Capitulo 11

sistemas de control
Sistemas formales de jaci n de metas, monitoreo, evaluaci n y retroalimentaci n cuya
informaci n se ala a los gerentes si la estrategia y estructura de la organizaci n est n
funcionando en forma e ciente y e caz.

control preventivo
Control que permite a los gerentes adelantarse a los problemas antes de que surjan.

control recurrente
Control que proporciona a los gerenes retroalimentaci n inmediata sobre la e ciencia con que
los insumos se transforman en resultados para que puedan corregir los problemas conforme
vayan surgiendo.

control por retroalimentaci n

Control que proporciona a los gerentes informaci n sobre las reacciones de los clientes a los
bienes y servicios para que puedan tomar las medidas correctivas necesarias.
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 Metas organizacionales
Una vez que los gerentes de alto nivel consultan con sus gerentes de niveles inferiores y
establecen las metas totales de la organizaci n, ellos determinan los est ndares de actuaci n
para las divisiones y funciones. Esos est ndares especi can, para los gerentes divisionales y
funcionales, el nivel al cual sus unidades pueden actuar si la organizaci n est por alcanzar
sus metas totales.

presupuesto operativo
Presupuesto que se ala la forma en que los gerentes pretenden usar los recursos
organizacionales para alcanzar las metas organizacionales.

Problemas del control de resultados

Al dise ar su sistema de control de resultados, los gerentes deben tener cuidado de no come-
ter ciertos errores. Por ejemplo, deben cuidar que las normas de resultados que establezcan
motiven a los gerentes de todos los niveles y no provoquen que hagan cosas que afecten el
logro de las metas organizacionales.

Supervisi n directa
La forma m s inmediata y poderosa de control de la conducta es la supervisi n directa por
parte de los gerentes, quienes monitorean y observan activamente la conducta de sus subor-
dinados, les ense an qu conductas son adecuadas y cu les son inadecuadas, e intervienen
para tomar las medidas correctivas que se requieran. Adem s, cuando los gerentes super-
visan personalmente a sus subordinados, dirigen con el ejemplo y as pueden ayudar a sus
subordinados a desarrollar y mejorar sus propias habilidades.

administraci n por objetivos (APO)

Proceso mediante el cual un gerente y
cada uno de sus subordina- dos acuerdan las metas y los objetivos espec cos de estos
ltimos y despu s el gerente eval a peri dicamente qu tanto cada uno de ellos est
alcanzando sus metas.

Administración por objetivos

Paso 1: Se jan metas y objetivos espec cos en cada nivel de la organizaci n.

Paso 2: Los gerentes y sus subordinados determinan juntos las metas de estos ltimos.
Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan peri dicamente el avance logrado hacia las
metas de estos ltimos.
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 control burocr tico
Control de la conducta por medio de un sistema general de reglas y procedimientos operativos
est ndar.

Reglas de conducta del equipo

control de clanes
Control que se ejerce sobre los individuos y grupos de una organizaci n por medio de los
valores, las normas, los patrones de conducta y las expectativas que comparten.

Cambio organizacional
Movimiento de una organización para alejarse de su estado actual y acercarse a un estado
futuro deseado para mejorar su e ciencia y e cacia

cambio evolutivo
Cambio que es gradual, creciente y de enfoque estrecho.

cambio revolucionario
Cambio r pido, dram tico y de enfoque amplio.
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 cambio de arriba abajo
Forma r pida y revolucionaria de cambio conforme a la
cual los directivos identi can qu cambios deben hacerse y luego act an con rapidez para
implementarlos en toda la organizaci n de arriba abajo.

cambio de abajo hacia arriba

Forma gradual o evolutiva de cambio seg n la cual los gerentes de todos los niveles trabajan
juntos para formular un plan detallado del cambio.

nivel comparativo de excelencia

Desempe o de una compa a en aspectos espec cos considerados como los mejores en su
ramo y contra los cuales
sus competidores suelen comparar su propio desempe o.
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