Como Id Principios de Paradigmas

EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS
Joel Barker
(GUÍA DEL INSTRUCTOR)
# Cat. 2122
Distribuido por:
Películas Mel, S. A.
Uruapan 17, Col. Roma
México, D. F: 06700
Tels. 5533-6616, 5207-6725
Faxes: 5514-2285, 5207-3608
www.peliculasmel.com
INTRODUCCIÓN
EL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS..................................................... 3
Respecto de la Guía del Instructor................................................................ 3
OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 1 (1,5 HORA)

Para el Instructor.......................................................................................... 4
Tópico 1 - ¿Qué es un Paradigma?............................................................. 8
Tópico 2 - La Curva del Paradigma........................................................... 10
Tópico 3 - Regresar a Cero.......................................................................... 13
Tópico 4 - La Pregunta Sobre la Imposibilidad........................................... 15
OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 2 (3 - 4 HORAS)

Para el Instructor.......................................................................................... 16
Tópico 1 - ¿Qué son los Paradigmas?.......................................................... 20
Tópico 2 - La Curva del Paradigma............................................................. 23
Tópico 3 - Regresar a Cero.......................................................................... 26
Tópico 4 - La Pregunta Sobre la Imposibilidad........................................... 28
OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 3 (TODO EL DIA)

Para el Instructor.......................................................................................... 30.
Tópico 1 - ¿Qué son los Paradigmas?.......................................................... 35
Tópico 2 - La Curva del Paradigma............... ............................................. 37
Tópico 3 - Regresar a Cero........................................................................... 40
Tópico 4 - La Pregunta Sobre la Imposibilidad............................................ 42
Tópico 5 - Flexibilidad de los Paradigmas................................................... 44
Tópico 6 - Nuevos Paradigmas.................................................................... 46
Tópico 7 - El que Viene de Afuera.............................................................. 48
Tópico 8 – Pioneros de los Paradigmas....................................................... 51
Tópico 9 - Ver el Mundo de Manera Diferente........................................... 53
ANTECEDENTES
Antecedentes sobre fabricantes de relojes de pulsera.................................. 55
Antecedentes sobre el kenaf........................................................................ 56
Antecedentes sobre las úlceras.................................................................... 57
Antecedentes sobre Chile............................................................................ 58
Antecedentes sobre Carsa........................................................................... 59
Antecedentes sobre el automóvil inteligente.............................................. 60
TRANSPARENCIAS................................................................................. 61
EL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS
2
El Paradigma y sus Principios construye un marco de referencia para entender el
desplazamiento de los paradigmas - la clase de modificación que puede derribar imperios
comerciales y generar nuevas fuentes de talento. El modo en que vayamos a lidiar con
este profundo cambio -cuando una idea descoloca las reglas- determina nuestra capacidad
de largo plazo para alcanzar el éxito. Al mostrar cómo prever, reconocer y adoptar los
cambios, El Paradigma y sus Principios puede mejorar nuestra capacidad para dar forma
a nuestro futuro.
El paradigma y sus principios y la guía del Instructor nos ayudarán a:
2. elaborar un marco de referencia para entender: cuatro principios explican los

cambios de paradigma y cómo asumir la acción para hacer esos cambios.
3. adiestrarnos siguiendo nuestro propio ritmo: este programa está diseñado de
manera que tengamos la opción de ver y discurrir sobre los puntos que
elijamos.
4. buscar nuevos paradigmas: aprender cómo trazar la duración de los paradigmas
de nuestra empresa.
5. desafiar los paradigmas de nuestra propia empresa: plantear preguntas que
cualquier persona puede formular y responder.
6. comunicar el poder de los cambios de paradigma: relatos inolvidables son
inspiración para efectuar la acción.
7. El paradigmas y sus principios de Joel Barker nos ayudan a comprender cuándo
buscar los cambios, quién trae los cambios, cómo reconocer los cambios y
cómo extraer beneficios de los cambios. Comprender y poner en práctica los
conceptos de este programa ayuda a que nuestra empresa actúe sobre las
oportunidades que vienen junto con los cambios.
RESPECTO DE LA GUÍA PARA EL INSTRUCTOR
A esta guía para el Instructor se diseñó para que ayude a introducir y aplicar el concepto
de cambios de paradigma a nuestra empresa. Cada opción es independiente de las demás y
nos ayuda a dirigir un programa profesional. La introducción a cada opción comprende
pautas y técnicas de facilitación. Una sección de la guía brinda planillas de trabajo para
los participantes y transparencias de retroproyector para nuestra conveniencia.
2. Opción para Discusión 1 - Se precisa una hora y media para observar el video
tape y mantener una discusión sobre uno de los tópicos. De los tópicos de
discusión podemos elegir el más apropiado para nuestra empresa.
3. Opción para Discusión 2 - Se precisa de tres a cuatro horas para observar el
video tape y discurrir sobre los cuatro tópicos. Cada tópico se basa sobre la
discusión que se hizo del tópico anterior.
4. Opción para Discusión 3 - Se precisa todo un día para observar el video tape y
discurrir sobre los nueve tópicos.
OPCIÓN 1 PARA DISCUSIÓN

1 1/2 HORA
3
PARA EL INSTRUCTOR
La Opción 1 para observar , y discurrir sobre, El paradigmas y sus principios necesita una
hora y media. El material introductorio que viene a continuación puede ayudar a facilitar
la sesión. Algo de preparación –rever el video tape y hacer las actividades- mejora
enormemente nuestra presentación y la experiencia discursiva de los participantes.
PANORAMA GENERAL DE LA SESIÓN DE OBSERVACIÓN Y DISCUSIÓN

La sesión se diseñó de modo que los participantes puedan observar el video tape de 37
minutos y pasar entre 30 y 45 minutos discurriendo sobre un tópico que les pueda brindar
una cierta visión mental del modo en que piensan sobre los cambios.
INTRODUCIR EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS

El video tape empieza con una situación ejemplar, un relato atemporal sobre cambios,
que atrapa los mensajes fundamentales de EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS. Todo
lo que necesitamos suministrar es una breve declaración introductoria. La mejor apertura
posible es la personal y llena de significado para nuestro público. El ejemplo que se da a
continuación nos ayudará a pensar en nuestros propio estilo y en las necesidades de los
participantes.
Ejemplo de una Introducción:

Todos sabemos que estamos experimentando cambios fundamentales en nuestra industria,
los que están haciendo que nosotros y nuestra competencia volvamos a examinar el modo
en que desarrollamos nuestra actividad. Para ayudarnos a concentrar nuestras actitudes
hacia los cambios y hacia cómo podemos seguir siendo competitivos, deseamos compartir
con ustedes un video tape que nos obligará a pensar.
Estamos haciendo pasar un diario de discusiones: tómense unos instantes para revisar la
lista de cosas que hay que buscar en la película. Puede ser que ustedes deseen tomar
algunos apuntes. Inmediatamente después de la película les daremos algunos minutos para
que reflexionen sobre lo que vieron. Después nos tomaremos un tiempo para compartir
nuestras diferentes perspectivas.
¿Cómo vemos los cambios? ¿Nuevas ideas, nuevas maneras de ver las cosas? Nunca
existió un momento más importante para pensar respecto de cómo vemos el mundo.
MOSTRAR EL VIDEO
En nuestra condición de Instructores debemos observar el video tape con nuestro público,
aun si ya la hubiéramos visto antes: podríamos ver algo que se nos hubiera pasado. Y
nuestros actos serán más elocuentes que cualesquiera palabras: el hecho de observar el
video tape y de estar comprometido con el tema es importante: somos el modelo al que se
ha de seguir.
4
CUANDO TERMINE EL VIDEO TAPE
Cuando El Paradigma y sus Principios hubo terminado, antes de encender la luz nos
quedamos sentados en silencio durante unos segundos: esto le brindará tiempo a los
participantes, para que hagan la transición hacia la discusión. Invitemos a los
participantes a que se tomen alrededor de cinco minutos para reflexionar sobre lo que
vieron en el video tape y escriban algunos de sus pensamientos en su diario de
discusiones.
CONDUZCAMOS UNA DISCUSIÓN CON SIGNIFICADO

El objetivo de la discusión es hacer que cada participante se vaya con una cierta
percepción que puedan poner en práctica en su vida y su trabajo. Unos pocos elementos
importantes, básicos para la facilitación, nos ayudarán a que la discusión tenga
significado y dé percepción (insight ) para todos:
2. Antes del programa, dar la bienvenida, en forma personal, a tanta gente como nos
fuere posible.
3. Hablar con la gente, no a la gente. Cuando nos habla, escuchémosla: la gente se da

cuenta de si realmente estamos prestando atención al tema de conversación.
4. Si hacemos una pregunta, demos tiempo para que alguien la conteste. Si somos
pacientes y receptivos, alguien nos responderá.
5. Cuando respondamos preguntas que pudieran surgir durante la discusión, hagamos

que los asistentes intervengan lo más posible. Conservemos nuestras
respuestas y narraciones como material auxiliar para posteriores discusiones.
6. Mantengámonos abiertos y flexibles: la discusión puede adoptar un giro emocionante

en el que no habíamos pensado.
7. Permitamos que los participantes decidan por sí mismos qué es importante, respecto
del video tape. Reservemos nuestras percepciones personales para poner
aspectos de relieve, para ratificar, para aclarar y para resumir un tema.
8. Hagamos anotaciones mentales sobre puntos importantes. Busquemos las

oportunidades para establecer de vuelta relaciones con esos puntos, a medida
que se desarrolla la discusión. Reconozcamos y demos crédito a la persona que
tuvo esa percepción.
9. Aprendamos junto con nuestro público. Vengamos con “mente de neófito”, abierta a
las nuevas posibilidades.
10. Vengamos con los “oídos atentos”: nada hay que mantenga mejor una discusión en
movimiento que cuando a la gente se la escucha y ella percibe nuestro sincero
interés por lo que está diciendo.
5
11. A cualesquiera discusiones colaterales que pudieran surgir, conduzcámoslas
directamente de regreso al tópico sobre el que se esté discurriendo. Las
discusiones colaterales breves pueden estimular el pensamiento; las
prolongadas pueden destruir la continuidad de una discusión en grupo.
12. Evitar los debates acalorados. El Paradigma y sus Principios frece las oportunidades
para que se produzcan interesantes debates sobre muchos tópicos. Si bien esos
debates pueden dar la impresión de ser urgentes para las pocas personas que en ellos
toman parte, a menos que todos los participantes puedan intervenir, esos debates
raramente son atrayentes para un grupo grande.
DISCUSIONES EN GRUPOS GRANDES

Si tenemos un grupo más grande (cincuenta a cien personas), puede ser que deseemos
escindir nuestro público en grupos más pequeña, para llevar a cabo algo de discusión
preliminar. Después, hacemos que los grupos se junten para compartir perspectivas.
Hagamos que cada grupo elija un vocero: este enfoque permite que todos los participantes
intervengan, y ayuda para que avance la discusión.
HOJAS DE TRABAJO Y TRANSPARENCIAS PARA RETROPROYECTAR

En la sección sobre Patrones para Planillas de Trabajo y Transparencias para
Retroproyector se incluye patrones para copiar.
OPCIÓN 1 PLANILLAS DE TRABAJO:

Diario de discusiones
Tópico 1 - ¿Qué son los paradigmas?
Tópico 2 - La Curva del Paradigma
Tópico 3 - Regresar a Cero
Tópico 4 - La Pregunta sobre la Imposibilidad
TÓPICOS PARA DISCUSIÓN

Después de observar El Paradigma y sus Principios tenemos tiempo para conducir una
discusión sobre uno de los tópicos. Cada tópico de la Opción 1 requiere de treinta a
cuarenta y cinco minutos por tópico. Escojamos el tópico que mejor satisfaga las
necesidades de nuestra empresa.
Tópico 1. ¿Qué son los paradigmas?

Los paradigmas afectan la manera en que vemos el mundo.
Tópico 2. La Curva del Paradigma
¿Cuál es el lapso de vida útil de nuestro paradigma?
Nuestros antiguos puntos fuertes brindan escasa protección contra el nuevo
mundo.
Tópico 4. La Pregunta sobre la Imposibilidad
Busquemos nuevos paradigmas en nuestra empresa.
6
COMO UTILIZAR EL COMPENDIO DE LOS TÓPICOS
2. Por qué esto es importante. Permitamos que los participantes sepan, lisa y
llanamente, cuál es el tópico y por qué es importante: por lo común, la gente
es más receptiva a una discusión, y está más dispuesta a compartir
percepciones y experiencias, si comprende el mensaje básico y el objeto de la
actividad.
3. Antecedentes. Repasar el material que sirve de antecedente (la mayor parte de la

información se extrae directamente del video-tape) puede ayudarnos a que la
actividad sea más fácil. Esto repasa y hace resaltar los conceptos sobre
paradigmas sobre los que se basa la actividad.
4. Narración extraída del video-tape. Una breve narración extraída del video tape hace
que, para los participantes, los conceptos cobren vida. Podemos repasar la
narración en calidad de preparación para la discusión. Es una manera
inspiradora, exenta de amenazas, para conseguir que los participantes mediten
y hablen sobre el concepto.
5. Actividad. Una vez llegados a este punto, los participantes deben de tener algunas
ideas propias que puedan aplicar a su vida y a su lugar de trabajo. Las actividades se
diseñaron para hacer que los participantes hablen sobre su industria, su empresa, el
departamento al que pertenecen, y sobre ellos mismos.
7
TÓPICO 1
¿QUÉ SON LOS PARADIGMAS?
LOS PARADIGMAS AFECTAN EL MODO EN QUE VEMOS EL MUNDO
POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE

Los paradigmas nos afectan en prácticamente todos los aspectos de nuestra vida. Al
comprender el concepto de paradigma podemos comprender mejor nuestros límites y las
reglas relativas a cómo hacemos las cosas y cómo vemos el mundo.
Transparencia para retroproyección:

Los paradigmas afectan el modo en que vemos el mundo.
ANTECEDENTES
El término paradigma proviene de la palabra griega paradigma que, sencillamente, quiere
decir modelo o patrón. Los siguientes son modelos de palabras para denominar
paradigmas:
. Teoría
. Modelo
. Rutinas
. Patrón
. Costumbres
. Rituales
Van desde “teoría”, que es pasible de mucha discusión, hasta “ritual”, que es muy
indisputable. Tomemos la palabra “rutina”, por ejemplo: una rutina, como puede serlo
darse una ducha todas las mañanas después de que nos despertamos, es algo que hacemos
todos los días, pero hacerlo podría ser discutible si estamos atrasados para llegar al
trabajo.
(Para ver más palabras que puedan expresar paradigmas, véase Paradigms: The Business
of Discovering the Future (Paradigmas: El Negocio de Descubrir el Futuro) o Future
Edge: Discovering the New Paradigms of Success (La Coyuntura de lo Futuro:
Descubriendo los Nuevos Paradigmas del éxito) de Joel Barker.)
Joel Barker define al paradigma como al conjunto de reglas y reglamentaciones (escritos

o no escritos) que hace dos cosas:
. Algunas de las reglas establecen los bordes o límites de un territorio.
. El resto de las reglas nos dice cómo actuar dentro de esos límites, de modo de
alcanzar algún grado de éxito. Por ejemplo, cuando decimos, “Permítame
mostrarle cómo hacemos las cosas acá”, estamos dando reglas que indican cómo
actuar.
8
NARRACIÓN TOMADA DEL VIDEO TAPE
En el siglo veinte, los suizos habían dominado la industria de la fabricación de relojes de
pulsera. Las mejores estimaciones decían que se habían apoderado de cerca del noventa
por ciento de las ganancias. Después, en 1968, se les mostró un nuevo reloj
revolucionario; era mil veces más preciso que un reloj mecánico, pero esa precisión era
el resultado de la verdadera revolución: en el interior del reloj solamente había una pieza
móvil, un peque-o motor electrónico de impulsos regulares para hacer que las manecillas
se desplacen sobre la esfera. Era el primer reloj electrónico de cuarzo del mundo.
Así que, ¿cómo reaccionaron los fabricantes suizos de relojes ante este maravilloso
invento?: les preocupaba el hecho de que faltaran algunas piezas clave. Por ejemplo,
¿dónde estaban todos los engranajes? ¿Dónde estaban todos los puntos de apoyo para los
ejes? ¿Dónde estaba el muelle principal? El reloj no tenía pieza alguna de aquéllas en
cuya construcción se destacaban aquellos fabricantes. No era posible que eso fuera lo
futuro de los relojes. Así que rechazaron la idea, porque no iba de acuerdo con las reglas
que ellos tenían respecto de lo que debía ser un reloj de pulsera y, al tomar aquella
decisión, regalaron su industria casi por completo.
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en pequeños grupos de personas pertenecientes a campos
similares de especialización (técnicos, gerenciales, servicios, ventas, administración,
por ejemplo).
Planilla de trabajo para entregar a los participantes: ¿Qué son los paradigmas?
Las empresas son una selva de paradigmas: tienen paradigmas para las ventas,
paradigmas para la comercialización, paradigmas para investigación y desarrollo de
productos, paradigmas para la actividad gerencial, y así sucesivamente, cada uno de ellos
con sus propios límites y cada uno con sus propias reglas para alcanzar el éxito”.
1. En cada grupo describen los límites que tiene su campo de especialización.

Ejemplo: Analicemos algunos de los límites que tiene cierto tipo de departamento
de ventas. Esta es la manera en que ese departamento en particular elige operar:
. La mayoría de los referidos para venta proviene del correo directo.
. Para discurrir sobre sus programas con los clientes, confían en el teléfono.
. Antes de efectuar la adquisición, los clientes pueden pedir muestras del producto.
2. ¿Cuáles son las reglas que pueden ayudar a que aumente la probabilidad de
alcanzar el éxito, dentro del campo de especialización de nuestro grupo? Las reglas
pueden ser formales (estar escritas) e informales (no expresadas verbalmente
o implícitas): A Cómo nos ayudan estas reglas a resolver problemas?
Ejemplo:
. Comportamiento cortés, gentil
. Enviar la orden con prontitud
. Brindar el reemplazo del producto durante toda la vida útil del producto
9
TÓPICO 2
LA CURVA DEL PARADIGMA
¿CUÁL ES EL LAPSO DE VIDA ÚTIL DE NUESTRO PARADIGMA?
¿POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE?

La curva del paradigma describe el lapso de vida útil de un paradigma. Podemos
utilizarla para representar, en forma gráfica, el paradigma prevaleciente en nuestra
industria. Conocer nuestra ubicación en la curva nos ayuda a pensar respecto de nuestro
futuro, y nos brinda importantes indicadores para prever lo futuro.

ANTECEDENTES
Observemos la planilla de trabajo que contiene la curva del paradigma, y repasemos la
vida útil de un paradigma:
Fase A: “La zona de la curva en la que decidimos cuáles son las nuevas reglas, así
que durante esta época no se pueden resolver muchos problemas. Es una
fase de aclaración de las reglas.”
Fase B: “Es cuando verdaderamente despega la resolución de problemas, porque ya

sabemos lo suficiente de las reglas y mejoramos a medida que resolvemos
problemas. Esto corresponde al tiempo en que debemos comenzar la
búsqueda de nuevos paradigmas, porque en este momento hemos
alcanzado el máximo éxito del actual paradigma.
Fase C: “La resolución de problemas va con más lentitud porque estamos

desarrollando en detalle y con cuidado la fase B, posponemos los
problemas más difíciles. En la fase C, hemos terminado con los fáciles, por
lo que únicamente permanecen los más difíciles. Por lo común, recién
estamos dispuestos a escuchar sobre un paradigma nuevo en la fase C y,
con frecuencia únicamente cuando nos encontramos en una crisis.”
NARRACIÓN PROVENIENTE DEL VIDEO TAPE

El último medio siglo de fabricación de relojes suizos de pulsera se puede representar en
las fases A, B y C de la curva del paradigma.
Fase A: La tecnología de fabricación de relojes de pulsera de cuarzo estaba en la fase A,

desde la época en que un laboratorio suizo de investigación desarrolló el primer reloj de
pulsera de cuarzo, en 1968, hasta que Seiko, una compañía japonesa, lo comercializó.
Los fabricantes suizos de relojes no estaban interesados, porque la tecnología del cuarzo
no estaba de acuerdo con las reglas bien establecidas que esos fabricantes tenían para la
elaboración de relojes.
10
Problemas resueltos
Tiempo
Fase B: La industria Suiza de la fabricación de relojes estaba en la mitad, yendo hacia el

final, de la fase B del reloj mecánico de pulsera, cuando al reloj de cuarzo lo lanzaron
quienes habían investigado sobre él. En aquel entonces, los suizos dominaban la
industria de los relojes mecánicos de pulsera: el sesenta y cinco por ciento de todos los
relojes que se vendían en el mundo estaban fabricados en Suiza. De manera constante, los
suizos habían mejorado el reloj mecánico, al agregarle cosas tales como las manecillas de
un segundero concéntrico, el sistema de dar cuerda en forma automática y la tecnología de
la impermeabilidad.
Problemas resueltos
B
A
A
Tiempo
Fase C: En la actualidad, al reloj mecánico de pulsera se lo sigue fabricando en Suiza,

pero está en la Fase C. Hoy en día, los relojes mecánicos de pulsera tienen menos que ver
con la medición del tiempo y más con la moda de alto nivel: los problemas de medición
del tiempo que todavía están pendientes para los relojes mecánicos son difíciles y
complicados de resolver con la tecnología antigua.
Problemas resueltos C
B
A
A
Tiempo
11
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en grupos pequeños, en función del departamento o del
campo de especialización.
Planilla de trabajo para los asistentes: La Curva del Paradigma

- En la curva del paradigma, ¿dónde está el paradigma predominante de nuestra
industria? ¿Alguien está poniendo en tela de juicio las reglas que se aplican en la
actualidad? ¿Alguien cree ver que está por producirse un cambio de paradigma?
Ejemplo: ¿Estamos empezando a desarrollar una nueva manera para resolver los
problemas? Entonces nos encontramos en la fase A. Si estamos resolviendo
problemas con eficiencia y efectividad, entonces nos encontramos en la fase B. Si
nuestros problemas son muy complicados y sutiles, estamos en la fase C.
- Discurrir sobre el paradigma de nuestro departamento y representar su ubicación en la

curva del paradigma.
- Representar todos los paradigmas, correspondientes a cada uno de los departamentos,

en una curva maestra de paradigmas: ¿Todos los paradigmas se encuentran en una de
las fases de la curva, o están diseminados por las tres fases? ¿Qué significado tiene
eso para nuestra empresa?
- En el propio campo de especialización del Instructor, ¿en qué parte de la curva del
paradigma se encuentra?
TÓPICO 3
12
REGRESAR A CERO
“NUESTROS ANTIGUOS PUNTOS FUERTES BRINDAN ESCASA
PROTECCIÓN CONTRA EL NUEVO MUNDO”

“Cuando cambia un paradigma, todo regresa a cero”, dice Joel Barker. Eso quiere decir
que nuestros puntos fuertes y todo aquello que hacemos bien significan poco, o nada,
cuando se cambia el paradigma.

“Los antiguos puntos fuertes brindan escasa protección contra el nuevo mundo”.
ANTECEDENTES
Independientemente de cuál hubiera sido nuestra posición con el antiguo paradigma -
Número Uno en el mercado de valores, vanguardia de la tecnología, la mejor reputación
-, con el paradigma nuevo se vuelve a estar en la línea de partida. Esto sugiere que nadie
puede mantenerse en la cumbre para siempre.
Tan sólo pregúntenle a la GM, que pensaba que el concepto de calidad total no regía para
ellos. O a la IBM, que consideraba a las computadoras personales apenas como algo más
que un juguete. O a Sears que, por cierto, no tenía miedo de un hombre llamado Sam.
“El libro de Rachel Carson, Silent Spring, catalogaba el daño que, por aquel entonces, se
le estaba haciendo a los ecosistemas naturales -desde los estanques de marea hasta las
praderas, pasando por los bosques de montaña. En un lapso de diez años, maneras de
hacer las cosas, que se habían aplicado durante siglos, dejaron de aplicarse
abruptamente: toda la gente tuvo que regresar al cero”.
Las ideas de Rachel Carson afectaron al fabricante más grande de automóviles, a la

empresa de vanguardia en tecnología química, a las más antiguas papeleras, a las granjas
más productivas... No importó cuáles hubiesen sido sus puntos fuertes en aquel momento.
ACTIVIDAD
Dividimos a los participantes en grupos pequeños.
Planilla de trabajo para los asistentes: Regresar a cero.

2. Identifiquemos el cambio de paradigma que más recientemente se haya producido
en nuestra industria. ¿Cuáles eran los puntos fuertes de nuestra industria, que se
volvieron improcedentes cuando cambió el paradigma?
Ejemplo: En la industria de elaboración de computadoras centrales, la

computadora personal fue un cambio de paradigma que volvió improcedentes los
13
puntos fuertes de IBM. En aquel entonces, la computadora personal Apple II se
estaba desarrollando en 1977. IBM poseía más del sesenta por ciento del mercado
mundial de computadoras, lo que constituía uno de sus principales puntos fuertes.
IBM también redactaba sus propios soportes lógicos y utilizaba su propia fuerza de
ventas, que era la mejor de toda la industria.
- En la actualidad, ¿cuáles son los principales puntos fuertes de nuestra industria?

¿Haciendo qué, somos realmente buenos? ¿Alguien alcanza a divisar en el
horizonte un cambio de paradigma que se nos esté aproximando, y que podría
volver improcedentes los puntos fuertes actuales?
TÓPICO 4
LA PREGUNTA SOBRE LA IMPOSIBILIDAD
LA BÚSQUEDA DE NUEVOS PARADIGMAS EN NUESTRA EMPRESA
14
¿POR QUÉ ES ESTO IMPORTANTE?
Formular la pregunta sobre la imposibilidad es el modo más rápido de conversar sobre los
cambios de paradigma en nuestra empresa. Puede generar un conjunto sorprendentemente
poderoso de respuestas, que nos ayudará en nuestra búsqueda de nuevos paradigmas. Al
salir de nuestros límites de lo que es posible y al pensar desde un nivel de cambio
fundamental, estamos hablando de cambios de paradigma.

Búsqueda de nuevos paradigmas en nuestra empresa.
ANTECEDENTES
La pregunta sobre la imposibilidad se formula del siguiente modo: ¿Qué es imposible
hacer hoy. Pero que ... de poder hacerse, mejoraría de manera fundamental nuestra
empresa?

¿Qué es imposible hacer hoy, pero que, de poder hacerse, modificaría de manera
fundamental nuestra empresa, pero para mejorarla?
En la pregunta hay dos palabras clave: cuando se pregunta qué es “imposible”, el único
lugar para obtener la respuesta es en el exterior de nuestro límite. Allí es donde se
desarrollan los nuevos paradigmas. La segunda palabra clave es modificación
“fundamental”, no un cambio trivial. La modificación debe mejorar nuestra empresa de
un modo importante.

Joel Barker señala un ejemplo proveniente del pasado: “Es imposible detener nuestras
líneas de producción para reparar productos defectuosos”, dice. “Claro está que esto era
una imposibilidad antes del advenimiento de la calidad total y de la mejora continua.
Verdaderamente creíamos que era imposible detener la línea y reparar los productos.
Ahora echamos una mirada retrospectiva, y nos reímos de lo que creíamos que era
imposible cuando se hablaba de fabricación”.
ACTIVIDAD
Dividimos a los participantes en grupos pequeños que representen diferentes
departamentos. 1. Hacemos una lista de “imposibilidades” que podrían modificar de
manera fundamental nuestra empresa, o nuestro departamento, pero para mejor.
Recordemos que fundamental significa no trivial. Un ejemplo “imposible” de lo pasado
reciente: una máquina en la que tan sólo fuera necesario meter las materias primas -
harina, aceite, azúcar, sal, levadura,... lo que fuere- y se marca en un cuadrante el
alimento que se ha de producir. La máquina de elaboración automática de pan es el
resultado de haber formulado esta pregunta sobre “imposibilidad”.
OPCIÓN DE DISCUSIÓN 2
3 - 4 HORAS
15
PARA EL INSTRUCTOR
La Opción 2, para observar y discurrir sobre El Paradigma y sus Principios requiere de
tres a cuatro horas. El manual introductorio que viene a continuación puede ayudarnos a
facilitar nuestra sesión. Algo de preparación - volver a ver el video tape y hacer las
actividades - mejorará en gran medida nuestra presentación y la experiencia de discusión
de los participantes.

La sesión está diseñada de modo que los participantes puedan observar el video tape de
treinta y siete minutos y tengan tiempo para pasar entre treinta y cuarenta y cinco minutos
en cuatro tópicos de discusión. Cada tópico se apoya sobre el discernimiento adquirido en
la discusión del tópico anterior. Para el momento en que hayamos terminado, los
participantes contarán con la comprensión del concepto de qué son los paradigmas, del
lapso de vida útil del paradigma de la industria a la que pertenecen los participantes, y de
los propios paradigmas de ellos; de qué ocurre cuando se cambia un paradigma; y de
cómo buscar nuevos paradigmas para nuestra empresa.
INTRODUCIR EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS

que atrapa los mensajes fundamentales de EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS. Todo
lo que necesitamos suministrar es una breve declaración introductoria. La mejor apertura
posible es la personal y llena de significado para nuestro público. El ejemplo que se da a
participantes.

16
MOSTRAR EL VIDEO
ha de seguir.
CUANDO EL VIDEO TAPE HAYA TERMINADO

Cuando El Paradigma y sus Principios haya terminado, antes de encender la luz nos
discusiones.

significado y dé percepción para todos:
. Antes del programa, dar la bienvenida, en forma personal, a tanta gente como nos
fuere posible.
. Hablar con la gente, no a la gente. Cuando nos habla, escuchémosla: la gente se da

. Si hacemos una pregunta, demos tiempo para que alguien la conteste. Si somos
. Cuando respondamos preguntas que pudieran surgir durante la discusión, hagamos

que los asistentes intervengan lo más que fuera posible. Conservemos nuestras
. Mantengámonos abiertos y flexibles: la discusión puede adoptar un giro

emocionante en el que no habíamos pensado.
. Permitamos que los participantes decidan por sí mismos qué es importante,

respecto del video tape. Reservemos nuestras percepciones personales para poner
aspectos de relieve, para ratificar, ara aclarar y para resumir un tema.
. Hagamos anotaciones mentales sobre puntos importantes. Busquemos las

oportunidades para establecer de vuelta relaciones con esos puntos, a medida que
17
se desarrolla la discusión. Reconozcamos y demos crédito a la persona que tuvo
esa percepción.
. Aprendamos junto con nuestro público. Vengamos con “mente de neófito”, abierta
a las nuevas posibilidades.
. Vengamos con los “oídos atentos”: nada hay que mantenga mejor una discusión en
. A cualesquiera discusiones colaterales que pudieran surgir, conduzcámoslas

discusiones colaterales breves pueden estimular el pensamiento; las prolongadas
pueden destruir la continuidad de una discusión en grupo.
. Evitar los debates acalorados. El Paradigma y sus Principios ofrece las

oportunidades para que se produzcan interesantes debates sobre muchos tópicos. Si
bien esos debates pueden dar la impresión de ser urgentes para las pocas personas
que en ellos toman parte, a menos que todos los participantes puedan intervenir,
esos debates raramente son atrayentes para un grupo grande.

escindir nuestro público en grupos más pequeños, para llevar a cabo algo de discusión
PLANILLAS DE TRABAJO Y TRANSPARENCIAS PARA RETROPROYECTAR

Retroproyector se incluye patrones para copiar.

Diario de discusiones
TÓPICOS PARA DISCUSIÓN

Después de observar El Paradigma y sus Principios tenemos tiempo para conducir una
discusión sobre uno de los tópicos. Cada tópico de la Opción 2 requiere de treinta a
18
cuarenta y cinco minutos por tópico. Escojamos el tópico que mejor satisfaga las
necesidades de nuestra empresa.
Tópico 1 ¿Qué son los paradigmas?

Los paradigmas afectan la manera en que vemos el mundo.
Tópico 2 La Curva del Paradigma
Tópico 3 Regresar a Cero
Nuestros antiguos puntos fuertes brindan escasa protección contra el nuevo
mundo.
Tópico 4 La Pregunta sobre la Imposibilidad
Busquemos nuevos paradigmas en nuestra empresa.

. Por qué esto es importante. Permitamos que los participantes sepan, lisa y
llanamente, cuál es el tópico y por qué es importante: por lo común, la gente es
más receptiva a una discusión, y está más dispuesta a compartir percepciones y
experiencias, si comprende el mensaje básico y el objeto de la actividad.
. Antecedentes. Repasar el material que sirve de antecedente (la mayor parte de la

actividad sea más fácil: repasa y hace resaltar los conceptos sobre paradigmas
sobre los que se basa la actividad.
. Narración extraída del video-tape. Una breve narración extraída del video tape
hace que, para los participantes, los conceptos cobren vida. Podemos repasar la
narración en calidad de precalentamiento para la discusión. Es una manera
inspiradora, exenta de amenazas, para conseguir que los participantes mediten y
hablen sobre el concepto.
. Actividad. Una vez llegados a este punto, los participantes deben de tener algunas
ideas propias que puedan aplicar a su vida y a su lugar de trabajo. Las actividades
se diseñaron para hacer que los participantes hablen sobre su industria, su empresa,
el departamento al que pertenecen, y sobre ellos mismos.
TÓPICO 1
¿QUE SON LOS PARADIGMAS?
19

ANTECEDENTES
El término paradigma proviene de la palabra griega paradeigma que, sencillamente,
quiere decir modelo o patrón. Los siguientes son modelos de palabras para denominar
paradigmas:
2. Teoría
3. Modelo
4. Rutinas
5. Patrón
6. Costumbres
7. Rituales
trabajo. (Para ver más palabras que puedan expresar paradigmas, véase Paradigms: The
Business of Discovering the Future (Paradigmas: El Negocio de Descubrir el Futuro) o
Future Edge: Discovering the New Paradigms of Success (La Coyuntura de lo Futuro:
Descubriendo los Nuevos Paradigmas del Éxito) de Joel Barker.)

mostrarle cómo hacemos las cosas acá”, estamos brindando reglas que nos dicen
cómo actuar.

“En el siglo veinte, los suizos habían dominado la industria de la fabricación de relojes
de pulsera. Las mejores estimaciones decían que se habían apoderado de cerca del
noventa por ciento de las ganancias. Después, en 1968, se les mostró un nuevo reloj
20
móvil, un pequeño motor electrónico de impulsos regulares para hacer que las manecillas
se desplacen sobre la esfera. Era el primer reloj electrónico de cuarzo del mundo”.
“Así que, ¿cómo reaccionaron los fabricantes suizos de relojes ante este maravilloso
invento?: les preocupaba el hecho de que faltaran algunas piezas clave. Por ejemplo,
¿dónde estaban todos los engranajes? ¿Dónde estaban todos los puntos de apoyo para los
ejes? ¿Dónde estaba el muelle principal? El reloj no tenía pieza alguna de aquéllas en
cuya construcción se destacaban aquellos fabricantes. No era posible que eso fuera lo
futuro de los relojes. “Así que rechazaron la idea, porque no iba de acuerdo con las
reglas que ellos tenían respecto de lo que debía ser un reloj de pulsera y, al tomar aquella
decisión, regalaron su industria casi por completo.
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en pequeños grupos de personas pertenecientes a campos
similares de especialización (técnicos, gerenciales, servicios, ventas, administración,
por ejemplo).
“Las empresas son una selva de paradigmas: tienen paradigmas para las ventas, para la
comercialización, para desarrollo de productos, para la actividad gerencial, etc, cada uno
de ellos con sus propios límites y con sus propias reglas para alcanzar el éxito”.
1. Describa los límites en su campo de especialización.


alcanzar el éxito, dentro del campo de especialización de su grupo? Las reglas
pueden ser formales (estar escritas) e informales (no expresadas verbalmente o
implícitas): A Cómo pueden ayudar estas reglas a resolver problemas?
Ejemplo:
21
3. Ahora veamos cuáles creen otras personas que son nuestras reglas. Dividimos los
participantes en grupos constituidos por gente proveniente de departamentos
diferentes. Cada persona del grupo debe tener dos o tres fuera de nuestro
departamento, para que nos digan cuáles creen que son nuestras reglas: ¿Existen
reglas de las que ni siquiera nos habíamos dado cuenta que existían? ¿Cómo afecta
eso a la manera en que vemos el mundo?
TÓPICO 2
¿CUÁL ES EL LAPSO DE VIDA ÚTIL DE NUESTRO PARADIGMA ?
22

Cual es el lapso de vida de nuestro paradigma?
ANTECEDENTES
Fase A: “La zona de la curva en la que decidimos cuáles son las nuevas reglas, así que
durante esta época no muchos problemas se pueden resolver. Es una fase de aclaración de
las reglas”.

sabemos lo suficiente de las reglas como para que sean eficaces y vayamos mejorando a
medida que resolvemos más problemas. Esto corresponde al tiempo en que debemos
comenzar la búsqueda de nuevos paradigmas, porque es en este momento en que hemos
alcanzado el éxito máximo con el paradigma predominante”.
Fase C: “La resolución de problemas va con más lentitud porque, como estamos
desarrollando en detalle y con sumo cuidado la fase B, siempre posponemos los
problemas más difíciles. Cuando llegamos a la fase C, ya hemos terminado con los
fáciles, por lo que únicamente permanecen los más peliagudos. Por lo común, recién
estamos dispuestos a escuchar sobre un paradigma nuevo en la fase C y, con frecuencia,
únicamente cuando nos encontramos en una crisis”.


Los fabricantes suizos de relojes no estaban interesados, porque la tecnología del cuarzo
Problemas resueltos
Tiempo
23
un segundero concéntrico, el sistema de dar cuerda en forma automática y la tecnología
de la impermeabilidad.
Problemas resueltos
B
A
A
Tiempo

B
A
A
Tiempo
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en grupos pequeños, en función del departamento o del

2. En la curva del paradigma, ¿dónde está el paradigma predominante de nuestra
industria? ¿Alguien está poniendo en tela de juicio las reglas que se aplican en
24
la actualidad? ¿Alguien cree ver que está por producirse un cambio de
paradigma?
Ejemplo: ¿Estamos empezando a desarrollar una nueva manera para resolver

los problemas? Entonces nos encontramos en la fase A. Si estamos
resolviendo problemas con eficiencia y efectividad, entonces nos encontramos
en la fase B. Si nuestros problemas son muy complicados y sutiles, estamos en
la fase C.
3. Discurrimos sobre el paradigma de nuestro departamento y representamos su

ubicación en la curva del paradigma.
4. Representemos todos los paradigmas, correspondientes a cada uno de los

departamentos, en una curva maestra de paradigmas: ¿Todos los paradigmas
se encuentran en una de las fases de la curva, o están diseminados por las tres
fases? ¿Qué significado tiene eso para nuestra empresa?
5. En el propio campo de especialización del Instructor, ¿en qué parte de la curva del
TÓPICO 3
REGRESAR A CERO
“NUESTROS ANTIGUOS PUNTOS FUERTES BRINDAN ESCASA PROTECCIÓN
CONTRA EL NUEVO MUNDO”
25
“Cuando se cambia un paradigma, todo regresa a cero”, dice Joel Barker. Eso quiere decir
que nuestros puntos fuertes y todo aquello que hacemos bien significan poco, o nada,
cuando se cambia el paradigma.

“Nuestros antiguos puntos fuertes brindan escasa protección contra el nuevo mundo”.
ANTECEDENTES
“Tan sólo pregúntenle a la GM, que pensaba que el concepto de calidad total no regía
para ellos. O a la IBM, que consideraba a las computadoras personales apenas si eran
algo más que un juguete. O a Sears que, por cierto, no tenía miedo de un tipo llamado
Sam”.

abruptamente: toda la gente tuvo que regresar al cero”.

ACTIVIDAD

Ejemplo: En la industria de elaboración de computadoras centrales, la

computadora personal fue un cambio de paradigma que volvió improcedentes los
puntos fuertes de IBM. En aquel entonces, la computadora personal Apple II
se estaba desarrollando en 1977. IBM poseía más del sesenta por ciento del
mercado mundial de computadoras, lo que constituía uno de sus principales
26
puntos fuertes. IBM también redactaba sus propios soportes lógicos y utilizaba su
propia fuerza de ventas, que era la mejor de toda la industria.
2. En la actualidad, ¿cuáles son los principales puntos fuertes de nuestra industria?

¿Haciendo qué somos realmente buenos? ¿Alguien alcanza a divisar en el
3. ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes, en nuestro campo de especialización, que se

volverían improcedentes si cambiara nuestro paradigma actual?
TÓPICO 4
27
“Formular la pregunta sobre la imposibilidad es la manera más rápida de empezar a
conversar sobre los cambios de paradigma en nuestra empresa. Puede generar un
conjunto sorprendentemente poderoso de respuestas, que nos ha de ayudar en nuestra
búsqueda de nuevos paradigmas. “Al salir afuera de nuestros límites de lo que es posible y
al pensar desde un nivel de cambio fundamental, estamos hablando de cambios de
paradigma.

ANTECEDENTES
hacer hoy, pero que, de poder hacerse, modificaría de manera fundamental nuestra
empresa, pero para mejorarla?
Transparencia para retroproyección: “¿Qué es imposible hacer hoy, pero que, de poder
hacerse, modificaría de manera fundamental nuestra empresa, pero para mejorarla?
En la pregunta hay dos palabras clave: cuando se pregunta qué es “imposible”, el único
lugar para obtener la respuesta es en el exterior de nuestro límite. Allí es donde se
una manera importante.

En el video tape, Joel Barker señala un ejemplo proveniente de lo pasado: “Es imposible
detener nuestras líneas de producción para reparar productos defectuosos”, dice. “Claro
está que esto era una imposibilidad antes del advenimiento de la calidad total y del
mejoramiento continuo. Verdaderamente creíamos que era imposible detener la línea y
reparar los productos. Ahora echamos una mirada retrospectiva, y nos reímos de lo que
creíamos que era imposible cuando se hablaba de fabricación”.
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en grupos pequeños representando diferentes departamentos.
1. Hacemos una lista de “imposibilidades” que podrían modificar de manera
fundamental nuestra empresa, o nuestro departamento, pero para mejor.
Recordemos que fundamental significa no trivial.
Un ejemplo “imposible” de lo pasado reciente: una máquina en la que tan sólo

fuera necesario meter las materias primas - harina, aceite, azúcar, sal, levadura,...
lo que fuere- y se marca en un cuadrante el alimento que se ha de producir. La
máquina de elaboración automática de pan es el resultado de haber formulado esta
pregunta sobre “imposibilidad”.
28
2. Hagamos una lista de las “imposibilidades” que podrían modificar nuestra carrera
de manera fundamental, y para mejor.
Ejemplo: Recordemos esta “imposibilidad”: ¿enviar y recibir mensajes en forma

electrónica, sin salir de la oficina?
OPCIÓN DE DISCUSIÓN 3
EL DÍA COMPLETO
29
PARA EL INSTRUCTOR
La Opción 3 para observación y discusión de El Paradigma y sus Principios precisa de un

día completo. El material introductorio que se da a continuación puede ayudar a facilitar
nuestra sesión. Algo de preparación -repasar el video tape y hacer las actividades-
mejorarán en gran medida nuestra presentación y la experiencia de discusión de los
participantes.
Tenemos la opción de modificar la instrucción que demos según lo que se precise,

mostrando un segmento del video tape y después discurriendo sobre ese segmento antes
de seguir adelante. Al finalizar cada segmento viene una pantalla en negro con una
descripción del principio del paradigma.

A la sesión se la diseñó de modo que los participantes puedan observar el video tape de
37 minutos y tener tiempo para pasar entre 30 y 45 minutos en cada uno de los nueve
tópicos para discusión. Cada tópico se apoya sobre la percepción que se adquirió en la
discusión del tópico anterior. Para el momento en que hayamos terminado, los
participantes tendrán la comprensión del concepto de qué son los paradigmas, la vida útil
de los paradigmas de su industria y de sus propios paradigmas personales; de qué ocurre
cuando cambia el paradigma, y sobre cómo buscar nuevos paradigmas en su empresa.
La discusión de los cuatro principios construye un marco de referencia, de modo que

podamos ayudar a que nuestra propia empresa comprenda mejor la dinámica del cambio
de paradigma, al responder cuatro preguntas:
. ¿Cuándo aparecen nuevos paradigmas?

. ¿Quién trae nuevos paradigmas?
. ¿Cómo nos podemos beneficiar con los cambios de paradigma?
. ¿Qué nos ocurre cuando cambia un paradigma?
INTRODUCIR “EL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS”

que atrapa los mensajes fundamentales de El Paradigma y sus Principios. Todo lo que
necesitamos suministrar es una breve declaración introductoria. La mejor apertura posible
es la personal y llena de significado para nuestro público. El ejemplo que se da a
participantes.

30
MOSTRAR EL VIDEO
ha de seguir.
CUANDO EL VIDEO TAPE HAYA TERMINADO

Cuando El Paradigma y sus Principios haya terminado, antes de encender la luz nos
discusiones.

significado y dé percepción para todos:
. Antes del programa, dar la bienvenida, en forma personal, a tanta gente como nos
fuere posible.
. Hablar con la gente, no a la gente. Cuando nos habla, escuchémosla: la gente se da

. Si hacemos una pregunta, demos tiempo para que alguien la conteste. Si somos
31
. Cuando respondamos preguntas que pudieran surgir durante la discusión, hagamos
que los asistentes intervengan lo más que fuera posible. Conservemos nuestras
. Mantengámonos abiertos y flexibles: la discusión puede adoptar un giro

emocionante en el que no habíamos pensado.
. Permitamos que los participantes decidan por sí mismos qué es importante,

respecto del video tape. Reservemos nuestras percepciones personales para poner
aspectos de relieve, para ratificar, ara aclarar y para resumir un tema.
. Hagamos anotaciones mentales sobre puntos importantes. Busquemos las

oportunidades para establecer de vuelta relaciones con esos puntos, a medida que
se desarrolla la discusión. Reconozcamos y demos crédito a la persona que tuvo
esa percepción.
. Aprendamos junto con nuestro público. Vengamos con “mente de neófito”, abierta
a las nuevas posibilidades.
. Vengamos con los “oídos atentos”: nada hay que mantenga mejor una discusión en
. A cualesquiera discusiones colaterales que pudieran surgir, conduzcámoslas

discusiones colaterales breves pueden estimular el pensamiento; las prolongadas
pueden destruir la continuidad de una discusión en grupo.
. Evitar los debates acalorados. El Paradigma y sus Principios ofrece las

oportunidades para que se produzcan interesantes debates sobre muchos tópicos. Si
bien esos debates pueden dar la impresión de ser urgentes para las pocas personas
que en ellos toman parte, a menos que todos los participantes puedan intervenir,
esos debates raramente son atrayentes para un grupo grande.

escindir nuestro público en grupos más pequeños, para llevar a cabo algo de discusión
PLANILLAS DE TRABAJO Y TRANSPARENCIAS PARA RETROPROYECTOR
Retroproyector se incluyen patrones para copiar.
32
Diario de Discusiones
Tópico 5 - Flexibilidad de los Paradigmas
Tópico 6 - Paradigmas Nuevos
Tópico 7 - La Persona que Viene de Afuera
Tópico 8 - Ser Pionero con los Paradigmas
Tópico 9 - Ver el Mundo con una Nueva Perspectiva
TÓPICOS DE DISCUSIÓN
Los nueve tópicos de la Opción 3 requieren de 30 a 45 minutos por tópico. Al discurrir
sobre ellos en orden podemos conducir una discusión que se apoye sobre las percepciones
que nos brindó el tópico anterior.
Tópico 1
¿Qué son los paradigmas?
Tópico 2
La Curva del Paradigma
Tópico 3 Regresar a Cero

Nuestros antiguos puntos fuertes brindan poca protección contra el nuevo mundo
Tópico 4
La Pregunta sobre Imposibilidad
Tópico 5
Flexibilidad de los Paradigmas
El cuestionamiento intencional y regular de nuestros paradigmas
Tópico 6
Paradigmas Nuevos
Principio 1 - Los paradigmas nuevos aparecen antes de que se los desee o necesite.
Tópico 7
La Persona que Viene de Afuera
Principio 2 - La persona que con mayor probabilidad ocasione el cambio de nuestro
paradigma, será una que venga desde el exterior de nuestra empresa.
33
Tópico 8
Ser Pionero con los Paradigmas
Principio 3 - No es necesario ser quien produzca el cambio de paradigmas, para obtener
todas sus ventajas.
Tópico 9
Ver el Mundo con una Nueva Perspectiva
Principio 4 - Nuestros antiguos paradigmas nos impiden ver paradigmas nuevos.
. ¿Por qué esto es importante? Permitamos que los participantes sepan, lisa y
llanamente, cuál es el tópico y por qué es importante: por lo común, la gente es
más receptiva a una discusión, y está más dispuesta a compartir percepciones y
experiencias, si comprende el mensaje básico y el objeto de la actividad.
. Antecedentes. Repasar el material que sirve de antecedente (la mayor parte de la

actividad sea más fácil: repasa y hace resaltar los conceptos sobre paradigmas
sobre los que se basa la actividad.
. Narración extraída del video tape. Una breve narración extraída del video tape
hace que, para los participantes, los conceptos cobren vida. Podemos repasar la
narración en calidad de precalentamiento para la discusión. Es una manera
inspiradora, exenta de amenazas, para conseguir que los participantes mediten y
hablen sobre el concepto.
. Actividad. Una vez llegados a este punto, los participantes deben de tener algunas
ideas propias que puedan aplicar a su vida y a su lugar de trabajo. Las actividades
se diseñaron para hacer que los participantes hablen sobre su industria, su empresa,
el departamento al que pertenecen, y sobre ellos mismos.
5. Una de las razones por las que la gente se resiste. Los tópicos de discusión para cada
principio terminan con una razón por la que la gente se resiste a los paradigmas nuevos.
Ayudemos a los participantes a comprender que éstas son razones “lógicas” para dejar de
lado a los paradigmas nuevos...y, sin embargo, si así lo hacen, están dejando de lado su
propio futuro.
TÓPICO 1
¿QUÉ SON LOS PARADIGMAS?
34

ANTECEDENTES
El término paradigma proviene de la palabra griega paradeigma que, sencillamente,
quiere decir modelo o patrón. Los siguientes son modelos de palabras para denominar
paradigmas: . Teoría
. Modelo
. Rutinas
. Patrón
. Costumbres
. Rituales
trabajo. (Para ver más palabras que puedan expresar paradigmas, véase Paradigms: The
Business of Discovering the Future (Paradigmas: El Negocio de Descubrir el Futuro) o
Future Edge: Discovering the New Paradigms of Success (La Coyuntura de lo Futuro:
Descubriendo los Nuevos Paradigmas del éxito) de Joel Barker.)

mostrarle cómo hacemos las cosas acá”, estamos dando reglas que indican cómo
actuar.

“En el siglo veinte, los suizos habían dominado la industria de la fabricación de relojes
de pulsera. Las mejores estimaciones decían que se habían apoderado de cerca del
noventa por ciento de las ganancias. Después, en 1968, se les mostró un nuevo reloj
móvil, un pequeño motor electrónico de impulsos regulares para hacer que las manecillas
se desplacen sobre la esfera. Era el primer reloj electrónico de cuarzo del mundo.
“¿Cómo reaccionaron los fabricantes suizos de relojes ante este maravilloso invento?: les
preocupaba el que faltaran algunas piezas clave. ¿Dónde estaban todos los engranajes?
¿Dónde estaban los puntos de apoyo para los ejes? ¿Dónde estaba el muelle principal? El
35
reloj no tenía pieza alguna de aquéllas en cuya construcción se destacaban aquellos
fabricantes. No era posible que eso fuera lo futuro de los relojes. “Así que rechazaron la
idea, porque no iba de acuerdo con las reglas que ellos tenían respecto de lo que debía ser
un reloj de pulsera y, al tomar aquella decisión, regalaron su industria casi por
completo.
ACTIVIDAD
Dividimos a los participantes en pequeños grupos de personas pertenecientes a campos
similares de especialización (técnicos, gerenciales, servicios, ventas, administración).
“Las empresas son una selva de paradigmas: tienen paradigmas para las ventas,
paradigmas para la comercialización, paradigmas para la investigación y el desarrollo de
productos, paradigmas para la actividad gerencial, y así sucesivamente, cada uno de ellos
con sus propios límites y cada uno con sus propias reglas para alcanzar el éxito”.
1. En cada grupo describen los límites que tiene su campo de especialización.


alcanzar el éxito, dentro del campo de especialización de nuestro grupo? Las reglas
pueden ser formales (estar escritas) e informales (no expresadas verbalmente o
implícitas): ¿Cómo nos ayudan estas reglas a resolver problemas?
Ejemplo:
3. Ahora, veamos que piensa otra gente acerca de sus reglas. Divida en grupos de
gente de diferentes departamentos. Cada persona en el grupo debería tener dos o
tres personas de fuera del departamento diciendo que piensa acerca de las reglas.
Hay reglas que ni siquiera sabe que existen ? Cómo afecta esto el modo en que
usted ve el mundo ?
TÓPICO 2
¿CUÁL ES EL LAPSO DE VIDA ÚTIL DE NUESTRO PARADIGMA?
36
La curva del paradigma describe el lapso de vida útil de un paradigma. Podemos
utilizarla para representar, en forma gráfica, el paradigma prevaleciente en nuestra
industria. Conocer nuestra ubicación en la curva nos ayuda a pensar respecto de nuestro
futuro, y nos brinda importantes indicadores para prever lo futuro.

A Cual es el lapso de vida útil de nuestro paradigma?
ANTECEDENTES
Fase A: “La zona de la curva en la que decidimos cuáles son las nuevas reglas, así que
durante esta época no se pueden resolver muchos problemas. Es una fase de aclaración de
las reglas”.

sabemos lo suficiente de las reglas y mejoramos a medida que resolvemos problemas.
Esto corresponde al tiempo en que debemos comenzar la búsqueda de nuevos
paradigmas, porque en este momento hemos alcanzado el máximo éxito del actual
paradigma.
Fase C: ¿La resolución de problemas va con más lentitud porque estamos desarrollando en
detalle y con cuidado la fase B, posponemos los problemas más difíciles. En la fase C,
hemos terminado con los fáciles, por lo que únicamente permanecen los más difíciles.
Por lo común, recién estamos dispuestos a escuchar sobre un paradigma nuevo en la fase
C y, con frecuencia únicamente cuando nos encontramos en una crisis”.


Los fabricantes Suizos de relojes no estaban interesados, porque la tecnología del cuarzo
Problemas resueltos
A
Tiempo
37
un segundero concéntrico, el sistema de dar cuerda en forma automática y la tecnología
de la impermeabilidad.
Problemas resueltos
B
A
A
Tiempo

B
A
A
Tiempo
ACTIVIDAD
Dividimos a los participantes en grupos pequeños, en función del departamento o del

1. En la curva del paradigma, ¿dónde está el paradigma predominante de nuestra
industria? ¿Alguien está poniendo en tela de juicio las reglas que se aplican en la
actualidad? ¿Alguien cree ver que está por producirse un cambio de paradigma?
Ejemplo: ¿Estamos empezando a desarrollar una nueva manera para resolver los
problemas? Entonces nos encontramos en la fase A. Si estamos resolviendo
problemas con eficiencia y efectividad, entonces nos encontramos en la fase B. Si
nuestros problemas son muy complicados y sutiles, estamos en la fase C.
38
2. Discurrimos sobre el paradigma de nuestro departamento y representamos su
ubicación en la curva del paradigma.
3. Representemos todos los paradigmas, correspondientes a cada uno de los

departamentos, en una curva maestra de paradigmas: ¿Todos los paradigmas se
encuentran en una de las fases de la curva, o están diseminados por las tres fases?
¿Qué significado tiene eso para nuestra empresa?
4. En el propio campo de especialización del Instructor, ¿en qué parte de la curva del
TÓPICO 3
REGRESAR A CERO
“NUESTROS ANTIGUOS PUNTOS FUERTES BRINDAN ESCASA PROTECCIÓN
CONTRA EL NUEVO MUNDO”
39
“Cuando se cambia de paradigma, todos los que lo usaban regresan a cero”, dice Joel
Barker. Eso quiere decir que nuestros puntos fuertes y todo aquello que hacemos bien
significan poco, o nada, cuando se cambia el paradigma.

“Los antiguos puntos fuertes brindan escasa protección contra el nuevo mundo”.
ANTECEDENTES
“Tan sólo pregontenle a la GM, que pensaba que el concepto de calidad total no regía
para ellos. O a la IBM, que consideraba a las computadoras personales apenas si eran
algo más que un juguete. O a Sears que, por cierto, no tenía miedo de un hombre
llamado Sam”.

abruptamente: toda la gente tuvo que regresar a cero”.

ACTIVIDAD

Ejemplo: En la industria de elaboración de computadoras centrales, la computadora

personal fue un cambio de paradigma que volvió improcedentes los puntos fuertes de
IBM. En aquel entonces, la computadora personal Apple II se estaba desarrollando en
1977. IBM poseía más del sesenta por ciento del mercado mundial de computadoras, lo
que constituía uno de sus principales puntos fuertes. IBM también redactaba sus propios
40
soportes lógicos y utilizaba su propia fuerza de ventas, que era la mejor de toda la
industria.
2. En la actualidad, ¿cuáles son los principales puntos fuertes de nuestra industria?

¿Haciendo qué somos realmente buenos? ¿Alguien alcanza a divisar en el
3. ¿Cuales son las fortalezas en su área de experiencia que serían irrelevantes si

cambiara su actual paradigma?
TÓPICO 4
41
“Formular la pregunta sobre la imposibilidad es la manera más rápida de empezar a
conversar sobre los cambios de paradigma en nuestra empresa. Puede generar un
conjunto sorprendentemente poderoso de respuestas, que nos ha de ayudar en nuestra
búsqueda de nuevos paradigmas”. Al salir afuera de nuestros límites de lo que es posible y
al pensar desde un nivel de cambio fundamental, estamos hablando de cambios de
paradigma.

ANTECEDENTES
hacer hoy, pero que, de poder hacerse, modificaría de manera fundamental nuestra
empresa, pero para mejorarla?

“¿Qué es imposible hacer hoy, pero que, de poder hacerse, modificaría de manera
fundamental nuestra empresa, pero para mejorarla?
En la pregunta hay dos palabras clave: cuando se pregunta qué es “imposible”, el

únicolugar para obtener la respuesta es en el exterior de nuestro límite. Ahí es donde se
una manera importante.

En el video-tape, Joel Barker señala un ejemplo proveniente de lo pasado: “Es imposible
detener nuestras líneas de producción para reparar productos defectuosos”, dice. “Claro
está que esto era una imposibilidad antes del advenimiento de la calidad total y del
mejoramiento continuo. Verdaderamente creíamos que era imposible detener la línea y
reparar los productos. Ahora echamos una mirada retrospectiva, y nos reímos de lo que
creíamos que era imposible cuando se hablaba de fabricación”.
ACTIVIDAD
Dividimos los participantes en grupos pequeños que representen diferentes
departamentos.
1. Hacemos una lista de “imposibilidades” que podrían modificar de manera
fundamental nuestra empresa, o nuestro departamento, pero para mejor.
Recordemos que fundamental significa no trivial.
Un ejemplo “imposible” del pasado reciente: una máquina en la que tan sólo fuera
necesario meter las materias primas - harina, aceite, azocar, sal, levadura,... lo que fuere-
y se marca en un cuadrante el alimento que se ha de producir. La máquina de elaboración
42
automática de pan es el resultado de haber formulado esta pregunta sobre
“imposibilidad”.
TÓPICO 5
FLEXIBILIDAD DE LOS PARADIGMAS
43
CUESTIONEMOS NUESTROS PARADIGMAS DE MANERAS INTENCIONAL Y
REGULAR

“La parálisis de los paradigmas es una enfermedad terminal de la certeza”, dice Joel
Barker.
“Nuestra manera es la única manera”. “Ese no es el modo en que hacemos las cosas acá”:
-Esta clase de actitud puede matar la organización empresaria más grande- dice Barker.
Transparencia para retroproyector:

Cuestionemos nuestros paradigmas de maneras intencional y regular.
ANTECEDENTES
“Desarrollemos la flexibilidad de los paradigmas: el cuestionamiento intencional y
regular de nuestros paradigmas. En realidad, lo que flexibilidad de los paradigmas quiere
decir es apertura y humildad: apertura ante la gente que ve el mundo de una manera
diferente de aquélla en la que lo vemos usted o yo, y humildad basada sobre el hecho de
que nadie lo sabe todo. Todos nosotros necesitamos seguir aprendiendo lo que ocurre
fuera de nuestros paradigmas”.

La industria relojera Suiza estuvo poniendo en práctica una ductilidad con los paradigmas,
que brinda resultados sorprendentes. La sorpresa es el Swatchmobile. un pequeño
automóvil eléctrico para el nuevo milenio. Trabajando con un socio están aplicando sus
aptitudes para la reducción a tamaño miniatura y para la elaboración de controles
electrónicos. Su socio en este proyecto es Mercedes-Benz.
ACTIVIDAD
Formemos pequeños grupos que representen departamentos o sectores de especialización.
Planilla de trabajo para entregar a los participantes: Flexibilidad de los Paradigmas.
1. Pensemos en nuestra empresa. Enumeremos tres ocasiones en las que no prestamos

atención a una oportunidad y eso nos lesionó en nuestra industria... cuando
llegamos tarde o perdimos una oportunidad una oportunidad por completo.
Ejemplo: El reverdecimiento de la industria. En vez de resistir el recirculamiento,

es más beneficioso hacer lo opuesto.
2. ¿Qué reglas estábamos siguiendo que nos impidieron ver, o aprovechar, aquellas
oportunidades?
Ejemplo: Una compañía que, al principio, se resistía a utilizar papel recirculado

para sus embalajes, creía que el papel recirculado no tenía una apariencia tan
44
buena como el papel no recirculado y que probablemente era más costoso: en
consecuencia, que era indeseable.
3. ¿Qué cambios podemos introducir en nuestra empresa, para aumentar la

flexibilidad ante los paradigmas?
Ejemplo: Cuando alguien va en contra de nuestro paradigma digamos, “Cuénteme

más”. Escuché monos unos a otros: oiremos muchísimas ideas buenas.
Cuando oigamos que alguien dice algo extravagante sobre nuestro campo de
especialización, prosigamos en él con más ahínco.
TÓPICO 6
LOS NUEVOS PARADIGMAS
PRINCIPIO 1
45
LOS PARADIGMAS NUEVOS APARECEN ANTES DE QUE SE LOS DESEE O
NECESITE

Si podemos saber cuándo van a aparecer las reglas nuevas, entonces podemos prever
nuestro futuro con mucha mayor precisión. Por lo común no estamos dispuestos a prestar
oídos a un paradigma nuevo hasta que nos hallemos en crisis. Pero en ese momento ya es
bastante tarde, si lo que deseamos es ocupar una posición de liderazgo y moldear nuestro
propio futuro.

Principio 1. Los paradigmas nuevos aparecen antes de que se los desee o necesite.
ANTECEDENTES
Planilla para entregar a los asistentes: ¿Cuándo Aparecen los Nuevos Paradigmas ?
Echemos un vistazo a la planilla de trabajo: lo primero que advertimos es que el lapso de
vida útil del paradigma predominante no empieza en 0/0, sino un poco sobre el eje
correspondiente a la resolución de los problemas: esto indica que algunos problemas se
resolvieron empleándose el paradigma nuevo, lo que también sugiere que puede existir la
manera para resolver aun más problemas.
“Ahora, ¿en qué parte de la curva creemos que es el sitio más lógico para que aparezca el
próximo paradigma? La respuesta lógica es en algún lugar dentro de la fase C; la
necesidad está planteada, parece ser el momento adecuado... pero la respuesta correcta es
entre el medio y el final de la fase B, mucho antes de que lo necesite, mucho antes de que
se perciba la existencia de la necesidad y, puesto que es mucho antes de que se lo
necesite, ciertamente que al nuevo paradigma no lo van a querer quienes estén poniendo
en práctica el paradigma predominante en ese momento”.

El doctor Charles Taylor, director de Kenaf International, ha estado experimentando con
el “bosque del futuro” desde 1980. Estuvo dedicado a la búsqueda de las nuevas reglas y
reglamentaciones que habrán de lanzar la revolución kenaf: el empleo de kenaf para
reemplazar los árboles en calidad de materia prima primordial para la elaboración de
papel. ¿En la curva del paradigma, dónde se encuentra el doctor Taylor?: entre el medio
y la etapa avanzada, de A; conoce muchas reglas sobre el kenaf, pero todavía está
tratando de resolver la mejor manera de comercializarlo. Cuando lo consiga, saldrá de la
fase A e ingresará en la fase B.
ACTIVIDAD
Se divide a los participantes en grupos pequeños.
1. ¿Cuál fue el último paradigma nuevo que transformó nuestra industria o empresa?
En esos momentos, ¿cuál era el paradigma predominante? Representamos, en
46
forma gráfica, el paradigma predominante en la curva del paradigma. A En qué
parte de la curva apareció el nuevo paradigma por vez primera? A Por qué no se lo
necesitaba ni deseaba cuando apareció?
2. En la curva del paradigma, representamos en forma gráfica el paradigma actual de

nuestra industria. Conversemos sobre cuándo el paradigma nuevo habrá de
aparecer en la curva.
3. En la curva del paradigma, representemos gráficamente el paradigma

predominante de un proveedor o de un cliente: ¿en qué parte de la curva habrá de
aparecer el nuevo paradigma?
UNA DE LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE A LOS NUEVOS
PARADIGMAS
Puesto que el paradigma nuevo se presenta antes de que yo lo necesite, no tengo motivo
alguno para buscarlo o adaptarlo
TÓPICO 7
47
LA PERSONA QUE VIENE DE AFUERA
PRINCIPIO 2
LA PERSONA QUE ES MÁS PROBABLE QUE OCASIONE EL CAMBIO DE
NUESTRO PARADIGMA, SERÁ UNA QUE VENGA DESDE EL EXTERIOR DE
NUESTRA EMPRESA

No se puede saber qué nos habrá de traer lo futuro. De antemano no se puede clasificar lo
que vendrá, con sólo tomar en cuenta la educación, la experiencia, el sexo o la raza: a
menos que sepamos qué tenemos que escuchar y a quién tenemos que escuchar, toda
nuestra racionalidad nos dirá que rechacemos la persona y la idea.
Transparencia para retroproyector:

La persona que es más probable que ocasione el cambio de nuestro paradigma, será una
que venga desde el exterior de nuestra empresa.
ANTECEDENTES
¿Quienes están practicando el paradigma predominante ataron su tiempo y su reputación y
su éxito en la vida, al antiguo paradigma. Así que, por supuesto, sienten que, al cambiar
de paradigma, tienen todo para perder y casi nada para ganar. Esa es su debilidad
fundamental. ¡No debe sorprender, pues, que la persona que viene de afuera cuente con
una ventaja natural!
“Recuerden: quienes cambien de paradigma nada tienen para perder, y sí todo para
ganar, al adoptar un paradigma nuevo, porque no han invertido en el paradigma presente:
ésa es su fortaleza fundamental”.
Echemos un vistazo a las cuatro categorías de personas que vienen desde afuera:
Categoría 1 - Una persona joven, recién adiestrada.
Categoría 2 - Una persona mayor que está cambiando de campo de actividad.
Categoría 3 - Personas independientes, que no se atienen a reglas y que siempre están
haciendo preguntas.
Categoría 4 - Alguien que está operando con las reglas de manera ineficaz y chapucera.

A comienzos de la década de 1980, en el hospital Royal Perth, el doctor Barry Marshall
estaba efectuando su residencia en gastroenterología, campo del que conocía muy poco.
Preguntó si podía hacer un poco de investigación, y para eso fue su tutor el doctor
Robian Warren, patólogo, que había descubierto algunas bacterias donde no se suponía
que las hubiera: en el estómago. Así que Barry Marshall llevó a cabo una investigación
sobre esas bacterias: esa investigación violó las dos reglas predominantes del antiguo
paradigma sobre las úlceras: que nada podía vivir en el estómago debido al ambiente
extremadamente ácido, y que a las úlceras las producía el estrés.
“En 1984, el doctor Marshall empezó a asistir a reuniones médicas para decirle, a los
expertos en ese campo, que el paradigma que seguían estaba, lisa y llanamente, errado y
48
que, sobre la base de las pruebas aportadas por doscientos casos, se podía efectuar curas
permanentes con medicamentos sencillos. Y no se le prestó atención. No fue sino hasta
diez años enteros después que Marshall recibió el pleno respaldo de una de las principales
sociedades de ciencia médica.
¿Por qué? Porque el doctor Marshall no tenía títulos en el campo que estaba
revolucionando. Como resultado, no merecía que se le diera crédito...Era alguien que
venía de afuera.
ACTIVIDAD
Se divide a los asistentes en grupos pequeños.
Planilla de trabajo para entregar a los asistentes: La Persona que viene desde Afuera
1. Discurrir sobre ejemplos en los que la persona que viene de afuera ejerció su
impacto sobre nuestra industria.
Ejemplo: A la planilla electrónica no la inventó un contador ni el gurú de una

escuela de administración de empresas: lo desarrolló un programador de
informática en su computadora Apple. Se basó sobre un manual de contabilidad,
para asegurarse de estar haciendo las cosas bien.
2. Discurrir sobre las reglas para tratar a quienes vienen de afuera. A Quién tiene
derecho a contar con nuevas ideas en nuestra empresa? ¿Cuáles son las
características de esta gente?
Ejemplo: En una de las quinientas compañías de Fortune, hay que tener un

doctorado antes de que alguien tome en serio lo que se dice. En muchas empresa
no se puede tener una buena idea nueva a menos que se haya estado en la empresa
durante tres años, por lo menos. Algunas compañías aceptan ideas de personas o
departamentos a las que dan el mote de “creativos”. Resulta importante observar
que éstas no son reglas escritas.
3. Claro está, nada de esto le ocurrió a alguno de los asistentes...¿no es así? ¿Alguna
vez a alguien le rechazaron una idea debido a que ese alguien venía de afuera de
la empresa? ¿Qué clase de personas exteriores eran ustedes? ¿Una persona joven
con conocimientos muy recientes? ¿Una independiente e individualista? ¿Qué
papel desempeñaban? ¿Alguno de ustedes rechazó, alguna vez, una idea porque
provenía de alguien externo a la empresa?
4. Redactemos nuevas reglas relativas a cómo debemos tratar con los de afuera y con
sus ideas.
49
Ejemplo: Invitemos las opiniones desde afuera de nuestro departamento;
contratemos gente con experiencia en el exterior; leamos fuera de nuestro campo
de especialización.
UNA DE LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE A QUIENES

VIENEN DE AFUERA
Puesto que la persona que viene de afuera nada sabe sobre mi paradigma, ¿por qué debería
yo escucharlo?: no tiene credibilidad.
TÓPICO 8
SER PIONERO DE LOS PARADIGMAS
PRINCIPIO 3
50
NO ES NECESARIO SER QUIEN PRODUZCA UN CAMBIO DE PARADIGMAS
PARA OBTENER SUS BENEFICIOS
POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE

Ser pionero de paradigmas consiste en hacer que una nueva idea o innovación, o un nuevo
descubrimiento -un cambio de paradigma- se haga realidad. Aun cuando quienes producen
cambios de paradigma hacen el descubrimiento, casi siempre necesitan más ayuda para
hacer que ese descubrimiento alcance el éxito. Si podemos ayudar a que se abra el
camino para el cambio de paradigmas, podemos obtener todas las ventajas.

No es necesario ser quien produzca un cambio de paradigmas, para obtener sus beneficios
ANTECEDENTES
Los pioneros de los paradigmas son los que se unen tempranamente al desarrollo -Fase A-
de un paradigma, y traen la masa crítica de cerebro, dinero y energía para impulsar el
paradigma hacia la Fase B.
A los pioneros de paradigmas se los puede reconocer porque tienen tres atributos:
. Coraje: poder soportar la presión a que los someten sus pares para evitar que
abandonen el paradigma prevaleciente.
. Juicio intuitivo: la capacidad de tomar una decisión basándose sobre información
incompleta: “Voy a hacer esto porque tengo la impresión de que es lo adecuado”.
. Compromiso con el largo plazo: los pioneros se sienten cómodos sabiendo que el
cambio puede tomar de cinco a diez años.
Ser pionero de paradigmas es la ruta menos costosa y más accesible para llegar al cambio
revolucionario.

“¿Qué tal sería privatizar el sistema de seguridad social, mediante la creación de un
fondo de pensiones que reinvierta el dinero en la Bolsa de Valores? Entonces, a medida
que crece la Bolsa, así también lo hace el valor de la pensión. Resulta claro que éste es un
cambio de paradigma pero, al igual que otras muchas ideas para el cambio de paradigma,
ésta también permaneció en una gaveta durante años. Un día, un grupo de jóvenes
economistas de Chile fue a la universidad de Chicago y comenzó a poner en práctica la
idea en Chile, en 1981: hacia mediados de 1995, los fondos de pensión tenían veintidós
mil millones de dólares, y estaban aportando ciento setenta millones mensuales a la
economía chilena. ¿Es un sistema capaz de ajustarse de manera automática ante alguna
falla? ¡Claro que no: si lo fuera, eso no sería incursionar en un campo nuevo!
ACTIVIDAD
Planilla de trabajo para los participantes: Ser Pioneros de Paradigmas
51
1. ¿Alguna vez fuimos pioneros de ideas provenientes de afuera de su empresa? Si
fue así, ¿qué hicimos ue nos permitiera responder a esas ideas nuevas?
Ejemplo: Seiko, una compañía japonesa, fue pionera en la fabricación de relojes

de cuarzo, tecnología que había sido inventada por los suizos. Seiko tuvo el coraje
suficiente como para comercializar un producto nuevo, contando con muy poca
información de mercado para seguir adelante.
2. Si no hemos abierto el camino para idea nueva alguna fuera de nuestra empresa,
¿por qué no lo hicimos? ¿Qué nos impide responder a estas ideas?
Ejemplo: Requerimos muchos datos antes de tomar una decisión.
3. ¿Qué puede hacer nuestra empresa para ser mejor, en cuanto a ser pionera de
nuevos conceptos? Ejemplo: Confiemos en la intuición, tengamos coraje,
comprometámonos en el largo plazo.
UNA DE LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE A SER PIONERA
Debido a que los pioneros utilizan la intuición para tomar decisiones, no existen pruebas
objetivas de que estén haciendo lo correcto: Me limitaré a esperar que surjan los datos
reales, porque eso es más seguro.
TÓPICO 9
VER EL MUNDO CON NUEVA PERSPECTIVA
PRINCIPIO 4
NUESTROS ANTIGUOS PARADIGMAS NOS HACEN DIFÍCIL VER LOS
NUEVOS PARADIGMAS
52
Cuando podemos ver un nuevo paradigma recibimos un tremendo poder, porque “los
primeros problemas que resolvemos con el nuevo paradigma son los problemas que no
podíamos resolver con el antiguo”. Imaginemos la ventaja que eso nos representa en
nuestra industria.

Nuestros antiguos paradigmas nos hacen difícil ver los nuevos paradigmas.

Los primeros problemas que resolvemos con el paradigma nuevo son los problemas que
no se podía resolver con el paradigma antiguo.
ANTECEDENTES
“Lo que le resulta perfectamente obvio a una persona que tiene un paradigma, puede ser
del todo imperceptible por alguien que tenga un paradigma diferente. Resulta fácil no
llegar a ver información importante, si no se tiene un paradigma para verla.
“Necesitamos comprender que todos los paradigmas actúan a modo de filtros de la

percepción, a través de los cuales vemos el mundo. El papel de un filtro es el de
clasificar, seleccionar, así que a cualquier dato que no encaje en las reglas de nuestro
paradigma le habrá de resultar muy difícil pasar a través de los filtros. De hecho, a veces
no lo percibimos en absoluto. Los datos que sí encajan en nuestros paradigmas pasan por
nuestros filtros con grandes detalle y refinamiento.
“Esto explica, a menudo, cómo gente que piensa con imparcialidad, con paradigmas
diferentes puede tener desacuerdos tan profundos. Cuando cambiamos los paradigmas,
literalmente vemos todo el mundo con una nueva perspectiva”.

“En la pintura de Bev Doolittle, “En Terreno Sagrado”, veíamos un jinete que galopaba a
través de un bosque de abedules. ¿De qué está huyendo el hombre? Doolittle nos dio la
respuesta, si tan sólo podemos verla: cuando buscamos los elementos principales,
podemos ver águilas y el hombre en los árboles. Podemos seguir viendo las imágenes,
aun si eliminamos las líneas de guía. De hecho, nunca volveremos a no ver las imágenes
otra vez”.
ACTIVIDAD
Se divide a los participantes en grupos pequeños.
Planilla de trabajo para los asistentes: Ver el mundo con una nueva perspectiva
. Hablemos sobre las épocas en las que nuestra empresa decía, “No se puede hacer”,
y alguien lo hacía.
53
. ¿O hubo una época en la que éramos la persona que hacía cambiar de paradigma, y
podíamos aprovechar el hecho de ver el nuevo paradigma a pesar del antiguo
paradigma?
. ¿Quién experimentó un cambio de paradigma? ¿ Es cierto que el primer problema

que resolvimos fue los problemas que no se podía resolver con el paradigma
antiguo? ¿Podemos compartir un ejemplo?
. Hablemos sobre niveles de tolerancia: ¿alguno de los asistentes experimentó un

debate sobre paradigmas, donde ese asistente vio un tema de discusión a través de
su filtro de paradigmas, y la persona con la que estaba discutiendo estaba mirando
a través de su propio filtro de paradigmas? ¿Donde el asistente dijo, “Usted
sencillamente no entiende”, o “No alcanzo a ver de qué está usted hablando?”.
UNA DE LAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE A VER

PARADIGMAS NUEVOS
En verdad, no alcanzo a ver de qué está usted hablando, así que ¿por qué habría de
creerle?
ANTECEDENTES
NARRACIONES PROVENIENTES DEL VIDEO
ANTECEDENTES SOBRE FABRICANTES DE RELOJES DE PULSERA
EL TIEMPO SIGUE SU MARCHA
54
CUANDO LOS FABRICANTES SUIZOS DE RELOJES DE PULSERA HICIERON
CASO OMISO DEL RELOJ DE CUARZO, HICIERON CASO OMISO DE SU
PROPIO FUTURO
En 1967, los suizos dominaban la industria de los relojes de pulsera: el sesenta y cinco
por ciento de todos los relojes que se vendían en el mundo estaba fabricado en Suiza, y
cerca del noventa por ciento de los beneficios que devengaba la industria le pertenecía a
los fabricantes suizos.
LOS PARADIGMAS AFECTAN LA MANERA EN QUE VEMOS EL MUNDO
Los suizos se habían ganado su éxito merced a una sobresaliente calidad y un constante
mejoramiento. Eran permanentes innovadores; sin embargo, no lograron ver la
importancia de su mayor descubrimiento. No lograron ver el futuro en la fabricación de
relojes de pulsera.
Los investigadores suizos dieron una nueva definición de las piezas para medición del
tiempo que había en el reloj electrónico de cuarzo. A diferencia del reloj mecánico, el de
cuarzo no tiene más que una sola pieza móvil: un motor eléctrico de impulsos, para hacer
que se desplacen las manecillas sobre el cuadrante. Al muelle principal, a los engranajes
y a los rodamientos se los reemplazó por una batería, un microprocesador integrado, y un
pedazo de cuarzo al que se había cortado y pulido con precisión.
El nuevo reloj eliminaba la necesidad de darle cuerda. Era mil veces más preciso que uno
mecánico. Los líderes de la industria relojera Suiza tenían tanta convicción en que el reloj
de pulsera por cuarzo no tenía futuro, que ni siquiera se molestaron en patentar la
tecnología, y la exhibieron como novedad en el Congreso Mundial de Relojería; ahí,
representantes de Seiko, una compañía japonesa, y de Texas Instruments, una
norteamericana, reconocieron que el nuevo reloj tenía la potencialidad de revolucionar la
industria.
En 1968, tanto Seiko como Texas Instruments produjeron relojes de cuarzo. En un lapso
de diez años, el imperio suizo se había derrumbado: su participación en el mercado cayó
estrepitosamente a menos del diez por ciento; despidieron a más de cincuenta mil de sus
sesenta y cinco mil fabricantes de relojes: una catástrofe económica, para un país del
tamaño de Suiza. Para 1977, Japón se había convertido en el fabricante Número Uno de
relojes, poseyendo más del treinta por ciento de las ventas mundiales de relojes.
ANTECEDENTES SOBRE El KENAF
EN BUSCA DE UN NUEVO PARADIGMA PARA EL PAPEL
UNA PLANTA DE RÁPIDO CRECIMIENTO SE PODRÍA CONVERTIR EN LA

FUENTE PRIMORDIAL DE FIBRA PARA LA INDUSTRIA DEL PAPEL
En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el ministerio norteamericano de

Agricultura buscó una alternativa para el empleo de árboles en calidad de fuente industrial
55
de fibras, una alternativa que los granjeros pudieran producir como cultivo rentable.
Después de someter a prueba cerca de quinientas clases diferentes de plantas,
identificaron al kenaf, planta tropical africana, como la mejor opción.
LOS NUEVOS PARADIGMAS APARECEN ANTES DE QUE SE LOS DESEE O

NECESITE
Relacionado con el algodón, y con la semejanza a una caña de azocar, el kenaf llega a
crecer hasta cuatro metros y medio en una sola estación. Se lo cultiva en todo el mundo,
desde Italia hasta China, pasando por el sur de Estados Unidos.
Ventajas del kenaf:

. Desarrollo rápido: el kenaf crece, desde la semilla hasta convertirse en tallo
maduro listo para que se lo coseche, en ciento cincuenta días. Un pino tarda de
siete a veinte años.
. Elevados rendimientos. El kenaf produce entre siete y diez toneladas de pulpa por
metro cuadrado y por año, en tanto que un rendimiento similar en pinos se
consigue una vez cada siete a veinte años.
. Conservación de los bosques. En la actualidad, más del sesenta por ciento de toda
la madera que se cosecha en Estados Unidos se transforma en pulpa y productos de
papel: el kenaf podría frenar la deforestación, al hacer que no se tale árboles.
. No es pernicioso para el ambiente. Los cultivadores no necesitan utilizar
herbicidas ni plaguicidas, porque las malezas no pueden competir con el rápido
crecimiento del kenaf, y porque los insectos tienen dificultades para penetrar en su
resistente corteza. El procesamiento necesita menor cantidad de substancias
químicas, produce menos contaminación y utiliza menos energía.
La USDA (ministerio norteamericano de Agricultura) predice que el kenaf puede

ser la principal fibra para papel dentro de veinte años. Transformar las fábricas de
pulpa y papel sería fácil, pero las compañías elaboradoras de madera y de papel no
quieren abandonar su inversión. Las fábricas de papel no van a efectuar la
transición si no hay una fuente confiable de kenaf, lo que significa que los
cultivadores deben asumir el compromiso de producir kenaf.
ANTECEDENTES SOBRE LAS ULCERAS

LOS EXTRAÑOS QUE VIENEN DESDE LO PROFUNDO
NADIE ESTABA PREPARADO PARA QUE DOS AUSTRALIANOS CAMBIARAN

LOS PAPELES EN LA ÚLCERA
El doctor Barry Marshall estaba haciendo su residencia en gastroenterología en el Royal

Perth Hospital, en Australia, cuando lo conoció al doctor Robin Warren. Warren, que era
patólogo, había descubierto una forma de bacteria en el revestimiento del estómago. Este
56
era un descubrimiento curioso, porque desde hacía mucho tiempo que los médicos
estaban seguros de que nada podía sobrevivir en el ambiente ácido del estómago.
LA PERSONA QUE CON MÁS PROBABILIDAD CAMBIARA EL PARADIGMA

SERÁ UNA QUE VENGA DESDE AFUERA
Marshall y Warren continuaron su exploración: finalmente descubrieron que el noventa

por ciento de los pacientes que tenían las bacterias en el revestimiento estomacal, también
padecían de úlcera. Los resultados impulsaron a los dos médicos a poner en tela de juicio
otra premisa admitida desde hacía mucho tiempo: a la úlcera las produce el estrés.
Todos los expertos coinciden en que el estrés produce ácido que, con el tiempo, produce la
úlcera . Pero Marshall proponía que el cuerpo libera más ácido para arrastrar las
bacterias. Para tratar las bacterias recetó una combinación de antibióticos y bismuto, el
ingrediente activo del Pepto Bismol (un antiácido muy popular en Estados Unidos y
Europa.- N. Del T.): el tratamiento curó más del ochenta por ciento de las úlceras
estomacales y duodenales en menos de cuatro semanas, y con un costo de menos de cien
dólares.
En 1984, Marshall y Warren presentaron su descubrimiento en encuentros

internacionales... y el mundo de la Medicina se burló. “Yo era un perfecto desconocido”,
dijo Marshall. “Si uno saca algo de la manga, tiene que hacerle publicidad”.
Las investigaciones de estos dos médicos fueron confirmadas por muchísimos estudios,
pero no fue sino hasta 1994 -una década después de que Marshall y Warren dieran a
conocer sus hallazgos- que al tratamiento de Marshall lo respaldara un organismo de gran
importancia en el cuidado de la salud, el U.S National Institute of Health. Ese mismo año,
Marshall y Warren recibieron el Premio de la Fundación Warren Alpen, perteneciente a la
facultad de Medicina de Harvard, por las investigaciones que condujeron a un
mejoramiento de la comprensión y del tratamiento de una enfermedad específica.
ANTECEDENTES SOBRE CHILE
RETIRAR UN PARADIGMA
CHILE FUE PIONERA EN UN SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL QUE HIZO

QUE, EN TODO EL MUNDO, MUCHAS CABEZAS SE GIRARAN ASOMBRADAS
En 1981, Chile estaba tambaleando al borde del desastre económico. En una

espectacular transformación, la dictadura militar anuló los controles estatales y
57
transformó la economía de mercado. Como parte de la reforma económica, Chile se
convirtió en la primera nación que privatizó su sistema de seguridad social.
NO ES NECESARIO SER QUIEN CAMBIE EL PARADIGMA PARA OBTENER

TODAS LAS VENTAJAS
El sistema originario de seguridad social de Chile se basaba sobre el modelo

norteamericano, que precisa que los trabajadores le paguen al Estado, para que éste
invierta esos pagos en bonos del Estado. El sistema estaba tambaleando y el país
enfrentaba la opción de obtener menores beneficios o impuestos más elevados. Pero,
después de un grupo de jóvenes economistas regresó de la universidad de Chicago, en la
que habían aprendido una nueva idea, Chile se dedicó a poner en práctica, por vez
primera, la privatización del sistema de seguridad social.
A toda la gente se le exige que contribuya con el doce por ciento de sus ganancias brutas
mensuales, a un fondo privado de pensiones. El dinero se deposita en el fondo que el
trabajador eligió de una opción de veinticuatro fondos mutuales que invirtieron en
compañías chilenas. La persona recibe un estado de cuenta cada cuatro meses, y puede
transferir los fondos a otro fondo.
Cuando se jubila, la persona programa los pagos que le hará el fondo mutual o convierte
los ahorros en renta anual, que paga un ingreso fijo anual durante toda la vida. El Estado
complementa la pensión de las personas que perciben un salario bajo.
En comparación con el antiguo sistema, las personas contribuyen menos y los beneficios
se incrementaron en un cuarenta por ciento. “Modificó la cultura:, dijo el ministro
chileno de Trabajo, que puso en práctica el plan en 1981, “a la gente le brinda un
incentivo para pensar en lo futuro, para trabajar con más ahínco, para participar más”.
Argentina, Australia y Suecia se cuentan entre los países que estudiaron el modelo
chileno.
ANTECEDENTES SOBRE CARSON

CUENTA REGRESIVA HASTA CERO
RACHEL CARSON LANZÓ UNA LLAMADA DE ALERTA QUE MODIFICÓ EL

MODO EN QUE LA GENTE PENSABA SOBRE EL AMBIENTE
1962, Silent Spring presentó el punto de vista de Carson, de que la gente estaba
envenenando la Tierra. Predijo que, con el tiempo, el uso irresponsable que nuestra
sociedad hace de los productos químicos eliminaría especies de animales y parte de la
58
población humana. En particular, desnudó los peligros ecológicos y para la salud del
DDT.
“NUESTROS ANTIGUOS PUNTOS FUERTES BRINDAN ESCASA

PROTECCIÓN CONTRA EL NUEVO MUNDO”
Carson presentó la noción de que nuestro bienestar depende de la salud del ambiente.
Explicó que a los herbicidas e insecticidas que se difundieron en el suelo los transporta el
agua freática y la superficial hasta zonas distantes, donde se acumulan en la cadena
alimenticia. Sostuvo que el uso de productos químicos conducía hacia un desarrollo
creciente de plaguicidas más poderosos, porque los insectos que atacan los cultivos
estaban desarrollando resistencia genética a los plaguicidas,
La industria química, las empresas relacionadas con el agro y partes de la industria

alimenticia reaccionaron contra Silent Spring, atacando el carácter y la autoridad de
Carson para hablar sobre esos temas. Pusieron en ridículo su estilo literario, tachándolo de
no científico y emotivo. Amenazaron con demandas judiciales. Bióloga marina por
formación académica, Carson había efectuado amplias investigaciones y, en dieciséis
años como jefa de redacción del U.S. Fish and Wildlife Service, Carson se había
convertido en una autoridad sobre el ambiente.
Libro extraordinariamente vendido, Silent Spring despertó el apoyo generalizado del

público para obtener reglamentaciones federales relativas al empleo de productos
químicos en la agricultura. El presidente John F. Kennedy designó una comisión para
estudiar las conclusiones de Carson. Las ideas de esta bióloga inspiraron cambios
fundamentales: el Estado norteamericano prohibió el DDT y otros productos químicos;
exigió que se demostrara que los nuevos plaguicidas eran seguros, antes de que se los
pudiera poner a la venta; determinó la creación de la Agencia de Protección Ambiental de
Estados Unidos; promulgó la Ley de Especies en Peligro de Extinción, así como leyes
para controlar la contaminación del aire y del agua.
ANTECEDENTES SOBRE EL AUTOMÓVIL INTELIGENTE
PONER LOS CAMBIOS

UNA COMPAÑÍA SUIZA FABRICANTE DE RELOJES Y UN FABRICANTE DE
AUTOS DE LUJO FORMAN EQUIPO PARA CREAR LA ÚLTIMA PALABRA EN
AUTOMÓVILES DE CIUDAD
Con casa matriz en Biel, el centro suizo de fabricación de relojes, hay una empresa
colectiva que promete modificar la manera en que pensamos respecto de los forcejeos de
59
conducir en la ciudad. Swatch, el fabricante de relojes de pulsera de moda, y Mercedes-
Benz, el titán de los autos alemanes de lujo, están recorriendo un camino carente de
referencias que, según esperan, los conduzca a un flamante mercado en el campo del
transporte.
CUESTIONEMOS LOS PARADIGMAS INTENCIONAL Y REGULARMENTE
El 17 de mayo de 1995, Swatch y Mercedes-Benz anunciaron su concepto “automóvil

inteligente de muestra”, un microauto compacto que está especialmente diseñado para las
supercongestionadas zonas urbanas de lo futuro.
El nuevo concepto de automóvil se basa sobre los valores respectivos de dos compañías
de categoría mundial. Swatch tiene fe en brindar una buena relación entre precio y
desempeño, constante innovación, y excelencia en microelectrónica y muy buena
mecánica. Mercedes-Benz está dedicada a la seguridad, la comodidad, la calidad y la
excelencia en la fabricación de automóviles.
Los primeros microautomóviles compactos se construirán en Francia, y está programado

que se los complete en 1997.“Nos complace el aspecto de los vehículos demostrativos y
creemos que estamos en la senda correcta, y pretendemos hacer todo lo que podamos para
ser los primeros en ocupar este nuevo mercado”, dijo Hans Jurg Schar, director gerente de
comercialización/distribución de MCC.
Los microautomóviles de dos asientos no están diseñados para competir con los de cuatro
asientos, sino que representan, en cambio, una verdadera alternativa: se los diseñó para
satisfacer las necesidades de los grandes centros urbanos de lo futuro. Uno de los
microautomóviles estará equipado con un motor de combustión ultraeconómico; el otro
estará impulsado por un motor electrohíbrido.
60
HOJAS DE TRABAJO Y
TRANSPARENCIAS
DIARIO DE LA DISCUSIÓN
Siguiendo el film ha tenido tiempo para responder dos preguntas. Una discusión debe
continuar. Al ver el video fíjese en:
. ¿Cuál es la definición de un paradigma?
. ¿Cuándo aparecen nuevos paradigmas?
. ¿Quien nos trae nuevos paradigmas?
61
. ¿Quien sigue el cambio de paradigma?
. ¿Qué ocurre cuando pasamos a través de un cambio de paradigma?
. ¿Porque es importante el cambio de paradigma?
. ¿Como podemos evitar la parálisis del paradigma ?
DIARIO DE LA DISCUSIÓN
Ahora que ha visto El Paradigma y sus Principios cual fue el mensaje más importante para
usted?
HOJA DE TRABAJO DEL TÓPICO 1
¿QUE SON LOS PARADIGMAS ?
1. ¿Cuales son los límites en su departamento o área de experiencia?
62
2. ¿Cuáles son las reglas que pueden aumentar la probabilidad de éxito en su campo
de experiencia? Las reglas pueden ser formales o informales. ¿Como le ayudan
estas reglas para solucionar problemas ?
1. ¿Donde está el paradigma prevalente de nuestra industria en la curva del

paradigma?
¿Esta alguien desafiando las actuales reglas ? alguien ve venir un cambio de
paradigma ?
2. Discuta sobre el paradigma de su departamento y grafique su ubicación en la curva

del paradigma .
63
B
A
A
Tiempo
3. Grafique todos los paradigmas en una curva master de paradigmas. Están todos los
paradigmas en una fase de la curva, o están repartidos en las tres fases? Que
significa eso para su organización?
4. En su campo de experiencia personal, donde está usted en la curva del paradigma?

VOLVER A CERO
1. Identifique el cambio más reciente de paradigma en nuestra industria.

¿Cuáles fueron las fortalezas de nuestra industria que fueron irrelevantes cuando
cambió el paradigma?
64
2. En la actualidad, ¿cuáles son las fortalezas más importantes de nuestra industria?
Liste las imposibilidades que podrían cambiar fundamentalmente su organización para

mejorarla.
65
FLEXIBILIDAD DEL PARADIGMA
1. Liste tres veces en las que no vimos una oportunidad y esto perjudico nuestro
negocio - cuando llegamos tarde y perdimos una oportunidad
66
2. ¿Cuáles fueron las reglas que seguimos y nos hicieron no tomar ventajas de esas
oportunidades ?
3. ¿Qué cambio podemos hacer en nuestra organización para aumentar la flexibilidad

del paradigma ?
NUEVOS PARADIGMAS
1. ¿Cuál fue el último paradigma que transformó nuestra industria ? Hoy, ¿cuál es el
paradigma prevalente ? Grafique el paradigma prevalente
67
B
A
A
Tiempo
2. Grafique el paradigma prevalente de su industria en la curva del paradigma
B
A
A
Tiempo
3. Grafique el paradigma de un proveedor en la curva del paradigma.
B
A
A
Tiempo
LA PERSONA QUE VIENE DE AFUERA
1. Discuta un ejemplo en el cual alguien de afuera tuvo impacto en nuestra industria
2. Discuta nuestra reglas respecto al modo en que tratamos a alguien de afuera
68
3. Escriba algunas reglas sobre como deberíamos tratar a quien viene de afuera y a
sus ideas.
PIONEROS DE PARADIGMAS
1. Hemos sido pioneros con alguna idea desde afuera de nuestra organización ? Si es
así, ¿que mecanismos tenemos que nos permiten responder a esa ideas ?
2. Si no hemos sido pioneros con ninguna idea , ¿por qué no ? ¿Que nos impide
responder a esas ideas ?
69
3. ¿Qué puede hacer nuestra organización para mejorar su condición de pionera ?
UN NUEVO MODO DE VER EL MUNDO
1. Hablemos de los tiempos en que nuestra organización dijo:”no se puede hacer” y

otro lo hizo.
2. ¿Alguna vez pudimos cambiar el paradigma y pudimos tomar ventaja de ver el

nuevo paradigma a pesar del viejo paradigma?
70
TRANSPARENCIA DEL TÓPICO 1
Los paradigmas afectan el modo en que vemos el mundo
¿Cuál es el lapso de vida de nuestro paradigma?
Nuestras viejas fortalezas ofrecen poca protección ante el nuevo mundo
71
Busquemos nuevos paradigmas en nuestra organización
Si pudiera hacerse lo que es imposible de hacer hoy, cambiaríamos fundamentalmente

para mejor nuestra organización
Cuestionemos nuestros paradigmas con regularidad y con propósitos
Principio 1
Los nuevos paradigmas aparecen antes de que se los necesite o desee.
Principio 2
La persona que cambie un paradigma es muy probable que se de afuera
Principio 3
No necesite cambiar un paradigma para ganar con sus beneficios
72

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EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS

(GUÍA DEL INSTRUCTOR)

OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 1 (1,5 HORA)

OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 2 (3 - 4 HORAS)

OPCIÓN PARA DISCUSIÓN 3 (TODO EL DIA)

EL PARADIGMA Y SUS PRINCIPIOS

El paradigma y sus principios y la guía del Instructor nos ayudarán a:

2. elaborar un marco de referencia para entender: cuatro principios explican los

RESPECTO DE LA GUÍA PARA EL INSTRUCTOR

OPCIÓN 1 PARA DISCUSIÓN

PANORAMA GENERAL DE LA SESIÓN DE OBSERVACIÓN Y DISCUSIÓN

INTRODUCIR EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS

Ejemplo de una Introducción:

CONDUZCAMOS UNA DISCUSIÓN CON SIGNIFICADO

3. Hablar con la gente, no a la gente. Cuando nos habla, escuchémosla: la gente se da

5. Cuando respondamos preguntas que pudieran surgir durante la discusión, hagamos

6. Mantengámonos abiertos y flexibles: la discusión puede adoptar un giro emocionante

8. Hagamos anotaciones mentales sobre puntos importantes. Busquemos las

DISCUSIONES EN GRUPOS GRANDES

HOJAS DE TRABAJO Y TRANSPARENCIAS PARA RETROPROYECTAR

OPCIÓN 1 PLANILLAS DE TRABAJO:

TÓPICOS PARA DISCUSIÓN

Tópico 1. ¿Qué son los paradigmas?

3. Antecedentes. Repasar el material que sirve de antecedente (la mayor parte de la

POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE

Transparencia para retroproyección:

Joel Barker define al paradigma como al conjunto de reglas y reglamentaciones (escritos

1. En cada grupo describen los límites que tiene su campo de especialización.

¿POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE?

Transparencia para retroproyección:

Fase B: “Es cuando verdaderamente despega la resolución de problemas, porque ya

Fase C: “La resolución de problemas va con más lentitud porque estamos

NARRACIÓN PROVENIENTE DEL VIDEO TAPE

Fase A: La tecnología de fabricación de relojes de pulsera de cuarzo estaba en la fase A,

Fase B: La industria Suiza de la fabricación de relojes estaba en la mitad, yendo hacia el

Fase C: En la actualidad, al reloj mecánico de pulsera se lo sigue fabricando en Suiza,

Planilla de trabajo para los asistentes: La Curva del Paradigma

- Discurrir sobre el paradigma de nuestro departamento y representar su ubicación en la

- Representar todos los paradigmas, correspondientes a cada uno de los departamentos,

¿POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE?

Transparencia para retroproyección:

NARRACIÓN PROVENIENTE DEL VIDEO TAPE

Las ideas de Rachel Carson afectaron al fabricante más grande de automóviles, a la

Planilla de trabajo para los asistentes: Regresar a cero.

Ejemplo: En la industria de elaboración de computadoras centrales, la

- En la actualidad, ¿cuáles son los principales puntos fuertes de nuestra industria?

Transparencia para retroproyección:

Transparencia para retroproyección:

NARRACIÓN PROVENIENTE DEL VIDEO TAPE

PANORAMA GENERAL DE LA SESIÓN DE OBSERVACIÓN Y DISCUSIÓN

INTRODUCIR EL PARADIGMAS Y SUS PRINCIPIOS

Ejemplo de una Introducción:

CUANDO EL VIDEO TAPE HAYA TERMINADO

CONDUZCAMOS UNA DISCUSIÓN CON SIGNIFICADO

. Hablar con la gente, no a la gente. Cuando nos habla, escuchémosla: la gente se da

. Cuando respondamos preguntas que pudieran surgir durante la discusión, hagamos

. Mantengámonos abiertos y flexibles: la discusión puede adoptar un giro

. Permitamos que los participantes decidan por sí mismos qué es importante,

. Hagamos anotaciones mentales sobre puntos importantes. Busquemos las

. A cualesquiera discusiones colaterales que pudieran surgir, conduzcámoslas

. Evitar los debates acalorados. El Paradigma y sus Principios ofrece las

DISCUSIONES EN GRUPOS GRANDES

PLANILLAS DE TRABAJO Y TRANSPARENCIAS PARA RETROPROYECTAR