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DIEZ
NUEVAS

DENCIAS. # 103
ENERO 2020

PENSAR EN LAS CIUDADES VS.

HACER CIUDADES

ALEJANDRO RUELAS GOSSI

PARADIGMAS
HISTÓRICOS PARA EL
QUINTO CAPITALISMO

AGUSTÍN GONZÁLEZ ENCISO

UNA MIRADA CRÍTICA

AL ENTORNO SOCIAL
ALEX NAVAS

NUEVAS EMPRESAS,
NUEVOS CONSEJOS

Václav Havel, de la
MARTA ALONSO

INCENTIVOS A
“Primavera de Praga” a la FOMENTAR A LAS EMPRESAS
SER SOCIALMENTE
“Revolución de Terciopelo” RESPONSABLE

EN CHECOSLOVAQUIA LA RESPUESTA SOCIAL A LA DESESTALINIZACIÓN MERCEDES VARONA

FUE DE ÍNDOLE SOCIOLÓGICA; UNA ACTITUD VITAL DE
DESAPROBACIÓN ANTE LOS VICIOS DE UN SISTEMA BUROCRATIZADO,
ARROGANTE, INCOMPETENTE E IDIOTIZADO SOBRE LA DESIGUALDAD ECONÓMICA

RAFAEL ESCOBEDO JUAN VIDAL DE LA PEÑA

 Pensar ciudades versus hacer ciudades
LAS ECONOMÍAS Y LAS SOCIEDADES ESTÁN EN CONTINUA TRANSFORMACIÓN,
Y ES LA TECNOLOGÍA LA PRINCIPAL FUENTE DE DISRUPCIÓN
ALEJANDRO RUELAS GOSSI
La eografía importa, pero importa de
GRAMO
una manera muy diferente a la que
importaba en el pasado. Las ciudades
antiguas siempre buscaban estar cerca de un
río o de un puerto para realizar transacciones
comerciales. ¡Hoy la geografía tiene un di!
significado diferente, y se trata de crear un
pensamiento atmósfera, siendo unciudad
pensante. Ciudades pensantes –trabajos de
pensamiento– se han convertido en el polo de
atracción más importante en la actualidad.
Las economías y las sociedades están en
continua transformación y es
La tecnología es la principal fuente de
disrupción. Hoy convivimos en una
variedad de micromundos que son
cada día más diversos.
La unidad de análisis ha cambiado
parapaísaciudad.
Me gustaría introducir la dicotomía de
Pensar ciudades versus hacer
ciudades.
La unidad de análisis de los países
emergentes y en desarrollo ya no es
suficiente para explicar la asimetría del
desarrollo económico en todo el
mundo. La geografía puede fomentar
ambas virtudes (pensandoh
–trabajos de alto valor) o viciosos (
haciendo-empleos mal remunerados).
encontramos hoyhaciendociudades de los
países desarrollados. Ypensamientociudades
en economías emergentes.
¿Por qué Amazon eligió para su
segunda sede las ciudades alrededor
de Nueva York y DC?
Mire la feroz competencia entre un grupo
de ciudades de EE. UU. para ser
Ciudades antiguas
“premiadas” con la ubicación de la segunda
siempre miró
sede de Amazon. Si me permiten el cinismo,
por estar cerca
fue bastante extraño presenciar los
a un río,
atributos que ofrecen para “ganar” las
o a un puerto
diferentes ciudades. La mayoría de ellos
para negociar
ofrecieron dramáticamentecompetir hasta
compromisos.
el final argumentos,como reducciones de
impuestos o una variedad de tácticas de
Hoy, geo-
la grafía tiene un
“bajo costo” de haciendo ciudades,al igual
que los países con mano de obra barata diferentes medidas
atraen IED (inversión extranjera directa) ning, y es
para prácticas de deslocalización. sobre crear
PensamientoNo se trata de ser barato, es un pensamiento en-
todo lo contrario. Amazon prometió crear atmósfera, ser-
50.000 puestos de trabajo con un salario pensando
medio de 100.000 dólares estadounidenses. ciudad
No me sorprende en absoluto saber que los
más de 50.000 puestos de trabajo serán
dividido entre el área de DC (centro de
gobiernopensamientoempleos) y el área de
Nueva York (centro de negocios
pensamientotrabajos).
HOY ENCONTRAMOS CIUDADES HACER EN
l
PAÍSES DESARROLLADOS
Retrocedamos en la historia
económica hasta el siglo XVIII.thsiglo
para entender por qué estamos aquí.
Es elTeoría ricardiana del comercio:La
“teoría de la ventaja comparativa”. En la
práctica, esta teoría de las “diferencias en el
desarrollo económico” ha aumentado
drásticamente la brecha entre los países
desarrollados.
–y ricos– y los países emergentes –y
pobres–. La economía ricardiana
sirvió como plataforma conceptual
paraarbitraje económico (explotando
las diferencias de precios).
 14|15

Y, finalmente, por ejemplo, la proliferación

de las prácticas de deslocalización en
Estados Unidos.
Según esta corriente de pensamiento, el
paradigma generalizado entre los
responsables de las políticas y los
académicos que estudian el proceso de
cómo los países en desarrollo alcanzan a los
países desarrollados es que, esencialmente,
el camino a seguir para los países en
desarrollo es integrarse en elcadenas de
valor globales, principalmente realizando
actividades de bajo valor agregado dentro
de la cadena. En consecuencia, hemos sido
testigos de estrategias de desarrollo que se
centran en la reducción de costos (basada
en el denominador), los procesos de
ensamblaje (al estilo de la industria
maquiladora) y los servicios de bajo valor
agregado (como los call center). me conocimiento generado ly, y en gran producción), y el montaje.
aventuraría a rebautizarla teoría ricardiana es precisamente convertirse efectivamente en Podríamos decir que sólo la cuarta tiene
del comercio como: “comparación
elpobreza remorasde los países desarrollados, carácter repetitivo, por lo que esta fase
desventajateoría”, ya que engendra una
del fomentando un círculo vicioso de será sustituida –enteramente– por bots y
viciosocírculo de desarrollo, donde los contracción de salarios e ingresos. robots. En los orígenes de los robots,
perjudicado
países se especializan en actividades de - EldesarrolladoLos países estaban destinados a evitar que los
economías
bajo costo y no logran acumular las pierden empleos:haciendo humanos realizaran acciones repetitivas
que atrae
habilidades necesarias para un crecimiento trabajos. Fueron trasladados a (aburridas), precisas (arriesgando su
lo tradicional
sostenido a largo plazo. Tener mano de los países pobres. vista) y peligrosas (accidentes laborales).
extranjero directo
obra barata –como señaló Ricardo como Y para seguir siendo “competitivos” los Los bots son so#ware
inversión
una ventaja de Portugal sobre Inglaterra– salarios en aquellas ciudades de EE.UU. – sucede en elmatriz-no las
ha resultado en realidad en una desventaja.
IED que los perdieron –o tenían miedo de “vemos”, pero la esencia es la
Y así ha sido durante tres siglos para los perderlos– bajaron (lamentablemente misma: evitar tareas repetitivas
países con mano de obra barata. hoy soncompetitivosignifica ser más (aburridas).
económico). La Industria 4.0 (las cuatro
Las ciudades –y no los países– están revoluciones industriales) intenta
Principalmente porque es precisamente emergiendo como centros del desarrollo llegar hasta los bots y robots, para
el pobreza de las economías económico. Estamos entrando en un mantener solo a los humanos.
desfavorecidasque atrae la tradicional nuevo orden geoeconómico, impulsado pensamientotrabajos. El haciendoLos
inversión extranjera directa (IED). Las por la cantidad de pensamientopuestos empleos no sólo nunca volverán a los
empresas estadounidenses, para hacer de trabajo en cada ciudad. países desarrollados, sino que
frente a sus competidores chinos, desaparecerán pronto. Sucederán en
trasladaron casi por completo su sector ENCONTRAMOS HOYPENSAMIENTOCIUDADES EN elmatriz. Imaginar un paisaje
manufacturero a países con mano de interminable de robots y robots es la

(
ECONOMÍAS EMERGENTES.

obra barata. Se convirtióartificialmente Quizás uno de los más esencia delpensamiento.IOT (Internet
una economía de servicios, en la medida vibrantes –y rápidos– sea de las cosas), VR (realidad virtual), MR
en que la manufactura todavía existe, Shenzhen, pero hay muchos (realidad mixta), AR (realidad
pero fuera de sus fronteras. más). aumentada) e IA (inteligencia
Esto provocó un doble efecto Dejame explicar. Si la tecnología artificial), etc., serán componentes
negativo. pasa esencialmente por 4 fases: la clave de las ciudades 4.0.
- ElpobreLos países se substituyen idea, el prototipado, la ingeniería Cuanto máspensamientomejor remunerado será el

por las influencias externas. (escalando los prototipos trabajo.HaciendoLos empleos serán escasos en
las Ciudades Pensantes, y finalmente
PENSAR CIUDADES VS HACER CIUDADES
inexistentes. YPensamientotiene un
efecto contagioso. Consideremos un
ejemplo muy reciente.
Michael Bloomberg anunció su exponencial
pensamiento-Iniciativa allá por 2008. El
alcalde de Nueva York, Bloomberg, lanzó un
concurso para construir uncampus de
ciencias aplicadas en la ciudad de Nueva
York, con un enfoque en el espíritu
empresarial y la creación de empleo. En
diciembre de 2010, la ciudad solicitó
manifestaciones de interés a las principales
universidades. La respuesta fue
abrumadora. Y comenzó a operar en 2012.

Google ya ha invertido más de 100

millones de dólares en Cornell-Tech,
Verizon 50 millones, Atlantic
Philanthropies (fundada por el dueño
de Duty Free Shops) 350 millones,
Qualcomm 133 millones, e incluso
Bloomberg Philanthropies, 100
millones, y la lista continúa. .

C
UNA CIUDAD PENSANTE

ornell-Tech creará 28.000 puestos de verlo tanto retrospectivamente como ¿Profundizar la ciencia detrás de
trabajo, incluidos 8.000 para personal prospectivamente. Al tratar de cada iniciativa empresarial?
académico, y 200 profesores. Se espera
entender
que cree 600 empresas, lo que generará 23 milPENSAR CIUDADES VS HACER CIUDADES
cuánto Retrospectivamente, haciendo una

1
millones de dólares en beneficios económicos y
1,4 mil millones de dólares en impuestos,
durante su primer decenio.
ade de operaciones. Cornell-Tech es una
iniciativa conjunta entre la Universidad
de Cornell y Technion –Instituto de
Tecnología de Israel. Exactamente.
Instituciones de ambosciudades
pensantes, uno de una economía
desarrollada –EE.UU.– y otro de una
economía emergente –Haifa, Israel.- Las
startups locales están empezando a
encontrar salidas multimillonarias. La
inversión de capital de riesgo es bloo
norteEn g.
Y Amazon acaba de unirse al club de
pensamientoAmbiente en el área de
Nueva York.
Al tratar de entender cuánto de
pensamientoohaciendo, una ciudad
tiene, en el siguiente gráfico, podemos
. Eje X: egocéntrico vs alocéntrico
(del griego allos: otros). ¿Las
empresas y las iniciativas
gubernamentales tienen como objetivo
movilizar/orquestar otros recursos? (En
un mundo con exceso de oferta,
“agregar valor” simplemente aumenta el
“exceso”). ¿Las empresas amplían
continuamente su oferta de valor inicial
y se convierten en una plataforma de
orquestación de valor? Gobiernos
– tal como lo hizo Nueva York – ¿actuar como
directores de orquesta, seduciendo a los
mejores del mundo hacia sus ciudades, hacia
una ciudad pensante?
2.Eje Y: bajo costo versus alto valor. ¿Se
deshacen de la mercancía?haciendo
trabajos,centrándose en la mejora del
valor –trabajos de pensamiento,
apuntando a segmentos de ingresos
más sofisticados y altos a través de
especie de radiografía de las políticas de
depensamiento
la ciudad (empresariales, públicas,
ohaciendoa
industriales) podríamos detallar cómo
ciudad tiene, en
laspensamientoobras de paisajismo.
la gráfica
Silicon Valley es quizás el área con más
A continuación podemos
empresas e iniciativas gubernamentales
verlo ambos
en amarillo (arriba a la derecha en el
retrospectivamente
gráfico). Por el contrario, las ciudades
y con más empleos activos y mal
prospectivamente
remunerados están en azul oscuro
(abajo a la izquierda en el gráfico). No es
difícil asociar estos extremos con las
políticas bastante diversas que tienen
esas ciudades. El Eje Y ya fue explicado
anteriormente. Se trata de esforzarse de
maneracarrera a la cimatrayectoria.
Siempre apuntando a empleos bien
remunerados. Lo ideal es crear toda una
atmósfera paratrabajos de pensamiento.
Me expandiría más en el eje X.

Comprender completamente el
cambio de egocéntrico a alocéntrico
– hacia ser unciudad pensante–
Necesitamos entender el concepto de
orquestación de estrategias.
S
ORQUESTRACIÓN DE ESTRATEGIA
Algo interesante está sucediendo.
Apple se convirtió en la
plataforma interminable de
contenido orquestado por millones de
desarrolladores. Pero Apple no es sólo
un ejemplo aislado de orquestación.
Uber, la compañía de taxis más grande
del mundo, no posee vehículos.
Facebook, el propietario de medios de
comunicación más popular del mundo,
no crea contenido. Alibaba, el minorista
más valioso, no tiene inventario. Airbnb,
el mayor proveedor de alojamiento del
mundo, no posee bienes inmuebles.
Lo que está sucediendo es la
orquestación estratégica. La
orquestación estratégica le da la
vuelta a la estrategia tradicional. En
lugar de comenzar con lo que usted
controla y buscar formas de
aprovecharlo, los gerentes comienzan
con la oportunidad y luego reúnen los
recursos necesarios a partir de ella. La
orquestación estratégica ocurre
cuando una empresa busca una
oportunidad, NO aprovechando el
poder estratégico y NO controlando
todos los recursos necesarios, SINO
reuniendo y administrando una red
de socios (nodos).
Una visión alocéntrica –del griego allos,
que significa “otros”– permite a los
ejecutivos reconocer y, más importante
aún, aprovechar una amplia gama de
oportunidades que sólo podrían ser
aprovechadas por una red y no por una
empresa individual, sin importar cuán
poderosa sea. La orquestación
estratégica permite a las empresas
llegar al mercado más rápido, adaptarse
a circunstancias cambiantes y reducir su
capital invertido. (ver Tabla I).
TOCANDO LA ORQUESTA
I
Fue una sorpresa bastante agradable
ver la película: “Steve Jobs (2015)” –ya
que escribí mi primer artículo de
Orquestación estratégica en Harvard
Business Review LA, allá por 2006,
particularmente la escena en la que Jobs
lleva a Wozniak a una orquesta. En mi
artículo describí a Apple, como uno de
los ejemplos centrales deOrquestación.
En la película, la intención de Jobs era
ilustrar a Wozniak el papel de director de
orquesta. Wozniak no lo entendió. Se
queja de ser él –Wozniak– quien
“inventó” los elementos centrales del
primer ordenador Apple (una
perspectiva egocéntrica, individualista).
Wozniak preguntó a Jobs
–bastante enojado– de qué fue lo que
realmente hizo(?). La respuesta de
Jobs fue bastante notable: “Yo tocaba
la orquesta”. He desarrollado una
metodología paratocando la orquesta
. que existe para crear, capturar y sostener
Una metodología no es ni una filosofía ni
una técnica. No es una receta. La
metodología intrínsecamente debería
funcionar para nosotros, y no nosotros
para la metodología. Es un error muy
común intentar “llenar los espacios en
blanco –o casillas” de una metodología.
Una metodología es una guía para
pensar,no instrucciones escritas en
piedra.Seguir una metodología no es
garantía de éxito. La primera etapa -Dar
sentido, las fuentes de la discontinuidad
– se explicó anteriormente. La segunda
fase –Conectando– trata de cambiar la
mentalidad de la estrategia clásica: el
egocentrismo, y su objetivo es crear una
alocéntricomodelo de negocio. Gran
parte del pensamiento estratégico
adopta una perspectiva estrecha, donde
el objetivo principal es la maximización
de las ganancias de las empresas y, por
extensión, del PIB nacional. El punto de
partida es casi siempre la empresa
individual,
Estrategia
Orquestación
voltea
tradicional
estrategia en su
cabeza
Gerentes
comenzar con el
oportunidad
y luego
armar
lo requerido
recursos en
su estela
valor económico. Como tal, las empresas se
centran en gran medida en oportunidades
de las que sólo ellas pueden beneficiarse.
La orquestación aboga por una
alocéntricovista (del griegoallos
significadootro). El nombre del
juego es conexión y compromiso,
más que competencia y
dominación.
Intenta pensar en los innumerables enlaces
más allá dela cadena de valor como actores
dentro de una orquesta. Es tarea del
orquestandonodo –el conductor que
inicialmente identifica y desarrolla una
oportunidad– para lograr que todos los
demás nodos sigan su melodía. Para
hacerlo, debe encontrar una manera de
involucrar a todos los demás nodos, es
decir, los individuos, unidades de negocios,
empresas o incluso gobiernos que
controlan los recursos relevantes y los
ponen a disposición para su uso para llenar
un vacío en el mercado. Las dos corrientes
dominantes de
La estrategia actual –la estructura de la
industria y la visión de la empresa basada en
los recursos– percibe las opciones estratégicas
desde una perspectiva predominantemente
individualista. Mientras la empresa maximice
sus beneficios, la mayoría de las demás
preocupaciones son discutibles. Como parte de
estoclásicoEn este enfoque, se anima a las
empresas a mejorar sus debilidades,
invirtiendo más recursos para compensar lo
que les falta internamente. Sus puntos fuertes
pueden permanecer intactos y desaparecer en
un paisaje de mimetismo.
Por el contrario, el lema de orquestación
del alocentrismo busca orquestarlas
fortalezas de los actores del mercado de
acuerdo con las fortalezas particulares
que la empresa aporta a la relación.
Cada nodo funcionará al máximo,
potenciando siempre sus puntos fuertes
particulares.Las debilidades deben
orquestarse, no mejorarse. La debilidad
de uno es la fortaleza de otro nodo.
Consideremos cómo Apple ha dominado
este enfoque, orquestando a millones de
desarrolladores en el proceso de
mejorar su valor alocéntrico en torno a
sus fortalezas en diseño y facilidad de
uso. Apple no es un ejemplo aislado.
Facebook, Alibaba y los pioneros del
peer-to-peer Uber y Airbnb también han
adoptado una orientación alocéntrica,
aprovechando oportunidades
orquestando una red. Para que funcione
se requiere un cambio radical en la
forma en que los gerentes establecen y
desarrollan relaciones. En la visión
tradicional de la empresa, ésta maximiza
su propio valor, a menudo a expensas
de otros actores de la cadena de valor. El
enfoque de orquestación, por el
contrario, supone que hay
oportunidades ilimitadas para crear
nuevo valor, siempre y cuando exista
cooperación entre los nodos de la red y
el pastel se reparta de manera que
satisfaga a todos los participantes.
t
ALOCENTRISMO NO ALTRUISMO
este tipo de su tipo decooperativaEl
cooperativa modelo no es altruista.
el modelo no es
Reconoce los deseos
egoístas de cada ser humano.
altruista.
– de hecho, eso es lo que hace que la red
sin embargo, el
funcione. Como argumentó el
orquestación
economista Adam Smith hace casi tres
acercarse
siglos, lo que hace que las sociedades
lo convierte en
funcionen con éxito es el egoísmo innato
alocentrismo
de cada participante. Sin embargo, en
lugar de permitir que el egoísmo (del
ámbito de la filosofía) se transforme en
egocentrismo (del ámbito de la
economía), el enfoque de orquestación
lo convierte en alocentrismo.
Esta diferencia filosófica se puede
explicar con la ayuda del equilibrio de
Nash. Utilizando el clásico “dilema del
prisionero”, el matemático John Nash
demostró que es precisamente la
falta de cooperación de las partes lo
que da como resultado el equilibrio.
La posibilidad de obtener una
reducción de la pena es un incentivo
tan fuerte para el preso que la
traición a su cómplice –la más
elección egoísta– se convierte en su
mejor opción. Sin embargo, Nash
extendió el escenario bipartidista de
suma cero a cualquier situación con
nortenúmero de participantes.
Sostuvo que hay juegos en los que los
jugadores coordinan sus elecciones y
negocian entre ellos. Llamó a este
fenómeno "la solución de
negociación".
Una red orquestada es un juego
alocéntrico de n participantes que
alcanzan una solución de negociación
ideal.Por ejemplo, Apple no se estableció
como una plataforma para que millones
de desarrolladores crearan aplicaciones
y obtuvieran millones de dólares en
ganancias en el proceso para ayudarlos
con la bondad de su corazón. Lo hizo
para involucrarlos en su propio juego y
al mismo tiempo aumentar el valor del
ecosistema de Apple. En contraste con la
visión de la empresa basada en
recursos, el concepto de orquestación&
pragmático Este marco ve a las
empresas como entidades porosas.
Como tal, las empresas pueden mejorar
el valor a través de la integración y
coordinación
 18|19

tabla 1
EN QUÉ SE DIFERENCIA LA ORQUESTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA CLÁSICA

Punto de vista La empresa individual Oportunidad individual/red

Fuente de fondos (inversión) Recursos propios de la empresa. Movilizar los recursos de otros

Metodología Integración ascendente/descendente Identificar los recursos necesarios (montar la red)

Ventana de oportunidad Cadena de valor –180oh Sin límites. Periférico–360oh

Locus de control Control central egocéntrico Control distribuido alocéntrico

Alcance del valor Firme (Adam Smith) Red (Nash)

Habilidades Fuerza Diplomacia

(orquestación) no sólo de sus
propios recursos y capacidades
sino también de los externos.
Evidentemente, el camino seguido
por NYC partía de una posición muy
envidiosa, por lo que logró atraer los
mejores instrumentos para su
sinfónica. Pero ¿qué pasa con el
haciendociudades que quieren
convertirsepensamientociudades?
Prospectivamente, también podríamos
hacer una especie de recetas para la
haciendociudades de cómo navegar a
el cuadrante amarillo:pensamiento tal como lo hace el iPhone con tantas
ciudades. aplicaciones.
Qué pasa
1. Escanee el PIB de la ciudad (o región) 4. Expandirse a más productos e
el hacer
y céntrese en los segmentos de industrias (al impactar su
ciudades que
mercado de alto valor. conocimiento existente en más
querer
2. Profundizar en la ciencia detrás productos).
convertirse
del negocio para mejorar el 5. Orquestar la cooperación público-
valor del producto original. pensamiento
privada a través del desarrollo de
ciudades?
3. Identificar los productos del PIB políticas sólidas.
que pueden funcionar como 6. Obtener ideas de (asociar con)
plataformas orquestar el valor de pensamientoentidades como
los demás (fortalecer tus fortalezas
y orquestar tus debilidades) investigación .
universidades o centros de

PARA SABER MÁS:Barney, Jay (1991), "Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida",Revista de Gestión,vol. 17, nº 1, págs. 99-120.
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