5S Aplicado en Almacén de Obra para Aminorar El Tiempo de Espera en Un Proyecto de Edificación

Propuesta de implementación de la metodología 5S
aplicado en almacén de obra para aminorar el tiempo de

espera en un proyecto de edificación en la ciudad de Lima
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cotrina Vasquez, Jennifer Ashly; Lazo Moreno, Sebastian
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 10/03/2024 21:34:43
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660491

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL
“Propuesta de implementación de la Metodología 5S aplicado en almacén de
obra para aminorar el tiempo de espera en un proyecto de edificación en la
ciudad de Lima”
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Civil
AUTOR(ES)
Cotrina Vasquez, Jennifer Ashly (0000-0002-0878-8985)
Lazo Moreno, Sebastian (0000-0001-8948-4002)
ASESOR
Hinostroza Aquino, Alexandra (0000-0002-5216-4942)
Lima, 22 de agosto del 2021

DEDICATORIA
Esta tesis va dedicada a mis padres por su apoyo arduo en mi etapa de formación; y a mí
hermano por ser motivo de mí esfuerzo.
1
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mi familia por ser el gran apoyo a lo largo de todos estos
años, por confiar y creer siempre en mí.
2
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a nuestro asesor, profesionales involucrados y a todas las empresas que
brindaron su apoyo y soporte para culminar esta investigación e implementar esta
metodología en el sector de la construcción.
3
RESUMEN
El objetivo del presente estudio tiene como finalidad reducir los tiempos de espera durante
la recepción y entrega de materiales y equipos en el almacén de obra de un proyecto de
edificación mediante la implementación de la Metodología Japonesa 5S. La implementación
y uso de esta metodología busca crear y fomentar tanto en el trabajador como en su área de
labor una cultura de seguridad, calidad, productividad y buen ambiente laboral, logrando así
obtener resultados como, reducción de tiempo de búsqueda de materiales por su apropiada
ubicación, mejora en los resultados de auditorías dentro de almacén, conservación y
administración eficiente de los equipos y herramientas; y reducción de los tiempos muertos
en el inicio de la jornada laboral a causa de las largas colas de espera en almacén.
Esta investigación además pretende ayudar al lector a tener una noción clara del significado
de la metodología y los pasos a seguir para una correcta implementación de las 5S’s. Para
desarrollarlo, este estudio se ha dividido en 4 capítulos: Marco teórico, Metodología,
Procedimiento y Resultados. Los cuales se desarrollarán de manera concreta y ordenada para
poder brindar al lector una clara y rápida comprensión.
Palabras clave: Almacén; 5S; largas colas, trabajo, tiempo de espera.
4
Proposal for the implementation of the 5S Methodology applied in a work warehouse to
reduce the waiting time in a building project in the city of Lima
ABSTRACT
The objective of this study is to reduce waiting times during the reception and delivery of
materials and equipment in the construction site warehouse of a building project through the
implementation of the Japanese 5S Methodology. The implementation and use of this
methodology seeks to create and promote a culture of safety, quality, productivity and a good
work environment, both in the worker and in his work area, thus achieving results such as
reducing the time spent searching for materials due to their appropriateness. location,
improvement in the results of audits within the warehouse, conservation and efficient
management of equipment and tools; and reduction of downtime at the beginning of the
working day due to long queues in the warehouse.
This research also aims to help the reader to have a clear notion of the meaning of the
methodology and the steps to follow for a correct implementation of the 5S's. To develop it,
this study has been divided into 4 chapters: Theoretical Framework, Methodology,
Procedure and Results. Which will be developed in a concrete and orderly manner to provide
the reader with a clear and quick understanding.
Keywords: Warehouse; 5S; long queues, work, waiting time.
5
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN 13
1.1. Realidad problemática 14
1.2. Estado del Arte 18
1.3. Formulación del Problema 30
1.4. Hipótesis 30
1.5. Objetivo general 30
1.6. Objetivos específicos 30
1.7. Descripción del contenido 30
2. CAPÍTULO I
2.1. MARCO TEÓRICO 32
2.1.1. Generalidades del almacén de obra 32
2.1.1.1. Almacén de obra 32
2.1.1.2. Procesos de almacén 32
2.1.1.3. Responsable de almacén 33
2.1.2. Definición de Colas 34
2.1.3. Productividad 34
2.1.4. Desperdicios en la Construcción 35
2.1.5. Trabajo 35
2.1.6. Metodología 5S 36
6
3. CAPÍTULO II
3.1. METODOLOGÍA 46
3.1.1. Tipo 46
3.1.2. Diseño de Investigación 46
3.1.3. Población y Procedimiento muestral 47
3.1.4. Técnicas de Investigación 48
3.1.4.1. Instrumentos de recolección de datos 48
3.1.4.2. Técnica de Ejecución 49
3.1.4.3. Toma de Datos 55
4. CAPÍTULO III
4.1. IMPLEMENTACIÓN 56
4.1.1. Etapa preliminar para la Implementación 5S 58
4.1.1.1. Presentación del programa 5S y decisión de la Alta Gerencia 58
4.1.1.2. Compromiso de Alta Gerencia 59
4.1.1.3. Organización del Equipo 5S 59
4.1.2. Etapa de elaboración del Plan Maestro 61
4.1.2.1. Plan Maestro 61
4.1.3. Etapa de Implementación 5S 62
4.1.3.1. Ejecución del Plan Maestro 62
Campaña 1S Seiri 65
Campaña 2S Seiton 69
Campaña 3S Seiso 72
Campaña 4S Seiketsu 73
Campaña 5S Shitsuke 75
7
5. CAPÍTULO IV
5.1. RESULTADOS 86
5.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 93
5.2.1. Conclusiones 93
5.2.2. Recomendaciones 93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95
ANEXOS 98
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Inventario de 15 SKU’s 22
Tabla 2. Evaluación de ERI de la muestra 22
Tabla 3. Resumen de la auditoría de implantación de la Filosofía 5S (Antes de la

implementación) 24
Tabla 4. Resumen de la auditoría de implantación de la Filosofía 5S (Después de la

implantación 24
Tabla 5. Cantidad de materiales en albañilería 27
Tabla 6. Comparación del porcentaje de desperdicio de cemento, arena y ladrillo 27
Tabla 7. Comparación de costos de materiales de muro de albañilería 27
Tabla 8. Cantidad de materiales en tarrajeo estimado, convencional y de la

metodología 5S 28
Tabla 9. Porcentaje de desperdicio en tarrajeo convencional y la metodología 5S 28
Tabla 10. Comparación de costo en trabajo de tarrajeo 28
Tabla 11. Puntuación en base de deficiencias de los proyectos visitados 47
Tabla 12. Registro de tiempo de esperas diario (min) antes de la Implementación de

la Metodología 5S 78
Tabla 13. Resumen semanal de registro de tiempo acumulado de esperas (hrs) antes
de la Implementación de la Metodología 5S 78
Tabla 14. Registro de tiempo de esperas diario (min) después de la Implementación

de la Metodología 5S 79
Tabla 15. Resumen semanal de registro de tiempo acumulado de esperas (hrs)

después de la Implementación de la Metodología 5S 80
Tabla 16. Análisis de la situación inicial y final luego de la implementación 5S 84
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Registro de tiempo de esperas diario (min) antes y después de la

Implementación de la Metodología 5S.- Turno Mañana 80

Implementación de la Metodología 5S.- Turno Tarde 82
Gráfico 3. Registro de tiempo de esperas (hrs) antes y después de la Implementación

de la Metodología 5S 83
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Proyecto A (Largas colas y desorden del área en almacén) 16
Figura 2. Proyecto B (Largas colas y desorden del área en almacén) 16
Figura 3. Proyecto C (Almacén de obra con poco espacio y desordenado) 17
Figura 4. Proyecto D (Almacén de obra con poco espacio y desordenado) 17
Figura 5. Elementos básicos de una Línea de Espera 34
Figura 6. Modelo de Productividad 35
Figura 7. Modelo de Flujo 36
Figura 8. Flujo de lo Necesario 37
Figura 9. Flujo de lo Innecesario 38
Figura 10. Modelo de Tarjeta Roja 38
Figura 11. Zona de descarte 39
Figura 12. Modelo de Formato de Selección 39
Figura 13. Diagrama para el criterio de ordenar 41
Figura 14. Diagrama para ubicación de objetos 41
Figura 15. Flujo de la Segunda S 42
Figura 16. Flujo de la Tercera S 42
Figura 17. Flujo de la Cuarta S 43
Figura 18. Pasillo con adhesivo, Files, Artículos de limpieza, Áreas de limpieza y
Tablero de herramientas 44
Figura 19. Flujo de la Quinta S 45
Figura 20. Diagrama de la Quinta S 45
Figura 21. Plantilla para la toma de datos 48
Figura 22. Flujograma de Procedimiento de Implementación 5S 57
Figura 23. Presentación del Programa 5S y decisión de la Alta Gerencia 58
11
Figura 24. Estructura del Comité 5S 59
Figura 25. Cronograma de actividades de las 5S’s 62
Figura 26. Auditoría 0 en almacén 63
Figura 27. Criterio de puntuación de cumplimiento por cada S 64
Figura 28. Capacitación al personal de almacén 64
Figura 29. Selección de materiales y herramientas 65
Figura 30. Selección de documentación 65
Figura 31. Tarjeta Roja 66
Figura 32. Colocación de Tarjetas Rojas 67
Figura 33. Zona de Descarte 67
Figura 34. Formato de selección 68
Figura 35. Disposición de materiales, equipos y herramientas según criterios para
ordenar 69
Figura 36. Rotulado de cajas para la colocación correcta de materiales 71
Figura 37. Plan de limpieza del área de trabajo 72
Figura 38. Limpieza de equipos 73
Figura 39. Delimitación de corredores 74
Figura 40. Delimitación debajo de mesas de los responsables 74
Figura 41. Numeración de Files 75
Figura 42. Reglamento interno 5S elaborado para nuestro almacén de obra 76
Figura 43. Comparación de Auditoría 5S: Situación inicial vs. post
implementación 84
12
1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de proyectos inmobiliarios ha sido impulsado por los nuevos cambios de

zonificación y renovación urbana que diferentes distritos han establecido para poder albergar
edificaciones de hasta 20 niveles. Estas diferentes edificaciones se pueden observar hoy en
día por toda la ciudad Metropolitana de Lima ya que son proyectos muy rentables y que
benefician a distintos usuarios, ya sea en el uso como vivienda u oficina.
Pero su elaboración no es un tema sencillo, se necesita diferentes tipos de recursos y mano

de obra para lograr que un proyecto de tal magnitud pueda ser culminado de acuerdo a sus
objetivos trazados.
Un factor importante dentro del ciclo de vida de todo proyecto de edificación es la

productividad, relación de cantidad de bienes y servicios realizados versus la cantidad de
recursos utilizados (Ghio, 2001) la cual es usada para estimar la eficiencia y eficacia de las
actividades que se realizan dentro de la construcción. De todas las actividades que se realizan
dentro de la construcción de un edificio, la solicitud y entrega de materiales dentro del
almacén de obra es una actividad que no está siendo controlada y que repercute en las horas
de trabajo productivas al inicio y final de la actividad laboral de los trabajadores.
Durante visitas a obra realizadas se ha observado que durante la solicitud y entrega de

materiales se generan largas colas las cuales ocasionan esperas o retrasos de actividades a
realizar por parte de los obreros y desorden en el área de trabajo. Esto ocurre debido a que
el almacén no cuenta con una debida organización que permita al almacenero hallar de una
manera rápida los materiales o equipos que se le solicitan.
En este sentido hemos planteado reducir el tiempo de espera en la solicitud y recepción de

materiales en el almacén de obra de edificaciones en Lima aplicando la Metodología 5S.
13
1.1 Realidad Problemática
Una de las principales fuentes de complejidad de la actividad de construir proviene del hecho
de que se utilicen muchos tipos de recursos, y de que además éstos sean usados en cantidades
relativamente grandes; es por ello que es una necesidad que las empresas de construcción
cuenten con un sistema cuyo objetivo sea administrar adecuadamente estos recursos. Por ese
motivo el almacén de obra juega un rol importante en un proyecto, esto debido a que es el
lugar en donde se recepciona, almacena y distribuye los materiales, herramientas y equipos
que serán utilizados por los trabajadores durante la construcción (Gómez, 2020).
Se ha identificado que durante el proceso de solicitud y entrega de los materiales en almacén

de obra se generan largas colas de espera, esta problemática afecta a los tiempos productivos
de obra puesto que si este periodo de tiempo de espera es sumado por cada día de trabajo
durante el ciclo de vida del proyecto equivale a una gran cantidad de horas perdidas. Las
largas colas pueden ocasionar además esperas o retrasos de actividades importantes,
asimismo genera desorden y descontento entre los trabajadores antes de empezar con su
labor diaria. Pablo Orihuela (2016) menciona que una de las causas de incumplimiento del
costo real es la diferencia en el número de horas-hombre utilizadas debido a una menor o
mayor productividad de la fuerza laboral, que a su vez puede tener diferentes causas, entre
ellas, la disponibilidad de equipos, herramientas y materiales.
Para demostrar la existencia de esta problemática se realizó una investigación en 4 diferentes

proyectos de edificación:
- En la Figura 1 se evidencia la visita al Proyecto A: “Smart Oficinas Boutique”- Magdalena

del Mar, Lima.
- En la Figura 2 se evidencia la visita al Proyecto B: “Cypres”- Surquillo, Lima.
- En la Figura 3 se evidencia la visita al Proyecto C: “Abedul” - Magdalena del Mar, Lima.
- En la Figura 4 se evidencia la visita al Proyecto D: “Cerezo” - Jesús María, Lima.
Donde observamos que se repetía el mismo patrón: almacenes en constante desorden y largas
colas de espera durante la entrega de materiales y/o equipos. Durante nuestra investigación
realizamos encuestas (Anexo 1) a los diferentes involucrados dentro de obra; tanto al
personal de staff, conformado por el ingeniero de producción, de seguridad y administrador,
y al personal de campo, conformado por el maestro de obra, capataces y obreros.
14
Además, se encuentran involucrados dentro de esta problemática el jefe de almacén y el
auxiliar de almacén, quienes son los encargados de la entrega y recepción de equipos y
materiales, organización y coordinación del almacén, verificación del inventario de los
materiales, entre otras responsabilidades.
Realizada las encuestas a los diferentes involucrados y con la información obtenida de la

inspección a los proyectos, validamos nuestra problemática analizada, obteniendo como
resultado que el almacén de obra es un lugar que presenta un gran problema de organización,
en donde la búsqueda tanto de equipos, materiales y herramientas se vuelve compleja y
ocasiona que se generen las largas colas de espera entre los usuarios.
Figura 1. Proyecto A (Largas colas y desorden del área en almacén)
Nota. Elaboración Propia
15
Figura 2. Proyecto B (Largas colas y desorden del área en almacén)
Figura 3. Proyecto C (Almacén de obra con poco espacio y desordenado)
16
Figura 4. Proyecto D (Almacén de obra con poco espacio y desordenado)
17
1.2 Estado del Arte
Describiremos a continuación resultados de la aplicación de la Metodología 5S en diferentes

campos de trabajo que justifican su beneficio:
1.- La investigación titulada “An evaluation of effectiveness of 5S implementation initiatives

in an Indian manufacturing enterprise” elaborada por Randhawa, J.S. y Ahuja, I.S. (2018)
demuestra la efectividad de la técnica de implementación 5S en el entorno de fabricación de
una empresa que fabrica diferentes tipos de calderas de vapor, montajes de calderas y sus
accesorios, en la solución de problemas específicos y problemas relacionados con los valores
de productividad, calidad, costo, seguridad y moral. El estudio describe la metodología para
la implementación sistemática de la técnica 5S en la planta durante un año y su respectivo
análisis que se realizaba cada mes. El análisis de los resultados mostró una realización
significativa de los objetivos de la compañía y trajo una diferencia considerable de mejora
en los parámetros deseados de la actuación de la planta.
La compañía tiene una facturación bruta de alrededor de 250 millones de rupias al año (más
de 3.6 millones de dólares) y se encuentra suministrando sus productos en todo el país e
incluso en el extranjero. Dentro de la planta existían diferentes secciones para la fabricación
de calderas, todas estas secciones se dividieron en diferentes zonas y cada zona tenía a sus
líderes confiados en la implementación y monitoreo del estado de las prácticas 5S. Cada
sección fue examinada de manera efectiva para identificar las dificultades y los problemas
encontrados durante el proceso de producción. Estos análisis se llevaron a cabo con la ayuda
de hojas de Kaizen adoptadas por cada zona de la planta. Las hojas de Kaizen facilitaron la
identificación de los problemas relacionados con el desperdicio de material, energía, tiempo,
mano de obra y eliminación de 3M (significa Muda, Muri y Mura que implica el final de los
residuos, la tensión e irregularidades en las organizaciones) en todas las zonas que afectaron
significativamente a la productividad de la planta, la calidad, el costo, la seguridad y el nivel
de moral de los empleados.
El estudio destaca que 5S es un enfoque eficaz que puede adoptarse fácilmente en todo tipo
de organizaciones. Si bien los resultados de la aplicación se obtienen rápidamente, su lado
más desafiante es proporcionar la permanencia del enfoque. Los resultados obtenidos del
estudio han revelado que la organización llegó a un punto mucho mejor que el estado inicial.
Los resultados mensuales obtenidos de la organización son testimonio del aumento de
18
aceptación y reconocimiento de las iniciativas 5S dentro de la empresa por parte de todo el
personal. El análisis de logros acumulados a través de 5S ha revelado mejoras significativas
en la productividad laboral (11.04% de mejora), valor agregado por empleado (607% de
mejora), tendencia de participación de los empleados (74.1% de mejora), mientras que las
quejas y devoluciones de los clientes han sido eliminadas por completo y cumplidas en los
plazos de entrega (mejora del 11%). Además, la implementación 5S también dio lugar a la
generación de ingresos adicionales de 3’540,500 rupias debido a la eliminación de chatarra
y el ahorro de 2,590 yardas cuadradas de área de espacio de piso en la utilización efectiva
de los recursos y la eliminación de chatarra.
2.- El estudio titulado “The Application of the Toyota Production System Lean 5S
Methodology in the Operating Room Setting” elaborado por Treasa Leming-Lee, Shea
Polancich y Bonnie Pilon (2018) aplica la Metodología 5S para evaluar el impacto del
proceso de esta herramienta en las distracciones e interrupciones en el flujo de trabajo de la
sala de operaciones de neurocirugía. Este proyecto se realizó en una sala de operaciones de
neurocirugía en un gran hospital urbano, académico y terciario de cuidados agudos en el
sureste de los Estados Unidos. El departamento de servicios operativos consta de más de 800
empleados, 83 salas de operaciones, que incluye 6 salas de operaciones de neurocirugía en
7 lugares de procedimientos primarios, 3 centros de cirugía ambulatoria independientes en
la comunidad y realiza más de 50,000 procedimientos por año.
Este proyecto fue implementado durante un período de 12 semanas. El modelo iterativo de

resolución de problemas de 4 fases PDSA (Planear, hacer, estudiar y actuar) se utilizó para
guiar la implementación de la intervención / cambio. Cada fase incluye pasos clave en el
proceso. El objetivo principal del proyecto es disminuir las tasas de infección por
craneotomía en neurocirugía de 9,0 por 100 casos a 4,4 por 100 casos.
Los resultados de los datos de la pre-implementación de la metodología 5S a la post-

implementación de la metodología 5S indican que hubo una disminución significativa en la
infección por craneotomía y esta disminución cumplió el objetivo del proyecto. Aunque las
tasas de los primeros 2 trimestres aumentaron considerablemente, en el tercer trimestre hubo
una tasa de infección de 2.6 infecciones por 100 procedimientos, que estaba por debajo del
índice de referencia nacional y considerablemente más baja que en el trimestre anterior.
Además, los resultados del indicador de dominio de costos, reducción del inventario de
19
neurocirugía, muestran una disminución significativa en el costo del inventario de $
460,530.00 a $ 147,363.62, un ahorro de $ 313,166.38 y una reducción del 68% en el
inventario. Esta reducción no solo fue un ahorro de costos, sino que también permitió la
eliminación de 2 carros de gran inventario, lo que aumentó la capacidad de espacio en el
quirófano. Esta acción fue otro paso hacia la reducción del desperdicio de un inventario
excesivo al hacer que los suministros estén disponibles para el equipo quirúrgico de la sala
de operaciones en el momento y lugar correctos.
3.- La investigación titulada “Propuesta de mejora en el ciclo de almacenamiento de

materiales del almacén central de una empresa del sector de construcción” elaborada por
Camino Puga (2017), identifica la problemática que existen deficiencias en el ciclo de
almacenamiento de los materiales que presentan fallas en el proceso de recepción,
almacenaje o despacho del producto. De los cuales las principales causas de la problemática
fueron:
- Cantidad de materiales inutilizables en el almacén.
- Ausencia de un Sistema de Control de Inventarios para materiales perecibles.
- Falta de espacio y condiciones inadecuadas de almacenamiento de los materiales.
- Diferencia entre la mercancía conciliada y la física.
- Registros inadecuados de los materiales de entrada y salida.
- Mercancía extraviada.
Proceso: Aplicación de la Metodología 5S, Técnica FEFO y clasificación ABC de

materiales.
En primer lugar, con respecto a la falta de espacio y condiciones inadecuadas de

almacenamiento de los materiales se va a proponer la implementación de la 2s & 3s (Orden
& Limpieza), donde se desarrollarán Programas de Limpieza, Mapa de Limpieza con
responsables del área, redistribución de los materiales y herramientas del almacén,
elaboración de códigos de ubicación y la adquisición de contenedores organizadores para
almacenes.
20
En segundo lugar, con respecto a la falta de procedimientos para el control y desecho de los
materiales perecibles dentro del almacén, se tiene como propuesta la implementación de la
Técnica FEFO (First Expired – First Out).
En tercer lugar, para reducir los errores manuales de registros inadecuados y anticuados para
la mercancía de Entrada y Salida, y la cantidad de mercancía que se reporta como extraviada,
se tiene como propuesta la implementación de la codificación y etiquetado de los materiales
y herramientas dentro del almacén, además de un registro automatizado mediante un lector
de código de barras.
Los resultados obtenidos en la investigación fueron los siguientes:
- Optimización en el uso del Espacio de los Anaqueles en el Almacén, evidencia del área
piloto es que hubo un aumento del 58.28% en la capacidad de aprovechamiento del
espacio de los anaqueles. Previo a la implementación solo se utilizaba 11.43 m3 del
espacio total y actualmente se utiliza 17.93 m3 del mismo anaquel.
- Porcentaje de la exactitud de Registros de Inventarios, se registró el inventario de una
muestra de 15 SKU’s (código de artículo) como muestra la Tabla 1 para así determinar
su respectivo ERI (Exactitud de Registro de Inventario) y evidenciar la magnitud de la
mejora. Después de cinco semanas, como se evidencia en la Tabla 2, se logró una
exactitud del 100% sobre la muestra, de acuerdo con este resultado se afirma que la
implementación de estas herramientas a todo el almacén, evidentemente sí se podrá
aumentar los niveles de exactitud de registro de los inventarios.
21
Tabla 1. Inventario de 15 SKUs
Nota. Reproducido de Leming-Lee et al., 2018
Tabla 2. Evaluación de ERI de la muestra.
Nota. Reproducido de Leming-Lee et al., 2018
- Reducción de tiempos en los conteos físicos de los materiales, se redujo un 48.73% y así
se aprovecha de una mejor manera el recurso humano y si se evalúa desde una prospectiva
económica el ahorro anual será de S/. 8,483.50
- Reducción en los tiempos de registros y despacho, se obtuvo una reducción de tiempo en

el proceso de recepción de 29.9 % y en el proceso de despacho una reducción de 32.8%.
Si esto lo analizamos en un punto de vista económico, si aproximadamente en un lapso
de un trimestre, se realizan 3600 transacciones, implicaría un ahorro de 61.25 horas
22
hombre, el cual es equivalente a un total de S/. 3,827.97 (a un costo de S/.63 por hora
hombre).
4. La investigación “Layout de obras integrado con la filosofía 5S y el desempeño

operacional en la construcción de edificaciones en la ciudad de Lima: Estudio de caso”
elaborada por Shiomara Delgado Collantes (2018), describe la siguiente problemática: El
sector de construcción ha tenido que incrementar la intensidad de sus operaciones y sus
actividades no necesariamente mantienen patrones singulares por ello son susceptibles a
deficiencias en calidad, costo y rendimiento. En el Perú especialmente en medianas y
pequeñas empresas, los niveles de productividad y estándares de calidad son bajos, por ello
surge la necesidad de las empresas constructoras de ejecutar técnicas en los procesos y el
desempeño de sus operaciones de acuerdo a las nuevas tecnologías y enfoques que permita
obtener mayor rendimiento, reducción de tiempos en la construcción, mayor seguridad y
rentabilidad.
La implementación de la metodología 5s se realizó en la construcción del proyecto Centro

Empresarial los Inkas Torre II y III, ubicado en el distrito de Santiago de Surco. Se designó
a los responsables de cada área y funciones para la implementación de la metodología,
durante la preparación de materiales y herramientas necesarias (tarjetas rojas, criterios de
clasificación, criterios de eliminación, cronogramas de mantenimiento, cronograma de
limpieza, etc.). Cada S como plan de trabajo se logró implementar a los espacios tales
como: área de ejecución albañilería, área de ejecución de estructuras, área de operaciones
ferrería, patio de maniobras, almacén y diferentes accesos.
Siendo así los siguientes resultados de la investigación:
La tabla 3 nos muestra los resultados de la auditoría 5S antes de la implantación de un

layout de obra con la filosofía 5S éste tenía una aplicación implícita de 11.19 de 50 puntos
lo que equivale al 22.38%.
23
Tabla 3. Resumen de la auditoría de implantación de la filosofía 5S (Antes de la
implantación)
Nota. Reproducido de Delgado (2018)
La tabla 4 nos muestra los resultados de la auditoria 5S después de la implantación del layout
de obra con la Filosofía 5S, se aprecia que en una escala de 0 a 50 puntos se ha logrado
implantar 40.69 puntos, equivalente al 81.38%
Tabla 4. Resumen de la auditoría de implantación de la filosofía 5S (Después de la

implantación)
Nota. Reproducido de Delgado (2018)
24
Concluyendo que los niveles de aplicación de cada una de las 5S después de la implantación
del layout de obra con la filosofía 5S, se observa que en una escala del 1 al 10 los valores
obtenidos son altos estando por encima de 8.
- Resultado de desempeño operacional, se obtienen indicadores de productividad antes y

después de aplicar la metodología 5S. En la primera semana la productividad fue de
S/.55.37/hh trabajada antes de la implementación, mientras que después de la
implementación en la semana 13 la productividad fue de S/.64.66/hh trabajada, lo que
significa un incremento de S/.9.29/hh de productividad.
- El resultado en cuanto a No Calidad fue de 15.05% antes de la implementación, mientras
que después de la implementación la calidad fue de 7.86%.
- Resultado con respecto a la economía promedio de la construcción de edificaciones, pasó
de 0.954 a 0.968, lo que significa un incremento de 0.0014 con lo cual se observa que ha
incrementado el índice de desempeño del costo CPI.
5. La investigación “Implementation of Lean Construction theory: by using 5S methodology

as tool - case study” elaborado por Mr. Prashant S. Kuklare, Dr. M. N. Hedaoo (2017),
presenta una implementación de la teoría Lean Construction utilizando la metodología 5S
como herramienta en la construcción.
Se aplica la metodología de las 5S sobre la actividad real de construcción de edificación

residencial para minimizar el desperdicio de material en el sitio de construcción, lo cual su
procedimiento fue implementar cada “S” de manera cíclica. La primera S es “Seiri” que
consiste en retirar los artículos innecesarios y desecharlos adecuadamente (Facilitar el
trabajo eliminando obstáculos, eliminar artículos innecesarios, evaluar los elementos
necesarios con respecto al costo u otros factores y finalmente se requiere la presencia de un
supervisor totalmente calificado para verificar regularmente).
La segunda S es “Seiton” es el proceso de tomar los elementos necesarios que quedan

después de la eliminación de desorden y disponiéndose de manera eficiente; consiste en
poner todo en un lugar asignado para que se pueda acceder rápidamente en el sitio de
construcción “tenga un lugar y que cada cosa esté en su lugar”; (Evitar la pérdida de tiempo
organizando la estación de trabajo de tal manera que todas las herramientas/equipos estén en
proximidad, hacer que sea fácil encontrar y recoger los artículos necesarios, garantizar el
orden de llegada ,haga que el flujo de trabajo sea fluido y fácil).
25
La tercera S es “Seiso” es la limpieza a fondo del área, herramientas, máquinas y demás
equipos para asegurar que todo se devuelve a un estado "casi nuevo". Esto asegurará que se
identifique cualquier no conformidad (Prevenir el deterioro de maquinaria y equipo,
mantener el lugar de trabajo seguro y fácil de trabajar).
La cuarta S es “Seiketsu” es estandarizar el proceso; es decir, asegurar de tener estándares y

formas de trabajo comunes. Mantener altos estándares y organización en el lugar de trabajo
en todo momento. Mantener el orden. Mantener todo en orden y de acuerdo a sus normas.
Todo en su lugar correcto. Todo proceso tiene un estándar. Generar un sistema de
mantenimiento para las fases anteriores.
La etapa final es 5S “Shitsuke”, asegurando que la empresa continúe mejorando

continuamente utilizando las etapas previas de 5S, mantener la limpieza y realizar auditorías,
etc.
Este sistema ayuda a organizar el lugar de trabajo para la mejora de eficiencia y disminuir el
desperdicio, optimizar la calidad y la productividad a través de la supervisión de un ambiente
organizado.
La investigación de estudio en mención se desarrolla durante la ejecución de las actividades

de albañilería y tarrajeo en una edificación residencial.
Edificio Residencial (G+9):
- Área total = 2543 pies cuadrados

- Área Construida = 1463 pies cuadrados
- Albañilería = 80.1 M3 para G+3
- Tarrajeo = 12,9 M3 para G+3
Cantidad de materiales en albañilería:
En la Tabla 5, se muestran las cantidades de cemento, ladrillo y arena para metodología

estimada, convencional y 5S. (La unidad de cemento es en bolsas, ladrillo en unidades, arena
en m3).
26
Tabla 5. Cantidad de materiales en albañilería
Nota. Reproducido de Kuklare et al, 2017
Porcentaje de merma en albañilería:
La Tabla 6 muestra el porcentaje de desperdicio de cemento, arena y ladrillo para la

metodología convencional y 5S. (La unidad de cemento es en bolsas, ladrillo en unidades,
arena en m3).
Tabla 6. Comparación del porcentaje de desperdicio de cemento, arena y ladrillo.
Comparación de costos de muro de albañilería:
La Tabla 7 muestra la comparación de costos entre la metodología estimada, convencional

y 5S.
Tabla 7. Comparación de costos de materiales de muro de albañilería.
27
Cantidad de materiales en tarrajeo:
En la tabla 8 se dan las cantidades de cemento y arena para metodología estimada,

convencional y 5S.
Tabla 8. Cantidad de materiales en tarrajeo estimado, convencional y la metodología 5S
Porcentaje de desperdicio en trabajos de tarrajeo:
La Tabla 9 muestra el porcentaje de desperdicio de cemento y arena para la metodología

convencional y 5S.
Tabla 9. Porcentaje de desperdicio en tarrajeo convencional y la metodología 5S
Comparación de costo en trabajos de tarrajeo:
La Tabla 10 muestra la comparación de costos entre la metodología estimada, convencional

y 5S.
Tabla 10. Comparación de costo en trabajo de tarrajeo.
28
Los resultados obtenidos:
Después de aplicar la metodología 5S en las actividades reales del sitio de construcción,

trabajo de albañilería y tarrajeo, se concluye lo siguiente:
- Para albañilería se reducen los desperdicios de Arena: 5% a 1,5%; Ladrillo: 5% a 2%;

Cemento: 7% a 1,565 %.
- Para los trabajos de enlucido se reducen los desperdicios Arena: 11% a 4%; Cemento:
10% a 4,57%.
- El costo total de enladrillado y tarrajeo se reduce en Rs. 13.000 para edificio G+3.
- La reducción de costos para la construcción de G+9 para estas dos actividades puede
proyectarse en Rs. 39.000.
Los resultados muestran que 5S es una herramienta efectiva para mejorar la gestión, control
de inventarios, calidad de obra, disminución de tiempos y costos de construcción.
29
1.3 Formulación del problema
¿La implementación de la metodología 5S logrará aminorar el tiempo de espera en almacén
de obra de un proyecto de edificación en la ciudad de Lima?
1.4 Hipótesis
La aplicación de la metodología 5S reducirá el desperdicio por tiempo de espera del personal
de obra durante la solicitud y entrega de materiales.
1.5 Objetivo General

Aminorar el tiempo de espera en almacén de obra con la implementación de la metodología
5S.
1.6 Objetivos Específicos

- Implementar un plan de trabajo para la metodología 5S en obra.
- Aplicar los pasos de la metodología de las 5S para la mejora de la organización de
almacén de obra.
- Analizar los resultados obtenidos en el contexto inicial y final luego de la implementación
de la metodología 5S.
1.7 Descripción del contenido

● Introducción:
Este capítulo comprende las generalidades de nuestra investigación, la realidad

problemática que ha sido evidenciada y comprobada mediante las visitas a diferentes
obras en la ciudad de Lima y las entrevistas realizadas al personal involucrado
conformado por ingenieros, obreros y encargados de almacén. Además, comprende los
estados del arte que son nuestra base para la implementación de la Metodología 5S y los
cuales demuestran los beneficios de su aplicación, la hipótesis inicial y los objetivos
generales y específicos.
● Marco teórico:
Este capítulo abarca las generalidades del almacén de obra, los procesos que se llevan a
cabo dentro y las personas responsables del almacén. También hablamos acerca de la
definición de lo que es una cola y que tipo se presenta en nuestra investigación. Además,
se hace mención acerca del significado de productividad, los desperdicios o pérdidas en
30
la construcción y las colas de espera. Por último y como objetivo de estudio de nuestra
investigación, explicamos la Metodología 5S.
● Metodología:
En este capítulo se explicará el tipo y diseño de investigación desarrollada, la población

y el procedimiento muestral estudiado, la técnica de investigación llevada a cabo y la
ejecución de la misma.
● Procedimiento:
En este capítulo se relata la manera en que se abordará nuestro proyecto de investigación,

contiene los pasos que seguiremos durante la investigación para poder implementar
nuestra metodología dentro de un almacén de obra.
● Resultados:
Este capítulo comprende los resultados obtenidos por la aplicación de la metodología 5S

en el proyecto.
● Conclusiones:
Se concluyen y corroboran los objetivos presentados al inicio de la investigación.
● Recomendaciones:
Se busca mejorar la solución planteada mediante la identificación de factores que no

fueron tomados en cuenta durante la toma de datos.
31
2 CAPÍTULO I
En el presente capítulo se desarrolla el marco teórico de las generalidades, procesos y
responsables de almacén de obra.
Luego se define el significado de colas de espera, clasificación de la productividad en obra,

los desperdicios en la construcción según el Lean Construction y la definición de trabajo
según su valor.
Finalmente, se define la teoría de la metodología 5S y cada uno de sus pasos para una
correcta implementación.
2.1 Marco Teórico

2.1.1 Generalidades sobre el almacén de obra
2.1.1.1 Almacén de obra
El almacén es un área física seleccionada bajo criterios y técnicas adecuadas;
destinadas a la custodia y conservación de los bienes que van a emplearse para la
producción de servicios o de bienes económicos.
2.1.1.2 Procesos de almacén

En el almacén se realizan diversos procesos que son la recepción, almacenaje y
salida de productos, los cuales deben realizarse con una adecuada gestión para
reducir los costos al mínimo. El proceso de recepción implica la verificación y
control de cada insumo que ingresa, en el proceso de almacenamiento se tiene en
cuenta la identificación, selección y control para una buena conservación de
productos y en los procesos de salida se debe considerar la preparación de los
productos de acuerdo con las especificaciones que requiera el cliente o trabajador
(Anaya, 2008).
De acuerdo con la Directiva de almacenes de obra (Municipalidad Provincial de Ilo,

2019) existen dos procesos dentro de un almacén: Proceso de almacenamiento y
Proceso de distribución.
1.- El proceso de almacenamiento comprende:
a) La recepción: Consiste en la secuencia de operaciones que se desarrollan a

partir del momento en que los bienes han llegado al local del almacén y
32
termina con la ubicación de los mismos en el lugar designado para efectuar
la verificación y control de calidad.
b) La verificación y control de calidad: Se efectúa para comprobar que las
cantidades, características y propiedades de los bienes recepcionados estén
de acuerdo con lo solicitado y cumplan con las especificaciones técnicas.
c) El internamiento: Comprende acciones para la ubicación de los bienes en
los lugares previamente asignados.
d) Registro y Control: Se registra su ingreso a una base de datos o se formula
la correspondiente Nota de Entrada a Almacén.
e) Custodia: Conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de que
los bienes almacenados conserven las mismas características físicas y
numéricas en que fueron recibidos.
2.- El proceso de distribución comprende:
a) Formulación del pedido: Se genera un comprobante para la salida del

material de almacén.
b) Autorización de despacho: Se autoriza la salida del material.
c) Acondicionamiento de materiales: Colocar los materiales en el lugar
destinado para el despacho.
d) Control de materiales: Se anota la particularidad de cada material a su salida.
e) Entrega de materiales: Se cuida que la persona que realiza la recepción del
material lo haga de forma serena y consciente.
2.1.1.3 Responsable de almacén

Según Donayre (2017) se sabe que la persona bajo la responsabilidad del almacén
es algo más que el “custodio” de los productos almacenados, denominándose
básicamente un administrador de recursos (humanos y materiales) quien tiene como
objetivo dirigir y coordinar el abastecimiento y distribución de materiales y
productos, así como también brindar la información sobre el estado de cada uno de
ellos.
33
Las funciones del responsable de almacén:
Primero: Asegurar la disposición de los equipos y materiales en instalaciones con

óptimas condiciones necesarias para la correcta distribución.
Segundo: Asegurar que se encuentre presente el personal necesario para atender

todo el tiempo flujos de entrada y salida de mercancías de acuerdo con lo
programado;
Tercero: Mantenimiento preventivo de equipos y herramientas para evitar fallos de

mayor complejidad, así como también la conservación de las condiciones de
seguridad, salubridad e higiene en la zona de trabajo;
Cuarto: Contar constantemente con un sistema actualizado de información sobre las

operaciones y/o tareas realizadas;
Quinto: Asegurar la vigilancia conservando adecuadamente los inventarios que se

encuentran bajo su responsabilidad, brindando la supervisión y control requeridos
para un correcto resguardo de estos.
2.1.2 Definición de colas

Según el autor Olarte (2019) una cola o línea de espera se presenta cuando un
conjunto de personas "clientes" llegan a un determinado "lugar" solicitando un
servicio a un "servidor", que tiene una cierta capacidad de atención. Observando que,
si el servidor no está disponible inmediatamente y que el cliente decide esperar,
entonces se genera una línea de espera.
Para el autor Euguren (2020) el fenómeno de las colas se origina cuando los usuarios
de un determinado servicio llegan con mayor rapidez a la que este tiene capacidad de
despachar, y por tal motivo se acumula personas u objetos que deben esperar para ser
atendidos. Estos usuarios se generan en el tiempo mediante una fuente de entrada
para acceder al sistema y unirse a una cola. En determinado momento reciben el
servicio y abandonan el sistema como muestra la Figura 5.
34
Figura 5. Elementos básicos de una Línea de Espera
Nota. Reproducido de Carro & Gonzáles, 2012
2.1.3 Productividad
Según Alfredo Serpell B. (2002) la productividad es la relación entre lo producido y
lo gastado en ello se muestra en la Figura 6, además la define también como una
medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un
producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad
dado. Es decir, la productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.
Figura 6. Modelo de Productividad
Nota. Reproducido de Serpell, 2002
2.1.4 Desperdicios en la construcción

Según la teoría del Lean Construction los desperdicios o pérdidas en la construcción
son todas aquellas actividades que tienen un costo pero que no representa ni agrega
valor al producto terminado, estas se dividen en:
1.- Sobreproducción: Producir más de lo que se necesita.

2.- Esperas: Tiempo que no agrega valor en el trabajo.
3.- Transporte: Trasladar material sin planificación.
4.- Sobreprocesamiento: Mayor trabajo del necesario para realizar un proceso, mayor
cantidad de aprobaciones para el trabajo en obra.
35
5.- Inventario: Acumulación de materiales en partes del proceso.
6.- Movimientos: Exceso de movimientos que no son necesarios para completar un
trabajo determinado.
7.- Defectos (Retrabajos): Defectos en la producción que se reflejan en una mayor
utilización de materiales.
2.1.5 Trabajo
Definido como el resultado del esfuerzo del personal de obra para cumplir con una
actividad asignada durante un plazo de tiempo determinado, se esquematiza como
una serie de procesos o actividades relacionadas que transforman la información y
materiales en productos. Según el modelo de flujo, Figura 7, estas actividades o
procesos se dividen en dos tipos: las actividades que generan valor (conversión) y las
actividades que no (pérdidas o flujos).
Figura 7. Modelo de Flujo
Nota. Reproducida de Luna, 2009
Asimismo, Alfredo Serpell explica en su libro “Administración de Operaciones de

Construcción” que el contenido del trabajo de una tarea o actividad de construcción
se compone de:
1.- Trabajo no contributorio o no productivo: Cualquier actividad que no aporte

ningún valor y que genere un costo. Algunos ejemplos son: caminar con las manos
vacías, esperar que otro obrero termine su trabajo, hablar por celular, ir a los
servicios, etc.
2.- Trabajo contributorio: Aquel trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse el trabajo productivo. Algunos ejemplos de actividades en esta
36
categoría: recibir o dar instrucciones, leer planos, retirar materiales, ordenar o
limpiar, descargar un camión, etc.
3.- Trabajo productivo: Aquel que aporta en forma directa a la producción. Incluye
actividades tales como la colocación de ladrillos, el pintado de una puro o la
colocación de fierros.
2.1.6 Metodología 5S
La metodología 5S es procedente de Japón y se creó en la década de los años 60,
asociado al modelo Lean y Kaysen, modelos de administración japonesa que buscan
optimización en los procedimientos, el objetivo de la metodología 5S es generar
labores de trabajo organizados, ordenados, limpios y seguros; lo cual implica reducir
los desperdicios y aumentar la productividad. Esta herramienta propone el uso
eficiente del espacio, la reducción de fallos en el trabajo operativo, la colaboración y
la autogestión de los puestos de trabajo y en definitiva aumentar la eficiencia de los
procesos.
Las 5S es una metodología que transfiere al equipo la oportunidad de aplicar mejoras

en su área de trabajo. Estas mejoras son tangibles, como el incremento de la
productividad, la mejora de la calidad y la seguridad. A su vez, intangibles como el
liderazgo, la consolidación de la toma de responsabilidades, la proactividad, la
gestión del talento y la sinergia del equipo (Aldavert, 2016).
Las 5s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S, estos son:
Seiri (Seleccionar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización),

Shitsuke (Mantener la disciplina).
1.- Seiri (Seleccionar lo necesario de lo innecesario y darle un destino adecuado a

todo lo innecesario)
Para realizar esta primera actividad se deben considerar los siguientes conceptos para
su desarrollo:
Seleccionar:
● Lo necesario de lo innecesario.
● Lo útil de lo inútil.
37
● Lo que sirve de lo que no sirve.
● Lo excedente de lo suficiente.
Optimizar el uso de los recursos:
● Utilizar lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y solo cuando se necesita.
Eliminar desperdicios:
● Eliminar todo aquello que no agrega valor.
Los flujogramas de la Figura 8 y Figura 9 detallan el proceso para identificar la

importancia de utilidad de cada elemento dentro de nuestra área de trabajo durante la
aplicación de la 1S Seiri.
Figura 8. Flujo de lo Necesario.
Nota. Reproducida de AOTS PERÚ, 2019
Figura 9. Flujo de lo Innecesario.
38
Asimismo, es importante el uso de herramientas visuales durante esta etapa ya que
permitirán identificar de manera más eficiente los elementos innecesarios, inservibles
o excedentes. Estas herramientas son:
Tarjeta Roja:
● Sirve para identificar los elementos innecesarios de manera visual.

● Asegurar el tiempo de ejecución.
● Solo para elementos innecesarios.
● Los objetos innecesarios pueden ser ubicados en una “Zona de Descarte”.
Como muestra la Figura 10, el modelo de tarjeta roja debe ser práctico para la persona
que la revise, el tamaño aproximado es 3” x 6”, de color rojo brillante y debe contener
lo siguiente:
- Datos del área en donde se encuentra el elemento.

- Tipo o categoría del elemento.
- Acción necesaria.
- Fecha de identificación.
Figura 10. Modelo de Tarjeta Roja.
Nota. Reproducida por Méndez, 2019
39
Zona de descarte:
Es el área en la cual todo elemento identificado como innecesario es colocado para

su pronta eliminación, la zona de descarte debe ser visible para todos los
involucrados, estar fuera del lugar de implementación y se debe encontrar señalizada
como se evidencia en la Figura 11.
Figura 11. Zona de descarte.
Formato de Selección:
Una vez se encuentren los elementos identificados como innecesarios se procede a
registrar cada uno de ellos en el Formato de Selección como muestra la Figura 12
para que el personal responsable pueda llevar un control adecuado.
40
Figura 12. Modelo de Formato de Selección.
2.- Seiton (Dar un lugar conveniente y seguro a cada elemento, y mantenerlo en el

lugar asignado)
La 2S (Ordenar) se aplica luego de haber puesto en práctica la 1S (Seleccionar). El

orden implica colocar las cosas en su lugar de modo que puedan ser fácilmente
ubicados por cualquier persona.
Conceptos:
a) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (L)
● Analizar el ambiente (área, zona, lugar, altura).

● Verificar el flujo del proceso.
● Definir el Layout final de cada espacio.
● Señalizar según el Layout.
● Definir ubicación de los elementos en general.
41
b) Una etiqueta para cada cosa y cada cosa con su etiqueta (E)
c) Las cosas deben ser dispuestas según su frecuencia de uso, o de manera que se
ahorre tiempo y esfuerzo (F)
Se debe verificar los siguientes criterios para ordenar como se muestra en el diagrama
de la Figura 13:
● Tipo de objeto.
● Frecuencia de uso.
● Fácil acceso.
● Peso del objeto.
Figura 13. Diagrama para el criterio de ordenar
42
El diagrama de la Figura 14 señala las pautas a seguir para ubicar los elementos de
acuerdo con su frecuencia de uso.
Figura 14. Diagrama para ubicación de objetos.
43
El flujograma de la Figura 15 permite detallar el proceso de la implementación de
2S- Seiton.
Figura 15. Flujo de la Segunda S.
3.- Seiso (Mantener limpio el ambiente de trabajo y los materiales en él)

No solo se habla de eliminar la suciedad del área de trabajo, sino también de eliminar
“fuente de suciedad”.
Objetivos principales:
a) Inspección detallada
b) Conservación de activos
c) Eliminar y/o reducir accidentes
d) Reducir fallas
e) Eliminar fuentes que generan suciedad
El flujograma de la Figura 16 muestra el proceso de la implementación de la 3S-

Seiso.
44
Figura 16. Flujo de la Tercera S.
4.- Seiketsu (Crear medidas necesarias para mantener las 3 primeras S´s)
Significa:
● Tomar medidas que nos permitan evitar errores y mantener el nivel alcanzado.
● Asegurar el sostenimiento del sistema 5S.
● Propicia la mejora continua.
● Permite alcanzar las metas.
● Permite facilitar la supervisión del cumplimiento del Sistema.
El flujograma de la Figura 17 muestra el proceso de la implementación de la 4S

Seiketsu.
45
Figura 17. Flujo de la Cuarta S.
Control Visual
Es un estándar representado por un elemento gráfico o físico, de color o numérico,

fácil de ver.
● Permiten entender gráficamente un proceso o sistema sin tener conocimiento del

mismo.
● Permiten ubicar fácilmente las cosas.
● Permiten identificar los estándares.
5S y el Control Visual
Como se observa en la Figura 18, las normas de estandarización son reglas de

ordenamiento permanente que deben ser complementadas con ayuda visuales de
señalización.
46
Figura 18. Pasillo con adhesivo, Files, Artículos de limpieza, Áreas de limpieza y Tablero
de herramientas.
5.- Shitsuke (La práctica de la disciplina pretende crear el hábito de respetar y aplicar
correctamente todo lo establecido).
La Disciplina es la clave del éxito en la implementación de las 5S.
Objetivos principales:
● Construir una organización de confianza.

● Establecer una nueva cultura de vida.
● Establecer la práctica de valores.
● Cambiar malos hábitos por buenos hábitos.
● Reducir o eliminar la necesidad de control.
El flujograma de la Figura 19 muestra el proceso de la implementación de la 5S

Shitsuke.
47
Figura 19. Flujo de la Quinta S.
La 5S Shitsuke establece un sistema de buenos hábitos y mejora continua dentro de

las personas y la organización, en el diagrama de la Figura 20 se analiza el ciclo
continuo de la metodología teniendo como núcleo la disciplina.
Figura 20. Diagrama de la Quinta S.
48
3 CAPÍTULO II
En el presente capítulo se detalla el tipo, diseño, población y procedimiento muestral de la
investigación a desarrollar en la tesis.
A su vez, en las técnicas de investigación se desarrollan los instrumentos de recolección de

datos que consta del registro de tiempo mediante una plantilla y fotografías que evidencien
el proceso.
Finalmente, en la técnica de ejecución se elabora un Plan de Trabajo en el que se detallan

las fechas y actividades a cumplir para la implementación de la Metodología 5S.
3.1 Metodología de Investigación

3.1.1 Tipo
El presente trabajo de investigación es de tipo aplicativo, ya que busca la aplicación
o utilización de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros,
después de implementar y sistematizar la práctica basada en investigación (Grebe,
2018).
Este trabajo de investigación depende de la obtención de resultados y avances, y

busca la aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo del estudio, por lo que
se propuso implementar la metodología 5S dentro del almacén de obra para aminorar
el tiempo de espera en un proyecto de edificación en la ciudad de Lima.
3.1.2 Diseño de investigación

El presente estudio se ubica en el diseño preexperimental, ya que solo se cuenta con
un solo grupo para el trabajo experimental, y en donde se aplica una pre-prueba,
luego se implementa la metodología 5S y finalmente, se toma una post-prueba. Por
lo que el diseño comprende el siguiente esquema:
G: O1 ------- X ------- O2
Donde:
G: Grupo
O1: Se realiza una medición previa de la variable dependiente (Organización).
X: Se implementa la metodología 5S
O2: Se realiza una nueva evaluación de la variable dependiente (Organización).
49
Es prospectivo, ya que el inicio del estudio es anterior a los hechos estudiados, los
datos se recogen a medida que suceden. Y es longitudinal, porque se analiza la
evolución de las variables, el procedimiento de recolección y análisis se realiza en
dos tiempos específicos (Hernández et al, 2014).
3.1.3 Población y procedimiento muestral

La elección para la investigación del estudio de caso se basa de acuerdo a la visita de
diferentes proyectos en la ciudad de Lima, donde se realizó encuestas (Ver Anexo 1)
para evaluar y confirmar la criticidad en relación a las largas colas de espera durante
la entrega y recepción de materiales en almacén. En la Tabla 11 se evalúa los 04
proyectos visitados y se confirma que en todos ellos existe la problemática de largas
colas en almacén, además se identificó otras deficiencias relacionadas al orden,
limpieza y clasificación adecuada de materiales lo cual prevaleció también para la
elección del proyecto a investigar. Finalmente se escoge la puntuación más baja que
es el Proyecto “A”.
Tabla 11. Puntuación en base de deficiencias de los proyectos visitados.
Nota. Elaboración propia
50
El Proyecto A es la obra “Smart Oficinas Boutique” del Grupo Inmobiliario Abril, a
cargo de la constructora NERMAR S.A.C.
Esta obra cuenta con 6 sótanos para estacionamientos, un semisótano, 23 pisos y una
azotea para uso de oficinas. Para esta investigación, se consideró solamente el área
de almacén dentro del proyecto siendo esta nuestra área piloto.
3.1.4 Técnicas de investigación

3.1.4.1 Instrumentos de recolección de datos
a) Plantilla de toma de datos
La plantilla mostrada en la Figura 21 se utiliza para registrar los tiempos de
solicitud y entrega de materiales en el almacén de obra al inicio y al final de la
implementación.
Figura 21. Plantilla para la toma de datos
51
b) Fotografías
Se utilizó para demostrar el estado inicial en el que se encontraba el almacén de
la obra y compararlo luego de la implementación 5S.
3.1.4.2 Técnica de ejecución

La presente investigación se realizó ejecutando el siguiente Plan de Trabajo:
Ítem Actividades del PLAN DE TRABAJO Fecha
Reunión con el Staff de Ingenieros:

Presentación del Programa 5S aplicado en el almacén de obra:
· PPT sobre 5S:
1.1 ● BENEFICIOS 01 - Julio
● RECURSOS
● PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
● CRONOGRAMA
● FOTOS
*Respuesta para la implementación del programa
Elaboración de carta compromiso como estándar y acuerdo

para la correcta implementación:
2.1 22 - Julio
· Elaboración de una carta simple A4 de compromiso con la
firma del Ing. Residente.
Organización del Equipo 5S:

Conformación del Equipo 5S:
COMITÉ 5S / AUDITORES (integrado por el Staff de
Ingenieros).
Responsabilidades:
● VELAR POR EL CUMPLIMIENTO DE LOS
3.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA. 22 - Julio
● PLANIFICAR EL HORARIO PARA
CAPACITACIONES.
● PARTICIPAR DE LAS AUDITORÍAS DENTRO DE
ALMACÉN.
● PARTICIPAR DE LAS CAPACITACIONES.
● AUTORIZAR LOS FORMATOS 5S.
52
● AUTORIZAR LOS ESTÁNDARES DE MEJORA
CONTINUA 5S.
● AUTORIZAR CUALQUIER CAMBIO REALIZADO
DURANTE LAS CAMPAÑAS 5S.
PROMOTORES (integrado por el jefe de almacén y el

ayudante de almacén).
Responsabilidades:
● MANTENER INFORMADO AL COMITÉ 5S SOBRE
LOS AVANCES DEL PROGRAMA.
● PARTICIPAR EN TODAS LAS ETAPAS DEL
PROGRAMA 5S.
● REALIZAR LAS CAMPAÑAS 5S.
● PARTICIPAR DE LAS CAPACITACIONES.
FACILITADORES / RESPONSABLES DEL

PROGRAMA 5S (integrado por los tesistas Ashly Cotrina
y Sebastián Lazo)
Responsabilidades:
● REALIZAR LAS CAPACITACIONES.
● ELABORAR LAS CAMPAÑAS 5S.
● ELABORAR FORMATOS 5S.
● ELABORAR LAS AUDITORÍAS POR CADA S.
● ESTABLECER LOS OBJETIVOS E INDICADORES
DE CADA S.
● COMPROBAR LOS ESTÁNDARES DE MEJORA
(PROCEDIMIENTOS Y/O FORMATOS).
Capacitaciones del Equipo 5S:
Se presentará un PowerPoint durante la primera capacitación

general para cada grupo, conteniendo los principios del
programa 5S, las funciones que cada grupo debe realizar, los
hitos importantes del programa 5S además de realizar
pequeñas dinámicas para un mejor entendimiento y la
proyección de videos de corta duración:
4.1 22 - Julio
· Comité 5S / Auditores:
PPT Teórico:
● Las 5S.
● Funciones del Comité 5S.
● Funciones de los Auditores.
● Estructura de las Auditorías.
53
● Programación de fechas para reuniones y
capacitaciones.
● Programación de Campañas 5S.
● Elaboración y supervisión de objetivos e indicadores.
● Las 3M.
● Evaluaciones por desarrollar.
● Fechas de Auditorías.
· Colaboradores / Promotores:
PPT Teórico:
● Las 5S.
● Funciones de los Promotores.
● Programación de fechas para reuniones y
capacitaciones.
● Estructura de las Auditorías.
● Evaluaciones por desarrollar.
● Las 3M.
● Fechas de Auditorías.
● Programación de Campañas 5S.
Plan Maestro:
Identificación de las 3M:
5.1 · Se realizará una toma de datos de los problemas principales 22 - Julio
dentro del almacén de obra teniendo claro los principios de
las 3M.
· Se contará con el apoyo del Comité 5S.
Plan Maestro:
Establecer objetivos e indicadores:
5.2 · Elaborar formato para la composición de los objetivos. 29 - Julio
· Identificar los objetivos a cumplir de acuerdo a los
problemas encontrados.
· Contar con el apoyo del Comité 5S.
Ejecución del Plan Maestro:

Capacitación de todo el personal implicado en 5S:
· Antes de empezar con la campaña para cada S del programa,
6.1 29 - Julio
se realizarán capacitaciones para poder instruir al personal
sobre las labores que se van a realizar en cada una de ellas:
54
· Presentación de cada S y lo que se va a realizar en cada
una de ellas (duración de capacitación como máx. 30
min).
· Establecer la fecha para el lanzamiento de la primera S
(Seiri).

Auditoría 0:
6.2 29 - Julio
· Iniciar el recorrido junto con el Comité 5S.
· Tendrá una duración máxima de 30 min.
· Tomar fotos y/o vídeos.

6.3 03 - Agosto
Informe de Auditoría 0:
· Presentar al Comité 5S los resultados obtenidos.
Primera S (Seiri / Selección):

7.1 Lanzamiento 1S: 05 - Agosto
· Elaborar cartel referente al lanzamiento.
· Capacitación a los Promotores sobre la 1S.

Campaña 1S:
· Capacitación durante el proceso de campaña 1S.
· Definir el formato de Tarjetas Rojas.
7.2 05 - Agosto
· Campaña de Tarjetas Rojas.
· Establecer un área de descarte para la ubicación de los
objetos con Tarjeta Roja.
· Elaborar un formato de selección para los objetos con
Tarjeta Roja.

Resultados e informe 1S:
7.3 12 - Agosto
· Realizar los cambios necesarios según el Comité 5S.
55
Segunda S (Seiton / Orden):
Lanzamiento 2S:
8.1 12 - Agosto
· Reforzar conocimientos sobre la 1S.

Campaña 2S:
8.2 · Se comenta sobre la 1S. 12 - Agosto
· Señalizar los materiales y equipos según el Layout.
· Definir la ubicación de cada objeto.
· Etiquetar y/o rotular los materiales y equipos.
· Acompañar la campaña 2S con la 1S.

8.3 Resultados e informe 2S: 19 - Agosto
Tercera S (Seiso / Limpieza):

Campaña 3S:
· Se comenta sobre la 1S y 2S.
9.2 19 - Agosto
· Programación de un plan de limpieza.
· Concientizar sobre los “5 minutos” de limpieza.
· Crear un horario para la inspección de equipos.
· Crear un rol de limpieza (promotores participan).
· Acompañar la campaña 3S con la 1S y 2S.
Tercera S (Seiso / Limpieza):

Resultados e informe 3S:
9.3 · Presentar al Comité 5S los resultados obtenidos. 26 - Agosto
56
Cuarta S (Seiketsu / Estandarización):
Lanzamiento 4S:
10.1 26 - Agosto
· Reforzar conocimientos sobre la 1S, 2S y 3S.
· Explicar los principios de la Gestión Visual (señalización de
caminos, marcas para herramientas, murales, etc.).

Campaña 4S:
· Se comenta sobre la 1S, 2S y 3S.
· Programación de programas de inducción y capacitación
para una correcta estandarización.
10.2 · Analizar las mejoras elaboradas en el área. 26 - Agosto
· Elaborar formato para la colocación de propuestas para el
área de almacén.
· Registrar las mejoras hechas dentro del almacén.
· Elaborar un Manual simple sobre estándares de Gestión
Visual.
· Cumplir con las políticas establecidas.
· Acompañar la campaña 4S con la 1S, 2S y 3S.

02 -
10.3 Resultados e informe 4S:
Setiembre
Quinta S (Shitsuke / Disciplina):

Lanzamiento 5S:
· Elaborar cartel referente al lanzamiento. 09 -
11.1
· Capacitación a los Promotores sobre la 4S. Setiembre
· Reforzar conocimientos sobre la 1S, 2S, 3S y 4S.
57
Campaña 5S:
· Se comenta sobre la 1S, 2S, 3S y 4S. 09 -
11.2
· Instar a los promotores y al Comité 5S a que presenten una Setiembre
exposición sobre lo aprendido del programa 5S.
· Supervisar el cumplimiento de los estándares establecidos.
· Reconocer el esfuerzo de los promotores.
· Acompañar la campaña 5S con la 1S, 2S, 3S y 4S.

16 -
11.3 Resultados e informe 5S:
Setiembre
Verificación del Sistema 5S:

Consolidación de resultados:
· R Recopilar:
23 -
12.1 · PROCEDIMIENTOS.
Setiembre
· INFORMES DE AUDITORÍAS.
· FOTOS DEL ANTES Y DESPUÉS.
· FORMATOS UTILIZADOS DURANTE
LA CAMPAÑA DE 5S.
58
3.1.4.3 Toma de datos
a) Toma de datos inicial
Se realizará una toma de datos inicial durante 2 semanas, esta toma de datos se
hará antes de implementar con las actividades de las campañas de cada S. Ello
consiste en medir los tiempos de solicitud y entrega de materiales por cada
trabajador durante los dos horarios de atención (7:00 am a 9:30 am) y (1:30 pm
a 4:30 pm).
b) Toma de datos final

Una vez realizada la implementación de la metodología 5S se realizará la toma
de datos final durante 2 semanas, esta información evidenciará las mejoras que
se hayan implementado dentro de almacén y como afecta en los tiempos de
solicitud y entrega de materiales durante los dos horarios mencionados.
59
4 CAPITULO III
En este capítulo se desarrolla todo el proceso de implementación de la metodología 5S, la
cual está dividida en 3 etapas: Etapa preliminar, Etapa de elaboración del Plan Maestro y
Etapa de implementación de la metodología 5S.
4.1 Implementación
Para mejorar la inadecuada organización dentro del almacén de obra del proyecto
elegido se ha propuesto la implementación de la 1S, 2S, 3S y 4S (Selección, Orden,
Limpieza y Estandarización) en donde se desarrollarán Programas de Selección,
Campaña de Tarjetas Rojas, Programas de Limpieza, Rotulado de materiales,
Capacitaciones al personal, Señalización de Áreas, entre otras. Una vez desarrollada
las 4 etapas evaluaremos el desempeño y mejora de los responsables mediante la 5S
(Disciplina), en esta etapa reforzaremos y daremos seguimiento a cómo los
involucrados incorporan las actividades como parte de su rutina de trabajo y la manera
en que se facilite poder crear un ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos mediante la elaboración de un Reglamento Interno de almacén y
Reuniones de Cumplimiento.
Se desarrolló un flujograma de acuerdo a la secuencia de procesos de la

implementación 5S. Como se muestra en la Figura 22, la implementación inicia con la
presentación del programa 5S por parte de los responsables al staff de ingenieros o alta
gerencia quienes son los encargados de tomar la decisión en base a los beneficios y
mejoras que esta genere a la organización. Una vez aceptado el staff de ingenieros
firma un compromiso de cumplimiento como acto simbólico, luego los responsables
del programa organizan a los equipos 5S y los capacitan de acuerdo a su cargo y
responsabilidad.
A continuación, los responsables elaboran el Plan Maestro en donde se detallan los

objetivos de la implementación, se toman datos iniciales del estado del área y se realiza
el cronograma general. Una vez culminado se procede a iniciar con la ejecución del
Plan Maestro en donde, junto con los promotores, se da inicio a cada campaña S la
cual para su correcta implementación debe ser validada y aprobada según los
resultados por el staff de ingenieros.
60
Finalmente, los responsables verifican y comparan los datos obtenidos al final de la
implementación 5S con los datos iniciales, compartiendo los resultados con todo el
personal involucrado.
Figura 22. Flujograma de Procedimiento de Implementación 5S
61
4.1.1 Etapa preliminar para la Implementación 5S
4.1.1.1 Presentación del programa 5S y decisión de la Alta Gerencia
Para la implementación de la metodología 5S se diseñó un plan de trabajo descrito
anteriormente acorde con la teoría estudiada y recomendada según la Organización
AOTS PERÚ donde el primer paso fundamental fue asegurar el compromiso de la
alta dirección en toda la etapa de implementación, para ello se realizó una reunión
con el Staff de Ingenieros dentro de la obra, como se muestra en la Figura 23, para
presentarles la Metodología 5S y cómo esta mejoraría el almacén, dando a conocer
el alcance general del programa, mención del problema a solucionar, los beneficios
para la empresa, los recursos necesarios, el tiempo de ejecución entre otros.
Figura 23. Presentación del Programa 5S y decisión de la Alta Gerencia
62
4.1.1.2 Compromiso de la Alta Gerencia
Una vez elaborada la presentación de la propuesta, se realizó una carta compromiso
la cual fue firmada por el Ingeniero Residente del proyecto para facilitar y conducir
de una manera formal el proceso de aplicación de la metodología 5S.
4.1.1.3 Organización del Equipo 5S

Una vez aceptado el plan de implementación propuesto a la alta gerencia se formó
un Comité 5S con los integrantes del mismo almacén y el Staff de Ingenieros del
proyecto para coordinar las funciones necesarias para la puesta en marcha de la
implementación de las 5S, el seguimiento del desarrollo y asegurar su
cumplimiento. Para ello se desarrolló el esquema mostrado en la Figura 24 el cual
fue compartido con todos los involucrados.
Figura 24. Estructura del Comité 5S
Las funciones principales del Comité 5S son:
- Velar por el cumplimiento de los objetivos del programa 5S.

- Coordinar los horarios de capacitación.
- Autorizar los formatos 5S.
- Autorizar los estándares de mejora dentro de almacén.
- Autorizar cualquier cambio durante las campañas 5S.
63
Una vez conformado el Comité 5S por el Staff de Ingenieros, se recomienda crear
tres subgrupos los cuales serán los encargados de la coordinación, ejecución y
supervisión del programa 5S:
Facilitadores (Responsables del Programa 5S):
- Establecer los objetivos del Programa 5S.

- Realizar las capacitaciones.
- Elaborar las Campañas 5S.
- Elaborar los formatos 5S.
- Realizar informe de resultados.
Promotores (Jefe y Auxiliar de almacén):
- Ejecutar las Campañas 5S.

- Participar de las capacitaciones.
- Mantener informado al Comité 5S sobre los avances.
- Participar en todas las etapas del Programa 5S.
Auditor (Administrador de Obra):
- Participar de las capacitaciones.

- Informa los resultados obtenidos.
- Participar de las Auditorías dentro de almacén.
Se realizarán reuniones semanales con el Comité para hablar temas relacionados a

la implementación de las 5S y organizar las actividades que se han planificado para
la semana. Los asuntos a tratar son:
- Horario de Capacitaciones
- Revisión de Informes de campaña.
- Revisión de formatos 5S.
- Resultados de campañas.
Con respecto a la capacitación del personal que estará comprometido con el

programa 5S se ha planteado dividirlos en dos grupos, el primero conformado por
el staff de ingenieros y el administrador de obra, y el segundo conformado por el
jefe y por el auxiliar del almacén. Esto debido a que se tocarán temas diferentes
64
para cada grupo por tener distintas responsabilidades. En ambos grupos se definirán
de manera clara y concisa los fundamentos, pasos y objetivos de cada una de las S.
Capacitación al Comité 5S y Auditores
La capacitación que recibirán el Comité 5S y el Auditor será sobre:
- Conceptos y principios generales de las 5.

- Etapas de la implementación 5S.
- Funciones del Comité 5S.
- Funciones del Auditor.
- Estructura de las auditorías.
- Fechas de reunión y capacitación.
- Fechas de auditorías.
- Programa de actividades 5S.
- Objetivos e indicadores de las 5S.
- Definición de las 3M.
- Evaluaciones de desempeño.
Capacitación de los Promotores
- Conceptos y principios generales de las 5S.

- Etapas de la implementación 5S.
- Funciones de los Promotores 5S.
- Programa de actividades 5S.
- Programación de Campañas 5S.
- Definición de las 3M.
- Ejecución de Campañas 5S.
- Evaluaciones de desempeño.
65
4.1.2 Etapa de elaboración del Plan Maestro
4.1.2.1 Plan Maestro
Para la elaboración del Plan Maestro se analizó la situación en la que se encontraba
el almacén durante la visita realizada, luego según los objetivos de nuestro tema de
investigación y según las actividades que se realizarán en cada uno de los pasos de
las 5S se propuso un cronograma, mostrado en la Figura 25, para mantener un
seguimiento de cada etapa del programa.
Nuestro cronograma consta de 12 semanas, divididas en:
- Etapa preliminar con duración de 4 semanas calendario.

- Etapa de elaboración del Plan Maestro con duración de 1 semana calendario.
- Etapa de implementación de la metodología 5S o ejecución del Plan Maestro con
duración de 7 semanas calendario.
Figura 25. Cronograma de actividades de las 5S.
66
4.1.3 Etapa de implementación 5S
4.1.3.1 Ejecución del Plan Maestro
Como primer paso para la ejecución del Plan Maestro se realizó una auditoría en la
semana 6 antes del inicio de las campañas 5S llamada Auditoría 0, mostrada en la
Figura 26, esta consistió en el registro fotográfico inicial, breves encuestas a los
encargados del almacén, observar la forma de trabajo del personal de almacén,
analizar visualmente la ubicación de los materiales y equipos en el área de trabajo.
Figura 26. Auditoría 0 en almacén.
67
Formato de registro de auditoría:
Se completó el formato de registro de auditoría 0 (ver Anexo 2), lo cual sirvió para
analizar la situación actual y demostrar a los involucrados el estado en que se
encontraba el almacén de obra.
Se analiza la situación actual del almacén en función al cumplimiento de las

actividades por cada S, lo cual se calificará de acuerdo con el criterio de puntuación
de 0 a 4 puntos como se observa en la Figura 27.
Figura 27. Criterio de puntuación de cumplimiento por cada S.
Por cada campaña “S” se establecieron 05 preguntas, obteniendo así un total de 25

preguntas y por ende el puntaje máximo de calificación deberá ser 100 puntos.
Asimismo, se efectuaron capacitaciones al jefe y auxiliar de almacén, tal como se

muestra en la Figura 28, previo al desarrollo de cada S, con una duración de 30
minutos, cada capacitación constará de material tanto teórico, didáctico y visual, a
fin de transmitir de manera certera la información y la definición de cada campaña.
68
Figura 28. Capacitación al personal de almacén antes de cada campaña.
Campaña 1S Clasificar (Seiri)
Desarrollo de la campaña 1S
Se realizó la identificación y clasificación de los materiales, equipos, herramientas

y documentación que eran relevantes para las actividades diarias de aquellos que se
encontraban en mal estado, inutilizables y/o con falta de mantenimiento. En las
Figuras 29 y 30 se evidencia el desarrollo de la campaña 1S.
69
Figura 29. Selección de materiales y herramientas
Figura 30. Selección de documentación
Tarjetas Rojas
Para la implementación de las tarjetas rojas el auxiliar del almacén identifica, según
los criterios establecidos para la clasificación de materiales, aquellos objetos que
son innecesarios, se encuentren dañados o se requiera de un mantenimiento.
70
Como se muestra en la Figura 31 el formato que se ha desarrollado para el modelo
de Tarjeta Roja consiste en 5 partes:
- Encabezado: Incluye la fecha de la observación y el N° que está vinculado con

el Formato de Selección.
- Categoría: En este espacio se marca la categoría a la que pertenece el objeto.
- Cantidad y Descripción: Se coloca la cantidad de objetos y el nombre del objeto.
- Estado: Se marca el espacio según como se encuentre el objeto.
- Acción y Comentario: Se marca el espacio que represente la acción que se debe
realizar y se detalla el motivo de la observación.
Figura 31. Tarjeta Roja.
71
En la Figura 32 se muestra la aplicación de las tarjetas rojas sobre equipos en
desuso.
Figura 32. Colocación de Tarjetas Rojas
Zona de descarte
Una vez que se ha implementado las Tarjetas Rojas se procedió a establecer una
zona en la cual se colocaran los objetos que se hayan identificado con estas como
muestra la Figura 33, esta zona tenía que estar visible para que los objetos se puedan
identificar de una manera rápida y se les pueda dar la solución adecuada. Se eligió
la parte exterior del almacén ya que podía estar visible para el staff de obra quienes
eran los responsables en la acción a tomar.
72
Figura 33. Zona de Descarte
Formato de Selección
Se elaboró un formato de registro como muestra la Figura 34 en donde se colocarán

y detallarán todos los objetos debidamente ubicados en la zona de descarte e
identificados con la Tarjeta Roja para que se pueda llevar un control adecuado de
cada uno para que pueda ser reemplazado, eliminado o reparado.
Figura 34. Formato de selección
73
Campaña 2S Orden (Seiton)
Se analizaron los procesos de entrega y recepción de los materiales, herramientas y

equipos, identificando las zonas y espacios donde cada objeto pueda ser, de acuerdo
con los criterios de orden (por tipo de objeto, frecuencia de uso, fácil acceso y peso
del objeto), eficientemente encontrado y devuelto. En la Figura 35 se evidencia el
desarrollo de la campaña 2S.
Figura 35. Disposición de materiales, equipos y herramientas según criterios para

ordenar.
74
Layout de Almacén
Durante esta etapa de la campaña se analizan los siguientes criterios para ordenar:
frecuencia de cada material, herramienta o equipo según como es solicitado durante
el horario de atención, el espacio que ocupa, el cuidado necesario que debe tener,
el peso de cada uno de ellos y su fácil disposición para que sea rápido de alcanzar.
Según nuestro análisis realizado a cada uno de los materiales, equipos y

herramientas, y con el respaldo del jefe y el auxiliar de almacén se realizó un Layout
el cual demostró ser el más eficiente para las actividades de entrega y recepción de
productos, generando un mejor control y una adecuada organización para los
responsables. Dentro del almacén se almacenaban materiales para las partidas de
instalaciones sanitarias, eléctricas y contra incendios, además de aditivos, epp’s en
general, equipos de poder, artículos de limpieza, documentación, herramientas de
mano, entre otros necesarios para las partidas en ejecución.
Cabe resaltar que la elaboración del Layout es diferente para cada almacén de cada
proyecto, lo importante es analizar los criterios de cada producto que ahí se
administra conjuntamente con los responsables del área de trabajo y encontrar la
organización más adecuada que reduzca los tiempos de búsqueda, facilite el acceso
al material y mantenga despejada el área de trabajo.
Rotulado de materiales
Para identificar de manera rápida y sencilla los materiales que habían sido
dispuestos según el layout de almacén se procedió a elaborar de manera simple
rótulos que indican el nombre y medidas de los materiales como se visualiza en la
Figura 36, mayormente colocados en las cajas.
Para los accesorios pequeños y en cantidad se dispuso el uso de cajas cortadas a la

mitad que sirvan como depósitos en donde se introdujeron y rotularon de manera
más eficiente.
Para los materiales que estuviesen dispuestos en sacos o bolsas y que no eran de
uso frecuente se colocaba el nombre, medida y la cantidad que había para realizar
el inventario de una manera más eficiente.
75
Figura 36. Rotulado de cajas para la colocación correcta de materiales
76
Campaña 3S Limpieza (Seiso)
Plan de Limpieza
Una de las actividades del Plan de Limpieza fue establecer los “5 minutos de
limpieza”, un horario en el cual los encargados del almacén dedicarán no más de
15 minutos en limpiar el área de trabajo, lo que involucra limpiar escritorios,
materiales de manera superficial y el piso como se muestra en la Figura 37. Esta
actividad podía ser realizada 2 veces al día y en el horario que no tuviesen carga de
trabajo.
Figura 37. Plan de limpieza del área de trabajo
Otra actividad propuesta dentro del Plan de limpieza fue el mantenimiento de los
equipos menores visto en la Figura 38, como amoladoras, rotomartillos, taladros,
entre otros, por parte del auxiliar de almacén, quien se encargaba de limpiarlos
diariamente ya que luego de ser devueltos estaban sucios y podían deteriorarse,
77
además de verificar su correcto funcionamiento y el cambio en algunos casos del
carbón y conectores.
Figura 38. Limpieza de equipos
78
Campaña 4S Estandarización (Seiketsu)
Señalización del área de trabajo
Se delimitaron los pasillos del almacén con cinta color amarillo para evitar que se
colocarán materiales u objetos a lo largo de estos impidiendo el paso libre del
personal tal como muestra la Figura 39. Además, permitía la colocación correcta de
los objetos y evidenciaba un agradable ambiente de trabajo. Se optó también por
colocar cinta amarilla/negro para prohibir el acopio de materiales o equipos debajo
de muebles como las mesas del Auxiliar y Jefe de almacén tal como se muestra en
la Figura 40.
Figura 39. Delimitación de corredores
79
Figura 40. Delimitación debajo de mesas de los responsables
Numeración de Files
Nuestra propuesta para mantener organizada la información de datos e

inventarios fue la identificación y numeración de los distintos files que estaban
dentro de almacén, se hizo uso de rótulos con números empezando desde la
información más antigua hasta la actual como se evidencia en la Figura 41.
Figura 41. Numeración de Files
80
Campaña 5S Disciplina (Shitsuke)
Reglamento Interno
Para el cumplimiento de esta campaña es necesario que el trabajador interiorice

como práctica continua las 4S anteriores (Seiri, Seiton, Seiso y Seiketsu), es
decir, que haya logrado el hábito de cumplir estas actividades en su trabajo
diario. Para ello se elaboró un reglamento interno el cual ayuda a que el
personal de almacén pueda tener presente las reglas básicas de la metodología
5S como muestra la Figura 42.
Figura 42. Reglamento interno 5S elaborado para nuestro almacén de obra.
Reuniones de cumplimiento
Durante esta campaña se realizaron reuniones de cumplimiento, la cuales

consistían en reunir 1 vez por semana al staff de obra junto con el personal de
almacén fuera del horario laboral para que se pueda exponer sobre las mejoras
realizadas dentro de almacén, esto permitía: que los responsables de almacén
perciban que sus avances y/o mejoras están siendo monitoreadas, obtener
retroalimentación de parte del staff de ingenieros, interiorizar de manera más
práctica los resultados adquiridos y obtener reconocimiento por el esfuerzo
realizado.
81
5 CAPÍTULO IV
Este capítulo muestra los resultados obtenidos de la toma de datos inicial antes de la
implementación y los resultados después de la implementación de la metodología 5S, para
así comparar, analizar y validar la hipótesis de la investigación.
Finalmente, se describen las conclusiones y recomendaciones en base a la data recolectada

y los resultados obtenidos de la implementación de la metodología 5S.
5.1 Resultados
Después de presentar, implementar y dar cumplimiento a la metodología, en el
presente capítulo se detallarán los resultados.
5.1.1 Reducción del tiempo de espera de entrega de materiales

La metodología para registrar los tiempos durante la espera de entrega de materiales,
equipos o herramientas fue el método de regreso a cero; se realiza con la lectura del
cronómetro digital a la terminación de cada actividad o elemento y luego se regresa
a cero de inmediato. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro
digital al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente
durante todo el estudio.
Para el registro de tiempos se usó la plantilla de toma de datos (ver Figura 21), lo
cual se registró cada tiempo de espera de obrero por material durante el horario de
atención del almacén (turno mañana y turno tarde); se anexa la data recolectada en el
Anexo 5.
● Toma de datos inicial (antes de la implementación de la metodología 5S)
Se contabilizó el tiempo de espera de cada trabajador durante su presencia en la cola

y finaliza el registro cuando le entregan su material, equipos o herramientas. Estas
mediciones se realizaron en los dos turnos de trabajo del almacén, siendo el de la
mañana de 07:00 a 09:30 am y el turno de la tarde de 01:30 a 04:30 pm.
En la tabla 12, se presenta el registro diario de tiempo de espera que es equivalente a

la suma total de los tiempos de espera de los trabajadores por día. La toma de datos
inicial se realizó durante dos semanas del mes de agosto de la fecha del 12/08/19 al
23/08/19.
82
En la tabla 13, se presenta el resumen semanal de registro de tiempo acumulado de
esperas en horas.
Tabla 12. Registro de tiempo de esperas diario (min) antes de la Implementación de la

Metodología 5S.
Tabla 13. Resumen semanal de registro de tiempo acumulado de esperas (hrs) antes de la
Implementación de la Metodología 5S.
83
● Toma de datos final (después de la implementación de la metodología 5S)
Se contabilizó el tiempo de espera de cada trabajador durante su presencia en la cola

y finaliza el registro cuando le entregan su material, equipos o herramientas. Estas
mediciones se realizaron en los dos turnos de trabajo del almacén, siendo el de la
mañana de 07:00 a 09:30 am y el turno de la tarde de 01:30 a 04:30 pm.
En la tabla 14, se presenta el registro diario de tiempo de espera que es equivalente a

la suma total de los tiempos de espera de los trabajadores por día. La toma de datos
final (después de la implementación de la metodología 5S) se realizó durante dos
semanas del mes de septiembre de la fecha del 16/09/19 al 27/09/19.
En la tabla 15, se presenta el resumen semanal de registro de tiempo acumulado de

esperas en horas.
Tabla 14. Registro de tiempo de esperas diario (min) después de la Implementación de la

Metodología 5S.
84
Tabla 15. Resumen semanal de registro de tiempo acumulado de esperas (hrs) después de
la Implementación de la Metodología 5S
Comentarios:
- De acuerdo con el Gráfico 1, el registro de tiempo promedio por día durante la

primera semana antes de la implementación de la Metodología 5S (línea color
celeste del gráfico) fue de 46.4 min.
segunda semana antes de la implementación de la Metodología 5S (línea color
azul) fue de 28.6 min.
primera semana después de la implementación de la Metodología 5S (línea color
amarillo) fue de 18.6 min y durante la segunda semana (línea color rojo) fue de
16.4 min.
85
Implementación de la Metodología 5S.- Turno Mañana.

primera semana antes de la implementación de la Metodología 5S (línea color
celeste del gráfico) fue de 33.4 min.
segunda semana antes de la implementación de la Metodología 5S (línea color
azul) fue de 29.2 min.
primera semana después de la implementación de la Metodología 5S (línea color
amarillo) fue de 11.1 min y durante la segunda semana (línea color rojo) fue de
10.9 min.
86
Implementación de la Metodología 5S.- Turno Tarde.
- De acuerdo con el Gráfico 3, se puede apreciar la reducción de los tiempos de

espera antes y después de la implementación de la Metodología 5s.
- El promedio de tiempo acumulado de espera de la semana antes de la
implementación fue de 5.71 hrs.
- El promedio de tiempo acumulado de espera durante la semana después de la
implementación fue de 2.4 hrs.
- De acuerdo con el tiempo de espera acumulado antes de la metodología con 5.71
horas y después de la metodología con 2.4 horas, se obtiene así una reducción de
tiempo de espera de 3.31 hrs.
87
Gráfico 3. Registro de tiempo de esperas (hrs) antes y después de la Implementación de
la Metodología 5S.
5.1.2 Auditoría 5S
Después de realizar las acciones de cada S definidas mediante el plan de trabajo, se
procede a reevaluar y analizar la situación final de almacén de obra mediante el
registro de Auditoría 5S como se muestra en el Anexo 3.
En la Figura 43 se evidencia la mejora del resultado luego de comparar el puntaje

obtenido entre la Auditoría 0 (antes de la implementación) y la Auditoría 5S (luego
de la implementación). Durante la Auditoría 0 se obtuvo un puntaje total de 28 puntos
en la evaluación del estado del almacén con respecto a las actividades de la
metodología 5S, muy por debajo del objetivo mínimo que son 80 puntos. Finalmente,
al implementar las diferentes acciones, cumplir con las capacitaciones y realizar la
transmisión de las mejoras con el personal, se obtuvo un puntaje de 86 puntos, lo cual
significó una mejora de 58 puntos.
88
Figura 43. Comparación de Auditoría 5S: Situación inicial vs. post implementación.
5.1.3 Organización de almacén

Luego de la correcta implementación de la metodología 5S dentro del almacén de
obra se puede observar el cambio producido como se muestra en el Anexo 4, las
imágenes presentadas evidencian un antes y un después del lugar de trabajo el cual
contempla una organización más eficiente de los materiales, equipos y herramientas,
el uso del control visual (señalización de pasillos, rotulado de objetos, delimitación
de áreas, uso de tarjetas rojas, entre otros) como herramienta para estandarizar las
actividades diarias, un óptimo ambiente de trabajo por el mantenimiento y limpieza
del área de labor, y la promoción de la mejora continua mediante las capacitaciones
periódicas y cumplimiento del reglamento interno. En la Tabla 16 se detallan los
cambios más relevantes.
89
Tabla 16. Análisis de la situación inicial y final luego de la implementación 5S
Campaña “S” Situación inicial Situación final
Se observan materiales y Los objetos innecesarios son retirados y

herramientas en mal estado, etiquetados mediante tarjetas rojas
equipos desgastados o sin indicando la acción que se deba tomar.
Seleccionar funcionar, objetos innecesarios Se crea una zona fuera del almacén en
colocados en el pasillo. Hay donde el material etiquetado es ubicado
un control de los equipos que y que se pueda visualizar fácilmente. Se
deben ser reparados, pero no trabaja con un formato de selección
existe el seguimiento. para poder llevar un mejor control de
los equipos que deban ser reparados o
eliminados.
No se tiene identificado las

áreas o zonas para cada tipo de
material, herramienta o equipo,
además existe un excesivo
Se cuenta con un layout de almacén el
desplazamiento del personal de
cual indica el área para cada material. Se
almacén por la falta de
establecen los lugares de cada objeto
Ordenar organización eficiente de los
según los criterios de orden. Los
objetos. No se cuenta con un
materiales están rotulados para poder ser
layout en donde se visualice la
identificados más fácilmente.
ubicación de los objetos. Los
materiales y equipos están mal
ubicados, muchas veces en
zonas que restringen el tránsito.
No existe un programa definido

con los responsables de la
Se tiene programada 2 veces al día la
limpieza del área ni los turnos
limpieza del almacén con la campaña de
en que se debe realizar dicha
los “5 minutos de limpieza”. Los
actividad. Los equipos se
Limpiar equipos y herramientas están en
encuentran en malas
constante revisión y limpieza para evitar
condiciones debido a la falta de
problemas a futuro. Se aprecia un
limpieza y revisión. El
óptimo ambiente de trabajo.
ambiente luce desordenado y
sucio a simple vista.
90
No se cuenta con ayuda de
ninguna herramienta visual la El personal identifica sus límites de
cual permita identificar almacenamiento mediante
eficazmente una condición señalizaciones en los pasillos. La
subestándar dentro de almacén. documentación se encuentra ordenada y
Estandarizar No se tiene delimitado el lugar rotulada para su fácil revisión. El
de almacenamiento de los personal realiza la supervisión de su área
objetos. La documentación no de trabajo generando así condiciones
está identificada correctamente estándares de trabajo.
para su revisión.
Se establecen capacitaciones semanales

El personal de almacén no se
para el personal. Se mejora el
encuentra capacitado con la
compromiso del personal en cumplir con
metodología 5S. El personal
Disciplina las actividades mediante la elaboración
cuenta con capacitaciones
de un reglamento interno 5S. Se
básicas sobre las condiciones
promueve el aprendizaje, la mejora
de trabajo. Se cuenta con un
continua y el reconocimiento mediante
reglamento interno general de
exposiciones al staff de obra sobre los
obra.
avances del programa 5S.
91
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
- Antes de la implementación de la Metodología 5S se obtuvo un registro de tiempo
promedio acumulado de 5.71 horas, y después de dicha implementación el tiempo
promedio acumulado de espera fue de 2.4 horas. Es decir, se logró la reducción de
tiempo promedio de espera de trabajadores aplicando la Metodología 5s en 3.31
horas.
- Se elaboró el Plan de trabajo para la implementación de la metodología 5S, lo cual
se desarrolló de manera exitosa según la planificación y programación respectiva. A
su vez dicho Plan de trabajo sirve como base para la implementación de las 5S en
otros proyectos.
- Mediante la auditoría 0 se calificó el primer paso Seiri obteniendo una calificación
de 06 puntos, luego de la implementación 5S mediante la auditoría final se obtuvo
15 puntos. Es decir, se logró el aumento de calificación en 9 puntos en base a la
correcta selección de materiales.
- Mediante la auditoría 0 se calificó el segundo paso Seiso obteniendo una calificación
18 puntos. Es decir, se logró el aumento de calificación en 11 puntos en base a la
adecuada organización que corresponde dar un lugar conveniente y seguro a cada
elemento y mantenerlo en un lugar asignado.
- Mediante la auditoría 0 se calificó el tercer paso Seiton obteniendo una calificación
17 puntos. Es decir, se logró el aumento de calificación en 10 puntos en cuanto a la
mejoría de limpieza en almacén de obra.
- Mediante la auditoría 0 se calificó el cuarto paso Seiketsu obteniendo una calificación
17 puntos. Es decir, se logró el aumento de calificación en 15 puntos en referencia a
la estandarización de actividades de trabajo.
- Mediante la auditoría 0 se calificó el quinto paso Shitsuke obteniendo una
calificación de 06 puntos, luego de la implementación 5S mediante la auditoría final
se obtuvo 19 puntos. Es decir, se logró el aumento de calificación en 13 puntos en
base a la disciplina, cumplimiento y compromiso laboral.
92
- Al finalizar la implementación de la metodología 5S se concluye que se obtuvo la
mejora en cuanto a organización, limpieza y disciplina en almacén de obra.
- Se da cumplimiento a las auditorías internas de acuerdo a lo descrito en el Plan de
trabajo, y se analiza que la puntuación luego de la Auditoría 5S tuvo un incremento
de 58 puntos de mejora.
6.2 Recomendaciones
- Si la empresa cuenta con más de 2 proyectos de construcción es recomendable poder
contar con un área o personal especializado el cual pueda introducir la metodología
en cada proyecto y la elaboración de una Guía Práctica de implementación.
- Se debe tener en cuenta la estandarización de las actividades de cada etapa elaborada
durante el proceso 5S para poder obtener una guía básica que sirva para los futuros
proyectos.
- Se recomienda elaborar un cronograma detallado, en donde cada paso “S” cuente con
un hito de inicio y fin, para así realizar el adecuado cumplimiento y seguimiento
correcto de cada etapa de la metodología 5S.
- Se recomienda que la programación de obra considere el desarrollo de las actividades
de la Metodología 5S.
- Para lograr la implementación de la Metodología 5s no solo basta trabajar con el
personal asignado en almacén de obra sino también es de mucha importancia
involucrar y tener el compromiso del Staff y a la Alta gerencia del proyecto.
- Para mayor facilidad de la implementación de la Metodología 5S se recomienda
aplicar en proyectos en la etapa previa a la construcción y/o durante la primera fase
del proyecto.
- Se recomienda que el personal clave para la implementación de la Metodología 5s
prevalezca su permanencia y continuidad en el trabajo.
- Se recomienda garantizar la correcta ubicación del almacén de obra para así facilitar
la implementación de la metodología 5S en referencia al espacio, limpieza y
accesibilidad.
- Para la evaluación de los resultados obtenidos de la implementación de la
Metodología 5S se recomienda la calificación mediante auditorías externas.
93
7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ESIC Editorial.
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94
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North America, 54(1), 53-79. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cnur.2018.10.008
95
8. ANEXOS
Anexo 1. Encuestas en obra
Anexo 2. Resultado de Auditoría 0
Anexo 3. Resultado de Auditoría 5S
Anexo 4. Comparación del antes y después de la implementación de la metodología 5S
Anexo 5. Recolección de data Proyecto Smart Oficinas Boutique
96
ANEXO 1
ENCUESTAS EN OBRA
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
ANEXO 2
AUDITORÍA 0
113
ANEXO 3
AUDITORÍA 5S
114
ANEXO 4
COMPARACIÓN DEL ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

METODOLOGÍA 5S
ANTES DESPUÉS
115
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
116
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
117
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
118
CAPACITACIONES CONTINUAS CAPACITACIONES CONTINUAS
119
ANEXO 5
RECOLECCIÓN DE DATA PROYECTO SMART OFICINAS BOUTIQUE
TOMA DE DATOS INICIAL (ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 5S)
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
TOMA DE DATOS FINAL (DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN 5S)
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139

5S Aplicado en Almacén de Obra para Aminorar El Tiempo de Espera en Un Proyecto de Edificación

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5S Aplicado en Almacén de Obra para Aminorar El Tiempo de Espera en Un Proyecto de Edificación

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Propuesta de implementación de la metodología 5S

aplicado en almacén de obra para aminorar el tiempo de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cotrina Vasquez, Jennifer Ashly; Lazo Moreno, Sebastian

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 10/03/2024 21:34:43

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660491

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL

“Propuesta de implementación de la Metodología 5S aplicado en almacén de

obra para aminorar el tiempo de espera en un proyecto de edificación en la

Para optar el título profesional de Ingeniero Civil

Cotrina Vasquez, Jennifer Ashly (0000-0002-0878-8985)

Lazo Moreno, Sebastian (0000-0001-8948-4002)

Hinostroza Aquino, Alexandra (0000-0002-5216-4942)

Lima, 22 de agosto del 2021

hermano por ser motivo de mí esfuerzo.

años, por confiar y creer siempre en mí.

brindaron su apoyo y soporte para culminar esta investigación e implementar esta

metodología en el sector de la construcción.

Palabras clave: Almacén; 5S; largas colas, trabajo, tiempo de espera.

reduce the waiting time in a building project in the city of Lima

Keywords: Warehouse; 5S; long queues, work, waiting time.

1.1. Realidad problemática 14

1.2. Estado del Arte 18

1.3. Formulación del Problema 30

1.5. Objetivo general 30

1.6. Objetivos específicos 30

1.7. Descripción del contenido 30

2.1. MARCO TEÓRICO 32

2.1.1. Generalidades del almacén de obra 32

2.1.1.1. Almacén de obra 32

2.1.1.2. Procesos de almacén 32

2.1.1.3. Responsable de almacén 33

2.1.2. Definición de Colas 34

2.1.4. Desperdicios en la Construcción 35

3.1.2. Diseño de Investigación 46

3.1.3. Población y Procedimiento muestral 47

3.1.4. Técnicas de Investigación 48

3.1.4.1. Instrumentos de recolección de datos 48

3.1.4.2. Técnica de Ejecución 49

3.1.4.3. Toma de Datos 55

4.1.1. Etapa preliminar para la Implementación 5S 58

4.1.1.1. Presentación del programa 5S y decisión de la Alta Gerencia 58

4.1.1.2. Compromiso de Alta Gerencia 59

4.1.1.3. Organización del Equipo 5S 59

4.1.2. Etapa de elaboración del Plan Maestro 61

4.1.2.1. Plan Maestro 61

4.1.3. Etapa de Implementación 5S 62

4.1.3.1. Ejecución del Plan Maestro 62

5.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 93

Tabla 1. Inventario de 15 SKU’s 22

Tabla 2. Evaluación de ERI de la muestra 22

Tabla 3. Resumen de la auditoría de implantación de la Filosofía 5S (Antes de la

Tabla 4. Resumen de la auditoría de implantación de la Filosofía 5S (Después de la

Tabla 5. Cantidad de materiales en albañilería 27

Tabla 6. Comparación del porcentaje de desperdicio de cemento, arena y ladrillo 27

Tabla 7. Comparación de costos de materiales de muro de albañilería 27

Tabla 8. Cantidad de materiales en tarrajeo estimado, convencional y de la

Tabla 9. Porcentaje de desperdicio en tarrajeo convencional y la metodología 5S 28

Tabla 10. Comparación de costo en trabajo de tarrajeo 28

Tabla 11. Puntuación en base de deficiencias de los proyectos visitados 47