Lacadena-de-slr

I 3933

móvites han tenido un enorme

éxito construyendo relaciones Con prgveedores norteamericanos,
los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit.¿Qué están haciendo bien Toyota y Honda?
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

ffiwroffiruffi
relaclofles prolqndaf
corl los próveedores
"Los Tres Grandes [fabricantes estadounidenses] ñjan metas anuales de reducción
de costos [para las partes que colr¡pranl. Harán lo que sea para que esas metas se
cumplan. [Han desatadol uu reinado de terror, y cada día que pasa es peor. No se
puede conñar en nadie [en estas ernpresas]".
-D¡rector, proveedor de sistemas interiores para Ford, CM y Chrysler, Octubre t999.

"Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadou-

nidenses] nos hacen trabajar en bocetos. les piden cotizaciones a otros proveedores
y entregan eI trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso".
-CEO, proveedor industrial de cinturones de seguridad para Ford, CM, Chrysler y Honda,
Abril zooz

"En mi opinión, [Fordt parece enwiar a su gente a una'escuela del odio' para que
aprendan a odiar a los proveedores- La empresa es extremadamente confro¡rtacio-
nal. Después de tratar con Ford, decidí no comprar sus automóviles".
-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octub re 2oo2

"Toyota nos a1rudó a meiorar drá'sticamente nuestro sistema de producción. Comen-

zamos haciendo un cómponente y. a medida que mejoramos, lToyotal nos recom-
pensó con pedidos'"1ff
],11il,',ll,i,lliillll'ffi :fi J:;:iTfi:1j,",,',,
, o,oo,

ingruna corporación necesita convencerse de que en laeconomía glo-

bal de hoy, impulsada por Ia escala e intensiva en tecnología,las sociedades
son la savia de las cadenas de suministro. Irs empresas, especialmente en
economías desa¡rolladas, compran más componentes y servicios a provee- o
dores que antes. Los loo mayores fabricantes en Estados Unidos gasta"ron 48 centavos o
x
por cada dóla¡ de ven[as en 2oo2 en comprar materiales, contra 43 centavos en 1996, t
z
segrin estimaciones de la revista Purchasíng. Las empresas dependen cada vez más de

100 HARVARD BUs¡NESS REVIEW

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sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y
desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez
que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas orga-
nizaciones han conrenzado a evaluar si deben continuar
ensantblando los productos por su cuenta o tercerizar la
produccién por conrpleto. El dilema no es si las empresas
deberían convertir sus distanciadas relaciones con pro-
veedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.
Felizmente, la recomendación es este sentido es bastante
unánime. Los expertos cortcuerdan en que las corporaciorres
estadounidenses, al igual gue sus rivales japoneses, deberían
cotrstruir t¡n A'cil'cfsu clc ¡rrovccrlorcs: cohcsiolraclas rcdcs
de proveedores que continuar¡lcr-rtc aprcrrdcn, urcjorirrr y
prosperan juñto con sus empresas nratrices (por cierto, esto
no qtriere decir que las ernpresas deban crear complejas es-
tructuras de propiedad cruzada con sus proveedores, como
lo hacen las firmas japonesas).
Para aquellas corporaciónes intiuridadas arrte la perspcc-
tiva de construir lazos familiares con proveedores a los que
tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación
ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las
malas: construir relaciones con los proveedores es más di-
fícil de lo que las empresas imaginan. Por más de zo años,
muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de
construir lazos con sus proveedores. Como parte del mo-
ümiento de la calidad de los años 80, estas entpresas os-
tensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés.
Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el
que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contra-
tos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel
superior a gestionar los r.¡iveles inferiores. También lricieron
que los proveedores de nivel superior produjeran subsiste-
mas en lugar de componentes, para asumir responsabilidad
por Ia calidad y los costos, y que entregaran justo a tiempo.
En zoor,el Malcolm llaldrige National Quality Award Com-
r;:r mittee hizo de los "mecanisntos de proveedores claves y de
asociación y contunicación con clientes" una categoríA sepa-
rada para evaluar a las nrcjores entpresas de EE.UU.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon
cadenas de suministro que en la su¡xrficie se asemejaban a
las de sus compet¡dores japoneses, no rnodificaron Ia natura-
leza fundamental de sus relaciones cor.¡ los proveedores. No
pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se
ettftascara¡r en amargas disputas sobre la implenrentación
de mejores prácticas, tales co¡no el mejoramiento continuo
de Ia calidad y las reducciones anuales de precios. Con la
Jelfrey K. Liker (liker@tunictr.edu) es profesor de ingeníería
industrial y cle operaciones en Llniversity of Michigan, en
Ann Arbor. Thomas Y. Choi (tlnntas.choi@asu.edu) es pro-
fesar de gestiórt de la cadena cle suntínistro en,WP Carey
School of Business de Arizona Stote Llniversity, en Teiñ¡ie:"
1 .,i
102
llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron
de los costos, una vez más, el principal criterio de selecciórl
de proveedores. Primero, las empresas ñleron capaces de
abastecerse globalmente con mayor facilidad, particular-
mente desde China. Saltaron a la conclusión de que los
beneficios inmediatos de los menores costos de mano de
obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en
relaciones. Segundo, el desarrollo y proliferación de tecno-
logías basadas en lntemet permitió a las empresas forzar a
los proveedores a contpetir en costos más eficientemente
-y más brutalmente- que antes. Etr consecuencia, las rela-
ciones fabricautc-proveedor en EE.UU. se dcterioraron al
punto de scr lxorcs ahr;rit que antes de iniciarse la revolrt-
ción de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford
usa subastas iuversas online para obtener los precios más
bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le
permiten cambiarse a un proveedor nrás barato de un mo-
me¡rto a otro. Chrysler trató de construir u¡r keiretsu, pero el
proceso se desbarató cuando Daimler asumió el control de
la empresa en U98. Naturalmente, los Tres Grandes han es-
tado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo
presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes
estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las
empresas occidentaJes duda de que sea posible replicar el
modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo
que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los
keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés
de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no
sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la úl-
tima décida, los gigzurtes Toyota, de US$ r6o.qoo millones, y
Honda, de US$ zs.ooo millones, han establecido extraordina-
rias sociedades con algunos de los mismos proveedores que
están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu
moclerños a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México.
Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus
proveedores en esos países. De los z,r millones de vehículos
Toyoty'Lexus y el r,6 millón de vehículos Honda/Acüra ven-
didosen Norteamérica en zooi,Toyota fabricó 6o%oy Honda
8o% en la regién. Más aún,las dos empresas se abastecen en
cerca de ToVo aSoYo de los costos de fabricar cada automóül
desde proveedores norteamericanos. A pesar de las proba-
bilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura
occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que
construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las me-
jores relaciones con proveedores dentro del sector automo-
tor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo
de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras
año. Considere la evide¡"¡cia:
. En 2oo3, cuando Planning Perspective, una empresa de
inve-stigación con sede en Birminglram, Michigan, realizó la
OEM Benchntark Survey, una de las principales mediciones
I{ARVARD I}USINESS REVIEW
de las relaciones entre fabricante y proveedor en la indus-
tria, calificó a Toyota y Honda como las dos empresas prefe-
ridas para las cuales trabajar. Lideraron en 17 categorías, que
abarcaban desde confianza hasta oportunidad percibida.
Fueron seguidas por Nissan, mientras que Chrysler, Ford y
GM ocuparon un distante cuarto, quinto y sexto lugar- En
particular, los proveedores dijeron que Toyota y l-Ionda eran
mejores comunicadores, eran más dignos de confianza y
estaban más preocupadas por la rentabilidad de los provee-
dores que otros fabricantes.
. Mientras los fabricantes estadounidenses de automóviles
tardan dos a tres años en diseñar nuevos vehículos, Toyota
y Honda consistentemente han sido capaces de hacerlo en
apenas 12 a r8 meses. El año pasado, un estudio de ).D. Power
and Associates descubrió que Ios proveedores calificaban a
Toyota entre las mejores, y a Honda, por sobre el promedio,
en promoción de la innovación. EI estudio encontró que
Chrysler, Ford y GM estaban bajo el promedio en fomentar
la innovación entre los proveedores.
. Según varios artículos académicos, Toyota y Honda re-
bajarorr los costos de fabricación del Camry y del Accord
en aproximadamente z5%o durante los años 9o. Aun así, las
dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D.
Power and Associates y de Consurher Reports sobre calídad
inicial y durabilidad de largo plazo. También han produ-
cido los autos más confiables y han retirado del mercado de para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos
EE.UU. menos vehículos en los últimos diez años que GM, parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores
Ford o Chrysler. manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Llonda les
¿Córno es que Toyota y Llonda lo hacen tan bien, mien- otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su "Ina-
tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las nera"de hacer negocios (para más sobre estos enfloques, vea
industrias de automóviles de EE.UU- y Japór-r por rnás cle dos el libro de Jeffrey K. Liker, Tlre Toyota Way: 14 Managernent
décadas. Entre r999 y 2oo2, entrevistanros a ¡nás de 5o ejecu- P ri nc i ple s from the Worl d's G reatest M a¡t fa c ture r,y Powe red
r

tivos de Toyota y de Honda en Japón y EE.UU., a varios eje-
cutivos que habían dejado las subsidiarias estadounidenses
de esas empresas y a ejecutivos de más de 4o proveedores
del sector autonlotor de EE.UU. Tanrbién visitautos plantas
de Toyota y de Honda en ese país, fábricas y centros técnicos
cle proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbór,,
Michigan;y la Oficina de Compias de I'Ionda of America en
Marysülle, Ohio. Nuestra investigación muestra que Toyota
y Honda han desarrollado sociedades con sus proveedores
estadounidenses al seguir enfoques similares.
: trabajan sus proveedores.
Un arnor exigente
uando Toyota y Honda pusieron en marcha sus
operaciones de fabricación en Norteamérica en los
años 8o, comenzaron alentarldo la creación de al
gunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y enr-
presas estadouniclenses. Más ta rde, seleccionaron empresas
locales a las que pudieran desarrollar como proveedores.
Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños
by Honda: Developing Excellence in the Clobal Enterprise,de
Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody).
Cuando conrparamos los elenrentos del modelo de aso-
ci¿rcitSn cle Toyota con los de ['londa, encorttrat]los que, si
bien las dos enrprcsas usabarl diferentes herranrientas, ha-
bían creado platafornras asombrosamente similares. Los
expertos suelen enfatizar el entpleo de clispositivos cotno
los precios meta, pero creemos que Tiryota y Honda han
construido excelentes relaciones con sus proveedores nre-
diante seis pasos clistintivos: primero, cornprenden cómo
Segr-rndo, convierten la rivalidad
de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan
a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades téc-
nicas de sus proveedores. Quinto, cotnparten información
en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen actiü-
dades conjtrntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos
apoyan a otros. Por ejernplo, si los fabricantes despliegan
controles sin crear una base de entendimicnto, eso llevará
a un comportamiento especulativo por parte de los provee-
dores. Por ende, organiz-arnos los seis pasos e n una jerarquía

DTcIEMURE 2OO4 l03

 de asociación con proveedores, en la que un paso conduce
al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque
usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los
seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro "La
jerarquía de asociación con los proveedores").
La mayoría de los proveedores cree que Toyota y Honda
son sus mejores -y más exigentes- clientes Las dos empre-
sas fijan altos estánda¡es y esperan que sus socios los respe-
ten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores
a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus
proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sis-
tema de Producción Toyota, "la consecución de resultados
de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
atropello de los proveedores es totalmente ajena al espfritu
de nuestro Sistema de Producción". La palabra clave aquf es
"matriz", que señala tma relación de largo plazo que invo-
lucra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la re-
lación denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y
crecimiento- Tome, por ejemplo, el programa Construction
of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCCzr) de
Toyota,que apunta a una reducción de 3o% en los precios de
Uo partes que la empresa comprará para su siBuiente gene-
ración de vehículos. Du¡ante nuestras entreüstas, no escu-
chamos a los proveedores censura.r el CCCzr como injusto.
Por el contrario, querían entregar a Toyota las reducciones
de precio que buscaba. Creían que Toyota los ayudaría a
alcanza¡ esa meta haciendo más eficientes sus procesos de
fabricacién y que, gracias a su ¿unor exigente, se volverían
mfu competitivos -y más rentables- en el futuro.
Comprenda cónro tratrajan sus proveedores
"Siem¡:re que pregunto Ia los ejecutivos de los Tres Grandes]
cómo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio,
(en, No basan sus precios meta en nada. EI director de finanzas
sólo diücle el clinero disponíble:'Esto es lo que nonnalmente
gastamos e¡r sistenras de frenos, y esto es lo que pagarernos
este añol. No tienen idea de cómo obtendremos esas reduc-
ciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos".
-Alto ejecutívo, proveetlor de revestimientos de ft'enos para
. : fabricantes estadounide¡tses, Febrero too2
§[ diferencia de la mayoría de las empresas que co-
&§ nocen)os, Toyota y Honda se dan la molestia de
É &aprender todo Io que pueden sobre sus proveedo-
res. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad
si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre
sí ¡nismos. No toman atajos cuando tratan de entender las
operaciones y culturas de las firmas con las que hacen ne-
gocios. Toyota usa los ténni¡ros genchi genbutsu o gemba
(ubicación real y partes o materiales reales) para describir
104
Conduzca actividade¡ coujuntas de rneioramlento.
- lntercambie mejores prácticas con los proveedores.
. ln¡cie proyectos kaizen en las instalac¡ones
de los proveedores.
. Establezca grupos de estudio de proveedores.
Cornparta información en forrna lntenriva,
pero selectiva.
. Fije tiempos, lugares y agendas especfñcas pará las reuniones.
. Use formatos rlgidos para compartir información.
. lnsista en la recopilación exacta de datos.
. Comparta la información de manera estructurada.
Dss&rrolle l,a.r capacldade¡ tésüca¡ de loa proveedorea.
. Aumente las habilidades de resolución de problemas
de los proveedores.
. Desarrolle un léxico común.
- Perfeccione las capacidades de innovación de Ios proveedores
-'Supervlre '"'-'¡
l; :i I
: a aus proveedores. '
. Envle informes mensuales a sus proveedores principales.
rrl ' ,.'f ¡t¡ggue feedback inmediato'y constante.:ir ' '
'
,
. ' . Haga que los altos ejecutivos se involucren. 'i' ' '
.,' .t t,i en la resolución de problemas. ., j
Cornprenda cómo trabaian aur proveedoret.
. Aprenda sobre el negocio de sus proveedores.
- Vaya a ver cómo los proveedores trabajan.
. Respete las capacidades de los pioveedores.
. Comprométase a la prosper¡dad mutua.
la práctica de enüar a sus ejecutivos a ver y comprender por
sf mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un
enfoque similar,y ambas empresas insisten en que sus ejecu-
tivos en todos los niveles -incluso sus presidentes- estudien
de primera mano a los proveedores para entenderlos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re-
sultar valioso tanto para proveedores como para fabricantes.
En 1987, cuando l-Ionda of America daba vueltas a la idea
de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para tareas
de estampado y soldadura, envió a uno de sus ingenieros a
pasar un año en la empresa de Cleveland. Durante 12 meses,
HARVARD DUSf NESS REVIEW
el profesional estudió la forma de trabajar de la empresa, re-
copiló información y datos y compartió informalmente sus
hallazgos con sus colltrapa.rtes en Atlantic. Con el tiempo,
éstos concordaron con las conclusiones del ingeniero e
implementaron muchas de sus sugerencias, Io que llevó a
marcadas mejoras en el piso de producción. Tras unos seis
meses de estadía, el ingeniero de Honda pidió a los princi-
pales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los libros de la
empresa, a lo cual accedieron a regañadientes. Para cuando
el ingeniero se fue, sabía casi todo sobre las operaciones y
estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento demostró su utilidad cuando las dos
empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas
japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrás cuando
fijan precios para los componentes y servicios que compran.
En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular los
costos, agreg4r un margen de utilidad y fijar el precio del pro-
ducto, loi ejecutivosjaponeses parten por el precü que esti-
m¿In que el mercado puede tolerar para el producto- Luego
calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la
utilidad deseada. Esta práctica permite a los ejecutivos fijar
precios meta: las cantidades que están en. condiciones de
pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios,
dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando
Toyota y F:I«rncIa creeri que sóIo paclríru cre¿rr l¿ls I¡¿tse§ 1}ara
Lrna §üciL'dacl si saflen tanto sobre §tr$i pvovecdore§i cÜtfto
éstos sallexl sotrjre sí ruisrttor;.
Honda presentó los precios meta para los primeros trabajos
que asignó a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor
obtendría utilidades. Eso sí, serían utilidades pequeñas, por-
que Honda esperaba'que Atlantic aumentara su margen de
utilidad al reducir costos en el tiempo.
Un poco de empatía genera mucho entendimiento
mutuo. Atlantic ñrmó en parte porque creía que Flonda
estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener
utilidacles desde los primeros acuerdos. Con la visita del
ingeniero, el proveedor también se sintió conñado de que,
con la asistencia del fabricante, sería capaz de reducir sus
costos. Una vez que Atlantic demostró su capacidad para
manejar sus pedidos, Honda recomendó la empresa a sus
otros proveedores. Como resultado, el negocio de Atlan-
tic creció a paso flnne durante los siguientes cinco años'
Es interesante señalar que, alrededor de la misma época,
Atlantic obtttvo el codiciado estatus de proveedor Spear r
cle GM. Esa designación, sostuvo GM, conduciría con segu-
ridad a más negocios con el fabricante y sus proveedores'
Pero, al poco tientpo, GM redujo sus pedidos a Atlantic
sin explicación. El proveedor no consiguió más negocios
DICIEMBRE 2OO4
de GM durante los dos años siguientes, y la socicdad que
implicaba el estatus Spear r nuuca se materializó.
Conwierta la rivalidad de los proveedores en
una oportunidad
"Chrysler era nuestro tttejor clieute, y nos rompíamos la
espalda por ellos. Altora nos sentimos conlo un proveedor
más. Nos ha puesto en el mis¡no saco con todo el resto,y nos
sentimos como cuirlquier otro ptoveedor".
-Alto ejecutir,o, provecdor de DaimlerClrysler, Julio t999
ese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar
sociedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occi-
dentales todavía creen que el sistema keiretsu es, en
esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo
keiretsu, las empresas están obligadas a compra-r componen-
tes a proveedores es¡xcíficos, una práctica que se traduce
en costos y contpromisos tecnológicos adicionales. Creemos
que esa suposición es incorrecta. Toyota y I-Ionda no de-
penden de una única fuente para nada; anrbas desarrollan
a dos o tres proveedores para cada compollente o materia
prima que cornpran. Tal vez no deseen diez fuentes, como
lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la
competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo
del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios proveedo-
res e¡r Norteamérica que díseñaran neumáticos para cada
uno de sus progmmas de vehículos. Evaluó el desempeño
de los neu¡náticos con base en datos de los proveedores, así
como de sus propias pmebas en ruta, y otorgó contratos a
los mejores proveedores. Los seleccionados recibieron con-
tratos por la vida del modelo, pero si el desempeño de un
proveedor decaía, Toyota otorgaría el siguiente contrato a
un cornpetidor. Si el desempeño mejoraba, Toyota abría la
oportunidad de que el proveedor ganara otro programa y
recuperara su participación de me rcado.
Existe una difercncia clave en la forma como las empresas
estadounidenses y japonesas aüvan la rivalidad entre sus
proveedores. t.os fabricantes estadounidenses disponett a
los proveedores unos contra otros y lttego tracen negocios
con el último proveedor que queda en pie- Toyota y Honda
también encienden la competencia entre provecdores -en
especial cuando no existe-, pero sólo con el respaldo de
sus proveedores existentes. En t988, cuando'Ibyota decidió
fabricar autos en Kentr¡c§, escogió a Johnson Controls para
105

que suministrara asientos' Johnson Controls quería ampliar
que
sus instalaciones en las cercanías, pero Toyota estipulé
expansión requeriría una
no lo hiciera, en parte porque una
gran inversión y consumiría parte de las utilidades del pro-
veedor. En lugar de eso, el fabricante japonés desañó a John-
son Controls a producir más asientos en el edificio existente'
Esto parecía imposible at comienzo, pero con la ayuda de
los expertos en manufactura esbelta (lean marufacturing)
cle Toyota, el proveedor reestructuró su piso de producción,
redujo fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir
asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia
le ayrrcló a conrprender que no era suficiente entregar los
asientos iusto a tiempo; debía emplear un sistelna que con-
tinuamente redujera sus costos y mejorara la calidad' Tal
enfoqüe alinearía mejor la filosofia operativa de Johnson
Contróls con la de ToYota.
La relación entre fabricante y proveedor no terminó ahí'
ffij Seis años trás tarde, cuando Toyota quiso desarrollar otra
fuente cle asientos, no quiso acudir a otro fabricante esta-
dounidense. En lugar de eso, preguntó a Johnson Controls si
estaba interesado en entrar a un ioint venture con el mayor
proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco, que estaba
planeando ingresar al mercado de EE-UU- En 1987, ]ohnson
Controls y Araco establecieron un joint venture estadouni-
dense, Trim Masters, clonde cada socio nrantenía 4oolo del
capital y Toyota el otro zo%. )ohnson Controls instauró un
cortafuegos para que Trim Masters se convirtiera en un
cornpetidor en todo el sentido de la palabra. Una década
después, Trim Masters es el principal rival de Johnson Con-
trols en el negocio de asientos para Toyota. En 2oo3 tenía
que fohnson
3zYo de participación en el negocio, mientras
Controls tenía 56%, Debido a sus-inver_si9n:s en el joint
venture,Johnson Controls se había beneficiado del éxito de
Trim Masters. Toyota transformó una necesidad de c<lmpe-
tencia entre proveedores en unaoportunidad para cimentar
sus relaciones con un proveedor existente-
Supervise a sus proveedores
"ILos "fres Grancles] sotl como gtlardias de vestílltllo: si tetrgo
qr-re ir de utta puerta a otra, me peclirán un pase. Haces todo
to posible para ctrtnplir con sus objetivos, pero sigr-ren colo-
cando barrcras en eI catrlino".
-Director dc inge nicrírt, ¡troveaclLtr de los Tres Grattdes,
Abril zttot
106
os proveedores con los que hablamos en Europa, Es-
tados Unidos y México suponen que las sociedades
a la usanza japonesa son relaciones entre iguales'
Malinterpretan acuerdos beneñciosos para ambas partes
conro si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo su-
ficiente para dejarlos hacer to suyo- Pero, en realidad, los dos
fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no inter-
vención; consideran el papel de tos proveedores demasiado
ütal para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma
en que sft proveedores trabajan, fijar metas para ellos y mo-
nitorear su desempeño en todo momento' Los controles son
la otra ca¡a de la confianza que'Ioyota y Honda depositan
en sus proveedores.
Honda, por e,iemplo, emplea una tarjeta de reporte para
monitorear a sus proveedores principales, algunos de los
cuales podrían incluso ser de segundo o tercer nivel' A di-
qtte
ferencia de ta mayoría'de las empresas Fortune t'ooo,
envían informes a los proveedores anual o bianualmente,
Honda envía informes todos los meses. Un informe típico
tie¡re seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,
historial de clesempeño, rePorte de incidentes y comenta-
rios. El reporte de incidentes tiene una subcategoría de cali-
dad y otri de entrega. Honda usa la sección de comentarios
para comunicar cómo lo está haciendo el proveedor' Hemos
visto comentarios como "sigan así" y'lpor favor, continúen
el esfuerzo; se agradece enorrnemente". Honda también usa
esta sección para resaltar problemas- Por ejemplo, Honda
escribe cosas como "errores de etiquetado registrados en
presenta-
[descripción y número de parte]. Contramedidas
das fueron insulicientes".
Honda espera que sus proveedores principales cumplan
todas sus metas en indicadores tales como calidad y entrega'
Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reacciona
inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor de
primer nivel no cumplió a tiempo una nleta de entrega'
Sólo ,nut horas después de fallar el plazo, el proveedor fue
sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda' Ttrvo
que explicar al fabricante cómo buscaría las causas, cuándo
ti"^po tardaría y las posibles medidas que emplearía para
rectificar la situación. Mientras tanto, el proveedor debió
comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo
para expeditar la entrega de pedidos. Tánto Toyota como
Honda enseñan a los proveedores a tomarse en serio cada
problema y usar metodologías de resolución para descubrir
l"r.urr* de origen. Si los proveedores no son capaces de
HARVARD BUSIN[,SS IIEVIEW