Leslie A. Solmes (Auth.), Leslie A. Solmes (Eds.) - Energy Efficiency-Springer Netherlands (2009)

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Eficiencia energética
Leslie A. Solmes
Eficiencia energética
Inversión en Infraestructura Energética en Tiempo

Real y Gestión de Riesgos
Leslie A. Solmes
LAS y Asociaciones
30 Puerto Cove Camino
Mill Valley, CA 94941
EE.UU
leslie@solmesgrunau.com
ISBN 978-90-481-3320-8 e-ISBN 978-90-481-3321-5

DOI 10.1007/978-90-481-3321-5
Springer Dordrecht Heidelberg Londres Nueva York
Número de control de la Biblioteca del Congreso: 2009934352
© Springer Science+Business Media BV 2009

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Contenido
Introducción .................................................. .................................................... .. 1

1 Misterio .................................................. .......................................................... 1
2 Intención .................................................... .................................................... . 1
3 Estructura del libro .................................................. ............................................. 3
Parte I Preparando el Escenario
1 La energía más confiable al costo unitario más bajo ............................... 7

1.1 Un comienzo – 1978 ............................................... ............................... 7
1.2 Principios energéticos ............................................... .......................... 8
1.2.1 La Segunda Ley de la Termodinámica .......................................... 8
1.2.2 Escasez de recursos ............................................. ...................... 9
1.2.3 Sistemas integrados de suministro de energía ........................... 10
1.3 La Política Energética Nacional de 1978 ............................................... .......... 11
1.4 Nuestro objetivo es… ............................................... ........................................ 11
2 La Oportunidad ............................................... ........................................ 13

2.1 Infraestructura envejecida 13 .................................................... ..........................
2.2 Tecnología de la información ............................................. ...................... 15
2.3 Objetivos comerciales opuestos ............................................... .................... dieciséis
2.4 Incertidumbre .............................................. ......................................... dieciséis
2.5 La ventaja de la edad ............................................... ............................. 17
3 Sistemas de suministro de energía .............................................. ............................. 19

3.1 Componentes de los Sistemas Tradicionales de Suministro de Energía ............... 19
3.2 Definición de sistemas de suministro de energía y propiedad ......... 21
3.2.1 Sistema Eléctrico .............................................. ..................... 21
3.2.2 Sistemas del cliente .............................................. ..................... 23
3.3 Descentralización .............................................. ............................. 25
3.4 Desarrollo de Infraestructura Eléctrica Eficiente ................................ 25
3.5 Desalentando la Eficiencia del Lado de la Oferta .................................. .... 26
3.6 Los altos costos de la demanda máxima 27.................................................... .....
3.7 Regreso al futuro .............................................. ............................. 29
viii
viii Contenido
4 Problemas de financiación .............................................. ...................................... 31

4.1 Enfoque fragmentado ............................................... .......................... 31
4.2 ¡Sin dinero! .................................................... .......................................... 32
4.3 Carga financiera u oportunidad de inversión .......................................... 33
4.4 Resumen .................................................. ............................................. 34
Parte II Una Manera Diferente de Hacer Negocios
5 Metodología de Planificación de Inversión en Suministro de Energía .............. 37

5.1 Confianza y colaboración ............................................... ....................... 37
5.2 Planificación empresarial básica .............................................. ...................... 39
5.3 Dónde comenzar el proceso de planificación ........................................... ....... 40
5.4 Bloques de construcción ............................................. .................................... 40
5.5 Metodología del AA .............................................. ............................. 41
5.6 La Línea Base – Pasos 1 y 2 42 .................................................... ...........
5.6.1 Descripción general de las instalaciones .................................. ...... 42
5.6.2 Objetivos comerciales ............................................. .......................... 43
5.6.3 Presupuesto de la instalación ............................................. .......................... 44
5.6.4 Tasas de crecimiento y escalada ............................................... ...... 45
5.6.5 Información fiscal .............................................. ......................... 46
5.7 Paso 2: uso de energía de referencia, costos y equipos .................. 47
5.7.1 Uso, demanda y costos de energía de línea base ........................... 48
5.7.2 Especificaciones del equipo y costos de O&M .......................... 51
5.8 Los resultados de la línea base ............................................... ............................. 55
5.8.1 ¿Qué sucederá si no se realizan inversiones en la
instalación? .................................................... ...................... 56
6 La verdadera oportunidad de inversión ............................................... ............. 59

6.1 Estudios de casos ............................................. .......................................... 59
6.1.1 Privatización de los servicios públicos de la Marina .................................. ........ 59
6.1.2 Objetivo de financiación de College Park de la
Universidad de Maryland .................................. .................................... 61
6.2 Paso 3 – Propuesta técnica del sistema de suministro de energía ............... 63
6.2.1 Medidas de eficiencia energética del lado de la
demanda y línea de base ajustada .................................. ...................... 63
6.2.2 Soluciones de sistemas de producción y distribución ......... 65
6.2.3 Alcance de la inversión de la Universidad Estatal de Illinois ................ 66
6.3 Paso 4: Financiamiento, propiedad e implementación del proyecto
Opciones .................................................. ............................................. 66
6.3.1 Información sobre la construcción ............................................. .......... 67
6.3.2 Deuda a Largo Plazo ............................................. ......................... 67
6.3.3 Pago de Deuda a Largo Plazo ........................................... .......... 68
6.3.4 Depreciación .............................................. ............................. 69
6.4 Paso 5 – Informes del Plan de Inversión del Sistema de Infraestructura
Energética .................................. .......................................... 69
Contenido ix
6.4.1 Resumen ejecutivo .............................................. .................... 69

6.4.2 Cálculos Proforma y Operacionales (Solmes
2008) ........................................... .................................. 72
6.5 Oportunidad de proveedor de energía: la Universidad de Iowa ................... 73
6.5.1 Beneficios para Clientes y Proveedores de Energía ....................... 80
7 Un Plan de Negocios “Vivo” ........................................... ............................. 81

7.1 Información y comunicación ............................................... ........ 81
7.2 Software de modelado financiero basado en la web ........................... 83
7.3 Sistema de Información y Gestión Energética
Objetivos de negocio y funcionales .............................................. ............ 84
7.4 Control de costos de la información ........................................... ..................... 87
7.5 El panorama general ............................................... ............................... 89
7.6 Integración con la Utilidad Local ............................................... .......... 89
7.7 Resumen .................................................. ............................................. 90
8 Utilidades del Valor Agregado ............................................... ............................. 93

8.1 Cambiar .................................................. ............................................... 93
8.2 La Universidad del Sur de California ............................................... ... 94
8.2.1 La Propuesta del Inversionista en Energía ........................................... .. 94
8.2.2 Estrategia de inversión de menor costo ........................................... 94
8.2.3 Costos de capital e implementación más bajos ........................... 97
8.2.4 Riesgo empresarial reducido ............................................... ............. 98
8.2.5 Informes y control financiero mejorados ........................... 98
8.2.6 Estrategia de Financiamiento ....................................... ..................... 99
8.2.7 Beneficios del proveedor ............................................. ......................... 100
8.2.8 Qué pasó en la USC .................................................. ............. 100
8.3 La Universidad de Nuevo México ............................................... ............. 100
8.3.1 Los problemas .............................................. ............................. 100
8.3.2 Manifestaciones de los Problemas de la UNM ................................ 101
8.3.3 Una mina de oro de oportunidades ........................................... ....... 102
8.3.4 Adenda – Servicio Público de Nueva
México (PNM) .............................................. ......................... 102
8.4 Incentivos a la inversión en servicios públicos .................................. ............... 103
8.4.1 Calpine: ¿oportunidad perdida? ............................................. 103
8.4.2 La Primera Regla de Financiamiento ....................................... ........ 103
8.4.3 Una Cascada de Reducción de Carga y Eliminación de
Picos ........................................... .......................................... 104
8.4.4 Maximización de los sistemas de suministro de
energía de proveedores y clientes .................................. ............................. 104
8.5 Tecnología de la información – ¡Otra vez! .................................. .......... 105
8.6 ¿Cómo ganan dinero los proveedores de electricidad? .................................... 105
8.7 Resumen .................................................. ............................................. 106
X Contenido
Parte III Miedo a lo Desconocido
9 Evaluación de riesgos .............................................. .......................................... 109

9.1 Supuestos del plan de inversión ............................................... .......... 109
9.2 Áreas de riesgo .............................................. .................................. 110
9.3 Mitigación de riesgos ............................................... ............................... 110

9.3.1 Ingresos del proyecto ............................................. .......... 111
9.3.2 Contratos EPC ............................................. ..................... 111
9.3.3 Contratos de Operación y Mantenimiento .......................... 112
9.3.4 Costos de Combustible Primario ........................................... ............... 113
9.3.5 Energía suplementaria, de mantenimiento y de reserva ........... 113
9.3.6 Costos de financiamiento y fuera de balance .......................... 113
9.3.7 Permisos Ambientales ............................................... ... 114
9.3.8 La incertidumbre de las políticas y regulaciones ................. 114
9.4 Análisis de sensibilidad................................................ ......................... 115
9.5 La Importancia de la Información y Comunicación Oportuna ........ 116
9.6 Solicitud de Propuesta ............................................... ........................ 118
10 Empresas de Servicios Energéticos .............................................. ....................... 121

10.1 Lado de la demanda .............................................. .................................. 122
10.2 Lado de la oferta .............................................. ...................................... 123
10.3 Obstáculos para la implementación ............................................... ............. 123
10.3.1 Inercia del mercado ............................................. ...................... 123
10.3.2 Complejidad de la transacción ............................................. ...... 124
10.3.3 Cambio de caballos a mitad de la corriente .................................. 124
10.3.4 Comunicación de Parámetros Financieros 124 .........................
10.3.5 Personal y tecnología limitados ....................................... 125
10.3.6 La importancia de la formación aplicada ................................ 125
10.4 Recopilación de datos: una prioridad política .................................. .... 126
10.5 Progreso .................................................. .......................................... 127
10.5.1 Asociación CHP – EPA ........................................... ........ 127
10.5.2 Asociación Internacional de Energía de Distrito 127 ........................
10.6 Implementación .............................................. ............................. 128
10.6.1 Un paso a la vez ........................................... .......... 128
10.6.2 Niveles de granularidad ............................................. .......... 129
10.6.3 Comparación de opciones de inversión ....................................... 130
11 Financiamiento de inversiones basado en el desempeño ................................ 133

11.1 Reconstruir América ............................................... ............................. 133
11.2 Métricas de desempeño energético ............................................... .......... 134
11.3 Financiamiento del proyecto ............................................... ............................. 136
11.4 Universidad de California, Santa Bárbara (UCSB) .......................... 137
11.5 El grave costo de una infraestructura poco confiable ........................... 138
11.6 La Corporación de Desarrollo Económico de Maryland ............... 138
11.7 El Banco Mundial .............................................. ............................... 139
Contenido xi
11.8 Guías .................................................. .................................. 140

11.9 Mejor que el mercado de valores 141 .................................................... ......
11.9.1 Corporación Financiera Cooperativa Nacional
de Servicios Públicos Rurales ............................... ................ 142
11.9.2 FARE Cal ............................................... ............................ 142
12 El avance de la eficiencia energética ............................................... .... 145

12.1 Estado de los Sistemas de Suministro de Energía Eléctrica .................................. .146
12.1.1 El Instituto de Investigaciones de Energía Eléctrica ....................... 146
12.1.2 Otros puntos de vista ............................................... ............. 147
12.2 Barreras e incentivos ............................................... ..................... 148
12.2.1 Implementación de Servicios Públicos
Ley de Política Regulatoria (PURPA) ....................................... 148
12.2.2 Asociación de CHP de la EPA ........................................... .......... 150
12.2.3 Ley de Política Energética de 2005 ....................................... ........ 150
12.2.4 Acuerdos y Procedimientos Estándar de
Interconexión para Pequeños Generadores ........................... 151
12.2.5 La Ley de Seguridad e Independencia Energética
de 2007 ....................................... ............................... 151
12.3 ¿Cuál será el costo de la electricidad? .......................................... 152
12.3.1 Informe del Grupo de Expertos de la Iniciativa
Nacional de Política Energética .................................. .......................... 153
12.3.2 Los beneficios potenciales de Distributed
Aspectos relacionados con la generación (GD) y
las tarifas que pueden impedir su expansión .................................. .. 156
12.3.3 Asociación de Energía y Calor Limpio de EE. UU.
(USCHPA) .................................. ............................. 157
12.4 Las Empresas Eléctricas ............................................... ........................ 157
12.5 Respuesta – Evaluación de Oportunidad y Opassess .......................... 159
12.6 El valor de las reducciones de emisiones, eliminación de desechos
y subsidios .................................. .......................................... 161
13 Liderazgo .................................................. ....................................................... 163

13.1 Combinación de Casten y Friedman ............................................... ...... 163
13.2 Software de flujo de trabajo y aplicación de Internet ........................... 164
13.3 Moneda fundamental de los mercados de capitales ........................... 166
14 Compromiso con la Eficiencia de los Recursos ............................................... ........ 169

14.1 Eficiencia Energética ............................................... ............................. 170
14.2 Infraestructura energética 171.................................................... ...................
14.3 Inversión .................................................. ...................................... 171
14.3.1 Comparación de opciones ............................................. ............. 171
14.3.2 ¿Quién paga? .................................................... ..................... 172
14.4 Tiempo real 172.................................................... .....................................
14.5 Gestión de riesgos ............................................... .......................... 173
xi Contenido
14.5.1 La red 'inteligente' ....................................... ..................... 173

14.5.2 Inversiones en energías alternativas ....................................... 174
14.6 Recomendaciones para una nueva era de la información energética ........... 175
14.6.1 Adoptar una herramienta estándar ........................................... .......... 175
14.6.2 Centrarse en la solución empresarial completa .......................... 176
14.6.3 Apoyar la comunicación con las partes interesadas .................. 176
14.6.4 Reforzar la adopción ............................................... ............. 178
14.6.5 Automatizar los datos y la traducción del consumidor ......... 178
14.6.6 Promover herramientas de software de energía interoperables ........... 179
14.6.7 Informes de Costos Unitarios de Energía del Instituto ........................... 180
14.7 Núcleo de energía de un estudiante .................................. ..................... 181
14.8 El sistema de energía más grande ............................................. ............... 182
14.9 Resumen .................................................. .......................................... 183
15 Un marco para trabajar juntos ............................................... ........ 185

15.1 Incentivos de servicios públicos ............................................... ............................. 186
15.2 Un marco .............................................. .................................... 187
Apéndice de la Parte IV
16 Plan de Trabajo: La Ley de Recuperación y

Reinversión de los Estados Unidos de 2009 .................................. .......................... 193
16.1 Interpretación de los objetivos ............................................... ..................... 195
16.2 Algunas reglas básicas ............................................... ......................... 195
16.3 El plan de trabajo ............................................... ............................. 196
Referencias .................................................. .................................................... ..... 199
Lista de abreviaturas ............................................... .......................................... 201
Índice .................................................. .................................................... ............. 205

Sobre el Autor
Leslie A. Solmes es fundadora y presidenta de LAS y fue nombrada Profesional del Año en
Servicios Energéticos y Leyenda en Energía en 1998 por la Asociación de Ingenieros
Energéticos. Tiene más de 25 años de experiencia en alta dirección en el campo de la energía,
incluido el suministro de energía y las inversiones de uso final para afiliadas de servicios
públicos, desarrollo de plantas de energía, contratos de rendimiento, compra de energía al por
mayor, ventas, interconexión, transporte, contratos de transmisión y consultoría ambiental.
A la vanguardia del pensamiento económico relacionado con la energía, es autora de

numerosos artículos y documentos publicados sobre gestión e inversión en energía y es la
creadora de la metodología de inversión en energía Opportunity Assessment™ y la aplicación
de software Opassess . También creó y dirigió el primer programa universitario de divulgación
de educación energética en la Universidad Estatal de Michigan y cinco nuevas entidades
comerciales que representan todos los aspectos de los asuntos comerciales energéticos: la
Oficina de Administración de Energía del condado de Dade, Florida; División de Florida de
Kenetech Energy Services (desarrollador de plantas de energía); Oficina de California para
Bosek, Gibson & Associates (empresa de ingeniería energética); Mission Integrated Energy
Services (empresa de inversión en suministro de servicios públicos, parte de Mission First
Financial, ahora Edison Capital); y en 1995, LAS & Associates, Inc.
Ha liderado el desarrollo y brindado testimonio en apoyo de las políticas y regulaciones
energéticas ante el Congreso y los departamentos de los EE. UU., las legislaturas estatales y
las Comisiones de Servicios/Servicios Públicos, y los gobiernos locales.
Ella se une a su esposo, David Grunau, en su retiro parcial en CA y en New
Zelanda.
XIII
Expresiones de gratitud
Luché por mantener el impulso para completar la investigación y escribir Energía

Eficiencia hasta que un día le pedí a una maravillosa amiga, Joan Honeyfield, que me ayudara.
Joan es creativa, elocuente, talentosa y, sobre todo, una gran carga de entusiasmo. Joan creó
las ilustraciones del libro. Ella organizó mi escritura en el formato del editor, estructuró todas
las muchas referencias y me guió para obtener los permisos de derechos de autor. Por toda
su ayuda, no puedo agradecerle lo suficiente. Por compartir su espíritu y energía, su
profesionalismo y paciencia, merece elogios ilimitados y el estatus de heroína.
Jeffrey Bedell y Lauren Snell, no podría haber hecho esto sin ustedes. Primero, Jeff puso
la metodología de evaluación de oportunidades en hojas de cálculo de Excel y me ayudó a
aplicar la inversión en infraestructura energética para una gran cantidad de clientes. Lauren
Snell intervino y no solo aprendió a aplicar OA, sino que guió su desarrollo a una aplicación
web. Jeff y Lauren, este libro es tanto creación suya como mía.
Mi familia… Andrea y Robert Brook, mis hijos, me ayudaron a iniciar mi empresa LAS &
Associates. Han sido el núcleo de apoyo que me mantiene conectado a tierra y cuerdo. Te
amo y gracias.
Este libro está dedicado “a David”. David Grunau es mi esposo, amigo y mayor apoyo. De
muchas maneras tranquilas y sin complicaciones, David proporcionó el desarrollo de Opassess
y Eficiencia Energética. ¿Qué se puede decir de una persona que te respalda en todos los
sentidos? En todas las muchas horas que pasé detrás de una computadora, David no solo me
animó a completar mi pasión, sino que también mejoró su juego de tenis. El suyo es mi
personaje y musa.
Finalmente, mi agradecimiento a Fritz Schmuhl de Springer, así como a Barney Capehart y
Tom Tamblyn, quienes apoyaron mi visión e hicieron realidad el libro.
XV
Introducción
1 misterio
¿Por qué, en un mundo que depende de los escasos recursos energéticos de combustibles fósiles
y preocupado por su impacto en el calentamiento global, no existe una política que requiera que los
proveedores de energía obtengan la mayor cantidad de energía útil de cada unidad de energía
quemada? Más importante aún, ¿por qué los inversionistas en los Estados Unidos (EE. UU.) no
utilizan los ahorros de eficiencia energética que resultan de invertir en producción integrada de calor
y energía eléctrica para financiar la actualización y expansión de la infraestructura obsoleta de la
nación?
2 Intención
Energy Efficiency es una revista y una guía destinada a comunicar a las personas, especialmente
en los Estados Unidos, los beneficios económicos y sociales de reconstruir nuestros sistemas de
suministro de energía viejos e ineficientes. Mi esperanza es estimular una explosión de inversión en
sistemas integrados de suministro de energía donde el uso de la tecnología de la información basada
en Internet sustente la comunicación y la confianza necesarias para realizar el enorme potencial de
ganancias contenido en la eficiencia energética.
La infraestructura de producción y distribución de electricidad, calor/vapor y refrigeración en los
Estados Unidos es antigua, ineficiente, poco confiable y contaminante. Los requisitos continuos para
actualizar la infraestructura energética a menudo se ignoran hasta que ocurre una crisis. Las
soluciones empleadas a menudo caen en una de dos categorías: El primer enfoque es seguir la
tradición de invertir en la generación de electricidad a gran escala y expandir la red eléctrica. Los
consumidores continúan reemplazando sus equipos de calefacción y refrigeración.
Desafortunadamente, estas respuestas aumentan la contaminación y elevan los costos de energía
para los consumidores. La solución alternativa es parchear, parchear, parchear hasta que haya una
falla más profunda, más amplia y más costosa. La financiación para mejorar los servicios públicos
de los clientes suele ser el último elemento del presupuesto que se considera.
LA Solmes, Eficiencia Energética: 1

Inversión en Infraestructura Energética en Tiempo Real y Gestión de Riesgos,
© Springer Science + Business Media BV 2009
2 Introducción
Hay una manera mejor: al comprometerse con políticas y prácticas que requieren inversiones en
producción y distribución altamente eficientes de electricidad, calor/vapor y sistemas de suministro
de agua fría, Estados Unidos tiene una enorme oportunidad de reducir el costo de la energía, generar
inversión rendimientos, promover el empleo, aumentar la productividad y reducir las emisiones.
Altamente eficiente significa que por cada unidad de combustible que se consume, se obtiene la
mayor cantidad de producción de energía útil. Altamente eficiente también significa que las inversiones
en suministro de energía demostrarán los costos combinados de capital, operación, mantenimiento,
combustible y ambientales más bajos durante la vida de la inversión. El calor residual/vapor de la
producción de electricidad se utilizará para satisfacer las necesidades energéticas de los clientes y
los sistemas de producción, distribución y uso final de vapor, agua caliente y fría del cliente se
actualizarán y operarán en combinación con los sistemas de suministro eléctrico.
Los objetivos generales de una estrategia de inversión en suministro de energía más eficiente
son obtener el mayor valor de las inversiones en infraestructura de servicios públicos y productos
básicos, y mantener este valor mediante la gestión del riesgo a lo largo del tiempo. Estos objetivos
se pueden lograr construyendo y administrando sistemas integrados de suministro de energía para
servicios públicos y consumidores que brinden servicios de energía confiables al menor costo y
despachando equipos para lograr la combinación óptima de sistemas de suministro, producción y
distribución de energía para asegurar suministros confiables de electricidad. , calor y energía de
refrigeración a los consumidores. Tomar decisiones de inversión y administrar los riesgos de un
sistema integrado de este tipo requiere actualizaciones, comunicaciones e informes en tiempo real
sobre los planes y el rendimiento de la inversión.
Tradicionalmente, las empresas eléctricas obtienen ganancias mediante la construcción de
centrales eléctricas centrales con grandes redes para vender la mayor cantidad de energía posible a
los precios más altos permitidos: un enfoque de optimización de ingresos. La adopción de una nueva
metodología de inversión y herramientas de gestión de riesgos basadas en la web alentará a las
empresas eléctricas a obtener ganancias de las inversiones que obtengan el mayor valor energético
de cada unidad de energía: un cambio hacia un enfoque viable de minimización de costos. Los
consumidores disfrutarán de asociaciones comerciales con empresas de suministro de energía que
mejoran la confiabilidad, las ganancias y la productividad de los negocios. Los inversionistas
disfrutarán de retornos de fondos que se evidencian como una sólida gestión financiera dejando de
lado la emoción de la bolsa y Wall Street.
Eficiencia Energética demuestra cómo implementar una oportunidad económica y ambiental
conjunta entre el proveedor de energía y el consumidor y detalla una metodología de planificación de
sistemas de energía llamada Opportunity Assessment™ y un software de aplicación de tres niveles
basado en la web llamado Opassess que se utilizan para demostrar cómo lograr y mantener el valor
de las inversiones en eficiencia. Más importante aún, la eficiencia energética
desafía a las empresas, el gobierno y los reguladores a dejar de lado sus miedos culturales y las
batallas territoriales para trabajar juntos y obtener ganancias de la inversión en infraestructura
eficiente. El libro demuestra el valor de adoptar una metodología de inversión en eficiencia energética
integrada y herramientas basadas en la web que permitirán a las personas medir, administrar y
reportar las inversiones en energía como planes maestros vivientes donde se pueden administrar los
riesgos y garantizar los retornos.
3 estructura del libro 3
3 estructura del libro
La Eficiencia Energética se presenta en tres partes. La primera parte prepara el escenario para obtener
la energía más confiable al menor costo unitario de energía. La base del libro se basa en los principios de
escasez de recursos y eficiencia de recursos que establecen objetivos combinados para obtener el mayor
valor energético de cada unidad de energía consumida y el desarrollo de sistemas integrados de
producción de energía que reducen los costos operativos y de capital.
La oportunidad de inversión contenida en los sistemas de distribución y producción de energía

obsoletos e ineficientes tanto para las empresas eléctricas como para los consumidores se convierte en
la solución para financiar la reconstrucción de la infraestructura de los sistemas de energía en los Estados
Unidos y en todo el mundo. Las descripciones de los sistemas tradicionales de suministro de energía, la
propiedad y el desarrollo brindan una historia de cómo evolucionaron las ineficiencias de los sistemas de
suministro. Lo que parece un gran problema de tener que encontrar el dinero para reconstruir y expandir
la infraestructura se presenta como una gran oportunidad que creará empleos, generará ganancias tanto
para los proveedores como para los consumidores, reducirá los costos y las emisiones y mejorará la
confiabilidad y la seguridad.
La Parte II demuestra una forma diferente de hacer negocios. A través del uso de experiencias con
proveedores y consumidores de energía, una metodología de inversión en sistemas de energía llamada
Opportunity Assessment™ (OA) y una aplicación de software basada en la web llamada Opassess se
utilizan para mostrar cómo al integrar el desarrollo de electricidad, calefacción y refrigeración. sistemas
de producción y distribución dimensionados para cumplir con el uso final eficiente del edificio, todas estas
inversiones pueden pagarse con reducciones en los presupuestos de energía. Además, los modelos
muestran cómo los proveedores y consumidores de energía pueden, trabajando juntos, obtener beneficios
de la eficiencia y gestionar y mitigar los riesgos de inversión.
El uso de tecnología basada en la web para crear e implementar inversiones en infraestructura

energética permite la comunicación en tiempo real a todas las partes interesadas de las métricas
cambiantes del mercado, lo cual es esencial para generar confianza para cerrar acuerdos y administrar
los riesgos de inversión desde el comienzo de un proyecto y a lo largo de su ciclo de vida. .
La Parte III aborda los temores y las barreras que han limitado el desarrollo de la eficiencia de los
sistemas de suministro de energía. Se detallan los riesgos y las formas de gestionar estos riesgos. La
importancia de la información y la comunicación oportunas son claves para crear asociaciones comerciales
exitosas a largo plazo, superar la complejidad de las transacciones e incorporar nuevos combustibles y
tecnologías.
El importante papel de las empresas de servicios de energía, tanto del lado de la demanda como de
la oferta, las restricciones legales y reglamentarias establecidas por el gobierno y promovidas por las
empresas eléctricas temerosas de perder participación de mercado, la importancia de las métricas para
el financiamiento basado en el desempeño, los costos graves de permitir que los negocios sigan como
siempre (nuevas estructuras financieras para obtener rendimientos de la inversión) son parte de la
reducción de los temores asociados con ganar dinero a partir de la eficiencia y el valor agregado y no de
vender la mayor cantidad de energía al precio más alto.
La Parte III analiza el progreso que se está logrando para cambiar un paradigma de sistemas
separados de producción y distribución eléctrica y de calefacción/refrigeración a uno de sistemas distribuidos.
4 Introducción
generación que promueve la combinación de calor y energía. Qué está pasando con la legislación
energética federal y estatal; qué recomiendan los expertos en energía; ¿Cuál es la posición de
las empresas eléctricas? ¿Quiénes son los pioneros de la eficiencia energética del lado de la
oferta y cuáles son las batallas que continúan librando para poder competir con los monopolios
energéticos?
La respuesta a la eficiencia de las infraestructuras energéticas se presenta de forma paralela
a la evolución de la industria de las tecnologías de la información. Expertos como Thomas
Casten, Thomas Friedman, Vijay Vaitheeswaran y otros se unen para señalar la convergencia de
la eficiencia energética y la tecnología de la información. Los requisitos previos fundamentales
para el crecimiento económico y la financiación de la infraestructura energética incluyen el análisis
aplicado científicamente y la capacidad de comunicar rápidamente información que es vital para
tomar decisiones de inversión, gestión y control de costes. Muchos de estos requisitos previos se
demuestran a través de OA y Opassess.
Eficiencia energética describe el compromiso que se necesita para lograr la eficiencia de los
recursos y la importancia de pasar a una nueva era de la información energética basada en un
marco industrial estándar que ya utilizan las empresas de servicios energéticos para desarrollar
y gestionar la inversión en infraestructura energética. Se citan siete factores importantes
necesarios para promover el desarrollo de una tecnología de la información madura y relacionada
con la energía.
Finalmente, otro marco, el marco de trabajar juntos, se presenta como la solución para lograr
la eficiencia energética, la confiabilidad, la seguridad, la flexibilidad, el crecimiento económico, la
sustentabilidad ambiental y el aumento de la productividad. El marco se basa en incentivar la
rentabilidad y la eficiencia por encima de la cuota de mercado, una alineación de los intereses
estratégicos internacionales, corporativos y nacionales, y el establecimiento de normas y
herramientas cooperativas en las que los mercados abiertos estimulen la competencia.
Nota: Para contar la historia de la eficiencia energética, se utilizan numerosos términos

técnicos, pero el libro está destinado a una amplia audiencia de personas, muchas de las cuales
pueden no tener conocimientos sobre la jerga energética. En la medida de lo posible, el texto y
las notas finales ofrecen definiciones de algunos de los términos, pero es posible que se necesiten
definiciones adicionales. En lugar de duplicar un glosario de términos relacionados con la energía,
se alienta al lector a buscar definiciones de términos en el sitio web del Departamento de Energía
de EE. UU.: Eficiencia energética y energía renovable:
http://www.eia.doe.gov/glossary/index.html
Capítulo 1
La energía más confiable al precio más bajo
Costo unitario
Resumen La autora cuenta la historia de cómo fue seleccionada por la Universidad Estatal de Michigan en
1978 para llevar a cabo el primer programa de divulgación de educación energética en los Estados Unidos.
Ella describe los principios energéticos de la eficiencia de los recursos, la termodinámica y los sistemas
integrados de producción de energía que han respaldado sus esfuerzos para ayudar a las personas a
controlar los costos y superar la contaminación en una sociedad energética impulsada por combustibles
fósiles. Ella presenta las oportunidades de inversión que existen para pagar las actualizaciones de la
infraestructura energética, así como para reducir los costos de energía y reducir las emisiones.
Palabras clave Control de costes • Reducción de emisiones • Sistemas integrados de producción de energía •
Oportunidad de inversión • Costo de energía unitario más bajo • Nueva era de inversión en suministro de
energía • Pago de ahorros • Eficiencia de recursos • Termodinámica
1.1 Un comienzo - 1978
Estaba trabajando en mi jardín cuando Jim Neal, mi vecino, me saludó y cruzó la calle para hablar. “Leslie, la
Universidad Estatal de Michigan ha decidido iniciar un programa de extensión de educación energética. Creo
que deberías postularte para el trabajo”.
Respondí: “Pero Jim, no sé nada sobre energía”. Jim puso su brazo alrededor de mis hombros, me sonrió
y respondió. "Está bien. Nadie más lo hace tampoco".
En un año, no solo estaba ayudando a guiar el desarrollo de la educación energética para la Universidad
Estatal de Michigan (MSU), sino también realizando talleres para la Asociación Nacional de Condados.
No sabía que mi formación en ciencias sociales, especialmente, economía y ciencias políticas fusionadas
con estudios de educación, cumplía directamente con los requisitos del trabajo.
La economía es el estudio de la asignación de recursos escasos. En 1978, las preocupaciones energéticas
nacionales de los Estados Unidos (EE. UU.) eran cómo obtener una mayor eficiencia de los recursos
energéticos no renovables (escasos), en su mayoría combustibles fósiles: petróleo, gas natural,

8 1 La energía más confiable al costo unitario más bajo
carbón, y cómo reemplazar estos combustibles escasos con recursos renovables: solar, eólica,
geotérmica, hidráulica y otras energías renovables.
El embargo petrolero árabe en 1973 amenazó la estabilidad económica de la economía
estadounidense con una infraestructura basada en el consumo de combustibles fósiles.
Los sistemas de transporte, electricidad, calefacción, refrigeración, agua y alcantarillado fueron y son
la base de la vida y el crecimiento económico. MSU buscó definir las necesidades de educación
energética de las comunidades y proporcionar programas educativos para satisfacer esas necesidades.
Ya hemos pasado el cambio del siglo XXI. La pregunta sigue con nosotros. “¿Cómo ayudamos a
las personas a utilizar los recursos cada vez más escasos de combustibles fósiles para que sean más
eficientes y asequibles?” Solo ahora, una conciencia de los efectos ambientales de la contaminación
energética por la quema de combustibles fósiles, especialmente carbón y petróleo, y los desechos
nucleares amenazan la vida en la tierra tal como la conocemos.
1.2 Principios energéticos
Comenzó mi educación y entrega de energía en el trabajo. Investigadores destacados como el Dr.

Herman Koenig, ingeniero agrícola en energía de la MSU, me enseñaron tres principios que dirigieron
mi carrera de 25 años.
1.2.1 La Segunda Ley de la Termodinámica
El primer principio, que influyó en mi enfoque para crear un programa de extensión educativa para
MSU, fue la segunda ley de la termodinámica. En resumen, esta ley establece que cada vez que una
forma de energía se convierte en otra, se desperdicia algo de energía.
Me sorprendió saber el desperdicio de energía de combustibles fósiles que resulta de la generación de
electricidad. Cuando se queman combustibles como el gas natural, el carbón y el petróleo para producir
electricidad, dos tercios del contenido energético del combustible se convierte en calor residual y se
libera a la atmósfera o se vierte en los ríos y el océano. Además de la ineficiencia, el calor que entra en
la atmósfera contiene dióxido de carbono, metano, óxido nitroso, mercurio y otros contaminantes.
¡Es Míchigan! Se les pide a las personas que bajen la temperatura de sus termostatos en el invierno
y apaguen las luces para conservar energía. Hace frío y está oscuro. ¿Se tira el calor residual? La
conservación de la energía en EE. UU. se ha centrado en el lado de la demanda, pidiendo a los hogares
y las empresas que reduzcan su consumo de energía. Ha llegado el momento de aprovechar la gran
oportunidad de ahorrar energía en el lado de la oferta, la generación y el transporte de electricidad,
calor y energía de refrigeración.
Las empresas de servicios eléctricos son los mayores usuarios de energía del mundo y representan
un tercio de todas las emisiones de dióxido de carbono de EE. UU. En 1998, Thomas Casten,
desarrollador líder y defensor de los sistemas combinados de energía térmica y eléctrica, informó: “La
producción de electricidad representa un tercio de todo el dióxido de carbono de EE. UU.
1.2 Principios energéticos 9
emisiones, y el desperdicio de energía es colosal. La energía desechada por los generadores eléctricos de EE.
UU. cada año supera el uso total de energía de Japón. Luego, quemamos más combustible para producir
nuestra energía térmica por separado. Estos dos sectores de la economía de los Estados Unidos, la producción
de calor y energía, consumen dos tercios de todo el combustible quemado en los Estados Unidos. El tercio
restante es consumido por el transporte”. (Castén 1998, 5). Como bien sabía Casten, la inversión en sistemas
de suministro de energía térmica y eléctrica en los EE. UU. tiene el mayor potencial para la eficiencia energética
y la reducción de las emisiones de carbono.
1.2.2 Escasez de recursos
Tangencial a la energía desperdiciada para producir electricidad, se necesita energía de combustibles fósiles
para extraer, transportar, procesar y entregar combustibles primarios (petróleo, gas natural, carbón, uranio) a
las centrales eléctricas. El problema real con los combustibles fósiles es la escasez de recursos.
El mundo no se va a quedar sin combustibles fósiles, pero la cantidad de energía que se necesita para obtener
energía utilizable está creciendo significativamente. La ganancia neta de energía está disminuyendo. ¿Cuántas
unidades de energía se necesitan para obtener otra unidad de energía utilizable? ¿Cuál es el costo,
especialmente si se incluyen todos los costos, incluidas las emisiones y la eliminación?
Durante los primeros 70 años del siglo XX, los avances en la economía de escala en la generación de
electricidad contribuyeron a la reducción de los costos minoristas. Hacia 1970, la eficiencia de la producción
alcanzó su punto máximo. Los servicios públicos informaron: “La disminución de los rendimientos de la economía
de escala junto con la desaceleración del crecimiento de la demanda, los costos más altos del combustible y los
crecientes requisitos ambientales, todo convergió para desafiar el modelo comercial tradicional de costos
decrecientes y la estructura de la industria de servicios públicos”.
(Electric Power Research Institute for the Board of Directors 2003, 2.) El aumento de los costos de la energía no
solo afectó las decisiones de conservación de los clientes, sino que también desafió en gran medida la
disposición de los proveedores de energía a arriesgar inversiones en grandes centrales eléctricas y redes de
transmisión. La eficiencia promedio de producción sigue siendo del 33% para la industria de servicios eléctricos.
Un 7% adicional se pierde en la transmisión.
Sin embargo, EE. UU. necesita realizar inversiones de capital en nuevos sistemas de suministro de energía.
En enero de 2006, Eugene Trisko, Esquire, autor, conferencista y asesor sobre temas económicos y de políticas
ambientales y de energía, afirma: “Durante los próximos 25 años, EE. UU. necesitará construir más de 300 GW
de nueva energía capacidad de la planta para mantener el ritmo de la creciente demanda eléctrica y reemplazar
las plantas más antiguas con tecnologías más eficientes”. (Trisko, enero de 2006, 2) Trisko continúa afirmando
que el carbón proporciona el 50% de la capacidad de generación eléctrica en los EE. UU. y el 50% de estas
plantas tienen más de 30 años.
Estados Unidos está a punto de tomar decisiones con respecto a la eficiencia de los recursos que afectarán
su economía y medio ambiente durante los próximos 30 a 50 años. Los capítulos futuros hablan sobre la
antigüedad, la ineficiencia, la contaminación y la falta de confiabilidad de los sistemas de suministro de energía
de los EE. UU.
1.2.3 Sistemas integrados de suministro de energía
El tercer principio es que la aplicación de la eficiencia de los recursos requiere una integración
enfoque de los sistemas de suministro de energía. Para obtener la energía de menor costo y reducir las emisiones al
aire, es necesario integrar la construcción y operación de todos los sistemas de energía. Por ejemplo, la energía térmica
desperdiciada por la quema de combustibles fósiles para producir electricidad y productos manufacturados podría
capturarse y usarse para calentar y enfriar edificios, proporcionar agua caliente y otros usos energéticos. Sin embargo,
para capturar esta eficiencia se requiere que múltiples sistemas sean planificados, construidos, operados y mantenidos
como un sistema integrado.
Los sistemas integrados de suministro de energía, por definición, deben considerar obtener el mayor valor energético
de cada unidad de energía consumida al menor costo unitario de energía.
Las nuevas decisiones económicas de inversión en suministro de energía deben considerar el desarrollo total, el capital,
la operación, el combustible, el mantenimiento, la financiación, la gestión, los impuestos, la eliminación, las emisiones,
los controles, la distribución, el desmantelamiento y otros costos del ciclo de vida para crear cada unidad de energía. Al
ubicar los sistemas de suministro de energía donde se pueden usar tanto la energía como el calor, se reduce el costo
total combinado para proporcionar electricidad, calor y energía de refrigeración al usuario final y se obtiene una mayor
utilización del valor de la energía quemada. Además, se necesita menos equipo para producir calor y transmitir
electricidad, lo que reduce los costos de capital.
Los sistemas locales de suministro de energía son conocidos por muchos nombres:
• Generadores de emergencia: generadores ubicados en las instalaciones de un cliente que se utilizan para proporcionar
electricidad de emergencia cuando el cliente experimenta interrupciones en la electricidad del proveedor de
electricidad.
• Cogeneración: un proceso en el que se quema combustible para producir electricidad y el calor residual se recicla para
producir más electricidad y/o proporcionar energía térmica útil. La cogeneración también ocurrirá cuando se quema
un combustible para producir energía térmica que se usa en gran medida en procesos industriales y el calor residual
también se usa para generar electricidad.
• Trigeneración: lo mismo que la cogeneración, excepto que el calor residual también se usa para
Producir agua fría para aire acondicionado.
• Calor y energía combinados (CHP): uso de un combustible primario para producir ambos
electricidad y energía térmica.
• Plantas centrales con sistemas de energía de distrito: en lugar de tener equipos de calefacción y refrigeración en cada
edificio, un edificio separado contiene todo el equipo para producir y distribuir la energía para calentar y enfriar cada
edificio.
• Generación distribuida (DG): DG es una frase que puede incluir cualquiera de los tipos de generación enumerados
anteriormente, así como simplemente electricidad o energía térmica generada en o cerca del lugar donde se
consume la energía. La GD puede incluir sistemas de energía modulares, descentralizados, conectados a la red o
fuera de la red. La energía solar, el gas natural o cualquier otro combustible primario puede producir calor y/o
energía eléctrica en las instalaciones del cliente o cerca de ellas.
La tecnología para desarrollar sistemas integrados de suministro de energía existe desde hace más de un siglo. Para
obtener el menor costo de Btu, especialmente los costos de emisiones, todos los combustibles y
1.4 Nuestro objetivo es... 11
Se deben considerar las tecnologías que están disponibles para la generación y gestión de energía, calor y
refrigeración. Las inversiones en sistemas integrados de suministro de energía buscan evaluar todas las opciones
primarias de combustible: desechos municipales, biomasa, energía solar, eólica, celdas de combustible, gas natural,
carbón, petróleo y cualquier otra opción de combustible para lograr y mantener el costo de ciclo de vida más bajo a
largo plazo. inversiones en sistemas de suministro de energía.
1.3 La Política Energética Nacional de 1978
El mismo año que comencé a hacer educación energética, el presidente Jimmy Carter firmó la Ley Nacional de
Energía (NEA). El presidente Jimmy Carter declaró: “Nos hemos declarado a nosotros mismos y al mundo nuestra
intención de controlar nuestro uso de la energía y, por lo tanto, controlar nuestro propio destino como nación”.
(Departamento de Energía de los Estados Unidos, noviembre de 1978)
NEA preveía la conservación de energía nacional, limitaciones en el uso de combustibles fósiles industriales y de
servicios públicos, control de la contaminación, fijación de precios de electricidad según el tiempo de uso, promoción
de centrales eléctricas que utilizan tanto electricidad como energía térmica, generación a partir de combustibles
renovables, fijación de precios y desregulación de gas natural e impuestos. incentivos
Si bien la NEA fijó el camino correcto para obtener eficiencia energética, el control de la implementación de la
NEA se asignó a las comisiones estatales de servicios/servicios públicos, las legislaturas y los gobiernos locales. El
poder de las empresas eléctricas salió con fuerza para mantener el control de sus ventas monopólicas y desalentar
las inversiones en sistemas integrados de suministro de energía. Los capítulos futuros detallarán cómo las empresas
de servicios públicos y los consumidores pueden obtener ganancias de las inversiones en suministro de energía
integrado y hablarán sobre las barreras regulatorias y legales que desalientan las inversiones en sistemas de
suministro de energía eficientes.
1.4 Nuestro objetivo es...
… Ayudar a las personas a obtener la energía más confiable al menor costo unitario de energía para satisfacer
sus necesidades eléctricas, de calefacción y de refrigeración. Si pensamos en cada gramo de contenido de energía
que contiene energía, usemos unidades térmicas británicas (Btu)1 como una medida común, entonces nuestro
objetivo es obtener el mayor valor posible de Btu de cada gramo de energía.
Calcule los costos unitarios combinados en Btu para producir vapor, agua fría y caliente y electricidad. Todos
contienen Btu, mantenimiento, operación y costos de capital.
1 La unidad térmica británica (Btu) es una medida precisa de energía. Es la cantidad de energía requerida
para elevar la temperatura de una libra de agua 1 °F cuando el agua está cerca de los 39,2 °F. Btu se usa
como una unidad de medida común para poder comparar el valor energético de todos los productos energéticos.
Por ejemplo, la electricidad se mide en kilovatios hora, el vapor en libras por hora y el aire acondicionado
en toneladas por hora. Para determinar la cantidad de valor energético que resulta de cada unidad de
combustible primario (principalmente gas natural y carbón) quemado para producir electricidad, calor y agua
fría, todos los productos básicos (electricidad, calor y agua fría) se convierten a Btu.
Nuestra tarea es identificar todos los costos asociados con el suministro de energía que darán
como resultado un consumo combinado de unidades Btu y una reducción de costos. Nuestro
objetivo es obtener la mayor cantidad de valor energético de cada unidad de energía consumida.
Al lograr este objetivo, descubrí que existen millones de dólares en oportunidades de inversión
para pagar las actualizaciones de la infraestructura. La implementación de estas actualizaciones
reduce drásticamente el consumo de energía y las emisiones ambientales, mejora la productividad
económica, limita el costo del gobierno y transmite salud y estabilidad a la inversión.
La eficiencia de los recursos del lado de la oferta requiere que las empresas de servicios públicos y los clientes trabajen juntos.
Los capítulos futuros no solo describen cómo obtener la energía más confiable al costo unitario
más bajo, sino que detallan cómo lograr estas oportunidades de manera que permitan la toma de
decisiones oportuna, la gestión de riesgos y mayores ganancias.
Capitulo 2
La oportunidad
Resumen El autor cita informes sobre el shock de costos que enfrentan los clientes para pagar los problemas
de confiabilidad y capacidad de los sistemas de generación y transmisión de electricidad.
Luego revela la acumulación igualmente grave de inversión necesaria para pagar los sistemas de producción
y distribución de clientes obsoletos y poco confiables y la incertidumbre de inversión asociada. Ella explica
cómo los clientes y los proveedores tienen objetivos comerciales opuestos y cómo al integrar las inversiones
en los sistemas de suministro de energía en ambos lados del medidor de servicios públicos, los ahorros en la
eficiencia del sistema de suministro de energía se convierten en una oportunidad de inversión tanto para los
proveedores como para los clientes. Con la aplicación adecuada de la tecnología de la información basada en
la web, se pueden obtener beneficios financieros y mitigar los riesgos.
Palabras clave Capacidad • Sistemas de producción y distribución de clientes • Sistemas de generación y

transmisión de electricidad • Beneficios financieros, Integración de inversiones •
Incertidumbre de inversión • Fiabilidad • Mitigación de riesgos • Tecnología de la información basada en la web
Antes de comenzar este capítulo, me gustaría hacer referencia a un artículo llamado Integrated Energy
Systems: Reliability and Lowest Btu Cost que escribí para la Encyclopedia of Energy Engineering and
Technology editado por Barney Capehart y publicado por Taylor y Francis en 2007 (Solmes 2008). Numerosas
citas de ese artículo están contenidas en el siguiente capítulo. Para simplificar la referencia, me gustaría
agradecer el artículo y animar a los lectores a explorar esta maravillosa Enciclopedia.
2.1 Infraestructura envejecida
La oportunidad de eficiencia de recursos comienza con la inversión en infraestructura antigua.

Tanto los sistemas de suministro de electricidad como los sistemas de producción y distribución de energía
de los clientes y otras infraestructuras en los EE. UU. son obsoletos y poco confiables. Estados Unidos necesita

14 2 La oportunidad
actualizar su infraestructura energética. El medio para pagar las mejoras de la infraestructura es

utilizar el valor que se puede obtener de la reconstrucción de sistemas de suministro de energía
ineficientes en infraestructura productiva, ambientalmente sostenible y energéticamente eficiente.
El 6 de agosto de 2003, la Junta de Gobernadores del Instituto de Investigación de Energía
Eléctrica informó: “… existe una preocupación creciente de que la infraestructura, la fuerza laboral y
las instituciones envejecidas del sector eléctrico están perdiendo contacto con las necesidades y
oportunidades del siglo XXI. siglo. La brecha de inversión, inadvertidamente reforzada por la
incertidumbre regulatoria de la reestructuración de la electricidad1 , está exigiendo un costo de
confiabilidad significativo que se considera solo la punta del iceberg en términos de la creciente
vulnerabilidad de la infraestructura eléctrica a los desafíos de capacidad, confiabilidad, seguridad y
servicio.”2
El 14 de agosto de 2003, el noreste de EE. UU. experimentó un corte de energía que afectó a 50
millones de consumidores en EE. UU. y Canadá.
La portada del Financial Times del 18 de agosto decía: “Público para pagar la actualización de
energía. El secretario de energía (Spencer Abraham) advierte que gran parte de la factura de 50.000
millones de dólares se pasará a los clientes”. El titular que siguió en la página 3, “La falla del poder
fue una pequeña sorpresa para los expertos. La llamada de atención fue solo la última alarma”.
(Financial Times 2003) Se necesitan inversiones en suministro de energía, pero el costo público de
la energía debe reducir, no aumentar, el costo para
consumidores
Lo que no aparece en los titulares de primera plana son los miles de millones de dólares
necesarios para actualizar los sistemas de producción y distribución de suministro de energía para
los clientes, antiguos y poco confiables, como la calefacción, el aire acondicionado y el agua. Un
ejemplo es APPA: La Asociación de Directores de Instalaciones de Educación Superior. APPA
representa a gerentes de instalaciones de colegios y universidades en los EE. UU. y en todo el
mundo. APPA informó en 1995 que la acumulación de mantenimiento diferido para colegios y
universidades era de $26 mil millones (APPA 2008). La mayor parte de este atraso se necesitó para
las actualizaciones de los sistemas de servicios públicos. El problema no ha desaparecido.
1 La reestructuración de la electricidad es una frase que se utiliza para describir una situación en la que los responsables de las
políticas públicas estatales exigen que las empresas de servicios públicos de propiedad de los inversores (IOU, por sus siglas en
inglés) que poseen plantas de energía eléctrica las vendan a otras entidades comerciales que compiten para vender electricidad
al por mayor. La intención es que los estados aumenten los precios competitivos de la electricidad y reduzcan las regulaciones
que fijan las tarifas. En un momento, la reestructuración se llamó desregulación. Sin embargo, mientras la oferta estaba
desregulada, el precio no lo estaba. Numerosas políticas y acciones (o inacciones) estatales y federales, especialmente en
California, dieron como resultado grandes aumentos de costos en las tarifas minoristas, especialmente por parte de los
productores de electricidad que manipulan (manipulan) la red eléctrica y operan sus plantas de manera de aumentar artificialmente
el precio minorista. La experiencia de CA fue el resultado de una falla regulatoria, no de una verdadera desregulación. Estados
Unidos ahora tiene una mezcla de generación eléctrica regulada y reestructurada. Pensilvania se cita como el mejor caso donde
la reestructuración eléctrica ha reducido los costos. Hoja informativa sobre la reestructuración de la industria de energía eléctrica www.eia.doe.gov/cne
electricidad/página/hojas_informativas/reestructuración.html
2 El Instituto de Investigación de Energía Eléctrica o EPRI es una organización sin fines de lucro que impulsa la investigación a
largo plazo y la planificación del desarrollo para la industria eléctrica. Los miembros de EPRI representan más del 90% de la
electricidad generada en Estados Unidos. La participación internacional en sus programas incluye 40 países.
2.2 Tecnología de la información 15
Estados Unidos necesita nuevos sistemas de generación y transmisión de electricidad. EE. UU. también
necesita actualizar y ampliar los sistemas de producción y distribución de calefacción, refrigeración, agua y otros
sistemas de producción y distribución de los clientes. Estas necesidades no son problemas sino oportunidades:
enormes oportunidades de inversión. EE. UU. puede ahora actualizar estos sistemas como una inversión
integrada, no con el enfoque tradicional de sistemas separados de generación, transmisión, producción para el
consumidor y distribución de proveedores de energía, y el uso final del edificio que se ilustrará en el Capítulo 3.
En lugar de perder dinero y energía a través de el enfoque tradicional de invertir por separado en la electricidad
y los sistemas de suministro de energía de los clientes, en este momento podemos construir sistemas como
inversiones integradas, ahorrar dinero, ganar dinero y dejar de desperdiciar energía.
El aumento de los costos de bolsillo para los clientes pronosticado en el Financial Times no tiene que ser de
miles de millones de dólares. Durante dos décadas, los clientes han aprendido a utilizar los presupuestos
operativos existentes para pagar las mejoras de capital mediante la integración de los sistemas primarios de
suministro, producción y distribución de combustible y las tecnologías de uso final para encontrar el costo unitario
general más bajo de energía. Los proyectos descritos a lo largo de esta narración cuentan las historias que
prueban que nuestra oportunidad es real si elegimos cambiar a una nueva era de inversión en suministro de
energía donde los proveedores de energía, las empresas de servicios y los consumidores trabajen juntos para
planificar, comunicar, reconstruir y operar sistemas de energía eficientes.
La clave para aprovechar la oportunidad de inversión es aprender a utilizar un enfoque integral e integrado
para la inversión en sistemas de servicios públicos y la gestión de costos.
Enormes beneficios económicos están disponibles para los proveedores y consumidores de energía. En lugar
de un enfoque fragmentario para actualizar los sistemas de suministro de energía, podemos trabajar juntos para
reconstruir y administrar todas las necesidades de los sistemas de energía como una iniciativa comercial
estratégica integrada.
Las historias de casos de colegios y universidades, aeropuertos, centros médicos, bases navales y otros
propietarios de instalaciones en todo el país demuestran los beneficios que resultan del uso del enfoque integral
e integrado para diseñar e implementar operaciones y actualizaciones de sistemas de servicios públicos. En
todos los casos, los rendimientos de energía en Btu aumentan y los costos unitarios de energía se reducen. Los
presupuestos operativos pagan la energía y las actualizaciones multimillonarias en la infraestructura de las
instalaciones sin aumentar los costos operativos y con una mayor confiabilidad energética.
2.2 Tecnología de la información
La clave para la adopción del enfoque integrado es instituir la comunicación empresarial en tiempo real, la toma
de decisiones y la capacidad de gestión de riesgos. Esto significa integrar los sistemas de tecnología de la
información que transmitirán datos sensibles al tiempo a todas las personas involucradas en la gestión del plan
de inversión. Especialmente en el mundo de la energía, los costos pueden cambiar momento a momento. Dentro
de la inversión se encuentran la tecnología y las opciones operativas que permiten a las personas controlar los
costos si tienen información oportuna para encender y apagar el equipo en función de las señales de precios del
mercado y los requisitos operativos.
dieciséis
2 La oportunidad
Obtener beneficios financieros de las inversiones en suministro de energía exige el uso de sistemas de
información basados en la web. La tecnología basada en la web permite a los inversionistas ver los impactos
financieros de los cambios que resultan de las operaciones de los equipos, los costos y la demanda de los
clientes. Con la naturaleza compleja y dinámica del suministro y la demanda de energía, la tecnología
basada en la web es esencial para que todas las partes interesadas gestionen y mitiguen el riesgo.
2.3 Objetivos comerciales opuestos
En la década de 1980, fui invitado a desarrollar y dirigir la Oficina de Administración de Energía para el
Condado Metropolitano de Dade, Florida, una oficina de personal recién formada del Administrador del
Condado. El trabajo principal de la nueva oficina era ayudar a los departamentos a tener energía confiable
para cumplir con sus requisitos de servicio al menor costo. Esto significaba comprar la menor cantidad de
energía para las operaciones al precio más bajo.
Llevó varios meses confirmar que las tres cuartas partes de los costos de energía del condado provenían
de la compra de electricidad, una cantidad de alrededor de $60 millones anuales.
La electricidad se compraba principalmente a la empresa de servicios públicos local, Florida Power & Light
Company (FPL). El objetivo comercial de FPL era vender la mayor cantidad de energía posible al precio más
alto posible.
Obviamente, estos son intereses comerciales opuestos. Todos los compradores de suministros de
energía buscan el mismo objetivo de menor costo. Cada proveedor tiene el objetivo de mayores ventas y
mayores ingresos. Esta diferencia fundamental en los objetivos comerciales es la base sobre la cual no se
han producido la eficiencia de la infraestructura energética y las reducciones de emisiones.
2.4 Incertidumbre
Las políticas públicas y las regulaciones han causado una gran incertidumbre en la industria de servicios
eléctricos. Desde la década de 1970 hasta fines del siglo XX, los cambios en la regulación y la creciente
competencia de los productores de energía independientes han hecho que la obligación de las empresas de
servicios públicos de proporcionar electricidad en cualquier momento sea un objetivo móvil. Se desconoce
cuánta reserva se necesita para atender a los clientes generales. El riesgo financiero hizo que las inversiones
en plantas de energía y la red prácticamente se detuvieran. El crecimiento de la demanda se desaceleró;
aumentaron los requisitos ambientales; los precios del combustible aumentaron.
La Junta del Instituto de Investigación de Energía Eléctrica considera que la solución del siglo XXI
consiste en construir sistemas de comunicación bidireccionales entre proveedores y consumidores. Con la
tecnología de la información y la integración de la planificación de recursos energéticos distribuidos
(descentralizados), se puede reducir el riesgo de inversión para construir y administrar el suministro de
energía.
Lo interesante de esta solución es que es exactamente la solución adecuada para que los proveedores
de energía y los clientes planifiquen e inviertan en la mejora de los sistemas de suministro de energía.
2.5 La ventaja de la edad 17
2.5 La ventaja de la edad
Sabemos que los sistemas de suministro de energía tanto de las empresas de servicios públicos como
de los clientes en los EE. UU. son en gran medida obsoletos e ineficientes. La confiabilidad y la
incertidumbre financiera son problemas serios en ambos lados del medidor. Esta es nuestra oportunidad
económica de actualizar estos sistemas, ahorrar grandes cantidades de energía, pagar los costos de
capital con los ahorros presupuestarios, obtener retornos de la inversión y reducir drásticamente las
emisiones de efecto invernadero.
Capítulo 3
Sistemas de suministro de energía
Resumen El autor ilustra los sistemas de suministro de energía de las empresas de servicios públicos y
de los clientes desglosando las partes componentes de cada sistema de suministro y explicando cómo
la integración de los sistemas genera ahorros de energía. Se proporcionan antecedentes sobre por qué
los sistemas de suministro de energía se han construido de manera ineficiente y por qué los costos han
aumentado. Se explican los temas de competencia y regulación, especialmente la obligación de las
empresas de servicios públicos de proporcionar electricidad según la demanda. Ella demuestra cómo
reconstruir los sistemas en conjunto puede superar el riesgo de inversión, resultar en eficiencia y reducir
costos.
Palabras clave Competencia, Componentes de los sistemas de suministro, Sistemas de suministro al

cliente, Empresa eléctrica, Obligación de servir, Regulación
3.1 Componentes de los sistemas tradicionales de suministro de energía
Hay tres componentes en un sistema de suministro de energía: el suministro de combustible primario,

los equipos y sistemas de producción y distribución1 y el uso final del edificio o instalación. Los tres
componentes se ilustran en la Fig. 3.1 – Sistema de energía. Observe tres óvalos que distinguen los
combustibles de energía separados, producción/distribución eléctrica, calor,2
y sistemas de enfriamiento, y uso final o consumo de energía eléctrica, térmica y de enfriamiento.
El verdadero significado de la eficiencia energética es obtener la mayor cantidad posible de energía útil
de cada unidad de combustible de energía primaria consumida. Para lograr la eficiencia energética, se
deben integrar la planificación, la inversión y las operaciones de los componentes del sistema energético.
Los combustibles primarios de energía son el carbón, el petróleo, el gas natural, la energía nuclear, la solar, la eólica, la
geotérmica, la biomasa, las corrientes/mareas oceánicas, las pilas de combustible y otros combustibles elementales (primarios). Ellos
1 Este libro usará distribución como un término genérico, sin importar el voltaje o el volumen, para referirse
a todo el equipo necesario para transformar y mover energía eléctrica, térmica y de agua fría desde la
fuente de producción hasta un edificio. La distribución también se conoce como transmisión y transporte
de energía.
2
El calor se utiliza genéricamente para vapor, agua caliente y cualquier otra energía térmica.

20 3 Sistemas de suministro de energía
Combustibles primarios Producción &

Suministro Sistemas de Distribución Uso final del edificio
es decir, carbón, gas natural, es decir, electricidad, calefacción, Sistemas.
etc. enfriamiento
Combustibles primarios Producción & Uso final del edificio

= Costo más bajo
Contratos de suministro Sistemas de Distribución Sistemas.
Fig. 3.1 Sistema de energía
También puede proceder de residuos, tanto líquidos como sólidos. Estos combustibles deben
convertirse (en la mayoría de los casos quemados) para producir electricidad, calor (también
conocido como energía de vapor) y, en última instancia, agua fría. La electricidad, el calor y el agua
fría se consideran sistemas de generación/producción y transmisión/distribución. Cada uno de estos
productos básicos (electricidad, vapor y/o agua helada) se consume para servir a los usos finales:
hacer funcionar equipos, luces, electrodomésticos y calentar y enfriar edificios.3 La selección de
combustibles primarios, la selección de equipos para producir y transmitir la electricidad, el calor y
la refrigeración, la selección de la ubicación donde se construyen los sistemas de producción/
distribución, todos afectan el costo para el consumidor y la producción eficiente de la energía primaria consumida.
Tradicionalmente, EE. UU. ha intentado reducir el consumo y proporcionar incentivos para
mejorar la eficiencia del uso final. Los sistemas de calefacción y refrigeración también se han
incluido en el uso final. Si bien es importante mejorar la eficiencia del consumidor final, el mayor
consumidor individual de energía se encuentra en la producción de electricidad. (En los EE. UU.,
debido a las políticas monopólicas, el mayor consumidor individual de energía es la empresa
eléctrica). La práctica común es pensar en la electricidad como un combustible principal. No lo es.
La mayor ganancia en eficiencia energética es mejorar la eficiencia de los sistemas de

producción y distribución de electricidad, calor y refrigeración. En el proceso de quemar o convertir
la energía primaria para producir electricidad, dos tercios del contenido energético del combustible
primario se convierte en calor y los productores de electricidad lo desechan. Para obtener un uso
eficiente de los combustibles primarios, la mayor parte del contenido de combustible del combustible
primario debe convertirse en energía utilizable y no desecharse. La medición de la eficiencia
determina cuánto del contenido de energía de cada unidad de combustible primario utilizado se
realiza en la producción de energía. El mejor resultado posible es que la producción utilizable de
cada unidad de energía consumida sea lo más cercana posible al 100 % del contenido energético
inicial en Btu del combustible primario.4
3 Esta explicación es simplemente enunciada. El aire comprimido y otras energías industriales no se pasan por alto pero no se incluyen en
este momento.
4 Las empresas eléctricas han invertido en generación de ciclo combinado alimentada con gas natural que puede alcanzar niveles de
eficiencia de combustible del 55 %.
3.2 Definición de sistemas de suministro de energía y propiedad 21
3.2 Definición de sistemas de suministro de energía y propiedad
Para lograr la eficiencia energética y de costos, es importante no solo comprender los componentes de los
sistemas de suministro de energía, sino también saber quién toma las decisiones con respecto al diseño,
la ubicación y la operación de las diversas partes de los sistemas de suministro de energía, especialmente
las eléctricas. sistemas Figura 3.2 – Sistema de suministro de energía tradicional
– a continuación, ilustra cómo se utilizan los combustibles primarios para producir electricidad. Luego, la
electricidad se distribuye a hogares, empresas e instituciones. El calor residual se evapora en el aire y en
las fuentes de agua cercanas. Los combustibles primarios también se queman para proporcionar energía
térmica en los sitios de los clientes.
3.2.1 Sistema Eléctrico
El carbón y el gas natural suministran dos tercios de la electricidad generada en EE. UU.5
En pocas palabras, estos combustibles se queman para producir vapor que hace girar los generadores
para producir electricidad. Una red de energía eléctrica transporta electricidad desde las plantas de energía
a las subestaciones de alto voltaje y las líneas de transmisión a otras subestaciones.
calor perdido
metro
carbón
comercial gas natural
calefacción
subestación
natural carbón
gas
eléctrico subestación
nuclear aceite
energía y metro industrial
planta
calefacción
viento madera
subestación
solar
Residencial otro
metro renovables
electricidad calefacción
otro 1. 67% de energía térmica desperdiciada en la producción eléctrica

renovables 2. 7% de energía térmica desperdiciada en distribución eléctrica
3. Quema adicional de combustibles para la producción de energía térmica del cliente
4. Propiedad de las empresas de servicios públicos de producción y distribución de energía eléctrica
5. Propiedad del cliente de los sistemas de calefacción y refrigeración
Fig. 3.2 Sistema de suministro de energía tradicional
5 Estadísticas oficiales de energía del gobierno de los EE. UU. según lo informado por el Departamento de Energía,
Administración de Información de Energía muestran la capacidad existente por fuente de energía, 2006. Consulte la Tabla 3.1.
La segunda subestación reduce el voltaje y la energía fluye a través de las líneas de distribución,
transformadores y bancos de reguladores hasta el medidor de electricidad en el sitio del cliente.
Para la mayoría de los clientes residenciales, comerciales e institucionales, las empresas eléctricas
son propietarias de todos los equipos e instalaciones que se utilizan para producir, entregar y medir
(medir) la electricidad a las propiedades de los clientes. Para grandes clientes institucionales e
industriales como universidades y operaciones industriales, el medidor de servicio eléctrico puede
estar en la subestación. En este caso, el cliente será propietario de la subestación y los sistemas de
distribución eléctrica.
Los contratos de suministro de energía (también conocidos como su factura mensual) establecen
las condiciones y los cargos que pagan los clientes por la compra de electricidad. Los costos de
electricidad incluyen el dinero gastado para construir centrales eléctricas, redes eléctricas e
instalaciones de almacenamiento, incluidos los costos de capital para subestaciones, líneas de
transmisión y otro transporte de energía, así como equipos de medición (medición). El combustible
energético, los costos operativos, administrativos y de mantenimiento para operar los sistemas de
suministro de energía también forman parte del costo de la electricidad.
Cuadro 3.1 Capacidad existente por fuente de energía, 2006 (megavatios)
Fuente de energía Número de Capacidad Capacidad neta Capacidad neta
generadores nominal del de verano de invierno

generador
Carbón [1] 1.493 335.830 312.956 315,163

Petróleo [2] 3.744 64.318 58.097 62,565
gas natural [3] 5.470 442.945 388.294 416,745
Otros gases [4] 105 2.563 2.256 2,197
Nuclear 104 105.585 100.334 101,718
Hidroeléctrica convencional [5] 3.988 77.419 77.821 77,393
Otras renovables [6] 1.823 26.470 24.113 24,285
almacenamiento bombeado 150 19.569 21.461 21,374
Otro [7] 47 976 882 908
Total 16.924 1.075.677 986.215 1,022,347
[1] Antracita, carbón bituminoso, carbón subbituminoso, lignito, carbón residual y carbón sintético.
[2] Fueloil destilado (todo diésel y fueloil No. 1, 2 y 4), fueloil residual (fueloil No. 5 y 6 y fueloil tipo búnker C), combustible
para aviones, queroseno, coque de petróleo (convertido en petróleo líquido, véanse las Notas Técnicas para conocer la
metodología de conversión) y aceite de desecho.
[3] Incluye una pequeña cantidad de generadores para los cuales el calor residual es la principal fuente de energía.
[4] Gas de alto horno, gas propano y otros gases manufacturados y residuales derivados de combustibles fósiles.
[5] La capacidad neta de verano y/o la capacidad neta de invierno pueden exceder la capacidad nominal debido a las
actualizaciones y la capacidad de sobrecarga de los generadores hidroeléctricos.
[6] Madera, licor negro, otros residuos de madera, residuos sólidos municipales, gas de vertedero, residuos de lodos,
neumáticos, subproductos agrícolas, otra biomasa, energía geotérmica, solar térmica, fotovoltaica y eólica.
[7] Baterías, productos químicos, hidrógeno, brea, vapor comprado, azufre, combustibles derivados de neumáticos y
tecnologías diversas.
Notas: La capacidad por fuente de energía se basa en la capacidad asociada con la fuente de energía reportada como la
más predominante (primaria), donde más de una fuente de energía está asociada con un generador. Los totales pueden no
ser iguales a la suma de los componentes debido al redondeo independiente.
Fuente: Administración de Información de Energía, Formulario EIA-860, “Informe Anual de Generadores Eléctricos”.
3.2 Definición de sistemas de suministro de energía y propiedad 23
Finalmente, a medida que se evalúan las inversiones en sistemas de suministro de electricidad, las
emisiones y la eliminación de desechos deben ser parte de los costos totales. Los costos de emisiones
ambientales por la quema de combustibles fósiles, biomasa y combustibles residuales no están incluidos en
el costo para el cliente. Los costes totales de la eliminación de residuos nucleares no se han tenido en cuenta
en el precio al consumidor. Además, no se incluye en los costos de electricidad el dinero gastado por el
gobierno en investigación y otros servicios de apoyo a la industria eléctrica.
Además de la energía quemada para producir electricidad, la energía se utiliza para extraer,
procesar y transportar gas natural, carbón, nuclear y otros combustibles a las centrales eléctricas.
3.2.2 Sistemas del Cliente
En el lado del medidor del cliente, los sistemas de producción de energía están diseñados, construidos,
operados y son propiedad del cliente. Una vez que la electricidad llega al sitio del cliente, los fusibles y los
interruptores automáticos ubicados en la propiedad del cliente son dispositivos de seguridad.
La electricidad fluye a través de los paneles eléctricos del edificio y los cables hasta los tomacorrientes. Todo
esto es necesario para mantener los refrigeradores funcionando o encender las luces. La generación eléctrica
de los clientes, con algunas excepciones, se ha limitado tradicionalmente a los generadores de reserva para
satisfacer las necesidades operativas críticas cuando falla la red eléctrica.
Los clientes generalmente queman petróleo, gas natural, madera y electricidad para producir energía
térmica para la fabricación, calefacción de espacios, agua caliente, esterilización, aire acondicionado y/u
otros usos. La mayoría de los clientes disponen de estos sistemas de producción en cada una de sus
viviendas o edificios. Los equipos de producción y distribución de energía del cliente incluyen hornos,
acondicionadores de aire, calderas, enfriadores, tuberías, bombas, cables, conductos y otros equipos. Los
sistemas de distribución de clientes transportan electricidad, agua caliente, vapor y agua enfriada a edificios
donde estas formas de energía se utilizan para brindar comodidad y luz, fabricar productos, operar equipos,
brindar servicios sanitarios, de cocina y otros.
Debido a la ubicación de las plantas eléctricas centrales, los clientes no pueden utilizar el calor residual
de la generación eléctrica y deben quemar combustibles adicionales, incluida la electricidad para proporcionar
calor y energía de refrigeración.
Es posible que los clientes medianos o grandes como colegios, universidades, complejos industriales,
grandes centros comerciales, centros médicos, grandes centros urbanos, bases militares y otros clientes
hayan combinado sus sistemas de producción en una planta central y un sistema de energía de distrito en
lugar de tener calefacción y refrigeración por separado. sistemas de producción en cada uno de sus edificios.
Estos sistemas de energía de distrito producen vapor, agua caliente o agua fría en una planta central y
canalizan la energía a múltiples edificios para calefacción de espacios, agua caliente y aire acondicionado.
La Figura 3.36 – Sistema de energía del distrito – se muestra a continuación.
6 Las plantas combinadas de calor y energía también se denominan trigeneración: se producen electricidad, calor y
refrigeración.
comercial
carbón
distrito
natural
energía industrial
gas
planta
otro enfriamiento
fuentes agua caliente / vapor
Residencial
Fig. 3.3 Sistema de energía del distrito
A menudo, los sistemas de energía de distrito pueden reducir la energía utilizada en los sistemas de
producción del cliente hasta en un 50 %. Si cada edificio tiene su propio equipo de calefacción y refrigeración,
la variación de la temperatura durante el día, el mes y el año a menudo hace que el equipo del edificio funcione
parcialmente cargado. Esto significa que se debe operar un equipo grande para una pequeña cantidad de
calefacción o refrigeración.
Incluso el equipo más eficiente que funciona parcialmente cargado es ineficiente.
Al tener varios equipos de calderas y enfriadores en una planta central, se necesitan menos equipos para
operar durante el tiempo en que la demanda de calefacción y/o refrigeración es baja, lo que ahorra energía y
costos de capital. Las plantas de energía de distrito a menudo tienen la flexibilidad de cambiar los combustibles
primarios a medida que cambian los precios y las tecnologías.
Algunos clientes tienen plantas combinadas de calor y electricidad (CHP) llamadas cogeneración (o
trigeneración). Los generadores eléctricos ubicados en los sitios de los clientes están dimensionados para usar
el calor residual de la producción eléctrica para calentar y enfriar edificios en un área circundante a través de
un sistema de energía de distrito. La cogeneración es posible debido a la demanda de energía térmica cerca
de la fuente de producción eléctrica. Los procesos industriales a veces cogenerarán mediante el uso de calor
residual a alta presión para producir electricidad.
La ubicación adecuada de las centrales eléctricas para calentar las cargas significa que la eficiencia de la
generación de electricidad se puede duplicar o triplicar.
Debido a que todos los costos de los sistemas de energía corren a cargo del cliente, el cliente debe estar
más interesado en asegurarse de que todas las decisiones para diseñar, construir, ubicar, financiar, operar y
mantener los sistemas de producción y distribución de electricidad, calor y refrigeración estén integradas y
sean eficientes. . La sociedad está ciertamente interesada en reducir las emisiones provocadas por la operación
de los sistemas de suministro de energía.
3.4 Desarrollo de Infraestructura Eléctrica Eficiente 25
3.3 Descentralización
Los sistemas de generación eléctrica a principios de 1900 estaban ubicados en pequeños pueblos y centros
urbanos donde el vapor residual de la generación de electricidad se distribuía a residencias y negocios
cercanos para calentar. Los avances tecnológicos en equipos de generación y transmisión condujeron al
desarrollo de plantas más grandes ubicadas lejos de los centros urbanos. El desarrollo de los sistemas de
calefacción de distrito de EE. UU. disminuyó. Con la excepción de unas pocas ciudades como la ciudad de
Nueva York, las empresas de servicios eléctricos dejaron que los sistemas de distrito se deterioraran. El vapor
residual ya no era un producto energético importante.
Gracias a los esfuerzos de empresas como Trigen Energy Corporation (Trigen),7 se han renovado algunos
sistemas de distritos de la ciudad antigua y actualmente proporcionan electricidad, vapor y agua fría a
múltiples usuarios. Las eficiencias primarias de combustible superan el 70%.
Nuestros sistemas eléctricos actuales se construyeron durante una época de recursos percibidos como
"ilimitados". Las centrales eléctricas centrales se construyeron con economías de escala crecientes y costos
unitarios decrecientes. Los inversores no consideraron que la captura de calor residual fuera económicamente
importante.
A principios de la década de 1970, los costos de la energía estaban aumentando y las economías de
construir una generación de electricidad centralizada declinaron. Por diseño, las centrales eléctricas de EE.
UU. no podían obtener el uso completo del contenido de energía contenido en el combustible principal. Debido
a las largas distancias que se transmite la electricidad para llegar a los clientes, también se producen pérdidas
adicionales. Generalmente se denominan pérdidas de línea.
Cada vez más los problemas de apagones y caídas de energía eléctrica se deben a limitaciones y
problemas con la red eléctrica. Los clientes de electricidad también pueden sufrir grandes aumentos en los
costos de electricidad en gran parte debido a que los generadores eléctricos juegan (manipulan) la red
eléctrica.8
Cuando la generación de electricidad se encuentra en un lugar remoto de las instalaciones del cliente y el
calor residual se desecha, los costos de electricidad del cliente aún deben incluir el costo de la energía
desperdiciada. Los clientes deben quemar combustibles adicionales para producir calefacción y energía para
procesos industriales. Mayores costos y más contaminación resultan de la quema de todas las formas de
energía.
3.4 Desarrollo de Infraestructura Eléctrica Eficiente
El reconocimiento de la escasez de recursos es ahora una consideración económica común. Agregue los
costos de contaminación ambiental a la ecuación, y los costos crecen aún más.
7
Trigen Energy Corporation tiene catorce instalaciones de energía de distrito en las principales ciudades de los EE. UU.
que operan con una eficiencia de combustible primario superior al 70%. www.trigen.com
8
La reestructuración de la producción de electricidad en California dio como resultado que algunos productores tuvieran la
capacidad estratégica de limitar la producción de una manera que generaba altos costos de electricidad para el consumidor.
La producción en áreas, como San Diego, donde no hay suficiente capacidad de producción eléctrica para satisfacer la
demanda local, podría activarse y desactivarse de una manera que afectaría el precio. Esto se llama "jugar la cuadrícula".
eléctrico
energía
planta comercial
calor y
carbón
industrial
electricidad combinados
producción
natural
gas
térmico
Residencial
almacenamiento
otro
electricidad
fuentes enfriamiento
agua caliente / vapor
Fig. 3.4 Sistema de suministro de energía integrado
Los sistemas de suministro de energía eléctrica y de los clientes deben construirse en un diseño que
integre los sistemas eléctricos, de calefacción y de refrigeración, ya sea en los sitios de los clientes o en
una configuración de energía de distrito. Figura 3.4 : Sistemas integrados de suministro de energía : a
continuación se muestra una planta combinada de calor y energía que produce la energía eléctrica, térmica
y de refrigeración para abastecer a varios edificios.
La combinación del desarrollo de la producción eléctrica en coordinación con los sistemas de
calefacción, refrigeración, agua caliente y procesos del cliente permite que el uso del calor residual de la
producción de electricidad se transfiera a los sistemas de producción/distribución de los clientes. El calor
residual puede sustituir a tener que generar calor y refrigeración con otros combustibles. Esto permite que
una gran parte del contenido de Btu de los combustibles primarios utilizados para generar electricidad sea
energía útil. Además, una menor quema de combustibles fósiles reduce las emisiones de gases de efecto
invernadero. La integración de la cogeneración con los sistemas de calefacción y refrigeración de distrito
añade otro nivel de eficiencia energética.
La integración de la producción y distribución de productos energéticos no significa que no se necesite
una producción separada de electricidad. Sin embargo, la generación local reduce la necesidad de nuevas
inversiones en plantas centrales y deja tiempo para la generación eléctrica a mayor escala a partir de
combustibles renovables.
3.5 Desalentando la Eficiencia del Lado de la Oferta
La Ley Nacional de Energía de 1978 fomentó el desarrollo de plantas combinadas de calor y electricidad
denominadas cogeneración. Desafortunadamente, las empresas eléctricas han trabajado en gran medida
desde entonces para desalentar esta legislación histórica. Otros libros tienen
3.6 Los altos costos de la demanda máxima 27
Se ha escrito relatando las historias de tratos con las empresas de servicios públicos que impidieron el
desarrollo de la cogeneración en los EE. UU. Es suficiente decir en este momento que las empresas de
servicios públicos no querían la propiedad independiente de la generación eléctrica porque generaba
competencia y les quitaba el control y las ganancias. A medida que se presenta la inversión en infraestructura
energética en este libro, el lector aprenderá que las empresas de servicios públicos pueden obtener una mayor
rentabilidad trabajando con el cliente para generar confiabilidad y eficiencia energética.
3.6 Los altos costos de la demanda máxima
La escasez de recursos es solo una parte del crecimiento de los costes de la electricidad. Tradicionalmente,
se ha requerido que las empresas de servicios públicos sirvan al cliente cada vez que el cliente demanda
energía. La “obligación de servir” de las empresas eléctricas significa que debe tener suficiente generación
para cumplir con los requisitos de carga de los clientes en cualquier momento. Los altos costos están
directamente relacionados con la demanda máxima.
La energía necesaria para la calefacción y la refrigeración suele ser estacional. El precio se ve afectado
por la hora del día en que los clientes demandan electricidad. Por ejemplo, la electricidad se utiliza para
proporcionar aire acondicionado. El aire acondicionado (AC) tiene fluctuaciones estacionales en la cantidad de
electricidad que se necesita. AC también tiene cambios diarios en la demanda de electricidad.
Figura 3.5 – Costos de uso de electricidad comprada : presenta los costos de uso de electricidad comprada
por hora para enero de 1997 y julio de 1997. Observe cómo la demanda estacional de electricidad difiere
sustancialmente. El pico de demanda más alto en julio cuesta $ 1400 por hora en comparación con alrededor
de $ 600 por hora en enero. El precio más alto se debe a que la empresa de servicios públicos tiene que
proporcionar electricidad durante un período de tiempo muy corto para satisfacer la carga de aire acondicionado
del cliente.
Promedios diarios de enero y julio

$1,400
$1,200
$1,000
$800
Promedio en pico de julio
Promedio de temporada baja de julio

$600
Promedio en pico de enero
Promedio fuera de horas pico de enero
$400
$200
ps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Dia del mes
Fig. 3.5 Costos de uso de electricidad comprada

La mayoría de las horas del día, la demanda de electricidad del cliente es relativamente constante.
El funcionamiento del equipo, el clima y otros factores pueden hacer que la demanda aumente considerablemente. El
proveedor está obligado a satisfacer la demanda máxima del cliente, pero durante el resto del día, el generador eléctrico
puede permanecer inactivo.
La alta demanda a corto plazo de aire acondicionado puede aumentar significativamente la necesidad de más plantas
generadoras. El costo de la capacidad de generación adicional necesaria para atender cargas a corto plazo debe distribuirse
entre menos unidades de energía vendidas. Los precios unitarios más altos resultan durante los picos del sistema.9
El calor residual de los sistemas de distrito también se puede utilizar para alimentar equipos de aire acondicionado. Con
el fin de seleccionar la combinación más eficiente de equipos de generación y aire acondicionado para cumplir con las cargas
eléctricas y de aire acondicionado del cliente, el uso de electricidad y agua fría y los costos unitarios deben mapearse
adecuadamente y comunicarse a los operadores del sistema.
El mapeo de los costos de electricidad según la hora del día del cliente ayuda a determinar los costos unitarios de
electricidad, calefacción y refrigeración. Los datos precisos y oportunos permiten a las personas que compran y operan los
sistemas de energía seleccionar los tamaños correctos de los equipos y saber cómo operarlos y mantenerlos en coordinación
con los demás.
Las tecnologías de la información existen para respaldar este esfuerzo, pero rara vez existen debido a las limitaciones de
financiación percibidas.
Figura 3.6 – Perfil de demanda del cliente de enfriamiento de distrito – es un extracto del sitio web de la Asociación
Internacional de Energía de Distrito. (Distrito Internacional de Energía
1600
1400
1200
1994 – Antes del Distrito

1000
Enfriamiento
800
600
1995 - Después del Distrito
400
Enfriamiento
200
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Fig. 3.6 Perfil de demanda eléctrica del cliente de refrigeración urbana
9 La gran mayoría de los contribuyentes de electricidad no tienen medidores que muestren el costo de la electricidad durante las diferentes
horas del día, ni las tarifas eléctricas se basan en el tiempo de uso. Los clientes no tienen el conocimiento o el incentivo para reducir el uso
de electricidad cuando el costo es alto.
3.7 Regreso al futuro 29
Association 2007) El gráfico muestra el cambio en la demanda de electricidad que resultó de instalar
un sistema de enfriamiento de distrito en Cleveland, Ohio. El proyecto no solo eliminó la necesidad de
dos enfriadores eléctricos, sino que redujo el efecto de pico de sus necesidades de electricidad. La
empresa eléctrica podría evitar construir capacidad de generación y transmisión para atender la carga
máxima de 700 kW. Además, la empresa de servicios públicos podría vender 800 kW de electricidad
todo el tiempo, optimizando así el valor de la producción de su planta.
Si bien la empresa de servicios públicos aún necesitaría atender a los clientes cuando su equipo
esté fuera de servicio por mantenimiento, tener numerosos clientes y coordinar la programación del
mantenimiento reduciría los riesgos asociados con las interrupciones y el mantenimiento.
El uso de calor residual y otras tecnologías para cumplir con las cargas de aire acondicionado
estacionales y de corto plazo ayuda a las empresas de servicios públicos a evitar la construcción de
grandes estaciones generadoras que funcionan solo fracciones del tiempo. Además, tener un pequeño
generador (llamado generación distribuida) cerca del cliente reduce la carga en la red.
3.7 Regreso al futuro
Una inversión en suministro de energía integrado reconoce la escasez de recursos cuando se necesita
más y más energía para obtener energía utilizable. Los costos de la ineficiencia en la producción de
energía y la contaminación asociada han impactado nuestro bienestar financiero y físico. Ahora es el
momento de admitir que nuestros sistemas de suministro de energía, especialmente la producción y
distribución de electricidad, son enormemente ineficientes. Para lograr la eficiencia de los recursos y
reducir los costos de inversión, los clientes y los proveedores de energía deben actualizar sus sistemas
de suministro de energía obsoletos e ineficientes trabajando juntos.
La escasez de recursos nos ha hecho volver al punto de partida para invertir en sistemas de suministro
de energía que integren la generación de electricidad con los sistemas de calefacción, refrigeración y
fabricación del cliente. Al invertir en sistemas de suministro integrados, tanto los proveedores como los
consumidores se benefician de una mayor confiabilidad y eficiencia de los recursos.
Capítulo 4
Problemas de financiación
Resumen El alto precio de inversión percibido por proveedores y clientes para pagar el capital del sistema
de suministro de energía ha llevado a prácticas de financiamiento que abortan la oportunidad de ganar
eficiencia y reducir los costos. El autor presenta el enfoque central del libro: cómo financiar la actualización y
expansión de los sistemas de suministro y consumo de energía, reducir los costos y las emisiones de energía
y obtener ganancias.
Palabras clave Costos de capital • Suministro de energía financiera y sistemas de clientes • Problemas de
financiamiento • Beneficios
4.1 Enfoque por partes
El diseño, la construcción, la operación y el mantenimiento, así como el reemplazo de los sistemas de

energía, se realizan tradicionalmente por etapas. Los sectores de generación, transmisión, producción/
distribución y uso final de energía se crean y gestionan de forma independiente.
No solo cada sector es propiedad de diferentes entidades, sino que también dentro de cada sector, las
decisiones de selección, adquisición y operación de piezas individuales de equipo y compras de combustible
se toman una pieza a la vez.
Por ejemplo, una universidad necesita reemplazar una caldera nueva para calentar adecuadamente los
edificios de su campus. Las recomendaciones para la selección del tamaño de la caldera, el tipo de
combustible para operar la caldera, la ubicación en el campus y los requisitos operativos generalmente las
hace el personal de operaciones de la empresa de servicios públicos. Ingenieros de diseño, personal de
adquisiciones, financiamiento, planificación de capital y otros agregan sus funciones para la selección,
instalación y operación del equipo. Estas funciones, realizadas por varios miembros del personal, a menudo
son independientes de la gente de operaciones y entre sí. En última instancia, todos los supuestos
relacionados con los costos de compra y operación de la caldera no están coordinados y fuera de control.
Tratar de resolver el problema de la caldera independientemente de otras necesidades de infraestructura

se suma a los problemas de costos y operaciones. Para lograr los objetivos de menor costo y mayor eficiencia,
se deben considerar las especificaciones para el tipo, tamaño, tipo de combustible y operaciones de la
caldera en relación con los cambios eléctricos y de otros sistemas.

32 4 problemas de financiación
Si la generación eléctrica estuviera ubicada cerca de las necesidades de vapor de la universidad,

podrían aprovechar el calor residual. El uso de calor residual podría cambiar drásticamente los
requisitos de la caldera y afectar el precio del vapor. Gran parte de este libro demostrará la importancia
y el valor de un enfoque integrado para las inversiones en sistemas energéticos.
4.2 ¡Sin dinero!
Cuando llegué por primera vez al condado de Dade para crear la Oficina de Administración de Energía,
pregunté si el condado había inspeccionado sus edificios para identificar la eficiencia energética y/u
otras medidas de ahorro de costos. La respuesta fue no. El Condado no había realizado estudios de
energía de sus edificios. Debido a que no había dinero para financiar los cambios necesarios, el
personal no quería avergonzar al Condado imprimiendo informes.
Mi reacción inicial fue ¿por qué crear una Oficina de Gestión Energética? Me di cuenta de que la
verdadera misión de la Oficina era encontrar formas de financiar mejoras de edificios sin tener que ir a
la Junta de Comisionados del Condado para obtener nuevas asignaciones. El personal de la Oficina
de Energía trabajó para crear proyectos de financiamiento que se pagaron por sí mismos a través de
ahorros de energía y mantenimiento. Con la ayuda de las Oficinas de Presupuesto, Finanzas y Servicios
Informáticos, se crearon la contabilidad automatizada de facturas de servicios públicos, fondos de
inversión renovables, financiamiento de arrendamiento maestro y financiamiento basado en el
desempeño del sector privado. Se implementaron millones de dólares en proyectos que utilizaron los
ahorros en las facturas de servicios públicos para pagar nuevos techos, enfriadores, iluminación y otras
necesidades de capital.
La mejor historia provino de los contratos con una empresa de servicios de energía que invirtió $1
millón en siete edificios del condado y dividió los ahorros de energía con el condado. Actualizamos
siete edificios y redujimos sus presupuestos. Los ahorros en costos de energía no solo pagaron
equipos y techos nuevos, sino que el Condado recibió ahorros adicionales para reducir sus costos
presupuestarios. La única falla ocurrió en dos instalaciones correccionales, especialmente en la cárcel
principal de Dade. Debido al hacinamiento de prisioneros en ese momento, la forma de controlar las
interrupciones de los prisioneros era enfriarlos bajando la temperatura. Obviamente, esto aumentó el
uso de electricidad para el aire acondicionado.
Debido a que esta situación era injusta para la empresa de servicios que dependía de la reducción del
presupuesto de energía para obtener ganancias, el Condado finalmente pagó a la empresa de servicios
por su inversión y asumió el riesgo financiero de pagar el equipo con los ahorros.
En los 25 años que trabajé en el campo de la energía, me contrataron para ayudar a los
consumidores de energía a encontrar formas de pagar las mejoras de infraestructura. La mayoría de
las empresas llamaron a las actualizaciones de infraestructura de mantenimiento diferido. A menudo,
las necesidades iban más allá del mantenimiento diferido y buscaban dinero para pagar la expansión
de los sistemas de suministro de agua y energía. Mis clientes sabían que las inversiones en equipos
más eficientes podrían generar ahorros en el presupuesto de energía, pero no sabían cuánto o cómo
obtener el apoyo de sus gerentes financieros para comprometerse con una inversión que se amortizaría
con los ahorros del presupuesto operativo.
4.3 Carga financiera u oportunidad de inversión 33
Además del estrés causado por los sistemas de energía obsoletos, los gerentes de las instalaciones
querían poder controlar sus costos anuales de energía. A menudo, el presupuesto asignado para pagar
las facturas de energía no alcanzaba para cubrir todo el año. Cómo controlar los costos de energía era
un problema importante.
La verdadera pregunta con respecto a la falta de dinero es si los consumidores están dispuestos a
invertir su propio dinero en sistemas de suministro de energía. En octubre de 2006, Claudia Deutsch
informó en el New York Times que empresas como General Motors, Alcoa, Whole Foods Markets,
Staples, así como los distritos escolares y los municipios no pueden respaldar grandes inversiones de
capital en nada más que en sus negocios principales. (Alemán 2006)
Si bien las inversiones en eficiencia energética y generación renovable se consideran importantes,
especialmente con las preocupaciones sobre el cambio climático, las grandes inversiones en infraestructura
energética no obtendrán financiamiento.
4.3 Carga financiera u oportunidad de inversión
El enfoque central de este libro es cómo financiar la actualización y expansión de los sistemas de
suministro y consumo de energía. Los gritos humanos de todos los hogares, instituciones y negocios en
los EE. UU. revelan que todos los sectores de los sistemas de energía están obsoletos, son poco
confiables e ineficientes. Los apagones de servicios públicos y los sistemas inadecuados de suministro
de gas natural ocurren con mayor frecuencia. Los clientes informan que sus calderas están viejas, la
presión del agua no cumple con los requisitos de protección contra incendios y los sistemas de calefacción
y refrigeración de los edificios son viejos e inadecuados. La vida/seguridad es un problema a menudo
para hospitales y universidades. Negocios con producción antigua/
los sistemas de distribución carecen de la capacidad de competir. Incluso el gobierno de EE. UU. ordenó
que todas las ramas de las fuerzas armadas vendieran sus sistemas básicos de servicios públicos a
empresas privadas para que no tuvieran que financiar miles de millones de dólares en necesidades de
infraestructura básica de servicios públicos.
Al unísono, todos dicen a coro que no pueden obtener dinero para hacer mantenimiento y
actualizaciones importantes. Cuando hay dinero disponible, las inversiones se hacen por partes.
Los costos de infraestructura de servicios públicos se consideran una carga financiera que requiere más
dinero. Los tomadores de decisiones institucionales y comerciales creen que tienen que desviar dinero
de sus principales necesidades comerciales para financiar el mantenimiento. “Pongamos los escasos
créditos en educación y esperemos que la caldera dure unos años más. Después de todo, ¿quién quiere
donar dinero para poner su nombre en una caldera? Pero a todos nos gustaría ser reconocidos por
reducir los costos operativos y salvar vidas, ¡lo cual harán estas actualizaciones!
Al trabajar con docenas de colegios y universidades, instalaciones médicas y otros clientes, así como
bases de la Marina que representan casi dos tercios de la flota del Pacífico de EE. UU., se ha demostrado
que las actualizaciones de eficiencia del suministro de energía pueden pagar las actualizaciones de
infraestructura y los presupuestos operativos pueden reducido. Si los proveedores de energía están
dispuestos a asociarse con los clientes para invertir en todo el potencial de la eficiencia energética, tienen
el potencial de obtener una rentabilidad sustancialmente mayor que la que obtienen simplemente
construyendo centrales eléctricas y vendiendo electricidad. Los capítulos futuros discuten cuánto.
34 4 problemas de financiación
4.4 Resumen
La percepción común de tener sistemas de suministro de energía eficientes y envejecidos es que
esta situación es un gran problema. Los clientes y proveedores de energía han practicado políticas
de financiación de parche, parche, parche y una pieza a la vez. Solo se han realizado inversiones
limitadas para reemplazar los sistemas de suministro obsoletos. Los altos costos de capital de
invertir en actualizaciones de los sistemas de calefacción y refrigeración de los clientes desalientan
la financiación.
El corazón de la oportunidad en la nueva era de inversión en suministro de energía es
actualizar los sistemas de producción y distribución de electricidad, calefacción y refrigeración
obsoletos e ineficientes y equilibrar las cargas como un sistema integrado. Solo entonces podemos
obtener el mayor valor de energía en Btu y el control de costos unitarios. Solo entonces los ahorros
de costos logrados por la eficiencia y la gestión integrada de los sistemas de suministro de energía
pueden pagar el costo de la inversión y obtener ganancias.
Aprendamos cómo hacer que esto suceda.
Capítulo 5
Planificación de inversiones en suministro de energía
Metodología
Resumen Con el fin de construir y sostener una relación comercial entre los proveedores de
energía y los clientes, el autor establece el proceso de planificación, comunicación y evaluación
comercial. El lector recibe una metodología detallada de cinco pasos sobre cómo desarrollar un
plan de inversión comercial de suministro de energía integrado y comparar un plan de statu quo
con opciones alternativas de tecnología, implementación, financiamiento y propiedad. El autor
utiliza una estructura piramidal Opportunity Assessment™ y la aplicación de software Opassess
para ayudar al lector a catalogar todas las suposiciones que deben incluirse en un plan de
inversión de ciclo de vida completo, así como el proceso y los informes necesarios para tomar
decisiones comerciales acertadas. Las anécdotas de las experiencias en la Universidad de
Maryland, College Park, la Universidad Estatal de Illinois, la Universidad de Iowa y el Departamento
de Defensa brindan sustancia al proceso de planificación y evidencian los beneficios financieros
de las inversiones integradas tanto para los clientes como para los proveedores de energía.
Palabras clave Tecnologías alternativas • Supuestos • Línea de base • Planificación comercial •

Comunicación • Proceso de evaluación • Relación comercial en
inversiones • Metodología de energía
suministro de planificación de
• Beneficios
financieros • Implementación • Oportunidad de inversión • Ciclo de vida • Opassess • Evaluación
de oportunidades • Propiedad • Tiempo real • Informes • Aplicación de software
5.1 Confianza y colaboración
Para construir y sostener las inversiones en suministro de energía en ambos lados de los
medidores eléctricos, los proveedores y los clientes deben confiar el uno en el otro y estar abiertos
a la colaboración. Debe adoptarse una metodología estándar de inversión en suministro de
energía. Todas las partes interesadas deben tener fácil acceso no solo a los supuestos básicos
que conforman un plan de inversión comercial, sino también poder ver el impacto de los cambios
en esos supuestos a lo largo del tiempo.

38 5 Metodología de planificación de inversiones en suministro de energía
Antes de tomar la decisión de realizar una inversión, se deben identificar los planos y las instrucciones
sobre cómo construir un diseño específico para todas las instalaciones y equipos con los requisitos de
rendimiento estipulados. Los costos e ingresos de la inversión del ciclo de vida deben definirse para determinar
cómo se pagará la inversión, así como el valor de la inversión en comparación con otras opciones de inversión.
Con el plan de inversión se harán suposiciones sobre quién implementará, financiará y será propietario de la
inversión. Las cuestiones fiscales pueden entrar en juego. Se proyectan los costos de operación y mantenimiento.
Para responder a todas las preguntas asociadas con la toma de una decisión sobre una inversión, se
requiere una planificación integral. Las partes interesadas (proveedores, proveedores de servicios, inversionistas
y consumidores) deben acordar la metodología y los supuestos sobre los cuales se integrarán, actualizarán,
operarán, mantendrán, financiarán y serán propietarios de sus sistemas de suministro de energía. Además,
deben acordar cómo se repartirán los beneficios y quién gestionará los riesgos.
La inversión comercial exitosa se logra mediante una planificación comercial cuidadosa y clara.
Además, es esencial identificar las áreas del plan de negocios donde es probable que ocurran cambios y prever
la actualización de esa información y la medición de los impactos resultantes en el plan de inversión total. Dada
la naturaleza dinámica del mercado energético, sin la capacidad de ver el impacto de los cambios en los
supuestos, es imposible mantener el valor económico de la inversión en infraestructura energética.
Como se mencionó en el Capítulo 4, los gerentes de energía de los clientes saben acerca de las eficiencias
de la energía y el calor combinados, pero no tienen el tipo de información para convencer a los funcionarios
financieros y otros tomadores de decisiones para que aprueben grandes inversiones en infraestructura
energética donde se paga la deuda. en función del rendimiento del nuevo equipo. Los clientes no son expertos
en inversiones en suministro de energía. Pueden estar poniendo en riesgo sus puestos de trabajo sin capacidad
para gestionar los riesgos asociados con la inversión basada en el rendimiento.
A su vez, las empresas eléctricas se ven intimidadas por la falta de información sobre cuál será la demanda
de los clientes en el futuro. Hay muchas opciones para que los sistemas de suministro de energía se construyan
independientemente de los servicios públicos de electricidad. Por lo tanto, las empresas eléctricas evitan invertir
en nuevos sistemas de suministro. En situaciones de monopolio, donde las empresas eléctricas tienen la
obligación de servir a los clientes cada vez que el cliente solicita electricidad, las empresas temen no tener
suficiente capacidad para servir la carga, pero es posible que no puedan predecir cuándo y dónde puede ocurrir
esto. Muchos grandes clientes, especialmente clientes industriales, han construido sus propios sistemas de
suministro de energía y han reducido o eliminado su necesidad de comprar a la empresa local de electricidad.
Algunos estados han aprobado leyes que permiten a los clientes comprar electricidad de diferentes proveedores.
La construcción de centrales eléctricas y sistemas de distribución ha sido muy limitada en los EE. UU. desde la
década de 1970. El compromiso de construir grandes plantas generadoras puede ser muy arriesgado.
La solución para obtener decisiones de inversión eficientes en el suministro de energía y gestionar el riesgo
es la colaboración para generar confianza. Las tecnologías y el conocimiento sobre la construcción de sistemas
de suministro de energía eficientes no son ideas nuevas para los profesionales de la energía. La falta de acción
para implementar la eficiencia en el suministro de energía proviene en gran medida de la falta de confianza
causada por la falta de comunicación e información oportuna. A medida que se explique el proceso de
planificación de la inversión en infraestructura energética, los riesgos quedarán claros, así como la importancia
de utilizar herramientas basadas en la web para controlar los riesgos.
5.2 Planificación empresarial básica 39
Este capítulo y el Capítulo 6 detallan la metodología y los sistemas de información necesarios para
lograr la colaboración para construir, operar y mantener sistemas de suministro eficientes en energía. Los
capítulos futuros abordarán las barreras culturales, legales y reglamentarias que deben cambiarse para
lograr una infraestructura energéticamente eficiente.
5.2 Planificación empresarial básica
En la década de los 80, como Director de Administración de Energía del Condado de Dade, me vi inmerso
en problemas comerciales y regulatorios asociados con un proyecto de planta de energía de cogeneración
y sistema de enfriamiento de distrito. La planta de cogeneración proporcionó electricidad, calor y
refrigeración a cinco edificios gubernamentales en el Centro de Gobierno del Centro de Dade, así como al
Miami Sports Arena.
La experiencia me enseñó sobre el desarrollo del suministro de energía, especialmente las formas
financieras, la estructuración de negocios de plantas de energía y la gestión de riesgos. Más importante
aún, reforzó el desastre financiero que puede resultar de no tener el objetivo comercial de eficiencia. El
generador eléctrico finalmente seleccionado e instalado por el contratista en el Centro Gubernamental del
Condado de Dade era demasiado grande para las necesidades eléctricas y térmicas de las instalaciones
del Condado y no obtuvo el mayor valor energético del gas natural para satisfacer de manera eficiente los
requisitos eléctricos y térmicos de Dade.
Las lecciones aprendidas también incluyeron mi exposición a la increíble influencia que tienen las
empresas de servicios públicos de electricidad en la arena política y regulatoria. Nunca olvidaré el día en
que un importante proyecto de ley de cogeneración iba a presentarse ante el Comité de Energía de la
Cámara de Representantes de Florida. El proyecto de ley promovía la cogeneración y el control de costos
de energía para las industrias del fosfato y el azúcar, los grandes condados de Florida y otros. Llevar el
proyecto de ley al comité había sido una lucha larga y agotadora contra las empresas de servicios eléctricos en Florida.
Me detuve para hablar con el presidente del comité justo antes de la reunión y me pidieron que fuera a su
oficina y me sentara. Me confió que ya no podía apoyar el proyecto de ley. Necesitaba cuidar su jubilación.
¡Piense en lo que podría lograrse si las empresas de servicios públicos y los clientes trabajaran juntos!
En 1990, comencé a trabajar con una empresa del sector privado llamada Kenetech.
Kenetech y sus compañías subsidiarias estaban en el negocio de desarrollar proyectos de energía
independientes. Los proyectos incluyeron la construcción de plantas de energía alimentadas por viento,
desechos de madera y otros combustibles renovables. La empresa también realizó inversiones en eficiencia
energética para los clientes, así como también instaló equipos de generación en los sitios de los clientes
para que el calor residual pudiera utilizarse para satisfacer las necesidades energéticas de los clientes o
producir electricidad. Las empresas de eficiencia y cogeneración de Kenetech ganaron dinero creando
valor para el cliente. Proporcionaron mejoras de eficiencia y ahorros presupuestarios energéticos
garantizados para el cliente. Aunque elegí dejar Kenetech después de algunos años, esta experiencia me
ayudó a crear el
1
Descripción de los estados financieros que tienen uno o más supuestos o condiciones hipotéticas integradas en los datos;
a menudo se utiliza con hojas de balance y estados de resultados. Fuente : www.investorwords.com/3889/pro_forma.html
metodología de inversión empresarial que es la base del proceso de planificación de enfoque integrado.
Mis conocimientos de inversión en suministro de energía se pusieron a prueba en Mission First

Financial (MFF, también conocido como Edison Capital). Combinamos el desarrollo de plantas de energía
y el desarrollo de sistemas de suministro de clientes para aplicaciones en hospitales, universidades e industria.
Las conversaciones con la empresa hermana de MFF, Mission Energy (también conocida como Edison
Mission Energy), reforzaron que la metodología de planificación empresarial del suministro de energía
contenía la funcionalidad de un proceso estándar de planificación de inversiones en suministro de energía.
Al combinar las decisiones comerciales para construir la generación eléctrica con los sistemas de
suministro de energía del cliente, la metodología integra todos los sistemas de suministro de energía
(combustibles primarios, sistemas de producción y distribución y uso final) y busca obtener el costo
unitario más bajo de Btu.
El enfoque integrado funciona utilizando una metodología de planificación piramidal llamada
Opportunity Assessment™ u OA. El propósito de presentar esta metodología es mostrar cómo la
planificación comercial del suministro de energía es solo una planificación comercial básica. También
demuestra la necesidad de involucrar a todos los profesionales técnicos y financieros en el proceso de
planificación, comunicación y toma de decisiones. Aunque los términos de energía y equipo se presentan
en los anexos, no se necesita un conocimiento detallado de todos los términos y fórmulas de ingeniería
para comprender el proceso de planificación de inversiones en suministro de energía.
5.3 Dónde comenzar el proceso de planificación
Para lograr energía confiable y de menor costo, los clientes y proveedores primero deben comprender
los beneficios económicos que se pueden lograr al invertir en generación cerca o en el sitio donde se
utilizará la energía. Además, la selección de combustibles primarios (gas natural, carbón, energía solar y
otros combustibles) debe evaluarse para obtener los costos unitarios de energía más bajos (capital,
energía y operación y mantenimiento) para satisfacer las necesidades del usuario final.
Los costos de energía óptimos deben considerar la generación y distribución integrada de electricidad,
vapor, agua fría y caliente al sitio del cliente. Las tecnologías de gestión de carga del cliente y cambio de
combustible se incorporan al plan de inversión. La cantidad de electricidad adicional necesaria para
respaldar las necesidades de servicio al cliente se puede identificar e integrar en la estrategia del sistema
de generación y transmisión de la planta central del proveedor de electricidad.
5.4 Bloques de construcción
La construcción de un plan de inversión comercial de suministro de energía es muy similar a un juego de

bloques de construcción. A medida que apilamos los bloques, los bloques que están más arriba se
vuelven inestables. Si quitamos un bloque del nivel inferior, es probable que los bloques superiores se
caigan y toda la pirámide se derrumbe. Puede ser muy inestable si el inversor no
5.5 Metodología AA 41
proporcionar los apoyos necesarios para gestionar sus sistemas de suministro de energía. La inestabilidad,
lo que los inversores llaman riesgos, se mitiga en gran medida al brindar a todas las personas involucradas
en el plan de negocios la oportunidad de brindar su opinión al plan y comunicar los cambios en los supuestos
del plan a medida que ocurren. Los capítulos posteriores abordarán las opciones de comunicación y
mitigación de riesgos.
5.5 Metodología AA
La Figura 5.1 : Metodología Opportunity Assessment™ , que se muestra a continuación, presenta cinco
etapas de la planificación comercial de los sistemas de energía. Esta pirámide de cinco niveles refleja cómo
se construye un plan de inversión en energía de abajo hacia arriba. A medida que se explica la Metodología
OA, se presenta un formato para el ingreso de datos basado en la web. Una herramienta basada en la web,
llamada Opassess, detalla los datos esenciales que deben incluirse en cada casilla de la pirámide.
La base de la pirámide, especialmente los niveles uno y dos, comienzan con supuestos básicos.
Esencialmente, la línea base comienza estableciendo un año base. Al proyectar el crecimiento planificado
para una instalación y la escalada de costos asociada con el crecimiento y las tendencias históricas, el
cliente puede construir una escalada de costos a largo plazo de los costos que probablemente resulten si no
realiza una nueva inversión. También se puede derivar el crecimiento de la demanda en relación con la
capacidad del equipo.
Las selecciones de equipos de servicios públicos alternativos, las estrategias operativas, los costos de
combustible, la implementación, el financiamiento y los supuestos de propiedad incorporados en los niveles
tres y cuatro se ven muy afectados por los supuestos en los niveles inferiores. Las suposiciones financieras
en el nivel cuatro deben ser consistentes con las metas establecidas en el nivel uno. La información débil en
cualquier nivel de la pirámide disminuye la precisión de los informes producidos en la parte superior de la
pirámide.
14. Informes de OA:

Paso 5 cálculos operativos,
Proforma y resumen ejecutivo
Paso 4 13. Opciones de financiación, propiedad e

implementación del proyecto
9. Edificio 10. Producción y 11. Costos de 12. Operaciones y

Paso 3 Eficiencia Distribución combustible Mantenimiento
Medidas Opciones Costos
6. Energía de referencia 7. existente 8. Operaciones de referencia

Paso 2 & Costos de mantenimiento
Uso, Demanda y Costos Especificaciones del equipo
1. General
2. Negocios 4. Crecimiento y
Instalaciones 5. Información fiscal
Paso 1 Metas 3. Presupuestos Tasas de escalamiento
Descripción
Fuente: Solmes, Leslie. "Sistemas de energía integrados: confiabilidad y menor costo de BTU". En Enciclopedia de Ingeniería Energética
y Tecnología, Editor Barney Capehart. Taylor y Francisco, 2007.
Fig. 5.1 Metodología de evaluación de oportunidades

5.6 La Línea Base – Pasos 1 y 2
5.6.1 Descripción general de las instalaciones
1. General
2. Negocios 4. Crecimiento y
Paso 1 Instalaciones
Metas 3. Presupuestos
Tasas de escalamiento
5. Información fiscal
Descripción
En cualquier consultorio médico, lo primero que se nos pide que hagamos es proporcionar
información al médico. Recibimos un formulario que solicita nuestro nombre, dirección,
número de teléfono, edad, altura, peso, condiciones médicas anteriores, alergias, historial
médico familiar, medicación actual y otra información. El paso 1 en la pirámide es el mismo
concepto, solo que la información que debe proporcionarse es sobre la residencia, el
negocio o la institución generalmente conocida como la instalación.
El primer bloque de la pirámide es Descripción general de la instalación y se ilustra
en la Fig. 5.2 que se muestra a continuación.
El cliente da su nombre, dirección y otros detalles y nos informa sobre la propiedad que
se está examinando. La propiedad comercial se llama la instalación. La instalación puede
ser un solo edificio, varios edificios ubicados como una base militar, un campus universitario
o un complejo industrial, o edificios no ubicados como varios bancos en una región
geográfica. Los edificios que forman parte de la instalación pueden ser cualquier tipo de
estructura, incluidos estadios, subestaciones, el edificio de química, una residencia,
edificios de oficinas, hangares, apartamentos, casas …
Paso 1 – Bloque 1
Descripción de la instalación Sistemas Actuales Mejoras potenciales de eficiencia
Año de referencia Autogeneración Actualizaciones de enfriadores
Uso de las instalaciones vapor central Autogeneración
Ciudad Subestación Bombeo Variable
Estado Distribución Enterrada Directa Motores de alta eficiencia
Año Establecido Sistema Central DDC Almacenamiento Térmico
Pies cuadrados brutos Retorno de condensado Economizadores
Número de edificios Agua enfriada central Sistemas Centralizados
Descripción de CFC Distribución eléctrica Operaciones
Descripción de la calidad del aire interior Túneles de servicios públicos Actualizaciones de calderas
Confort Descripción Aire comprimido Conversión VAV
Código Descripción Generación de respaldo Encendiendo
Otra descripción Submedición Actualizaciones del condensador
Actualización de controles
• Incluye preocupaciones ambientales
• Identifica los sistemas existentes Actualización de distribución
• Identifica eficiencias potenciales/existentes
Puesta en servicio
Gestión de carga
Fig. 5.2 Descripción general de la instalación

5.6 La Línea Base – Pasos 1 y 2 43
A medida que avanzamos en el desarrollo de la información del edificio, se agregará el tamaño, la edad,
la cantidad de edificios, el horario de funcionamiento y otra información básica. Tenga en cuenta que además
de identificar la instalación y brindar información básica, el proceso de planificación requiere que se identifique
un año de referencia. La línea de base es una instantánea en el tiempo de cómo se veía la instalación
durante un año histórico, generalmente el año fiscal completo más reciente para el cual hay datos completos
disponibles. Los costos, el equipo, la operación, el presupuesto y otras suposiciones asociadas con el año
de referencia son los datos a partir de los cuales se comparan las opciones de inversión futuras.
Al igual que en el consultorio del médico, queremos conocer cualquier inquietud operativa o ambiental
existente. ¿Hay problemas con la calidad del aire interior, tuberías con fugas o fallas en los equipos? ¿Qué
cambios operativos se han producido? En términos físicos, podríamos haber hecho tenis o hacer dieta. En
términos de instalaciones, tenemos un nuevo laboratorio de química en construcción y 20 nuevos inquilinos.
En términos simples, queremos saber las características físicas de la propiedad y ¿qué está pasando ahora?
Como paso inicial, es importante indicar algunos de los sistemas actuales que existen en la instalación.
Por ejemplo, tener una planta central existente que produzca vapor podría conducir a una inversión en
cogeneración a medida que se desarrolla el proceso de planificación.
La tercera columna de esta figura es para catalogar las posibles medidas de eficiencia energética que
los profesionales de las instalaciones ya han identificado o implementado. Estas medidas no solo deben ser
un punto de referencia, sino que deben servir como guía para el desarrollo del plan de inversión.
Aunque los ejemplos utilizados en este libro son para instalaciones más grandes, tenga en cuenta que la
planificación de inversiones en suministro de energía funciona para usted en su hogar o negocio. Se aplica
el mismo proceso de planificación.
5.6.2 Objetivos comerciales
1. General 2. Negocios
Metas 4. Crecimiento y
Paso 1 Instalaciones 3. Presupuestos de Información Tributaria
5. Tasas de Escalamiento
Descripción
Cuando nos sentamos a ver al médico, le informamos que queremos ganar un torneo de tenis la próxima
semana, pero tenemos una rodilla muy adolorida y nos preocupa que la rodilla ceda.
Necesitamos ganar para pagar la hipoteca y alimentar a nuestra familia durante los próximos 3 meses.
Obviamente, llamamos la atención de los médicos. Más importante aún, hemos declarado nuestra meta y la
importancia de la meta.
Para poder responder al segundo bloque del Paso 1, necesitamos conocer los Objetivos de Negocio
que están previstas para la instalación. Un objetivo comercial podría ser aumentar el tamaño de la producción
al doble en 5 años. Ah, por cierto, no tenemos dinero para pagar el reemplazo y la expansión de nuestros
sistemas de aire acondicionado, por lo que nuestro objetivo comercial es comprar e instalar nuevos equipos
de aire acondicionado, pero no aumentar el presupuesto anual. Necesitamos una nueva cañería de agua,
pero no tenemos más dólares de capital. Queremos
Paso 1 – Bloque 2
• Mejorar la infraestructura existente y la planta central

• Actualizar la infraestructura antigua dentro del presupuesto de operación de energía actual
• Garantizar el tope del presupuesto operativo de energía a largo plazo
• Minimizar los costes de financiación
• Lograr una contabilidad fuera de balance
• Sostener y mejorar efectivamente el rendimiento de la inversión durante el plazo de la deuda
• Tener garantías de cumplimiento
• Desplazar las asignaciones de capital a programas no relacionados con la energía
• Automatice los sistemas de gestión de información financiera y medición de energía en tiempo real
• Compre energía al costo unitario más bajo
• Lograr suministros de energía confiables
• Mejorar las condiciones ambientales y de confort
• Asegurar la adquisición de energía y la flexibilidad de crecimiento
• Lograr el costo de ciclo de vida más bajo
• Controlar el riesgo financiero y operativo
• Cumplir con la misión de la instalación y sus responsabilidades comunitarias, económicas, sociales y ambientales
• Duplicar la inversión de la instalación en mantenimiento diferido y actualizaciones de energía durante un período de dos años
• Cumplir con los códigos
• Sistemas totalmente comisionados
• Asegurar el personal de mantenimiento, la capacitación y los estándares
Fig. 5.3 Ejemplo de objetivos comerciales
reducir nuestro presupuesto de energía en un 10% para poder contratar personal más calificado. Sí, nuestras
emisiones al aire no cumplen con los estándares ambientales actuales, por lo que no podemos permitir la adición
de nuevos equipos. No queremos incurrir en nuevos riesgos financieros.
Tener este conocimiento previo antes de comenzar a crear el plan de inversión dirigirá la estrategia de
inversión del plan, especialmente, las opciones para la selección de equipos, operaciones y mantenimiento (O&M),
y la implementación. Figura 5.3
– Los objetivos comerciales, que se muestran a continuación, enumeran algunos ejemplos de objetivos comerciales
que han impulsado las opciones de solución técnica y financiera.
5.6.3 Presupuesto de la instalación
1. General
2. Negocios 3. Presupuestos 4. Crecimiento y
5. Tasas de Escalamiento
Metas de Información Tributaria
Descripción
El presupuesto de la instalación es la cantidad de dinero que se reserva al comienzo del año de referencia para
pagar la operación y el mantenimiento de la instalación. Dentro del presupuesto total hay partidas para la compra
de electricidad, gas natural, fuel oil y/u otros combustibles necesarios para atender los requisitos de la instalación.
Además, los fondos asignados para pagar el agua, las aguas residuales, la eliminación de desechos, la gestión del
personal, el mantenimiento,
5.6 La Línea Base – Pasos 1 y 2 45
la limpieza y otros costos de operación y mantenimiento, así como los dólares de capital, son partes del
presupuesto del año base. En esta etapa de planificación, es importante comparar los proveedores de
servicios y las tarifas para cada uno de los combustibles energéticos.
Es interesante la frecuencia con la que los gerentes de las instalaciones desean completar el presupuesto
con montos que realmente se gastaron, no con el monto que se presupuestó para el año base. Dado que
estamos tratando de convencer a los tomadores de decisiones financieras para que aprueben inversiones
que reducirán los presupuestos, las cifras correctas son las que se presupuestaron para el año de referencia.
5.6.4 Tasas de crecimiento y escalada
1. General 4. Crecimiento y
2. Negocios Tasas de escalamiento 5. Información fiscal
Metas
3. Presupuestos
Descripción
La información para completar Crecimiento y escalamiento es una combinación de conjeturas educadas y

sentido común. Hemos respondido qué edificios hay en la instalación, cuáles son los objetivos comerciales a
largo plazo para la instalación y se nos ha proporcionado un presupuesto del año base a partir del cual
calcular los requisitos presupuestarios futuros. Ahora tenemos que determinar qué cambios anuales ocurrirán
en el uso de energía de la instalación en función de los objetivos comerciales.
Esto significa que si agregamos una nueva ala a un edificio el próximo año, duplicamos la fabricación de papel
en 5 años y 7 años más tarde planeamos demoler un edificio, los impactos energéticos de estos objetivos
comerciales deben demostrarse en el año en que se cumplen. ocurrira.
La escalada de costos del presupuesto debe ser coherente con los objetivos comerciales. Por ejemplo, si
se está construyendo la nueva ala del hospital, habrá un aumento en los costos de energía. Los objetivos
comerciales no muestran un aumento en el presupuesto operativo para los servicios públicos durante los
próximos 2 años, por lo que el aumento del presupuesto anual para los servicios públicos debe ser cero.
Tenemos un contrato laboral que nos compromete a un aumento del 3% anual. Esto debe mostrarse.
Debido a que estamos mapeando un plan de negocios, también necesitamos establecer un número para
la inflación. El valor del dinero cambiará con el tiempo. Si queremos evaluar alternativas de inversión
empresarial, cambios operativos y otras opciones, querremos comparar estas inversiones con otras formas
de invertir nuestro dinero para que podamos obtener el mayor beneficio.
Para proyectar los costos y ahorros de operar y mantener la instalación si no se realiza ninguna inversión
en comparación con todas las opciones de inversión, es necesario proyectar el crecimiento anual de la
demanda de energía en función de los objetivos comerciales. ¿Cuáles son los aumentos o disminuciones
anuales en los requisitos de electricidad, vapor, calor y/o aire acondicionado en función de los objetivos
comerciales?
Además, para los aumentos y disminuciones en el crecimiento de la electricidad, el gas natural u otros
productos energéticos, se deben proyectar los supuestos de aumento de costos para la electricidad, los
productos básicos, el agua, el mantenimiento, el aumento del presupuesto y la inflación. Un formato puede
parecerse a la Fig. 5.4 – Tasas de crecimiento/ porcentaje de escalada – que se muestra a continuación.
Paso 1 – Bloque 4
Consumo Instalaciones:
Tasa de crecimiento El calor de vapor agua helada

Producto: Electricidad
Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 % Año 6 % Año 7 % Año 8 % Año 9 % Año 10 %
Año 20+
Año 11 % Año 12 % Año 13 % Año 14 % Año 15 % Año 16 % Año 17 % Año 18 % Año 19 %
%
Escalamiento de costos Electricidad Gas natural Gasolina Carbón Otros combustibles
Porcentaje Agua O&M inflación general Presupuestario
Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 % Año 6 % Año 7 % Año 8 % Año 9 % Año 10 %
Año 20+
Año 11 % Año 12 % Año 13 % Año 14 % Año 15 % Año 16 % Año 17 % Año 18 % Año 19 %
%
Fig. 5.4 Tasas de crecimiento/porcentaje de escalada
Tenga en cuenta que el bloque de materias primas para las tasas de crecimiento requiere datos
para cada año de crecimiento planificado para cada materia prima: electricidad, calefacción y agua fría.
El primer año es el año siguiente al año de referencia. El cuadro de escalamiento requiere que el
usuario ingrese el porcentaje de crecimiento de costos para cada una de las compras de energía que
se aplican a la instalación. Estos pueden incluir: electricidad, gas natural, fuel oil, carbón u otros
combustibles. También se proyecta una escalada de costos para agua, inflación, O&M y presupuestos.
La proyección de los aumentos anuales del costo de la energía son a menudo las áreas de mayor
riesgo en el desarrollo de un plan de inversión. Tratar de predecir cuáles serán los costos de la
energía durante la vida útil de una inversión que puede ser de 20 años o más es casi mágico. El
Capítulo 9, Evaluación de riesgos , abordará las formas de mitigar y gestionar este riesgo.
5.6.5 Información fiscal
1. General
2. Negocios 4. Crecimiento y 5. Información fiscal
Metas
3. Presupuestos
Tasas de escalamiento
Descripción
El quinto bloque en la base de la pirámide, Información Fiscal, quiere saber si usted es una entidad
sujeta o no sujeta a impuestos. Los gobiernos, las instituciones educativas y otras generalmente no
pagan impuestos. El resto de nosotros seguimos encontrando maneras de reducir nuestra carga fiscal
5.7 Paso 2: uso de energía de referencia, costos y equipos 47
Paso 1 – Bloque 5
Instalaciones:
Porcentaje de la tasa de impuestos federales
Porcentaje de tasa de impuesto estatal
Tasa de impuesto estatal a la gasolina
Tasa de impuesto sobre los ingresos brutos
Tasa de impuesto de recibo comercial
Porcentaje de tasa de impuesto a las ventas
Porcentaje de tasa de impuesto a la propiedad
Base del impuesto a la propiedad
límite de impuesto a la propiedad
Fig. 5.5 Impuesto de instalación e información de pago
a través de la depreciación y otros créditos fiscales. El estado fiscal a menudo tiene un impacto de
costo significativo en el plan de negocios. Si el estado fiscal no se aplica, no se debe incluir ninguna
información. Sin embargo, a menudo la ley fiscal de los EE. UU. otorga beneficios de depreciación a
las empresas privadas que poseen equipos de suministro de energía. Algunas inversiones pueden
beneficiarse financieramente al tener socios del sector privado que pueden aprovechar estos
beneficios fiscales. La Figura 5.5 es un ejemplo de parte de la información de pago e impuestos de
la Instalación que podría aplicarse.
La finalización de la entrada de datos para el primer paso en la pirámide resume la situación
comercial de la instalación. El paso 2 de la pirámide resumirá la eficiencia de la infraestructura
energética de la instalación y los costos unitarios para comprar y/o producir electricidad, calor y agua
fría para el año de referencia.
5.7 Paso 2: uso de energía de referencia, costos y equipos
El paso 2 de la pirámide es la segunda fase de la energía de datos de referencia. Coloca tres

grandes bloques sobre la base empresarial. Estos bloques agregan la energía, el equipo, la situación
de operaciones y mantenimiento, el consumo y los costos de la instalación del año base al plan de
negocios base. Donde el Paso 1 proporcionó la situación comercial de la instalación, el Paso 2
construye la situación técnica de la instalación. A medida que el proceso de planificación continúa
más allá de la fase de referencia para comparar nuevas alternativas de inversión, se identificarán
nuevos proyectos y se realizarán cambios en el Paso 2 para mostrar las características del nuevo
equipo y la situación energética.
5.7.1 Uso, demanda y costos de energía de referencia
6. Uso, demanda y
7. 8. Costos básicos de
Paso 2 costos de energía de referencia
operación y mantenimiento
Especificaciones de equipos existentes
Se proporcionan tres ilustraciones de ingreso de datos de Opassess para el uso, la demanda y los
costos de energía de referencia. Las siguientes figuras son ejemplos de cómo mostrar los combustibles
primarios, incluida el agua, y la electricidad que se compraron para el año de referencia.
Si la instalación produce electricidad, vapor y/o agua fría que se consumen durante el año base, se
proporciona una ilustración de la información importante necesaria para enumerar la energía y el costo
de cada producto.
Para completar las dos primeras figuras, Fig. 5.6 – Compras de combustible/ agua y Fig. 5.7 –
Compras de electricidad, recopile todas las facturas de energía de las instalaciones para el año base y
detalle las cantidades mensuales de electricidad, gas natural u otros combustibles que se usaron y el
costos mensuales. Para energía eléctrica se solicita la demanda o el mayor consumo de kilovatios.
Figura 5.6 – Compras de combustible/ agua – que se muestra arriba le pide al usuario que elija el
combustible primario y secundario utilizado por la instalación para el año base. Primario es simplemente
la mayor cantidad de combustible que consume la instalación. La figura muestra el costo y consumo
mensual de gas natural y agua. La instalación no consumió ningún otro combustible primario, por lo que
no se muestran datos.
Paso 2 – Bloque 6
Primario Secundaria de gas natural Combustible Otro Combustible Agua
Proveedor
Contacto Gas natural Propano

Aceite combustible #2 Agua
Teléfono Aceite combustible #4 Diesel
Aceite combustible #5 vapor
Aceite combustible #6 otros
Fax Carbón
Correo electrónico
Costo ($) MM Btu Costo ($) MM Btu Costo ($) MM Btu Costo ($) galones
enero 481553.00 99488 0.00 0 0.00 0 0.00 0
Febrero 287666.00 77682 0.00 0 0.00 0 74516.00 20289
Marzo 158066.00 67837 0.00 0 0.00 0 0.00 0
Abril 128133.00 54534 0.00 0 0.00 0 129350.00 35257
101376.00 38428 0.00 0 0.00 0 0.00 0

Mayo
Junio 139470.00 43714 0.00 0 0.00 0 118486.00 36252
109989.00 35251 0.00 0 0.00 0 0.00 0

Julio
Agosto 115330.00 48014 0.00 0 0.00 0 108805.00 31126
Septiembre 109607.00 44492 0.00 0 0.00 0 0.00 0
Octubre 250193.00 75351 0.00 0 0.00 0 185719.00 52046
Noviembre 383881.00 84212 0.00 0 0.00 0 0.00 0
Diciembre 481553.00 99488 0.00 0 0.00 0 119839.00 32661
Fig. 5.6 Ejemplo de compra de combustible

Paso 2 – Bloque 6
Utilidad total en pico pico medio Fuera de pico en pico pico medio Fuera de pico
Costo ($) Uso Uso Uso Pedir Pedir Pedir
enero 334527 2636558 0 3622456 11690 0 11057
Febrero 344236 2865131 0 3508527 11607 0 10978
Marzo 328409 2413808 0 3730473 11161 0 10630
Abril 374619 2828457 0 3650635 12357 0 11452
???
Mayo 386471 2975955 0 3704051 12302 0 11614
Junio 453078 2419488 0 4454930 13071 0 12925
Julio 461620 3642526 0 4571974 13304 0 13094
Agosto 482980 3179656 0 5835672 16151 0 15587
Septiembre 471723 3308411 0 4918525 15458 0 14734
Octubre 370535 3186886 0 4048535 13258 0 12677
Noviembre 329047 2641132 0 3801710 11833 0 10929
Diciembre 328682 2251532 0 3432723 11461 0 1093
• Las tarifas no cambian para las horas pico

• Actualización automática de uso y costo, en tiempo real
Fig. 5.7 Ejemplo de compra de electricidad
La cifra de compras eléctricas solicita los kilovatios-hora mensuales consumidos y los costos, así
como la demanda pico para las horas punta, media punta y fuera de punta del día.
Si la instalación tiene medidores automáticos de tiempo de uso, la entrada de datos para esta
información debe ser automática.
La complejidad de completar la entrada de datos para el consumo, la demanda (también conocida
como carga) y los costos de la electricidad a menudo puede exigir la necesidad de una medición y un
mapeo detallados. Por ejemplo, a fines de la década de 1990, la Universidad de Iowa (UIowa) estaba
negociando tarifas con su empresa de servicios públicos local, MidAmerican. UIowa estaba en tres
tarifas. Se discutirá más sobre UIowa en capítulos futuros. Sin embargo, el detalle de la Fig. 5.8 –
Gráficos de costos y uso de electricidad de UIowa, ilustra los datos necesarios para comenzar a
graficar la eficiencia energética y los costos unitarios.
UIowa es un candidato perfecto para la instalación de lectura automática de medidores donde la
información sobre el uso, la carga y el costo de la electricidad se registra, comunica e informa
electrónicamente en el plan de inversión en tiempo real.
La mayoría de las instalaciones producen calor (vapor), muchas producen agua fría para el aire
acondicionado, algunas producen electricidad en el lugar. Cada uno de estos productos debe
registrarse mensualmente o en tiempo real en términos de cantidad de producción y cargas máximas
y mínimas. El ejemplo de entrada de datos es la Fig. 5.9 – Producción de energía. Aunque cada uno
de los datos de producción de materias primas se ingresa utilizando los términos de producción
comunes: kilovatios hora, demanda de kilovatios, miles de libras y libras por hora y toneladas y
toneladas hora, las cantidades de energía finalmente se convertirán a Btus.
Determinar la cantidad de energía, la demanda y los costos unitarios para producir y distribuir
vapor, agua fría y caliente y otros productos energéticos no siempre es fácil. Aunque los gerentes de
las instalaciones a menudo tienen registros de equipos y datos operativos en
Uso de electricidad
50000
45000
40000
35000
30000
hora
por
kW
25000 Sub U comprado
20000 Sub L comprado
15000
Generado (Sub L)
10000
5000
0 2300
2200
2100
2000
1900
1800
1700
1600
1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Tiempo
Costos de electricidad
$1,800
$1,600
$1,400
$1,200
$1,000
en pico
Costo
hora
por
$800
Fuera de pico
$600
Generado (Sub L)
$400
$200
$0 2300
2200
2100
2000
1900
1800
1700
1600
1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Tiempo
Fig. 5.8 Gráficos de uso y costos de electricidad de UIowa
su software de sistemas de gestión de equipos (EMS), es raro encontrar un administrador

de instalaciones que detalle esta información, especialmente para múltiples piezas de equipo.
En 1992, comencé las operaciones de California para una empresa de ingeniería
mecánica/eléctrica con sede en Tampa, Florida, llamada Bosek, Gibson and Associates
(BGA). La firma se especializó en hacer análisis y diseño energético para medianas y
grandes empresas e instituciones. Sin excepción, la información necesaria para analizar la eficiencia energé
Paso 2 – Bloque 6
Electricidad autogenerada Producción de vapor Producción de agua helada
Producción Pico Mínimo Producción Cima Mínimo Producción Cima Mínimo

(kWh) (kW) (kW) (Klb) (libras/hora) (libras/hora) (toneladas-horas) (Montones) (Montones)
enero 0 0 0 77991 147000 68000 0 0 0
Febrero 0 0 0 55886 168000 37000 0 0 0
Marzo 0 0 0 50512 140000 35000 0 0 0
Abril 0 0 0 39495 102000 30000 1594692 2358 0
Mayo 0 0 0 31057 70000 29000 2226283 5335 0
Junio 0 0 0 33850 70000 32000 2236100 7730 0
Julio 0 0 0 25892 64000 21000 2501383 7764 0
Agosto 0 0 0 43162 85000 48000 1668517 8685 0
Septiembre 0 0 0 37251 90000 33000 997825 5793 0
Octubre 0 0 0 31027 98000 20000 614208 2176 0
Noviembre 0 0 0 53641 117000 41000 0 0 0
Diciembre 0 0 0 66459 144000 66000 0 0 0
• Sin electricidad autogenerada
Fig. 5.9 Ejemplo de producción de energía
Las inversiones requerían no solo la información básica incluida en el Paso 1 de la pirámide, sino que
a menudo los ingenieros de BGA tenían que dedicar mucho tiempo a calcular las cargas del año base
y el consumo de energía para calefacción y refrigeración.
Como en el caso de la energía eléctrica, los equipos de medición para equipos de vapor/agua
caliente y fría son esenciales. Por ejemplo, para obtener el menor costo unitario de Btu para la
producción de agua enfriada, el administrador de la instalación debe conocer los costos unitarios de
producción para operar los enfriadores eléctricos del sitio en comparación con los enfriadores de vapor o de absorción.
Los costos de electricidad cambian según la hora del día y las opciones de producción. El gerente
querrá conocer los costos en tiempo real para tomar decisiones sobre qué equipo operar.
5.7.2 Especificaciones del equipo y costos de operación y mantenimiento
7. 8. Costos básicos de
6. Uso, demanda y operación y mantenimiento
Especificaciones de equipos existentes
Paso 2 costos de energía de referencia
Las descripciones de los equipos de producción y distribución de las instalaciones: tipo, edad, tamaño,
características operativas y costos de operación y mantenimiento se muestran en las cuatro cifras que
se encuentran a continuación. Los formularios detallan la información necesaria para comparar los
costos unitarios de los sistemas de producción y distribución de autogeneración, vapor y agua fría.
Debido a que los datos solicitados en las figuras pretenden aplicarse a cualquier línea de base o nueva
situación del proyecto, se proporcionan muchas opciones de entrada de datos. Como se aplica cada
situación de equipo de instalación existente o nuevo proyecto, solo se deben ingresar los datos
necesarios para el equipo específico.
Comencemos con el examen de la Fig. 5.10a y b : ejemplo de autogeneración, parte 1 y parte 2.
Además de los combustibles primarios de energía, electricidad y agua comprados para el

consumo anual, el consumidor también puede generar electricidad y consumirla en el sitio.
Paso 2 – Bloque 6
Generación impulsada por combustible
Nombre GT/Motor Tasa de combustible Tipo de combustible Disponibilidad Capacidad

Salida (kW) (MMBtu/h) (%) Factor (%)
Generador de combustible 5000 56 Primario 88 92
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
Generación impulsada por vapor
Toma de corriente Turbina Disponibilidad Capacidad

Nombre Salida ST Tasa de flujo Pase Vapor de entrada Vapor Eficiencia (%) Factor
(kW) (libras/hora) (1 o 2) (Entalpía) (Entalpía) (%) (%)
Cogeneración #1 57 350 1 56 99 85 77.4 80
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Paso 2 – Bloque 6
Supuestos básicos El consumo de combustible Costos de Generación
pies de elevación 0 Tasa de combustible del motor GT (MMBtu/Hr., LHV) 0 Costo unitario de operación y mantenimiento ($/kWh) .0000
Presión de gas requerida (psig) 290 Tasa de combustible estándar (lb/h) 0 Costo Promedio SMSS ($/kWh) .0460
Descripción del control de emisiones NOx seco HRSG Supl. Cocción (MMBtu/Hr, LHV) 0 Período de gastos generales (años) 5.00
Eléctrico
Base 3.1400
Dimensionamiento del motor Inyección de vapor (si corresponde) Costo de combustible primario ($/MMBtu)
Carga
Pérdidas de transmisión 2.00 Tasa de Inyección de Vapor (Lbs/Hr) 0.00 Costo de Combustible Secundario ($/MMBtu) .0000
Ajuste para 0
5.00 Horas de Inyección Costo de otros combustibles ($/MMBtu) .0000
Condiciones (%)
Cargas Auxiliares (kW) 0 Impacto de inyección (kW) 0.00 Generación de emergencia
Precio minorista eléctrico 0.00 Refrigeración de entrada (si corresponde) Capacidad total 0
Refrigeración de entrada 0 Numero total 0
gas
Horas de enfriamiento 0 Tipo de combustible
natural
Afeitado de picos 0
Afeitado Ahorros 0.00
Fig. 5.10 (a) Ejemplo de sistemas de autogeneración parte 1. (b) Ejemplo de sistemas de autogeneración parte 2
5.7 Paso 2: uso de energía de referencia, costos y equipo 53
La Figura 5.10a – Autogeneración , parte 1 – está destinada en esta etapa a los datos de referencia.
A medida que se ingresan nuevos proyectos, también puede ser una opción de inversión futura. Se
requieren datos para definir el combustible, el equipo y la eficiencia. Términos como disponibilidad, factor
de capacidad, entalpía2 y otros sonynecesarios
los costos para quepor
creados los la
ingenieros calculen la producción de energía
generación.
La segunda parte de la entrada de datos para la autogeneración, Fig. 5.10b – Autogeneración , parte
2 – que se muestra a continuación, requiere una descripción más detallada de la multitud de factores de
ingeniería, geológicos, operativos, de consumo, costos y otros factores que influyen en la ingeniería. Los
neers necesitarán calcular la producción y los costos asociados con cada tipo de generación. No se
requieren todos los datos, pero la entrada de datos depende del tipo específico de autogeneración.
Figura 5.11 : Sistemas de suministro de vapor : solicita una lista de tipos y edades de calderas
existentes y solicita información para calcular la producción de vapor y la eficiencia energética de cada
caldera, así como el rendimiento de la caldera combinada.
Similar a la entrada de datos para sistemas de suministro de vapor, sistemas de suministro de agua
enfriada, la Fig. 5.12 solicita los nombres de enfriadores individuales y grupales, incluida la operación del
equipo, la edad, la eficiencia y otros detalles para determinar el costo de producción de agua enfriada.
Incluido en las hojas de entrada de datos para la producción de electricidad, vapor y agua enfriada
son los costos de operación y mantenimiento para cada tipo de producción.
Paso 2 – Bloque 6
Dimensionamiento y rendimiento del vapor
Caldera o Escribe Tipo de combustible Año Capacidad Eficiencia Presión Utilización producción
Grupo Instalado (libras/hora) (%) (% de uso) (Klb)
Caldera#10 Estándar Primario 1996 35000 81,00 Intermedio 15.00 54622
Caldera #6 Estándar Primario 1971 85000 78.00 Intermedio 10.00 81933
Caldera #8 Estándar Primario 1995 85000 81,00 Intermedio 35.00 136556
Calidad del vapor primario suposiciones
La temperatura Porcentaje de retorno de condensado 75.00

Presión entalpía
(psig) (°F) (Btu/lb) Temperatura del agua de reposición 80
Alto .00 .00 1203.00 Entalpía del agua de reposición 50
Intermedio 125.00 400.00 1189.00 Pérdidas de Distribución 5.00
Bajo 50.00 200.00 203.00 Tasa de calor suplementaria 0.00
Agua caliente .00 .00 .00 Utilización Suplementaria 0.00
Condensar 220.00 85.00 5.00 Costo unitario de operación y mantenimiento 1.5000
Costo unitario de operación y mantenimiento de HRSG 1.0000
Fig. 5.11 Sistemas de suministro de vapor ISU
2
La disponibilidad es la cantidad de tiempo que un generador está operativo. La capacidad se refiere a la cantidad de
salida de energía que un generador puede producir. La entalpía es un término con unidades de energía que combina
la energía interna con un término de trabajo de presión/volumen o flujo.
Paso 2 – Bloque 6
Dimensionamiento y rendimiento del agua enfriada
Chiller o Grupo Año Escribe Capacidad Eficiencia Presión de entrada Toma de corriente Producción
Instalado (Montones) (POLICÍA) (Presión) (Toneladas-Horas)
Unidad existente 1991 eléctrico 1500 5.1 1577513
Nuevo 1000 (2) 1996 vapor 2000 0.90 Intermedio Bajo 3155025
Nuevo 2000 (2) 1996 eléctrico 5000 6.00 5784213
0 0.0 0.0 0.0
Requisitos de agua helada Operaciones y Mantenimiento
Agua enfriada total (toneladas-hora) 15000000 Costo unitario de operación y mantenimiento 0.0100
Temperatura del agua enfriada °F 42.00
Diferencial de temperatura de diseño °F 16,00
Distribución Pérdidas % 3.00
Fig. 5.12 Ejemplo de sistemas de suministro de agua enfriada
Paso 2 – Bloque 6
Distribución eléctrica
Potencia kV 4.65
Tensión kV 4.65
Factor de potencia kV 0.94
Distribución de vapor
Temperatura del condensado °F 220

Presión de condensado psig 5
Entalpía de condensado Btu/Lb 0

Eficiencia de bombeo primario 0
Eficiencia de Bombeo Secundario 0

Distribución de agua helada
Eficiencia de la torre de enfriamiento kW/Ton 0.15
Fig. 5.13 Ejemplo de sistemas de distribución
Finalmente, se solicita información sobre los sistemas de distribución de electricidad,

vapor y agua fría de la instalación. Figura 5.13 – Sistemas de distribución – presenta parte
de la información importante necesaria para describir estos sistemas.
Las cuatro figuras discutidas anteriormente detallan el tipo de información requerida por
el personal de ingeniería y mantenimiento para catalogar los sistemas de distribución y
generación eléctrica, de vapor y de agua fría en el sitio. Estos profesionales conocerán la
entrada de datos que aplica a cada sistema.
5.8 Los resultados de referencia 55
El propósito del Paso 2 de la Metodología OA (catalogar el uso de energía, los tipos de equipos,
el rendimiento y los costos operativos y otros factores técnicos) es calcular e informar los costos
unitarios completos para entregar cada uno de estos tipos de energía para el año base. Los
supuestos de crecimiento y escalamiento contenidos en el Paso 1 se pueden aplicar para determinar
cuánto costará continuar operando y manteniendo la instalación en años futuros.
Este ejercicio puede requerir ayuda. BGA a menudo trabajó con los administradores e ingenieros
de las instalaciones para ayudar a catalogar estos datos. Estos cálculos no solo determinan la
eficiencia operativa y el uso de los equipos de producción de calefacción y refrigeración existentes,
sino que también identifican el costo unitario promedio para producir calor, refrigeración y electricidad
en el sitio, así como el costo unitario para las compras de electricidad. El operador puede seleccionar
la operación óptima del equipo en función de los costos totales de los sistemas de energía
integrados. Los sistemas de software de inversión deben integrar las fórmulas de ingeniería
necesarias para traducir los datos en costo por unidad de producción.
5.8 Los resultados de referencia
Ahora estamos listos para ejecutar una proyección de presupuesto que muestre lo que el cliente
tendrá que gastar si el negocio continúa como de costumbre. Quizás la forma más fácil de reflejar
esta situación es mostrar una diapositiva desarrollada por el Ejército de los EE. UU. poco después
de que se les ordenara privatizar sus sistemas básicos de servicios públicos a fines de 1997 (Fig.
5.14). La curva más baja del gráfico refleja la proyección del presupuesto de referencia del Ejército
durante los próximos 20 años. La curva más alta muestra cuánto financiamiento estimaron que se necesitará
Costo proyectado de actualizaciones de servicios públicos

$400
$350
$300
$250
$200
$150
$100
$50
$0
1999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020
Statu quo Costo operativo Costo de privatización Capital Integrado + Operativo
Fig. 5.14 Capital militar y consideraciones de costos operativos

para continuar sus operaciones básicas y completar las inversiones de capital requeridas para mejorar los
sistemas de energía, agua y aguas residuales viejos, ineficientes y poco confiables.
Tenga en cuenta que se proyectó que el costo de capital aumentaría su presupuesto de 1999 en más del doble
con una enorme escalada de costos durante los próximos 20 años. La curva intermedia era una suposición de
lo que costarían las operaciones y las actualizaciones si se privatizaran los sistemas de servicios públicos en
las bases del Ejército. La privatización significaba vender los servicios públicos actuales a una entidad del sector
privado que tendría que actualizar los sistemas y proporcionar servicios públicos confiables a las bases a tarifas
negociadas. La solución de privatización también da como resultado que las necesidades de financiación se
multipliquen por dos.
Su primera reacción podría ser que el Departamento de Defensa tiene un gran problema.
El problema se traduce en aumentos en nuestros impuestos. Agregue todas las ramas de las fuerzas armadas
a este cuadro, y los números están en billones.
5.8.1 ¿Qué sucederá si no se realizan

inversiones en la instalación?
Los pasos más importantes en la planificación de inversiones son determinar qué sucederá si no se realizan
inversiones en la instalación durante los próximos 20 o 30 años. Primero recuerde que los equipos invertidos en
el suministro de energía y otros sistemas de servicios públicos tienen una vida útil de 20 años o más y pueden
ser financiados por estos plazos.
La segunda razón para identificar el costo de las instalaciones existentes y las eficiencias operativas es
que a menudo hay oportunidades para mejorar la eficiencia y el control de costos sin nuevas inversiones.
Durante mi permanencia en el condado de Dade, inicié la capacitación de administradores de instalaciones y
programas de mantenimiento preventivo. Mientras realizaba un análisis de inversión en energía de los edificios
de las instalaciones, mi personal se dio cuenta de que el Condado tenía oportunidades para mejorar la eficiencia
operativa de los equipos existentes, mejorar los niveles de comodidad para los ocupantes, obtener mejores
tarifas con los servicios públicos de electricidad y gas natural, así como reducir y controlar presupuestos
operativos de las instalaciones. Si los administradores y ocupantes de las instalaciones no tenían la información
y el conocimiento para operar sus instalaciones de manera eficiente y medir y controlar los costos, no estaban
listos para comenzar el proceso de hacer inversiones.
La Oficina de Energía inmediatamente comenzó a brindar información sobre los costos operativos a los
operadores y ocupantes de las instalaciones. El departamento de tecnología de la información del condado
diseñó un software que le permitió al condado recibir la facturación de cinta a cinta de la empresa de servicios
públicos de electricidad. Desafortunadamente, le tomó más de 12 años a la quinta empresa de electricidad más
grande de los EE. UU. brindar este servicio. Mientras el condado esperaba que la empresa de servicios públicos
proporcionara la facturación electrónica, escaneó todas las facturas impresas en el software de contabilidad y
verificación de facturas. Las facturas aprobadas fueron pagadas automáticamente por el sistema de contabilidad
financiera del Condado. Los informes mensuales y los programas de capacitación para los administradores y
ocupantes de las instalaciones dieron como resultado una reducción de hasta el 50 % en el consumo de
electricidad en algunas instalaciones.
Además, la Oficina de Energía instituyó y pagó un nuevo programa de mantenimiento preventivo para
mejorar el funcionamiento de los equipos y la eficiencia energética de las instalaciones.
5.8 Los resultados de referencia 57
El programa no solo se pagó por sí mismo con los ahorros en costos de energía, sino que también
demostró los ahorros en costos al evitar fallas en los equipos.
Para obtener la mayor eficiencia y control de costos para administrar y mantener las instalaciones
existentes, los gerentes de instalaciones y servicios públicos deben completar los Pasos 1 y 2 en
el proceso de planificación comercial de referencia. Tantos ahorros provienen de tener la información
del día a día para operar y mantener las instalaciones que los esfuerzos se pagan por sí mismos
cada año presupuestario. La empresa, el hogar o la institución ahora está lista para comparar el
valor de las inversiones en nuevos sistemas de energía.
A fines de la década de 1990, Pacific Gas and Electric Company (PG&E) contrató a BGA para
realizar una encuesta de inversión en energía en el edificio de su sede corporativa en San
Francisco. PG&E quería evaluar el costo-beneficio de contratar a otra empresa que invertiría en
medidas de ahorro de energía en el edificio de PG&E y pagaría la inversión con los ahorros.
BGA encontró la experiencia divertida, seria y potencialmente rentable para PG&E. La parte
divertida fue que la instalación no tenía la tarifa de servicios públicos más rentable. El equipo nuevo
importante que se había comprado para proporcionar aire acondicionado corría el riesgo de fallar
gravemente a menos que se instalaran los controles adecuados. Los ahorros anuales combinados
que resultarían de inversiones en equipos más eficientes tuvieron un retorno simple de 3 años.
BGA informó estos hallazgos a PG&E y sugirió que la inversión en eficiencia fue tan buena que
PG&E debería revisar todas sus instalaciones.
El mensaje importante es que dos de los tres resultados de la evaluación de PG&E estaban
relacionados con acciones que no requerían inversión. El hallazgo de que las oportunidades de
inversión de PG&E ofrecían importantes retornos de inversión fue una ventaja adicional.
Capítulo 6
La verdadera oportunidad de inversión
Resumen Con el fin de construir y sostener una relación comercial entre los proveedores de
energía y los clientes, el autor establece el proceso de planificación, comunicación y evaluación
comercial. El lector recibe una metodología detallada de cinco pasos sobre cómo desarrollar un
plan de inversión comercial de suministro de energía integrado y comparar un plan de statu quo
con opciones alternativas de tecnología, implementación, financiamiento y propiedad. El autor
utiliza una estructura piramidal Opportunity Assessment™ y la aplicación de software Opassess
para ayudar al lector a catalogar todas las suposiciones que deben incluirse en un plan de
inversión de ciclo de vida completo, así como el proceso y los informes necesarios para tomar
decisiones comerciales acertadas. Las anécdotas de las experiencias en la Universidad de
Maryland, College Park, la Universidad Estatal de Illinois, la Universidad de Iowa y el Departamento
de Defensa brindan sustancia al proceso de planificación y evidencian los beneficios financieros
de las inversiones integradas tanto para los clientes como para los proveedores de energía.
Palabras clave Tecnologías alternativas • Supuestos • Línea de base • Planificación comercial •

Comunicación • Proceso de evaluación • Relación comercial en
inversiones • Metodología deenergía
suministro de planificación de
• Beneficios
financieros • Implementación • Oportunidad de inversión • Ciclo de vida • Opassess • Evaluación
de oportunidades • Propiedad • Tiempo real • Informes • Aplicación de software
6.1 Estudios de casos
6.1.1 Privatización de los servicios públicos de la Marina
El aumento del costo del presupuesto militar presentado en el último capítulo proyectó que para
actualizar la infraestructura base, el gobierno tendría que financiar más del doble de su
presupuesto actual y escalar el presupuesto con el tiempo. ¡No es verdad! A fines de la década
de 1990, mi empresa, LAS & Associates (LAS), comenzó a trabajar con el Centro de Obras
Públicas de la Marina (PWC) en San Diego. El Departamento de Defensa había ordenado que todos los militares

60 6 La verdadera oportunidad de inversión
14. Informes de OA:

Paso 4 13. Opciones de financiación, propiedad e

implementación del proyecto
9. Edificio 10. Producción y 11. Costos de 12. Operaciones y

Paso 3
Eficiencia Distribución combustible Mantenimiento
Medidas Opciones Costos
Fuente: Solmes, Leslie. "Sistemas de energía integrados: confiabilidad y menor costo de BTU". En Enciclopedia de Ingeniería Energética
y Tecnología, Editor Barney Capehart. Taylor y Francisco, 2007.
Fig. 6.1 Pasos 3 a 5 de la metodología de evaluación de oportunidades
las bases deberían privatizarse a menos que pudiera demostrarse que la privatización daría lugar a un
problema de seguridad o que la privatización no era rentable.
LAS trabajó con un excelente equipo de profesionales en PWC para determinar cuál sería el costo
de actualizar los sistemas de servicios públicos para seis bases navales importantes si la Marina
implementara las inversiones. PWC buscó poder establecer los datos de referencia (Pasos 1 y 2 de la
Metodología OA) que todos los socios potenciales del sector privado usarían para calcular y completar
su propuesta comercial para hacerse cargo de los sistemas de servicios públicos y proporcionar
energía confiable a las bases. Además, al identificar lo que la Marina podía hacer por sí misma (Pasos
3 y 4 de la Metodología OA), PWC tenía una base sobre la cual determinar la rentabilidad de las
propuestas comerciales del sector privado.
El enfoque de análisis incluyó todas las instalaciones y equipos que eran viejos e ineficientes, así
como los requisitos de expansión necesarios para cumplir con la misión de cada base.
El enfoque utilizó la Metodología OA como proceso para desarrollar la línea de base y los planes de
inversión de la Marina. Como la Metodología OA, los Pasos 3 y 4 en la pirámide de planificación se
completaron para identificar los costos de actualizar y expandir la infraestructura de las instalaciones,
el presupuesto existente de cada base mostró que podría pagar millones de dólares en mejoras de
capital, así como también para operaciones a largo plazo. y el mantenimiento de la instalación a partir
de los ahorros en el consumo de energía y los costos unitarios que resultaron de la inversión en la
generación de calor y electricidad combinados altamente eficientes en el sitio y la compra de
electricidad suplementaria de la empresa de servicios públicos a precios más altos.
Cada base naval pudo reducir sus presupuestos operativos actuales y de largo plazo por debajo
de su línea de base anual o proyección de statu quo. Además, el presupuesto de referencia de cada
base pagaría una actualización completa de sus sistemas de servicios públicos. Aunque las medidas
de eficiencia energética en los edificios se incorporaron a la inversión total, los mayores ahorros de
energía y costos provinieron de la inversión en la producción y distribución altamente eficientes de
electricidad, calor y energía de enfriamiento. La generación de electricidad se dimensionó para
maximizar el uso del calor residual y evitar la necesidad de quemar más combustible para proporcionar energía térmica
6.1 Estudios de casos 61
Tecnologías como los enfriadores de absorción, que utilizan el calor residual como combustible, y el almacenamiento
de energía térmica aplanaron las cargas eléctricas y, a su vez, los costos unitarios de energía.
Se podrían invertir millones de dólares en mejoras de capital en las bases de la Marina de San Diego sin
aumentar su presupuesto de energía de referencia. Desafortunadamente, debido a cambios en el personal,
problemas con la estructura de comando y el inicio del 11 de septiembre, el trabajo de PWC no se implementó.
Desafortunadamente, la Marina en San Diego se vio afectada más tarde por una triplicación de sus cargos de
electricidad debido a las malas políticas de reestructuración de electricidad de California y la falta de control del
gobierno federal.
6.1.2 Objetivo de financiación de College Park de la Universidad de Maryland
La Universidad de Maryland, College Park, ofrece un ejemplo de una situación de instalación y una meta de
financiamiento especial que condujo a una asociación entre el proveedor y el cliente de energía. En 1996, el campus
de College Park de la Universidad de Maryland (la instalación) tenía necesidades importantes de actualizar y ampliar
sus sistemas de calefacción, refrigeración y electricidad. Los tomadores de decisiones en Maryland indicaron que
no había dinero público disponible y ordenaron a la Universidad que buscara fondos del sector privado para financiar
las mejoras.
La Universidad realizó un gran esfuerzo para determinar cuánto de su presupuesto operativo de 1995–1996
(más de $21 millones) podría ahorrarse mediante la adquisición, implementación y gestión estratégicas de sistemas
mejorados de suministro de servicios públicos, actualizaciones de eficiencia, contratos de energía y controles para
pagar el costo de las inversiones en infraestructura. El enfoque del proyecto buscó evaluar la cantidad de inversiones
de capital que podrían financiarse sin nuevas asignaciones e identificar los niveles de financiación del presupuesto
operativo que podrían conservarse para pagar el costo de los servicios públicos del campus y el capital durante el
plazo de la deuda.
Apuntalando el objetivo de financiación había una serie de otros objetivos de la Universidad.

Estos incluyeron:
· Entrega confiable de energía a largo plazo a los usuarios de la Universidad

· Costo de ciclo de vida más bajo
· Control de riesgos financieros y operacionales, especialmente de incumplimiento
· Flexibilidad en el uso de energía a largo plazo y contratación de suministro
· Adhesión a la misión de la Universidad y su comunidad, económica, social y
responsabilidades ambientales
· Deuda fuera de balance
En última instancia, estos objetivos significaban que la universidad necesitaba un socio para financiar, operar y
administrar los servicios públicos sin riesgo para la universidad, pero primero, la universidad necesitaba educarse
sobre cómo determinar qué es un buen negocio. Completaron la planificación de referencia en los Pasos 1 y 2 de la
pirámide y luego usaron el enfoque integrado para evaluar la infraestructura alternativa y las soluciones financieras
en función de lo que le costaría a la universidad hacerlo solo y asumir todos los riesgos comerciales. Luego iniciaron
un proceso de adquisición competitivo en el que podían comparar su negocio
opciones a numerosas propuestas de proveedores de energía. El Capítulo 9 describe un proceso de

adquisición competitivo.
Aparte, las proyecciones iniciales de dos compañías separadas mostraron que UMCP podría
financiar más de $70 millones en nuevas mejoras de capital. Los aumentos en el presupuesto del año
base fueron solo para las nuevas instalaciones del campus y el aumento de estudiantes.
El 21 de abril de 1999, los siguientes extractos de un comunicado de prensa de Trigen-Cinergy
Solutions (Trigen) anunciaron los resultados del acuerdo de University of Maryland College Park.
UNIVERSITY OF MARYLAND COLLEGE PARK AHORRARÁ $120 MILLONES MEDIANTE LA

EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE ENERGÍA A SOLUCIONES TRIGEN–CINERGY
Baltimore, Md. – 21 de abril de 1999 – Trigen-Cinergy Solutions (TCS) anunció la firma de un contrato,
con un plazo inicial de 20 años, para proporcionar servicios públicos al campus de la Universidad de
Maryland College Park (UMCP) cerca de Washington, CORRIENTE CONTINUA. TCS será responsable
de toda la distribución de vapor, agua fría y generación eléctrica en el campus de 35.000 estudiantes.
TCS asumirá la responsabilidad alrededor del 1 de julio de la planta de vapor existente e instalará 26 MW
de equipo de cogeneración eléctrica para satisfacer prácticamente todos los requisitos eléctricos de la
Universidad. El calor de la planta de generación eléctrica en el lugar se utilizará para proporcionar
calefacción y refrigeración a 150 edificios en el campus de 1350 acres, con un área combinada de 10,5
millones de pies cuadrados. TCS espera lograr una eficiencia anual del 75%, más del doble de la
eficiencia promedio nacional para la generación eléctrica central.
El gobernador Parris N. Glendening dijo: “La contratación de servicios públicos en UMCP, que ahorrará
un promedio de $6 millones por año, es un paso importante para Maryland en nuestros continuos
esfuerzos por mantener bajo control los costos educativos y de energía. Este es el segundo proyecto en
Maryland en pos del objetivo del Departamento de Energía de los EE. UU. de duplicar la capacidad
combinada de calor y electricidad (CHP) en los EE. UU. para el año 2010. Nos enorgullece brindar
liderazgo nacional en esta área de mejora de la eficiencia y reducción ambiental emisiones”.
“Maryland le está mostrando al país cómo la competencia en electricidad y energía puede ser una victoria
para los contribuyentes, la economía y el medio ambiente”, dijo el secretario de Energía de EE. UU., Bill
Richardson. “Este es exactamente el tipo de paso empresarial que el Departamento de Energía espera
fomentar con nuestra propuesta de legislación integral sobre competencia eléctrica, anunciada la semana
pasada”.
“La selección de Trigen-Cinergy Solutions se basó en su solución integral para las amplias necesidades
de la Universidad, su experiencia relevante y liderazgo en la industria, y su precio competitivo”, comentó
Frank Brewer, vicepresidente adjunto de administración de instalaciones de UMCP. “La Universidad
recibirá más de $120 millones en ahorros durante el plazo del contrato, incluidos $71 millones de nuevas
mejoras de capital. Esperamos una asociación duradera con TCS”.
“Este es el quinto proyecto de Trigen-Cinergy Solutions anunciado en los últimos nueve meses”, comentó
Steve Harkness, director de operaciones de TCS. “Este proyecto por sí solo reducirá las emisiones
regionales de óxido de nitrógeno en 9800 toneladas y las emisiones de dióxido de carbono se reducirán
en 3,5 millones de toneladas durante los primeros 20 años”.1
1 El comunicado de prensa señaló: “Las declaraciones en este comunicado de prensa relacionadas con asuntos
que no son de naturaleza histórica son declaraciones a futuro que involucran factores importantes que podrían
causar que los resultados reales difieran materialmente de los anticipados. Las declaraciones de advertencia que
identifican tales factores importantes se describen en los informes, incluido el Formulario 10-K para el año fiscal
finalizado el 31 de diciembre de 1998, presentado por separado por Cinergy Corp. y Trigen Energy Corporation
ante la Comisión de Bolsa y Valores”.
6.2 Paso 3 – Propuesta técnica del sistema de suministro de energía 63
6.2 Paso 3 – Propuesta técnica del sistema de suministro de energía
¿Cómo entidades como la Marina y College Park logran la inversión discutida anteriormente? Subamos
el listón al tercer nivel de la pirámide. El Paso 3 de la Metodología OA inicia el proceso de identificación
de los cambios de equipo que se necesitan debido a la antigüedad, la ineficiencia, la confiabilidad y los
requisitos de crecimiento del negocio. En este paso, es hora de seleccionar y evaluar nuevos equipos
alternativos, adquisición de energía y opciones operativas. En última instancia, las características y los
costos operativos del nuevo sistema de suministro de energía se pueden comparar con la situación de
referencia o existente.
6.2.1 Medidas de eficiencia energética del lado de la

demanda y línea de base ajustada
9. Edificio
10. Producción y 11. Combustible
12. Operaciones y
Paso 3 Eficiencia
Medidas Distribución Costos Mantenimiento
Opciones Costos
Antes de comenzar con la selección de los requisitos del equipo del sistema de suministro de energía, el
planificador comercial debe actualizar el equipo e instalar medidas de eficiencia en los edificios de las
instalaciones. Las medidas de eficiencia energética del lado de la demanda (también conocido como uso
final) pueden incluir: mejorar el uso y el mantenimiento de los equipos existentes; aislamiento de techos,
ventanas, paredes, calentadores, tuberías y ductos; instalación de iluminación y sensores más eficientes
para apagar las luces cuando no hay nadie en la habitación; mejoras en equipos de manejo de aire,
bombas y motores; electrodomésticos más eficientes; controles de construcción y otras mejoras.
Cualquier ingeniero que haga análisis de medidas de eficiencia de edificios debe hacer un análisis
“integrado”. Las inversiones en eficiencia energética pueden afectar los requisitos de consumo y carga de
energía según la medida que se implemente.
Por ejemplo, si se instala iluminación más eficiente en un edificio, el calor producido por la iluminación
disminuye. Los requisitos de energía para electricidad y refrigeración de edificios también disminuirán.
Debido a la reducción en la salida de calor de la iluminación, es posible que se necesite más calefacción.
Una inversión integrada en la mejora de la eficiencia energética de todos los edificios provoca un ajuste
del consumo de referencia inicial y la demanda de electricidad, vapor y agua fría. Un ejemplo de esta
interrelación se ilustra en la Fig. 6.2
– Línea de base ajustada.
Siempre es una mejor decisión económica dimensionar los equipos de generación y distribución de
servicios públicos en función de un uso final actualizado y eficiente. Identificación del uso final
Crecimiento de la demanda de electricidad, incluida la línea de base ajustada
dieciséis
14
12
10
0
1997 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Demanda de referencia Demanda de referencia ajustada
Fig. 6.2 Línea base ajustada
las medidas de eficiencia energética (EEM, por sus siglas en inglés) y las oportunidades de mantenimiento
afectarán el tamaño que deben tener los sistemas de suministro para atender de manera confiable las
cargas futuras y pueden resultar en la reducción del tamaño y, por lo tanto, del costo de los equipos de
producción y distribución propuestos. El Departamento de Energía de EE. UU. actualmente patrocina un
software gratuito, denominado DOE2,2 que los ingenieros suelen utilizar para calcular el impacto integrado
de implementar una actualización completa de los sistemas de servicios públicos de los edificios.
2
DOE-2 es un programa gratuito de análisis de energía de edificios ampliamente utilizado y aceptado que puede
predecir el uso y el costo de la energía para todo tipo de edificios. DOE-2 utiliza una descripción del diseño del
edificio, las construcciones, los horarios de funcionamiento, los sistemas de acondicionamiento (iluminación, HVAC,
etc.) y las tarifas de los servicios proporcionados por el usuario, junto con los datos meteorológicos, para realizar
una simulación horaria del edificio y para estimar las facturas de servicios públicos. El programa DOE-2 "simple" es
un programa de "caja de DOS" o "lote" que requiere una experiencia sustancial para aprender a usarlo de manera
efectiva al tiempo que ofrece a los investigadores y expertos una flexibilidad significativa; eQUEST es una
implementación completamente interactiva de Windows del programa DOE-2 con asistentes adicionales y pantallas
gráficas para ayudar en el uso de DOE-2.
6.2 Paso 3 – Propuesta técnica del sistema de suministro de energía sesenta y cinco
6.2.2 Soluciones de sistemas de producción y distribución
10. Producción y 11. Combustible 12. Operaciones y

9. Edificio Distribución Costos Mantenimiento
Paso 3
Eficiencia Opciones Costos
Medidas
Ahora que se registraron los costos y los ahorros potenciales para las medidas de eficiencia del edificio y otras
mejoras y se ajustó la línea de base de electricidad, calor y agua fría, el siguiente paso es actualizar el equipo
de producción y distribución del sistema de suministro de energía. Recuerde que el objetivo comercial es
brindar servicios confiables al costo unitario de energía más bajo. El costo unitario de energía más bajo incluye
los costos de capital, combustible y operaciones y mantenimiento (O&M) para producir y distribuir electricidad,
calor y agua fría en cualquier momento. Para lograr el costo unitario de energía más bajo, se deben considerar
varias soluciones tecnológicas en la evaluación de las opciones de inversión.
La gestión y el control de los costos unitarios de energía respaldados por la medición y la medición
automatizadas deben integrarse con el software de los sistemas operativos para informar los costos unitarios
en tiempo real. Para obtener la mayor eficiencia de cada unidad de energía consumida, se deben examinar
las tecnologías de generación de electricidad in situ y energía térmica reciclada. Esencial en este proceso es
dimensionar los equipos para un aprovechamiento óptimo de la energía.
El dimensionamiento óptimo del equipo para la producción de electricidad generalmente significa que será
necesaria alguna compra de electricidad de la red. Sin embargo, el uso del calor residual para la calefacción y
el aire acondicionado reducirá la carga eléctrica y permitirá comprar un alto porcentaje de electricidad las 24
horas del día, los 7 días de la semana, mejorando así la eficiencia de la estación generadora del proveedor de
energía. El dimensionamiento óptimo puede significar la selección de varios equipos de producción de tamaño
más pequeño en lugar de unidades de producción grandes individuales.
Por ejemplo, en primavera y otoño, es probable que la demanda de calor sea menor que en invierno.
Operar una o varias calderas más pequeñas a plena carga es más eficiente que operar una caldera grande
durante horas limitadas o parcialmente cargada.
Muchas otras consideraciones de inversión en equipos, O&M y combustible pueden contribuir a un mayor
control de costos durante la vida útil de la inversión del proyecto. Debido a la larga vida útil del equipo, anticipar
la necesidad de poder cambiar de combustible en función de los costos de combustible en cualquier momento
puede afectar la selección del equipo. Debe evaluarse la infraestructura de gestión de carga, como el
almacenamiento de energía térmica, que permite producir agua fría cuando la capacidad eléctrica está
disponible (fuera de las horas punta). Se debe mapear la ubicación del equipo de producción de energía en
relación con las necesidades de los sistemas de distribución para minimizar los costos de capital, operación y
mantenimiento. La selección de equipos también se verá impulsada por los principales combustibles
disponibles. Todas las opciones de combustible viables, especialmente los combustibles renovables y los
subproductos de desecho, deben ser inventariados y evaluados. A menudo, la selección de equipos incluye
oportunidades para reducir los costos de combustible y operación y mantenimiento. La automatización de
equipos y los contratos de compra de combustible para todo el año pueden reducir los costos.
A menudo es fácil olvidar que el tratamiento y la distribución del agua requieren mucha energía. Otra
opción de inversión es considerar el uso de generación eléctrica fuera de pico
para tratar el agua. Combinar la inversión en generación eléctrica con la desalinización del agua puede reducir los
costos de energía para el agua y la generación eléctrica.
6.2.3 Ámbito de inversión de la Universidad Estatal de Illinois
En 1997, LAS trabajó con el personal financiero y de instalaciones de la Universidad Estatal de Illinois (ISU) para
realizar una evaluación preliminar de la oportunidad de inversión. Las actualizaciones del sistema de suministro de
energía propuestas por ISU incluyeron:
· Una turbina de gas de 5 MW

· Líneas de vapor y condensado
· Calderas, estructura de calderas y actualizaciones de plantas
· Chillers, estructura de enfriadores y actualizaciones de plantas
· Torres de enfriamiento
· Mejoras en los sistemas de distribución de agua helada y en el circuito del edificio
· Almacenamiento de energía térmica
· Mejoras en los sistemas de distribución eléctrica
· Modernización de subestaciones, transformadores y equipos eléctricos relacionados
· Un sistema de gestión de la información energética
· Reducción de asbesto
Tenga en cuenta que no todas las inversiones en ISU estaban relacionadas con la eficiencia. ISU requirió que
se gastaran millones de dólares en actualizaciones de sistemas de distribución eléctrica y térmica, incluida una
subestación eléctrica, adiciones a edificios y reducción de asbesto. Solo la reducción de asbesto se estimó en $ 5
millones.
Se calcularon los costos de combustible, operaciones y mantenimiento de todos los equipos planificados para
los sistemas de suministro de energía de ISU. Se compararon varias alternativas de sistemas de suministro de
energía para determinar la mejor solución.
Con el fin de comparar las inversiones en nuevas tecnologías y asociar los costos de combustible a la línea de
base, se nombró un nuevo proyecto. Se ingresaron los supuestos para los requisitos de equipo, combustible y
operación y mantenimiento existentes (paso 2 de OA) para evaluar los costos y beneficios de los nuevos sistemas
de inversión en comparación con la situación de línea de base o de no hacer nada.
6.3 Paso 4: Financiamiento del proyecto, propiedad y

opciones de implementación
13. Financiamiento del proyecto, propiedad

Paso 4 y opciones de implementación
6.3 Paso 4: Financiamiento del proyecto, propiedad y opciones de implementación 67
El paso 4 del proceso de planificación consiste en determinar cómo se diseñarán, adquirirán, construirán,
autorizarán, financiarán, adquirirán las nuevas inversiones y los cambios operativos, así como otros costos
necesarios para completar el edificio y la instalación en el proyecto de inversión.
6.3.1 Información de Construcción
Es fundamental para la economía del proyecto que el proyecto se construya a tiempo y dentro del presupuesto y
demuestre que la inversión cumple con el rendimiento operativo anticipado. La Figura 6.3 muestra la información
de construcción del proyecto. Se deben establecer fechas objetivo para el inicio de la construcción y la fecha de
finalización. Se proporciona la entrada de datos sobre cómo se logrará el financiamiento de la construcción. La
incorporación de los costos asociados con la ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC), así como otros
costos de implementación del proyecto, es fundamental para evaluar los costos de estrategias alternativas para
completar el EPC. Las instituciones que optan por hacer su propio EPC a menudo necesitan aumentar sus
estimaciones de costos de capital hasta en un 25-100 % para cubrir estos costos debido a las normas de
contratación pública y las múltiples agencias que intentan hacer cada una una parte del trabajo.
La UMCP consideró que, debido a sus reglas de adquisición, la Universidad incurriría en un riesgo de costo
muy alto para EPC si fuera a implementar la inversión por sí misma. La solución de UMCP fue externalizar este
riesgo a Trigen.
6.3.2 Deuda a Largo Plazo
A continuación, la Fig. 6.4 – Deuda a largo plazo, es una lista de consideraciones económicas que podrían
incluirse en los costos de financiamiento, propiedad e implementación del proyecto.
Los datos potenciales van desde la selección del plazo de la deuda, el capital y las tarifas de financiamiento hasta
Paso 4 – Bloque 13
Proyecto-Instalación
Fecha de construcción 01 de enero de 1999
Fecha de operación 01 de julio de 2000
Tasa de préstamo de construcción % 9.5
Tasas de préstamo de construcción % 1.25
Carga Deuda Construcción % 100
Ingeniería, Adquisiciones y Construcción % 10
Contingencia % 10
Fig. 6.3 Ejemplo de información de construcción

Paso 4 – Bloque 13
Instalación - Proyecto
Plazo de la deuda (años) Interconexión de servicios públicos ($)
Tasa de financiación (%) Gasoducto Lateral ($)
Posición patrimonial (%) Operación/Entrenamiento ($)
Equidad de socios (%) Suministros iniciales ($)
Interés Sobre Reserva (%) Combustible de arranque ($)
Reserva para el servicio de la deuda (años) Repuestos de equipo ($)
Comisión de financiación (%) Desarrollo de Negocios ($)
Tarifa de compromiso a plazo (%) Control de Calidad ($)
Tarifa de flotación (%) Permiso Ambiental ($)
Tarifa de banquero de inversión (%) Ingeniería del prestamista ($)
Comisión de compromiso de capital (%) Legal (Financiamiento) ($)
Desarrollo de Tierras ($) Abogado externo ($)
Gestión de Proyectos ($) Tarifas Financieras ($)
Gerencia de Construcción ($) Capital de Trabajo ($)
Fig. 6.4 Deuda a largo plazo
permisos, desarrollo de terrenos y honorarios legales para la administración de la construcción, interconexiones de

servicios públicos y materiales de puesta en marcha.
Son especialmente importantes el plazo de la deuda del proyecto, el financiamiento y los
supuestos de propiedad, ya que combinan los objetivos comerciales con el objetivo de reducir el
costo total del proyecto. Por ejemplo, si el propietario de la instalación está exento de impuestos
pero desea financiar el proyecto para que quede fuera de su balance general, los planificadores
deben considerar una estructura de financiamiento que logre este objetivo al costo más bajo. El
ejemplo de la UMCP logró este objetivo. La solución fue financiar a través de la Corporación de
Desarrollo Económico de Maryland que ofreció financiamiento exento de impuestos (bajo interés)
y asumió la obligación de la deuda. Además, el motivo de la ganancia para Trigen era hacer la
cantidad máxima de inversión de los ahorros presupuestarios del año de referencia.
Trigen y la Universidad querían mantener bajos los costos de financiamiento y propiedad.
El financiamiento a bajo interés benefició a ambos socios.
Si bien encontrar soluciones tecnológicas para el desarrollo del plan de negocios puede ser
relativamente sencillo, los clientes se esfuerzan por mitigar los riesgos de financiamiento,
propiedad e implementación. Nuevamente, se discutirá más sobre esto en el Capítulo 9.
6.3.3 Pago de Deuda a Largo Plazo
Al estructurar la financiación de un proyecto, el flujo de caja anual puede presentar saldos

negativos en algunos años. Si el objetivo comercial es tener siempre un flujo de caja positivo,
6.4 Paso 5 – Informes del Plan de Inversión del Sistema de Infraestructura Energética 69
una solución es estructurar el pago anual de capital e interés de manera que no se produzca un
flujo de caja anual negativo.
6.3.4 Depreciación
Finalmente, la depreciación del equipo del proyecto es una práctica contable importante.
La evaluación financiera debe incluir un porcentaje del costo total del proyecto, utilizando el sistema
de recuperación de costos acelerado modificado o en línea recta.3
6.4 Paso 5 – Informes del Plan de Inversión del Sistema de

Infraestructura Energética
14. Informes de OA:

Los supuestos que pueblan la situación de referencia han sido documentados.

Se ha definido el alcance de un nuevo proyecto de inversión en energía. Ahora es el momento de
presentar el plan del proyecto de inversión en infraestructura energética a los responsables de la
toma de decisiones que aprobarán o denegarán la implementación. Para obtener la aprobación de
los tomadores de decisiones es fundamental presentar informes que comuniquen la estrategia
financiera y técnica completa de una manera que les dé confianza de que la inversión resultará en
la situación financiera proyectada.
A continuación se presentan cinco informes que muestran los resultados de la inversión del
proyecto propuesto por ISU: resumen ejecutivo, pro forma, cálculos operativos para autogeneración,
vapor y agua helada. Los informes demuestran los costos y beneficios de la solución de inversión
propuesta en comparación con la opción de no hacer nada o con otras soluciones tecnológicas, de
implementación y financieras.
6.4.1 Resumen ejecutivo
Figura 6.5 – Resumen ejecutivo (Solmes 2008), que se muestra a continuación, resume el tipo de
información financiera necesaria para evaluar la inversión en infraestructura energética
3 El Servicio de Impuestos Internos de EE. UU. permite que las entidades del sector privado deprecien las inversiones
mediante un porcentaje fijo anual o el Sistema de Recuperación de Costos Acelerado Modificado (MACRS) que
podría tener diferentes porcentajes de depreciación según el equipo.
oportunidades incorporando sistemas de producción y distribución altamente eficientes en el sitio del

cliente.
El punto de partida de la presentación del proyecto de ISU proponía que la Universidad fijara su
presupuesto de energía del año de referencia (actual) , una cantidad de más de $ 7,8 millones, por 20
años con escalamiento solo para la expansión planificada de las instalaciones del campus y la
población estudiantil. La asignación presupuestaria fija servirá como ingreso para pagar la inversión
en infraestructura
Los ahorros en costos de energía debido a la eficiencia del proyecto se resumen por sistema. Se
proyectó que las mejoras del edificio de uso final y las medidas de eficiencia darían como resultado una
Presupuesto actual de servicios públicos $ 7.833.897
Ahorro de costos de energía
Recomendación de eficiencia de las instalaciones $ 1,264,034 $

Generación eléctrica 1,880,989 $
Producción de vapor 392,913 $
Producción de agua helada (89,549) $ 0
Agua
Ahorros totales en el presupuesto de servicios públicos $ 3.448.386

Porcentaje de utilidad actual 44,02%
Costos del proyecto
Recomendación de eficiencia de las instalaciones $ 3,595,110 $

Generación eléctrica 2,625,000 $
Sistemas de vapor 4,260,000 $
Sistemas de agua helada 10,707,100 $
Infraestructura 7,100,000 $
Ingeniería / contingencias 5,657,442 $
Costos adicionales del proyecto 2,069,200
Costo total de EPC $ 36.013.851 $

Servicio de la deuda anual 3.049.409
Ahorro presupuestario de energía :: Servicio de la deuda 113,08 %
Costos unitarios de energía:
Coste medio de la electricidad comprada $ 0.046/kWh $

Coste medio de la electricidad cogenerada 0.043/kWh $
Costo promedio de vapor 6.994/KLbs $
Coste medio del agua helada 0.312 /Ton-Hr
FINANCIERO
Capitalización Deuda a plazo $36,013,851 $ VAN @ 8% @ 10% @ 12%

Servicio de la deuda 1,550,863 Antes de impuestos $12,927,353 $10,547,035 $ 8.718.363 $
Deuda total $37,564,714 $ 0 Despues del impuesto $12,927,353 $10,547,035 8.718.363
Equidad
Capital total $37,564,714
Supuestos Proforma Cobertura de deuda

Término 20 Promedio 1,55
Tasa de interés 5,85% Mínimo 1,29
Equidad 100% Máximo 1,69
Equidad de socios 0%
Tasa efectiva de impuestos 0,00%
Intereses sobre Reservas 0,00%
Fig. 6.5 Resumen ejecutivo de la ISU

6.4 Paso 5 – Informes del Plan de Inversión del Sistema de Infraestructura Energética 71
ahorros combinados, integrados y anuales en el presupuesto de energía de $1.264 millones. La producción

de electricidad en el sitio, incluida la proyección de costos más altos para la compra de electricidad de
proveedores fuera del sitio, dio como resultado un ahorro anual en el presupuesto de energía de $1,881 millones.
La actualización del equipo del sistema de vapor/ calor de ISU redujo el presupuesto de referencia en $0,393
millones. Los costos anuales de producción de agua enfriada causaron un aumento en el costo de casi
$90,000. Los ahorros totales combinados del presupuesto de energía de referencia anual se estimaron de
manera conservadora4 en $ 3.448 millones de dólares.
Recuerde, la inversión de capital propuesta por ISU incluía una turbina de gas de 5 MW, una nueva
caldera y actualizaciones de estructura/sistema, enfriador eléctrico, sistema de almacenamiento de energía
térmica, nuevas actualizaciones de estructura y sistema de enfriador, conversiones de iluminación, HVAC
del lado del aire (calefacción, ventilación, aire acondicionado ) actualizaciones, nuevos controles de equipos,
puesta en marcha de sistemas, actualizaciones de sistemas de distribución eléctrica, una nueva subestación,
sistema de administración de información de energía y $5 millones en reducción de asbesto.
Los costos totales de capital se estimaron en más de $ 28 millones.
Desglosados por sistema, los costos propuestos del proyecto fueron:
· Recomendaciones de eficiencia de construcción $3,595,110

· Producción de electricidad 2.625.000
· Sistema de vapor 4.260.000
· Sistema de agua helada 10.707.100
· Infraestructura 7.100.000
Las suposiciones de costos de ingeniería, adquisición, construcción y contingencia fueron de $5.6

millones con costos adicionales para permisos, honorarios legales, puesta en marcha y muchos otros costos
del proyecto estimados en más de $2 millones. Los costos totales de EPC se estimaron en más de $ 36
millones.
Debido a la larga vida operativa de las inversiones en servicios públicos, el plazo de financiación se fijó
en 20 años con una tasa de interés del 5,85% y una reserva para el servicio de la deuda de $1,5 millones.5
ISU sería propietaria del proyecto como una entidad sin fines de lucro. La deuda total sería de casi $37.6
millones. El servicio de la deuda anual sería de $3.05 millones.
Compare los ahorros anuales de más de $3,4 millones con el servicio de la deuda anual de $3 millones.
A menudo, los inversores querrán ver las proporciones de ahorro a deuda y también una gama de cobertura
de deuda. Para ISU, uno de los conjuntos de números más importantes fue el valor presente neto de la
inversión basado en un rango de ganancias de 8 a 12%. La inversión de $ 37,56 millones no solo se pagó
por sí misma con los ahorros presupuestarios anuales, sino que ISU pudo pagar la deuda y crear $ 8,7 a $
12,9 millones en valor de inversión.
Tenga en cuenta el área llamada Costos unitarios de energía. Los costos unitarios promedio que
incluyen capital, operación y mantenimiento y energía se promedian por sistema, incluidos los costos de
compra de electricidad. El cambio en las soluciones tecnológicas de cualquier sistema afecta los costos
unitarios de Btu para los otros sistemas. Por ejemplo, si ISU comprara vapor de otro proveedor, los costos
unitarios de electricidad y agua fría se verían afectados debido al cambio en el uso.
4 Conservador significa que los ahorros de energía de los supuestos del proyecto propuesto se estimaron en el lado bajo y no se
incluyeron los ahorros de operación y mantenimiento.
5 Tenga en cuenta que debido a la vida limitada de la iluminación, los costos de capital para el reemplazo de la iluminación se agregaron
nuevamente en el año once.
de la energía calorífica. Tenga en cuenta que el ahorro de costos de energía para el sistema de agua fría
fue un número negativo. Esto significa que a ISU le costará más producir una unidad de agua enfriada. Sin
embargo, el beneficio del ahorro de costos de energía para los costos unitarios de vapor y electricidad se
redujo debido a la reducción de la carga eléctrica y el uso de calor residual. Se redujo el costo unitario
combinado de energía para toda la instalación.
Este resumen ejecutivo representó una opción de plan. Para obtener el mayor valor de Btu con los
costos unitarios de Btu combinados más bajos, se deben comparar numerosas opciones de proyectos.
6.4.2 Cálculos proforma y operativos (Solmes 2008)
La Tabla 6.1 Pro forma refleja el flujo de efectivo de 20 años del plan de inversión en infraestructura
energética de ISU para el resumen ejecutivo del proyecto descrito anteriormente. La proforma detalla la
proyección financiera completa durante 20 años para atender los requisitos de energía de ISU.
Los supuestos y cálculos del plan de negocios se expresan anualmente durante el plazo de la deuda. Cada
año, se muestran los ingresos y el flujo de caja. Ahora que ISU tiene una solución técnica y financiera para
sus objetivos comerciales, la solución se puede comparar con las ofertas de otras entidades. Observe un
flujo de efectivo positivo en el primer año de operación de casi $4 millones y que continúa durante el plazo
de la deuda a más de $5 millones.
También se debe tener en cuenta que las actualizaciones de iluminación se realizaron dos veces debido
a la vida limitada del equipo. También se agregaron los costos de mantenimiento de equipos principales en
los años apropiados.
Los informes adicionales que muestran los supuestos de cálculo operativo asociados con cada sistema
de servicios públicos del proyecto reflejan los detalles detrás de los informes financieros. Tres informes:
cálculos operativos de cogeneración, vapor y agua enfriada se muestran a continuación en las Figs. 6.6–
6.8. Estos informes brindan los supuestos y cálculos detrás del nuevo plan de negocios del proyecto para
las operaciones de cada sistema y sirven como referencia para luego comparar otras opciones de inversión.
Cada informe operativo muestra los supuestos de equipo, producción de energía, rendimiento y costos
para el equipo del proyecto incluido en los informes financieros. Los resúmenes de los informes operativos
también proporcionan el desglose de los costos por unidad de producción de combustible, operación y
mantenimiento (O&M), servicio de la deuda y rendimiento de la inversión. Debido a que estos costos
cambiarán con el tiempo, la capacidad del software es esencial para comunicar continuamente los cambios
en el costo de la unidad de energía para que los gerentes de las instalaciones puedan seleccionar equipos
y combustibles alternativos e informar los resultados. Los informes identifican el costo promedio de
referencia de la electricidad, el vapor y el agua helada, así como el costo proyectado del nuevo proyecto.
En resumen, los informes del plan de inversión de ISU que se muestran arriba, proyectan que ISU
puede financiar un proyecto de inversión de energía integrada de $37,56 millones, suponiendo un plazo de
deuda de 20 años con un interés del 5,85 %. La implementación debe hacerse en 2,5 años. Treinta y ocho
por ciento de los ahorros presupuestarios anuales de la Universidad para 1995–1996 podrían trasladarse a
capital de fondos. El valor actual neto (VAN) de la inversión descontado al 8% fue de $10,8 millones. El
costo del proyecto podría pagarse fijando el presupuesto operativo de ISU para 1995–1996 y escalando
con el crecimiento planificado del campus y la inflación general.
Los informes operativos muestran los ahorros proyectados asociados a cada energía
6.5 Oportunidad de proveedor de energía: la Universidad de Iowa 73
sistema con y sin servicio de la deuda. Estos números se muestran nuevamente en el Resumen Ejecutivo y se detallan
anualmente en la Proforma.
La carga de electricidad de ISU se redujo de más de 16 MW a menos de 9 MW. La curva de carga de la demanda
es casi plana. El uso de vapor disminuyó alrededor de 8000 libras por hora y la demanda de agua fría se redujo en 670
toneladas. Al operar la planta de cogeneración a plena capacidad, la Universidad no solo sirve 5 MW de carga eléctrica,
sino que utiliza el calor residual para proporcionar energía para calefacción, agua caliente y aire acondicionado.
ISU no solo podría agregar 5 MW de nueva capacidad de generación eléctrica, sino que también se pueden reducir
7 MW adicionales mediante el uso de calor residual y el cambio de carga, una ganancia de 12 MW sin costo para los
contribuyentes. Más de la mitad del calor residual de la generación eléctrica se convierte en energía útil. Debido al nivel
de carga de ISU, la empresa de servicios públicos puede obtener un mayor uso de tiempo completo de sus plantas de
energía existentes.
Al trabajar juntos, ISU y la empresa de servicios públicos pueden coordinar el mantenimiento y otras interrupciones
programadas. Si la empresa de servicios públicos y la ISU se asocian, la empresa de servicios públicos tiene la
oportunidad de igualar o superar el flujo de efectivo anual de la inversión para obtener rendimientos y dinero para los
servicios de financiación, construcción, operación, mantenimiento y comercialización de energía.
La clave de la confianza en la asociación es que tanto la universidad como la empresa de servicios públicos están
motivadas para obtener ganancias de la eficiencia. La confianza es el resultado del compromiso de utilizar herramientas
basadas en la web para comunicar, gestionar e informar de forma conjunta sobre el estado de la inversión a medida que
se producen cambios en el mercado.
6.5 Oportunidad de proveedor de energía: la Universidad de Iowa
UIowa fue uno de los proyectos más increíbles en los que trabajé. A fines de 1997, UIowa inició un proceso de
planificación comercial para evaluar el potencial de financiar una mejora importante de la infraestructura del campus. El
objetivo comercial primordial era reasignar los ahorros de energía para financiar proyectos de mantenimiento diferido. La
financiación de capital se crearía a partir de los ahorros en el presupuesto de servicios públicos resultantes de una
inversión integral e integrada en sistemas de producción, distribución y consumo de energía altamente eficientes.
El equipo del proyecto UIowa estableció una meta comercial de reducción del 30 % en su presupuesto de energía,
una cantidad de ahorros anuales de casi $4 millones.
A medida que avanzaba la planificación del proyecto, supimos que la Universidad tenía una planta de energía
alimentada con carbón de 25 MW. Debido a los incentivos de precios de su empresa de servicios públicos local (Mid-
American) que pretendían desalentar la operación de la planta de energía de UI, la planta de energía solo produjo 8 MW.
La empresa de servicios públicos tenía una tarifa escalonada que cobraba por kilovatio-hora para las compras de UI:
· Menos de 14,5 MW – 3,3 a 2,4 céntimos

· 14,5–35 MW – 1 céntimo
· 35 MW – 10 céntimos en verano y 6–7 céntimos en invierno.
Dado que el costo de producción para operar la planta de energía era de aproximadamente 1,8 centavos por kWh,
parecía que no era una buena decisión económica generar electricidad adicional cuando UI podía comprarla por 1
centavo. Sin embargo, UI también participó en las renegociaciones de sus tarifas eléctricas con Mid-American.
Reserva
de
deuda Servicio
de
deuda/
arrendamiento
ÿ3,049
ÿ3,049 Resultado
operativo
3.928 Operativo
total Impuestos
de
propiedad Operación
& Agua Carbón Gasolina Gas
natural Electricidad
Gasto ingresos
totales
operativo Los Presupuesto
como
ingresos ActuaciónIngresos
por de
serviciosTarifas
desarrollo Steam
al helada
para al
anfitrión
albergar Eléctrico
anfitrión Agua Venta
de
energía
a Pagos
por
capacidadIngresos Estado
de
resultados
(Número
en
miles
de 6.1
Pro
forma:
Universidad
Estatal
de
Illinois
dólares) Cuadro
Retiros Gastos Mantenimiento Base Ingresos Utilidad
5,741 3,416 15,38 9,669 9,669 2001
ÿ13 800
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4,046 5,816 3,468 1,538 9,862 9,862 2002
ÿ14 824
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10.059
10.210
10.363
10.519
10.676
10.837
10.999
11.164
11.332
11.502
11.674
11.849
12.027
12.207
12.390
12.576
12.765
12.956 10.059
10.210
10.363
10.519
10.676
10.837
10.999
11.164
11.332
11.502
11.674
11.849
12.027
12.207
12.390
12.576
12.765
12.956 2003
2004
2005
2006
2007
4,166 5,893 3,520 1,538
ÿ14 849
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4.286
4.405
4.523
4.640
4.757 5,924 3,573 1,492
ÿ15 874
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5.958
5.996
6.036 3.626
3.681 1,447
ÿ15 900
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,404
ÿ16 927
0
00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3,736 1,361
ÿ16 955
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2008
6.080
6.205 3.792
3.849 1,321
ÿ17 984
1,013
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4,794 2009
1,360
ÿ17
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2010
4,831 6,333 1,044 3,906 1,401
ÿ18
00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2011
4.867
4.904
4.937
4.971 6.465
6.598
6.737
6.878 1,075 3.965
4.024
4.085
4.146
4.208 1,443
ÿ18
0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00 0
00
2012
1.107
1.140 1,486
ÿ19
2013
2014
2015
1,531
0
ÿ19
0 1,175 1,577
ÿ20
0 5,005 7,022 1,210 1,624
ÿ20
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 2016
5.038
5.070
5.101
5.132
5.161 7.169
7.320
7.475
7.633
7.795 1,246 4,271 1,673
ÿ21
0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000 0
0000
0 2017
2018
2019
2020
1.284
1.322
1.362
1.403 4.335
4.400
4.466
4.533 1.723
1.775
1.828
ÿ22
0
ÿ22
0
ÿ23
0 1,883
ÿ24
Proyecto
después
de
impuestos Impuesto
sobre
la
renta Efectivo
antes
de
impuestos
del
proyecto Principal Pagos
de
interés Uso
de
fondos Reserva
de
deuda Retorno
del
Trabajo Retorno
en
DSR Ingresos
de
explotación FLUJO
DE sobre
la
renta
EFECTIVO Impuesto Ingreso
imponible Depreciación
fiscal/ Interés Ingresos
de
explotación Impuesto
sobre
la
renta Libro
Ingresos Libro
de
impuestos Libro
Ingresos
Antes Amortización
del
libro Reserva
de
deuda Pagos
de
interés Flujo
de
caja
antes
de
impuestos
a
Flujo
de
efectivo Caudal Retiros Capital DECLARACIÓN Amortización Cálculos Impuestos Adiciones Equidad
ÿ1.755
ÿ3.630
ÿ1.291
2,289 3,928 3,394 2,289 3,928 2,289
895
1,013 895
1,013 760 790 790 849 878
dieciséis
0 0 0 0 0 0
2,245 4,046 5,431 2,245 4,046 2,245
804 953
1,121 953
1,121 849 997
1,118
dieciséis
0 0 0 0 0 0
1,134 1,134 2,198 4,166 3,259 2,198 4,166 2,198
851 849
dieciséis
0 0 0 0 0 0
1,253 1,253 2.148
2.095
2.039
1.980 4.286
4.405
4.523 1,955 2.148
2.095
2.039
1.980 4.286
4.405
4.523 1,290 1,290 2.148
2.095
2.039
1.980 1,237
901 183 849
dieciséis
0 0 0 0 0 0
1,372 1,372 1,955 1,461 1,461 1,356
954
1,010 355
1.506
2.660 849
dieciséis
0 0 0 0 0 0
1.490
1.607 1,490 1,635 1,635 1,474
978 849
dieciséis
0 0 0 0 0 0
1,607 1,069 4,640 4,640 1,812 1,812 1,591
849
dieciséis
0 0 0 0 0 0 0
1.724
1.761 1,724 1,132 1,917 4.757
4.794 2.840
2.943 1,917 4.757
4.794 1,991
2,094 1,991
2,094 1,917 1.708
1.745
849
dieciséis
0 0 0 0 0 0 0
1,761 1,198 1,851 1,851 1,851
849
dieciséis
0 0 0 0 0 0 0
1,797 1,797 1,268 1,781 4,831 3,050 1,781 4,831 2,201 2,201 1,781 1,781
849
dieciséis
0 0 0 0 0 0 0
1,833 1,833 1,342 1,707 4,867 3,160 1,707 4,867 2,311 2,311 1,707 1,817
849
dieciséis
0
00 0
00 0
00 0
00 0 0
00 0
00
1.869
1.904 1.869
1.904 1.421
1.504 1.628
1.545 4.904
4.937
4.971 3.276
3.392
3.514
3.641 1.628
1.545 4.904
4.937
4.971 2.425
2.543
2.665 2.425
2.543
2.665 1.628
1.545 1.853
1.888
849
dieciséis
0
849
dieciséis
0
1,938 1,938 1,592 1,457 1,457 1,457 1,922
849
dieciséis
0
1,972 1,972 1,685 1,364 5,005 1,364 5,005 2,792 2,792 1,364 1,956
849
dieciséis
0 0 0 0 0 0 0
2.005
2.037
2.068
2.098
2.128 2.005
2.037
2.068
2.098
2.128 1,783 1,266 5.038
5.070
5.101
5.132
5.161 3.772
3.909
4.050
4.198
4.351 1,266 5.038
5.070
5.101
5.132
5.161 2.924
3.060
3.202
3.349
3.502 2.924
3.060
3.202
3.349
3.502 1,266 1.988
2.021
2.052
2.082
2.112
849
dieciséis
0
00 0
00 0
00 0
00 0 0
00 0
00
1.888
1.998
2.115
2.239 1,161 1,161 1,161
849
dieciséis
0
1,051 1,051 1,051
849
dieciséis
0
934 934 849 934
dieciséis
0
810 810 849 810
dieciséis
0
Cálculos de operación
Sistemas de Cogeneración
Gas Capacidad Tasa de combustible Factor Disponibilidad Costo de operación Producción

(kWh)
Turbina/Motor de capitalización y mantenimiento
Generador de combustible #1 56 92,00% 88,00% $0.00 35.460.480

5,000
Turbinas de vapor entalpía Producción

Capacidad Gorra Disponibilidad O&M
Entrada Toma de corriente
Factor Costo (kWh)
Uso anual del cliente 68.892.296 kWh Venta minorista 0.000 $/kWh
rodando 0 kWh Velocidad
Turbina de gas/motor Turbina de vapor
Capacidad de generación 4.400 kilovatios 0 kilovatios
Salida de turbina 35.460.480 kWh/año 0 kWh/año

Uso anual de combustible 397,157 MMBtu 0 MMBtu
Costo anual de combustible $ 1,247,074 $0
Costo anual de operación y mantenimiento $0 $0
Salida de vapor anual 0 Klbs

Combustible cargable al poder 0 Btu/kWh
Desglose de los costos Anual

Combustible 0.0352 $/kWh $ 1,247,074
OYM 0.0000 $/kWh $0
Servicio de deuda y devoluciones 0.0077 $/kWh $ 217,297
TOTAL 0.0428 $/kWh
Costo promedio actual 0.0558 $/kWh

Costo promedio proyectado 0.0460 $/kWh
Coste medio ponderado 0.0444 $/kWh
Ahorros de clientes por cogeneración $ 1.609.693

SERVICIO DE AHORRO SIN DEUDA $ 1,880,989
Fig. 6.6 Cálculos operativos de cogeneración ISU
La solución a UI involucró cuatro iniciativas. Primero, el proyecto encontró necesidades en los edificios de
UI para mejorar la iluminación, reemplazar los equipos de calefacción, aire acondicionado y ventilación, e
instalar sistemas de control. Otra gran oportunidad se descubrió en las residencias universitarias del campus.
Aunque la planta de energía capturó el calor residual para proporcionar calefacción y aire acondicionado a
partes del gran campus, no se atendió a todas las instalaciones del campus.
Las residencias universitarias del campus contaban con antiguos radiadores de vapor donde se controlaba la
temperatura abriendo la ventana. Los pasillos también tenían viejos acondicionadores de aire de ventana y no
contaban con el sistema de enfriamiento del distrito del campus. Las medidas de eficiencia energética del
edificio se muestran en la Fig. 6.9 a continuación. Observe que los reembolsos simples de las actualizaciones
de iluminación y residencias estudiantiles fueron de 15,3 y 163,6 años, respectivamente. Para la mayoría de
los inversionistas, estos proyectos nunca se incluirían en una inversión que se amortiza con los ahorros.
Al integrar la iluminación y extensión del sistema central de agua fría a las residencias, la eficiencia de la
planta resultó en una inversión de $26,1 millones y un ahorro anual de $3,8 millones. (Consulte la Fig. 6.10
Inversiones en instalaciones integradas). Todas las inversiones en instalaciones se combinaron en un solo
financiamiento. Los ahorros anuales del presupuesto de energía reembolsarían el costo de capital en menos
de siete años (una recuperación simple combinada de 6,8 años).
La Universidad no contaba con una red eléctrica para abastecer todas las instalaciones de su campus
desde su planta de energía. El costo de una interconexión eléctrica para dar servicio a todo el campus fue
Cálculos Operacionales
Sistema de vapor
SUPUESTOS
Salida de vapor de cogeneración: 0 Klb

Combustible usado Desde GT 0 MMBtu
Hecho suplementario 0 MMBtu
Costo $0
Requisitos de vapor proyectados 532,619 Klbs por año

Vapor requerido más allá del suministro de Cogen 532,619 Klbs por año
Calidad de vapor proyectada: entalpía La temperatura Presión 0

Alta presión 1,203 Btu/Lb 0 grados psig
Presión intermedia 1189 Btu/lb F 400 grados 125 psig
Baja presión 203 Btu/libra F 200 grados 50 psig
Agua caliente 0 Btu/lb F 0 grados 0 psig
Condensar 5 Btu/lb F 85 grados F 220 psig
Producción de vapor: Capacidad Combustible

Eficiencia Presión Producción
Caldera ESTÁNDAR#10 35.000 Primario 81% Intermedio 54.622
Caldera ESTÁNDAR #6 85.000 Primario 78% Intermedio 81.933
RESUMEN
Planta de Calderas:
Capacidad total de vapor libras/

hora 355,000 546,222 Operación y mantenimiento 1.50/Klb
Salida de vapor anual Klb
Consumo 815,501 MMBtu
Costo $2,560,673
Desglose de los costos:

Planta de Calderas Anual $
Combustible 4,69/Klb 2,560,673 $
O&M 1,50/Klb 819,333 $
Servicio de deuda y devoluciones 0,81/Klb 440,276
6,99/Klb
Vapor de Cogen Anual $0

Combustible 0.00/Klb 0.00/ $
O&M Klb 0.00/Klb 103,351 $0
Servicio de débito y devoluciones
Coste medio ponderado /KLb $ 6.99

Costo actual /KLb $ 6.91
Ahorros para clientes de la nueva producción de Steam $(105,714)

AHORRO SIN DEUDA SERVICIO $392,913
Fig. 6.7 Cálculos operativos de vapor de la ISU
incluido en el costo del proyecto. Los resultados del proyecto UIowa mostraron que la Universidad
podría financiar $43 millones en valor de inversión durante 20 años. Descontado al 8%, el valor
presente neto fue de $12 millones. La relación de ahorro anual a deuda anual fue de 119%.
Aquí había una universidad con un costo promedio de kilovatio hora (kWh) de 3,2 centavos por
kWh. ¿Qué sucedió? Primero pudimos reducir la cantidad de electricidad necesaria para dar servicio
a los edificios del campus, ahorrando así electricidad y reduciendo las altas cargas eléctricas del aire
acondicionado durante los meses de verano.
En segundo lugar, al agregar las residencias universitarias al sistema de enfriamiento del distrito,
los costos de electricidad para el aire acondicionado se redujeron aún más. Al aumentar el uso de la
energía térmica de la producción de electricidad, se logró una mayor eficiencia de combustible.
Cálculos Operacionales
Sistema de agua helada
suposiciones
enfriador Escribe Capacidad pesos Producción

Unidades Existentes Eléctrico 1500 2000 5,10 1.577.513
Nuevo 1000 (2) Vapor 5000 0,90 3.155.025
Nuevo 2000 (2) Eléctrico 6,00 5.784.213
10.516.751
Costo eléctrico promedio proyectado $ 0.0444 $ $/kWh

Costo de combustible proyectado (Entregado a la punta del quemador) 3.14 $ 0.01 $/MMBtu
Operación y mantenimiento $/ tonelada
Resumen
Capacidad total de agua enfriada 8.500 Montones
Producción anual 10.516.751 Toneladas-hora
Eléctrico Gas Vapor

Consumo 42.766.369 kWh $ 0MMBtu 42.664 MMBtu $
Costo 1.897.116 $0 167.254
Desglose de los costos: Anual

Combustible $ 0.18963/Ton-hr. $2,064,370 $
O&M $ 0.0100/Ton-hr. 105,168 $
Servicio de deuda & $ 0.1-52/Ton-hr. 1,106,590
$ 0.3115/Ton-hr.
Igual a: $ 25,96/MMBtu
Costo actual por tonelada de agua enfriada $ 0.177/Ton-hr
Ahorro en la producción total de agua helada nueva $ (1,196,140) $

AHORRO SIN DEUDA SERVICIO (89,549)
Fig. 6.8 Cálculos operativos de agua enfriada de la ISU
En tercer lugar, la instalación de la interconexión eléctrica también agregó mayor eficiencia

a la generación de la planta de energía. Ahora IUowa podría distribuir electricidad a otras partes
de su campus.
Tras la negociación con Mid-American, UI aumentó su generación eléctrica a 20 MW. Mid-
American ofreció transmitir electricidad para la Universidad a otras instalaciones del campus y
pagar a UI por la generación de electricidad adicional cuando Mid-American necesitaba la
capacidad para atender a otros clientes. Figura 6.11
Paso 3 – Bloque 9
Ejemplo de la Universidad de Iowa
Inversiones en instalaciones
Ahorros Anuales Inversión Bruta Reembolso simple
Encendiendo $185,585 $ 2,8 millones 15,3 años
climatización $747,185 $ 3,0 millones 4,1 años
Control S $646,181 $ 2,3 millones 3,6 años
Actualizaciones HVAC
$ 96,507 $ 15,8 millones 163,6 años
Residencia
Figura 6.9
Paso 3 – Bloque 9
Ejemplo de la Universidad de Iowa
Sistema Integrado de Suministro de Energía

Ahorros Anuales Inversión Bruta Reembolso simple
Actualizaciones de instalaciones 1,5 millones de dólares $ 24,0 millones 16,3 años
Generación eléctrica $ 1,6 millones $0 0.0
Producción de vapor $0,7 millones $0 0.0
Producción de agua helada $ 0,06 millones $ 2,1 millones 35,8 años
Totales $ 26,1 millones

$ 3,8 millones 6,8 años
Figura 6.10
Consumo anual Costo anual

kWh comprados kWh generados
300,000.00
kWh comprados kWh generados
250,000.00 $9,000
$8,000
200,000.00 $7,000
$6,000
150,000.00
$5,000
$4,000
100,000.00
$3,000
50,000.00 $2,000
$1,000
- ps
Base Caso base Base Caso base
Debido a la eficiencia de Btu.
Figura 6.11
a continuación se muestran los cambios en la electricidad comprada y generada , así como los costos anuales de
UI.
Mid-American ha integrado el sistema de suministro de energía de la Universidad en su propio plan de

generación eléctrica. Se basa en la generación de interfaz de usuario y las inversiones en eficiencia.
Aunque UI estaba dispuesto a asumir todo el riesgo de financiar, construir y operar sus sistemas de suministro
de energía, tener el dinero para financiar las actualizaciones y correr el riesgo de que los ahorros ocurran con el
tiempo no es una práctica estándar para la mayoría de las instituciones. La evaluación de las oportunidades de
inversión de UI fue conservadora. Mid-American podría haber obtenido beneficios asumiendo los riesgos para
completar el proyecto, operar los sistemas de suministro de energía de UI, comprar combustible y proporcionar
electricidad cuando la planta requiera mantenimiento.
Aparte, UIowa ahora está utilizando cáscaras de avena de desecho para alimentar su generación de energía.
¡¡Felicidades!!
6.5.1 Beneficios para Clientes y Proveedores de Energía
Obtener el suministro de energía con la menor cantidad de Btus y comprar electricidad suplementaria, de
mantenimiento y de reserva de la empresa de servicios públicos constituye una base a partir de la cual se pueden
evaluar todas las demás tecnologías y arreglos comerciales. La tecnología de la información basada en la web
aplicada a los requisitos de energía del cliente y las opciones de suministro permite que el cliente y el proveedor
de energía se comuniquen y optimicen el envío de equipos.
La integración de la generación y gestión de carga del cliente con la generación y transmisión del proveedor
de energía permite ahorros en energía y presupuestos de capital que pueden pagar el servicio de la deuda sobre
las inversiones en infraestructura del cliente y ofrecer un mayor uso de la capacidad de suministro de energía.
Además, la reducción del uso de energía para el cliente puede reducir significativamente la necesidad de que las
empresas eléctricas construyan más instalaciones de generación y transmisión.
El plan de negocios integrado permite a los consumidores y proveedores de energía determinar los niveles
de potencial de inversión para sus instalaciones que son posibles mediante la creación de mejoras de eficiencia
energética y de mantenimiento. Sin esta comprensión, los clientes no podrán comparar los beneficios de los
combustibles de energía alternativa, las tecnologías y los acuerdos de compra. Los clientes se verán obligados a
encontrar dinero adicional para pagar el reemplazo de la infraestructura energética obsoleta.
El uso de la metodología básica de planificación de inversiones en suministro de energía de manera integral

e integrada no solo genera confianza sino que prepara el escenario para mejorar la situación económica tanto
para el cliente como para el proveedor. La metodología permite a los inversores comprender qué sucederá si no
hacen nada y cuál será el impacto en sus objetivos personales y comerciales. Se pueden comparar tecnologías
alternativas, soluciones contractuales y financieras. Los impactos en los costos relacionados con la operación y
el mantenimiento de la combinación de electricidad, gas natural, calefacción, refrigeración y otros sistemas de
suministro de energía pueden gestionarse. Los ahorros en el presupuesto de energía se convierten en un vehículo
para pagar las actualizaciones de infraestructura que no ahorran energía pero que deben hacerse.
Lo que es más importante, existe una base de datos y un plan que permitirán al proveedor satisfacer las
necesidades energéticas del cliente y reducir los costos. Si el proveedor elige obtener ganancias convirtiéndose
en un socio comercial es un tema del Capítulo 8.
Capítulo 7
Un plan de negocios “vivo”
Resumen La inversión en energía significa un alto riesgo a menos que los supuestos del plan de
negocios puedan actualizarse automáticamente y reportar los impactos. El autor presenta una
herramienta financiera en la que los responsables de la toma de decisiones pueden ver el valor de las
inversiones en cualquier momento y los operadores de las instalaciones pueden dirigir las operaciones
de los equipos en función de las señales de precios en tiempo real. El autor presenta modelos
financieros de sistemas de suministro de energía "vivos" que actualizan las formas financieras
estándar. Se presentan como ejemplos una proforma y otros cuatro informes de la Universidad Estatal
de Illinois y se explica cada sección.
El sistema de la Universidad Estatal de California, el condado de Dade, Florida y el Aeropuerto
Internacional de San Francisco ofrecen historias que destacan el importante uso de software basado
en la web para actualizar, comunicar e informar el estado de inversión de los sistemas de energía
integrados, especialmente durante el plazo de la deuda. Los diagramas de flujo de información
destacan las partidas presupuestarias esenciales y los datos que deben medirse y comunicarse.
El autor introduce el término inversión “basada en el desempeño” para reforzar la necesidad de

que todas las personas que pueden afectar una inversión compleja en suministro de energía y las
partes interesadas que asumen los riesgos financieros compartan información, comuniquen lo que
está sucediendo y tengan acceso a resultados oportunos. .
Palabras clave Plazo de la deuda • Herramienta financiera • Plan de negocios vivo • Datos medidos •
Inversión basada en el rendimiento • Pro forma • Riesgos • Partes interesadas
7.1 Información y Comunicación
En enero de 2002, mientras asistía a una reunión del Comité Directivo de Política Energética de la
Marina de los EE. UU. en San Diego, me enteré de que nueve agencias diferentes afectan los costos
de energía para las bases de la Marina de la Región de San Diego. Parecía que había quince millones
de sombreros, todos con un trabajo que hacer, pero todos trabajando para diferentes agencias, bajo
diferentes supuestos, sin un plan de negocios común. Contratación de suministro de energía,
planificación de capital, desarrollo de equipos y especificaciones de ingeniería de proyectos de construcción,

82 7 Un plan de negocios “vivo”
los cronogramas de construcción, el financiamiento, la administración de la construcción, las operaciones de servicios

públicos, el mantenimiento de las instalaciones, por nombrar algunas funciones, estaban dispersos entre diferentes
entidades de toma de decisiones. Los ocupantes del edificio también contribuyeron a los numerosos cambios que se
estaban produciendo.
Más allá del área de San Diego, existen capas de tomadores de decisiones en Washington, DC y en
otros lugares que también crean políticas que impactan los costos. ¿Cómo se mantiene en orden la
información y las actividades de las diferentes agencias?
La pregunta más sorprendente que me hizo un miembro del Comité Directivo fue: "¿Puedes hacer
esto (implementar Opassess) por nosotros?" Mi respuesta fue: “No. Tienes que hacer esto por ti mismo.
La Marina en su nivel más alto necesita comprometerse con la planificación y la comunicación integradas.
Puedo proporcionar el vehículo y el proceso a través de la Evaluación de Oportunidades, pero todos los
líderes y agencias de la Marina tendrían que elegir hacer de OA una práctica comercial estándar”.
La respuesta de la Marina a 3 años de esfuerzo y millones de dólares en oportunidades de inversión

fue: “Tuvimos que lidiar con los paradigmas y la cultura de la Marina, incluida la propiedad del territorio
y las personas que veían las cosas solo desde su punto de vista a través de la ventana de su caja
individual. Además, el momento del proyecto competía con muchas demandas y problemas variados en
el marco de tiempo de 1999 a 2002, lo que hacía muy difícil lograr que su atención se centrara en el
mañana frente al presente. El punto es que la mayoría de las razones por las que el proyecto no se
… la Marina”.
implementó son internas de
Desafortunadamente, mi experiencia es que las mismas brechas de comunicación y liderazgo que

causan desperdicio y altos costos para la Marina existen en prácticamente todas las instituciones y
empresas medianas y grandes. La cantidad de personas que necesitan tomar decisiones que afectarán
los costos de energía, operación, mantenimiento y capital puede ser muy grande.
Por ejemplo, quienes toman decisiones financieras preguntan: “Si apoyamos una inversión que depende
de ahorros en nuestro presupuesto de energía, ¿cómo sabemos que hemos logrado los ahorros?” El
personal operativo de los servicios públicos desea saber: "¿Cómo puedo saber cuáles son los costos
operativos durante el día para saber cuándo encender y apagar equipos como los enfriadores?" Compras
(adquisición) está negociando un nuevo contrato de gas natural y necesita saber: "¿Cuáles son los
términos únicos del contrato que servirán a nuestra operación y reducirán los costos?"
Imagine preguntarle a un grupo de personas cuyo trabajo es brindar un servicio y controlar los costos
sin darles un plan de negocios común. El personal concienzudo hará lo mejor que pueda, pero la gente
estaría navegando sin una carta y no podría evitar toparse unos con otros.
La información y la comunicación actualizadas son esenciales para la inversión en el suministro de

energía y la mitigación de riesgos. Una vez que toda la información está integrada en el plan de negocios,
las personas deben comunicarse cuando cambien las suposiciones. Si los ahorros presupuestarios son
necesarios para pagar la deuda y las operaciones, todas las personas cuyos trabajos impactan en los
supuestos del plan de negocios deben comunicar y conocer los resultados económicos y de confiabilidad
de los cambios en los supuestos a medida que ocurren. Los tomadores de decisiones financieras quieren
ver los impactos en el resultado final.
7.2 Software de modelado financiero basado en la web 83
7.2 Software de modelado financiero basado en la web
La complejidad de construir una pirámide de suposiciones para determinar el valor económico y la estrategia
para actualizar y operar nuevos sistemas de suministro de energía se facilita y gestiona poniendo todos los
datos y cálculos en un programa de software basado en la web. Debido a que el mercado de energía y las
necesidades energéticas de los clientes son dinámicas, los supuestos del plan de energía deben
actualizarse en función de los datos en tiempo real.
El simple hecho de escribir un plan de inversión en energía en papel significa que ese plan estará
desactualizado desde el principio.
El software de modelado financiero del sistema de suministro de energía es esencial para lograr la
eficiencia de la infraestructura energética. El análisis comercial integrado permite al usuario evaluar el
potencial del proyecto de inversión, asegurar el financiamiento y realizar la gestión de activos durante el
plazo de la deuda. La naturaleza interactiva de la infraestructura energética compleja requiere una
herramienta financiera sólida que pueda recibir datos operativos y de energía y evalúe los impactos en los
ingresos y los costos. Los modelos financieros sirven como herramientas para comparar suposiciones
alternativas y establecer los términos comerciales que darán como resultado un nivel predeterminado de
ganancias.
En el último capítulo, revisamos la inversión pro forma de ISU. En los Estados de Ingresos y Flujos de
Efectivo pro forma, se enumeran los ingresos y gastos de cada año. Como el lector sabe, se necesitaron
muchos datos y suposiciones para crear los cálculos en cada una de las categorías de gastos e ingresos
pro forma. Para cualquier año, mes, día y hora, una suposición importante como el precio de la electricidad
comprada podría cambiar e impactar el número de flujo de efectivo en el resultado final. En primer lugar,
los operadores de los sistemas de suministro necesitan saber el momento y la duración del cambio en el
costo de la electricidad. También necesitan ver el impacto del cambio de precio en función de las cargas
actuales y las condiciones de funcionamiento del equipo.
Los sistemas de control de equipos se pueden programar para encender y apagar los equipos en
función de las señales de precios de los productos básicos. Una señal de costo unitario alto para la
electricidad comprada podría resultar en encender un enfriador alimentado por energía térmica (enfriador
de absorción), o si la instalación ha instalado almacenamiento de energía térmica, el sistema podría utilizar
el agua enfriada almacenada para proporcionar la energía del agua enfriada al aire. condición. Cualquier
cantidad de opciones tecnológicas podría funcionar para diferentes instalaciones. El truco, sin embargo, es
tener la información de manera oportuna para que se puedan evaluar los impactos financieros y se puedan
implementar las opciones operativas.
No se puede subestimar la importancia de la tecnología de la información en la inversión en eficiencia
energética. De hecho, la integración de la tecnología de la información existente, especialmente los
controles de equipos, con el nuevo software es una gran oportunidad comercial. Para que las inversiones y
la operación de los sistemas integrados de suministro de energía sean exitosas, los tomadores de
decisiones deben tener información y comunicación oportunas. Construir el plan de negocios no es
suficiente. El plan debe actualizarse y administrarse como un plan de negocios vivo.
Los encargados de tomar decisiones primero deben comparar los beneficios económicos de las
soluciones tecnológicas alternativas, las estrategias operativas, las estructuras de financiación y propiedad,
las opciones de combustible y la reducción de riesgos para seleccionar el mejor plan de inversión. Automatización
de todos los datos y cálculos permite a los responsables de la toma de decisiones no solo evaluar las mejores
soluciones para la inversión, sino también realizar un seguimiento de los cambios del mercado para que se
pueda lograr una operación óptima continua. Finalmente, la automatización de los informes continuará
demostrando el impacto en el resultado final para los responsables de la toma de decisiones financieras.
7.3 Objetivos comerciales y funcionales del sistema de

gestión e información energética
En 1998, LAS trabajó con los directores de energía del sistema de la Universidad Estatal de California (CSU)
para desarrollar un plan de acción del sistema de administración e información de energía. El propósito del
trabajo era guiar a los profesionales de la CSU a través del proceso de elaboración automática de informes.
Los objetivos iniciales eran reducir y gestionar los precios de la energía y gestionar los riesgos asociados con
las inversiones autofinanciadas basadas en el rendimiento.
Las inversiones basadas en el rendimiento son inversiones de capital en las que la deuda se paga con
ahorros en el presupuesto operativo de energía derivados de costos y consumos unitarios de energía más
bajos.
El objetivo comercial y funcional de CSU era obtener un sistema avanzado de hardware y software de
administración e información de energía que les brindaría la capacidad de lograr la automatización de los
siguientes objetivos comerciales:
1. Medir, comunicar, analizar e informar con precisión datos de producción, distribución y consumo de
energía en tiempo real para electricidad, vapor y agua fría en ubicaciones discretas dentro de las
instalaciones/sistemas y para todas las instalaciones del campus de forma coincidente.
2. Para determinar en tiempo real el uso de la línea de base de energía, las tarifas y los parámetros de
facturación del sistema de producción y construcción (es decir, electricidad, vapor, agua fría y caliente),
especialmente datos de carga discretos e integrados (optimización del lado del suministro y contratos)
3. Proporcionar la base para la operación, el mantenimiento y la financiación de la energía.
control y contención de costes contables
4. Llevar a cabo evaluaciones y desarrollar especificaciones sobre la mejora de los sistemas de construcción
e infraestructura para mejorar la eficiencia, el control de costes unitarios y la fiabilidad.
5. Evaluar el crecimiento de edificios y sistemas y la nueva expansión de capital de carga de energía
6. Verificar los ahorros presupuestarios de operación y mantenimiento de energía para pagar capital
actualizaciones
7. Obtener y gestionar suministros energéticos fiables y rentables

8. Medir, analizar y gestionar los sistemas de producción, distribución y consumo de energía sobre la base
de operaciones rentables, mantenimiento e inversiones de capital, contratos de compra de energía y
otras decisiones de inversión y operación de control de costos
9. Tener una integración de software que permita que la instalación comunique los datos medidos de muchos
sistemas de medición de manera que los datos puedan analizarse, informarse y controlarse en función
de cualquier integración seleccionada del uso de energía en comparación con las señales de precios del
mercado.
7.3 Objetivos comerciales y funcionales del sistema de gestión e información energética 85
10. Para rastrear y validar los ahorros de energía y administrar los impactos en los costos operativos resultantes
de precios de energía en tiempo real
11. Tener un sistema de comunicación de protocolo abierto donde todo el software se comunica con uno
otro
12. Adquirir y gestionar servicios del sistema energético de alta eficiencia y suministro de energía
compras de capas para reducir costos
13. Contar con personal capacitado para operar la información y gestión energética.
sistema
14. Disponer de tecnologías de medición compatibles, precisas y que ofrezcan interoperabilidad
erabilidad
Piense en el cuerpo humano es un sistema de información de energía. La medición ocurre a través de

terminaciones nerviosas que reciben datos y los transmiten a través de la columna vertebral al cerebro para su
procesamiento y dirección. Los gerentes de las instalaciones actualmente trabajan sin el procesador central o el
cerebro. El cerebro es donde reside el plan energético integrado. La entrada oportuna de nuevos datos se puede
calcular y comparar con el plan de inversión inicial. El plan incluye opciones de control y operación de equipos
que no solo pueden informar los impactos financieros, sino también controlar los costos a través de la
administración automática de equipos.
Existen todo tipo de dispositivos de medición que registran datos: medidores de energía, registradores de
datos de controles de gestión de energía y otros. Algunos transmiten automáticamente los datos y controlan el
equipo, pero la mayoría de los datos que se recopilan actualmente son limitados.
En el mejor de los casos, los datos necesarios para sintetizar y dirigir los sistemas integrados de suministro y
demanda de energía son recopilados y procesados poco a poco por numerosas personas diferentes que realizan
diferentes funciones: mantenimiento de instalaciones, adquisiciones, financiamiento, elaboración de presupuestos,
ingeniería, construcción, operación de servicios públicos, y la lista continúa. en. La mayoría de estas funciones
no trabajan con los mismos datos de referencia cuando crean cada uno de sus planes comerciales, presupuestos
y toman decisiones diarias. Los sistemas de información central rara vez están disponibles para que todas las
personas que realizan funciones que se impactan entre sí puedan comunicarse.
En 2000, se creó un software basado en la web llamado Opassess. La intención era proporcionar el cerebro
a las instalaciones y otros tomadores de decisiones. El plan maestro de inversión y operación de energía creado
al hacer la OA recibiría e integraría datos de otros sistemas de información de control y medición de la instalación.
Al tener la herramienta basada en la web, facilitaría la automatización de nuevos datos y permitiría comparar los
cambios en la tecnología, los negocios y el mercado energético. Opassess sería el cerebro o, como la industria
lo llama, artículos de primera. El usuario puede contratar el uso del software OA o puede comprar el software
para usarlo internamente. La seguridad de los datos fue lo suficientemente fuerte como para obtener la
aprobación de la Marina de los EE. UU. para permitir que los datos de la base residieran en un sitio fuera de la
base.
Dos figuras simples, las Figs. 7.1 y 7.2 que se muestran a continuación, diagraman cómo los datos de
funcionamiento del equipo y los datos de uso de energía deben recuperarse, evaluarse e informarse
automáticamente. Una vez que los datos se integran en el procesador central o cerebro, pueden calcular e
informar lo que está sucediendo y cómo se ve el flujo de caja.
Además, pueden dirigir los sistemas de control de energía para que tomen medidas de control de costos.
INFORMES
Procesador central
(cobro automatizado,
cálculo e informes)
Comodidades Sistemas de Distribución
Planta Central Tubería Bomba

motores Manipuladores de aire
Medición Cogen Aguas residuales alambres Etc.

Encendiendo
Etc. TES Calderas y enfriadores
Etc.
Fig. 7.1 Datos de uso de energía y funcionamiento del equipo de comunicación
Sistemas de servicios públicos
Electricidad agua helada

Agua caliente Gas natural
Vapor Agua
Aguas residuales
Medido por:
Solo metro
contador virtual
Instalación/edificio
Sistema
Reportado por:
Gráficos de consumo unitario
Gráficos de costo unitario
Gráficos de cargas
Secuencia de tiempo: Tendencias y escaladas:

instantáneamente Crecimiento del uso - Crecimiento de la demanda
Escalamiento de costos unitarios-Escalamiento de mano de obra
Por hora-Diario
Mensual-estacional
Inflación general
Anual Escalada presupuestaria
Fig. 7.2 Recuperación, evaluación e informes automatizados de datos

7.4 Control de costos de información 87
Figura 7.1 : Comunicación de datos de uso de energía y funcionamiento de equipos : proporciona

ejemplos de algunos de los equipos contenidos en edificios, distribución y sistemas de producción
de energía donde los cambios en el rendimiento operativo anticipado pueden afectar el resultado
final.
Figura 7.2 – Recuperación, evaluación e informes automatizados de datos : presenta el flujo de
información para saber qué está pasando con los costos de los productos energéticos. Dependiendo
de la criticidad del tiempo del tipo de energía, los gerentes de las instalaciones pueden seleccionar
si la medición debe automatizarse, así como la frecuencia de la medición. Es poco probable que la
escalada presupuestaria deba medirse más de una vez al año, mientras que los costos de electricidad
pueden requerir una medición en tiempo real. Los informes necesitan en gran medida realizar un
seguimiento de los supuestos de crecimiento y escalamiento y compararlos con el plan de negocios.
7.4 Control de costos de información
Hay muchos niveles de control de costos de información. Por ejemplo, antes de comenzar un proceso
de nueva inversión, los gerentes de las instalaciones quieren estar seguros de que están operando
y manteniendo los equipos de sus instalaciones de manera eficiente y que tienen las mejores tarifas
de compra de energía.
La importancia de automatizar los detalles de las facturas de energía del condado de Dade
apoyó todas las decisiones del condado para realizar compras de energía, operar y mantener
instalaciones y realizar inversiones en mejoras de instalaciones y equipos. Con los costos de
electricidad, abrumadoramente el gorila de quinientas libras del presupuesto de energía del condado,
la automatización de estos datos esenciales permitió que el condado comenzara a evaluar y
comprender los impactos en los costos de todos los objetivos comerciales del condado, las decisiones
de crecimiento, la política energética y los cambios en el mercado.
Por ejemplo, el valor de tener un sistema de contabilidad automatizado que tuviera todas las
tarifas que existían en el sistema de FPL se reflejó de manera más dramática cuando FPL buscó
incluir una nueva planta de energía nuclear en la base de tarifas. La Comisión de Servicios Públicos
de Florida (FPSC), que aprobó los aumentos de tarifas, ordenó que ninguna tarifa residencial,
comercial o industrial pudiera aumentar más del 38%. Cuando la Oficina de Administración de
Energía (OEM, por sus siglas en inglés) ejecutó las nuevas estructuras de las tarifas propuestas por
FPL, las tarifas para el hospital, la cárcel, el aeropuerto y otras instalaciones grandes del condado
aumentaron un 67 %. Este fue un fuerte argumento a favor de la justicia y le ahorró al condado
millones de dólares.
El sistema de contabilidad de información energética automatizado también apoyó la decisión de
implementar inversiones basadas en el desempeño. Cuando me dijeron que el Condado no
inspeccionó sus instalaciones para identificar mejoras en la eficiencia porque no había fondos
disponibles, este mensaje solo me animó a demostrar los ahorros que resultaron en eficiencia. La
Oficina inició de inmediato una evaluación técnica y económica de las necesidades de operación y
mantenimiento de las instalaciones.
Se implementaron cinco tipos de programas de inversión basados en el desempeño. El primero
fue conductual. El Director del Departamento de Bibliotecas del Condado acordó tener OEM
brindar capacitación al personal de la biblioteca para explicar sus facturas de energía y mostrarles cómo
pueden operar sus equipos que usan energía y ahorrar dinero en su presupuesto de energía. La
recompensa por los ahorros demostrados era quedarse con la mitad de los ahorros para su propia
discreción.
El día que OEM entró a la biblioteca de Coral Gables para recibir capacitación fue un día frío y
lluvioso y el personal vestía suéteres. El aire acondicionado funcionaba al máximo a pesar de que el
personal había tratado de subir el termostato para tratar de apagar el aire acondicionado. Cuando nos
reunimos para examinar el ajuste de temperatura, el OEM descubrió que el humidistato estaba ajustado
muy bajo. El aire acondicionado estaba funcionando para reducir la humedad. Restablecemos el
humidistato a un nivel adecuado. Todos comenzaron a sentirse más cómodos y continuamos discutiendo
nuevas medidas para controlar los equipos que reducirían su factura. Los resultados de los esfuerzos de
esta biblioteca fueron ahorros del 57% con respecto al año anterior.
Luego, OEM comenzó a capacitar a los gerentes de las instalaciones del condado. Este personal
era responsable de las operaciones de todas las instalaciones principales. Se dedicaron innumerables
horas a ayudar a los gerentes de las instalaciones a operar sus instalaciones para tener mejores tarifas
de energía y mejorar las operaciones de los equipos para que sean lo más eficientes posible. Este
esfuerzo fue esencial para obtener una buena base de referencia de eficiencia operativa y consumo de
energía a partir de la cual determinar el valor de invertir en actualizaciones de equipos.
A medida que se desarrollaba la capacitación, se financiaron pequeñas inversiones de capital del
fondo rotatorio de inversión en energía establecido por la Oficina de Presupuesto. El seguimiento de las
mejoras de ahorro de energía y costos, como nueva iluminación, bombas, motores y mantenimiento
preventivo para edificios designados, mostró retornos de la inversión muy rápidos.
El OEM hizo un trato con los departamentos del condado de que el OEM pagaría por las medidas
de eficiencia y, a cambio, recolectaría los ahorros resultantes durante 1 o 2 años del presupuesto de
cada departamento. Las medidas tuvieron ahorros tan rápidos que los departamentos decidieron pagar
sus propias mejoras y quedarse con los ahorros.
El fondo de energía finalmente proporcionó el capital inicial para pagar el primer programa de
mantenimiento preventivo del Departamento de Servicios Generales. OEM demostró los ahorros de
costos que se obtuvieron al realizar el mantenimiento preventivo y la instalación de medidas de eficiencia
energética de bajo costo.
El éxito de la pequeña inversión basada en el rendimiento llevó al condado a aceptar una prueba
para realizar inversiones de capital más grandes para reemplazar el aire acondicionado viejo e ineficiente
y otros sistemas de construcción esenciales, incluso los techos con goteras. Una empresa de servicios
de energía realizó una inversión privada de más de un millón de dólares para realizar mejoras de capital
en cinco edificios. La empresa privada recibió una parte de los ahorros en costos de energía que
resultaron de las actualizaciones. El sistema de contabilidad sirvió como medio para realizar un
seguimiento de los ahorros de costos.
En unos pocos años, el Condado decidió implementar una inversión de $15 millones en infraestructura
energética mediante una estructuración financiera de arrendamiento principal. El dilema, sin embargo,
era que el EPC del condado era muy lento y desagregado. Una vez que el dinero de la inversión se
transfirió a otro departamento para completar el EPC, el seguimiento de los ahorros se hizo imposible.
Para que los buenos empleados del condado no obtengan una mala reputación, este problema
existe para todas las instituciones de los EE. UU. Como ya he informado, los costos asociados con obtener
7.6 Integración con la Utilidad Local 89
los proyectos se construyen a tiempo y dentro del presupuesto en los que los empleados institucionales
tienen que administrar la ingeniería, las adquisiciones y la construcción según las normas de adquisiciones
existentes, a menudo aumentan los costos de capital (materiales y mano de obra) entre un 25 % y un 100
%. Muchas veces, una vez que el proyecto está terminado, no funciona correctamente y se requiere
financiamiento continuo.
7.5 El panorama general
Cada vez que se toman decisiones sobre cómo mejorar la confiabilidad y reducir los costos, la base para
tomar cualquier decisión es en gran medida tener la información para poder administrar y reportar los
resultados de la decisión.
El ejemplo de Dade proporcionado anteriormente se centra principalmente en la contabilidad de los
servicios públicos, la estructuración de tarifas y las mejoras en la eficiencia energética de los edificios
(gestión del lado de la demanda). Estas iniciativas e inversiones de eficiencia energética se limitaron a la
financiación de ahorros en instalaciones y equipos individuales. No estaban integrados.
La voluntad de crear infraestructura energéticamente eficiente significa la integración de todos los

sistemas de suministro de energía. Como mínimo, la metodología de evaluación de oportunidades debe
aplicarse a todas las inversiones en suministro de energía para construir y reconstruir sistemas de
transmisión y generación eléctrica combinados con sistemas de producción y distribución del cliente. A
medida que se identifican las necesidades de capacidad eléctrica, el proceso de planificación de
inversiones comerciales debe seguir el proceso de OA. La automatización de la recopilación y el análisis
de datos permite que el proceso de planificación considere una gran variedad de soluciones tecnológicas
y financieras del sistema. Una vez que se adopta un plan de inversión, las partes interesadas (ingenieros,
personal financiero, compras, etc.) tienen acceso al plan completo, así como a sus parámetros de
rendimiento.
7.6 Integración con la Utilidad Local
El Aeropuerto Internacional de San Francisco contrató a LAS en 1999 para realizar un análisis de
inversión comercial de la confiabilidad de la energía eléctrica del Aeropuerto. Cuando fallara la red
eléctrica que abastecía al aeropuerto, las operaciones terrestres también disminuirían.
Los apagones habían causado que el Aeropuerto perdiera millones de dólares por día debido a la
incapacidad de manejar los flujos de pasajeros y equipaje.
Esencialmente, la península de San Francisco se encuentra al final de una red de transmisión y es
vulnerable a cortes de electricidad. Prácticamente toda la energía eléctrica debe importarse para satisfacer
la demanda eléctrica urbana. La “puerta de entrada al Pacífico” podría manejar aviones pero no pasajeros.
Con la expansión del aeropuerto que estaba en construcción, la confiabilidad era una preocupación
creciente.
LAS y el personal del aeropuerto coincidieron en que el aeropuerto no podía controlar la red, por lo
que la única forma de medir la confiabilidad era definir una solución de generación local en la que el
El aeropuerto podría servirse solo. Todas las demás opciones que los proveedores de energía podrían
ofrecer eran necesarias para cumplir o superar la opción de autogeneración del Aeropuerto. El objetivo del
proyecto era desarrollar un plan comercial preliminar que se centrara en lo que SFIA podría hacer por sí
mismo para invertir en una confiabilidad eléctrica del 100 % al menor costo y riesgo.
Primero, fue necesario proyectar la nueva demanda de electricidad, vapor y agua helada por la ampliación
del Aeropuerto. Lamentablemente, el personal del aeropuerto ya había comprado equipos de calefacción y
refrigeración que no aprovecharían al máximo el calor residual de la generación eléctrica. La solución de
tecnología completa incluyó medidas de eficiencia energética que redujeron la demanda de energía, tres
generadores eléctricos, una interconexión eléctrica de una planta de cogeneración ubicada en las instalaciones
de United Airlines junto al aeropuerto más sistemas de información de energía y otros costos. El proyecto de
inversión en energía integrada se estimó en $ 167 millones.
Más de $15 millones del presupuesto anual proyectado del aeropuerto para 1999–2000 podrían destinarse a
financiar capital. El proyecto tuvo un presupuesto operativo de flujo de caja positivo el primer año después
de todos los gastos.
Una preocupación inicial fue que el aeropuerto no quería competir con la empresa de servicios públicos
de electricidad municipal de San Francisco, Hetch Hetchy. La respuesta de LAS fue: “Deje que Hetch Hetchy
financie, construya y opere el suministro de energía del aeropuerto y garantice la confiabilidad”. Existía
suficiente flujo de caja en el proyecto para compartir los beneficios entre el Aeropuerto y Hetch Hetchy
siempre que Hetch Hetchy pudiera garantizar la confiabilidad.
La integración de la generación del aeropuerto con la empresa de servicios públicos municipal sería
beneficiosa para ambas entidades si se implementara el software de información y comunicación adecuado
para permitir que el personal del aeropuerto y de la empresa de servicios públicos trabajen juntos.
7.7 Resumen
Una revisión del proceso de planificación piramidal revela la sensibilidad de cada nivel de supuestos a medida
que se construyen unos sobre otros. Los supuestos en el nivel inferior de la pirámide pueden cambiar. Se
necesita automatización para evaluar el impacto de los cambios lo antes posible para que se puedan realizar
ajustes de gestión.
Al comienzo del proceso de planificación comercial, todas las personas involucradas en el proceso de
planificación deben estar de acuerdo con los supuestos. Los supuestos como el aumento de los precios de
la electricidad están impulsados por el mercado y son dinámicos. La tecnología de la información que
automatizará la actualización de los supuestos impulsados por el mercado debe incluirse en el costo total de
la inversión. Los supuestos del plan de negocios y los datos técnicos y financieros deben estar disponibles
para todas las personas que crearon los supuestos y quienes necesitarán rastrear y modificar los supuestos
a lo largo del tiempo.
Un plan de negocios basado en la web permite que todos vean el impacto integrado de los cambios
individuales en la economía total. Debido a la necesidad de administrar los costos unitarios de electricidad,
vapor y agua fría y caliente según el tiempo de uso, el software del plan de negocios debe calcular
automáticamente estos costos unitarios y controlar directamente el equipo. Por ejemplo, si la producción
eléctrica de agua helada excede un límite designado
7.7 Resumen 91
umbral de costo, un sistema de administración de energía podría apagar automáticamente los

enfriadores eléctricos y encender el equipo de enfriamiento térmico.
Los proveedores de energía pueden rastrear los impactos financieros y la integración directa de
la generación de energía y la gestión de carga ubicada en las instalaciones del cliente con la planta
central y el despacho de transmisión. Los beneficios financieros de integrar y gestionar todas las
opciones de sistemas de suministro de energía se pueden optimizar tanto para el cliente como para
la empresa de suministro de energía.
Capítulo 8
Beneficios por Valor Agregado
Resumen A través de los ejemplos de tres universidades, el sur de California, Nuevo México e Iowa,
el autor presenta cómo las empresas de suministro de energía analizan los proyectos de inversión y
se benefician de los acuerdos comerciales de valor agregado. Ella explica cómo se alcanza la meta
de valor agregado, así como otros beneficios financieros relacionados. Las experiencias de casos
demuestran cómo se estructuran los acuerdos y cómo se comparten las ganancias. Se proporcionan
pruebas específicas sobre cómo las inversiones integradas en equipos de construcción, calefacción,
refrigeración y sistemas eléctricos reducen los costes y riesgos de capital, financiación e
implementación y mejoran el control financiero y la información. Finalmente, el autor relata lo que
sucedió, las oportunidades perdidas y los obstáculos culturales para lograr que proveedores y
clientes inviertan juntos en la eficiencia de los sistemas de suministro.
Palabras clave Arreglos comerciales • Obstáculos culturales • Estructuras de acuerdos • Control e

informes financieros • Valor agregado
8.1 Cambiar
¿Cómo cambiamos las metas de los productores de electricidad de solo ganancias derivadas de
construir más generación y transmisión de energía y ventas de productos básicos, a ganancias
derivadas del ahorro de energía e inversiones en sistemas de suministro de energía en el lado del
medidor del cliente? El objetivo es obtener rendimientos basados en el valor agregado. Al
implementar inversiones en los sistemas de energía del cliente, se pueden lograr ahorros en el
presupuesto operativo. Si los productores utilizan su experiencia y recursos de la industria de la
energía para incluir también los sistemas de energía del cliente, los ahorros del cliente pueden
resultar en ganancias de inversión para el proveedor.
Quizás la forma más sencilla de demostrar los cambios de mentalidad que son necesarios para
ganar dinero con el valor agregado es contar la historia de dos proyectos universitarios de valor
agregado que inicialmente fueron abordados por una empresa que invirtió en instalaciones de
producción de energía.

94 8 Beneficios del Valor Agregado
8.2 La Universidad del Sur de California
8.2.1 La propuesta del inversor en energía
En agosto de 1995, la Universidad del Sur de California (USC) recibió una propuesta de una
empresa de inversión en energía (el inversionista) para implementar un proyecto de inversión en
energía integrada. La oferta era asociarse con USC para controlar de manera efectiva los costos
de suministro de energía, optimizar la eficiencia del campus y completar actualizaciones
sustanciales de equipos obsoletos e ineficientes. La propuesta era evaluar, financiar e implementar
exhaustivamente mejoras rentables de los sistemas de suministro y distribución de energía,
incluidos electricidad, vapor, agua fría y caliente. Además, las inversiones incluirían la modernización
de los edificios del campus y la instalación de sistemas de gestión automatizados y sistemas de
contabilidad financiera de energía que controlarían, medirían, analizarían e informarían el consumo
de energía en tiempo real.
La propuesta era para el campus de USC University Park y se estimó en una inversión de $
34,6 millones. Como resultado de la mejora de los sistemas de suministro de energía, el
inversionista propuso que se invirtieran $34,6 millones en la infraestructura de la USC sin aumentar
los costos del presupuesto operativo de la Universidad. El inversionista alinearía sus intereses
comerciales con USC y proporcionaría garantías de desempeño. Se obtendrían ganancias de los
ahorros del presupuesto de energía de 1995 resultantes de equipos de producción y distribución
más eficientes.
El inversionista proporcionaría los recursos técnicos y financieros y las garantías comerciales
para acelerar la actualización y expansión de los sistemas de suministro de energía y el equipo de
las instalaciones de USC. El inversionista adquiriría, construiría, operaría y mantendría estos
sistemas en base al desempeño y contendría los costos de energía a los niveles de 1995 o menos.
USC obtendría una mejora inmediata en las condiciones ambientales y de comodidad para los
estudiantes, el personal y los visitantes sin capital inicial.
El alcance preliminar de la inversión incluyó la compra e instalación de una nueva estructura
de planta de servicios centrales, nuevos enfriadores, torres de enfriamiento, bombas, motores,
cableado, plomería, una turbina de gas, generador de vapor de recuperación de calor y equipo de
alto voltaje. Un nuevo sistema de distribución de agua helada con excavación de zanjas, tuberías
y trabajos de paisajismo conectaría el equipo de enfriamiento con numerosos edificios del campus.
Además, las mejoras del edificio incluyeron iluminación, sistemas de distribución de calefacción y
refrigeración, controles y equipos de medición. Los costos de ingeniería, adquisición, construcción,
financiamiento y puesta en marcha se incluyeron en la propuesta.
8.2.2 Estrategia de inversión de menor costo
En 1995, USC perseguía agresivamente el mantenimiento diferido y las actividades de actualización

de energía. USC necesitaba actualizar sus sistemas de calefacción y refrigeración e instalar una
tubería principal de agua para brindar servicio a los nuevos edificios que estaban en construcción.
Estudios de consultores indicaron que USC necesitaba más de $200 millones en pagos diferidos
8.2 La Universidad del Sur de California 95
mantenimiento. Aproximadamente $80 millones se relacionaron con mejoras mecánicas, eléctricas y de otros
sistemas de servicios públicos.
El proceso que estaba siguiendo USC era implementar actualizaciones de equipos e instalaciones de
manera incremental con el tiempo. Generalmente se siguieron tres enfoques diferentes. Un enfoque era
reemplazar el equipo antiguo a medida que se rompía, se desgastaba o incurría en altos costos de
mantenimiento. El segundo fue actualizar sistemas como la iluminación sistema por sistema en todo el
campus. El tercer enfoque fue completar las actualizaciones de los equipos de energía en función de los
ahorros de costos para todas las medidas de conservación de energía del edificio, edificio por edificio.
Tradicionalmente, la USC asignó nuevos fondos del presupuesto de capital para pagar las actualizaciones
de mantenimiento diferido. Por ejemplo, USC había aprobado asignaciones presupuestarias de mantenimiento
diferido de $8, 9, 10 y 11 millones para 1995–1999. La Universidad también había firmado un contrato con
una empresa de servicios de energía para financiar e implementar una reconversión energética de equipos
en su Edificio de Gerontología con financiamiento de terceros.
Todos los esfuerzos de la USC dieron evidencia de los beneficios ambientales y económicos que pueden
resultar de la inversión en eficiencia energética. Sin embargo, el uso de un enfoque incremental (poco a poco)
para completar la actualización de los sistemas de suministro de energía y los edificios no permitió que USC
aprovechara las ganancias de eficiencia y los beneficios financieros de un enfoque de inversión integral e
integral. Un enfoque fragmentario daría como resultado la pérdida de la oportunidad de pagar grandes
actualizaciones de equipos de suministro de energía sin aumentar los presupuestos operativos actuales.
Para demostrar el beneficio integrado de costo/ahorro, se presentan tres ejemplos económicos.
Figura 8.1 – Resumen de costos y ahorros de la Medida de Conservación de Energía (ECM)

– para USC Andrus Gerontology, que se muestra a continuación presenta los beneficios económicos de
utilizar los ahorros del presupuesto operativo que resultan de las actualizaciones de mantenimiento diferido,
como la iluminación y las mejoras en los sistemas de distribución de aire, para pagar las actualizaciones de
equipos, como una nueva planta enfriadora. Tomado como una decisión independiente para reemplazar el
enfriador del edificio, la recuperación de la inversión en la nueva planta sería de más de 14 años. El enfriador
también fue el único edificio con el costo de modernización más alto. USC no pudo evitar el reemplazo debido
a preocupaciones ambientales y de confiabilidad. Si bien la inversión en actualizaciones individuales, como la
eficiencia de la iluminación, daría como resultado ahorros en el presupuesto de energía, esperar para
actualizar los sistemas de suministro de energía de manera incremental no siempre permitiría que los
proyectos de recuperación rápida paguen los proyectos de recuperación a más largo plazo, como los equipos
de refrigeración fuera de los presupuestos operativos.
La Figura 8.1 muestra que los proyectos de recuperación de la inversión de 2,5 y 4 años ayudan a pagar
la inversión en enfriadores a más largo plazo y las adiciones de equipos importantes que no generan ahorros
anuales. Observe que al combinar todos los proyectos de Gerontología en una sola inversión, el retorno
simple es de 7,33 años. Si el proyecto tiene un alcance y se financia durante 15 a 20 años, los ahorros
anuales de energía superarán el costo de la deuda y los costos de mantenimiento futuros durante la vida útil
del equipo. Si la nueva planta enfriadora y las torres de enfriamiento se implementaran en una fecha posterior,
los ahorros en costos operativos resultantes no compensarían la necesidad de nuevos fondos presupuestarios
de capital. Los ECM 7–9 no muestran ahorros de energía. Si bien estos ECM generarán algunos ahorros, el
Energía Anual Simple

Costo neto
Ahorros
ps
ps % Recuperación (años)
Modernización de iluminación 94.829 23.948 7.50 3.96
VAV de doble conducto y VFD de ventilador: 81 190 32 742 19,20 2.48
Modificación de Torre de Enfriamiento 10,286 1,755 1.10 5.86
Nueva planta enfriadora 165.265 11.668 7.30 14.16
Control S 120.470 0 0.00 0.00
Vigilancia 8,450 0 0.00 0.00
Puesta en servicio 18,495 0 0.00 0.00
Encuesta de Diseño de Auditoría Técnica 15.520 n/A n/A n/A
Totales 514.505 70.113 8.78 7.33
Fig. 8.1 Resumen de costos y ahorros de la Medida de Conservación de Energía (ECM)
El ingeniero optó por ser conservador en su análisis. USC tendría que presupuestar más dinero para
pagar estas importantes medidas de control de costos si cada medida fuera financiada e implementada
por partes.
La próxima modernización completa del edificio para la USC se planeó para Olin Hall. Un análisis
de remodelación de edificios mostró que las inversiones eran muy similares a las de Gerontología. El
personal de la USC informó que ambos edificios son representativos de las oportunidades para
inversiones en eficiencia en todo el campus. Se estableció una buena base para invertir en todas las
medidas de modernización de edificios de manera integral y, en última instancia, condujo a una
estrategia de integración de sistemas de suministro de energía y edificios.
Figura 8.2 : Dimensionamiento óptimo de los sistemas de suministro de energía, muestra lo que
estaba sucediendo en la USC siguiendo una estrategia de inversión en sistemas integrados. Al mejorar
la iluminación y otras eficiencias en Gerontología, se redujo el calor generado por la iluminación. Se
logró reducir el tamaño de los nuevos equipos de aire acondicionado en Gerontología de 280 toneladas
a 200 toneladas. No solo se redujo el costo de capital para comprar el equipo de $210 000 a $165 000,
sino que la energía anual necesaria para operar el enfriador más pequeño resultó en una reducción de
los costos de electricidad. Piense en el impacto de poder reducir el tamaño y los costos operativos de
todos los enfriadores de edificios.
Luego, el proveedor de servicios de energía evaluó el costo/beneficio de instalar aire acondicionado
en la planta central y canalizar el agua fría a los edificios del campus (refrigeración de distrito). El
proyecto de refrigeración urbana se comparó con la sustitución de equipos de refrigeración existentes
en edificios individuales. Si bien los retornos de la inversión para ambos enfoques de reemplazo de
enfriadores fueron de más de 20 años, el costo de la nueva planta central de enfriadores y los sistemas
de tuberías fue casi el doble del costo de reacondicionar el equipo de enfriadores del edificio.
Los desarrolladores e ingenieros del proyecto pensaron entonces: "¿Qué pasaría si instalamos un
pequeño generador de electricidad donde el calor residual de la generación eléctrica podría capturarse
para calentar y enfriar los edificios del campus?" Una evaluación preliminar de un sistema central
integrado de suministro de energía que proporcionó
Original Óptimo
Capacidad Fría Instalada 289 toneladas 200 toneladas
Costo de reemplazo proyectado

$210,000 $165,000*
* Incluye 15% de redundancia
Fig. 8.2 Dimensionamiento óptimo de los sistemas de suministro de energía
cargas
Energía
Beneficios Integrados Actual Integrado Costos del proyecto Ahorros
DSM/reducciones de carga 22 megavatios 16,8 megavatios $12.000.000 $2.000.000
autogenerado 5-6 MW $6,000,000 $1,600,000

0
electricidad
Vapor generado por 15-20 mlb/h $0 $150,000

0
cogeneración
Sistemas de agua helada* 7,041 toneladas 3,600 toneladas $14,000,000 $500,000

Totales $32,000,000 $4,300,000
Reembolso sencillo 7,4 años
* Actualizaciones "imprescindibles"
Fig. 8.3 Integración del sistema de suministro de energía de la USC
La calefacción, la refrigeración y el servicio eléctrico parcial de los edificios del campus demostraron que era
económicamente atractivo llevar a cabo la actualización más grande de los sistemas de energía del campus.
La figura 8.3 presenta los beneficios de la integración del sistema de suministro de energía de USC
mediante la combinación de inversiones en medidas de eficiencia de edificios, autogeneración de electricidad
y calefacción y refrigeración urbana. Observe que la demanda de electricidad del campus se redujo en más
de 5 MW. La demanda de agua fría se redujo casi a la mitad. La producción central de agua enfriada podría
satisfacer la demanda de aire acondicionado, lo que permitiría encender y apagar el equipo en lugar de tener
que operar máquinas más grandes cuando solo se requería una pequeña cantidad de aire acondicionado. Si
bien algunos costos de inversión, como los sistemas de agua helada, tuvieron grandes retornos (28 años), la
inversión del proyecto integrado de $32 millones mostró un retorno simple de 7,4 años.
8.2.3 Menores Costos de Capital e Implementación
La propuesta del proveedor de energía era establecer una empresa comercial separada para implementar
el proyecto integrado de inversión en energía. Se argumentó que el proyecto integrado reduciría el personal
de la USC y los requisitos de tiempo para implementar una gran parte de los proyectos de mantenimiento
diferido de la USC. Se reduciría el tiempo del personal de la USC y el costo de contratación incremental bajo
licitaciones competitivas separadas.
La nueva empresa comercial eliminaría el riesgo de llevar el proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto mediante la celebración de un contrato de precio fijo para diseñar, adquirir y construir
(EPC) el proyecto integrado. Se anticipó que el valor sería del 15% de los costos totales del proyecto.
Además, el proyecto podría realizarse en 2 años en lugar de 5 años o más, aprovechando así los
ahorros de eficiencia inmediatos y un menor costo de capital. El tiempo del personal utilizado para
implementar el trabajo de mantenimiento diferido internamente, como el reemplazo de la iluminación,
ya no sería necesario.
8.2.4 Riesgo comercial reducido
El inversionista en energía ofreció a USC vastos recursos técnicos y operativos, experiencia financiera
y garantías de una corporación de suministro de energía multimillonaria. La corporación y sus afiliadas
habían demostrado capacidad para financiar, desarrollar y operar sistemas de suministro de energía
sobre la base del desempeño.
El inversionista se comprometió a alinear su interés comercial con la USC al realizar una inversión
de capital en el proyecto y al obtener su retorno de la inversión con base en garantías de desempeño.
USC obtendría un socio comercial que podría proporcionar fuentes de productos básicos de energía
confiables y ambientalmente racionales a largo plazo a precios competitivos y, al mismo tiempo,
conservar la flexibilidad para responder a los cambios del mercado. La garantía de desempeño del
proyecto no solo abordó el riesgo de asegurar que el equipo y los sistemas funcionen según lo
especificado, sino que proporcionó una garantía de 15 años de desempeño continuo.
Parte integral del control de costos operativos fue la adquisición de compras de gas al por mayor.
La optimización del servicio eléctrico y el control del uso de energía en tiempo real para reducir los
costos debían integrarse con la negociación y compra de electricidad suplementaria y de emergencia.
El inversionista se comprometió a brindar estos servicios para ayudar a garantizar fuentes confiables
a largo plazo de gas natural y otras materias primas energéticas a precios competitivos, manteniendo
la flexibilidad para responder a los cambios del mercado.
En resumen, el inversionista propuso asumir los principales riesgos del proyecto USC. Los
principales riesgos discutidos anteriormente incluyeron financiamiento, llevar el proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto, y asegurar que el proyecto se realice según lo planeado tanto inicialmente
como durante el plazo de la deuda.
8.2.5 Control e informes financieros mejorados
Además del control de costos de energía y la experiencia en adquisición de combustible a largo plazo,
el proyecto incluyó la instalación de medición, análisis e informes de energía automatizados para
administrar de manera efectiva instalaciones, sistemas y equipos individuales.
Los datos de energía de las instalaciones y los equipos se medirían en tiempo real. Esta información
se integraría con un software que permitiría administrar y reportar los impactos financieros de los
cambios en el mercado en comparación con el estado inicial.
plan de inversión empresarial. Por ejemplo, si el costo de producir aire acondicionado a partir de enfriadores
eléctricos fuera más barato que los enfriadores alimentados por calor residual, el operador sabría qué
equipo operar. La automatización del plan comercial de suministro de energía permitiría a la gerencia
tomar decisiones y brindar control de costos internos en un mercado dinámico.
Lo que es más importante, al tener la opción operativa de cambiar los combustibles para el aire
acondicionado de calor residual a electricidad y viceversa, el operador del sistema podría reducir la
demanda de electricidad de USC. Durante el tiempo en que el proveedor de servicios eléctricos de la
Universidad tenga que activar más generación eléctrica para satisfacer todas las demandas de los clientes,
USC podría reducir la carga, evitar mayores costos unitarios de electricidad y reducir la demanda del
sistema de servicios públicos.1 Debido a los beneficios combinados de una mayor eficiencia energética ,
menor demanda de electricidad, uso de calor residual, capacidad de cambio de combustible y tecnología
de la información, se redujeron la cantidad de Btu de energía para servir a USC y el costo unitario de energía de Btu.
8.2.6 Estrategia de Financiamiento
Un factor clave para mantener bajos los costes del proyecto de la USC fue el método de financiación.
El inversionista en energía y la USC determinaron que sus intereses financieros serían atendidos al obtener
el financiamiento de menor costo para el proyecto durante un plazo de 20 años.
Cuanto menor sea el costo de la deuda del proyecto, más ahorros se podrían invertir en el proyecto y más
ganancias. La evaluación inicial del proyecto mostró que los ahorros de energía y mantenimiento en el
presupuesto operativo de 1995 pagarían los costos futuros de energía y el servicio de la deuda en $34,6
millones. El inversionista en energía ofreció estructurar el financiamiento como imponible o exento de
impuestos. El objetivo de la USC era poder no tener la deuda del proyecto en su balance.
Un análisis preliminar mostró que era factible una solución de financiación exenta de impuestos para
USC que lograra financiación fuera de balance. Esta solución se lograría mediante la formación de una
corporación sin fines de lucro (NPC, por sus siglas en inglés) de propósito especial para poseer el título
del proyecto y suministrar servicios de conservación de vapor, electricidad y energía a USC. El proveedor
contrataría a la NPC para proporcionar servicios de operación y mantenimiento. La NPC podría emitir
deuda exenta de impuestos a través de una variedad de emisores establecidos. Para reducir las
preocupaciones crediticias que podrían surgir con un nuevo NPC, el inversionista propuso comprar el 25
% de los costos totales de capital del proyecto para obtener financiamiento de menor costo para la deuda
de capital más grande.
La segunda estructura de financiación propuesta fue un arrendamiento apalancado. El proveedor
usaría los beneficios fiscales asociados con la propiedad del proyecto y transferiría algunos de estos
beneficios a la USC a través de pagos de alquiler de arrendamiento más bajos. Las leyes tributarias han
cambiado, pero el concepto de estructuración creativa de financiamiento y propiedad sigue siendo
importante para reducir los costos del proyecto.
1 Se aumentó el precio de compra de la electricidad para el nuevo proyecto. Los proveedores tenían un historial de
aumento de los costos de electricidad suplementaria, de reserva y de mantenimiento para los clientes que invertían
en su propia generación.
8.2.7 Beneficios del proveedor
En un proyecto de inversión en energía como el proyecto de la USC descrito anteriormente, las ganancias para el
proveedor vienen en forma de rendimientos de:
• Interés de inversión de capital

• Tarifas de servicios de ingeniería, adquisiciones y construcción
• Tarifas de servicios de operación y mantenimiento
• Tarifas de comercialización de energía por la compra de gas natural y electricidad
• Ventas de electricidad suplementaria, de mantenimiento y stand-by
• Un porcentaje de los ahorros presupuestarios anuales resultantes de la implementación de los proyectos de "valor
agregado".
A menudo, cuanto más grande sea el proyecto y más ahorros se puedan asegurar, mayor será el porcentaje de los
ahorros que se destinará a la empresa que asume los riesgos financieros.
Las tasas internas de rendimiento del proyecto para los proveedores suelen ser del 25% o más después de impuestos.
Los proveedores de energía tradicionales obtienen ganancias solo con la venta de productos básicos. Una empresa
comercial basada en el valor agregado brinda a los proveedores, que eligen ser inversionistas y socios comerciales de los
clientes, una oportunidad de inversión sustancialmente mayor con el potencial de ganancias mucho mayores. Las
inversiones en suministro de energía se crean a partir de los ahorros. La necesidad de nuevas centrales eléctricas y
sistemas de transmisión que aumentarán los costos para el cliente y causarán mayores impactos ambientales se reducirá
drásticamente.
Se revelarán más beneficios económicos del proveedor a medida que se cuenten otras historias de inversión de
clientes.
8.2.8 Qué pasó en la USC
Aunque la USC estaba dispuesta a continuar con el proyecto con el inversionista, el inversionista retrasó el proyecto hasta
que fue usurpado por otra empresa. Finalmente, USC implementó partes de sus proyectos de valor agregado. La cultura
corporativa del inversor en energía aún no estaba lista para hacer el cambio de paradigma para ganar dinero a partir del
valor agregado.
8.3 La Universidad de Nuevo México
8.3.1 Los problemas
Casi al mismo tiempo que la USC luchaba por encontrar la forma de financiar la renovación de sus sistemas de agua y
energía, la Universidad de Nuevo México (UNM) reportó serios problemas con la infraestructura anticuada. Si bien la vida
útil esperada de un enfriador es de unos 20 años, los enfriadores de UNM promediaron 23 años con la mitad de la
capacidad con más de 27 años.
8.3 La Universidad de Nuevo México 101
La vida útil de la caldera es de unos 25 años. Cuatro de las cinco calderas de la UNM tenían más de 25
años. Una tercera parte de los edificios de la UNM no se pudieron controlar de forma remota desde sus
sistemas informáticos de administración de energía porque una pieza obsoleta había fallado y no se pudo
encontrar un reemplazo.
La demanda de energía de la UNM superó en un 20% su capacidad de producción de energía.

Se proyectó que los nuevos edificios del campus planificados aumentarían las necesidades de energía en
otro 20%. No se asignó dinero nuevo para expandir los sistemas de producción de energía del campus. La
frecuencia de fallas de los sistemas de distribución y de los equipos de producción de la planta fue en aumento.
Históricamente, la Universidad promovió la inversión en el uso de sistemas de gestión de energía

deficientes a incentivos limitados para la conservación de energía en el diseño de edificios y la gestión de
sistemas de energía. Por ejemplo, la institución fue financiada por el Estado sobre los costos reales de los
servicios públicos. Esto significa que cuando la Universidad ahorra dinero por mejoras de eficiencia, el Estado
reduce la asignación presupuestaria de la UNM.
Por lo tanto, UNM no puede financiar proyectos de eficiencia con los ahorros.
Los costos de adquisición de energía de la UNM eran altos debido a múltiples tarifas y mediciones de
servicios públicos. La consolidación de todo el uso de energía eléctrica del campus en una sola factura
reduciría el costo de la electricidad.
En general, el problema fue el apoyo inadecuado para las inversiones en eficiencia energética y para
mejorar las compras, la producción y el consumo de energía del campus. El mantenimiento de la planta
nunca recibió el apoyo presupuestario o normativo necesario para pagar los costos de mantenimiento de la
infraestructura y abordar la expansión del campus.
Las asignaciones de depreciación para el reemplazo de los sistemas nunca aparecieron.
8.3.2 Manifestaciones de los Problemas de la UNM
La UNM informó que el Recinto tuvo fallas en sus sistemas de distribución eléctrica que resultaron en fallas
importantes en la planta principal de servicios públicos, Popejoy Hall y el Centro Médico. La ruptura de un
tubo, que paralizó uno de los enfriadores más grandes (16 % de la capacidad), costó $250 000 de reparación
y devolvió un enfriador básicamente en las mismas condiciones que cuando falló. Al mismo tiempo, fallaron
otros dos enfriadores. Esto dejó a UNM con el 42 % de su capacidad de enfriamiento fuera de servicio y tomó
casi 6 meses repararlo por completo.
Tres calderas habían fallado en el último año. Uno de ellos era una caldera principal que se fabricó en 1967.
Había fallado y había sido reparada tantas veces que básicamente estaba arruinada. (Universidad de Nuevo
México 1995).
El personal de UNM son personas brillantes, trabajadoras, capaces y dedicadas. Su dedicación había
mantenido la Universidad en funcionamiento. Para 1995, el personal de los servicios públicos había
emprendido numerosas iniciativas para obtener la capacidad de financiar la infraestructura de la UNM y
reducir sus costos operativos. Como prácticamente todas las instituciones educativas de los EE. UU., no
había fondos disponibles de los presupuestos estatales para pagar los sistemas de servicios públicos obsoletos y poco confiable
UNM concluyó que, “Las deficiencias en la infraestructura de servicios públicos son un problema nacional de
$60 mil millones para colegios y universidades. El problema de la UNM podría ascender a $100 millones”.
8.3.3 Una mina de oro de oportunidades
La misma empresa de inversión en suministro de energía que llevó a cabo el plan de negocios de inversión en
energía en la USC hizo un plan similar en la UNM. Prácticamente no se habían realizado inversiones en
conservación de energía en la UNM. Sobre la base de estimaciones muy conservadoras, los resultados fueron
asombrosos. UNM tenía una mina de oro de oportunidades de ahorro de energía. Los problemas de UNM fueron
una excelente oportunidad de inversión para los expertos en inversiones en suministro de energía.
La UMN podría:
• Actualice y amplíe sus sistemas de vapor y agua helada

• Agregar una planta de cogeneración de 7,8 MW que incluye nuevas estructuras y alta tensión
equipo
• Implementar la eficiencia energética y otras mejoras en los edificios
• Construir un nuevo bucle eléctrico en el campus
• Instalar sistemas automatizados de información y gestión de la energía
El costo estimado, incluido un aumento del 35% para EPC, contingencias y costos de financiamiento, fue de más
de $48 millones. La tasa interna de rendimiento para el proveedor se estimó en 38,6% antes de impuestos y
26,81% después de impuestos con base en el mismo tipo de trato que se le ofreció a USC. El presupuesto
energético anual de la UNM fue de $9,590,000. Se proyectó que los ahorros anuales en el presupuesto de
energía de la implementación de todos los proyectos superarían los $5,4 millones, un ahorro del 56,76 % del
presupuesto de energía actual.
Al utilizar los informes de numerosos inversionistas en suministro de energía como un caso económico, la
UNM logró obtener el apoyo de la política estatal para crear una empresa llamada Lobo Energy. Lobo se
estableció como una corporación sin fines de lucro propiedad de UNM Regents y se le asignaron activos de
sistemas de servicios públicos de UNM. La nueva corporación de servicios públicos podría entonces financiar e
implementar las actualizaciones de los sistemas de servicios públicos de la UNM y proporcionar servicios
públicos a todas las entidades de la Universidad.
La UNM deseaba conservar el control total de sus servicios públicos para que todos los beneficios
económicos fueran para la Universidad. Al establecer una corporación separada, la Universidad pudo financiar
el desarrollo de capital fuera del balance general de la UNM. La nueva entidad brindó flexibilidad en las
adquisiciones, mejor documentación de las responsabilidades corporativas y del área de servicio, y muchos otros
beneficios económicos y administrativos.
Lo que es más importante, pudo retener los ahorros de las medidas de eficiencia para volver a cubrir las nuevas
necesidades de capital y/o reducir los costos de los servicios públicos para la Universidad.
8.3.4 Anexo – Servicio Público de Nuevo México (PNM)
La empresa local de electricidad que atiende a la UNM es Public Service of New Mexico. Al mismo tiempo que
UNM buscaba una solución a sus sistemas de energía antiguos, inadecuados y poco confiables, PNM tenía
problemas para satisfacer la demanda de electricidad en Albuquerque, donde se encuentra UMN, en gran parte
debido a la limitada capacidad de transmisión eléctrica. PNM tenía mucha capacidad de generación, pero no
pudo obtener la aprobación para construir líneas de transmisión adicionales para servir a Albuquerque.
8.4 Incentivos a la inversión en servicios públicos 103
Todavía es un misterio para mí hoy por qué PNM no pudo hacer la inversión en generación eléctrica
en la UNM no solo para resolver los problemas de la Universidad sino también para mejorar la
confiabilidad del servicio a otros clientes en Albuquerque.
8.4 Incentivos a la inversión en servicios públicos
Este capítulo comenzó con la pregunta: "¿Cómo cambiamos los objetivos de los proveedores de
energía, especialmente los proveedores de electricidad, de solo ganancias derivadas de la venta de
productos básicos a ganancias derivadas del ahorro de energía?" Las historias sobre las oportunidades
de inversión en suministro de energía de la USC y la UMN son solo una parte de la gran oportunidad de
inversión para los proveedores de energía. La integración de la producción de energía en las instalaciones
de los clientes también debe integrarse con los sistemas de producción y distribución de energía
propiedad de los proveedores.
8.4.1 Calpine: ¿oportunidad perdida?
Según su sitio web, "Calpine Corporation es una de las principales empresas de energía de América del
Norte: innovadora, totalmente integrada y comprometida con satisfacer las necesidades continuas de
electricidad limpia, eficiente y confiable de una manera ambientalmente responsable". Además de los
22.000 MW de capacidad de generación eléctrica actualmente en operación, la empresa informó que
tiene 7.000 MW de capacidad en construcción.
Los gerentes de Calpine tienen como meta buscar vender el 75% de su producción eléctrica bajo
contratos firmes a los clientes. El beneficio para Calpine fue aumentar la solidez financiera de su
inversión. A los generadores eléctricos les gusta funcionar y son más eficientes a plena carga. Calpine
realiza inversiones muy grandes en generación eléctrica y le gusta vender tanta energía de cada planta
como pueda para obtener ganancias de sus inversiones. Si las nuevas plantas solo tuvieran demanda
de electricidad unas pocas horas al día y no usaran completamente la capacidad de generación de la
planta, la inversión comercial se vería afectada. La búsqueda de la gerencia era lograr que los clientes
se suscribieran a una cantidad base de electricidad.
La integración de las inversiones en producción de electricidad con la producción combinada de calor
y energía en los sitios de los clientes puede hacer realidad las metas financieras de Calpine y de sus
clientes.
8.4.2 La Primera Regla de Financiamiento
La primera regla para financiar nuevas plantas de generación de energía es mostrarle al prestamista
contratos que demuestren los ingresos que están garantizados por la venta de energía. La mayoría de
los proveedores de electricidad quieren tener una utilización del 100% de su planta. Eso significa vender
toda la energía que se puede producir las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Cada vez que el equipo
tiene que funcionar solo por un corto período de tiempo o tiene que funcionar parcialmente cargado, el
beneficio del costo de capital y la eficiencia energética disminuyen.
A riesgo de ser redundantes, los clientes y proveedores quieren experimentar curvas de carga de energía
de línea plana en sus sistemas de calor y energía, una generación y carga constantes todo el tiempo. El
resultado es un uso óptimo de la inversión de capital y un menor desperdicio de energía. Cada vez que el
cliente o la empresa de servicios públicos tienen que invertir en equipos que atienden picos de carga, el costo
de capital y energía para atender los picos aumenta.
8.4.3 Cascada de Reducción de Carga y Eliminación de Picos
¿Qué está causando el pico? El ejemplo más obvio es la carga del aire acondicionado. La mayoría de los
equipos de refrigeración funcionan con electricidad, por lo que durante las temporadas en que la temperatura
es más alta, la demanda de electricidad del cliente es más alta.
Recordemos la Universidad del Sur de California (USC). La reducción de la carga de calor debido a la
modernización de la iluminación en el Edificio de Gerontología también redujo el tamaño del acondicionador
de aire en un 25 % aproximadamente. Si la USC pusiera todos los edificios de su campus en un sistema de
enfriamiento de distrito, el tamaño del equipo de aire acondicionado necesario para dar servicio a los edificios
podría reducirse en un 50 %. La razón de esta drástica reducción es que el equipo de cada edificio debe
dimensionarse para satisfacer la demanda máxima. Si los edificios se combinan en una planta central, la
diversidad de la demanda de múltiples edificios es un número menor. Menos capacidad de producción puede
servir a la misma cantidad de edificios. La demanda de electricidad para aire acondicionado se ha reducido
a la mitad.
Ahora agregue un pequeño generador eléctrico dimensionado para proporcionar la energía térmica para
alimentar eficientemente equipos de aire acondicionado de vapor o absorción. La energía eléctrica necesaria
para dar servicio a la espiga de aire acondicionado se aplana. El calor residual está disponible para calentar
edificios cuando cambia el clima. Una generación eléctrica más pequeña atenderá el doble de la carga y
ayudará al cliente a evitar el costo del gas natural para alimentar sus calderas durante el invierno.
8.4.4 Maximización de los sistemas de suministro de energía de

proveedores y clientes
El resultado de las inversiones en eficiencia en el sistema de suministro de energía de la USC y la instalación

de una pequeña planta de cogeneración aplanan el precio de la electricidad comprada por la USC. La razón
por la que el precio se aplana es que la demanda de electricidad comprada en USC se aplanó.
Si los proveedores de energía se asocian con sus clientes para realizar actualizaciones de los sistemas
de suministro de energía en los sitios de los clientes, podrían maximizar las compras de carga base. Al
integrar las tecnologías de cogeneración, gestión de carga y cambio de combustible en las instalaciones de
los clientes con la combinación de generación de electricidad de los proveedores, los proveedores podrían
8.6 ¿Cómo ganan dinero los proveedores de electricidad? 105
administrar ambos sistemas de suministro de una manera que mejoraría el uso de la generación base y controlaría el
equipo del cliente que atiende la demanda máxima. Ahora el proveedor puede comunicar y enviar sistemas de
suministro de energía para optimizar la eficiencia de las estaciones de generación y los sistemas de suministro de
energía de los clientes.
8.5 Tecnología de la información: ¡otra vez!
Las inversiones en tecnología de la información para lograr la optimización del suministro de energía y la integración
de los sistemas de demanda fortalecen la comunicación y la confianza tanto de los proveedores como de los clientes
para trabajar juntos y ser recompensados.
8.6 ¿Cómo ganan dinero los proveedores de electricidad?
El proveedor de electricidad acaba de evitar tener que construir generación y transmisión para atender el pico de
aire acondicionado, pero también ha perdido la oportunidad de vender electricidad a los clientes que ahora se produce
en los sitios de los clientes. ¿Qué sucede si el proveedor posee y opera el generador eléctrico en los sitios de los
clientes, así como los sistemas de energía térmica? ¿Por qué los clientes renunciarían al control de sus sistemas de
servicios públicos? ¿Cómo podrían beneficiarse tanto los clientes como los proveedores?
Dato 1: Los clientes tienen sistemas de servicios públicos poco confiables que han envejecido y no quieren usar
su dinero o deuda para pagar la actualización.
Hecho 2: Los presupuestos de energía de los clientes se pueden reducir instalando sistemas de suministro de
energía más eficientes.
Hecho 3: Los ahorros de los presupuestos de los clientes pueden pagar la deuda de las actualizaciones de los sistemas de
servicios públicos.
Hecho 4: Los proveedores de energía tienen el conocimiento, la habilidad y los recursos para construir, operar
Comer y mantener los sistemas de suministro de energía.
Hecho 5: En el plan de inversión en suministro de energía se incluyen supuestos financieros para pagar:
• Profesionales de ingeniería, permisos, adquisiciones, construcción, contingencia

cies, honorarios legales y financieros, y otros costos del proyecto
• Profesionales para operar y mantener los sistemas de servicios públicos
• Interés de los propietarios de acciones sobre préstamos o pagos de arrendamiento
• Comercializadores para la compra de energía eléctrica suplementaria, de mantenimiento y de reserva, así como
para la compra de combustibles primarios como el gas natural.
• Ganancias en la compra de equipos
• Los desarrolladores recuperan el riesgo de desarrollo.
Hecho 6: Cada una de las formas de ganar dinero que se enumeran anteriormente puede generar ganancias del
8 al 10%.
El desarrollo puede ser más.

8.7 Resumen
USC y UMN, así como el proveedor de energía, mostraron las oportunidades significativas que son
posibles al trabajar juntos para realizar inversiones multimillonarias basadas en un enfoque de "valor
agregado" o "pago de los ahorros" para pagar el servicio de la deuda en la inversión y para costos
operativos futuros.
Las empresas de suministro de energía que estén dispuestas a asociarse con los clientes pueden
obtener rendimientos basados en el valor agregado. Valor agregado significa que los ahorros de energía
y mantenimiento en los presupuestos operativos existentes pueden pagar el costo de la modernización y
la administración. Los proveedores de energía comparten los ahorros totales. Recuerde que el retorno
de la inversión después de impuestos para la empresa de suministro de energía en la Universidad de
Nuevo México fue superior al 25%. La mayoría de los clientes están felices de dejar la generación de
energía a los expertos, siempre y cuando el proveedor de energía proporcione confiabilidad a bajo costo.
Además, los proveedores pueden beneficiarse de una mejor operación de sus instalaciones generadoras existentes.
Cuanto mayor sea el potencial de ahorro que los clientes y proveedores puedan lograr juntos, mayores
serán los beneficios económicos para ambas partes.
Lo que salió mal no fue el concepto sino el miedo a lo desconocido. No solo era algo nuevo, sino
¿cómo podían estar seguros de que la inversión sería exitosa con el tiempo? ¿Serían capaces de evaluar
y gestionar los riesgos asociados con la inversión? Después de todo, ¿quién arriesgaría su carrera sin
tener una forma de administrar y reportar los resultados de los sistemas de suministro de energía día a
día, incluso minuto a minuto? Demasiados clientes llegaron a la etapa final de planificación, vieron la
oportunidad y se acobardaron por temor a los riesgos. El miedo a lo desconocido en una situación
financiera, técnica y, a menudo, política compleja puede ser desalentador.
Los inversores en suministro de energía están acostumbrados a inversiones muy grandes ya tener el
control. Cuesta tanto desarrollar y financiar proyectos de suministro de energía más pequeños como
proyectos muy grandes. A menudo, su apetito por gastar mucho dinero en el desarrollo de una inversión
se ve desanimado por los líderes de clientes y/o proveedores que no se sienten cómodos con hacer algo
nuevo.
Nota: Las empresas de servicios de energía han brindado servicios de valor agregado durante más
de dos décadas. Aunque estas empresas suelen ser filiales de servicios públicos, como Duke Energy
Solutions y Sempra, trabajan por separado de su empresa matriz o hermana proveedora de energía. De
hecho, estas empresas a menudo están estructuradas de una manera que divide la toma de decisiones
y la inversión en calidad de energía, generación de energía, comercialización de energía, eficiencia
energética en edificios y otras divisiones.
Cada división es un centro de pérdidas y ganancias separado con poca motivación para comunicarse y
coordinarse entre sí, negando así la oportunidad de lograr el valor integrado. Más sobre esto más adelante
…
Capítulo 9
Evaluación de riesgos
Resumen El autor detalla los supuestos que intervienen en la toma de decisiones para invertir en proyectos de
suministro de energía y cómo el éxito de la inversión requiere la capacidad de comparar los supuestos iniciales
con los supuestos cambiantes a lo largo del tiempo. Ella enumera 24 riesgos de inversión. Se proporciona una
herramienta de toma de decisiones para ayudar a los lectores a evaluar quién asumirá cada uno de los riesgos y
cuáles serán los impactos de costos probables en el proyecto total.
Se presentan herramientas de análisis de la industria del suministro de energía para ayudar a los lectores a
considerar la información necesaria para determinar dónde falla la inversión del proyecto y cómo mitigar los riesgos
de inversión. Los acuerdos de mitigación de la industria de suministro de energía estándar alternativos se describen
para los riesgos más sensibles. El autor utiliza anécdotas y diagramas para demostrar soluciones de sentido
común para la gestión de riesgos.
El autor muestra cómo se pueden utilizar las tecnologías de la información y la comunicación para controlar
los riesgos. Ella explica cómo la confianza en asegurar soluciones de riesgo para situaciones específicas es
esencial para ganar la confianza de las partes interesadas para implementar la inversión en suministro de energía
y realizar modificaciones operativas y de inversión a lo largo del tiempo.
Finalmente, se expone la incertidumbre del riesgo en el ámbito político y regulatorio.
Palabras clave Soluciones de sentido común • Comparar y cambiar suposiciones a lo largo del tiempo •
Herramientas de evaluación • Riesgos de inversión • Acuerdos de mitigación • Aseguramiento de riesgos •
Solicitudes de propuestas
9.1 Supuestos del Plan de Inversión
La pirámide de la Metodología OA demuestra la gran cantidad de suposiciones contenidas en la construcción de

un plan de inversión en suministro de energía. El simple seguimiento de los datos de energía en tiempo real y el
funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo significa una cantidad incalculable de datos. Los programas de
software como Opassess registran y calculan los impactos en tiempo real sobre las inversiones del proyecto,
comparan estos impactos con una línea de base u otro proyecto seleccionado y brindan informes económicos y
operativos. Con base en estos informes, se puede implementar una gestión eficaz. Opassess o similar es la
herramienta de gestión de riesgos necesaria para mantener las inversiones en sistemas de eficiencia energética.

110 9 Evaluación de riesgos
Las inversiones no solo requieren un seguimiento y una actualización continuos de los supuestos del proyecto a lo
largo de todas las fases de desarrollo, implementación y operaciones en curso, sino que a medida que cambian los
objetivos comerciales, las soluciones tecnológicas, los cambios del mercado y otros factores que afectan el plan de
inversión, el software La herramienta permite al usuario comparar los impactos de los cambios y las oportunidades para
mejorar la toma de decisiones en curso.
9.2 Áreas de riesgo
Todos los proyectos en los que LAS and Associates trabajó con sus muchos clientes han mostrado enormes ahorros en
consumo de energía, costos operativos, confiabilidad, reducción de emisiones y otros beneficios, pero pocos se han
implementado. La razón principal es el riesgo. Los riesgos de invertir en proyectos de suministro de energía están
relacionados en gran medida con las siguientes preocupaciones:
1. Cómo hacer que el proyecto se construya a tiempo y dentro del presupuesto, incluido el financiamiento, ingeniería
ing, adquisición, construcción?
2. Cómo controlar los costos a lo largo del tiempo de los combustibles utilizados para generar electricidad, calor o
¿enfriamiento?
3. ¿Cómo asegurar los ingresos o los ingresos presupuestarios para pagar los costos de capital, la confiabilidad
operativa y los requisitos de mantenimiento de los sistemas de suministro de energía?
4. Cómo asegurar que la integración de nuevos equipos opere al nivel de effi
ciencia asumida en el plan de inversión?
5. ¿Cómo controlar los costos de operación y mantenimiento de los equipos durante el plazo de la deuda?
6. ¿Cómo controlar los costos de energía suplementaria, de mantenimiento y de reserva cuando se requiere electricidad
adicional y/o la generación en el sitio está fuera de línea por mantenimiento o interrupciones inesperadas?
7. ¿Cómo controlar el costo de financiamiento?

8. ¿Cómo obtener financiación fuera de balance?
9. ¿Cómo gestionar las leyes, normas, reglamentos y personal cambiantes?
10. ¿Cómo abordar los cambios en los requisitos de uso final?
11. ¿Cómo lograr que todas las partes interesadas en la inversión trabajen juntas a lo largo del tiempo?
12. ¿Cómo responder a las nuevas tecnologías y oportunidades de combustible?
9.3 Mitigación de riesgos
Desde que se promulgó la Ley de Política Reguladora de Servicios Públicos (PURPA), numerosas empresas comenzaron
a desarrollar proyectos de generación de energía. Estos desarrolladores de empresas a menudo formaban sociedades
de responsabilidad limitada (LLC) separadas. Basado en la fuerza de los contratos para enmarcar los límites económicos
de los riesgos detallados
9.3 Mitigación de riesgos 111
arriba, la nueva LLC pudo obtener los dólares de capital para financiar proyectos.
A continuación se analizan algunos ejemplos de cómo las LLC mitigaron los riesgos contractualmente.
9.3.1 Ingresos del proyecto
La mayoría de los proyectos de inversión del sistema de suministro de energía parten del supuesto de
que se seguirá asignando el presupuesto del año base del consumidor actualmente asignado para el
costo anual de energía, capital, operaciones y mantenimiento. A menudo, los dueños de propiedades
quieren ajustar ese presupuesto y pagar nuevo capital con los ahorros obtenidos al instalar sistemas de
energía más eficientes. Los propietarios a menudo establecerán otros objetivos, como tratar de pagar la
infraestructura que no genere ahorros, como la eliminación de amianto, la expansión de los sistemas de
suministro de energía y agua, el flujo de efectivo para contratar nuevos empleados y otros objetivos. Los
ahorros de eficiencia no solo deben pagar por el proyecto sino también por estos objetivos.
Antes de que se pueda financiar el proyecto, se debe definir contractualmente el flujo de ingresos
que respalda el proyecto. Los desarrolladores que asuman los riesgos financieros para construir y operar
inversiones en sitios de consumo contratarán al dueño de la propiedad para pagar un precio preestablecido
por la energía entregada. A menudo, dentro de las instituciones se establecen corporaciones separadas
para controlar las asignaciones presupuestarias y asegurar que los presupuestos no se tomen para otro
propósito.
9.3.2 Contratos EPC
A menudo, los desarrolladores trabajarán con empresas de construcción separadas para implementar
una construcción llave en mano de la inversión del proyecto. Llave en mano puede significar que la
empresa constructora (contratista) incurrirá en los costos y riesgos a corto plazo para construir el
proyecto. El contratista puede obtener financiamiento para la construcción. Además, el contratista asumirá
el riesgo de completar la ingeniería detallada, los permisos, las adquisiciones y la construcción del
proyecto dentro de un presupuesto y un plazo fijos predeterminados.
Una vez que se construya el proyecto, el contratista demostrará que las operaciones del equipo cumplen
con las especificaciones iniciales de desempeño. El desarrollador del proyecto luego obtendrá el
financiamiento a largo plazo para la inversión del proyecto y pagará al contratista la cantidad acordada
previamente que se contrató por sus servicios.
He experimentado situaciones en las que las normas de contratación pública son tan difíciles de
implementar que las instituciones deben planear aumentar los costos de sus proyectos entre un 50 % y
un 100 % si se arriesgan. En la mayoría de las instituciones, las personas que identifican la necesidad de
nuevos equipos, por lo general, el departamento de instalaciones o servicios públicos solicitará
financiamiento para nuevos equipos en función de su previsión de las especificaciones y los costos de
los equipos. Debido a que los profesionales de adquisiciones, ingeniería, planificación de capital y
administración de la construcción a menudo trabajan para
otras agencias o departamentos, el proyecto que fue inicialmente definido y estimado cambia muchas
veces durante el plazo de su implementación. El control de costos y la selección de equipos son
objetivos móviles. El máximo rendimiento operativo es una incógnita. Aunque la financiación del
equipo inicial a menudo se basa en la representación de que la inversión ahorrará dinero, los
administradores financieros y presupuestarios casi nunca ven informes que muestren los beneficios
de las inversiones de capital.
Debido a que las empresas e instituciones tienen muchos proyectos que compiten por dólares de
capital, establecen inversiones en expansión de productos o servicios mejorados como prioridades.
Tratar de actualizar, expandir o reemplazar la infraestructura energética es una prioridad de capital
muy baja. ¿Quién quiere reemplazar una caldera cuando puede contratar más personal o expandir
sus negocios?
Contratar a una empresa constructora que administrará los riesgos para completar el
financiamiento de la construcción, la ingeniería, la adquisición, la construcción y la puesta en marcha
de un proyecto dentro de un presupuesto fijo puede limitar los costos de capital a un aumento del 8%
al 10%, el margen de utilidad para la empresa constructora. Si el propietario de la instalación es
realista al estimar su costo de EPC en un plan de negocios del proyecto, será fácil comparar los
beneficios de costos de asociarse con una empresa de EPC y establecer los requisitos de desempeño
para el contrato de EPC. Opassess permite a los propietarios comparar lo que les costará implementar
EPC con los costos que pagarían para contratar a otras empresas para que asuman el riesgo de
EPC. Opassess también permite rastrear y actualizar los costos reales de EPC, obteniendo así
nuevos datos de referencia necesarios para comenzar las operaciones.
9.3.3 Contratos de Operación y Mantenimiento
Los costos asociados con los cambios en el consumo de energía se pueden mitigar de varias
maneras. Los informes en tiempo real que muestran los costos unitarios de electricidad, calor y
enfriamiento en tiempo real permiten a los administradores de equipos seleccionar la operación del
equipo que resultará en el costo unitario de Btu más bajo en cualquier momento del día.
Como parte de la selección y adquisición de nuevos equipos, se deben garantizar las garantías
de desempeño del fabricante.
Los desarrolladores de proyectos a menudo contratarán a una empresa de operaciones y
mantenimiento (O&M) para administrar el proyecto a largo plazo. El desempeño y los costos de
operación y mantenimiento se detallarán en el contrato con disposiciones para cambios en la
demanda del cliente. Las empresas de O&M obtienen una ganancia estándar de la industria por sus
servicios y, por lo general, reciben incentivos para tratar de mejorar el rendimiento del equipo.
También asumen el riesgo negativo si no se desempeñan. Una vez más, una comparación de los
costos y los riesgos de rendimiento en los que incurrirá el propietario de la instalación en comparación
con la contratación de una empresa separada para asumir los riesgos, ayudará al propietario a tomar
una decisión sobre si busca o no un socio comercial de O&M.
A medida que los costos reales actualizan los datos anualmente, se pueden tomar y medir
decisiones de mejoras y externalización de operaciones y mantenimiento. Los problemas relacionados
con circunstancias imprevistas se pueden corregir y medir.
9.3 Mitigación de riesgos 113
9.3.4 Costos de combustible primario
Antes del financiamiento del proyecto, el desarrollador también buscará asegurar los costos y volúmenes de
los combustibles primarios seleccionados para producir electricidad, vapor/calor y/o refrigeración. Trabajé en
un proyecto de energía eléctrica en el sur de Florida que proponía usar desechos de madera como combustible.
Era esencial bloquear los costos del procesamiento de desechos de madera, así como obtener los contratos
para obtener suficiente madera para alimentar la planta día a día. Los desarrolladores finalmente no continuaron
con la planta debido a preocupaciones sobre el suministro adecuado de combustible.
En otro proyecto en el sur de Florida, el desarrollador pudo ganar capacidad en el gasoducto de transmisión
de gas de Florida. Al tener la capacidad de contratar la compra de gas natural al por mayor y transportar el gas
a la planta de energía desde una ubicación remota del campo de gas, podían controlar el costo del combustible
principal.
Gestión de los combustibles primarios, así como de los costes unitarios de electricidad, calor y refrigeración
será impulsado por la generación local, la información oportuna y la comunicación.
9.3.5 Energía suplementaria, de mantenimiento y de reserva
Para obtener la mayor eficiencia energética para los proyectos de generación en el sitio, el dueño de la
propiedad casi siempre necesitará comprar electricidad adicional de una empresa de servicios públicos o
proveedor de electricidad. La comunicación y contratación para la compra de electricidad suplementaria suele
ser beneficiosa tanto para el proveedor como para el propietario. Los sistemas de suministro de energía
eficientes suelen nivelar la carga eléctrica del propietario. Esto ofrece al proveedor la posibilidad de vender
electricidad de su planta de energía a una carga uniforme y obtener mayores ingresos sin tener que construir
nueva generación para cumplir con las cargas máximas.
También será necesario comprar electricidad durante los momentos en que el generador en el sitio esté
fuera de servicio por mantenimiento o durante emergencias inesperadas. El mantenimiento se puede programar
fácilmente con el proveedor durante los momentos en que el proveedor tiene suficiente capacidad. Los costos
de energía de emergencia pueden ser muy altos si la interrupción de la generación en el sitio ocurre durante el
pico de generación del proveedor. Se pueden crear arreglos contractuales que limiten estos impactos en los
costos de energía de emergencia tanto para los propietarios como para los proveedores.
Por ejemplo, MidAmerican contrató a la Universidad de Iowa para generar más energía de la planta de energía
en el sitio de UI y reducir la carga de su campus durante los momentos en que la empresa de servicios públicos
necesitaba más capacidad de electricidad. Funciona en ambos sentidos.
9.3.6 Costos de financiamiento y fuera de balance
El riesgo de costo de financiamiento está relacionado con los objetivos comerciales y la solidez financiera de
los propietarios propuestos. Por ejemplo, tener un socio comercial que pueda recibir deducciones de impuestos
puede resultar en costos totales más bajos para la inversión.
Es más probable que los desarrolladores obtengan una carta de una institución crediticia antes de
emprender un proyecto. La carta indicará los costos de financiamiento del proyecto. Esto es esencial para
que se pueda evaluar la economía del proyecto y los prestamistas se sientan seguros al prestar dinero, a
menudo millones de dólares, para construir un proyecto basado en la solidez de los contratos descritos
anteriormente.
Con cualquier inversión, el propietario busca mantener los costos de financiamiento lo más bajo posible.
Algunos propietarios no quieren endeudarse más y buscan financiación fuera de balance. La

Universidad de Maryland-College Park logró una manera de resolver tanto el financiamiento de bajo costo
como fuera de balance. Pudieron financiar sus inversiones en sistemas de energía donde la Corporación
de Desarrollo Económico de Maryland asumió la deuda con el riesgo de pago transferido a Trigen. La
implementación y operación del proyecto se subcontrató a Trigen-Cinergy.
9.3.7 Permisos Ambientales
Cada vez que se proponen proyectos de generación de energía, se encuentran problemas ambientales
y activistas. Es necesario identificar e incorporar a los costos del proyecto la reducción del ruido, los
estándares de emisiones, el almacenamiento de combustible, las ubicaciones de ubicación y una serie de
otros costos ambientales y de permisos. Trabajar con los funcionarios locales y de ubicación de las
centrales eléctricas estatales, los grupos ambientalistas, los propietarios, los proveedores de energía y
otros es un esfuerzo inicial esencial. No abordar estos problemas desde el principio puede resultar en
honorarios legales más altos, demoras en la implementación del proyecto y otros problemas.
Cuando estaba trabajando con grupos ambientalistas locales en Miami para construir la planta de
conversión de desechos de madera en energía, los consultores ambientales indicaron que quemar
desechos de madera en una planta de energía moderna, en comparación con dejar que los desechos de
madera se descompongan en un vertedero, reducía las emisiones de metano en una proporción de 1 :15,
lo que significa que la opción de vertedero era 15 veces más contaminante. Los grupos ecologistas locales
apoyaron mucho el proyecto. Todos estábamos decepcionados de que el proyecto no saliera adelante.
Sin embargo, la buena noticia es que los desechos de madera que habrían ido a parar a la planta de
energía de Miami fueron recolectados, procesados y vendidos a empresas azucareras de Florida.
Las empresas azucareras utilizan bagazo, un subproducto de la producción de azúcar, para producir
electricidad. El combustible de desecho de madera se sustituye durante la mitad del año en que no se
dispone de bagazo.
9.3.8 La incertidumbre de las políticas y regulaciones
Sin duda, el área de riesgo más difícil en cualquier inversión en sistemas de suministro de energía es la
exposición del inversor a los cambios en las leyes, normas y reglamentos. Generalmente, el actor político
más poderoso es la empresa de servicios eléctricos que se ve amenazada por
9.4 Análisis de sensibilidad 115
pérdida de ingresos del mercado. Las empresas de servicios eléctricos no solo son los mayores consumidores
de energía, sino que también son los cabilderos más poderosos. Tienen una gran influencia con los legisladores
federales, estatales y locales y dinero ilimitado para influir en las políticas que protegen sus intereses.
El mejor libro que he leído que ofrece una solución para limitar esta influencia es Apagar el calor: por qué
Estados Unidos debe duplicar la eficiencia energética para ahorrar dinero y reducir el calentamiento global, de
Thomas Casten (Casten 1998). Los argumentos de Tom para deshacerse de la protección del monopolio
eléctrico y crear un Estándar de Eficiencia de Combustibles Fósiles se discutirán con más detalle en el Capítulo
13.
Muchas empresas de servicios eléctricos tienen empresas de servicios de energía no reguladas que
servirán como socios con los propietarios para implementar proyectos integrados de energía, calefacción y
refrigeración. Algunas empresas de servicios públicos ofrecen incentivos como reembolsos, asistencia técnica
y financiación para fomentar la inversión en proyectos de energía, calefacción y refrigeración. Estos programas
están financiados por un fondo común de dinero creado a partir de evaluaciones especiales sobre las facturas
de electricidad y gas de los consumidores.
9.4 Análisis de sensibilidad
El capítulo 6 presentó cinco informes Opassess. Otro informe que es esencial para la toma de decisiones de
inversión se llama análisis de sensibilidad. A continuación, en la figura 9.1, se muestra un análisis de
sensibilidad realizado para un hospital en 1995. Aunque los parámetros de costos ya no son actuales, es un
ejemplo de un método de evaluación de riesgos.
El Caso Base representa los costos de inversión proyectados, los ahorros, las tasas de interés sobre el
financiamiento, los supuestos de costos de electricidad y gas natural. Para ver el impacto en el valor presente
neto total del proyecto, los costos asociados con cada área de riesgo aumentaron y disminuyeron en un 5 %,
10 % y 20 %. El hospital quería evaluar cómo aumentaba o disminuía el valor del proyecto de inversión
propuesto en función de lo que consideraba que eran los supuestos de inversión más volátiles. El proyecto se
convierte en un flujo de caja negativo en
-20% -10% -5% Estimar

Costo del proyecto
51,9 millones de dólares $ 47,6 millones $ 45,4 millones $ 43,3 millones
-20 -15% -10%

Tasa de interés
7,02% 6,73% 6,44% 5,85%
-20% -15% -10%

Ahorros
$ 2,3 millones $ 2,5 millones $ 2,6 millones $ 2,9 millones
-15% -10% -5%

Costos eléctricos
4.27¢ 4.09¢ 3.90¢ 3.72¢
-15% -10% -5%

costo del gas natural
$3.45 $3.30 $3.15 $3.00
12% VAN -$ 8,5 millones -$ 2,6 millones $ 2,3 millones $ 6,5 millones
Fig. 9.1 Análisis de sensibilidad

el escenario del 15% o de la mitad del caso. El hospital podría entonces determinar dónde necesitaría
dejar de lado el riesgo y el valor de los socios que estuvieran dispuestos a asumir los riesgos.
9.5 La importancia de la información y

comunicación oportunas
Ya sea que el propietario de una instalación elija o no contratar a un socio comercial para asumir los
riesgos financieros del proyecto, todos los riesgos citados anteriormente deben contener un software de
planificación comercial basado en la web que ofrezca informes en tiempo real. Las personas elegidas
para administrar el activo deben poder ver el impacto de los cambios del mercado en comparación con
los supuestos iniciales del proyecto e iniciar acciones para administrar estos cambios.
Para obtener el costo más bajo por unidad de energía, el administrador de la instalación debe poder
ver cuál es el costo actual para la producción de electricidad, vapor/calor y refrigeración. Por ejemplo,
durante diferentes momentos del día cuando cambia la demanda de cada uno de estos productos básicos,
los costos para producirlos pueden cambiar. Para sostener los costos más bajos, los operadores de
sistemas de energía pueden optar por operar diferentes equipos o cambiar los combustibles.
El seguimiento de los detalles operativos, financieros y de construcción del equipo ofrece a los
contratistas, financistas, profesionales técnicos, propietarios de instalaciones, proveedores de energía y
otros participantes del proyecto la capacidad de comunicar e informar lo que está sucediendo que afecta
la vitalidad económica y ambiental del proyecto. Cada miembro puede ver el impacto de su área específica
de responsabilidad en otros miembros del equipo y en el proyecto más amplio y tomar medidas correctivas.
Los socios y los miembros del equipo pueden rastrear e informar los resultados económicos.
El único medio en el que he podido influir en los cambios de política propuestos que podrían causar
un mayor riesgo económico provino de tener la información necesaria para demostrar los impactos de
estos cambios. Recuerde la historia sobre el esfuerzo de Florida Power and Light Company (FPL) para
incluir una planta nuclear recién construida en la base de tarifas, intervine en el expediente ante la
Comisión de Servicios Públicos de Florida (FPSC).
El condado de Dade no iba a intentar influir en el monto total de los costos de capital que se incluirían en
la base de tarifas, pero le preocupaba cómo se distribuiría este aumento entre las diferentes clases de
clientes de FPL. Debido a la extensa base de datos contenida en el sistema automatizado de contabilidad
de facturas de servicios públicos del Condado, se podrían examinar los aumentos de tarifas propuestos.
Cuando se descubrió que los grandes clientes como el hospital y el aeropuerto tendrían el doble del
aumento permitido para cualquier cliente, el Condado pudo informar el impacto real a FPL y al PSC de
Florida.
El caso de la tasa es solo una pequeña historia, pero respalda el caso de que la información y la
comunicación pueden influir en las políticas adecuadas. Como Thomas Friedman cita a Fadi Ghandour,
CEO de Aramex, en su libro The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century, “sin seguimiento
y rastreo en línea y en tiempo real, no se puede competir con los grandes” (Friedman 2005, 348). Aramex
se convirtió en un chico grande al usar Internet para reemplazar el seguimiento y la localización controlados
por Airborne, una empresa multinacional de entrega de paquetes.
9.5 La importancia de la información y comunicación oportunas 117
Figura 9.2 : Las inversiones autofinanciadas basadas en el desempeño, que se presentan a

continuación, se pueden utilizar en un proceso de toma de decisiones para evaluar 24 consideraciones
de riesgos relacionadas con una inversión cuyo objetivo es financiar la mayor cantidad posible de
infraestructura a partir de los ahorros del presupuesto operativo. Observe las columnas tituladas
"¿Quién asume el riesgo?" Las opciones incluyen al cliente, una empresa de servicios de energía y/o
el propietario del capital. Una vez que queda claro cómo se distribuirán los riesgos de la inversión, un Opassess
Objetivo: Financiar la mayor cantidad posible de inversión en infraestructura a partir de los ahorros del presupuesto operativo sin riesgo a la baja.
quien se arriesga
Peso
Impacto de los costes
Riesgos:Tiempo, Rendimiento, Costos (1=menor; Consideraciones
Equidad (+/ÿ%)
5= más alto) Cliente ESCo
Dueño
1. Rendimiento del sistema energético (confiabilidad y

comodidad)
2. Compatibilidad técnica
3. Consumo de energía
4. Carga de energía
5. Precios unitarios de la energía
6. Reemplazo de inventario
7. Costos de ingeniería
8. Precios de capital
9. Costos de construcción
10. Costos de adquisición
11. Costos de operación y mantenimiento
12. Estándares de operaciones y mantenimiento y

pericia
13. Reserva de depreciación
14. Costos ambientales
15. Deuda en balance
16. Responsabilidad del seguro
17. Rendimientos de la renta variable
18. Tecnología futura y otras oportunidades de ahorro

de costos
19. Impactos regulatorios, políticos y sociales
20. Tipo de interés
21. Asignaciones presupuestarias de energía
22. Flujo de caja del proyecto
23. Impuestos
24. Conflictos laborales
Fig. 9.2 Inversiones autofinanciadas basadas en el desempeño

Riesgos Acuerdos de Mitigación
1a Bloquee un límite en las reservas y el transporte

Precio del suministro de energía 1b Autogeneración local
1c Sistemas de gestión e información energética
2a Seguimiento, análisis y controles de la línea base de energía

2b Garantías de rendimiento del fabricante
Consumo de energía 2c puesta en marcha de la construcción
2d Garantías de rendimiento de la ESCo
2e Seguro
3a Límite en la tasa de interés del prestamista

3b Participacion equitativa
Costos de financiamiento 3c Fortaleza financiera del cliente y socio comercial
3d Proyecto establecido como entidad legal separada
3e Inversión agregada
4a Precio fijo, ingeniería llave en mano, adquisición y construcción con puesta en

Ingeniería, procura y construcción
marcha
5a O&M con estándares de desempeño

Operaciones y mantenimiento
5b Criterios de rendimiento energético del cliente
Fig. 9.3 Cómo los socios comerciales proveedores de energía mitigan los riesgos y financian proyectos
La herramienta permite a los responsables de la toma de decisiones comprender qué valor añadido aportan
los socios dispuestos a asumir riesgos de inversión. La clave para los costos unitarios de energía más bajos
es considerar la solución de financiamiento y propiedad como parte de la solución tecnológica.
Figura 9.3 : Cómo los socios comerciales de los proveedores de energía mitigan los riesgos y financian
los proyectos, sugiere algunos tipos de acuerdos que pueden ayudar a los inversores a mitigar los riesgos
de inversión en el suministro de energía.
9.6 Solicitud de Propuesta
Al tratar de determinar el valor de las propuestas de socios comerciales potenciales, el primer paso es
evaluar qué puede hacer el propietario de la instalación si está dispuesto a aceptar todos los riesgos. Una
vez que se realiza una evaluación preliminar, el propietario de la instalación puede desear transferir los
riesgos de la totalidad o una parte de la inversión en eficiencia energética. En una situación de licitación
competitiva en la que se deben considerar múltiples propuestas, es esencial proporcionar los mismos
supuestos básicos a todas las partes. Aquí, nuevamente, el valor de Opassess es evidente. La información
de referencia contenida en los Pasos 1 y 2 de la metodología OA proporciona los datos esenciales que
necesitan los socios comerciales potenciales para comprender la situación actual del negocio, las
instalaciones, la energía y la tecnología del propietario de la empresa, así como los supuestos de aumento
de costos y crecimiento de las instalaciones. Se debe alentar a los proponentes a cuestionar los supuestos
de referencia y los impactos de los objetivos comerciales si no están de acuerdo con los supuestos.
Al exigir que las propuestas se presenten utilizando el mismo modelo de planificación basado en la web
que el propietario del edificio, las propuestas se pueden evaluar fácilmente y comparar con otras propuestas.
Tanto los propietarios de las instalaciones como los socios potenciales entienden la base
9.6 Solicitud de Propuesta 119
de un futuro acuerdo y el valor que ofrece a cada parte. A medida que los contratos avanzan a través de la
implementación, todas las partes interesadas pueden realizar un seguimiento e informar lo que está sucediendo.
Cuando formé la empresa, LAS & Associates, Inc., su misión era ayudar a los propietarios de instalaciones
y empresas de servicios de energía a cerrar acuerdos. Quedaron demasiadas oportunidades sobre la mesa.
Se dedicaron cientos de horas tratando de educar a los propietarios de las instalaciones para que pudieran
evaluar las propuestas de asociación. La mayoría de los propietarios no persiguieron los tratos debido a que
no tenían medios para comparar los supuestos detrás de las proformas financieras y medir el desempeño
futuro. Debido a la complejidad de las inversiones en infraestructura energética, LAS finalmente creó Opassess.
Desafortunadamente, los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, seguidos por el colapso de Enron,
desviaron la atención de EE. UU. de la inversión en infraestructura energética.
Capítulo 10
Empresas de Servicios Energéticos
Resumen Además de las empresas eléctricas tradicionales, tanto privadas como públicas, existe una gran
cantidad de empresas en el mercado que brindan los servicios necesarios para lograr inversiones integradas
de suministro de energía. El autor habla sobre las empresas de servicios de energía del lado de la demanda y
la oferta y la historia de las empresas de software y servicios de energía, así como de los fabricantes de
equipos. Ella relata su experiencia con empresas como Sempra, Chevron, Duke, Johnson Controls, Honeywell,
Trane, Silicon Energy (ahora Intergy) y otras empresas que tienen la experiencia, los recursos y el objetivo
financiero para lograr inversiones integradas de suministro de energía. Ella ilustra los roles positivos que
desempeñan como socios comerciales, dónde se desmoronan y cómo se pueden cambiar las estructuras
corporativas internas de pérdidas y ganancias para mejorar la rentabilidad.
Ella transmite los problemas que tienen los clientes para trabajar con las empresas de servicios y suministro
de energía, así como los problemas que estas empresas tienen con los clientes.
Ella refuerza a través del ejemplo la necesidad de información, comunicación y software de gestión de activos
como herramientas esenciales para la asociación comercial y para obtener todos los beneficios de las
inversiones a largo plazo.
Palabras clave Estructura corporativa de pérdidas y ganancias • Empresas de servicios energéticos •

Herramientas esenciales de asociación comercial • Problemas para trabajar juntos
No se podría escribir ningún libro sobre la inversión en eficiencia energética sin reconocer la increíble
contribución que realizan las empresas de servicios energéticos. Las empresas de servicios energéticos
(también conocidas como ESCO) brindan servicios de eficiencia energética y energía renovable, incluidos el
diseño, la fabricación, el financiamiento, la instalación, la operación y el mantenimiento de equipos e
infraestructura energéticamente eficientes. Las empresas de servicios de energía han contratado a consumidores
del sector público y privado para brindar servicios de valor agregado durante más de dos décadas.

122 10 Empresas de Servicios Energéticos
Mientras me desempeñaba como director de energía en el condado de Dade, Martin Klepper,

un abogado pionero, autor, conferencista y amigo1, me preguntó si consideraría unirme a la Junta
Directiva de una nueva organización en la que Marty contribuyó decisivamente a la creación llamada
National Asociación de Empresas de Servicios Energéticos (NAESCO). Yo iba a servir como su
representante del gobierno local. Desafortunadamente, en ese momento, mi oficina estaba
solicitando propuestas de empresas de servicios de energía para financiar, diseñar, adquirir, instalar
y mantener inversiones de ahorro de energía en cinco edificios gubernamentales. No quería crear
lo que podría haber sido percibido como un conflicto de intereses en la selección de la propuesta
ganadora y decidí rechazar la invitación.2
10.1 Lado de la demanda
En 2007, Terry Singer, Director Ejecutivo de NAESCO informó una membresía de alrededor de 85
organizaciones. Singer declaró en su testimonio ante el gobierno federal: “Los miembros de
NAESCO entregan alrededor de $4 mil millones en proyectos de eficiencia energética cada año”.
(Cantante 2007). Los miembros de NAESCO incluyen fabricantes internacionales de HVAC
(calefacción, ventilación y aire acondicionado) y equipos de control de energía, muchos de los
servicios públicos de electricidad y gas natural más grandes de EE. UU. y afiliados de servicios
públicos,3 y otros miembros independientes nacionales y regionales destacados.
En gran medida, las empresas de servicios energéticos bajo el paraguas de NAESCO han
tratado de abordar lo que EE. UU. denomina inversiones en eficiencia energética del lado de la demanda.
Estos incluyen el aumento de la eficiencia térmica de los edificios, la instalación de electrodomésticos
y equipos de iluminación de alta eficiencia con sensores/controles, y mejoras en los equipos de
calefacción, ventilación y aire acondicionado.
Las ESCO brindan la experiencia para realizar encuestas de las instalaciones de los
consumidores para identificar los costos y ahorros de medidas específicas de eficiencia energética.
Como base para seleccionar qué medidas se implementarán, las inversiones en eficiencia
energética, por lo general, tienen retornos simples a corto plazo (1 a 4 años) en ahorros de energía.
Por lo general, la empresa de servicios comprará e instalará las medidas de ahorro de energía y garantizará un nivel
1 Martin Klepper es socio de Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP y afiliados.
Ha trabajado para desarrollar, financiar y adquirir grandes proyectos de infraestructura en todo el mundo, incluida la
representación de desarrolladores y propietarios de centrales eléctricas y gasoductos, así como de contratistas, bancos,
aseguradores e inversores de capital en relación con adquisiciones, empresas conjuntas y financiamiento de proyectos.
2 La iniciativa finalmente resultó en la contratación de una empresa de servicios de energía que financió, diseñó, adquirió,
instaló y mantuvo más de $1 millón en inversiones de eficiencia energética en cinco instalaciones del condado de Dade. La
empresa obtuvo ganancias en base a compartir los ahorros en las facturas eléctricas de las instalaciones y garantizó los
ahorros. No se requirió ningún nuevo aumento en la asignación presupuestaria.
3
Los afiliados de servicios públicos trabajan por separado de su compañía matriz o hermana proveedora de energía. En
algunos casos, estas empresas están estructuradas de manera que dividen la toma de decisiones y la inversión en calidad
de energía, generación de energía, comercialización de energía, eficiencia energética en edificios y otras divisiones. Cada
división es un centro de pérdidas y ganancias separado con poca motivación para comunicarse y coordinarse entre sí,
negando así la oportunidad de lograr el valor integrado.
10.3 Barreras para la implementación 123
de eficiencia de rendimiento y ahorro de energía. Aunque el financiamiento variará según el cliente, la mayoría
de las empresas de servicios de energía están dispuestas a financiar este tipo de proyectos de energía y
compartir los ahorros en las facturas de servicios públicos con el cliente.
10.2 Lado de la oferta
Las empresas de servicios energéticos del lado de la oferta son empresas que construyen, operan y mantienen
plantas y sistemas de distribución que producen energía eléctrica, calor y/o refrigeración. Las empresas de
servicios de energía del lado de la oferta se enfocan en generar energía local utilizando tecnologías de
producción eficientes y combustibles reciclados y renovables.
Dado que la eficiencia energética y económica se basan en el dimensionamiento y funcionamiento óptimos de
los equipos de producción y distribución, algunas de estas empresas incorporarán medidas de eficiencia del
lado de la demanda en la inversión general. Las empresas de servicios de energía del lado de la oferta pueden
incluir algunos de los miembros de NAESCO, pero en su mayoría son empresas que pertenecen a
organizaciones como la Asociación de Energía y Calor Limpios de EE. UU., la Asociación Internacional de
Energía del Distrito, el Consejo Estadounidense de Energía Renovable y otras asociaciones industriales y
profesionales. El número de miembros está en los cientos.
Es interesante leer algunas frases de las declaraciones de visión y misión de

estas asociaciones:
· Establecer un sistema eléctrico nacional que logre menos contaminación, menores costos y mayor
confiabilidad a través del despliegue de tecnologías limpias de generación local.
· Promover la eficiencia energética y la calidad ambiental a través del avance de la calefacción urbana,
refrigeración urbana y cogeneración.
· Trabajar para llevar todas las formas de energía renovable a la corriente principal de la economía y el estilo
de vida de los Estados Unidos.
Estoy seguro de que el lector puede deducir qué frases se relacionan con qué asociación. Todas estas
asociaciones incluyen a los actores clave que están listos, dispuestos y capaces de diseñar, autorizar,
construir, equipar, adquirir combustible, operar, mantener y financiar inversiones, sobre la base del desempeño.
10.3 Barreras para la implementación
10.3.1 Inercia del mercado
Los consumidores siguen siendo reacios a celebrar acuerdos con las empresas de servicios energéticos.
En marzo de 2008, Johnson Controls, una ESCO con al menos dos décadas de experiencia en la provisión
de inversiones en eficiencia energética, encuestó a 1500 ejecutivos norteamericanos. La encuesta informó
que “casi las tres cuartas partes (72%) de las organizaciones
están prestando más atención a la eficiencia energética que hace apenas un año.
Sin embargo, el porcentaje de empresas que esperan realizar mejoras en la eficiencia
energética, así como su inversión prevista para el próximo año, se ha mantenido constante”.
(Controles Johnson, marzo de 2008).
10.3.2 Complejidad de la transacción
Incluso con las enormes contribuciones que las empresas de servicios energéticos han
realizado para lograr inversiones en eficiencia energética y energía renovable en los EE.
UU., la realidad es que la implementación de estas inversiones es compleja desde el punto
de vista económico, político y ambiental. He visto demasiadas oportunidades de inversión
realmente excelentes que no se han llevado a cabo porque los responsables de la toma de
decisiones no entienden la estructura comercial de la inversión, no tenían confianza en que
los flujos de efectivo se realizarían y tenían miedo de "hacer olas" con su Utilidad eléctrica.
10.3.3 Cambio de caballos a mitad de camino
Otra perspectiva sobre el trabajo con los consumidores y las ESCO provino de mi
experiencia al proporcionar análisis y diseño de ingeniería energética en CA. En el proceso
de evaluación, diseño y construcción de proyectos de eficiencia energética, una práctica
común era cambiar de compañía de ingeniería para cada paso del proceso. Un ingeniero
llevaría a cabo el análisis de factibilidad. Otro ingeniero comenzaría de nuevo con datos
diferentes y haría el diseño detallado. Se contrataría a otro ingeniero para supervisar la
construcción. Si bien los proyectos de inversión generalmente buscaban depender del
ahorro de energía para pagar la inversión, el cambio de ingenieros y datos hizo que la
economía del proyecto fuera una pesadilla. Sin una base de datos común y una
comprensión de los supuestos que dirigían cada paso del proceso de implementación de
la inversión, cada ingeniero comenzó de nuevo. Los gerentes de proyecto no podían
rastrear los beneficios económicos del proyecto en ningún formato estandarizado. Muchos
proyectos nunca se implementaron.
10.3.4 Comunicación de Parámetros Financieros
En 1993–1994, trabajé con el departamento de instalaciones de Contra Costa Community

College ubicado en Martinez, California. El Colegio buscaba seleccionar una empresa de
servicios de energía asociada para instalar medidas de ahorro de energía en varios de sus
campus. Al tratar de ayudar al Colegio a evaluar las diversas propuestas de ESCO, sugerí
que el Colegio le pidiera a cada ESCO que presentara sus supuestos comerciales en forma
proforma y detallara los contratos comerciales propuestos por la compañía.
10.3 Barreras para la implementación 125
arreglo a través de la proforma. En ese momento, ninguna empresa pudo comunicar los parámetros
financieros del acuerdo comercial propuesto.
Las propuestas de ESCO pueden haber sido buenas ofertas para el Colegio. Las empresas
perdieron la confianza del Colegio cuando no pudieron demostrar las estructuras financieras de sus
propuestas y cómo se actualizarían, comunicarían, administrarían e informarían los supuestos
económicos, de ingeniería, de uso de energía y muchos, muchos otros.
10.3.5 Personal y tecnología limitados
También comencé a comprender la capacidad limitada de personal que enfrentaba el Colegio para
poder recopilar y actualizar sus datos operativos de energía y equipos. El costo de obtener los datos
más importantes necesarios para cualquier planificación y gestión de inversiones fue difícil de financiar.
Más importante aún, las soluciones para medir los ahorros de energía se basaron en fórmulas
rastreadas manualmente, lo que creó la necesidad de gastar constantemente horas-hombre tratando
de medir y verificar los ahorros de energía y costos.
Al mismo tiempo que trabajaba con el Community College, me invitaron a asistir a una reunión en
Washington DC para discutir un nuevo protocolo de medición y verificación (M&V). El Departamento
de Energía estaba tratando de establecer un estándar uniforme para M&V. Usé el Community College
como ejemplo para plantear la preocupación de que los consumidores no tenían el personal para
implementar el protocolo de M&V debido a su naturaleza manual.
10.3.6 La importancia del entrenamiento aplicado
Mi experiencia en el Community College continuó hasta una etapa en la que, en 1996, formé LAS &
Associates para tratar de ayudar a los consumidores y las ESCO a implementar proyectos por valor
de cientos de millones de dólares. Demasiados proyectos fabulosos quedaron sobre la mesa
frustrando a los consumidores y las ESE.
El mismo año en que formé LAS, fui contratado por la Asociación de Oficiales de Instalaciones de
Educación Superior (también conocida como APPA) para realizar talleres en seis regiones de los EE.
UU. para directores de instalaciones, vicepresidentes de finanzas y miembros de juntas directivas de
universidades y universidades. universidades Como se discutió en el Capítulo 2, estas instituciones
académicas tenían una gran necesidad de actualizar la infraestructura antigua, ineficiente y poco
confiable y no podían obtener los fondos de capital para realizar estas inversiones.
La metodología de Evaluación de Oportunidades se convirtió en la herramienta de capacitación
para mostrar a estas instituciones cómo realizar evaluaciones integrales e integradas de los ahorros
de energía que podrían crearse para financiar las necesidades masivas de infraestructura sin nuevas
asignaciones. El análisis de inversión se centró en financiar la actualización de toda la infraestructura
antigua con sistemas eléctricos, de calefacción y de aire acondicionado del tamaño adecuado para
servir de manera eficiente a las instituciones durante el plazo de la deuda. La participación en cada
región fue impresionante.
10.4 Recopilación de datos: una prioridad política
Si bien las ESCO han seguido avanzando a pasos agigantados en la implementación de inversiones en
eficiencia energética y energías renovables, continúan luchando con el seguimiento del proceso de
implementación. Prioridades de política federal del segundo trimestre de 2008 de NAESCO
enumera como uno de los cuatro desafíos: seguimiento del progreso de la implementación. El informe
establece: “La recopilación de datos es fundamental para todos los aspectos del éxito del programa de
energía, ya que establecer el consumo de referencia y monitorear los patrones continuos de consumo de
energía es fundamental para establecer las métricas de las iniciativas de reducción de energía. En general,
las agencias y las instalaciones federales individuales no han recopilado el tipo de datos necesarios para
los requisitos adecuados de supervisión e información. La estandarización y la simplificación de la
recopilación de información y los requisitos de presentación de informes son fundamentales para el éxito
general de todas las iniciativas energéticas federales. Por lo tanto, nuestra recomendación principal es
garantizar que el sistema de recopilación y presentación de datos necesarios esté en funcionamiento lo
más rápido posible”. (NAESCO 2008).
Me sorprende que el compromiso con la recopilación y el informe de datos básicos todavía no sea la
máxima prioridad en cualquier programa de eficiencia energética. El viejo adagio, si no puedes medirlo, no
puedes administrarlo, es la base de la gestión de la energía. Los retornos de inversión más rápidos se
encuentran en la medición, la medición y el informe de datos de energía en tiempo real. La primera regla
de la metodología OA es que los costos de capital y administración para medir, medir, monitorear,
administrar e informar las cargas, el uso y los costos de energía son la columna vertebral esencial de la
inversión y deben ser los primeros costos que se deben definir e incluir en el alcance. el plan de inversión.
Es aún más preocupante que todas las tarifas de electricidad para la mayoría de los consumidores no
se basen en señales de costo por tiempo de uso. Los pequeños y medianos consumidores de electricidad
no cuentan con medidores que proporcionen datos de tiempo de uso y costo unitario. Estos consumidores
no tienen conocimiento de los cambios en los costos unitarios de la energía eléctrica y no ven señales de
precios que puedan motivarlos a cambiar su uso de la electricidad durante el día o en diferentes estaciones
oa invertir en una mayor eficiencia.
En algunas áreas de los EE. UU., los proveedores de electricidad ofrecen tarifas más económicas a
los clientes si el cliente permite que el proveedor apague el equipo del cliente durante el pico de demanda
del sistema eléctrico. Una amiga en Minnesota que eligió participar en esta tarifa experimentó que su
empresa de servicios públicos apagaba la calefacción durante las épocas más frías del año (50° bajo
cero). También experimentó que le apagaran el aire acondicionado durante los días más calurosos del
año. ¿Es esto legal? Ciertamente no es humano.
Una manera mucho mejor de fomentar la gestión de la carga sería que las empresas de servicios
públicos de electricidad proporcionaran medidores de tiempo de uso; mejor aún, la empresa de servicios
públicos debería instalar generación eléctrica a pequeña escala utilizando combustibles renovables y/o
donde la producción combinada de electricidad y energía térmica se produce en el sitio. resolvería el
problema de las altas cargas de calefacción y refrigeración debido al clima y al menos duplicaría la
eficiencia del combustible principal, todo a un menor costo y confiabilidad para el consumidor.
John A. “Skip” Laitner y Karen Ehrhardt-Martinez del Consejo Estadounidense para una Economía
Eficiente en Energía (ACEEE) publicaron recientemente un artículo titulado Tecnologías de la información
y la comunicación: el poder de la productividad.
10.5 Progreso 127
Cómo el sector de las TIC está transformando la economía mientras impulsa ganancias en la
productividad energética. La investigación de los autores demostró que “las tecnologías de la
información y las comunicaciones han desempeñado un papel fundamental en la reducción del
desperdicio de energía y el aumento de la eficiencia energética en toda la economía... A pesar
del importante potencial de ahorro de energía de las TIC, han generado una notable falta de
reconocimiento debido a lo que podría llamarse 'la paradoja de la energía de las TIC'. La
paradoja es que se tiende a prestar más atención a las características de consumo de energía
de las TIC que a la capacidad de ahorro de energía más amplia y de toda la economía que
emerge a través de su aplicación generalizada y sistemática. Dados los desafíos económicos
y energéticos que nos esperan, como nación debemos comprometernos a hacer realidad las
oportunidades de ahorro de energía que brindan las nuevas oportunidades de las TIC”. (Laitner
y Ehrhardt-Martinez, febrero de 2008, resumen ejecutivo)
Desafío a los expertos en TIC y ESCO a trabajar juntos para mejorar el formato y la
capacidad de OA y Opassess para crear herramientas de software que respalden las
oportunidades que Laitner y Ehrhardt-Martinez saben que son posibles.
10.5 Progreso
Se debe reconocer y felicitar a las empresas e instituciones públicas y privadas progresistas

que han soportado el difícil proceso de construir y operar sistemas eléctricos, de vapor/calor y
de agua helada altamente eficientes. Incluso con todas las barreras que existen para evitar
inversiones combinadas de calor y energía, hay muchas noticias emocionantes que indican un
mayor apoyo de las políticas públicas para invertir en infraestructura energéticamente eficiente.
10.5.1 Asociación CHP – EPA
La Asociación de Energía y Calor Combinados (CHPA) y la Agencia de Protección Ambiental

de EE. UU. (EPA) se han asociado para reducir el impacto ambiental de la generación de
energía mediante la promoción de inversiones en la generación integrada y el uso de calor y
energía combinados (CHP). Numerosos incentivos estatales y federales están disponibles para
CHP, incluidos préstamos, subvenciones, beneficios fiscales, permisos mejorados y regulaciones
de interconexión.
10.5.2 Asociación Internacional de Energía de Distrito
La Asociación Internacional de Energía de Distrito (IDEA) representa a 800 miembros que son
ejecutivos, gerentes, ingenieros, consultores y proveedores de equipos de calefacción y
refrigeración de distrito de 22 países. Los miembros de la asociación operan el distrito
sistemas de energía propiedad de empresas de servicios públicos, municipios, hospitales, bases militares y aeropuertos en 38
estados.
Estas son solo algunas de las muchas, muchas empresas, clientes y profesionales que han trabajado arduamente e
invertido sus convicciones y seguridad financiera para construir una infraestructura energéticamente eficiente.
10.6 Implementación
Para aquellas instituciones, empresas e individuos que deseen realizar inversiones en infraestructura energética y pagar las
inversiones de los ahorros de eficiencia en sus facturas de servicios públicos, OA y Opassess ofrecen un marco para construir
un plan para la eficiencia energética y el control de costos de una pieza a la vez. Llevar a cabo todo el proceso de planificación
de inversiones puede parecer desalentador, pero la metodología se presenta deliberadamente en pasos. Además, la entrada de
datos en cada paso tendrá diferentes niveles de granularidad.
10.6.1 Un paso a la vez
Los Pasos 1 y 2 de OA establecen una línea de base. Solo recopilar y automatizar la información contenida en estos dos pasos
ofrecerá oportunidades para el control de costos y acciones de eficiencia. Las oportunidades en esta etapa de gestión incluyen:
1. Definición de objetivos y políticas financieras comerciales
2. Integrar los objetivos comerciales y la situación financiera de la instalación con los requisitos de energía, operaciones y
mano de obra
3. Interpretar el impacto de los objetivos comerciales a largo plazo en el presupuesto energético y la infraestructura
necesidades de estructura
4. Identificar la situación de la facturación de energía y prever la validación de las facturas de energía
5. Mejorar las tarifas de energía y/o prácticas y acuerdos de compra de combustibles
6. Automatización de la información de medición y facturación de energía
7. Comunicar los costos en tiempo real a los administradores y ocupantes de las instalaciones
8. Coordinación con los ocupantes de las instalaciones para controlar los costos de energía
9. Inventario de las condiciones del equipo, prácticas operativas y costos
10. Institución y seguimiento de prácticas y costos de mantenimiento preventivo
11. Mejorar la programación de la operación y el mantenimiento de los equipos
12. Integración de la planificación de capital con la operación de equipos
13. Evaluación de las opciones de adquisición de combustible
14. Proporcionar informes de impacto financiero y presupuesto en tiempo real
15. Integración del costeo del ciclo de vida en la política de adquisición de capital
16. Catalogación de las condiciones y preocupaciones del entorno.
17. Proyectar las necesidades de dimensionamiento de generación y distribución de equipos
La curva de aprendizaje para simplemente identificar, sostener, evaluar, comunicar y administrar la energía, la operación y
el mantenimiento da como resultado ahorros rápidos. Las entradas de datos de OA relacionadas con la línea de base de cada
instalación en los Pasos 1 y 2 son simplemente gestión básica de instalaciones.

10.6 Implementación 129
La acumulación de datos para los Pasos 1 y 2 podría ser incremental y no necesariamente requiere
Opassess. Existen numerosas soluciones de software de gestión empresarial y medición de energía en el
mercado. Estas herramientas de software ofrecen capacidades de seguimiento en tiempo real, integración
de sistemas, análisis y verificación de tasas y otras capacidades importantes de administración de energía.
Lo importante es que el software tenga la capacidad de ser interoperable con Opassess o un modelo
similar de costo total de propiedad4.
Ejecutar un proyecto llamado línea base: sin crecimiento y escalamiento en comparación con la línea
base con suposiciones de crecimiento y escalamiento basadas en los objetivos comerciales, los requisitos
ambientales y del contrato, y la experiencia del mercado es esencial para la planificación comercial y el
control de costos. La proyección del costo del ciclo de vida de referencia es esencial para comenzar la
selección e implementación adecuadas de cualquier nueva inversión. El dimensionamiento del equipo,
cumplir con el presupuesto comercial y los objetivos financieros, incorporar mano de obra futura u otros
costos de contrato son solo algunas de las consideraciones para encontrar la solución de inversión que
ofrezca eficiencia y confiabilidad a los costos más bajos durante la vida útil de las inversiones.
10.6.2 Niveles de Granularidad
Opassess permite al usuario ingresar los detalles de proyectos y edificios en diferentes niveles de
granularidad. Un primer paso para obtener las métricas del uso y los costos de la energía podría ser
organizar la medición de los principales edificios. Tenga en cuenta que un edificio se puede definir en
diferentes niveles de granularidad, desde una pieza de equipo hasta múltiples sistemas de construcción.
Opassess se puede utilizar para un proyecto que es un solo edificio, un grupo de edificios ubicados juntos
o separados geográficamente como un grupo de bancos en una región.
El nivel de granularidad suele depender del tiempo y el dinero, así como del objetivo del propietario de
la instalación. Por ejemplo, el objetivo comercial de ISU era determinar cuánta infraestructura del campus
podría actualizarse y financiarse mediante la inversión en sistemas de eficiencia energética para pagar las
actualizaciones. Antes de comenzar a gastar mucho dinero en ingeniería de detalle y análisis financiero,
se recomendó un análisis preliminar.
La entrada de datos del proyecto y del edificio en el plan de inversión de ISU que se muestra en los
informes Opassess del Capítulo 6 refleja todo el campus integrado como un solo proyecto. Los datos de
referencia se fijaron para un año fiscal anterior, los edificios del campus se agruparon en un solo edificio.
Para identificar las inversiones y los costos y ahorros potenciales, los edificios del campus de ISU se
desglosaron por tipo de edificio: residencia universitaria, edificios académicos, laboratorios. Se realizó un
… análisis de ingeniería integrado para cada uno de estos tipos de edificios.
y los datos ingresados como un solo edificio para fines de cálculo.
El motivo de este alto nivel de ingreso de datos fue obtener una estimación preliminar pero
conservadora de los beneficios de implementar inversiones en energía y otras infraestructuras
estructuradas en función de los objetivos comerciales de la Universidad. Suponiendo que la evaluación
preliminar muestra un proyecto de inversión que vale la pena llevar a cabo, se iniciaría la ingeniería
detallada y el análisis financiero y se actualizarían los datos iniciales del proyecto.
4
Para obtener una definición y un historial del costo total de propiedad, consulte Internet. Dos fuentes
son http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership y www.12manage.com/methods_tco.html
y comparado con el proyecto detallado. En la etapa de desarrollo detallado, se realizaría una ingeniería
más profunda para cada edificio. Además, muchos otros supuestos de implementación podrían cambiar
debido a un análisis más detallado.
El propietario de la instalación y el equipo del proyecto pueden continuar rastreando, administrando y
reportando el proyecto a través de las fases de: financiamiento, adquisición, construcción, puesta en
marcha, operación y mantenimiento continuos y actualizaciones futuras de los objetivos comerciales, así
como el crecimiento de la instalación. escalamiento de costos, política y cambios regulatorios y otras
variables durante la vida de la inversión.
10.6.3 Comparación de opciones de inversión
El proceso de identificación de la mejor tecnología, combustible, implementación, propiedad, financiamiento

y otras opciones asociadas con una inversión en infraestructura puede ser iniciado por el dueño de una
propiedad o por una empresa de servicios de energía.
El dueño de la propiedad puede contratar a un equipo experto en ingeniería y finanzas para trabajar
con el equipo de administración del propietario para identificar estrategias de inversión alternativas que el
propietario puede hacer por su propiedad si desea asumir todos los riesgos de la inversión. Esto significa
que todas las suposiciones en los niveles 3 y 4 de OA son creadas por el equipo de inversión del propietario.
Mientras trabajaba con los propietarios de las instalaciones, los alenté a identificar primero lo que
pueden hacer por sí mismos para que luego puedan comparar las propuestas de las empresas de servicios
energéticos que ofrecen otras tecnologías y enfoques de implementación. La calificación más importante al
seleccionar la tecnología y las alternativas de implementación es poder comprender el valor creado por la
empresa de servicios para cumplir con los criterios de desempeño propuestos. La razón obvia para celebrar
acuerdos con empresas de servicios energéticos es mejorar la economía del proyecto.
Todas las empresas de servicios de energía buscarán obtener los datos de referencia del propietario
como primer paso. Si el propietario no ha completado el desarrollo de los datos de referencia, entonces
una empresa de servicios de energía trabajará con el equipo de inversión del propietario para identificar y
lograr un consenso sobre los supuestos de referencia. Los propietarios que ya tienen una línea de base
deben proporcionar esta información a la ESCO con la advertencia de que si la ESCO identifica una razón
para cambiar cualquier suposición de la línea de base, se debe anotar y justificar el cambio. Los cambios
pueden ser el porcentaje de aumento de costos para un combustible primario o una modificación del
rendimiento de las calderas existentes. La mejora en los supuestos beneficiará a todos, pero todos deben
estar de acuerdo.
El uso de Opassess como herramienta de evaluación de adquisiciones simplifica el proceso de análisis.
Proporcione todos los datos de referencia en el software a cualquier número de ESCO. Luego pueden
crear sus propios proyectos y presentar cada una de sus soluciones utilizando la misma herramienta con
los mismos informes. Las ESCO también pueden establecer el nivel de riesgo de desempeño que están
dispuestas a asumir. Por ejemplo, el propietario debe poder firmar un contrato con la ESCO que confirme
que el cronograma, el financiamiento, la ingeniería, la adquisición, la construcción y los supuestos de
contingencia contenidos en la propuesta de la ESCO se realizarán a tiempo y dentro del presupuesto. La
ESE asume los riesgos de sobrepasar el presupuesto y
10.6 Implementación 131
podrá incurrir en sanciones por exceder el horario. También se debe suponer que la ESE podrá mejorar
su rentabilidad si el proyecto se realiza por debajo del presupuesto.
Usualmente, el mayor riesgo del proyecto está en el costo del/los combustible/s primario/s. Un
propietario y una ESCO pueden decidir compartir un porcentaje definido de este riesgo. Opassess no
solo es útil para comparar alternativas de solución de proyectos, sino que también es un medio para
delinear claramente los términos de un acuerdo de asociación y realizar un seguimiento del progreso a
lo largo del tiempo. Otro ejemplo son las operaciones del equipo y los costos de mantenimiento a lo largo del tiempo.
Los supuestos iniciales del proyecto establecerán estos costos, así como la escalada de costos.
Los contratos deben asumir que la ESE es responsable de asumir los riesgos de costos de O&M en
función de los niveles de desempeño especificados. Por supuesto, se debe incentivar a la ESE a mejorar
estos supuestos si es posible.
En algunas circunstancias, es posible que una ESE solo desee proponer una solución tecnológica
limitada, como venderle al propietario algunas calderas nuevas. El equipo de evaluación del propietario
puede evaluar solo esta opción limitada por separado o como parte de una solución más grande. El
fabricante de la caldera debe respaldar el rendimiento de su equipo y los costos fijos de instalación y
proporcionar un costo de mantenimiento garantizado.
Ser capaz de evaluar, actualizar, comunicar e informar completamente un proyecto de inversión en
infraestructura entre todas las partes interesadas significa que se pueden cerrar acuerdos y crear, medir,
administrar y mejorar la eficiencia a medida que las nuevas tecnologías y combustibles ofrecen mayor
eficiencia, confiabilidad y rentabilidad. .
Capítulo 11
Financiamiento de inversiones basado en el desempeño
Resumen La mitigación de los riesgos asociados con las inversiones en la eficiencia del suministro de energía
requiere financiamiento basado en el desempeño. La autora escribe sobre su experiencia con el programa
Rebuild America del DOE de EE. UU. y cómo las métricas de desempeño y el financiamiento de proyectos
son parte integral del financiamiento de la infraestructura energética. Usando historias de las universidades
de CA Santa Barbara y MD, College Park, explica las estructuras financieras de los proyectos de energía
independientes tradicionales y cómo se han aplicado a las inversiones integradas de suministro de energía.
Resuelve los objetivos comerciales del cliente con sus restricciones financieras percibidas y reafirma la
oportunidad real de inversión.
Ella explica la motivación y los medios para utilizar las autoridades estatales de inversión existentes, como
las agencias de desarrollo económico y las autoridades de poderes conjuntos, para brindar financiamiento a
bajo costo y diversificar el riesgo. Se describen ejemplos de cómo se pueden financiar proyectos fuera de
balance, así como los beneficios para clientes y proveedores.
Se presentan incentivos para establecer fondos de inversión que obtienen tasas de rendimiento
garantizadas y se hace una comparación con los riesgos de las opciones de inversión tradicionales,
especialmente para los fondos de pensiones y otros fondos sociales críticos.
Palabras clave Diversificar el riesgo • Restricciones de financiación • Tasas de rendimiento garantizadas •

Proyectos de energía independientes • Autoridades/fondos de inversión • Financiamiento fuera de balance •
Financiamiento basado en desempeño • Métricas de desempeño • Financiamiento de proyectos
11.1 Reconstruir América
El programa Rebuild America del Departamento de Energía de EE. UU. (DOE, por sus siglas en inglés) brinda
financiamiento a través de las oficinas estatales de energía para desarrollar y apoyar asociaciones comunitarias
y ayudarlas a alcanzar los objetivos para aumentar la eficiencia energética de los edificios comerciales y
públicos. No recuerdo el año exacto en que el DOE inició el Programa Rebuild America, pero sí recuerdo
realizar un taller para los socios de Rebuild America sobre el financiamiento de proyectos de eficiencia
energética. ¡Fue un desastre!

134 11 Financiamiento de inversiones basado en el desempeño
Mi enfoque del taller de financiamiento fue dirigir la discusión hacia el aprendizaje de cómo
identificar los riesgos asociados con las inversiones en eficiencia energética e identificar formas de
mitigar los riesgos.
Supuse que al asegurar los principales riesgos relacionados con cada proyecto, los desarrolladores
del proyecto mostrarían los contratos a cualquier institución financiera y obtendrían financiamiento. El
financiamiento real podría ser un préstamo, arrendamiento, bono, subvención, capital privado u otro
instrumento de financiamiento y se garantizaría en función de la percepción del prestamista sobre la
solidez financiera del proyecto para pagarse por sí mismo. Las decisiones sobre el tipo de
financiamiento dependerían de los objetivos comerciales de las partes involucradas en el proyecto.
Por ejemplo, para lograr el objetivo de financiamiento de menor costo, los desarrolladores de proyectos
examinarían quién sería el propietario del proyecto en función de las tasas de deuda pública o privada,
los beneficios fiscales y otras consideraciones.
Mi error al realizar el taller fue asumir que las personas en el taller entendían las inversiones
basadas en el desempeño. El objetivo comercial de la inversión es cómo hacer dinero. Por lo tanto,
la capacidad de rendimiento de una inversión debe medirse y administrarse.
Aunque la mayoría de las personas que buscan realizar inversiones en eficiencia energética
considerarán los ahorros presupuestarios anuales que pueden resultar de la inversión, las funciones
de medición y verificación rara vez se basan en datos reales medidos debido a lo percibido:
• Costo de instalación de equipos de medición/medición

• Tiempo asociado con el seguimiento manual, el cálculo y la generación de informes de ahorro
• Dificultad de lograr la interfaz de tecnología de la información
Estas percepciones se enumeran para resaltar cuál puede ser la mayor barrera para implementar
inversiones en infraestructura energética: la falta de inversión en el hardware y el software necesarios
para recopilar datos de energía e integrarlos en la toma de decisiones de inversión, operaciones,
mantenimiento, finanzas, adquisiciones y otros. practicas En términos simples, esto es falta de
compromiso con las métricas de rendimiento energético.
11.2 Métricas de desempeño energético
El primer paso para llevar a cabo las actualizaciones de la infraestructura y realizar el potencial de
inversión impulsado por el ahorro de energía es establecer una capacidad de recopilación de datos
oportuna e información energética integrada. Esto no significa que debamos medir y medir a la luna.
Hágalo práctico y tal vez por etapas, pero hágalo.
En conversaciones con John Woolard, quien fue fundador y presidente de una compañía de
software llamada Silicon Energy (ahora Itron), John expresó su frustración al tratar de vender el
software y los servicios de administración de datos de energía a los usuarios finales. Su opinión era
que a los clientes no les importaba, especialmente a los ocupantes de grandes edificios comerciales
donde los edificios tenían medidores maestros y los clientes no tenían incentivos para ahorrar energía.
Indicó que los grandes compradores de Silicon Energy Software eran las empresas eléctricas que
querían rastrear a sus clientes industriales y comerciales.
11.2 Métricas de desempeño energético 135
En todos los proyectos en los que trabajó LAS, el primer requisito de inversión fue instalar dispositivos
de medición y proporcionar la mano de obra para coordinar, analizar y difundir recomendaciones e informes.
John Thomas, Gerente de Energía del Centro de Obras Públicas de la Marina en San Diego, informó
que el costo de instalar 3400 medidores de intervalo de demanda que cargaban datos de tiempo de uso y
demanda una vez al día por parte de los administradores de eficiencia de recursos resultó en un retorno de
la inversión del 50 %. La información le dio a PWC la capacidad de facturar correctamente a los inquilinos
básicos, lo que resultó en una modificación del comportamiento de los inquilinos.
La inversión en información energética no solo es una muy buena inversión, sino que sin ella se pierde
la oportunidad de autofinanciar inversiones en infraestructuras mucho mayores. Un ejemplo de esta situación
es la Universidad Estatal de Illinois. Ron Kelley, Director de Administración de Energía, ha tenido un gran
éxito al obtener fondos de ISU para mejorar la eficiencia energética del campus, incluida la instalación de
dos nuevas plantas centrales de enfriadores. Cuenta con el maravilloso apoyo financiero de sus líderes
universitarios para invertir en proyectos de ahorro de energía sin tener que demostrar el ahorro de costos.
La otra cara de la moneda, sin embargo, es que la Universidad tiene fugas en las tuberías de vapor con
asbesto. La evaluación del proyecto de OA realizada en 1997, permitió a ISU autofinanciar casi $37,6
millones en mejoras de infraestructura, incluidos $5 millones para la eliminación de amianto, además de
muchas otras mejoras de capital que no generan ahorros. Al combinar inversiones que no tienen retorno
con mejoras de eficiencia energética, la eficiencia energética puede financiar otras mejoras de infraestructura
necesarias. La actualización total de la infraestructura podría pagarse sin aumentar los presupuestos de
capital o energía de ISU. Debo suponer que la remoción de asbesto de ISU tendrá que ser pagada con un
aumento en el financiamiento de capital en lugar de ahorros presupuestarios.
El mismo tipo de historia provino de John Welsh, vicepresidente asociado de la Universidad del Sur de
California. Welsh, al igual que Kelley, ha hecho un gran trabajo al invertir en proyectos de ahorro de energía
en la USC, incluidas nuevas plantas de iluminación y enfriadoras centrales, pero ha renunciado a una
inversión en las métricas necesarias para justificar el uso de los ahorros del presupuesto operativo para
pagar las actualizaciones de los sistemas. Estos esfuerzos deben ser aplaudidos, pero no están cosechando
todos los beneficios de un enfoque integrado de inversión en suministro de energía.
Al evaluar las inversiones en infraestructura energética que incluyen combustible primario, producción/
alternativas tecnológicas de distribución y uso final, la eficiencia de los recursos pagará las necesidades de
infraestructura nueva y antigua. Este tipo de enfoque de inversión exige la documentación de las
características del plan de inversión para que la gestión del conocimiento pueda ser compartida entre todos
los interesados en el proyecto.
No comprometerse a crear y mantener las métricas de un plan de inversión significa que los riesgos de
inversión por exceder las estimaciones de costo, tiempo y confiabilidad son mucho mayores. La falta de
métricas significa planificación limitada, compromiso ejecutivo y caos organizacional. La falta de capacidad
para acceder, administrar e informar fácilmente la eficiencia relacionada con las operaciones en tiempo real
es limitada y requiere mucho tiempo.
La gerencia de alto nivel tiene que imponer los objetivos del proceso de inversión y permitir que se
mida, controle y optimice el desempeño cuantitativo del proceso.
El desempeño de la inversión no solo debe ser predecible y controlable, sino que debe mejorarse
continuamente a través de nuevas tecnologías, combustibles y cambios o mejoras financieras.
Los proyectos de inversión en producción y distribución de energía pueden pagarse con ahorros relacionados
con la energía. Estas inversiones no pueden definirse, diseñarse, financiarse, construirse y sostenerse sin incluir la
capacidad de medir, analizar, administrar y comunicar todas las funciones comerciales como informes financieros
integrados y en el momento adecuado. Debido a la dinámica del mercado ya la complejidad de la transacción y
otros cambios de supuestos que pueden impactar en los ahorros, incluso los clientes más sofisticados han buscado
obtener nuevos dólares de capital lo mejor que pueden. A menos que los socios de ESCO puedan convencer a los
consumidores de que, al asumir el riesgo de la inversión, la asociación será un buen negocio, las inversiones
basadas en el rendimiento son limitadas.
Las decisiones de inversión empresarial a menudo se toman en función de los rendimientos anuales esperados.
Los riesgos están asociados con cambios en las estructuras económicas de las inversiones a medida que ocurren
en cada fase de desarrollo e implementación. Todo inversor quiere saber el valor de la inversión en comparación
con cualquier punto en el tiempo. Además, el inversor quiere poder mejorar o añadir valor a la inversión. Las nuevas
tecnologías, los combustibles y otras oportunidades comerciales y de mercado deben evaluarse de manera
constante para asegurar un valor óptimo a lo largo del tiempo. Sin el compromiso de automatizar la recuperación de
datos y el análisis integrado necesarios para actualizar el rendimiento de un proyecto de inversión en energía, las
enormes oportunidades de inversión que existen no se financiarán ni se materializará el valor.
11.3 Financiamiento del Proyecto
Extractos de Wikipedia describen la financiación de proyectos como la financiación de proyectos de infraestructura

a largo plazo en los que la deuda y el capital del proyecto se utilizan para financiar el proyecto, garantizados por el
propio proyecto (todos los activos del proyecto, incluidos los contratos que generan ingresos) y pagados en su
totalidad con su flujo de caja. – una decisión apoyada en parte por modelos financieros. La financiación de proyectos
también se conoce como préstamo con recurso limitado. La identificación y asignación de riesgos es un componente
clave de la financiación de proyectos. (Proyecto Financiamiento 2008)
Wikipedia afirma que la financiación con recursos limitados se ha utilizado desde los tiempos de la antigua
Grecia y Roma para financiar el Canal de Panamá y la infraestructura de servicios públicos de petróleo, gas y
electricidad de EE. UU. Además, afirma: "La necesidad de financiamiento de proyectos sigue siendo alta en todo el
mundo a medida que más países requieren un mayor suministro de servicios públicos e infraestructura". Citando
PURPA y la desregulación de la generación eléctrica, “La estructura (financiamiento de proyectos) ha evolucionado
y forma la base para energía y otros proyectos en todo el mundo”. (Finanzas de Proyectos 2008).
Los prestamistas buscan asegurarse de que los clientes tengan la solidez financiera para cumplir con su
obligación de deuda. En la mayoría de los casos, las personas, las empresas y las instituciones han buscado obtener
financiamiento con base en sus propios ingresos y crédito. Los consumidores generalmente asumen que ahora
tendrán que apartar o asignar más ingresos para pagar un nuevo préstamo, arrendamiento o algún otro instrumento
de deuda.
Mi suposición en el taller de Rebuild America fue que cada participante querría financiar la mayor inversión
posible en infraestructura que se pagaría con ganancias en eficiencia energética. El objetivo comercial era utilizar
los ahorros del presupuesto para pagar la deuda. Los presupuestos operativos actuales pagarían las operaciones
futuras y
11.4 Universidad de California, Santa Bárbara (UCSB) 137
por la obligación de la deuda. Cuando el prestamista pudiera confirmar que el proyecto sería rentable sobre
la base de los contratos de mitigación de riesgos, el proyecto de inversión podría aprobarse y financiarse
sobre la base de demostrar ahorros de energía u obtener contratos de rendimiento de precio fijo.
Parece existir una desconexión sobre cómo financiar las inversiones en infraestructura utilizando la
eficiencia energética para pagar las inversiones. No estoy hablando del concepto de reembolsos simples, lo
que significa que si se cambian las bombillas, el inversionista puede determinar que las nuevas lámparas
reducirán el uso de energía y recuperarán el costo de capital e instalación en dos años. Las inversiones en
la eficiencia de los sistemas de suministro son compromisos a largo plazo con la infraestructura. Aunque la
iluminación eficiente puede ser parte de un proyecto, los grandes costos tienen vidas de 20 a 30 años o
más. Los proveedores de energía y las empresas de servicios saben cómo financiar proyectos. La mayoría
de los consumidores no están interesados. No es su negocio principal. Sin métricas de proyectos en curso,
las ESE y los consumidores no tendrán la comprensión y la confianza para firmar un acuerdo y reaccionar
como socios dedicados.
11.4 Universidad de California, Santa Bárbara (UCSB)
No todos los consumidores tienen el tipo de apoyo que disfrutan Kelley y Welsh. El Departamento de
Instalaciones de la Universidad de California, Santa Bárbara (UCSB) me pidió que ayudara a convencer a
sus administradores financieros para financiar un proyecto de cogeneración en el campus. Para empezar,
sugerí que las instalaciones y el personal de finanzas se reunieran para discutir lo que se podría hacer.
Rápidamente surgieron dos consideraciones. Primero, los recursos de capital de la Universidad eran
limitados. La prioridad era financiar nuevas instalaciones académicas.
En segundo lugar, cuando se dispuso de fondos para inversiones de ahorro de energía, el personal
financiero nunca vio los ahorros. Todos estuvieron de acuerdo en que los ahorros de energía resultaron en
ahorros de costos, pero no pudieron documentar ni informar los beneficios de la inversión.
El costo de capital para actualizar la infraestructura y mejorar la confiabilidad no significa que se deba
presupuestar más dinero. El financiamiento de la deuda está destinado a ser compensado por ahorros en el
presupuesto operativo. Es posible que UCSB haya querido financiar su inversión en infraestructura fuera de
su balance para no tener que usar su propio capital limitado o tal vez subcontratar el proyecto a una ESCO.
Algunas universidades como las Universidades de Iowa y Nuevo México crearon nuevas corporaciones sin
fines de lucro para financiar, poseer, operar, mantener y vender energía a las universidades.
La eficiencia puede pagar la actualización de instalaciones antiguas, poco confiables y contaminantes.

La solución para UCSB fue implementar un programa de software como Opassess para obtener informes
financieros en tiempo real. Tener la capacidad de detallar el alcance de un proyecto de inversión y
proporcionar informes en tiempo real a los funcionarios financieros y otros responsables de la toma de
decisiones que muestren que un proyecto de inversión importante puede pagarse por sí mismo, no solo
solidificará el apoyo para la financiación, sino que le dará al Departamento de Instalaciones la capacidad de
actualizar, comunicar y gestionar cambios en la economía del proyecto a lo largo del tiempo. Si se requiere
subcontratar a un socio o establecer una nueva corporación, tener una herramienta como Opassess
establecerá los detalles del contrato necesarios para determinar el alcance de la relación comercial, las
obligaciones financieras y las estructuras de seguimiento y generación de informes.
11.5 El grave costo de una infraestructura poco confiable
Mientras realizaba talleres para la Asociación de Administradores de Instalaciones de Educación Superior

(APPA), los participantes me señalaron que sus sistemas de servicios públicos eran tan limitados y poco
confiables que el problema no era solo de eficiencia, sino de seguridad humana. La infraestructura de agua
y electricidad defectuosa que sirve a hospitales, instalaciones de investigación y dormitorios podría causar
la pérdida de vidas. Las inversiones en eficiencia no solo generan productividad, control de costos, reducción
de emisiones y mayor comodidad, sino que también pueden salvar vidas y evitar desastres.
Para el año 2000, la Marina en San Diego descubrió que las mejoras de eficiencia de seis bases
principales podrían pagar cientos de millones de dólares en nueva infraestructura. No pasó nada. En 2007,
North Island, una base importante, se vino abajo debido a una ruptura en una tubería principal de agua que
envió a todos a casa. El principal podría haberse actualizado hace años y pagado con los ahorros del
presupuesto de energía. La noción de que mejorar los sistemas de energía requerirá aumentos en los
presupuestos y/o costos más altos es una barrera para la economía y la seguridad de los EE. UU.
11.6 La Corporación de Desarrollo Económico de Maryland
La Universidad de Maryland, College Park (UMCP), merece un reconocimiento especial.

La UMCP, discutida en el Capítulo 6, es el mejor ejemplo de una iniciativa de un cliente para financiar la
eficiencia del suministro de energía utilizando los ahorros del presupuesto de energía para pagar la
actualización de los sistemas de suministro de energía del campus. UMCP también pudo estructurar el
financiamiento de la infraestructura para obtener financiamiento fuera del balance general, exento de
impuestos y transferir el riesgo de desempeño a una empresa de servicios de energía.
En 1999, Trigen-Cinergy Solutions de College Park, LLC (ahora Suez Energy North America, "Suez")
obtuvo un contrato para satisfacer las necesidades de electricidad y vapor del campus de College Park,
además de agua fría, para 16 edificios en el distrito central del campus. Suez es responsable de la operación,
distribución, mantenimiento y expansión de los sistemas de suministro de energía de la Universidad. La
Universidad actúa como agente para adquirir gas natural, fuel oil y exceso de electricidad cuando sea
necesario. Suez se comprometió a invertir $73 millones en mejoras de la infraestructura energética del
campus, incluida una planta de trigeneración de carga base de 27 MW y sistemas de distribución de agua
fría, vapor y electricidad. La planta genera electricidad quemando gas natural y utiliza el calor residual para
alimentar los sistemas de calefacción y refrigeración del distrito del campus. Su eficiencia de combustible es
superior al 75%.
Aunque se dice que College Park es muy, muy verde, ya que gana suficiente eficiencia para suministrar
energía a 7600 hogares al año, el proyecto de inversión merece elogios por la forma en que la Universidad
brindó financiamiento y gestión de riesgos. Para obtener financiamiento fuera del balance general, la
Universidad arrendó sus sistemas de suministro de energía preexistentes a la Corporación de Desarrollo
Económico de Maryland (MEDCO). MEDCO emitió bonos exentos de impuestos para financiar UMCP
11.7 El Banco Mundial 139
mejoras en los sistemas de energía y contrato con Trigen-Cinergy Solutions, College Park LLC (sociedad
de responsabilidad limitada), ahora Suez, para renovaciones, operaciones y expansiones de los sistemas
de energía de College Park. Suez asumió las obligaciones de desempeño: construir el proyecto dentro del
presupuesto, operar de manera eficiente y confiable, y otros riesgos para garantizar a la UMCP que podría
pagar el capital y lograr ahorros en el presupuesto de energía durante 20 años. MEDCO estructura sus
transacciones sin recurso. No recibe financiación pública para sus operaciones.
Frank Brewer, vicepresidente asociado de administración de instalaciones de UMCP, informa que sus
relaciones con Suez y MEDCO han funcionado muy bien.
El único problema imprevisto que encontró el proyecto se debió al rápido aumento en el precio del gas
natural en comparación con el precio de la electricidad. Esto se debió en parte a que la Comisión de
Servicios Públicos de Maryland (MPSC) fijó el precio de las tarifas minoristas de electricidad durante varios
años para permitir la reestructuración de la generación de servicios públicos eléctricos en Maryland. Ahora
que las tarifas eléctricas han subido a su valor de mercado, el proyecto está funcionando bien. Además, la
UMCP participa en la compra de suministros de combustible por adelantado para protegerse contra los
rápidos aumentos de precios.
Es interesante notar que otras dos empresas compitieron en la licitación inicial de la UMCP, ambas
empresas eran afiliadas de servicios públicos de electricidad. Brewer indicó que si bien las propuestas de
inversión total eran algo iguales, en el rango de $70 millones, las propuestas de los afiliados le costarían a
UMCP $300 millones más que la propuesta de Trigen-Cinergy. En tres ocasiones, UMCP ha tenido que
enfrentarse a la Comisión de Servicios Públicos de Maryland para defenderse de las afirmaciones de sus
servicios públicos locales de que se les deben pagar los costos estancados por la reducción de compras
de energía de UMCP. La opinión de Brewer es que la empresa de servicios públicos buscó "aumentar los
cargos" y "le gustaría ver que el proyecto no fuera rentable". La Universidad también está considerando
una inversión adicional en generación de energía alimentada por desechos de madera.
11.7 El Banco Mundial
En mayo de 2006, el Banco Mundial publicó un informe llamado Financiamiento de la eficiencia energética:
lecciones de la experiencia reciente con un enfoque en Brasil, China e India. Las declaraciones del informe
refuerzan que la oportunidad para la inversión en infraestructura energéticamente eficiente en los EE. UU.
es la misma en todo el mundo:
• “Actualmente, muchos miles de proyectos de eficiencia energética con fuertes tasas de rendimiento
financiero siguen sin implementarse en todo el mundo.
• El problema esencial que bloquea el desarrollo del ahorro potencial de energía es la
Estado subdesarrollado de los mecanismos de ejecución de proyectos.
• Solo se ha aprovechado una fracción del potencial.
• Se requieren esfuerzos renovados y fuertes para desarrollar mecanismos de inversión para operar en el
mercado que puedan combinar el desarrollo de proyectos técnicos efectivos con productos financieros
apropiados para inversiones dispersas con beneficios concentrados en ahorros de costos operativos.
• Se centra la atención en cómo ampliar la inversión en proyectos de eficiencia energética dispersos en las
economías, en lugar de aquellos concentrados en unas pocas empresas muy grandes, como las empresas
de servicios públicos de suministro de energía.
• Se requieren esfuerzos específicos y personalizados para desarrollar mecanismos de entrega de inversiones
en proyectos que puedan operar de manera sostenible en los mercados locales.
• La falta de fuentes internas de capital rara vez es el verdadero problema. En cambio, los sistemas
inadecuados para acceder a los fondos suelen ser el principal problema”. (El Banco Mundial – Informe
ESMAP Mayo 2006, 1–4).
Puedo seguir destacando declaraciones del informe del Banco Mundial (BM) que refuerzan la importancia
de la inversión en infraestructura energética, así como las oportunidades económicas. El BM recomendó
enfáticamente, “trabajo de diagnóstico cuidadoso, evaluación, revisiones periódicas y flexibilidad en el diseño
para que los programas puedan ajustarse durante la implementación” (El Banco Mundial – Informe ESMAP,
mayo de 2006, 12).
WB vio que, "Todo lo anterior da como resultado una intensidad de mano de obra excepcionalmente alta
para la gestión, operación y soporte técnico del programa, no solo durante la preparación sino también durante
la implementación del programa". (El Banco Mundial – Informe ESMAP Mayo 2006, 12). Si bien estoy de
acuerdo con esta declaración si no se utiliza la tecnología de la información adecuada, contar con sistemas de
software y medición basados en la web, integrados y abiertos soluciona los problemas citados anteriormente.
El compromiso de construir inversiones en eficiencia energética significa incorporar estas herramientas de
gestión y comunicación de activos de principio a fin.
11.8 Guías
Se han escrito una gran cantidad de libros, manuales y protocolos para instruir al lector en la financiación de
proyectos de eficiencia energética y la medición y verificación de los ahorros.
Tres publicaciones líderes se enumeran a continuación:
• La Asociación Mundial de Eficiencia Energética, Manual sobre el Financiamiento de la Energía

Proyectos de eficiencia (Anderson y Sullivan (eds) agosto de 1995)
• Shirley J. Hanson y Jeannie C. Weisman, Performance Contracting: Expanding Horizons (Hansen y Weisman
1998)
• Departamento de Energía de EE. UU., Medición de Desempeño Internacional y
Protocolo de verificación
Estas publicaciones son excelentes guías para la implementación de inversiones en eficiencia energética
que se pagan con ahorros y respaldan la importancia de poder medir, administrar y verificar los ahorros de
energía. Contienen las características de la metodología OA y los informes Opassess. Opassess brinda la
capacidad de traducir estas guías en información e informes financieros oportunos basados en la web. Hanson
y Weisman reconocen el valor de Internet y alientan a las ESE a descubrir formas de agregar Internet a sus
"herramientas comerciales" (Hansen y Weisman 1998, 210). Para realmente lograr la oportunidad frente a los
EE. UU. y en todo el mundo, las herramientas de software basadas
11.9 Mejor que la Bolsa de Valores 141
sobre las características y capacidades de estas guías integradas en la información financiera automatizada es el
primer paso para explotar el potencial del mercado.
Aunque detesto la palabra estándar, por simplicidad, recomiendo que todo el software de financiamiento de
inversiones en eficiencia energética proporcione un proceso para que las personas tengan la capacidad de:
• Recolectar, analizar, administrar, comunicar y reportar datos en tiempo real.

• Calcule los costos unitarios en Btu en tiempo real, incluido el capital, O&M y combustible, para equipos de calefacción,
refrigeración y electricidad, individualmente y como sistemas integrados.
• Integrar soluciones de tecnología, combustible, EPC, propiedad y financiamiento en un sistema financiero
proforma.
• Comparar las soluciones de inversión en infraestructura con una línea de base y con el futuro
líneas base.
• Proporcionar interoperabilidad de flujo de trabajo.

• Ser extensible.
• Conviértase en un agente de descubrimiento para integrar otros sistemas.

• Realizar reconciliación para mapear y correlacionar mejoras operativas y de combustible.
opciones
• Federar múltiples instalaciones y sistemas de servicios públicos.
• Producir catálogos de productos y una biblioteca de software.
Opassess contiene información, datos, funcionalidad, interacción con el usuario, termodinámica y modelos
financieros. Es una plantilla a partir de la cual pueden evolucionar las mejores prácticas de inversión en infraestructura
energética del lado de la oferta. Las decisiones a largo plazo para financiar la infraestructura energética deben analizar
y comparar todas las alternativas de inversión de producción, distribución y uso final de combustible y energía en
igualdad de condiciones en las que se consideren y comparen todos los costos del ciclo de vida.
11.9 Mejor que la Bolsa de Valores
Voy a exponer una idea que parece tener sentido. La inversión en eficiencia energética no solo ayuda a financiar la
actualización de infraestructura obsoleta y poco confiable, proporciona empleos, reduce la contaminación, mejora la
productividad... el compromiso con la eficiencia energética como parte integral de las inversiones
puede ofrecer
en infraestructura
retornos de
inversión mucho más fuertes.
Supongamos que se establece un fondo como un fondo común para financiar inversiones en infraestructura
energética. Supongamos también que la inversión está financiada por un proyecto y respaldada por una herramienta
como Opassess, donde existe evaluación en tiempo real y gestión de activos. El fondo común de energía es un fondo
de inversión renovable en el que se garantiza a los inversores intereses sobre sus inversiones. Al agrupar los proyectos
y realizar un seguimiento de la gestión de activos en tiempo real, los riesgos de inversión ahora se basan en resultados
medibles y no en reacciones emotivas. Nadie puede manipular la inversión sin ser descubierto.
La diversidad de inversiones fortalece el fondo total y reduce el riesgo.

Esto es mejor que el mercado de valores. Prefiero ver mis fondos de pensiones invertidos en
mancomunados, fondos de capital para financiar la eficiencia energética.
Los estados tienen diferentes tipos de autoridades de financiamiento, aunque no necesariamente tienen
experiencia en el financiamiento de fondos comunes y es posible que necesiten obtener autoridad legal para crear
programas de fondos comunes.
Numerosas empresas eléctricas tienen programas de eficiencia energética que brindan incentivos para las
inversiones en eficiencia del consumidor en gran parte a través de reembolsos. Algunos estados han autorizado los
cargos por beneficios de sistemas (SBC) para financiar ciertas actividades de "beneficio público" que pueden incluir
programas de eficiencia energética. Los SBC son pagados por los contribuyentes en forma de recargo en las facturas
de electricidad.
Los programas conjuntos de financiamiento y fondos comunes de activos de capital no son nuevos. Dos ejemplos
de entidades de financiación conjunta son la Corporación Financiera Cooperativa Nacional de Servicios Públicos
Rurales y la Autoridad Financiera para la Eficiencia de los Recursos de California (FARECal).
11.9.1 Corporación Financiera Cooperativa Nacional de Servicios Públicos Rurales
Conocí a Dick Weber en China en un viaje por el río Yangtze a finales de 1994. Mientras experimentábamos la
construcción de la represa de las Tres Gargantas, el desmantelamiento de los pueblos a lo largo del río que se
inundarían y la construcción de nuevas ciudades, hablamos sobre la rápido desarrollo de centrales eléctricas de
carbón. (Podíamos oler la contaminación del carbón). Me preguntaba si los chinos estaban aprovechando la
oportunidad de construir una producción combinada de calor y energía no solo para electrificar las nuevas ciudades,
sino también para calentarlas y enfriarlas de manera eficiente y reducir la contaminación.
Weber me contó sobre el trabajo que había realizado con la Corporación Financiera Cooperativa Nacional de
Servicios Públicos Rurales (CFC). Estaba emocionado de aprender acerca de CFC. Parecía ser un gran ejemplo de
una forma de estructurar y financiar grupos de proyectos CHP.
Formada en 1968, CFC es una institución financiera sin fines de lucro de propiedad cooperativa de cooperativas
eléctricas rurales estadounidenses. CFC proporciona experiencia en gestión y financiación de mercados privados
alternativos a más de 1.500 miembros. Los sistemas eléctricos rurales sirven al 12% de todos los consumidores de
electricidad en los Estados Unidos y sus territorios, representan aproximadamente el 10% de las ventas totales de
electricidad y poseen alrededor del 5% de la capacidad de generación eléctrica.
A fines del año fiscal 2007 (31 de mayo de 2007), los préstamos y garantías brutos totales de CFC ascendían a
$19,200 millones y sus propietarios habían invertido casi $4,000 millones en valores de CFC.
(Corporación Nacional de Financiamiento de Cooperativas de Servicios Públicos Rurales 2007).
11.9.2 FARECal
Asistiendo a las conferencias de la Asociación de Servicios Públicos Municipales de CA, aprendí sobre FARECal. La
Autoridad de Financiamiento para la Eficiencia de Recursos de California (FARECal) se formó en 1993. Diecisiete
miembros, en su mayoría empresas municipales de servicios públicos de electricidad y gas natural y distritos de
agua, disfrutan de la capacidad de financiar mejoras de capital y proyectos de eficiencia de recursos como financiación
conjunta. El sitio web de FARECal lo dice todo:
11.9 Mejor que la Bolsa de Valores 143
FARECal tiene todos y cada uno de los poderes autorizados por ley a dos o más de sus miembros en
relación con la planificación, desarrollo, realización, compra, arrendamiento, adquisición, construcción,
financiamiento, disposición, uso, operación, reparación, reemplazo o mantenimiento de instalaciones para
la generación, producción, transmisión, conservación, reutilización, reciclaje, almacenamiento, tratamiento
o distribución de energía o capacidad eléctrica o de otro tipo, gas natural, agua, aguas residuales o agua
reciclada, y proyectos e instalaciones de eficiencia de recursos. (Autoridad de Financiamiento para la
Eficiencia de los Recursos de California ("FARECal") sin fecha).
Como “Ventajas de FARECal” se enumeran las siguientes:
• Los programas que de otro modo se contabilizarían como gastos durante el año de gasto pueden
capitalizarse y financiarse para repartir los costos a lo largo de la vida del programa.
• Por primera vez, los gastos de conservación de agua y energía pueden financiarse con capital prestado
y amortizarse durante su vida útil.
• Los proyectos que habrían sido demasiado pequeños para financiar de forma independiente pueden
financiarse como parte de un grupo y los costos de emisión pueden minimizarse, en ciertos casos.
• La amortización de la deuda puede incluirse en los gastos de operación y mantenimiento, minimizando
así los onerosos requisitos de cobertura del servicio de la deuda.
• La aceptación del mercado financiero de financiar estas actividades de eficiencia de recursos bajo este
enfoque puede incrementarse a través de la educación conjunta y la acción conjunta.
• Los temas relacionados con la exención de impuestos, el equipo del lado del cliente del medidor, el uso
privado y otras consideraciones legales pueden tratarse en conjunto para establecer criterios de
financiamiento que protejan el estado de exención de impuestos de la deuda de la agencia.
(Autoridad de Financiamiento para la Eficiencia de los Recursos de California ("FARECal") sin fecha).
FARECal ha financiado alrededor de $66 millones.

La industria financiera ha reconocido que los programas de fondos comunes de activos de capital
pueden minimizar los costos de emisión y agilizar los plazos asociados con las transacciones de bonos
individuales. Los conjuntos de activos de capital pueden fortalecerse mediante la financiación de proyectos,
especialmente cuando los activos de capital pueden rastrearse con herramientas como Opassess. Los
pagos adicionales de las inversiones de ahorro permiten que los pagos anuales de ahorro de energía
giren y proporcionen fondos para préstamos adicionales.
No tiene sentido pedir a los contribuyentes que subvencionen la eficiencia cuando las empresas de
servicios públicos y de servicios energéticos tienen la capacidad de beneficiarse de la inversión en
eficiencia energética y generación renovable in situ. En su lugar, cree fondos administrados por expertos
financieros que puedan recaudar capital, ofrecer créditos de emisiones y crear otros instrumentos prácticos
para estimular las oportunidades de inversión en infraestructura y permitir que EE. UU. se convierta rápida
y sólidamente en una economía eficiente y sostenible.
Capítulo 12
El avance de la eficiencia energética
Resumen El autor cita cuestiones normativas y regulatorias que han promovido y obstaculizado las
inversiones en eficiencia en el suministro de energía. Narra la batalla energética del siglo XX entre la política
energética nacional para promover la inversión en eficiencia energética y recursos renovables y las acciones
de los espacios regulatorios que desalientan su aplicación. El lector aprenderá cómo las agencias federales,
las legislaturas estatales y las comisiones de servicios públicos y los gobiernos locales se involucraron en
las batallas contra la competencia en el suministro de energía. Las experiencias del autor en CA y FL traen
a casa las historias de cómo se libró la guerra en todos los frentes: acuerdos de franquicia, revisión del
impacto ambiental, políticas de uso de la tierra, interconexión de servicios públicos y acuerdos de energía de
reserva, confiabilidad y costos de la red, estructuración de tarifas sociales, acceso al mercado. , control de
los sistemas de transmisión y finalmente, desregulación.
Luego, los lectores aprenden cómo pueden influir en el resultado de la guerra para ganar eficiencia en el
suministro de energía a través de sus iniciativas de liderazgo, y cómo necesitan cambiar la segmentación de
su propia organización para tener éxito. Una vez más, el autor proporciona anécdotas de las experiencias de
los clientes, incluida la privatización de los servicios públicos de la Marina.
El autor describe una política y una estrategia de compra sobre cómo adquirir inversiones en suministro
de energía y cerrar acuerdos con proveedores de energía y proveedores de servicios que dan como resultado
asociaciones exitosas y rentables. Ella explica cómo los clientes y los proveedores de energía pueden usar
la tecnología de la información para reducir los problemas con la toma de decisiones, acelerar el tiempo
necesario para implementar las inversiones y mantener informados y al día a todas las partes interesadas
del proyecto.
Ella desafía a la industria del software a asociarse con fabricantes de equipos, ingenieros, financieros,
administradores de fondos, comerciantes de energía, compañías de suministro de energía y otros para
completar el software de administración e inversión en el suministro de energía que es el equivalente de
comunicación para la industria de la energía que Microsoft Windows es para las empresas mundiales. .
Palabras clave Competencia • Desregulación • Revisión del impacto energético • Acuerdos de franquicia •
Fiabilidad de la red • Acuerdos de interconexión • Uso del suelo • Acceso al mercado •
Segmentación de la organización • Estructuración de tarifas sociales • Acuerdos de energía en espera

146 12 El avance de la eficiencia energética
12.1 Estado de los Sistemas de Suministro Eléctrico
La Administración de Información Energética (EIA, por sus siglas en inglés) del USDOE proyecta que la carga
eléctrica de EE. UU. crecerá un 1,5 % por año (Administración de Información Energética, 2007). Al mismo tiempo,
no es ningún secreto que una gran parte de las plantas generadoras de electricidad de EE. UU. son viejas,
enormemente ineficientes y contaminantes, y necesitan ser retiradas o repotenciadas. Por ejemplo, el carbón
alimenta el 50% de la energía eléctrica de los Estados Unidos. En 2004, el 50% del carbón quemado en EE. UU.
estaba en plantas que tienen más de 30 años (Trisko, enero de 2006, 2 y 4). Bajo la Ley de Aire Limpio de los
Estados Unidos, estas plantas están exentas de las regulaciones de emisiones de carbono.
Cuanto más antigua es la planta, más ineficiente es: desecha dos tercios o más de la energía consumida en lagos,
ríos, el océano y la atmósfera.
12.1.1 El Instituto de Investigaciones de Energía Eléctrica
El Instituto de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) publicó un documento de debate en 2007 llamado Energía
para reducir las emisiones de CO2: la cartera completa. EPRI propuso limitar el crecimiento de la demanda de
electricidad al 1,1 % anual y reducir las emisiones de carbono mediante la implementación de las siguientes
tecnologías para 2030:
· Eficiencia energética de uso final

· Energía renovable
· Reactores nucleares de agua ligera avanzados
· Centrales eléctricas de carbón avanzadas
· Captura y almacenamiento de CO2

· Vehículos eléctricos híbridos enchufables
· Recursos energéticos distribuidos (Electric Power Research Institute (EPRI) 2007)
EPRI dice que la eficiencia energética y los recursos de energía distribuida brindan opciones rentables a corto
plazo para la reducción de las emisiones de CO2. Se pueden implementar más rápido y a menor costo y mitigar
directamente la necesidad de nuevas instalaciones de transmisión y generación.
EPRI no considera que la eficiencia energética y la generación distribuida sean opciones del lado de la
oferta. Se los considera como “ganar tiempo para que entre en línea una generación cada vez más limpia y más
eficiente” (reactores nucleares de agua ligera avanzados y centrales eléctricas de carbón con captura y
almacenamiento de CO2).
Estas declaraciones parecen ser un galimatías. La GD desplaza a las instalaciones centrales de generación
y transmisión de energía, pero EPRI no la considera un recurso del lado de la oferta.
Su enfoque de generación es construir nueva generación de carbón y nuclear, lo que se denomina “generación
progresivamente más limpia y eficiente”. ¿Significa esto que el carbón limpio y la energía nuclear pueden competir
con la GD en emisiones y niveles de eficiencia?
EPRI proyecta que las inversiones en generación eléctrica a partir de la eficiencia energética y los recursos
de energía distribuida sean solo el 6,7% de toda la generación eléctrica de EE. UU.
El plan es utilizar modestas inversiones en eficiencia para dar a los intereses del monopolio
12.1 Estado de los Sistemas de Suministro Eléctrico 147
es hora de desarrollar nuevas plantas centrales de carbón y nucleares que continúan siendo
ineficientes, todo a un costo de $ 36 mil millones. EE. UU. puede lograr una reducción de las
emisiones de carbono, pero ¿cuánto tiempo llevará ya qué costo?
12.1.2 Otros puntos de vista
En 2002, el Rocky Mountain Institute (RMI) publicó un libro titulado Small Is Profitable: The Hidden
Economic Benefits of Making Electrical Resources the Right Size. Amory Lovins y otros autores de
RMI detallaron los beneficios de invertir en la eficiencia de los recursos. Lovins también detalla las
muchas barreras políticas y problemas asociados con la inversión en eficiencia energética (Lovins y
otros 2002). Si bien Lovins ha sido un destacado defensor de la eficiencia durante más de tres
décadas, el enfoque de las políticas federales y estatales continúa apoyando la operación de
generación eléctrica centralizada obsoleta, ineficiente y contaminante. Las ganancias de los servicios
públicos de la vieja escuela todavía se basan en gran medida en la venta de tanta electricidad como
sea posible. Los clientes no quieren gastar su propio dinero y/o temen invertir en su propia
generación de energía.
Según Vijay Vaitheeswaran, corresponsal de medioambiente y energía de The Economist, “Al
fomentar las grandes armas nucleares y las grandes empresas de carbón, Estados Unidos se
quedaría con una tecnología vieja, sucia, inflexible e ineficiente durante las próximas décadas. Al
hacerlo, el país ahogaría al nacer innovaciones como la microenergía y, por lo tanto, perdería la
oportunidad de dar un salto hacia la era de Energy Internet”. (Vaitheeswaran 2003, 87).
Mientras Vaitheeswaran explica la resistencia de la gente de CA a permitir la ubicación de
nuevas plantas centrales de generación eléctrica, dice: “Si sumas la producción de todas las nuevas
microenergías, en forma de plantas de energía 'cautivas' (aquellas construidas por empresas para
su propio uso), paneles solares instalados por consumidores ecológicos, etc., agregados durante la
década de 1990, produciría más electricidad que todas las plantas nucleares de California juntas”.
(Vaitheeswaran 2003, 78)
Pacific Gas and Electric Company (PG&E) en su Informe semestral de producción de pequeña
energía y cogeneración de julio de 2007 para la Comisión de Servicios Públicos de California
enumeró 78 proyectos de cogeneración en CA que proporcionaron casi 2513 MW de electricidad a
la empresa de servicios públicos. Esto no tiene en cuenta la electricidad utilizada por los
consumidores en sus sitios o la electricidad evitada que no se necesita debido al uso de calor residual.
En agosto de 2007, David Roberts publicó una entrevista de Tom Casten en el sitio web de
comentarios y noticias ambientales Grist.org. Roberts cita a Casten diciendo: ¿Alguien puede
nombrarme otra industria (energía eléctrica) que no haya aumentado su eficiencia en un solo punto
porcentual (con un máximo de 33%) en 45 años y todavía esté en el negocio? La gente a menudo
me pregunta, ¿el problema con la energía se debe a los demócratas oa los republicanos? Y te
puedo dar una respuesta inequívoca: sí. En esos 45 años, la mayoría de los estados han cambiado
de partido y nada de lo que hemos intentado ha mejorado la eficiencia. ¿Cuántas décadas más
quieres seguir golpeando a ese caballo antes de decir, tenemos que empezar a pensar en una
especie diferente? …
Es un error pensar que todo lo que tenemos que hacer es invertir dinero en I+D, ir a
carbón limpio, etc.
“El Servicio Público de Colorado acaba de obtener la aprobación para una planta que
construir ese carbón y luego hacer funcionar una planta degasificará... $2500
turbina de gas de por
ciclokilovatio para y
combinado,
tendrá una eficiencia entregada de alrededor del 42-43%. (Por) $1,500 el kilovatio, Jim Young
instaló (una planta combinada de calor y electricidad) en el centro de Seattle, con una eficiencia
entregada del 85 %... Hice un estudio sobre lo que sucedería si los EE. UU. hicieran todo lo
posible con el reciclaje de energía . Podríamos reducir nuestro combustible eléctrico a la mitad.
Podríamos reducir el CO2 entre un 20 y un 30 %. Y podríamos ganar dinero con la primera caída
del 23% con la tecnología actual” (Roberts 2007).
Si los proveedores de electricidad buscaran crear eficiencia de generación a través de
asociaciones con sus clientes para instalar, operar y mantener la generación renovable en el sitio,
incluida la energía reciclada, mejorarían su eficiencia y ganancias, reducirían las emisiones y
obtendrían una mayor utilización de las plantas existentes.
12.2 Barreras e incentivos
En agosto de 2007, asistí a una conferencia del Congreso Mundial de Ingeniería Energética y
escuché una presentación de un vicepresidente de Southern Companies que expresaba la
necesidad de que su empresa construyera nueva capacidad para satisfacer un aumento repentino
en la nueva carga eléctrica debido a la migración de personas a del sudeste de EE. UU. Le escribí
preguntándole si usaría el modelo basado en la web para evaluar sus opciones de inversión en
generación para que su empresa pudiera comparar el valor económico de invertir en el sitio (GD
de generación distribuida) como una alternativa a invertir en grandes plantas centrales. Indicó que
OA y Opassess solo se aplicaban a los consumidores no a su empresa. Luego sugerí que su
empresa era una de las mayores consumidoras de energía, pero no obtuve respuesta.
Llámelo como desee: calor y electricidad combinados, energía reciclada, cogeneración,
generación distribuida, microenergía: los líderes políticos conocen los beneficios de estas
inversiones en suministro de energía desde hace más de 30 años. Como se ha discutido, en
1978, los EE. UU. aprobaron la Ley Nacional de Energía. Como parte de la Ley, incluyeron la Ley
de Política Reguladora de Servicios Públicos (PURPA). PURPA alentó por ley el desarrollo de
plantas de cogeneración que producen electricidad y aprovechan el calor que de otro modo se
desperdiciaría. La ley requería que las empresas eléctricas compraran electricidad de
cogeneradores y de energía producida a partir de otros combustibles renovables.
12.2.1 Implementación de la Ley de Política

Reguladora de Servicios Públicos (PURPA)
Si bien la política energética federal bajo PURPA promovió el desarrollo de la eficiencia en la

producción de electricidad y el uso de combustibles renovables, las reglas y regulaciones que
guiarían la implementación de esta legislación histórica se dejaron en manos de los legisladores
y reguladores estatales, en gran parte las Comisiones de Servicios Públicos (PUC, por sus siglas
en inglés). Comisiones). Estas mismas comisiones fueron creadas para regular los monopolios eléctricos.
12.2 Barreras e incentivos 149
Ahora EE. UU. quiere competencia para crear una generación de electricidad más eficiente, pero no promulga una ley que exija que
las empresas encargadas de proporcionar electricidad sean eficientes. Esto preparó la batalla entre la generación de monopolio de la
vieja escuela y los productores de energía independientes. Atrapados en el medio están las PUC que intentan arbitrar, pero al tratar
de proteger a los contribuyentes, los organismos reguladores terminan tratando de proteger a los monopolios. Creo que esto se llama
Catch 22. Los EE. UU. deben comprometerse con el Estándar de Eficiencia de Combustibles Fósiles de Casten para incluir toda su
generación eléctrica y retirar esas viejas centrales eléctricas de carbón. (¿Qué tal una eficiencia de combustible primaria del 75 %?)
Desregular verdaderamente la generación de electricidad y dejar que el mercado trabaje para reducir los costos para los consumidores
a través de la eficiencia.
Además de las batallas de la PUC, los nuevos productores de energía buscaron obtener el apoyo de las legislaturas estatales.
Durante la década de 1980, representé al condado de Dade ante la Comisión de Servicios Públicos de Florida (PSC) para ayudar a
guiar la implementación de PURPA.
También brindé testimonio a la legislatura de Florida (FL) para tratar de obtener políticas y reglas estatales para cogeneradores y
plantas eléctricas alimentadas con energía renovable. El rumor era que las empresas de servicios públicos de Florida estaban tan
decididas a no perder su ventaja competitiva que parecían tener un cabildero por cada legislador (pagado por el contribuyente, por
supuesto). El poder político de las empresas eléctricas del Estado resultó en leyes y reglas para impedir el desarrollo de cualquier
competencia percibida para las empresas de servicios públicos. Solo los desarrolladores más resistentes sobrevivieron para construir
una generación eficiente.
Las empresas de servicios públicos han luchado durante mucho tiempo para desalentar a los nuevos desarrolladores de energía.
Muchas de las leyes y regulaciones que han obstaculizado la generación eficiente en los EE. UU. fueron en forma de:
· Las leyes estatales y los reglamentos de permisos requeridos para obtener la aprobación de la planta de energía
emplazamiento.
· Reglas estridentes y estándares variables para la interconexión a la red.
· Electricidad de reserva y costos de energía de mantenimiento muy por encima de la tarifa del mercado.
· Acuerdos secretos de las empresas de servicios públicos para vender electricidad a los consumidores a precios por debajo del mercado.
· Las leyes de depreciación fiscal penalizaron las inversiones de eficiencia.
· Prohibiciones para implementar precios en tiempo real a los consumidores.
· Los estándares de la Ley de Aire Limpio ignoraron los beneficios de producción de CHP.
Una de las victorias más divertidas para la generación distribuida (DG) ocurrió durante una audiencia en el PSC de Florida sobre
la confiabilidad de la DG en la red. Por supuesto, las empresas eléctricas tenían la intención de establecer que la GD no era confiable.
En medio de la audiencia, se anunció que todo el sur de la Florida quedó sin luz debido a un incendio en los Everglades que provocó
una falla en una importante línea de transmisión. Por supuesto, aquellas empresas e instituciones que tenían su propia generación
seguían funcionando.
La Autoridad de Agua y Alcantarillado de Dade tuvo que tener una generación de respaldo igual a su carga eléctrica para el
tratamiento y bombeo de agua/residuos debido a la falta de confiabilidad de la empresa de servicios públicos de electricidad. Aparte,
en 1980, cuando comencé a hacer una contabilidad completa del uso y los costos de energía de Dade, los costos anuales de
electricidad de la Autoridad eran aproximadamente la mitad de la factura de $60 millones del condado. La Autoridad fue pionera en el
uso de metano del tratamiento de aguas residuales para ayudar a impulsar su generación de electricidad. En última instancia, la
Autoridad acordó permitir que la empresa de servicios públicos encienda los generadores de reserva de la Autoridad cuando el
La empresa de servicios públicos necesitaba capacidad adicional para atender a otros clientes. Dade tuvo que luchar para
obtener una tarifa que reflejara el valor de ese servicio para la empresa de servicios públicos.
La fuerza del poder político y regulatorio de las empresas eléctricas es una de las más poderosas del
mundo. En las últimas tres décadas, desde la aprobación de PURPA en 1978, las empresas de servicios
públicos han tratado efectivamente de impedir el desarrollo de la GD en los EE. UU.
Los expertos en la materia pueden citar muchas más leyes y normas. Póngase en contacto con los EE. UU.
Combined Heat and Power Association, American Council for an Energy Efficient Economy, The National
Association of Energy Service Companies, the International District Energy Association, The Association of
Energy Engineers y cualquier otra organización que represente a empresas y consumidores involucrados en la
eficiencia energética para escuchar ellos refuerzan las barreras mencionadas anteriormente, así como otras
barreras.
12.2.2 Asociación de CHP de la EPA
En las tres décadas desde que se promulgó PURPA, se lograron algunos cambios legales y reglamentarios
para reducir algunas de las barreras descritas anteriormente. Los Estados Unidos
La Agencia de Protección Ambiental (EPA) no solo ha cambiado su estándar de revisión de emisiones para la
aprobación de plantas de energía para reconocer los beneficios ambientales de obtener el mayor uso de energía
por cada unidad de energía consumida, sino que la EPA ha formado una sociedad con Combined Heat and
Power Association para dar a conocer los beneficios energéticos, ambientales y económicos potenciales del
uso de calor y electricidad combinados (CHP) para satisfacer una mayor parte de la demanda de energía de
nuestra nación.
CHP Partnership informó que, “Hasta 2007, CHP Partnership ha ayudado a instalar más de 335 proyectos
CHP, lo que representa 4450 megavatios de capacidad. Las reducciones de emisiones equivalen a: eliminar las
emisiones anuales de más de dos millones de automóviles o plantar más de 2,4 millones de acres de bosque”.
(EPA 2008).
12.2.3 Ley de Política Energética de 2005
En 2005, PURPA fue enmendada por una nueva Ley de Política Energética nacional que insta a los estados a
instituir Estándares de Cartera de Energía Renovable (RPS). De acuerdo con la Hoja de datos de CHP de
Combined Heat and Power Partnership, "Un RPS requiere que las empresas de servicios públicos de electricidad
y otros proveedores minoristas de electricidad suministren una cantidad mínima especificada de carga de
clientes con electricidad de fuentes de energía renovable elegibles". La Asociación informó: "A partir de agosto
de 2007, se han establecido requisitos u objetivos de RPS en 29 estados más el Distrito de Columbia". (EPA
2008). Desafortunadamente, solo diez de estos estados incluyen CHP o recuperación de calor residual como
un recurso elegible.
¿Por qué no incluir la eficiencia de los recursos? ¿Por qué negar o desalentar las oportunidades económicas y
ambientales que ofrece?
La Asociación de Energía y Calor Combinados de EE. UU. (USCHPA), “trabaja para crear conciencia sobre
las tecnologías y sistemas de cogeneración, para eliminar regulaciones y
12.2 Barreras e incentivos 151
barreras institucionales y desarrollar mercados y tecnologías de cogeneración”. La USCHPA establece

que “generar calor y energía en el sitio donde se usa …
· Ayuda a diferir nuevos y costosos proyectos de transmisión y distribución

· Reduce los impactos del uso de la tierra de los servicios públicos
· Mejora la confiabilidad y la calidad de la energía

· Ofrece beneficios complementarios a la red
· Disminuye la vulnerabilidad a las interrupciones de la red
· Proporciona una base sólida para mercados energéticos competitivos” (¿Qué es la USCHPA?
2001)
Desde una perspectiva de factibilidad económica, la USCHPA cita como beneficios económicos de
la CHP: “menores costos de capital y ciclo de vida, diversidad de combustibles para mitigar el riesgo y
confiabilidad, comodidad y conveniencia para los usuarios finales” (¿Qué es la USCHPA? 2001).
Hay excepciones a cada afirmación sobre las empresas de servicios públicos que no invierten en
eficiencia. Con Edison Steam Operations, Nueva York, fue galardonada por la Asociación Internacional
de Energía del Distrito (IDEA) en junio de 2007 con el Premio al Sistema del Año. IDEA reconoció que
“la unidad de operaciones de vapor de Con Edison suministra vapor para calefacción de espacios,
producción de agua caliente doméstica y aire acondicionado a aproximadamente 1800 clientes y más de
100 000 edificios comerciales y residenciales en la mayor parte de Manhattan”. La mayor parte del vapor
proviene de la tecnología de cogeneración. Supera el 75% de eficiencia y el 99,995% de fiabilidad.
(Asociación Internacional de Energía de Distrito 2007).
La Ley de Política Energética de 2005 proporcionó incentivos fiscales para que los consumidores
hicieran inversiones en tecnologías de uso final de ahorro de energía, pero solo alentó a los Estados a
promulgar precios de electricidad en tiempo real. La mayor parte de los incentivos federales promovieron
tecnologías nucleares y de carbón limpio, no tecnologías de generación eficiente.
12.2.4 Acuerdos y Procedimientos Estándar de

Interconexión para Pequeños Generadores
En 2006, la Comisión Reguladora de Energía Federal (FERC) ordenó que las empresas eléctricas
ofrecieran un proceso simple para interconectar pequeños generadores (20 MW o menos) a la red
eléctrica nacional. Debido a que cada empresa eléctrica podía establecer sus propios criterios para la
interconexión a la red, los desarrolladores de GD estaban sujetos a importantes barreras de tiempo y
costo como medio para desalentar la competencia. El fallo de la FERC ayudó a las pequeñas DG a
superar estas barreras.
12.2.5 La Ley de Independencia y Seguridad Energética de 2007
La Asociación Internacional de Energía de Distrito (IDEA) se complace en anunciar que la Ley de

Seguridad e Independencia Energética de 2007 “autorizó $250 mil millones en subvenciones
y $500 mil millones en préstamos directos para cada uno de los años fiscales 2009 a 2013 a entidades
institucionales para implementar proyectos de eficiencia energética e infraestructura de energía sostenible, como
sistemas de energía de distrito y calor y electricidad combinados renovables. Además, la Ley prevé una serie de
programas que respaldan la recuperación integral de calor residual, esquemas combinados de calor y energía, y
muchos otros enfoques para desbloquear el vasto potencial de la recuperación de energía térmica”. (Asociación
Internacional de Energía de Distrito 2007).
Si bien la ley puede autorizar subvenciones y préstamos, el gobierno de EE. UU. está experimentando un
grave déficit presupuestario, ¿por qué no utilizar los presupuestos de energía existentes para pagar la infraestructura?
Los préstamos y subvenciones pueden demostrar el espíritu de la ley: ¿por qué aumentar aún más el déficit
cuando ya existe la capacidad de financiación? Las oportunidades económicas evidenciadas en las inversiones
en eficiencia energética también incluyen ingresos fiscales significativos para los gobiernos estatales y federales
de salarios, ganancias y arrendamientos de tierras. La mayoría de los expertos involucrados en GD creen que el
incentivo más importante para promover la GD es eliminar las barreras políticas y regulatorias que desalientan la
competencia.
12.3 ¿Cuál será el costo de la electricidad?
En la edición de mayo/junio de 2008 de Distributed Energy: The Journal For Onsite Power Solutions, John Trotti,
editor, denunció la ineficiencia de la generación de energía centralizada y el problema con el gobierno federal que
confía en las empresas de servicios eléctricos para recomendar soluciones de eficiencia energética que están en
conflicto. con la naturaleza misma de invertir en grandes centrales eléctricas centrales y más redes. Trotti comentó
sobre lo que llamó un colapso de la infraestructura victimizado por seguir dependiendo de la centralización de la
energía eléctrica (Trotti 2008).
Afirmó: “Escuché estimaciones para la reparación, el reemplazo y la actualización de nuestra infraestructura

principal entre ahora y mediados de siglo de $ 15 billones a $ 30 billones. Las áreas de mando y control, una vez
… en manos de intereses predominantemente locales, gravitaron inexorablemente a mayores y más alejados
niveles de centralización, situación poco adecuada a las demandas y cambios que se están produciendo en
nuestra sociedad”. (Trotti 2008). Trotti pide que dejemos de actuar como cobardes y tomemos el control de nuestro
futuro energético (Trotti 2008).
Ya se ha presentado apoyo a las declaraciones de Trotti con respecto a la ineficiencia de la generación de

energía centralizada y la necesidad de grandes mejoras en la infraestructura energética. Nadie niega la necesidad
de que EE. UU. mejore sus sistemas de energía eléctrica ni las cifras de ineficiencia energética asociadas con las
centrales eléctricas. Conocemos la eficiencia que se puede lograr invirtiendo en la generación de energía ubicada
cerca del cliente. El refuerzo adicional de Trotti se refleja en el Departamento de Energía (DOE) y los estudios e
informes de expertos en energía en los últimos años.
12.3 ¿Cuál será el costo de la electricidad? 153
12.3.1 Informe del Grupo de Expertos de la Iniciativa Nacional de Política Energética
Un informe de un grupo de expertos resultante de una iniciativa de política energética nacional realizada entre
2001 y 20021 incluyó los servicios de electricidad como una de las cuatro áreas donde se necesitaba la
oportunidad y la necesidad de un cambio en la política energética nacional (Iniciativa NEP - Informe de expertos
2003/2004).
Los expertos enumerados en la Fig. 12.1 – Expertos que respaldan este informe – informados anteriormente,
“Las decisiones de producción, distribución y consumo de electricidad a menudo están impulsadas por
incentivos y restricciones que no sirven al interés público más amplio. Los factores impulsores incluyen generación
altamente centralizada, redes costosas, monopolios mal regulados y regulación ambiental de comando y control,
así como reformas desacertadas.
Históricamente, las elecciones tecnológicas favorecieron a las plantas grandes y la generación central, y los
objetivos de política pública llevaron a un modelo regulatorio que apoyaba la protección monopólica de la
generación y distribución de energía. Si bien este enfoque ayudó a electrificar a Estados Unidos, ahora está
cargando a la sociedad con una baja eficiencia de conversión de combustible, inversiones costosas en
infraestructura de transmisión y distribución, altas pérdidas de transmisión y distribución y desincentivos para la
innovación tecnológica”.
“Los cambios regulatorios más recientes no siempre han ayudado a alinear los intereses públicos y privados.
Las normas ambientales actuales permiten que los productores de electricidad se beneficien al extender la vida
útil de las centrales eléctricas sucias e ineficientes. Las regulaciones de New Source Review han contribuido al
estancamiento de la eficiencia de generación eléctrica, que no ha mejorado en los Estados Unidos durante los
últimos 40 años. Algunas empresas de servicios públicos reguladas aún obtienen un mayor rendimiento
construyendo nuevas centrales eléctricas que invirtiendo en mejoras de eficiencia más rentables. En algunos
casos, la desregulación destinada a promover la competencia ha permitido a los propietarios regulados existentes
bloquear la generación de energía competidora para evitar la pérdida de ingresos de sus cables de propiedad
monopólica”.
(Iniciativa NEP – Informe de Experto 2003/2004, 10).
Los expertos recomendaron: “La formulación de políticas en el sector eléctrico debe ser
guiado por las siguientes estrategias:
· Reestructurar el actual sistema de monopolio regulado con reglas apropiadas para fomentar la competencia
mientras se mantiene el servicio universal, la confiabilidad, la protección ambiental y climática, la transparencia
y la participación pública.
· Fomentar la adopción de nuevas tecnologías e innovaciones manteniendo la protección del medio ambiente.
· Eliminar las barreras a la comercialización de tecnologías emergentes de generación, distribución y uso final
que reducen los impactos ambientales, aumentan la eficiencia tecnológica y reducen los costos.” (Iniciativa
NEP – Informe de expertos 2003/2004, 11–12).
1
La Iniciativa NEP es un proyecto no gubernamental, no partidista, financiado por una fundación, diseñado
para apoyar el desarrollo de una política energética nacional basada en las partes interesadas. El proyecto
es independiente de cualquier grupo comercial, industrial o de defensa y fue administrado por dos
organizaciones sin fines de lucro, Rocky Mountain Institute y Consensus Building Institute. Se distribuyó un
informe final con los hallazgos a todos los miembros del Congreso, líderes de distritos de energía y la prensa.
Oficina
de
Evaluación
de
Tecnología
del
Congreso
Anteriormente
Asistente
del
Presidente
para
la
Ciencia
yHenry
Kelly
Presidente
de
la
Federación
de
Científicos
Estadounidenses Presidente,
Estrategias
de
Recursos Juan
H
Gibbons Anteriormente
Economista
Principal
de
la
Oficina
del
Presidente Bárbara Profesor
de
Economía,
Universidad
de
California,
Santa Estudios
Forestales
yAmbientales,
Universidad
de
Yale Profesor
invitado
de
Política
Energética
en
la
Yale
School
of Pedro
A
Bradford Figura
12.1
Technology,
Director
de
la
Oficina
de
Política
Científica
yTecnológica
yDirector
de
la
Oficina
de Consejo
de
Asesores
Económicos Stephen
J.
De
Canio Comisión
yla
Comisión
de
Servicios
Públicos
de
Maine,
Presidente
de
la
Comisión,
Bradford
Brook
Associates
Ex
Presidente
del
Servicio
Público
de
Nueva
York
yComisionado
de
la
Regulación
Nuclear
de
EE.
UU.
Iniciativa
de
Política
Nacional
de
Energía
(NEP):
expertos
respaldan
este
informe
Departamento Comisión
Reguladora
yexjefe Ex
Comisionado
de
la
Nuclear Consultor
Independiente,
Asuntos
Energéticos Shell
Anteriormente
geólogo
jefe,
Oil Profesor
de
Geología,
Universidad
de Juan
D.
Edwards Presidente
Fundador
yCEO,
Privado Thomas
R.
Casten
CEO
(Investigación),
Rocky
Mountain
Institute
Presidente
yCEO,
Energy
Works
Consulting amory
blovins Rose
McKinney-
James
de
RAND
Corporation
Ciencias
Físicas Víctor
Gilinsky Colorado Poder,
LLC
Compañía
berkeley Laboratorio
(RAEL),
Universidad
de
California, Director,
Energías
Renovables
yApropiadas Política,
Profesor
de
Ingeniería
Nuclear, Políticas
Públicas
en
la
Goldman
School
of
Public Profesor
de
Energía
ySociedad
en
el
Grupo
de
Energía
yRecursos
(ERG),
Profesor
de Daniel
M
Kammen Departamento
de
Energía
de
EE.
UU.
Anteriormente
Subsecretario
Adjunto
Principal, Consultor,
Fundación
pro
Naciones
Unidas Reid
Detchon Exsecretario
adjunto,
Departamento
de
Energía
de
EE.
UU. CEO,
Laboratorios
Avista JMichael
Davis
12 El avance de la eficiencia energética 154
Presidente,
H2Gen
Innovations,
Inc. CE
(Sandy)
Thomas Ex
vicepresidente
de
El
Paso
Natural
Gas
Company
Ex
subsecretario
de
Comercio
de Miembro
gerente,
K
Stewart
Energy
Group,
LLC Ciencia
yTecnología,
yAsociado
Senior, Anteriormente
Subdirector
de
Tecnología,
Oficina
de
Vicepresidente
sénior,
Sistema
de
servicios
públicos
del
noreste Gary
D
Simón C
Michael
Ming Oficina
de
Evaluación
de
Tecnología
del
Congreso
Oficial
de
Operaciones,
Departamento
de
EE.
UU.
Presidente
yDirector
Ejecutivo,
WEDGE
Group,
Inc.
Anteriormente
Secretario
Adjunto
yJefe
de
Energía proyecto
de
ley
blanco El
comercio
internacional Presidente
yCEO
Continental
jubilado, bruce
inteligente Estado
para
el
Medio
Ambiente Ex
Subsecretario
Adjunto
de Presidente,
Grupo
Gemstar Guillermo
A.
Nitze Anteriormente
miembro
del
Consejo
Asesor
de
Investigación
Energética
del
Departamento
de
Energía
de
EE.
UU.
Grupo
Exdirector
de
Personal,
Subcomité
de
Energía
yEnergía
de
la
Cámara
de
Representantes
de
los
EE.
UU.,
ySubsecretario
Adjunto
Principal
de
Políticas,
Departamento
de
Energía
de
los
EE.
UU.
James
LSweeney
Profesor
de
Ciencias
e
Ingeniería
Administrativas,
Miembro
Principal,
Instituto
de
Investigación
de
Políticas
Energéticas
Miembro
Principal,
Institución
Hoover
sobre
Guerra,
Revolución
yPaz,
Universidad
de
Stanford Instituto Director
Ejecutivo
del
Programa
de
Energía,
Medio
Ambiente
yEconomía,
The
Aspen Juan
Riggs Comisión
de
servicio Ex
Comisionado
del
Público
de
Nevada
155 12.3 ¿Cuál será el costo de la electricidad?
12.3.2 Los beneficios potenciales de la generación distribuida (GD)

y Cuestiones Relacionadas con las Tarifas que Pueden Impedir su Expansión
En junio de 2007, el Departamento de Energía de EE. UU. (DOE) realizó un estudio para informar Los beneficios potenciales
de la generación distribuida y los problemas relacionados con las tarifas que pueden impedir su expansión2 (Departamento de
Energía de EE. UU., junio de 2007). Si bien el estudio enumera treinta beneficios de la energía distribuida (también conocida
como generación o DG), también hace referencia a más de 200 beneficios potenciales de DG detallados por Amory Lovins et
al. en 2002.
En resumen, el estudio calculó los siguientes beneficios de GD:
1. La GD ofrece a las empresas de servicios públicos y a los clientes ahorros de costos directos para satisfacer las cargas de
demanda máxima, mejorar la calidad y confiabilidad de la energía de los sistemas eléctricos y servir como una herramienta
de gestión de riesgos financieros.
2. GD puede diferir la construcción de nueva generación, transmisión y distribución de electricidad.
3. La GD puede ayudar a las empresas de servicios públicos a reducir las emisiones que amenazan el medio ambiente.
4. La GD puede ayudar a reducir la amenaza de fallas en la red debido a ataques terroristas y el clima
problemas.
5. La GD puede reducir el uso de suelo necesario para construir plantas eléctricas centrales y transmisión
y líneas de distribución.
Lo que no se menciona en el estudio es que la GD puede mejorar drásticamente la eficiencia de la generación eléctrica
en EE. UU. y reducir la contaminación. Lea lo pequeño es rentable - Parte II para obtener todos los detalles.
Dado que los líderes de EE. UU. conocen los beneficios de la cogeneración y el uso de combustibles renovables para
generar energía para los usuarios finales durante décadas, ¿por qué, en la Ley de Política Energética de 2005, el gobierno de
EE. UU. solicita un estudio para documentar una vez más los beneficios potenciales de ¿Generación distribuida?
Ha pasado más de un cuarto de siglo desde que se promulgó PURPA. Si bien el estudio de 2005 identificó alrededor de
12 millones de unidades de generación distribuida (DG) en los EE. UU., la mayoría eran unidades de energía de emergencia
del cliente que se usaban para proporcionar energía de respaldo cuando falla la red. El resto de la GD comprendía plantas de
cogeneración de energía eficiente, propiedad del consumidor, que proporcionan electricidad y energía térmica, construidas en
su mayoría por grandes industrias, hospitales, universidades y otras empresas. Según el estudio, las empresas eléctricas solo
han incorporado una pequeña fracción de la energía generada por los clientes al sistema eléctrico.
La segunda mitad del título del estudio, Problemas relacionados con la tarifa que pueden impedir su (DG)
Expansión enumera una serie de cuestiones que nos ayudan a acercarnos a la respuesta. El estudio tiene numerosas
declaraciones que reflejan los impedimentos que enfrentan los clientes que eligen invertir en eficiencia productiva y combustibles
renovables. Posiblemente, el más significativo es: “La regulación por parte de los estados de las tarifas eléctricas, la ubicación
y los permisos ambientales federales, estatales y locales, y las políticas y prácticas de interconexión de la red pueden tener
impactos significativos en el atractivo financiero de los proyectos de GD”. (A NOSOTROS
Departamento de Energía junio de 2007). ¿Te suena esto familiar? Estos mismos impedimentos han existido desde la
aprobación de PURPA.
2 Este estudio fue ordenado por los EE. UU. bajo la Sección 1817 de la Ley de Política Energética de 2005.
12.4 Las Empresas Eléctricas 157
El estudio del DOE enumera ocho impedimentos normativos para la GD. A más destacado,
Las empresas de servicios públicos argumentaron que:
· La pérdida de ingresos por ventas aumentaría los costos para los contribuyentes.
· La empresa de servicios públicos necesitaba altas cargas de reserva para respaldar la GD cuando ocurrían paradas de
mantenimiento o de emergencia.
· DG debe pagar tarifas de salida cuando implementan DG debido a la falta de uso de las inversiones existentes en el
sistema de suministro de servicios públicos.
· El valor de la capacidad eléctrica de GD para la empresa de servicios públicos era bajo.
· Se necesitaban tarifas y requisitos de interconexión extremos para proteger la empresa de servicios públicos
sistema.
No es de extrañar que Trotti nos pida que dejemos de actuar como cobardes y tomemos el control de nuestro futuro
energético. La política energética de EE. UU. no se ha comprometido con un sistema de suministro de energía integrado y
eficiente que incluya la producción y distribución de electricidad, calor y refrigeración.
12.3.3 Asociación de energía y calor limpio de EE. UU. (USCHPA)
Febrero de 2006, la Asociación de Energía y Calor Limpio de EE. UU. (USCHPA) emitió una alerta de política con respecto
a la Nueva Comisión Federal Reguladora de Energía (FERC)
Políticas en respuesta a las enmiendas a PURPA de la EPAct (Ley de Políticas Energéticas de 2005), “… hubo una reacción
contra la cogeneración por parte de las empresas de servicios públicos argumentando que se vieron obligadas a celebrar
acuerdos en contra de sus intereses. Ahora, la implementación de las enmiendas a PURPA en EPAct, supuestamente
adoptando un compromiso entre los intereses de la competencia y los servicios públicos, tiene el potencial de cambiar
fundamentalmente la estructura regulatoria bajo la cual gran parte de CHP (Combined Heat and Power, Clean Heat and
Power, también conocido como generación distribuida) tiene sido instalado.”
Más evidencia de la lucha continua de la USCHPA para obtener apoyo de política pública para la GD proviene de un
extracto de una carta de febrero de 2007 escrita por John Jimison, director ejecutivo y asesor general de la USCHPA al
secretario del DOE de los EE. Plan Estratégico, “el DOE debe prestar especial atención a abordar las barreras ajenas al
mercado que dificultan el despliegue de tecnologías de generación distribuida, como la reticencia o la resistencia de las
empresas de servicios públicos monopólicas al despliegue y uso de generación distribuida de terceros en su sistema , y
debe incluir como parte de su estrategia programas y esfuerzos para ayudar a superar esas barreras”. (USCHPA –
Asociación de Energía y Calor Limpios de los Estados Unidos 2007)
12.4 Las Empresas Eléctricas
¿Qué inversiones está planeando el sector eléctrico? En 2007, el Instituto de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI)
publicó The Power to Reduce CO2 Emissions – The Full Portfolio. Las estrategias clave incluyeron:
· “Despliegue de redes de distribución inteligentes e infraestructuras de comunicaciones para

permitir el despliegue generalizado de tecnología de eficiencia de uso final, generación
distribuida y vehículos eléctricos híbridos enchufables.
· Despliegue de redes de transmisión e infraestructuras de almacenamiento de energía asociadas
con la capacidad y confiabilidad para operar con 20-30% de energías renovables intermitentes
en regiones específicas de los Estados Unidos.
· Despliegue de reactores de agua ligera avanzados gracias a la continua seguridad y
explotación económica del parque nuclear existente.
· Despliegue de unidades de generación a base de carbón a escala comercial que operen con un
90% de captura de CO2 y con las infraestructuras asociadas para transportar y secuestrar el
CO2 capturado .” (Instituto de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) 2007, 3–1)
Aplaudo el desarrollo de tecnologías habilitadas para la distribución definidas por el informe

como "despliegue de redes de distribución inteligentes e infraestructuras de comunicación para
impulsar una comercialización más amplia de eficiencia energética de uso final, recursos de energía
distribuida y vehículos eléctricos híbridos enchufables". (Instituto de Investigación de Energía
Eléctrica (EPRI) 2007). Es importante profundizar en los atributos del desarrollo de un Sistema de
Distribución Inteligente:
1. “Tienen o tendrán altos niveles de inteligencia distribuida (computadoras integradas) integrados

en su estructura operativa básica, lo que les permite convertirse en “recursos inteligentes” que
interactúan con su entorno digital.
2. Incorporan protocolos de comunicación estandarizados, permitiendo altos niveles de
interoperabilidad con otros dispositivos a través de AMI (infraestructura avanzada de medidores).3
3. Están diseñados para integrarse con una infraestructura eléctrica inteligente en múltiples niveles:
el nivel de distribución, el nivel de sistemas de gestión de energía (EMS) y la operación y
planificación de la red”. (Instituto de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) 2007, 3–3).
El informe EPRI indica que para 2022, las empresas eléctricas tendrán una gestión integrada
de la energía, lo que permitirá una integración completa de los sistemas eléctricos con el EMS del
cliente, los sistemas de gestión distribuida y los sistemas de uso final del cliente. Se proyecta que
la inversión anual promedio para investigación y despliegue sea de $320 millones por año hasta
2030.
Si bien las empresas eléctricas están trabajando activamente para implementar una aplicación
de la era de la información en los sistemas de energía eléctrica, buscan gastar casi cuatro veces
más dinero cada año ($1,120 millones/año) para completar la investigación, el desarrollo y la
demostración para cumplir con los futuros programas nucleares y de carbón. despliegue. Si bien
ven la eficiencia energética y los recursos de energía distribuida como la opción más rentable a
corto plazo para la reducción de CO2, las empresas eléctricas solo buscan invertir en generación
renovable, no en cogeneración. Se prevé que los recursos de energía distribuida representen solo
el 6,7 % de la futura generación total de energía de EE. UU. (Electric Power Research Institute (EPRI) 2007, A-4).
3 La infraestructura de medidores avanzada tiene la capacidad para la adquisición de datos en tiempo real y la gestión
dinámica de la energía, las señales de precios en tiempo real y las señales de demanda de emergencia, integradas en los
estándares de los sistemas operativos fabricados, integrados con la optimización del uso final.
12.5 Respuesta: evaluación de oportunidades y Opassess 159
12.5 Respuesta: evaluación de oportunidades y Opassess
¿Por qué las empresas eléctricas solo planean que la GD sea una pequeña fracción de la generación total de EE.
UU., especialmente cuando los estándares estatales exigen entre un 10 % y un 20 % de generación eléctrica a
partir de energías renovables? Las empresas eléctricas admiten que la GD:
· Reduce las emisiones de CO2 .

· Se puede implementar más rápido ya un costo menor que la construcción de centrales eléctricas centrales.
· Combina mejor la demanda con la oferta.
· Mitiga la necesidad de nuevas instalaciones de generación y transmisión.
La respuesta a por qué tener otro estudio para determinar los beneficios de la generación distribuida se puede
encontrar en la segunda parte del estudio del DOE: problemas relacionados con la calificación que pueden impedir
su expansión (generación de distribución). El estudio encontró que, “debido a la complejidad de evaluar el atractivo
financiero de la GD, la falta de experiencia en la implementación de la GD y los riesgos financieros percibidos, no
ha surgido un modelo comercial estándar a partir del cual las empresas de servicios públicos puedan obtener las
ganancias asociadas con la GD. ”
El error en el estudio está en la afirmación: “Muchos de los beneficios potenciales de la GD están más
disponibles para los consumidores, ya que los incentivos para la GD propiedad del cliente suelen ser mucho
mayores que los de la GD propiedad de los servicios públicos”. (Departamento de Energía de los Estados Unidos,
junio de 2007, iii). no estoy de acuerdo Las oportunidades económicas para asociarse con clientes para obtener
ganancias del valor agregado al realizar inversiones en GD se encuentran a lo largo de este libro. Si no hubiera
ganancias, ¿por qué tantas organizaciones que representan a empresas que han luchado contra restricciones
legales y reglamentarias para poder obtener ganancias del valor agregado?
Los desarrolladores de energía independientes han utilizado variaciones de la metodología de evaluación de

oportunidades y la herramienta de software Opassess para implementar GD durante casi tres décadas. Es raro
continuar con el desarrollo de un proyecto GD sin una evaluación preliminar que muestre una tasa interna de retorno
de menos del 25%. Esta metodología de planificación y herramientas de gestión de riesgos utilizadas para
desarrollar proyectos complejos de suministro y distribución de energía son prácticas estándar de la industria. OA y
Opassess se basan en un modelo comercial estándar de inversión en sistemas de suministro de energía.
Si bien las empresas eléctricas están claramente comprometidas con la actualización y la integración de sus
sistemas de suministro con los sistemas de los clientes, aún no están comprometidas con deshacerse del paradigma
de ganar dinero con rendimientos garantizados de las inversiones. Reciben incentivos a través de las tarifas de los
servicios públicos que recompensan la propiedad de grandes plantas centrales y sistemas de distribución. Muchas
empresas de servicios públicos tienen empresas afiliadas que promueven inversiones de GD que entran en conflicto
con el deseo de su empresa hermana de construir grandes plantas.
La política energética de EE. UU. tiene a todos sentados en la valla entre el monopolio y la competencia y aún
luchando contra las reglas del juego.
¿Quién ganará la pugna entre los intereses monopólicos y la competencia en el mercado de la energía
eléctrica? Elimine las barreras regulatorias y promueva la integración y la planificación y gestión coordinadas de las
inversiones en sistemas de energía basadas en la eficiencia y todos se beneficiarán.
En junio de 2008, Fiona Harvey, corresponsal de medio ambiente del Financial Times
informó los resultados de un estudio realizado en el Reino Unido para evaluar el potencial del desarrollo de plantas
industriales de GD. El estudio determinó que el potencial de GD era “el equivalente a la construcción de 10 centrales
nucleares y suficiente electricidad para abastecer a dos tercios de los hogares del país. Usar el calor residual
bombeándolo a los edificios locales también significaría que el Reino Unido necesitaría importar solo la mitad del
gas que importa ahora. Las empresas que instalen o amplíen unidades combinadas de calor y electricidad también
podrían ahorrar mil millones de libras al año en sus facturas de energía y podrían beneficiarse vendiendo el exceso
de electricidad y reciclando su calor residual”. (Harvey 2008)
El estudio del Reino Unido solo analizó la gran industria. Creo que la oportunidad en los Estados Unidos y en
todo el mundo es aún mayor. El uso de la metodología OA combina inversiones en eficiencia y confiabilidad del uso
final con inversiones del lado de la oferta. Al evaluar primero el impacto de la inversión de actualizar y mejorar la
eficiencia de los edificios y equipos de uso final, el equipo de producción se puede dimensionar, seleccionar y operar
para cumplir con los requisitos de uso final. Esta inversión integrada da como resultado sistemas de producción y
distribución de energía altamente eficientes. Finalmente, la optimización de cada unidad de energía consumida a
través de CHP junto con las mejores opciones de combustible primario, todo contribuye a niveles de eficiencia y
reducciones en los costos de energía que pueden cambiar nuestros sistemas de generación de electricidad y calor
y ahorrar miles de millones de dólares al año en eficiencia de recursos para consumidores
Desafío a las empresas eléctricas a utilizar el enfoque OA y Opassess para comparar los costos de desarrollo,
inversión y ciclo de vida asociados con la inversión en reactores avanzados de agua ligera, nuevas plantas de
carbón con captura de CO2 y nuevas redes con CHP y generación renovable, ya sea por separado o como una
inversión combinada. No olvide incluir todos los subsidios gubernamentales, las emisiones y la eliminación de
desechos, y los costos de desmantelamiento.
La adopción de un enfoque de inversión en sistemas de energía integrados que incluye la selección de
combustibles primarios, la producción, la distribución y la eficiencia del uso final utilizando una metodología de
planificación estándar y un software de planificación en tiempo real basado en la web brinda a los inversores la
capacidad de:
· Establecer objetivos comerciales

· Establecer proyecciones de crecimiento y escalamiento
· Incorporar beneficios fiscales
· Establecer un presupuesto de referencia que incluya el consumo de energía, las cargas y los costos del año base,
así como las especificaciones del equipo, las eficiencias operativas y los costos de operación y mantenimiento
· Determinar las emisiones ambientales y los costos de desmantelamiento
· Llevar a cabo una proyección a largo plazo de los requisitos presupuestarios sobre la base de un statu quo
situación
· Identificar medidas de eficiencia energética de uso final (EEM), incluidos costos y ahorros
· Ajustar la línea base de uso de energía que resulta de los EEM
· Seleccionar y evaluar inversiones en tecnología de sistemas de producción alternativos y energéticamente
eficientes, opciones de combustibles primarios alternativos y costos relacionados de operación y mantenimiento,
emisiones y desmantelamiento entre sí y con la línea de base
· Seleccionar y evaluar los costos completos de estrategias de implementación de inversiones alternativas,
propiedad, financiamiento, ingeniería, adquisiciones, construcción y gestión de riesgos
El valor de las reducciones de emisiones, la eliminación de desechos y los subsidios 161
· Evaluar las sensibilidades de los riesgos de inversión y las opciones para mitigar esos riesgos
· Comunicar e informar cambios en los supuestos del plan de inversión a todas las partes interesadas durante la vida
de la inversión
· Gestionar los riesgos en un mercado dinámico

· Calcular y reportar ahorros en tiempo real
El uso de un modelo de negocio de costo de ciclo de vida estándar, contenido y visualizado a través de una proforma
financiera, permite a las empresas eléctricas pasar a las inversiones de GD de servicios públicos/clientes y mejora
aún más la interfaz tecnológica, la medición de sistemas, la comunicación, la inoperabilidad, la gestión dinámica, el
control de activos y real. Informes de tiempo: todos los factores necesarios para asegurar un sistema de suministro de
energía confiable, eficiente y limpio. Las empresas de servicios eléctricos ganarán más dinero y los clientes reducirán
costos, disfrutarán de una mayor confiabilidad y productividad y de un medio ambiente más limpio.
No puedo comenzar a enumerar las políticas y las barreras regulatorias que podrían existir actualmente en los
niveles de gobierno federal, estatal y local que pueden impedir la expansión de la GD, pero todos los beneficios
económicos y ambientales de la GD muestran que la industria de servicios eléctricos debe cambiar y estar obligado a
competir. La generación de electricidad de EE. UU. debe darse cuenta de la eficiencia de los recursos y los beneficios
económicos de su potencial. El plan de EE. UU. para la eficiencia energética del lado de la oferta debe ser una
iniciativa inmediata para mejorar toda la infraestructura energética utilizando los incentivos económicos de la
competencia, la planificación integrada, las tecnologías modernas, Internet y una mayor productividad. Los
planificadores, inversores y administradores de los sistemas de suministro de electricidad no deberían tener el control
para limitar la eficiencia energética y las energías renovables al 6,7% de la combinación de generación eléctrica.
Estoy seguro de que si las empresas de servicios públicos eligen apoyar un movimiento hacia la GD con los
clientes como socios, las restricciones relacionadas con las tarifas y otras políticas regulatorias desaparecerán rápidamente.
Permita que las leyes y los reglamentos estén impulsados por un compromiso con la eficiencia y las antiguas empresas
monopólicas se darán cuenta de que sus objetivos de ganancias están directamente relacionados con sus clientes.
Ganarán dinero actualizando la infraestructura antigua y reduciendo los costos para los consumidores.
En Turning Off the Heat, Casten describe una "receta para la acción nacional" que exige el fin de todas las
restricciones en la generación, distribución y venta de electricidad y duplicar la eficiencia de generación eléctrica
mediante la adopción de un estándar de eficiencia de combustibles fósiles (Casten 1998, 107-109) . Recuerde,
aplaudió a Margaret Thatcher, quien llevó a su gobierno a desregular su generación eléctrica, permitiendo a los
productores vender electricidad al por menor y a los consumidores elegir a sus minoristas hora por hora. El resultado
fue una rápida desregulación eléctrica, mayor eficiencia, menores precios al consumidor, reducción de emisiones de
CO2 y confiabilidad continua. Casten nos recuerda que otros países han tenido la misma experiencia (Casten 1998,
11 y 105).
12.6 El valor de las reducciones de emisiones,

eliminación de desechos y subsidios
Tenga en cuenta que OA y Opassess no contienen entrada de datos para las emisiones de producción de energía y
los costos de eliminación de desechos ni incluyen subsidios gubernamentales.
Impactos en los costos ambientales causados por el uso de combustibles fósiles y energía nuclear como combustible
la producción de electricidad y calor son tan críticos para la evaluación económica de las inversiones en
suministro de energía como todos los demás factores, tal vez más. Es necesario establecer los costos
ambientales relacionados con la extracción, el transporte, el consumo y la eliminación de energía primaria.
Las tarifas eléctricas y los precios del fuel oil aún no contienen estos costos de impacto ambiental. Se debe
considerar una verdadera comparación de estos costos a medida que el mundo busca crear y mantener
sistemas de suministro de energía limpios, eficientes y confiables.
Nuestra capacidad de toma de decisiones para seleccionar las mejores inversiones en suministro de energía
debe incluir la capacidad de comparar todos los costos asociados con las opciones de inversión en suministro
de energía y monitorear los resultados de la inversión.
Capítulo 13
Liderazgo
Resumen El autor revela cómo Thomas Friedman, sin darse cuenta, detalla en The World is Flat cómo
lograr el objetivo de Thomas Casten de eliminar las barreras a la eficiencia expresadas en Turning Off the
Heat. Ella explica cómo el deseo de Friedman de ver el Proyecto Manhattan entre China y los EE. UU. es
realmente necesario entre las empresas de energía eléctrica y los consumidores. Los aplanadores de
Friedman se utilizan para mostrar que parte de la solución a la eficiencia del suministro de energía es un
compromiso con la colaboración y la información utilizando los avances de la tecnología de la información
e Internet.
Friedman entusiasma al autor para que adopte una visualización de un mercado en el que haya una
integración basada en la web de nuestros sistemas de electricidad, calefacción y refrigeración en un todo
eficiente y en el que las personas presenten nuevas eficiencias y opciones de combustible todos los días.
El autor hace un llamado a Friedman y William Bernstein para discutir el tema del liderazgo y la
necesidad de desarrollar un marco comercial para la eficiencia energética que sea seguro, sistemático,
esté ampliamente disponible y tenga la capacidad de comunicar rápidamente información vital. Bernstein
en The Birth of Plenty llama a la "moneda fundamental de los mercados de capital: la información". El
autor afirma: “Si el mundo quiere ganar eficiencia energética y darse cuenta de la oportunidad económica
que existe, OA y Opassess o sus equivalentes deben identificarse e institucionalizarse en el patrimonio
de nuestros sistemas energéticos. Estados Unidos no solo debe buscar su propia eficiencia de recursos y
fortaleza económica, sino también predicar con el ejemplo”.
Palabras clave Tecnologías de la información avanzadas e internet, Business framework,

Compromiso de colaboración e información • Fortaleza económica • Flatteners,
Moneda fundamental de los mercados de capitales • Liderazgo, Proyecto Manhattan
13.1 Combinación de Casten y Friedman
Thomas Casten en su libro Turning Off The Heat, se opone a continuar “brindando protección monopólica
[estadounidense] a la generación de energía ineficiente”. Continúa diciendo: “Eliminar las barreras a la
eficiencia, poner fin a todos los subsidios energéticos y abrir la energía

164 13 Liderazgo
los mercados a la competencia reducirán los costos de electricidad hasta en un 40 por ciento, aumentarán
los estándares de vida y moverán al mundo hacia un futuro energético sostenible”. (Castén 1998, 8)
Casten conoce la oportunidad. Thomas Friedman, sin darse cuenta, detalla cómo lograr el cambio
necesario para hacer realidad la visión de Casten.
Mientras dormías, Thomas Friedman, aproveché citas de tu libro, The World Is Flat: A Brief History of
the Twenty-First Century. Parafraseando sus palabras, “si no logramos encontrar un nuevo enfoque
radical para el uso y la conservación de la energía, nos enfrentaremos a un torbellino ambiental y
geopolítico”. Continúa afirmando: “Si alguna vez hubo un momento para una gran colaboración, es ahora,
y el tema es la energía. A mí (Friedman) me encantaría ver un gran Proyecto Manhattan China-Estados
Unidos, un programa intensivo para desarrollar conjuntamente energías alternativas limpias, reuniendo a
los mejores científicos de China y su capacidad política para implementar proyectos piloto, con los mejores
cerebros, tecnología y dinero de Estados Unidos. .” (Friedman 2005, 412–413)
Aplaudo y apoyo la idea de Friedman, pero la necesidad de un nuevo enfoque radical está más cerca
de casa, entre las empresas eléctricas y sus clientes. ¿Qué hay de promover un proyecto de choque en
los EE. UU. para usar su capacidad política para comprometerse con la eficiencia energética? Eliminar la
protección del monopolio de los servicios públicos de electricidad e implementar un “Proyecto Manhattan”
para eliminar las obstrucciones legales y reglamentarias que limitan la capacidad de EE. UU. de obtener
el mayor valor energético de cada unidad de energía consumida.
Friedman reconoce que “una de las consecuencias no deseadas del mundo plano (el mundo que
ofrece Internet) es que pone a diferentes sociedades y culturas en un contacto mucho más directo entre
sí”. (Friedman 2005, 391) La promoción de la utilidad eléctrica y la asociación con los clientes busca un
cambio en las diferentes culturas. Estados Unidos necesita comprometerse con la eficiencia energética.
Inherente a la solución para la eficiencia de los recursos energéticos se encuentra un enfoque radicalmente
nuevo para obtener ganancias a partir del valor agregado. Para lograr esto, se deben desarrollar nuevas
relaciones. La confianza se construye compartiendo el compromiso de ahorrar energía y comunicar y
gestionar el riesgo.
13.2 Software de flujo de trabajo y aplicación de Internet
“Internet ahora hace que todo este mundo sea como un solo mercado”. (Friedman 2005, 188–189). Con
el permiso de Friedman, voy a aplicar la solución para construir sistemas de suministro de energía
altamente eficientes para sus diez fuerzas que arrasaron el mundo. Friedman proporcionó la fórmula de
la eficiencia energética. Todo lo que tenemos que hacer es adoptarlo y aplicarlo.
El secreto está en aplicar los conceptos de la globalización a la eficiencia del suministro energético.
Flattener # 1 : si la caída del Muro de Berlín en 1989, como dice Friedman, puede “inclinar la balanza
de poder en todo el mundo hacia aquellos que abogan por una gobernanza democrática, consensuada y
orientada al libre mercado… nos permitirá pensar en el mundo… de un todo continuo... mejorar como más
la libre
circulación de las mejores prácticas... abrir el Piense
2005, 49–52) camino cuáles
para la son
formación de la Unión Europea...”
las posibilidades de eliminar(Friedman
el muro
creado por el proteccionismo monopolista entre las empresas eléctricas y los consumidores.
13.2 Software de flujo de trabajo y aplicación de Internet 165
¿Qué provocó la caída del muro? Friedman siente: “No hubo una causa única.
Pero si tuviera que señalar un factor como el primero entre iguales, sería la revolución de la
información que comenzó a principios y mediados de la década de 1980. Los sistemas
totalitarios dependen del monopolio de la información y la fuerza, y demasiada información
comenzó a deslizarse a través de la Cortina de Hierro…” (Friedman 2005, 52). La solución a
la eficiencia del suministro energético es una apuesta por la colaboración y la información.
Flattener # 2 – Cuando Netscape se hizo público – conectó el mundo con protocolos
abiertos y Windows 95 se convirtió en el sistema operativo más utilizado. La plataforma basada
en Internet hizo que Internet fuera accesible para todos. La gente ahora tiene aplicaciones para
PC y sistemas operativos estandarizados como Windows Word que interactúan con Internet.
Use Internet y adopte estándares comunes con funcionalidad operativa como Opassess
para conducir la eficiencia de los sistemas de energía.
Flattener n.° 3, software de flujo de trabajo habilitado para la Web , proporcionó la base
técnica para que las personas colaboraran. Las aplicaciones pueden hablar con las aplicaciones.
Los departamentos y las empresas pueden ser interoperables. Haga que toda la información
de los sistemas de energía: mantenimiento/gestión de equipos, despacho, finanzas,
medición, análisis de ingeniería, CADD, planificación de capital y otro software de
aplicación relacionado sea interoperable.
Como Friedman continúa citando a Joel Crawley, el jefe de estándares del plan estratégico
unidad de ning, “Necesitamos más y más negocios de … de IBM sobre cómo hacemos
estándares comunes juntos...
las cadenas
en tornodea suministro.
cómo se conectan
Todos estos estándares, además del
software de flujo de trabajo, ayudan a que el trabajo se divida, se vuelva a armar y se haga
fluir, sin fricción, de ida y vuelta entre los productores más eficientes. La diversidad de
aplicaciones que automáticamente podrá interactuar unos con otros estará limitado solo por
nuestra imaginación”. (Friedman 2005, 79).
Visualice la integración basada en la web de nuestros sistemas de electricidad, calor y
refrigeración en un todo eficiente con personas que introducen nuevas eficiencias y
opciones de combustible todos los días.
“Los siguientes seis flatteners”, afirma Friedman, “representan las nuevas formas de
colaboración que la nueva plataforma empoderó”. (Friedman 2005, 81). Me he tomado la
libertad de combinar algunos aplanadores y aplicar los aplanadores a sistemas integrados de
suministro de energía.
Código abierto : ciencia revisada por pares que permite la innovación colaborativa: Brian
Behlendorf, fundador de ColabNet, "¿No sería interesante si pudiéramos aprovechar los
beneficios del código abierto de la velocidad de la innovación y el software de alta calidad, y
ese sentimiento de asociación con todas estas partes interesadas, y convertir eso en un modelo
de negocio para que la corporación sea más colaborativa tanto dentro como fuera?” (Friedman
2005, 92). Imagine asociaciones en las que proveedores y consumidores colaboren en la
creación de software de comunicación avanzado para mejorar la eficiencia y la
rentabilidad.
· Outsourcing y Off-Shoring : implementación y mejora de procesos comerciales combinados

con una producción más barata. Utilice Internet y el cable de fibra óptica para permitir que
las empresas que saben cómo ser ágiles y eficientes hagan el trabajo y cubran los riesgos.
166 13 Liderazgo
· Supply-Chaining : colaboración horizontal entre proveedores, minoristas y clientes para crear

valor: terminales de punto de venta, menos exceso de inventario en la cadena de suministro.
Cuando toda la información se introduce en los modelos de demanda, los proveedores de
energía pueden volverse más eficientes en cuanto a cuándo y dónde producir y enviar
exactamente al lugar correcto para que pueda fluir de manera más eficiente.
· Insourcing : cómo optimizar la dinámica de toda la cadena de suministro de energía: ampliar los
roles de los socios para sincronizar las cadenas de suministro globales para empresas grandes
y pequeñas.
· Informar y The Steroids (tecnología inalámbrica): conocimiento y comunicación para optimizar la
eficiencia a su alcance desde cualquier lugar y en cualquier momento.
Friedman continúa escribiendo sobre una triple convergencia en la que existe un “campo de
juego habilitado para la web que permite múltiples formas de colaboración (el intercambio de
conocimientos y trabajo) en tiempo real, sin tener en cuenta la geografía, la distancia o, en un
futuro próximo , incluso el lenguaje.” (Friedman 2005, 176). La transformación del crecimiento
económico significa cambiar el mercado monopólico eléctrico de EE. UU. de una economía vertical
y cerrada a un mercado competitivo abierto sostenido por la colaboración horizontal y alimentado
por un compromiso con la eficiencia energética.
Finalmente, Friedman dice: “Creo que el problema real es el liderazgo”. (Friedman 2005, 333).
Casten proporciona evidencia de los resultados del liderazgo para desregular los monopolios
eléctricos: “El Reino Unido bajo Margaret Thatcher comenzó a desregular la generación y venta
de electricidad a fines de 1989. Seis años después, las emisiones de dióxido de carbono de la
generación de energía en el Reino Unido habían caído un 39 por ciento, los óxidos nitrosos había
caído un 51 por ciento, y el precio de la electricidad para todas las clases de consumidores había
caído entre un 15 y un 20 por ciento”. (Casten 1998, 11) …todo esto sin mandatos gubernamentales
ni incentivos para usar tecnologías no fósiles, sin cambio obligatorio de combustible, sin multas ni
créditos fiscales. Los empresarios de energía simplemente invirtieron en plantas combinadas de
calor y energía eficientes, plantas existentes automatizadas y mejores prácticas operativas y de
gestión. Los líderes políticos y reguladores de EE. UU. deben permitir que las pequeñas empresas
utilicen las tecnologías existentes y el seguimiento y rastreo en línea y en tiempo real para competir
con las grandes empresas eléctricas. Restablecer las reglas para apoyar la eficiencia de los
recursos y mejorará la economía y el medio ambiente.
13.3 Moneda fundamental de los mercados de capitales
William J. Bernstein en su libro El nacimiento de la abundancia: cómo se creó la prosperidad del

mundo moderno ofrece pepitas de inteligencia que resaltan la importancia de una metodología de
sistemas de suministro de energía y una herramienta de software. Bernstein escribe: “En todos los
casos, excepto en los más excepcionales, la prosperidad nacional no se trata de objetos físicos o
recursos naturales. Más bien se trata de instituciones... el marco dentro del cual los seres humanos
piensan, interactúan y realizan negocios. Cuatro instituciones se destacan como requisito previo
para el crecimiento económico:
13.3 Moneda fundamental de los mercados de capitales 167
· Asegurar los derechos de propiedad, no solo de la propiedad física, sino también de la propiedad intelectual
la propiedad y la propia persona – libertades civiles.
· Un procedimiento sistemático para examinar e interpretar el mundo - el científico
método.
· Una fuente abierta y ampliamente disponible de financiación para el desarrollo y la producción

de nuevos inventos: el mercado de capitales.
· La capacidad de comunicar rápidamente información vital y transportar personas y bienes.” (Bernstein 2004).
¿Cómo se aplican estas cuatro instituciones a las inversiones en suministro de energía? En primer lugar,
la metodología de inversión en energía de OA y la herramienta de software Opassess se basan en un método
científico para planificar, implementar, evaluar y administrar las inversiones en sistemas de suministro de
energía. La estrategia final de financiamiento y propiedad inherente a la metodología determina los derechos
y responsabilidades de propiedad física.
El software de información asigna requisitos de propiedad intelectual y proporciona el medio para comunicar
rápidamente información vital.
Para que los líderes empresariales que deseen financiar proyectos de suministro de energía se ganen la
confianza de los mercados de capitales, deben cumplirse tres requisitos previos.
Se debe demostrar una estructura de propiedad segura, análisis aplicado científicamente y la capacidad de
comunicar rápidamente información que es vital para la gestión y el control de costos para obtener
financiamiento.
Lo que falta en la inversión moderna en suministro de energía es la capacidad de mantener el valor de la
propiedad. No existe un marco científico adecuado ni un medio de comunicación para analizar y realizar la
eficiencia energética y de los recursos. La miríada de suposiciones que componen una inversión en suministro
de energía son una recopilación y síntesis de observaciones en modelos y teorías. El plan de inversión
empresarial se basa en hechos que se supone que son ciertos. Pero dada la dinámica del mercado, estas
inversiones requieren constante actualización, análisis y comunicación. La capacidad de examinar, administrar
y comunicar el valor del proyecto a través de pruebas empíricas debe existir para ganar la confianza de los
inversionistas.
Bernstein llama la “moneda fundamental de los mercados de capitales – la información.

El elemento vital de las finanzas fluye en el torrente de información que ha sido posible gracias a la
comunicación moderna”. (Bernstein 2004). Su ejemplo es el sistema operativo de la computadora Windows.

Debido a que el uso de este sistema operativo se ha generalizado tanto, Bernstein cree que ha ganado la
masa crítica para ser denominado “una necesidad de vida”.
Si el mundo quiere ganar eficiencia energética y darse cuenta de la oportunidad económica que existe,
OA y Opassess o sus equivalentes deben identificarse e institucionalizarse en nuestro patrimonio de sistemas
energéticos.
Lejos de las teorías de los prerrequisitos institucionales, están las realidades cotidianas de los individuos
que intentan hacer su trabajo. Los administradores de servicios públicos y de edificios, el mantenimiento, las
compras, la planificación de capital, el presupuesto, la ingeniería, el personal de administración de la
construcción, los despachadores, los consultores y una gran cantidad de otros profesionales tienen un impacto
en los costos diarios de la propiedad. Para reafirmar a Bernstein: un plan de negocios común asegura los
derechos de cada individuo en un equipo no solo para cumplir con sus parámetros de trabajo definidos sino también para
168 13 Liderazgo
para mejorar la productividad. Cada miembro del equipo proporciona los datos de su parte de la
operación comercial. Por lo tanto, es dueño de su parte del plan. Su capacidad para mejorar en
su trabajo es ilimitada siempre que confíe en que todos los demás miembros del equipo acepten
los mismos parámetros que han determinado el plan y tengan la misma información y medio de
comunicación para actualizar, evaluar y cambiar de dirección a medida que cambian las
suposiciones (Bernstein 2004).
Estados Unidos no solo debe buscar su propia eficiencia de recursos y fortaleza económica,
sino también predicar con el ejemplo.
capitulo 14
Compromiso con la eficiencia de los recursos
Resumen Este capítulo refuerza la importancia de comprometerse a establecer un lenguaje uniforme,

mejores prácticas y herramientas de software para comparar, medir e informar los beneficios
financieros de las inversiones en infraestructura energética y hacerlos accesibles a todas las partes
interesadas. Ella afirma la importancia de poder definir el valor de oportunidad de nuevos combustibles
alternativos de inversión, tecnologías y estrategias de implementación para tomar la decisión de
inversión correcta con respecto al momento, la ubicación y el tamaño de la inversión.
La red 'inteligente' se presenta como una interesante solución de TI para optimizar la operación
de los sistemas energéticos de EE. UU., pero el enfoque de TI debe expandirse para incluir la
evaluación y gestión de las inversiones en infraestructura de sistemas de energía y no solo las operaciones.
El autor habla sobre las directivas presidenciales que enfrentan las instalaciones del gobierno
federal para reducir el uso de energía e invertir en combustibles renovables y usa el ejemplo de la
Administración de Veteranos para exponer la tremenda tarea de obtener información de referencia y
continua para tratar de cumplir con la directiva. Aunque el gobierno federal está proporcionando
miles de millones de dólares para respaldar una red 'inteligente', los clientes como el VA se quedan
sin tecnología de información energética o un marco para cumplir con sus directivas y deben
encontrar formas de gastar sus propios presupuestos y el tiempo del personal para tratar de moverse. delantero.
El autor separa el título del libro para exponer mejor las iniciativas políticas implícitas y el
compromiso real no solo con la energía, sino también con la eficiencia de los recursos.
Se recomiendan iniciativas clave de política gubernamental y empresarial para el cambio.
Palabras clave Mejores prácticas • Compromiso • Valor de oportunidad • Presidencial

Directiva • Red 'inteligente', Lenguaje uniforme
Estados Unidos y el mundo van a construir nueva infraestructura energética. ¿Será eficiente?
¿Elegiremos cumplir la promesa de usar la eficiencia energética para pagar la infraestructura y
reducir los costos de energía y las emisiones causadas por la producción de electricidad, calor y
refrigeración?
El área más importante para cumplir con un compromiso con la eficiencia de los recursos es a
través de la inversión combinada en calor y energía. El mayor valor energético y el

170 14 Compromiso con la eficiencia de los recursos
el costo de capital más bajo resulta de la transferencia de combustibles de energía primaria en electricidad y
calor útiles y de la gestión de los impactos de carga del enfriamiento. La inversión en sistemas de generación
y distribución eficientes en energía comienza en el lado del medidor del cliente y se logra mediante la
obtención de la mayor producción útil de energía, administración de carga, dimensionamiento adecuado de
los equipos para cumplir con el uso final eficiente de electricidad, calefacción y refrigeración. energía.
Lo que debe forjarse es la integración, no la separación de las inversiones, la operación y la gestión de

riesgos de los sistemas energéticos.
Desmenucemos el título del libro, Eficiencia Energética – Tiempo Real – Infraestructura Energética –
Inversión – Gestión de Riesgos y pensemos en cómo se han aplicado estas palabras en los EE. medio
ambiente en el siglo XXI.
14.1 Eficiencia Energética
La eficiencia energética significa obtener la mayor producción de energía de cada unidad de energía
consumida. La naturaleza misma de la conversión a energía eléctrica y térmica significa que para aprovechar
la oportunidad económica contenida en la inversión en eficiencia energética, el inversor debe buscar combinar
la generación de electricidad con el mejor uso de la energía térmica. Los consumidores y productores deben
trabajar juntos no solo para utilizar completamente toda la producción de energía de los combustibles
primarios, sino también para obtener los beneficios adicionales de poder reducir el tamaño y la cantidad de
inversiones en infraestructura energética y la contaminación.
Estados Unidos lleva décadas solicitando que los hogares, las empresas y los consumidores
institucionales usen menos energía. Conservación: inicialmente, bajar el termostato y apagar las luces se
traducía en gran medida en ser incómodo y en posibles riesgos para la salud, a menos que estos
consumidores tuvieran el dinero para comprar, instalar y mantener bombillas, electrodomésticos, calefacción,
ventilación y aire acondicionado más eficientes. equipos, bombas, motores, controles, aislamiento, ventanas
térmicas y otras inversiones. Los programas de incentivos administrados por las empresas de servicios
eléctricos tenían como objetivo ayudar a sus clientes a reducir su uso de energía, nuevamente poniendo la
responsabilidad de la eficiencia energética en el usuario final. Los programas de conservación de servicios
públicos generalmente se han pagado con cargos adicionales en las facturas de los clientes.
Donde los clientes buscaron invertir en su propia generación, las empresas eléctricas han trabajado para
crear barreras a la generación de energía independiente para mantener el control del mercado. Los incentivos
fiscales federales para inversiones en energía solar y eólica han sido esporádicos. Y el consumidor sigue
siendo responsable de invertir su propio dinero para estar ahora en el negocio de suministro de energía.
El compromiso de EE. UU. con la eficiencia de los recursos en la producción y el transporte de

electricidad no está codificado. Los productores de electricidad, los mayores consumidores de energía de
todos, no se han enfrentado a estándares serios de eficiencia de recursos y emisiones de carbono.
Los estándares de eficiencia de electrodomésticos y los códigos de construcción han estado vigentes durante
décadas, pero los estándares de generación de electricidad se han dejado en gran medida en manos de
empresas cuyas ganancias se basan en el uso ineficiente de energía y recursos de capital.
14.3 Inversión 171
La eficiencia energética significa eficiencia de los recursos, no solo obtener la mayor producción de energía
de cada unidad de energía consumida, sino también reducir el costo de los recursos de capital para construir
plantas de generación y sistemas de distribución, la infraestructura misma.
¿Por qué construir estaciones generadoras aisladas y redes masivas cuando la generación in situ no solo
permitirá utilizar el calor residual sino que también evitará la necesidad de invertir en equipos para producir más
energía térmica?
Infraestructura Energética
Combustibles primarios Producción &
Suministro Sistemas de Distribución Construcción de sistemas

de uso final.
es decir, carbón, gas natural, es decir, electricidad, calefacción,
etc. enfriamiento
Producción & Uso final del edificio

Combustibles primarios = Costo más bajo
Contratos de suministro Sistemas de Distribución Sistemas.
Fig. 14.1 Sistema de energía
14.2 Infraestructura energética
Todo el sistema de energía se definió en el Capítulo 3. La Figura 3.1 – Sistema de energía – se muestra
nuevamente en la Fig. 14.1. Nuestra infraestructura energética no es solo generación y distribución de
electricidad. El sistema completo incluye combustibles primarios, equipos de producción y distribución de
electricidad, calor y refrigeración, y estructuras y equipos de uso final.
Si no consideramos el sistema completo y los costos públicos y ambientales asociados en nuestras
decisiones de inversión en infraestructura energética, descuidamos las oportunidades que ofrece la termodinámica
y la eficiencia de los recursos. La energía, el capital y los recursos humanos no se utilizarán de manera eficiente
y contribuirán a encarecer la energía.
14.3 Inversión
14.3.1 Comparación de opciones
Estados Unidos sabe que sus sistemas de suministro de energía son viejos y contaminantes. Se realizan y se
realizarán billones de dólares en inversiones a largo plazo en sistemas eléctricos, de calefacción y de refrigeración.
Estas inversiones duran de 20 a 50 años, por lo que lo que elijamos durará mucho tiempo.
Es esencial tomar las decisiones correctas de inversión en infraestructura y suministro de combustible.
Cuando aparecen anuncios de noticias sobre inversiones en energía solar, eólica, geotérmica, de
carbón limpio, nuclear y otros combustibles primarios, ¿cómo determinan los inversores el valor de una
opción en comparación con otra, o cualquier nueva generación de electricidad en comparación con el
valor de la energía eléctrica, térmica integrada? , y las inversiones en sistemas de producción de
refrigeración? ¿Cómo se compara la ubicación y el tamaño de la nueva generación eléctrica con otras opciones?
¿Debería ser una nueva planta central grande, generación distribuida, calefacción y refrigeración urbana,
o alguna otra opción de combustible, producción y distribución? A medida que evolucionan las nuevas
tecnologías, ¿cómo se compararán estas opciones de inversión con las tecnologías existentes para que
se puedan realizar transacciones atractivas?
Se está realizando un esfuerzo masivo en los EE. UU. para invertir en generación eléctrica renovable.
Aplaudo ese esfuerzo y he visto nuevas tecnologías solares que crean tanto energía eléctrica como
térmica, pero construir nuevas redes y generación puede significar costos más altos para los usuarios
finales a menos que haya un compromiso de inversión con la eficiencia de los recursos que impulse las
decisiones de inversión en infraestructura.
14.3.2 ¿Quién paga?
En los 30 años que llevo en la industria energética, he asistido a un número incalculable de conferencias
donde los oradores señalarán las oportunidades de inversión en eficiencia energética que existen en las
salas donde se sientan los participantes.
Después de 30 años, los propietarios de estos centros de conferencias no han hecho inversiones en
eficiencia. ¿Por qué? Los dueños de propiedades (también conocidos como consumidores) que pueden
tener dólares de capital disponibles prefieren poner su capital en los productos o servicios que están
vendiendo. Si la instalación ya cuenta con iluminación, aire acondicionado, calefacción, energía eléctrica,
el propietario puede preocuparse por las facturas mensuales, pero gastar capital adicional para reemplazar
el equipo que funciona no suele ser una prioridad.
Incluso si tienen los medios financieros, la mayoría de los consumidores no tienen interés en
convertirse en su propio proveedor de energía mediante la producción de energía en el sitio. Para que se
produzcan inversiones en eficiencia de infraestructura, los proveedores deben estar preparados,
dispuestos y capaces de asociarse con los propietarios para financiar, construir, operar y mantener una
infraestructura eficiente. Las empresas eléctricas y de servicios de energía tienen el conocimiento, la
solidez financiera y el objetivo de ser productores de energía. Sus intereses son invertir en sistemas de
generación y distribución que satisfagan las necesidades del usuario final. Si las ganancias del
inversionista se basan en obtener la producción de energía más eficiente y confiable, entonces también
es esencial asegurarse de que el equipo del usuario final sea eficiente y confiable. Todos los niveles de
confiabilidad y eficiencia crean los ahorros de costos que pagarán la deuda y aumentarán las ganancias.
14.4 Tiempo Real
El diccionario de inglés mundial Encarta® ofrece dos definiciones de tiempo real : “(1) el tiempo real
durante el cual sucede algo y (2) la inmediatez del procesamiento de datos: el tiempo en el que un
sistema informático procesa y actualiza los datos tan pronto como
14.5 Gestión de riesgos 173
como se recibe de alguna fuente externa. El tiempo disponible para recibir los datos, procesarlos y
responder al proceso externo está dictado por las limitaciones de tiempo impuestas”.
(Microsoft Corporation (desarrollado por Bloomsbury Publishing Plc) 2009).
El sitio web Whatis.com de Tech Target ofrece un amplio conjunto de glosarios de tecnología.
Tech Target's Search CIO-Midmarket ofrece esta definición de tiempo real: Tiempo real es un
adjetivo que se refiere a las computadoras o procesos que operan en tiempo real. El tiempo real
describe un sentido del tiempo humano en lugar de una máquina (Tech Target: Search CIO-
Midmarket 2007–2009). El sitio Search Domino de Tech Target define en tiempo real
colaboración como “colaboración usando Internet y tecnología de presencia para comunicarse con
compañeros de trabajo como si estuvieran en la misma habitación, incluso si están ubicados al otro
lado del mundo. La colaboración en tiempo real implica varios tipos de herramientas de comunicación
síncrona”. (Objetivo tecnológico: Buscar Domino 1999–2009).
Además, Search Unified Communications de Tech Target afirma: “Una aplicación en tiempo real
(RTA) es un programa de aplicación que funciona dentro de un marco de tiempo que el usuario
percibe como inmediato o actual”. (Objetivo tecnológico: búsqueda de comunicaciones unificadas
2008–2009).
El tiempo real , tal como se define en este libro, abarca estas definiciones. A medida que EE.
UU. avanza para lograr la capacidad en tiempo real para encapsular la dinámica y la complejidad de
sus sistemas de energía, el tiempo real, el procesamiento de datos de Internet, la colaboración y la
respuesta son esenciales. ¿Dónde está Estados Unidos en el logro de la tecnología en tiempo real ?
Un ejemplo es la red 'inteligente' que se discutirá más adelante.
14.5 Gestión de riesgos
La gestión de riesgos se basa en métricas: la capacidad de transformar las métricas de las

inversiones en infraestructura energética en informes que reflejen y comuniquen la economía de la
inversión en cualquier momento de su vida a todas las partes interesadas que deben mantener y
mejorar la inversión. ¿Qué está pasando en EE. UU. para gestionar los riesgos de inversión?
14.5.1 La red 'inteligente'
El Capítulo 12 discutió los planes de las empresas eléctricas para invertir en redes de distribución e
infraestructuras de comunicaciones 'inteligentes'. Dirigido por el Departamento de Energía de EE.
UU., las partes interesadas de la red eléctrica que representan a las empresas de servicios públicos,
proveedores de tecnología, investigadores, legisladores y consumidores han trabajado juntos para
definir las funciones de una red 'inteligente'. Una red 'inteligente' es una interesante solución de TI
para optimizar el funcionamiento de todo el sistema de energía que se muestra en la Fig. 14.1
Sistema de energía.
Según el Laboratorio Nacional de Tecnología Energética (NETL), “el rendimiento
Las características de una red 'inteligente' incluyen:
· Autorreparación de eventos de perturbaciones de energía

· Permitir la participación activa de los consumidores en la respuesta a la demanda
· Operar con resiliencia frente a ataques físicos y cibernéticos
· Proveer calidad de energía para las necesidades del siglo XXI
· Acomodar todas las opciones de generación y almacenamiento
· Permitir nuevos productos, servicios y mercados
· Optimización de activos y operación eficiente” (Departamento de Energía de EE. UU.: Oficina de Entrega
de Electricidad y Fiabilidad Energética sin fecha)
La iniciativa de la red 'inteligente' es un importante compromiso de política energética. Profesionales y

consumidores tendrán la posibilidad de ver el consumo de energía eléctrica y las cargas en tiempo real. Los
consumidores pueden tomar decisiones sobre el uso de la energía eléctrica basándose en señales de
precios en tiempo real y reducir la demanda durante las horas pico cuando aumentan los costos. Los
despachadores de electricidad no solo pueden interactuar con todas las opciones de generación que están
disponibles en la red, sino que también pueden trabajar con los clientes para reducir sus cargas y ofrecer mejores tarifas.
La inversión en la red 'inteligente' también amplía la red eléctrica de los EE. UU. para poder llegar a la
generación eléctrica a partir de energía eólica, solar, geotérmica y otros combustibles renovables que se
están desarrollando en la parte central de los EE. UU., donde la red eléctrica actual es limitada. . La
generación eléctrica con energía renovable permitirá a los EE. UU. retirar la antigua generación a carbón.
Si bien el enfoque de tecnología de la información de la red 'inteligente' se centra en optimizar la

operación de producción, distribución y uso final de energía eléctrica, debe expandirse para incluir la
evaluación y la gestión de riesgos de las inversiones en infraestructura de los sistemas de energía, no solo
las operaciones de electricidad. Comprender y maximizar las inversiones más eficientes y rentables en
nuevos sistemas de suministro de energía también requiere un enfoque de inversión en infraestructura
'inteligente' que incluya energía térmica.
14.5.2 Inversiones en energías alternativas
Recientemente, escuché a Bjorn Lomborg, quien escribió un libro llamado The Skeptical Environmentalist,
expresar su preocupación de que las inversiones en generación de electricidad a partir de combustibles
renovables deberían ser rentables. La visión de Lomborg es invertir más dinero en investigación para
desarrollar tecnologías de generación renovable que sean más baratas.
Si bien estoy de acuerdo en que se deben gastar más dólares en investigación para mejorar la
competitividad de costos de los recursos renovables, ahora se están realizando inversiones en infraestructura
eléctrica y de energía térmica. Los incentivos a la inversión para construir la red 'inteligente' y la generación
eléctrica con energías renovables ya ascienden a miles de millones de dólares y estimularán inversiones
inmediatas.
EE. UU. y el mundo no pueden esperar para evaluar el valor de las inversiones en infraestructura de
energía alternativa, ni para rastrear, administrar e informar estas inversiones para administrar los riesgos de
inversión y reducir el impacto del costo total en el consumidor.
Es probable que las inversiones ciegas en generación de energía eléctrica y redes eléctricas ampliadas
resulten en aumentos de costos para los clientes y no aborden las inversiones necesarias en las
actualizaciones de los sistemas de energía en calefacción, refrigeración y agua a cargo del cliente.
14.6 Recomendaciones para una nueva era de la información energética 175
lado del medidor. La inversión en infraestructura centrada únicamente en nuevas inversiones en la generación
y distribución de electricidad en los EE. UU. no captura la enorme eficiencia, la oportunidad de financiamiento,
los ahorros en costos de energía y capital, los aumentos en la productividad y los empleos, y las reducciones
en las emisiones ambientales que son inherentes a las inversiones combinadas de calor y energía.
14.6 Recomendaciones para una nueva era de la información energética
La tecnología de información energética seguramente debe incluir transparencia, interoperabilidad y

supervisión del software. La ecuación de inversión debe comparar combustibles, tecnologías y otros costos
del ciclo de vida en relación con los objetivos de inversión empresarial de rentabilidad financiera, eficiencia y
salud ambiental. A continuación se analizan siete factores importantes que son esenciales para la inversión
en infraestructura energética.
14.6.1 Adoptar una herramienta estándar
El objetivo más importante para EE. UU. es adoptar una herramienta estándar de gestión de riesgos y toma
de decisiones de inversión en infraestructura energética basada en la web. Esta herramienta se convertirá en
un medio de comunicación para que todas las partes interesadas evalúen y comparen las opciones de
inversión en infraestructura energética y gestionen los riesgos de inversión. A medida que se desarrollen
tecnologías nuevas, más limpias y más baratas, las herramientas de información estarán disponibles para
evaluar fácilmente la adopción de estas nuevas tecnologías y permitir la toma de decisiones sobre la ubicación
y el momento de la implementación.
Se necesitan una arquitectura y unos estándares de inversión generales para modelar primero la
producción y distribución de combustible, electricidad, calor y refrigeración existentes, así como los sistemas
de uso final en función de las situaciones y los objetivos comerciales actuales. En segundo lugar, el valor de
oportunidad de los combustibles de inversión alternativos, las tecnologías y las estrategias de implementación
pueden evaluarse como un sistema integrado y compararse con la situación empresarial actual o de referencia.
OA y Opassess ayudan a demostrar los datos y los informes que sustentan las decisiones de inversión
en infraestructura energética y las estrategias operativas de los equipos asociados.
Un compromiso con los estándares de evaluación, un lenguaje uniforme y herramientas de software para
comparar, medir e informar los beneficios financieros de la inversión en infraestructura energética es esencial
para tomar las decisiones de inversión correctas de manera oportuna y rentable.
OA y Opassess no son las únicas herramientas disponibles. Solo una encuesta de empresas de servicios
de energía de EE. UU. como Lockheed Martin, Johnson Controls y Suez demuestra que se han desarrollado
numerosas herramientas de software patentadas. Sin comprometer la propiedad intelectual de la empresa,
estas empresas pueden beneficiarse de trabajar juntas para adoptar una herramienta de inversión común
basada en la web que se puede usar casi de inmediato.
El tiempo de desarrollo dedicado a recopilar la información de referencia para que las empresas de
servicios de energía y los proveedores de equipos hagan propuestas a los consumidores y cierren
las transacciones consumen mucho tiempo. Debido a que cada empresa utiliza su propia herramienta de software,
los consumidores no tienen forma de determinar si están comparando propuestas basadas en la misma línea de base
o si las propuestas incluyen todos los supuestos que afectarán los costos. Debido a la complejidad asociada con la
inversión en infraestructura energética, los consumidores a menudo no están dispuestos a correr riesgos para realizar
inversiones o asociarse con empresas de servicios energéticos. Una herramienta común reduce el cronograma para
cerrar e implementar inversiones y mejora en gran medida la confianza de proveedores y clientes para trabajar juntos.
14.6.2 Centrarse en la solución empresarial completa
Los objetivos comerciales, el estado y las estrategias impulsan las soluciones de inversión y se reflejan en los estados
financieros. El propósito de tener la infraestructura energética informada en un ciclo de vida pro forma permite que los
datos aislados que existen entre diferentes sistemas y funciones se comuniquen, integren, midan y notifiquen en un
formato comercial estándar. El desarrollo de OA y Opassess se basó en una metodología estándar de producción de
energía independiente e ingeniería energética mejorada, inversión basada en el rendimiento, financiación de
proyectos, ventajas fiscales y otros objetivos comerciales de la industria.
Múltiples objetivos comerciales, como la eficiencia, el financiamiento fuera del balance general, la reducción de
las emisiones de carbono, pueden mezclarse con el financiamiento de menor costo, la nivelación de los presupuestos
de energía, la actualización de equipos obsoletos y poco confiables, la transferencia de riesgos y otros objetivos. La
combinación de objetivos impulsa la tecnología, la implementación, la propiedad y las soluciones financieras; de ahí
la necesidad de un enfoque pro forma de planificación y gestión de riesgos.
14.6.3 Apoyar la comunicación con las partes interesadas
Quizás lo más fundamentalmente generalizado es la necesidad de crear la arquitectura de TI adecuada para respaldar
la inversión y la gestión de la energía a la que puedan acceder todas las partes interesadas. Cada parte interesada
necesita ver la integración y las interrelaciones de las funciones comerciales separadas, los sistemas, las instalaciones
y otros datos reflejados en las pro formas comerciales. La forma más fácil de expresar cómo se ve esto se muestra
en la figura 14.2.
Datos, funciones y comunicaciones de los sistemas de energía que se muestran a continuación.
En primer lugar, se debe lograr la recopilación de datos de línea de base automatizada y la integración en una
herramienta como Opassess. Se ingresa la fecha de referencia estándar, que se muestra en el cuadro de referencia.
Luego, cada parte interesada empleada en el desarrollo e implementación del plan de negocios de infraestructura
energética, así como los proveedores de servicios, deben poder adquirir los datos necesarios para realizar cada
función y comunicar el impacto a través de la proforma y otros informes. Los diferentes usuarios pueden entonces
aplicar su experiencia en tantas formas como sea necesario, tanto ahora como en el futuro, para comunicarse y tomar
decisiones.
O&M
Ingeniería Presupuesto
Línea de base de Opassess
Obtención Responsables políticos
Opases
Finanzas
Reguladores Estrategia de inversión
Proveedores de combustible Objetivos comerciales: crecimiento y aumento de costos Construcción

Presupuestos - Métricas fiscales
Consumo de energía y carga - Métricas de costos
Diseño de equipos
Datos y costos de operación y mantenimiento
empresa de servicio de energía director ejecutivo y bot
inversores
Fig. 14.2 Estrategia comercial de energía: datos, funciones y comunicación
Agregue todos los productores y consumidores de energía que forman parte de un sistema de
suministro de energía, incluya a todos los proveedores de servicios e inversores, y así sucesivamente, y
la capacidad de integrar y compartir datos se vuelve cada vez más compleja e imposible si la situación
empresarial reflejado en una pro forma no está disponible. Esta solución de TI permite a las partes
interesadas documentar el rendimiento y no perderse en un mundo de datos que pueden o no recopilarse
o ser útiles.
Todas estas partes interesadas deben poder acceder a la información relacionada con sus
funciones especiales y poder comunicarse y cooperar en la solución de inversión integrada durante la
vida útil del equipo. Sin esta capacidad, las personas pueden tomar y tomarán decisiones que impacten
negativamente en el costo/beneficio de la inversión.
Por ejemplo, los especialistas en adquisiciones a cargo de los contratos de suministro de combustible
pueden impactar a los operadores de equipos que deben elegir las mejores prácticas de operación de
equipos para contener los costos operativos. Cómo diseñar la solución de TI de la industria energética es
fundamental para lograr la implementación exitosa de la eficiencia de los sistemas energéticos.
El Departamento de Defensa consultó a empresas de servicios públicos, proveedores de tecnología,

investigadores, legisladores y consumidores para avanzar en la red 'inteligente'. Las disciplinas
involucradas en realizar y sostener cada inversión en infraestructura energética no solo incluyen a las
partes interesadas enumeradas anteriormente, sino que también deben incluir a los fabricantes de
equipos, proveedores de combustible, contratistas, financistas, ingenieros, operadores de equipos,
especialistas en adquisiciones, personal de mantenimiento y muchas, muchas otras partes interesadas.
14.6.4 Reforzar la adopción
A principios de la década de 1980, cuando la Oficina de Servicios Informáticos del Condado de Dade
ayudó a la Oficina de Energía a automatizar la contabilidad y la verificación de sus 2500 cuentas de
electricidad, todas las facturas de electricidad que cumplían con los estándares de verificación
establecidos por la Oficina de Energía se enviaban automáticamente al sistema de contabilidad
financiera del Condado que creó los cheques para pagar la utilidad.
Tras el lanzamiento de la implementación del nuevo sistema de software, el miembro del personal
de la Oficina de Finanzas del Condado todavía quería trabajar con facturas en papel. Me acerqué al
Director de Finanzas para explicarle que su miembro del personal estaba negando la eficiencia que se
lograba con el software. La pregunta que había que hacerse para avanzar era: "¿Estamos en la era de
la información o no?"
Se adoptó el nuevo software y se redujo en gran medida las horas-hombre que normalmente se
requieren para hacer el trabajo manualmente. Además, el software proporcionó una base de datos
centralizada donde el detalle de los datos de facturación de electricidad ayudó enormemente a la Oficina
de Energía a analizar tarifas, evaluar inversiones de eficiencia, proporcionar evidencia en audiencias
legislativas y reglamentarias, realizar análisis de ingeniería y muchas otras funciones.
Es necesario considerar un mensaje importante. El mensaje es la importancia del liderazgo no solo
de los formuladores de políticas sino de todos los líderes empresariales e institucionales sin importar el
título. Para lograr la eficiencia energética, estos líderes deben comprometerse a llevar su infraestructura
energética a la era de la información energética y dirigir y capacitar a su personal para que utilice la
tecnología de la información e Internet para trabajar juntos y mejorar su desempeño. A su vez, el
liderazgo proviene del personal que tiene información, dirección y las herramientas y el conocimiento
para enriquecer la empresa.
14.6.5 Automatice los datos y la traducción del consumidor
En el verano de 2008, me reuní con Kevin Maxson, el nuevo gerente de energía de los hospitales y
clínicas de la Administración de Veteranos en el noroeste y el Pacífico de los EE. UU.
La tarea de Maxson es cumplir con una directiva presidencial para reducir el uso de energía de sus
instalaciones en un 3 % anual hasta 2015. Para demostrar el cumplimiento, se debe detallar el uso de
energía de cada hospital y clínica a partir del año base 2007.
Además de documentar los ahorros de energía, Maxson necesita evaluar el crecimiento del hospital y
seleccionar y medir las opciones de inversión, los costos y los ahorros en energía.
así como integrar otros factores que puedan afectar al ahorro energético de las instalaciones. Maxson
también está dirigido a lograr la meta de obtener el 10% de su energía de combustibles renovables.
Maxson buscaba evaluar el uso de Opassess como herramienta de software para ayudar a lograr sus
objetivos. El trabajo que Maxson y su personal requerirían para rastrear manualmente la información de
uso de energía para todas las instalaciones llevaría mucho tiempo y no estaría fácilmente disponible. La
automatización de la recopilación de datos de línea de base en tiempo real en una base de datos accesible
posiciona al VA y a sus proveedores de servicios para que puedan usar datos en tiempo real para realizar
análisis de tarifas, graficar costos operativos y cargas, realizar análisis y diseños de ingeniería, analizar
impactos de cambios en situaciones financieras y presupuestarias, evaluar opciones de inversión: una
colección completa de funciones importantes, incluida la medición del ahorro de energía.
Los datos oportunos son importantes, pero los requisitos varían. Los objetivos comerciales pueden
cambiar solo anualmente, pero la escalada de costos para el uso de energía eléctrica, térmica y de
enfriamiento y la operación del equipo puede cambiar minuto a minuto.
La mayoría de los datos se rastrean dentro de la organización VA, pero no son fácilmente accesibles
porque se mantienen en ubicaciones separadas por grupos funcionales separados. Los estándares para
la calidad de los datos también pueden variar. Estos problemas no son exclusivos del VA; la recopilación
y actualización de datos es un problema común en todo el sector público y privado. Opassess es, por su
propia naturaleza, una herramienta de uso intensivo de datos que depende de la información que se
encuentra en toda la organización.
En la reunión con Kevin, hablamos sobre la gran necesidad de emplear tecnología de la información
para poder lograr la eficiencia de los recursos y resolver los problemas asociados con la gestión de riesgos
de las inversiones en infraestructura energética.
El VA no solo necesitaba instalar tecnología de TI que automatizara la recopilación de métricas operativas
de energía y equipos, sino que era muy importante que Maxson tuviera el conocimiento para seleccionar
una solución de arquitectura de TI adecuada para el problema de integración de sistemas en la
Administración de Veteranos. La solución de TI afectaría la capacidad del VA para lograr sus objetivos de
eficiencia energética.
14.6.6 Promover herramientas de software de energía interoperables
El Programa de Tecnologías de Edificios de la Oficina de Eficiencia Energética y Energía Renovable del

Departamento de Energía de EE. UU. ofrece una excelente biblioteca de herramientas de software gratuitas.
Su sitio web dice: “Este directorio proporciona información sobre 344 herramientas de software de
construcción para evaluar la eficiencia energética, la energía renovable y la sostenibilidad en los edificios.
Las herramientas energéticas enumeradas en este directorio incluyen bases de datos, hojas de cálculo,
análisis de componentes y sistemas, y programas de simulación de rendimiento energético de edificios
completos. Se proporciona una breve descripción de cada herramienta junto con otra información, incluida
la experiencia requerida, los usuarios, la audiencia, la entrada, la salida, las plataformas informáticas, el
lenguaje de programación, las fortalezas, las debilidades, el contacto técnico y la disponibilidad”.
(Departamento de Energía de EE. UU.: Eficiencia Energética y Energía Renovable nd)
El Directorio de herramientas de software de construcción ofrece encabezados de temas que incluyen:
análisis de edificios completos, códigos y estándares, materiales/ componentes/ equipos/ sistemas,
y otras aplicaciones. Cada una de las áreas temáticas se divide en subtítulos.

Solo códigos y materiales tienen cuarenta aplicaciones de software disponibles.
Una gran cantidad de aplicaciones de software empresarial de energía están disponibles en el sector privado
empresas que no solo proporcionan el software, sino también servicios de soporte y capacitación.
El trabajo de VA comienza con la recopilación de datos centrándose en los datos de referencia necesarios
para completar los dos primeros pasos del OA. A medida que el personal de VA aprende qué datos se necesitan
y dónde se pueden encontrar entre sus hospitales y clínicas, necesita encontrar una solución para automatizar
la recuperación oportuna de datos. Recuerda la experiencia con la Marina en San Diego. Descubrieron que la
recuperación de la inversión en hardware y software de medición y medición adecuados era de 2 años. La
solución de recopilación y recuperación de datos debe realizarse de forma conjunta.
Recuerde el testimonio de la Asociación Nacional de Empresas de Servicios Energéticos en el Capítulo 10

bajo el título Recopilación de datos: una prioridad política. NAESCO informó al gobierno federal que la necesidad
de recopilar datos es esencial para lograr el éxito del programa de energía y debe ser una prioridad política.
Maxson y cientos de miles de otros administradores de energía necesitan ayuda para completar la recopilación
de datos de referencia y monitorear los patrones de consumo de energía en curso.
Así como se proyecta que el público pague un promedio de $ 320 millones por año hasta 2030 para investigar
e implementar redes 'inteligentes' de sistemas eléctricos, los datos de referencia que necesitan los consumidores
están con las manos en los bolsillos vacíos. La red 'inteligente' es muy importante, pero la necesidad de ayudar
a los consumidores a recopilar sus métricas de referencia que la metodología OA descrita en el Capítulo 5 es
más eminente e inmediata. Actualmente se están realizando inversiones en infraestructura energética. Las
métricas, la comunicación, la gestión de riesgos son problemas de hoy.
14.6.7 Informes de Costos Unitarios de Energía del Instituto
El VA tiene una plétora de herramientas de software de energía para seleccionar. La pregunta que deberían
hacerse es ¿cuáles deberían adoptar? Los criterios de selección deben definirse sobre la base de numerosas
normas.
El VA tendrá una infraestructura de medición ya instalada que debe ser inventariada y un plan desarrollado
para invertir en tecnología que integrará la comunicación. Luego se debe realizar el proceso de recopilación de
datos. Cualquier número de herramientas y proveedores de servicios están disponibles.
Sin embargo, a medida que el VA decida continuar, debe buscar obtener el hardware y el software que
informarán los costos unitarios de energía para sus sistemas eléctricos, de calefacción y refrigeración y el costo
unitario combinado para todos los sistemas en cualquier momento del día. Los costos unitarios de cada producto
consisten en gastos de capital, operación y mantenimiento, combustibles y contaminación. Recuerde los informes
de OA presentados en los Capítulos 6 y 7.
La eficiencia energética integrada y la capacidad de financiar la inversión en infraestructura provienen de obtener
el costo de energía unitario más bajo en cualquier momento del día para satisfacer las necesidades del usuario
final.
14.7 Un Núcleo de Energía del Estudiante 181
La combinación de soluciones de inversión de capital, combustible, operación y mantenimiento que el

VA eventualmente seleccionará para ganar eficiencia y combustibles renovables resultará en ayudar al VA
a financiar y pagar las inversiones. La eficiencia integrada reducirá el consumo y la demanda combinados
de energía, lo que afectará el tamaño y la cantidad de equipos, mantenimiento y otros gastos. Además, la
inversión integrada reducirá el costo y los riesgos de financiamiento, adquisición y construcción.
La solución empresarial de energía debe proporcionar la capacidad de información, comunicación, medición

y generación de informes para administrar el activo a lo largo del tiempo.
14.7 Un Núcleo de Energía del Estudiante
En el otoño de 2007, hablé con Bruce Bremer, Gerente de Ingeniería de Instalaciones de Toyota, América
del Norte. Después de mostrarle Bremer, OA y Opassess, reconoció el valor de la metodología y la
herramienta de software y pidió discutirlo con los gerentes de sus instalaciones. Desafortunadamente, la
respuesta de los gerentes de las instalaciones fue que el esfuerzo requerido para convertir las tecnologías
de datos existentes que los gerentes estaban usando llevaría mucho tiempo. Supuse que esto también se
traducía en costoso.
En este momento, las campañas presidenciales estaban en plena vigencia. Se me ocurrió que las ideas
de Barack Obama de alentar un mayor énfasis educativo en matemáticas y ciencias y ayudar a los
estudiantes a pagar la educación superior a través del servicio voluntario podrían ser la solución a los
enormes problemas de recopilación de datos de referencia de energía. Los educadores estadounidenses
informan de la necesidad de promover el aprendizaje de las ciencias y las matemáticas. Las universidades
tienen los expertos para capacitar a los estudiantes para llevar a cabo la recolección e ingreso masivo de
datos de energía. La ciencia aplicada es a menudo la mejor manera de aprender y contribuir a la sociedad.
¿Por qué no expandir los Centros de Evaluación Industrial (IAC), donde estudiantes de 26 universidades
proporcionaron evaluaciones de energía y desechos a pequeños y medianos fabricantes en un Núcleo de
Energía para Estudiantes? Ciertamente, los expertos en tecnología de datos de energía ya existen para
seleccionar estándares de datos para desarrollar e integrar situaciones comerciales de consumidores con
depósitos de datos de energía para todos los productos básicos de electricidad, calor y refrigeración. Los
profesores universitarios y los profesionales de la Asociación de Ingenieros de Energía y otras asociaciones
pueden capacitar a los estudiantes para recopilar y completar el depósito de datos de cada consumidor de
información comercial, energética y de equipos y para mantener una base de datos activa y continua a partir
de la cual se puede comparar la eficiencia energética. actualizado en tiempo real, y reportado.
Combine este esfuerzo con la creación de un fondo de inversión rotatorio para pagar el hardware y el
software de los sistemas de datos de energía y la interfaz con los expertos para diseñar los sistemas de
información de energía para los consumidores. Los ahorros de los presupuestos de energía que resulten de
una operación, mantenimiento y uso de energía mejorados pagarán los sistemas de información de energía
y volverán al fondo para proporcionar capital de inversión para otros consumidores. Ciertamente, si la red
'inteligente' tiene un valor de $ 320 millones por año durante los próximos veinte años, capitalizando la
infraestructura y los datos de referencia
la tecnología de la información y la comunicación de inversión y gestión de activos tiene el mismo

valor y proporcionará un retorno de la inversión más inmediato.
Es emocionante obtener una oportunidad educativa que mejora la motivación de los estudiantes
para aprender las disciplinas de matemáticas, ciencias, TI y finanzas necesarias para crear sistemas
de información de energía. Además, la aplicación de estas disciplinas a situaciones reales puede
mejorar en gran medida el aprendizaje real y mejorar la investigación y el desarrollo tecnológico. El
trabajo de campo pondrá a prueba nuestras soluciones tecnológicas y de inversión y nuestros
requisitos educativos. La flexibilidad y la cooperación son esenciales, pero si Bremer y Maxson
pudieran obtener ayuda para comprometerse con la eficiencia energética y de los recursos,
especialmente la ayuda gratuita, tendrían la capacidad de avanzar y lograr sus objetivos comerciales.
El paso adelante no será sencillo y habrá que escenificarlo. Ya existen instalaciones de

investigación universitaria, libros de texto y documentos profesionales que detallan los procesos de
planificación empresarial, gestión energética, estructuración financiera y otras disciplinas. Deben
combinarse para ofrecer las herramientas y la fuerza laboral capacitada necesaria para implementar
la inversión en infraestructura energética. Stanford y muchas otras universidades ya se han
comprometido con la educación interdisciplinaria y reconocen sus recompensas. Las empresas de
ingeniería energética tienen diagramas de Gantt1 para la planificación y programación de proyectos.
El proceso de desarrollo de tecnología de información energética se conoce desde hace muchos años
con muchas empresas que brindan estos servicios.
Tal vez otro jugador en el movimiento de la tecnología de la información que empodera a los
consumidores para lograr la eficiencia energética y la gestión del riesgo de inversión es la Agencia de
Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa (DARPA), que financia a
investigadores en la industria, universidades, laboratorios gubernamentales y otros lugares para llevar
a cabo estudios de alto nivel. proyectos de investigación y desarrollo de alto riesgo y alta recompensa
que beneficiarán la seguridad nacional de los Estados Unidos. Ciertamente, la seguridad económica,
energética y ambiental de los Estados Unidos merece el apoyo de DARPA.
14.8 El Sistema Energético Mayor
Figura 14.3 – El sistema de energía más grande – es una imagen de cómo la inversión en
infraestructura 'inteligente' y las tecnologías de red pueden integrarse con el VA Opassess o la
proforma comercial. Piense en el VA Opassess como parte de un cuerpo mucho más grande.
Podríamos volver a la analogía del cuerpo humano. El VA Opassess es una celda con un universo de
otras celdas Opassess pertenecientes a otros consumidores de energía. Cada entidad que produce y
consume energía para electricidad, calor, refrigeración y otros productos energéticos secundarios es
otra celda. Cada celda tiene su propio Opassess, que se puede vincular y enviar para lograr el más
efectivo, eficiente y valioso
1 Un gráfico de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra el cronograma de un proyecto. Los diagramas de Gantt
ilustran las fechas de inicio y finalización de los elementos terminales y los elementos de resumen de un proyecto. Los
elementos terminales y los elementos de resumen comprenden la estructura de descomposición del trabajo del proyecto.
14.9 Resumen 183
eléctrico central Consumidor Productor

Planta #1 Opases
Opases
eléctrico central Cliente Panel solar

Planta #2 Opases Opases
Opases
Granja eólica Océano

Opases Opases
Fig. 14.3 El sistema de energía más grande
inversión y uso de cada célula en relación con el cuerpo más grande. Con este enfoque es
posible la interconexión completa de células y funciones. Los riesgos o la mala salud en
una o más celdas se pueden diagnosticar y aislar para mantener la salud del sistema más
grande.
14.9 Resumen
En un momento, como Thomas Friedman, pensé que el mundo de la inversión en energía

necesitaba tener una herramienta de comunicación estandarizada o "aplanador", como
Microsoft Windows. He luchado con qué hacer con la metodología OA y las hojas de
cálculo de Excel utilizadas inicialmente para demostrar el enorme potencial de inversión
de la eficiencia energética. Sabía intuitivamente que el proceso de inversión debía estar
basado en la web, poder integrar y comunicar todas las funciones en tiempo real y tener
muchas otras capacidades. Si bien busqué una herramienta estándar, no quería que la
herramienta estándar estuviera sujeta a los problemas de propiedad asociados con
Windows. Quiero promover la competencia y una diversidad de soluciones que sean
abiertas, interoperables y extensibles, para que sean instrumentos efectivos de cambio rápido.
Dejo las soluciones de TI definitivas a los profesionales, pero insisto en que independientemente de
lo que evolucione, los objetivos de desarrollo de software deben ser alcanzar todos los objetivos sobre
los que se basa este libro.
El objetivo de inversión es comparar los impactos financieros completos de las soluciones de
inversión en infraestructura tecnológica y de combustibles alternativos para producir electricidad, calor y
refrigeración con el tamaño adecuado para satisfacer la demanda eficiente. La inversión de oportunidad
en cualquier solución de combustible y tecnología que proporcione energía y confiabilidad debe decidirse
en función de una consideración de todos los costos.
Alcanzar los objetivos de eficiencia energética, menores costos y emisiones es demasiado complejo
para hacerlo en la oscuridad usando montañas de papel. Sin embargo, así es como Estados Unidos
lucha por mantener sus sistemas de suministro de energía cerrados, obsoletos e ineficientes. La
tecnología de la información y los estándares más avanzados son esenciales. Integrar las métricas y los
supuestos esenciales para evaluar y mantener la eficiencia relacionada con todas las opciones de
infraestructura de combustible, producción, transporte y uso final de energía requiere una sinergia que
solo se ofrece electrónicamente. Las tecnologías y transacciones complejas para diseñar, adquirir,
construir, financiar, poseer, operar, mantener y gestionar el envío de infraestructura energética dependen
igualmente de la mejor tecnología de la información disponible.
Sin información y comunicación, las empresas y los consumidores no pueden conocer el valor de las
inversiones en infraestructura energética eficiente y no pueden avanzar para aprovechar las oportunidades
de recursos que existen. Más allá de las complejidades de las tecnologías tradicionales y las formas de
hacer negocios, existen formas de optimizar el diseño de los sistemas y evaluar los cambios utilizando
metodologías estándar de inversión en suministro de energía y tecnología de la información existente.
Un marco de estándares empresariales, gestión de la información y herramientas de software abiertas e
interoperables puede conducir a la incorporación de las mejores prácticas y un clima de inversión en
infraestructura altamente cargado. Los rendimientos financieros pueden ser sustanciales con un riesgo
muy bajo. Estados Unidos satisfará sus necesidades de contar con energía confiable, asequible y menos
contaminante y promoverá inversiones seguras, empleo y solidez comercial, y un medio ambiente limpio.
Capítulo 15
Un marco para trabajar juntos
Resumen Una vez más, se describen las barreras para la aceptación de la eficiencia energética como
parte de las políticas de suministro de energía de EE. UU. y se ofrece una solución que proporciona un
marco de trabajo para la colaboración entre las fuerzas competitivas. Se muestra que los resultados
del estudio de Asociación pública/privada de recursos energéticos distribuidos del Instituto de
Investigación de Energía Eléctrica y el Instituto de Innovación de Electricidad describen las barreras
para las asociaciones, la búsqueda de formas para que todas las partes se beneficien y la necesidad
de un marco para trabajar juntos.
Se recomiendan otras políticas, como la creación de un valor de mercado de las emisiones de
carbono y otros costos de contaminación para incluir en el costo del ciclo de vida de la inversión y la
adopción del Estándar de Eficiencia de Combustibles Fósiles de Casten. Se presentan objetivos sobre
los cuales lograr un marco para facilitar la competencia, fomentar el crecimiento y aprovechar el poder
de la libre empresa para ofrecer la aplicación más eficaz de las soluciones de hoy y apoyar el desarrollo
de las soluciones del mañana. Se enumeran los logros que se pueden lograr mediante el compromiso
de la eficiencia y la apertura.
Finalmente, se recomienda un Cuerpo de Eficiencia Energética para capacitar a los estudiantes
para llevar a cabo la recolección e ingreso masivo de datos de energía que se necesita. Se alienta a
los educadores de EE. UU. a utilizar la educación mediante aplicaciones para aprender las matemáticas
y las ciencias necesarias para realizar el trabajo de campo, una forma de aprender y contribuir a la
sociedad. El autor destaca la importancia de involucrar a la Agencia de Proyectos de Investigación
Avanzada del Departamento de Defensa para apoyar proyectos de investigación y desarrollo que
aseguren nuestra seguridad económica, energética y ambiental.
El autor pide a todos los líderes que cambien nuestra cultura de construir sistemas de suministro
de energía ineficientes y promover el control de monopolios y comprometerse con métricas competitivas
que respalden la inversión y la operación de infraestructura eficiente utilizando herramientas y
estándares de tecnología de la información dedicados a una nueva era de la información energética.
Palabras clave Educación sobre aplicaciones • Obstáculos para las asociaciones • Recopilación e
ingreso de datos energéticos • Cuerpo de Eficiencia Energética • Marco para la colaboración • Valor de
mercado de las emisiones • Proyectos de investigación y desarrollo • Seguridad

186 15 Un marco para trabajar juntos
La realización de la eficiencia energética y de los recursos, la confiabilidad, la seguridad, la

flexibilidad, la calidad de la energía y las reducciones de emisiones en los EE. UU. y en otros
lugares significa invertir e integrar la producción de energía como una combinación de generación
distribuida, plantas centrales y eficiencia. El logro requiere que los EE. UU. pasen de una cultura
de monopolio del siglo XX en la que los servicios públicos electrificaban al país a una cultura de
mercado abierto y uso eficiente de los recursos en la que las empresas de servicios públicos y
de suministro de energía y los clientes trabajen juntos para lograr un resultado comercial en el
que todos ganan. El estímulo económico de EE. UU. ahora se centra en convertir el sistema
energético de EE. UU. en energía renovable, lo que incluye no solo billones de dólares para
promover inversiones en la generación de electricidad y calor a partir de energías renovables,
sino que además de este estímulo hay billones de dólares para mejorar el uso final. eficiencia y
ampliar y digitalizar una nueva red 'inteligente'.
Si bien existe un gran apoyo público para estas iniciativas y una gran actividad para aprovechar
el estímulo, las empresas eléctricas reguladas temen perder los ingresos necesarios para cubrir
sus costos fijos y los rendimientos de los accionistas. EE. UU. está luchando por cómo
transformarse del marco cultural y regulatorio arraigado que electrificó a Estados Unidos a una
nueva era basada en combustibles renovables, eficiencia de infraestructura y un medio ambiente
limpio. Pero, ¿cómo sabemos que todo este dinero se gastará sabiamente? Todavía no se ha
resuelto cómo se transformarán los sistemas de suministro de energía eléctrica y térmica de EE.
UU.
Le he preguntado a líderes de inversión y tomadores de decisiones, como Dan Reicher,
Director de Iniciativas de Energía y Cambio Climático en Google, Inc., John Bohn, Comisionado
de la Comisión de Servicios Públicos de California, William Massey, ex Comisionado de la FERC,
y Daniel Kammen, Director Fundador , Laboratorio de Energía Renovable y Apropiada,
Universidad de California, "¿Qué herramienta estándar de toma de decisiones de inversión y
gestión de riesgos se está utilizando para evaluar los combustibles de energía alternativa, la
generación y la red, y las inversiones en eficiencia para que no aumentemos los costos
innecesariamente para los consumidores?" La pregunta no fue respondida, pero debe serlo.
Nuestra economía y el medio ambiente están en riesgo.
Otro comentario de Bohn indicó que no tenía claro qué es la red 'inteligente'. Estados Unidos
se ha comprometido a invertir billones de dólares en una red 'inteligente' que es una parte integral
para alcanzar nuestros objetivos energéticos. La definición de los entregables de esta iniciativa
de inversión debe ser clara para respaldar y sostener todas las mejores inversiones y prácticas
al menor costo. El dinero se está gastando. Es hora de tener muy claro qué es la red 'inteligente'
y cómo se integrará con toda la transformación de los sistemas energéticos.
15.1 Incentivos de servicios públicos
Para incentivar a las empresas eléctricas a invertir en eficiencia energética, es esencial revertir
los desincentivos regulatorios que enfrentan las empresas de servicios públicos en la reducción
de ganancias debido a la implementación de inversiones en eficiencia energética. Numerosos
programas estatales han sido implementados y aún están siendo evaluados por el American Council on
15.2 Un marco 187
Economía de Eficiencia Energética (ACEEE) (Kushler et al. 2006). Por ejemplo, el gobierno federal está vinculando la
recepción de miles de millones de dólares de dinero de estímulo para que los estados financien proyectos de eficiencia
energética con un movimiento para "desacoplar" los ingresos y las ganancias de las empresas eléctricas de la cantidad de
energía que venden. En lugar de que las empresas de servicios públicos ganen dinero vendiendo la mayor cantidad de
energía posible al precio más alto permitido y los clientes tomen decisiones sobre cuánto usar en función de las señales de
precios, las empresas de servicios públicos cobrarían a los clientes una tarifa fija independientemente del uso. Se produciría
un ajuste del período de las ventas reales a las proyectadas.
No estoy seguro de cómo una tarifa fija, independientemente de cuánto consuma el cliente, fomentaría la eficiencia
energética. Ciertamente, parecería rescatar inversiones pasadas e ineficientes de servicios públicos de electricidad.
Otro enfoque regulatorio es proporcionar incentivos de rendimiento a los accionistas de servicios públicos para lograr los
objetivos de eficiencia energética. A través de mi experiencia con los retornos de inversión de las inversiones en sistemas de
energía integrados que se financian a partir de la eficiencia energética, las empresas de servicios públicos ya están
incentivadas para invertir en eficiencia energética.
Se ha demostrado que las ganancias de las inversiones en infraestructura energética de valor agregado son mejores que las
tasas de retorno actuales de las empresas de servicios públicos.
Las empresas de servicios eléctricos pueden aprovechar los créditos fiscales federales aplicados a la inversión en
generación de energía eléctrica renovable. Los costos de las emisiones de carbono se avecinan. La mayor parte de la
generación eléctrica de EE. UU. proviene de plantas de carbón que son viejas, ineficientes y podrían retirarse. Una transición
justa a una nueva era energética es importante tanto para los pioneros de la electrificación estadounidense en el siglo pasado
como para los consumidores e inversores del nuevo siglo.
15.2 Un marco
En 2004, el Electric Power Research Institute (EPRI) y el Electricity Innovation Institute (E2I) Distributed Energy Resources
Public/Private Partnership estudiaron formas de derribar las barreras al desarrollo de la generación distribuida (DG). El
estudio encontró que la barrera más grande eran las posiciones antagónicas entre las empresas eléctricas y los promotores
de la GD. El resultado del estudio fue promover asociaciones y encontrar formas de que ambas partes se beneficien.
EPRI y E2I pidieron la creación de un marco en torno al cual todas las partes interesadas pudieran trabajar juntas para
definir y cuantificar las relaciones de inversión empresarial de GD y construir una manera de medir e informar de manera
justa la integración de mercado de GD. La visión de EPRI es crear asociaciones de colaboración y utilizar los mejores
recursos, conocimientos y habilidades de cada parte interesada. (Instituto de Investigación de Energía Eléctrica EPRI 2001–
2008).
Un marco es exactamente la solución correcta. OA y Opassess ofrecen un marco para incorporar la eficiencia energética
en los sistemas de suministro de energía. El compromiso con la energía y la eficiencia de los recursos es un buen negocio
con oportunidades de ganancias para todas las partes interesadas. El movimiento del mercado hacia la eficiencia está
aumentando. Sabemos cómo ser eficientes. La tecnología de la información está disponible para empoderar a las partes
interesadas para llevar adelante la eficiencia.

188 15 Un marco para trabajar juntos
Hay muchos otros detalles que deberán resolverse a lo largo de los años.
El valor de mercado de las emisiones de carbono está evolucionando en todo el mundo. Políticas públicas que
limitan el CO 2 , azufre y otros contaminantes a través de impuestos o tope y comercio dan como resultado la
asignación de valores financieros a partir de los cuales comparar la inversión en generación de electricidad, calor y
refrigeración. Los costes de la contaminación relacionados con los residuos nucleares, los costes de
desmantelamiento de centrales eléctricas y otros costes públicos relacionados con la generación de energía deben
definirse y tenerse en cuenta en las decisiones de inversión en infraestructuras energéticas.
Apoyo firmemente la adopción de un Estándar de Eficiencia de Combustibles Fósiles como lo recomienda
Thomas Casten para aumentar la eficiencia de los recursos y disminuir el impacto del carbono y otras emisiones
atmosféricas causadas por la quema de combustibles fósiles. También apoyo políticas que aborden los impactos
ambientales de la eliminación de desechos nucleares e incluyan estos costos en la ecuación para evaluar la
producción de electricidad a partir del combustible nuclear.
Los costos ambientales del suministro de energía deben incorporarse en cada consideración de inversión y
operación del proyecto.
Es necesario considerar los costos de ubicación de la infraestructura energética. Las plantas centrales en
comparación con la generación local deben incluir los costos de construcción y mantenimiento del equipo de
distribución, así como las pérdidas de energía, los requisitos de terreno y los impactos ambientales.
Las pérdidas de energía de distribución relacionadas deben tenerse en cuenta en los costos totales de cada
alternativa de inversión en infraestructura energética.
Muchos de los detalles que aún no se han resuelto son realmente complicados. Si los científicos pueden mapear
el ADN, seguramente podrán mapear nuestra infraestructura energética hecha por el hombre y encajar en esa
infraestructura los mejores combustibles primarios y tecnologías que cumplan con los objetivos de eficiencia
energética y de recursos, un medio ambiente limpio, confiabilidad, seguridad, flexibilidad, un fuerte economía y
cooperación.
El marco aprovecha el poder de la libre empresa para ofrecer la aplicación más eficaz de las soluciones actuales
y respaldar el desarrollo de las soluciones del mañana.
Una era de la información energética comprometida con la eficiencia y la apertura puede:
1. Duplicar la producción de energía de cada unidad de energía consumida

2. Nivelar las cargas eléctricas de los consumidores
3. Incrementar el uso y eficiencia de las centrales eléctricas
4. Reducir la necesidad de sistemas de transmisión eléctrica
5. Reducir enormemente el consumo de combustibles para energía térmica.
6. Menor consumo de electricidad
7. Mejorar el medio ambiente
8. Financiar mejoras y expansión de la infraestructura de servicios públicos
9. Ofrecer a los inversores la capacidad de evaluar y comparar el valor del ciclo de vida de alternativas
combustibles energéticos y tecnologías
10. Integrar el despacho, la eficiencia y el valor de todas las instalaciones, equipos y combustibles de generación
de energía y calor.
11. Riesgo de inversión seguro, confiabilidad energética y exposición a interrupciones del suministro
12. Mejorar la productividad empresarial
13. Proporcionar empleo local y producción industrial.
14. Empoderar a las personas para que trabajen juntas para crear un mejor futuro energético
15.2 Un marco 189
Pido a todos los líderes que cambien nuestra cultura de construir sistemas de suministro de
energía ineficientes y promuevan el control de monopolios y se comprometan con métricas
competitivas que respalden la inversión y la operación de infraestructura eficiente utilizando
herramientas y estándares de tecnología de la información dedicados a una nueva era de la
información energética. El estímulo provendrá de trabajar juntos para invertir en eficiencia y crear
el marco de tecnología de la información y fondos de capital para apoyar las inversiones en
infraestructura energética, no nuevas asignaciones.
capitulo 16
Plan de Trabajo: Ley de Recuperación y
Reinversión de los Estados Unidos de 2009
Resumen La aprobación de la Ley Estadounidense de Recuperación y Reinversión de 2009 ofrece la

oportunidad de demostrar un plan de trabajo sobre cómo aplicar una iniciativa del proyecto Manhattan
no solo para implementar con éxito los miles de millones de dólares de capital inicial que la Ley asigna
a la inversión en infraestructura energética, sino también para cumplir con la tecnología de la
información y la recopilación de datos prevista en la Eficiencia Energética y devolver a las arcas de la
Federación el capital semilla previsto en la Ley. El autor describe las disposiciones del proyecto de ley
en seis encabezados, interpreta los objetivos relacionados con las inversiones en la producción de
energía, la red y la infraestructura de uso final, y ofrece reglas básicas para lograr las inversiones.
Además, esboza un plan de trabajo que contiene veinte tareas y un cronograma que se corresponde
con los plazos de la Ley. Al seguir el plan de trabajo, los proyectos no solo pueden implementarse,
sino que el capital semilla federal puede ser parte del financiamiento y reembolso del proyecto,
reduciendo así la carga del presupuesto federal.
Palabras clave La Ley Estadounidense de Recuperación y Reinversión de 2009 • Iniciativa del

proyecto Manhattan • Disposiciones del proyecto de ley • Reglas básicas • Plan de trabajo • Reembolso
Aunque los Capítulos 14 y 15 se refieren a la Ley de Recuperación y Reinversión de los Estados

Unidos de 2009 (Wikipedia: Ley de Recuperación y Reinversión de los Estados Unidos de 2009), la
enorme cantidad de dinero prevista en la Ley que se dedica a los créditos fiscales de inversión en
energía, reembolsos, inversiones en edificios gubernamentales, garantías de préstamos, limpieza de
desechos peligrosos, modernización y expansión de la red eléctrica, y costos de investigación,
administrativos y de inversión relacionados con la infraestructura energética, exige dirección. A
continuación se proporciona un plan de trabajo presentado en forma de cronograma y esquema de
tareas para ayudar a guiar el uso productivo de los fondos, asegurar el efecto multiplicador que las
inversiones en eficiencia energética ofrecen para pagar una inversión sustancialmente mayor que la
prevista en la Ley e implementar a tiempo y presupuesto. Además, la implementación del plan de
trabajo asegura las decisiones de inversión más rentables, asegura los riesgos, realiza un seguimiento
de los resultados y permite una capacidad continua para evaluar y adoptar nuevas tecnologías.

194 16 Plan de Trabajo: Ley de Recuperación y Reinversión de los Estados Unidos de 2009
A continuación se incluye un resumen seleccionado de las disposiciones de la Ley relacionadas con la

infraestructura energética. Debido al cruce de inversiones en eficiencia energética en diferentes partes de la factura
final, me disculpo de antemano por cualquier omisión o duplicación. Dado que algunas provisiones, como $2 mil
millones para el Departamento de Energía, no especifican el uso del dinero, se incluyen, pero es posible que no se
relacionen directamente con las inversiones en infraestructura.
En un esfuerzo por intentar definir las metas del plan de estímulo, enfocar el plan de trabajo en las áreas que
tienen el mayor compromiso de financiamiento y programar la secuencia de tareas, las disposiciones del proyecto de
ley se enumeran bajo seis encabezados:
Hogares ($ 9.85 mil millones)
· $4,300 millones: Crédito de energía para el hogar para proporcionar un crédito ampliado a los propietarios de
viviendas que hacen que sus hogares sean más eficientes desde el punto de vista energético en 2009 y 2010.
Los propietarios de viviendas podrían recuperar el 30 % del costo hasta $1,500 de numerosos proyectos, como
la instalación de ventanas de bajo consumo, puertas, hornos y aires acondicionados.
· $5 mil millones para climatizar viviendas de ingresos modestos.
· $300 millones para comprar electrodomésticos eficientes en energía.
· $250 millones para aumentar la eficiencia energética en viviendas de interés social.
Instalaciones gubernamentales ($ 26.5 mil millones)
· $4.500 millones para la Administración de Servicios Generales (GSA) de EE. UU. para eficiencia energética y
energía renovable
· 4 mil millones para el establecimiento de una Oficina Federal de Edificios Verdes de Alto Rendimiento dentro de la
GSA
· $4 mil millones para mejoras de vivienda pública y eficiencia energética (Departamento
de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)
· $6.3 mil millones para que los gobiernos estatales y locales realicen inversiones en energía
eficiencia.
· $4.5 mil millones para gobiernos estatales y locales para aumentar la eficiencia energética en edificios federales
· $3.2 mil millones para Eficiencia Energética y Subsidios en Bloque para la Conservación
Generación de electricidad a partir de energías renovables ($13,400 millones)
· $13 mil millones: para extender los créditos fiscales para la producción de energía renovable (hasta
2014)
· $400 millones para el Programa de Tecnologías Geotérmicas
Red Eléctrica ($21,825 mil millones)
· Financiamiento de $11 mil millones para una red eléctrica 'inteligente'

· $4.5 mil millones para la Oficina de Electricidad y Confiabilidad Energética para modernizar la red eléctrica y la red
'inteligente' de la nación
· Préstamo de $6 mil millones para energía renovable y tecnologías de transmisión eléctrica
garantías
· $3.25 mil millones para la Administración de Energía del Área Occidental para actualizaciones del sistema de
transmisión de energía
16.2 Algunas reglas básicas 195
Investigación, capacitación y administración ($ 5 mil millones)
· $2.5 mil millones para investigación de eficiencia energética

· $500 millones para capacitación de trabajadores de cuello verde (por el Departamento del Trabajo)
· $2 mil millones para el Departamento de Energía de los Estados Unidos
Limpieza ($ 9.4 mil millones)
· $6 mil millones para la limpieza de desechos radiactivos (principalmente plantas de energía nuclear)
sitios)
· $3.4 mil millones para experimentos de captura de carbono (Wikipedia: American Recovery and
Ley de Reinversión de 2009)
16.1 Interpretación de los goles
Los objetivos energéticos relacionados con la inversión en la producción de energía, la red y la infraestructura
de uso final se interpretan de la siguiente manera:
1. Invertir en eficiencia energética en instalaciones gubernamentales y residencias

2. Reducir la necesidad de construir más plantas de energía mediante el uso de tecnología de la información
para integrar las opciones de generación distribuida y de estación central con la operación de equipos de
uso final en función del tiempo de uso.
3. Mejorar y modernizar la red, especialmente para poder transmitir energía desde instalaciones de generación
solar y eólica.
4. Fomentar la generación de energía a partir de combustibles renovables
5. Limpiar las emisiones ambientales
6. Centrarse en la eficiencia energética y la energía verde como la generación de energía preferida
del futuro
7. Utilizar los fondos de estímulo para impulsar las inversiones en eficiencia y energía renovable dentro de 2 a
5 años.
16.2 Algunas reglas básicas
Las decisiones de inversión y los riesgos de demanda y suministro de energía están directamente relacionados.
El factor fundamental de la cantidad de generación y transmisión de electricidad que se necesita para servir de
manera confiable a los consumidores es la cantidad de consumo de electricidad y la demanda de carga en
cualquier momento del día. Las empresas de suministro eléctrico deben enfocarse en usar el paquete de
estímulo para hacer que las instalaciones gubernamentales sean eficientes para que puedan evaluar, seleccionar
y operar con precisión la producción de electricidad y las inversiones en la red.
La eficiencia energética requiere la planificación e implementación de sistemas integrados de electricidad,
calor y agua fría. Todas las opciones de inversión en producción eléctrica y en la red deben compararse con
inversiones viables en generación distribuida ubicadas en o cerca de las cargas eléctricas, de calor y de
enfriamiento del cliente.
La medición y comunicación de las métricas de rendimiento de la energía y los equipos, los costos
unitarios y los factores de crecimiento son esenciales para la toma de decisiones de inversión, el
despacho operativo y la gestión de riesgos. El primer paso en la inversión en eficiencia energética es
invertir en la recopilación de mediciones y programas de software para establecer una línea base,
calcular, informar y actualizar todo el uso, la carga y el mantenimiento de la producción y el consumo
de energía a fin de identificar los requisitos de capacidad a la hora del día y los costos unitarios para
energía eléctrica, calor y refrigeración.
Para comparar la producción eléctrica y las decisiones de inversión en la red, todos los costos
deben incluirse en el cálculo. Los costos combinados positivos y negativos de invertir en plantas
eléctricas, adiciones a la red, eliminación de desechos, desmantelamiento y otros costos del ciclo de
vida relacionados con las inversiones en infraestructura energética deben tenerse en cuenta al
seleccionar y operar nuevas adiciones de plantas.
Estandarizar y automatizar el proceso, los datos de referencia y el formato de presentación y
evaluación de propuestas mejorará la calidad de la información, proporcionará comparaciones justas de
alternativas y reducirá el tiempo, los gastos y la complejidad para implementar las inversiones. Trabajar
con datos uniformes y actualizados entre todas las partes interesadas ayudará a cerrar tratos
rápidamente, reducir el costo de la planificación de inversiones y adquisiciones e informar los resultados
con precisión.
16.3 El plan de trabajo
Dado el plazo de 2 años para estimular las inversiones en edificios gubernamentales y residencias y 5
años para poner en marcha la generación con combustibles renovables, recomiendo que el capital
semilla se utilice para cumplir con el siguiente cronograma y tareas:
uno-seis meses
1. Comprometerse a desarrollar una aplicación de software de gestión de activos y planificación

comercial de inversiones en energía estándar basada en la web: programe y complete las pruebas
y la capacitación, especialmente utilizando gerentes de instalaciones y equipos universitarios de
energía que se encuentran en la Asociación de Ingenieros de Energía, la Asociación de Operadores
y Gerentes de Edificios y la universidad. Centros de Evaluación Industrial.
2. Capacitar e iniciar la recopilación de datos de referencia utilizando OA y Opassess para crear los
datos de referencia y la entrada de datos enumerados en los pasos uno y dos de OA y detallados
en la entrada de datos de Opassess para cada instalación gubernamental (incluida la vivienda) (los
datos gratuitos de Opassess finalmente transferirse a la aplicación estándar de inversión).
3. Identificar los requisitos de rendimiento y los presupuestos estimados necesarios para automatizar el
uso de energía, la carga y la recopilación de datos de costo unitario y el análisis de tarifas para la
energía de electricidad, calefacción y refrigeración en función del tiempo de uso y utilizar el dinero
del estímulo para comenzar la adquisición e instalación de medidores. /hardware y software de
medición necesarios en cada instalación gubernamental: incluya los costos de mantenimiento del personal/
gestión/informes, asignar y capacitar al personal – comenzar.
4. Proporcionar un plan de software de datos para automatizar la transferencia de datos de tamaño y
uso de instalaciones y operaciones de producción y distribución de energía, mantenimiento, costos
y datos de presupuesto obtenidos de los sistemas de gestión de equipos, CADD, orden de trabajo
16.3 El plan de trabajo 197
sistemas de gestión y software de sistemas de gestión financiera en la aplicación del plan de inversión.
5. Desarrollar un alcance regional de trabajo, requisitos y un plan presupuestario para implementar una red
'inteligente' y actualizaciones de la red: comience con las regiones que tienen importantes instalaciones
gubernamentales y grandes poblaciones. Asegúrese de que el software de la red 'inteligente' se
comunicará con el aplicación y producción estándar de inversión energética/
equipos de distribución, manejo de operación y sistemas de medición.
6. Establecer un fondo rotatorio de inversión en energía para cada instalación del gobierno: a medida que
se implementan los controles y la medición, el retorno de la inversión suele ser inferior a 2 años; los
ahorros deben girar hacia el fondo para futuras inversiones (es decir, programas de mantenimiento
preventivo, mejoras de bajo costo). – empezar inmediatamente).
7. Contrate a ingenieros calificados que sepan cómo (a) realizar un análisis y diseño de eficiencia energética
integrados para calcular el tamaño adecuado del equipo y el ahorro de energía, (b) completar la línea
de base para datos de electricidad, calefacción y refrigeración (si es necesario), (c ) desarrollar el plan
de software de datos, y (d) comenzar el proceso de identificar la información de la solución de inversión
en infraestructura energética de la instalación que incluye combustibles primarios, equipos de producción
y distribución de electricidad, calor y refrigeración, además de adiciones a la red, adiciones a edificios
y equipos, permisos, ambientales y otros costos detallados en los Pasos 3 y 4 de OA y entrada de
datos en Opassess y ampliados para incluir impactos de costos ambientales.
8. Establecer Autoridades de Financiamiento para la Eficiencia de Recursos en cada Estado y/o por
departamento federal (es decir, DOD) para ayudar a financiar grupos de proyectos que pueden reducir
costos, distribuir riesgos, atraer inversionistas, reunir créditos de emisiones, rastrear e informar los
resultados de inversión al vincularse a la aplicación del estándar de inversión en energía de cada
proyecto con las inversiones de grupo más grandes (ver FARECal y la Corporación Financiera Nacional
de Servicios Públicos Rurales como ejemplos).
9. Establecer un grupo de trabajo de limpieza de emisiones de energía y producir un alcance de trabajo
para implementar y determinar el costo de limpiar los desechos radiactivos, las emisiones de carbono
y otros subproductos tóxicos de los sistemas de producción y distribución de energía: el grupo de
trabajo también debe se le cobrará comenzar a identificar los requisitos de datos y los algoritmos para
calcular los costos de limpieza de cada sustancia tóxica como componente del software de aplicación
de inversión en energía.
10. Llevar a cabo la investigación y estar preparado para incorporar en el software estándar de inversión en
energía los costos de inversión del ciclo de vida de la construcción, operación, mantenimiento y
desmantelamiento de la generación de electricidad y los costos de los sistemas de transmisión
asociados de las plantas nucleares y de carbón en comparación con los costos de energía solar, eólica,
centrales térmicas oceánicas, geotérmicas y otras centrales.
11. Eliminar cualquier barrera a las empresas de servicios públicos y de energía para asociarse con los
clientes para invertir e implementar proyectos de eficiencia energética y obtener retornos de la inversión.
séptimo mes
1. Inicie la nueva aplicación de software estándar de inversión en energía y convierta

datos de referencia de la instalación al nuevo software.
2. Inicie aplicaciones de software de red 'inteligente'.
Séptimo – Duodécimo mes
3. Completar las evaluaciones preliminares de todas las instalaciones gubernamentales para identificar sus
planes comerciales de inversión en energía. Los planes incluyen el combustible, el equipo, la operación y
el mantenimiento, la eliminación de desechos, el desmantelamiento, el financiamiento, la ingeniería, la
adquisición, la construcción, la propiedad y los planes de gestión de riesgos. Integración con el potencial.
Se requerirán socios, alternativas de financiamiento y otros proveedores de servicios.
4. Comparar las evaluaciones preliminares de la inversión en eficiencia y las adiciones de capacidad con la
nueva generación eléctrica actual y potencial y los costos de mejora y conexión de la red.
5. Comenzar la ingeniería detallada, la implementación y la estrategia financiera.

6. Completar el plan de inversión en energía de cada instalación proporcionando actualizaciones,
comparaciones e informes continuos del plan de inversión en evolución en la aplicación de software.
7. Continuar el desarrollo de proyectos de producción de electricidad a partir de combustibles renovables para

compensar y/o reemplazar las plantas de carbón existentes y monitorear los costos de adición a la red.
8. Seleccionar los planes de inversión de las instalaciones finales y establecer las estrategias de gestión de
riesgos y costos de combustibles primarios, EPC, O&M, financiamiento y otros riesgos.
9. Comenzar la ingeniería, adquisiciones, construcción y financiamiento de la construcción y
pruebas de rendimiento.
Como se presentó anteriormente, la implementación de las inversiones en eficiencia energética en las
instalaciones gubernamentales, así como el desarrollo continuo de la red, la generación de electricidad a partir
de combustibles renovables, la limpieza de desechos energéticos, la capacitación, la investigación, el
financiamiento y la gestión de riesgos pueden estar muy avanzados dentro de los 12 meses. No he asignado
roles ni fechas de entrega, pero los roles de las partes interesadas se identificarán claramente para el DOE, la
EPA, los gobiernos locales y estatales, las profesiones de la industria energética, los inversionistas, las
compañías de seguros y otros. Lo que es esencial es que todas las inversiones de capacidad en eficiencia,
nueva generación de energía, mejora de la red y eliminación de desechos se basen en métricas sostenibles en
tiempo real para comparar las fases de vida de la inversión, administrar activos y realizar todas las funciones de
inversión comercial para medir, comunicar y reportar resultados. El enfoque de aplicación estándar está
destinado a desarrollar el trabajo en equipo, promover la toma de decisiones, cerrar tratos y entregar resultados
a todas las partes interesadas.
Los breves pasos enumerados anteriormente son complejos e incompletos, pero los plazos son realistas
con el fuerte estímulo financiero proporcionado por la Ley. Para el final del segundo año, la construcción
sustancial debería estar en marcha.
El plan de inversión más grande de todos los proyectos de la Ley de Estímulo puede demostrar los rendimientos
de la inversión, las adiciones de capacidad y los beneficios financieros de invertir en tecnología de información
energética para lograr eficiencia, un medio ambiente limpio y crecimiento económico. Los costos de la Ley de
Estímulo se pueden financiar como parte de cada proyecto y el dinero se devuelve al gobierno federal con los
beneficios adicionales de creación de empleo, mayor productividad y estabilidad financiera.
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lista de abreviaciones
ACEE Consejo Americano para una Economía de Eficiencia Energética

IAM Infraestructura avanzada de medidores
APPA La Asociación de Directores de Instalaciones de Educación Superior
BGA Bosek, Gibson y asociados
Btu Unidad Térmica Británica
CADD Diseño asistido por ordenador
Factor de capacidad Factor de capacidad
CFC clorofluorocarbono
CFC Corporación Financiera Cooperativa Nacional de Servicios Públicos Rurales
cogeneración
Calor y potencia combinados
CHPA Asociación Combinada de Calor y Energía
CO2 Dióxido de carbono

POLICÍA Coeficiente de rendimiento
UCE Universidad Estatal de California
director general
Generación distribuida
Departamento de Defensa
Departamento de Defensa
GAMA Departamento de Energía
DOE2 Programa gratuito de análisis de energía de edificios del Departamento de Energía
ECM Medida de conservación de energía
EIA Administración de Información Energética
ccsme Sistemas de gestión de equipos, también sistemas de gestión de energía
EPA Agencia de Protección Ambiental
EPC Ingeniería, procura y construcción
EPRI El Instituto de Investigación de Energía Eléctrica
ESCo Empresas de Servicios Energéticos
F Fahrenheit
FARECal Autoridad de Financiamiento para la Eficiencia de Recursos de California

FERC Comisión Federal Reguladora de Energía
FPL Compañía de energía y luz de Florida
FPSC Comisión de Servicios Públicos de Florida
GT Turbina de gas
HRSG Generador de vapor de recuperación de calor
climatización Calefacción, ventilación y aire acondicionado
201
202 lista de abreviaciones
CAI Centros de Evaluación Industrial

CAI Calidad del aire interior
TIC Tecnologías de la información y la comunicación
OCURRENCIA
Asociación Internacional de Energía del Distrito
ISU Universidad Estatal de Illinois
Klbs Mil libras
kV kilovoltio
kilovatios Kilovatio
kWh Kilovatios hora
LAS LAS y asociados
libras/hora libras por hora
LHV Valor calorífico bajo
LLC Sociedades de Responsabilidad Limitada
M 000
Sistema Acelerado de Recuperación de Costos Modificado MACRS
MEDCO Corporación de Desarrollo Económico de Maryland
MFP Misión Primera Financiera
MM 000,000
MPSC Comisión de Servicios Públicos de Maryland
M&V Medición y verificación
megavatios
Megavatio
MSU Universidad del estado de michigan
NAESCO Asociación Nacional de Empresas de Servicios Energéticos
ANE Ley Nacional de Energía
NETL Laboratorio Nacional de Tecnología Energética
NOX Oxido de nitrógeno
PNJ corporación sin fines de lucro
OA Evaluación de oportunidades
OEM Oficina de Gestión Energética
O&M Operación y mantenimiento
PNM Servicio Público de Nuevo México
psig Libra fuerza por pulgada cuadrada
PUC Comisiones de Servicios Públicos
PURPA Ley de Política Reguladora de Servicios Públicos
PWC Centro de Obras Públicas
I+D Investigación y desarrollo
RMI Instituto de las Montañas Rocosas
RPS Estándares de Cartera de Renovables
SMS Servicio de reserva y mantenimiento suplementario
TCS Soluciones Trigen-Cinergy
TES Almacenamiento de energía térmica
UCSB Universidad de California, Santa Bárbara
UI (UIowa) Universidad de Iowa
UMCP Universidad de Maryland, College Park
UNM Universidad de Nuevo México
lista de abreviaciones 203
A NOSOTROS Estados Unidos

USC Universidad del Sur de California
USCHPA Asociación de Energía y Calor Combinados de los Estados Unidos
Virginia administración de veteranos
VAV Volumen de aire variable
año Año
Índice
A Bosek, Gibson & Associates, xiii

Abraham, Spencer, 14 Bremer, Bruce, 181
Línea de base ajustada, 63 Btu, 10, 11, 15, 20, 26, 40, 112, 141
Adopción, 15, 153, 175, 178, 188 proyección presupuestaria, 55
Agencia de proyectos de investigación avanzada Bloques de construcción, 40
(DARPA), 182 Medidas de eficiencia de los edificios, 63, 65, 97
Infraestructura envejecida, 1, 13, 125 Edificio de uso final, 3
Aire acondicionado (AC), 27 negocios como siempre, 55
Alburquerque, 102, 103 Alternativas de inversión empresarial, 45
Tecnologías alternativas, 37, 59, 80 Plan de inversión empresarial, 37, 40, 99, 167
Consejo Americano de Energía Renovable, 123 socio comercial, 2, 3, 80, 98, 100, 112, 113, 116, 118
Servicio de la deuda anual, 71
Ahorro anual, 57, 71, 73, 76, 77, 95 Planificación empresarial, 37, 38, 40, 41, 57, 59, 73, 90, 116,
embargo de petróleo árabe, 8 129, 182, 196
Reducción de amianto, 66, 71 Propuesta de negocio, 60
Suposiciones, 31, 37, 38, 41, 43, 45, 55, 59, Fiabilidad empresarial, 2
66, 68, 69, 71, 72, 81–83, 87, 90, 105, 109–110, términos comerciales, 83
115, 116, 118, 119, 124, 125, 129–131, 161, 167,
168, 176, 184
Recuperación de datos automatizada, evaluación y C
Informes, 87 Universidad Estatal de California (CSU), 84

Contadores automáticos de tiempo de uso, 49 Calpino, 103
Contabilidad automatizada de facturas de servicios públicos, 32, 116 Capacidad, 9, 14, 28, 29, 38, 41, 53, 62, 65, 73, 78, 80, 89,
Disponibilidad, 53, 179 100–104, 113, 127, 142, 143, 148, 150, 157, 158,
196, 198
Capehart, Barney, XV, 13, 60
B Programas de fondos de activos de capital, 142, 143
Bagazo, 114 Año Costos de capital, 10, 11, 17, 22, 24, 31, 34, 56, 67, 71,
base, 41, 45, 48, 51, 55, 62, 111, 160, 178 Línea base, 41, 43– 76, 82, 89, 96, 99, 104, 110, 112, 116, 137, 170,
48, 51, 53, 55, 57, 60, 61, 63, 65, 66, 68–72, 84, 85, 88, 109, 175
112, 118, 126, 128–130, 141, 160, 175, 176, 179– Mejoras de capital, 15, 60, 61, 84, 135
181, 196, 197 Supuestos básicos, 37 Behlendorf, Dióxido de carbono, 8, 62, 166
Brian, 165 Muro de Berlín, 164 Bernstein, William J., Carter, Jimmy (presidente), 11
166 Mejores prácticas, 141, 164, 169, 184 Bohn, John, 168 Flujo de caja, 68, 72, 73, 83, 85, 90, 111, 115, 136
Casten, Tomás, 5, 8, 115, 163, 188
Casten, Tom, 147
Centrales con Sistemas Distritales de Energía, 10
Centrales eléctricas, 2, 9
Sistemas de suministro de agua helada, 53
205
206 Índice
Claudia Deutsch, 33 D
Cleveland, Ohio, 29 Gobierno del centro del condado de Dade
Cerrar tratos, 3, 119, 196, 198 Centro, 39
Cogeneración, 10, 24, 147 Entrada de datos, 47–49, 53, 54, 128, 129, 196, 197
Colaboración, 37–39, 164–166, 173 cobertura de deuda, 71
Generación de ciclo combinado. ver generación Obligación de deuda, 68, 136, 137
Calor y energía combinados (CHP), 4, 8, 10, Servicio de la deuda, 71–73, 80, 99, 106, 143
24, 26, 60, 62, 103, 127, 142, 148, 150, 152, 160, reserva para el servicio de la deuda, 71
166, 169, 175 Plazo de la deuda, 67, 68, 72, 83

Asociación Combinada de Calor y Energía Descentralización, 25
(CHPA), 127 Tomadores de decisiones, 33, 38, 45, 69, 82, 85, 118, 124,
Compromiso, 4, 73, 82, 126, 134–136, 141, 137, 186
161, 164–166, 169, 170, 172, 174, 175, 182, 194 Modelo comercial de costo-mercancía
decreciente, 9
Señales de precios de materias primas, 83, Costos de desmantelamiento, 160, 188
Comunicación, 1, 3, 15, 16, 37, 38, 40, 41, 59, 82, 83, 85, Desacoplar, 187
90, 105, 109, 113, 116, 121, 140, 145, 158, 161, Mantenimiento diferido, 14, 32, 73, 94, 95, 97, 98
165–168, 173, 175–178, 180–184, 196 Demanda, 3, 8, 9, 16, 24, 27–29, 38, 45, 48, 49, 63, 65,
73, 85, 89, 90, 97, 99, 101–105, 112,116, 122,
Comparar supuestos alternativos, 83 123, 126, 135, 146, 150, 156, 159, 166, 174,
Competencia, 4, 16, 19, 27, 62, 145, 149, 151–153, 181, 184, 195
159, 161, 164, 183
Componentes de sistemas de suministro, 19 Lado de la demanda
Aire comprimido, 20 también conocido como uso final, 8, 122, 123
Información de construcción, 67 Departamento de Defensa, 56, 59, 178, 182

Dirección de obra, 68, 82, 111, 167 Depreciación, 47, 69, 149
Contingencia, 71, 130 Beneficios de depreciación, 47
Colegio Comunitario de Contra Costa, 124 Desregulación, 11, 136, 153, 161
Energía frigorífica, 2, 8, 10, 19, 23, 26, 60, 170, 179, 196 Medición detallada y mapeo, 49
Despacho, 80, 105, 182, 184, 188
Producción de refrigeración, 1, 3, 20, 23, 24, 34, 55, 157, Equipo de despacho, 2
171, 172, 175 Eliminación, 9, 10, 23, 44, 160, 161, 188, 196, 198
Normas y herramientas cooperativas, 4
Biblioteca de Coral Gables, 88 Energía distribuida: The Journal For Onsite Power Solutions,
Control de costes, 4, 7, 34, 39, 56, 57, 65, 84, 85, 87, 152
96, 98, 99, 112, 128, 129, 138, 167 Generación distribuida, 3–4, 10, 29,
146, 148, 149, 156–159, 172, 186, 187, 195
Decisiones de control de costos, 4
Rentable, 57, 60, 84, 174, 193 Distribución, 1–3, 10, 13–15, 19, 20, 22–24, 26, 29, 31, 33,
Aumento de costos, 41, 45, 56, 118, 130, 131, 179 34, 38, 40, 51, 54, 60, 62, 63, 65, 66, 70, 71, 73,
84, 87, 89, 94, 95, 101, 103, 123, 128, 135, 136,
Minimización de costos, 2 138, 141, 143, 151, 153, 156–161, 171–175, 188,
Costo por unidad de producción, 55 196, 197
Crawley, Joel, 165
Crear retornos de inversión, 2 Infraestructura de distribución, 1, 153
Miedos culturales, 2 Sistemas de distribución, 159
Carga de clientes, 40 Sistema de refrigeración de distrito, 29, 39, 76, 77, 104
Sistemas de producción y distribución de clientes, Sistemas energéticos distritales. Ver sistemas de energía
13 Sistemas de calefacción urbana, 25
Sistema de producción del cliente, 89 Diversificar el riesgo, 133
Sistemas de producción del cliente, 24 DOE2, 64
sistema de abastecimiento al cliente, 19 Mercado dinámico, 16, 38, 83, 90, 99, 141, 161, 161
Sistemas de clientes, 23–24
Índice 207
mi Monopolios energéticos, 4
Crecimiento económico, 4, 8, 166, 198 Ley de Política Energética de 2005, 150–151, 156
Estabilidad económica, 8 Sistemas de producción de energía, 3, 23, 87, 101
economía de escala, 9 Modernizaciones energéticas, 94, 95
Ehrhardt-Martínez, Karen, 127, 199 Empresas de servicios energéticos, 3, 4, 106, 115, 119, 121, 122,
Instituto de Investigación de Energía Eléctrica, 9, 14, 16, 146– 123, 130, 143, 173, 175, 197
147, 157, 158, 187, 199 Proveedores de energía, 1, 3, 9, 15, 16, 29, 33, 34, 80, 90,
Contribuyentes de electricidad, 28 100, 103, 104, 114, 116, 166
Empresas eléctricas, 8, 27, 115, 159, 161, 172, 187 Empresas de suministro de energía, 2, 186
Servicio eléctrico, 19 Contratos de suministro de energía, 22
Conexión eléctrica, 76, 77, 90 Desarrollo del suministro de energía, 39
Electricidad, 1, 16, 20, 21–23, 27, 49, 50, 51, 60, 71, 80, Software de modelado financiero del sistema de suministro
104, 105, 113, 146, 152, 153, 162, 170, 174, 187, de energía, 83
194, 199, 200 Sistemas de suministro de energía, 1, 2, 3, 9–11, 14–17, 21,
Cortes de energía eléctrica y apagones, 25 22, 24, 26, 29, 33, 34, 38, 40, 41, 66, 80, 83, 89, 91,
Sistemas de generación y transmisión de electricidad, 93– 98, 104–106, 110, 111, 113, 138, 157, 159, 161,
13 162, 164–167, 174, 177, 184–187, 189
Sistemas de generación de electricidad, 78, 149
Reestructuración eléctrica, 14, 61 Sistemas de energía, 2, 3, 8, 10, 15, 23, 24, 28, 31, 32, 33, 41,
Generadores de emergencia, 10 55, 57, 85, 93, 97, 101, 102, 105, 111, 114, 116, 128 ,
Emisiones, 3, 8–10, 12, 16, 17, 23, 24, 26, 44, 62, 114, 138, 138, 139, 152, 158–160, 163, 165, 167, 169, 170, 173,
143, 146, 147, 150, 156, 159, 160, 161, 166, 169, 174, 177, 186, 187
170, 175, 176, 184, 186, 187, 188, 195, 197
Ingeniería, procura y construcción
reducciones de emisiones, 7 (CPE), 67, 111
Empoderar a las personas para medir, administrar y Estándares ambientales, 44
reportar inversiones en energía, 2 Sostenibilidad ambiental, 4
Enciclopedia de Ingeniería Energética y Asociación de CHP de la EPA, 150
Tecnología, 13, 200 Controles de equipos, 71, 83
Ahorro de presupuesto de energía, 32, 39, 71, 76, 94, 95, 102, Registros de equipos, 49
138, 139 Equidad, 67, 98, 117, 122, 134, 136
Presupuestos energéticos, 3, 105, 135, 176, 181 Evaluación, 37, 59, 65, 109, 130, 131, 162, 169, 174, 175,
Materias primas energéticas, 26, 45, 49, 87, 98, 182 196
Eficiencia energética, 1, 2, 4, 9, 11, 19, 20, 26, 27, 32, 33, 39, 43, Resumen ejecutivo, 69–72, 73, 127
49, 50, 56, 60, 63, 64, 76, 88, 89, 90, 95 , 99, 101, 102, Capacidad existente por fuente de energía, 2006, 21
104, 106, 113, 115, 118, 121, 122, 123, 124, 126–128, Extensible, 141
133–136, 139–143, 146, 147, 152, 158, 160, 161, 164 ,
224, 166, 166, 169, 170, 172, 178–184, 186, 187, 193–
199 F
Centro, 14, 15, 19, 33, 41–49, 51, 54–57,

60–63, 66, 68, 72, 76, 83–85, 87, 88, 94, 95, 102,
Ahorro por eficiencia energética, 1 112, 116, 118, 119, 128–130, 172, 181, 196–198
Expertos en energía, 4
2007 Independencia y Seguridad Energética Presupuesto de la instalación, 44–45
Ley, 151 Situación comercial de la instalación, 47
Administración de Información Energética, 146, 199 Situación técnica de la instalación, 47
Plan de acción del sistema de información y gestión energética, Miedo a lo desconocido, 106.
84 Miedos y barreras, 3
Sistema de gestión de la información energética, 66, 71 Política federal del segundo trimestre de 2008
plan de proyectos de inversión en infraestructuras energéticas, 69 Prioridades, 126
Energía Internet, 147 Legislación energética federal y estatal, 4
Sociedad de inversión en energía (el inversor), 94 Comisión Federal Reguladora de Energía
Gestores energéticos, 38, 180 (FERC), 151, 157
208 Índice
Beneficios económicos, 13, 16, 91, 95, 102, 175, Mayor valor energético de cada unidad de
198 energía consumida, 10
Evaluación financiera, 69 mayor valor, 2
Oficiales financieros, 38, 137 Interconexión a la red, xiii, 127, 149, 151, 156, 157, 183
Proformas financieras, 39, 119
Financial Times, 14, 15, 160, 199 Cuadrículas, 2, 9, 22, 153, 158, 160, 171–174
herramienta financiera, 81 Tasas de crecimiento y escalada, 45–46
Financiamiento, 3, 10, 31, 32, 41, 67, 68, 71, 73, 76, 80, 82, 83, Guías, 140–141
85, 94, 98, 99, 102–105, 110–115, 118, 121, 123, 129,
130, 133–138, 140–143, 160, 167, 175, 176, 178,
181, 197, 198, 200 H
Hanson, Shirley J., 140

Autoridad de Financiamiento para la Eficiencia de los Harvey, Fiona, 160
Recursos de California (FARECal), 142 Producción de calor y energía, 9
Tasas de financiación, 67, 105 Cargas de calor, 24
Aplanador, 164, 165, 183 Calor/vapor, 1, 2
Aplanamiento de la carga eléctrica, 65 Hetch Hetchy, 90
Flexibilidad, 4, 24, 98, 102, 140, 186, 188 Estrategia de inversión en suministro de energía
Comité de Energía de la Cámara de Florida, 39 altamente eficiente, 2
Compañía de energía y luz de Florida (FPL), 16 HVAC (calefacción, ventilación, aire
Comisión de Servicios Públicos de Florida (FPSC), 87, 116 acondicionado), 71
Estándar de eficiencia de combustibles fósiles, 115, 149, 188

yo
Recursos energéticos de combustibles fósiles, 1
Combustibles fósiles, 7–10, 23, 26, 161, 188 Universidad Estatal de Illinois (ISU), 66
petróleo, gas natural, carbón, 7, 8 Impacto de los cambios de precios, 83.
Marco, 4, 128, 166, 167, 184, 186–189 Implementación, 11, 12, 37, 41, 44, 59, 61,
Frank Brewer, vice asistente de UMCP 66–69, 72, 97, 100, 110, 112, 114, 119, 123, 124,
Presidente de Dirección de Instalaciones, 62 126, 128–130, 136, 140, 146, 148, 149, 157, 160,
Friedman, Tomás, 4, 116, 164, 183 165, 169, 175–178, 186, 193, 195, 198
Cambio de combustible, 40, 99, 104, 166
Carga completa, 65, 103 Incorporación de nuevos combustibles y tecnologías, 3
Mejoras en edificios de fondos, 32 Aumentar la productividad, 2
Requisitos fundamentales para el crecimiento Productores independientes de energía, 16, 149
económico y la financiación, 4 Proyectos de energía independientes, 149.
Problemas de financiación, 31–34 Centros de Evaluación Industrial (IAC), 181
inflación, 45, 46, 72
Tecnologías de la Información y la Comunicación:
GRAMO
El poder de la productividad, cómo las TIC
Jugar (manipular) la red eléctrica, 25 sector están transformando la economía
Mientras impulsa ganancias en energía
Generación, 1, 8–11, 15, 20, 23–29, 31–33, 39, 40, 51, 53, 54, Productividad, 126–127
60, 62, 63, 65, 69, 73, 78, 80, 89–91, 93, 96, 97, 99, Tecnologías de la información y las
102–106, 110, 113, 114, 123, 126–128, 136, 138, 139, comunicaciones, 127;
142, 143, 146–149, 151–153, 156, 158–161, 163, Tecnología de la información, 1, 4, 15, 16, 56, 80, 83, 90,
166, 170–172, 174, 186–188, 195–198 99, 134, 140, 145, 163, 174, 175, 178, 179, 182,
184, 189, 195, 198
Instituto de Innovación (E2I) Energía Distribuida
Gerontología, 95, 96, 104 Recursos Sociedad pública/privada, 187
Ghandour, Fadi, 116 interiorización, 166
gigavatios, 9 Integrado, xiii, 2, 3, 10, 11, 13, 15, 19, 24, 29, 32, 34,
Calentamiento global, 1, 115, 199 37, 38, 40, 55, 59, 61, 63–65, 71, 72, 73, 76,
Gol, 11–12, 61–62 80–85, 89, 90, 93–98, 103, 106, 115, 121,
Gobernador Parris N. Glendening, 62 122,
Índice 209
125, 127, 129, 133–136, 140, 141, 157, 158, 160, Liderazgo, 62, 82, 106, 166, 178
161, 165, 172, 175–177, 181, 182, 187, 195, 197 Restricciones legales y reglamentarias, 3, 159.
Honorarios legales, 68, 71, 114
Sistemas integrados de producción de energía, 7 Arrendamiento apalancado, 99
Sistemas integrados de suministro de energía, 1 Ciclo de vida, 3, 10, 11, 37, 59, 61, 128, 129, 141,
Producción integrada de calor y energía 151, 160, 161, 175, 176, 185, 188, 196, 197
eléctrica, 1
inversión integrada, 63 Vida/seguridad, 33
Integración de inversiones, 13 Sociedades de responsabilidad limitada (LLC), 110
Tasas internas de retorno, 100 pérdidas de línea, 25
Asociación Internacional de Energía del Distrito, 28, 123, Planos maestros vivos, 2
127, 150, 151 Gestión de carga, 65
Medición de Desempeño Internacional y Lobo Energía, 102
Protocolo de Verificación, 140 Lomborg, Bjorn, 174
tecnología de la información basada en Internet, 1 Deuda a largo plazo, 67, 68
Interoperabilidad, 85, 141, 158, 175 Lovins, Amory, 147, 156
Autoridades de inversión, 133 Los costos combinados de capital, operación,
Columna vertebral de inversión, 126 mantenimiento, combustible y ambientales más
Decisiones de inversión, 2, 38, 136, 171, 172, 175, 188, bajos durante la vida útil de la inversión, 2
193, 195, 196 Costo más bajo, 2, 10, 68, 99, 116, 134, 176
Metodología de inversión, xiii, 2, 3, 37, 40, 167 Costos unitarios de energía más bajos (capital, energía y
operación y mantenimiento), 3, 7, 10, 11, 40, 65
Oportunidad de inversión, 3, 7, 37, 59, 66, 82, 100, 103,
133
Planes de inversión, 2, 60, 198 METRO
Rentabilidad de inversiones, 57, 141, 187 mantenimiento mayor, 72

Incertidumbre de inversión, 13 Gestionar el riesgo, 2, 38
Inversores, 1, 2, 16, 25, 38, 41, 71, 76, 80, 100, 102, 106, Proyecto Manhattan, 164
118, 141, 160, 161, 167, 172, 177, 187, 188, 197, Manual de Financiamiento de la Eficiencia Energética
198 Proyectos, 140
Cambios en el mercado, 73, 84, 98, 110, 116
Cuota de mercado, 3, 4
j Desarrollo económico de Maryland
Japón, 9 Corporación, 64, 114, 138
Oportunidad económica y ambiental conjunta entre Comisión de Servicios Públicos de Maryland
proveedor y consumidor de energía, 2 (MPSC), 139
Julio 2007 Cogeneración y Pequeña Energía Massey, Guillermo, 186
Informe semestral de producción, 147 Financiamiento de arrendamiento maestro, 32
Maxson, Kevin, 178

Dispositivos de medición, 85, 135
k Mercurio, 8
Kammen, Daniel, 186 Metano, 8, 114, 149
Kelley, Ron, 135 Métricas, 3, 126, 129, 134, 135, 137, 173, 179,
Servicios de energía de Kenetech, xiii 180, 184, 185, 196, 198
Kilovatio, 29, 48, 49, 73, 77, 148 Condado metropolitano de Dade, 16
Klepper, Martín, 122 Estadio deportivo de Miami, 39
Koenig, Herman (Dr.), 8 Míchigan, 7, 8
Gestión del conocimiento, 135 Universidad Estatal de Michigan, (MSU), 7
Micropoder, 147, 148
Mid-American, 73,
L Misión Primera Financiera, ahora Edison
Laitner, John A. “Saltar”, 126 Capital, XIII
Urbanización, 68 Servicios Integrados de Energía de la Misión, xiii
LAS & Associates, xiii, xv, 59, 119, 125 Múltiples agencias, 67
210 Índice
norte
Operación y mantenimiento, 51, 60, 66, 71, 72,
Asociación Nacional de Condados, 7 87, 99, 121, 128, 130, 180
Ley Nacional de Energía (NEA), 11 Evaluación de oportunidades, xiii, xv, 2, 3, 37, 40, 41, 59, 60,
Preocupaciones energéticas nacionales, 7 82, 89, 125, 159–161
Informe del Grupo de Expertos de la Iniciativa Nacional Valor de oportunidad, 169, 175
de Política Energética, 153 Intereses comerciales opuestos, 16
Corporación Financiera Cooperativa Nacional de Servicios Costes energéticos óptimos, 40
Públicos Rurales, 142 Combinación óptima de sistemas de suministro, producción y
Centro de Obras Públicas de la Marina (PWC), 59 distribución de energía, 2
Neal, Jim, 7 Salida de resultados, 2
Ganancia de energía neta, 9 Subcontratar, 67
Valor presente neto, 71, 72, 77, 115 Subcontratación, 112, 137
Netscape, 165 Subcontratación y deslocalización, 165
Nueva era de la información energética, 4, 189. Superar la complejidad de las transacciones, 3
Nueva era de inversión en suministro de energía, 7 Propiedad, 3, 21, 27, 41, 66, 67, 68, 82, 83, 99, 118, 129, 130,
Revisión de nuevas fuentes, 153 141, 159, 160, 167, 176, 198
Ciudad de Nueva York, 25
Óxido nitroso, 8
Recursos energéticos no renovables escasos, 7
Corte de energía en el noreste de EE. UU., 14 PAGS
Entidad sin ánimo de lucro, 71 Pagado de ahorros, 7, 12, 14, 15, 17, 22, 32, 33, 34, 43, 44,
46, 57, 60, 61, 70, 71, 76, 78, 80, 82, 84, 88, 95, 96,
99, 101, 105, 106, 110, 111, 112, 124, 128, 129, 134,
O 135, 136, 137, 138, 139, 157, 169, 172, 178, 180, 181,
OA, xv, 3, 4, 40, 41, 55, 60, 63, 66, 82, 85, 89, 109, 118, 126–128, 193
130, 135, 140, 148, 159–161, 163, 167, 175, 176, 180,
181, 183, 187, 196, 197 Pico de demanda, 27
Rendimiento, xiii, 2, 3, 3, 3, 53, 55, 6, 6, 72, 84, 8, 8, 89, 94, 9,
Obama, Barack, 181 111, 112, 119, 123, 130, 131, 134, 135, 136–138,
Obligación de servir, 19, 27, 38 173, 176, 177, 178, 179, 187, 196, 198
Fuera de horas pico, 49, 65
Deuda fuera de balance, 61 Contratos de rendimiento: en expansión

Financiamiento fuera de balance, 99, 110, 113–114, 133, 138, 176 Horizontes, 140
Garantía de ejecución, 98
Oficina de Servicios Informáticos, 178 Inversiones basadas en el rendimiento, 84
Oficina de Gestión Energética, xiii, 16, 32, 87 Permisos, 68, 71, 105, 111, 114, 127, 149, 156, 197
Estadísticas Oficiales de Energía, 21 Poco a poco, 15, 31, 33, 85, 95, 96
Olín, 96 Plan de Trabajo, 193, 196
En el balance, 99 Salida de planta, 29
Presencial, 54, 55, 60, 62, 65, 71, 113, 143, 148, 171 Contaminantes, 8, 188
Mercadotecnia de poder, 73, 100, 106
Opassess, xiii, xv, 2, 3, 4, 37, 41, 48, 59, 82, 85, 109, 112, Estructuración de negocios de centrales eléctricas, 39
115, 117–119, 127–131, 137, 140, 141, 143, 148, Capacidad de la planta de energía, 9
159– 161, 163, 165, 167, 175, 176, 179, 181, 182, 187, Desarrollador de plantas de energía, xiii
196, 197 Poder para reducir las emisiones de CO2: el completo
Portafolio, 146, 157, 199
mercados abiertos, 4 Directiva Presidencial, 178
Código abierto, 165 Mantenimiento preventivo, 56, 88, 128, 197
Costos de operación y mantenimiento, 38 Combustibles primarios, 9, 10, 20, 21, 24, 26, 40, 48, 52, 65, 105,
Ahorros en el presupuesto operativo, 32, 84, 93, 95, 117, 135, 113, 160, 170, 171, 172, 188, 197, 198
137
Supuestos de cálculo operativo, 72 socios del sector privado, 47, 60
Cambios operativos, 43, 45 privatizar, 55
Índice 211
Proforma, 72, 83, 124, 141, 161, 176, 177, 182 Mitigación de riesgos, 13
potencial de ganancias, 1 Opciones de mitigación de riesgos, 41
Beneficios, 2, 3, 11, 12, 27, 32, 73, 80, 93, 99, Riesgos, 2, 3, 29, 38, 41, 44, 61, 68, 80, 81, 84, 93, 98, 100,
100, 103, 105, 147, 148, 152, 159, 164, 170, 172, 106, 109–112, 116–118, 130, 131, 133, 134–136,
187 139, 141, 159, 161, 165, 173–176, 179, 181, 193,
Financiación de proyectos, 136 195, 197, 198
Fomentar el empleo, 2
Normas de contratación pública, 67, 111 Roberts, David, 147
Servicio Público de Colorado, 148 Instituto de las Montañas Rocosas (RMI), 147
Servicio Público de Nuevo México, 102
Ley de Política Reguladora de Servicios Públicos
(PURPA), 110, 148 S
Pirámide, 40–42, 47, 51, 59, 60, 61, 63, 83, 90, 109 San Diego, 59, 61, 81, 82, 135, 138, 180
Aeropuerto Internacional de San Francisco, 89
Razones de ahorro a deuda, 71
Método científico, 167
R Combustible secundario, 48
Tiempo real, 2, 3, 15, 37, 49, 51, 59, 65, 83, 87, 94, 98, 109, Segunda ley de la termodinámica, 8
112, 116, 126, 128, 129, 135, 137, 141, 149, 161, Seguridad, 3, 4, 14, 60, 85, 128, 138, 182, 186, 188
166 , 172, 1, 174, 179, 181, 183, 198
Autogeneración, 51, 53, 90
actualizaciones en tiempo real, 2 Sensibilidad, 90, 115
Reconstruir América, 133, 136 Análisis de sensibilidad, 115
Puesta en servicio, 71 Silicon Energy (ahora Itron), 134
Reconciliación, 141 Recuperación simple, 57, 76, 95, 97
Reducir emisiones, 2, 148 Tallas, 65, 96, 123, 128, 129, 170, 181, 197
Reducir el costo de la energía, 2 Lo pequeño es rentable: la economía oculta
Reglamento, 16, 19, 153, 156 Beneficios de hacer electricidad
Obstáculos normativos y legales, 11 Recursos del tamaño adecuado, 147
Incertidumbre regulatoria, 14 Red 'inteligente', 174, 178, 181, 197
Reicher, Dan, 186 Estructuración de tarifas sociales, 145
Confiabilidad, 3, 4, 13–15, 17, 27, 29, 63, 82, 84, 89, 90, 95, Software, 37, 59, 83, 109, 134, 164, 179, 200
103, 106, 110, 123, 126, 129, 131, 135, 137, 139, Soluciones, 1, 61, 65, 68, 69, 71, 80, 83, 89, 110, 125,
149, 151, 153, 156, 158, 160, 161, 172, 174, 184, 129, 130, 141, 152, 176, 181–185
186, 188, 194
Servicios de energía confiables, 2 Buena gestión financiera, 2
Estándares de cartera renovable (RPS), 150 Compañías del Sur, 148
Recursos renovables Corporación sin fines de lucro de propósito especial
solar, eólica, geotérmica, hidro, 8, 174 (PNJ), 99
Informes, 2, 84, 98, 116, 126, 129, 134, 137, Picos de carga picos, 104
140, 161, 181, 196, 198 Partes interesadas, 3, 16, 37, 89, 110, 119, 131, 135, 161, 165,
Eficiencia de recursos, 3, 4, 7, 9, 10, 12, 13, 29, 135, 142, 173, 175–178, 187, 196, 198
143, 147, 150, 164, 166–172, 179, 182, 186–188 Marco industrial estándar, 4
Estándares, 4, 114, 149, 164, 165, 170, 175, 178–181,
Escasez de recursos, 3, 9, 25, 27, 29 184, 189
Reestructuración, 14, 25 Energía en espera, 105, 110, 145
Modernizaciones, 72, 104 Materiales de puesta en marcha, 68
Retorno de la inversión, 3, 17, 72, 98, 106, 135, 159, 182, Proyección del statu quo, 60
197, 198 Sistemas de suministro de vapor, 53
optimización de ingresos, 2 Steve Harkness, 62 años
Fondo de inversión rotatorio, 32, 141, 181 Dinero de estímulo, 187, 196
Gestión de riesgos, 12, 15, 39, 109, 138, 156, Costos abandonados, 139
159, 160, 170, 174–176, 180, 182, 186, 196, 198 Estructura de la industria de servicios públicos, 9
Núcleo de energía estudiantil, 181
212 Índice
Subestación, 22, 66, 71 Asociación de Energía y Calor Combinados de EE. UU.

Suez Energy América del Norte, “Suez”, 138 (USCHPA), 150
Electricidad suplementaria, 60, 113 Departamento de Energía de EE. UU., 4, 11, 62, 64, 113, 140,
Cadena de suministro, 166 154–156, 159, 173, 174, 179
Lado de la oferta, 3, 4, 8, 141, 146, 160, 161 Departamento de Energía de EE. UU. – Energía
Cargos por beneficios de sistemas (SBC), 142 Eficiencia y Energía Renovable, 4 Agencia de
Protección Ambiental de EE. UU. (EPA), 127, 150 Lenguaje
uniforme, 169, 175 Costos unitarios, 11, 15, 25, 28,
T 40, 47, 49, 50, 55, 60, 65, 71, 72, 84, 90, 99, 112, 113, 118,
Incentivos fiscales, 11, 151, 170 126, 141, 180–181 Reino Unido Reino Unido, 160, 166 Estados
Financiamiento exento de impuestos, 68, 99, 138 Unidos (EE. UU.), 1, 7 Universidad de California,
Taylor y Francisco, 13, 60 Santa Bárbara (UCSB), 137 Universidad de Iowa
Thatcher, Margaret, 161, 166 (UIowa), 49 Universidad de Maryland, College Park, 61–62,
El Consejo Americano para una Energía Eficiente 138 Universidad de Nuevo México (UNM), 100 Universidad
Economía (ACEEE), 126 del Sur de California (USC), 94, 104 Energía útil, 1, 2, 9, 19,26 ,
La recuperación y reinversión estadounidense 29, 73 Vidas útiles, 56 Intervinientes de servicios públicos, 68
Ley de 2009, 193 Administradores de servicios públicos. Ver
Los beneficios potenciales de la generación distribuida y los administradores de instalaciones Actualizaciones de sistemas
problemas relacionados con las tarifas que pueden de servicios públicos, 14, 95, 105
impidió su expansión, 156, 200 segunda
ley de la termodinámica, 4
El ambientalista escéptico, 174
El Banco Mundial, 139, 140, 200
Asociación Mundial de Eficiencia Energética, 140
Termodinámica, 7, 171
Energía térmica, 9, 61, 65, 66, 71, 77, 83, 104, 105, 152, 156,
170, 172, 174
Financiamiento de terceros, 95
Tomás, Juan, 135
Criticidad del tiempo, 87 V
Costos de hora del día, 28 Vaitheeswaran, Vijay, 4, 147

Señales de costo de tiempo de uso, 126 Valor agregado, 3, 93, 100, 106, 118, 121, 164, 187
Precio por tiempo de uso, 11 administración de veteranos
Toneladas y toneladas hora, 49 VA, 178, 179
Loza superior, 85
Formación, 56, 88, 125, 180, 195, 196, 198
Transporte eléctrico, W
calor, refrigeración, xiii, 8, 9, 22, 170, 184 Calor residual, 8, 10, 23–26, 29, 32, 39, 60, 65, 72, 73, 76,
90, 96, 99, 138, 147, 150, 152, 160, 171 Autoridad
Corporación de Energía Trigen (Trigen), 25 de Agua y Alcantarillado, 149 Tecnología de la
Trigeneración, 10 información basada en web, 13 Gestión de riesgos basada
Trisko, Eugenio, 9 en web, 2, 38, 73 Herramientas basadas en web, 2, 38, 73
Trotti, Juan, 152 Software de flujo de trabajo habilitado para web, 165
Confianza, 37, 73, 164 Weber, Dick, 142 Weisman, Jeannie C., 140 Welsh , John,
Batallas territoriales, 2 135 Tecnología inalámbrica, 166 Woolard, John, 134
Apagando el calor, 115, 163
Construcción llave en mano, 111
Siglo XXI, 8, 174
tu
Ejército de EE. UU.,

55 Ley de Aire Limpio de EE. Y
UU., 146 Asociación de Energía y Calor Limpio de EE. UU., 123 Joven, Jaime, 148

Leslie A. Solmes (Auth.), Leslie A. Solmes (Eds.) - Energy Efficiency-Springer Netherlands (2009)

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Inversión en Infraestructura Energética en Tiempo

ISBN 978-90-481-3320-8 e-ISBN 978-90-481-3321-5

Número de control de la Biblioteca del Congreso: 2009934352

© Springer Science+Business Media BV 2009

Impreso en papel libre de ácido

Springer es parte de Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Introducción .................................................. .................................................... .. 1

Parte I Preparando el Escenario

1 La energía más confiable al costo unitario más bajo ............................... 7

2 La Oportunidad ............................................... ........................................ 13

3 Sistemas de suministro de energía .............................................. ............................. 19

4 Problemas de financiación .............................................. ...................................... 31

Parte II Una Manera Diferente de Hacer Negocios

5 Metodología de Planificación de Inversión en Suministro de Energía .............. 37

6 La verdadera oportunidad de inversión ............................................... ............. 59

6.4.1 Resumen ejecutivo .............................................. .................... 69

7 Un Plan de Negocios “Vivo” ........................................... ............................. 81

8 Utilidades del Valor Agregado ............................................... ............................. 93

Parte III Miedo a lo Desconocido

9 Evaluación de riesgos .............................................. .......................................... 109

9.3 Mitigación de riesgos ............................................... ............................... 110

10 Empresas de Servicios Energéticos .............................................. ....................... 121

11 Financiamiento de inversiones basado en el desempeño ................................ 133

11.8 Guías .................................................. .................................. 140

12 El avance de la eficiencia energética ............................................... .... 145

13 Liderazgo .................................................. ....................................................... 163

14 Compromiso con la Eficiencia de los Recursos ............................................... ........ 169

14.5.1 La red 'inteligente' ....................................... ..................... 173

15 Un marco para trabajar juntos ............................................... ........ 185

16 Plan de Trabajo: La Ley de Recuperación y

Referencias .................................................. .................................................... ..... 199

Lista de abreviaturas ............................................... .......................................... 201

Índice .................................................. .................................................... ............. 205

A la vanguardia del pensamiento económico relacionado con la energía, es autora de

Luché por mantener el impulso para completar la investigación y escribir Energía

LA Solmes, Eficiencia Energética: 1

3 estructura del libro 3

3 estructura del libro

La oportunidad de inversión contenida en los sistemas de distribución y producción de energía

El uso de tecnología basada en la web para crear e implementar inversiones en infraestructura

Nota: Para contar la historia de la eficiencia energética, se utilizan numerosos términos

1.1 Un comienzo - 1978

LA Solmes, Eficiencia Energética: 7

8 1 La energía más confiable al costo unitario más bajo

1.2 Principios energéticos

Comenzó mi educación y entrega de energía en el trabajo. Investigadores destacados como el Dr.

1.2.1 La Segunda Ley de la Termodinámica

1.2 Principios energéticos 9

1.2.2 Escasez de recursos

10 1 La energía más confiable al costo unitario más bajo

1.2.3 Sistemas integrados de suministro de energía

1.4 Nuestro objetivo es... 11

1.3 La Política Energética Nacional de 1978

1.4 Nuestro objetivo es...

12 1 La energía más confiable al costo unitario más bajo

Palabras clave Capacidad • Sistemas de producción y distribución de clientes • Sistemas de generación y

2.1 Infraestructura envejecida

La oportunidad de eficiencia de recursos comienza con la inversión en infraestructura antigua.

LA Solmes, Eficiencia Energética: 13

actualizar su infraestructura energética. El medio para pagar las mejoras de la infraestructura es

2.2 Tecnología de la información 15