La Danza Del Cambio 2

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La da:
del Cambio
PETER SENGE Los retos de sostener el impulso
ART KLEINER
en organizaciones
organizaciones
CHARLOTTE ROBERTS
RICHARD ROSS
abiertas al apre: e
GEORGE R O TH
TH
BRYAN SMITH
Traducción de Jorg e Cárdenas Nanne tti
C R U f O
EDI TOn I At.
norma
Barcelona. Bogotá. Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Urna. México, Miami,

Panamá, Quito, Sanjosí, 5an Juan, Santiago de Chite, Santo Domingo
Edición original en inglés:
The Dance o¡ Change: Ote Challenges o f Sustaining Momentum in Learning Organizations
de Peter Senge. An Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth y Bryan Smith.
Una publicación de Doublcday, división de Random House, Inc.,
1540 Broadway, New York, New York 10036
Copyright © 1999 por Peter Senge, Charlotte Roberts, Richasd Ross. Bryan Smith,
George Roth y Art Kleiner.
Copyright © 2000 para Utinoatnerica

por Editorial Norma, S. A.
Apartad
Apartadoo Aéreo
Aéreo 53 55 0, Bogotá,
Bogotá, Colombia,
h t t p : / /www.norma.com.co
/www.norma.com.co
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Quebecor Impreandes
Impreso en Colombia — Printed in Colombia
Dirección editorial, Marla del Mar Ravassa G.

Edición, Maria Lucrecia Monares
Diseño de cubierta, Jean Traina
Diagraniaciön, Andrea Rincón G.
ISBN 958-04-5494-9
Contenido
Para empezar
I Orientación
1 Hacia un atlas de cambio
cam bio orga nizacio nal ................................................................. 3
2 Ciclo de vida
vida de las típicas iniciativas de ca m b io ................................................. 5
3 Lideraz
Liderazgo
go de cambio pro fun do ................................................................................... 9
4 Retos
Retos del
del cambio pro fun do ........................................................................................... -19
5 Cómo leer este
este lib ro ........................................................................................................ 2 9
II Generación del
del cambio profundo
1 Organización de un grupo p ilo to .............................................................................. 3 5 v-
2 El proceso de crecimiento del cam bio pro fun do .................................................. 37
3 Repensar
Repensar el tiem po ..................................................... : .................................................... 51
4 Límite
Límitess en el cam ino ........................................................................................................ 53
Retos de la iniciación
II I Falta
III Fa lta de
de tiempo
tiempo
1 El r e to ................................................................................................................................. 59
2 Cambio de cultura cultura en General E le ct ric .................................................................... 65
3 Cinco maneras
maneras de crear tie m p o .................................................................................. 73
1. H a d a un
u n atl
atlas
as de cambio
cambio
organizacional
iremos hacia adelante veinte o treinta años. ¿Espera alguien que los próximos veinte
M años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan
en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el medio ambiente y en las
relaciones internacionales, ¿cómo será el
el m undo que va a tener la
la humanidad am e si} Nadie
Nadie lo
sabe a ciencia
ciencia c ieña , pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que reíos continuos
seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente./Si no repensamos
nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades:
dificultades: creciente turbulencia
que produce nuevas tensiones; tnás desconexión y compelitividad interna; gente que trabaja
más en lugar de aprender a trabajar me jor, y problemas cad a vez más insolubles que escapan a
la capacidad de cualquier individuo u organización. Si el lector es un líder organizacional, a
cua lquie r nivel en que tenga que ver a fondo co n esto s retos, su tarea será formidab le. F.n
F.n efec to,
está comprom etido en una gran
gran aventura de explor ación, riesgo,
riesgo, descubrim iento y cambio, sin
mapas comprensivos que lo guien.
Durante la mayor paite de la historia,
historia, intrépidos exploradores han emprendido sus viajes
de descubrim iento sin mapas comprensivos. Los portulanos y cartas de marear del Renacim ien
to, por ejemplo, eran dibujos hechos a mano de determinadas rutas a lo largo de las costas, a
menudo basados en ligeras notas de viajeros anteriores. Nadie esperaba de ellos otra cosa que
una guía
guía muy general, tierra y mar eran am biente s igualmente turb ulen tos. F.l
F.l régimen de las
corrientes y de los vientos variaba. La vegetación que se veía en agosto quizá había desapareci
do en marzo siguiente. Las tempestades alteraban los contornos de bancos y bajíos.
Y sin embargo, pese a sus imperfecciones, esos mapas y planos eran más valiosos que el oro
mismo. El navegante del siglo XVI Fernando de Magallanes pudo reprimir un motín gracias a
que mantuvo escondidos sus mapas y así se hizo el hombre indispensable: él era el único que
sabía en qué rumbo encaminar las naves. Aun hoy, en la era de los satélites artificiales para
4 ■ La danza del cambio
determinar la posición y de la telefonía celular, los marineros y las flotas pesqueras todavía
valoran los mapas dibujados a mano y transmitidos en las familias y entre amigos como su más
valiosa carga.
Los que primero hicieron un atlas, colecciona ndo esas cartas y notas en forma de libros y
carpetas, cambiaron la historia. Algunos, como el piloto mayor de España Américo Vespucio,
habían sido explora dores ello s mismos, E n Sevilla, Vespucio colgó un gran mapa de pared, en el
cual los navegantes que llegaban al puerto podían trazar sus descubrimientos. (O tros editores
menos afortunados tenían que sob ornar o emb orrachar a m arinos y cortesanos.) Los esfuerzos
de Vespucio no q uedaron sin premio. Durante un tiempo se le creyó descubridor de las Am én-
cas y nuestro con tinente aún lleva su nom bre.
Sin embargo, el que hizo una aportación más significativa para la historia que un nombre
fue Gerardo Mercator, geógrafo flamenco que ideó una manera de organizar sistemáticamente
los diversos datos en una imagen coherente de la Tierra com o un todo. D ibujó el primer m apa
mundi en una cuadrícula un iforme de líneas paralelas norte-sur y este-oeste. C omprend ía no
sólo a Europa y “las Indias" sino todos los continentes habitados. Desde luego, el mapamundi
de Mercator era distorsionado: Groenlandia aparecía casi tan grande como África (debido a
proyectar una superficie tridimensional sobre un plano bidim ensional), y coloc ó casi dos terce
ras partes del globo por encima del ecuador, concepción abiertamente eurocéntrica. Pero el
marco de referencia de M ercator permitió a los cartógrafos recopilar gradualmente las narracio
nes de múltiples viajes en un cuadro global. El sistema de meridianos y paralelos trajo una
nueva era en la prod ucción científica de mapas.
Nosotros, los autores del presente libro, aspiramos igualmente a establecer una manera
sencilla y sistemática de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio
organizacional en un todo coherente.
A primera vista, parecería que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas.
Unos buscan la compañía "aceleradora", “visionaria” o "inteligente”; otros, la “innovadora”,
“viva”, "adaptable" o “transformable”. Ensayan calidad total, rcingeniería de procesos, “borrar
fronteras", alianzas estratégicas o planeación por escenarios. Basándose en los libros anteceso
res de éste (The Fi/th Discipline y Th e Fi fth Discipline Fieldbook), buscan crear “organizaciones
abiertas al aprendizaje". Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes
guían sus esfuerzos. Están tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en
una forma más imaginativa en el futuro. Q uieren mejores relaciones, con menos jue go de azar
y más confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los
empleados. Esperan poderse acercar más a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a
su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito financiero.
La literatura corriente sobre administración está llena de consejos y sugerencias, pero care
ce de una m anera de organizar eficientemente los diversos concep tos. C omo los portulanos y
cartas de marcar del pasado, sólo puede orientar con relación a una vía y un destino predeter
Orieníaeidn
minados, no con relación a un terreno nuevo. El marco de referencia que se desarrolla en las
páginas siguientes representa una alternativa, una "cuadrícula" sencilla. Sin duda, tendrá sus
fallas. Com o el eurocentrismo de M ercalor, puede que algunas de esas deficiencias sólo se vean
después de algunos años, cuand o de scubram os el lado flaco de nuestros supuestos. Otras pue
den ser limitaciones inherentes al mism o m arco de referencia, com o la distorsión cié Groenlandia.
Es imp osible prever qué m edida de éxito alcanzará este nuevo esfuerzo de cartografía; pero sin
mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se pue
dan sostener. Cada nueva aventura será la primera.
Esperamos, pues, que con el tiempo el marco de referencia de “la danza del cambio" sea un
punto de partida que nos capacite a todos los que sinceramen te quere mos crear nuevos tipos de
empresas, para participar en un común proceso de crear conocimientos para llegar gradual-
\
mente a m apas mejores y organizaciones más sanas.
2. Ciclo de vida de las típicas

iniciativas de cambio
Peter Senge
L a mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. En dos estudios independientes publi
cados en 19 90, el uno por Anhu r D. Liltle y el otro por McKinsey & Company, se encon
tró que cerca de dos terceras partes de los centenares de programas de Gerencia de Calidad
Total (GCT) estudiados “se fueron parando poco a poco porque no produjeron los resultados
que se esperaban". No ha sido mejor la suerte de la reingcnicrla; varios artículos sobre la mate
ria, inclusive algunos de los creadores del sistema, calculan el índice de fracasos alrededor del
70 por ciento. John Kotter, de Harvard, en un estudio de cien esfuerzos de transformación
corporativa impulsados por la alta gerencia, encontró que más de la mitad no sobrevivieron a
las fases iniciales. Encontró unos pocos “de gran éxito” y unos pocos “fracasos totales", la
mayoría caían “...en algún punto intermedio, con fuerte inclinación al extremo inferior de la
escala". Se ve muy claro que los negocios no tienen m uy buenos anteced entes de cambio signi
ficativo sostenido. No hay nada q ue sugiera qu e les vaya m ejor a las universidades, los ho spita
les, las entidades gubernam entales o sin ánim o de lucro.
Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos
recursos dedicados al esfuerzo (mu chos so n financiados p or la alta adm inistración), las perso-
La danza del cambio
ñas de talento comprometidas en ello y lo mucho que está en juego. En efecto, los ejecutivos
que sienten una urgente necesidad de cam bio tienen razón; las comp añías que no sostienen un
cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya para entonces sus opciones son muy
limiiadas y con frecuencia decaen a pesar de sus h eroicos esfuerzos.
Nuesira premisa básica al escribir este libro ha sido que esos problemas no se pueden
remediar con más consejos de expertos, ni con mejores asesores ni gerentes más comprometi
dos. La fuente de los problemas está en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si éstas
no cambian, cualquier nuevo apone acabará por producir los mismos tipos improductivos de
acción.
Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil debemos pensar me
nos como gerentes y más como biólogos. Podemos empezar por observar que, en general, las
iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida genérico parecido al diagrama adjunto.
Las práclicas innovadoras propuestas
por la iniciativa — sea gesiión de calidad
(recatead o) lotal, rediseño de proc esos o “crear una or
ganización abierta al aprendizaje" — cre
cen durante un tiempo y luego dejan de
crecer, Tal vez se suspenden del todo; o tal
vez la iniciativa persiste a bajo nivel, la re
ligión de un pequeño grupo de “sinceros
creyen tes”. En ambos casos, el crecimiento
inicial no realiza el potencial. Es com pren 
sible que muchas prácticas novedosas no
se extiendan porque nunca llegan a pro
Tiempo
ducir suficientes beneficios; pero ¿qué de
cir de las que sí arrojan beneficios sustan
ciales y sin embargo n o se extienden, co mo les ocurre a muchas innovaciones p romisorias que
“mueren en flor” en las compañías grandes? En el diagrama la línea punteada indica el creci
miento potencial de que pud o hab er gozado la práctica innovadora. Si las nuevas ideas o instru
mentos o procesos tenían verdadero potencial ¿por qué sólo penetraron al 1 por ciento de la
organización? ¿Por qué se alcanzó apenas un 5 por ciento de mejoramiento en el índice de
desarrollo de nuevos productos, cuando pudo haber ocurrido un mejoramiento del 100 por
ciento? ¿Por qué murió el impulso?
Com o diría inmediatamente cualquier biólogo , la curva del diagrama no es idiosincrásica
del camb io organizacional. Muestra la pauta que sigue cualquier cosa que crece en la naturale
za, aun de lo que crece y muere “prematuramente". En efecto, el crecimiento en forma de S
ocurre tan constantemente en biología que tiene nombre propio: se llama sigmoideo. Todo orga
nismo, desde el ser humano hasta el escarabajo, crece según ese mismo patrón: acelerando,
Orientación s 7
luego desacelerando gradualmente hasta llegar a su tamaño completo de adulto. Las poblacio
nes biológicas crecen de la misma manera: aceleran durante un tiempo, luego desaceleran gra
dualmente. Esta pauta se repite constantemente en la naturaleza debido a la manera como la
naturaleza genera y controla el crecimiento.
En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y
procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza
en virtud de un proceso emergente im pulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores,
o raicillas primitivas que bu scan agua y nutrientes. Asi las raíces avanzan m ás y toman más agua
y más nutrientes, lo cual lleva a mayor y mayor expansión, y así sucesivamente. El proceso
inicial de crecimiento está en marcha. Pero hasta dónde progresa, depende de muchos factores
limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio para que se estiren las
raíces, calor. Al fin, cuando el árbol sale a la superficie, entran enjuego otras limitaciones: luz
solar, espacio para las ramas, insectos que destruyen las hojas.
Cuand o el crecimiento se detiene “prem aturamente", antes que el organismo haya alcanza
do su pleno potencial, ello se debe a que ha encontrado restricciones que se habrían podido
evitar. Otros miembros de la especie crecerán más porque no encontraron esas limitaciones.
Cualquier restricción específica de las arriba mencionadas (insuficiente agua, nutrientes o espa
cio para las raíces) puede impedir que la semilla crezca.
¿Qué nos enseña, pues, la biología, acerca del crecimiento y la muerte prematura de las
iniciativas de cambio organizacional?
f Primero, sugiere inmediatamente que la mayoría de las estrategias de liderazg o ja iá n d e
antemarfo condenadas al fracaso. Los líderes que pre dican el camb io son com o hortelanos que
imploraran a sus plantas: “¡Crece! ¡Haz un esfuerzo! ¡Tú puedes crecer más!” No hay ningún
hortelano que trate de convencer a una planta de que “quiera” crecer. Si la semilla no tiene el
potencial-para ello, no hay nada que hacer.
( Segund p, sugiere que los lideres se deb en co nce ntra r sobre tod o en enten der los ¡pro-
cesosTímitantes capaces de retardar p detener el cambio. El hortelano tiene que entender los
factores que pueden limitar el crecimiento y atender a ellos. ¿Por qué ha de ser esto distinto
para los líderes que buscan un cambio significativo sostenido? Pedir a la gente que se esfuerce
más, que se comprom eta más, que se apasione, no puede tener un efecto perdurable. El mundo
biológico enseña que sostener el cambio implica entender los procesos impulsores de creci
miento y qué se necesita para catalizarlos, y atender a las limitaciones que impiden que el
cambio ocurra.
¿Cuáles podrían ser esas limitaciones? ¿Cuáles encuentra todo esfuerzo por sostener un
cambio significativo? Una idea puede darla una frase que se hizo común en el auge de la GCT.
Recuerdo haber asistido a una reunión a m ediados de los años 80 con un grupo de gerentes que
estaban a la vanguardia del movimiento de GCT en una importante compañía manufacturera
norteamericana. “Ya hemos cogido la fruta de las ramas bajas", dijo uno de ellos. Le pedí que
8 b La danza del cambio
ampliara su pensamiento y lo hizo en esta forma: “Hemos hecho todas las cosas fáciles. La
verdad es que las cosas andaban tan mal en algunas de nuestras fábricas, que bastó con dar un
poquito de autoridad a la gente para corregir prácticas que muchos sabían desde hacía tiempo
que n ecesitaban cam biarse. Ahora nos vemos ante problemas m ucho más difíciles y el ritmo del
mejoramiento está disminuyendo. Ahora nos vemos ante el verdadero problema, que somos
nosotros mismos, la administración. Lo h acemos m uy bien impartiendo a los demás instruccio
nes para que cambien, pero no tan bien para cambiar nosotros mismos".
Las más serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro
actual sistema de administración. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores
con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que “no se discuten" porque son
demasiad o arriesgados; y el hábito de atacar los síntom as sin hace r caso de las causas sistémicas
de los problemas.
Nos vemos limitados para entendernos con tales cuestiones por nuestras capacidades co
lectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la
capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones con juntas. Las personas empiezan a discutir los
temas “que no se discu ten" só lo cuan do d esarrollan la reflexión y destrezas de investigación que
les permiten h ablar abiertamen te de cuestiones com plejas, conflictivas, sin ponerse a la defen
siva. E mpiezan a ver interdependencias y causas más profundas de los problemas, y a en tender
se con ellas, sólo cuando desarrollan las destrezas del pensamiento sistémico.jSegún mi expe
riencia, si las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restricción
fundamental para el cambio sostenido.'^.
Los partidarios de iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse
en los camb ios que están tratando de efectuar y no reco noce n la importancia de las capacidades
de aprendizaje. Esto es como querer que una planta crezca y no entender ni atender a las
limitaciones que le impiden crecer. En co nsecuen cia, sus iniciativas están cond enadas desde el
principio a alcanzar menos que su potencial, hasta que la creación de capacidades de aprendi
zaje se convierta en parte de la estrategia de cambio.
Tero queda un problema. D urante los último s diez año s, y aun m ás, muchas personas han
hecho eso, justam ente: crear capacidades de aprendizaje com o parte esencial de producir más
eficientes prácticas de traba jo; las llamamo s “iniciativas de aprendizaje". M uchas han alcanzad o
gran éxito, pero otras tantas han fracasado. Y donde se ha alcanzado éxito, los innovadores
continúan luchando por sostener el impulso. Es obvio que crear capacidades de aprendizaje,
aun cuando necesario, no es suficiente.
Yo he llegado a la conclusión de que lo que falta es más sutil. En la práctica, muchas
iniciativas de aprendizaje no reflejan una comprensión profunda de la dinámica de crecimiento
en la naturaleza. En efecto, tratan solamente del proceso de crecimiento y no de los procesos
limitantes. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas
reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Éste ha
Orientación m 9
sido el enfoque de la maycfr pane del "trabajo de organizaciones que aprenden" durante los
últimos veinte años. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en
tomo a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que
se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece en ausencia de procesos limitantes y hemos
prestado muy p oca atención a estos procesos. Ésta es la razón por la cual m uchas iniciativas de
aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de cambio, no logran al fin sostener el
impulso.
Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificación fundamental
de nuestra manera de pensar. Tenemos que entender la naturaleza de los procesos de creci
miento (las fuerzas que ayudan a nuestros esfuerzos) y cómo catalizarlos. Pero también necesi
tamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables
para entendemos con dichos retos. Necesitamos apreciar “la danza del cambio", la inevitable
interacción entre los procesos de crecimiento y los procesos limitantes. C omo dice el biólogo
chileno Humberto Malurana: "Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”.
Ésta es la manera como la naturaleza se comporta. Podemos, o bien trabajar con ella, o contra
ella. Esto requiere que pensemos en el cambio sostenido en una forma más biológica y menos
mecanicista. Requiere paciencia lo mismo que urgencia, requiere un real sentido de investiga
ción, una curiosidad genuina sobre las fuerzas limitantes. Requiere ver cómo el cambio
significativo siempre empieza localmente y cómo crece con el tiempo. Y requiere reconocer la
diversidad de personas que desempeñ an papeles en sostener el cambio, personas que son líderes.
3. Liderazgo de cambio profundo

Hacia una ecología tic liderazgo
Peler Senge
EL MITO DEL JEFE HÉROE
“El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre".

“No tiene sentido seguir adelante a m enos que el director ejecutivo esté a bord o”
“Nada ocurrirá sin participación de la alta administración”.
La danza del cambio
• / ^ uántas veces hemos oído estos dichos familiares y los aceptamos porque “las cosas son
¿ V ^ a s í " ? Probablemente muchas. Y sin embargo, hay buenas razones para ponerlos en
duda. Son muy débiles los indicios del poder de la alta administración para disponer que cam
bien las grandes organizaciones. P or todas partes se oye de cir que el director ejecutiv o tiene que
transformar su organización, y sin embargo los ejemp los de transformación sostenida son po-
i eos. Además, en esta era de “descentralización del pode r” ( “emjwwenncni") ¿no parece un poco
extraño que se nos pida creer en el pod er singular de los jefe s ejecutivos? ¿Cómo podemos
esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la au
toridad jerárquica?
Un efecto, el mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del
líder héroe. Según esta tradición cultural, hay unas pocas personas favorecidas con la capacidad
de mando e influencia. Han llegado a ser líderes precisamente porque reúnen en sí la habilidad,
amb ición, visión, carisma y no pequeña dosis de arrogancia. Pueden vencer los obstáculos que
detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es clara: si uno quiere
tener poder decisorio, debe ser una de esas personas especiales.
I En el mund o de las organizaciones de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una
busca interminable de figuras heroicas capaces de salvamos a los demás de instituciones recal
citrantes, no competitivas. Pero ¿no será esta misma manera de pensar una razón clave de que
prevalezcan tales instituciones? ¿No podría la continua busca del líder héroe ser un factor criti
co en si m ismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones que po r su misma
naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen, y en las cuales el liderazgo provenga de
muchas personas y de mu chos lugares, no solamente de la cumbre? f
Yo he llegado a ver nuestra obsesión con el jefe héroe como una especie de adicción cultu-
ralj Frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar
de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización/ Llega un nuevo jefe héroe a
infundir nueva vida en la compañ ía, y lo que hace hoy es reducir costos (y generalmente despe
dir gente) e increm entar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos.
Muchas de las grandes estrategias del líder nun ca se llevan a la práctica sino que la gente sigue
haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la
línea del frente porqu e están dem asiado intimidados para arriesgar el pellejo No se liberan
energías para crear nuevos productos o nuevas maneras de atender a las necesidades de los
clientes porque los empleados están dem asiado preocupados compitiendo unos con otros por
complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la busca de
nuevos lideres héroes.I e I mito del líder héroe crea un circulo vicioso de cambio drástico im
puesto desde la cumbre y disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual
lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes. |
El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al
cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que cojean de una
Orientación h
■ ■ V V V V ' \ » l^ V V ' V V ' i A f |S A A
crisis a otra, tensión continua entre los miembros de las instituciones, rendimientos financieros
mediocres a largo plazo, y un sutil y penetrante refuerzo del punto de vista de que “la gente
común" es impotente para hacer cambiar las cosas.
En el mun do de los negocios, este círcu lo vicioso se extiende a la comunidad inversionista.
Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir
una directiva m ás agresiva. Surgen nuev os líderes héroes que puedan m ejorar el rendimiento a
corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarro
llo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos
sean m ediocres. Esto a su vez cond uce a más pr esión ele los inver sionistas y más líderes héroes.
En otras palabras, la comunidad inversionista coas pira, parad ójicamente, para sostener un sis
tema que c on toda seguridad obstaculiza la creación de riqueza en el futuro.
UNA VISIÓN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Ahora considérese una serie distinta de afirmaciones:
“Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la

cumbre”.
“Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la
corporación son una espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a
todos del verdadero esfuerzo de cam bio".
“La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino

compromiso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organiza
ción. En efecto, si la autoridad adm inistrativa no se usa cuerdam ente, ese com pro
miso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse“.
Estos p untos de vista se oyen no solam ente en los niveles inferiores de la jerarq uía; tam bién
encuen tran ec o en los altos directivos de organizaciones que han obten ido algún éxito sosteni
do.
Phil Carroll, de Shell Oil, ha dicho: “Cuand o entré a ejercer com o director ejecutivo, todos
pensaron : ‘Phil no s va a decir lo que te nem os que hace r’. Pero yo no tenía las soluciones, gracias
a Dios. Si las hubiera tenido habría sido un desastre", r
El presidente de Harley-Davidson, Rich Teerlink, ha comentado: “El que crea que un direc
tor ejecutivo puede impulsar este tipo de cam bio se equivoca"
Y Charles Szulak, ex presidente de Visteon Automotive Systems en Ford Motor Cornpany,
dice: “Llevar a cabo un ca m bio significativo en toda una organización de 82 .0 0 0 personas no es
una cosa que pueda realizar un puñad o de p ersonas en la cum bre”.
Hay buenas razones para que estos ejecutivos y otros como ellos hayan llegado a tener
12 ■ La danza del camb io
puntos de vista más humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo. En primer lugar, saben
que la gente, especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a
las modas pasajeras de administración.
En segundo lugar, aprecia las diferencias fundamentales entre cumplimiento y compromi
so. La palabra “compromiso" se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los am
bientes de trabajo de “alto comp romiso” son más productivos y probablemente también porque
muchos directivos no se sienten cómodos ordenándoles a los empleados que cum plan con las
directivas de la adm inistración. Pero lo cierto es qu e la mayor parte de los esfuerzos de camb io
impulsados por la administración no requieren comprom iso. Se basan en cump limiento. O los
empleados cump len co n la nueva organización o saben que estarán en conflicto con sus jefes.
Sabiendo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan
por la jerarquía utilizan el poder de su po sición con much o cuidado porque busca n fomentar
más que sólo cumplimiento.
Cam bios profundos — en la manera com o las personas piensan, en qué creen y cómo ven
el mundo — son difíciles, si no imposibles, de alcanzar con sólo cum plimiento. Reflexionando
en veinte años de dirigir el cambio hacia ambientes de trabajo más basados en valores, el direc
tor ejecutivo, hoy jubilado, de Hanover Insurance Bill O’Brien, dice: “Lo que no entienden los
que insisten en que la administración imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un
valor cuando se adopta voluntariamente”.
Fina lmen te, los ejecutivos reflexivos saben que m uchas iniciativas de la alta administración
no son solamente ineficientes sino que a menudo empeoran las cosas. Esto es cierto no sólo de
los cambios im pulsados por co nsideraciones financieras a corto plazo que aum entan el temor y
la compctitividad interna; es igualmente cierto de muchos esfuerzos de la administración por
mejorar la eficiencia organizacional. Por ejemplo, Chris Argyris, de Harvard, ha demostrado
cóm o los esfuerzos administrativos por mejorar las comu nicaciones internas — com o en cues
tas entre emp leados, grupos focales y “retroalimentación 36 0 ” — pueden dar a los empleados
maneras anónimas de “decirle a la administración qué anda mal" sin asumir ninguna responsa
bilidad por mejorar las cosas. El proceso de retroalimentación refuerza así sutilmente el punto
de vista de que la adm inistración es el origen de los problemas y que só lo ella tiene el poder de
corregirlos.
/ Si el pod er de la alta adm inistración es realmente limitado, ¿por qué ento nce s la gente
■£\ sigue aferrándose a la creencia de que sólo la cumb re puede impulsar el cam bio? Co mo lo
' v'
’ sugiere Argyris, esta creencia nos perm ite a todos seguir responsabilizando a la cum bre de que
el cambio ocurra o no ocurra/ Si bien este punto de vista puede restar autoridad en ciertos
niveles, ofrece una cómoda estrategia si nuestro objetivo verdadero es conservar el statu quo.
Además, hay distintos tipos de cambio, algunos de los cuales — com o reorganizar o crear una
nueva estrategia corporativa — sólo puede llevar a cabo la alta administración./fcsos cam bios
^ jiinpulsado s por la cum bre son familiares para todos nosotros, pero no reduce n los temores ni la
Orientación
desconfianza, ni liberan la imaginación y la crealividad, ni refuerzan la calidad de la manera de

pensar en la organización; Cu ando los empleados confund en el cam bio impulsado en la cum 
bre con el cam bio profundo es fácil man tener una visión exagerada del pod er de la alta adm inis
tración, confusión que sin duda persiste también entre algunos directivos. Finalmente, carece
mos de una estrategia para escapar de la adicción cultural al mito del líder héroe. En los Estados
Unidos, sobre todo, parece formar parte de nuestro ADN cultural. Un objetivo de este libro es
contribuir a tal estrategia.
CAMBIO, TRANSFORMACIÓN LE'

Y CAMBIO PROFUNDO
La idea de qu e "lo único co nstante es el ca m bio" ha sido una realidad de la vida por lo
m enos desde los tiempos de Heráclito (c. 50 0 a. d e ). C ). En el mundo de los negocios y las
orga nizaciones "c am bio" significa varias cosas, a veces co ntradictorias. A veces se refiere a
los cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del
ambiente social o político. ("Sabemos que nuestro mundo va a cambiar y tenemos que
adaptarnos".) "Ca m bio" se refiere también a los camb ios internos: cóm o se adaptan las
organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupación es si estos cambios
internos — en p rácticas, puntos de vista y estrategias — se m antendrán al paso co n los
cambios externos.
Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno llevan a los ejecutivos a intervenir.
De ahí que hoy "cambio" también signifique programas de arriba abajo, como reorganiza
ción, reingeniería y muchas otras "res". Debido a que generalmente estos programas son
impuestos desde arriba, m uchos en la organ ización se sienten am enazad os o m anipulados
por ellos, aun cuando apoyen en principio su intención y justificación.
Hoy algunos gerentes usan el término "transform ación" para describir las iniciativas co m 
prensivas de cam bio organ izacional tales com o las de General E lectric y Shell Oil. Nosotros
en este libro hem os resuelto no h acer eso. Reco noc em os qu e transformación puede signifi
car mu chas cosas para muchas personas. Co m o dijo W. Edwards Dem ing, "Nada cam bia
sin transformación personal". Sin embargo, debido tal vez a la tradición de que los progra
mas de cam bio vienen desde arriba, nos preocup a qu e "transformación corporativa" venga
a significar "cam bio s realm ente grandes" impu estos por la alta adm inistración. También nos
preocupa la connotación de un episodio único de cambio que puede tener esta palabra,
"transformar" la organización de un estado a otro. (El inventor (oseph Henry escogió el
término en 18 3 0 para designar su dispositivo para convertir el vo ltaje de la corriente eléctri
ca de un estado estable a otro.)
14 ■ La danza del cam bio
En este libro usamos la expresión "ca m bio profundo" para describir el cam bio organiza-
t cional qu e com bina m odificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
\ conductas, con variaciones "externas" en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. En el
\cambio profundo hay aprendizaje/La organización no se limita a hacer algo nuevo; crea
capacidad de hacer las cosas en una forma distinta; en efecto, crea capacidad para cambio
continuo. Este énfasis en cambios tanto internos como externos va al fondo de las cuestio
nes con que hoy tienen qu e d ebatirse las grandes instituciones de la era industrial. No b asta
con c am biar de estrategias, estructuras y sistemas; tam bién tienen qu e cam biar las maneras
de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas.
QUÉ ES LIDERAZGO Y QUIÉNES SON LOS LIDERES

Hoy en los nego cios la palabra “líder” se ha vuelto sinón im o de alto directivo. C uando la gente
habla de formar líderes se refiere a la preparación de altos direciivos. Cuando preguntan qué
piensan los líderes, están preguntando qué piensan los altos directivos.
Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no están en una posición de alia
dirección no son lideres. Tal vez aspiren a serlo pero no lo son hasta que lleguen a ella. Segun
do. nos deja sin ninguna definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la
je ra rq uía , no ha y un a definició n in dep en dient e de lid er azgo . O un o es un ej ecu tivo o no . No
hay nada más que decir al respecto.
En este libro tratarem os del liderazgo en una forma distinta. Lo veremos com o la capacidad
de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los
procesos de cam bio que para ello se requieren. Ésta es una definición no usual pero en realidad
no es nueva; creemos que se acerca más a la experiencia real de muchas personas.
Creemos esp ecíficamente que el liderazgo nace de la capacidad de m antene r tensión creativa,
la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad (hasta donde
la entienden) acerca de la realidad corriente. Ésta tampoco es una idea nueva. “Liderazgo es
visión”, dice Peter Drucker. O como se expresa en Proverbios 29:18: “Cuando no hay visiones,
el pueblo se relaja”.
Los grandes líderes aprecian intuitivamente el princ ipio de la tensión creativa. Martin Luther
King expresó bellamente esta idea en su famosa “carta desde la prisión de Birmingham”: “Así
como Sócrates pensaba que era necesario crear tensión en la mente, a fin de que los individuos
pudieran elevarse y salir de la esclavitud del m ito y las verdades a m edias, así nosotros tenem os
que crear en la sociedad la tensión que ayude al hom bre a salir de las oscuras profu ndidad es del
prejuicio y el racismo ”. Si bien el doc tor King es famoso p or su ''sueñ o”, su práctica de liderazgo
se centró en “dram atizar la situación ac tual” para que la gente pudiera ver la realidad del rac is
mo.
Orientación ■ 15
De acuerdo con esta definición, cualqu ier organización cuenta co n m uch os lideres porque
hay muchas personas en diversos niveles de la jerarqu ía que desemp eñan papeles críticos para
generar y sostener tensión creativa. En consecuencia, nos concentraremos en comunidades
líderes más bien que en líderes héroes. Esta visión de comu nidades líderes ha surgido gradual
mente en el curso de los últimos diez años a medida que hemos visto una y otra vez a diversas
personas en diversas posiciones co ntribu ir vitalmente a la manera com o la empresa da forma a
su futuro.
En particular, hemos llegado a apreciar la interacción entre tres lipos de lideres:
■ Líd eres loc ale s de línea : Rara vez hem os visto que tenga éxito una iniciativa de camb io
sin contar con lideres locales de línea imaginativos y comp rome tidos: Por lid er es de linea"
entendemos personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad
para llevar a cabo c am bios en la forma en que se organiza y se ejecu ta el trabajo en su nivel
local. El nivel local puede estar limitado a unas pocas personas o incluir a varios millares.
Los líderes locales de línea pueden s er gerentes de planta, jefes de equ ipos de desarrollo de
producto o gerentes de ventas. Pueden ser tam bién maestros o rectores, o jefes de turno de
enfermería. Los líderes locales de linea son vitales porque sólo ellos y sus colegas, y no los
ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experime ntos o rganizacionates para probar
en la práctica el impacto de nueva s ideas y enfoques.
■ Trab ajadores de red interna, “lideres de intercom un icación", o creado res de com uni
dad: Tampoco hemos visto nunca ejemplos de una gran difusión de prácticas de aprendi
zaje sin la participación entusiasta de trabajadores de red interna. Muchos estudios sobre la
difusión de prácticas innovadoras muestran la importancia de redes informales de infor
m ación p or las cuales las nuevas ideas y prácticas se difunden por toda la organización. Los
trabajadores de red interna pueden ser personal de dirección, como asesores internos o
personal de los departamentos de entrena miento o de preparación de e jecutivos. También
pueden ser empleados de primera linea, como personal de ventas, supervisores de manu
factura o ingenieros que toman parte en “comu nidades de p ráctica” en marcha.
Los trabajadores de red interna son la contraparte natural de los líderes locales de
linea. El fuerte de estos ú ltimos es su pasión p or lograr mejores resultados en su unidad; su
limitación es que no suelen tener conta cto más allá de su propia unidad Los com pleme n
tan los trabajadores de red interna, cuyo fuerte es su capacidad de molerse por toda la
com pañía, tomar parte y alimentar am plias redes de alianzas con otras personas que pien
san lo mismo y ayudar a los líderes locales bien sea directamen te o poniénd olos en con tac
to con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Son los naturales
“portadores de la semilla” de nuevas ideas y nuevas prácticas. Puesto que llevan a toda la
organización ideas, apoyo y noticias, también pueden ayudar a ¡os lideres ejecutivos a ser
más conscien tes del apoyo que necesitan de ellos las iniciativas de cambio.
El papel de los trabajadores de red interna o creadores de com unida d es tangible pero
difícil de especificar porque pertenece más a las redes sociales de interconexión que a la
jera rq uía de la co m pañ ía . Por algu no s as pe ctos su falta de au to ridad je rá rq uic a lo s hace ,
paradójicamente, eficientes. Cuando un "jefe” convoca a una reunión, todos tienen que
presentarse. Cuando un jefe visita una operación local, todo el mundo reacciona. S i el jefe
pregunta: “¿Quiénes están comprometidos con el nuevo plan?”, todos contestan afirmati
vamente. En ca m bio, cuando u na persona que carece de autoridad jerárq uica organiza una
reunión, sólo se presen tan los que tien en interés en lo q ue se va a tratar. Cuando el organi
zador pregunta quiénes quieren saber más, sólo contestan afirmativamente los que están
genuinamente interesados.
■ Líde res eje cu tivo s: Nada de lo dicho hasta aquí quiere decir que no sea importante una
administración ejecutiva eficiente. Todo lo contrario, jamás había sido tan necesaria como
lo es ho y porque los cambio s que requ ieren las instituciones son de largo alcance y profun
dos, es decir, que implican cambios en los supuestos y normas que hablamos dado por
sentados y en estructuras y prácticas tradicionales de la organización. Un liderazgo ejecu
tivo eficiente es hoy más exigente, en especial por la combinación de las demandas de
cambio profundo, y las presiones externas extraordinarias, com o la de inversionistas antes
aludida.
El papel de los líderes ejecutivos se complica por el hecho de que están a un paso de
distancia de las actividades que son productoras directas de valor. Tienen la responsabili
dad global por el rendimien to de la entidad pero m enos capacida d para influir directamen
te en los procesos de trabajo. Pueden se r presidentes corporativos, v icepresidentes y miem 
bros de la jun ta d irectiva, directores de una escuela o un ho spital. Son vitales para el cambio
profundo sus esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovación continua y
generación de con ocimientos.
Hacen esto en muchas formas: inviniendo en nuevas estructuras de aprendizaje, apo
yando e indagand o y, en fin, “liderando m ediante el ejem plo”, es decir, estableciendo n ue
vas normas y conductas en su propio equipo. Se convierten en mentores, entrenadores y
guardianes. Se co nce ntran e n diseño más. que en tom ar decisiones claves; se esfuerzan para
que éstas se tom en a niveles más locales, a m enos que sean de tal naturaleza que sólo ellos
puedan tomarlas.
Hemos encontrado que los líderes eficientes empiezan por recon ocer que ésta es una
situación nueva y que sus más caras destrezas y conductas tradicionales pueden ser el
mayor obstáculo. Para fomentar una cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de
pensar que ellos están obligados a dar todas las soluciones. Tienen que acostumbrarse a
hacer preguntas que no tienen fácil respuesta, y deben comprender que esto no lo pueden
hacer solos, que necesitan socios, que convertirse en héroes aislados los priva del apoyo
que necesitan.
Orientaáó
Sin duda esta categorizaCión tripartita de los diferentes tipos de líderes simplifica demasia
do la realidad, pero por lo menos nos aleja del líder héroe y nos lleva a pensar que diversas
personas actúan como líderes en distintas formas y que se necesitan unas a otras para sostener
el cambio significativo. Básicamente, líderes son las personas que van a la cabeza, personas
genuinamente comprometidas con el cambio profundo en sí mismas y en su empresa. Ejercen
entre sí influencia recíproca por su prestigio, capacidad y dedicación.
¿QUÉ HACEN LOS LIDERES?

^ I/Hay también otra manera de ver el liderazgo en este libro. Nos concretaremos más a las activi-
dades de liderazgo para sostener proceros de cambio profundo', y menos a las características
mismas del liderazgo.^El carácter es im portante. La form ación m oral es imp ortante. Las destre
zas conceptuales son importantes. Pero como ya se ha escrito mucho sobre las características y
la vida de grandes líderes, no vemos qué más se pueda decir al respecto. Por otra parte, los
libros sobre grandes líderes y sobre desarrollo del liderazgo tienden a reforzar el mito del jefe
ejecutivo héroe. Nosotros, por el contra rio, nos concentra remo s en qué hacen, los líderes de
■todo tipo para sostener el cambio significativo.
El peligro de conce ntrarse en la actuación de los lideres es la tentación de recurrir a fórmu
las superficiales de cómo liderar eficientemente. En este libro emplearemos la perspectiva bio
lógica de los,procesos de crecim iento y los procesos lim itantes para hablar estratégicamente del
comportamiento de los lideres.
En particular, desarrollaremos una teoría sistèmica de las fuerzas que entran enjuego en
una forma n atural para generar y para limitar el cam bio en las organizaciones. Al proceder así,
nos apoyaremos en la experiencia de hombres prácticos, asesores e investigadores que han
vivido con esos cambios y los han estudiado duran te los dos últimos decenios. Es to nos capaci
tará para examinar en profundidad cómo trabajan los líderes de distintos tipos, la conciencia
que desarrollan, las estrategias que siguen y las lecciones que han aprendido.
También nos permitirá entender cómo se necesitan unos a otros los diferentes tipos de
líderes. Cada uno de los tres tipos sólo puede funcionar eficientemente cuando los otros dos
también operan eficientemente. Si bien cualquiera de ellos puede bastar para producir algunos
cambios significativos, a la larga la diversidad de fuerzas en juego requiere los tres tipos de
liderazgo. Una deficiencia en cualquiera de ellos limitará la eficiencia de los otros dos.
Explora r cómo trabajan los líderes con las fuerzas que dan forma al cambio arrojará mu cha
luz sobre cómo las personas desarrollan sus capacidades de dirigir. El desarrollo de liderazgo
constituye una preocupación importante en muchas organizaciones pero también se concentra
con frecuencia en la enseñanza en clase y otros enfoques tradicionales de aprendizaje. Aquí
nuestro foco será el entrenam iento en servicio. Creemos que al fin y al cabo el aprendizaje más
18 ■ La danza del cam bio *
lus retos que se nos p resentan y las respuestas que p roducim os. Los colaboradores de este libro
describen su desarrollo de liderazgo en contexto: el escenario de la vida real, en el cual hacen
frente a retos específicos y desarrollan individual y colectivamente capacidades para hacerles
frente.
' ’ Llamamos la perspectiva que surge de pensar sobre el liderazgo en esta forma una “pers
pectiva ecológica” porque ilumina cómo las acciones de diversos líderes inieractúan unas con
I otras y con las fuerzas en jueg o. Nos lleva a ver el liderazgo como un fenóm eno sistèm ico
¡ inseparable de su contexto . Desde este punto de vista, liderazgo y sostener el cam bio vienen a
\ ser las dos caras de una misma moneda.
\
" Un gran maestro de ciencia dijo una vez: “Hay una diferencia enorme entre estudiar qué es
una célula y estudiar cómo funciona”. Lo primero lleva a memorizar una serie interminable de
hechos aburridos relativos a membranas, núcleos, ectoplasma y endoplasma. Lo segundo lleva
a descubrir que la célula está viva e interactúa continuamente con su ambiente, generando las
condiciones externas para que el ADN realice su danza misteriosa de formación de proteina,
manteniendo la integridad de la pared celular y reconstruyéndose continuamente a si misma.
En este mismo sentido queremos entend er cómo funciona en una organización una sana colec
tividad de liderazgo y cómo capacita a las personas para dar forma a su futuro.
Si bien falta todavía mucho por explorar acerca del funcionamiento de las colectividades
eficientes de liderazgo, hay también un claro punto de partida. Buscamos entender cómo las
personas aüm entan los procesos que fomen tan el crecimiento y que naturalmente cap acitan a
una organización para evolucionar y cambiar, y cóm o hacen frente a los procesos limitante s que
pueden impedir ese crecimiento.
En el resto de este libro refinaremos esta perspectiva. Específicamente:
■ ¿Cuáles son los procesos que refuerzan el crecim iento que hace posible el cam bio profun
do? Los lideres alimentan esos procesos con su comprensión y participación. Específica
mente, ¿cómo hacen esto?
■ ¿Cuáles son las fuerzas limitantes que impiden el crecimiento? ¿Cuáles son los limites que
entran enjuego? ¿Cómo se manifiestan? ¿De qué estrategias se valen los líderes eficaces
para superar o soslayar esos limites?
Esto representa un cambio radical de la manera de pensar en los lideres como héroes en la
cumbre que “impulsan el cambio”. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a
un hijo ad olescente. Tampoco el líder impulsa a su co rporación. La organización es u na com u
nidad humana. Es un sistema vivo como la planta o el adolescente. Nadie la impulsa. Pero hay
much os que cultivan el jardín.
Orientación
4. Retos del cambio profundo

Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Peter Senge, Bryan Smith
"ESTO DE APRENDER” PUEDE FUNCIONAR

En 1 98 8 apareció en Harvard Business Revíew un artículo titulado “La plane ación com o apren di
zaje", por Arie de Geus, coordinador de planeación de grupo en Royal Dutch/Sliell. Aun cuan
do el autor no era muy conocido fuera de la Shell, su articulo tuvo muy buena acogida entre un
/
gran número de personas, sobre todo esta idea:
JO “Entendem os que la única ventaja comp etitiva que tendrá la com pañ ía del futuro es
la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que su s com petido
res".
Ocho años después, el director ejecutivo más admirado por sus pares en los Estados Uni
dos, Jac k W elch de General Eleciric, ind icó que él también había llegado a la misma con clusión.
Welch hizo esta afirmación en un informe anual de GE:
“Nuestra conducta es im pulsada por una creencia central básica: el deseo y la habi-
I O lidad de una organización para aprender constantemen te, de cualquier fuente — y
^ convertir rápidamente ese aprendizaje en acción — , es su verdadera ventaja com 
petitiva".
Varias otras compañías grandes — incluso Co ca-Cola, First National Banco rp, Chevron,
Mead Industries, Shell Oil y Tenn eco — también han destacado el conce pto de “organización ¡
abiena al aprendizaje” en recientes informes anuales. Estas declaraciones corporativas hacen
eco al tema de que el aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores
pueden obtener acceso a otros recursos: capital, trabajo, materias primas y hasta tecnología y
conocimiento (por ejemplo, le pueden sonsacar a uno sus empleados). Pero nadie puede com
prar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización.
Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones que han buscado espe
cíficamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamaño
de las empresas o despedir em plead os (dowisizing), hacer reingeniería y recortar a trochem oche
a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han
demostrado ser sostembles, acum ulativas y autorre forzadoras. A con tinu ación damos u nos poco s
ejemplos que se describen en este Libro:
■ La División Eléctrica y de Manejo de Combustible de Ford Motor Company (hoy parte de

Ford/Visteon, unidad autónoma que combina todos los componentes de negocios de la
compañía) habla sido desestimada, pues en 1991 perdió US$50 millones. Se convirtió en
una próspera “comunidad abierta al aprendizaje" y en 19 96 g anó más de U S$ 15 0 m illones.
Sus ventas se duplicaron y se expandió de dos plantas en los Estados Unidos a diez en
diversos países, con un estilo sin precedentes de acción colegiada a través de fronteras
internacionales. “Hablamos de los problem as abiertamente, sin sanciones, y así no vuelven
a ocurrir”, dice un directivo.
■ A los esfuerzos de transformación de Shell Oil Company en Houston, y más recientemente
dentro del grupo de compañías Royal Dutch/Shell en todo el mundo, se atribuye un bri
llante renacimiento de iniciativa e innovación. Shell Oil ha desarrollado una estructura
“federativa” de go bierno, en la cual antiguas entidades burocráticas como Shell Chem icals
y Shell Services (antes el departamento de “Administración”, responsable por tecnologías
informáticas y otros servicios centralizados) se han c onvertido en nuevos negocios globales
indepen dientes y viables por derech o propio.
■ El Centro Nacional de Entrenamiento del Ejército de los Estados Unidos usa modernos
terrenos de m aniobras, simu lacros y Revisiones Después de la Acción (After Action Reviews,
AAU) para crear una sofisticada conciencia organizacional entre oficiales y tropa. El éxito
de las operaciones tácticas en lrac, Haití y Bosnia se ha atribuido a este nuevo enfoque, lo
mismo q ue un a notoria m ejoría de las capacidades y comprom iso de los soldados.
En este libro aparecen historias análogas relativas a una amplia gama de organizaciones:
Detroit Edison, B ritish P etroleum, Burch-Lowe. Chrysler, Coven ant Insurance, Eskom , Harley-
Davidson, Intel, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Scania, Springfield Remanufacturing
Company, Toyota, Xerox y muchas otras. En definitiva, estas iniciativas de aprendizaje se juz
gan por los resultados. Para los que aprenden en un ambiente de negocios no es difícil definir
indicadores significativos de progreso real, como tiempo para llegar al mercado, lealtad de la
clientela, calidad y crecimien to y remabilidad a largo plazo. Pero los trabajadores también c on 
ceden importancia a la satisfacción de la jornada misma. “Ésta fue la primera vez en mi larga
carrera con la compañía que yo, com o individuo, me sentí apreciado por la gerencia — com en
ta un ingen iero que participó en una iniciativa de aprend izaje de varios años — . Sentí que
tenían absoluta confianza en mí y en el equipo. Como contaba con la confianza de ellos, yo
también confié en mi equipo. En otros programas yo supervisaba constantem ente a los emplea
dos y les decía lo que debían hacer, en lugar de preguntarles qué creían que debíamos hacer.
Esto motivó a much os que n unca se habían entusiasmado en veinte años en esta compañía".
Todos los autores de este libro hemos tenido la experiencia de que se nos acerque un
directivo o un ejecutivo y nos diga: “Quiero decirle qué es lo que yo aprecio más que nada en
eáte trabajo: que he recuperado mi amor por aprender".
Orientación ■ 21
APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR
Para muchas personas en los nego cios, aprender significa entrenar. Ven el aprendizaje com o
un adorno, sin vínculo con los resultados, sean de ne go cios o de otro tipo. En el peor de los ¡
casos, aprender significaría "absorb er informa ción": escuch ar a un profesor o leer un texto
asignado, sin relación alguna con el futuro que uno está creando.
Este punto de vista tal vez proviene del estilo pasivo de memorizar que muchos asocian
con las escuelas. Pero aprender es aumentar la capacidad mediante experiencia ganada
siguiendo una determinada disciplina. El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la
vida real, no en el salón de clase ni ín sesione s de entrenam iento. Este tipo de aprend izaje
puede ser difícil de controlar pero genera conocimiento que dura; aumento de capacidad
para la acc ión eficiente en situacion es que tienen importancia para el aprendiz.
Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a medida que el
jj m undo ca m b ia a su alr ededor, p e ro alg u nas son m ás rá pid as y e fi c ie n te s a p ren d ic es. La
clave está en ver el aprend izaje com o inseparable del trabajo co tidiano. (El entrenamiento,
por contraste, es episódico y desprendido del contexto en que se producen los resultados.)
"ESTO DE APRENDER" TIENE SUS BEMOLES (LOS RETOS DE SOSTENER EL PROGRESO)

Ahora bien, en m edio de todo el éxito y la satisfacción, tamb ién hay much as historias de fraca
so, tropiezos y reacciones organizacionales adversas. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca
arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes del fiegocio. En otros casos
el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo espera
ban, los innovadores pierden su empleo. O sencillamente se van a otra parte en busca de un
ambiente organizacional más propicio para sus ideas. Aun después de años de éxito, culturas
oricnladas al aprendizaje pueden ser atacadas im placablemente po r nuevos jefes que no apre
cian sus beneficios o por súbitos cam bios en el am biente de los negocios que llevan a creer que
se necesitan más estrictos controles. Pueden presentarse problemas inesperados. Los que he
mos trabajado en este campo durante muchos años hemos experimentado lodos estos proble
mas y unos cuantos más. En efecto, los lideres de la innovación han afrontado todos estos
obstáculos durante doscientos años de la historia de las corporaciones modernas y a lo largo de
la historia humana.
Reconociendo que el aprendizaje no es una simple cuestión de buenas intenciones, algu
nos lideres buscan reforzar esas intenciones modificando las estructuras de gobierno desde
arriba. Jack Welch en su carta de 1997 para los accionistas de GE señaló "capacitadores críti-
eos”, tales como mecanismos nuevos de compensación y evaluación, como mecanismos esen
ciales “para qu e se co nvierta en realidad la retórica |del aprendizaje orga nizacion a!]”.
Si bien pueden ser importantes los cambios en los mecanismos de medición y evaluación
‘ del desempeño, nosotros somo s escépticos en cuanto a si son suficientes. En efecto, medidas
inapropiadas del desempeño de los empleados son una de las varias limitaciones del aprendiza
je . Hay otro s im ped im en to s al cam bio ig ualm en te pro fu nd os y difíc iles. Po r e je m plo , un a acti 
tud tácita de que “los directivos nunca deben presentar problemas sino sólo soluciones” podría
llevar a que todos los sistemas de recompensas promuevan un heroísmo “estilo llanero solita
rio”, y a prescindir del aprendizaje en equipo. A menos que este supuesto se examine abierta
mente y a men os que al fin se modifique, cualquier mecanism o de evaluación del desempeño
que diseñen los directivos simplemente reproducirá los mismos problemas crónicos que ha
tenido la compañía en el pasado.
Hemos identificado hasta hoy diez retos distintos, grupos de fuerzas que se oponen al
cam bio profundo (lo m ismo que tres procesos de crecimiento que lo sostienen). C ada uno nace
de una limitación distinta del aprendizaje y el cambio. Aun cuand o estos retos los hemos en 
contrado en el c ontexto de iniciativas de aprendizaje — iniciativas de cam bio en las cuales
mejorar la capacidad de a prender era parte integrante de la estrategia — creemos que probable
mente existen en toda iniciativa orientada hacia un cambio profundo y extenso. Son, hasta
donde sabemos, el equivalente organizacional del agua, los nutrientes del suelo, la luz y el
espacio para las raíces de la planta. Son las limitaciones a cualquier proceso de cambio profun
do, y cualquiera de ellos basta para detener dicho cam bio.
Todos estos retos se pueden prever. Surgen como fuerzas naturales de oposición al cambio,
asi como la necesidad de suelo, sol y agua surgen como limitaciones naturales cuando la planta
empieza a crecer. Aun cuando co n frecuencia parecen ser hecho s independientes, están entrela
zados y son interdependientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a
los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos
como un conjunto de fuerzas.
No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustracio
nes para los lideres comprom etidos. Para los que han lucha do co n las normas de control e
intimidación de las culturas tradicionales, que han tenido que defenderse de ser juzgad os
como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus innovaciones están dando
resultados, y que han tenido que proteger a sus subalternos de la amplia cultura co rpo rati
va, es fácil descorazo narse. Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia op o
ne el sistema
Esto es exacto. El sistema opone resistencia. Los procesos organizacionales limitantes
representan las fuerzas “homeostáticas" de las organizaciones en la era industrial. La falla
fundamental de la mayoría de los innovadores es que conc entran sus estrategias en la inno 
vación misma, en lo que están tratando de hacer, en lugar de entender cómo reaccionan
» .
Orientación ■ 23
ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas. Co n base en la experien 
cia de los que han logrado un progreso sostenido, nosotros hemos llegado a creer que
ningún progreso es sostenible a menos que los innovadores entiendan por qué el sistema
e s t á oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y percepciones contribuyen a esa
resistencia. Cuando ven esto empiezan a desarrollar estrategias sístémicas para sostener el
cambio profundo.
DIEZ RETOS
Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser un equipo local o una
unidad de negocios o un equipo de alta gerencia) empieza a llevar a cabo su trabajo en formas
que n o so n familiares:
■ “No tenemos tiempo par a eso". El reto de control de nuestro tiempo. L os que toman parte en
una iniciativa de cam bio n ecesitan suficiente flexibilidad para de dicar tiempo a la reflexión
y la práctica.
■ “No tenemos ayuda”. Los retos de inadecuado entrenamiento, guia y apoyo para grupos
innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.
a ' “Esto no es pertinente". El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando
claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos,
tales como desarrollar capacidades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.
■ “No cump len lo que prom eten". El reto de la claridad y la consecu encia de la administración:
la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los
campeones del cambio.
Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito
temprano, y entre el equipo y la cultura g eneral de la organización.
■ “Esto de aprend er es...“ El reto de tem or y ansiedad: temores de exp osición , vulnerabilidad e
incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y
bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.
■ "Esto no e stá funcionan do". El teto de eva luación negativa del progreso: la desconexión entre
las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas
como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.
■ “Nosotros lo estamo s h acien do bien "/“Ellos n o nos comprenden" . El reto de aislamiento y arro
gancia que aparece cuand o lo s verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a
los incrédulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizactonal cons
tantemente se interpretan mal unos a otros.
'¿ A dónde vamos?

¿Para
estamos B(\uí?m^e
“|No
tenemos
tiempo
para e s o I'
"|Seguimos
Inventando
la rueda!"
"|No
tenemos
ayudal"
'¿Quién es tá
encargado
de e st o T “jNo sabemos r|Esto no es
qué estamos^ pertfnentel"
haciendo!!^
' "|No v a n a
soltar el poder}'
’¡No cumplen
lo que
prometenl"^
*“|Notengo^ * (¿Estoy s equro?*
ni \ ¿ e » J e l o ¿5oy capaz? 1
"|Ellos no nos tyte. c *t »
qr.nt/t
¿Puedo fiar me de
comprenden I" ^h»cl<5ndol" Jos demás? ¿Puedo
confiar en mí .
¡& mismo?)x
|NosotrosJ “Esto de
lo ¿»tamos aprender
haciendo .
bifinl" À M r ^ E s t án
y actuando t
iconio sf fuera]
^ un cultol* i ‘jEsto no está
funcionando!"
La espiral central del diagrama de los "diez retos" representa la fuente del impulso para una iniciativa de
cambio: el proceso básico de crecimiento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo.
Este impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el
cambio. Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el sentido de las manecillas del reloj. El
diálogo indica los síntomas que aparecen cuando ocurre el reto.
Orientación ■ 25
Los retos de rediscñar y repensar aparecen cuan do las iniciativas de camb io alcanzan más am
plia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización.
■ "¿Quién está encargado de es toT El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto

entre los grupos pilotos que b usca n mayoT autonom ía y los directivos que se preocupan de
que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.
■ "Seguimos inventando la rueda" El reto de difusión, el no poder traspasar conocim ientos a
través de las fronteras organizacionales, dificultando asi que los que pertenecen a un mis
mo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.
■ "¿Adonde vamos?" y "¿Para qué estamos aquíV El reto de la estrategia y propósito oiganiza-
cional: revitalizar y repensar los objetivos de la comp añía, su co ntribuc ión a la sociedad y
su identidad.
REIOS
Nos hemos acostumbrado, por lo mpnos en los Estados Unidos, a que en cuanto oímos el
término “reto” nos preparamos para superar obstáculos. Pero hay también otro significado
del término, sugerido por los sistemas naturales, según el cual los retos son simplemente las
cond iciones del ambiente que regulan el crecimiento. A medida que evolucionan y crecen
los organismos com plejos, co m o el sistema hum ano, contribuyen a sus propias lim itaciones
o "retos". El historiador Arnold Toyn bee propuso la tesis de "reto y resp uesta": qu e las civi
lizaciones sostienen su existencia en virtud de su desarrollo creativo en respuesta a nuevos
retos en grande escala, los cua les a su vez suelen ser conse cue ncia de su desarrollo previo.
En este sentido, los retos son oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención,
comprensión y creatividad. Esto no es muy distinto de la idea que tienen los chinos de
crisis: dos símbolos que significan "peligro" y "oportunidad".
No hay ninguna seguridad de que el lecto r encu entre todos estos diez retos y es posible que
encuentre otros que nosotros no hemos identificado. Pero creemos que los lideres que buscan
sostener un cambio profundo deben por lo menos entender estas limitaciones.
En este libro empezamos con los retos de iniciación (tales como “no tenemos tiempo")
porque éstos tienen que afrontarse desde el principio. Después de obtener algún progreso es
probable que se enc uentren los retos de sostene r el impulso. Los de rediseñar y repensar pue
den presentarse desde el principio, pero tenderán a manifestarse como impedimentos obvios
La danza del cambio
después que se haya alcanzado algún éxito y legitimidad. Dentro de este patrón general, cada
organización encontrará sus retos en su propio orden.
A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son
fundam entalmente imerd ependientes El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil, o más
difícil, entenderse con los otros.
Com o se ha observado arriba, estos retos ocurren no s ólo en las iniciativas de “organizac io
nes abiertas al aprendizaje” sino también en cualquier movimiento encaminado a producir
cambios profundos en sistemas y prácticas y en las actitudes y conductas de las personas. La
escritora Virginia O'Brien señala que todos ellos se han visto en los esfuerzos hechos por las
mujeres y las minorías para lograr igualdad de condiciones de trabajo. De acuerdo con un
informe importante, las iniciativas que han tenido éxito tuvieron que incluir los siguientes
elementos: apoyo del director ejecutivo (para hacer frente al reto de “cumplir lo que se prome
te”); investigación de las barreras creadas por supuestos contradictorios (el reto de los “verda
deros creyentes”); programas para reclutar y desarrollar nuevos creyentes (el reto de “falta de
ayuda"); reduc ir barreras entre distintas parles de la organización (difus ión); vincular las inicia
tivas con los planes de negocios (lo no periinente); metas y responsabilidad administrativa por
el progreso (m edición); paga y promoc iones iguales para hombres y mujeres (go bierno); y otras
disposiciones de acuerdo con los otros retos descritos en estas páginas.
Cuanto más fuerte sea una iniciativa Je aprendizaje o cambio, tanto más fuertes parecen
ser los retos porque representan la reacción sistèmica natural para mantener el equilibro ame
nazado por la iniciativa. Al mismo tiempo, cuanto más temprano y claramente se prevean estos
retos, más fácil será entenderse con ellos. No hay que esperar hasta que se hagan visibles; lo
mejor es prepararse para ellos antes que apa rezcan, pues ex igen inversiones de tiemp o y energía
de las cuales, tal vez no se disponga cuando hay que hacer frente directamente al problema.
A medida que los líderes en todos los nivele} se entienden con estos retos, es posible que
éstos desaparezcan o qu e dejen de ser retos y se conviertan e n aspec tos de la vida, episodios qu e
refuerzan a los que están de dicados al cambio genuin o llevándoles nuevas capacidades y nueva
comprensión. Para nosotros, los autores de este libro, entendemos con ellos nos ha ayudado a
ver cosas acerca de nosotros mismos, como la tendencia a impacientarnos o a desencantarnos
poi la resistencia. F inalm ente, com o lo dijo un a vez un sabio asesor, “la realidad no es el adver
sario".
PREGUNTAS PARA CONSIDERAR IOS RETOS

Al leer sobre los retos en este libro, las siguientes p reguntas pueden ayudarle a vincularlos c on
su propia experiencia y futuro:
1. ¿Veo los retos en mi situación? ¿Me doy cuen ta de las fuerzas que pod rían oponerse a mis
Orienfíicidn * 27
esfuerzos? M uchos retos que se op onen al cambio sostenido no son visibles al principio.
2. ¿Entiend o la naturaleza de los retos? ¿Cóm o tiendo a verlos? ¿Los podría ver de una numera
distinta? ¿Cómo me ven los demás cuando se presenta este reto? Estas preguntas establecen
una orientación de indagación frente a desarrollos importantes, que de otra manera po
dríamos ver Unicamente como barreras que nos cierran el paso. Culpar las “barreras” tien
de a evocar nuestras respuestas más habituales, no las más creativas.
3. ¿Quiénes me pueden ayudar a entend er este problema y hacerle frente? ¿Cóm o podríamos
ayudarnos los unos a los otros? Mu chos se em peñan en resolver los problemas por sí solos
pero la mayor parte del tiempo estos retos no los afectan solamente como individuos.
Podemos operar mucho más eficientemente compartiendo nuestros esfuerzos con colegas
que formen parte del mismo “sistema” o cuyas habilidades o intereses complementen los
nuestros.
4. ¿Qué constituiría una acción eficaz en este caso? ¿Qué capacidades nos convendría desa
rrollar? Con frecuencia la actuación del individuo no es más que una reacc ión a las circun s
tancias, en lugar de ser una estrategia deliberada en busca de altas aspiraciones. Esta pre
gunta le permite a usted ver estratégicamente sus acciones en el curso de los próximos
años.
5. ¿Cómo sé si estoy progresando? Ninguna estrategia es apta por comp leto, de modo que
toda línea de cond ucta tiene que evaluarse continuam ente. La m ayoría de las personas /
cuando actúan de jan de atender a lo que está ocurriendo a su alrededor. Se concentran en /
avanzar y pierden de vista los efectos que están produciendo, especialmente en la periferia
de la atención. Debido a que los retos del cambio profundo son com plejos, es muy impor
tante perm anecer abiertos para verlos con mayor claridad.
Los antecedentes de este libro

En la preparación de este libro los autores han tomado con ceptos de los ca mp os de aprendizaje
organizacional, dinámica de sistemas, ciencia de la acción, “aprendizaje de doble circuito”,
asesoría de procesos, orientación creativa, diálogo, diseño de gobierno , planeación po r escena
rios, física cuántica y ecología. Hem os escuch ado cuidadosam ente a inco ntables profesionales
de las corporaciones, consultores e investigadores académicos que han luchado con los retos
del cambio profundo y hemos construido también sobre la base de nuestro propio trabajo e
investigación en los dos últimos decenios.
En 19 90 Peter Senge publicó su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina), en que codi
ficó gran parte de esta expe rienc ia en una se ne de prácLicas (las “cin co discip linas de aprendiza
je ") para crea r en las o rg an izac io ne s ca pacidades de aprend er. Estas cin co disciplinas son:
■ M aestría per son al: Esta disciplina de aspiración busca formular un cuadro coherente de
■ La danza del cambio
los resultados que más desea el individuo (su visión personal), junto con una evaluación
realista del estado actual de su vida (su realidad corriente). Aprender a cultivar las tensio
nes entre visión y realidad (representadas en el símbolo adjunto por la banda elástica)
puede ampliar la capacidad del individuo para hacer mejores elecciones y alcanzar más de
los resultados que ha elegido.
Modelos mentales: Esta disciplina de reflexión y destrezas de indagación se propone de
sarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la
interacción. R eflexionando continuam ente sobre estas representaciones interiores del m undo,
hablando de ellas y volviéndolas a considerar, se puede adquirir mayor capacidad para
gobernar las propias acciones y decisiones. El símbolo adjunto muestra uno de los más
importantes principios de esta disciplina, la “escala de inferencia”, que indica cómo una
persona salta instantáneamente a conclusiones y supuestos contraproducentes.
Visión compartida: Esta disciplina colectiva establece un foco de propósito común. Se
aprende a cultivar un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando
<m imágenes compartidas del futuro que se bu sca (simbo lizado por el o jo), y los principios y
prácticas p or los cuales uno espera guiarse para llegar allá.
Aprendizaje en equipo: Ésta es una disciplina de interacción en grupo. Por medio de
técnicas como diálogo y hábil discusión los equipos transforman su pen samiento colectivo
y aprenden a movilizar sus energías y acciones a fin de alcanzar metas comunes y una
inteligencia y habilidad m ayores que la sum a de los talentos individuales de sus miem bros.
El símbolo representa la alineación natural de un equipo orientado al aprendizaje como el
vuelo de una bandada de aves.
Pensamiento sistemico: En esta disciplina aprendemos a entender mejor la interdepen
dencia y el cambio, y por tanto a entendemos más eficientemente con las fuerzas que
norman las consecuencias de nuestros actos. El pensamiento sistèmico se basa en un cre
a
ciente cuerpo de teoría relativa al comportamiento de la retroinformación y la compleji
dad, es decir, las tendencias innatas de un sistema que llevan a crecimiento o estabilidad.
Herramientas y técnicas tales como arquetipos de sistemas y diversos tipos de laboratorios
de aprendizaje y simulaciones ayudan a ver cóm o cam biar los sistemas más eficientemente
y cómo actuar más a tono con los amplios procesos del mundo natural y económico. El
círculo del símbolo representa las piezas fundamentales de lodo sistema: el “circuito de
retroinformación” en que se basan todos los procesos de crecimiento o limitantes en ¡a
naturaleza.
Después que apareció The Fi/th Discipline, muchos lectores quisieron saber cómo empezar
en el trabajo práctico. Para responder a esas inquietudes, los autores sacaron otro libro, The
Fi/tfi Discipline fteldbooh, compendio de guias prácticas, ejercicios, historias, repaso de recursos
y breves ensayos, todos con el ánimo de ayudarles a implementar las disciplinas en el trabajo
Orientación ■ 29
cotidiano. Como La danza del cambio, éste se organizó como un manual de “notas sobre el
terreno" que daba voz a docenas de profesionales. No tenia la intención de ser un libro de
teoría, pero sí incorporaba un argum ento teó rico clave:
■ Las organizaciones son produ cto de la manera com o la gente piensa e intcraclúa.
■ Para cam biar las organizacione s es nece sario dar a las personas la opo rtunida d de cam biar ■
su manera de pensar y de interactuar.
■ Esto no se puede lograr aumen tando el entrenamiento ni mediante enfoques administrati
vos de mando y control. Ninguna persona por sí sola, aun cuando sea un carismático
maestro o jefe ejecutivo, puede entrenar u orden ar a otros que alteren sus actitudes, creen
cias, habilidades, capacidades, perce pciones o nivel de com prom iso.
■ Por el contrario, la práctica de apren dizaje organizaciona l desarrolla actividades tangibles:
nuevas ideas de gobierno, innovaciones en infraestructura y nuevos métodos gerenciales y
herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Cuando se les da la
oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una
capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con niveles
mu cho más altos de diversidad, com prom iso, innovación y talento.
5. Cómo leer este libro

EMPIECE POR CUALQUIER PARTE .1
Hemos diseñado este libro para hojearlo en cu alquier dirección.
APROPIESE DEL LIBRO

Marque las páginas. Escriba en los márgenes respuestas a los ejercicios. Dibuje. Garrapatee.
Sueñe despierto. Anote los resultados de lo que ha ensayado y las ideas de lo que le gustaría
ensayar. A medida que se acumulan sus notas se convierten en un registro de prácticas eficaces
y una herramienta para reflexionar sobre el diseño de la próxima etapa de su iniciativa de
cambio.
USE LOS EJERCICIOS Y LAS TÉCNICAS

Los ejercicios y las técnicas produ cen u n tipo de aprendizaje distinto de simplemente leer acer
ca del trabajo. Si usted piensa, “eso ya lo sé", pregúntese honradamente si su conocimiento de
estas destrezas y m étodos se refleja en su desemp eño. Sí no es así, le aconsejam os que ensaye los
métodos, técnicas y ejercicios que le parezcan útiles
LLEVE A LOS DEMÁS A PENSAR SOBRE EL CAMBIO

Las organizaciones, com o todo grupo hu ma no, operan mediante la conversación. Las ideas de
este libro son valiosas no como respuestas para aceptarlas como están, sino como puntos de
partida para conversar con otros. Hablando, poniendo a prueba y escogiendo conjuntamente
sus próximas accio nes ustedes pueden crea r sus propias respuestas.
Símbolos marginales
Para que sea más fácil hojear el libro, usarnos pequeños símbolos gráficos que indican los
diferentes tipos de material. Además de los símbolos de las cinco disciplinas de aprendizaje,
(que se han visto en páginas anteriores) estos símbo los aparecerán en los m árgenes con regula
ridad:
■ Líd ere s loca les de líne a: Material de interés particu lar para los lideres organizaciona les
que tienen responsabilidad por los resultados a nivel local y suficiente autoridad para dis
poner la manera de organizar y realizar el trabajo.
■ Lid ere s eje cu tiv os : Material de especial interés para dirigentes que no están en contacto
E con las actividades que producen directamente valor, pero sin embargo tienen la respon
sabilidad por el desempeño general de la organización.
■ Traba jadores de red interna (o líderes de intercom un icación ) y creado res de com uni
dad: Material de particular interés para los "portadores de la semilla" organizacional y los
difusores de conocimiento e información sobre aprendizaje y cambio.
■ Ca ja de herram ienta s: Un dispositivo práctico o una técnica.
■ Vu elo solo : Un ejercicio que usted practica solo co n el fin de profundizar su com prensión
y capacidad, para evocar un ejemplo de su propia experiencia, para fijarse una dirección
personal, o para provocar un “¡ajá!"
1
Orientación » 31
.\****3.* l'
Ejercicio en equipo: Un ejercicio para un grupo de personas que trabajan juntas, a veces
dirigido por un facilitador o un líder de equ ipo. í
l.éxico: Una guia sobre el origen de las palabras y la manera como las usamos en la actúa-
lidad. Determinar el significada p reciso de las palabras es importante en un cam po como el
de la administración, donde se usa tanta jerga y de una manera tan descuidada.
Recursos: Recomendaciones de libros, artículos, videocintas y demás referencias que he

mos encontrado valiosas.
Me sa redo nda : Un grupo de varias personas que conversan (o com entarios colectivos) j
sobre un tema único.
■ Ideas guías: Un principio (o un con junto de principios) que encontram os significativo

como fuente filosófica de luz y dirección.
Los “diagramas de sistemas"

El arquetipo de “limitaciones al crecimiento” que está en el corazón de este libro se basa en un
cuerpo de teoría, simulación y prácticas denominado dinámica de sistemas, con su propio
idioma de diagramación. M uchas personas en cuen tran los diagramas útiles porque representan
relaciones que son difíciles de describir en palabras: relaciones no secuenciales, no lineales que
interactúan entre si, con sus demoras y sus modelos mentales. Los diagramas le ofrecen tam
bién una manera de esbozar las relaciones sistémicas en su propia situación.
Por ejemplo, considérese el simple acto de llenar un vaso de agua. En el texto podría
escribir: "Abro el grifo y sale el agua”.
Pero en un diagrama de sistem as, com o se ve aquí, llenar el vaso no es un h echo aislado. Es
parte de un sistema continuo de regulación del agua, en el cual toman parte su mente, el grifo
y el vaso. Existe en su m ente tin nivel deseado de agua, puesto que tiene sed ; esto crea un vacio
entre su deseo y el actual nivel del agua en el vaso. Por intermediación de su mano, ese vacío
modifica la posición del glifo. Esto a su vez influye en el llujo del agua, lo cual afecta al nivel
32 I La danza dei camb io
actual del agua en el vaso. Este nivel tam bién afecta al vacío percibido en su me nte (su sed ); una
vez más, por intermediación de su mano el vacío percibido cambia el nivel del agua.
En este libro ilustraremos los con cepto s de sistemas tanto en diagramas com o en el texto.
Independientemente de que usted utilice los diagramas o no, sírvase reconocer que entender
los sistemas le ayuda a reconocer la presencia de fuerzas de crecimiento que lo llevan adelante,
y fuerzas limitantes que pueden estorb ar su crecimiento.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE SISTEMAS

El diagrama de la página siguiente, basado en uno de los procesos de crecimien to iniciales de
cambio profundo, muestra los símbolos que se usan en todos los diagramas de sistemas de este
libro. Para leer cualquier diagrama como éste, siga estos pasos:
1. Para em peza r, esco ja un elem en to que represente una parte del sistema que usted con oz
ca bien o en el cual pueda actuar, por ejem plo, podría empezar con "Inversión en iniciati
vas de cam bio".
2. C ua lquie r elem ento puede sub ir o bajar. Trate de describir el movimiento de este ele
mento: "A medida que la inversión en iniciativas de cambio sube..." ("aumenta”, “crece",
etc.). En seguida describa el impacto que estas medidas producen en el elem ento siguiente:
“...el resultado después de alguna demora es un aum ento de las capacidades de aprendizaje..."
3. C on tinú e la histo ria alreded or del circuito. Use frases que muestren relaciones de causa
y efecto: "Esto a su vez produce un aumento de 'resultados personales’ (sentimientos de
em oción , autenticidad y co nexión ) que llevan a más altos niveles de entusiasm o y voluntad
de comprom eterse Com o resultado, las inversiones en iniciativas de cam bio aumentan
más aún...”
4. Tonga a prueba su com pren sión con un grupo de personas. El pensamiento sistèmico
no debe ser una práctica solitaria porque cada persona aporta nuevos puntos de vista sobre
las razones de la dinámica básica.
Orientación ■ 33
Resultados'
personales Brazos de balanza
indican "circuitos de
* balance" o procesos de
Las “bolas de
equilibrio.
nieve" indican
Circuitos de En tu sia sm o y
refuerzo o voluntad de Los elementos enmar
proceso» de com prom eterse cados que Influyen en un
crecimiento. proce&o de balancear re
’O presentan limitaciones:
K1 límites ocultos que pue-
Cada circuito ¿le flechas representa un den permitir flexibilidad.
proceso en marcha, con sus títulos R1,
Ca pa cita nte s £2, ctc., para procesos de r<rfuerzo. y 01,
d e aprendizaje 02, etc., para procesos de balancear.
Inversión en Iniciativas
de cambio
Demoras como ¿st a retardan Cada elemento representa

el sistema (y así Hevan a alguna cantidad o actividad
consecuencias inesperadas y dentro del sistema.
difíciles de ver).
Éste diagrama muestra un proceso bás ico de refuerzo, propio de los cambio s organiza cionalesp rofundo s. Los
elementos se identifican entre una y otra flecha. A la derecha del diagrama aparecen otros tres elementos
(modelos mentales o globos de pensam iento, circuitos de bala nce y limitaciones) que no forman parte de este
proceso pero que aparecerán en otros diagramas del libro.
1. Organización de i m grupo piloto
Peter Senge
odo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros empezó como un embrión,
más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesco árbol secoya tuvo su comienzo en la
humilde semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que aban 
donemos el mito de que “un jefe ejecutivo héroe crea el cambio" entenderemos que todas las
cosas grandes tienen orígenes pequeños, y empezaremos a pensar naturalmente en función de
“grupos pilotos”.
A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuen
tran incubadora en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en
capacidad, donde la teoría pueda encon trarse co n la práctica. Así pues, lo más probable es que
por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de
cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser muy pequ eño, apenas unas cinco personas, o m uy grande, toda
una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equip o transfuncional que trabaje
en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o
un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo
más bien que po r proclamas. A veces el grup o pilo to puede ser una red inform al de personas sin
autoridad jerárqu ica ningun a, pero co n influencia basada en su prestigio y su dedicación.
Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes de linea que organizan
grupos pilotos tienen cierto upo de pred isposición No son partidarios conven cidos del pensa
miento sistèmico ni de “organizaciones que aprenden". Suelen ser pragm áticos, de mente abier
ta, a veces con curiosidad innata por un co njun to de ideas particulares com o mo delos mentales
o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan
resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes riel movimiento de calidad,

de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situa
ción actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre
problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de
proyectos en la Ford, Fred Simón, que d ice: "Yo no estaba conv encido de que esto del aprendi
zaje diera resultados, pero sí sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos traba
ja n d o com o lo veníam os ha cien do ".
En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conoce n un os
a otros. En Shell Oil Company, en Houston, a principios del decenio de los 90 un gaipo de
exploración y producción aplicaba 1-as ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos expe
rimentaban con equipos autodirigidos en las refinerías y otras instalaciones; otros adelantaban
proyectos relativamente pequeños estilo "talleres clandestinos" cuya finalidad era impartir nue
vas destrezas y métodos. En 19 94 el trabajo de todos estos grupos encontró un con texto co rpo
rativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carroll y su equipo de alta administración em
prendieron una transformación de toda la compañía, empezando por sus propias maneras de
trabajar. Este “Con sejo de Liderazgo" vino a ser en la prác tica otro grupo piloto. Los do scientos
altos directivos que lo componían se reunían anualmente para reflexionar y conversar, y de ahí
surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por líderes locales de línea. Al
mismo tiempo surgieron otros grupos pilotos de trabajadores de red interna dedicados a mejo
rar la calidad del entrenamiento en servicio y la creación de capacidades en la Shell.
En otras organizacion es, tales com o Ford y BP, uno o dos grupos pilotos opera ndo en forma
más o me nos autónom a alcanzaron resultados notables. Aun cuando éstos no eran su ficiente
mente convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la organización, sí llamaron
la atención de otros líderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.
1A PRIMERA ELECCIÓN BÁSICA

Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una elección sutil dará la tónica: ¿Será ese
cambio ordenado por la autoridad? ¿El ímpetu y la planeación vendrán de la energía de los
autores originales de la iniciativa únicamente, líderes héroes carismáticos que impulsan las
actividades de los demás? ¿O po r el contrario el esfuerzo de cam bio será inspirado por el com 
promiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El primer método ca
racteriza la mayoría de las iniciativas de cam bio. El segundo caracteriza las estrategias de líderes
que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje.
Ei cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a
corlo plazo y más inmediatamente cómo do para m uchos. Si todo marcha bien, se pueden obte 
ner grandes resultados; la productividad y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo
mismo que el espíritu de trabajo a medida que los empleados reconocen que “las cosas están
Generación del cam bio profundo ■ 37
me jorando”. Pero aun en este caso, que es el m ejor de lo dos , el esfuerzo de cam bio sólo es eficaz
mientras alguien lo esté empujando. El éxito depende enteramente de l esfuerzo continuo de un
solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese líder se
retira, o pierde interés o energía, o cuando las actividades por alguna razón no producen los
resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos
bastan para que se disipe del todo.
¿Y qué ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje?
Para tener éxito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los
individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Primero en pequeña escala y
luego con un número de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las
metas que quieren alcanzar, experimen tan co n nuevos p royectos e iniciativas, aprenden de sus
éxitos y equivocaciones y conversan en tre si con franqueza sobre los resultados. Esto crea co m 
promiso con la participación y la acción. También atrae naturalmente a otras personas que
compartan valores y aspiraciones similares.
Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por st mismo. Si a mitad de camino
desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o lideres carismáticos, la iniciativa puede
modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo indivi
duo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio autosostenido en forma
que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. En términos de sistemas, opera
como un “ciclo de refuerzo".
2. El proceso de crecimiento
del cambio profundo
ada puede crecer en una forma aulosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo
N apoyen. Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones adminis

trativas fundamentales requiere apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho
crecimiento. S egún nuestra experienc ia, los buen os líderes tienen teorías tácitas de crecim iento,
y éstas gufan su actuación, para bien o para mal.
Probablemente la más común de esas teorías de por qué se difunden las iniciativas de
cambio es la de la "trampa de ratones” que se deriva de una con ferencia de Ralph Waldo Emerson,
en que dijo: “Si un hombre puede escribir un libro mejor que su vecino, predicar un sermón
I! 38 ■ La danza del cambio
mejor o hacer una trampa mejor para cazar ratones, entonces aun cuando haga su casa en el
bosque todo el mundo acudirá a su puerta". Si una innovación o iniciativa de cambio tiene
éxito, el interés se difundirá y “todo el mundo acudirá a nuestra puerta”. He oído invocar esta
teoría una y otra vez, especialmente por líderes locales de linea. Un gerente de ingeniería la
expresó así: “Nuestro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por si mismos".
Pero hay razones válidas para cuestionar la teoría de la trampa de ratones. En primer lugar,
el número de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algu
nas, como m ejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los po cos años,
o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organiza
ción. En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen éxitos visibles e influyentes,
están en peligro, a veces por causa de su mismo éxito pues en lugar de ser acogidos con los
brazos abiertos y de pedírseles que compartan sus ideas y métodos son considerados co mo una
amenaza por otras personas. En tercer lugar, la teoría puede hacer que sus autores se concen
tren exclusivamente en “los frutos de las ramas bajas" para mostrar rápidamente las co nse cue n
cias prácticas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de malo, peno el peligro está en que
les cierre los ojos y no vean cuestiones más hondas que sus cambios revelarán más adelante, ni
su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las
capacidades que se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos
fáciles pero encontrarán que la energía que sostuvo sus esfuerzos decae.
Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el
camb io profundo apoyándose unos en otros; sólo u no de ellos se refiere explícitamente al m e
jo ra m ie nto de lo s re su lta do s de l ne go ci o:
■ me jorar los resultados personales;

■ desarrollar redes de personas com prom etidas, y
■ me jorar los resultados del negocio.
Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo más fácil es empezar donde siempre em
piezan los líderes: comprometerse en iniciativas de cambio profundo.
INVERSIÓN EN INICIATIVAS DE CAMBIO

El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, de energía y de recursos. Requiere por lo
menos un grupo piloto inicial genuinamenie com prom etido con los nuevos propósitos, m éto
dos y ambiente de trabajo de la organización.
Las más importantes iniciativas de cambio parecen tener estas cualidades:
Están conectadas con metas y procesos de trabajo real.

G eneración del cambio profundo m 39
m Están conectadas con mejorar el rendimiento.

a Están a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas.
a Buscan equilibrar la acció n con la reflexión, conectand o la indagación y la experimenta
ción.
B Ofrecen a las personas más can tida d de “espacio en blanc o”: opo rtunida des para pensar y
reflexionar sin la presión de tener que tomar decisiones,
a Tienen por objeto au men tar la capacidad de las personas, individual y colectivamente,
a Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.
Tales esfuerzos de cam bio no ven tas cuestiones de neg ocios simp lemente co m o problemas
que ocurren una vez. Los ven como sintomáticos de cuestiones más hondas. A menudo, por
ejemplo, en una oficina todos saben que hay problemas crónicos que consumen recursos y
destruyen el espíritu de trabajo pero nadie hace nada por ponerles remedio. En este caso el
verdadero problema no está en los síntom as obv ios sino en las fuerzas qu e duran te tanto tiempo
han impedido que la gente haga algo por remediarlos. Afrontar estas cuestiones fundamentales
requiere tiempo y reflexión, un enfoque deliberado en cuestionar muchas cosas “que no se
discuten", y un esfuerzo por salvar fronteras internas para poderse entender con problemas que
afectan al sistema general.
Las iniciativas de cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden ser muy sencillas,
como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una
transformación de toda la compañía. Están a menudo vinculadas con otros tipos de cambio
corporativo: esfuerzos de mejoramiento de la calidad, proyectos de equipo sociotécnico de alto
rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de rediseño de procesos patlicipalivos.
Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporación representan iniciativas serias de cambio
poique su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos
de negocios y su propósito.
Según nuestra experiencia, las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al
incorporar estas bases:
Nuev as idea s gu ías: “El problema de las organizaciones — dice Bill O'Brien, director
ejecutivo retirado — es que son gobernadas por ideas mediocres”. Las nuevas ideas bu e
nas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar
en formas nuevas. El movimiento de la calidad, por ejemplo, derivó gran pane de su fuerza "
de una idea guía que se introdujo primero en el Japón y después en los Estados Unidos:
que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; antes bien, la
baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes.
Análogam ente, las ideas de desarrollar un genu ino espíritu de investigación y confianz a, de
que las decisiones se deb en to mar al nivel m ás bajo posible de la jerarq uía y de que la gente
no está naturalmente motivada para aprender desempeñan un papel critico en los procesos
de cambio profundo.
■ Inn ov ació n en infrae stru ctu ra: Se necesitan nuevas prácticas, políticas y recursos para
canalizar las actividades en una nueva dirección, listo podría incluir nuevas estructuras de
gobierno , nu evos m edios de intercambio de inform ación a través de las fronteras, nuevos
sistemas de medir el éxito y nuevas maneras de integrar el conocim iento y el trabajo. Un
ejemp lo de esto ú ltimo son las Revisiones Despúes de la Acción (AAR) del ejército norte
americano. En ellas se comprende un proceso diseñado para estudiar una sección repre
sentativa de una unidad de combate, sea despu és de un simulacro o de u n co mbate real,
para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen
un valioso ejemplo de infraestructura porque co mb inan extensos datos (recogidos median
te el uso ingenioso de tecnología informática) con hábil facilitación, para crear un ambiente
no jerárq uic o de reflexión e indagación colectiva.
■ Te oría s, métod os y herram ientas: Éstos representan el cuerpo de conocimientos que
guían una p ráctica eficiente. Por ejemplo, las cinc o disciplinas de aprendizaje mencionadas
atrás son una com binación de teoría, métodos y herramientas que las hacen especialmente
apropiadas para empezar con las iniciativas de aprendizaje. Cualquier teoría, método o
herramienta que se u se tiene que set práctica; tiene que permitir el trabajo sob re cuestiones
importantes; y tiene que tener el potencial de llevar a progreso significativo en dichas
cuestiones.
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE

Je ff Bl eu st ei n, dir ec to r ejecutivo de H ar ley-D av id so n, de cl aró : “El cam bio m ás tangi ble que he
Inversión en observado los prim eros años desde que se inició el aprendizaje otganizacional en Hadey-Davidson
I n i c i a t iv a s de
cambio fue en las reu nione s. La gente de jó de decir “Así es co m o se hace esto ”, y empez ó a dec ir "Así es
como yo lo veo”.
Esa pequeña y sutil modificación en el lenguaje tal vez es la única señal visible de una
nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen “Así es como yo lo veo" pueden
manejar con más eficiencia situaciones ambiguas, difíciles. Toleran mejor las diferencias de
opinión, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta,
que otras personas verán las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos están sujetos
a ouestionarsc. Pueden resolver difíciles problemas de confrontación sin tener qu e apelar a jefes
o abogados.
Definim os las capacidades de aprendizaje co m o las destrezas y aptitudes que, en tre indivi
duos, equipo s y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantem ente su
capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras pala
bras, las capacidades de aprendizaje nos p ermiten aprender.
Gen eración del cam bio profundo ■ 41
Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda

organización, grande o pequeña, puesto que fomentan muchas otras capacidades:
■ aspiración: la capacida d de orienta r, individual y colectiva m ente , hacia la creac ión de lo

que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplem ente a las circunstancias (ba 
sada en m aestría personal y visión compartida);
■ conversa ción reflexiva: la cap acida d de con versa r en formas que fomen ten reflexión e in
vestigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en modelos
mentales y aprendizaje en equipo); y
■ comp rensión de la com plejidad: la capacidad de ver patrones de interdependen cia en los
problemas y distinguir las conse cuen cias de la acción a corto y a largo plazo (basada en el
pen sa m iento sistèm ico).
Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por

otros. El aprendizaje necesita tiempo. (Por eso el símb olo de espera se ha puesto en el enlace
entre "inversión en iniciativas de c am bio” y “capacidad es de ap rend izaje".) Se necesita práctica.
Hay razón para desconfiar si uno oye decir: “Aquí lodos hemos cambiado nuestras actitudes
fundamentales”. Tal cambio no se puede hacer tan fácilmente. Pero aprender también depende
de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden
son los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por
necesidades urgentes del negocio, que insisten en decir: “Tenemos que ser una organización
abierta al apren dizaje".
En esta etapa el grupo piloto, como una raíz primitiva que empuja para salir de la semilla
del roble, está empezando a reforzar el proceso de crecimiento. Así como las pequeñas raíces
iniciales permiten absorber más agua y n utrientes, también las capacidades de aprendizaje ca 
pacitan a un equipo para em pezar a p roducir resultados que a su vez capac itan el crecim iento
futuro. Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada
uno se representa en el diagrama de la página 48 por un círculo de refuerzo, o "circuitos",
marcados R I, R 2 y R3.
Rl: RESULTADOS PERSONALES

“Yo creo que los individuos sí tienen pasión p or produ cir resultados — dice el consu ltor y
escritor Fred Kofman — pero no resultados de negocios. Ciertamente éstos les importan, pero
lo que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su
vida más cerca de la manera como realmente quieren vivirla, la pasión surgirá"
Nosotros hemos encontrado repetidamente que los beneficios personales constituyen la
primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. Es muy satisfactorio
trabajar en un equ ipo en el cual lodos se tienen confianza

y se sienten unidos por un sentido de propósito común.
Si se les da la oportunidad, pocos serán los que no elijan
formar parte de un equipo en que haya emoción , com pro
miso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina
apreciación de las dotes (y limitaciones) de todos y la ca
pacidad de enfrentarse a las cuestiones difíciles. Como
decía el doctor W Edwards Deming: “El individuo busca
alegría en el trabajo ”. En esta época de tanta preocup ación
por los resultados financieros, cuando se suele dar por
sentado que las necesidades personales tienen que supe
ditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que
las dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposición.
Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y
para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Un trabajador del acero
que tomó parte en un proyecto de diálogo de acuerdo obrero-patronal declaró: “Por primera
vez en mi vida estoy pensando, y mi m ujer dice que a hora si la escucho". Un ingeniero observó.
“Hace poco asistí a una reunión de comité en mi iglesia. Después de exponer mis ideas pasé a
inquirir para que los demás explicaran sus pumos más a fondo. Ahora hago esto deliberada
mente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca pero me ha abierto todo un mundo
nuevo". El vicepresidente ejecutivo de una importante compañía dice: “Toda mi vida había
aprendido lo que se necesita para subir. Lo malo era que cada vez me gustaba menos la persona
en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que ése era apenas el precio del éxito.
Eue una revelación descubrir que las estratagemas y la politiquería a que todos estábamos
acostumbra dos tendrían que cam biar para que realmente pu diéramos transformar la organiza
ción”.
Com o lo sugiere este último co men tario, todos tenemos ciertos supuestos que dam os por
sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es
central en estos supuestos el modelo de la era industrial, según el cual el empleado es un
insumo en el proceso de producción. Este modelo no ha cambiado mucho en los últimos cin
cuenta o c ien años. Antes los empleados se llamaban “brazos", hoy tenemos una expresión más
refinada, “recursos human os", lo cual significa seres hum anos que están c omo reserva, en espe
ra de ser utilizados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero
empleados y después personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado
más en los últimos años co n el aum ento de caigas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores
personales y de familia.
Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los
seres hum anos com o “recursos”. Por el contrario, dan po r sentado que la clave del mejoramien-
G eneración del cam bio profundo m 43
10 significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusias

mo y la energía de los miembros de una organización, y que esto no se puede sostener si se
sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.
En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan
cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su
inversión y lleva a mayor aprendizaje (el circu ito R1 del diagrama ). Si n o se activa este proceso
de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las demás. La
mayoría de las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque
110 están basadas en captar las capacidades de aprendizaje.
Pero, como en todos los procesos de refuerzo del cam bio profun do, el crecim iento median
te mejores resultados personales también ofrece algunas dificultades. Primero, las personas
comprometidas son distintas de las conformes. Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden
ser difíciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el control.
Segundo, al aumentar su dedicación aumenta también su capacidad para fijar límites y
tomar decisiones vitales. Asi, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo,
personas demasiado entusiastas siguen su propia inspiración y trabajan más y más, a expensas
de su vida personal y sus relaciones.
Tercero, el ambiente general de la compañía n o cam bia sólo po rque cam bie el clima en un
grupo piloto. Resultados personales son una cosa de que “no se habla" en algunas compañías, y
los que olvidan esto se extralimitan y pierden estimación fuera del grupo piloto. "Esos del
grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir a! trabajo“,
comentaba un empleado que no estaba en el grupo.
Finalmente, hay diferencia entre pasión y narcisismo. Reconocer la importancia de los
resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si
esto ocurre el equipo innovad or se aísla de los resultados del trabajo y p oco a poco se desintegra
al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resul
tados del negocio.Nuestra exp eriencia nos enseña que los resultados personales más importan
tes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los
que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no
logran ni los unos ni los otros.
Muchas de estas dificultades las exploraremos más en profundidad cuando examinemos
los retos a que deben enfrentarse los líderes del cambio profundo.
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA

Gerentes de British P etroleum p ertenecientes a refinerías en todo el mun do h an venido confe
renciando con regularidad en los últimos años por una Red Global de Intercam bio de Informa
ción (Global Refinery NetWork, GRN) a fin de compartir ideas y puntos de vista. Comunican-
dose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y

Intercomunicación
r y difusión
el hecho de que otras personas tam bién adelantan esfuerzos de apren
dizaje en otras partes de la compañía les da credibilidad. Cuando la
baja de precios del petróleo obligó a hacer recortes presupuestarios en
19 98 , las conferencias disminuyeron pero los contactos informales con 
tinuaron y aun se intensificaron. Éstos resultaron ser una parle muy
valiosa y activa de los avan ces de British Petroleum en ap rendizaje orga-
nizacional.
Redes informales de intercomunicación de gerentes interesados
en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeñado análogos pa-,
peles claves desde hace años en Ford, Intel, Shell Oil, AT&T y muchas otras compañías. Su
existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenían poco apoyo ejecutivo
directo, y han sido un lazo vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los
años 9 0 un equipo de reingeniería en H ewlett-Packard se valió del aprendizaje organizacional
para econom izar U S$ 30 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresión.
¿Cómo aprendieron sobre este tema? Por la "Red de Información de Trabajo” de la compañía,
una de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los último s cinco
años.
Estudios hecho s sobre la manera com o las innovaciones se difunden en las grandes organi
zaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y
las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de admi
nistración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se
asesoran los u nos a los otros para llevarlas a la práctica y comp arten datos p rácticos y lecciones.
Jo h n See ly Br ow n, vicepre siden te de Xerox, dice: "Las organ izaciones so n redes de par ticipa
ción. Cám biese la participación y se cam bia la organización”. Él y sus colegas en el Laboratorio
de Investigación de Xerox en Palo Alto (del cual él es director y jefe científico) han encontrado
que “comunidades de práctica" existen en todas las organizaciones: redes de individuos que
confían los unos en los otros en la ejecución de trabajo real. Los une un común “sentido de
propósito y necesidad real de conoce r lo que los demás saben". Seely Brown los considera como
“los elementos críticos de una compañía basada en co nocim ientos”.
Tales redes informales son casi siem pre superiores a los canales jerárqu icos para difundir
nueva información. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos
los días. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensión natural de una práctica exis
tente. En segundo lugar, la información que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando
olmos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que está
haciendo, naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharíamos tan atentamente si la
información viniera por la jerarquía administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas
ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene más probabilidades de
Generación del cambio profundo 45
venir de colegas confiables que de la jera rqu ía. La “ayuda” que viene de los jefes es con frecuen
cia de muy dudoso valor.
Finalmente, no sabem os de n inguna comp añía que haya generado un impulso significativo
de cambio p rofundo sin hab er creado redes de intercambio de inform ación entre personas que
comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un
número mayor de personas, la información se extiende más ampliamente, lo cual da origen a
mayor interés y probablemente a más iniciativas. Éste es el segundo proceso básico de refuerzo
del crecimiento (R2). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les
presenta. Lo normal es que esp eren h asta co no cer los resultados de las nuevas ideas. Pero ésa es
la razón de que R1 sea tan importante en c om bina ción con los otros procesos de refuerzo. Si los
individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quien es confían y que no tienen
autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos.
Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovación se deben en parte a que es
muy distinto de las prácticas administrativas tradicionales. En el mundo de redes electrónicas
de hoy, “los gerentes no deben tratar de retener el control — dice Seely Brown — ; deben des
prenderse de él". Esto es fácil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es con
trol. Viéndose ante la tremenda tarea de difun dir procesos innov adores, los gerentes tradiciona
les apelan a hacer un “lanzamiento". Crean u n plan y luego estable cen p rocesos de con trol para
llevarlo a la práctica, que es lo que se les ha enseñado a los “buenos gerentes". Pero redes de
intercomunicación informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener,
capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no “lanzar”.
Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que no se ven a sí mismos como
tratando de controlar. “Nosotros trabajamos durante cuatro años por desarrollar una red infor
mal de gerentes de alto nivel que debían reunirse con regularidad, compartir conocimientos y
ayudarse unos a otros con sus respectivos esfuerzos de cambio, pero vimos que las redes de-
calan a la vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dejó de asistir a las reunio
nes’, se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre cómo
crecen las redes de intercambio de inform ación y las comunidades de p ráctica, y cómo decaen
y cómo difund en con éxito o sin éxito las prácticas innovadoras. Pero si Jo h n Seely Brown tiene
razón y las redes con tienen la clave de la eficiencia en la “era del con ocim ien to", tam bién puede
hallarse en ellas la clave para entend er un límite crítico de la gerencia y el liderazgo.
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS

¿Cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio?
Principalmente por nuevas prácticas. Es to suele empe zar con só lo elim inar prácticas que causa
ban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Por ejemplo, un infor
me interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la División Eléctrica y de Manejo de Com
j
bustible en Ford (Electrical and Fuel Handling

División, EFH D) señalaba el efecto directo de m e
jo ras en las co m unic aci ones y la co nf ianz a:
Históricamente, los hechos en EFHD han cread o la

creencia colectiva de que la gerencia reduciría las
solicitudes que recibiera de capital de financiación
Para contrarrestar estas reducciones, los g e r e n t e s
J e proyecto autom áticam ente agregaban i m "cojín"
o partida d e c o n t in g e n c i a a s u s p r e s u p u e s t o s . A me-
dida q u e lo s lideres de d i v i s i ó n fueron teniendo c o n -
fian za e n l o s g e r e n t e s de proyecto, l a s cosas cam-
biaron. La administración dejó de hacer esas
reducciones y l o s gerentes de proyecto dejaron de
inflar ¡ o s presupuestos.
Ahora podían hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limi
taciones reales para el [man dam iento. Esto econom izó m ucho tiempo que an tes se desperdicia
ba, “permitiendo asi destinar más financiación a otros proyectos importantes de capital y tecno
logía de EFHD".
Con el tiempo la gente inventa nuevas prácticas. En EFHD u n tema constante era la rapidez
porque los líderes de proyecto veían una relación directa entre capacidades de aprendizaje y re
ducir las esperas necesarias en mu chas p rácticas. “Confianza equivale a rapidez — dijo un
miembro de un com ité operativo — . Yo no tengo que preocuparme ahora de si los demás están
cumpliendo o si alguno me está pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante”.
De acuerdo con un gerente de ingeniería, “Antes que se estableciera el Equipo de Éxito en
Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un año. Ahora se presenta un proyecto a
este mismo grupo y e n una sola sesión de revisión se resuelve si todos están de acue rdo, si o no,
y adelante". Cambios similares se hicieron en otras prácticas, los costos de producción (domés
ticos y en el extran jero) ba jaron y disminuyó la cantidad de supervisión administrativa que se ne ce
sitaba.
A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credi
bilidad aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse en cambios análogos
(el proceso de refuerzo R3 en el diagrama). Este proceso se desarrolló en el curso de varios años
en EFHD, llevando gradualmente a más y más iniciativas de cambio y más y más nuevas prác
ticas. En diciembre de 199 2 había dos equipos de aprendizaje con 32 miem bros; en diciembre
de 1993 había doce, con 132 miembros; para diciembre de 1994 habían aumentado a veinti
cuatro equipos con 500 miembros, y pasaron a veintisiete equipos con 1.200 miembros para
diciembre de 1 99 5. Gradualmente las innovaciones en prácticas de negocios se extendieron de
■ r k
Gen eración del cam bio profundo ■ 47

4
l a n z a m i e n t o de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre
ingenieros y personal de producción), especificaciones y supeivisión de entrega y despachos, y

a las sesiones semanales de diálogo d e l gerente general con los gerentes de operaciones y las
s e s i o n e s conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y
r e n t a b i l i d a d de EFHD mejoraron muchísimo, como se ha visto atrás.
Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la em
presa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una inicia
tiva de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más
cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Decir "Hemos pasado tres
horas por semana hablando sobre nuestra visión compartida y ahora nos sen timos m ucho m e
jo r" no tie ne se ntido, a m en os qu e uno pue da agregar algo as í c om o “...y eso hizo posib le redi-
señar el pioceso de facturación e implantarlo en cuatro semanas”. Tales afirmaciones no son
menos importantes en entidades sin ánimo de lucro o en el gobierno. La gente sencillamente n o
se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias prácticas significativas.
Concentrarse en resultados prácticos tam bién es im portante para aprender. Los resultados
ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación. Cuando los miem
bros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar
sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miemb ros de un grupo piloto "comprom eti
do” no se comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso en relación con esos
resultados deseados, el aprendizaje se hace difícil o imposible.
Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con éxitos probados del negocio no
es sólo una clave para sostener el cam bio sino que es la única. Se preguntan, por ejemp lo, “¿Por
qué no es éste el primer motor del crecimiento, en lugar de ser el tercero?” La respuesta está en
que el crecimiento por resultados m ejores tamb ién tiene sus problemas.
En primer lugar, evaluar el m ejoramien to en los resultados de un nego cio no es tan sencillo
como podría parecer. Los de EEHD podrían creer que sus progresos se pueden atribuir a su
compromiso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinión distinta.
Atribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo. “Eso de aprender no ha
tenido nada que ver — dijo u n individuo que no estaba en el com ité, refiriéndose a una inicia
tiva de cambio — . Obtuvieron resultados porque Tom es un jefe rígido y les hizo saber que no
tolerarla a ninguna persona que no diera la medida". Aun dentro del mismo grupo piloto es
común que la opinión esté dividida: “La mayoría de las herramientas de aprendizaje no son
nada nuevo. La clave de nuestro éxito fue que contamos con personas muy capaces".
En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algu
nos de los cuales no p arecen avances. Por ejemp lo, nosotros hem os visto muchos casos en que
algunas medidas tradicionales me joraron mientras que otras emp eoraron. Finalmen te, los par
tidarios de la innovación tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras
que los opositores se concentran en las que empeoraron.
¡¡.(¿Bife'
En tercer lugar, ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de apren
dizaje, establecer nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados. (Estas esperas se indi
can en el diagrama R3.) Durante esos periodos de espera los resultados del negocio puede que
no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque la
gente sabe qu e está po niendo a prueba n uevas ideas y es fácil llegar a la conclu sión de que éstas
110 están funcionando, en vista de los resultados mixtos.
Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir
por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy difícil de alcanzar. Los
"resultados patentes" no son tan patentes. Muchas veces son materia de interpretaciones alta
mente subjetivas. Esto es especialmente problemático cuando se consideran las reacciones po
líticas y culturales que los grupos pilotos engendran.
Aun cuando uno de estos grupos llegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados
comerciales significativos, todavía es posible que la organización general reaccione en formas
que matan el proceso innovador. “Ustedes han desarrollado el último producto en doce meses
en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses". Semejantes
expresione s arbitrarias, imp uestas desde la cum bre, reflejan la falta de respeto po r las personas
y por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar cambio profundo. Más de una
corporación ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta
de conocim iento del proceso que generó tales mejoramientos.
PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO

Reuniendo todas estas ideas (los tres procesos de crecimiento) se tiene el diagrama siguiente:
Gen eración del cambio projundo m 49
Todos estos procesos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas
que sostienen el crecim iento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes periodos de
espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los
efectos de los demás, tales com o cua ndo los mejores resultados del nego cio aumentan el entu
siasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el interés de las
personas que están en redes informales de intercomunicación, por sus propias iniciativas de
aprendizaje.
Pero ver lodos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los
problemas asociados con cada uno , puede ser un poco descon certante, sobre todo porque esta
mos acostumbrados a cuadros sim ples y soluciones sim ples. ¿Cuáles son las consecuencias para
los lideres de todos los niveles? ¿Qué pueden hacer los buenos lideres para sostener un cambio
significativo?
Estos interrogantes constituyen e l m eollo m ismo del libro. Los autores y colaboradores los
explorarán por etapas, examinando muchos contextos distintos y opciones. En particular, al
examinar cada uno de los retos, estudiaremos estrategias y tácticas especificas que se han usa
do. Esto no nos dará una lista global de rec om end acion es, pero si ayudará al lector a desarrollar
poco a poco una estructura de liderazgo eficaz para sostener el cambio profundo.
Por ahora es suficiente empezar c on algunas consideraciones básicas.
1. Si bien nada ocurre sin compromiso, cas i siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas
personas Muchas personas no entusiastas pueden unirse y con tribuir a sus esfuerzos por
que están interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque
son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, lodo depende de esc grupo nuclear de
personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, busque unos pocos
socios que compartan sinceram ente sus valores y pasiones. La m ayor falla que hemos ob 
servado en much os innovadores es que no buscan s ocios. Se creen cap aces de hacerlo todo
• por si solos o les parece que no deb en pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad.
Virtualmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una so
ciedad genuina entre un grupo pequ eño de personas hond amen te comp rometidas, a veces
no más de dos o tres.
2. Empezar en peq ueñ o, crec er poco a poc o. Identifique las cuestiones prácticas claves y trabaje
sobre ellas. Recuerde que el cambio profundo es un proceso que se refuerza a sí mismo.
Usted como líder no tiene que impulsarlo, pero sí tiene que participar, tiene que estar
dispuesto a desarrollar sus capacidades de aprender y formar parte de equipos que estén
■i desarrollando las suyas propias. Tiene que eslar abierto a la posibilidad de cambiar usted
mismo.
Aun los líderes ejecutivos empeñados en cambiar la dirección de toda la organización
pueden beneficiarse con una estrategia de empez ar en p equeño. Podría usted, por ejem plo,
empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo eje
cutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pue
den patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a
otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podría filtrarse a toda la organización, y cada
nuevo grupo piloto tomaría a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo pro
bable es que cu anto m ás constructiva sea la condu cta de los directivos, m ás personas en la
compañía seguirán esa conducta como modelo.
3. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un pl an det all ado. El escritor de ad
ministración Henry M intzburg ha observado que la buena adm inistración “se va haciendo
por el camino” y depende de la intuición y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada
momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor razón, de una iniciativa significativa
de cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentación, la observación y la
reflexión son esenciales. Pero las herramientas prácticas y un enfoque con que empezar
también son esenciales, sean las herramientas de aprendizaje de la quinta disciplina u otras
más tradicionales de GCT u otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la clari
dad en torno a las cuestiones de que se trata y los propósitos de la empresa. Las personas
nunca se com prom eterán del todo si las metas les ofrecen poco significado real.
4 . Si el tiempo apremia y usted se ve con tra la pared, atiend a prim ero a la crisis. Cuand o el pacien- .
te se está desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre
propósitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta. No le dará
los fundam entos de aprendizaje sostenido. Se presentarán nuevas crisis si no se aprovecha
la primera com o una oportunidad para prestar atención a cuestiones m ás profundas.
5. Recuerde que la capac idad d e opera r está en los llmitesy qu e éstos vendrán. Si bien crear nuevos
resultados personales y de negocio y p articipar en extensas redes de in tercom unicación de
innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden dis
traer la atención del líder de cuestiones que al fin y al cabo determinarán la suerte de sus
esfuerzos. Los líderes eficientes entienden intuitivamen te que en lugar de im pulsar el cam 
bio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al
participar tamb ién saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos internos se
dedicarán a entenderse con las fuerzas que pu eden limitar el impulso que ellos han ayuda
do a desencadenar.
Los lideres que han tomado parte en genumas iniciativas de transformación nunca toman
éstas como cosa de juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen más dilíciles, no
más fáciles. Los retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno
se sienta abrumado, cínico o malhumorado. Si los líderes esperan que las iniciativas marchen
suavemente o prometen que darán fruto rápidamente, se están predisponiendo a reaccion ar en
formas que pueden minar la confianza que hayan podido m erecer.
Generación del cambio profundo ■ 51
Pero los retos no son malos en sí mism os. Vernos detenido s es un incentivo poderoso para
la c r e a t i v i d a d y la innovación. Los europeos de la edad de la exploración se dieron a la navega
ción sólo después de que los m ong oles les disputaron las vías terrestres a la China. En épocas
recientes, el m ovimiento japo nés d e calidad representó una reacción inteligente al reto de haber
visto aniquilar su aparato militar y de negocios durante la Segunda Guerra Mundial.
Los retos no son menos importantes en la evolución de las organizaciones. Los retos del
cambio profundo suelen ser síntom as de imperativos ocu ltos incorp orad os en el sistema orga-
nizacional. Provienen de las “fuerzas homeostáticas" que mantienen los elementos centrales de
la cultura tradicional y el funcionamiento de las organizaciones de la edad industrial. Aun
cuando puedan parecer idiosincrásicos de organizaciones individuales, nosotros creemos que
son generales en todas las grandes empresas contem poráneas. No se pu eden ve ncer a través de
la fuerza bruta ni del poder de la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo
contraintuitivas El éxito que tengam os para desarrollar tales estrategias determinará el grado
en que podamos sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales
instituciones “postindustriales".
3. Repensar el tiempo
Peter M. Senge
os inclinam os a men ospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque
N nos hem os habituado a pensar en función de com pases discontinu os de tiempo del reloj,
mecánico y lineal. Es impórtame recordar que el reloj mecá nico sólo se inventó hace 5 00 años,
en el siglo XIV. Antes, la hum anidad no pensaba en e l tiempo e n increm entos constantes, fijos,
que se van sumando continuamente en una progresión lineal. Hoy casi podemos oír rodar las
ruedas de la máquina infatigablemente: 60 minutos para cada hora, luego otros 60 minutos
para otra hora; luego otros y otros...
El tiempo de la naturaleza es distinto. Es inseparable de los procesos por los cuales la
naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos como el flujo de las estaciones, la migra
ción de las aves y los ciclos del temperam ento h um ano; y crea crecimiento . Lo s procesos natu
rales de crecimiento se aceleran ellos mismos. Para apreciar el enorme contraste entre el tiempo
lineal que se mide por el reloj y el que implican los procesos de refuerzo del crecimiento obsér
vese el gráfico de la página siguiente.
Este gráfico m uestra dos curvas de cam bio: una avanza linealmente en incrementos de diez
52 ■ La danza d el c am b io
cada trimestre. La segunda crece en forma exponencial duplicando su magnitud cada trimestre.
Ambas curvas empiezan al mismo tiempo desde un o. ¿Cuál crecimiento es más vigoroso? Du 
rante los primeros seis trimestres la progresión lineal gana fácilmente. En efecto, en los cuatro
primeros trimestres la curva exponencial crece sólo una diminuta fracción de lo que crece la
lineal. Pero después de seis trimestres la curva exponencial se adelanta y de ahí en adelante ya
no hay pelea. Dos trimestres después, la curva exponencial es el cuádruple de la progresión
lineal, y para el décimo trimestre es diez veces la lineal.
La característica realmente interesante de estas dos curvas es su respectiva capacidad para
alcanzar "escala". Por todas partes veo que los gerentes luchan hoy con cómo alcanzar creci
miento significativo en una escala que valga la pena. A menudo se impacientan con la idea de
grupos pilotos. "No tenemos tiempo para dedicárselo a unos pocos grupos pilotos y aprender
de ellos. En tres años tenemos que transformar 200 instalaciones de producción en todo el
mu ndo". Así pues, optan por un "lanzam iento" de la alta administración, un plan desconectado
de toda progresión natural: un proyecto, dos proyectos, do scientos proyectos...
Pero los lanzamientos rara vez alcanzan su objetivo, excepto en la forma más superficial,
precisamente porque no activan los procesos de refuerzo subyacentes que naturalmen te se ace
leran porque son autorreforzados. Los gerentes ansiosos de atender a las presiones de competi
dores, clientes c inversionistas dicen con frecuencia: "Sencillamente no tenemos tiempo para
eso de aprender".
Pero hay otro dicho e n biología, segú n el cual "nada crece para siempre ". Si bien reforzar el
crecimiento exponencial es el vehículo de la naturaleza para la expansión, nunca opera libre de
trabas. El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre pro
cesos de refuerzo y procesos limitantes En la naturaleza el poder de los límites determina la
extensió n hasta donde el crecim iento sigue la vía de aceleración. En el camb io org anizacional el
poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos
pilotos para lograr un impacto significativo. Por eso los líderes eficientes dedican atención a
entender los limites y a manejarlos.
Gen eración del cam bio profundo
4. Límites en el camino
A p lic a c i ó n d e la d in á m ic a d e “ lím it e s a l c r e c i m ie n t o "
p a r a h a c e r f r e n t e a lo s r e t o s d e l c a m b i o p r o f u n d o
M i c h a e l Go o d m a n
H a s t a aquí rite libro se ha concentrado en los procesos que refuerzan el cambio profundo. El resto
se dedicará a los procesos limitantes que dan form a a dicho cambio, o sea los retos. Antes de
explorar retos específicos, conviene entender s u naturaleza general: la interacción entre los proce-
sos reforzadores y l o s li m i t a n t e s , y l a s opciones estratégicas de que pueden valerse los lideres para
hacerles frente, liemos pe dido a Michael Goodman, director de práctica del pensam iento sistèmico
en Iafirma A r th u r D.Uttle/Innovatinn Associates, que describa esa dinámica y esas estrategias. El
comportamiento de los limites en ambientes de negocios ha sido lema de s u s estudios en profundi-
dad durante los dos últimos decenios.
T
odo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocerá lo que
nos hace sentir un reto. Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno
un umbral y de súbito se dice: "¡Ya no no s estamos m oviendo n ada !” Su tra bajo es meno s eficaz,
el apoyo que le da la organización se debilita, y encuentra contracorrientes que detienen su
impacto. Cuanto más se empeña, más fuertemente contrarresta su esfuerzo el sistema.
Está en una situación común en los sistemas, conocida como “límites al crecimiento” (o
"límites al éxito").
Si quiere realizar progreso sólido en tal situación, necesita entender de dónde provienen
¡
I
los límites a su éxito. Los límites po r lo general no se hace n visibles hasta que so n provocad os,
pero cuando llega el momento en que uno los provoca, puede que ya sea demasiado larde para
I§,‘ hacerles frente. Por tanto, su mejor capacidad de operar está en anticiparse a ellos, no en reac
cionar a ellos.
¿«s -•
-•
ESTRUCTURA BÁSICA DE LOS LÍMITES
Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo (o crecimien
to) se encuentra con un proce so de bala nce: alguna forma de resistencia que ocurre naturalmen
te. Estos procesos son el medio por el cual los sistemas mantienen integridad, continuidad y
estabilidad. Representan la busca continua de algún punto natural de balance: el estado
homeostático del cuerpo humano, el equilibrio de depredador y presa en un ecosistema, o el
nivel de estabilidad generalmente aceptado de una compañía.
Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin

embargo gobiernan los límites de actividad del sistema. Por ejem plo, toda
com pañía tiene su norma cultural imp lícita en tom o al nivel apropiado de
controversia y argumento. El que rompa esa norma hablando demasiado
sentirá presión para que se calle; pero si guarda demasiado silencio, puede
sentirse sutilmente compelido a hablar más. A medida que los miembros
Esta ilustración muestra la forma de la compañía se hacen señales en esta forma, el sistema oscila entre de
típica de comportamiento de un
proceso de balante: oscilando hacia masiado hablar y dem asiado callar, acercando siempre la co ndu cta del gru
el equilibrio. po al feliz término m edio, por lo m enos hasta que ocurra alguna perturba
ción que altere otra vez el equilibrio.
Los límites que se describen en este libro representan diez procesos
distintos de balance, todos los cuales operan con diferentes intervalos de
tiempo. Algunos retos, como el de “no hay tiempo suficiente”, surgen rápi
damente, mientras que otros como el reto de “gobierno” pueden aparecer
más lentamente. Podría tardarse años para llegar al punto en que esas fuer
zas son provocadas, particularmente si siempre han sido prerrogativa ex
Y ésta muestra el comportamiento de la clusiva de la junta directiva.
estructura de límites aí crecimiento
combinando procesos de refuerzo y de Al mismo tiempo, los limites que impulsan los distintos retos se rela
equilibrio. Primero el crecimiento se
acelera, l uego, cuando entra a operar la cionan en tre sí; todos se afectan unos a otros en formas que probablemente
resistencia, o bien se nivela y oscila
hacia una meta, o bien se dispara y varían de una organización a otra. Se resuelve uno satisfactoriamente, y
muere.
otro surge para com pensar. En cu alquier sistema com plejo, com o una orga
nización, hay millares de fuerzas y tensiones que busc an cada una su pro
pio p unto fijo, esp ecialmente c uando se agregan las diversas prioridades y aspiraciones de las
■personas que toman parte.
Entrar a un sistema co m o éste con un esfuerzo programático sim ple, de “una sola talla para
lodos", casi con seguridad resultará contraproducente, como el equivalente organizacional de
una dieta. U n enfoq ue eficaz de un grupo piloto “admiraría el sistema por sus propios méritos",
aprendiendo co ntinuam ente m ás y más sobre las fuerzas en juego . La experienc ia con límites al
crecim iento sugiere cuatro estrategias básicas:
ESTRATEGIA 1: NO PRESIONAR DEMASIADO PARA CRECER

Situaciones de limites al crecimiento tienden a desarrollarse en dos etapas: una fase inicial de
crecim iento acelerado y luego una retardación desconceriante. Cuan do se presentan las prime 
ras fuerzas de equilibrio es fácil percibirlas como un inconveniente debilitante que lo ataca a
uno desde fuera. Estando todavía entusiastas po r el éxito, un o espera po der hacerlas a un lado
para seguir promoviendo y extendiendo su crecimiento , pero los limites persisten. Cuanto más
se preocupa uno por suprimirlos más difícil pueden hacerse ver adelante. ¿Para qué invertir
Generación t/el cambio profu ndo ■ 55
••«■’•*<W"Ví*S
»
■ i h o r a en desarrollar nuevas estructura s de adm inistración? Uno tiene las manos llenas con sólo
c o n s e g u i r los empleados idóneos. Cuando siguen surgiendo nuevos retos, uno les hace frente
en forma improvisada luchando c on molinos de viento y extendiéndose continuamente más y

ás allá
La alternativa, en lugar de acelerar, es desacelerar: empezando en la fase temprana de cre
m ento, deténgase con regularidad a ha blar sobre los limites qu e se le presentan. Esto es difícil
: hacer porque va a contrapelo del modelo mental que muchas personas se han formado en
>negocios: “Nosotros (y nuestra iniciativa) somos especiales. Estamos exentos de límites al
•cimiento. A nosotros no nos puede ocurrir”.
U verdad es que los limites al crec im iento co nstituye n una de las más com un es y podero-
5 estructuras en la naturaleza. N adie está exento. Esto explica por qué a la larga potos esfuer-
s de cambio salen adelante. A dquirir con ciencia y madurez para recon ocer esto es el primer
so para manejar bien las fuerzas limitantes.
TRATEGIA 2: PENSAR SOBRE EL FUTURO HOY

uchos líderes de iniciativas de cambio parecen remedar a Scarlett O'l lara, que decía: “En eso
nsaré mañana”. Sin embargo, dados los periodos de espera inherentes al sistema, los retos al
mbio profundo probablemente ya están actuando y cuando se hagan visibles serán mucho
ís fuertes y más difíciles de mane jar.
El modelo de límites al crecimiento sugiere que hay que mirar adelante para identificar los
ios más significativos que se nos enfrentan, el origen y naturaleza de esa resistencia y su
ipacto potencial en nuestro grupo. Las preguntas siguientes pueden ayudar:
¿Qué nos enseña la experiencia? Trate de averiguar la suerte que han corrido otros gru
pos pilotos en su organización o en otras organizaciones, que hayan ensayado iniciativas
parecidas. ¿Tuvieron éxito? ¿Qué fuerzas contrarias encontraron y cómo se entendieron
con ellas? Aun las iniciativas fracasadas del pasado pueden ofrecer valiosas enseñanzas.
Puede haber casos en que las personas subestimaron la fuerza de la resistencia o el tiempo
que se necesitaría para crear capacidad.
Si al principio tenemos éxito, ¿qué retos nos darán más trabajo? ¿Cuáles serán proba
blemente los más difíciles cuando se presenten? ¿Cuáles aparecerán primero? ¿Cuáles sólo
aparecerán mucho después?
¿Cuánto tiempo tardaremos en prepararnos para los retos? Crear algunas capacidades
puede ser relativamente fácil pero otras pueden ser difíciles. Por ejemplo, usted podría
prever los retos de estrategia y propó sito y asi planear una nueva iniciativa am biental. Pero
puede encontrar que necesitará años para crear capacidades de con fiar y trabajar con com 
petidores, líderes de la comunidad y reglamentadores.
ESTRATEGIA 3: REALIZAR EXPERIMENTOS

Nadie que inicie un cambio tiene en la punía de la lengua las respuestas para entenderse con
esos retos. Las respuestas van resultando de la experiencia y la experimentación. Diseñando y
llevando a cabo exp erimentos d eliberados usted puede desarrollar una orientación de aprendi
zaje en que las soluciones se traten como hipótesis plausibles, más bien que. como respuestas.
Experimento en este caso significa una nueva iniciativa que se pone en marcha sabiendo
muy bien qu e puede no dar resultado. Esto p odría incluir un nuevo m étodo de entenderse con
el reto de "taita de tiemp o", o un esfuerz o po r hacer frente ai reto de “resultados" establecien do
criterios del éxito. Se debe discutir muy bien por anticipado. ¿Qué resultados espera ver? ¿Qué
se revelará si alcanza esos resultados o si n o los alcanza? ¿Puede comp arar los resultados con los
i de otro grupo que no haya instituido el camb io?
Reconozca que probablemente no será uno solo el experimento que usted haga. La mejor
estrategia es hacer varios en sucesión, reflexionando cada vez sobre los resultados del anterior,
sacando conclusiones sobre su significado, planeando el siguiente esfuerzo, y luego haciendo la
prueba.
ESTRATEGIA 4: IDENTIFICAR LAS METAS EXAMINANDO SUS MODELOS MENTALES

Los límites que atajan las iniciativas de aprendizaje organizacional tienen mucho que ver con
los m odelos men tales arraigados en la cultura de su organización. Reflexiona ndo sobre, las razo
nes por las cuales es difícil para muchos tolerar ambigüedad o cambio, entenderá las priorida
des que mantienen esos “puntos fijos" en su lugar.
Por ejem plo , si usted va a sacudir las actuales estructuras de gobiern o, los patron es de flujo
de informa ción o las relaciones con los de fuera, provocará resistencia porque la gente se inclina
a la estabilidad, lo cual es muy razonable. Podría necesitar actuar explícitamente para mostrar
que algunos sistemas permanecerán previsibles, por ejemplo, los sistemas que permiten a la
compañía sacar a tiempo sus productos y conservar la calidad.
CONFIAR EN USTED MISMO

¿Cómo puede usted estar seguro de que ha reconocido los más críticos procesos de balance y
que ha dado los pasos conducentes a prepararse para ellos? La confianza, paradójicamente, sur
ge de no tene r las respuestas. Si usted p uede seg uir estas cuatro estrategias y otras que aparecen
en este libro, puede desarrollar un proceso continuo de formular hipótesis, ensayar y experi
mentar. Algunos de los experimentos saldrán mal, es decir, no alcanzarán los resultados espera
dos. Otros sí tendrán éxito pero en formas que no había previsto. Su comprensión del sistema
aumentará constantemente a medida que va calibrando estos resultados y ensaya nuevos es
fuerzos, en una forma que no seria posible si sólo siguiera el plan preconcebido de otro.

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I i n ^ $ £ ‘, f i <■?

Traducción de Jorg e Cárdenas Nanne tti

Barcelona. Bogotá. Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Urna. México, Miami,

Copyright © 2000 para Utinoatnerica

Dirección editorial, Marla del Mar Ravassa G.

mente a m apas mejores y organizaciones más sanas.

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3. Liderazgo de cambio profundo

EL MITO DEL JEFE HÉROE

“El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre".

■ ■ V V V V ' \ » l^ V V ' V V ' i A f |S A A

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“Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la

“La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino

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■ "¿Quién está encargado de es toT El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto

PREGUNTAS PARA CONSIDERAR IOS RETOS

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APROPIESE DEL LIBRO

USE LOS EJERCICIOS Y LAS TÉCNICAS

LLEVE A LOS DEMÁS A PENSAR SOBRE EL CAMBIO

■ Ca ja de herram ienta s: Un dispositivo práctico o una técnica.

Recursos: Recomendaciones de libros, artículos, videocintas y demás referencias que he

■ Ideas guías: Un principio (o un con junto de principios) que encontram os significativo

Los “diagramas de sistemas"

CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE SISTEMAS

Demoras como ¿st a retardan Cada elemento representa

resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes riel movimiento de calidad,

1A PRIMERA ELECCIÓN BÁSICA

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INVERSIÓN EN INICIATIVAS DE CAMBIO

Están conectadas con metas y procesos de trabajo real.

m Están conectadas con mejorar el rendimiento.

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE

Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda

■ aspiración: la capacida d de orienta r, individual y colectiva m ente , hacia la creac ión de lo

Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por

Rl: RESULTADOS PERSONALES

trabajar en un equ ipo en el cual lodos se tienen confianza

10 significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusias

R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA

dose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y

R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS

bustible en Ford (Electrical and Fuel Handling

Históricamente, los hechos en EFHD han cread o la

Gen eración del cam bio profundo ■ 47

l a n z a m i e n t o de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre

ingenieros y personal de producción), especificaciones y supeivisión de entrega y despachos, y

r e n t a b i l i d a d de EFHD mejoraron muchísimo, como se ha visto atrás.

PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO

os inclinam os a men ospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque

Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin