La Gestin de Personas y la Creacin de Valor en la Organizacin Por qu es importante la gestin de los RRHH?

Las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, pero su importancia estratgica es cada vez mayor en el actual mundo, basado en el conocimiento. El xito de una organizacin depende cada vez ms de el conocimiento, las destrezas y las habilidades de sus empleados. Marco general para la gestin de RRHH RETOS COMPETITIVOS Recursos Humanos PREOCUPACIONES DE LOS EMPLEADOS Globalizacin Planificar Diversidad de antecedentes Tecnologa Reclutamiento Distribucin por edades Gestin del cambio Diseo de puestos Cuestiones de gnero Capital humano Dotacin de personal Seguridad en el empleo Contencin de costos Entrenamiento Niveles educativos Sensibilidad Evaluacin Empleado derechos Comunicaciones Temas de privacidad Beneficios actitudes hacia el trabajo Relaciones laborales Preocupaciones de la familia La creacin de valor de la empresa Una compaa crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido es superior al costo de dicho capital. Antes se crea que ello involucraba nicamente aspectos financieros. Hoy se reconoce que si bien es importante, ello no es suficiente. El posicionamiento de las Empresas en el mercado La empresas buscan posicionarse en el mercado. El posicionamiento involucra el enfoque general de la empresa en cuanto a su forma de competir y reaccionar a los retos del mercado. En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. Ser exitosa la empresa si cuenta con una ventaja competitiva sostenible. Los activos intangibles que tiene la empresa brindan una ventaja competitiva sostenible. Financistas sealan que Jobs es uno de los principales activos de Apple Los Activos Intangibles de la Empresa Los activos intangibles se han vuelto decisivos para la creacin sostenible de valor. Lo intangible es aquello que no puede ser definido. Entonces, Como se puede gestionar lo que se no se puede definir? La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral destaca la funcin de alineamiento de los activos intangibles de la empresa con su estrategia. Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral (Kaplan & Norton) (CMI) es un sistema de administracin o sistema administrativo que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Medicin de Valor de Activos Intangibles Buena estrategia + Activos Intangibles coordinados con estrategia -> Creacin valor La medicin del valor de los activos intangibles consiste realmente en determinar hasta qu punto esos activos estn en sintona con la estrategia de la empresa. Si la empresa tiene una buena estrategia y los activos intangibles estn coordinados con ella, entonces estos activos crearn valor para la organizacin. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral Capital humano Capacidades, talento, el conocimiento que poseen las personas de una empresa. Capital de Informacin Las bases de datos, los sistemas de informacin, las redes y la infraestructura de tecnologa de la empresa. Capital Organizativo La cultura de la empresa, su liderazgo, grado de coordinacin, objetivos estratgicos y capacidad de compartir conocimiento. Activos intangibles y su influencia en resultados de la empresa Los activos intangibles de una empresa se conectan con la estrategia y los resultados de una empresa. Influyen en los resultados de una empresa a travs de la mejora de los procesos internos mas importantes en la creacin de valor para clientes y accionistas. La empresas crean sus mapas de arriba-abajo, comenzando por sus objetivos financieros a largo plazo y determinando la proposicin de valor que generar el crecimiento de los ingresos especificados en esos objetivos, identificando los procesos mas importantes para crear y llevar a cabo esa proposicin de valor. Finalmente determinando el capital humano, el capital organizativo y el capital de informacin que requieren los proceso. La disponibilidad estratgica del Capital Humano Se mide en funcin de si los empleados poseen el tipo y grado adecuado de capacidades para llevar a cabo los procesos internos esenciales que figuran en el mapa de la estrategia.

Anlisis de la disponibilidad de Capital Humano Identificar familias de puestos estratgicos

Competencias especficas Medir la disponibilidad de Capital Humano de la empresa

Los cargos en los cuales los profesionales con las capacidades, talentos y conocimientos adecuados tienen mayor repercusin sobre la mejora de los procesos internos esenciales de la empresa Concretar el conjunto de competencias especficas necesarias para desempear cada uno de estos puestos estratgicosLa diferencia entre los requisitos necesarios para realizar eficazmente esos puestos y las capacidades existentes en la empresa representa una Deficiencia de Competencias

Disponibilidad de Capital Humano Requisitos necesarios de puestos Competencias existentes = Deficiencia de competencias Capital Humano Valioso El capital humano se vuelve ms valioso cuando se concentra en una cantidad relativamente reducida de familias de puestos estratgicos que ponen en prctica los procesos internos esenciales para la estrategia de la organizacin. Estudiar y evaluar hasta qu punto estn bien preparados los recursos, el personal y la estrategia de una empresa para llevar a cabo su estrategia ofrece una oportunidad real y revolucionaria. La Gestin de Recursos Humanos por Competencias La gestin de RRHH por competencias Muchas empresas han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. Se busca mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se evidencia la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Cul es la relacin entre las competencias individuales y las competencias clave de la empresa? Las competencias de la empresa estn constituidas por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales. He ah la importancia para la empresa de administrar bien su stock de competencias individuales tanto actuales como potenciales. Pasos para implementar gestin por competencias Definir visin y misin Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa Prueba de competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin Validacin de competencias Diseo de los procesos de RRHH por competencias Qu es una competencia?

Es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad en un trabajo o situacin (Spencer & Spencer, 1993) Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin (Levy-Levoyer, 1997) Qu es una competencia? Conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Solo interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa. Competencias Tcnicas y de Gestin Competencias Tcnicas y de Gestin Modelo Iceberg Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin Criterios para definir competencias Un esquema global por competencias Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Ante la compra-venta de empresas Para implementar planes de carrera y planes de sucesin Plan de jvenes profesionales Anlisis de y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de RRHH Evaluacin de desempeo Evaluacin de 360 Compensaciones Caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin por competencias Evaluacin y Mejoramiento del Desempeo del Capital Humano Alejandro Jimnez Morales Propsitos de la evaluacin del desempeo Propsitos de la evaluacin del desempeo Los programas de evaluacin pueden fallar Falta de apoyo de la Alta Direccin Preparacin inadecuada por parte del gerente El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeo El empleado no tiene inters Los estndares de desempeo pueden no ser claros Se evala la personalidad en lugar del desempeo Las polticas de la organizacin o las relaciones personales nublan los juicios No hay seguimiento ni coaching despus de la evaluacin Hacia un programa de evaluacin efectivo Se debe definir los estndares de desempeo Se debe comunicar lo estndares a los empleados Provee a los empleados una buena retroalimentacin Debe procurar un sistema de beneficios mas justo y efectivos Debe comunicar cultura y valores para la organizacin Debe desarrollar las capacidades de los empleados Definir estndares de desempeo Deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del anlisis de puesto y se reflejan en la descripcin y en las especificaciones del puesto del empleado. Una buena definicin ayudan a traducir las metas y objetivos de la organizacin en requerimientos del puesto. Se deben tener en cuenta 4 consideraciones bsicas: La importancia estratgica La deficiencia de criterios La contaminacin de criterios La confiabilidad Definir estndares de desempeo Quin debe evaluar el desempeo? Tradicionalmente el jefe o supervisor Tambin hay mltiples candidatos: supervisores, colegas, miembros del quipo, los empleados, los subordinados, los clientes, los vendedores y los proveedores. Disney por ejemplo utilizar la evaluacin de 360. Evaluacin de 360 Mtodos de Evaluacin de Desempeo Escalas grficas Escala estndar mixta Escala de Observacin del comportamiento (BOS) Administracin por Objetivos Balance Score Card Balance Score Card Mtodos de Evaluacin de Desempeo La eleccin del mtodo depende del propsito de la evaluacin La de rasgos son fciles de desarrollar y aplicar pero tienen problemas de subjetividad y no son tiles para retroalimentacin. Los de comportamiento proporcionan informacin ms especfica para retroalimentacin pero pueden tomar mucho tiempo y dinero. Los de resultados son mas objetivos y demuestran el aporte del desempeo con resultados de la organizacin pero pueden no incluir aspectos tiles e importantes del desempeo. Entrevistas de Evaluacin Sirven para medir el grado por el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficia a la organizacin y a sus miembros. La calidad de las entrevistas tiene relacin directa con el logro de dicho beneficio. Da al gerente la oportunidad de analizar el informe de desempeo de sus subordinado y de explorara reas de mejora y crecimiento posibles. Proporciona oportunidad de identificar actitudes y sentimientos del subordinado mejorando la comunicacin. Tipos de Entrevistas de Evaluacin Lineamientos para realizar la entrevista de evaluacin Peticin de autoevaluacin Invitacin a la participacin Muestras de aprecio Minimizacin de la crtica Cambios del comportamiento, no de la persona Enfoque de solucin de problemas Dar apoyo Establecimiento de metas Seguimiento cotidiano Factores que influyen en el desempeo Reclutamiento y Evaluacin de Talento Alejandro Jimnez Morales La Guerra por el Talento Los activos humanos pueden decidir retirarse de una empresa o unirse a ella. La guerra por el talento por el que las empresas rivales intentarn llevarse a los empleados valioso. En organizaciones planas las personas deben buscar oportunidades de mejora afuera. La seguridad laboral se consigue si se toma el control de su carrera profesional. El mercado de trabajo tiende al agente libre. La Guerra por el Talento En 1998 un novedoso estudio de McKinsey& Company expuso la "guerra por el talento" como un reto estratgico para los negocios y un motor crtico del comportamiento de las compaas. Luego de la burbuja de las punto com, muchos dieron por sentado que esa guerra haba terminado. Despus se seal que la guerra continuara. La Guerra por el Talento La crisis y la guerra por el talento Compaas multinacionales de Europa y EEUU anunciaron la eliminacin de 85.000 puestos de trabajo para 2009. Pfizer, General Motors, ING y Caterpillar, Home Depot y Sprint Nextel etc. Ante ello y el enfriamiento de la economa, se mantiene la guerra por el talento? Reclutamiento Es el proceso para localizar a las personas que podran unirse a una organizacin y animarlos a solicitar vacantes de trabajo disponibles o esperadas. Reclutamiento y Seleccin Enfoques de Reclutamiento Reclutamiento de Talento Externo Es particularmente til para: Calificaciones especiales Adquisicin de nuevas habilidades Nuevas ideas Nuevas perspectivas

Reclutamiento de Talento Exterior Efectividad del Reclutamiento Externo ndices de resultados Costos de Reclutamiento Reclutadores de la Organizacin Presentacin realista del puesto Reclutamiento Interno de Talento Reclutamiento Seleccin Capacitacin Desarrollo Mtodos para identificar candidatos calificados (R. Interno) Sistemas de informacin de RR.HH (SAP) Publicacin y oferta de puestos Evaluaciones de desempeo Inventario del talento gerencial Centros de evaluacin Recomendaciones para reclutar empleados Tenga claro el perfil que busca. Publique el requerimiento del perfil que necesita. Seleccione una forma de reclutamiento. Busque referencias y contactos del candidato. Haga una preseleccin de los postulantes, Realice una entrevista amena y cordial. Reclutamiento por tipo de empresas Reclutamiento y las TI La tendencia a la utilizacin de las TI, tanto para automatizar las acciones de evaluacin psicolgica, como para realizarla a distancia y en el momento en que los candidatos prefieran (24x7), se est abriendo camino con rapidez. Nuevos tests, con tems enriquecidos o simulaciones por medio de realidad virtual (RV), Tests Adaptativos, etc. cambian el panorama del Profesional. Las entrevistas por videoconferencia es de particular inters Reclutamiento y las TI. Consideraciones Incremento de la capacidad para alcanzar mayor nmero y diversidad de candidatos (internacionales). Manejo de grandes cantidades de candidaturas en bases de datos. Permite ganar tiempo e incrementar el tiempo cara a cara dedicado a los candidatos ms adecuados. Las empresas grandes parecen obtener ms beneficio que las pequeas. La calidad de los candidatos reclutados no es mejor que por el procedimiento clsico, pero hay ms candidaturas. Inversiones importantes en implementacin de TI, costos de mantenimiento. Reclutamiento y las TI. Consideraciones Incremento de la competencia para contratar al mismo candidato Prdida de buenos candidatos que no tienen costumbre de usar este tipo de recursos. Gran incremento de candidaturas de personas no calificadas por la facilidad de enviar su c.v. Prdida de contacto humano Problemas con la identificacin personal del candidato Interferencias en los comportamientos de entrevistadores y entrevistados. etc Reclutamiento por Internet http://www.youtube.com/watch?v=C1n_2Yr7l-M&feature=related Seleccin de Personal Alejandro Jimnez Morales Objetivos del Proceso de Seleccin Proporcionar cuanta informacin confiable y vlida sea posible acerca de los solicitantes Que las calificaciones de postulantes sean equiparadas con especificaciones del puesto. La informacin debe estar relacionada con el puesto o el pronstico de xito en el puesto. La meta de la seleccin: maximizar los aciertos Pasos del Proceso de Seleccin Fuentes de Informacin sobre Candidatos Muestras de trabajo Referencias/recomendaciones Entrevistas no estructuradas Entrevistas estructuradas Pruebas de aptitud especficas Pruebas de personalidad Pruebas generales de capacidad cognitiva Formatos para resea biogrfica Las entrevistas Importante fuente de informacin Estructurada o no estructurada Algunas son situacionales Por una sola personal o un panel o por computadora o video. El entrevistador debe estar capacitado. Variables en la Entrevista de Empleo Errores de los entrevistados Los errores ms inslitos vistas en cualquier entrevista laboral. Un candidato que coment a su entrevistador que no se quedara por mucho tiempo en el puesto porque un to suyo, que estaba a punto de morir, le dejara una gran herencia. Un segundo postulante sali repentinamente porque su telfono mvil estaba sonando y porque deba tener una conversacin privada. Otro admiti haber sido despedido de su ltimo trabajo por haber golpeado a su jefe Un candidato sac un cepillo y comenz a peinarse durante la entrevista. La decisin de Seleccin Todos los factores puede hacer y har se deben resumir y sopesar de forma sistemtica. Estrategia de decisin Vara de acuerdo al puesto Algunos factores a tener en cuenta: Las personas deben ser contratadas de acuerdo con su mayor potencial o con las necesidades de la organizacin? A qu grado o nivel salarial debera comenzar la persona? Hasta qu grado se debera considerar a quienes no estn calificados pero que podran estarlo si se le capacitara? Se debe considerar a las personas sobre calificadas? Qu efecto tendr una decisin en el cumplimiento de los planes de accin afirmativa y en consideraciones sobre diversidad? Errores en la seleccin La primera fuente de errores en seleccin viene determinada por el diseo del perfil profesional. Las claves para tener xito en la seleccin de personal es tener en cuenta: Estrategia Cultura Rotacin Curva de aprendizaje Tipo de puesto tareas a desarrollar Posibilidades futuras y el mercado laboral Errores en la seleccin No limitarse a estudiar minuciosamente las tareas que se van a desempear. Existen otra serie de variables a tener en cuenta. Qu tipo de personas son las que tienen xito y las que fracasan y cul es la cultura aspiracional de la compaa? El tiempo que pretendemos que la persona que contratamos est en la compaa alta o baja rotacin? Evitar "mediocres muy especializados: no dar solo peso al conocimiento de una tcnica tambin al encaje cultural de nuestro candidato. Una persona que espera un desarrollo profesional importante en un plazo corto, realizar antes y mejor sus funciones. Pero, si no cumple con sus expectativas de desarrollo se irn. Capacitacin y Desarrollo del Capital Alejandro Jimnez Morales La Capacitacin La capacitacin como proceso de transferencia de conocimientos y habilidades a la organizacin y sus actores, se ha definido por diferentes autores como una inversin que incrementa el stock de capital humano (Becker, G., 1964) Como una accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas. (Aquino, Jorge A. et. al., 1997). Capacitacin y Desarrollo Capacitacin tiende a tener un enfoque mas estrecho y orientado hacia cuestiones de desempeo a corto plazo Desarrollo tiende a estar mas orientado hacia la ampliacin de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacin La organizaciones a menudo compiten con base a sus competencias. Las competencias son el conjunto esencial de conocimientos y experiencias que le proporciona una ventaja sobre sus competidores.

En ese entorno la capacitacin es vital para el xito de las organizaciones modernas. Permite el cultivo y fortalecimiento de esas competencias. La capacitacin en un mundo ms exigente Las tendencias hacia el empowerment, la administracin de calidad total, el trabajo en equipo y los negocios internacionales requieren que gerentes y empleados desarrollen habilidades para manejar tareas nuevas y mas demandantes. Principios para las decisiones de capacitacin Necesidad de alineacin de los intereses individuales con los organizacionales. Toda capacitacin es una inversin y por lo tanto deber ser una inversin inteligente. Lo que no es medible no es gestionable. Enfoque de sistemas para la capacitacin La meta de la capacitacin es contribuir a las metas generales de la organizacin Debe existir un vnculo entre la capacitacin y las metas y objetivos de la organizacin Riesgos de no hacerlo: Desaprovechar inversin Programas mal dirigidos o mal diseados Evaluacin inadecuada En resumen, reduccin del rendimiento de la organizacin Programa de Capacitacin Efectivos I. Evaluacin de Necesidades II. Diseo de Programa de Capacitacin Antes de disear deben existir 2 condiciones: disposicin y motivacin. Crear un ambiente que favorezca el aprendizaje. Establecimiento de metas La importancia de la presentacin El modelado Las diferencias individuales La prctica activa y la repeticin Aprendizaje global frente al segmentado MOTIVACION Qu motiva al empleado a realizar un esfuerzo sobrehumano? Algunas Prcticas Gerenciales para incremento de Motivacin ... Algunas Prcticas Gerenciales para incremento de Motivacin ... III. Implementacin del Programa de Capacitacin IV. Evaluacin del Programa de Capacitacin Se evala para establecer su efectividad Conocer como mejor el aprendizaje, si influy en el comportamiento laboral y si repercuti en el desempeo La falta de evaluacin va ms all de la gerencia deficiente; es una mala prctica de negocios IV. Evaluacin del Programa de Capacitacin IV. Evaluacin del Programa de Capacitacin Desarrollo de la Carrera Profesional Alejandro Jimnez Morales Administracin de carrera profesional: equilibrio personas y organizacin Programa de administracin de carrera exitoso Desarrollo de competencias y habilidades personales La planeacin de una carrera va ms all de slo adquirir los conocimientos y habilidades de un puesto especfico. El conocimiento prctico de un puesto es primordial. Adems, se deben desarrollan otras habilidades. Destrezas de un gerente Eleccin de una carrera La probabilidad de que la primera opcin de empleo que se hace sea la correcta es alrededor de una en un milln. Decidir que la primera opcin es la correcta podra ser slo demostracin de pereza Eleccin de una carrera Influencia Familiar Oportunidad de desarrollo social, econmico y laboral Caractersticas personales Experiencias Posibilidades econmicas Valores Informacin profesiogrfica Intereses y Aptitudes Utilizacin de recursos disponibles Consejeros de los colegios y universidades La prctica privada Agencias de colocacin Programa de instruccin formal Precisin de la autoevaluacin El desarrollo de carrera exitoso depende en parte de la capacidad de llevar a cabo una autoevaluacin precisa. Evaluacin de oportunidades de empleo a largo plazo Mantener una carrera en perspectiva Identificacin de oportunidades y requerimientos de carrera Comience con un anlisis de competencias Identificar y planear las progresiones laborales Reconocer las mltiples posibilidades (jerarquas o mas flexibles) Considerar rutas de carrera duales para los empleados Ejercicio de la carrera profesional sin lmites Seguimiento de las etapas de carrera Evitar la trampa de la meseta Etapas del desarrollo de carrera Evitar la trampa de la meseta La meseta en la carrera es la situacin en la que, ya sea por razones de la organizacin o personales, hay pocas posibilidades de ascender en el escalafn profesional Evitar la trampa de la meseta La Caixa Alejandro Jimnez Morales La Caixa Es la caja de ahorros ms importante de Europa, la tercera entidad financiera de Espaa y la primera de Catalua. Tiene ms de 5.500 oficinas, ms de 8.100 cajeros automticos, una planilla de ms de 27.000 empleados y ms de 10,7 millones de clientes. Uno de los dos tipos de formacin era para los nuevos empleados. Era una formacin presencial y a distancia tradicional. La formacin a distancia tradicional era en solitario, casi sin interaccin con el tutor, con material impreso o un CD de autoformacin. Nuevo modelo de formacin Crear un campus virtual de aprendizaje denominado Virt@ula que reemplazar a la formacin a distancia tradicional. Presencial y virtual con mas nfasis en lo virtual. Se buscaba interconectar todas las oficinas de la entidad a un espacio virtual. Virt@ula y el e-learning Campus virtual para la formacin del personal de la entidad. Su objetivo era ser una propuesta de insercin y formacin de nuevos empleados. Basada en la web y el correo electrnico Se nombr como tutores virtuales a unos 20 directores/subdirectores de oficina (profesionales con experiencia y ganas de compartir sus conocimientos). A cada uno se le asign un aula virtual con unos 20-25 alumnos (en realidad, compaeros suyos de otras sucursales). Objetivos del Virt@ula La Caixa hoy: Virt@ula 2.0 El trmino Web 2.0 est asociado con un fenmeno social, basado en la interaccin que se logra a partir de diferentes aplicaciones en la web Facilita compartir informacin, la interperabilidad,el diseo centrado en el usuario y la colaboracin en la World Wide Web. En el 2009 la Caixa ha puesto en marcha Virt@ula 2.0 Nueva nueva plataforma de e-learning basada en las nuevas funcionalidades de Internet. Un espacio virtual para compartir conocimientos mediante recursos de la Web 2.0, incluyendo blogs (tribunas de expertos), foros, wikis (artculos construidos colectivamente), plataformas de vdeos. Lecciones del caso 1 La tecnologa puede servir de apoyo en algunas actividades del proceso formativo 2 La tecnologa puede apoyar a la reflexin 3 La tecnologa puede aportar beneficios subyacentes (crear vnculos informales por chat) 4Existen limitaciones tecnolgicas para realizar una comunicacin fiable formal 5 Los tutores tienen problemas para atender a todos en los foros

Conclusiones Existe un potencial en la aplicacin de las nuevas tecnologas a la formacin. Este potencial se atena con limitaciones de la propia tecnologa: lentitud de Internet, tiempo que requiere su uso, mayor esfuerzo requerido. Los programas de formacin a travs de las nuevas tecnologas evolucionan de forma gradual. El e-learning implica un cambio en la cultura organizacional la ruptura de paradigmas.