Lad01357 PMP U1

PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL
PROCESO. PARTE 1
Project Management Professional – Proceso. Parte 1
© Structuralia 2
ÍNDICE
ÍNDICE........................................................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN A PMP........................................................................................................................................... 4
1.1 La certificación....................................................................................................................................................... 5
1.2 Referencias ........................................................................................................................................................... 7
2. ENFOQUES DE GESTIÓN DEL PROYECTO CLÁSICO VS AGILE........................................................................ 8
2.1 Cambio en la triple restricción ............................................................................................................................... 9

2.2 Principios básicos para la gestión ágil de proyectos ........................................................................................... 10
2.3 Resumen de diferencias entre los enfoques Ágil y Tradicional ........................................................................... 11
2.4 Referencias ......................................................................................................................................................... 12
3. CÓDIGO ÉTICO ...................................................................................................................................................... 13
3.1 Responsabilidad .................................................................................................................................................. 13

3.2 Respeto ............................................................................................................................................................... 15
3.3 Imparcialidad ....................................................................................................................................................... 16
3.4 Honestidad .......................................................................................................................................................... 18
4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO CON LA URGENCIA ADECUADA PARA ENTREGAR VALOR DE NEGOCIO . 20
4.1 Tareas a llevar a cabo ......................................................................................................................................... 20

4.2 Creación de una cultura de urgencia ................................................................................................................... 20
4.3 Análisis del valor del negocio .............................................................................................................................. 21
5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................................................ 25
5.1 Comunicaciones del proyecto.............................................................................................................................. 25

5.2 Plan de gestión de las comunicaciones............................................................................................................... 26
5.3 Análisis de requisitos de comunicación ............................................................................................................... 27
5.4 Tipos de comunicación ........................................................................................................................................ 28
5.5 Modelos de comunicación ................................................................................................................................... 29
5.6 Métodos de comunicación ................................................................................................................................... 30
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1. INTRODUCCIÓN A PMP
El Project Management Professional es la certificación oficial más reconocida en cuando a
gestión de proyectos, a nivel internacional (aunque como todas las del PMI, el examen se
puede hacer en castellano).
Desde siempre, esta certificación se ha considerado la más “tradicional”, es decir, el enfoque

de gestión “duro” dividido en 10 áreas de conocimiento (alcance, tiempo, coste, riesgos etc…) y
5 grupos de proceso (arranque, planificación, ejecución, control y cierre).
Pues bien, en el año 2021 este examen de certificación empieza a incorporar el enfoque ágil en
la gestión de proyectos; es decir, se está transmitiendo la idea clara de que “sólo con el
enfoque tradicional”, ya no se contempla la gestión de proyectos.
Hay “verdades irrefutables” como la creciente necesidad de flexibilidad, y el enfoque de dar

más importancia a las personas, que son consecuencias naturales de cómo funcionan los
negocios y las empresas hoy en día, sean del tipo que sean.
Otra moraleja de esto es que, a largo plazo, todos los proyectos se gestionarán de forma ágil;
claro que siempre quedará “algo” de la gestión más tradicional, porque la cultura de una
empresa no se cambia de un día para otro… pero es un paso innegable, dentro de 10 años
nadie hablará ya de “el enfoque tradicional”; hoy en día, en Europa y EEUU al menos, el trabajo
y la organización de los estudiantes (en grupos, proyectos…) en Institutos y Universidades ya
sigue todo el paradigma ágil.
Es decir, la siguiente generación de profesionales no son sólo nativos digitales, sino

también nativos ágiles.
Según el Project Management Institute, la oportunidad de carrera golpea a la puerta a medida

que aumenta la necesidad de talento para proyectos. Las investigaciones indican que los
empleadores deberán cubrir casi 2,2 millones de nuevos roles orientados a proyectos cada año
hasta el 2027. Esto significa que los gerentes de proyectos capacitados tendrán una gran
demanda.
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1.1 La certificación
El Project Management Institute (PMI) ofrece una certificación profesional para los directores
de proyectos, conocida como Project Management Professional (PMP)®. Los procesos de
desarrollo de exámenes de certificación profesional de PMI son diferentes de otras prácticas de
desarrollo de exámenes de certificación en dirección de proyectos. La PMI alinea su proceso
con las mejores prácticas de la industria de la certificación, como las que se incluyen en los
Estándares para Pruebas Educativas y Psicológicas. La certificación PMP® también está
acreditada según el estándar ISO 17024 reconocido internacionalmente.
Un componente clave de este proceso es que las organizaciones que deseen ofrecer
exámenes de acreditación profesionales válidos y confiables deben utilizar un estudio de
delineación de roles (RDS, por sus siglas en inglés) o un análisis de tarea de trabajo (JTA)
como base para la creación del examen. Este proceso utiliza los conocimientos y las pautas
basadas en tareas para evaluar la competencia de los profesionales y determinar los niveles de
prominencia, criticidad y frecuencia de cada uno de los conocimientos, tareas y habilidades que
se requieren para alcanzar el desempeño del estándar de toda la industria en el rol de director
de proyecto.
En la actualización de la PMP de este año, el PMI realizó un estudio de investigación de

mercado de análisis de práctica global, el cual dio lugar a una serie de tendencias en la
profesión que anteriormente no se había abordado en el examen de PMP. Estas tendencias se
utilizaron como entradas en el análisis de tareas de trabajo y garantizan la validez y relevancia
del examen de PMP. La validación asegura que el resultado del examen sea, en efecto, medir
y evaluar adecuadamente los conocimientos y las habilidades específicas necesarias para
desempeñarse como un profesional en dirección de proyectos.
Por lo tanto, el análisis de tareas de trabajo garantiza que cada examen mida de forma válida
todos los elementos de la profesión de dirección de proyectos en términos de entornos reales.
Los titulares de certificaciones de PMP pueden tener la confianza de que su certificación

profesional se desarrolló de acuerdo con las mejores prácticas de desarrollo de pruebas y que
se basó en la información de los profesionales, quienes establecen dichos estándares.
El examen de PMP es una parte vital de las actividades que llevan a obtener una certificación
profesional; por lo tanto, es imperativo que el examen de PMP refleje con precisión las
prácticas del profesional en dirección de proyectos.
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Titulares calificados con certificación de PMP escribieron y revisaron a profundidad todas las
preguntas y se hizo un seguimiento de al menos dos referencias académicas. Estas preguntas
se asignan en relación con el Esquema del contenido del examen de PMP con el fin de
garantizar que existe una cantidad adecuada de preguntas para una evaluación válida.
1.1.1. Cómo es el examen
El nuevo PMP Exam Content Outline 2021 organiza las habilidades que precisa un director de
proyectos en base a tres nuevos dominios:
▪ Personas: hace énfasis en las habilidades y actividades que se precisan para dirigir
efectivamente un equipo de proyecto.
▪ Procesos: refuerza los aspectos técnicos necesarios para dirigir un proyecto.
▪ Entorno del negocio: enfocado en la conexión entre los proyectos y la estrategia de la

organización.
El contenido del examen contempla ahora diferentes enfoques para la entrega de valor en los
proyectos: predictivos, ágiles e híbridos. Las preguntas del examen giraran en torno a estos
enfoques y se alinearan con los dominios anteriores.
El examen está compuesto por:
▪ 180 preguntas (el examen previo tenía 200) de las que puntúan el mismo número de
preguntas que anteriormente.
▪ 230 minutos para completar el examen.
▪ Se añade un segundo descanso de 10 minutos para los exámenes por ordenador.
1.1.2. Prerrequisitos
Obtener la certificación PMP es un compromiso y por eso es valioso. Pero además, sólo se
puede optar a examinarse cumpliendo uno de estos dos grupos de requisitos:
▪ Un título universitario de cuatro años
▪ 36 meses liderando proyectos
▪ 35 horas de educación / capacitación en gestión de proyectos o certificación CAPM®
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Ó:
▪ Un diploma de escuela secundaria o un título de asociado (o equivalente global)
▪ 60 meses liderando proyectos
▪ 35 horas de educación / capacitación en gestión de proyectos o certificación CAPM®
1.2 Referencias
Para esta unidad y para todas las de estos dos módulos de preparación al PMP, las referencias
son:
▪ PMP Project Management Professional Exam – Study Guide 2021 Exam Update; Kim
Hedman (PMP); Tenth Edition; Editorial Sybex
▪ PMBOK v7 (incluyendo ECO 2021)
▪ https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides
▪ https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/framework
▪ https://www.pmi.org/certifications/project-management-pmp
▪ https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/project-
management-professional-exam-outline.pdf?v=513207d4-8055-4cf4-a8f5-
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2. ENFOQUES DE GESTIÓN DEL PROYECTO CLÁSICO VS AGILE

Desde el punto de vista de gestión del proyecto y del trabajo, ¿qué novedades se introducen
con el enfoque ágil respecto del tradicional?:
▪ Estilo de gestión no centralizado: el jefe de proyecto no “ordena” al resto del equipo de

trabajo lo que debe hacer en cada momento; esa figura de “jefe de proyecto” no es tal
desde el punto de vista del “ordena y manda”; ahora, el estilo dirección del proyecto se
basa en el coaching y en servir de facilitador al resto del equipo de trabajo.
▪ Los cambios se aceptan, y el proyecto se adapta a ellos: si los cambios sirven para
responder a cambios en el mercado y hacer del proyecto un éxito, no deben evitarse
sino promoverse y adaptar la evolución del proyecto para poder aceptar estos cambios
de forma controlada y dirigida al valor final de negocio del resultado.
▪ El proyecto gira en torno a las personas que lo ejecutan, no sólo en torno a los procesos
de gestión; lo más importante es el aporte intelectual de los expertos, los científicos, los
arquitectos, los desarrolladores, el equipo de pruebas… el conocimiento y experiencia
de estas personas aportarán más valor al proyecto, que la mera ejecución paso a paso
de cierta metodología o proceso estricto.
▪ Trabajo en base a iteraciones breves: no se trata de ejecutar un proyecto de un año con

una sola entrega final. Es preferible pensar en ejecutar 12 “pequeños” proyectos de 1
mes cada uno; en cada mes se tendrá un resultado parcial que mejora el resultado
anterior, que aporta valor añadido.
▪ ROI en fases tempranas: se espera que los resultados parciales generados en cada
iteración generen valor económico, es decir, el ROI no llega sólo al final del proyecto.
▪ Equipos de trabajo pequeños: como mejor se aprovecha el pensamiento ágil es en

equipos de personas pequeños, quizá no más de 15 personas, aunque esto es muy
variable. ¿Quiere esto decir que no se pueden ejecutar proyectos grandes con un
enfoque ágil? Al contrario: si son necesarias 500 personas, se integrará el trabajo de 50
equipos de 10 personas (por ejemplo), cada uno con un enfoque ágil en su ejecución
del trabajo.
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2.1 Cambio en la triple restricción
Típicamente pensamos en la “triple restricción” de los proyectos tradicionales como una serie
de requisitos fijos, que son los que determinan el presupuesto y el plazo del proyecto. Por eso
se lleva a cabo una planificación detallada al comienzo: para calcular, en base al alcance
definido, cuándo se entregará y con qué costes.
Ahora bien, en un proyecto ágil, lo que prima por encima de todo es el tiempo disponible y el
presupuesto permitido. El alcance se definirá de forma completa conforme avanza el proyecto.
Es un cambio de mentalidad, un ejercicio intelectual de plantearse el proyecto como una

generación de valor temprana y continua. A lo largo del tiempo, se van a consumir recursos
para proporcionar el valor óptimo en cada etapa (iteración) del proyecto.
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2.2 Principios básicos para la gestión ágil de proyectos
Veamos más ideas troncales del enfoque ágil de gestión y ejecución de proyectos:
▪ El esfuerzo de planificación no se concentra al inicio del proyecto, sino que se distribuye

a lo largo del mismo. Cada iteración es planificada justo antes de su comienzo, así
pueden incluirse los cambios que haya surgido recientemente, sin impactar
negativamente en el resultado del proyecto; al contrario, aportando valor al mismo (los
cambios se adoptan).
▪ Los requerimientos deben estar claros, sí, pero sólo lo suficiente para empezar a
trabajar; en el ejemplo que poníamos antes, ¿merece la pena invertir demasiado tiempo
en especificar cada detalle de la página web para venta online? ¿y si empezamos
haciendo, y mostrando, una página básica que sirva de prototipo sobre el que ir
creciendo?
▪ Es necesario colaborar directamente con negocio, es decir con aquellas personas que
recibirán el producto, o que conocen el objetivo del producto final. Estas personas
deben dirigir las decisiones en cuanto a qué hacer y qué no (no a cómo hacerlo, esta
decisión corresponde a los técnicos expertos). El valor del producto final se mide
siempre en términos de negocio, en consecuencia, es negocio quien decide (negocio es
el “dueño” del resultado del proyecto).
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▪ Se evita el “síndrome del estudiante”, es decir, dejar demasiado trabajo para el último
día antes de la entrega final; en un enfoque ágil, esta “entrega final” no existe como tal,
sino que el proyecto se resuelve en base a una serie de entregas incrementales, una en
cada iteración. Por lo tanto, el ritmo de entregas es constante, no concentrado al final.
▪ Se evita la “parálisis por análisis”; un riesgo típico en proyectos tradicionales es que no

se arranca la ejecución del proyecto propiamente dicha, hasta que la especificación de
los requerimientos tiene un gran nivel de detalle. Si el proyecto tiene 4.000 requisitos y
una duración de 2 años, ¿aporta realmente valor, en todos los casos, trabajar al inicio
en los últimos 100 requisitos que se implementarán el último mes de proyecto, dentro de
23 meses? ¿no es muy probable que haya cambios que obliguen a redefinir esos
requisitos? El sentido común dice que ahora, al inicio del proyecto, esta definición
puede resultar excesiva y es mejor dedicar más recursos a construir resultados (quick
wins) que se entreguen pronto.
2.3 Resumen de diferencias entre los enfoques Ágil y Tradicional
Parámetro Enfoque Ágil Enfoque Tradicional
El énfasis se sitúa en Las personas Los procesos
Documentación Sólo la necesaria Exhaustiva
Estilo del proceso Iterativo Lineal
Planificación al inicio del Limitada Completa

proyecto
Aseguramiento de la Centrado en el Centrada en el proceso

Calidad destinatario del producto
Priorización de Basada en el valor de Fijado en el plan de proyecto

requerimientos negocio y adaptado con
regularidad
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Organización del equipo Auto-organizado Gestionado por el jefe de proyecto

de proyecto
Estilo de gestión Descentralizado (en el Centralizado (en el jefe de

equipo) proyecto)
Cambios Se aceptan, adoptan y Sistema forma de gestión de

se adapta el proyecto cambios
Liderazgo Colaborativo, liderazgo Ordena y manda (command and

facilitador control)
Medición del Según el valor de Según el cumplimiento del Plan

rendimiento negocio
Retorno de Inversión Desde etapas Al final del proyecto

tempranas, y a lo largo
del ciclo de vida del
proyecto
2.4 Referencias
▪ https://www.itmplatform.com/es/blog/ventajas-e-inconvenientes-de-metodologias-agil-y-
predictiva/
▪ https://www.escueladenegociosfeda.com/blog/50-la-huella-de-nuestros-docentes/471-
gestion-agil-vs-gestion-tradicional-de-proyectos-como-elegir
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3. CÓDIGO ÉTICO
4 son los apartados del código ético del PMI, que todos los aspirantes y certificados PMP
deben respetar:
3.1 Responsabilidad
3.1.1. Descripción de la responsabilidad
La responsabilidad es nuestro deber de responder por las decisiones que tomamos o

dejamos de tomar, las acciones que tomamos o dejamos de tomar, y las consecuencias
que resultan de las mismas.
3.1.2. Responsabilidad: Estándares deseables
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:
▪ Tomamos decisiones y emprendemos acciones basadas en los mejores intereses de la

sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.
▪ Sólo aceptamos aquellas asignaciones que son consistentes con nuestros

antecedentes, experiencia, habilidades y calificaciones.
Comentario: En los casos en que se están considerando asignaciones de desarrollo o

desafiantes, nos aseguramos de que los principales interesados reciban información oportuna y
completa sobre las lagunas en nuestras calificaciones, de manera que puedan tomar
decisiones informadas sobre nuestra idoneidad para una asignación en concreto. En el caso de
un acuerdo de contratación, sólo licitamos para el trabajo que nuestra organización está
capacitada para realizar y para realizar el trabajo asignamos sólo a personas calificadas.
▪ Cumplimos los compromisos que asumimos; hacemos lo que decimos que haremos.
▪ Cuando cometemos errores u omisiones, nos hacemos cargo y efectuamos

correcciones rápidamente. Cuando descubrimos errores u omisiones causados por
otros, los comunicamos a la entidad apropiada tan pronto como sean descubiertos.
Aceptamos rendir cuentas por cualquier problema que resulte de nuestros errores u
omisiones y sus consecuencias derivadas.
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▪ Protegemos la información patentada o confidencial que se nos haya confiado.
▪ Respetamos este código y nos hacemos responsables mutuamente del mismo.
3.1.3. Responsabilidad: Estándares obligatorios
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente

de nosotros mismos y de nuestros compañeros de profesión:
▪ Nos informamos acerca de las políticas, normas, regulaciones y leyes que rigen
nuestras actividades laborales, profesionales y de voluntariado y las defendemos.
▪ Informamos acerca de las conductas faltas de ética o ilegales a la dirección apropiada y,

de ser necesario, a los afectados por dichas conductas.
Comentario: Estas disposiciones tienen varias consecuencias. Específicamente, no nos

involucramos en ningún comportamiento ilegal, entre otros: robo, fraude, corrupción,
malversación o soborno. Además, no tomamos o abusamos de la propiedad de otros,
incluyendo la propiedad intelectual, ni participamos en calumnias o difamaciones. En grupos
focales llevados a cabo con profesionales de todo el mundo, estos tipos de comportamientos
ilegales fueron tildados de problemáticos.
Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no aprobamos ni ayudamos

a otros a participar en prácticas ilegales. Informamos de cualquier conducta ilegal o falta
de ética. Informar no es fácil y reconocemos que puede tener consecuencias negativas. A
partir de recientes escándalos empresariales, muchas organizaciones han adoptado políticas
para proteger a los empleados que revelen la verdad sobre actividades ilegales o faltas de
ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes para proteger a los empleados que
comparecen con la verdad.
▪ Llevamos las violaciones de este Código a la atención de la entidad apropiada para su

resolución.
▪ Sólo presentamos quejas sobre ética cuando están sustentadas por hechos.
Comentario: Estas disposiciones tienen varias consecuencias. Cooperamos con el PMI en lo

que respecta a las violaciones de la ética y la recopilación de información relacionada, ya sea
que figuremos como demandante o como demandado. También nos abstenemos de acusar a
otros de mala conducta ética cuando no disponemos de todos los hechos.
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Además, tomamos medidas disciplinarias contra las personas que, a sabiendas, presentan
falsas acusaciones contra otros.
▪ Tomamos medidas disciplinarias contra una persona que tome represalias contra otra
que plantea problemas de ética.
3.2 Respeto
3.2.1. Descripción del respeto
El respeto es nuestro deber de mostrar una alta estima por nosotros mismos, por los
demás y por los recursos que se nos encomiendan. Los recursos que se nos encomienden
pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de los demás y recursos naturales o
ambientales.
Un entorno de respeto genera confianza, seguridad y excelencia en el desempeño al fomentar

la cooperación mutua; un entorno en el que se fomentan y valoran las diversas perspectivas y
puntos de vista.
3.2.2. Respeto: Estándares deseables
▪ Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás y evitamos incurrir en
conductas que se podrían considerar irrespetuosas.
▪ Escuchamos los puntos de vista de los demás para tratar de comprenderlos.
▪ Nos acercamos directamente a las personas con las que tenemos un conflicto o
desacuerdo.
▪ Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando esto no es correspondido.
Comentario: Una de las consecuencias de estas disposiciones es que evitamos hacer

chismes y comentarios negativos para socavar la reputación de otra persona. Según este
Código también tenemos el deber de confrontar a los que se comportan de esta manera.
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3.2.3. Respeto: Estándares obligatorios

▪ Negociamos de buena fe.
▪ No ejercemos el poder de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o

acciones de otros con el fin de beneficiarnos personalmente a sus expensas.
▪ No actuamos de manera abusiva con los demás.
▪ Respetamos los derechos de propiedad de los demás.
3.3 Imparcialidad
3.3.1. Descripción de la imparcialidad
La imparcialidad consiste en nuestro deber de tomar decisiones y actuar imparcial y

objetivamente. Nuestra conducta debe estar libre de intereses propios, prejuicios y
favoritismos.
3.3.2. Imparcialidad: Estándares deseables
▪ Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.
▪ Reexaminamos constantemente nuestra imparcialidad y objetividad, tomando acciones

correctivas según resulte apropiado.
Comentario: Las investigaciones llevadas a cabo con los profesionales indicaron que el tema
de los conflictos de intereses es uno de los más desafiantes a los que se enfrenta nuestra
profesión. Uno de los mayores problemas que señalan los profesionales es no reconocer
cuando tenemos un conflicto de lealtades, y reconocer cuando nos colocamos
inadvertidamente a nosotros mismos o a otros en una situación de conflicto de intereses. Como
profesionales, debemos investigar proactivamente los posibles conflictos y ayudarnos unos a
otros poniendo de relieve los posibles conflictos de intereses de cada uno, e insistiendo en que
se resuelvan.
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▪ Permitimos el acceso igualitario a la información a quienes están autorizados a tenerla.
▪ Hacemos que las oportunidades estén igualmente disponibles para los candidatos
calificados.
Comentario: Una consecuencia de estas disposiciones es que, en el caso de un acuerdo de

contratación, proporcionamos un acceso igualitario a la información durante el proceso de
licitación.
3.3.3. Imparcialidad: Estándares obligatorios

▪ Revelamos de forma proactiva y completa cualquier conflicto de intereses, real o

potencial, a los interesados correspondientes.
▪ Cuando nos damos cuenta de que tenemos un conflicto de intereses real o potencial,
nos abstenemos de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir
de otro modo en los resultados, a menos que o hasta que: hayamos hecho una
revelación completa a los interesados afectados; dispongamos de un plan de mitigación
aprobado; y hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder.
Comentario: Un conflicto de intereses se presenta cuando estamos en condiciones de influir en

las decisiones u otros resultados en nombre de una parte, cuando esas decisiones o resultados
podrían afectar a una o más partes con las que tenemos lealtades contrapuestas. Por ejemplo,
cuando actuamos como empleados, tenemos un deber de lealtad con nuestro empleador.
Cuando actuamos como voluntarios del PMI, tenemos un deber de lealtad con el Project
Management Institute. Debemos darnos cuenta de estos intereses divergentes y abstenernos
de influir en las decisiones cuando tenemos un conflicto de intereses. Además, aunque
creamos que podemos dejar de lado nuestras lealtades divididas y tomar decisiones de manera
imparcial, consideramos la aparición de un conflicto de intereses y como tal conflicto de
intereses seguimos las disposiciones descritas en el Código.
▪ No contratamos ni despedimos, ni recompensamos ni castigamos, ni otorgamos ni

negamos contratos basados en consideraciones personales, incluyendo, entre otros,
favoritismo, nepotismo o soborno.
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▪ No discriminamos a los demás por causa de género, raza, edad, religión, discapacidad,
nacionalidad u orientación sexual.
▪ Aplicamos las reglas de la organización (empleador, Project Management Institute u

otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.
3.4 Honestidad
3.4.1. Descripción de la honestidad
La honestidad es nuestro deber de entender la verdad y actuar de manera veraz, tanto en

nuestras comunicaciones como en nuestra conducta.
3.4.2. Honestidad: Estándares deseables
▪ Buscamos fervientemente entender la verdad.
▪ Somos honestos en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
▪ Proporcionamos información precisa de manera oportuna.
Comentario: Una implicación de estas disposiciones es que tomamos los pasos apropiados
para asegurar que la información en la que basamos nuestras decisiones o que
proporcionamos a otros sea precisa, confiable y oportuna. Esto incluye tener el coraje de
compartir malas noticias, aunque sean mal recibidas. Además, cuando los resultados
sean negativos, evitamos esconder la información o culpar a otros. Cuando los resultados
sean positivos, evitamos atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones
refuerzan nuestro compromiso de ser honestos y responsables.
▪ Hacemos compromisos y promesas, implícitas o explícitas, de buena fe.
▪ Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros de decir
la verdad.
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3.4.3. Honestidad: Estándares obligatorios

▪ No nos involucramos ni toleramos el comportamiento que está diseñado para engañar a

otros, incluyendo entre otros, hacer declaraciones engañosas o falsas, declarar medias
verdades, proveer información fuera de contexto o retener información que, de ser
conocida, haría que nuestras declaraciones resultaran engañosas o incompletas.
▪ No nos comportamos de forma deshonesta con la intención de obtener un provecho

personal o a expensas de otro.
Comentario: Los estándares deseables nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y
las no divulgaciones destinadas a engañar a los interesados son tan poco profesionales como
hacer declaraciones falsas de manera afirmativa. Fomentamos la credibilidad proporcionando
información completa y precisa.
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4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO CON LA URGENCIA ADECUADA

PARA ENTREGAR VALOR DE NEGOCIO
Los proyectos se encargan para entregar valor. En un mundo acelerado, el tiempo es esencial.
Las organizaciones y los clientes quieren ver y consumir el valor cuanto antes. Los directores
de proyecto deben ejecutar el proyecto de la manera más adecuada para equilibrar la
urgencia de obtener el valor con las capacidades del equipo de acuerdo con las
expectativas de calidad.
4.1 Tareas a llevar a cabo
▪ Evaluar oportunidades para entregar valor incrementalmente.
▪ Examinar el valor del negocio a través del proyecto.
▪ Apoyar al equipo en la subdivisión de las tareas según sea necesario para encontrar el
producto mínimo viable.
▪ Medir el progreso continuo según la metodología.
▪ Recopilar y analizar datos para tomar decisiones de proyecto bien informadas.
4.2 Creación de una cultura de urgencia
Apreciar la urgencia de lograr las metas en los proyectos es mejor cuando el sentido de
urgencia está arraigado en el entorno y la cultura del proyecto. Establecer y desarrollar la
cultura de urgencia del proyecto adecuada es una tarea continua. El director del proyecto
puede marcar el camino cuando expresa la importancia y la visión del proyecto. Todos los
involucrados pueden comprometerse y ser responsables de esforzarse por lograr esa visión.
Por ejemplo, incorporar la voz del cliente durante las sesiones de refinamiento del registro de
trabajos pendientes con los dueños de los productos y en las reuniones de recopilación de
requisitos, puede ayudar a expresar los deseos y personalizar el valor. El equipo del proyecto
puede promover la cultura en sus acciones diarias, capacidad de respuesta y atención.
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4.3 Análisis del valor del negocio
Los proyectos generan valor del negocio. Exactamente, lo que es de valor para el negocio y en
qué medida requiere análisis, evaluación y confirmación. A lo largo de un proyecto, esto se
puede realizar de diferentes maneras. El valor del negocio puede ser:
▪ Mejoras en el apartado financiero
▪ Obtener nuevos clientes
▪ Ser los primeros en el mercado
▪ Modificaciones tecnológicas
4.3.1. Hojas de ruta del producto
A medida que se determinan las metas, los hitos y los entregables potenciales, emerge una
hoja de ruta de producto. La hoja de ruta de producto es un resumen visual de alto nivel
del producto o los productos del proyecto. La hoja de ruta puede variar en apariencia y
presentación. El objetivo es mostrar la estrategia y la dirección hacia la que va el producto que
se está construyendo, y el valor que se entregará con el tiempo.
Los planes se elaboran progresivamente a lo largo del tiempo, a medida que se conoce más
información, se completa o no el trabajo y se perfecciona la visión. Normalmente, los planes de
desarrollo de producto comienzan con la visión general del producto y cualquier restricción de
tiempo o hitos conocidos. A partir de ahí, los interesados del proyecto pueden empezar a trazar
la línea de tiempo según prioridades y estimaciones de alto nivel. A medida que surgen
acuerdos en dirección hacia la visión, también surgen épicas. La captura de las épicas ayuda a
dar estructura y asociaciones a la hoja de ruta. Estas épicas equivalen a los objetivos. Las
épicas proporcionan una descripción de características, conjuntos de características, fases,
requisitos u otros objetivos.
La hoja de ruta de producto da una visualización a corto y largo plazo del producto, y madura y
evoluciona a medida que el proyecto avanza.
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4.3.2. Entrega incremental
Una de las maneras de entregar valor lo antes posible es mediante la entrega incremental. Los
lanzamientos incrementales tempranos y regulares generan un mayor valor para el cliente y un
aumento de la participación en el mercado. Dividir el producto en incrementos permite que
partes o elementos del producto estén en manos de los clientes antes de la entrega completa
del producto.
Entregar el producto de manera gradual permite a los usuarios y al negocio no solo

consumir el valor esperado (incluso si es solo parcial), sino también proporcionar
retroalimentación al equipo del proyecto. La retroalimentación en el proyecto permite al
equipo del proyecto ajustar la dirección, las prioridades y la calidad del producto.
Encontrar incrementos adecuados requiere conversación y alineación. Además, la entrega

iterativa e incremental reduce el esfuerzo dedicado a las características no esenciales
mediante el enfoque en los elementos de alta prioridad en un punto determinado. Los
interesados reciben un producto que pueden usar con la expectativa de que se esperan nuevas
características y revisiones.
4.3.3. Producto mínimo viable
Para determinar un producto útil para el cliente en cada incremento, se debe comprender el
valor fundamental. Según el valor esencial que busca el proyecto, se establece el mínimo de
cómo se puede obtener el valor. Esto se conoce como el producto mínimo viable (MVP).
Con un MVP, todos los interesados tienen la oportunidad de ver y experimentar alguna forma
de los resultados de proyectos. Una salida tangible canaliza conversaciones mejor dirigidas. Se
puede proporcionar retroalimentación más valiosa. Las ideas y los conceptos se hacen
realidad, incluso si solo se encuentran al mínimo.
Establecer un MVP inspira al equipo a lograr ese objetivo. Cuando los resultados son
demasiado abstractos o demasiado lejanos, los equipos pueden sentirse desanimados. Los
productos mínimos viables dan lugar a un sentido de urgencia a corto plazo y una sensación de
logro. Todo esto es de valor para el cliente, pero también para el equipo del proyecto.
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4.3.4. Incremento mínimo del negocio
Algunos proyectos mejoran o revisan productos que están activos y en uso. En esos casos, un
MVP con características y funcionalidad mínimas puede ser perjudicial para los usuarios y el
negocio, especialmente cuando no se necesita un producto preliminar básico para medir el
interés. El uso del concepto de incremento mínimo del negocio (MBI) es más viable.
Un MBI funciona mejor cuando:
▪ El producto y las funciones se entienden.
▪ Se puede señalar un aumento incremental del valor. La entrega de parte de ese valor
beneficia al negocio.
Enfocarse en los MBI le permite al equipo de proyecto entregar porciones de valor más
rápido a quienes pueden beneficiarse de su desarrollo. Además, ayuda a validar si el
equipo ha capturado la mejora o no. Así que puede proporcionar retroalimentación sobre la
mejora. El equipo puede trabajar incrementalmente sobre ese éxito o cambiar según sea
necesario.
4.3.5. Ciclos y períodos de tiempo preestablecidos
Según la hoja de ruta del producto, los equipos del proyecto pueden establecer ciclos de
lanzamiento y bloques de tiempo de trabajo. Establecer períodos de tiempo preestablecidos
(normalmente, en semanas o días por motivos de urgencia) mantiene al equipo centrado y
motivado para cumplir con las expectativas dentro de ese límite de tiempo autoimpuesto.
Los períodos de tiempo preestablecidos permiten una mejor métrica a largo plazo.
Establecer el ciclo del proyecto con períodos de tiempo preestablecidos similares proporciona
mediciones del progreso de un período de tiempo preestablecido a otro y a través de varios
períodos de tiempo preestablecidos. Con el paso del tiempo y la repetición de los ciclos, el
equipo comienza a obtener mediciones más predecibles que pueden comunicar expectativas
de los tiempos de ciclo, el rendimiento y la velocidad.
23 © Structuralia
4.3.6. Pautas para medir el progreso continuo
A continuación, aparecen las pautas para recopilar y analizar datos a fin de tomar decisiones
fundamentadas sobre el progreso del proyecto:
▪ Definir el valor desde la perspectiva del cliente, el negocio o el usuario. Determinar las
expectativas de valor.
▪ Establecer objetivos y líneas base en función de las expectativas.
▪ Determinar las métricas que comunican el progreso hacia aquellas expectativas de

valor. Seleccionar uno o más medios para recopilar datos métricos que no sean
demasiado complicados ni que consuman mucho tiempo del equipo del proyecto.
▪ Recopilar datos a intervalos regulares. Presentar los datos del progreso.
▪ Comparar el progreso con las líneas base y las expectativas.
▪ Mejorar el éxito o corregir las áreas en las que el progreso no cumple con las
expectativas.
© Structuralia 24
5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Los directores de proyecto dedican aproximadamente el 90 % de su tiempo a
comunicarse con el equipo del proyecto y con otros interesados. Por este motivo, es
imperativo que las comunicaciones sean una gran prioridad para todos los directores de
proyecto.
Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para los facilitadores
Entregables
▪ Plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
▪ Registro de interesados
▪ Desempeño del trabajo y actualizaciones de cambios
▪ Actualizar las comunicaciones del proyecto
Herramientas
▪ Análisis de interesados
▪ Crear y actualizar el plan de comunicaciones del proyecto
▪ Actualizar documentos
▪ Comprender y practicar el modelo de emisor- receptor
5.1 Comunicaciones del proyecto
La capacidad para comunicarse eficazmente es fundamental cuando se trata de realizar tareas

como escuchar activamente, preguntar y explorar, capacitarse, recopilar datos, establecer
expectativas, persuadir, entrenar, negociar, resolver conflictos, y resumir y recapitular.
El método y el tipo de comunicación que un director de proyecto planee utilizar dependerá de

varios factores, como los siguientes:
▪ Interesados internos o externos: interesados internos del equipo del proyecto o

empleados de la organización, en comparación con interesados externos, tales como
clientes, proveedores, organismos gubernamentales, etc.
25 © Structuralia
▪ Formal o informal: informes, presentaciones y reuniones formales, en comparación con

comunicaciones informales, como correo electrónico, redes sociales, sitios web y
conversaciones de pasillo.
▪ Enfoque jerárquico: la comunicación adecuada cambiará cuando se comunique con la

dirección superior, en comparación con el equipo del proyecto o con los pares del
equipo del proyecto.
▪ Oficial o no oficial: la comunicación oficial incluye informes anuales, en comparación con

comunicación relacionada con el proyecto que proporciona información para tareas
técnicas.
▪ Escrita u oral: para la comunicación verbal, el tono o la inflexión es una consideración,

así como los gestos no verbales (lenguaje corporal).
5.2 Plan de gestión de las comunicaciones
Un plan de gestión de las comunicaciones es un componente del proyecto, programa o

plan de dirección de portafolios que describe cómo, cuándo y quién administrará y
distribuirá la información sobre el proyecto.
Este plan se crea al comienzo del proyecto. Se actualiza cuando los nuevos interesados se
incorporan al proyecto o los interesados existentes lo dejan, o cuando cambian los requisitos
de comunicación de un interesado.
5.2.1. Componentes del plan de gestión de las comunicaciones
Como se indica en la Guía PMBOK®, el plan de gestión de las comunicaciones contiene la

siguiente información:
▪ Requisitos de comunicación con los interesados.
▪ Información que se debe comunicar, incluido el idioma que se utilizará. Motivo de la

distribución de la información.
▪ Marco temporal y frecuencia de la distribución de la información. Persona responsable

de la comunicación.
© Structuralia 26
▪ Persona responsable de la divulgación de información confidencial y personas que

recibirán la información.
▪ Métodos o tecnologías que se utilizarán para transmitir la información.
▪ Tiempo y presupuesto asignados para la comunicación.
▪ Proceso de escalado para incidentes que requieren visibilidad.
▪ Método para actualizar el plan de gestión de las comunicaciones.
▪ Glosario de terminología común.
▪ Diagramas de flujo de información.
▪ Cualquier restricción de comunicación debido a regulaciones o políticas.
5.3 Análisis de requisitos de comunicación
Los requisitos de comunicación son las necesidades de comunicación documentadas de

los interesados del proyecto. Incluyen información relevante que contribuye al éxito de un
proyecto y al análisis de costes, tiempo y logística. No todos los interesados necesitarán la
misma cantidad, nivel o exactitud de la comunicación. Las variaciones se deben tener en
cuenta en los requisitos de comunicación.
El análisis de requisitos de comunicación es una técnica analítica para determinar las

necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas, talleres,
estudios de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, etc. Este análisis puede llevar a
una expresión clara de las necesidades de comunicación de los interesados y ayudar al
director del proyecto a tomar decisiones eficaces con respecto a las tecnologías de la
comunicación que se recomendarán en el plan de gestión de las comunicaciones. También
debe abordar necesidades especiales de comunicación, como las zonas horarias, las
preferencias de comunicación, las barreras funcionales o jerárquicas, las barreras idiomáticas,
las barreras tecnológicas y las diferencias culturales cuando se trabaja con equipos o
miembros del equipo remotos.
Este análisis puede consistir en un cuestionario o una encuesta que documente los requisitos
de tecnología y comunicaciones de cada interesado. También permitirá que el director del
proyecto obtenga la aceptación de los interesados y dé forma a sus percepciones
proporcionándoles la información correcta en el momento adecuado.
27 © Structuralia
Un director del proyecto que realiza un análisis de los requisitos de comunicación puede
encuestar a los interesados en relación con sus necesidades de comunicación planteando
preguntas básicas, como las siguientes:
▪ ¿Con qué frecuencia le gustaría recibir informes del estado del proyecto?
▪ ¿Cómo preferirá recibir información? ¿Por teléfono, correo electrónico o reuniones en

persona?
▪ ¿Qué nivel de detalle espera?
Se deben considerar las cuestiones de: idoneidad, nivel de detalle, puntualidad y coste,
además de las preferencias y capacidades tecnológicas de los interesados.
5.4 Tipos de comunicación
El medio y el tipo de comunicación que se elija dependerá de quién se comunica, qué tipo de
mensaje se comunica y cuánta retroalimentación (verbal o no verbal) desea o necesita el
orador. Algunos ejemplos comunes de tipos de comunicación incluyen, entre otros, los
siguientes:
© Structuralia 28
5.5 Modelos de comunicación
Los modelos de comunicación son una descripción, una analogía o un esquema que se utilizan
para representar cómo se realizará el proceso de comunicación para el proyecto. Un modelo de
comunicación estándar contiene cinco pasos:
1. Codificar: las ideas se traducen al idioma que utiliza el emisor para transmitir
información.
2. Transmitir el mensaje: el emisor envía la información al receptor.
3. Decodificar: el receptor traduce el mensaje en ideas significativas.
4. Reconocer: el receptor confirma que ha recibido la información.
5. Retroalimentación /respuesta: el receptor codifica un mensaje y lo transmite de regreso
al emisor.
29 © Structuralia
5.6 Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación son procedimientos sistemáticos, técnicas o procesos usados

para transferir información entre los interesados del proyecto. Ayudan al equipo a comunicar el
desempeño y el progreso del proyecto. Garantizan que las personas involucradas en el
proceso de resolución de incidentes sean conscientes de la gravedad inminente del incidente,
lo que les permite tomar medidas inmediatas. Los métodos de comunicación se especifican en
el plan de gestión de las comunicaciones.
Los métodos de comunicación pueden clasificarse ampliamente en tres tipos:
▪ Comunicación de tipo push: implica enviar información a un receptor. Garantiza que

la información se haya distribuido, pero no garantiza que haya llegado al receptor.
▪ Comunicación de tipo pull: implica el acceso de los receptores a la información

siempre que sea necesario.
▪ Comunicación interactiva: implica la comunicación entre varias personas que ejecutan

un intercambio de información multidireccional.
© Structuralia 30

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PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

2. ENFOQUES DE GESTIÓN DEL PROYECTO CLÁSICO VS AGILE........................................................................ 8

2.1 Cambio en la triple restricción ............................................................................................................................... 9

3. CÓDIGO ÉTICO ...................................................................................................................................................... 13

3.1 Responsabilidad .................................................................................................................................................. 13

4.1 Tareas a llevar a cabo ......................................................................................................................................... 20

5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ................................................................................................................ 25

5.1 Comunicaciones del proyecto.............................................................................................................................. 25

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▪ 230 minutos para completar el examen.

▪ Se añade un segundo descanso de 10 minutos para los exámenes por ordenador.

▪ Un título universitario de cuatro años

▪ 36 meses liderando proyectos

▪ 35 horas de educación / capacitación en gestión de proyectos o certificación CAPM®

▪ Un diploma de escuela secundaria o un título de asociado (o equivalente global)

▪ 60 meses liderando proyectos

▪ 35 horas de educación / capacitación en gestión de proyectos o certificación CAPM®

2. ENFOQUES DE GESTIÓN DEL PROYECTO CLÁSICO VS AGILE

▪ Estilo de gestión no centralizado: el jefe de proyecto no “ordena” al resto del equipo de

▪ Trabajo en base a iteraciones breves: no se trata de ejecutar un proyecto de un año con

▪ Equipos de trabajo pequeños: como mejor se aprovecha el pensamiento ágil es en

2.1 Cambio en la triple restricción

Es un cambio de mentalidad, un ejercicio intelectual de plantearse el proyecto como una

2.2 Principios básicos para la gestión ágil de proyectos

▪ El esfuerzo de planificación no se concentra al inicio del proyecto, sino que se distribuye

▪ Se evita la “parálisis por análisis”; un riesgo típico en proyectos tradicionales es que no

2.3 Resumen de diferencias entre los enfoques Ágil y Tradicional

Parámetro Enfoque Ágil Enfoque Tradicional

El énfasis se sitúa en Las personas Los procesos

Documentación Sólo la necesaria Exhaustiva

Estilo del proceso Iterativo Lineal

Planificación al inicio del Limitada Completa

Aseguramiento de la Centrado en el Centrada en el proceso

Priorización de Basada en el valor de Fijado en el plan de proyecto

Organización del equipo Auto-organizado Gestionado por el jefe de proyecto

Estilo de gestión Descentralizado (en el Centralizado (en el jefe de

Cambios Se aceptan, adoptan y Sistema forma de gestión de

Liderazgo Colaborativo, liderazgo Ordena y manda (command and

Medición del Según el valor de Según el cumplimiento del Plan

Retorno de Inversión Desde etapas Al final del proyecto

3.1.1. Descripción de la responsabilidad

La responsabilidad es nuestro deber de responder por las decisiones que tomamos o

3.1.2. Responsabilidad: Estándares deseables

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

▪ Tomamos decisiones y emprendemos acciones basadas en los mejores intereses de la

▪ Sólo aceptamos aquellas asignaciones que son consistentes con nuestros

Comentario: En los casos en que se están considerando asignaciones de desarrollo o

▪ Cuando cometemos errores u omisiones, nos hacemos cargo y efectuamos

▪ Protegemos la información patentada o confidencial que se nos haya confiado.

▪ Respetamos este código y nos hacemos responsables mutuamente del mismo.

3.1.3. Responsabilidad: Estándares obligatorios

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente

▪ Informamos acerca de las conductas faltas de ética o ilegales a la dirección apropiada y,

Comentario: Estas disposiciones tienen varias consecuencias. Específicamente, no nos