NASA, caso de éxito en gestión de proyectos PMI

Tras la explosión en misión del Challenger, la NASA tomó la firme decisión de

cambiar la organización hacia la excelencia en la gestión de proyectos con el
objetivo formando a su personal, fomentando el aprendizaje de la experiencia
de sus ingenieros y profesionales de mayor éxito, buscando nuevos
conocimientos y sinergias con el exterior – la comunidad internacional – y
adoptando las mejores prácticas, camino en el que encontró al Project
Management Institute (PMI).

La NASA (National Space Agency) es un referente mundial de ingeniería, pero

también de Dirección y Gestión de Proyectos como uno de los más destacados
casos de éxito de la comunidad PMI (Project Management Professional), a la
cual lleva aportando conocimientos, experiencias y herramientas desde hace
más de 30 años.

El Dr. Edward Hoffman, director fundador de la NASA’s Academy of

Program/Project & Engineering Leadership (APPEL) señala que "la NASA vive
en un mundo de proyectos, con una bolsa de recursos económicos de 18.000
millones de dólares, y cada centavo que se gasta debe optimizarse en cada
programa y proyecto".

La NASA es un claro ejemplo de cómo la formación en Gestión de Proyectos es

esencial para el éxito, sobre todo comparando los resultados de hoy, con los
que se obtenían antes de que en 1988 la NASA estableciera el Programa de
Gestión de Proyectos (PPMI) como respuesta para abordar los déficits
culturales y de formación identificados tras el fatídico desastre del
transbordador espacial Challenger.

El desastre del Challenger, a la era de la excelencia NASA – PMI

Con el pasar de los años hasta nuestros días, la gestión de proyectos PMI se ha
convertido en una de las herramientas más importantes en toda la
organización de la NASA, ya que le ha ayudado enormemente a ganar
memoria de sus proyectos, planificar mejor, optimizar los recursos, y
responder al exigente escenario de los últimos años en el que ha habido
que trabajar más rápido, mejor, más barato, y todo ello experimentando
reducciones sustanciales de personal y presupuestos.

Hoy en día la gran mayoría del personal de la NASA está implicada en los
cursos de gestión de proyectos, eventos, publicaciones y actividades de
investigación, lo cual también comparten con profesionales de otras
organizaciones como proveedores, socios, colaboradores… convirtiéndose así la
NASA no solo en un referente de la gestión de proyectos en el ámbito
internacional, sino en un verdadero caso de éxito, y una gran fuente de casos
de buenas prácticas para el PMI.
"Vemos en el PMI y la Guía del PMBOK el mapa del ´planeta gestión de
proyectos´" declara el Dr. Hoffman, "se adapta a nuestras necesidades
generales, pero también a las específicas de áreas como ingeniería, seguridad
de materiales”.

Taller PMIef de Formación básicos en gestión de proyectos a grupo de jóvenes

estudiantes y emprendedores

PMI (Project Management Institute) es una organización sin fines de lucro de

alcance mundial líder en la formulación de estándares profesionales para la
dirección de proyectos y programas, investigación y promoción de la profesión
a través de programas de educación y certificación. Relacionada con PMI se
encuentra otra organización, PMIef (PMI Educational Foundation) que tiene
como misión colaborar a que la juventud alcance sus metas incorporando
habilidades de dirección de proyectos en sus vidas. PMIef está representado en
gran cantidad de países a través de grupos de voluntarios organizados e
interconectados, donde se planean y ejecutan proyectos de formación y
colaboración en dirección de proyectos para los jóvenes. En Uruguay hay
muchos ejemplos de proyectos exitosos del PMIef y en estos artículos
pretendemos hacer una simple reseña de uno de ellos, la participación en el
programa de Liderazgo Juvenil 2019.

En Uruguay, desde hace tres años se lleva adelante un programa de formación

orientado a los jóvenes estudiantes, recién egresados y emprendedores, donde
en forma práctica, colaborativa e integradora, se presentan diversas temáticas
como el liderazgo, la gestión, la innovación y el fortalecimiento de la
comunidad.

En estos tres años, el PMIef ha participado con talleres orientados a introducir

los conceptos más importantes sobre dirección de proyectos, pero con un
enfoque dirigido a las habilidades de planificación, comunicación y trabajo en
equipo.

En los tres años el resultado ha sido muy bueno, mejorando incluso año a año
luego de acciones de mejora continua y sobre todo el compromiso y dedicación
de muchos voluntarios que participaron en varias tareas que implicó este
proyecto de difusión y formación.

Algunas claves del éxito han sido

 Objetivos claros y orientados a las necesidades de los jóvenes

participantes.
 Planificación de la formación, organizando los conceptos en un orden
que facilitara la comprensión y con un lenguaje y ejemplos adaptados al
público.
 Énfasis en la aplicación práctica de los conceptos. Aprender haciendo.
Los participantes trabajaron en equipos con proyectos reales,
 propuestos por ellos mismos pero alineado a objetivos y lineamientos
estratégicos que aseguraban su aplicabilidad y beneficio a la comunidad.
 Equipo de proyecto de voluntarios. Con roles y responsabilidades muy
definidos, coordinados por la representante de PMIef en Uruguay (PMIef
Liasion) y con el apoyo de la Directiva y voluntarios del Capítulo PMI
Montevideo.

Con el correr de los años se mejoró en la propuesta de proyectos y en ofrecer

también apoyo post-taller promoviendo que las iniciativas puedan ser
implementadas realmente.

Caso de fracaso

Sistema automático de manipulación de equipaje del Aeropuerto Internacional

de Denver
¿Quién fracasó?
El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en
inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de
pasajeros.
¿Qué intentaban conseguir?
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y
lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en
colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran
transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus
siglas en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría
a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia en
tierra de los aviones.
¿Por qué fracasaron?
Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los
gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si
tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz
roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del
sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente
por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su
irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la
dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión
que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las
conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron
adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que
manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento
deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas.
Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del
aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de
aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue
descartado en 2005.