MI5110/MI6081

GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

07 de Agosto 2023
 Internal

Propósito y Objetivos del Curso

El curso tiene como propósito que el estudiantado comprenda la importancia de la relación de la

gestión de producción con los otros ámbitos que completan la gestión de una operación minera.
Así también que sea capaz de conocer conceptos y herramientas clave que se emplean en la
gestión de una operación minera para alcanzar los planes comprometidos.

Al finalizar el curso, se debiese demostrar que:

Es capaz de analizar los recursos que intervienen en las diferentes etapas de una operación
minera.
Aplicar los recursos de gestión para ser capaz de: Planificar, Organizar, Ejecutar y Controlar; a fin
de dar solución a los problemas técnicos mineros de los casos de estudio.
 Internal

Reflexión – Preocupación Crónica

 Cerro Amarillo
Fase 12
(0% Mineral)
1 Pala Eléctrica
Mirador Verde
Rampa 3640 Superior

Botadero
Hualtatas Fase 11 Mirador Fase 9
(0% Mineral) Rampa Acceso F10
2 Palas Eléctricas
2/3 Pala Hidráulica
Fase 10
Fase 9
(30% Mineral)
1 Pala Eléctrica
(63% Mineral)
2/3 Pala Hidráulica 2 Palas Eléctricas
2/3 Pala Hidráulica

Stocks Mina
(7% Mineral)
1 Cargador Frontal

Chancado Primario

Oficinas
COM

Ruta permanente
Acceso COM
Ruta cerrada (contención) Rampa 3020
Ruta esporádica

Foto: Junio 2022

 Internal

¿Qué es seguridad?

1. Ausencia de peligro o riesgo.

2. Sensación de total confianza que se tiene en algo o alguien
3. Disciplina técnica que engloba el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por objeto
eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los accidentes de trabajo.
4. Resultado de un trabajo bien hecho
5. Un Valor Intransable
 Internal

¿Qué Cultura de Seguridad Tenemos/Queremos?

Estadísticas de la Gestión de Riesgos de
Industria Seguridad

¿Qué hacemos para evitar

accidentes?

Principales Accidentes Causas de Accidentes

Mineros

Indicadores SSO 20222
Ejemplos de Gestión a la vista en seguridad
J. Yoma
Cambiando tendencia: Eliminación de ACTP Y AAP
Gestión SSO
DESARROLLAMOS MINERÍA PARA UN FUTURO MEJOR
Logros 2022
▪ Cumplimiento Metas asociadas a IAAP e IF en seguridad
comprometidas en convenio desempeño.
▪ Exitosa implementación y resultados de “0 reunión + acción”.
▪ Gestión de seguimiento robusta en Implementación de nuevo RECSS.
▪ Récord de días y HH sin accidentes con lesión
▪ 136 días sin ACTP.
▪ 6.750.000 HH sin ACTP.
▪ Sistematización Auditorias EDC MLP y AMSA.
▪ Cumplimiento plan MLP de ARTP Fase 1.
▪ Se relevan indicadores de Salud Ocupacional (MLP).
▪ Estandarización reportabilidad y estándares de eventos asociados a
SSO (boletines, formatos investigaciones y preliminares.).
▪ Disciplina en investigaciones asociadas a enfermos profesionales.
▪ Aumento y control de tomas de muestra de test de A&D.
Internal
Desafíos 2023 37
▪ Cero fatalidad y búsqueda de la eliminación de los ACTP y AAP.
▪ Volver a lo básico, fortaleciendo y trabajando en la excelencia con la ART.
▪ Auditorias internas de WRAC y EDC sistematizadas.
▪ Nuevas herramientas SSO: Reglas Cardinales, Guía Residencia Fin de Semana,
Programa conductual, etc.
▪ Gestionar indicadores de Salud ocupacional considerando toda la dotación de
MLP.
▪ Implementación del Programa de liderazgo de supervisión.
▪ Implementación de las ARTP en los procesos, vinculadas con los trabajos
estandarizados.
▪ Gestionar FSD en vehículos livianos, asociados a gestión de riesgos y GES.
▪ Reinventar el 0 reunión + acción, acompañado de la guía de liderazgo.
▪ Sentar las bases de la gestión documental, y transversalizar una sola forma de
gestionar el sistema.
▪ Proactividad y gestión anticipada en enfermos de alto potencial o casos
sospechosos.
 Internal

Estadísticas de la Industria
Accidentes y fallecidos desde año 2010 en la industria minera
nacional

Estadística con cierre a 30 abril 2023. Fuente: SERNAGEOMIN

 Internal

Gestión de Riesgos de Seguridad

Cultura de Preocupación Crónica
¿Qué debemos reforzar siempre en actividades
de riesgo alto y crítico?
“El hecho de que un accidente no haya ocurrido, no significa que
no ocurrirá”

¿Qué es la Preocupación Crónica?

Es la forma de evitar la auto complacencia, significa darse cuenta
de esas débiles señales de peligro de forma mucho más fuerte. Por
ejemplo degradación de estándares:
▪ Vemos corrosión donde no debería.
▪ Temperatura inadecuada de equipo.
▪ Una gotera.
▪ Una fuga.
▪ Pretiles fuera de estándar.
▪ Segregaciones inadecuadas.

¿Qué estamos haciendo como líderes para generar una cultura de

preocupación crónica en nuestros equipos y alcanzar el cero
daño?
 Internal

Principales tipos de accidentes en la gran minería

 Internal

Principales Aprendizajes de Accidentes Fatales

Principales causas de accidentes fatales

1. No hubo una adecuada planificación de la
tarea que permitiera identificar los riesgos
en la actividad a desarrollar.
2. La supervisión de la ejecución de la tarea
fue insuficiente.
3. La utilización de la herramienta ART
(Análisis de Riesgo de la Tarea) fue
inadecuada y los riesgos no fueron
completamente identificados.
4. La actividad se ejecutó sin contar con
todos los controles necesarios
 Internal

Ejemplo de Accidentes Mineros

 Internal

Alerta de Seguridad Sernageomin


Principales accidentes en la industria minera 2023
Operación de
vehículos livianos
BHP/Escondida 18-05-
23
Un bulldozer pasó por sobre una
camioneta. Los ocupantes salieron
ilesos.
Internal
Operación de
estructuras y cuerpos
líquidos contenidos
TECK/Quebrada blanca 15-
Eloísa 04-04-23
05-23
Un trabajador se dirigía a inspeccionar una
bomba de extracción de agua ubicada en
los niveles inundados de la planta de
chancado primario (fuera de
funcionamiento). El operador descendió por
una escalera, la cual cedió y provocó su
caída al agua. Al día siguiente y al
percatarse de su ausencia, se emitió una
alerta de persona extraviada y se inició su
búsqueda. Finalmente, fue encontrado sin
vida en el lugar.
Operación y mantención
Operación de
de correas e interacción
estructuras
con partes móviles
Codelco/El Teniente 16-01-
23
Cuando tres mantenedores se Mientras un trabajador se encontraba
encontraban instalando un grating realizando labores de mantenimiento
metálico en una pasarela, un trabajador en la planta de chancado primario
perdió el equilibrio y cayó desde una Sewell, fue atrapado por el eje de la
altura de cinco metros. De inmediato fue polea motriz de la correa, por causas
trasladado a un Centro Asistencial donde que actualmente se investigan. Las
falleció al día siguiente. lesiones le ocasionaron la muerte en el
lugar.

Principales accidentes de alto potencial
Operación de
equipos ferroviarios
FCAB 12-05-23
Los operadores de un tren informaron que,
al realizar maniobra en estación ramal A.
Victoria, una de las locomotoras se
desconectó, avanzó por más de diez
kilómetros sin operador y se desrieló.
Internal
Operación de
equipos pesados
Los Pelambres 03-05-
23
Al llegar al botadero, un camión de
extracción se detuvo para entablar
comunicación con una camioneta que
realizaba el movimiento de una luminaria.
En ese momento, otro equipo que
transitaba lo impactó por atrás.
Operación de vehículos
livianos
Zaldívar/Guiñez 27-04-
23
Al regresar de una tarea de marcación
topográfica, el conductor de una camioneta
confundió el camino de la rampa de acceso
e ingresó por uno antiguo sin segregación.
Esto provocó que se desplazara por la
frente de carguío por un tramo aproximado
de seis metros. No hubo personas
lesionadas.
Manejo de explosivos y
fragmentadores de roca
Centinela 03-02-23
En el rajo Esperanza, un pozo de
tronadura cargado con explosivos
reaccionó y detonó espontáneamente.
El sector se encontraba segregado y
no se estaban realizando trabajos. El
mismo día un segundo pozo reaccionó
y aunque no detonó, sí presentó
emanación de gases.

Aprendizajes y acciones a reforzar
Trabajar en la correcta
planificación a través de los
ARTP (Análisis de Riesgos de la
Tarea Planificada), herramienta que
permite a los equipos asegurar la
implementación de los controles
críticos antes de su ejecución.
Internal
Asegurar que la supervisión esté
presente en todas las
actividades de riesgo alto y
crítico para asegurar que se
ejecutan de acuerdo con el plan
de trabajo.
Aplicar el “Yo digo NO” como última
barrera que impide la ejecución de
tareas que no cuentan con los
controles mínimos para realizar un
trabajo seguro.
 Internal

Seguridad Gerencia
Seguridad mina
Gerencia mina
Ejemplo de Actividades de Seguridad
Realización
Realización de reuniones
de reuniones masivas
masivas con con
focofoco en seguridad
en seguridad Actividades
ActividadesdedeLiderazgo en en
Liderazgo terreno
terreno
Inicio y término actividad en Sala
Refuerzo y coaching. Inicio y término actividad en Sala
Reuniones.
Refuerzo y coaching. Reuniones.

Definición focos a Verificar. Cierre (revisión brechas y

oportunidades).
Definición focos a Verificar. Cierre (revisión brechas y
oportunidades).

Envío de hallazgos. Reportes en SAP de

Revisión detallada con empresas contratistas de gestión de seguridad Hallazgos
• WhatsApp Gerencia Mina

Envío de hallazgos. Reportes en SAP de

Revisión detallada con empresas contratistas de gestión de seguridad Hallazgos
• WhatsApp Gerencia Mina

Reporte desviaciones de
Jornadas de Housekeeping.
seguridad y buenas prácticas.

Reporte desviaciones de
Jornadas de Housekeeping.
seguridad y buenas prácticas.
18

18
Trabajos de House keeping CH&C
Internal

Ejemplo de Trabajos de Housekeeping CH&C

Plan de normalización y recuperación de estándares que se esta llevando a cabo en el área de Chancado y Correas por los equipos de Operación & Mantención, el cual lleva en ejecución 4
meses, los cuales han permito tener una mejora sustancial en la condición de las áreas, así como también evidenciar la condición estructural del STMG

CV- 001
CR- 001
PICAROCAS

STOCK-PILE MINA
CR- 002
PICAROCAS CV- 005

FEEDERS

CV- 006

CV- 701

CV- 007

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MI5110/MI6081
GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

07 de Agosto 2023
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GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

14 de Agosto 2023
 Internal

Resumen de clase anterior y para qué estamos acá?

Preocupación Crónica
La Seguridad es el mejor negocio
Para qué estamos acá?
 Internal

Posición competitiva C1 Mineras Chile

110 140 186
c/lb c/lb c/lb
400

Quebrada Blanca
350
Centinela Ox

300 Zaldívar
Manto Verde
Andacollo
250 Antucoya
Tres Valles

Gabriela Mistral SxEw El Soldado

200 Sierra Gorda
Los Bronces
c/lb Radomiro Tomic sulf Andina
Spence SxEw
150 Lomas Bayas SxEw
Chuquicamata
Los Pelambres
Radomiro Tomic SxEw
Escondida
100 El Teniente
Collahuasi Ministro Hales
Centinela sulf
50
1er 2do 3er 4to
cuartil cuartil cuartil cuartil
0

-50
0% 25% 50% 75% 100%
 Internal

Benchmark de Costos Mina

 Internal

La Cultura y el Liderazgo
Empezaremos comentando sobre la importancia de la Cultura, existe una famosa frase de Peter Drucker que dice "La
cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Claramente es una potente frase que sólo realza la importancia de
entender bien las organizaciones y cuál es la cultura dominante al interior de esta; pero por sobre todo para definir qué
tipos de líderes son los necesarios para poder desafiar a una organización en el viaje del mejoramiento continuo. No sirve
de nada tener un plan o una estrategia de desarrollo, sino se tiene una cultura adecuada.

Dentro de los puntos a destacar en esta área podemos comentar que los más comunes existentes en la industria son la
poca exposición a otras realidades fuera de la industria. La mayoría de las personas que trabajan en minería lo han
realizado toda su vida y por ende es difícil imaginar soluciones disruptivas o más allá de lo que han venido haciendo en
sus respectivos trabajos. Existe cierto localismo que se traduce en una inercia al querer impulsar el mejoramiento ya que
se prefiere usar la experiencia, la actual información/capacidad disponible y en ciertos casos preferencias personales. En
línea con este punto, la existencia de una cultura de silos tanto inter áreas como inter compañías es todavía una
oportunidad de gran valor a ser desarrollado
 Internal

La Cultura y el Liderazgo
Al revisar algunos casos de éxito reportados en el reporte de mejores prácticas del BCG, tenemos algunos casos para
destacar por ejemplo:

• Danaher que a través de la dedicación rigurosa de la excelencia operacional y la distribución de su sistema Danaher Business
System (DBS) en el cual mediante el uso de playbooks explica paso a paso como se debe ejecutar la tarea. Adicionalmente a
ello se generó un programa especial para los ejecutivos para construir capacidades en este dentro de este programa. Con ello
lograron un incremento en productividad de un 66% en los nuevos negocios adquiridos.
• Johnson&Johnson que logró disminuir sus costos de producción en un 20% luego de poner foco y esfuerzo en un programa de
desarrollo de capacidades para sus ejecutivos clave, y adicionalmente a ello se estandarizo la generación de playbook de
trabajo, la aplicación del método científico y se contó con la participación de agente de cambio en las oficinas y el terreno.
• Dupont a través de la implementación del DuPont Production system, crear un estándar de las mejores prácticas y de
internalizar una mentalidad de mejoramiento continuo y activador de capacidad. Con todo ello, se lograron ahorros por $US
1.5Bn
• Boeing logró una reducción en sus gastos por $US 3Bn al lograr cambiar la cultura de la compañía que abrazó la innovación e
implementó el proceso de manufactura lean y análisis avanzado de datos
 Internal

La Cultura y el Liderazgo
A su vez y en línea con los temas emergentes desde los benchmarks y que marcarán la diferencia en los próximos años
para el área de personas y cultura, se podría resumir en 4 puntos fundamentales.
1. Organizaciones que aprenden
2. Una cultura de compañía que invita a la innovación
3. Presencia de una mentalidad de mejoramiento continuo
4. Construcción permanente de capacidades de liderazgo a todo nivel.
Una vez asegurado que los líderes de la compañía entienden y tienen planes de acción para cada uno de estos puntos y
estos planes se encuentran en desarrollo, se podría revisar cómo evoluciona esto hacia los procesos como por ejemplo la
creación de sistemas de producción o de negocios basados en la lógica de “Ir – Observar – Entender – Mejorar”. Empezar
a difundir ideas sobre Lean, estandarización y método científico, el uso de advanced analytics y estar abiertos a la
innovación. Todo esto se facilita mediante el uso de playbooks con ejemplos claros de “como se ve o cual es la calidad del
entregable”, lo que ayuda a toda la línea a tener una mayor claridad sobre cómo se desarrolla y lleva a cabo la mejora
continua.
 Internal

El Liderazgo según Maxwell

Liderazgo es: estar dispuesto a arriesgarse, es sentir pasión por hacer una diferencia en los demás, es sentirse
insatisfecho con la realidad actual, es tomar responsabilidad cuando los demás están presentando excusas, es ver las
posibilidades que ofrece una situación, cuando los demás sólo ven las limitaciones, es estar preparado para sobresalir en
medio de una muchedumbre, es tener una mente y un corazón abiertos, es la capacidad de sumergir su ego para elegir lo
mejor, es estimular en otros la capacidad de soñar, es inspirar a los demás con una visión de lo que cada uno puede
aportar, es el poder que ejerce uno para aprovechar el poder de muchos, es cuando su corazón habla al corazón de los
demás, es la integración del corazón, mente y alma, es la capacidad de preocuparse por los demás, y al hacerlo, liberar
las ideas, energía y capacidades de los demás, es hacer que un sueño se convierta en realidad, Liderazgo por encima de
todo, es valentía.
 Internal

El Liderazgo y su Evolución
Cuando hablamos de liderazgo, debemos definir primeramente de qué tipo de liderazgo estamos
hablando ya que puede ser auto liderazgo en el cual la persona se gestiona a sí mismo, liderazgo
de otros en el cual se gestiona equipos y finalmente el liderazgo estratégico que gestiona la
compañía. En el caso de este capítulo nos referiremos al liderazgo de equipos. El liderazgo es
valioso ya que estudios demuestran que las compañías que poseen buenas prácticas de
liderazgo generan un mayor impacto en distintas áreas del negocio. Esto se puede apreciar en el
cuadro a continuación:

ÁREA DE RESULTADOS MEJORES COMPAÑÍAS

Generan 2 veces más rentabilidad que promedio S&P 500 (bolsa

1. Rentabilidad valores NY) durante 10 años
94% están dispuestas invertir proyectos no rentables para probar
2. Innovación cosas nuevas, vs. 49% otras compañías

100% toman acción cuando un líder no colabora, vs. 59% otras

3. Colaboración compañías
95% ejecutivos invierten tiempo en desarrollar a otros vs. 48% otras
4. Desarrollo personas compañías
100% tienen un “pipeline” de candidatos preparados para asumir
5. Desarrollo líderes posiciones liderazgo
 Internal

Tipos de Liderazgo
Estilo de Liderazgo Coercitivo Visionario Afiliativo Democrático Ejemplar Coaching

“Haz lo que te “Las personas son “Haz como yo, ahora

Estilo en una frase “Acompáñame” “¿Qué opinas?” “Prueba esto”
ordeno” primero” mismo”

Moviliza a las Forja consenso a Fija elevados

Exige cumplimiento Crea armonía y lazos Desarrollar personas
Modo de operar personas hacia una través de la estándares de
inmediato emocionales para el futuro
visión participación desempeño

Alto grado
Competencias Autoconfianza, Empatía, construcción Colaboración, trabajo Desarrollar a otros,
Enfoque en logro, conciencia,
fundamentales de empatía, catalizador de relaciones, en equipo, empatía, auto-
iniciativa, autocontrol motivación al logro,
inteligencia emocional del cambio comunicación comunicación conocimiento
iniciativa

Obtener resultados
Cuando cambio Para construir Ayudar a la mejora o
Para motivar a otros inmediatos de
Cuando funciona En crisis, cambios requiere una nueva consenso u obtener desarrollo de
en circunstancias personas
mejor radicales, catástrofes visión, o es necesario opiniones de capacidades
difíciles competentes y
una clara dirección entendidos personales
motivadas

Impacto general Negativo Muy Positivo Positivo Positivo Negativo Positivo

 Internal

El/La Líder Ideal

Al buscar la definición de cómo debe ser el líder ideal, se podrían decir muchos atributos
asociados a la visión, inteligencia y determinación. Sin embargo, hace no mucho tiempo atrás,
quedaban fuera del radar las habilidades más blandas como la de tener inteligencia emocional,
que según estudios puede llegar a ser un atributo clave para lograr alcanzar un desempeño
sobresaliente. Podemos resumir los cinco componentes clave de la inteligencia emocional en el
trabajo, según la siguiente tabla.
Componente Definición Características
• Autoconciencia Aptitud para reconocer y Confianza en sí mismo
entender los estados de ánimo, Valorización realista de sí mismo
emociones e impulsos propios, Capacidad de reírse de sí mismo
así como su efecto en los demás.
• Autorregulación Capacidad para controlar o Confiabilidad e integridad
redirigir los impulsos negativos o Comodidad con la ambigüedad
el mal humor. Apertura al cambio
Propensión a no tomar
decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar.
• Motivación Pasión por trabajar por razones Fuerte orientación al logro
más allá del dinero o el estatus. Optimismo, incluso frente a la
Tendencia a luchar por los adversidad
objetivos con energía y Compromiso con la organización
persistencia.
• Empatía Aptitud para entender el Destreza en formar y retener el
“maquillaje emocional” de otras talento
personas. Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las Servicio a clientes y
personas en función de sus consumidores
reacciones emocionales
• Habilidades Sociales Competencia en el manejo de Eficacia en liderar equipos
relaciones y la creación de redes Capacidad de persuasión
sociales. Pericia en crear y liderar equipos
Capacidad de encontrar puntos
comunes y estrechar lazos
MI5110
GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

14 de Agosto 2023
MI5110
GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

21 de Agosto 2023
 Internal
Resumen de clase anterior y qué veremos hoy
• Tipos de Liderazgo
• El/La Líder Ideal
• Ejemplo de KPI integrados
• Hoy Veremos ejemplos de MODELO OPERATIVO
 Internal
El/La Líder Ideal
Al buscar la definición de cómo debe ser el líder ideal, se podrían decir muchos atributos asociados a la visión, inteligencia
y determinación. Sin embargo, hace no mucho tiempo atrás, quedaban fuera del radar las habilidades más blandas como
la de tener inteligencia emocional, que según estudios puede llegar a ser un atributo clave para lograr alcanzar un
desempeño sobresaliente. Podemos resumir los cinco componentes clave de la inteligencia emocional en el trabajo,
según la siguiente tabla
Componente Definición Características
• Autoconciencia Aptitud para reconocer y Confianza en sí mismo
entender los estados de ánimo, Valorización realista de sí mismo
emociones e impulsos propios, Capacidad de reírse de sí mismo
así como su efecto en los demás.
• Autorregulación Capacidad para controlar o Confiabilidad e integridad
redirigir los impulsos negativos o Comodidad con la ambigüedad
el mal humor. Apertura al cambio
Propensión a no tomar
decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar.
• Motivación Pasión por trabajar por razones Fuerte orientación al logro
más allá del dinero o el estatus. Optimismo, incluso frente a la
Tendencia a luchar por los adversidad
objetivos con energía y Compromiso con la organización
persistencia.
• Empatía Aptitud para entender el Destreza en formar y retener el
“maquillaje emocional” de otras talento
personas. Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las Servicio a clientes y
personas en función de sus consumidores
reacciones emocionales
• Habilidades Sociales Competencia en el manejo de Eficacia en liderar equipos
relaciones y la creación de redes Capacidad de persuasión
sociales. Pericia en crear y liderar equipos
Capacidad de encontrar puntos
comunes y estrechar lazos
 Internal
Modelo Operativo
Uno de los pasos clave para mejorar productividad de la industria minera, dice relación con aplicar las mejores
capacidades disponibles para poder operar con excelencia las compañías y/o los procesos unitarios o de soporte. Como
ha sido revisado a lo largo de este estudio, para que ello sea posible se requieren 3 áreas claves para poder asegurar
estos resultados, estamos hablando de tener iniciativas específicas para mejorar la seguridad, la cultura y por
consecuencia la productividad. Se propone un modelo operativo que basado en un conjunto de sistemas, procesos y
funciones, ayude a soportar este objetivo. Se debe tener la claridad que las empresas que son benchmarking a nivel
mundial poseen procesos de mejoramiento más rápidos que sus competidores, y por ende tomando en consideración
esos puntos, se busca hacer similitudes para la industria minera.
 Internal
Modelo Operativo
¿Qué es un modelo operativo ejemplo?
Un modelo operativo es una representación visual de cómo funciona una empresa. Incluye todo, desde cómo la empresa
obtiene sus productos hasta cómo estructura sus áreas de negocio y departamentos. Un modelo operativo sirve como
modelo para ejecutar tu estrategia.
 Internal
Modelo Operativo
Un modelo operativo para una empresa minera es una representación simplificada de los diversos aspectos y procesos
involucrados en la operación minera. Estos modelos se utilizan para planificar, gestionar y optimizar las actividades
mineras, así como para tomar decisiones informadas sobre cómo extraer y procesar minerales de manera eficiente y
segura. Algunos componentes clave de un modelo operativo para una minera podrían incluir:
Diseño de la Mina: Incluye la representación geométrica y topográfica de la mina, identificando las ubicaciones de las
áreas de extracción, las vías de acceso, las instalaciones y la infraestructura.
Planificación de la Producción: Este aspecto del modelo opera para determinar cómo se extraerán los minerales en
función de factores como el valor económico, las leyes de los minerales, las restricciones geotécnicas y las limitaciones de
equipo.
Gestión de Flotas: Implica el seguimiento y la asignación de equipos de transporte, como camiones y maquinaria pesada,
para mover los materiales extraídos desde la mina hasta las áreas de procesamiento o almacenamiento.
Procesamiento de Minerales: Modela los procesos de trituración, molienda, separación y concentración de minerales para
obtener productos finales de calidad y valor comercial.
Programación de Mantenimiento: Ayuda a gestionar y programar las actividades de mantenimiento de equipos y
maquinaria para minimizar el tiempo de inactividad no planificado.
 Internal
Modelo Operativo
Gestión Ambiental y Seguridad: Incluye la consideración de factores ambientales y la implementación de medidas de
seguridad para garantizar que las operaciones cumplan con las regulaciones y protejan la salud de los trabajadores y el
entorno.
Gestión de Inventarios: Modela cómo se almacenan y administran los materiales extraídos y procesados, así como la
gestión de los productos finales y subproductos.
Logística y Transporte: Gestiona la planificación de rutas de transporte y la distribución eficiente de los productos
minerales a los clientes o centros de procesamiento adicionales.
Monitoreo y Control en Tiempo Real: Puede incluir sistemas de control automatizados que recopilan datos en tiempo real
sobre la operación minera y permiten ajustes rápidos para optimizar el rendimiento y la seguridad.
Un modelo operativo para una empresa minera ayuda a tomar decisiones informadas, a optimizar los procesos, a prever
posibles problemas y a cumplir con regulaciones y estándares. Puede ser una combinación de representaciones
matemáticas, simulaciones por computadora, datos históricos y experiencias prácticas para guiar las operaciones mineras
de manera eficiente y responsable.
 Internal
Modelo Operativo
Las empresas u organizaciones exitosas son aquellas que logran VINCULAR de manera efectiva (la habilidad de hacer),
eficiente (la calidad de cómo se hace) y sustentable su ESTRATEGIA con sus OPERACIONES. Sin embargo, diferentes
estudios demuestran que, en la práctica, entre un 60% a un 80% de las compañías no logra cumplir los planes que se
proponen en sus procesos estratégicos o planificaciones*. Se ha identificado que el problema en si no es la estrategia,
sino la capacidad de ejecutar correctamente lo planificado (asumiendo que es realista y está bien respaldado),
gestionándolo a través de procesos bien definidos, con indicadores concretos, metas claras y responsables visibles que
lideren un modelo de control y gestión integral que se retroalimente y mejore de manera incremental y continua.
Más de un 70% de las compañías que son exitosas en la implementación operativa de sus estrategias o planificaciones se
caracterizan por comunicar transversal y gestionar integralmente sus definciones de negocio*, utilizando instancias
efectivas de trabajo entre los roles involucrados en un proceso, utilizando indicadores (KPI) y usando herramientas de
control, aprendizaje, gestión del conocimiento y mejora continua.
 Internal
Procesos relevantes
El Modelo Operativo se focaliza en la gestión de los procesos y subprocesos clave que conforman la cadena de valor
productiva de cada una de las compañías que son parte de la compañía.
Se identifican 10 procesos clave y 41 subprocesos, tanto secuenciales como transversales, los cuales conforman lo que
se conoce como MAPA DE PROCESOS RELEVANTES del Modelo Operativo.
 Internal
Modelo Operativo: Descripción del área Mina
El Modelo Operativo se focaliza en la gestión de los procesos y subprocesos clave que conforman la cadena de valor
productiva de cada una de las compañías que son parte de la compañía.
Se identifican 10 procesos clave y 41 subprocesos, tanto secuenciales como transversales, los cuales conforman lo que
se conoce como MAPA DE PROCESOS RELEVANTES del Modelo Operativo.
 Internal
Modelo Operativo: Descripción del área Concentradora
 Internal
Modelo Operativo: Descripción del área Mantenimiento
 Internal
Modelo Operativo: Descripción de la Planificación y Desarrollo
 Internal
Modelo Operativo: Descripción de la Excelencia Operacional
El Área de Excelencia Operacional es la encargada de la identificación, diseño e implementación de iniciativas de mejora continua en
la compañía. Tiene como objetivo principal: identificar oportunidades, analizar las posibles brechas, gestionar las iniciativas y realizar
la gestión del cambio. Sus roles principales dentro de la compañía son de Mejora Continua y Gestión del Programa (PMO). En el rol
de mejora continua se identifican dos subprocesos identificación de oportunidades y análisis de brechas. en el rol de gestión del
programa se identifican dos subprocesos gestión de iniciativas y gestión del cambio.
 Internal
Modelo Operativo: Puntos de Contacto
Cada uno de los foros que se realizan como parte del Modelo Operativo en el Área de Mina, tanto intra (dentro o al interior) como
inter (entre dos o más) áreas de proceso o de apoyo a la operación, se pueden catalogar o estratificar en uno de los tres niveles
de planificación y gestión descritos a continuación:
 Internal Retorno total de la empresa X X X X X X X X

KPI Integrados Flujo de caja liberado vía productividad X X X X X X X X

Métrica Histórica Histórica Histórica Actual Target Target Target PRODUCTIVIDAD

Target

Y-3 Y-2 Y-1 YTD Actual Y+1 Y+2 Y+3

OEE del Cuello de botella (Disp x Util) X X X X X X X X

SEGURIDAD y SALUD
Adherencia a los planes de mantención semanal X X X X X X X X

TRIF X X X X X X X X
Costo contratista por unidad de producción X X X X X X X X

Incidente Significativo sin Lesión X X X X X X X X

Costo empleado por unidad de producción X X X X X X X X

Incidente Significativo con Lesión X X X X X X X Unidades

X de producción por empleado X X X X X X X X

Horas de exposición por unidad de producción X X X X X X X Gasto

X externo por unidad de producción (Supply) X X X X X X X X

PERSONAS Y CULTURA
IMC compañía X X X X X X X X

Resultados de encuesta clima laboral X X X X X X X X

% Población colesterol alto X X X X X X X X
% lideres desarrollados y certificados X X X X X X X X
% Población FRC X X X X X X X X
% de trabajadores entrenados X X X X X X X X
% Población con trastornos del sueño X X X X X X X X
% de rotación de personal X X X X X X X X

PRODUCCION E IMPACTO FINANCIERO

Volumen (cantidad de unidades producidas) X X X X X X X X

Desviación estándar de unidades producidas X X X X X X X X

% Cumplimiento del plan (espacial y volumétrico) X X X X X X X X

Costo Unitario X X X X X X X X

% de impacto en el costo de áreas No Operativas X X X X X X X X

Retorno total de la empresa X X X X X X X X

Flujo de caja liberado vía productividad X X X X X X X X

 Internal
Principios Clave de un Modelo Operativo
Principios Clave Conceptos del Modelo Actividades
1. Liderar con humildad 1. Trabajo estándar de los
2. Respeto por cada lideres
persona 2. Liderazgo en terreno
3. Confirmar roles y
procesos
Empoderar a las personas
4. Creación de planes de
desarrollo de
habilidades
5. Provee coaching y
feedback
3. Crea valor para el 6. Define y comparte un
cliente propósito colectivo
4. Entrega el servicio a un 7. Entiende la voz del
nivel apropiado cliente
Servicio al cliente
8. Establece aspiraciones
y objetivos
9. Establece métricas

5. 100% seguro 10. Gestionar el

6. Foco en los procesos desempeño operacional
7. Abrazar la resolución 11. Identificar
de problemas oportunidades de
8. Flujo de proceso mejora
estable 12. Entender la causa raíz
9. Asegurar la calidad e implementar planes
desde el origen de acción
Perseguir la perfección 10. Siempre aprender 13. Compartir los planes de
operacional 11. Uso adecuado de acción
capital 14. Gestionar proyectos de
12. Perseverancia en el mejoramiento
propósito 15. Balancear la capacidad
13. Pensar y la demanda
sistemáticamente 16. Estandarizar procesos
17. Mantener un lugar de
trabajo organizado,
limpio y seguro
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GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

21 de Agosto 2023
MI5110
GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

28 de Agosto 2023
 Internal
Resumen de las primeras 3 clases
• Seguridad
• Liderazgo
• Modelo Operativo
• Hoy Veremos Mejoramiento Continuo
 Internal
Introducción

• Eliminar los desperdicios de los procesos

• Eliminar las actividades que no agregan valor
• Que el cliente genere pull
• Disminuir la variabilidad
• Mejora Continua de los procesos
• Crear valor para el cliente
 Internal
Introducción
 Internal
El TPS
 Internal
Definición LEAN

Definición simple…

Lean es… Lean no es…

• Un sistema integrado de principios, • Sólo un taller en una planta

prácticas operacionales y métodos
• Limitado a la industria manufacturera o
enfocado en hacer las cosas de manera
procesos discretos
correcta, en el tiempo necesario y en la
cantidad necesaria, minimizando los • Un programa que es realizado por única
desperdicios y siendo flexible y abierto a los vez
cambios manteniendo el foco en el cliente.
• Un menú de herramientas y técnicas
 Internal
Qué ven en esta imagen?
 Internal
Análisis en Detalle
 Internal
Los 7 Desperdicios Originales
Esperas, paradas,
La terminología interrupciones para
“Desperdicios” poder seguir con el
proceso
no se refiere a
un material Movimientos o Trabajos
desplazamientos innecesarios o
físico, si no que Espera
innecesarios de las diseñados
a la relación inapropiados
personas Movimiento Sobre-
entre los procesamie
s
recursos y el nto
cliente final
Errores. Uso de
Producir más de lo
recursos para Defectos Sobreproduc que se necesita o
corregir una falta ción de forma anticipada
de calidad

Inventario Transporte
Exceso de innecesario Traslados
Competenci innecesarios de los
inventario o as No
productos materiales o
Utilizadas
productos
 Internal
Inhibidores de Desempeño
 Internal
Inhibidores de Desempeño
 Internal
Ejemplo
 Internal
Metodología de Mapeo de Desperdicios

Movimiento Defectos
Inventario
Tiempo y (caminar a sig.
(Identificar, manipular,
Actividad, etc.)
actividad reparar)
desperdicio Tiempo de
conducción
Proceso que operacional
Procesamiento Esperas Sobreproducció Transportación
agrega valor
excesivo n
(A menudo (Hacer partes aquí,
resultado de (Producir en exceso tomar llevar para
(Curando en horno + tiempo
trabajo más que lo siguiente proceso)
que lo necesario)
desbalanceado) necesario en
proceso siguiente)

Hasta +90% de cualquier proceso, tiempo o actividad es desperdicio

 Internal
Los Problemas de la Variabilidad
La variabilidad ocasiona problemas de entrega y de calidad al cliente, e incrementa el costo al añadir contingencias
 Internal
Qué es Full Potential?
Definición de máximo potencial posible
1 usando benchmarks, histórico y
estimaciones de capacidad
Beneficios se incorporan a
los nuevos ciclos de
planificación
Análisis de factores
5 Causas raíz de gaps e Definición no controlables
3 2
iniciativas para corregir – meta por área
Sostenido en el tiempo con alcanzable
Rendimiento herramientas Lean
actual 4
 Internal
Lean Full Potencial
Full Potential Lean

• Proceso que permite identificar el máximo potencial
de los principales KPIs de valor de procesos
productivos en base a benchmarks, performance
histórico, cálculos de capacidad de equipos y tiempos
de trabajo
• Enfoca las palancas de mejoras en deshacer las
restricciones que impiden alcanzar el máximo
potencial
• Identifica aquellas variables no controlables (palancas
no accionables)
• Propone un plan alcanzable resolviendo las variables
controlables
• Herramientas que permiten identificar los desperdicios
que no agregan valor e incrementan el tiempo y costo
de un proceso
• Complementa el beneficio del Full Potential
identificando las oportunidades de cada proceso
• Complementa el Full Potential por medio de la
preparación y certificación de sus usuarios en el uso
de las herramientas Lean que permitan implementar
mejorías y sostener el resultado en el tiempo
• Transfiere el conocimiento en el uso de las
herramientas Lean para propiciar la cultura de mejora
continua

Alcanzamos el máximo potencial

+ Mejora continua y sostenibilidad del valor
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GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

28 de Agosto 2023
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GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

04 de Septiembre 2023
 Internal
Resumen de las primeras 3 clases
• Seguridad
• Liderazgo
• Modelo Operativo
• Hoy Veremos Mejoramiento Continuo
 Internal
Qué es Full Potential?
Definición de máximo potencial posible
1 usando benchmarks, histórico y
estimaciones de capacidad
Beneficios se incorporan a
los nuevos ciclos de
planificación
Análisis de factores
5 Causas raíz de gaps e Definición no controlables
3 2
iniciativas para corregir – meta por área
Sostenido en el tiempo con alcanzable
Rendimiento herramientas Lean
actual 4
 Internal
Lean Full Potencial
Full Potential Lean

• Proceso que permite identificar el máximo potencial
de los principales KPIs de valor de procesos
productivos en base a benchmarks, performance
histórico, cálculos de capacidad de equipos y tiempos
de trabajo
• Enfoca las palancas de mejoras en deshacer las
restricciones que impiden alcanzar el máximo
potencial
• Identifica aquellas variables no controlables (palancas
no accionables)
• Propone un plan alcanzable resolviendo las variables
controlables
• Herramientas que permiten identificar los desperdicios
que no agregan valor e incrementan el tiempo y costo
de un proceso
• Complementa el beneficio del Full Potential
identificando las oportunidades de cada proceso
• Complementa el Full Potential por medio de la
preparación y certificación de sus usuarios en el uso
de las herramientas Lean que permitan implementar
mejorías y sostener el resultado en el tiempo
• Transfiere el conocimiento en el uso de las
herramientas Lean para propiciar la cultura de mejora
continua

Alcanzamos el máximo potencial

+ Mejora continua y sostenibilidad del valor
 Internal
Las oportunidades evolucionan a iniciativas, y así en cada etapa
del proceso va aumentando su probabilidad de captura del valor
Potencial identificado1 Captura2 Materialización3

Puerta 1

Puerta 2

Puerta 3

Puerta 4
IDENTIFICAR DIAGNÓSTICO DISEÑO EJECUTAR MATERIALIZAR

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

Identificación de Diagnóstico de brechas Diseño de soluciones Ejecución de soluciones Materialización de valor
oportunidades
Probabilidad de
captura 50% 70% 80% 90% 100%
A
• Identificación de palancas de •A Evaluación de árbol de valor de A
• Profundizar causa raíz de A• Ejecución de plan de trabajo •
A Monitoreo de valor
valor KPIs soluciones B• Establecer métricas de B Reporte de valor materializado
•
- Cuellos de botellas
•B Definición de hipótesis que B• Diseño de plan de seguimiento •
C Incorporación de beneficios en
B
• Evaluación situación actual generan brecha implementación de solución - Definir leading y lagging KPIs
próximos ciclos de planificación
Análisis / Entregables

contra benchmarks - Definir secuencia de actividades

- Internos y externos
C
• Definición de Full Potential
D
• Priorización de brechas para
profundizar en diagnóstico
•C Evaluación de Hipótesis C• Soporte ad-hoc a equipo de
- Determinar necesidad recursos,
- Análisis de causa raíz preliminar
capacidades requeridas e
ejecución
D
• Definición de Full Potential interdependencias
Alcanzable - Proyectar evolución de KPIs y
curva de captura de valor
- Exclusión de factores exógenos
E Identificación de potenciales •C Generar Plan de Gestión del
•
Cambio
soluciones

Sponsor Sponsor Sponsor Sponsor

EO Finanzas Finanzas Finanzas
EO EO EO
NIVEL OPORTUNIDAD NIVEL INICIATIVA

Nota: (1)Potencial identificado es el valor esperado de ahorro de las oportunidades identificadas; (2)Captura corresponde a la estimación de ahorro, medido contra línea base definida, es la proyección de la
materialización de ahorros/beneficios al cierre del año calendario; (3)Materialización corresponde al ahorro real/efectivo a la fecha, medido contra la línea base definida
 Internal
Objetivos del Modelo Operativo

▪ Empoderar a la organización a tomar decisiones

▪ Fortalecer los procesos clave para el cumplimiento de los compromisos productivos
▪ Generar un ciclo de mejora continua usando herramientas lean para cerrar brechas del desempeño.

Utilizar la máxima capacidad

alcanzable 1
Capacidad e los activos

(Full Potential)

2
Reducir la variabilidad
de los procesos

Tiempo
 Internal
La Gestión Lean complementa al Full Potential identificando oportunidades
en los procesos, aportando sostenibilidad a los cambios

Metodologías Lean son Plantean procesos

intensivas en la revisión de estandarizados para atacar Utilizan herramientas de
KPIs y Desvíos brechas gestión especificas

• Monitoreo y discusiones con
base a KPIs están en la
esencia de las metodologías
Lean
• Lean define metodologías para
atacar brechas, con etapas y
propósitos definidos
• Uso de prácticas de gestión
Visual
• Forma de llevar discusiones
estandarizada

Gestión Lean es complementaria a metodología de Full Potential, tanto para el apoyo de la

implementación como para mejora continua
 Internal
Qué es la metodología de Resolución de Problemas

Aplicar herramientas para identificar las causas principales que generan el

problema para después encontrar las soluciones potenciales para su
Objetivo implementación con un plan de control definido generando un impacto positivo en
el área de trabajo y los indicadores propios del equipo

Cualquiera puede utilizarla, de sentido común

Aplicable en todos los niveles de la organización y a
Beneficios cualquier tipo de problema
Gran utilidad y alta capacidad analítica
Identifica áreas de oportunidad y se implementan programas
de mejora
 Internal
RDP

• Comprender los pasos del RdP

• Aplicar herramientas de calidad en RdP
• Definir un proceso estándar de RdP
• Establecer metas/objetivos claros en plan de implementación
• Plan efectivo, organizar, realizar y sostener eventos RdP
 Internal
RDP

1 Definición del Problema

5W + 1H

2 Objetivo
SMART

3 Identificación de barreras/obstáculos
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto

4 Identificación de causa raíz

5 Porqués

5 Generación de Soluciones Potenciales

Lluvia de Ideas

6 Priorizar Soluciones
Matriz de Priorización (Acciones y responsables)

7 Verificación
Plan de control

8 Estandarización
Estandarizar
Evidencia (Graficas de barras, fotografías, etc.)
 Internal
RDP
Una vez identificado nuestro
problema a resolver, empezaremos
la definición de este usando la
siguiente herramienta
What? ¿Qué es el problema? ¿Qué está mal?
Why? ¿Por qué sabemos que es un problema?
5W + 1H.
Where? ¿Dónde ocurre? ¿Dónde se presenta el problema?
When? ¿Cuándo ocurre? ¿Cuándo pasó por primera vez?
Esta herramienta nos ayuda a Who? ¿Quién o dónde lo dice? ¿Cómo lo sé?
examinar nuestro problema, al
How Much? ¿Qué magnitud tiene el problema?
contestar preguntas relacionadas
con este y de esta manera darnos
un panorama detallado que nos
ayudará a analizarlo y resolverlo La unión de las respuestas anteriores
genera el enunciado del problema de
manera objetiva
 Internal
EJEMPLO DE RDP
Definición del problema: Enunciado:
Bajo coeficiente de marcha que está por debajo
• ¿Qué es el problema? ¿Qué está mal?
del objetivo establecido del 90%, se presenta en
– Bajo coeficiente de marcha la PP03 del Molino 6, ocurre desde el 4 de
• ¿Porqué sabemos que es un problema? septiembre del 2018 con una magnitud de
– Por que esta por debajo del objetivo establecido es de 90% 53.5% (CM) y se sabe por el reporte emitido por
el área de confiabilidad
• ¿Dónde ocurre? ¿Dónde se presenta el problema?
– En la PP03 del Molino 6
• ¿Cuándo ocurre? o ¿Cuándo pasó por primera vez?
– Desde el 4 de septiembre del 2018
• ¿Qué magnitud tiene el problema, qué tanto? ¿Quién
o dónde lo dice?
– 53.5% de coeficiente de marcha
• ¿Cómo sé que es un problema, cuál es el deber ser?
¿Quién o dónde lo dice?
– Por el reporte emitido por el área de confiabilidad
Incrementar el coeficiente de marcha del equipo molino
Verbo en infinitivo + métrico primario + enfoque] desde [Línea bola 6, desde 53.5% hasta 90%, para el 19 Octubre del
Base] hasta [Meta] para [fecha límite], sujeto a [restricciones], 2018, sujeto a la aprobación de las inversiones
con un beneficio de [$KUSD], [Tons], [etc.]. requeridas, con un impacto de 266 tph.
 Internal
ESQUEMA RDP

1 2 3 4
Definición del
Definición del problema
problema Definición del objetivo Identificación de barreras/obstáculos
Describir Método MEDIO AMBIENTE MATERIALES METODO
problema Indicador de
5W + 1H medición
A
e
bl
Carta Establecer
nsa
Proyecto Meta o A B C D E
sp
Re MEDICION EQUIPO PERSONAL

6 5
Lluvia de
Lluvia de ideas
ideas Identificación de causa raíz
Soluciones Potenciales
Soluciones potenciales

7 8
Matriz de priorización de Reporte de
soluciones / Plan de acción cumplimiento de los
planes de acción

Reporte de cumplimiento
de los planes de acción
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GESTION DE
OPERACIONES MINERAS
Primavera 2023

Diego Castillo Hidalgo

04 de Septiembre 2023