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ÜASG 6

.&nqrc&ffiffix[. #ffi[T:]";
une tienda de'colnerüic elertrónico
Patri,clr. Colitns, Robert J. Mockler y Marc Gartenfel,d

ll co¡¿rrrzos DEr sEGIr"l{Do ÍRr¡/rlsrx.E nr 2003, }rrr tsrzos, flrNDADoRy Dfnxcrolr GErrrER¡{r
de Arnazon.com, pocirÍa mirar ntievamente ias dos últirnas serjes de cifras trimesffales de su empresa y
senti¡se orgulloso. Bajo la presión de los mercados financieros de abandonar la meta f¡ecuentemente
.establecida por ia en:presa de sacrificar ]os beneficios a coito plazo para generar crecimiento a largo
plazo, participación de mercado y aumento del vaior cle los accionistas, Bezos dernostró que su mode-
Io empresarial de ventas al deralle en línea podía proclucir beneficios operativos. Ahora qr-re Bezos ha-
bía resuelto ese problema, había v¿Lrjos nlás que debían aborda¡se. Frente al malestar general de ias
ecQnQlTrí,as dp Estados U4idss y eiel mu-ndo, Ia Jey de moratoria para el pago de irapuestos por internet
est¿iba lista para su reaplicacíón en noviembre, sin la segrrridacl de que fuera zunpiiada, y ias sólidas em-
presas en 1ínea eBay y Yahoo! se exi:andían haci¿r los mercados de Amazon.com. Bezos enfrentaba la
tarea de desanoliar una estrategia eficaz de dif¡renciación a travé.s de su empresa si deseaba que ésta
sobrei,iviera y prosperara frente a Ia cornpetencia a§resiva en el futuro intermeciio y a largo plazo.
Amazon.com es considerada como la tienda en }Ínea más importante del mundo. Aunque original-
.-mente-só10-vendía'iibros;selm expantli¿lolncia
rnuchás-otraslíaeás dO-p-taodüOfo3, cóin0 müe§trá él
cuadro 1.. Algunas de esta-s Jíneas incluyen CD, DVD y videos, Sin ernbargo, para ofl'ecer una gama de
prodLtctos tan grande como sea posible, Amazon.com ha frmaclo contratos con diversos socios de ven-
tas al rietalle, oomo The Gap y Eddie Bauer, con el propósito de venderlos a través det sitio web cle
: An:azon,com. Algunos de estos acuerdos.cie asocjación implican que eIla deba operm en el sitio web
de otra empr:esa, Esre tipo de asocjación, coriocida como "impulsada por Amazo¡", permite a las fir-
mas usar Ia Lecr:ologÍa de Alnazon.com y las capacidades patentadas de su sitio web, como Pedidos con
un clic. Dos tienda-s reconocirl.as que han participario en este üpo de acuerdos son Target y Toys 'R'Us,
Con la esperanza de que aumen tu¡ a 29 millones el nirmá¡o de hogares con acceso a banda a¡cha
para llnales de 2003 1, con Lin nÍunero cfe usuarios de internet a nivel munclial de alrededor de 500 mi-

Copyrighr €t 2003 por eI Dr. Roben J. Mockle¡ de la Universíciaci de S t. John's, Esre caso se reimprinrió de Case in Strategic lla.
naSement,pubiicación 34,pp.c6-1a Cg-33, ecjirado porRobertJ. MockleryMalc Garrenfelcl. Conracmral Grupode lnvesriga-
ción en Dirección Estratégica (SMRG, por sus siglas en inglés, Strategic Management Research Group), I 1 4 East 90th Sü'eet
(JB), NLreva York, NY l:lste caso no ¡;LreLJe leprodur:irse c,n:ringuna forma sin eJ permiso por cscrito del tilularclel co¡:yright, e)
Dr. RoberLl. |vlock.ler. El titular clcl copylighr, el Dr. Robe¡¡ J. lvlockler, otorga cl pernri..io de reirnpresión única¡¡ente al editor,
Prentice Hall, para )a 10' edición de los ]ibros Ailnti¡tiltra.ción c.rtrn.tégicrL y polítíca de negocios (y su vers.ión iuternacionai) y
Cusos tle udruini.rtrt¡ció¡t es¡rol¿gica I política tle negocios. Este caso fue editado pala la 10'edición de Ad¡ninistración e-straú.
gica y polírica de negocins y Casos dc administrocíórt esrratégica v política de negocio,r. EI titular del copyright es el único ¡es-
ponsablc cjel ccrnterrjclo del caso. Cualquier otra publicación del caso (rraducción, cua.icJuier tbrma de lnedio e)ectrónico o de otro
Iipo) o vcn(r (cuirlquier fo¡'ma dá asociación) a otlo editor constituye una violación cle las leyes de derechos de autor, a menos
que ei Dt: Robrri J. Ir4.oclcie.r haye oLorgadr.r un 1:rermiso de reirrr¡lresión adicional por escrito.

6"i
 6-Z SECCIéN D Ind.ustrja Uno; ernpresas e Internet ,::i l

ür¡adro 1
Categoría de
p¡oduetos:
.§.¡nazon.co¡n

§ e rvtct 0s
,,1.:

en linea
ica cta cl0n e s
y vÍdeos
de.sitios web

E{ámÉ*sia
Despué.s de graclua:-se en P¡inceton con u,
$ado dc bachirier en ingeniería y creucras de ra compii,
tació¡ en 1986, .Ieff Bezos traba.ló pa:a Fitel. una er,p,,'esr
rr:' collrunicacion financrera dc rcciente lor¡a.
ción. De ahí, Bezos pasó a Ban]<e-l's Trust v ñl:alnrsnie
rccai,ó eu D. E. srrau'. Mientras e-staba e¡ estos
 CASO SEIS Amazori,ccm:una tienda de comercio electrónico 6-3

emi:)eos, Bezos obtuvo una experiencia invaiuable er.) progtamación de computadoras, li¡ranzas y mer-
caclos internacionales. Du¡ante el tieurpo que tuabajó en D. E. Shaw, se )e asignó Ialarca de explo¡ar
posibles opofiunidacies cle negocio por inlernet. Buscó los mejores proiluctos para venderios a través'de
1a red y elaboró una lista de productos qLre se pr-rdieran veuder fácih:rente en línea, 1o que incluía libros,

software inlornlírtico, material para oficina., rcpa de examinar cómo se estableció

el negocio de ventas al detalle de ljblos y el hecho una sola empresa que ftrviera un
dominio total del sector, Bezos corrsideró que librería en Jínea era la mejor manera de i

iniciar. Ilizo esta recomendación a su empresa, Sin embargo, la idea cie abrir una :l
,I

iibrería en línea se convirlió en algo que Bezos no ir, por 1o que en 1994 dejó D. E. Sharv I
I
l
parir persegulr su sueño cie t:oinercio por Í

A1 iniciar su ernpresa, Bezos se tiones. Aunque poseía los conocimi.en- I

,]

tos linancieros e informáIjcos necesatios para a, necesitaba pensil hacia dónde se di-
rj giría para esiablecer..la. Como resultado de ekibc¡ró 1r'es c¡iterios sobre la ubica- .:
necesarl0 :

cie libros en un estado con

poco o ningLitt jmpr"testo soL',re las \/enlas.
clab¿rn con sLrs crite.r'ios, Bezos se decidió
disponibles.
En el momento en qrle Bezos se estabieció en Seattle y emprendió eI proceso de iniciar su empre-
sa, había varios vendecJores de libros en línea
ilersorlas no estaba familia¡'izada con la Worid
delo de proceso empresarial cie estos
medio, surlillos y enviarlos, Lo que más
veritaja que ellos tenían como pioireros 1'
cer que ia misión de su empresa fuel'a us¿u
opcrones a cuarro á'eas oue concor-
como e1 mejor lugar de todos los
en el negocio. Como ia mays¡i2¡ fle 1¿5
sabía usar e1 correo elecü'ónico, ei mo-
en tonlai pedidos de libros a traYés de este
o intensivo en mano de obra. Pala superat la
de la competencia, Bezos decidió ha-
la compra de libros en ia experien-

su sitio web comenzó a despegar. E-r:a ei momento peCe.cto pala convertirse en un vendedor en lÍnea.
Cuanclo Sun Microsystems ianzó Java, un lenguaje cle programación que pen:ritía operal páginas web
interactir¡as, Ios clientes pudieron utilizar más fáiiirnente los sitios web. Este hecho, junto con el núlrre-
ro creciente de computacloras personales, inte$ó un mercado rluy fácil de conseguir. AI ser una de las
primeras eü)presas en Lltiliza¡ Ia red y adoptar la idea cie tomar pedidos a través de Lur sitio web, Ar:ra-
zoll.com clisfrutaba de una erlorrne ventaja como empresa pionera, Ia cual disfilta hasta ho1' en día.
Amazon.com ha pasado a trav3s de ciive¡sos cambios en su co¡ta historia, incluyenclo ia división de la
emprcsa en cuatro segmentos operativos riiferentes, como muestra el cuadro 2.

'Cuatlro 2
. '§eg'rr.enfos
op erafivo s:
llrr.azon, c orn

Norieamérica '': r""

Libros; núsica
:. ,ii.d
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Cuad:ro 3 IYIo d,elo ernpr es arial : A¡nuon, eorn
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neto
electrónico, en li¡ea empre§as e¡ amol
Web de laAalaZ
uten;ilios de cocina sobre

de pago
I electrónico

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C¿LSO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrónico 6-s

t'; Un tema sientpre pemrrmeció constants: crecer rápido, a cualqiliencosto, Esta filosofía, estableci-
da en la Carta a sus Accionistas de 1997 se desarrolló porque fue considerada como la mejor forma de
disfribui¡ costos. Debido a sus escasos gaslos generales, cuanto más ventas tenfaAmazon.com mayor
1
L
I
era el incremento cle srl margen de uillidades sobre los ar1ículos vendidos. La empresa, aI igual que
otlas tiendas al cletalle, tiene costos rie jnventario )/ administrativos. Siu embargo, al cobrar inmediata-
f.
.:l

mente Jos pagos por sus r¡¿nta,s y retrasar los pagos a proveedores entre 30 y 40 días, tenía capaciclad
para generar un gran monto de capital de trabajo. También disfrutab4 de una ventaja compeüiiva adi-
cjonal sobre las tiendas establecidas tradicionales, pues no tenía que operar instalaciones físicas para
vender sus productos y sen icios. Aunque había algunas sj.¡nilitudes con ias tiendas con local estableci-
do, exi,qtím ciertos factores útnicos clel ambiente en líriea, como muesffa e] cuariro 3.

oc§.r,¿cto.g

ventas al detalle. La etnpresa dividió su línea de productos en cuatro áreas. La primera ¡área recibió ei
nombre cle Segmento de Libros, Música, Vjcieos y DVD o BMVD (por sus siglas en inglés, Books, Mu-
sic, and Video/DVD). La segunda área se llamó Segrnentos de eqüipo electrónico, he.rramientas y uten-
.lr'i silios cle cocina o ETK (por'§us siglas en inglés, Electronics, Tools, and Kitchen), La ropa y los juguc-
tes integraban las dos áreas restantes.

egJrientüs cie i"íbros, n:ríisica, viclec's 1, Ilifl)

El. segmento BMVD ofrecía iibros, mi¡sica, videos y DVD en venta. Amazon.com ofrecía estos artícu-
io.s para venta riirecta y no recurrÍa a ninguno cle sus socios afiliados.

Libr*s
La venta de libros es Io que. hizo famosa a Amazon.corn, pues tenía miis de cinco millones de títulos en
exislencia y disponibles para slt co¡npra toclos los días. Algunas de las categorías más populares eran
;Artelnfotografía; tsiografíasAmemorias;-Negociosrc-inversión;tibrosjnfantr'leqeocina;l{isto}ia; Ca-
sa y jardín, Novelas de horror, Literatura y ñcción, Misterio y suspenso, Literatura de no ficción, Ro-
mance, Ciencia ficción y fanta.sía, Deportes y Viajes. Los libros se podían adquirir en tapa dura, en rús-
tica, aurlio y fo::rnatos clescargurbles. i,a empresa o:frecÍa cjescuentos signiñcativos en la mayoría de ia-s
categorías de Libros, inclu)rs¡¿o a los de la iista de mejor vendidos del New Yo¡'kiimes. Para ayudar a
ios clientes en sll proceso de selección, Amazon.com anunciaba la portada de libros, capÍrulos de mues-
tra, reseñas rlel equipo edjtorial y resúmenes profesion¿¡Jes del libro. Además de todo el1o, Amazon.com
permiría a sus clientes revisar libros y recjbirlos en línea junto con los resúmenes profesionales.

Música
Aclernás rie sLr a-rnplia seiección de libros, Amazon.com ofrecíauna extensa selección de títulos musi-
caies. La música se podía aclquirjr en cJiversos formatos, entre los cuaies se inciuían cintas, discos com-
pactos y forrnatos descargables, como )i{P3. Algunas cle ias categor:ías más populares eran Rock alter-
natjvo, B)ues, Series en paqlrete, Música infantil, llock ciásico, Música clásica, Country y western,
Roclcpesacioymetárlico, Iazz,Músicalatina,Nuevaera,Óperaymúrsicavocal,Pop, lv{otown,R&8,
Rap y flip-I1op -y Bandas solroras. Pala hyudar a.los clienies eJr srr pl'oceso de selección, Ar¡azon.cour
anuliciaba fragmentos rnusicales para clue los escuchara¡. En el ciiso de las categoúas de mílsica más
popuiares, Ia enllresa anunciaba sus irroprjas reseñas editori¿rles, así como reseñas de clientes.

lride*s y DtB
Amazon.com of¡ecía Llna gran selección de títttlos de videos y DVD pam su venta. Algunas de las ca-
tegorías más populares eran AcciCln l/ aventura, Series de programas cie televisión, Clásicrls, Comedía,
Películas de culto, Vrdeos de Disne¡', Documentales, Drama, Horror, Niños y f'amilia, ]r4usicales, Mis-
 6-6 SECCIÓND Industria Uno:enrpresas e ftlternet

telio y suspenso, Ciencia frcción y fairtasía, Deportes y Películas de1 Oeste, Pa'a ayudiu a los
en su proceso de selección, Amazon.com anunciaba reseñas ), crédjtos de películas, asÍ como
ción sobre actores y directores. Y para a),udados aún más, elaboraba sus plopias reseñas
además de incluir reseñas de ciientes.

Eqriil:o eiectrónico, herrarrrientas y u.tensiiios de cocina

El segmento ETK of¡ecía ¡nercancías electrónicas, herrallientas y utensilios de cocina.
y aigunos de sus socios cle venlas al deta.lle ofrecían estos artículos pal'a vcnta.

ieitrp
utla

co.1-i10

rios la misma página ri,eb del al'tícu10 principal. Pirra ayudar a los clientes erl este segnterlt0,
en
porciortaba evaluaciones i:rofesionales y clc1 personai sobre los prodr-rctos. Del misllo modo en.
lo hacía con 1os iibros y Ia músjca, Amazon.com anunciaba evaluacjones de olros ciientes sobre
prodLrctos.

iíe:rairrienta:;
Con el pr:opósito de atraei a. ios auloproclamados "Hága1o nsted mismo",lr.mazon.com ofiecía una
piia vaiedad de henamien[as, la mayoría de las cuales era venc]icla por: sr-rs socios a[rUac]os, como
me Depot, Algunos equipos y herramienLas disponibles lrara su venta incluia¡ destol'niliadores ¡,
sieras circul¿¡¡es y lijadoras. Entle las tnal-cas

por su personal. y por otros clientes.

Lttensilic¡s de cc¡sia.a
An:azo¡:.com ofi'ecía una extensa seiección
de sus socios, como Target. Algunos de los
ductos de polceiana ñi:a y
tos. En v l(itchenaid, Para
los cljentes a tomar ciecisiones sobre quó productos comprar. irroi:orcionaba evaluaciones de
tanto profesionales cot¡o de su personal. Del rLrismo moclo en que lo hacía con sus clelrás lín eas de
ductos, pennitía a sus clientes revisa los productos y anunciar sus evaiuaciones en línea.

F"r;:a
Debiclo a que la mayotía cle Ias persortas se i¡teresaba el la r opa cle urarca, Arirazol.corn no
guna de sus propias líneas, sjuo que se centlaba en ofre.cer ropa y accesorios a tu-avés de sus
socios. A.mazon.com se asoció cou algunas de las tiendas cie ropa 1ícle¡ dei país, corno The Gap,
Eddie Bauer y Nordstrom.
Para dalnas, algunas de 1as cal.egorías disponibles en venta incluían l-,encería, Pijamas y
Ropa de matemidad, Abrigos, Pantalones y s)rorts, Blu.sas ,v tops, Faidas 1, vestidos. Conjuntos y
das i¡dividuales, suátere.s y sudaderas,liajes de bano 1, ropa deportiva,Zapatos ),Accesorios. Estaban
disponibles todas las talias, inciuyendo peoueña y extragrandc. Tambión disponía de líneas de
 CASO SEIS Amazon,com: una tiend.a de comercio electrónico A-Z

tos reconocidas a nivel nacional vendidas por The Gap, Target y Mimi Maternity, ai igLral que las pro-
p.ias marcas privadas de las tiendas. Pa¡a caballeros, algunas de ias categorÍas drsponibles para su ven-
ta inciuían Abrigos, Pantalones y shorts, Camisas, Trajes y sacos informales, Suéteres y suclacieras,
Tlajes de baño y ropa deportiva, Ropa interior, Calcetines y pijamas, Accesorios y Zapatos. Todas
las tallas estaban riisponibles, incJuyendo Las tallas grande y alta. Thmbién contaba con Iíneas de pro-
- ductos reconocidas a nivel nacional vendidas por empresas como Foot Locker y Eddie Bauer', al igual
que las propias marcas privadas de las üendas. Para niños, babía una línea completa de productos dispo-
nible cuyas categodas incluían Pantalones )/ sbofis, Blusas y tops, Zapatos y calzado deportivo,Abrigos,
Suéteres y sudaderas, así como llaldas y vestidos. Hiüía todas Jas tallas para niños, incluyendo bebés y
niños pequeños. Líneas de procluctos roconocidas a nivel nac.ional vendid¿is por empresas como Osh-
I(osh B'Gosh ), Babies 'R' Us estaban cÍisponibles, al igual que ias propias marcas privadas de las tiendas.

Par¿r tener una selección como e.qulpo

juguetería más grande del m¡.rndo, Toys 'R' LÍs, lo que Je pernútía ofrecer una amplia'variedad de ju-
guetes. Algunas de las categorias disponibles incluía¡r Figuras cle acció¡r, Éici"letas, Patines, Muñecas,
Jüegos, Juguetes educativos, Juguetes preescolares, Deportes yjuegos al aire.libre y Videojuegos. Es-
taban disponibles los jtlguetes favoritos tradicionales corno Lego, Ba¡bie y G.I. Joe, así como juegos
más modernos, como PlayStation 2, de Sonr¡, Nintenclo ¡,Xbox. Pata ayuclar a sus clientes en .la sejec-
ción de juguetes, Amazon.com plesentaba en su sitio web irformación y descripciones compJetas de
los productos. AcJemás, presentaba evaiuaciones de los productos tanto profesionaies como cie srr per-
sonal. Del mismo modo en que io hacía con otras categor'ías de prodLrctos, Amazon.com pernütía a sus
clientes revisar los productos y anunciar sus propias evaluaciones.

eraciones en Línea
Debiclo a su l,asta selección, Amazon.com era considerada ul centro comercial en línea. En raz,ón ciel
costo relacionado con marllener un .invent¿uio tan grande, establecÍa acuerdos de asociación ,l,aijlia-
Cjén par4 qAlpplpme,¡Uar sqs.1llqpilts Lneq¡ dq pqoduclo,s dg [bros, músicq, yideos ¡r DVD, qgu{p-o- elec-
trónico, henamÍentas y utensrlios de cocina, Comr: operaba en línea, la empresa aceptalla roclas las tar.
jetas de crédito importantes para realizar pagos y, debido a que no operaba tiendas aI detaile, tenía muy
pocos gastos generales ¡r podÍa üansferir estos ahon'os a sus clientes en la forma de precios bajos.
Para ayudar a sus clientes a deterrninar qué comprar, Amazon.com presentaba evaluaciones de
productos tanto de su personal como de expertos externos. Además rle estas vaioraciones de procluctos,
Amazon.com perrnitía a sus ciientes ánuncia¡ las suyas propias para que las vieran otros clientes. Co-
nro todos sus productos era¡ enviados, ofrecía üversas opciones de enví0, entre Ias cuales se destaca-
ban los envíos gratuitos de muchos pedidos con precios mayores de 25 dóIa¡es. También anunciaba
vínculos con empresas de enr,íos para que sus clientes pnciieran dar fácil seguimiento a sus pedidos. El
cliente necesitaba enviar cle regreso a.Amazon.col¡ las cievoluciones de prociuctos. Para aludal con es-
[a tarea, ).a empresa incluía instrtrcciones )¡ etiquetas de epvÍo en su sitio we.b. Para los artículos adqui-
ridos de sus afiliados, era posible efectuar devoluciones cJe productos en las tiendas

i". : . .¡
ervrts*5
Pa¡a alcanzar el obietivo de ser la tienda más completa posible, Amazon.com se percató de que necesi-
taba expandirse m ás allá de of¡ecer sus propios productos en venta. La mejor nranera de lograr esta n'le-
ta era usar su plataforma de velias como base para ofrecer prod',rctcs 5, servicics adicionales en venta.
Al desviar su enfoque de vencier únicamenle libros, músíca y peiículas, dgunos só preguntaban si se
distraería de sr"rs objctivos principaies. Sin embargo, éste era el canrino que Ia empresa siempre había
r,ish:nlhrlrJo clire tomaríe.. En ;-.3.1ai.,rn* de R:zos:
 o-U ^ñ^^.,(.. - Inciustria Uno:
§FTCCION empre.sas e Internet

Desealnos construir un lugar donde las llersonas pueclan enconuar y clcscubrir cualquier cosa que cicseen
cornPlar en línea. Uno se da cuenta rápidamer:te de gue uo puede venclcr directamente cualguier
ia gerite desee. Por )o tanto, es necesatjo haceL eso en asociación con miles ),, rie iiecho, millones de
de manera indepencliente,

Además de mantener acuerdos de asocÍacjón con otras tiendas e inverlir en otros negocios en
nea, Amazon.com ofi"ecía servicios de subastas y ulr prograrna de hospedaje de tiendas para
y medianas emprg"sas, denomj:ladas zShops.

#"m*c$,asimmes
A principios cle 1999, ALnazo¡l.coll deseabir erpandir el número de ofenas de

en linea que pudieran dei enorme

nerado en su sitio web. Para pagal estas inversiol:es, utilizó los altos precios de sus accjon.es
quirir participaciones accionarias en otras tjendas en iínea. AlgLrnas de las ernpresas en las que
eran Pets,com, I{omegrocer-con: y Drugstole.com,6 No obstante, debiCo al colapso del mercado
lores, en particuiar de los valo¡es de internet. y a años de pérdidas acurruladas, Ia mayoría de estas
presas, sobre todo Pets.corn y Homegrocer.com guebralon y saiieron del negocio, 1o que obligó
zon.colTi a cancelal ia mayor parte de esl-as inversior:es y le ocasionó una pérclida cle casi 135
de dólaies en 2000. Además de asocialse con otras liendas en lúlea, ciebido a la tecnología de su
pjeclad ), a sus cent¡-os de ciistribución ubicaclos estrirtógicamente, consideró asocjarse co¡l tiendas
blecidas físicamenle que no tenÍan sr.t vasla extreriencia en comercio electró¡icro. En 200i, ia
ijn¡ó acuercios con liendas establecldas físicanrente, como Targel. Circult Cit¡r ¡,Borrler:,. Estos
nios requerían que Arnazon.com llevar-a a cabo, totairnente o eu larle, ias operaciones cle
eiectróuico de las otras enlpresas ¡' vendiera los producl.os de éstas en su propio sitio web.7

e$hop.s
Arnazon.com ingresó. a1 uegocio clel hospedaje de tie.nd.as cor su ofcrta denourinada zShops. Este
que, que era simila¡ a ios servicios que of:'ecían empresas de portales de internet., comc Yahoo I y
proporcionaba a las pequeña-s 1, niedia:ras ellrpresas un sitjo web pala vender sus plocluctos. Para
las personas se affevlesen a utiiizar este servicio, An:azon.com ofrecía una garantía, liamada
de iaA aJaZ,que aseguraba aJ comprador en casc de que no se entregai'a el proclLrcto o se
ra un producto defectuoso. Tanto Amazon.com como los come.rciantes se beneficiabali con este
do. Éstos recibían una fo¡rna barata rie vender sus procluctos a una base ya establecicla de ciientes
ies. Alnazon.com lograba ganancias al oirlener una presencia de vetitas de procinctos que no
que ayudaba areforuar su iema de ofiecer Ia selección rnás grande dei pianeta.
Arnaz-on.com generaba dinero de diversas maneras a partir de los vendedores que puticipaban
su programa de zShops. A cada vendedor se Je pedía gue pagara una cuota mensual de 39.99
por ej derecho de registtar hasta 40,000 artícu1os. Si e1 nú:iero cie ar1ículos registlacios era rnayor
esta cif¡a, al vendedor se Ic coblaba una cuota de regisuo adicioilai de 0.i0 dólares ¡:or cacJa ar tícul
cxtra.3 Adenlás de la cilola mensual cie rcgistro de ljsras, sj los venciedoics est¡b¿rn drspuestos a
una cuota de coruetciaijzacjón, sus listas de procluctos se ofre.cían jr-rnto con otras oferlas de
com. Finaimeute, cuando se completaba una venta, se cobraba una cuota de ciene basacla e¡ el
de venta del arlÍculo. Si el produclo se vendía entre 0.01 y 25 dólares, Amazon.cotn cobraba una cuo[a de
cierrc de 5Va. Si el producto se vendía entre 25.al y i 000.00 dóJales, A¡razon.coru pet'cibía 1.25
res más una comisión de.2.5Vo por cuaiquier rnonto supelior a25 dóla¡es. Si el prociucto se vendÍa
i000.0i dólares o más, Allazon.con: cobraba 25.63 dólares más una con:isión c)e 7.257o .Para
tal el pago de artículos aoguiridos en ei pi'ograrra de zShops (asÍ como en sus se¡vicios cie su6astas
 CASO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrónico 6-g

Amazon.com estableció un programa denomiuado Pagos Amazorl, que se explica en Ia sección de

"Sen,icio al cliente" de e.ste estudio de caso.
Ofrecer este tipo de servicio propolcionaba mucha-s ventajas, \¡a qLle 1e permitía aumenlar'el nú-
mero de artículos disponibles en su sitio web, sin los costos de mantener e] inventario. Deb)cio a que
. cobraba cuotas administrativas mensnales ), comisiones sobre compras completadas, ia empresa gene-
. ró un flujo de ingresos constante sin incunir en muchos gastos, Además, en razón de que ofrecía un
seguro a los compradores, podía proteger a sus clientes leales cie vendedores frauduientos, Ar-rnqtte
ofrecer este servicio proporcionaba algr:nas ventajas importantes, existían algunas desventajas po-
renciaies qrre .se podían materializar en el futuro. Entre éstas se destacaba la posibilidad de que los
comerciantes de las zShoI,s ofrecieran productos cie rnenor calidad, 1o qLle afectaría la irnagen de Ama-
'zot,com. También era posjble que las zShops ofrecieran producros que compitieran con jos artículos
ciue Arnaz-on.coll venciía por sí misma, ArJemás, siernpre existía e1 peligro poteuci¿l de vendedores
f¡auQule¡rtoq, $unque habí¿r rilr paril cornpradores, cualquic'.r aciivjdad de este tipo pod:ía gene-

§us pro-
, , pios productoE.

En respuesta a la re ntabiljclacl y aJ éxito financiero continuos de las ernpresas de subastas en línea, en

particulal'de eBa1,, ia flnna anunció su propio servicio en este sector, Amazon.comAuclions, el 30 de
mhrzo de 1999. Cuando la populandzid de l¿rs subastas en línea siguieron en aumento, patecían ser nn
camino n¿rrural para la expansión tie Amaz-on.com. Co¡ el propósito cle cliferenciarse de las eÍ]presas
. establecidas y destirczrr: clue ei cliente era ia parle irnportante de las ventas al detalle, Atrr¿rzon.ccm ofre-
cía una gzrantía de devoluojón de dinero sobreprocluctos adqr-riridosporlnenos de 350 dó]¿ues.
Amazon.com generaba clinero de diversas maneras a partir de los vendedores qile pañicipaban en
su programa de sr¡basta.s en línea. A cada vencledor se le e,tigía que pagara una cltota de 0.i0 riólares
por el registro de cacia lista. Los vendedoles flecuentes eran candidatos par:a pagar la cuota mensu¿Li de
suscripciót a favc¡r cle comerciantes de 39.99 ciólares, clue les otorgaba el derecho ti registrar hasta
40,000 artícuios, Si el riílnrero de artículos registrados era mayor de 40,000, a los vendcdores se les co-

tlo de li.stas; si atraer una cuota de co-

or artícuio lista. Esta cuota
permrtía ai vendecior promover su iista a un nivel rnás alto iista se destacara en
negritrrs siernpre que algLrien reaLizara una búsgueda de elia. Y, al igual que con Ias zShops, ctlando se
completaba una vextta, se cobraba una'cuota de cie¡re basada en e1 precio de venta del artículo- Si el
productosevendíaentre0.01 y25 dó12es,Amazon.comcobral¡aunacuotadecierre dz5%. Siel plo-
clucto se venclía entre 25.01 y 1000.00 cióIa¡es, se le cobraba 1.25 dóla¡es rnás una comisión de 2.5%
por cualquier monto snperl oi a25 dólares. Si e) proclucto se vencJía en 1000.01 ciólares o más, Am azon.
com cobraba 25 63 ciólares más una comisióll de 1.25Vo.

r.'vei] de ^Artazo¡r
Para facilitar 1a i¡teracción con los parlicipantes de1 programa de zShops, Amazon.com ofrecÍa ser-
vir:ios web que pelrnitían ¿ los correlelrrles Lrsí.lr parte de la tecnología propictaria deAtnazon,com
en sus pr.lpicls sitjos wel¡. P¿rra lrts grirncies co¡nercia¡tcs, ésta el'a Lrna rnanera de faciljiar l¿r intoracciólr
.on An,azo,l.com con respecto a Jas clesclipciones cle ¡rrodi-rctos y Jn clisponibiljciacJ de invcnllrio.
La emplesa clesarrolló unar platafornra de cor..rplas en línea que era la enviclia clel mundo cle las
ventes al detalle. Esta ¡-rlataforma permitía a los clientes guardar jnformación de facturación y ciireccio-
nes cie envÍo de tal manera qr.re, cacia \/ez que ei clie¡rie compr;iba, el prccesc era cuestión de un clicll,
Arnazon.com usaba esta piataforrr-ra lrara doninar primero el negocio cle venta de libros en iínea 1' ds3-
p¡és la inciustria de prorluctos mlrsicales 1'pelícuIas. Cuando lrató de usar e.sla plataforma para vender
otros ar1ículos Lror sÍ misma. como ropa.v juguetes, no tuvo tanto éxjto. Al d¿rrse cuenla de que tratal c1e
 6-i0 SECCIÓN D Industria Uno: empresas e Intérnet

vender todo a todos usando sus propios centro s de surtido y envío de pedidos no era una .situacj.ón
table, Ia emprcsa decidió iicenciar su [ecnoio, gía a otos vendedores. Amazon.com deseaba
con tiendas nacionaies que tuvieran suficiente cobertura nacional para loglar su ielna de ofrece¡
lección más grande deJ planeta. Empresas como Ta.rget, Toi,5 'B' Us, Offilce Deprrt y Circuit City
dieron asocia¡se con eIla. Estas tiendas usaban la tecrrología cie Amazon.corn en sus propios sitios
y adenrás ofrecían sus artículos a travós del sitio web deAmazon.corr. Este tipo de acuerdo
cionado para todas las partes involucradas 1, era algo que Amazon.com seguiría haciendo, como
traba su anuncio de un acuerdo de asociacjón c.on la NBA y WNBA.

#Iie¡¡Ées
Amazolr.com selvía a persona-s de todas las edades vsndía una de
qLie pala muncio, Aunque Amazon.com no ma¡tenía un registro de ios'
tos ciemográficos de sus clientes, había adverücIo signos cie que las compras en Jínea comenzaban á
más converrcionales. Este hecho se poclía observar en sus listas de libros más vendidos que refl
gustos más generaiizados, en comparación con sus inicios, cuando los títulos de lc¡s libros más
dos reflejaban un enfoque miís tecuológico.10

Fersonas de la tercera edacl

NacirJas autes o dulante Ia Segunda Guen:a Mr"rnclial, las personas de la tcrcera edacl integraban
\'2Vo de iapoblación estadouridense en 2002. Se espera qlle, pala 2015, este grupo i.ntegre casi
de ics habitantes de Estados IJiiidos. Pala animarlos a comprar, Amazon,corn offecía precios baj
un excele¡rte servicio al cliente.

tsaby boo¡zre¡s

cerca de 77 millones de personas. F;n2002,7os bablt boonter¡ estaban en sus cual1a y quinta d
vid.a. Las 1íneas de productos que alraían a esta categoda incluían libros, productos de casa ij
utensilios de cocirra y ropa,

Cleleración ',*{'
La generación 'X'comprendía aproximadalrent¿ 4.5 míllones de pelsonas nacjdas entre 1965 y I
Estos inciividuos habían ilegadc a la edacl adulta a medía.dos de la ciécada de los ochenta ),, en 20A2,
taban en su segunda y tercera décadas de vida. Las líneas de productos que atraían a esta c
incluían libros, utensiiios de cocina y ropa.

Generación'Y'
La generación 'Y', que i;lcluía pcrsorlas uaciclas .;ntte 7971 y 1994,repre.sentaba alrecieclor r)e25%
Iapobiación en2002. Lascalegoríasdeproductosqueinteresabaraeitegrupoeranropa,nrúsjca,
bros y jugr,retes, en partlcular juegos eleclrónicos coi:ro los cie Xbox y PlayStation.

Servieis aÍ e3featÉe
. ,..,1:.,
Una cle las ¡:azones por las gue Amazon.óorn logró el éxito fue ia enorme irnportancia que la erlpreSal:Ji
dio al servicio ai cJiente. Desde su fundación. ia empresa trató de co¡rverti-rse eli Ja nrás ceurada r) l,;'
"n , . r,:1
': : ill
,t:
 CASO SEIS Amazon.com; una tienda de comercio electrónico O-'t I

ciiente del planeta, es decir, donde éstos pudieran encoD[ar y descubrir cualquier cosa que hubieran
deseádo compral en línea. Debido a la palticipación del cliente, era necesario mantener un alto nivel de
servicio. Ser una tiencia clue opera úrnicamente por internet facilitaba la tarea. Algunas rle las formas en
que Amazon.con'r lograba proporcionar un excelente servicio al c[ente eran;

1. Les informaba, cuando realjzaban sus compras, sobre los tiempos de envío proyectaclos y reales.
En pedidos grandes, se Jes preguntaba si preferían esperar por el pediclo compJeto o recibilo en
partes a medida que los artículos estr.lvieran Iistos.
2, Les permitíl revisar los productcls, lo cual ayudaba a generar un sentido de lealtad entre sus
usuaricls.

3. Enviaba coneos electróniccls con sugerencias sobre otros productos que puciieran tener interés en
comprar, ba¡ándo.se en colnpras pasaclas,
II
-4--Laeápresa-Iograbanile+ü si.tio web-fúera-muy tácil:de-usaq pués élheeía-müchas-lformas de bus-

.t
5, Al desa¡rol|.ar y patentai tecnología de punta como su proce.so de Pedidos con I click, faciiitaba Ia
experienci{ de compra en línea.

Amazon.com tJnía 1a capacidacl de diferencia¡'se cle su conlpetencia, pues contaba con este nivel eler¡a-
do de servicio al cliente, junto con un sjtio Web fácil de usa¡.

ciones de prociuctos
Como una forma c1e promover las ventas y a} rnismo tiempo de irrformai a sus clientes cuándo estaba
disponibie cierto producto, Amaz.on.com les enviaba correos electrónicos, en ios cuales hrcluía posi-
bles recomendaciones. Les ofrecía este servicio para aseguiarse de queun cliente no perdiera el artÍcu-
lo perfecto. Por otra parte, deterninaba los intereses de un cliente mediante un nrinucioso examen de los
artículos clue éste había adquiriclo, Ios artículos que inforrnaba a Amazon.com que poseía y Jos que va-
lo¡atra;_eleSp!¡é§, 1a empfesa co_mp-4r-aba la activid¿rd del cliente en su-sitio u/e¡ con la de olr-os.-clientes-
Con base en esta compa'ación, poclÍa recomendar otros a¡tículos que pudieran interesarle. Estos ar1ícu-
los recomendados aparecerían en varias áreas dei sitio web. Sj ei cliente necesitaba información sobre
un luea en particular, podía hacer click en el enlace adecuado. Estas recomendaciones cambiarían
cuanclo el ciiente comprara o caliiicara un lluevo a¡tículo. Los cambios en los intereses de otros clien-
tes también podrÍan afectar esl.as r:ecomendacjones. Como las recomendaciones fluctuaban, Amazon.
com sugerÍa que un cliente agregam artÍculos de interés a su Lista cle deseos o Carro de compias.

arte el an10r
Amazon.com estableció el programa Comparte el amor para que ios clientes recomendaran prorJuc-
tos a sus anigos. Cadayez clue Lrno solicitaba un pedido de libro,s, música, DVD o videos a.Amazon.
,.,.....
com, tenía ia oportuniclad de enviar un correo eiectrónico a sus arnigos y darles un desc.uento adicio-
nalde l\Vo en los artículos rrdquiiido.s (el clic;rte seleccjon¿rba los artícuios y ios amigos). Si alguna
de esas personas compraba alguno de éstos en uu plrrzo cle nna semarla, el ciiente recibía un crédito
para usarlo en Ia siguiente ocasión que comprara en Amazoll.com. Este crédito erzr equivalente al
;i:
n'ronto en dóiales del descuento de 1070 que se 1e había efectuado al amigo. Por ejemplo, si el clien-
v re compraba un CD en 15 dólares y. deciciía utilizar el servicio Compalte el amor con un amigo en
t+ ''
iit esa compra, ésle podía adquilir eI mismo CD en 13.50 dólares. Si eI amigo compraba el artículo, ei
iJt ,",'
ciiente recibÍa un cródito de I .50 dólares (la diferencia) para usarlo en los 30 días siguientes. Ei clien-
!!
le teoía clere.cho a recjbri: un crécUto por artÍc,;kr comp¿rtido. Ésta era una forma excelente cle Ama-
¡;
li.
íl
f,'
 6-L2 SECCIÓN D Industria Unol ernp::esas e Inter¡ret

zon'coll] defomental Ialealtad cJe sus clientes, ofreciéndoles al lnismo tiernpo la

tener grandes descuenLos.

Garantia Ce i.a A a la Z
Cua¡do un ciier]te compraba un artículo a vendedores que parlicipaban en Amazon
bastas Amazon.corn deseaba que el compr¿tdor se sintiera seguro. para resolvei
tud, la desarrolló un programa denominado Garantía cle la A aiaz, La cual cubría ia

tada por el vendedor:. Los cornpradores que adquirían artículos rnediante Pagos Amazon

empresa proporcionaba esta cobertura sil nj.ngún. costo a los comprado[es, con]o una
su comprorruso con la creación cJe un¿^ expeliencia de conrpra segura.

Garantia de Compra §ieg'ure

Opcióir de PaEos Amazcin

Para ayudar a sus clienres leales a real)zar pagos cuanclo negociaban con comerciantes de
zShops
vendedor de la seccióil de subastas. la empresa desar¡olló un plan denomjnado
pian permitía a un clieute con una cuenta en ella usar Ia misma tarjeta de crécüto
zon.com para pagar otras con]pras, sirr ninguua cuota adiciou¿11. Acleinás, al usal este progmma,
comprador tenía derecho tanto a la Garantía de la A a la Z como a la Garantía de Compra Segura.
dos los vei:dedores que pa-rticipaban en Subastas zShops aceptaban el pJan de Pagos Amazon.
1,
Co¡no sóIo veuclía sus produclcs en línea, 1a empiesa ¡ecesltaba iograr cue sus cLientes
se
ran cómodos al comprar, Por Io tanto, se había esmerario pala desalroljar llumerosos p¡ograntas
con
fin de logrario. La evidencia clel éxito que Arnazon.com ha )ogrado con estas iniciativas de
al cliente se obserya en la calificación reciente que recibió del Índice Estadounideilse de
Satisfacción
de1 Cliente (ACSI, por sus sigias eu inglés,'American Cus tome¡ Safisfaction Index), u¡a encues[a
bre este tema. Esta encue,s[a Jarcaliza anualoteute el Cenh.o Nacional de Investig¿rción dc
Caliclad
Escuela de Admiuistración de la ljniversiclad de Micirigau er ascciación con .la Sociedaci
llstaclouni-
dense de la Calidad y e.l Grupo CFI, u:ra firma de asesoría en adminisiració¡r con sede
en Ann Arbor,
Michigan. EI esrudio inide ia satisfacción rlel cjiente cuando iregocja con flmas gue operan
en ciefios
sectores de negoc.ios, como eripresas bancarias, \/entas aI detalie y comercio elect::ónico.
En ia encues-
larealizada en ei cuarto trimeshe de ZA12,l¡irazon.col¡ obtnvo una calificaciór de BB, gue
fue la cali-
ficación más alta que se haya registrado en la iristo¡ja de la encuesta,ll Sin errbargo, en
Jugar de dor-
l;nirse en sus laureles, A¡razon.coll hizo el compromiso de obtener nna calificación aún mayor en ia
encuesLa del siguiente año.
 CI,SO SEIS A¡nazo¡i.com; uxa tiencla cle comercio elect¡óruco 6-i3

d,tsÉrffuucá*xt
Como las ventas poi internet era sü único medio de establecer contacto con sus clientes, Am¿zon.com
necesitaba tener la segirridad de que éstos podían navegar fáciimente y sentjrse seguros. Adenrás rie es-
tas inquietudes, debÍa asegllrarse cie que el proceso de peclido de un artículo no era clifYcil. En par-te,
Amazon.com logró este objetivo mediante el desaroilo del método de Peclidos con 1 ciick, el cual pa-
tentó. Este método pennitía a sus cjientes guardar información sobre su lacturación y envíos en el sitio
web de la empresa. Los ciientes podían cleciclir la manera de pagar sus compras, como con tarjetas de
crédito, o elegir entre múltipies du'ecciones de enví0, como al domicilio personal o dei trabajo. Ama-
zon.com prefería ciue sus clientes usaran esta ca¡acterística porque con el software cle minería de ciatos
podía desan'olllLrperfiles de los hábitos de compla de un cliente que la ayudarÍan a elaborar-recomen-
daciones de productos )' programas de mukeüng en el futuro.
de facilita¡ las cosas a 1os clientes, las tiendas en Iínea como Amazon.com ofre-
rrpofi antes empres as'esp eciáIizadas, como el Servi cio

locidad del servicio elegidos. Para esdmula¡ una cantidad mayor de pedidos y resolver Ias inquietudes
sobre los coslos de envío, la nl¿Lvoría de las entpresas en 1ínea, co¡noAmazon,com y Bames & Noble.
com ofr:ecían la gratuidacl del servicio cuando ios clientes hacían ¡edidos por arriba de u¡ niyel míni-
mo y eleeían rnétodos de envío nr.¡rmales, los cuales podíal tarclar hasta siete dÍas. Para ayudar a los
i clientes a dtu seguimiento a sus colnpras 1, determinar el momenlo de la entrega de un pedido, Ama-
..: ,,
zoll.com ilicluía en su sirio víncnlos con otras emDresas de envíos, Io que permitía a sus ciienres vigilar
fácilmente el progreso de sus conrpras, Para resolver ias inquiehrdes con respecto a 1as devoluciclnes cie
prodttctos, ia empresa proporcionaba en su sitio tocla la información necesaria sobre enl,íos, inclu¡,s¡-
do las etiquetas postaies, para que el ciiente la descargara y utilizara.

Debido a que

queda, interacción con clientes, recomendaciones, transacción, procesamiento y surticlo rle pediclos,
además de otros sistemas, mediante una combinación de tecnologías de su propiedacl otras concesjo-
)¡
nadas disponibies comercialmeute. Eri 2003 }a estrategia cieAmazon.cornfue centra.r sus esfuer.zos rle
desan'ollo en crear y mejorar ei software especializaCo y patentaclo que era exclusivo de su negocit-r y
obtelter 1a licencia o adquinr tecnoiogía desarrollada conrerciairnente paJa otras aplicaciones, siempre
que estuviera disponible y fuera apropiada. La empresa utiijzaba una serie de aplicacíones aceplar y
!ar.a
vaiidar los pedidos de ciientes, hacer pedidos a proveedores y darles seguimiento, manejar y asignar
inventa¡io a los pedidos de clientes y guantizr eI envío adecuado cle los productos que vendÍa. Sus sis-
temas de transacción y procesam.iento manejaban mliiones de a¡tículos, diversas consuitas cie estado,
sojicifudes de envoltura de regalos y múltiples métodos de enví0. Estos sistemas permitÍan al cliente
elegir entre ent'íos individuales o múltiples con base en ia disponibiliclad, además de dar seguimiento
aI progreso de cada pedido. Estas aplicaciones tambtén dirigÍan eI proceso de aceptación, autorización
y cobro a las tar.¡etas de crédito de los cljentes.

atsntes y mar:cas reqistracias

Anazon.corn consideraba a sus m?.rcas registradas, mal'cas de servicio, derechos de autor, pafentes,
nomb¡es cie clomiilio, apariencia regisrtraria, secretos comerciales, tecnologÍas de su propiedad y pro-
piedad intelectual comc-, decisivos llar¿r su éxjto y dependÍa de la ley de ma¡cas registradas, clerechos de
áütor ¡r patentes. así como de la protección del se.creto comerciai y acuerdos de confirjencialidacl o Ii-
cencia con sus empleados, clientes, socios y oros para proreger sus clerechos cie bropiedad .12 La em-
presa había regislraric diversos nombre,s cle clominio y pLrblicado varias ma¡cas registradas,'rnarcas de
 ,l

6-14 SECCIÓN D Industria Urro: ernpresas e Internet '.

.li
ii

servicio, patentes y derechos de autor por medio de autoddades gubernanrentales tan to estaciouni.l
denses como extrarJe¡:as, También había sollcitado e1 regislro de otras lltrucas comerciales, mafcas
servicio, nomb¡es de domi¡rio y derechos cie autor en Estados Uuidos y a nivel intemacional y había
presentado solicitudes de patentes esta(gunidenses e intemacionaies que cubríari cieftas partes de la
tecnol.ogía de su propiedad, Además, había llcenciado en el pasado y csperaba licencia¡ en el
ciertos aspectos de sus derechos depropiedacl, como marcas registraclas, patentes, tecnoiogías o Inato¡
dales de plopjedad registrada, a terceras paites. Un ejeruplo de la tecnología patentada de A¡razon:
com gue proporcionaba una ventaja com¡efitiva considerable era su método de Pedicios con I click.
empresa reconocía que una de las mayore.s ciesventajas cle las compras en línea era que la velocidad
las compras se reducía si cada vez que se iealizaba una era neceszujo registrar de nuevo toda ia
mación de f¿cturación y envío. Para resoiver este inconveniente, Amazon,com desarrolló un
para alrnacenar infomracjón imporla:rte sobre el cJicnte para facturació:r y enr,Ío con el propósilo
usa¡ia en el f¡turo. Con base en sus cierechos de propiedad, interpuso y ganó una demanda contra'
iles &I.ioble,ésmpoÍ v.iolar-esta.parenre. .. . -

Tecnoiogía de codifícación
' Una de las mayores preocupaciclnes de los compraclorcs en. Iínea era que su información de
y tarjetas de crédito no estuviera segura y pudiera ser obtenida ilegaimente durante ei curso de
transacción. Para reduci¡ este temor, Ainazon.com usaba el software Secure Sockels Layer (S
programa de tecnología de codificación. Este sisiema era eI estárda: de la industria )r estaba
mejor software disponible en ese moulento llala realjzar tlansacciones seguras de comercio en
Codificaba toda la infon¡ación personeJ de un cliente, inclu¡,endo e1 núnleto de su tarjeta de
ilombre y dirección, de tal manera que ilo se pudiera ieer a medida que vrajaba a üavés de

Piataforrna de ventas inaláinbricas

Debido a ia difusión del uso de teléfoncs celulares y Asistentes Digitales Personales
gias en inglés, Personal Digital Assjstants), Aln¿rzcin.corn ciesan'oiló una versión reducida
V/eb principal para que sus clientes la ciescargaran v almacenaran en sus tcléfonos celulares y
razón dglq p_qpularj{4Q c¡eclen1e de q.stoq ri!.spgsitivos, !a q¡¡p.qes4 neqqqjt4la legrgn{q¡
dad de qrre 1as personas se cdnectaran a. internel. a lrar,ás de tecnologías iltalámbrjcas.

Frshlicidad
Con el propósito de aumentar el reconocimientode niarca, Amazon.co¡n, aligual que
tienclas enlíneaen 1999 y 2000, invertía elormes calitidades de clinero en piibliciclad.
taba dispuesta a sacrificar sus beneficios a corto plazo por Ia oportunidaci de garrar una
pación de rnercado. Como las vbntas en línea eran una rueva forma de hacer negocios,
sideraba que la mejor manera de diferenciarse de ia competencia era inve¡li¡ una
dinero en anunciar sus productos y servicios a ffavés de todos los medios de publicldad. Sin
debido a la presión cada vez mayor de generar qn beneficio operativo y oflecer al mismo
cios bajos y envíos gratuitos, se vio obiigada a conside;:a¡ el recorte de sus gasto.s
cular <Ie publicidad. AJ invedir en rnás activiclacle.s cJe publicidacl en línea, corno
proclucttts y sistenia*s de bírsqueda, pudo recortar-con éxito su presupuesto de marketÍug cie
nificativa con relación a los dos años ante¡io¡es, cotllo muestra el cuadro 4.

Teieusión y radio
Durante la temporada de vacacione s de 2002, Amazon.com invirtió aproximadamente
,. de dólales en anuncios por televisión burláldose de las molestias de las compras en centros
les. Después de rcevalua¡ la eñcacia de sus aluncios, riecidió suspender todas las formas
 C¿SO SEIS -FrnazorL.com; ir¡a tienda de comercio eiectrónico 6-ls

l. ,

0e rnarxeüng

,com 2007 '2000 .

, .rgsis
e¡1
125,383 '
dólares)
:j\:''::-l''.
ll

['uente: Amazon.com, Fomn ]0-K (2003).

i

i
I
t

por radio y televisión. Según Diego Piacentini, cle Amazon.corn, 1a empresa se dio cuenta de qne "in-
l,ertir dinero en mejorar la experieucia del cliente mediante la reducción de precios es definitivamente
más eftcaz que invertir la misma canudad de cünero en anuncia¡se por televisión".13 i
i

edios imp::esos
Una manera muy barata de presentar in1'o¡mación sobl'e ofertas de prodnctos es el uso de bole¡jnes, co-
r¡eo directo y anuncios de periódico, p¿lrticularmente en los donrinicales. Aunque suspendió su campa-
ña de anuncios por televisión, siguió insertando pLrbliciclad para ayucJar a prolrover sus ofertas exjsten-
tes y clrpones qLre ofiecÍan descuenlos en ccmDras futuras.

::':_
Amazon.com hal¡ía r¡sacio in'ter:ret cie manera ehcaz para anunciarse a sí misma, tanto a clientes nuevos
'como antiguos, Por rnedio del uso rieprogramas cle software de rninerÍa cle datos ;, anuncio.s por con:eo
electrónico dilecto, te¡ía la capaciclad de promover productos que sus clienles podían intefesarse en
comprar. La empresa desarroliaba estás lecomendaciones con base en ias compras previas de sus clien-

como Google, comercializar servicios

por-intemet. Debido de Ania-
zon.com, la empresa costo
Debido al costo por radio y ya uietudes sobre la
eficacia de este cipo de publicidad, ia empresa cenffó su atención en ia publicidad a través de internet.
Por medio del uso de programas de software de minería de datos y patrones de compras, desarroiló am-

Regáólt geüSrráf'áca
Debido a sr¡ modelo de vent¿rs en línea, Amazon,com estaba disponible en todo el mercado estadouni-
dense a través de su sitio rveb. Fr¡era do éi, operaba sitios lveb en cinco lnercados inlernacionales: Ca-
 6-16 SECCIÓN D Ind.ustria Uno: empresas e I¡iternei

Cuadro 5 Mercados geo gráflcor: .Brrrazon, corc

,:

nadá, Francia, Alemania, .Tapón y el Reino Unido, corno muestra eI cuadro 5. En 2002,
no estaba presente en ningúir otro mercado internacional adrcional.

ii;icionai
;.-as oficinas coqporativas cleAmaz.on.com se ulrjcaban en Seattle, Washington. Como la empresa
ba a cabo toclos sus negocio.s pol intenret y rro tenía la necesidad de usar ningún local con:e¡cial,,
los pedidos se procesatran 4 través de centros de surtido ad-hoc, Estos centros se ubicaban es{ratégi
rnenle en todo el país para facilitar: Ja entrega oi)ortuna de mercancías tanto a1:.mazon.corl, de
tribuidores, como a sus clientes. Además, se iocalizaban en estados que tenían in:puestos sobre
escasos o nulos,con eI propósito de limitar cuaiquier.posibJe gasto poli.mpuestos sobre ias ventas a
clieutes, Estos cenlros estadounid.enses se ubicaban en New Castie, Delaware; ColTeyvitrle, Kansas,
corno en Campbellsville y Lexingtou, Kentucky. La empresa evaluaba coulinuarnente.toclas sus
zaciones de bienes raíces 1:ara asegura¡se de que tenía la cobertura necesaria.
con
tes pala cllo, ubicados en los siguientes lugzucs: Tacoma, Washington, Grand Forts, Dahota de1 Nr
y Huntington, Virginia dei Oeste. Adeniás de estos centros, ura.ntenía acuerclos cie subcontratación
servicios con ciertos proveedores de India, klalcla del Norte y Estados Uniclos.

I:rterna.cional
Como muestra el cuadro 5, ios mercados intemacionales doncie Amazon.com reaiizaba
incluían Canadá, Japón, Francia, Aiemania y el Reino Unido, Debido a las compiicaciones
en mercados exlranjeros; como ieyes )¿ costumbres locaies, la entpresa estableció un sitio web
cüente en cada país. Estos sitios internacion¿Lles compartÍan la plataforma co¡nún de Arnazon.com, pi
ro eran muy localistas en cuanto a iclioma, procluctos, servicio al cliente ),surtido depedidos.
Debido a que Amazon.com era una tiencla en lírea 1, no necesitaba ningún local comercial, todos
los pediclos se tdmaban a t¡avés de internet y ciespuás se procesaban por medio de cent¡:os cie surtido es-
pecia)izados. Estos centl:os se ubicaban esfaiégicarnente a tlavés de sus mercados internacionalcs pa-
ra facilitar )aenttega cle mercancía tanto aAmazou.com, de sus distrjbuidores, cou'ro a sus clientes de '

la manera más opottuna posible. Er: Japón, Am¿rzon.cor¡ subconh'ató surs f¡ncjones de sultido de pedi-
dos a Assured Logistrcs. En sus demás mercados interriacionales. Amazon.com operaLra centros de dis-
tribución locales. Para lnstalar estos centros internacionales, Aurazon.com renLaba l,operaba locales en
Ivlarston Gate, Iteino Unido, Orleans, Francia ),Bacl HersfelC, Aierla¡ria.
Para propo;:cioirar trn aito nivel de servicio a sus clientes inlernacionales, At¡azon.com operaba
centros con este fin en Siough, Reino Unido, Regensburg, Alemania y Sapporo, Japón. Aden'rás de es-
tos centros, mantellía acuerdos de subcontratación de servjcio ai cliente con cj.ertos proveedores de In-
dia, irlanda del Norte y Estados Unjrjos.
-.i')

,,,1
 CA,SO SEIS .nmazon.com: una tiencla de comercio electróruco 6-Iz

i*m f'fnasatri#
La meta plincipzrl de Amazon.coln no ela generar benefrcios, sino ganar parLicipación de rnercado. La
administración estaba dispuesta a s¿icdficar benefic.ios a cambio del potencial de creciiniento. Como se
ptrede observar eti e1 déficir de sus accio¡istas, qlle se muestra en el estado finar:ciero del cuadro 6,
Amazon.com hizo exaclamente eso. No fue sino hasta ]a explosión cle Ia burbuja dot.com c¡re la empresa
comenzó a centra-rse en conlrola¡ k:s gastos y generat un beneñcio operativo de acuerdo con ias not-
rnas de ir.rformacíón financiera at,licables. Vea el informe anual de 20A2 de Amazon,corn (en wr.r,rr
antazon.corn) para conocer ios estados financieros completos.

A parlir de 2001, Ar¡azon.com tull¡u1l¿u rl cen trarse reducir ios gaslos para
de utrhdacl

por televisión, Amazon.conr er'lormemente sus. gastos Los coslos rela-

cionados con 1a oferta de envío.§ gratuito.s se reevaluaron y limitaron a comp¡as por zuriba de 99 dó-
1a¡es. No obstante, delrido a la presron de otros vendedores de libros en línea, como Buy.corn, que ofre-
cÍan envÍos gratuitos, Ia empresa se vio obligada a hacer lo misrno l,redujo el monto mínimo cle
compras necesalir¡ para e} envío gratulto de. la mayoría de 1os pedicios pol aniba de 25 clólares. A pesar
de estas presiones, Arnazon.com generaba slrficjente efectivo para cumplir con sus obiigaciones de ca-
pltal ¡, rieuda,

stc so]:re las ventas

Uno rie 1os probletlas más imporlantes oue enfrentaban los vendedores en líne¿r a inicjos de) siglo >lxl
era la cuestjón clel imptteslo soltte las ventas. ,,\ principios de 2003 se concedió una moratoii¿i sobr-e el
cobro cie impuestos a tt'ansaccione.s de col'ire::cio electrónico, Sin embargo, debiclo a Ia enorme presión
que los ilresupl¡estos estatales experimentaban en esa época, los gobiernos buscaban flujos de ingresos
nue\¡os y recurrentes. Los problemas con e.l cobro de impuestos a transacciones en línea no tenÍar na-

_Cuadlo 6 Estado financiero: -Ernaron.iom (montos en m,il]ones de dólares)

dcdiciembre 2002 2001 2000 , 2002:. 20a1' 2000

-. .1

^A<
456 305
1t14 ,
aa
68 86 DAgAI 68
':,
I,IUó 1,36) Deuda a corto 17
212 366 : Toral cle
circLl liLntcs oat 915
..Fqpdo de coniercio, neLo 45 15c) Deuda a largo plazo f 1<Á 121
,: O-tros intangibles, netos 34 96 Déficir de Ios lrccionisras
.r Otros activos . 78 153 llotal de
dc Ios
$1,631 52,73'5,,",, ,,...'
$1,990 --
.. .,'j' , ' :; :;,.-., ,1,., '.,, .r; ,:¡. l:
l, ,,r: ,,,', . .
 6-iB SECCIÓN D Industria Uno:empre,sas e lnterner

Cuadro il
Estado de Fin de año 31 afr07
resultadosl
.Ilrrrazon,coñ Yeritas
(rnontos en Costo de los bienes vendidos
millo:res de . t-.ltlhd¿ld trruta
dóIares) uüiidad

848.2
110 0
Ingreso ope¡ativo
.7 ,Q3A.,7\

ivlai gen operufi y a (úia) 2.7Vo

higreso rio operativo (1\.2)
142.9 139.2

Ios gastos por salarjos, producüióu

Fuenle; Hootter'¡ Orúürc, "Contpany Pro.f'l.¿l-,t¡¡'ra.zon.con1", \t,v,tr.ltoot,e¡'¡,cot¡t.

--..:-

da que ver con el cobto de las tasas fiscales: eslaban relacionados con la rnanera en qlle los
estados ciasiÍrcaban ios productos. Un acueido reclente establecido por'33 estados pal'a surplificaJ
ayrrdar a desarrollar una piatafonna fisca.l congruente polÍa en la mil-a del cobro de impuestos a ,

transacciones, con 10 cual una imporlante ventaja competitiva lJegaba posibleinente a su fin. Siti
baugo, ei acuerdo poclría no tene¡ éxito si ia Suprerna Corte cle Estaclos Unirlos aprotraba offa ley

üpciones .§shre acciones

Confoiuie e1 Conscjo de Nonnas de Contabiljcl¡rd Financiera (F'ASB, por sus siglas en inglés,
Accour.rting Standal ds B oard) sobre acciones
bían registrar couro un gasto, vez más. Parte
alractivo de trabajal pal"a empresas en 1ínea era ia oportunidad de hacerse rico a t¡avós de opciones so-
bre acciones, Las empresas n0 Le,nían problena con la emisión cle eslas opcioncs porque no representa-
ba¡ un gasto en ei estado de lesullaclos. Sin embugo, cotrro el asunto de 1a compensación excesjva y
ios trucos financieros exigía un desenlace, e1 I1¿,SB estuvo a punto de enlilir una dilectriz sobre esta
cueslión. Además, como varias elr'rpresas promrnentes conro Citicorp y Coca-Coia ya aceptaban regis-
tiar eslas opciones coino un gasto, la siiuación rJe Amazon.conr ai 1'esi)ecto necesit¿1ba lesoii,eLse.

Hs tr*.ÉeEi a ad.rni,reá straÉiq¡a

La administ¡ación deAmazoll.colil ira most¡ado qlre su eshategia tiene una enonne flexibilidad. En los
primeros años de exístencia Bezos conce¡tl'ó a la clr1)resa úprcarrente oil aumentaL 1a oarticrpación de
mercado Y ofrecer un excelente servicio al cJie¡lte. No obstante. una \¡ez que expiotó 1a burbuja dot-
 CASO SEIS Amazon.com: una tienda de comercio electrónico 6-19

corn junto con ei precio cie las acciones deAmazon,com, Bezos tuvo que establecerun equilibro entre
l¿1 meta establecida de ia em¡rresa de aumentar la participación de mercado y generil un beneficio,
Aunclue se inició con libros y se despiazó a campos relacionados, como pelícrüas y mirsica, Ama-
zon.com también deseaba seguir expancliendo el número de productos disponibles para sus ciientes. En
1999, a.l usar el alto precjo de sus acciones para financiar compras, Amazon.com invirtió er) otras tien-
das en línea, corno Dntgstore.com, llornegrocer.com y Pets.com. Sin embargo, ninguno de estos for-
rnatos lue alguna \/ez tan exitoso como Amazon.com y )a mayoda no puclo sobrevivir al colapso de la
inrius[ia dot-com en 2000. Sulgieron dudas con rcspecto a la supervivencia futura de Amazon.com, ¿rsí
que Bezos cambió las esu'aregias una vez más.
Bezos'se centró en mejoreu la viabilidad de su modelo ernpresarial. Para desan'olLar esta rrueva es-
trategia, debía deterrninar primero qué ploductos ofrecerÍa en ven.ta y la mejor m¿rnera de incorporarlos
al modelo de ventas de Ia empresa. En vez de invertir y operal ol¡os sitios web además del suyo, como
. . . .--:Jo habíatechg en e].ptLsado; Amazon;com decjdié:esfablecer,aso,cjacio¡es,conotras:.empresas.de veu'
tas al detalie realiz:¿¡ ventas cruzadas de sus en sus sitios web o en losde sus socios. Be-
zos consicleró esta'tácLica como p¿rte de su filosofÍa de oñ'ece¡ todo a todos. Amazon tuvo mucho óxi-
to con esta estrategia de operar los si,tios web de ot¡as tiendas a prin.cipios de 2003, pues ganaba no sólo
un porcentaje cie ventas, sino tarnbién una cuo¿a adrninistrativa.
Bezo,s trató de generar rm beneficio operativo rnediante el recorte de gastos, en particular Ios pu-
blicita¡ios. Decidió elimina¡ eI uso de anuncios costosos por radio y televisión y se centrt5 en anuncios
y recordatorios por correo electlónico más balatos y personales- Esta reducción, junto con ot¡as inicia-
tivas de ahorro en costos, rindjó benef,cios. A fin de añ0, el 31 de diciernbre deZ}}2,Amazon.com ge-
neró su primer beneficio operativo. :

do hacüffi e3, ft¡tmro

,, ,:, Aunque Amazo¡r.com se había establecido como lrna de las principales tiendas en lÍnea clel muncio, la
. ,...t presión rJe Ia competencia creciente, un ambiente económico en general malo y la posible anulación de
'-' - ,.-,.- -la-exe¡rción-del,impuesto-sobre-Ias--ventas a.l¡s Jransacciones-de,comercio eiectrónieo,-1a-gbligaron a
,r.. : evaluar y posiblemente formula¡ nuevas estrategias par4 mantener su competitividad. EI director gene-
ral Bezos y su equipo administrativo enfrentaron cios alternativas para mantener a Ia empresa por rle-
Iante de Ia competencia. Las dos st cenlraban en los servicios que Amazon.com ofrecía y ambas reco-
nocían la necesidad continua de expansión. Sin embargo, cada una tenía una visión dif'erente para
Iograr sus objetivos.
La primera alternatjva era e,xpandir su negocio de subastas en línea. Debido a la necesidad cons-
tante de contar con u¡ intermediarjo en estos tipos de transacciones,9 .rrp¡'?14!od{a vende¡ este ser-
vicio adicional tanto a su base de clientes u.trul.r, po, medio dei uso de cor¡eoi electrónicos persona-
Iz-aclos, corno a clientes nuevos,. a través de una campaña publicitaria general que incluyera anuucios
por televisión e impresos.
EI beneficio de esta allernaür,a era que Amazon.com ampliaría una oferta de servicio existente pe-
ro no incurrirÍa en ningún gasto de desarrollo o puesta en marcha, Un bene.ficio adicional sería que al
promover intensa:¡ente este servicio. Amazon.com porJría atraer nuevos.visitantes a sus sitios Web y
estos cliefltes tanibién podrían comprar procluctos y servicios adicionales, como la música y los libros
n,,evos qr.re ofrecía Anlazon.com
Esta alternatjva era viable debido a Ja experienciaprevia que la ernpiesa había desanollado me-
dianre la expansiou y la comerciahzaclón de ot¡as líneas de productos y servicios. Al aprender de sus
errores y éxitos pasarlos, Amazon.com podría fornrula¡ la campaña de marl:eting correcta para atraer
un comercio adicional a sus sitios Y/eb. La aiternativa podrÍa funcionar porque Amazon.com se había
convertido en una de 1as principaies marcas en línea y teníauna base de clientes suficientemente gran-
de como para compefil conka eBay y otros servjcios establecjcios rle subastas en iínea, como Ubid.cr¡m
y Subastas Yahoo! Además de su reconocimiento de nombre, y'.mazon.com intentaría üsar sus diversos
prograrnas Ce servicjo irl cljente, como Pagos.Amazon y Gararrtía de Compra Segura, para aborciar las
B-Z,O §ECCIÓI{ D industria Uno: ernp::esas e hrternet

inquietudes de c,ompradores y vencledores con respecto a ia pdvacidad, el flaude 1' la segudclad, expa:i-
riiendo al mismo tiempo el número de opciones de pago clisponibles para at1']bas patles,
La primera clesventaja cfe esLa alternaliva e.ra.que Amazon.corlt compeliría conlra .s].is plopias ofer-
tes de productos, así como con i.as cle sus socios de ventas al detalle. Una segunda desventaja era el he-
cho cle qr.re competÍa hombro con homl¡ro con una rIe las pocas empiesas en línea rentables, eBay, que
había creado una base bastante grancie cle clientes leales, quienes posibleruente se negaríau a co¡le¡ciaf
con un competidor.
Una fonna de amino¡ar la pri:le::a ciesventaja era est¿rblecer ios sen,icios de sut¡astas en ulla
ción ürdependiente dei sitio web, aparte de las ventas al detalie, o eslablecer una nueva dirección para
este seryicio en. Iínea. Una manera de atenuat la segunda desventaia era que Amazon,co¡: se comercia-
lizua a sí misma como una alternativa lnenos costosa que eBay, para 1o cual debería establecer una es-
tructuradepreciosaunrrive1másuajoquee1cIeestaÚrltimaempresa.
intercarnbio ertre
io usasen fabricantes, dis tril¡urdores vendeclores. Debido a
porcentaje de ventas de comercio provenía de. o1)e5 enl
entre empresali, se abda Lln e¡lorme mercado poLencial en el qtre Amazon,com ¡:odría expandilse. ,

El beneficio de esta alternativa era gue porJía vender fácilmente este servicio a su gr¿u Dúlltero
afiliados y socios co¡: los que tenía negocios. Lograr que los proveedores y disttibuidores de sus so
pafticiparan en e.ste intercambio en línea pennitir'ía a sus afiiiados lograr mayoles eficiencias
vas en su cadena de suministro, Las cuales se traduci:'ían en precios más bajos para Amazou.com.
segundo beneficio adicional sería cl flujo de efectivo continuo que recibii'ía por e] cobro de cuotas de
hospedaj e ), comisione.s por lransacciottes conrpJ eladas.
Esta. alternativa era viable porque Amazon.com usada su expedencia y su tecnología patentada
la platafonua segura ), fácjl de usar con la que sus cl.ientes se sintjeran cónlodos.
desaLrrollat r,uia
bién era viable debiclo ai g:an número de pequeñas y nedianas erxpresas que no tenÍan ei capital
sario para de.sa¡rollar u operar sus plopios intercanrbios, pero que cleseaban participat en estas
con el propósito de aumentar sus propias ventas y cobe::tu'a de rnercado. Esta alternatjva podría
una ventaja sob¡e la competencia porque estas ofertas aclicionales estarían disponibies para todas
empresas, no sólo para las de una j¡clustria especí.fica, colno 1o hacía la tr:ayoría de los

corn actuaria sólo como intermediaria en estos intercambios, los costos se mantendrían a un
mínimo porque 1a empresa sería útrica¡rlerlte la aufitriona clel intercaurbio y no mantendría ningúri
ventario.
La clesventaja de esta altemalit'a era qrre Amazou.c9m entraría en un negoc.io que rcqueriría
sen,icio al clierlte más i¡rter:so que slls demás líneas cie negocio. Esta intensilicación se debería
enonnes rnontos en dólare.s de las transacciones, así como al problema cIe 1as especif,tcacjones de
ductos, Una riesventaja adicional seda el prolilen:a del proce.samiento cle pagos y las inqutetudes
envío y recepción rie prc,ciuctos.
1a
Una forma de amiltorar la primera desventaja era asignar personai específico de serviclo al ,

a cad,a categolía de rntercambio. Con un representante asignaclo cle servicio al cliente que manej
dos los aspectos de la transacción del intercar-nbio, los empleados de AIlazo¡:.co¡lt podrían
una excelente relación con las partes involucradas, 1o que ayuda¡Ía a resolver cualguier problema
pudieia surgir', La manera de atenual'1a segunda de,sventaja se podría dividir en dos categorías
mel lugar, la emprcsa usaría su servicio cle pago en dcliósito llara rei.enel el clinelo ltasta que se
ran los productcs ),todas las partes estuvierar satisfechas. Pararesolverlas inquietucles en cuanto a
envíos, Amazon.com, debjdo a su relación con etnj-rl'esas de envíos, pociría negociar coll ell¿rs
de descuentos para sus socios de intcrcambio.
Ambas altemativas parecían tener sentido, aunque también ventajas y clesventajas. Las clos
cía¡ formas cie aumentar ias yentas y ia paltici¡:ación de mercado )¡ perirraDecel al niismo iieinpo
delante de la competencia. Bezos ¡, su equlpo direclivo decidieron estudiar allbas alternativas
más, sobre todo en las sjtuaciones financieras actuales, asÍcoÍr:ro oüas opciones en otras á'eas
gicas, para ciecidir cuál .sería Ia más adecuacla.