MÓDULO

OpenBIM y Práctica Colaborativa

TEMA
IPD Y OTROS MARCOS CONTRACTUALES
Juan Felipe Pons Achell
Un poco sobre mí

• Currículum académico
• 1ª etapa profesional en la industria AEC
• Micro empresario y emprendedor
• Profesor universitario
• Certificado Lean por AIRBUS
• Autor de libros y artículos
• Formador, consultor y conferencista
• www.juanfelipepons.com
• ponsj@hotmail.com

• Sígueme en:
MÓDULO 2 • IPD Y OTROS MARCOS
TEMA 1 CONTRACTUALES

MÓDULO 8 • LEAN MANAGEMENT

TEMA 1 IN CONSTRUCTION
OBJETIVOS

01 02 03
COMPRENDER LA TENER CLAROS LOS COMPRENDER LAS
IMPORTANCIA DE PRINCIPIOS DEL IPD Y ESTRATEGIAS Y LOS
TRABAJAR LEAN CONSTRUCTION Y PASOS A DAR PARA
CONJUNTAMENTE CON SUS DIFERENCIAS CON IMPLEMENTAR UN IPD
LA TRIADA LEAN-BIM-IPD RESPECTO AL PROJECT
MANAGEMENT
TRADICIONAL
LEAN INTEGRATED PROJECT DELIVERY

INTRODUCCIÓN A LEAN & IPD

ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR IPD

EJEMPLOS DE IMPLANTACIÓN IPD

 RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES

TODAS HAN OCURRIDO EN UN PERIODO DE 250 AÑOS à CADA VEZ MÁS RÁPIDO à INNOVACIÓN EXPONENCIAL
PRODUCCIÓN ARTESANAL PRODUCCIÓN EN MASA PRODUCCIÓN LEAN
INDUSTRIA 4.0
CONSTRUCCIÓN 4.0
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL
• 1760 - 1830 • 1860 - 1914 • 1965 - 1990 • 1990 - ¿2030 ? • ¿2030? - ???

Máquina de vapor Producción de Surge la Red Internet, No la hemos percibido Nivel de computación similar al
alimentada por electricidad y su dinamizada por la hasta 2010. cerebro humano
combus5bles fósiles. introducción en ciencia y la Nanotecnología, drones, La IA de computadoras y robots
la industria. tecnología. Invención impresoras 3D, realidad comenzará a poder mejorarse a sí
del Microprocesador. virtual. Primeros estadios misma
de la inteligencia artificial, Crecimiento exponencial tan rápido
robótica avanzada y que seremos incapaces de
gestión masiva de datos. comprenderlo como seres humanos.
Avances en comunicación y
conectividad del 3G al 5G.
 En el resto del mundo, LC es más o LEAN no es Toyota, ni siquiera Japón, ni tiene que
EVOLUCIÓN DE LC & IPD menos desigual y variable en seguir estrictamente parámetros anglosajones. Ya
Planta de montaje de Framigham de General cantidad de empresas y nivel de podemos hablar de una filosofía Lean
Motors versus Planta de montaje de Takaoka de implantación. Si que hay zonas más tropicalizada.
Toyota - 1986 avanzadas que otras, pero depende
Framigham Takaoka 2017-2020
más de empresas que de países.
Horas de montaje bruto Hoy en día ya se celebran
40,7 18,0 congresos y eventos en
por coche Septiembre 2008
Bancarrota de España donde empresarios
Defectos de montaje cada
130 45 Lehman Brothers españoles presentan sus
100 coches h.ps://www.leanconstruc4on.org
2010 se crea un grupo casos de éxito
Espacio de montaje por 1992 1997 2007-2009 español de LC
8,1 4,8
coche Lauri Koskela. Lean Punto de inflexión 2011 Primer Evento LC En España, LC se impulsa
Existencia de inventario Lean Construction para BIM en España en la UPV
2 semanas 2 horas sobre todo desde las PYMES
(promedio) Construc2on Institute USA IPD - Sutter Health

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM EVOLUCIÓN DE LEAN CONSTRUCTION LC EN ESPAÑA Y LEAN 4.0

2015 es un punto de inflexión en

1988 1993 2000 España en el que se recupera el
Lean Production IGLC Tesis Doctoral de sector y algunas empresas
John Krafcik http://www.iglc.net Glenn Ballard empiezan a tomarse en serio LC
sobre LPS
 PRODUCCIÓN EN MASA VERSUS PRODUCCIÓN LEAN
EL DISEÑO AJUSTADO: MASS PRODUCTION VERSUS LEAN PRODUCTION
Estudio del PIVM del MIT. La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Ross, 1990)
Productores Productores Grandes productores Productores europeos
japoneses americanos europeos especializados
Horas promedio de ingeniería por coche nuevo (millones) 1,7 3,1 2,9 3,1
Tiempo de desarrollo por coche nuevo (meses) 46,2 60,4 57,3 59,9
Nº de empleados en el equipo de proyecto 485 903 904
Nº de tipos de carrocería por cada coche nuevo 2,3 1,7 2,7 1,3
Índice medio de partes compartidas 18% 38% 28% 30%
Suministro compartido de ingeniería 51% 14% 37% 32%
Costes de cambio de ingeniería 10-20% 30-50% 10-30%
Índice de productos atrasados 1 de 6 1 de 2 1 de 3
Tiempo de desarrollo de la matriz (meses) 13,8 25 28
Tiempo de entrada del prototipo (meses) 6,2 12,4 10,9
Tiempo desde comienzo producción hasta primera venta (meses) 1 4 2
Regreso a la productividad normal con el modelo nuevo (meses) 4 5 12
Productividad en los Estados
Unidos de 1964 – 2012.

Fuente: Estudio llevado a cabo

por Paul Teicholz, Paul Goodrum
y Carl Haas, basado en datos del
US Department of Commerce.
Fuente: https://www.greenwoodconsultants.com/knowledge/industry-performance-reports/
Fuente: UK Industry Performance Report 2018 - Based on the UK Construction Industry Key Performance Indicators
Fuente: https://www.greenwoodconsultants.com/knowledge/industry-performance-reports/
Fuente: UK Industry Performance Report 2018 - Based on the UK Construc2on Industry Key Performance Indicators
El sistema tradicional de
licitación de proyectos ha
demostrado ser
antieconómico y reduce
el valor que el cliente
obtiene por su dinero, sin
embargo se sigue usando
de manera masiva.
Entonces ...
¿Por qué seguimos
u.lizando en
construcción los mismos
.pos de contrato?
El PARADIGMA de la
poca transparencia y la
desconfianza mutua es
típico en Construcción
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA LICITACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

1. LICITACIÓN y estrategia de contratación de las

obras basada principalmente en el coste (casi
siempre sale más caro). Se crean relaciones de
confrontación entre las partes involucradas, que
van en contra de los principios de trabajo
colaborativo y de la integración. Los ACUERDOS o
contratos se gestionan individualmente, uno a uno.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA LICITACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

2. EQUIPOS fragmentados tanto en fase de diseño

como de construcción, fuertemente jerarquizados,
con problemas de comunicación. Se genera una
GUERRA DE INTERESES entre las partes
involucradas, atentando contra el trabajo en
equipo y la cooperación. Un especialista TOMA
LAS DECISIONES y las lanza, los demás deben
asumirlas.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA LICITACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

3. BARRERA CULTURAL y de acBtud del personal: el

sector de la construcción es tradicionalmente
resistente a los cambios y se considera necesario
modificar algunas costumbres y comportamientos
para llevar a cabo la implementación de Lean
ConstrucBon & IPD. La inercia tradicional es aun
demasiado grande.
4. BARRERAS GUBERNAMENTALES que dificultan la
contratación pública con IPD & LEAN.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA LICITACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

5. FALTA DE INVERSIÓN en programas de formación y

consultoría, adquisición de tecnologías, no retención
del talento y el Know How. Falta de conciencia de la
importancia de Lean. Falta de comprensión de los
principios Lean. Falta de habilidades de liderazgo y
gestión de personas.
6. FALTA DE COMPROMISO y apoyo de la alta dirección
y los recursos suficientes para planificar y gestionar la
implementación de Lean construction en la empresa.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA LICITACIÓN TRADICIONAL DE PROYECTOS

7. Falta de sistemas de MEDICIÓN DEL

RENDIMIENTO, no solo los basados en procesos:
tiempo, costes, productividad y calidad, si no
también los centrados en el cliente (externo e
interno). Por lo general, no se consideran métricas
para medir la satisfacción del cliente.
¿Cómo salvar estos obstáculos?

CONECTAR DISEÑO Y
GESTIONAR LOS ALINEAR LOS INTERESES
CONSTRUCCIÓN a través de
PROYECTOS COMO REDES personales, de manera que
un conHnuo análisis de la
DE COMPROMISOS si uno pierde, todos pierden
construcHbilidad del diseño

Incorporar a todos los

parHcipantes en fases Compartir conocimiento y Identificar lo que es VALOR
tempranas de diseño planificar para REDUCIR LA PARA EL CLIENTE en cada
AUMENTAR EL TIEMPO DE INCERTIDUMBRE proceso
PLANIFICACIÓN

Identificar y eliminar los despilfarros
El valor añadido (trabajo neto)
significa todas aquellas acEvidades
que transforman los inputs en valor
para el cliente, entregando el
producto o servicio con la más alta
calidad, al menor coste posible y en
plazo de Eempo previsto, según las
necesidades precisas del cliente.
No Valor Añadido pero Necesario
Actividades que no generan valor pero
no pueden ser eliminadas
inmediatamente con la tecnología y los
activos actuales de la empresa. No es
desperdicio puro, pero potencialmente
eliminable.
Enfoque tradicional:
focalizado en mejorar las actividades
que añaden valor. Trabajar más horas,
más rápido, utilizar más recursos,…
Improductividad pura (MUDA)
Cualquier actividad que consume
recursos y no añade valor tal y
como lo percibe el cliente. Puede
eliminarse casi inmediatamente,
una vez que se ha detectado.
Enfoque Lean:
AcTvidades o focalizado en la eliminación del
tareas que desperdicio y las actividades
realizamos en que no añaden valor.
una jornada de
trabajo
Trabajo
Conjunto de acEvidades que
supuestamente añaden valor.
 LA
IMPRODUCTIVIDAD
SE DISFRAZA DE
MUCHAS MANERAS:

POR EJEMPLO:
EN FORMA DE
RETRABAJO
COMPRENDER LA TRIADA: LEAN - BIM - IPD

HERRAMIENTAS

LEAN
LEAN (LPS, 5S, VSM,
TAKT TIME,
KANBAN)

BIM, VDC, IT,

BI, CC, Apps &
IPD
Tecnologías TVD
LEAN: thin, not plump; LEAN: delgado, magro, enjuto, frugal, sin grasa, pobre,
meagre, of poor quality, … escaso, malo, …
h"ps://www.lean.org
h"ps://www.leanconstruc3on.org/learning/educa3on/glossary/

LEAN: Un sistema de negocio, desarrollado

inicialmente por Toyota después de la Segunda
Guerra Mundial, para organizar y gestionar el
desarrollo de un producto, las operaciones y las
relaciones con clientes y proveedores, que
requiere menos esfuerzo humano, menos
espacio, menos capital y menos tiempo para
fabricar productos con menos defectos y según
los deseos precisos del cliente, comparado con
el sistema previo de producción en masa.
XXX BIM
La construcción es una de las pocas
industrias que construye el proto3po sin
tener la ocasión de ensayarlo. BIM junto con
LEAN permite ensayar el proto3po tantas
veces como sea necesario antes de
trasladarlo a la ejecución de la obra. Se
construye el modelo virtual, se analiza
colabora3vamente y se estudia la viabilidad
de su construcción. Se estudian y resuelven
los problemas que se detectan con el
obje3vo de que al comenzar la construcción,
gran parte de los problemas estén resueltos
y se pueda trabajar con flujo con3nuo.
 INTEGRATED PROJECT
DELIVERY
El American Institute of Architects (AIA) define IPD
como un método para la entrega de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas
empresariales en un proceso que colaborativamente
aprovecha el talento y puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentar el valor para el cliente, reducir el
desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las
fases de diseño, fabricación y construcción, mediante
el uso de los siguientes 5 puntos:
https://help.aiacontracts.org/public/wp-content/uploads/2020/03/IPD_Guide.pdf
Involucración continua del Intereses del negocio alineados
propietario y los principales a través del beneficio/riesgo
diseñadores y contratistas. compartido.

Ar8cular el control del proyecto

Responsabilidad limitada entre
por parte del propietario con
el propietario y los diseñadores
los diseñadores y contra8stas
y contratistas clave.
clave.

Acuerdos mul8-parte o
acuerdos entrelazados.
 BENEFICIOS DE LC
https://www.leanconstruction.org/media/
docs/Lean_Construction_SMR_2013.pdf

- Mejor Gestión del Riesgo

- Reducción de Costes
- Incremento de Productividad
- Reducir Plazos de Ejecución
- Mayor Calidad
- Menos Accidentes de trabajo
- Mayor satisfacción del cliente
BENEFICIOS DE IPD: PROMOTOR – CONSTRUCTOR – DISEÑADOR
Diseñadores trabajan colabora1vamente con contra1stas. Se supone que el contra1sta no pedirá cambios por errores de proyecto.

Riesgo y ganancias compartido, independientemente de quién sea el fallo. El equipo IPD crea una bolsa para incentivos (profit pool).

Permite construir el proyecto con un coste por debajo de la media del mercado.

Promotor: no disputas entre el Arq. y contra1sta. Lo equipos IPD aprenden a resolver sus diferencias antes de llegar a ningún li1gio.

Alivio de la licitación a la baja. En su lugar se fija un precio (benchmarking) y constructor se selecciona bajo el método de Best Value.

Mayor probabilidad de repetir negocios y referencias con el cliente, incrementando una mejor relación con él.

Maximizar la experiencia del constructor e incorporar a la fase de diseño su experiencia. Menos rediseño.

Oportunidad para los Arq./Ing. de clarificar la constructibilidad y el precio del proyecto en tiempo real con la ayuda del constructor.

Potencial para un mayor margen de beneficio.

XXX

VER LA CONSTRUCCIÓN COMO UN FLUJO DE VALOR

Ver la construcción como un flujo de valor dónde unas operaciones añaden valor y otras no.

CONSTRUCCIÓN FABRICACIÓN OFICINA TÉCNICA

ESTE ENFOQUE ES NECESARIO A LA HORA DE MODELAR LOS PROYECTOS

 per dicio
Des rdicio
e
Desp neto
En diseño y construcción, la ges1ón de proyectos r
Valo rdicio
e
1ende a centrarse en la ges1ón de cada uno de los Desp erdicio
contratos y no en alcanzar la produc1vidad óp1ma del Desp rdicio
e
proyecto. En consecuencia, a menudo, el proceso de Desp rdicio
e
Desp rdicio
producción y planificación fracasa por completo. e
Desp neto
r
Valo erdicio
Desp rdicio
e
Desp rdicio
e
Desp

Planificamos para Los propietarios de las tareas

conseguir la situación agregan buffers (colchones)
ocultos en sus estimaciones de
IDEAL MEJORA tareas con el fin de “casi
asegurar” el poder completar sus
tareas a tiempo.
Debido a que estos buffers están
ocultos, se desperdiciarán si no
se necesitan. Y el proyecto puede
acabar tarde incluso si, en
SÍ NO promedio, hay suficiente colchón
Añaden valor Añaden Valor oculto en todas las tareas.
ESTRATEGIA
TRENES DE TRABAJO
FLUJOS DE VALOR
VELOCIDAD
RITMO
SECUENCIA
ZONIFICACIÓN
SECTORIZACIÓN
ETC.
ESTRATEGIA
TRENES DE TRABAJO
FLUJOS DE VALOR
VELOCIDAD
RITMO
SECUENCIA
ZONIFICACIÓN
SECTORIZACIÓN
ETC.
Entonces ...

¿DE QUÉ SIRVE TODA LA

TECNOLOGÍA QUE NOS
APORTA BIM SI LAS PERSONAS
QUE MODELAN Y CREAN EL
PROYECTO NO ESTÁN
TENIENDO EN CUENTA LOS
FLUJOS DE VALOR, LOS
SISTEMAS, PROCESOS,
ESTRATEGIAS, ETC?
 XXX

Dar un paso atrás y volver a lo La tecnología ayuda, no resuelve

básico para avanzar más rápido. por sí sola los problemas.
LECTURAS RECOMENDADAS
LECTURAS RECOMENDADAS

https://paulakers.net/books h"p://www.juanfelipepons.com/publicaciones/
GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN!!!

PREGUNTAS?