Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2023 - 2025 en INALDE * 28 de febrero - 20 de marzo de 2024
PN-260
Nota tecnica traducida
íntegramente con permiso
de la Harvard Business
School, del artículo
publicado en la revista
Harvard Business Review
(September-October J 999)
titulado "Decoding the DNA
of the Toyota Producction
System" de Steven Spear y
H. Ken/ Bowen, por el
profesor Ricardo Aparicio
Castillo del Área de
Dirección de Operaciones
del JPADE, México, D.F. El
traductor es el único
responsable de la exactitud
d e la traducción.
15 págs.
Agosto, 2000
DECODIFICANDO EL ADN DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
La historia de Toyota ha sido investigada intensivamente y documentada en
detalle, pero lo que realmente ocurre dentro de la compañía sigue siendo
un misterio. He aquí una nueva visión de las reglas silenciosas que le dan
a Toyota su ventaja competitiva.
,j
El sistema 'de producción de Toyota por mucho tiempo ha sido
calificado como la fuente su de alto rendimiento como fabricante.
Las prácticas distintivas del sistema, sus tarjetas kanban y círculos
de calidad, por ejemplo, ya han sido introducidas ampliamente en
otros lados. De hecho, siguiendo sus propios esfuerzos internos y
haciendo estudios de referencia a las mejores compañías fabrican­
tes del mundo, GM, Ford, y Chrysler han creado de forma
independiente iniciativas para desarrollar sistemas de producción
como el de Toyota.
Lo curioso es que pocos fabricantes han logrado imitar a Toyota
exitosamente, aunque la compañía ha sido extraordinariamente
abierta acerca de sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de
miles de empresas han recorrido las plantas de Toyota en Japón y
los Estados Unidos. Frustrados por su· incapacidad para rep.Jicar el
rendimiento de Toyota, muchos visitantes suponen que el secreto
del éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero ese
simplemente, no es el caso, otras compafíias japonesas como
Nissan y Honda, no han podido igualar los estándares de Toyota.
Además, Toyota ha introducido exitosamente su sistema de
producción alrededor del mundo, incluyendo a Norteamérica,
donde la compañía está construyendo este año más de un millón
de coches, minívans, y camionetas pequeñas.
Copyright© 1999 by the Presiden! and Fellows of Harvard College.
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D. F.
Autorizado para uso exclusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede
ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios-incluidos los electrónicos-sin
permiso escrito por parte del titular de los derechos.
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Entonces, ¿Porqué ha sido tan difícil decodificar
el Sistema de Producción de Toyota? La respues­
ta, creemos, es que los observadores confunden
las herramientas y prácticas que ven en sus
visitas a la planta, con el sistema mismo. Esto
hace que sea imposible que ellos resuelvan una
paradoja aparente del sistema, es decir, que las
actividades, conexiones y flujos de producción
en una fábrica Toyota son rígidamente docu­
mentados, pero al mismo tiempo las operaciones
de Toyota son enormemente flexibles y adapta­
bles. Las actividades y procesos son desafiados
constantemente y empujados a un nivel más alto
de rendimiento, permitiéndole a la compafiía
innovar y mejorar continuamente.
Para entender el éxito de Toyota, se tiene que
desenmarañar la paradoja, es necesario entender
que una especificación rígida es el concepto
mismo que hace posible la flexibilidad y creati­
vidad. Eso es lo que llegamos a darnos cuenta
después de un amplio estudio de cuatro años del
Sistema de Producción de Toyota, en el cual
examinamos el funcionamiento interno de más
de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y
Japón, algunas operando de acuerdo al sistema,
otras no. Estudiamos tanto procesos como fabri­
cantes cuyos productos iban desde casas prefa­
bricadas, partes de autos y ensamble final de
autos, teléfonos celulares, impresoras de compu­
tadoras hasta plásticos moldeados por inyección
y extrusión de aluminio. Necesitábamos no sólo
trabajo de producción rutinaria, sino también
funciones de servicio como mantenimiento de
equipo, capacitación y supervisión de trabajado­
res, logística y manejo de materiales, disefio y
rediseño del proceso.
Nos encontramos con que, para los externos, la
clave es entender que el Sistema de Producción
de Toyota crea una comunidad de científicos.
Cuando Toyota define una especificación está
estableciendo conjuntos de hipótesis que pue­
den ser probadas. En otras palabras, está siguien­
do el método científico. Para hacer cualquier
cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de
solución de problemas que requiere una evalua­
ción detallada del estado de la situación presente
en ese momento y un plan de mejora, que es, en
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efecto, una prueba experimental de los cambios
propuestos. Con algo menos que tal rigor cientí­
fico, cualquier cambio en Toyota no sería más
que una situación de prueba y error al azar, una
caminata por la vida con los ojos vendados.
El hecho de que el método científico esté tan
arraigado en Toyota, explica por qué el alto
grado de especificación y estructura en la com­
pañía no promueve un ambiente autoritario y de
control que uno pudiera esperar. De hecho, al
observar a la gente haciendo sus tareas, y ayu­
dando a disefiar procesos de producción, descu­
brimos que el sistema realmente estimula a los
trabajadores y directores a ser parte del tipo de
experimentación reconocida ampliamente como
la piedra angular de una organización que apren­
de. Eso es lo que distingue a Toyota de todas las
compañías que estudiamos.
El Sistema de Producción de Toyota y el método
científico que lo apuntala, no fueron impuestos
en Toyota es decir, no fueron escogidos cons­
cientemente. El sistema salió naturalmente del
trabajo de la compañía durante cinco décadas.
Como resultado, nunca ha sido escrito, y los
trabajadores de Toyota a menudo no lo pueden
poner en palabras. Por eso es tan difícil que la
gente ajena lo entienda. En este artículo tratamos
de presentar cómo funciona el sistema de Toyo­
ta. Tratamos de hacer explícito lo que está implí­
cito. Describimos cuatro principios y tres reglas
de disefio, que muestran cómo Toyota establece
todas sus operaciones como experimentos, y una
regla de mejora, que describe cómo Toyota
enseña el método científico a trabajadores en
cada nivel de la organización. Son estas reglas, y
no las prácticas y herramientas específicas lo que
observa la gente durante sus visitas a las plantas,
lo que en nuestra opinión forma la esencia del
sistema de Toyota. Es por eso que pensamos en las
reglas como el DNA del Sistema de Producción.
Las cuatro reglas
El conocimiento tácito subyacente al Sistema de
Producción de Toyota puede ser capturado den­
tro de cuatro reglas. Estas reglas guían el diseño,
operación y mejora de cada actividad, conexión,
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y ruta para cada producto y servicio. Las reglas
son las siguientes:
Regla #1: Todo trabajo estará altamente espe­
cificado en cuanto a contenido, se­
cuencia, tiempos y resultados.
Regla #2: Toda conexión cliente-proveedor
debe ser directa, y debe existir una
forma de decir si-o-no sin ambigüe­
dades para hacer peticiones y reci­
bir respuestas.
Regla #3: La ruta para cada producto y serví­
cío debe ser simple y directa.
Regla #4: Cualquier mejora debe ser realizada
de acuerdo al método científico,
bajo la guía de un maestro, en el
nivel más bajo posible de la organi­
zación.
Todas las reglas requieren que las actividades,
conexiones y rutas en los flujos de productos y
servicios tengan pruebas inherentes para sefialar
problemas automáticamente. Es la respuesta con­
tinua a esos problemas lo que hace que este
sistema, aparentemente rígido, sea tan flexible y
adaptable a circunstancias cambiantes.
Regla #1: Cómo trabaja la gente
Los directores de Toyota reconocen que el "dia­
blo" se encuentra en los detalles; es la razón por
la cual se aseguran de que todo trabajo esté
altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, tiempos y resultados. Cuando se ins­
tala un asiento en un coche, por ejemplo, los
tornillos siempre son apretados en el mismo
orden, el tiempo necesario para instalar cada
tornillo está especificado, y también lo está el
torque con el cual cada tornillo debe ser apreta­
do. Tal exactitud se aplica no sólo a los movi­
mientos repetitivos de trabajadores de produc­
ción sino también a las actividades de toda la
gente, no obstante su especialidad funcional o
papel jerárquico. El requerimiento de que cada
actividad esté especificada es la primera regla no
escrita del sistema. Más sencillamente, la regla
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IPADE
parece simple, algo que se podría esperar que
todos entendieran y que pudieran seguir fácil­
mente. Pero en realidad, la mayoría de los direc­
tores fuera de Toyota y sus socios no toman este
camino hacia el diseflo y ejecución del trabajo,
aun cuando piensan que lo hacen.
Echemos un vistazo a cómo operadores en una
planta típica de Estados Unidos instalan el asiento
delantero del pasajero en un coche. Se supone
que deben tomar cuatro tornillos de una caja de
cartón, y una llave de torsión y llevarlos al coche,
apretar los cuatro tornillos, y teclear un código en
la computadora para indicar que el trabajo ha sido
completado sin problemas. Entonces esperan que
llegue el siguiente coche. Los operadores nuevos
normalmente son entrenados por trabajadores
con experiencia, que ensefian por medio de la
demostración lo que se debe hacer. Un colega
experimentado siempre esta disponible para ayu­
dar a un operador nuevo en cualquier dificultad,
como la falla en apretar un tornillo lo suficiente o
el olvidarse de teclear el código en la computadora.
Esto suena simple, entonces ¿qué es lo que está
mal? El problema es que esas especificaciones
permiten continuamente (y hasta suponen) una
variación considerable en la manera en que los
empleados hacen su trabajo. Sin que nadie se dé
cuenta, hay un rango amplio para que un opera­
dor coloque el asiento en el vehículo de una
forma diferente a la que un empleado con expe­
riencia lo haría. Algunos operadores pueden co­
locar los tornillos delanteros después de colocar
los traseros; algunos pueden hacer lo contrario.
Algunos operadores pueden poner cada tornillo
y después apretarlos todos; otros pueden apretar­
los sobre la marcha. Toda esta variación se tradu­
ce en calidad más pobre, productividad más baja,
y costos más altos. Más importante aún, obstacu­
liza el aprendizaje y la mejora en la organización,
puesto que las variaciones esconden la conexión
entre cómo se hace el trabajo y los resultados.
En las plantas de Toyota, dado que los operado­
res (nuevos y viejos, aprendices y supervisores)
siguen una secuencia de pasos muy bien defini­
dos para un trabajo en particular, es evidente e
instantáneo cuando se desvían de las especifica-
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ciones. Considere como los trabajadores en la
planta de Toyota en Georgetown, Kentucky,
instalan el asiento delantero del lado derecho
dentro de un Camry. El trabajo está diseñado
como una secuencia de siete tareas, las cuales se
espera sea completada en 55 segundos mientras
el coche se mueve a una velocidad fija a través de
la zona de un trabajador. Si el trabajador de
producción se encuentra haciendo la tarea 6
(instalación de los tornillos traseros del asiento)
antes de la tarea 4 (instalación de los tornillos
delanteros del asiento), entonces el trabajo real­
mente se está haciendo en forma diferente a
como fue diseñado que se hiciera, indicando que
algo debe andar mal. De igual manera, si después
de 40 segundos el trabajador todavía está en la
tarea 4, que debe haber sido completada después
de 31 segundos, entonces también, algo anda
mal. Para lograr que la detección de problemas
sea aún más simple, la longitud del piso para
cada área de trabajo es marcada en décimos de
minuto. Así que, si el trabajador está pasando la
sexta de las diez marcas en el piso (es decir, está
en 33 segundos dentro del ciclo) y todavía está
en la tarea 4, entonces él y su jefe de equipo
saben que se ha retrasado. Puesto que la desvia­
ción es aparente inmediatamente, trabajador y
supervisor pueden proceder a corregir el proble­
ma en el momento y después determinar como
cambiar las especificaciones o capacitar de nue­
vo al trabajador para impedir que se repita el
problema. (Véase la siguiente sección, "Cómo
Aprenden las Reglas los trabajadores de Toyo­
ta", para una breve descripción del proceso por
el cual los trabajadores aprenden cómo disefiar el
trabajo de esta manera.)
Aun las actividades complejas y poco frecuen­
tes, tales como entrenar a una fuerza de trabajo
sin experiencia en una nueva planta, el lanza­
miento de un nuevo modelo, cambiar una línea
de producción, o intercambiar equipo de una
planta a otra, están diseñadas de acuerdo a esta
regla. Por ejemplo, se movió equipo de un área
de la planta para crear una nueva línea de pro­
ducción en respuesta a cambios en la demanda
para ciertos productos. El movimiento de maqui­
naria fue dividido en 14 actividades separadas.
Cada actividad a su vez fue dividida en series de
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tareas. Una persona específica fue asignada a
cada tarea en una secuencia especial. Mientras se
movía cada una de las máquinas, la manera en la
cual las tareas eran realmente ejecutadas se com­
paró con Jo que se esperaba de acuerdo al disefio
original, y las discrepancias fueron sefialadas
inmediatamente.
Al requerir que la gente haga su trabajo como
una secuencia de pasos altamente especificados,
la regla #1 los obliga a probar las hipótesis a
través de la acción. La ejecución de la actividad
prueba las hipótesis implícitas en su disefio:
primero, que la persona haciendo la actividad es
capaz de llevarla a cabo correctamente y, segun­
do, que la ejecución de la actividad realmente
genere el resultado esperado. ¿Se acuerda del
instalador del asiento? Si no puede instalar el
asiento de la manera especificada dentro del
tiempo especificado, entonces claramente está
refutando por lo menos dos de estas dos hipótesis,
indicando así que la actividad necesita ser redise­
flada o que el trabajador necesita ser entrenado.
Cómo aprenden las reglas los
trabajadores de Toyota
Si las reglas del Sistema de Producción de Toyota
no están explícitas, ¿cómo son transmitidas? Los
directores de Toyota no le dicen a los trabajado­
res y supervisores específicamente cómo hacer
su trabajo. Mejor aún, ellos utilizan un método de
enseñanza y aprendizaje que Je permite a sus
trabajadores descubrir las reglas como conse­
cuencia de la solución de problemas. Por ejem­
plo, el supervisor que está enseñándole los prin­
cipios de la primera regla a una persona, vendrá
al lugar de trabajo y, mientras la persona está
haciendo su trabajo, hará una serie de preguntas:
¿Cómo haces este trabajo?
¿Cómo sabes que estás haciendo este
trabajo correctamente?
¿Cómo sabes que el resultado está libre
de defectos?
¿Qué haces si tienes un problema?
Este proceso continuo Je da a la persona una
visión más profunda de su trabajo específico. De
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muchas experiencias de este tipo, la persona
gradualmente aprende a generalizar como dise­
ñar todas las actividades de acuerdo a los princi­
pios englobados en la regla # 1.
Todas las reglas son enseñadas de una manera
semejante a la Socrática, de cuestionam iento
iterativo y solución de problemas. Aunque este
método es particularmente efectivo para la ense­
ñanza, conduce al conocimiento que es implíci­
to. Consecuentemente, el Sistema de Producción
de Toyota hasta ahora ha sido transferido exito­
samente únicamente cuando los directores han
sido capaces y han estado dispuestos a compro­
meterse a un proceso similar de cuestionamiento
que facilita el aprendizaje por medio de acciones.
Regla #2: Cómo se conecta la gente
Mientras que la primera regla explica cómo las
personas llevan a cabo sus actividades de trabajo
individuales, la segunda regla explica como se
conectan uno con el otro. Expresamos esta regla
como sigue: toda conexión debe ser estandariza­
da y directa, especificando claramente la gente
involucrada, la forma y cantidad de los bienes y
servicios que serán proporcionados, la manera
por la cual cada cliente hace sus pedidos, y el
tiempo esperado en el cual los pedidos serán
cumplidos. La regla crea una relación cliente­
proveedor entre cada persona y el individuo
responsable de proporcionarle a esa persona
cada bien o servicio específico. Como resultado,
no hay incertidumbre en la decisión de quien
proporciona qué a quién y cuándo. Cuando un
trabajador hace un pedido de piezas, no hay
confusión acerca del proveedor, la cantidad de
unidades pedidas, o el tiempo de entrega. De
igual manera, cuando una persona necesita ayu­
da, no hay confusión sobre quién la proporcio­
nará, cómo será disparada la solicitud de ayuda,
y qué servicios serán entregados.
La pregunta real que nos preocupa aquí es si la
gente interactúa en diferente forma en Toyota
respecto a otras compañías. Regresemos a nues­
tro instalador de asientos. Cuando necesita un
contenedor nuevo de tapas plásticas de tornillos,
él le hace un pedido a una persona de manejo de
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materiales, que es el proveedor designado de
tapas de tornillos. Comúnmente, un pedido tal se
hace con una tarjeta kanban, la cual es una tarjeta
laminada que especifica el número de identifica­
ción de la pieza, la cantidad de piezas en el
contenedor, y la ubicación del proveedor de la
pieza y del trabajador (el cliente) que lo instalará.
En Toyota, las tarjetas kanban y otros dispositi­
vos como dispositivos andan establecen co­
nexiones directas entre los proveedores y los
clientes. Las conexiones son tan uniformes, como
el pasar de la estafeta en los mejores equipos
olímpicos de relevo, puesto que fueron planea­
das y ejecutadas con el mismo cuidado. Por
ejemplo, la cantidad de piezas en un contenedor
y el número de contenedores en circulación para
cualquier pieza son determinados por las realida­
des físicas del sistema de producción, las distan­
cias, los tiempos de cambios, etc. De igual mane­
ra, el número de trabajadores por equipo es
determinado por los tipos de problemas que se
espera ocurran, el nivel de asistencia que necesi­
tan los miembros de equipo y las habilidades y
capacidades del jefe de equipo.
Otras compafíías dedican recursos sustanciales a
la coordinación de gente, pero sus conexiones
generalmente no son tan directas y claras. En la
mayoría de las plantas, los pedidos de material o
la ayuda a menudo toman una ruta complicada
para ir del trabajador en la línea, al proveedor por
medio de un intermediario. Cualquier supervisor
puede contestar a un llamado de ayuda porque
una persona específica no ha sido asignada. La
desventaja de este método, como lo reconoce
Toyota, es que cuando algo es el problema de
todos se convierte en el problema de nadie.
El requerimiento de que la gente responda a
pedidos de provisiones dentro de un marco de
tiempo específico reduce aun más la posibilidad
de variación. Eso es especialmente cierto en
pedidos de servicio. Se espera que un trabajador
que se encuentra con un problema pida ayuda de
inmediato. Se espera entonces que el asistente
designado responda inmediatamente y resuelva
el problema dentro del ciclo de tiempo del traba­
jador. Si el trabajador está instalando un asiento
delantero cada 55 segundos, por decir algo,
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entonces un llamado de ayuda debe ser respon­
dido y resuelto en menos de 55 segundos. Si el
problema no puede ser resuelto en menos de 55
segundos, esa falla inmediatamente reta la hipó­
tesis en esta conexión de ayuda cliente-provee­
dor. Puede ser que la señal del pedido sea ambi­
gua. Puede ser que el asistente designado tenga
muchos otros pedidos de ayuda y está ocupado
o no es capaz de solucionar problemas. La prue­
ba constante de la hipótesis de esta manera
mantiene el sistema flexible, haciendo posible
ajustar el sistema continua y constructivamente.
Lo más sorprendente del requerimiento de pedir
ayuda de inmediato es que a menudo es contra­
dictorio para directores que están acostumbra­
dos a alentar a sus trabajadores a tratar de resol­
ver los problemas por sí solos antes de pedir
ayuda. Pero entonces los problemas se mantie­
nen ocultos y ni son compartidos, ni son resuel­
tos a nivel compañía. La situación empeora si los
trabajadores empiezan a resolver problemas ellos
mismos y entonces arbitrariamente deciden cuan­
do el problema es lo suficientemente grande
como para pedir ayuda. Los problemas se hacen
más grandes y únicamente son resueltos mucho
más tarde, y para entonces información valiosa
acerca de las causas reales del problema se puede
haber perdido.
Regla #3: Cómo está construida
la línea de producción
Todas las líneas de producción en Toyota deben
ser establecidas para que cada producto y servi­
cio fluya a lo largo de una ruta simple y especí­
fica. Esa ruta no debe cambiar a menos que la
línea de producción sea redisefíada expresamen­
te. En principio, entonces, no hay bifurcaciones
ni vueltas para impedir el flujo en ninguna de las
cadenas de suministro de Toyota. Esa es la
tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que esto
significa, regresemos a nuestro instalador de
asientos. Si necesita más tapas plásticas de torni­
llos, el se las pide a la persona de manejo de
materiales específico responsable de proporcio­
nar las tapas de tornillos. Ese proveedor designa-
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do le hace pedidos a su propio proveedor desig­
nado en el área de almacenamiento fuera de la
línea, pero dentro de la fábrica, quien, a su vez,
le hace pedidos directamente a su proveedor
designado en el muelle de embarque de la planta
de tapas de tornillos. De esta manera, la línea de
producción conecta a cada persona que contri­
buye a la producción y entrega del producto,
desde la fábrica de Toyota, a través de la compa­
ñía de moldeado, y hasta el fabricante de pellets.
El punto es que cuando las líneas de producción
están diseñadas de acuerdo con la regla 3, los
bienes y servicios no fluyen hacia la siguiente
persona o máquina disponible sino a una perso­
na o máquina específica. Si por alguna razón esa
persona o máquina no está disponible, Toyota lo
verá como un problema que podría requerir del
rediseño de la línea.
La estipulación de que cada producto debe se­
guir una ruta simple y específica, no significa
que cada ruta esté dedicada a sólo un producto en
particular. Todo lo contrario: cada línea de pro­
ducción en una planta de Toyota típicamente
acomoda muchos más tipos de productos que
sus contrapartes en otras compañías. La tercera
regla no aplica únicamente a productos, también
aplica a servicios, como pedidos de ayuda. Si
nuestro instalador de asientos, por ejemplo, ne­
cesita ayuda, eso también viene de un proveedor
único, específico. Y si ese proveedor no puede
proporcionar la asistencia necesaria, él a su vez,
tiene un asistente designado. En algunas de las
plantas de Toyota, esta ruta por asistencia tiene
tres, cuatro o cinco eslabones de largo, conectando
al trabajador de piso con el director de la planta.
La tercera regla es contraria a la sabiduría con­
vencional acerca de las líneas de producción y la
conjunción de recursos, contrario a lo que se
piensa que funciona en el Sistema de Producción
de Toyota. De acuerdo al conocimiento conven­
cional, mientras un producto o servicio pasa a lo
largo de la línea, debe ir a la siguiente persona o
máquina disponible para procesarlo aún más. De
igual manera, mucha gente supone que la ayuda
debe venir de la primera persona disponible y no
de una persona específica. Por ejemplo un pro-
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veedor de autopartes que estudiamos, hacía que
la mayoría de las partes fueran estampadas en
más de una prensa y soldadas en más de una
estación de soldadura. Antes de que la compañía
adoptara el Sistema de Producción Toyota, su
práctica era pasar cada parte a la primera prensa
disponible y al primer soldador disponible. Cuan­
do la planta cambió, bajo la guía de Toyota, cada
tipo de parte seguía únicamente una ruta de
producción a lo largo de la planta.
Por medio del requerimiento de que cada ruta sea
especificada, la regla asegura que un experimen­
to ocurrirá cada vez que se ocupe la ruta. Aquí las
hipótesis inherentes a la ruta diseí'íada de acuer­
do a la regla #3 son que cada proveedor conec­
tado a la ruta es necesario, y cualquier proveedor
no conectado es innecesario. Si los trabajadores
del proveedor de autopartes se encontraban que­
riendo desviar la producción hacia otra máquina
o estación de soldado, o si empezaban a pedir
ayuda a otras personas que no fueran sus apoyos
designados, se concluiría que su demanda o
capacidad actual no igualaba sus expectativas. Y
tampoco habría ambigüedad acerca de cual pren­
sa o máquina para soldar estaba involucrada. De
nuevo, los trabajadores revisarían el diseño de su
línea de producción. Así pues, la regla #3, como
las reglas #1 y #2, le permiten a Toyota conducir
experimentos y permanecer flexible y con capa­
cidad de respuesta.
Regla #4: Cómo mejorar
La identificación de problemas es sólo el primer
paso. Para que la gente haga cambios efectivos
consistentemente, debe saber cómo cambiar y
quién es responsable de hacer los cambios. To­
yota enseña explícitamente a la gente como
mejorar, no esperando que aprenda estrictamen­
te de la experiencia personal. Allí es donde entra
la regla para mejorar. Específicamente, la regla
#4 estipula que cualquier mejora a las activida­
des de producción, a conexiones entre trabaja­
dores o máquinas, o a rutas debe ser de acuerdo
al método científico, bajo la guía de un maestro,
y en el nivel organizacional más bajo posible.
Primero echemos un vistazo a cómo la gente de
Toyota aprende el método científico.
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Cómo aprende la gente a mejorar. En 1986,
Aisin Seiki, una compaflía del grupo Toyota que
hacía productos complejos como trenes de poder
para la industria automotriz, creó una línea para
fabricar colchones para absorber la capacidad
excesiva en una de sus plantas. Desde 1986, su
rango de productos había crecido de 200 a 850
tipos de colchones, su volumen había crecido de
160 colchones al día a 550, y su productividad se
había duplicado. He aquí un ejemplo de cómo lo
hicieron.
En una de nuestras visitas a su planta, estudiamos
a un equipo de trabajadores de ensamble de
colchones a quienes se les estaba enseí'íando a
mejorar sus habilidades de solución de proble­
mas por medio del rediseño de su propio trabajo.
Inicialmente, los trabajadores habían sido res­
ponsables de hacer únicamente su propio trabajo
estandarizado; no habían sido responsables de la
solución de problemas. Entonces se les asignó a
los trabajadores un líder que los entrenó para
estructurar la solución de problemas de una
mejor manera y a formular y probar hipótesis, es
decir, él les enseí'íó como utilizar el método
científico para diseñar su trabajo de equipo de
acuerdo con las primeras tres reglas. Los resulta­
dos fueron impresionantes. Uno de los logros del
equipo, por ejemplo, fue el rediseño de la manera
en la cual la cinta de acabado era pegada a los
colchones, reduciendo así la tasa de defectos en
un 90%. (Véase el Anexo 2 "Producción en la
Fábrica de Colchones Aisin".)
Para hacer cambios, se espera que la gente pre­
sente la lógica explícita de la hipótesis. Echemos
un vistazo a lo que esto puede involucrar. Hajime
Ohba, director general del Centro de Apoyo a
Proveedores de Toyota, estaba visitando una
fábrica en la cual uno de los consultores del
centro estaba encabezando una actividad de capa­
citación y mejora (para una descripción del papel
de los centros de promoción del Sistema de Pro­
ducción de Toyota, véase el Anexo 3 "El Compro­
miso de Toyota hacia el aprendizaje"). El consultor
estaba ayudando a empleados de la fábrica y a su
supervisor a reducir el tiempo anticipado de manu­
factura de una línea en particular, y Ohba estaba allí
para evaluar el progreso del grupo.
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Los miembros del grupo comenzaron sus pre­
sentaciones describiendo los pasos por medio de
los cuales su producto era creado, delineando
todos los problemas que identificaron cuando
por primera vez estudiaron el proceso de cambio
en herramientas y troqueles de una máquina,
para manufacturar una parte diferente, y expli­
cando los cambios específicos que ellos habían
hecho en respuesta a cada uno de esos proble­
mas. Ellos concluyeron diciendo: "Cuando co­
menzamos, el cambio requería de 15 minutos.
Teníamos la esperanza de reducir eso en dos
terceras partes es decir, lograr el cambio en cinco
minutos para poder reducir el tamaño de Jote en
dos tercios. Debido a las modificaciones que
hicimos, logramos un tiempo de cambio de 7
minutos y medio o sea una reducción de un
50%."
Después de su presentación, Ohba preguntó por
qué los miembros del grupo no habían logrado la
meta de cinco minutos que se había establecido
originalmente. Ellos se sorprendieron un poco.
Después de todo, habían reducido el tiempo del
cambio en un 50%, y aún así, la pregunta de
Ohba sugería que él había visto oportunidades
de una mejora mayor que ellos habían pasado
por alto. Ellos ofrecieron explicaciones que te­
nían que ver con la complejidad de la máquina,
dificultad técnica, y costos de mejora de equipo.
Ohba respondió a estas respuestas con más pre­
guntas, cada una con el fin de empujar al consul­
tor y a la gente de la fábrica a enunciar y retar sus
suposiciones más básicas acerca de lo que se
podía y lo que no se podía cambiar con base en
dichas suposiciones que guiaban y obstruían la
manera en la cual resolvían sus problemas. ¿Es­
taban seguros de que cuatro tornillos eran nece­
sarios? ¿Se podría lograr el cambio con dos?
¿Estaban seguros de que todos los pasos inclui­
dos en el cambio eran necesarios? ¿Podían algu­
nos ser combinados o eliminados? Al preguntar
por qué no se había logrado la meta de cinco
minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equi­
po había fallado. Al contrario, él estaba tratando
de que ellos se dieran cuenta que no habían
explorado plenamente todas sus oportunidades
de mejora porque no habían cuestionado sus
suposiciones con el detalle suficiente.
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Había una segunda razón de la persistencia de
Ohba. Él estaba tratando de mostrarle a los
miembros del grupo que su actividad de mejora
no se había llevado a cabo como un experimento
verdadero. Ellos habían establecido una meta de
cinco minutos con base en la premisa de que
cambios rápidos y tamaños de lote más peque­
ños son mejor que cambios lentos y lotes más
grandes. Pero aquí estaban confundiendo metas
con pronósticos con base en hipótesis. La meta
no era un pronóstico de lo que creían que iban a
lograr a través de los pasos específicos de mejora
que pensaban tomar. Como resultado, ellos no
habían diseñado el trabajo de mejora como una
hipótesis explícita, claramente enunciada, y ve­
rificable del tipo: "Si hacemos los siguientes
cambios específicos, esperamos lograr este re­
sultado específico." Aunque habían reducido el
tiempo de cambio considerablemente, no habían
probado la hipótesis implícita en su trabajo. Para
Ohba, era crítico que los trabajadores y su su­
pervisor se dieran cuenta de el cómo hacían cam­
bios era tan importante como qué cambios hacían.
Quién hace la mejora. Los trabajadores de pri­
mera línea hacen las mejoras a sus propios traba­
jos, y sus supervisores proporcionan dirección y
ayuda como maestros. Si hay algo malo en la
manera en la cual un trabajador se conecta con
un proveedor en particular dentro del área de
ensamble inmediata, los dos hacen mejoras, con
la asistencia de su supervisor común. El equipo
Aisin que describimos anteriormente, por ejem­
plo, consistía de los trabajadores de línea de
ensamble y el supervisor, que también era su
instructor. Cuando se hacen cambios en una
escala más grande, Toyota asegura que los equi­
pos de mejora sean creados reuniendo a la gente
directamente afectada y a la persona responsable
por la supervisión de las rutas involucradas.
Así pues, el proceso permanece igual aun en los
niveles más altos. En la fábrica de colchones de
Aisin, nos encontramos con que el director de la
planta tomaba la responsabilidad de llevar a cabo
el cambio de tres líneas de producción a dos ( el
número había subido a tres para hacerle frente al
incremento en tipos de producto). Él estaba
involucrado no sólo porque se trataba de un
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cambio grande sino también porque tenía la
responsabilidad operacional de supervisar la
manera en la cual el trabajo fluía de las líneas de
alimentación hasta las líneas de ensamble final.
De esta manera, Toyota asegura que la solución
de problemas y el aprendizaje sucedan en todos
los niveles de la compañía. Claro que, como ya
hemos visto, Toyota traerá a expertos externos
según sea necesario para asegurar la calidad del
proceso de aprendizaje.
En el largo plazo, las estructuras organizaciona­
les de las compafíías que siguen el Sistema de
Producción de Toyota cambiarán para adaptarse
a la naturaleza y frecuencia de los problemas con
los que se enfrentan. Puesto que los cambios
organizacionales normalmente se llevan a cabo
en un nivel muy bajo, pueden ser difíciles de
detectar por la gente de afuera. Esto se debe a
que es la naturaleza de los problemas la que
determina quién debe resolverlos y como está
disefíada la organización. Una consecuencia
es que estructuras organizacionales diferentes
coexisten armónicamente aun en la misma
planta.
Considere la planta de maquinado de motores de
Toyota en Kamigo, Japón. La planta tiene dos
divisiones de motores, cada una de las cuales
tienen tres talleres de producción independien­
tes. Cuando fuimos de visita en el verano de
1998, la gente de producción en la primera
división de motores le respondía a jefes de taller,
y los ingenieros de proceso le respondían direc­
tamente a la cabeza de la división. Sin embargo,
en la segunda división de motores, los ingenieros
estaban distribuidos entre los tres talleres y al
igual que los trabajadores de producción, res­
pondían a las diferentes cabezas de talleres.
Ninguna de las estructuras organizacionales es
inherentemente superior. Al contrario, explicó la
gente que entrevistamos, los problemas en la
primera división crearon una situación que
requería que los ingenieros aprendieran el uno
del otro y a recaudar recursos de ingeniería.
En contraste, los problemas que surgieron en
la segunda división requerían que la gente de
producción e ingeniería cooperaran en el nivel
de talleres individuales. Así pues, las diferen-
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cias organizacionales reflejan el hecho de que
las dos divisiones se encontraran con diferen­
tes problemas.
La noción de Toyota de un" ideal"
Al inculcar el método científico en todos los
niveles de la fuerza laboral, Toyota se asegura de
que la gente enunciará claramente las expectati­
vas que probarán cuando pongan en práctica los
cambios que han planeado. Pero más allá de esto,
descubrimos que la gente en las compafíías que
siguen el Sistema de Producción de Toyota com­
parten una meta común. Ellos tienen un sentido
común de lo que sería el sistema ideal de produc­
ción y esa visión compartida los motiva a lograr
mejoras más allá de lo que sería necesario para
satisfacer las necesidades actuales de sus clien­
tes. Esta noción del ideal es muy fácil de difundir
y creemos que es esencial para entender el Siste­
ma de Producción de Toyota.
Cuando hablan del ideal, los trabajadores de
Toyota no se refieren a algo filosóficamente
abstracto. Ellos tienen una definición concreta
en mente, una que es sorprendentemente consis­
tente a lo largo de la compafíía. Muy específica­
mente para los trabajadores de Toyota el resulta­
do ideal de una persona, grupo de gente, o
máquina es:
Está Jibre de defectos (es decir, tiene las
características y rendimiento que el clien­
te espera);
puede ser entregado un pedido a la vez
(tamafío de lote de uno);
puede ser surtido de acuerdo a la deman­
da en la versión requerida;
puede ser entregado inmediatamente;
puede ser producido sin desperdicio de
materiales, trabajo, energía u otros recur­
sos (como costos asociados a inventario), y
puede ser producido en un ambiente de
trabajo que es físicamente, emocional­
mente y profesionalmente seguro para
cada empleado.
Consistentemente encontramos gente en las plan­
tas que utilizan el Sistema de Producción de
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Toyota haciendo cambios que impulsaban a las
operaciones hacia este ideal. En una compañía
que fabricaba productos electromecánicos, por
ejemplo, nos encontramos con que los trabaja­
dores habían ideado un número de medidores de
detección de errores muy ingeniosos, generaban
una señal simple y clara de si-o-no para indicar
si su resultado estaba libre de defectos tal y como
se especifica en el ideal. En otra planta que
fabrica partes moldeadas por inyección descu­
brimos que los trabajadores habían reducido
el tiempo de cambio de un troquel, de un
tiempo ya muy rápido de cinco minutos a tres
minutos. Esto le permitía a la compañía redu­
cir los tamaños de lote de cada parte que
producía en un 40%, acercándolo más al tama­
ño de lote ideal de uno. Mientras Toyota se
mueve hacia el ideal, puede que temporal­
mente mantenga una dimensión como más
importante que otra. A veces esto puede resul­
tar en prácticas que van en contra de la visión
popular de las operaciones de Toyota. Hemos
visto casos donde Toyota mantiene niveles
más altos de inventarios o produce en tamaños
de lote más grandes de lo que los observado­
res pudieran esperar de una operación de jus­
to-a-tiempo, como describimos en el Anexo 4
"Medidas preventivas en el Sistema de Pro­
ducción de Toyota."
El estado ideal de Toyota comparte muchas
características de la noción popular de produc­
ción personalizada, es decir, la habilidad de crear
variaciones virtualmente infinitas de un produc­
to lo más eficientemente posible y al costo más
bajo posible. En el análisis final, la planta ideal
de Toyota sería en verdad aquélla en donde un
cliente de Toyota podía conducir su auto a un
muelle de embarque, pedir un producto o
servicio a la medida y conseguirlo inmediata­
mente al menor precio posible y sin defectos.
Hasta el punto en que una planta de Toyota o
una actividad de un trabajador de Toyota no
llene este ideal, esa falla es una fuente de
tensión creativa para aún más esfuerzos de
mejora.
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El impacto organizacional de la reglas
Si las reglas hacen que las compañías que están
utilizando el Sistema de Producción de Toyota
sean una comunidad de científicos llevando a
cabo experimentos, entonces: ¿Por qué no están
estas organizaciones en un estado de caos? ¿Por
qué puede una persona hacer un cambio sin
afectar de forma adversa el trabajo de otra gente
en la línea de producción? ¿Cómo puede Toyota
introducir cambios constantemente a sus opera­
ciones mientras las mantiene corriendo a máxi­
ma velocidad? Es decir, ¿cómo mejora Toyota y
se mantiene estable al mismo tiempo?
Una vez más, la respuesta está en las reglas.
Volviendo a la gente capaz de y responsable de
hacer y mejorar su propio trabajo, de la estanda­
rización de conexiones entre clientes individua­
les y proveedores, y de impulsar la solución de
problemas de conexión y flujo al nivel mas bajo
posible, las reglas crean una organización con
una estructura modular anidada, como las tradi­
cionales muñecas rusas que vienen una dentro
de la otra. El gran beneficio de organizaciones
modulares anidadas es que la gente puede poner
en práctica cambios de diseño en una parte sin
afectar indebidamente a otras partes. Esa es la
razón por la que los directores en Toyota pueden
delegar tanta responsabilidad sin crear caos.
Otras compañías que siguen las reglas también
se encontrarán con que es posible cambiar sin
experimentar una desorganización indebida.
Claro, las estructuras de otras compañías tienen
características en común con las que siguen el
Sistema de Producción de Toyota, pero en nues­
tra investigación no encontramos compañía al­
guna que las tuviera todas y que no siguiera el
sistema. Al final puede resultar que se logre
construir una estructura similar después de haber
invertido el mismo tiempo que invirtió Toyota.
Pero nosotros creemos que si una compañía se
dedica a conquistar las reglas, tiene una mejor
oportunidad de replicar el ADN de Toyota y con
eso, su rendimiento.
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ANEXO 1

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Los experimentos del Sistema de Producción Toyota

Cuando las organizaciones son dirigidas de acuerdo a las cuatro reglas, los individuos están llevando a cabo
experimentos en forma continua, probando la operación de hipótesis inherentes al diseño de actividades de
trabajo particulares, conexiones cliente-proveedor, rutas y esfuerzos para la mejora. Las hipótesis, la manera
en que son puestas a prueba, y la respuesta si son rechazadas, se resumen a continuación.

Hipótesis de la regla Señales de problema Respuestas

1. La persona o máquina puede hacer La actividad no se lleva a Determinar el nivel de habilidad

la actividad como se especifica. a cabo como se especifica. verdadero de la persona o la
capacidad verdadera de la
máquina y modificar como sea
apropiado.

Si la actividad se lleva a cabo como se El resultado está defectuoso. Modifique la actividad de diseño.
especifica, el bien o servicio estará
libre de defectos.

2. Los pedidos de clientes serán por
bienes y servicios en una mezcla y
volumen específicos.
Las respuestas no van al paso
de las demandas.
Determinar la mezcla verdadera
de la demanda y la capacidad
verdadera del proveedor;
recapacitar, modificar actividades
o reasignar parejas
cliente-proveedor como sea
apropiado.

El proveedor puede responder a El proveedor está parado,

pedidos de clientes. esperando pedidos.

3. Todo proveedor conectado a la ruta No se necesita en realidad Determinar por qué el proveedor
de flujo es requerido. una máquina o persona. era innecesario, y rediseñar la
ruta de flujo.

Cualquier proveedor no conectado a Un proveedor no especificado Descubrir por qué el proveedor

la ruta de flujo no se necesita. provee un bien o servicio no especificado se requirió en
intermedio. realidad, y rediseñe la ruta de
flujo.

4. Un cambio especifico en una
actividad, conexión, ruta de flujo
mejorará costo, calidad, tiempo
anticipado, tamaño de lote, o
seguridad en una cantidad
especificada.
El resultado real es diferente
al resultado esperado.
Descubra cómo la actividad fue
llevada a cabo en realidad o cómo
se operó en realidad la conexión
o ruta de flujo. Determinar los
efectos verdaderos del cambio.
Rediseñe el cambio.

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ANEXO 2
DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Producción por pedido en la Fábrica de Colchones Aisin

Aisín Seíki produce 850 variedades de colchones, diferenciados por tamaño, firmeza, tela de cubierta, diseño
de acolchado, y el acabado en las orillas. Los clientes pueden pedir cualquiera de éstos en una tienda detallista
y pedir que sean entregados a sus casas en tres días, y aun así Aisin mantiene un inventarío en la planta igual
a únicamente 1.5 días de demanda. Para poder hacer eso, Aisin ha hecho miles de cambios en actividades de
trabajo individuales, en las conexiones entre clientes y proveedores de bienes y servicios intermedios, y a las
líneas de producción en general. Esta tabla muestra lo dramático que han sido los resultados de esos cambios.

1986 1988 1992 1996 1997

Modelos 200 325 670 750 850

Unidades por día 160 230 360 530 550
Unidades por persona 8 11 13 20 26
indice de productividad 100 138 175 197 208
Inventario de producto terminado (días) 30 2.5 1.8 1.5 1.5
Número de líneas de ensamble 2 2 3 3 2

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ANEXO 3

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El compromiso de Toyota con el aprendizaje

Todas las organizaciones que estudiamos que son dirigidas de acuerdo al Sistema de Producción de Toyota,
comparten una gran creencia en que la gente es el activo corporativo más significativo, y que las inversiones
en sus conocimientos y habilidades son necesarias para ganar competitividad. Esa es la razón por la cual, en
estas organizaciones, se espera que todos los directores sean capaces de hacer el trabajo de todos los que
supervisan, y también enseñar a sus trabajadores cómo resolver problemas de acuerdo al método científico.
El modelo de liderazgo aplica tanto a los supervisores de "jefes de equipo" de primer nivel, como a aquéllos en
la cima de la organización. De esa manera, todos en Toyota comparten el desarrollo de recursos humanos. En
efecto, hay una ruta de cascada para la enseñanza, que comienza con el director de planta, que proporciona
capacitación a cada empleado.

Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejora, cada planta y unidad de negocio en el Grupo Toyota, emplea
un número de consultores del Sistema de Producción de Toyota, cuya responsabilidad principal es ayudar a
directores ejecutivos a llevar a sus organizaciones hacia el ideal. Estos "maestros-jefes-aprendices" lo hacen
por medio de la identificación de problemas siempre más sutiles y difíciles, y enseñando a la gente a resolverlos
científicamente.

Muchos de estos individuos han recibido capacitación intensiva en la División Consultora de la Dirección de
Operaciones de Toyota. Esta División fue establecida en Japón como un resultado del trabajo de Taiichi Ohno,
uno de los arquitectos originales del Sistema de Producción de Toyota, para desarrollar y difundir el sistema a
todo Toyota y sus proveedores. Muchos de los directores de Toyota incluyendo al nuevo presidente, Fujio Cho,
han afinado sus habilidades dentro de la División Consultora de la Dirección de Operaciones de Toyota. Durante
su ejercicio en esta división, que puede extenderse por varios años, los empleados de Toyota son exonerados
de todas las responsabilidades de línea, y a su vez se les encarga encabezar actividades de mejora y
entrenamiento en las plantas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas las operaciones de logística y de
planta de Toyota de esta manera, la División Consultora de la Dirección de Operaciones sirve como centro de
entrenamiento, reforzando la experiencia de los consultores al proporcionarles oportunidades para resolver
muchos problemas difíciles y enseñar a otros a hacer lo mismo.

En 1992, Toyota fundó el Centro para el Apoyo de Proveedores de Toyota en los Estados Unidos, para
proporcionarle a compañías norteamericanas entrenamiento en el Sistema de Producción de Toyota. Usando
como modelo a la División Consultora de la Dirección de Operaciones de Toyota, el Centro para el Apoyo de
Proveedores de Toyota les ha dado talleres de trabajo a más de 140 compañías y asistencia directa a 80. Aunque
la mayoría de estas compañías son proveedoras de autopartes, pocos son proveedores exclusivos de Toyota;
los participantes vienen de otras industrias y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones
industriales. De hecho, mucha de la investigación para este trabajo, se derivó de la experiencia de uno de los
autores, que fue miembro de un equipo del Centro para el Apoyo de Proveedores por cinco meses, promoviendo
el sistema de producción en una planta que le surte a Toyota y a otras dos plantas de ensamble de autos.

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ANEXO 4

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Medidas preventivas en el Sistema de Producción de Toyota

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas, como tarjetas kanban o sistemas andon, que
mucha gente de afuera ha observado y copiado, como fundamental para el Sistema de Producción de Toyota.
Ésta los utiliza meramente como respuestas temporales a problemas específicos que servirán hasta que un
mejor método sea encontrado o cambien las condiciones. Se les conoce como "medidas preventivas" y no
"soluciones", puesto que eso implicaría una solución permanente a un problema. A lo largo de los años, la
compañía ha desarrollado un conjunto robusto de herramientas y prácticas que utiliza como medidas
preventivas, pero muchas han cambiado o hasta han sido eliminadas cuando se hacen mejoras.

Es así que cuando una compañía usa o no cualquier herramienta o práctica en particular, no es indicativo de
que realmente esté aplicando las reglas de Toyota de diseño y mejora. En particular, y contrario a la impresión
del concepto de que un "inventario cero" está en el corazón del sistema Toyota, hemos observado muchos casos
en los cuales Toyota en realidad incrementó sus inventarios de materiales como medidas preventivas. El
sistema ideal, de hecho no tendría necesidad de inventario. Pero, en la práctica, ciertas circunstancias pueden
requerirlo:

Paros o rendimientos impredecibles

A veces una persona o máquina no es capaz de responder a la demanda cuando se hace un pedido, debido a
una falla mecánica inesperada. Por esta razón, se mantienen existencias de seguridad para proteger al cliente
en contra de sucesos al azar. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una máquina o proceso,
es dueño de ese inventario y lucha por reducir la frecuencia y longitud de los paros para que la cantidad de
existencias de seguridad pueda ser reducida.

Disposiciones que consumen tiempo

Los problemas de cambiar una máquina de procesar un tipo de producto a otro, pueden impedir a un consumidor
recibir una respuesta inmediata. Por esto, los proveedores producen el producto en tamaños de lote mayores
a uno, y mantienen el exceso como inventario para poder responder inmediatamente al cliente. Claro, los
proveedores tratan de reducir continuamente el tiempo de cambio, para mantener los tamaños de lote y
existencias en inventario lo más pequeños posible. Aquí, los dueños tanto del problema como de la medida
preventiva, son el operador de máquina y el jefe de equipo, que son responsables de reducir los tiempos de
cambio y tamaños de lotes.

Volatilidad en la mezcla y volumen de la demanda del cliente

En algunos casos, las variaciones en las necesidades de los clientes son tan grandes e impredecibles, que es
imposible que una planta ajuste su producción a ellas lo suficientemente rápido. En esas instancias, se
mantienen inventarios de amortiguamiento, en o cerca del punto de embarque como medida preventiva. Los
inventarios de amortiguamiento también sirven como señal para directores de producción y ventas, de que la
persona que trabaja más directamente con el cliente debe ayudar a ese cliente a eliminar las causas de fondo,
de cualquier giro predecible en la demanda.

En muchos casos, el mismo tipo de producto se mantiene en diferentes tipos de inventario. Toyota no recauda
sus diferentes tipos de inventario, aunque al hacerlo reduciría sus necesidades de inventario en el corto plazo.
Esto puede sonar paradójico para un sistema de administración conocida tan popularmente, en contra del
desperdicio. Pero la paradoja puede ser resuelta cuando reconocemos, que los directores de Toyota y los
trabajadores, están tratando de coordinar cada medida preventiva con cada problema.

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ANEXO 4
(continuación)

No hay conexión entre la razón para mantener inventarios de seguridad, es decir la no confiabilidad del proceso,
y la razón para mantener inventarios de amortiguamiento que son fluctuaciones en la demanda del cliente. Juntar
los dos inventarios, haría difícil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones cliente-proveedor
involucradas. El inventario tendría muchos dueños, y las razones para su uso se volverían ambiguas. La
concentración del inventario, pues, confundirla tanto la propiedad como la causa de los problemas, causando
dificultad en la introducción de mejoras.

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