Resumen Del Libro M Alles Compress

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Gestión Ambiental de los RRHH (Universidad de Buenos Aires)
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Contenidos de la Edición 2015:

 Cap. 1: “Dirección estratégica de recursos humanos”.
 Cap. 2: “Gestión por competencias”.
 Cap. 3: “Análisis y descripción de puestos”.
 Cap. 4: “Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos”.
 Cap. 5: “Formación”.
 Cap. 6: “Evaluación de desempeño”.
 Cap.7: “Desarrollo y planes de sucesión. La función de desarrollo en el área de recursos
humanos”.
 Cap.8: “Remuneraciones y beneficios”.
CAP 1: “Dirección estratégica de recursos humanos”.
Introducción RRHH: La denominación parte porque es el estudio perteneciente a las ciencias de la

administración, así mismo la denominación “recursos humanos” tiene otras expresiones como
“talento humano”, “capital humano”, “gestión de personas”, o “gestión de gente”.
En los últimos 50 o 60 años, ha tenido evolución en las organizaciones, en especial en la década del
60, se utilizaba la denominación “gerencia de personal”, aunque era escasas las empresas que la
tenían como un área gerencial, pero la mayoría solo tenía una oficina dependiendo del área de
administración, el encargo en si lo ocupa una persona sin estudios universitarios, solo bastaba la
experiencia y conocimientos en leyes. Después en la década del 70 esta figura cambio, además de
tener una fluida relación con los sindicatos, generalmente ocupado por un varón abogado y hábil
para los negocios.
RRHH, Histórico de Latinoamérica.
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Relaciones Industriales. Mirar a la Estrategia. Desarrollo del talento.
Oficina de personal.
En los años 60 en argentina, básicamente se desarrollaron las consultoras de selección de personal,

finalmente en los años 80, comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente
y + integral del área. Casi en paralelo la disciplina que estudia tipo de funciones adquiere este
nombre “recursos humanos”. En el 2000 están todos enfocados al desarrollo del talento, debido a
la falta de talento, las últimas dos tendencias, recursos humanos estratégicos y desarrollo del
talento son tendencias +, pero han sido difíciles llevarla a la práctica en el ámbito organizacional.
Cómo evolucionó el perfil educacional de los directores de RRHH: el cambio de funciones y

enfoques descrito anteriormente tuvo directa influencia sobre la formación de los directores o
gerentes del área.
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Idóneo/Sin formación Abogados Administración
A modo de cierre; la expresión “recursos humanos”, no como disciplina, sino como tema, debido a
que nos involucran a todos, ¿porque esto?, debido a que todos somos jefes, compañeros y/o
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colaboradores de otras personas (dependemos de otro). Así mismo, cualquier directivo

preocupado por el factor humano deberá conocer acerca de los diferentes métodos y modelos
existentes en gestión y el desarrollo de los colaboradores, así identificar la + conveniente, en
función de la visión y estrategia de la organización, así como también deberá hacerlo un experto de
recursos humanos.
Los temas de los RRHH, se abordan otros relacionados con las personas, en el ámbito
organizacional, por ejemplo; desde la mirada organizacional: comportamiento organizacional,
desarrollo, organizacional, liderazgo, otros temas adicionales relacionados con las personas como
aspectos legales, sindicales, aspectos de seguridad y sus variantes: ambiental, industrial, etc.
también identificar los temas relacionados con las personas desde la mirada individual, tales como;
Management personal, autodesarrollo, conciliar vida profesional y personal, entre otros.
Recursos Humanos y Estrategia Organizacional.
Termino organización: “Es el conjunto de personas que conforman una entidad autónoma con
capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal formal, con propósito
determinado”. Las organizaciones pueden ser de ≠ tamaños y tipo.
Entonces la organización se compone por un conjunto de personas y una estructura (representada

gráficamente en el organigrama). El termino Estructura hace referencia al orden y distribución de
funciones en su interior y el organigrama es un esquema de la organización de la empresa, entidad
o institución. Existen ≠ estilos de estructura: piramidales, horizontales, circulares, en red, entre
otros. Las organizaciones se desarrollan dentro de un marco legal formal y poseen un propósito
determinado.
DIRECTOR
ORGANIZACIÓN
X
XX XXX XXXX
Toda organización define su estrategia, esta
determina el rumbo a seguir, un propósito a
alcanzar, y luego diseñan planes para lograrlo. El termino estrategia, se utiliza para designar al
conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir un fin (fines/objetivos
organizacionales), además las organizaciones definen su Misión, Visión y Valores.
Según Dave Ulrich, el profesional de recursos humanos debería convertirse en un socio

estratégico. Cuando estos actúan así cumplen con muchas funciones, una de ellas es convertir la
estrategia en acción.
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¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos?, esto es debido al nuevo enfoque que
es ampliamente aceptado: Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de
aquí al futuro. De aquí el buen manejo interno de la organización. Así mismo, Ulrich propone la
necesidad de incorporar un representante de los recursos humanos al área del negocio, como
miembro de la dirección de la empresa, pero este debe estar capacitado en cuestiones de
negocios, así como en las practicas más modernas del área, así surge un nuevo perfil de
responsable de recursos humanos.
Para organizaciones cuando desean alcanzar dichas a corto o largo plazo en cuento misiones,
visiones y estrategias, deben considerar que podrían necesitar cambios en la estructura y personas
con ciertas características para lograr concretar la visión definida, esto refiere que las
organizaciones implantan modelos de competencias los cuales pueden definirse como el conjunto
de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como
propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación

con las competencias necesarias para alcanzar las estrategias organizacionales. Por último la
expresión “estrategias de recursos humanos” hace referencia al conjunto de acciones coordinadas
y planeadas para conseguir un fin, desde la perspectiva de los recursos humanos y dentro del
marco de la estrategia organizacional. Desde acá será posible fijar una misión y una visión
específicas para el área de los recursos humanos.
Ubicación de los RRHH en la organización: El área de recursos humanos tiene a su cargo una
amplia gama de asuntos desde los aspectos legales y a la vez de las relaciones con las personas que
integran dicha organización, hasta la administración de los subsistemas de rrhh. Ejemplos:
 Subsistema de RRHH.
 Administración de personas.
 Relaciones gremiales o sindicales.
 Otras adicionales, según estructura de cada organización.
 Conceptos de Línea y Staff en relación con el área de rrhh:
Línea: Son las funciones designadas y/o áreas fundamentales para el cumplimiento de los
objetivos de la organización. En ingles se expresa como “Core business” es “corazón del
negocio”, que hace referencia a la actividad principal de cualquier organización. Razón de ser
de la organización (misión, visión, estrategias).
Staff: Se utiliza para designar las funciones y/o a las áreas que si bien son fundamentales para
el cumplimiento de los objetivos de la organización, No llevan adelante la actividad central.
Esta función en ocasiones suele ser llevada bajo la modalidad de “Outsourcing”, que se utiliza
para designar una estructura descentralizada la cual delega tareas en otras. También
denominada “tercerización”, implica la contratación de proveedores para la realización de
tareas.
Entonces los RRHH cumple ambas funciones tanto de línea, por funciones respecto el mismo
equipo, como de staff respecto de las otras áreas de la empresa.
En cuento a su ubicación dentro de la estructura de la organización es variante, no hay una única

ubicación posible. Una de las sugeridas es que reporte al número 1 de la organización, al igual que
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las áreas principales. Cuando la gerencia del sector está cerca de la máxima conducción, esta
también mas cerca de ocupar un rol estratégico. La expresión “administración de personal”, hace
referencia al manejo de todos los aspectos contractuales de la relación empleado-empleador,
incluyendo liquidaciones sueldos, cuestiones legales, y todo aquello relacionado con la integridad
física que conforman la organización , por ejemplo; Seguridad e higiene, en resumen se relacionan
con el cuidado de todos los aspectos legales de la relación laboral.
Gerente general
Director general
FUNCIONES Gerente de
Gerente de Gerente Gerente administracion y
RRHH Comercial Industrial
finanzas.
Formacion y Relaciones Seleccion de Administracion

desarrollo laborales personas. de personal.
Políticas de los RRHH: Las organizaciones fijan Políticas, y bajo este nombre se conocen divisas
normas y reglas internas de funcionamiento que deben cumplir todos sus integrantes. Estas son
definidas por la máxima conducción en función de su cultura y costumbres, respetando las leyes de
cada país o región donde este la organización. Dentro de las políticas organizacionales se
encuentran las políticas de los RRHH, que son las normas internas en relación con los
colaboradores, d todos los niveles, que aseguran el cumplimiento de ciertos principios y valores,
dentro del marco de la visión y estrategia organizacional. Usualmente contemplan aspectos éticos,
de recaudo del patrimonio y capital intelectual, entre otros.
Normas: son el conjunto de indicaciones o instrucciones que se deben cumplir en relación con un
determinado tema.
En las organizaciones cuando las normas no son cumplidas, puede ser objeto de sanciones, según
gravedad de la situación. También se expresa el término “normas de procedimientos”, están
registradas por escrito, en las organizaciones esta tienen Fuerza ley (interna). Para que las normas
sean implementadas eficazmente deben establecerse claramente los pasos para actuar y al mismo
tiempo determinar las consecuencias derivadas de no hacerlo. En las organizaciones pueden ir
normas de procedimientos sobre políticas de la disciplina hasta políticas de puertas abiertas y
políticas sobre la diversas.
Ejemplos:
 Políticas sobre disciplina: Normas o reglas internas relacionadas con el cumplimiento de

los procedimientos fijados por la organización por parte de las personas que la integran.
 Procedimiento preventivo: son las acciones a lograr que tienen las personas, cumplir
normas y políticas de la organización.
 Procedimiento Correctivo: acciones posteriores que se realizan cuando las personas No
respetan las normas y políticas de la organización.
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 Políticas puertas abiertas: Es la política organizacional por la cual las personas pueden
acceder a niveles superiores con facilidad para plantear inquietudes y sugerencias, sin
seguir una estricta línea jerárquica. Esto fomenta la comunicación entre los distintos
niveles.
 Políticas sobre Diversidad: Normas o reglas internas de la organización se asegura que en
su interior trabajen personas con diferentes características vinculadas a la composición
social.
 Políticas más frecuentes de los RRHH:
1. Manual del empleado: descrito con un lenguaje simple y conciso acerca del
comportamiento que es aceptado (y cuál no) en dicha organización.
2. Acoso sexual y moral: esta política define que la organización repudian estos actos, no
solo porque es ilegal, sino que de ocurrir la organización queda expuesta algún proceso
legal, además porque está adscripta con las buenas costumbres.
3. Oportunidades equitativas: son los criterios basados en la igualdad de oportunidades,
tanto en contrataciones externas como internas, de acuerdo a la cultura organizacional y
con las leyes de cada país, además la postura en relación con mujeres, minorías, personas
de todas las edades y religiones, etc.
4. Vestimenta: indumentaria aceptada por la organización, esta es cada vez + informal, no
obstante cada organización fija sus reglas y sobre qué se entiende por informal.
 Casual day: indica que los días viernes está permitido el uso de ropa informal,
siempre que ese día no se deba cumplir con reuniones importantes que exija
vestuario formal.
 Casual season: es la ropa que se debe usar pero aplicado a la estación (clima) del
año, con las misma excepciones del anterior.
5. Horarios: establece los horarios de trabajo, si bien pueden ser flexibles en ciertos casos, se
debe cumplir con los horarios definidos, en el caso del teletrabajo también tiene que están
definidas las horas de cumplimento.
6. Llamadas y otras comunicaciones: se fijan normas respecto a las llamadas telefónicas, el
uso del internet, el correo electrónico, redes sociales, etc.
7. Romances: es imposible que las personas no hagan lazos dentro del trabajo, por eso
algunas establecen pautas al respecto.
8. Relaciones familiares: se pueden fijar normas respecto a esto.
9. Fumar: se debe dejar en claro sobre la prohibición o no de fumar, lo usual es que no se
permite fumar, por lo cual hay que definir las políticas de permisos y lugares para los
fumadores.
10. Préstamos a empleadores: en caso de dar préstamos debe fijar las políticas claras, donde
podrán fijar sumas limites a prestar o a través de anticipos de sueldos u otros prestamos,
lo usual es establecer un porcentaje en relación con el salario del trabajador.
Ejemplos de Políticas sobre los Social Media:
 Social media: es la combinación de herramientas de internet: blogs, wikis, etc. implica

contenidos creados por personas, se relaciona con la “democratización del conocimiento”,
esto permite que las personas sean consumidor pasivos o activas en hacer comentarios.
Ej.:
 Uso de los bienes de la organización: contempla la utilización de los equipos de la
organización, conexiones, software y dispositivos de todo tipo. Donde algunas
organizaciones limitaron el uso de internet.
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 Publicaciones de información de la compañía.

 Utilización de las redes sociales para fines relacionados con los puestos de
trabajo. Se delimita el uso.
 Utilización de redes sociales para fines estrictamente personales y no relaciones
con los puestos de trabajo. No está permitida usualmente.
 Utilización de las redes sociales como parte de las tareas/responsabilidades del
puesto. Se diseña un procedimiento específico.
 Participación de foros, wikis u otras redes colaborativas en representación de la
organización. Esta se define previamente y se delimita el nivel de autoridad y
alcance.
 Posiciones frente a temas controversiales, políticos. Etc.
 Aspectos relacionados con incumplimiento de leyes o políticas organizacionales.
Roles y perfiles del profesional de RRHH:
Los especialistas deben cumplir con una seria de funciones respectivo a su puesto de trabajo. Así
mismo, por el hecho de ser “profesionales” del área deberán cumplir roles específicos. El perfil
requerido para llevar dicha función son estas:
1. Estrategia: el profesional debe entender la estrategia organizacional, y así cumplir con los
planes de acciones orientados a esa estrategia y concretarla, para ello debe desplegar su
manejo experto de los asuntos del área.
2. Personas: el profesional debe interpretar a los colaboradores dentro del marco
organizacional. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral
y como compatibilizar los ≠ intereses individuales con los planes de la organización.
3. Talento: Debe desarrollar el talento con un Enfoque de Ganar-Ganar, cuando se trabaja, el
desarrollo del talento de la persona es al mismo tiempo positivo para ellas-aumenta su
autoestima, permite su autorrealización- y para la organización- esta cuenta con
trabajadores altamente calificados, en conocimiento y competencias, en relación con los
puestos que ocupan en la actualidad o que ocuparan en el futuro.
4. Ética: implica evidenciar un comportamiento ético, en todo momento. Tanto en lo
individual como en lo grupal, donde deben considerarse dichos principios en el diseño de
los ≠ subsistemas de RRHH. Por esta razón se lo menciona como un rol diferenciado de
otros.
5. Experto: Ser un experto. No solo en el conocimiento sobre los RRHH sino ir un paso + allá:
identificar las diferentes herramientas y buenas prácticas para luego determinar cuáles de
ellas son la +a adecuadas para la organización y las que permitirán alcanzar la estrategia.
Para esto la organización debe contar con toda su gente, todos los niveles, porque implica
el enfoque de ganar-ganar.
De lo anterior expuesto se puede mirar 2 perspectivas. Desde la mirada 1: donde la

organización espera de RRHH, donde estaría la estrategia, personas, talento, experto, ética,
priorizando los tres primeros. En cambio la mirada 2; si se desea considerar los roles y el perfil,
tomando como eje lo que se necesita para ser buen profesional RRHH, habría que comenzar
por; ética y experto.es decir evidenciar un comportamiento ético y experto al mismo tiempo.
Mirada 1: lo que la organización espera del área de RRHH.
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Manejo
experto
Estrategia*
Recursos
humanos
Desarrollo
Talento
Mirada 2: Lo necesario para lograr aquello que la organización espera.
En caso de no poseer con la ética y no se cuenta con el manejo experto, igual se podría llegar
alcanzar la estrategia, pero el desempeño no será satisfactorio para los involucrados.
Manejo
experto
Principios Recursos
éticos* men humanos ón del puesto de RRHH, habría que hacerlo así; primero
inar uada posee principios éticos y el manejo de experto en
ación con la par, para luego analizar los otros aspectos.
Mirada 3: visión conjunta ría la Interrelación entre la Estrategia, personas, talento, Experto
y ética. No debe leer en un solo sentido. Por ejemplo: para diseñar un programa orientado a las
personas, con el propósito de incrementar la satisfacción laboral, habrá que contemplar al mismo
tiempo elemento que conforman los otros roles. Hay tener en cuenta todos de manera particular y
en conjunto, al mismo tiempo.
Estrategia Personas Talento Ética Expert

o
Estrategia
Personas
Talento
Ética
Experto
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS: Son muy importantes dentro de las buenas practicas del
área. Esto hace referencia a los segmentos del sistema de los RRHH, compuesto por nomas,
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políticas y procedimientos, racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a

alcanzar una meta-seria los objetivos organizacionales, y que rigen el accionar de todos los
colaboradores, desde el numero 1 hasta el último nivel de la estructura.
Si los subsistemas son diseñados e implementado de este modo, la relación entre empleado-
empleador será del tipo ganar-ganar, además se tiene éxito de esta manera. En todos los casos, los
subsistemas de RR.HH. se diseñan a medida de cada organización.
Los subsistemas de RRHH son:
1. Análisis y descripción de puestos.

2. Atracción, selección e incorporación de personas.
3. Evaluación de desempeño.
4. Remuneraciones y beneficios.
5. Desarrollo y planes de sucesión.
6. Formación.
Análisis y descripción de puestos: Cada organización debe

contar por escrito con una breve descripción de cada uno
de sus puestos que la integran. Así se aseguran la no repetición de la tarea, se evita que otras
queden sin tareas, y al mismo tiempo se fija la base para los demás subsistemas. La descripción en
toda organización, suele integrar lo que se llama “manual de puesto”. Así se articulan los otros
subsistemas, a partir de la descripción del puestos:
 Se seleccionan personas en función del puesto.

 Se evalúa el desempeño en función del puesto.
 La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del
puesto.
 Los diferentes planes de desarrollo, de sucesión y lo demás programas pata el desarrollo
de persona que conforman una organización se confecciona en función del puesto que
cada persona ocupa en la actualidad o se prevé en un futuro; y lo mismo vale para los
planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de formación).
Las personas necesitan saber que se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Esta
claridad en la relación es positiva para el colaborador, para su jefe y para la organización en su
totalidad.
Atracción, selección e incorporación de personas: la atracción adecuada y una buena selección, d

tipo profesional y aplicando pruebas + convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso
de incorporación, son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen
empleado. La elección sobre cuáles serán las pruebas + conveniente dependerá del caso particular.
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Evaluación de desempeño: Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas.
Además, un buen sistema de evaluación de desempeño combinado con administración por
objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente vinculado a lo monetario.
Remuneraciones y beneficios: El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización

como con la relación al mercado, es un pilar de la buena relación entre empleado-empleador.
Desarrollo y planes de sucesión: El desarrollo de las capacidades de las personas- en especial en

relación con sus competencias, los planes de carrera y los planes de sucesión y los demás
programas relacionados para el desarrollo de personas dentro de la organización, se han
trasformado de “buenas prácticas de los RR.HH.” en ítems para medir el capital intelectual de una
organización.
Formación: Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la
actuación de la personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente como
también hacia el futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un
gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación con la
estrategia.
Los subsistemas tienen relación entre si y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los
restantes: análisis y descripción de puesto, en base a esto se seleccionan a los nuevos
colaboradores, se evaluara su desempeño y se diseñaran programas de formación y el desarrollo
personal. Dentro subsistema de desarrollo y planes de sucesión, se engloban los ≠ programas para
el desarrollo de las capacidades de las personas que integran la organización- especialmente los
niveles gerenciales.
Subsistemas RRHH: interconexión 1.
Análisis & Remuneración y

Descripción Beneficios
de puesto
Atracción,
selección e Formación.
incorporación
Interconexión 2:
Análisis &
Descripción
de puesto
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Evaluación
de
desempeño
Formación
Las personas que ya pertenecen a una organización, en sus años de permanencia en ella transitan
de manera CC o ICC, ciertas “rutas” que les permite su desarrollo personal y profesional. Estas
Rutas, puede ser formales o informales, pero siempre existen, el camino a seguir, dentro de una
organización, recorre los diversos subsistemas que mencionamos.
La ruta + habitual que recorren los trabajadores dentro de la organización en relación con los
subsistemas de RRHH. Así mismo, remuneración y beneficios como un paso especifico; pero que
se relaciona con todos los restantes.
1
Atraccion,seleccio
n e incorporacion.
2
5. Desarrollo y
Análisis y
puestos de
descripcion de
puesto sucesión.
Dirección
Estrategica de
RRHH 4.
Formación:
Remuneración - conocimineto.
& Beneficios 3. - competencias.
Evaluación y -experiencia.
desempeño
Enfoque sistémico aplicado a la consecución de la estrategia organizacional: Es otro elemento

importante dentro de las buenas prácticas en RR.HH. y deviene del más simple sentido común:
darle a un tema un tratamiento de tipo global, considerándolo en su totalidad, sin dejar de lado
ninguna de las partes que lo componen. Las organizaciones, de cualquier tipo, tamaño, tienen un
propósito u objetivo a alcanzar. Por lo que se espera que todos los que trabajan en ellas lo hagan
en conjunto para, entre todos alcanzar el objetivo. El enfoque sistémico aplicado a los RRHH
implica que el manejo de estos se haga con una mirada en conjunto, en oposición a una mirada
parcial. La recomendación a las organizaciones clientes es definir como factor aglutinador un
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modelo de competencias diseñadas en función de la visión, estrategias, porque las competencias

reflejan visión a alcanzar. Por ultimo tener en cuenta los distintos métodos y procedimientos en
relación con las personas deben ser asimilados y llevados a la práctica por cada individuo, y
mientras + sencillo y coherentes sean los procedimientos, mayor será la posibilidad de que sean
comprendidos adecuadamente y llevarlos a la práctica.
En resumen, para la efectividad de los distintos subsistemas y métodos de trabajo

organizacionales, la mejor sugerencia es su aplicación con un enfoque sistémico, coordinado y
coherente; y en todo el caso deben ser diseñados en función de la visión y estrategia
organizacionales.
Como aplicar el enfoque sistémico en función de la estrategia.
Atracción, selección e
incorporación.
Desarrollo y planes de
Incorporando a los sucesión.
subsistemas Análisis y
Formación.
competencias que descripción
reflejen la estrategia. de puestos. Evaluación de
desempeño.
Descriptivo del Remuneraciones y

puesto: beneficios.
La estrategia debe reflejarse en cada puesto Conocimiento.

de la organización: responsabilidades y tareas
Experiencia.
en relación con la estrategia.
Competencias.
Los distintos métodos de trabajo se resumen en la descripción de puestos, que será la base de
todo los otros subsistemas. En cuanto al colaborador, el referido documento (descripción de
puesto) deberá basar su accionar cotidiano y en relación con la que se mediara su desempeño y la
adecuación persona-puesto.
PLANTIAMIENTO DE LOS RRHH: El planteamiento de los RR.HH. se relaciona directamente con la

planificación de la organización.
Planificación organizacional y Planificación específicas de los RR.HH: Como se ha mencionado la

estrategia de los RR.HH. son el conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir
metas, desde la perspectiva del área de los RR.HH. y dentro del marco de la estrategia
organizacional.
 Planificación organizacional: El propósito final es confeccionar un plan de acción en

relación con un determinado tema, donde implica todos los elementos necesarios para
que un proyecto, función, área, unidad de negocio o la empresa en su conjunto alcance su
objetivo final.
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 Planificación especifica de los RR.HH: El propósito es planificar el capital humano de una

empresa, es una de las responsabilidades del área de RR.HH. Dicha planificación es uno de
los aspectos a ser considerados dentro del planteamiento económico-financiero de la
organización. Para llevarla a acabo se debe considerar la estrategia organizacional junta
con los objetivos generales a corto, mediano y largo plazo. En función de estos aspectos se
debe analizar, con todos los colaboradores de los diferentes niveles, las capacidades
necesarias para alcanzarlos: conocimiento, experiencia y competencias.
Como realizar el planeamiento de los RR.HH: Para una dirección estratégica de RR.HH. será
necesario realizar un planeamiento, los aspectos + usuales para hacer dicho plan son:
- La incorporación o desvinculación de personas.

- Desarrollo de competencias y adquisición de nuevos conocimientos.
A partir de la estrategia org., el área de RR.HH. diagnostica las necesidades en relación a las
personas, por ejemplos; focalizarse en la calidad de sus productos y servicios o incrementar su
participación en el mercado o mejorar el clima laboral, estos aspectos formaran parte del
planeamiento de RR.HH.
Un camino para realizar el planeamiento de los RR.HH. será responderse las siguientes preguntas:
1. ¿cuál es el foco del negocio/actividad de la organización?

2. ¿Qué capacidades (conocimiento y competencias) necesita la organización para cumplir los
objetivos estratégicos?
3. ¿Cómo aplicar las diferentes herramientas de RR.HH. para aprovechar, reforzar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias (conocimiento y competencias)?
¿Cuándo se lleva a cabo el planeamiento?
R: como se realiza en conjunto del planeamiento organizacional, esta se lleva a cabo

anualmente, o cuando se estime conveniente.
Resumiendo: cuando llevar a cabo:
1. Cuando la organización en su conjunto prepare el presupuesto del próximo ejercicio.

2. Para el análisis estratégico de un área de negocios en particular.
3. Frente a una acción concreta derivada de la estrategia o de alguna otra necesidad
organizacional. Ej. Abrir o cerrar una sucursal.
4. Por fusión o compra de toda la organización o de un área de negocios en particular.
5. Reducir en un determinado porcentaje la fuerza de trabajo laboral en un periodo de 6
meses.
6. Llevar a cabo una reducción de puestos de trabajo.
7. reasignar
El planeamiento debe ser:
 Numérico: cifras definidas de altas/o bajas en la nómina.

 Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitación y/o desarrollo de competencias.
Dado que el planeamiento debe ser cuantitativo, implicara que las capacidades de las personas
sean medidas, para ello se sugiere realizar un inventario.
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Inventario de Recursos Humanos: las organizaciones realizan inventario de bienes diversersos,

donde se registran en un documento, la “expresión de inventario humano” implica revelar
completamente a los colaboradores que integran la organización, junto con sus capacidades. Este
contaría por los siguientes datos:
 Área.
 Puesto.
 Nombre del ocupante.
 Estudios.
 Edad.
 Conocimientos específicos.
 Experiencia.
 Competencias.
Se podría confeccionar un inventario de aspectos específicos, por ej. Conocimientos o

competencias (o ambos).
Esquema sencillo de un inventario
Área/sector:………………………………………………………………………………………..
Nombre Puesto Estudios y Edad Experiencia Competencias

actual conocimiento (2) (3)
(1)
1. Estudios y conocimientos específicos.

2. Experiencia relevante. Puede ser actual o anterior al puesto actual.
3. Competencias: las mismas deberán ser evaluada de forma específica (evaluación de desempeño).
Planeamiento de los RR.HH.: pasos a seguir.
1. Realizar un inventario de todas las personas que integran la organización (nomina). Acá
debe considerarse los casos de personas próxima jubilarse, % de renuncias, situación
general del mercado, etc.
2. Determinar la estructura que la organización realmente necesita.
3. Comparar el inventario (paso 1) con la estructura necesaria (paso 2).
4. Determinar las necesidades de aprovisionamiento.
5. Definir si esa necesidad de aprovisionamiento (paso 4) se podrá satisfacer de manera
interna (cubrir puesto con los trabajadores que integran la organización) habrá que
recurrir a un reclutamiento externo (proveer a la org. de candidatos de distintos tipos y
costos).
6. Determinar las necesidades de formación y desarrollo tanto en conocimiento como en
competencias, de los colaboradores actuales o de los futuros personas.
7. Determinar cursos de acción con personas que, eventualmente quedaran fuera de la
organización.
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Conocimiento.
Inventario
Competencias.
Estructura necesaria
Interno
Aprovisionamiento
Externo
Plan de formación.
Cursos de acción.
 Todo esto forma un pronóstico sobre la factibilidad de alcanzar el resultado esperado*

 En caso que el resultado sea negativo; esto sería no llegar al aprovisionamiento deseado
en el plazo en el cual se realiza la planificación-usualmente un año, se deberá replantear
la estructura necesaria (paso 2).
Satisfacción laboral y otras mediciones como soporte de la gestión.
 Encuestas a colaboradores: Esto está dentro de las buenas prácticas de los RR.HH. estas se
realizan para conocer el grado de satisfacción respeto de su trabajo y el contexto en el
cual se desenvuelven, y sobre los valores y proyectos personales. Cuando se posee este
tipo de información es posible un mejor diseño de los métodos de trabajo organizacional
(subsistemas).
 Si las organizaciones indagan sobre los 3 aspectos mencionados, en especial sobre los
proyectos personales, y toman acciones ej. Diseñar carreras especificas-esto será muy +
para los colaboradores cuando necesiten armonizar su vida profesional con otros
proyectos.
 La encuesta satisfacción laboral también conocida como encuesta de clima
organizacional.
 Encuesta de satisfacción laboral: Medición interna del grado de satisfacción de los
empleados sobre la base de una serie de ítems preestablecidos.
 Encuestas de Valores y proyectos personales: Medición interna para conocer los
proyectos personales de los empleados y el grado de adherencia de estos a los valores
organizacionales, no son de uso frecuente, pero son muy recomendables.
 Proyectos personales: aquello que una persona desea ser y hacer en el marco de lo
posible. Se relaciona con la imagen del futuro deseado.
 Valores (organización): aquellos principios que representan el sentir de la organización,
sus objetivos y prioridades estratégicas.
 Valores personales: son los principios básicos que cada persona tiene, se relaciona con las
creencias más profundas y con la forma en que cada uno ve las cosas y proyectos
personales. Los valores se observan desde los comportamientos, en cualquier
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circunstancia o momento. Esto engloban los aspectos como la integridad y ética, además
calidad o excelencia.
Las mediciones sobre la satisfacción laboral deben ser implementadas de forma periódica.
Necesidades de confiabilidad, estas se manifiesta acerca de que sea un “externo” a la

organización quien la realice.
Mediciones de satisfacción laboral: opciones.
Principales características de la encuesta de satisfacción laboral:
1. Debe ser realizada por un consultor externo.

2. Diseño a medida de la organización.
3. Diagnostico amplio.
4. Costo intermedio.
Información que la organización puede analizar/evaluar previo a encarar una encuesta de

satisfacción laboral:
 Índices de rotación.
 Evaluaciones de desempeño.
 Informes sobre la calidad de los productos.
 Índices de ausentismo/puntualidad.
 Informes de accidentes, juicios por accidentes laborales.
 Programas de capacitación y sus resultados.
 Informes médicos sobre el personal.
 Sugerencias de trabajadores/clientes.
Condiciones ideales para la realización de encuestas:
1. Activo apoyo de la alta dirección.

2. Participación de los empleados en el diseño (no es frecuente).
3. Determinar un objetivo claro.
4. Diseño y aplicación adecuados.
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5. Capacitaciones de la dirección para emprender acciones consecuentes (y disposición a

hacerlo).
6. Comunicaciones a los empleados acerca de los resultados, junto con los de acciones
derivados.
Pasos para implementar encuestas de satisfacción:
1. Identificación de la razón de la encuesta.

2. Obtención del compromiso de la dirección.
3. Desarrollo de la encuesta.
4. Aplicación.
5. Tabulación de resultados.
6. Análisis de los resultados.
7. Retroalimentación a los participantes.
8. Instrumentación de un plan de acción.
Tipos de preguntas para encuestas:
 Preguntas cerradas: verdadero/falso- opción múltiples- acuerdo/desacuerdo.

 Preguntas abiertas: dirigidas y no dirigidas. Esta deben sr pocas ¿?.
Indicadores de gestión para recursos humanos: son aquellos índices específicos para medir los
resultados de la gestión del sector y de las distintas funciones que tiene a cargo. Ejemplos: índices
para medir resultado general de los RR.HH.-o áreas de selección de personas-formación-
desempeño, etc. como una forma de medir la gestión en su conjunto del área de RR.HH. se debe
considerar también los siguientes conceptos; la marca de los rrhh y la marca empleadora.
Marca de los rrhh: es el alto reconocimiento por medio del prestigio ganado, Es la valoración + que
se tiene dentro de la organización, y que es producto de la eficacia de su gestión.
 Mirada interna: esta es cuando el área de RR.HH. alcanza un valor de marca alto, se facilita
la implementación de cualquier programa, debido a que tienen confianza en su gestión.
 Mirada externa: El valor de marca alto que produce buen imagen entre directivos y
colaboradores, ya sea de manera cc o Icc, es trasmitida fuera de la organización, como
consecuencias otras personas desean formar parte de esta org.
Marca empleador: Es la construcción positiva, es la reputación como buen colaborador o

empleador.
Cap 2: “Gestión por competencias”.
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I. Introducción a la gestión por competencias: “competencia”, tiene diferentes

significados y definiciones, según la RAE:
 En relación con ser “competente”. Significa: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo.
 En relacionado con el verbo “competir”. Significa: Disputa o contienda entre dos o más
personas sobre algo.
 En relacionado con la ser “competente” y a su vez “incumbencia”. Significa: atribución
legitima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.
Para este libro se utilizara la definición de Martha Alles, es la siguiente:
Competencia: hace referencia a las características de personalidad, devenidas en

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
La gestión por competencias o gestión de RH por competencias, implica un modelo de gestión que
permite alienar a las personas que integran una organización (directivos y de los demás niveles) en
pos de los objetivos de estrategia.
 Un modelo de competencia: Es un conjunto de procesos relacionados con las personas

que integran la organización y que tienen como propósito, alienarlas en pos de los
objetivos organizacionales.
 Este modelo de competencia: Confecciona una serie de documentos como; los
diccionarios de competencia, y comportamientos y la asignación de competencias por
puestos, son los más relevantes.
 Competencias Laborales y Conductuales: Diferencias.
Existe una gran confusión con estos términos, debido a que son parecidos, pero que significa
cosas muy diferentes.
Según la OIT (organización internacional del trabajo), impulsa una serie de programas para que las
personas logren una certificación en competencias laborales, ya que no poseen un título o
certificado que permite acreditar sus conocimientos o especialidades.
Definición según la OIT sobre competencia laboral: “Existen múltiples y variadas definiciones
en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado, la estable como una
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real y demostrada.”
La mayoría de las definiciones plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse
adecuadamente en un puesto de trabajo: son los conocimientos específicos y habilidades
necesarias.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplica a profesiones de
tipo universitarios y en algunos países en relación al nivel educacional.
En resumen las competencias laborales fijan su atención en el individuo, que puede o no

pertenecer a una organización. Por ej. La OIT promueve una forma de aumentar la empleabilidad.
Son programas para personas sin trabajos y que serán una gestión útil para la sociedad.
Cuando se desea trabajar desde el ámbito desde las organizaciones, se requiere el uso de los
denominados modelos de Management o de gestión, que permiten conducir los recursos humanos
de la entidad y alienarlo a su estrategia de negocio, si se hace correctamente, da a lugar una
relación de Ganar-Ganar. Estos modelos se basan usualmente, en las denominadas
“competencias Conductuales”. Pero en la práctica son denominadas “competencias”.
Resumiendo, las competencias laborales en ningún caso se plantean como un modelo de gestión o
Management. Las personas pueden pertenecer a una organización o no, ya que las competencias
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laborales entregan certificación en función de oficios/carreras que pueden desempeñarse dentro de

una organización o a título individual (ej. microempresario).
Orígenes de la gestión por competencias: Basadas en la obra de David Mcclelland, como

orientación a la construcción de la metodología de gestión por competencia. Su estudio basada en
la motivación el cual se ÷ en 3 dimensiones o motivos.
Un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en incentivo natural; un
interés que energiza, orienta y selecciona comportamiento.
Teoría de la motivación de McClellan: basados en 3 necesidades de Logro, Poder, Afiliación.
A. Necesidades de Logro: Impulso por destacar se relaciona con el grado de motivación que
tienen las personas para realizar sus tareas. También podría llamarse eficiencia, porque
representa un interés recurrente por hacer algo de una manera mejor. Existe correlación
entre esta necesidad y alto desempeño. No son atraídas por situaciones donde no hay
nada que mejorar o trabajos muy fáciles o muy difíciles.
B. Necesidades de Afiliación: Pertenecer y se aceptado por un grupo. Es el impulso que
sienten las personas al relacionarse socialmente.Necesidad de formar parte de un grupo:
Le gusta ser popular-Le gusta el contacto con los demás-Gusta de ayudar a otros.
C. Necesidades de Poder: Deseo de influenciar sobre la conducta de los demás. Es un
impulso para tratar de cambiar a personas o situaciones. Necesidad de incluir y controlar a
otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas: Le gusta que le
consideren importante-Quiere prestigio y Status-Suele tener mentalidad política.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar, para determinar que se
traduzca en acción.
Otros estudios sobre competencia:
- Lyle Spencer & Signe Spencer de >EEUU.

- Levy-leboyer>Francia
- Gerald Cole>Reino unido.
Definición de Competencia, según Spencer & Spencer: “Es una característica profunda de
un individuo que se encuentra casualmente relacionada con el desempeño efectivo (criterio de
referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral”.
Definición de Competencia, según Levy-Leboyer: “Repertorios de comportamientos que

algunas personas denominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e,
igualmente en situaciones de evaluaciones. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimiento adquiridos”.
Modelo del Iceberg:
El tipo o nivel de las competencias tienen implicaciones prácticas para el planteamiento

de RH. Se basa en el “Modelo del ICEBERG”, donde las competencias de conocimientos y
habilidades tienden a ser características de tipo visible/superficiales (por que están a la
superficie de su personalidad, son observables), mientras que los rasgos de personalidad y las
motivaciones están más escondidas, zona + profunda.
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Núcleo de la
personalidad: más difícil
de detectar y desarrollar.
Aspectos superficiales: más

fáciles de detectar y desarrollar.
 Los conocimientos se pueden mejorar a través del entrenamiento y la capacitación.

 Las motivaciones y los rasgos de PD presentan dificultad tanto para su evaluación
como para su desarrollo; lo más adecuado –siempre será “seleccionar al individuo que
ya posea las características de personalidad y las motivaciones requeridas para c/d
puesto de trabajo.
A modo de resumen: Gestión por competencia de gestión es una metodología aplicada a la tarea
de conducir los RRHH de una organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios.
Cuando el modelo de competencias se diseña de manera adecuada es beneficioso, al mismo
tiempo, tanto para la empresa como para los colaboradores.
 Usualmente la visión y la estrategia la fijan o determinan un número muy reducido de

personas, y deberán ser llevadas a cabo por todos los integrantes de la organización.
 La dirección estratégica de RR.HH. por competencias es un modelo de management, que
tiene como objetivos alinear a las personas que integran la organización en pos de los
objetivos organizacionales/empresariales, e implica diseñar según corresponda, adaptar a
los distintos subsistemas de los RR.HH. para relacionarlos con la estrategias
empresarial/organizacional.
Un modelo adecuado implica alcanzar la estrategia y a la vez el cambio cultural.
Un modelo de competencia permite, seleccionar, evaluar, y desarrollar a las personas en

relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
La definición del modelo de competencias se basa en la visión, misión y estrategia

organizacional. En base a todos estos factores se eligen las competencias que formaran parte
de dicho modelo. Los valores y la cultura organizacional también son considerados en el
momento de elegir y definir las competencias.
Los directivos de la organización participan activamente en la definición del modelo.
La Metodología de Gestión por Competencia de Martha Alles*
Definiciones:
 Competencias: Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
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 Modelo de competencias: Conjunto de process relacionados con las personas que

integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos
organizacionales o empresariales.
Los modelos de gestión hacen referencias en todos los casos a las denominadas “competencias
conductuales”, existe personas de rrhh que confunden la temática englobándola bajo el nombre de
“competencia” tanto en conocimientos como a las mismas competencias.
Si bien puede decirse que los conocimientos que los conocimientos son competencias técnicas y
las competencias conductuales son competencias de gestión, acá nos referiremos:
 Conocimiento: conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o

disciplina.
 Modelo de conocimiento: conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que permiten definir los conocimientos para los diferentes
puestos de trabajo. Ejemplo de conocimiento y competencias.
Conocimiento Competencias
Competencia: Generan un
Informática (ej. Software) Iniciativa-autonomía.
Contabilidad financiera Orientación al cliente. comportamiento exitoso.
Conocimiento: Son necesario y
impuestos Colaboración
constituyen la base del desempeño.
Cálculos matemáticas Trabajo en equipo.
Leyes laborales Comunicación
idiomas Liderazgo.
Tanto los conocimientos como las competencias son necesarios para realizar cualquier trabajo, sin
embargo la relación entre ellas en diferente.
 Los conocimientos constituyen la base del desempeño, sin ellos no será posible realizar la
tarea asignada, no obstante el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer las
competencias necesarias para dicha función.
Ejemplo: cuando se está realizando selección de personal:-se evaluación 1° los conocimientos,

midiéndolos y evaluándolos, después evaluar sus competencias o características + ´profundas.
Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la

organización, ejemplo: una misma competencia “liderazgo” puede ser requerida para jóvenes
profesionales y al mismo tiempo para el puesto más alto como la gerencia, siendo diferente el nivel
o grado en cada caso.
DEFINICIÓN DEL MODELO: Para Misión, Visión y Estrategia.
Para la implementación del modelo existen diversos caminos. Por lo tanto, para definir un modelo
de competencia se parte, en todos los casos, de la información estratégica: misión, visión y todo el
material disponible relacionado con la estrategia de la organización.
Las competencias se definen en función de la misión, visión y la estrategia-.
 Misión + Visión + Estrategia = Competencias
Para lograr los objetivos se requiere:
Misión + Visión
Estrategia
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Personas con ciertas características.
 Como se incorpora valores a la cultura organizacional:

1° definir los valores organizacionales. Estos pueden ser incorporados al modelo de
competencias o puede ser tratado por separado.
Valores: Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y

prioridades estratégicos.
Modelo de valores: conjunto de procesos relacionado con las personas que integran la
organización y que permiten incorporar a los subsistemas de RR.HH. los valores organizacionales.
Muchos directivos tienen preocupación de cómo llevar a la práctica los valores organizacionales.
La clave está en cómo trasformar esos valores en herramientas prácticas, donde no solo sea un
concepto donde se “adhieran” sino se conviertan en verdaderos indicadores de gestión.
Si se desea tratarlos por separados, la implementación para ello será un “modelo de valores”, se
sugiere operacionar a través de la incorporación a todos los subsistemas RR.HH., partiendo por
selección, desempeño y desarrollo.
Entre las competencias cardinales, tratados como competencias, Ejemplo: ética, fortaleza,
prudencia, temple, etc.
Modelo de competencias. Las diferentes competencias que lo integran:
 1° mencionar que la confección de esto se define a medida de cada organización.

 Tener en cuenta con claridad los conceptos y el correcto uso del idioma, debido a que
varios conceptos se solapan entre sí, de ahí la importancia de diferenciarlos.
 Este modelo se debe trabajar dentro de 3 competencias.
Es fácil deducir que no será posible trabajar en equipo sin una comunicación
omunicacion eficaz ni se podrá poseer liderazgo sin ella. Del mismo modo un líder
eficaz fomentara el trabajo en equipo y la comunicación eficaz, y si una persona
posea comunicación efectiva será mejor líder o trabajador en equipo.
Trabajo en
go
equipo
1. LAS COMPENCIAS CARDINALES: se refiere a lo principal o fundamental de la organización;

usualmente representan Valores y ciertas características que la hacen diferenciarse de
otra. Además posee otros nombres como: “Core Competences”, “competencias generales
o corporativas” o “competencias transversales”.
Las competencias cardinales, serán requeridas a todos los colaboradores que integran la
organización.
2. LAS COMPENTENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES: Están relacionados a ciertos grupos/ o

ciertas personas, en este caso los altos mandos, directivos o gerentes. Y estos tendrán su propio
documento o diccionario de competencias.
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3. LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREAS: Están relacionados a ciertos grupos/o

colectivos de personas, aquellas competencias que serán requeridas a los que trabajen en un área
en particular.
Una vez que se han definidos las competencias cardinales, especificas gerenciales y especificas por áreas, se
conforma el “Diccionario de Competencias”, y en base a este se procederá a realizar el paso siguiente: las
competencias y grados necesarios para cada puesto de trabajo.
Definición de competencias específicas por procesos: En algunas organizaciones se diseñan métodos de

trabajo por procesos. En el caso de que se lo considere necesario, podría reemplazarse la definición de
competencias específicas por áreas, por la definición de competencias específicas por procesos.
Armando el modelo de Competencia:
Definiciones del modelo: TRIOLOGÍA.

Descripción
Talleres de reflexión  Diccionario de de puestos
con la máxima Definición de competencias. por
conducción y directores competencias  Diccionario de competencias
por área. cardinales y comportamiento.
específicas.  Diccionario de
preguntas.
La etapa inicial para la implementación de un modelo, se compone de los talleres de reflexión con la máxima
conducción y directores de área de la organización. Donde definirán cuales competencias conformaran el
modelo. Luego de la etapa inicial se preparan los diccionarios, donde reflejan el modelo: la trilogía.
El diccionario de competencias está ÷ en 4 grados o niveles. Nuestra sugerencia es emplear una escala de 4
grados.
Ejemplo: una competencia abierta en 4 grados. Se puede apreciarse, la competencia se presenta con nombre
y definiciones generales, así cada definición corresponde a cada uno de los niveles establecidos (a, b, c, d).
Para cada
Definiciones de competencias Competencias cardinales
competencia del
Competencias específicas gerenciales modelo: 4 Grados.
A
Competencias específicas por áreas.
B
C
D
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Algunas organizaciones preparan un único documento, mezclando los conceptos de competencias y

comportamiento. Para Martha Alles, se confecciona en 2 documentos por separados; El diccionario de
competencias, con definiciones y apertura en grados de cada una de las que integran el modelo, y por otro
lado, el diccionario de comportamiento. Este último se preparar, como minino 5 ejemplos de comportamiento
por c/d grado. Estos ejemplos son conductas observables que se utilizan para detectar y medir las
competencias.
 La existencia de dos documentos por separado se fundamenta en lo siguiente: Las

competencias definen las características de personalidad (capacidad para hacer las cosas de una
determinada manera), que un puesto requiere para ser desempeñado exitosamente.
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 Por ello en lo descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades
(ej. conocimientos) que los puestos requieren: estudios formales, conocimientos especiales,
experiencia requerida, etc.
 Los comportamientos son indicadores que permiten la medición de las competencias.
El diccionario de comportamiento, será el documento que usara tanto el especialista de RR.HH. como el
cliente interno para evaluar competencias en los distintos subsistemas de RR.HH.
Para todas las competencias del modelo, también se prepara el diccionario de preguntas, estas permiten
evaluar competencias en el trascurso de una entrevista.
Ejemplo:
Resumiendo los diccionarios:
 Una vez que se ha descrito las competencias junto a sus grados, se realiza la asignación de
competencia para cada puesto de trabajo.
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Ejemplo:
IMPLEMENTACION DEL MODELO DE COMPETENCIA:
Comienza por la definición de las competencias, junto a la apertura de grados, y a continuación se

asignan estas competencias (con sus grados correspondientes) a los diferentes puestos.
Pasos iniciales son:
1. Definición de competencias, en base a la misión, visión, estrategia de la organización. Se

sugiere considerar, los valores de esta.
2. Preparar los diccionarios (trilogía).
3. Asignar competencias a puestos.
4. Inventario. Determinación de brechas entre lo requerido y lo real (lo que se obtuvo).
Una vez cumpliendo los pasos 1-3, se sugiere hacer una relevantamiento del grado de desarrollo
de competencias de todos los colaboradores de la organización. Este paso se llama Inventario, su
propósito es determinar por comparación (inventario vs competencias asignadas al puesto),
brechas existentes entre lo requerido y lo real. Esta determinación de brechas se realiza con único
fin; diseñar acciones de desarrollo a la mayor
1. Definir competencias. En base a la misión,
brevedad posible.
visión y estrategia.
2. Preparar diccionarios. Trilogía.
Modelo de competencias
3. Asignación a puestos.
4. Inventario. Determinación de brechas.
Trilogía Asignación a puestos Inventario
Continuando, esto puede ser utilizado en la evaluación del desempeño, cuyos resultados están
disponibles al final del periodo de evaluación (ejemplo 12 meses) se estará en condiciones de
realizar acciones de desarrollar de competencias basadas en el resultado obtenido.
Los descripción de puesto con sus competencias y grados, serán la base para los subsistemas de
atracción, selección e incorporación, formación, evaluación de desempeño y desarrollo y planes de
sucesión (mapas y rutas de talentos). Igualmente serán la base de otros procesos y métodos de
trabajo, en relación con las personas que integran la organización. Los tres pilares, una vez que
se han armado el modelo son:
 Selección: mediante la atención de este aspecto, los nuevos colaboradores poseerán al

ingreso las competencias requeridas por su posición.
 Desempeño: deben medirse las competencias junto con los objetivos y resultados
obtenidos.
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 Desarrollo: La necesidad de desarrollo es permanente y debe ser un tema de trabajo

cotidiano x parte de la org y sus colaboradores a través del autodesarrollo.
 Los plazos de la puesta en macha oscilan entre 3 y 6 meses, dependiendo de la
complejidad del negocio de cada organización.
En síntesis:
- Gestión por competencias es, para la dirección de una organización , una herramienta que;
 Aplica a organizaciones de todo tipo.
 Para todo tamaño organizacional (grande, mediano, pequeña).
 Presenta solo un requisito: Dirección comprometida.
 Puede diseñarse según distintos estilos gerenciales/liderazgo.
La difusión, es un pilar importante en la implementación del modelo de competencia, y se realiza

antes, durante y después de la implementación.
Existen programas de difusión como:
1. Libro organizacional con el modelo de competencias: formato en libro o en folleto en caso

que la org sea pequeña, que incluya como minino el diccionario de comportamientos.
2. Talleres de difusión del modelo: Realizado en “cascada”, desde el número 1 hasta alcanzar
a todos los colaboradores de la org. foco principal, es lograr que todos los integrantes
conozcan el modelo de competencias que componen definiciones y niveles; y porque se ha
elegido esas competencias y su relación con los planes estratégicos.
3. Talleres sobre como observar comportamientos: Realizada en “cascada”, involucran a

todos los miembros de org, foco principal es que todos aprendan a observar
comportamientos, en base al diccionario de comportamientos.
4. E-learning: Es un tipo de plataforma, se utiliza como recurso adicional, ayudara difusión del
modelo y como observar comportamientos.
60 competencias más utilizadas en el siglo XXI:
Competencias Cardinales, ejemplos:
1. Adaptabilidad a los cambios del entorno. 16. Respeto.

2. Compromiso. 17. Responsabilidad personal.
3. Compromiso con la calidad de trabajo. 18. Responsabilidad social.
4. Compromiso con la rentabilidad. 19. Sencillez.
5. Conciencia organizacional. 20. Temple.
6. Ética.
7. Ética y sencillez.
8. Flexibilidad y adaptación.
9. Fortaleza.
10. Iniciativa.
11. Innovación y creatividad.
12. Integridad.
13. Justicia.
14. Perseverancia en la consecución de objetivos.
15. Prudencia.
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Competencias Específicas Gerenciales, ejemplos:
1. Conducción de personas.
2. Dirección de equipos de trabajo.
3. Empowerment.
4. Entrenador.
5. Entrepreneurial.
6. Liderar con el ejemplo.
7. Liderazgo.
8. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes).
9. Liderazgo para el cambio.
10. Visión estratégica.
Competencias Específicas por Áreas, ejemplos:
1. Adaptabilidad- flexibilidad.
2. Calidad y mejora continua.
3. Capacidad de planificación y organización.
4. Cierre de acuerdos.
5. Colaboración.
6. Competencias “del náufrago”.
7. Comunicación eficaz.
8. Conocimiento de la industria y el mercado.
9. Conocimientos técnicos.
10. Credibilidad técnica.
11. Desarrollo y autodesarrollo del talento.
12. Dinamismo – energía.
13. Gestión y logro de objetivos.
14. Habilidades mediáticas.
15. Influencia y negociación.
16. Iniciativa – autonomía.
17. Manejo de crisis.
18. Orientación a los resultados con calidad.
19. Orientación al cliente interno y externo.
20. Pensamiento analítico.
21. Pensamiento conceptual.
22. Pensamiento estratégico.
23. Productividad.
24. Profundidad en el conocimiento de los productos.
25. Relaciones públicas.
26. Responsabilidad.
27. Temple y dinamismo.
28. Tolerancia a la frustración.
29. Toma de decisiones.
30. Trabajo en equipo.
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Cap. 3: “Análisis y descripción de puestos”.
I. Esquema de la descripción de puestos: Cada organización debe contar con una

breve descripción de los puestos dentro de la organización, esto ayudara a que nadie
repita la tarea, que nadie se quede sin alguna tarea y al mismo tiempo se establece la
Base para los demás Subsistemas.
Descripción: 1° relevantamiento de información-2° confirmación del análisis del puesto- 3°- descripción de
puestos. (En general se utiliza un formulario estandarizado).
La información del análisis de puesto se utiliza como base para diversas actividades relacionadas
con la administración de RRHH:
 Reclutamiento y selección.
 Formación.
 Remuneraciones.
 Evaluación de desempeño.
 Desarrollo de carrera y planes de carrera.
 Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
El propósito del análisis, descripción y documentación de puesto de trabajos es el conocimiento

real-y actualizado- de la estructura de la organización, de sus contenidos y actividades,
responsabilidades de los distintos puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto del
conocimiento, experiencias, competencias, etc. además, esta es una técnica de RRHH que, de
forma sintética, estructurada y clara, recoge información básica del puesto de trabajo en una
organización determinada.
El análisis previo de puesto a la descripción implica procedimientos sistemáticos para reunir la

información sobre que contenidos de los puestos, tareas a realizar, sus requerimientos específicos,
y que tipo de personas se requieren para desempeñarlo.
Para una correcta descripción de puesto es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los
puestos a relevar, es decir, sobre los cuales se deberá recolectar información para su posterior
descripción: clasificación por puestos
 Según el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias de áreas, jefaturas
intermedias y demás puestos.
 Según formación requerida: alta formación o muy especializada o puestos
operativos para los que no es necesaria.
 Por resultados de la gestión: de alto impacto o no en los resultados de la
organización.
 Por recursos humanos que maneja.
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En términos más generales, el poseer esta herramienta organizacional facilita el funcionamiento

global de la organización pues permite:
 Evitar la duplicación y confusión en la realización de tareas.
 Visualizar la estructura y relaciones reales imperantes en la organización,
logrando definir un organigrama más fehaciente de la realidad.
 Comparar y clasificar los cargos para otorgar compensaciones más eficientes.
 Clarificar los planes de sucesión.
 Definir estándares de rendimiento y así lograr evaluaciones más certeras.
Igualmente importante definir la relación entre puestos, que son puestos paralelos y los puestos
subordinados.
Puesto superior
Puesto paralelo
Puesto subordinados
Para una correcta descripción de puestos pueden identificarse 3 momentos Claves:

1- La entrevista de relevantamiento estructurada con utilización o no de un cuestionario,
2- La confirmación de la información obtenida.
3- La descripción de puesto propiamente tal. En todos los casos el resultado de
relevantamiento debe ser revisado con el superior.
I. Análisis de puesto: Procedimientos sistemático de reunir y analizar información

sobre:
 El contenido de un puesto (tareas a realizar).
 Requerimientos específicos.
 Contexto en que las tareas se harán (lugar).
 Qué tipo de persona será la más adecuada para ocupar ese puesto.
 ¿Cómo darse cuenta de que una organización necesita mejorar la descripción de

puestos?, situaciones a revisar, cuando:
- Los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.
- Empleados que no saben que esperan de ellos.
- Conflictos frecuentes por no saber exactamente quien hace cada tarea.
- Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzas.
- Selección y contratación de personas no calificadas para los trabajos.
- Inadecuación o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja
calidad.
- Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.
 Beneficios de un buen programa de descripción de puestos:

 Posibilita comparar puestos y clasificarlos. Así las compensaciones son más equitativas.
 Valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
 Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la
descripción.
 Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evoluciones.
 Vital para los planes de sucesión y otros programas internos de desarrollo.
 Analizar el flujo de información de una compañía.
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 La información necesaria para realizar el análisis del puesto es:

- Tareas y responsabilidades del puesto.
- Estándares de rendimiento.
- Maquinas u otros elementos necesarios.
- Condiciones laborales o contexto de la posición.
- Requerimientos de personalidad/competencias, según corresponda.
 Diferencias entre tareas y puesto:

- Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta l ocupante de un puesto.
- Puesto: Es la Posición de la persona ubicada dentro de la estructura de la organización.
El análisis de puesto, describe tareas, responsabilidades y deberes del puesto.

Identificar:
- ¿Qué se hace?
- ¿Por qué se hace?
- ¿Dónde se hace?
¿Cómo se hace?
 Permite responder otras preguntas:
¿Cuáles son los puestos en la organización?
¿Cómo se relacionan entre sí?
¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional?
¿Cuáles son los grados de adecuación de una persona al puesto que ocupa?
¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?
II. Distintos métodos para la descripción y análisis de puesto:

- Observación directa: Es para los casos más simples. El especialista de RRHH observa
las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin participación del ocupante.
- Entrevista: Dirigida al ocupante del puesto.
Distintos tipos entrevistas:
 Individuales: con el empleado.
 Grupales: con varios empleados ocupan el mismo puesto.
 Entrevista a uno o más supervisores, según corresponda.
Modo: Se formulan preguntas concretas, breves, usar un formulario como guía.
Para Cole, los 2 aspectos más difíciles de describir son:
 Propósito general del puesto.
 Principales deberes del puesto.
- Cuestionario: El ocupante lo completa.

- Mixta: la entrevista + cuestionario.
Pasos para una

ReLevantamie nómina o conjunto
Identificacion nto: utilizando de puesto:
de puestos y Trabajar con entrevistas,
Revisión de gerentes y cuestinarios, Descripcion
puestos empleados etc. del puesto
existentes: explicando el (versión final).
Recolectar proceso
Informacion. Análisis de
puestos.
Mantenimiento y
actualización
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Formularios: Principales ítems.

- Título del puesto, división, sector o gerencia.
- Sumario: breve definición de la tarea: puede haber 2 posiciones con nombres similares y
diferentes contenidos.
- Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
- Capacidades y requisitos educacionales.
- Interrelaciones: relaciones específicas entre puesto y otros de la organización.
- Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique como;
horarios diferentes, viajes frecuentes, etc.
- Otros requisitos: personalidad o competencias.
- Preparado por……; aprobado por……..; Fecha……
 Como redactar los descriptivos de puestos:

1) Identificación de puesto: nombre del puesto, código o identificación interna, área,
departamento o gerencia al cual pertenece, cuidad o región cuando se pertinente, etc.
- Debe, figurar en la identificación el título del supervisor inmediato, y también la fecha, para
saber el momento de su confección del descriptivos del puesto.
Descripción del puesto
Título de puesto: código:

Fecha: división/área:
Escrito por: procesado por:
Aprobado por: grado/ puntos:
Título del supervisor inmediato: nivel del salario:
2) Resumen del puesto: Es el propósito del puesto, y Debe ser breve, y solo detallar
principales actividades. (llamado, también síntesis del puesto o misión de puesto).
 Ejemplo: es responsable por la compra de productos e insumos para el área de
administración de la casa central.
3) Relaciones: Son las relaciones del puesto con otros puestos dentro o fuera de la
organización.
 Reporta a….
 Supervisa a…
 Trabaja con…. (nombres del puestos).
 Fuera de la compañía: ej. Proveedores, clientes, autoridades o asesores, etc.
4) Responsabilidades y deberes: Debe estar la lista detallada de estos aspectos de la

función, se recomienda que sea conciso, breve, no debe omitirse ninguna responsabilidad
del puesto, aunque se trate de una tarea que debe hacerse una vez al año.
5) Autoridad: Se debe definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones
en toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o
límites de aprobación de gastos, etc.
6) Criterios de desempeño: Son criterios sobre Que se espera del empleado. Debe cumplir
con toda la descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes.
Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de producción.
- Producir esquís toneladas de producto por día/semana/mes.
- Estándar de calidad: porcentaje de rechazo.
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- Horas extras autorizadas: porcentajes del total.
7) Condiciones de trabajo y ambiente: son los contextos físicos, localizaciones específicas,

donde a veces el ambiente tendrá ruidos o cualquier situación no favorable ora el
trabajador.
8) Otras condiciones: incluir los horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier
requerimiento especial respecto al puesto.
Ejemplo:
La utilización de entrevistas y cuestionarios. (Se pueden usar en formas

combinadas).
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Adecuación persona-Puesto: Se efectúa relacionando el descriptivo del puesto con el perfil de la

persona que lo ocupara. Además, los mapas y planes de carrera se analizan y se confeccionan a
partir de la descripción de puesto
Relaciones de los descriptores de puestos con otras funciones de RRHH:

 Reclutamiento, selección y contratación de personal.
 Remuneraciones.
 Evaluación de desempeño.
 Capacitar, entrenar y desarrollar personal.
 Planes de sucesión.
 Otros programas internos para el desarrollo.
 Otros procesos que involucren personas.
Aplicación Gestión por Competencias a la Descripción del Puesto:
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 Al confeccionar los descriptores de puestos se deben considerar las competencias

definidas para esa posición, y el grado o nivel requerido de cada competencia,
relacionada con el are especifica.
Se presentan las competencias abiertas en grados: nivel A, B, C, D.
A: grado muy alto.
B: Muy bueno, sobre el estándar.
C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el puesto.
D: Nivel minino de competencia.
 Asignación de competencias a puesto:
 Deben tener en cuenta las competencias cardinales, estos aplican a todos los puestos de la
organización.
 Luego se debe considerar a que área pertenece el puesto (familia de puestos), desde acá
se le asignaran competencias específicas.
 Por último se debe analizar, en función de las tareas del puesto la importancia de estas, el
grado requerido de competencias.
Ejemplo:
Teletrabajo: nueva forma de trabajo y descripción.

Se entiende por teletrabajo cuando convergen en forman simultanea el trabajo a distancia, las
comunicaciones y la relación de dependencia con el empleador. Los elementos que se necesitan,
el tipo de trabajo a realizar así como la personalidad requerida por el empleador y del eventual jefe,
son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripción de puesto bajo esta modalidad.
 Las características personales debe tener un teletrabajador:

- Capacidad de organizar su tiempo.
- Habilidad para planificar.
- Autodisciplina.
- Capacidad de soportar el aislamiento.
- Seguir un horario.
- Capacidad de separar vida familiar y trabajo.
- Buena comunicación por teléfono y en redes sociales.
- Poca necesidad de contactos sociales.
- Capacidad para combinar trabajo y ocio.
- No requiere capacidad de supervisión.
- No requiere de trabajo en equipo.
 Otros requerimientos: Espacio físico adecuado, potencia eléctrica, calefacción, frio y

ventilación, iluminación, tranquilidad.
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Cap. 4: “Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos”.
Un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa como para el postulante. Para esto
será necesario “atraer” a aquellas personas que concuerdan con el perfil, para esto se debe incluir la nueva
técnica de selección por competencias.
Por otro lado las necesidades del trabajador siempre deben contemplarse tanto lo económico, material,
beneficios y servicios que son necesidades básicas, como tener presente las necesidades intangibles como el
desarrollar el potencial de las personas, según Maslow serían necesidades autorrealización.
En consecuencias, una organización debe pagar salarios suficientes para proteger a sus empleados-y a sus
familias-y adicionalmente proveer incentivos para desarrollar la propia estima y autorrealización. ¿Cómo se
logra? Con políticas y procedimientos de RRHH que las empresas deben fijar y actualizar
permanentemente.
 Contrato psicológico:
Descrito por Edgar Schein, es un contrato donde el empleado cierra con su empleador, donde se
establecen demandas que el empleador hace en la empresa y también lo que la empresa demanda del
empleador.
Así mismo, cuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a su personal, este debe
preocuparse por crear las condiciones que permitan mantener por bastante tiempo y a un alto nivel de
eficiencia al empleado. Donde debe satisfacer sus necesidades más urge. Además de brindar
oportunidades de crecer uy aprender.
La organización por su parte también tiene expectativas hacia el personal, donde este debe dar una
buena imagen de la organización, que sea leal, que guarde los secretos de la organización y que haga
todo lo que sea por el bien de esta, además de estar motivado y dispuesto a brindar lo mejor de si por la
organización.
¿Por qué hablar de “atracción”?

Para el éxito de la tarea de seleccionar, se debe atraer a los mejores candidatos, a los que cubren con el perfil
requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trabajar.
El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales uno ocupara el
puesto ofrecido.
Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.
INICIO DEL PROCESO:
Para Milkovich y Boudreau, el reclutamiento no solo es importante para la organización; es un proceso de

comunicación de 2 canales: los aspirantes que quieren obtener información acerca de cómo es la
organización y la otra, que la organización desea obtener información precisa acerca del tipo de empleado
que esta como aspirante al cargo.
Empleado externo vs. Promoción interna.
- La 1° opción que se debe explorar es dentro de la organización, es un buen enfoque/buena práctica

para los RRHH, ya que se produce una vacante, algunas empresas la llaman “autopostulación” (Job
posting).
- Cuando la vacante es cubierta por un miembro dentro de la organización cumple con 2 propósitos
básicos: primero, solucionar un a necesidad y por otro lado brinda una oportunidad de crecimiento de
un empleado.
- Cuando la búsqueda se haya agotado internamente se debe salir explorar el mercado, es el
reclutamiento externo.
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- Otro dato importante, es crear antiperfiles, esto quiere decir que un cliente interno o externo dice:
“quiero a alguien como el señor x”, evitar las sobredimensionar el puesto o vacante, por que puede
provocar frustración al postulante.
 Como recolectar la información del perfil:
La definición del perfil es la base del proceso de selección. La selección de candidatos debe
hacerse, en todos los casos, con relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto deben
definirse todos los requisitos que la función plantea como excluyentes y los no excluyentes. Una
correcta división de estos requisitos será la clave en las etapas posteriores del proceso de
selección.
- Preguntar que estudios o conocimientos especiales se requieren para determinar el perfil. Por eso es
importante recolectar información sobre un perfil.
- Tener datos objetivos como; edad, sexo, educación y experiencia laboral, son sencillo de obtener
pero la clave está en obtener información sobre las competencias o características de personalidad,
y las relaciones que se dan dentro de la organización por eso es conveniente revisar el organigrama
que a veces es necesario modificarlo.
- Por ultimo definir el plan de carrera del candidato a seleccionar.
 Planificación de una búsqueda:
1° hay que contextualizar a la organización, después hay determinar y estimar los pasos a seguir y las
herramientas a utilizar.
En síntesis, el proceso de selección implica de decisiones permanentes, ya que cada etapa aportara
información necesaria para la siguiente. Un aspecto fundamental de la tarea es el correcto planeamiento del
proceso.
- Es de fundamental importancia la planificación del proceso de búsqueda. No todas ellas tiene el

mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.
- En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la selección.
- Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será luego sencilla.
Pasos:
Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalista.
(Definición del perfil- identificación de los canales/fuentes de reclutamiento- Entrevistas cuantas y de que tipo-
presentacion de carpetas finalista)
Identificar pasos y precisas tiempos aproximados para c/d uno de ellos.
Planificación de los RRHH: Para un correcto planeamiento de los RRHH, el análisis global de la situación
incluye ciertos parámetros básicos: las necesidades de personal, la nómina actual de empleados-su
inventario-incluyendo sus capacidades y competencias, y por ultimo las nuevas incorporaciones. ¿Cómo se
realiza este análisis? Teniendo en cuenta la visión, misión de la organización.
- Para el planeamiento de la función de Reclutamiento y selección se parte de la Demanda, en este

caso el perfil de búsqueda. Por lo tanto la demanda tiene que estar en concordancia con los planes
de la organización.
- Para que la demanda sea satisfactoria, este tiene fuentes de aprovisionamiento: internas y externas.
- Las fuentes internas: ascensos, descensos y/o transferencias, renuncias despidos y jubilación
constituyen un aprovisionamiento negativo. Acá contamos con la herramienta de la autopostulacion.
- Las fuentes externas: hace referencia al mercado.
Siempre se recomienda, la administración inicial de una evaluación de conocimientos, para

posteriormente evaluar las competencias y la motivación.
Decis
ión
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Primera selección
Atracción
Evaluar competencias e
indagar sobre motivación.
Evaluar conocimientos
 RECLUTAMIENTO:
Reclutamiento: Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados
y capaces para ocupar el puesto ofrecido. Este puede ser interno o externo en la convocatoria de candidatos.
La atracción: es una etapa del proceso de selección de personas durante la cual se realizan una serie de
acciones para atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto a cubrir.
 Diferencias entre Reclutamiento y Selección
-reclutamiento es la divulgación orientada a atraer de manera selectiva a los candidato es la base

para la próxima etapa que es la “selección”.
- Selección: Conjuntos de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin,
de luego elegir, sobre un base prestablecida (perfil de búsqueda), aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaparse al puesto disponible, de acuerdo a las necesidades de la organización.
Reclutamiento: Conjunto Selección: elección de los

de procedimientos candidatos + adecuados en
tendientes a atraer relación con el perfil.
candidatos adecuados.
Elección de métodos y canales/fuentes de búsqueda:
RECLUTAMINETO VENTAJAS DESVENTAJAS
INTERNO  + Económico. - Exige potencial de empleador

 + Rápido. para poder ascender y que la
 + seguro en cuanto a resultado organización ofrezca
finales. oportunidades de progreso.
 Motiva a los empleados. - Puede generar conflictos de
 Es un retorno de inversión de intereses.
la empresa en capacitaciones y - Puede elevar las
desarrollo personal. incompetencias de sus
empleados.
- Evita renovación del personal
(status quo).
EXTERNO  Trae sangre nueva y nuevas - Es más lento el

experiencias a la organización. reclutamiento.
 Renueva los RRHH de la - Más costoso.
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organización. - Menos seguro.

 Aprovecha inversiones en - Puede ser visto por los
capacitaciones y desarrollo empleadores como una
personal efectuadas por otras deslealtad.
empresas o por los propios - Puede atraer problemas
postulantes. salariales (el candidato nuevo
pueda ganar + que el
empleador interno).
 Un adecuado reclutamiento interno sugiere:

- Publicar avisos de empleos en la intranet, carteleras u otro medio interno como la
autopostulación.
- Contar con un inventario del personal, con la información sobre conocimientos,
competencias, experiencias, etc.
- Planificar reemplazos y sucesiones.
A veces se requiere de contratar un reclutador externo, según las circunstancias como:

 Búsqueda de confidencialidad.
 Búsquedas que excedan el nivel del área de RRHH y que la dirección requiera que se
manejen por fuera.
 Cuando la complejidad del tema requiera un especialista.
 Cuando el proceso demande una visión imparcial.
Para todas estas circunstancias, u otras es conveniente que la empresa tenga una política
definida, aunque no rígida sobre esto.
Luego decidir si la búsqueda se hace interna o externamente, deberá definirse cuál será el
canal de acceso al mercado según el nivel y la complejidad del puesto a cubrir.
Fuentes o canales de acceso al mercado:

- Fuentes desde la empresa: Es la búsqueda interna.
- Fuentes de Outsourcing: decisión de hacer la búsqueda con un agente consultor externo.
Ejemplos: agencias, consultoras, headhunters, agencias estatales, o por otras empresas.
PASOS DEL PROCESOS DE SELECCIÓN:
- La base del éxito, es que sea sencilla y lo más corto posible, cubriendo desde ya los requisitos de la
organización, contratar a la persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado.
Son 20 Pasos:
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Paso 1: Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacer. Se origina en la línea o cliente interno.
Paso 2: Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la línea o cliente interno que demanda la
posición a cubrir.
Paso 3: Revisión del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente definido, se deberá partir de
ese documento, revisarlo con el cliente interno y tomar notas para el siguiente paso.
Paso 4: Recolectar información sobre el perfil de la búsqueda y realizar un análisis del cargo a cubrir.
Paso 5: Análisis del personal que integra hoy la organización, para determinar si existe algún posible
candidato interno para ocuparlo.
Paso 6: Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. Para reclutamiento se puede implementar la
autopostulación.
Paso 7: Definición de las fuentes de reclutamiento externo. Anuncios, bases de datos, redes sociales,
contactos, consultoras. Puede darse el caso de un reclutamiento combinado interno y externo.
Paso 8: Recepción de candidaturas o postulaciones.
Paso 9: Primera revisión de antecedentes. Implica lecturas de CV o aplicación de filtros como la intranet,
objetivos; descartas casos, identificación a los candidatos que se ajustan + al perfil y así optimizar costos y
tiempos. Así mismo, considerar los instrumentos más factibles para el caso.
Paso 10: Entrevistas. (Una o varias), lo usual son 2 rondas de entrevistas. Objetivos; presentación al
postulante del puesto que se desea cubrir; análisis y evaluación de historia laboral del postulante,
determinadas sus conocimientos y competencias relacionadas y en qué grado esta con el perfil buscado, + el
análisis de la motivación de la persona.
Paso 11: Evaluaciones específicas y psicológicas. Se realizan todas las indagaciones posibles en el paso
9. En muchos casos quedaran aspectos adicionales para analizar. Las evaluaciones especificas son
relacionadas al conocimiento, no se realizan en todos los casos, esto pueden aparecen también en el
trascurso de la entrevista. Las evaluaciones psicológicas, tiene como propósito evaluar actitudes,
personalidad, potencial de desarrollo, entre otros, además deben administrarse pruebas adicionales para
medir competencias como la entrevista BEI y Assessment (ACM)
Paso 12: formación de candidaturas. Del análisis de la información recolectada en todos los pasos anteriores
se identifican a los mejores candidatos en relación con el perfil, considerando los aspectos económicos del
puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes
Paso 13: confección de informes sobre finalistas. La información debe ser completa, al mismo tiempo, debe
presentarse de manera que interese al cliente interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas
elegidos.
Paso 14: Presentación de finalistas al cliente interno. Apoyo en la coordinación de las entrevistas, ofreciendo
ayuda en aquello que el cliente interno pueda necesitar.
Paso 15: Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en
que deba tomar la decisión. Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en relación con
la búsqueda en sí y el desarrollo en general del proceso de selección.
Paso 16: Negociación de la oferta de empleo. La puede realizar el futuro jefe o el área de RRHH; cada
organización fijara la política al respecto.
Paso 17: Presentación de la oferta por escrito. No es de uso frecuente pero es una buena práctica a
utilizar.
Paso 18: comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección. Se sugiere realizar
este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización.
Paso 19: Proceso de admisión. Paso 20: Inducción.
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Frente a esta cantidad de pasos, se sugiere que todo esto dependerá del caso en particular, hay
que recordar que una mayor cantidad de instancias de evaluación asegura un mejor resultado;
puede que no se verifique en la práctica, se deberá administrar la cantidad justa de instancias de
evaluación para asegurar la contratación. Además a mayor cantidad de paso implica más tiempo y
costos.
REDACCIÓN DEL ANUNCIO:
- La redacción debe ser clara y directa, por su presentación y contenido.

- El anuncio es el reflejo de una organización.
Un buen anuncio establece la diferencia entre recibir muchas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.
Refleja la imagen de la institución, los posibles participantes, clientes, proveedores, competidores, et.
Podrán formarse una opinión a través de los anuncios.
 Las partes de un anuncio:
1. Definir la empresa: indicar el nombre, en caso de que la consultora externa este a cargo del anuncio
el postulante deberá pedir información sobre la empresa a esta.
2. Describir la posición: responsabilidades, lugar de trabajo, frecuencia de viajes si fuese necesario y

cualquier otro dato relevante.
3. Requisitos excluyentes y no excluyente.
4. Frase que indique que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si
corresponde, etc.
5. Indicadores finales: a donde escribir, o lugar donde presentarse, plazo de recepción de cv, si hay
que indicar número de referencias o pretensiones de renta, si requiere foto, etc. dirección, teléfono ,
email.
- Partes:
Definir la organización
Describir la posición
Requisitos excluyentes y no excluyentes
Competencias dominantes.
Indicar que se ofrece (ej. Desarrollo)
Información sobre como postularse.
- Curriculum vs perfil:
 La búsqueda no necesariamente parte por el CV.
 Hay búsqueda que se realizan con el CV, este sería el primer paso antes de las entrevistas
lo constituye la lectura del CV y su comparación con el perfil.
- Como se lee un CV: Tipo formal (edad, sexo estudios), tales como prolijidad,
presentación, tipo de escritura, errores comunes y extensión, otros aspectos funcionales
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como donde trabajo, que experiencia posee, rotación o movilidad laboral, se puede pedir
en digital o en papel.
- Una buen idea para leer un CV; es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lectura
rápida armar 3 grupos:
 Los que cumplen con perfil.
 No cumplen con perfil.
 Los dudosos. De este modo se podre releer con atenciones estas últimas para decidir si cumplen o
no requisitos.
Después de leer atentamente los CV se tendrán una lista de personas a entrevistas; el paso siguiente
es la citación a la 1°entrevista.
La citación puede realizarse a través de una llamada, o por correo electrónico, mensajes por redes
sociales (privado), etc.
La citación es un paso importante dentro del proceso de atracción y selección de buenos postulantes,
muchos de ellos pueden perderse en un mal proceso de citación.
 Proceso de citación:
- Antes: verificar si fue entrevistado, reunir todos los antecedes.
- Durante: momento de vital importancia, algunos candidatos pueden perderse en un mal proceso de
citación, entonces entrenar bien a los que hacen la tarea: Registrar quien tomo el mensaje, llamar
varias veces.
LA ENTREVISTA:
- Durante la entrevista es y será siempre el trato amable y considerado hacia el participante.
- Hay que Preparar la entrevista.
- Ver el lugar donde se realizara, (lugar privado, con poco ruido y que el participante se sienta cómodo,
así se obtendrán mejores resultados en la entrevista).
Preparación de la entrevista:
- La preparación parte desde el perfil de la búsqueda, elaborado en conjunto con el cliente interno o
futuro jefe.
- Analizar el CV del candidato a entrevistar.
- Antes de entrevistar siempre tener información de la persona a entrevistar, por ello se sugiere la
lectura del Cv antes de la entrevista.
Preparación para un buen desarrollo de la entrevista:
1- Conocer los objetivos de la organización.

2- Revisar el perfil, el cv y la solicitud del postulante.
3- Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
4- Preparar preguntas.
5- Organizar el tiempo.
6- Considerar un ambiente adecuado.
Después de asegurarse que el candidato este cómodo le sugerimos 2 preguntas de inicio:
 Coménteme sobre su historia laboral.
 Cuénteme como es un día típico en su trabajo.
 Como formular preguntas:

- Las preguntas deben ser precisas y específicas.
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- El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunte y de saber

escuchar, para ello es importante:
 Formular preguntas para una fácil comprensión.
 Efectuar una sola pregunta a la vez.
 Evitar que las preguntas condicionen respuestas.
 No formular preguntas directas, hasta que se tenga convicción de que la persona entrevistada está
dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada.
 Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una actitud
negativa.
 Distintos tipos de preguntas para la entrevista:
1. Preguntas cerradas: se contesta con una sola palabra (si/no), se puede complementar con
otra según sea la respuesta.
2. Preguntas de sondeo: Sencillas y cortas, como; ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa?, ¿Qué
sucedió después?, etc.
3. Preguntas hipotéticas: Se le presentan al entrevistado una situación hipotética, un caso, un
ejemplo, en relación con la posición o al trabajo. Ejemplos: ¿Qué haría usted sí..?, ¿Cómo
manejaría usted?, ¿Cómo resolvería usted?, ¿Qué haría en caso de que?, estas preguntas son
útiles para indagar sobre el conocimiento, por el contrario no son aconsejable ´para analizar el
grado de desarrollo de una competencia.
4. Preguntas intencionadas: obligan al entrevistador a escoger entre 2 opciones indeseables.
No son útiles ni tampoco aconsejables.
5. Preguntas provocadoras: No la utilizamos, pero algunos sostienen que sirve para evaluar la
reacción del candidato, se aplican a mitad de la entrevista, juega como factor sorpresa.
6. Preguntas que sugieren la respuesta esperada: No se utiliza, pero son aquellas que el
entrevistador formula sugiriendo que se espera que el entrevistado responda. Ejemplo: Usted se
propone terminar su carrera, ¿verdad?
7. Preguntas abiertas: son sugeridas para el inicio de la entrevista, estas facilitan que el
entrevistado se explaye sobre un tema, así se obtiene mucha información, además de evaluar
otros aspectos como; modalidad de expresión, contacto visual, utilización del lenguaje,
capacidad de síntesis, lógica de exposición, expresión corporal, etc.
Desarrollo de entrevista, para que sea exitosa:
- Terminar un tema antes de pasar al siguiente.

- Alentar al postulante a variar la elección de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y estudios.
- Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su
respuesta.
- Evitar la dispersión del candidato.
- Repetir lo que el candidato dice, es una técnica para estar seguro de haber comprendido
bien.
- Tomar notas de lo relevante después de la entrevista.
 Cosas a Evitar durante entrevista de selección:

- Hablar demasiado. El entrevistador debe Hablar solo el 30% durante toda la entrevista.
- Demostrar acuerdo o desacuerdos con lo que el entrevistado diga.
- Distraerse.
- Interrumpir al candidato, a menos que deba hacerlo.
- Intimidar al candidato.
- Demostrar superioridad.
- No usar terminología que el candidato no entienda.
- No distraer al entrevistado con las gesticulaciones de uno.
- Sentarse quieto (resta naturalidad a la situación).
- Hablar de usted mismo.
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- Comparar al candidato con otros candidatos.

- Ser demasiado intenso en comentarios, opiniones, etc.
Cierre de la entrevista:
- Preguntarse de se ha obtenido todo la información en relación al perfil buscado.

- Ejemplos de cierre:
“¿tiene alguna/otra pregunta?”
“¿El paso siguiente es?”
- Con amabilidad se debe crear un clima de cierre, dar la sensación que los puntos a
explorar hay sido cubierto satisfactoriamente.
- Indicar los próximos pasos del proceso.
- Comprobar disponibilidad para las próximas entrevistas y datos para localizar al postulante.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS:
- Sirve para detectar las competencias en los postulantes.

- La entrevista por competencia es similar a la entrevista tradicional, las diferencias que hay
una serie de preguntas destinadas a explorar de qué manera se presentan en el
entrevistado.
Esquema de entrevista por competencia:

- Hola, ¿Cómo llego hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo).
- Cuénteme sobre su historia laboral… (pregunta
abierta de sondeo; permite despejar requisitos del
perfil y observar comportamiento).
- Preguntas para explorar competencias.
- Explorar motivación.
- Cierre (consigan acerca de cómo sigue el proceso y
preguntar si tiene alguna duda).
 Las competencias y el proceso de selección:

- Sirve sobre todo en profesionales jóvenes para explorar sus competencias.
- Definir las competencias necesarias.
Resumen guía, por autora Levy-Leboyer:
- Analizar los perfiles en función de las competencias.

- Elaborar los informes de candidatos finalistas con relación a las competencias definidas.
- Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
- Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
- Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no solo facilita la tarea sino ayuda a un
mejor resultado.
- Describir los perfiles de forma confiable y realista.
- Elaborar casos situacionales y test de situaciones pertinentes.
- Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las
necesidades de desarrollo y las experiencias de formación.
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En resumen, las competencias son recursos estratégicos que permite evaluar la gestión de
los recursos humanos.
- Entrevistas grupales: se utilizan para procesos masivos. Ejemplos: buscar jóvenes

profesionales con experiencia o no. Tiene por objetivo informar sobre el programa, además
se aplican técnicas grupales como; el assessmente (ACM), además de otras técnicas
individuales, como exámenes de idiomas o entrevistas de selección.
- Registro de entrevistas: Evitar las opiniones, por ejemplo: “me parece que sería un buen
supervisor”. Solo se debe anotar cosas relevantes. Se incluyen formularios para registrar
las entrevistas utilizando o no el esquema de competencia.
Las notas deben tomarse en 2 etapas:

1. Durante la entrevista: se anotan datos sobre los que responde el entrevistado:
- Experiencia y conocimientos.
- Empresas
- Remuneración actual.
- Motivo del cambio.
2. Finalizada la entrevista: anotar los ítems que implican alguna valoración sobre el candidato.
- Presentación.
- Expresión/contacto.
- Competencias o características de personalidad.
- Conclusión con relación al perfil requerido.
Breve síntesis sobre el registro entrevista:
 Anote todo lo que puede durante la entrevista: todo aquello que sea numérico y que usted piense
que se puede olvidar.
 No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado.
 Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista.
 No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.
Las evaluaciones: tipos son: Las técnicas, las psicológicas y los Assessment. La utilización de las
herramientas dependerá del caso, del tipo posición a cubrir.
- Las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a considerar para la evaluación final.
Assessment center method (ACM), aplicado exclusivamente al proceso de selección, donde se realizan
entrevistas grupales. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en ACM como; juegos de negocios, entrevistas
simuladas, discusión grupales, etc.
El éxito del ACM en un proceso de selección dependerá de que:
- El método sea aplicado en casos donde esto sea posible (ideal para programas de jóvenes
profesionales).
- Se dedique tiempo para una correcta planificación y diseño del caso.
- Se armen grupos homogéneos.
- Los evaluadores sean entrenados.
- Participe la línea, y que este entrenada.
- Los grupos no excedan a 12 participantes y el número de evaluadores 3-4.
- Utilizar entorno físico adecuado.
Pruebas técnicas: Son pruebas de conocimiento técnico o habilidades específicas en relación al

conocimiento. Tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la
puesta en marcha de conocimientos teóricos y experiencia que posee el candidato.
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- Puede variar su ubicación, puede estar en primera instancias o estar a la mitad del proceso.
- Los medios que se utilizan son:
 Exámenes escritos.
 Exámenes escritos a libro abierto, comunes para evaluar profesionales como abogados.
Presentándoles una redacción de una demanda de un caso real.
 Entrevistas estructuradas; preguntas y respuestas.
 Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
 Pruebas de conocimientos específicos, como ej. utilización de determinado software.
 Evaluaciones de idioma.
Entrevistas estructuradas a cargo de la línea: alcanzada esta etapa del proceso de selección
los candidatos debe ser entrevistado por un jefe o directivo en cargado del área, así comprobar
los conocimientos técnicos y la experiencia del candidato.
Comparación de los candidatos:
- Se realiza a través de una hoja/ panilla de esquema, así se podrá observar fácilmente las diferencias
entre los candidatos.
CLAVES DE UNA BUENA DECISIÓN:

- La decisión sobre el mejor candidato para ocupar un puesto, la presentación de la oferta y de más
aspectos sobre la contratación son responsabilidad del futuro jefe del nuevo empleado.
- No es función del área de RRHH decidir sobre el mejor candidato, sino solo presenta la información
para que la línea- el cliente interno-tome una buena decisión.
- El área de RRHH puede llegar a influir, pero no a tomar la decisión.
 Armando carpetas de finalistas:

- Una vez agotado la instancia de la búsqueda, es decir la detección de candidatos y la selección de
aquellos que mejor cubren el perfil, se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de
finalistas.
 Análisis de las consistencias laborales:

- Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, las buenas prácticas aconsejan
informales a este, que se ha llegado a los tramos finales del proceso de selección y que se solicitaran
referencias sobre él.
- Así mismo, y en especial si la persona está trabajando, habrá que confirmar a quienes se puede
llamar, de modo de no comprometer la carrera futura del postulante, en especial si luego, por
cualquier motivo, no es contratado.
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 Presentación de la oferta: Negociación en la etapa de oferta.

- La negociación como herramienta puede (y debe)
aplicarse también a la actividad de empleos, con las siguientes etapas:
 Prenegociación:
- Promover una buena relación formal e informal. Dese su rol de RRHH deberá manejar de
modo satisfactorio la relación con su cliente interno y el candidato externo.
- Trabajar en equipo.
- Buscar apoyo dentro de la organización en niveles superior y en los procedimientos de la
compañía.
- Desarrollar alternativas.
 Mesa de negociación:
- Preparar un temario.
- Fijar agenda.
- Definir los temas.
- Discutir necesidades e intereses.
- Aclarar los temas.
- Detectar las reales intenciones del candidato y centrar la atención en las prestaciones que
se desea alcanzar.
- Buscar la forma de satisfacer sus necesidades.
- Verificar la viabilidad de implementación de todo lo pactado antes de finalizar la
negociación.
 Posnegociación:
- Asegurarse que se cumplan con la implementación de todo lo pactado.
- Crear un buen clima de trabajo.
- Anticiparse a posibles renegociaciones por parte del candidato.
¿Cómo medir el éxito de una negociación?
- Una forma es formularse y responderse la siguientes preguntas:
¿Se logró el acuerdo?
¿Se respetaron las normas y procedimientos de la compañía?
Esquema negociación:
- Posición: 1° acercamiento de la negoción; el postulante dice lo que él, quisiera obtener y

la empresa plantea su opción minina. Es decir, el candidato puede estar dispuesto a
percibir algo menos y la empresa puede tener algo más para ofrecer.
- Interés: lo que realmente quiere el postulante o el nivel mino que está dispuesto a recibir
en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la empresa, será el nivel que no le
origina problemas con la estructura salarial.
- Opciones: son las variantes que se exploran para acercar las partes, limitando las
diferencias.
- Estándar objetivo/criterios objetivos: son elementos que, al estar fuera de la
negociación, puede apórtale información objetiva. Son estándares ejemplo: salarios, para
posiciones similares dentro de la misma empresa.
- Alternativas: es la opción que esta fuera de la mesa de negociación.
- Por último se llega la propuesta, sobre la cual habrá o no acuerdo.
Esquema de negociación:
Posición (lo que digo que quiero). Interés (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar).
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Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
Estándar Objetivo Alternativa ( uera de la mesa de negociaciones).
Propuesta
 El rol de RRHH en una negociación difícil:

¿Quién negoc Acuerdos desacuerdos
Si hice la responsabilidad en la decisión sobre quien ocupara el puesto a cubrir es de la línea, no
necesariamente es ella que debe negociar. Se deberá elegir a las personas + adecuada en cada
caso.
Aspectos difíciles en una negociación.
- Cuando hay que “acercar” a las partes.
- Cuando el postulantes pide prima de pase.
- Cuando hay que saber decir que No.
 La oferta por escrito:

- Cuando se llega a un acuerdo, es una buena práctica volverlo en un papel. La palabra
escrita tiene otro valor, sobre todo en relación con derechos y obligaciones, ya que
adquiere fuerza de contracto.
- La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir?
 Tramites de ingreso:
 Exámenes médicos.
 Ambientales (estudios de tipo social realizarlos por un profesional en la materia).
 Referencias financieras y judiciales.
LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN:
- Debemos imaginar 2 situaciones diferentes:

 Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situación.
 Cuando proactivamente se comunica una decisión, en especial los “NO”.
- La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los
pasos finales.
- Todos los integrantes del área de RRHH, desde el director hasta los asistentes,
deben ser entrenados en cómo atender a personas de la organización y de fuera de
ella.
LA INDUCCIÓN:
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- El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la

relación futura, y debe fijarse una política.
- Los métodos más frecuentes utilizados son: Una carpeta, un curso, un video, intranet.
- ¿Qué debe tener como mínimo el manual de inducción?
 Información sobre la empresa
 Visión y misión.
 Organigrama.
 operaciones: productos/volúmenes/ cifras en general.
 aspectos geográficos.
 aspectos mundiales si es de corporación.
 políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
 comunicaciones, costumbres de la empresa: horarios, feriados especiales, etc.
- seguimiento al candidato ingresado.
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Cap. 5: “Formación”.
 Formación es uno de los subsistemas de recursos humanos, siendo una disciplina dentro
de las ciencias de la administración.
 La formación es la acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de

perfeccionar sus facultades intelectuales a través de la explicación de conceptos,
ejercicios, ejemplos, etc. Incluye conceptos tales como el Codesarrollo y capacitación.
Autores exclusivamente al tema formación:

David A. Kolb, reconocido por su método de aprendizaje, su teoría central sobre “el proceso de
aprendizaje experimental”, este propone diversas formas de adquirir conocimientos y experiencias
vitales, por ejemplo; la forma de similar conocimientos (designado como conocimientos asimilativo
en su proceso de aprendizaje) permite: asimilar información, construir modelos conceptuales,
contrastar teorías e ideas, diseñar experimentos y analizar datos cuantitativos.
 Obras relacionadas con la temática de la formación y el aprendizaje:

Peter Senge, hace un juego de palabra al utilizar el concepto aprender en contrataposición a los
términos Entrenar Y Enseñar, para expresar con relación estas palabras “El aprendizaje siempre
ocurre en el tiempo y en la vida real”; el autor destaca el concepto de desarrollar ( desarrollarse a
uno mismo) a través de la experiencia.
 Autores sobre el tema de Competencias:

Boccalari, analiza el tema de la formación solo respecto de las competencias, señala que esta
primero debe medirse, asignándoles un rol importante a la autoevaluación, para luego afirmar que
en materia de competencias el interesado será el protagonista de su propio desarrollo.
Levy-Leboyer, relaciona el cambio que las empresas deben afrontar en el presente se relaciona
con el desarrollo de competencias. Además, menciona que no se aprende a aprender escuchando
las lecciones de un maestro, se hace reflexionado, uno mismo o con ayuda de un interlocutor
competente, sobre las ocasiones en que uno ha adquirido competencias, sobre lo que ha
aprendido y la manera como lo ha aprendido, por ultimo enfatiza que cada personas tiene un estilo
particular de aprendizaje, “estilos cognitivos” son especialmente formas de tratar la información.
Uso de los términos de formación:

Las personas, para desempeñar cualquier tipo de posición, necesitan cubrir una serie de requisitos.
Para ello ponen en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas así:
1. Conocimientos: Son derivados de estudios formales.
2. Competencias y valores: Son los aspectos formales de cada uno pueden reunirse en un
solo concepto, competencias o desdoblarse en dos, competencias y valores. Los tratamos
así dado que los métodos de su medición son similares.
3. Experiencia: Esta provee de algún modo tanto conocimientos como competencias, pero
debe ser considerada por separado.
Desarrollo de personas: se utiliza con relación a competencia; pero también a los

conocimientos. Antes de iniciar los procesos de desarrollo es aconsejable contar con
mediciones específicas del nivel de desarrollo en el participante.
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 Para que se verifique el desarrollo tanto de competencias como conocimientos, se

debe dar las siguientes situaciones:
1. Reconocimiento de una necesidad de desarrollo (ej. Después de una evaluación de
desempeño o luego de una evaluación específicas de competencias).
2. Informarse con respecto a la competencia o el conocimiento a desarrollar.
3. Poner en juego la competencias/conocimientos, es decir Usarlo”.
4. Observar y reflexionar al respecto.
 Estos 4 pasos conforman un Círculo virtuoso de crecimiento.

Las organizaciones deberá diseñar programas de desarrollo de personas y de formación sobre la
base que los colaboradores son adultos, que toman las rienda de sus carreras y sus vidas ,
por ende, la organización contiene y guía, además de proveer los métodos de desarrollo de
personas, en resumen las actividades de formación deberían diseñarse sobre la base de este
criterio. A su vez, la organización no debe asumir un rol de papa, sino que debe ofrecer
métodos de desarrollo aplicables tanto para conocimientos como competencias, pero los
colaboradores deben de poner de su parte.
Distintos métodos para el desarrollo de personas:
Las personas pueden incrementar sus conocimientos y/o desarrollar las competencias a través de
varias vías, los 3 métodos más usados para el desarrollo de personas, son;
Significa que una persona estará
1. Métodos para el desarrollo de personas dentro desarrollando sus capacidades
del trabajo. (conocimientos, competencias), mientras lleva
a cabo las tareas y responsabilidades de su
2. Métodos para el desarrollo de personas fuera puesto de trabajo.
del trabajo.
3. Métodos de Autodesarrollo de personas, dentro

y fuera del trabajo.
1. Métodos para el desarrollo de personas dentro del trabajo: Son el conjunto de buenas
prácticas para el desarrollo de personas mientras están continua desempeñado su rol, a
través de un consejo directo y oportuno del jefe o bien cuando el trabajador ejecuta o lleva
a la práctica consejos e ideas, como consecuencias de la acción de un mentor
entrenador, este último conocido como “programas de Mentoring y Entrenamiento de
experto”. Es más aconsejable, la primera instancia, debido que se verifica por la acción de
propio jefe, quien desempeña el rol de entrenador, de sus colaboradores (se denominan
programas de jefe entrenador).
2. Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo: Los más difundidos bajo este
formato son los cursos de capacitaciones, cuentan con distintos métodos, además del
Codesarrollo (Martha Alles), “fuera”, significa que las personas puede estar asistiendo a
una actividad formativa en el horario laboral, pero en el momento en que participa de la
actividad formativa “no está en su puesto de trabajo”.
3. Métodos basados en el autodesarrollo. Dentro y fuera del trabajo: El método de

autodesarrollo es recientemente incorporado a las buenas prácticas de aprendizaje
organizacional, hace referencia a una persona autodidacta, donde se encarga de su propio
método para el autodesarrollo, en la actualidad se diseñan guías que cuentan con
instructivos o manuales para el autodesarrollo, estas se confecciones para ser utilizadas
dentro y fuera del trabajo, las que están dentro del trabajo se relacionan con colocar en
practicas la realizaciones de tareas, mientras las de fuera del trabajo se desarrollan
competencias y conocimientos en la vida cotidiana y no se relaciona con el trabajo.
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¿Cómo se relacionan estos 3 métodos mencionados?, En primer lugar se relaciona entre sí, ya
que su funcionamientos es de tipo sistémico, pero la organizaciones puede empezar con
cualquiera de ellos. Algunos ejemplos:
 Planes de sucesión y/o diagramas de reemplazos: Se diseñan los programas

mencionados, se designan los sucesores y se establecen ciertas brechas entre la
evaluación de las competencias y conocimientos actuales con los requeridos de la nueva
posición.
 Mentoring/jefe entrenador con autodesarrollo: se podría asignar, a la persona designada un
plan de sucesión (o diagrama de reemplazo), un mentor o su propio jefe, para asumir el rol
de entrenador. Cualquiera de estos dos métodos se encuentran dentro de los “dentro de
trabajo”. El mentor o el je en el rol de entrenador podrá sugerir el autodesarrollo.
Los métodos dentro y fuera del trabajo se relacionan de manera directa, y ambos métodos se
relacionan con el autodesarrollo, este último se diferencia porque es la persona quien decide
realizar ciertas acciones en adquirir nuevos conocimientos y/o para cambiar comportamientos
(desarrollo de competencias).
Métodos para el desarrollo fuera del trabajo: Están orientadas tanto al desarrollo de
conocimientos como de competencias, que son planteadas por la organización y que pueden
realizarse tanto dentro de ella como fuera (consideración geográfica), que se llevan a cabo en el
horario laboral, lo más frecuentes son; cursos de capacitación o formación.
 Los métodos conocidos orientados a poner al participante en acción. Los estudios de
casos-en especial si son discutidos en grupos-, juegos gerenciales y roles playing, apuntan
a que los participantes sea los actores de su propia formación, los seminarios deben tener
esta característica para que sean efectivos.
 La formación se utiliza como un método integral de desarrollo de persona, si se desea
aplicar un concepto amplio, la formación en todas sus facetas coayuda al desarrollo tanto
de conocimientos como donde competencias; es decir, si una personas recibe capacitación
en un tema, podrá al mismo tiempo desarrollar competencias.
 Alternativas Más difundidas:
1. Cursos formales de capacitación: cursos brindados por la organización o por una
institución, también están las carreras de grado, licenciaturas y estudios de postgrados,
especializaciones, maestrías.
2. Lecturas guiadas: Son lecturas sugeridas por los mentores, jefes u otra persona, son de
mucha utilidad para el desarrollo de conocimientos como de competencias, relacionado
con el autodesarrollo.
3. E-learning. Capacitación online: son actividades formativas que utilizan el soporte
tecnológico (computador), su ventaja que no requiere desplazarse físicamente a otro lugar,
además, de elegir el horario en que se capacitaran.
4. Seminarios: Al igual que los cursos pueden ser interno como externos, se diferencia por el
tema que abordan.
5. Talleres: Son actividades de formación estructurada durante las cuales se intercalan
exposición teóricas con ejercitación práctica, esta última es la predominante.
6. Métodos de casos: Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral, no tienen
una única solución, adecuadas para el análisis grupal, pero debe ser conducida por un
experto.
7. Juegos gerenciales: Los participantes deben resolver situaciones diversas para su
formación, (juegos de simulación), no tienen una única solución y solo se proponen poner
en acción las relaciones interpersonales, deben ser conducidas por un experto.
8. Programas con universidades: Orientados a la adquisición de conocimientos y, útil para
la formación integral de la persona.
9. Roles Playing: Se realiza a través de la simulación de diferentes situaciones de tipo
laboral, se utiliza para el desarrollo de competencias.
10. Licencias sabáticas: propone un periodo de 1 año sabático, ( 6 meses -1 año app), el
empleado dispone de tiempo libre, sin dejar de recibir su salario, proponen actividades
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sociales o voluntariados, pero una desventaja es su alto costo, pero principales beneficios
son prevenir enfermedades (estrés).
11. Actividades outdoor: Son programas para altos ejecutivos, donde pasan días al aire libre,
fuera del ámbito laboral, donde realizan actividades (supervivencias), estas están
enfocadas en el trabajo de equipo, resolución de problema. La duración más frecuente es
de un día.
12. Codesarrollo.
Algunos de estos métodos pueden formar parte de otros. Ej.; roles playing, métodos de
casos y juegos gerenciales pueden estar incluidos en un taller.
Formación
Capacitación Codesarrollo. Variantes no

Convencionales.
 Cursos. Codesarrollo de
 Conferencias/cl competencias.  Licencias
ases sabáticas.
magistrales. +  Outdoor.
 Lecturas
Codesarrollo de
guiadas.
conocimientos
 E-learning /
capacitación Talleres de
online. Codesarrollo:
 Seminarios.
 Programas  Juegos
universitarios. gerenciales.
 Talleres:  Métodos de
métodos de casos.
casos, juegos  Roles
gerenciales, playing.
roles playing.
Capacitación: Es una actividad fuera del trabajo. Esté termino se utiliza, para referirse a las
actividades estructuradas, bajo el formato de curso (más frecuente), con fechas y horarios, con
objetivos conocidos de antemano, en un lugar determinado.
 Características:
- Dictada profesor (experto).
- Participantes (trabajador, grupo de empleados).
- Actividad estructurada.
- Fechas y horarios prestablecido.
- Objetivos concretos.
 La capacitación tienen grados distintos de eficacia, de las diferentes formas de

aprendizaje. De la figura se desprende que “escuchar” una conferencia” da como resultado
un aprendizaje relativamente bajo, que crece a medida que la persona incrementa su nivel
de participación. El aprendizaje alcanza su nivel máximo cuando la persona pone en
acción aquello que ha aprendido.
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Capacitación. Eficacia en el aprendizaje.
Lectura o escuchar Debate y Puesta en Nivel máximo

Autoevaluación Acción
una conferencia Discusión. Práctica. Aprendizaje.
Puesta en
Autoevaluación
Lectura o escuchar Debate y Práctica.
una conferencia Discusión
Puesta en
Lectura o escuchar Debate y Práctica.
una conferencia Discusión
Debate y
Lectura o escuchar Discusión.
una conferencia
Lectura o escuchar Menor grado de aprendizaje.

una conferencia.
En resumen, el grado de eficacia en el aprendizaje va creciendo cuando la persona que lo lleva a

cabo va sumando actividades relativas al tema sobre el que se propone aprender.
El capital intelectual y la capacitación: De importancia, es una tarea de los RRHH o el capital

humano de formar al personal, además de mantenerlo empleado, actualiza el capital intelectual de
la empresa. Por ello, la capacitación tiene un valor estratégico para la organización, esto marcara
la diferencia entre una y otra.
Grado de eficacia de cada actividad para el desarrollo fuera del trabajo
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Como utilizar con eficiencia las distintas actividades para el desarrollo dentro del trabajo:
con las diferentes actividades expuestas con distintos alcances y propósitos, así pueden ser
tratados el desarrollo de competencias o conocimientos, según corresponda;
Presentar el tema y poner en juego el conocimiento/competencias
Explicaciones teóricas
Ejercitación Práctica.
Reflexión sobre situaciones

observables.
Estudios de casos.
Juegos gerenciales.
Role playing.
1. Explicaciones teóricas: Exposición teórica sobre conocimientos, o en competencias, es

una explicación detallada de los conceptos y comportamientos, en caso de conocimientos,
se podría asimilar “conferencia o clases magistrales”.
2. Ejercitación práctica: Relacionado al desarrollo de conocimientos, tratados en ejercicios
prácticos; y reflexionando sobre los comportamientos vinculados en el caso de las
competencias.
3. Reflexión sobre situaciones observables: Relación más directa con el desarrollo de
competencias, pero también para los conocimientos.
4. Estudio de casos: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).
5. Juegos gerenciales: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).
6. Roles playing: aplicados para ambos (competencias/conocimientos).
La Formación en el ámbito de las organizaciones: uno de los subsistemas de los RR.HH. es

Formación, por lo cual los empleados deberán colaborar para así realizar mejor sus tareas. Esto
es de suma importancia ya que las organizaciones necesitan que sus empleados vayan mejorando
respectos de sus tareas y responsabilidades, estas deberían ser capacitadas en relación a sus
puestos de trabajos. Esta búsqueda de mejorar en forma permanente, la formación de las personas
cobra un valor estratégico y así estar preparados para los cambios futuros.
Desde esta perspectiva, la formación de personas en el ámbito de las organizaciones, se debe

diferenciar entre conocimientos y competencias para elegir en cada caso el método más idóneo, a
su vez la mezcla de las actividades de la formación da un nivel mayor de efectividad, en
consecuencia cuando se analiza la función de la formación debe hacer con un enfoque sistémico.
Como Evaluar la Formación:
 Considerar la reacción de los participantes durante la capacitación: participación,

preguntas, etc.
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 Medir el aprendizaje, sobre la base de preguntas o ejercicios. Los jefes de los participantes
podrán evaluar el resultado en la aplicación diaria de los contenidos.
 Evaluar el comportamiento durante la actividad.
 Medir los costos y los resultados: implica comparar los costos asociados al entrenamiento
con los beneficios productos de la capacitación.
Existen dos momentos posteriores de evaluación; durante el proceso de capacitación, y

después. El después se puede dividir en 3 momentos; a corto plazo (15 días), mediano
plazo(a los 3 meses), y a largo plazo (al año).
A la vez una medición antes de impartir la capacitación, así ayudara a comparar las
capacidades de la persona con lo requerido por el puesto que ocupa (adecuación persona-
puesto).
Una vez que se ha impartido la actividad y después de un periodo determinado, se deberá medir
nuevamente la capacidades bajo evaluación y realizar una nueva determinación de brechas. Si
estas se han reducido, el resultado de la formación ha sido positivo. En la práctica, se suele utilizar
métodos de evaluación de formación con solo encuestas de satisfacción de los participantes, esta
es insuficiente.
Las bases del aprendizaje de adulto: Nos vamos a referir a la teoría de David Kolb, a través de
los distintos métodos disponibles para el desarrollo de personas fuera del trabajo presentados
anteriormente, para el tema de la formación.
 El proceso de aprendizaje experimental de David Kolb, puede ser descrito considerando

4 partes del ciclo, que representan diferentes modos de aprendizaje;
- Experiencia concreta
- Observación reflexiva.
- Conceptualización abstracta.
- Experimentación activa.
En este modelo, experiencia concreta y la conceptualización abstracta, así como la

experimentación activa y la observación reflexiva representan, en ambos cosos 2 dimensiones
distintas, cada una de las cuales son opuestas de la otra.
 Hechos conectados entre sí, y en una secuencia

1° Se experimenta, de esta experiencia se puede primero reflexionar y luego identificar los
aspectos +/-, es decir, que cosas se hicieron bien y cuales se deben mejorar, cuando se
pasa al paso siguiente el desempeño será en un nivel superior, y esto se repite 2°, 3°, 4° y
5° (se repite N de veces).
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 Aprendizaje: Proceso mediante el cual se adquieren (nuevos) conocimientos, se

denominan espiral creciente al proceso mediante el cual una persona adquiere y/o
perfecciona de manera progresiva sus competencias y conocimientos para tener éxito en
su puesto de trabajo.
 En la metodología de Martha Alles; Significa; adquirir y/o perfeccionar de manera

progresiva las competencias y conocimientos que las personas poseen para alcanzar el
éxito en sus puestos de trabajo, o un desempeño superior, sin olvidar que “adquirir y/o
perfeccionar de manera progresiva las competencias y/o conocimientos” implica tener una
organización orientada al aprendizaje; una organización que aprende. La espiral
Creciente se verifica tanto en el desarrollo de competencia como aprendizaje de
conocimiento.
 Aprendizaje inteligente: Tiene a lugar cuando una persona, luego de tomar contacto con
un nuevo conocimiento, lo compara con lo conocido, lo incorpora, lo pone en práctica, y allí
se produce el aprendizaje. Pero también hay un proceso de No aprendizaje, donde el
concepto nuevo es comparado con conocimientos pasados, y prefiere quedarse con lo
conocido, y no pone en práctica el nuevo concepto (no lo usa), por ende no hay
aprendizaje.
La función de formación en las organizaciones y su relación con la estrategia

organizacional:
 Consultar a los jefes acerca de los conocimientos y competencias de los colaboradores

sirve, pero es insuficiente, antes de ello, el responsable de la confección del plan de
formación debería asegurarse de conocer bien la estrategia organizacional para
confeccionar un plan de formación acorde a las necesidades actuales y futuras de la
empresa.
 Como llevar la estrategia a los planes de formación:
Plan de formación: Son actividades formativas que conforman un plan orgánico con fines y
propósitos específicos. Las buenas practicas indican que la formación debe relacionarse con la
base en la adecuación persona-puesto; es decir; se deben determinar las brechas en función
del puesto, ya sea actual o futuro, y la persona que trabaja en el (o se prevé que lo hará) las
brechas deben diferenciar entre conocimientos y competencias, dado que las acciones a encarar
serán distintas en cada uno de estos aspectos.
Misión + visión = Planes Estratégicos
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Adecuación Persona-puesto
Brecha
Conocimientos.
Planes de Formación
Competencias.
Los planes de formación, también puede ser implementados “en cascadas” (arriba hacia abajo) en
el organigrama de la organización.
Modelo de formación / Modelo organizacional de formación

 Un modelo de formación: Basados en los objetivos a alcanzar, que en las organizaciones
se expresan a través de la misión, visión, valores y planes estratégicos, es una inversión
donde se debe priorizar las necesidades y la decisión final se toma en base a los objetivos
que se desea alcanzar.
 Un Modelo organizacional de formación: Implica un conjunto de pasos y actividades

estructurada que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los
planes estratégicos de la organización, donde se identifican las siguientes etapas:
1. Etapa de detección de necesidades (DNC): Implica que los requerimientos de formación
deberán ser determinados en función de la visión que la organización desea alcanzar, y su
estrategia, en función de ambos elementos se analiza la adecuación persona-puesto, y
luego determinar las necesidades de formación tanto en conocimiento como competencias.
2. Etapa de Diseño: Implica,
a. Definición de objetivos.
b. Definición de un método
c. Selección de instructores (idealmente internos).
d. Confección de un plan detallado (fecha, lugar, recursos necesarios, participantes, etc.).
3. Etapa de implementación: Son las acciones llevadas a cabo de manera planeada y
organizada con el propósito de poner en funcionamiento el modelo de formación.
4. Etapa de evaluación de resultados: implica;
a. Definir los criterios a utilizar.
b. Medir con base a los criterios e indicadores definidos
c. Interpretar los resultados obtenidos.
5. Auditoría: podrá llevarse a cabo considerando cada uno de las etapas de este modelo.,
controlar los criterios de medición en c-d, y asegurar que la inversión aplicada este
destinada a alcanzar la estrategia de la organización.
a. DNC.
b. Diseño.
c. Implementación.
d. Evaluación de resultados.
Formación y su relación con otros subsistemas de RRHH:

1. Análisis y descripción de puestos: una vez descrito el puesto, la evaluación de las
capacidades, y la adecuación persona-puesto. De esta evaluación surgirá alguna brecha,
para lograr una mejora se deberá iniciar diferentes acciones; tanto en conocimientos como
en competencias.
2. Atracción, selección e incorporación: Si bien uno contrata personas que cubran lo
requerido por el puesto, en ocasiones las incorporaciones incluyen periodos de
capacitación específicas para lograr una adecuada relación entre la persona y la posición a
ocupar.
3. Evaluación de desempeño: El propósito es detectar necesidades de capacitación,
igualmente con otras evaluaciones específicas de competencias, como las de 360 grados
(180 °).
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4. Desarrollo y planes de sucesión: son programas internos para el desarrollo de

conocimientos como de competencias.
Están directamente ligados con un manejo estratégico de los RRHH, como la motivación del
personal o acciones para modificar la cultura organizacional, están directamente
relacionados con la formación, entrenamiento y desarrollo de competencias.
Evaluaciones de Resultados. Criterios e indicadores de gestión con mirada estratégica:

Una correcta evaluación de resultados implica, primero, la elección de los criterios de medición
según los objetivos que se desea alcanzar. Estos criterios deben ser definidos el área de RRHH
como responsable de la ejecución del plan de formación.
 Criterios para la evaluación de resultados:
1. Participantes: Es la opinión de los participantes, esta se realiza al final de la actividad, y
adicionalmente a días después o meses de su realización.
2. Instructor: Es de suma importancia la opinión del instructor, rara vez es solicitada, pero
son las opiniones que se realizan inmediatamente después de la actividad, donde evalúa a
los participantes en relación a los siguientes aspectos:
a. Preparación previa de los participantes.
b. Participación durante la actividad, ¿? Formuladas.
c. Resultados obtenidos.
3. Informe del instructor: Es un informe sobre la actividad, la pertenencia de la temática, es
decir; una evaluación sobre aspectos relevantes relacionados con las actividades formales
a su cargo.
4. Experto observador: Es cuando un experto va observar algunas actividades (todas),
necesarios para fomentar una idea que le permite emitir juicios, tambien este puede ser un
observador interno (externo).
5. Jefe: Son jefes directo, al cual se puede enviar una encuesta para que estos, brinden su
opinión sobre el cambio de comportamientos o el grado de aprendizaje de ciertos
conocimientos, también se puede solicitar en dos momentos (al final de la actividad y
meses después para conocer los resultados).
6. Recursos humanos: Responsable de la coordinación del plan de formación deberá emitir
un informe que reúna las opiniones de los anteriormente mencionados en un solo
documento, el responsable de formación podrá enriquecer las evaluaciones descritas.
El informe final del responsable de formación (o área rrhh) podría constar de los
siguientes ítems:
a. Participantes.
b. Instructor.
c. Experto interno observador.
d. Jefes directos de los participantes.
e. Formación.
f. Conclusiones del responsable de formación.
Codesarrollo. Una metodología de aprendizaje de Martha Alles:

 Formación y Gestión por competencias: El desarrollo por competencias es un factor
clave para cualquier modelo de competencias, por lo tanto, la gestión por competencias es
un modelo de Management que permite alinear a las personas con los objetivos
organizacionales, así se asegura el desarrollo de las competencias, y así lograr un cambio
cultural.
 Como iniciar la formación en un modelo de Gestión por competencias: En primer
lugar deben definir las competencias tanto cardinales como específicas:
1. Definir sus competencias y grados, para luego asignarlo a los puestos de trabajos.
2. Desde los descriptivos de puestos por competencias será factible medir el grado de
desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal.
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3. De la comparación de ambos pasos (1-2) surgirán las necesidades de desarrollo de

competencias.
Para la metodología de Martha, el desarrollo de competencias fuera del trabajo se realiza por
medio del Codesarrollo.
 El codesarrollo; es una nueva forma de aprendizaje, allí se observa el talento es caso

y debe desarrollarse-para esto se trabaja en una doble vía: sobre las competencias y
sobre los conocimientos. La persona asiste a una actividad de formación guiada por un
instructor.
 El codesarrollo implica un ciclo; 1. Taller de codesarrollo- 2. Seguimiento.- 3.segundo
taller de codesarrollo,
 En síntesis; el codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus
competencias.
 Para verificar el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes
condiciones:
1. Reconocimiento de una necesidad de desarrollo.
2. Tomar conocimiento sobre el tema (a través de un curso/lectura).
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.
Estos 4 puntos, forma el círculo virtuoso de crecimiento.
El codesarrollo puede ser de diferentes tipos. Por ejemplo:

 Según temática:
- Codesarrollo sobre conocimientos.
- Codesarrollo sobre competencias.
 Según Participantes:
- Codesarrollo abierto.
- Codesarrollo interno.
 Según Diseño:
- A medida.
- Contenidos estándares.
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Taller de Codesarrollo: Actividad de formación estructurada durante la cual se intercalan

exposiciones teóricas con ejercitación práctica, siendo esta última las predominantes.
 Pasos:
1. Presentar el tema: conocimientos/competencias.
2. Poner en juego la competencia/en práctica el conocimiento.
3. Reflexión y autoevaluación
4. Plan de acción
5. Seguimiento.
AUTODESARROLLO: Es un método eficaz para el desarrollo de competencias, y también su

grado de incorporar conocimiento, se entiende esta modalidad, ya que el desarrollo es basado
en las acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa para mejorar. Este método
puede ser, dentro, fuera del trabajo.
a) Autodesarrollo dentro del trabajo: Son las acciones realizada por la propia persona,
para mejorar dentro de la organización, en relación con su puesto de trabajo, de aquí
las organizaciones ofrecen guías de desarrollo del trabajo.
b) Autodesarrollo fuera del trabajo: Son acciones que realiza una persona por su
cuenta, para mejorar fuera del ámbito laboral y sin relación a su puesto de trabajo,
también la organización ofrecen guías de desarrollo fuera del trabajo.
El método de los 12 pasos para el Autodesarrollo, las capacidades se dividen en sus

partes, componentes, las cuales derivan en pasos de acción, a su vez cada paso se abre en
partes de menor tamaño, para así facilitar el desarrollo llevándolo a acciones concretas. Este
método se asegura que el sujeto ira progresando permanentemente y gradualmente, se llama
12 pasos, en función a los 12 meses que tiene el año, pero también se puede acortar. Los
pasos siempre siguen un orden, en cambio el ritmo del desarrollo y el tiempo involucrado lo
administra el sujeto.
Herramientas más frecuentes para medir capacidades (conocimiento/competencias)

1. Herramientas que evalúan conocimientos y competencias:
a. Evaluación de desempeño: Se denomina evaluación vertical, cuenta con 3 miradas la
evaluación del sujeto (autoevaluación), la del jefe y la del jefe del jefe.
b. Evaluación de 360°: Se consulta a distintos niveles de la organización, a veces a
personas externas (clientes/proveedores). Se incluye la autoevaluación del sujeto, de
los superiores, pares, y subordinados.
c. Evaluación de 180°: Versión reducida de la anterior, distintos niveles de la
organizaciones, menos de los subordinados.
d. Fichas de evaluación: Es un documento estructurado que permite tanto medir
competencias, conocimientos y valores, diseñada para cada caso en particular.
2. Herramientas para medir conocimientos:
a. Evaluación de Experto: Se puede recurrir a un experto interno o externo para medir
conocimientos, y se puede aplicar distintos métodos, ej. Exámenes escritos, resolución
de caso prácticos, o una profunda entrevista donde se formulan ¿? De tipo técnico
(examen oral).
3. Herramientas para medir competencias (también valores):
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a. Assessment Center Method: (ACM) Método o herramienta situacional para evaluar

competencias mediante el cual, a través de la administración de casos y ejercicios, se
plantea a los participantes la resolución práctica de situaciones conflictivas similares a las
que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo.
b. Entrevista por incidentes críticos (BEI): Es un tipo de entrevista, donde se exploran los
incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, conjuntamente con sus
competencias.
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Cap. 6: “Evaluación de desempeño”.
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Gestión Ambiental de los RRHH (Universidad de Buenos Aires)

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Contenidos de la Edición 2015:

CAP 1: “Dirección estratégica de recursos humanos”.

Introducción RRHH: La denominación parte porque es el estudio perteneciente a las ciencias de la

RRHH, Histórico de Latinoamérica.

1960 1970 1980 1990 2000 2010

Relaciones Industriales. Mirar a la Estrategia. Desarrollo del talento.

En los años 60 en argentina, básicamente se desarrollaron las consultoras de selección de personal,

Cómo evolucionó el perfil educacional de los directores de RRHH: el cambio de funciones y

1960 1970 1980 1990 2000 2010

Idóneo/Sin formación Abogados Administración

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colaboradores de otras personas (dependemos de otro). Así mismo, cualquier directivo

Recursos Humanos y Estrategia Organizacional.

Entonces la organización se compone por un conjunto de personas y una estructura (representada

Según Dave Ulrich, el profesional de recursos humanos debería convertirse en un socio

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Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación

 Conceptos de Línea y Staff en relación con el área de rrhh:

En cuento a su ubicación dentro de la estructura de la organización es variante, no hay una única

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Formacion y Relaciones Seleccion de Administracion

 Políticas sobre disciplina: Normas o reglas internas relacionadas con el cumplimiento de

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Ejemplos de Políticas sobre los Social Media:

 Social media: es la combinación de herramientas de internet: blogs, wikis, etc. implica

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 Publicaciones de información de la compañía.

Roles y perfiles del profesional de RRHH:

De lo anterior expuesto se puede mirar 2 perspectivas. Desde la mirada 1: donde la

Mirada 1: lo que la organización espera del área de RRHH.

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Mirada 2: Lo necesario para lograr aquello que la organización espera.

Estrategia Personas Talento Ética Expert

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políticas y procedimientos, racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a

Los subsistemas de RRHH son:

1. Análisis y descripción de puestos.

Análisis y descripción de puestos: Cada organización debe

 Se seleccionan personas en función del puesto.

Atracción, selección e incorporación de personas: la atracción adecuada y una buena selección, d

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Remuneraciones y beneficios: El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización

Desarrollo y planes de sucesión: El desarrollo de las capacidades de las personas- en especial en

Subsistemas RRHH: interconexión 1.

Análisis & Remuneración y

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Enfoque sistémico aplicado a la consecución de la estrategia organizacional: Es otro elemento

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modelo de competencias diseñadas en función de la visión, estrategias, porque las competencias

En resumen, para la efectividad de los distintos subsistemas y métodos de trabajo

Como aplicar el enfoque sistémico en función de la estrategia.

Descriptivo del Remuneraciones y

La estrategia debe reflejarse en cada puesto Conocimiento.

PLANTIAMIENTO DE LOS RRHH: El planteamiento de los RR.HH. se relaciona directamente con la

Planificación organizacional y Planificación específicas de los RR.HH: Como se ha mencionado la

 Planificación organizacional: El propósito final es confeccionar un plan de acción en

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 Planificación especifica de los RR.HH: El propósito es planificar el capital humano de una

- La incorporación o desvinculación de personas.