1. ¿Es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas actividades de la organización?

Orientación de personas

2. ¿Cuáles son los tres elementos mínimos que debe constar un proceso de inducción y orientación de
personas?

Orientación general en la organización, Inducción al puesto de trabajo, Programa de entrenamiento

en el puesto de trabajo

3. ¿Consiste en dar una visión sobre la historia de la empresa, elementos de la cultura, reglamentos,
políticas, producción o servicios, clientes, proveedores, beneficios y servicios al personal, normas
generales, áreas, directivos de las áreas, instalaciones de las áreas?

Orientación general en la organización

4. ¿Consiste en que los jefes inmediatos conocen al nuevo empleado y colaboran con él para que conozca
a las personas que laboran en la empresa, turnos y horarios?

Inducción al puesto de trabajo

5. ¿Consiste en informar al nuevo empleado de cómo hacer su trabajo, tratando con aspectos tales como:
métodos y técnicas de producción, procedimientos administrativos y ventas, materias primas utilizadas,
normas de calidad, normas sobre salud ocupacional, relaciones de trabajo con estas áreas?

Programa de entrenamiento en el puesto de trabajo

6. ¿Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las
expectativas que comparten todos los miembros de la organización?

Cultura organizacional

7. Diagrama del iceberg de la cultura organizacional

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8. ¿Son los componentes de la cultura organizacional?

Artefactos, valores compartidos, supuestos básicos.

9. ¿Constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible; son las cosas concretas
que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización; son las cosas o los eventos
que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organización?

Artefactos

10. ¿Constituyen el segundo nivel de la cultura; son los valores relevantes que adquieren importancia para
las personas y que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen?

Valores compartidos

11. ¿Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional; son las creencias
inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las
personas?

Supuestos básicos

12. ¿Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar,
según los dictámenes de la organización?

Socialización organizacional

13. ¿Es el método de socialización organizacional que inicia en las entrevistas de selección, en las cuales el
candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura que predomina en la
organización, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y las recompensas
futuras, el gerente y el estilo de administración que existe en la empresa?

Proceso de selección

14. Se trata de que el nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para
proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización, como para que después reciba tareas
gradualmente más complicadas y cada vez más desafiantes, ¿a qué método de socialización
organizacional se refiere?

Contenido del puesto

15. ¿Se refiere al método de socialización organizacional en el cual el nuevo colaborador puede estar ligado
a un tutor que se encarga de integrarlo a la organización?

Supervisor como tutor

16. ¿Cuáles son las cuatro funciones básicas que el supervisor debe cumplir junto al nuevo colaborador?
● Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar.
● Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea.
● Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar.
● Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño.

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17. ¿Es el método que puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados;
la integración del nuevo miembro se debe atribuir a este método para provocar un efecto positivo y
duradero?

Equipo de trabajo

18. ¿Es el método de socialización organizacional que consiste en un programa formal e intensivo de
entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene por objeto
familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos, la estructura de la organización,
los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de la organización?

Programa de integración

19. ¿Cuáles son los principales elementos de un programa de socialización?

Asuntos organizacionales
● La misión y los objetivos globales de la organización
● Las políticas y directrices de la organización
● La estructura de la organización y sus unidades
organizacionales
● Productos y servicios ofrecidos por la organización
● Reglas y procedimientos internos
● Procedimientos de seguridad en el trabajo
● Distribución física de las instalaciones que utilizará el nuevo
miembro

Beneficios ofrecidos ● Horario de trabajo, de descanso y para comer

● Días de paga y de adelantos salariales
● Programa de prestaciones sociales que ofrece la
organización

Relaciones ● Presentación con los superiores y compañeros de trabajo

Deberes del nuevo ● Responsabilidades básicas confiadas al nuevo trabajador

participante ● Visión general del puesto
● Tareas
● Objetivos del puesto
● Metas y resultados que se deben alcanzar

20. ¿Mencione las ventajas de un programa de orientación de personas?

Reducir la ansiedad de las personas, Reducir la rotación, Ahorrar tiempo, Desarrollar expectativas
realistas

21. Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la integración de las personas a
la organización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias de
entrenamiento para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los
programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. También se le conoce como la
apreciación sistemática del desempeño de una persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de sus potencialidades de desarrollo.
Evaluación de desempeño

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22. Proporciona información fundamental para aumentos salariales, promociones, transferencias y otras acciones.
Permite comunicar a los empleados como marcha el trabajo y que los subordinados sepan lo que el jefe piensa de
ellos.
Importancia de evaluación del desempeño

23. Con esta modalidad, se evalúa el desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada
uno, programa las medidas necesarias para su mejora. Tiene la responsabilidad de la evaluación del desempeño
de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
Equipo de trabajo

24. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los colaboradores. Está compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la
organización y por miembros permanentes y transitorios.
Comisión de evaluación del desempeño

25. Es una tabla de doble asiento, donde se registra, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas
las calificaciones de la evaluación del desempeño. Es el más usado y divulgad, este método evalúa el desempeño
de las personas por medio de factores con previa definición y graduación.
Método de escalas gráficas

26. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación sencilla, exige poco
trabajo al evaluador en el registró de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente, facilita la planificación y la
construcción del instrumento de evaluación.
Ventajas del método escalas graficas

27. Limita factores de la evaluación; funciona como un sistema cerrado, produce rigidez y reduccionismo en el proceso
de evaluación, tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones y este sujeto a distorsiones e interferencias.
Desventajas del método escalas gráficas

28. Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque este compuesto por dos, cuatro o más frases. El
evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al
desempeño del trabajador evaluado.
Método elección forzada

29. No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación, evita efeto de generalización en la evaluación y elimina
la influencia personal del evaluador, es decir la subjetividad.
Ventajas de método elección forzada

30. No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación, no provoca realimentación de datos ni
permite comparaciones, el evaluado no tiene participación alguna y complejidad en planeación y control del
instrumento.
Desventajas del método elección forzada

31. Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas que
representan desempeños sumamente positivos o negativos, son inventarios para evaluar, se parece a la técnica
de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo XX.
Método de incidentes críticos

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32. Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno y malo, destaca aspectos emocionales del desempeño. Los
aspectos positivos deben ser subrayados y mejor aplicados, mientras que los negativos deben ser eliminados o
corregidos, este método es fácil de instituir y de utilizar.
Ventajas del método incidentes críticos

33. No se ocupa de los aspectos normales del desempeño, peca por fijarse en pocos aspectos del desempeño y, por
tanto, resulta tendencioso y parcial.
Desventajas de incidentes críticos

34. Se enfocan al producto final no en el liderazgo para ayudar a la gente, fomentan el desempeño a corto plazo y
distraen la atención de la planeación a largo plazo. En ocasiones dejan a los evaluados amargados, desolados y
con sentimientos de ser inferiores y las medidas con que se evalúa no son significativas porque presiona a
supervisores y subordinados para que usen cifras y cuenten algo…
Limitaciones de métodos tradicionales de evaluación de desempeño

35. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos
(APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y
estado continuo de tensión y calificación de los involucrados. Los objetivos son democrática, participativa,
incluyente, motivadora y negociación sobre asignación de recursos; monitoreo constante de los resultados;
realimentación intensiva y continua.
Método evaluación participativa por objetivos

36. Los indicadores deben ser sistemáticos a partir de considerar a la empresa como un todo, un conjunto homogéneo
e integrado que privilegia los aspectos relevantes. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar
distorsiones (financieros, ligados al cliente, internos, de innovación), se basa cada vez más en la noción de
expectación (las expectativas de los empleados) y hace cada vez más énfasis en los resultados.
Nuevos enfoques de la evaluación del desempeño

37. Es una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes. Se
trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y área neurálgicas
del evaluado y pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño los más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos; supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Evaluación de 360 grados.

38. Presentan ciertas características ya superadas y que resultan negativas. Por lo general, son burocráticas, rutinarios
y repetitivos. Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran estandarizadas, además son
autocontenidos porque la evaluación funciona como un fin y no como un medio, les falta libertad en la forma y el
contenido.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

39. Se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una
mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la
mejora continua del desempeño.
Métodos modernos de evaluación de desempeño

40. Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la
evaluación a considerar (check-list) de cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una
evaluación cuantitativa, la lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una simplificación del método de las
escalas graficas.
Lista de verificación

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41. El sistema es más comprehensivo y las evaluaciones provienen de múltiples perspectivas, como la realimentación
proviene de varios evaluadores, puede contener preconcepciones y prejuicios, la información es de mejor calidad
y complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los clientes internos/externos y en el espíritu
de equipo.
Ventajas del método evaluación 360 grados

42. El sistema es administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones, su realimentación puede
intimidar al evaluado y provocar su resentimiento, puede implicar evaluaciones encontradas debido a los distintos
puntos de vista y las personas pueden conspirar para dar una evaluación invalida a otras.
Desventajas del método evaluación 360 grados

43. Es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados, aquí reside
el aspecto principal del sistema. Constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los
objetivos, esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios para
alcanzar los objetivos.
Desempeño

44. Es el primer paso, es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado periodo, se
formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. Se
consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base.
Formulación de los objetivos consensuados

45. La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos.

Procesos para sumas a las personas: la evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario
de habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos.
Procesos para colocar a las personas: Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se
integran y se identifican con sus puestos de trabajo, tareas y competencias.
Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas pro la
organización, ayuda a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones.
Procesos para desarrollar a las personas: Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuales
colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento.
Procesos para retener a las personas: Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
Procesos para monitorear a las personas: Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y
posibilidades de desarrollo y son la base para la discusión entre el supervisor y el subordinado en torno a asuntos
de trabajo.

46. Significa darle al personal la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos
que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen, es decir
enriquecer la personalidad humana.
Entrenamiento.

47. Es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y
contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. Su propósito es influir en los comportamientos de
los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
La Capacitación.

48. ¿Cuál es la diferencia entre capacitación y el desarrollo de las personas?

• La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades
y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
• El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la
organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán ahí.

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49. ¿Son procesos de aprendizaje?
La capacitación y el desarrollo.

50. ¿En que se concentran la mayor parte de programas de capacitación?

• Transmisión de informaciones: aumentar el conocimiento de las personas información de la organización,
sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, sus clientes.
• Desarrollo de habilidades: mejorar las habilidades y destrezas, capacitar para la ejecución y operación de
tareas, manejo de equipos, maquinaria y herramientas.
• Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos, cambio de actitudes negativas o
actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas.
• Desarrollo de conceptos: elevar el nivel de abstracción, desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
personas a pensar en términos globales y amplios.

51. Se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización, se base en mapa trazado previamente,
de las competencias esenciales para el éxito, estas competencias se dividen en áreas de la organización y en
competencias individuales, definidos en forma clara y objetiva para que todos las puedan entender.
Enfoque de la capacitación.

52. ¿Cuáles son los factores que afectan la capacitación y el desarrollo?

• El apoyo de la alta gerencia: sin él, cualquier programa de capacitación y desarrollo se convierte en un
desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.
• El compromiso de los especialistas y los generalistas: todos los gerentes, tanto los especialistas en
administración de personal como los gerentes de línea, deben estar directa y estrechamente ligados a los
programas de capacitación y desarrollo.
• Los avances tecnológicos: este cambio no cesa su expansión.
• La complejidad de la organización: organizaciones planas y horizontales tienen pocos niveles jerárquicos.
• Los principios de aprendizaje: el propósito es el cambio en el comportamiento de las personas, deben de
aprender la información para que pueda haber cambio.
• Otros procesos de la administración de personal.

53. ¿Cuál es el proceso de capacitación?

• Necesidades por satisfacer.
o El diagnóstico de la situación: consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias
de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presente o futuras.
▪ Objetivos de la organización.
▪ Competencias necesarias.
▪ Problemas de producción.
▪ Problemas de personal.
▪ Resultados de la evaluación del desempeño.
• Diseño de la capacitación.
o Decisión en cuanto a la estrategia: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación
para atender las necesidades diagnosticas.
▪ A quién capacitar.
▪ Cómo capacitar.
▪ En qué capacitar.
▪ Dónde capacitar.
▪ Cuando capacitar.

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 • Ejecutar la capacitación.
o La implantación o acción: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
▪ Conducción y aplicación del programa de capacitación por medo de:
✓ Gerente de línea.
✓ Asesoría de recursos humanos.
✓ Por ambos.
✓ Por terceros.
• Evaluación de los resultados.
o La evaluación y control: consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.
▪ Monitoreo del proceso.
▪ Evaluación y medición de resultados.
▪ Comparación de la situación actual con la anterior.
▪ Análisis de costo/beneficio.

54. ¿Cuáles son los métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación?
• Evaluar el proceso productivo de la organización: localizar factores críticos como los productos
rechazados, las barreras, los puntos débiles en el desempeño de las personas, los costos elevados.
• Realimentación directa: a partir de lo que las personas consideran que serán que serán las necesidades
de capacitación de la organización. Las personas expresan, con palabras claras y objetivas, que tipos de
información, habilidades, competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
• Visión organizacional del futuro: la introducción de nuevas tecnologías o equipamientos, los nuevos
procesos para producir los productos o servicios de la organización, los nuevos productos y servicios o el
desarrollo de los actuales productos y servicios.

55. Mencione los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación.
• Análisis organizacional: diagnóstico de la organización, determinación de la misión y la visión, así como
de los objetivos estratégicos de la organización.
• Análisis de los recursos humanos: determinación de cuáles son los comportamientos, las actitudes y las
competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.
• Análisis de la estructura de puestos: estudio de los requisitos que exigen los puestos, sus especificaciones
y cambios.
• Análisis de capacitación: objetivos que serán utilizados en la evaluación del programa de capacitación.

56. Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de capacitación, en este caso
representa la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las competencias existentes con las que
necesita la organización.
Mapas de las competencias.

57. Es la segunda etapa y se refiere a la planificación de las acciones y debe tener como objetivo específico.
Diseño del programa de capacitación.

58. Defina los elementos básicos que se necesitan para programar la capacitación, a fin de alcanzar los objetivos de
esta.
• Quien debe ser capacitado: personal en capacitación o educandos.
• Cómo capacitar: métodos de capacitación o recursos institucionales.
• En qué capacitar: asunto o contenido de la capacitación.
• Quién capacitará: instructor o capacitador.
• Donde se capacitará: local de capacitación.
• Cuando capacitar: época u horario de la capacitación.

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 • Para qué capacitar: objetivos de la capacitación.

59. ¿Cuáles son los tipos de capacitación?

• La capacitación en el puesto: es una técnica que proporciona información, conocimiento y experiencia en
cuanto al puesto, puede incluir:
o Dirección, presenta una apreciación crítica sobre la forma en que la personas desempeña su
trabajo.
o Rotación de puestos, que una persona pasa de un puesto a otro con el fin de comprender mejor
a la organización.
o La asignación de proyectos especiales, encomendar una tarea específica para que la persona
aproveche su experiencia en determinada actividad.
• Las técnicas en clase: utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y
experiencias relacionados al puesto, propician la interacción y generan un ambiente de discusión, lo que
no ocurre con los modelos de mano única, así mismo, desarrollan un clima en el cual los capacitados
aprenden el nuevo comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos.

60. ¿Cuáles son las técnicas de capacitación?

• Lecturas: la más utilizada para transmitir información, es un medio de comunicación que implica una
situación de mano única, en la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de
oyentes.
• Instrucción programada: es una técnica útil para transmitir información en programas de capacitación, el
aprendizaje programado aplica sin la presencia ni la intervención de un instructor humano.
• Capacitación en clase: se realiza fuera del local de trabajo, en un aula, los educandos son reunidos en un
local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa
de capacitación.
• Capacitación por computadora (computer base training CBT): con la ayuda de la tecnología de la
información, se puede hacer por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia.
• E-learning: se refiere al uso de tecnologías de internet para entregar una amplia variedad de soluciones
que aumentan el desempeño y el conocimiento de las personas, también se conoce como web-based
training (WBT) o capacitación en línea.
61. Es la etapa final del proceso, permite saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la
organización, las personas y los clientes.
Evaluación del programa de capacitación.

62. ¿Cuáles son las principales medidas para evaluar la capacitación?

• Costo: cual ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.
• Calidad: que tan bien cumplió las expectativas.
• Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
• Rapidez: que tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
• Resultados: que resultados ha tenido.

63. Mencione los cinco niveles en que se puede medir la capacitación.

• Reacción del aprendiz: el programa de capacitación provoca satisfacción y mejora la actitud del aprendiz
y predispone a futuras acciones planificadas de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.
• Aprendizaje: el programa de capacitación provoca cambios en el conocimiento, las habilidades y las
actitudes del aprendiz y mejora sus competencias personales.
• Desempeño: el programa de capacitación provoca cambios en el comportamiento del aprendiz en el
trabajo, hay una transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo y a la actividad del aprendiz.

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 • Resultado: el programa de capacitación tiene impacto en los negocios de la empresa y agrega valor a la
organización, el cliente y el mercado.
• Rendimiento de la Inversión (ROI): el programa de capacitación produce beneficios para la empresa y sus
resultados compensan ampliamente los costos.

64. Se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación
Desarrollo de Persona.

65. ¿Cuáles son los principales métodos de desarrollo de las personas dentro del trabajo?
• La rotación de puestos: que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de
expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades, esta puede ser vertical (ascendencia) u horizontal
(transferencia).
• Puestos de asesoría: brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar
provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso.
• Aprendizaje práctico: permite a la persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y
resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
• Asignación de comisiones: brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo,
donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas específicos
de la organización.
• Participación en cursos y seminarios externos: es una forma tradicional de desarrollo por cursos
formales, clases y seminarios, brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar
habilidades conceptuales y analíticas.
• Ejercicios de simulación: la simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido
en una técnica de capacitación y desarrollo, los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos
de empresas, simulación de funciones.
• Estudio de casos: es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un
problema organizacional que debe analizar y resolver.
• Juegos de empresas: también llamados management games o business games, son técnicas de desarrollo
en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y tomas decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.
• Centros internos de desarrollo o in house development center: se trata de métodos que se aplican en
centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas
a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
• Coaching: el administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador,
preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach.

66. ¿Cuáles son los métodos de desarrollo de personal fuera del puesto?
• Tutoría o mentoring: se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que
aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organización. Se habla de tutoría cuando un ejecutivo
desempeña un papel activo para guiar y orientar a una persona en su carrera. La eficacia de esta técnica
depende de la capacidad del tutor.
• Asesoría de los trabajadores: el administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas
en cuanto al desempeño de sus actividades. El administrador debe intervenir cuando el colaborador
presenta un comportamiento que no es consistente con el ambiente de trabajo o es incapaz de
desempeñar su trabajo satisfactoriamente.

67. Es un proceso formal, que sigue una secuencia y que se enfoca en la planificación de la carrera futura de aquellos
trabajadores que tienen potencias para ocupar puestos más altos.
Desarrollo de Carrera.

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68. ¿Cuándo se logra el Desarrollo de Carrera?
Se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de la administración de
personas, como la evaluación del desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la administración
de las personas.

69. ¿Cuáles son las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras?

• Los centros de evaluación: en el desarrollo de las carreras utilizan las mismas técnicas, entrevistas,
ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas para la selección de talentos humanos,
proporcionan realimentación sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la compensación de
sus habilidades, ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas.
• Las pruebas psicológicas: las mismas que las que se utilizan para la selección de personal y sirven para
ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus intereses, competencias y habilidades.
• La evaluación de desempeño: otra fuente de información valiosa para el desarrollo de la carrera.
• Las proyecciones de las promociones: juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de
sus subordinados, estos permiten identificar a personas con gran potencial.
• La planificación de la sucesión: se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos
a medida que éstos se desocupan.

70. ¿Cuáles son los esquemas de orientación para los colaboradores?

• La asesoría individual de carreras: ayuda a cada colaborador a examinar sus aspiraciones para su carrera.
La asesoría incluye las responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos de la carrea del
colaborador.
• Los servicios de información sobre oportunidades de vacantes: sirven para ofrecer información respecto
de las oportunidades internas, permite presentar la gran diversidad de intereses y aspiraciones que tiene
la organización y que le pueden servir a las personas.
o Los sistemas de información sobre oportunidades de vacantes.
o Los inventarios de habilidades o banco de talentos.
o Los mapas de las carreras.
o El centro de recursos para la carrera.

71. ¿Qué es un programa de trainees?

Es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa, las personas que participan en el programa pasan
un periodo programado en la empresa, reciben una capacitación continua que administran profesionales de
alto nivel y participan en ciertas actividades previamente establecidas, durante las cuales son observados y
evaluados en cuanto a su desempeño.

72. Es un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesitan
y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo.
Desarrollo Organizacional.

73. ¿Cuáles son las características del desarrollo organizacional?

• Se ausenta en la investigación y la acción: significa reunir datos sobre una unidad y presentar esos datos
a los colaboradores para que los analicen y planteen hipótesis sobre cómo debería se esa unidad si fuera
excelente.
• El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias conductuales: su propósito es
mejorar la eficacia de la organización.

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 • El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de los trabajadores: para que ellos
mismos puedan identificar e implantar los cambios.
• El desarrollo organizacional cambia a la organización en un sentido determinado: como la mejora para
resolver problemas la flexibilidad, la capacidad de reacción, el incremento de la calidad del trabajo, el
cambio cultural y el aumento de la eficacia.

74. ¿Cuál es el proceso del desarrollo organizacional?

• El diagnóstico: obtener y analizar datos relativos a la situación y definir los objetivos del cambio.
• La intervención: busca la acción en colaboración para implantar el cambio deseado.
• El refuerzo: dar seguimiento para apoyar y reforzar el cambio.

75. ¿Cuáles son las principales técnicas del desarrollo organizacional?

• El entrenamiento de la sensibilidad: consiste en reunir a los grupos, orientados por un líder capacitado,
para aumentar su sensibilidad en sus habilidades y dificultades para las relaciones interpersonales.
• El análisis transaccional: una técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las
cuales ocurren por medio de transacciones (comunicación, mensaje o relación con los demás).
• El desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en la cual varias personas de
diversos niveles y áreas de la organización se reúnen bajo la coordinación de un consultor o líder y se
critican mutuamente.
• La consultoría de procedimientos: es una técnica en la que cada equipo es coordinado por un consultor,
cuya actuación varia enormemente. La coordinación permite ciertas intervenciones para que el equipo
sea más sensible a sus procesos internos y para establecer metas y objetivos, la participación, el liderazgo,
la toma de decisiones, la confianza y la creatividad.
• La reunión de confrontación: técnica de modificación del comportamiento que se aplica con la ayuda de
un consultor interno o externo, dos grupos de conflicto que se tratan por medio de una reunión de
confrontación que dura un día, en la cual cada grupo se autoevalúa y también evalúa el comportamiento
del otro.
• La realimentación de datos: técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos
más datos cognitivos reciba el individuo, tanto mayor será la posibilidad de que los organice y actúe
creativamente.

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 ROTACIÓN Y AUSENTISMO
CASO No. 1 (rotación)
La empresa Rosales, S. A., se dedica a la producción y distribución de equipo de cómputo con un alto crecimiento de ventas en la región centroamericana, se prevé una alianza estratégica
con República Dominicana, por lo que se le contrato para realizar un análisis en la funcionalidad de los colaboradores de dicha empresa. La empresa está integrada por las siguientes
unidades administrativas:
Departamento de Ventas, cuenta con 200 plazas autorizadas, al mes de enero el inventario fue de 198, con 10 incorporaciones y 12 desvinculaciones.
Departamento de Producción, 300 plazas autorizadas, 15 admisiones, 14 retiros y el inventario al mes de enero fue de 290.
Departamento de Finanzas, plazas autorizadas 100, 10 desvinculaciones, 8 contrataciones y su inventario fue de 100.

Al presentar las estadísticas del mes de enero se reporta un 2.5%, 3.5% y 1.9% respectivamente para cada unidad administrativa. El costo de reclutamiento y selección para el Departamento
de Ventas es de Q. 1,500.00, Q.1,000.00 para el Departamento de Producción y para el Departamento de Finanzas es de Q. 2,000.00.

Establecer y calcular las plazas vacantes, porcentaje de ocupación, de rotación, mensual, acumulada y la tendencia

Índice de Rotación
DATOS ENERO 2,021
Rotación Costo para
Plazas Inventario
Unidad Administrativa Desvinculaciones Contrataciones del mes de contratar un
Autorizadas Final
Enero nuevo empleado

Ventas 200 198 12 10 2.50% 1,500.00

Producción 300 290 14 15 3.50% 1,000.00

Finanzas 100 100 10 8 1.90% 2,000.00

Totales 600 588 36 33 5.87% 4,500.00

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 CALCULO FEBRERO 2.021 2

Rotacion Acumulada
Plazas Autorizadas

Inventario Inicial

Plazas Vacantes
Inventario Final

Ocupación

Tendencia
Rotacion
Bajas
Altas
Unidad Administrativa

Ventas 200 198 10 12 196 4 98.00% 5.61% 8.11% 48.67%

Producción 300 290 15 14 291 9 97.00% 4.98% 8.48% 50.90%
Finanzas 100 100 8 10 98 2 98.00% 9.18% 11.08% 66.50%
Totales 600 588 33 36 585 15 97.50% 5.90% 11.76% 70.59%

Inventario Final
(inventario inicial + altas) - bajas

ventas 198 10 12 196

produccion 290 15 14 291
finanzas 100 8 10 98

Ocupación
COSTOS
(inventario final / plazas autorizadas) * 100

contratar un

Costo Total

Costo Total
Costo para

empleado
Contratar

Mensual
Plazas a

nuevo

Anual
ventas 196 200 100 98.00%
produccion 291 300 100 97.00% Unidad Administrativa
finanzas 98 100 100 98.00%

Rotación
(((altas + bajas ) / 2 ) / inventario final) * 100
Ventas 4 1,500.00 6,000.00 72,000.00
ventas 10 12 2 196 100 5.61% Producción 9 1,000.00 9,000.00 108,000.00
produccion 15 14 2 291 100 4.98%
finanzas 8 10 2 98 100 9.18% Finanzas 2 2,000.00 4,000.00 48,000.00
Rotación Acumulada
Totales 15 4,500.00 19,000.00 228,000.00
Sumatoria de la rotación mensual

ventas 2.50% 5.61% 8.11%

produccion 3.50% 4.98% 8.48%
finanzas 1.90% 9.18% 11.08%

Tendencia
((Rotación acumulada / mes estudio) * 12) * 100

ventas 8.11% 2 12 100 48.67%

produccion 8.48% 2 12 100 50.90%
finanzas 11.08% 2 12 100 66.50%

Plazas Vacantes
Plazas autorizadas - inventario final
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CASO No. 2 (ausentismo)
En lo que respecta a las ausencias de cada unidad administrativa se presenta la información recolectada por el Departamento de Recursos Humanos.

Unidades Administrativas Permisos Descansos Retrasos Días de trabajo # de colaboradores Costo por día

Ventas 25 10 50 20 196 Q 750.00

Producción 50 10 70 20 291 Q 600.00

Finanzas 35 10 45 20 98 Q 525.00

Se tiene conocimiento que el índice de ausentismo a nivel nacional en la industria es de 2.5%.

Realizar el índice de ausentismo y el costo que general de las ausencias de los colaboradores en las actividades diarias.

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 Dias Días de # de Costo por
Unidad Administrativa Permisos Descansos Retrasos
Ausentes trabajo Colaboradores día

Ventas 25 10 50 85 20 196 750.00

Producción 50 10 70 130 20 291 600.00
Finanzas 35 10 45 90 20 98 525.00
Totales 110 30 165 305 60 585 1,875.00

Días de Trabajo
Colaboradores

Colaboradores
Costo por día
Días Hombre

Ausenismo

Costo Total

Costo Total
laborados

Índice de

Mensual
Ausente

por día

Anual
# de

Unidad Administrativa

Ventas 196 20 85 750.00 3920 2.17% 63,750.00 765,000.00

Producción 291 20 130 600.00 5820 2.23% 78,000.00 936,000.00
Finanzas 98 20 90 525.00 1960 4.59% 47,250.00 567,000.00
Totales 585 20 305 11700 2.61% 189,000.00 2,268,000.00

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