CASO HENKEL

1. Escriba en una oración o dos su definición de una "cultura ganadora".

La cultura ganadora se compone de grandes aspiraciones y el deseo de ganar, y que de ello se desprende
una serie de puntos a considerar. Para el sector empresarial es tener metas claras, una mejora continua,
posicionamiento, utilizar tecnología de vanguardia y permitir el buen desarrollo de una persona.

2. Si Ud. estuviera en el lugar de Rorsted, cuando recibe esa oferta para el puesto más alto en Henkel:
Mirando el desempeño de Henkel en relación con sus competidores, ¿qué piensa de esta empresa?
¿Estaría entusiasmado con la perspectiva de liderarlo?

La compañía Henkel estaba en crecimiento y necesitaba una persona igual Rorsted para plantear nuevas
ideas y buscar las mejores opciones para la tomar decisiones que sean favorables tanto para empleador y el
empleado.

Rorsted estaba entusiasmado por que le ofrecían un puesto más alto y un mejor salario ya que también no
contaba con un trabajo.

3. ¿Cómo era Henkel internamente en 2005?

Henkel, obtuvo unas ventas de 769,36 millones de euros en 2005, lo que supone un 2,3% más que en el año
anterior. Según la compañía, la contribución por áreas de negocio a la cifra final de facturación no ha
variado de forma significativa respecto a 2004, con un 44,92 por ciento de las ventas correspondiente a
detergentes y cuidado del hogar, el 26,72 por ciento a cosmética y cuidado personal, otro 8,85 por ciento a
adhesivos y un 19,51 por ciento a tecnologías.

4. ¿Qué cambios identifica que ha realizado Rorsted en la estrategia de Henkel?

Las estrategias, su ejecución y el tiempo en que lo realizó. Al ser ajeno a la industria Rorsted tuvo que
enfrentar una curva de aprendizaje abrupta, tuvo que empezar de cero nuevamente y recordar cuán
importante es preguntar y escuchar. Rara vez usaba el correo electrónico, ya que prefería interactuar cara a
cara. Rorsted y su equipo de gestión trabajaron para comunicar las nuevas prioridades estratégicas a los
empleados de Henkel y traducirlas en acciones en cada unidad de negocios. Para alcanzar el máximo
potencial Rorsted se concentró en optimizar la cartera de Henkel dedicando recursos extra a las marcas con
mejor desempeño y a los mercados de alto potencial. También la compañía se despojó de actividades no
estratégicas que no le rendían, indicando que, para ser más competitivo, hay que tomar decisiones duras
acerca de cada aspecto del negocio.