GESTIÓN ÁGIL

de

PROYECTOS
Preparación para la certificación
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

Dominio IV: Desempeño del equipo

• Valorar las personas sobre los procesos
• Definir el equipo de desarrollo
• Identificar el propietario del producto
• Responsabilidad del líder de proyecto
• Reconocer al patrocinador del proyecto
• Formar el equipo del proyecto
• Desarrollar el equipo del proyecto
• Liderar el equipo del proyecto
• Entrenar a los miembros del equipo
• Construir un espacio colaborativo
• Trabajar con equipos colocados
• Definir el espacio del equipo del proyecto
• Identificar Comunicaciones Osmóticas
• Elaborar Gráficos de seguimiento

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 3

Dominio IV : Desempeño del Equipo

Examen PMI-ACP
• 16% del examen

• Alrededor de 19 preguntas.

01 – MENTALIDAD Y PRINCIPIOS ÁGILES

02 – ENTREGA ORIENTADA AL VALOR
03 – INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
04 – DESEMPEÑO DEL EQUIPO
05 – PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA
06 – DETECCIÓN Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
07 – MEJORA CONTINUA

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 4

1
 Dominio IV. Desempeño del Equipo
• Crear un ambiente de confianza, aprendizaje, colaboración y
resolución de conflictos que promueva la autoorganización del
equipo, favorezca las relaciones entre los miembros del equipo y
fomente una cultura de alto rendimiento.

• 3 subdominios
• Formación de Equipo
• Autonomía del Equipo
• Colaboración y Compromiso del Equipo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 5

Tareas
1. Desarrollar reglas básicas y procesos internos para favorecer la cohesión y el
compromiso con los resultados compartidos.
2. Ayudar al equipo a desarrollar habilidades interpersonales y técnicas.
3. Alentar especialistas generalistas para maximizar el flujo del trabajo.
4. Fomentando el liderazgo emergente.
5. Descubrir continuamente los factores de motivación y de desmotivación.
6. Facilitar la comunicación a través de la Coubicación o el uso de
herramientas de colaboración
7. Blindar al equipo de las distracciones.
8. Alinear al equipo compartiendo la visión del proyecto.
9. Alentar al equipo a medir su velocidad para comprender su capacidad y
crear predicciones más precisas.

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Desarrollar y apoyar
equipos
autoorganizados
Autoorganizado
Autoempoderado
El equipo del proyecto es un
interesado.
Lideres de equipo.
Scrum Masters.
Coaches.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 8

2
 • Dueño del producto
• Gestor del producto
• Cliente
• Proxy de Cliente
• Equipo de gestión de valor

Representantes del negocio

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 9

El equipo de
desarrollo

Personas que construyen el

producto
Equipo de entrega incremental
Autoorganizado y autodirigido
Comparten información entre ellos
libremente

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 11

Responsabilidades del equipo de desarrollo

• Reuniones diarias de pie
• Escribir las pruebas de aceptación
• Desarrollar el producto
• Probar y revisar incrementos
• Hacer demostraciones de productos
• Participar en retrospectivas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 12

3
 Representantes
del negocio

Dueño del producto (Product Owner)

Cliente
Proxy del Cliente
Equipo de gestión de valor

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Representantes del negocio

• Priorizar las características del producto
• Gestionar el backlog del producto
• Asegurar un entendimiento compartido
• Proporcionar los criterios de aceptación.
• Realizar las solicitudes de cambio

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Representantes del negocio

• Puede cambiar las características y prioridades del producto

• Facilita la participación de los interesados externos del proyecto.
• Proporciona la fecha de entrega para el proyecto.
• Asiste a reuniones de planificación, revisiones y retrospectivas.

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4
 Scrum Master

Entrenador o líder de equipo

Líder de servicio
Ayuda al equipo de entrega a
autogobernarse y a organizarse
Facilitador y comunicador
Entrenador y mentor del equipo de
entrega

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 18

ScrumMaster
• Guía los procesos ágiles
• Ayuda al propietario del producto a gestionar la pila de productos.
• Ayuda al propietario del producto a comunicarse
• Facilita reuniones
• Da seguimiento a los problemas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 19

• El principal defensor del

proyecto
• Proporciona orientación al
propietario del producto
• Determina el valor a
tiempo y dentro del
presupuesto
• Puede asistir a reuniones
de revisión de iteraciones
Sponsor del proyecto • Autoriza el proyecto

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 21

5
 Características del equipo ágil
• Un equipo es un pequeño grupo de personas (12 miembros o menos)
• Los miembros del equipo tengan habilidades complementarias
• Los miembros del equipo sean especialistas generalistas
• Los miembros del equipo estén comprometidos con un propósito
común
• Los miembros del equipo se responsabilicen mutualmente
• Los miembros del equipo compartan la propiedad del resultado del
proyecto

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 23

• Excelencia técnica
• Varias personas trabajando en un
elemento a la vez para terminar
Metas del (crashing)
equipo ágil • Permitir que todos trabajen juntos, para
lograr una solución.
• Participar en equipo, no como
individuos

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 24

Definición de
especialista generalista

• Los miembros del equipo pueden

desempeñar múltiples funciones
• Los miembros del equipo pueden
cambiar fácilmente entre tareas
• Ayuda a resolver los cuellos de
botella

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 26

6
Atributos de los especialistas generalistas
• Una o más especialidades técnicas
• Tiene conocimientos generales de desarrollo de software.
• Tiene conocimiento general del dominio.
• Busca adquirir habilidades en especialidades existentes y otras áreas.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 27

Perfil “T”
Habilidades para adquirir y aplicar el conocimiento fuera de su especialidad

AMPLITUD

P
R
O
F
U Habilidades y
N conocimientos en su
D especialidad
I
D
A
D

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 28

Características de los equipos de alto

rendimiento
• Crea una visión compartida para el equipo del proyecto.
• Establecer metas realistas
• Limite el tamaño del equipo a 12 personas o menos
• Desarrolle un sentido de identidad de equipo
• Proporcionar un liderazgo fuerte

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 30

7
 1. Autoorganizado
2. Empoderado
Ocho 3. Cree que pueden resolver cualquier
problema.
características de 4. Comprometidos con el éxito del equipo
los equipos de 5. Posee sus decisiones y compromisos
alto rendimiento 6. Motivado por la confianza
7. Impulsado por consenso
8. Participa en un desacuerdo constructivo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 31

• No existe el comando y
control
• Puede utilizar sus propios
conocimientos para
organizar el trabajo.
• Estructura que funciona
según los objetivos de la
iteración
Equipos autoorganizados • Responsabilidad delegada
al equipo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 33

Equipos autodirigidos
• Empoderados para trabajar colectivamente
• Toman decisiones en forma local
• Estiman y deciden el trabajo del proyecto
• Cometen errores y aprenden de los mismos

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 34

8
Consejo de examen
• Los equipos autoorganizados y autodirigidos son el objetivos de los
proyectos ágiles
• Los equipos generalmente no comienzan como autoorganizados y
autodirigidos.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 35

Definición de liderazgo emergente

• Diferentes personas lideran diferentes iniciativas
• Los equipos de alto rendimiento permiten múltiples líderes
• No hay lucha de poder con líderes que cambian roles
• Los líderes son autoseleccionados no asignados

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Formación y desarrollo de equipos.

El proceso ágil de formación y desarrollo de equipos se basa en el
modelo Bruce Tuckman.

Formación

Turbulencia Normalidad Desempeño

Disolución

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DASLM®

9
Modelo Tuckman de formación y desarrollo
de equipos
• Formación: el equipo se une y aprende unos de otros.
• También conocido como grupo de trabajo
• Turbulencia: conflicto y lucha por el enfoque y el liderazgo
• También conocido como pseudoequipo
• Normalidad: el equipo trabaja entre sí y el conflicto se ha resuelto
• También conocido como equipo potencial
• Desempeño: el equipo da un gran paso
• También conocido como un equipo real y convertirse en un equipo de alto
rendimiento.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 39

Modelo Tuckman de formación y desarrollo

de equipos

1 2 3 4
Formación Turbulencia Normalidad Desempeño

Desempeño del equipo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 40

Liderazgo adaptativo

• Dirección: ocurre durante la formación del equipo.

• Los miembros del equipo pueden tener poca competencia pero alto
compromiso
• Líderes con comportamiento directivo y poco solidario
• Coaching: ocurre durante la turbulencia
• Los miembros del equipo tienen cierta competencia y poco compromiso
• Líderes de alto comportamiento directivo y de alto apoyo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 41

10
Liderazgo adaptativo (Continuación)
• Apoyo: ocurre durante la normalización
• Los miembros del equipo tienen un compromiso variable y competente de
moderado a alto
• Los líderes ofrecen un comportamiento poco directivo y de gran apoyo
• Delegar: ocurre durante el periodo de desempeño del equipo.
• Los miembros del equipo tienen una gran competencia y un alto compromiso
• Los líderes ofrecen baja directiva y bajo apoyo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 42

Los estilos de Liderazgo y las etapas de

formación del equipo
1 4
Dirección Delegar
(Formación) (Desempeño)

2 3
Coaching Apoyo
(Turbulencia) (Normalidad)

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 43

Experimentar y fallar en un ambiente seguro

• El equipo debe experimentar y probar nuevos enfoques.
• Está bien fallar
• Aprende del fracaso y sigue adelante
• Una cultura de participación recompensa a las personas por colaborar
en la resolución de problemas y compartir ideas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 45

11
 Teoría de la motivación de Herzberg
• Factores de higiene • Agentes de motivación
• Condiciones de trabajo • Responsabilidad
• Salario • Autorrealización
• Vida personal • Crecimiento profesional
• Relaciones en el trabajo
• Seguridad Agentes de
Motivación

Factores de
Higiene

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 46

Metáfora de Lyssa Adkins

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 48

• Ausencia de confianza
Cinco • Miedo al Conflicto
disfunciones de • Falta de compromiso

un equipo • Evitar la responsabilidad

• Desatención a los resultados

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 49

12
 Fomentar el desacuerdo constructivo
• El debate y el conflicto son naturales y saludables
• El conflicto constructivo conduce a mejores decisiones y aceptación
• La divergencia significa que el equipo discutirá y debatirá
• La convergencia significa que el equipo acordará la mejor solución

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 50

Entrenamiento, Coaching y Mentoreo

• El entrenamiento consiste en enseñar una habilidad o conocimiento
mediante la práctica y la instrucción.
• El coaching es un proceso facilitado para ayudar a las personas a
desarrollar y mejorar su desempeño. Comienza con un tópico especial
que luego se expande y desarrolla en colaboración con el coach.
• El mentoreo es una relación profesional más fluida. El mentor ofrece
consejos, la forma de la relación es libre y acordada entre las partes.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 52

Momentos de coaching individual / grupal

Coaching individual
Coaching de equipo para desarrollar
Coaching de equipo
en la Planificación habilidades ágiles y
en la Retrospectiva
de la iteración de resolución de
problemas

Coaching de equipo

Iteración

Coaching individual

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 53

13
 • Llévalos, medio paso
adelante.
• Brinda garantía de
seguridad
• Asóciate con los gerentes
funcionales
• Crea respeto positivo
Pautas para el coaching uno a
uno
Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 54

Modelo Dreyfus de adquisición de habilidades

para adultos
• Novato: siguen las reglas que se les han dado y toman decisiones
analíticas.
• Principiante avanzado: sigue siguiendo las reglas, pero según la
experiencia, comprende mejor el contexto de las reglas
• Competente: determina qué reglas son las mejores para cada
situación
• Proficiente: elige activamente la mejor estrategia en lugar de
simplemente confiar en las reglas
• Experto: la toma de decisiones se vuelve intuitiva

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 56

Modelo Shu-Ha-Ri de dominio de habilidades

• Shu - comienza siguiendo las reglas

• Ha, una vez que ha dominado las

reglas, puede alejarse de ellas y
trabajar de manera intuitiva

• Ri: alcanza el dominio total y puede

trascender las reglas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 57

14
Construyendo el espacio de colaboración
• Planta abierta
• Sin oficinas confinadas
• Dos o más personas en oficinas individuales
• Cuevas y comunes
• Cuevas: áreas privadas para estar a solas, pensar
• Común: áreas abiertas para la colaboración

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 59

Se prefieren los equipos colocados

• Todo el equipo trabaja en un solo lugar
• Idealmente máximo a 10 metros uno del otro
• Sin barreras físicas como paredes o puertas
• Los equipos distributivos utilizan software colaborativo

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 61

Trabajar con equipos colocados

• Videoconferencia
• Skype, Google Hangout, Meets, Teams, Zoom, etc.
• KanBan en línea
• Muró, Trello, Asana Jira
• Los equipos virtuales crean desafíos de comunicación

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 62

15
Crear un espacio del equipo

• Ubicación para miembros del

equipo en el mismo espacio
• También conocida como la sala
de guerra
• Radiadores de información
visible para métricas de
proyectos
• Muchas pizarras blancas y
tableros de tareas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 64

Cuevas y Comunes

• Las cuevas son espacios privados • Los comunes son el área de

para llamadas o conversaciones trabajo principal
uno a uno.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 65

Conocimiento tácito
• La información no escrita conocida colectivamente por el grupo.
• Cómo reiniciar un servidor
• Cómo encender las luces
• Los grupos más grandes tienen más dificultad con el conocimiento
tácito

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 66

16
Comunicación osmótica
• La información útil que fluye
entre los miembros del equipo
que están trabajando cerca uno
del otro y pueden escuchar las
conversaciones de otros.
• Aprender escuchando la
conversación de los demás
• Beneficio de un equipo con
ubicación compartida

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 68

Factores de las comunicaciones osmóticas

• Proximidad física - programación por pares
• Absorber información, incluso información incorrecta, de lo que esta
alrededor tuyo:
• Comportamiento de otros grupos
• Falta de concentración
• Rumores

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 69

Atributos de diversidad del equipo

• Ubicación (zona horaria)

• Preferencia de comunicación
• Características culturales
• Idioma

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 71

17
 • Considere la cultura de los
miembros del equipo
• Respetarnos unos a otros y
a los sistemas de creencias
• Comprender la ética y la
cultura laboral
Gestión de la diversidad del
equipo
Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 72

Gestión de equipos virtuales

• Considere diferentes zonas
horarias
• Considere diferentes culturas
• Diferentes estilos de
comunicación
• Diferentes idiomas o variaciones
nativas

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 74

Gestión de equipos distribuidos

• Los equipos distribuidos son equipos virtuales
• Las iteraciones cortas ayudan a la colaboración en la coordinación
• Equipos distribuidos no es lo mismo que subcontratar
• Los equipos distribuidos enfrentan un desafío mayor en turbulencia y
normalización
• El director del proyecto puede necesitar conversar a cerca de
controversias o dificultades del trabajo al principio del proyecto.
• A menudo se necesita una reunión de lanzamiento inicial cara a cara

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 75

18
 Herramientas
digitales para
equipos distribuidos

Videoconferencia
Tablero interactivo
Mensajería instantánea
Facilitadores de reuniones basados
en la web
Muros virtuales
Sitio wiki

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 76

Mediciones en proyectos ágiles

• La adopción de practicas ágil trae aparejado la utilización de
diferentes formas de medir.
• En los proyectos ágiles hay entregas de trabajo terminado de forma
regular.
• Los equipos pueden utilizar estos datos producidos a intervalos
regulares, para mejorar los pronósticos y la toma de decisiones.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 78

Los equipos ágiles miden los resultados

• Agile mide lo que realmente produce el equipo, no lo que el equipo
predice que entregará.
• Los equipos ágiles limitan su estimación a las próximas semanas como
máximo.
• Existe evidencia de que cuanto menor es la cantidad de trabajo, más
probabilidades hay de que la gente entregue. (objetivos a corto plazo)

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 79

19
Velocidad del Equipo
Velocidad
12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 80

Exhibición visual de progreso

• Los equipos pueden usar tanto gráficos de avance (Burn Up) como de
trabajo restante (Burn Down) para ver qué se ha completado a
medida que avanza la iteración.
• Esto permite al propietario del producto junto con el equipo volver a
planificar la próxima iteración basándose en la información previa.

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 81

Grafico de avance
Burn Up
140

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Velocidad Avance Requerimientos

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 82

20
 Grafico de trabajo restante
Burn Down
140

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 83

Gráfico de quemado

• Estos son los mismos datos presentados de una manera diferente. Los
equipos deben elegir cómo ver sus datos.
Burn Up Burn Down
140 140

120 120

100 100

80 80

60 60

40 40

20 20

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Avance Requerimientos

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 85

Trabajo pendiente de la pila de producto

• El equipo puede mostrar el valor completo con un gráfico de trabajo
pendiente de la pila de producto.

R3 R3 R3
R3 R3

R2 R2 R2 R2 R2

R1 R1 R1 R1 R1

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 86

21
Comprender la velocidad del equipo
• La velocidad es la medida de la capacidad de trabajo de un equipo
por iteración
• Medida en la misma unidad con la que el equipo estima el trabajo
• Suele variar en las primeras iteraciones
• La velocidad tiende a estabilizarse, y permite hacer mejores
pronósticos

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 88

Velocidad
Velocidad
12

• Velocidad es la medida de la 10

capacidad de trabajo de un
equipo por iteración 8
Puntos de Historia

• Predecir cuánto trabajo se 6

puede hacer en iteraciones 4

futuras
2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Iteraciones

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 89

Calcular el tiempo de finalización

• La velocidad del equipo ha sido de 20 puntos de historia por iteración.
• Quedan pendientes 200 puntos de historia
• Cada iteración es de dos semanas
• 200 dividido 20 son 10 (iteraciones)
• 10 iteraciones por 2 semanas c/u son 20 semanas
• Quedan entonces 20 semanas para finalizar el proyecto

Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM® 90

22
Resumen
• Valorar a las personas sobre los
procesos
• Definición del equipo de entrega
• Identificación del propietario del
producto
• Responsabilidad del líder del
equipo
• Reconocimiento al patrocinador
del proyecto
• Formar el equipo de proyecto ágil
Ing. Germán Martinez, PMP®, PMI-ACP®, DALSM®
• Desarrollar el equipo del proyecto
• Liderazgo del equipo del proyecto
• Miembros del equipo de coaching
• Construyendo un espacio de
equipo colaborativo
• Trabajar con equipos colocados
• Definir el espacio del equipo del
proyecto
• Identificar las comunicaciones
osmóticas
• Crear gráficos de trabajo pendiente
92
23