PAPERLOOP 28

TEN DEN C I AS 2 02 2 D E L S E C TO R
INDU ST RI A L APL I CA DA S A L
MODE LO D E N EG O C I O

PaperLoop es un producto de análisis elaborado por el Knowledge Center

de Loop, consultora de estrategia especializada en modelos de negocio,
desarrollo de producto/servicio, diversif icación & aceleración corporativa,
entorno digital y análisis estratégico de datos.

PaperLoop
TE NDE NCI AS
2 02 2 DE L SE CTO R
I NDU STRI A L
A PL ICA DA S A L
MO DELO DE
NEG O CIO
 da d y cultura
S ocie 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
19 20 32

TENDENCIAS
18 33 34
17
16 35
15 36
14 37
13 38
12 39
11 40
10 41

2022
9 42
8 43
7 44
6 45
5 46
4 47
3 48
2 49
1 50
En Loop siempre hemos tratado el análisis de tendencias 50 1
49 2
de un modo singular. Una de nuestras normas es no hacer
48 3
nunca un “causa-efecto” de las tendencias, ya que por sí 47 4
solas (sin contexto) son inocuas. 46 5
45 6
Por el contrario, el verdadero valor y potencial de las 44 7
tendencias se encuentra en su prospectiva de los tres 43 8
ámbitos del conocimiento: tecnológico, social y económico. 42 9
41 10
Haciendo una analogía, las tendencias se comportan 40 11
como la tabla periódica y sus valencias. Lo que pone en 39 12

valor al elemento químico (la tendencia) es la relación 38 13

de las valencias entre los distintos elementos. De este 37 14

36 15
modo, cuando prospectivamos una tendencia hacia un
35 16
problema concreto y la relacionamos con otras tendencias
34 17
(valencias) es cuando realmente podemos ver su auténtico

Te c n
33 18
potencial transformador. Tan relevante es una tendencia 32 19

do
muy novedosa como una ya madura en el mercado, 31 20
pues puede transformar el valor de las otras dentro de un 30 21

o
a 29 22

l
e rc
contexto determinado.

o
28 23

ía
27 24
Este este sentido - fusionando nuestro conocimiento ym 26 25

y
transversal de las industrias en las que operamos (Gran 25 26

c
Consumo, Retail, Servicios e Industria) y basado en los casos 24 27

ie
ía
23 28
de mercado y proyectos que hemos llevado a cabo en los

n
om
22 29

c
últimos cinco años - en Loop hemos hecho un análisis de 21 30

a i
más de 600 tendencias sobre las que hemos definido las 10 20 31
n

19 32
o

macro-tendencias que, en nuestra opinión, marcarán el año 18 33

c

17 34
2022. Tanto conceptos que ya existían y se han acelerado,
E 16 35 a d y c ul
15 ied tu
oc
como nuevos aspectos a partir de los cuales las compañías 36
14 37

ra
13

S
38
podrán desarrollar nuevas oportunidades de negocio. 12 39
11 40
10 41
9 42
Propiamente dicho, no se trata de un estudio de tendencias; 8 43 Te
do
Códigos 7 6 5 44
4 46 45
lo que realmente presentamos es el potencial que tienen T2M Tiempo / Años 3 2 1 50 49 48 47

ca

cn
í a y mer

o lo
dichas tendencias para generar nuevos modelos de negocio. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

gía y ci
Hoy nuestro estudio ya se ha convertido en un clásico y se

om
presenta como un auténtico manual de inspiración para

en
on
arrancar el nuevo año.
ci
Ec a

Color intensidad tendencia

Énfasis de la tendencia OPORTUNIDAD

4 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 5

 INTRODUCCIÓN
A la Industria siempre se le ha
01.
El poder vuelve al
fabricante

02.
La eficiencia digital está llegando
a su fin: ¿qué nuevos modelos de
negocio puedo construir sobre
activos digitales?

03. 04.
comparado con los grandes barcos.
Estructuras pesadas, con muchas
inercias y muy difíciles de maniobrar;
Modelos de suscripción La obsolescencia
pero también con mucha resistencia a
industrial: una nueva forma de tecnológica: el retrofitting
los cambios de viento, olas y mareas.
relación cliente-proveedor como modelo de negocio
Con el objetivo de sobrevivir y crecer,
la Industria del siglo XXI ya no es
tan pesada. Ahora, más que nunca,
necesita ser capaz de adaptarse con

05. 06.
rapidez y sacar ventaja de la dirección
en la que sopla el viento, más allá de
su tamaño y sus inercias. Recuperar el control industrial La especificación tecnológica
y productivo: antídotos para la desde el conocimiento del cliente
Por este motivo, en Loop creemos dependencia de suministros y mercado, no desde la I+D
que es de vital importancia que el
sector tenga claro cómo analizar las
tendencias que le rodean, sus cambios
y evoluciones. Y no solo desde la visión

07. 08.
de la tecnología, sino también (y como
marca nuestra metodología) desde las
personas y desde el mercado. Aceleración corporativa: de la Estrategias de sistemas
búsqueda de unicornios a la operativos: vértice de la pirámide
Más allá de las 10 que hemos
creación de “cantera” industrial digital de los ODM’s
escogido como las de mayor impacto,
queríamos destacar el gran ruido
que se generó hace unos años
alrededor de la digitalización. Las
compañías industriales ya han podido

09. 10.
ver los éxitos y fracasos de los “early
adopters”, teniendo más claro lo que
pueden esperar de estos cambios de Transición energética, Economía circular: motor de
cara al futuro próximo. deslocalización y logística: 3 regeneración del negocio y de
aspectos dinámicos a contemplar submodelos de negocio industrial
Por último, destacar que en este en el modelo de negocio
estudio hemos omitido el impacto de
la electromovilidad por dos razones:
la primera, porque ya lo tenemos en
nuestros análisis previos; y segundo,
porque tiene tantas aristas que daría
para un paper monográfico.

6 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 7

01. E L P OD ER V UE L VE
A L FABRICANTE

muchas veces, el rol del canal

está cambiando de manera muy
acelerada y la proximidad (f ísica)
se ha devaluado f rente al valor que
puede aportar el fabricante a través de
su conocimiento.

Estratégicamente, dejar de lado la ¿Cuál será el rol de los concesionarios

fabricación ha sumido a Occidente en el momento que ya no compremos
en una crisis de principios en más los coches y solo paguemos por
sus modelos de negocio; y esto uso? ¿Tendremos una relación mucho
tiene que ver con el poder de la más próxima a las marcas? Que serán
industria manufacturera. las que sabrán realmente cuáles son
nuestros hábitos de uso del coche,
Y si bien este es un hecho, lo que
nuestras preferencias, que podrán
ha conseguido es que al menos los
responder a nuestras necesidades
gobiernos y, sobre todo, los inversores
allí donde estemos. Podríamos tener
vuelvan a mirar con cariño a este
dudas sobre cómo será exactamente
sector que muchos lo vieron como
este modelo, pero lo que es seguro es
anticuado y presa de países de
que será lo que las marcas querrán
bajos costes.
que sea. E N E L M O M E N TO E N E L Q UE
Sin duda, la Industria puede ver
en el sector agrícola un muy buen
En el momento en el que la Industria L A IN D US T R IA E N T IE N DA
ejemplo de la vuelta al poder del
entienda profundamente a sus
P R O F UN DAM E N T E A S US
clientes y sea capaz de convertir
fabricante. Los inversores vieron en
este conocimiento en ofertas de C LIE N T E S Y S E A CAPAZ D E
este sector primario que se encuentra
en plena fase de profesionalización,
productos, servicios y consumibles, CO N V E R T IR E S T E CO N OC IM IE N TO
tecnificación y digitalización un
conseguirá maximizar su valor y
modelo de negocio. La relación con el
E N O F E R TAS D E P R O D UC TO S ,
negocio seguro (ya que no podemos
cliente pasará a ser tan cercana como S E RV IC IO S Y CO N S UM IB LE S ,
dejar de comer) y rentable (ya que
cada vez hay más demanda de
nunca antes y, en base a ello, tocará CO N S E G UIR Á M AX IM IZ AR S U
alimentos seguros, de calidad y
estructurar y definir los canales.
VALO R Y M O D E LO D E N E GOC IO
variados todo el año). En resumen, la industria vuelve a ser
estratégica por temas coyunturales,
Pero no solo la coyuntura hace que
pero tiene al alcance de su mano las
el poder vuelva al fabricante. Lo
claves para hacer que esta ventaja se
es también la forma en la que se
vuelva estructural (si sabe jugar sus
tienden los lazos entre el fabricante
cartas adecuadamente).
y el cliente. Como hemos explicado

8 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 9

 02.
N I L A E F IC IE N C IA Pero esto tiene dos grandes
problemas: el primero, es que la
N I E L CO S T E
L A EF ICIENCIA DIGITA L ES TÁ
eficiencia y los costes siempre se
P O R S Í S O LO S acercan asintóticamente a un valor

L L EGANDO A S U FIN : ¿QUÉ N O S AS E G UR AN (con lo cual después de algunos

ciclos exitosos se requiere de mucho
V E N D E R M ÁS
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO esfuerzo para resultados muy escasos);
el segundo, es que ni la eficiencia

PUEDO CONSTRUIR SOBRE ni el coste por sí solos nos aseguran

vender más ni, mucho menos,
ACTIVOS DIGITALES? garantizar la sostenibilidad de la
compañía. Por más que los CD’s de
música cuesten céntimos, ¿podrían
competir con el servicio de Spotify?
Deberíamos llevar el maletero del
coche lleno solo para poder escuchar
unas pocas de las cientos de listas que
tenemos en nuestro teléfono.

En este sentido, cuando hablamos

con CEOs y directores generales
Nadie puede negar que la
que están preocupados por la
digitalización es la tendencia
sostenibilidad y el crecimiento de
permanente en el sector industrial
sus empresas, tenemos claro que
en los últimos años. Aparece en todos
la respuesta no la encuentran ni la
los planes estratégicos, como fue
esperan de la eficiencia que aporta
hace 10 años la innovación o hace 30
lo digital.
la calidad.
Esto solo ocurre cuando lo digital
Pero en general, esta digitalización
impacta en el término que suma de la
ha estado y está muy ligada a la
ecuación, que es en la generación de
introducción de herramientas
valor. Una vez implementadas todas o
digitales, en la producción (MES), en el
algunas de las herramientas básicas
diseño (CAD, CAM, CAE), en la gestión
digitales en una empresa es cuando
(ERP) y en el área comercial (CRM), por
se puede generar un incremento del
poner algunos ejemplos.
valor capaz de aportar a mis clientes.
Todas estas herramientas nos ayudan Ya sea en el producto, en el servicio, en
a ser más eficientes, más rápidos, a la forma de relación con los clientes
evitar errores y a tener más control y/u otros actores clave de la cadena
de los procesos. Pero, como ya hemos de valor. A fin de cuentas, hasta que
dicho anteriormente, dentro de la lo digital no impacta en el modelo de
ecuación del “beneficio = valor – negocio solo estoy haciendo mejor
coste” todas ellas están restando del lo que ya hacía, pero esa no suele la
segundo término. mejor forma de construir el futuro de
una compañía.
Trabajar el “valor” es casi una
obligación. No solo por maximizar
el beneficio de la empresa, sino
también porque hace más con
menos. Es un gran principio para ser
más sostenible.

10 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 11

 03.
MO D ELO S DE S U S C RIP C IÓN
I N DUSTRIAL : UNA NUEVA FORMA
DE REL ACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
En la Industria (aquella que se
basa en el diseño, fabricación,
integración y comercialización de
productos) los modelos de negocio
han evolucionado muy poco o casi
nada en los últimos 100 o 150 años;
sobre todo si lo comparamos con
otros sectores y con la evolución
de la tecnología alrededor de estos
productos, en los que desde hace
años hay empresas que vienen
incorporando servicios y consumibles
lentamente a su oferta.
El impacto ha sido muy importante,
con ejemplos de empresas que han
pasado con cierta facilidad de un
5-8% de su facturación en servicios
a un 20%; siempre añadiendo y
no sustituyendo la facturación de
productos. En algunos casos esto llega
a alcanzar, e incluso superar, el 50%.
Desde nuestro punto de vista, la
mayor limitación de este proceso
es que normalmente la excelencia
tecnológica, la calidad y todo aquello
donde el fabricante ha puesto su
esfuerzo y conocimiento (lo que lo
hace realmente distinto) solo sirve
como un elemento diferencial en el
benchmark comparativo del cliente.
12 Tendencias 2022 Industria
A lo sumo, nos permite vender nuestro
producto un poco más caro, pero
nunca en la proporción de nuestro
aporte de valor como fabricante.
Y esto ocurre porque muchas veces el
cliente no tiene ni la capacidad ni el
conocimiento para sacarle el máximo
partido al producto, y además porque
muchas veces tiene estimada una
inversión por unas especificaciones
previamente definidas y no quiere
(o no puede) pasar de esa barrera.
Por ello, el fabricante o las nuevas
estructuras creadas por éste son
los que tienen la capacidad de
convertir en valor y motenizar esas
características excepcionales de
sus productos; y en ello se basa una
de las principales ventajas de los
modelos de suscripción.
Estos modelos están tomando
mucha fuerza y en los últimos 30
años han ido liderando la industria
del software, de tal manera que hoy
tenemos totalmente naturalizado
el pago mensual de determinados
servicios como la ofimática (Office
365, Gsuite) y una gran mayoría de
la población ha dejado de comprar
discos para pagar Spotify. Pero, ¿es
aplicable a otros ámbitos? ¿Es posible
desarrollar modelos de suscripción
para productos físicos? ¿Y en bienes
de equipo?
La respuesta es un sí rotundo, y más
allá de que se pueda, estamos ante un
momento en el que muchos clientes
están reclamando estos modelos;
sobre todo cuando son clientes
altamente profesionalizados y que
tienen muy claro dónde está su foco
de valor y en cuáles pueden ser más
eficientes que la competencia. Por
ejemplo, ¿quién puede saber más y,
por lo tanto, ser más eficiente que HP
en la gestión de tintas de impresión
digital? La compañía siempre lo ha
tenido claro, y tiene soluciones de
suscripción tanto para sus líneas
domésticas y profesionales a través
del programa Instant Ink, como para
sus prensas de producción con el
concepto Print Chart.
En este sentido, y desde el punto
de vista comercial, los modelos
de suscripción tienen una ventaja
sobre los modelos transacciones:
al comenzar cada año, los primeros
ya tienen en torno al 70-80% de
sus objetivos de venta asegurados
al estar enfocados en estrategias
de crecimiento y fidelización,
mientras que los segundos arrancan
prácticamente desde cero.
E L FAB R ICAN T E
T IE N E L A
CAPAC IDAD
D E CO N V E R T IR
E N VALO R Y
M O N E T IZ AR L AS
CAR AC T E R ÍS T ICAS
E XC E P C IO N ALE S D E
S US P R O D UC TO S
PaperLoop 13
 04.
L A OBSOLESC ENC IA
TE CNOLÓGICA : EL RETROFIT TING
COMO MODELO DE NEGOCIO
En los últimos años, los mercados
vienen exigiendo a los sectores
industriales más tecnológicos una
aceleración continua en la frecuencia
de cambio de su oferta e incluso, en
ocasiones, de su propuesta de valor. Si
a esto le sumamos la incertidumbre
en la demanda de varios sectores que
son tractores para estas compañías,
los fabricantes de bienes de equipo se
están viendo obligados a desarrollar
nuevas políticas o (por qué no decirlo)
nuevas ofertas de servicios de
gestión inteligente de activos para
sus clientes.
En muchos casos, la palabra
retrofitting suele englobar
erróneamente un concepto mucho
más amplio que denominamos
“gestión inteligente y proactiva
de activos industriales”, y que en
Loop siempre hemos tratado de
estructurarlo en 3 grandes segmentos
dependiendo del objetivo o la
necesidad del usuario del activo
(habitualmente cliente):
Mantener el valor del activo.
Acciones que ayudan a
que el valor del activo del
cliente se mantenga y que su
14 Tendencias 2022 Industria
disponibilidad sea máxima.
Habitualmente asociado a
una oferta sofisticada de
mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo o basado
en la condición.
Maximizar el valor del activo.
Acciones que ayudan a que
el cliente obtenga el mayor
rendimiento posible; ya
sea a través de formación,
programación, accesorios,
herramientas, gestión de los
picos, cambios, imprevistos o
evoluciones del producto.
Revalorizar el activo. Una vez
que el producto queda obsoleto
(por cambio de producto u
obsolescencia tecnológica)
cuáles son los caminos por los
que el valor remanente del activo
se maximiza.
No obstante, este tipo de actividades
están asociadas a un tipo de tareas
más incómodas o para las cuales los
procesos (tanto de fabricación como
de gestión de nuestras empresas)
no están preparados. Adaptar y
dimensionar nuestras compañías o
unidades de negocio a este nuevo
tipo de servicios es clave para que
la nueva actividad no distorsione
el resultado global. Este proceso de
adaptación puede requerir nuevos
procesos financieros, personal
especializado, estructuración
del conocimiento, nuevas formas
societarias, etc.
Estructurar la organización (back
office) y la oferta (front office)
para este fin es una oportunidad
de negocio triplemente
interesante: porque mejora nuestro
posicionamiento al enfocarnos a
cubrir de manera sistematizada una
parte importante de las necesidades
del modelo de negocio de nuestros
clientes que muchas veces yace
insatisfecha; porque las acciones
englobadas en este tipo de
LO S FAB R ICAN T E S
D E B IE N E S D E
E Q UIP O S E
E S TÁN V IE N DO
O B LIGADO S A
D E SAR R O LL AR
N UE VAS O F E R TAS
D E S E RV IC IO S
D E GE S T IÓ N
IN T E LIG E N T E D E
AC T IVO S PAR A
S US C LIE N T E S
ofertas suelen gozar de un margen
moderadamente superior al de
la venta de producto industrial; y
porque nos permite ser proactivos
comercialmente y diferenciarnos
respecto de la competencia sin
tensionar a la organización.
En este sentido, la industria está
repleta de ejemplos que nos
muestran las bondades de adelantarse
al mercado.
La industria de la propulsión
aeronáutica siempre ha vivido a
merced del precio del petróleo.
Cuando el precio del petróleo era bajo,
las aerolíneas trataban de estirar la
vida de sus menos eficientes plantas
propulsoras (mantener el valor del
activo y de forma segura), mientras
que cuando este se encarecía, se
abría la puerta a un business case
favorable para nuevas inversiones en
motorización de aeronaves.
El sector energético en general
también está viviendo una necesidad
muy relevante en cuanto a la vida de
sus infraestructuras (parques eólicos,
oleoductos, etc.). Por ejemplo, el
50% de la capacidad eólica onshore
instalada de España llegará a su fin
de vida estipulada en menos de 5
años, encontrándose estos parques
habitualmente en las mejores
localizaciones en cuanto a condiciones
de viento.
En este sentido, recientes estudios
indican que una estrategia de full
repowering presenta el mejor VAN,
quedando en segunda posición la
opción de extensión de vida por
retrofitting de palas (life extension
by reblading). Estas necesidades
abren un elenco de oportunidades a
proveedores de tecnología y servicios
que garantizan un desarrollo e
implementación eficiente y segura de
las mencionadas estrategias.
PaperLoop 15
 05.
R E CUPERAR EL CON T ROL
I N DUSTRIAL Y P RODU C TIVO :
ANTÍDOTOS PARA L A DEPENDENCIA
DE SUMINISTROS
No vamos a reabrir viejas y obsoletas
fábricas, ni a retomar el blindaje de
mercados locales. Hace años un gran
actor conocedor de los mercados
asiáticos (por ser uno de los pioneros
en la deslocalización y haber residido
allí durante mucho tiempo) nos
indicaba que la competitividad de la
deslocalización correspondía a una
ecuación, y que los ciclos estaban
trazados cuando dejasen de ser
competitivos. No se equivocaba.
Normalmente, los caminos fáciles son
aquellos que todo el mundo sigue
y en los que nuestra capacidad de
diferenciación tiene poco espacio
para desarrollarse. La deslocalización
y la eliminación de las capacidades
productivas de Occidente ha sido uno
de esos caminos que actualmente
lamentamos y para el que no parece
haber respuesta.
Hoy, agentes externos están
acelerando un posicionamiento
basado en redefinir las estrategias
de deslocalización y relocalización,
analizando nuevas fórmulas en las
que la hibridación de ambas define
un nuevo contexto en el que pueden
convivir y especialmente se enfocan
16 Tendencias 2022 Industria
a recuperar el control industrial y
productivo. De “saber comprar” a
“saber gestionar”.
La deriva y el buen hacer de los
fabricantes asiáticos los ha llevado
durante años a la posición fácil de
adquirir “el paquete completo” y ceder
la responsabilidad sobre el producto.
La realidad es que un producto es
el conjunto de muchos factores:
desde la propiedad intelectual y el
diseño, pasando por el ensamblaje o
la certificación.
ES NEC ESA R I O
AC EL ER A R U N
P O SI C I O NA M I ENTO
BASA DO EN
R ED EF I NI R L AS
ESTR ATEG I AS DE
DESL OCA L I Z AC I Ó N
Y R EL OCA L I Z AC I Ó N ,
PA R A R EC U P ER A R
EL CO NTR O L
I NDU STR I A L Y
P R O DU C TI VO
La actual situación del mercado está posición en otros países controlando
haciendo que muchos fabricantes procesos y calidad; y un largo etcétera.
se estén replanteando la estrategia
Gestionar de manera eficiente estos
productiva y contemplando el
y otros factores, sin renunciar a las
conjunto de factores como una
ventajas que la deslocalización puede
posibilidad de retomar el control, sin
ofrecernos, es clave para desarrollar
necesidad de volver a interiorizar la
totalidad de los procesos productivos.
la competitividad de las empresas
y reforzar la capacidad de ofrecer
Desarrollar y fabricar componentes soluciones de valor y diferenciales
estratégicos; diversificar la al mercado.
producción; relocalizar producciones
La fuerte demanda de producción en
(totales o parciales) en mercados más
países de nuestro entorno y la apuesta
próximos o hacerlo internamente;
de algunos centros de homologación
aprovechar sectores como el de la
por asentarse en mercados como
industria del automóvil o el gran
China son indicios de un cambio de
electrodoméstico, que han mantenido
tendencias, y hoy más que nunca
su capacidad productiva; mirar hacia
recuperar el control de los procesos
países como Portugal, Turquía o
industriales y productivos y hacer de
países del este que mantienen buenas
ello un arma estratégica se presenta
capacidades productivas; recuperar
como una tendencia encaminada
procesos industriales con alto valor
a evitar futuras crisis como la que
añadido (ensamblaje, gestión de
actualmente vivimos.
acabados, etc.); reforzar nuestra
PaperLoop 17
 06.
L A ESPECIF ICAC IÓN
TE CNOLÓGICA DES DE EL
CO NOCIM IENTO DEL C L IEN T E
Y E L MERCADO , NO DESDE L A I+D
En muchos sectores y productos,
el mercado evoluciona a un ritmo
y con una falta de previsión que
dificulta la programación de
desarrollos tecnológicos propios
y la estructuración de líneas de
investigación prolongadas en el
tiempo. Ya en los últimos años se
ha ido consolidando una nueva
estrategia de desarrollo basada en
equipos externos, y especialmente
en la integración de conocimiento
proveniente de startups
coordinado dentro de programas de
aceleración corporativa.
Hasta ahora, dichas políticas se
seguían entendiendo como una
prolongación de las capacidades
propias o una búsqueda de
oportunidades con vida propia, pero
las circunstancias actuales del
mercado están creando dinámicas
internas centradas en actividades
más tácticas y, en ocasiones, de
menor valor añadido. Esto conlleva
que se estén dedicando grandes
recursos a la adaptación de productos
a la fluctuante capacidad de
abastecimiento de componentes y
materias primas, a rediseñar productos
limitando prestaciones y, en muchos
18 Tendencias 2022 Industria
H OY L A GE S T IÓ N D E L CO N OC IM IE N TO
VA M ÁS ALL Á D E L A CAPAC IDAD
IN T E R N A D E L AS CO M PAÑ ÍAS ,
S IE N DO C L AV E S L A E VO LUC IÓ N D E L
M E R CADO Y E L CO N OC IM IE N TO D E L
C LIE N T E E N L A E S P E C IF ICAC IÓ N D E
LO S N UE VO S P R O D UC TO S
casos, a reprogramar proyectos para
af rontar emergencias.
Este fenómeno puede redefinir
la estrategia del I+D de muchas
compañías, orientándose al desarrollo
y fabricación de componentes
estratégicos que aseguren las bases
para evolucionar nuevas referencias y
reduciendo las líneas de investigación/
desarrollo de nuevas tecnologías.
Hoy la gestión del conocimiento va
más allá de la capacidad interna de
las compañías, abarcando un amplio
espectro de fuentes que permite
disociar la especificación tecnológica
de las capacidades y líneas de trabajo
propias. Esta circunstancia, asociada a
la velocidad de evolución del mercado,
está creando nuevas oportunidades
ligadas a la capacidad de reacción
y de lanzamiento de soluciones;
permitiendo que sean la evolución
del mercado y el conocimiento del
cliente las claves en la especificación
de los nuevos productos y, por
tanto, la esencia para la definición
y especificación de las tecnologías
asociadas a los nuevos lanzamientos
Esta situación hace que cobren de gestión del conocimiento y
(independientemente de las
una especial relevancia dos la propiedad intelectual basado
capacidades propias).
áreas específicas: por un lado, los en entender el mercado como un
Esta nueva dinámica está trayendo departamentos de compras, creando espacio abierto en el que el desarrollo
consigo una redefinición de roles en relaciones con proveedores y en tecnológico y la innovación se han
las compañías y creando gestiones entornos mucho más complejos democratizado, existiendo múltiples
complejas de los desarrollos basados en la velocidad de desarrollo fuentes y formatos para alcanzar
tecnológicos que abarcan múltiples y aplicación de nuevas soluciones. los objetivos.
actores, internos y externos. Por otro lado, un nuevo formato
PaperLoop 19
 07.
AC ELERACIÓN CORP ORATIVA :
EXPLOTAR COMERCIALMENTE
EL CONOCIMIENTO INTERNO
DE L A COMPAÑÍA
Como hemos mencionado en
anteriores ocasiones, la diferencia
entre el éxito y la frustración
en el aprovechamiento del
fenómeno startup se encuentra
en la alineación que hagamos de
la actividad de captación con las
necesidades del plan estratégico de
nuestra compañía.
Dicho plan estratégico debe
contemplar la estructuración del
conocimiento en tres tipos:
01. El conocimiento con el que hoy
realizamos la operación.
02. El conocimiento que nuestros
equipos de I+D están
desarrollando para garantizar la
operación de mañana.
03. La conciencia del conocimiento
disruptivo que voy a
necesitar en un futuro para
garantizar la supervivencia de
mis operaciones.
Es en este punto de partida donde la
aceleración corporativa industrial
se ha visto muy contaminada por las
dinámicas de aceleración del ámbito
digital. Mientras que el sector digital
20 Tendencias 2022 Industria
podía permitirse realizar un mayor
E S E S E N C IAL L A
número de operaciones con un ticket
IN CO R P O R ACIÓN
medio menor, manteniendo el coste
de oportunidad en un nivel razonable, D E CO N OC IMIE NTO
las operaciones industriales tienen
por lo general un umbral de tamaño
D IF E R E N C IAL
E N LO S E J E S DE
de la operación mayor, unos tiempos
de reflexión y maduración de las C R E C IM IE N TO
operaciones más largo y un proceso
de integración más intrincado.
AD E C UADO S
Las compañías industriales con un
cierto nivel de escarmiento en este
tipo de procesos son cada vez más
conscientes de que ésta no es una
labor de búsqueda de las startups
más disruptivas en su campo
(unicornios), sino de un proceso de
LA apuntalamiento dinámico del pipe
de oportunidades (cantera) a través
D I V ER SI F I CAC I Ó N de la incorporación de conocimiento
CO R P O R ATI VA diferencial en los ejes de crecimiento
EN EL SEC TO R adecuados (cierre del gap entre la
posición actual y la deseada).
I ND U STR I A L SE
H A V I STO M U Y En ese sentido, la implantación
exitosa de una estrategia de
CO NTA M I NA DA crecimiento inorgánico focalizada
P O R L AS y recurrente es posible; siempre
D I NÁ M I CAS D EL y cuando se den una serie
de condiciones:
Á M BI TO D I G I TA L
Una estructuración del
Y EL F ENÓ M ENO conocimiento de la compañía
STA R TU P en sus tres variantes (mapa
de conocimiento).
Una perfecta alineación del
mapa de conocimiento y el plan
estratégico de la compañía.
Una gobernanza top-down
que a su vez involucre, con su
debido rol y objetivos, a cada
estamento de la organización
y que constantemente valore
la apertura y cierre del gap
en base a la evolución del
mapa de conocimiento y el
mercado/cliente.
PaperLoop 21
 08.
E L S OF TWARE EN L A INDU S T RIA :
L A TRANSGRESIÓN DEL PRODUCTO
La evolución que el software
ha tenido en los productos y
servicios que nos rodean es corta
en el tiempo, pero vertiginosa en
cadencia; llegando hasta el punto
en el que productos 100% virtuales
son casi cotidianos para la sociedad
o la industria (criptomonedas, el
gemelo digital…).
Por poner foco a este tan amplio
espectro de soluciones, si nos
centramos en productos compuestos
tanto por hardware como por software
(donde el peso relativo de ambos ha
ido evolucionando en el tiempo), uno
de los ejemplos más impactantes
lo encontramos en el automóvil. De
hecho, no nos hace falta remontarnos
muchos años en el tiempo para poder
afirmar que la principal batalla a
nivel de diferenciación de producto
en el sector se libraba en el apartado
mecánico del vehículo (ya fuera para
características prestacionales, de
seguridad o de confort, entre otras).
Progresivamente, las prestaciones
de origen mecánico han sufrido
un proceso de comoditización
que a su vez han dejado paso a la
electronificación y digitalización
22 Tendencias 2022 Industria
del vehículo como principales
herramientas para transmitir
prestaciones, sensaciones y, en
definitiva, valor diferencial a
los usuarios.
En ese sentido, la proliferación de
compañías enfocadas a liderar la
inteligencia del vehículo y, por ende,
el software que los motoriza, ha sido
enorme. Por citar algunos ejemplos,
podemos hablar desde fabricantes
que nacen dueños de su ADN digital
como Tesla, hasta los movimientos
que fabricantes históricos del sector
están haciendo en ese sentido: como
CARIAD del Grupo Volkswagen o
la joint venture protagonizada por
Critical Software y BMW Group, que
aspira a cambiar la forma en la que el
mundo piensa y siente los coches.
Lo cierto es que el software abre
una ventana de oportunidades a los
fabricantes en clave de flexibilidad,
adaptabilidad, personalización y,
en algunos casos, de transgresión
más allá del territorio habitual de
aportación de valor que tiene un bien
de equipo o de consumo.
Muestra de estos aspectos es el
diferencial que un fabricante de
máquina-herramienta de gran
formato como Soraluce puede
of recer en términos de precisión de
mecanizado valiéndose de código
cuando las capacidades mecánicas
han sido agotadas. O más allá, cuando
podemos ofrecer a nuestros clientes
soluciones como plataformas de
integración horizontal y vertical,
entornos de programación asistida,
simulación, etc. poniendo a la
máquina en el centro, pero llegando
a aportar valor a roles dentro de una
organización a menudo lejos de
interactuar de manera directa con el
equipo en sí.
Salvando las distancias con otros
sectores donde la tradición en el
desarrollo de software es mucho
más longeva y madura, la apuesta
del fabricante perteneciente a
DANOBATGROUP es una de las más
relevantes del sector, aspirando a
convertir el software en una de las
palancas de diferenciación de su oferta
de producto y servicio. Este hecho
reafirma una tendencia cada vez
más instaurada en la cual la función
del software como herramienta de
diferenciación de producto y servicio
(vender más y con mayor margen) se
impone frente al rol como fuente de
ingresos directa por licencia.
Inevitablemente, toda oportunidad
viene acompañada de la necesidad
E L S O F T WAR E AB R E UN A V E N TAN A D E
O P O R T UN IDAD E S A LO S FAB R ICAN T E S E N
C L AV E D E F LE X IB ILIDAD , ADAP TAB ILIDA D,
P E R S O N ALIZ AC IÓ N Y T R AN S G R E S IÓN
de estructurar y diferenciarse a
nivel de conocimiento. En el caso
del software (conjuntamente con
el hardware), este conocimiento
va dirigido a dotar y validar a
esos productos industriales de
características como la confiabilidad
(seguridad, disponibilidad, fiabilidad,
mantenibilidad), (ciber)security,
inteligencia, conectividad, gestión
energética, interacción con el entorno
y productividad, etc. En ese sentido,
actores como el centro tecnológico
Ikerlan vienen desarrollando y
validando ante entes certificadores
soluciones de sistemas embebidos
confiables para fabricantes como CAF
u Orona.
Queda patente que el software
seguirá adquiriendo un papel
cada vez más protagonista en los
productos y servicios de nuestras
compañías y que las organizaciones
sensibles a estas necesidades
deberán decidir estratégicamente
qué capacidades desarrollan de
manera orgánica y que capacidades
y conocimiento buscarán de manera
externa o a través de alianzas.
PaperLoop 23
 09.
TR A NSICIÓN E NERGÉTICA ,
DE SLOCALIZAC IÓN Y L OGÍS T ICA :
3 ASPECTOS DINÁMICOS A
CONTEMPL AR EN EL MODELO
DE NEGOCIO
Hace unos (pocos) años se hablaba
de la transición digital, y aún a día de
hoy existen compañías que continúan
dando vueltas a su posicionamiento
en este entorno o están atrapadas
en la integración y aprovechamiento
efectivo de sus herramientas de
gestión. Esto provoca que no se
desarrollen las oportunidades que la
digitalización ofrece para redefinir sus
modelos de negocio y maximizar su
posicionamiento en el mercado.
Hoy existen múltiples aspectos que
forman parte de nuestros modelos de
negocio y, de ellos, tres han cobrado
especial vigencia en los últimos meses
y serán claves para definir procesos
eficientes en el futuro:
01. La transición energética hacia
modelos más sostenibles y,
sobre todo, más inteligentes.
El actual modelo energético,
desarrollado de manera lineal
durante más de 200 años, está
suf riendo un cambio que exigirá
la definición de una nueva
realidad en un plazo muy corto
24 Tendencias 2022 Industria
y, además, asumiendo unos
niveles de consumo nunca vistos.
Pasamos de un modelo
altamente dependiente y
lineal, a uno en el que como
empresa y como individuo se
abren múltiples opciones de
contratación, autogestión y
modelo de consumo.
Hoy cuesta mirar más allá del
incremento de las facturas,
pero esta realidad además de
ser esencial en la rentabilidad
de nuestros procesos y
productos creará nuevas líneas
de productos y servicios,
nuevos modelos de negocio y
nuevas oportunidades.
02. Una visión diferente de la
deslocalización.
Durante los últimos 30 años
hemos participado en un
proceso de deslocalización,
generalmente construido desde
la estrategia de los proveedores
y no desde las empresas
contratadoras, que nos ha
llevado a la definición de un
modelo altamente dependiente
y poco diferencial.
Asistimos a una tormenta
perfecta que ha puesto de
manifiesto la f ragilidad del
modelo actual y que acelera
procesos que deben abandonar oportunidades (como la gestión de
el “yo vendo, tú fabricas” y la energía, la relocalización y nuestra
logística) que, si las gestionamos
realmente construyan una
estrategia global al servicio como posibilidades de recuperar una
de nuestro propio modelo de posición diferencial, contribuirán a
negocio; que en un mercado redefinir nuestro modelo de negocio.
que seguirá siendo global nos
permita defender nuestro
posicionamiento diferencial.
Nuevos modelos de
deslocalización con mayor EN ESTE
control, relocalizaciones
parciales, recuperación de CO N T E X TO DE
capacidad industrial, etc. serán GLO B ALIDAD
factores a tener en cuenta en
Y T R AN S IC I ÓN
la definición de nuestra oferta
al mercado. D IGITAL, H AY
03. Una gestión logística ajustada a
FAC TO R E S
nuevas realidades. Q UE P UE D EN
Hace años, UPS creó algoritmos AY UDAR N OS
en la navegación de su flota
A R E C UP E R A R
de entrega para optimizar
su servicio. En esta filosofía UN A P O S IC IÓN
destacaba un parámetro referido D IF E R E N C IAL
a priorizar en las ciudades de
Norteamérica los giros a la
Y R E D E F IN IR
derecha, ahorrando tiempo E L M O D E LO DE
y gasolina. N E GOC IO
Esto solo es la punta de un
iceberg y hace mención a la
capacidad que tenemos para
convertir nuestra gestión
logística en un aliado para
optimizar nuestra oferta e
impactar en nuestro modelo de
negocio. Si situamos en la misma
ecuación el modelo energético,
los modelos productivos y la
logística, esta última se convierte
en un factor con un alto impacto.
En conclusión, hemos vivido inmersos
en la dictadura de la globalidad,
siguiendo las normas y utilizado los
recursos que el mercado ponía a
nuestro alcance hasta mimetizarnos
y perder los valores que nos hacen
diferenciales. Pero un contexto
exigente abre la puerta a nuevas
PaperLoop 25
 10.
E CONO M ÍA CIRC U L AR :
MOTOR DE REGENERACIÓN DEL
NEGOCIO Y DE SUBMODELOS DE
NEGOCIO INDUSTRIAL
El plan “España circular 2030”, al
igual que otros de carácter europeo,
plantea una serie de retos bajo un
paraguas más próximo a la exigencia
que a la oportunidad, y de carácter
más bien conservador y sin planes
concretos para su ejecución. Como
ejemplo, algunos de los parámetros
enmarcados en el periodo 2010/30
son: reducir en un 30% el consumo
nacional de materiales; reducir la
generación de residuos un 15%;
reducir la generación de residuos
alimentarios, 50% a nivel de hogar
y consumo minorista y 20% en las
cadenas de producción; reutilización
del 10% de los residuos municipales;
mejorar un 10% la eficiencia en el uso
del agua; reducir la emisión de gases
de efecto invernadero por debajo
de los 10 millones de toneladas de
CO2; etc.
Mas allá de las exigencias de las
instituciones, la economía circular
(al igual que la digitalización)
representa una gran oportunidad
en la creación de nuevas vías de
negocio como respuesta a los retos de
maximizar la eficiencia de los procesos
industriales y logísticos, exigiendo
una nueva actitud ante un reto del
“obligado cumplimiento”.
26 Tendencias 2022 Industria
L A E CO N O M Í A
C IR C UL AR
R E P R E S E N TA
UN A GR AN
O P O R T UN IDAD
E N L A C R E AC IÓN
D E N UE VAS VÍAS
D E N E GOC IO
Al menos en Europa, el mercado en su
CO N VALO R Y
actitud de liderar el cambio hacia un D IF E R E N C IAL E S E N
entorno más sostenible está creando E L M E R CADO
un escenario de oportunidad para las
empresas, asumiendo esa posición
que hace cambiar de “cumplidores”
a “oportunistas”.
Vivimos y desarrollamos con algunos
de nuestros clientes oportunidades
basadas en redefinir posicionamientos
ante la sostenibilidad y la economía
circular. Dichas oportunidades
presentan una serie de factores
comunes que configuran una nueva
tendencia basada en definir nuevas
líneas de actividad que se puedan
convertir en regeneradores del
negocio y que tienen potencial para
desarrollar submodelos de negocio
con capacidad de generar cuentas
de explotación independientes.
Además, esta tendencia tiene una
serie de factores comunes: soluciones
colaborativas que trascienden
la realidad de las empresas y la
capacidad de desarrollarse en
paralelo a su actividad principal.
Algunos factores que redefinen la
posición de las empresas ante el reto nuestros desarrollos industriales, igualar a las empresas ante el mercado
de la economía circular son: nuevas coordinación de proveedores para y el consumidor. En este sentido, la
vías de utilización de residuos y definir nuevos procesos circulares, economía circular (siendo compatible
subproductos originados en procesos gestión de la economía circular y generalmente sumando valor con
industriales o agrícolas, desarrollos aguas arriba y debajo de la posición el cumplimiento y la consolidación de
tecnológicos propios al servicio de la industrial, etc. una imagen de empresa) representa
optimización de procesos de terceros, la aparición de nuevas oportunidades
El cumplimiento de las normativas y
creación de plataformas para captar con valor per se.
los requerimientos públicos tienden a
residuos de terceros óptimos para
PaperLoop 27
 De la tecnología al mercado

28 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 29

 D IV I S I Ó N I NDUST R IA DE LOO P:
DE L A TECNOLOG Í A AL ME R CAD O
L A U N I Ó N D E L A E S T R AT E G I A Y E L P R O D U C T O

E M P R E S A S D E N U E VA C R E A C I Ó N

D E S A R R O L L O D E P L A N E S E S T R AT É G I C O S & P L A N E S
E S T R AT É G I C O S D E P R O D U C TO Y S E R V I C I O

DESARROLLO DE MODELOS DE NEGOCIO

E S T R AT E G I A D E S E R V I T I Z A C I Ó N

V E N TA C O M P L E J A

A C E L E R A C I Ó N C O R P O R AT I VA

D I S E Ñ O Y D E S A R R O L L O D E P R O D U C TO

30 Tendencias 2022 Industria PaperLoop 31

CATÁLO G O
CO R P O R AT I VO
Strategic Reflection Center Madrid
Calle Alfonso XII, 62
28014 Madrid, España
Tel.: (+34) 911 441 144

Strategic Reflection Center Barcelona

Camí de Can Camps 17-19
08174 San Cugat del Vallés, Barcelona, España
Tel.: (+34) 933 030 299

CATÁLO G O CATÁLOGO CATÁLOGO CATÁLOG O Strategic Reflection Center Lisboa

GRAN CO N S U M O R E TAIL I NDUSTRI A SERVI C I OS Av. Fontes Pereira de Melo, 16
11050-121 Lisboa, Portugal
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Strategic Reflection Center Bilbao

Alameda de Mazarredo, 47
48009 Bilbao, Vizcaya, España
Tel.: (+34) 607 090 000

www.loop-cn.com

CATÁLO G O CATÁLOGO info@loop-cn.com

PAC K AGI N G LOOP DESI GN

Todos los casos de las empresas referenciadas son proyectos en los que
Loop ha participado en algunas de sus modalidades de servicio.