Unidad 1

Estrategia y
productividad en
operaciones

Gestión de operaciones
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Introducción ........................................................................................................................... 2
1. La función de operaciones .................................................................................................. 3
1.1. Los principales objetivos del área de operaciones................................................................... 3
1.2. Definición de la gestión de operaciones .................................................................................. 4
1.3. Estructura de la gestión de operaciones .................................................................................. 7
1.4. Estrategia de operaciones y competitividad ............................................................................ 8
1.5. Productividad ......................................................................................................................... 10
1.5.1 Definición de productividad y competitividad ................................................................................ 10
1.5.2. Fórmulas de productividad ........................................................................................................... 11

Conclusión ............................................................................................................................ 17
Referencias bibliográficas ..................................................................................................... 18
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Introducción
En esta primera unidad se explorarán los conceptos básicos del área de operaciones
dentro de una compañía u organización que están involucrados desde los sistemas de
abastecimiento o adquisiciones de materias primas, la logística interna, las operaciones o
sistemas de producción, la logística de transporte hacia el cliente final y toda la cadena del
valor de la industria que involucra a los mayoristas, minoristas y al cliente final.

Nuestro objetivo consistirá en explicar los actores y las características de los procesos
operacionales desde el punto de vista de las estrategias y persiguiendo un objetivo común
a todas las organizaciones: Alcanzar la máxima productividad posible.

Por todo lo anterior, demostraremos que la dirección de operaciones no necesariamente

es un simple conjunto de herramientas que no están relacionadas entre sí, sino que más
bien es un conjunto de técnicas conceptualizadas desde el punto de vista de un proceso
ordenado y lógico que permite establecer una forma de trabajo para poder satisfacer las
necesidades de los clientes finales.
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1. La función de operaciones
Es importante destacar que la función de operaciones, a pesar de ser interna a la
organización o la empresa, necesariamente está interconectada de manera directa con el
entorno inmediato. Por ejemplo, incluye en las estrategias de operaciones o en el diseño
de los procesos operacionales el marketing, las órdenes de venta, los suministros, los
proveedores, la distribución, investigación y desarrollo, compras, personal y fuerza de
trabajo, herramientas, tecnologías, finanzas y muchas otras.

1.1. Los principales objetivos del área de operaciones

Claramente, el objetivo central o más general del área de operaciones dice relación con la
producción o fabricación de bienes dentro de un tiempo acotado al menor costo posible.
Para poder lograr estas dos premisas que dicen relación con la eficacia (tiempo y
producto) y la eficiencia (costos), se requieren siete puntos u objetivos específicos que
deben quedar claramente definidos para lograr el éxito operacional o como hoy es
denominado: “Operaciones de clase mundial”.

1. Volumen de producción para la obtención de curvas de aprendizaje y economías

de escala.
2. Optimización de los costos de cada uno de los elementos de costo que de alguna
manera están influyendo el costo total final.
3. Factores de utilización, tanto de la maquinaria, de los materiales, de la energía,
como de la fuerza de trabajo.
4. Sistemas de calidad y confiabilidad, el objetivo siempre es tratar de que el
producto final cumpla con todos los estándares y normas establecidas de tal
manera de poder cumplir con cada uno de los atributos valorados por el cliente.
5. La entrega a tiempo es fundamental para poder tener el producto con la máxima
rotación posible en el mercado de tal manera de poder cumplir con los
requerimientos del cliente al menor costo posible.
6. Maximizar la inversión, un indicador muy importante de la utilización de los activos
es el ROA (rentabilidad sobre activos) que permite establecer el máximo
rendimiento que se le puede sacar a un activo dentro del proceso productivo.
7. Optimizar la flexibilidad para cambios en el producto o para cambios en el volumen
o en su defecto para cualquier otra circunstancia en la cual un cambio de las
preferencias del cliente, permitan una rápida adaptación al producto a esas
necesidades.
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1.2. Definición de la gestión de operaciones

Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar
los insumos en productos terminados.

En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen
ser bastante obvias, debido a que se puede ver la creación de un producto tangible. En las
organizaciones que no crean productos físicos, la función de producción puede ser menos
obvia.

La gestión de operaciones involucra una serie de aspectos a desarrollar, que se enumeran

a continuación:

1. Definición de las estrategias operacionales.

2. Diseño de sistemas de control de inventario.
3. Establecimiento de los principios de planificación agregada o planificación del
proceso productivo.
4. Uso permanente de herramientas de pronóstico para poder prever la demanda
futura.
5. Diseñar sistemas de programación del trabajo de las personas dentro de la
organización.
6. Diseñar y planificar la capacidad en función de los pronósticos de demanda.
7. Establecer el área de adquisiciones o compra como un elemento fundamental para
la mejora de la competitividad.
8. Determinar la ubicación de las instalaciones.
9. Establecer la distribución de las instalaciones o layout.
10. Definir y diseñar cada uno de los procesos productivos dependiendo de la
naturaleza del producto o el servicio.
11. Establecer los sistemas de mantenimiento y confiabilidad operacional desde el
punto de vista del mantenimiento proactivo y preventivo de las instalaciones y de
los procesos.
12. Establecer con claridad un sistema de control de calidad de procesos.
13. Uso de indicadores de control o indicadores de gestión para poder medir y
comparar de forma permanente las características propias de cada uno de estos
procesos.
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De igual forma, se puede hablar de la función de operaciones cuando se habla de la

dirección de operaciones. En este caso, dentro de esta área hay distintas labores que
deben ser ejecutadas por un experto relacionado con la gestión de operaciones, quien
será responsable de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

Las 5P de las operaciones son:

a. Personas: mano de obra y conocimientos.

b. Partes: materiales e insumos.
c. Plantas: edificios, fábricas, equipos e instalaciones.
d. Planeación: sistemas de planificación, información y control.
e. Procesos: fases de la producción.

Estas cinco actividades forman un círculo virtuoso de retroalimentación automática que

permite establecer un proceso circular, de tal manera de optimizar los procesos
productivos. A continuación, el siguiente esquema explica la labor del área operacional.
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Figura 1. Mapa conceptual del área de operaciones

Fuente: Chade y Aquilano (1995).

Como se puede apreciar en este esquema, en primer lugar, tenemos la función que es el
área de acción. En este caso, el departamento posteriormente procede los sistemas de
formación técnica que dice en relación con las políticas y procedimientos de trabajo y los
métodos y sistemas de control que se van a establecer en ese departamento o en esa área
en específico. Posteriormente, se deben definir las áreas de decisión, es decir, los
procesos y cuál va a ser la capacidad que se va a utilizar, cuáles van a ser los niveles de
inventario que se van a gestionar para satisfacer la demanda, cuáles serán las métricas de
calidad y cuáles serán las necesidades mano de obra o trabajadores para la empresa.
Luego, en base a esto, se fijan cada una de las estrategias.
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1.3. Estructura de la gestión de operaciones

La estructura de la gestión de operaciones se divide en cinco áreas claramente definidas
de todo el proceso.

La primera de ellas dice relación con el planeamiento o planificación agregada de la

producción. Esta actividad comienza con un programa establecido de compras o
adquisiciones, es decir, determinar cuáles serán las materias primas que se necesitarán
para el proceso productivo, sean estas compras locales o internacionales. Por lo tanto,
esta primera etapa establece el dónde y cuánto se comprará.

Posteriormente, viene el proceso de establecimiento de la capacidad necesaria para el

proceso productivo, conectada con la demanda inicialmente calculada. En esta parte se
debe establecer cuánto será la capacidad y cómo será utilizada para el proceso
productivo. Luego, se debe establecer un programa de producción para determinar el
cómo se va a producir y en qué momento, es decir, el cuándo.

Finalmente, esta última etapa establece los indicadores, metas y los estándares necesarios
para validar que el proceso productivo haya funcionado de forma correcta y que el
producto final esté en concordancia con las necesidades del cliente.

Es importante destacar que en esta primera etapa se debe poner especial énfasis en los
pronósticos de venta. Esto quiere decir que se debe establecer herramientas tanto
cualitativas como cuantitativas para determinar de la mejor forma posible o de la forma
más real la venta que tendrá la compañía en un período.

De igual forma, se deben gestionar los inventarios tratando de mantener la menor

cantidad de stock posible sin dejar demanda faltante en los clientes. Por otro lado, en el
proceso productivo, es importante mantener un proceso continuo con la menor cantidad
de fallas posibles. En consecuencia, los procesos de mantenimiento y confiabilidad
operacional son cruciales en esta etapa. De igual forma, como se mencionó en los puntos
anteriores, es importante que el proceso productivo sea lo suficientemente flexible para
poder responder rápidamente a demandas no previstas y absorber de esta forma esas
ventas no realizadas.

La segunda parte de esta estructura de la gestión de operaciones guarda relación con el

proceso productivo. En este ítem se deben considerar cuatro aspectos que son claves. El
primero de ellos tiene que ver con la fábrica, donde se debe evaluar que la infraestructura
sea la adecuada y que cuente con la tecnología adecuada para producir, que los procesos
de producción estén claramente definidos y que sean de conocimiento de todas las
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personas que son parte de dicho proceso. En este sentido, es importante establecer un
método.

Posteriormente está el proceso de envasado de los productos, que permite establecer los
diseños necesarios para vender el producto apropiadamente y en los formatos que el
cliente necesita. Finalmente, está el proceso de empaque final de los productos para que
puedan ser dispuestos hacia la demanda final.

La tercera parte dice relación con la ingeniería de planta. En esta actividad se definen los
procesos de mantenimiento de cada una de las máquinas, materiales o instrumentos
tecnológico que requieran estar 100 % operativos. De igual forma, está el mantenimiento
de las instalaciones para el correcto desarrollo del proceso productivo y se deben
considerar también en esta actividad todos los servicios relacionados con el proceso
productivo: agua, vapor, frío, aire comprimido, gas y otros. Finalmente, están los servicios
que no se relacionan directamente con el proceso productivo pero que son parte
importante del proceso en términos generales como son los servicios de limpieza,
vigilancia, seguridad y otros.

La cuarta actividad se condice con los depósitos o los centros de almacenamiento en los
cuales estarán dispuestas las materias primas, el material de empaque, productos a
granel, productos semielaborados, productos específicos con necesidades de frío, calor,
humedad o de disposición específica. También se organizarán según la naturaleza del
elemento y también estarán dispuestos o almacenados los productos finales.

La quinta y última actividad dice relación con los productos terminados y el tráfico de
estos. Lo anterior implica que se debe establecer con claridad dónde van a estar
almacenados los productos finales para que los pedidos puedan ser preparados o
consolidados y de esta forma hacer los despachos finales a los clientes de la empresa.Por
lo anterior, es de suma importancia diseñar de manera óptima los procesos de logística de
salida. De cualquier forma, en esta última actividad también se deben considerar todos los
servicios posventa o todo lo que diga relación con el servicio al cliente.

1.4. Estrategia de operaciones y competitividad

Dice relación con el plan de acción de la organización para alcanzar su misión estipulada.
Cada área de la organización tiene una estrategia para cumplir cada misión. La estrategia
saca provecho de las fortalezas y oportunidades neutralizando los peligros y debilidades.

En estos tres conceptos (diferenciación, bajo costo y respuesta) se implementan seis

estrategias específicas:
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• Flexibilidad en el diseño y volumen

• Precios reducidos
• Entrega
• Calidad
• Servicio postventa
• Amplia gama de productos

Con estas estrategias, el gerente/director de operaciones puede aumentar la

productividad y generar ventaja competitiva.

En toda organización deben existir las decisiones estratégicas en las áreas funcionales, el
área de operaciones no es la excepción. Algunas de estas decisiones guardan relación con:

• Diseño de bienes y servicios

• Calidad
• Diseño de proceso y de capacidad
• Elección de la localización
• Diseño del layout
• Recursos humanos y diseño del trabajo
• Gestión de la cadena de suministros
• Inventario
• Programación
• Mantenimiento
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Figura 2. Proceso de diseño de estrategias en una organización

Fuente: Chade y Aquilano (1995).

1.5. Productividad
1.5.1 Definición de productividad y competitividad
Es importante establecer que en una primera etapa la competitividad tiene que ver con el
triunnfo que se relaciona con las herramientas para poder competir en igualdad de
condiciones y salir victorioso de esas batallas. Ser competitivo es tener la capacidad de
producir bienes y servicios que sean valorados por el cliente y que permita, en términos
de mercado, generar un ingreso con la venta de estos productos a un cliente que esté
extremadamente conforme con las características del mismo y que no encuentre estas en
ningún otro competidor posible.
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Desde luego, para ser competitivo, el primer concepto que se debe tener claro es que hay
que ser altamente productivo. Esto quiere decir que se debe ser capaz de producir bien y
más con la menor cantidad de recursos posibles.

Desde acá se desprenden dos conceptos que son clave en la productividad. Uno de ellos
es la eficacia, que consiste en ser capaz de producir un bien que cumpla con los
requerimientos del cliente en tiempo y forma. Por otro lado, está la eficiencia, que es
realizar este proceso productivo utilizando la menor cantidad de recursos disponibles y
minimizando los costos totales.

Si analizamos las fórmulas matemáticas ligadas a este tema, encontraremos que la

productividad es un indicador que se escribe de la siguiente forma:

P (Productividad) =

Esta medición se tiene que estar realizando de manera constante para poder ir
estableciendo a través del tiempo si el indicador aumenta o disminuye y, de esta forma, se
pueden establecer cuáles son las razones de esas variaciones.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido. La clave de esto consiste en elegir las variables críticas para el éxito del
proceso y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente. Para esto, es conveniente
diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permita
evaluar el desempeño de la empresa.

1.5.2. Fórmulas de productividad

Existen 3 formas de medir la productividad:

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇
a. Productividad total (PT) =
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐶𝑂𝑆𝑇

Esta productividad es un cociente donde en el numerador se encuentran las cantidades de

unidades que se pueden producir y en el denominador los costos totales de producir estas
unidades. Por lo tanto, en este caso la productividad consiste en establecer cuántas
unidades se pueden producir por unidad de costo.
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Es importante destacar que en términos prácticos, esta cuestión de productividad puede

tener numeradores y denominadores que estén en otras unidades de medida, lo que
permite al cociente establecer una relación entre dos unidades de medida distintas.

b. Productividad multifactorial (PMF)

La productividad multifactorial es aquella donde se mantiene el numerador. En este caso,

el número de unidades producidas y se van cambiando los elementos constituyentes del
denominador. Esto quiere decir que se puede calcular una medición multifactorial en la
cual se divide el producto por distintas combinaciones de elementos que generan costos.
Por ejemplo:

C1 = costo capital + costo de energía + costos de materias primas

C2 = costo capital + costo de energía + costos de materiales.

C3 = Costo capital + costo de materiales + costos de materias primas

De esta forma, en función de estos costos descritos anteriormente, se pueden calcular

varios indicadores de productividad multifactorial dependiendo de la naturaleza del costo.

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇

PMF1 = ; PMF2 = ; PMF3 =
𝐶1 𝐶2 𝐶3

c. Productividad parcial (PP)

En este caso, consiste en dividir el numerador producto por cada uno de los costos de
forma absolutamente independiente, de tal forma de poder establecer los impactos reales
de cada costo en la productividad total.

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇 𝑈𝑁𝐼𝑇

PP1 = ; PP2 = ; PP3 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

Es importante también destacar que cuando se hace un análisis de las productividades no

solamente se deben comparar año a año para poder establecer si las estrategias o el
diseño de estas son las correctas o no. De igual forma, se tiene que comparar con los
indicadores metas propuesto el año anterior y también con los indicadores de la industria
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del mercado y principalmente la competencia. Entendiendo y calculando todos estos

indicadores, se puede establecer o determinar de mejor forma el grado de competitividad
que tiene una organización.

PREGUNTA
¿Está influenciada el área de operaciones, desde el punto de
vista del proceso productivo, por otros elementos externos al
proceso mismo?

Es importante entender que la confección o fabricación de un producto tiene como

objetivo satisfacer una necesidad del cliente. Es por ello que en función de los atributos
valorados por el cliente de un producto para satisfacer su necesidad, es cómo se deben
definir las estrategias operacionales de fabricación de dicho producto, estableciendo
cronogramas muy estructurados para poder generar un proceso productivo donde
todos los elementos que le componen estén en tiempo y forma.

Ejemplo 1: Productividad

Una empresa posee los siguientes datos respecto de la cantidad de unidades producidas
en el año 2015 y 2016 y los respectivos costos de producción.

Se desean realizar distintas mediciones para poder establecer una explicación de las
productividades entre ambos años.

Tabla 1. Desarrollo del ejemplo

PRODUCTO 2015 2016 INSUMOS 2015 2016

Recursos Humanos 3.000 2.800
Material 1.000 1.250
Unidades Terminadas 10.000 11.500
Capital 4.000 3.200
Energía 5.000 6.500
TOTAL PRODUCTO 10.000 11.500 TOTAL INSUMOS 13.000 13.750

Fuente: elaboración propia

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En este caso se puede apreciar que la productividad total del año 2015 es equivalente a
10.000 unidades dividido por 13.000 dólares, es decir un 0,77 unidades por dólar invertido
en producir

PT2015 = P/ I = 10.000 / 13.000 = 0.77

Luego, si se realiza el mismo cálculo para el año 2016, podemos apreciar lo siguiente: la
productividad aumentó a 0,84 unidades por cada dólar invertido en producir, esto
significa un incremento en la productividad en alrededor de un 9 % anual.

PT2016 = P/ I = 11.500 / 13.750 = 0.84

Claramente es un buen indicador comparando el año 2016 con el año 2015. Esto quiere
decir que este incremento en la productividad implica que con los mismos recursos se
puede obtener una mayor cantidad de producto, por lo tanto, mejora la rentabilidad de la
compañía. Sin embargo, es importante establecer cuáles fueron los indicadores meta que
se fijaron a principios del año 2016 y de esta forma establecer si efectivamente esta
productividad de 0,84 es mejor que la meta o no. Si esto así ,se puede decir que en efecto
se cumplió lo que este pretendía. Finalmente y no menos importante es comparar este
indicador de productividad con la competencia o con la industria. Se este indicador el año
2016 es mejor que la competencia, claramente la compañía está haciendo las cosas bien
dado que no solamente mejoró sus metas, sino que también mejoró respecto del año
anterior y tiene una productividad mejor que la competencia. Esto significa que la
empresa posee un alto grado de competitividad operativa que se ve reflejado en el
proceso productivo.

Independientemente de estos excelentes números que está obteniendo la compañía, se

deben hacer otro tipo de mediciones más específicas como mediciones multifactoriales o
en su defecto, mediciones de productividad parcial, para poder determinar si este valor de
0,84 de productividad del año 2016 se relaciona con los elementos que componen el costo
y también para saber a qué se debe el incremento y reconocer cuáles son los facrores que
se mueven en contra de ese aumento.
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Tabla 2. Relación entre elementos y años

ITEM 2015 2016 Diferencia (2007 - 2006) Var. %

Productividad Total 0,77 0,84 0,07 8,73%
Productividad RH 3,33 4,11 0,77 23,21%
Productividad M 10,00 9,20 -0,80 -8,00%
Productividad C 2,50 3,59 1,09 43,75%
Productividad E 2,00 1,77 -0,23 -11,54%

Fuente: elaboración propia

Dada la siguiente tabla, nos podemos percatar que efectivamente hay un aumento de la
productividad del 2015 al 2016, que en gran medida depende del ahorro de costos de la
mano de obra (recorte de personal, personal part time) y de la inversión de capital
(exceso de inventario o tecnologías nuevas). No obstante, es de vital importancia
identificar la razón de esas mejoras. En ella se debe determinar si es estacional o propio
de una tendencia, producto de las medidas estratégicas o del diseño de los procesos de
producción u otra medida que la empresa haya ejecutado.

Sin embargo, a pesar de un incremento de 9 % en la productividad, hay dos ítems que

están más bajos que el 2015: productividad de materiales y de energía. En la medida que
se identifiquen las causas de las mejoras de la productividad en los ítems de mano de obra
y capital, se podrá determinar un patrón de permanencia de dicha mejora. En este
sentido, es indudable que se están haciendo las cosas bien, pero es de vital importancia
determinar las bajas de la productividad de los otros ítems (energía y materiales), para
entender el proceso productivo en su totalidad.

En la medida que comprendamos las bajas o aumentos de cada ítem, podremos imponer
medidas de preventivas que asegurarán mantener una productividad permanente en el
tiempo. Si no logrampos identificar cuáles son los costos implícitos en este proceso, será
imposible sostener la ventaja competitiva, cualquiera que sea.

Ejemplo 2: productividad de planta

Una empresa fabrica un mismo producto en tres plantas distintas, se sabe que la demanda
es estable y que se debe satisfacer en su totalidad. Se dispone de la siguiente información
de cada planta:
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Tabla 3. Desarrollo del ejemplo

MES 1
ITEM Planta 1 Planta 2 Planta 3
Unidad de Productos Fabricados 300 420 900
% Utilización Planta 100% 70% 80%
Costos de Producción USD Total 250 350 520
Costos de Mano de Obra USD Total 100 100 100
Costos de Insumos USD Total 200 200 200

Fuente: elaboración propia

Considerando esto, te proponemos lo siguiente:

Si tuvieras que planificar la fabricación de dicho producto para el mes 2: ¿Utilizarías la

misma distribución actual de producción en cada planta o la cambiarías o cerrarías alguna
de ellas? ¿Bajarían los costos con tu nueva decisión? Si es así: ¿Cuánto bajarían?

Para comprender este ejercicio, te invitamos a revisar la cápsula denominada

“Estrategia de plantas”, correspondiente a la unidad 1.
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Conclusión
Se puede establecer en base a los contenidos que para poder estructurar el proceso
operacional desde su primera etapa, que dice relación con la compra de materias primas y
servicios a proveedores externos, el diseño de los sistemas operativos internos para el
proceso productivo, coordinar la maquinaria, la energía, los materiales y todos los
elementos que permiten realizar el proceso productivo, es necesario tener claridad con la
demanda potencial de los clientes del mercado, con los niveles de competitividad que
tiene la organización en términos de la productividad total comparada con la industria. Lo
anterior, permite generar rentabilidad para la compañía, el cual constituye el objetivo
central de cualquier organización.

En este sentido, te invitamos a seguir revisando los materiales disponibles en la unidad

para así completar de manera exitosa el proceso de aprendizaje de la asignatura.
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Referencias bibliográficas
Chase R. y Aquilano, N. (1995) Dirección y administración de la producción y las
operaciones. Mc Graw Hill.
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Este material fue desarrollado por el docente Pedro Peña para la Universidad Mayor y ha
sido diseñado para su lectura en formato digital.

Última actualización mayo, 2023.