PLT Enjarque Unidad 2

Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
y marketing
Destinos
Diseño, creación, gestión

turísticos
de éxito
índice
Prólogo ................................................................................................... 15
Introducción ............................................................................................ 17
PARTE PRIMERA
La creación y organización del destino turístico
1. ¿Qué es un destino turístico? ............................................................. 23

1.1. Una aproximación al destino turístico ............................................................... 23
1.2. El turismo es ante todo un negocio .................................................................... 26
1.3. Los elementos del destino turístico .................................................................... 27
1.4. Cuando los turistas no agradan en el destino ..................................................... 30
1.5. La creación de la oferta ...................................................................................... 35
1.6. Conocer a nuestro cliente ................................................................................... 40
2. La estrategia del destino turístico........................................................ 43

2.1. El producto turístico y el sistema de la oferta turística ................................... 43
2.2. De las «cuatro eses» a las «tres eles» .............................................................. 45
2.3. Personalizar la estandarización........................................................................ 46
2.4. El valor del tiempo........................................................................................... 50
2.5. El papel de los touroperadores......................................................................... 51
2.6. El precio ........................................................................................................... 52
2.7. Los destinos: tipología según su oferta ........................................................... 53
2.8. La estrategia del destino .................................................................................. 54
2.9. La estrategia del destino en el turismo de negocios ........................................ 56
2.10. El análisis de los destinos turísticos ................................................................ 60
7
Índice Índice
2.11. Tipologías de destinos ................................................................................... 62 5.3. La construcción del destino ............................................................................... 152
2.12. Los entes de gestión turística del destino ...................................................... 65 5.4. La óptima relación costes/beneficios................................................................. 154
5.5. El ciclo de vida del destino ................................................................................ 156
3. La creación del producto-destino turístico......................................... 67 5.5.1. La introducción .................................................................................... 157

5.5.2. La implicación ..................................................................................... 157
3.1. Los elementos que crean la oferta turística...................................................... 67 5.5.3. El desarrollo ......................................................................................... 158
3.2. El pull factor..................................................................................................... 77 5.5.4. La consolidación .................................................................................. 158
3.3. Los tres niveles del producto-destino turístico ................................................ 83 5.5.5. La madurez .......................................................................................... 159
3.4. La pérdida de la competitividad en un destino ................................................ 84 5.6. Las modificaciones del ciclo de vida................................................................. 160
3.5. La reingeniería del destino-producto turístico ................................................. 85
3.6. La renovación y la reingeniería del destino: fases........................................... 89
6. EI diagnóstico del destino................................................................... 163
4. El mercado turístico......................................................................... 91
6.1. Ante todo, conocerse. ¿Cuál es la situación?..................................................... 163
4.1. ¿Dónde están los turistas? ¿Dónde se encuentran?.......................................... 91 6.2. El análisis del territorio ...................................................................................... 164
4.2'. El turismo de corta duración, el short break.................................................... 99 6.2.1. La ubicación geográfica....................................................................... 164
4.3. El turismo urbano ........................................................................................... 102 6.2.2. Las condiciones medioambientales ..................................................... 164
4.4. El turismo cultural .......................................................................................... 105 6.2.3. Las características físicas..................................................................... 164
4.4.1. Transformaciones en el mercado de los viajes culturales ............... 108 6.3. El análisis de la población residente .................................................................. 165
4.4.2. Cultura y turismo: ¿un binomio inseparable?................................. 111 6.4. El análisis del atractivo turístico ........................................................................ 166
4.4.3. El producto turístico cultural .......................................................... 112 6.5. La imagen percibida y la imagen proyectada .................................................... 166
4.4.4. Errores que hay que evitar .............................................................. 115 6.6. Los recursos turísticos........................................................................................ 167
4.5. El turismo de negocios .................................................................................. 116 6.6.1. Los recursos naturales.......................................................................... 168
4.5.1. ¿Cuáles son los factores de éxito de un destino de turismo de 6.6.2. Los recursos culturales......................................................................... 168
negocios?......................................................................................... 120 6.6.3. Los acontecimientos y eventos como recursos turísticos .................... 170
4.6. El turismo de sol y playa ............................................................................... 121 6.6.4. Las actividades como recursos ............................................................ 172
4.6.1. ¿Cómo tiene que proponerse un destino de sol y playa? ................. 124 6.6.5. Los servicios y las infraestructuras...................................................... 172
4.7. El destino rural y de interior.......................................................................... 125 6.7. La auditoría del destino turístico........................................................................ 174
4.8. El destino ecoturístico y el destino de montaña............................................ 129 6.7.1. El análisis de los recursos .................................................................... 174
4.9. El mercado turístico organizado. El auge del last minute ............................ 131 6.7.1.1. El territorio, el entorno cercano al destino .......................... 175
4.10. El futuro del negocio del turismo organizado............................................... 133 6.7.1.2. La auditoría interna de los recursos naturales ..................... 175
4.11. Los nuevos retos. La mass customization y el dynamic packaging.............. 138 6.7.1.3. La auditoría interna de los recursos humanos ..................... 175
6.7.2. La valoración de los recursos............................................................... 177
6.7.2.1. La calidad del recurso.......................................................... 177
: PARTE SEGUNDA 6.7.2.2. La unicidad del recurso ....................................................... 177
El diseño y desarrollo del destino turístico 6.7.2.3. El atractivo del recurso........................................................ 177
6.7.2.4. La auditoría interna de los servicios y las infraestruc-
5.) El desarrollo del destino turístico ...................................................... 145 turas...................................................................................... 178
6.7.3. El análisis SWOT (puntos fuertes y débiles)....................................... 179
5.1. El turismo como opción para el desarrollo....................................................... 145
6.7.3.1. Turismo natural y paisajístico ............................................. 179
5.2. Los efectos del turismo..................................................................................... 147
6.7.3.2. Turismo cultural................................................................... 180
5.2.1. El ámbito económico .......................................................................... 147
6.7.3.3. Turismo deportivo/de ocio .................................................. 181
5.2.2. El ámbito sociocultural ....................................................................... 148
6.7.3.4. Turismo de negocios............................................................ 181
5.2.3. El aspecto ambiental ........................................................................... 150 6.7.4. La organización de la oferta................................................................. 182
9
Índice Índice
6.8. La elección del tipo de destino .......................................................................... 182 8.3.3. De la misión a los objetivos................................................................
6.8.1. Turismo organizado ............................................................................ 184 8.3.4. El plan de acción .................................................................................
6.8.2. Turismo individual.............................................................................. 184
6.8.3. ¿Qué tipo de destino se puede ser? ..................................................... 184
6.8.4. Estrategia a seguir ............................................................................... 186 PARTE TERCERA

6.8.5. ¿Cómo elegir? ..................................................................................... 187 Marketing del destino turístico
7. ¿Qué tipo de turistas debe buscar el destino?................................. 189

9. promover el destino...........................................................................
7.1. Objetivo: el mejor turista para el destino ........................................................... 189
7.2. La identificación de los grupos de turistas......................................................... 191 9.1. Promoción es comunicación ..............................................................................
7.3. El perfil de cada segmento de mercado.............................................................. 192 9.2. La estrategia promocional.................................................................................
7.3.1. La aproximación del turista hacia la elección del destino .................. 192 9.2.1. Push; empujar al canal de ventas.........................................................
7.3.2. Variables de influencia en la elección................................................. 193 9.2.2. Interesar y atraer al potencial turista....................................................
7.4. Los motivos del viaje ......................................................................................... 195 9.2.3. Push y pull: ventajas y desventajas......................................................
, 7.4.1. El mercado familiar ........................................................................... 195 9.2.4. El mix promocional..............................................................................
7.4.2. El mercado de los viajeros hedonistas .............................................. 196 9.3. Los instrumentos de promoción tradicionales ...................................................
7.4.3. El mercado de los mochileros (backpaper) ...................................... 196 9.3.1. Las ferias de turismo ............................................................................
7.4.4. Los visitantes de parientes y amigos................................................. 197 9.3.2. Los viajes educacionales o fam trips ...................................................
7.4.5. Los excursionistas ............................................................................. 197 9.3.3. Las relaciones públicas ........................................................................
7.4.6. El mercado del turismo religioso ...................................................... 197 9.3.4. La publicidad........................................................................................
7.4.7. El mercado estudiantil....................................................................... 198 9.3.5. La promoción in house: promover en el destino .................................
7.4.8. El turismo étnico o de raíces ............................................................. 198 9.4. Las formas no tradicionales de promoción........................................................
7.4.9. El turismo social................................................................................ 199 9.4.1. Los workshops......................................................................................
7.4.10. El turismo de estancias cortas (short break) ..................................... 199 9.4.2. Buy........................................................................................................
7.4.11. Los snowbird ..................................................................................... 200 9.4.3. Otros instrumentos ...............................................................................
7.4.12. El mercado del turismo rural ............................................................. 200 9.5. La promoción al cliente final .............................................................................
7.5. Las variables en la elección del destino ............................................................. 202 9.6. La promoción directa o personal selling ...........................................................
7.5.1. El turista organizado ............................................................................ 203 9.7. El gran reto: pasar de la promoción a la venta del destino................................
7.5.2. El turista individual .............................................................................. 203 9.8. El merchandising ...............................................................................................
7.5.3. El turista business o de negocios ......................................................... 204
7.6. El proceso de selección del destino.................................................................... 205
7.6.1. El turismo leisure o vacacional ............................................................ 205
7.6.2. El turismo de negocios ........ ................................................................ 206 10. Comunicar el destino ......................................................................
7.6.3. El proceso de decisión .......................................................................... 208
7.7. La selección de los turistas................................................................................. 209 10.1. El plan de comunicación ...............................................................................
10.2. El material promocional clásico....................................................................
10.2.1. Los folletos informativos ..............................................................
8. El plan de desarrollo .......................................................................... 217 10.2.2. Los folletos promocionales ...........................................................
8.1. Objetivo del destino: ser competitivo................................................................. 217 10-2.3. Las publicaciones ilustradas..........................................................
8.2. La preparación del plan de desarrollo................................................................. 220 10.2.4. El contenido de las publicaciones .................................................
8.3. La jerarquía de los objetivos............................................................................... 222 10.2.5. Crear el folleto promocional de éxito ...........................................
10.2.6. Características esenciales del diseño de un folleto .......................
8.3.1. La misión............................................................................................... 222 10.2.7. La distribución de las publicaciones .............................................
8.3.2. La formulación de la misión ................................................................. 223
10
Índice Índice
10.3. Los materiales promocionales innovadores ................................................ 266 13. La gestión del servicio de información y de la hospitalidad
10.4. El papel de los medios de comunicación .................................................... 269 en el destino....................................................................................
10.4.1. Las relaciones con los periodistas ............................................... 271
10.4.2. Las guías turísticas ...................................................................... 272 13.1. La información activa.....................................................................................
13.1.1. El momento de la verdad...............................................................

13.1.2. Primera etapa: antes de partir ........................................................
11. vender el destino ........................................................................... 275 13.1.3. Segunda etapa: la llegada al destino..............................................
13.1.4. Tercera etapa: la estancia ..............................................................
11.1. Distribución directa e indirecta....................................................................... 275 13.1.5. Cuarta etapa: la partida..................................................................
11.2. El pape] del organismo de gestión del destino (DMO) en la venta del 13.1.6. Quinta etapa: el recuerdo...............................................................
producto turístico ...................................................................................................... 278 13.2. Los centros de información turística ..............................................................
11.3. El turista organizado..................................................................................... 280 13.2.1. La actividad de información en el destino.....................................
11.4. El turista individual ...................................................................................... 281 13.2.2. La promoción de la oferta..............................................................
11.5. Las políticas de venta ................................................................................... 282 13.2.3. La venta de servicios y productos complementarios.....................
11.6. La venta a través de intermediarios.............................................................. 283 13.2.4. La actividad de animación .............................................................
11.6.1. El canal corto ................................................................................ 284 13.2.5. La investigación y la relación con el cliente .................................
11.6.2. El canal largo ................................................................................ 284 13.3. La estructura organizativa de los centros de información ............................
11.7. ¿Qué canal elegir? .......................................................................................... 286 13.3.1. La ubicación ..................................................................................
11.7.1. La comercialización intensiva ....................................................... 286 13.3.2. El horario .................................................................................... :..
11.7.2. La comercialización exclusiva........................................................ 286 13.3.3. El personal.....................................................................................
11.7.3. La comercialización selectiva......................................................... 288 13.3.4. La estructura del servicio ..............................................................
11.7.4. La actitud de venta. ......................................................................... 288 13.4. La señalización turística ................................................................................
11.7.5. Los distribuidores y las comisiones................................................ 290 13.4.1. La señalización turística dentro del destino ..................................
11.7.6. La elección ...................................................................................... 291 13.4.2. Las reglas que debe seguir el destino turístico..............................
11.8. Venta del destino y el touroperador ................................................................ 292 13.5. Los instrumentos para la gestión de los flujos turísticos ..............................
11.8.1. El nuevo panorama del negocio del touroperador........................... 293 13.5.1. Las city cards.................................................................................
11.9. La planificación del touroperador ................................................................... 297 13.5.2. Las visitas guiadas .........................................................................
13.5.3. Visitas en autocar y recorridos por ríos y canales.........................
13.5.4. Vales y carnés de descuento ..........................................................
PARTE CUARTA
La gestión del destino turístico
14. La dirección del destino turístico ......................................................
12. La creación de la marca ................................................................... 303 14.1. Las tareas del organismo de gestión del destino turístico..............................
14.2. El sistema-destino turístico.............................................................................
12.1. La importancia de la imagen ........................................................................ 303 14.2.1. El sistema de destino difuso...........................................................
12.2. La creación de la imagen.............................................................................. 306 14.2.2. El sistema de destino dependiente .................................................
12.3. La construcción de la imagen....................................................................... 307 14.2.3. El sistema de destino integrado......................................................
12.4. La consolidación de la imagen ..................................................................... 309 14.3. El modelo y la misión del organismo de gestión turística..............................
12.5. Las funciones de la imagen de marca .......................................................... 313 14.4. La creación del valor.......................................................................................
12.6. Tipos de marca-destino ................................................................................ 314
14.4.1. Cómo se crea el valor del destino turístico ....................................
12.6.1. Marca de producto............................................................................ 314 14.4.2. La autenticidad................................................................................
12.6.2. Marca paraguas ................................................................................ 315 14.4.3. La innovación ................................................................................
12.6.3. Marca gama ...................................................................................... 315 14.4.4. La integración ................................................................................
12.7.Proposición única de venta (PUV) ................................................................... 316 14.5. La calidad del servicio turístico.....................................................................
12
Índice
14.6. La implicación de la población................................................................... 361

14.7. La calidad integral en un destino turístico.................................................. 363
14.7.1. El plan de calidad de un destino turístico. Diseño, gestión
y control ...................................................................................... 364
14.7.2. Modelo de gestión integral de la calidad del destino.................. 366

14.7.2.1. Objetivo.................................................................... 366
14.7.2.2. Conocer el nivel de calidad del destino................... 367
14.7.2.3. La gestión del plan de calidad ................................. 369
14.7.2.4. Herramientas de calidad .......................................... 371
15. Internet y el destino turístico ......................................................... 373

15.1. ¿Qué hacer con Internet?.............................................................................. 373
15.2. ¿Para qué invertir en Internet? ..................................................................... 374
15.3. La web óptima del destino turístico ............................................................. 377
15.4. La estrategia del destino en relación al e-turismo ....................................... 378
15.5. La estructura de la web del destino.............................................................. 379
15.6. El marketing de un destino a través de su web ............................................ 380
15.7. Los modelos de negocio internet .................................................................. 382
15.8. Los criterios de éxito para una política de e-turismo en el destino............. 384
Bibliografía ............................................................................................. 387
14
6 El diagnóstico del destino

6.1. ANTE TODO, CONOCERSE. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN?

El primer paso para poder garantizar que la oferta de un destino turístico o de
cualquier producto responderá a la demanda del mercado es conocer los elemen-
tos que lo componen. Para ello es necesario hacer una reflexión partiendo de un
conocimiento profundo del destino, es decir, de sus debilidades y de sus puntos
fuertes.
Para realizar el diagnóstico de un destino turístico no basta con enumerar las
estructuras hoteleras, restaurantes, bares, museos, monumentos, etc., que albergar
sino que habrá que proceder a analizar seria y profundamente la situación en la
que se halla y su nivel de competitividad.
Para efectuar el diagnóstico de un destino turístico es necesario analizar los
siguientes elementos:
• La ubicación geográfica, sus características físicas y sus condiciones medio-

ambientales.
• La población residente.
• Los recursos económicos ligados al turismo.
• La imagen percibida y la imagen proyectada.
Con tal objeto hay que llevar a cabo una investigación completa, sin descuidar
ningún elemento y actuando de modo minucioso y preciso. En este capítulo se
propone justamente un listado minucioso y profundamente detallado de las accio-
nes que hay que desarrollar para efectuar el diagnóstico de un destino, es decir,
un check list, elemento por elemento. Y se recurre a la enumeración de cuestiones
que deben tener una respuesta adecuada a cada circunstancia.
© Ediciones Pirámide 163

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino
6.2. EL ANÁLISIS DEL TERRITORIO o de patrimonio, o de un enclave medieval; o si es del siglo XVI, barroca, del
siglo XIX o moderna. Si el destino es de otro tipo, es necesario situarlo dentro
Para empezar se tienen que analizar las condiciones reales del destino en lo de su entorno y analizar sus atractivos físicos o sus limitaciones.
concerniente a su ubicación; es evidente que la situación geográfica puede favo- Si el análisis va más allá de los límites de una ciudad para abarcar un territo-
recer o, por el contrarío, perjudicar a un destino con respecto a la competencia o rio más amplio, se tienen que examinar todos los centros o atractivos visitables,
al mercado. Es lo que técnicamente se denomina «renta de situación». su organización y sus recursos y valorar su ubicación dentro del territorio para
determinar si se pueden establecer conexiones temáticas desde el punto de vista
turístico, por ejemplo, una red de pequeñas ciudades con encanto o carácter. El
6.2.1. La ubicación geográfica examen de las infraestructuras debe ir encaminado a identificar las áreas en que
se encuentran el alojamiento, la restauración y otros servicios; y se debe estudiar
El análisis tendrá que concentrarse fundamentalmente en tres elementos: también el funcionamiento de servicios-básicos como el abastecimiento eléctrico
y el suministro de agua.
• La ubicación del destino con respecto a los países de residencia de sus
potenciales clientes.
• El tiempo de traslado que el turista empleará para ir desde su residencia 6.3. EL ANÁLISIS DE LA POBLACIÓN RESIDENTE
hasta el destino, ya sea por carretera, tren o avión.
• La facilidad de acceso (existencia de autopistas» aeropuertos, etc.). La población es un elemento fundamental para el desarrollo de un destino
turístico porque hoy en día las costumbres sociales de los habitantes constituyen
Es oportuno valorar la situación geográfica del destino con respecto al terri- un atractivo real y tienen un gran potencial que puede contribuir a su desarrollo.
torio en el que se encuentra enclavado e incluso con respecto a la competencia Como ejemplo basta pensar en qué medida la alegría, la diversión, las ganas de
más cercana, para lo cual habrá que examinar los siguientes puntos: bailar y la capacidad comunicativa han pesado y pesan en el éxito de un destino
como Cuba y cuánto inciden también en el éxito de España. Por el contrario, la
• ¿Existen destinos fuertes y potentes en las proximidades? dificultad de conectar e incluso a veces la exhibición de cierta hostilidad hacia el
• ¿Existen otras regiones, ciudades o destinos que pueden contribuir a refor- extranjero son factores que han impedido a muchos países musulmanes un desa-
zar el nuestro desde el punto de vista turístico? Por ejemplo el destino rrollo del turismo con éxito. Incluso un destino de gran atractivo turístico como
«Málaga o Costa del Sol» se refuerza por la cercanía de Granada. Jerusalén, mucho antes de encontrarse inmerso en un conflicto que ya parece no
tener fin, se resintió mucho de la actitud brusca de sus habitantes con respecto a
los turistas.
6.2.2. Las condiciones medioambientales Los elementos que hay que analizar en lo referente a la población de un des-
tino pueden resumirse en los siguientes;
Las condiciones medioambientales son cada vez más relevantes para el mer-
cado. Es por lo tanto necesario analizar el destino turístico en materia de paisaje,
fauna y política medioambiental. • Estilo de vida: costumbres, tradiciones, tendencias (conservadoras o progre-
Se valorarán además las condiciones de vida urbana: contaminación, tráfico, sistas, actitud hacia el cambio, etc.).
ruido, entre otras. • Tradiciones.
• Música y folclore.
• Artesanía y arte local propio (si existe).
6.2.3. Las características físicas • Nivel de cultura general.
El paso siguiente consiste en analizar las características físicas del destino • Nivel de participación de los ciudadanos en los acontecimientos locales.
para determinar qué tipo de ciudad es: si se trata de una ciudad histórica, de arte • Grado de cohesión social.
164 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 165

6.4. EL ANÁLISIS DEL ATRACTIVO TURÍSTICO La imagen percibida es la que el turista tiene de un destino a través de los
estereotipos, la publicidad y la información suministrada por amigos y conocidos.
En este punto se tiene que valorar cuál es y cuál puede ser el impacto del Para saber cuál es la imagen que el mercado percibe de un destino será necesario
turismo sobre el territorio y sobre la población residente en él.
valorar la identidad de éste, su notoriedad y, en definitiva, qué es lo que transmi-

La importancia económica del turismo se calcula, inicialmente, teniendo en te: agrado o rechazo.
cuenta no sólo las actividades que tienen que ver directamente con él, sino tam-
bién las inducidas o indirectas. Posteriormente, hay que tratar de prever qué im-
portancia podrá tener el turismo en el futuro para el territorio valorando con ello
el potencial económico y siempre teniendo en cuenta los beneficios de todos los 6.6. LOS RECURSOS TURÍSTICOS
sectores productivos afectos a esta actividad. Los recursos turísticos son el alma del destino y la base de su atractivo.
Es indispensable, pues, observar la evolución histórica del territorio y analizar Un destino puede tener más o menos hoteles y servicios complementarios,
todos los sectores económicos para establecer las posibles sinergias entre ellos. pero sin un recurso que posea un gran poder de atracción será muy difícil que
Por ejemplo, se podría considerar la posibilidad de revaluar los recursos locales, pueda tener éxito.
sobre todo si el destino posee una industria artesanal de calidad u otras activida- No todos los recursos, evidentemente, tienen la misma capacidad de atracción.
des tradicionales que puedan contribuir al desarrollo turístico. Por ello es fundamental, en el momento en que se considera todo el potencial que
En el fondo debe analizarse también el panorama industrial y económico, así un territorio posee para convertirse en destino turístico, subdividir los recursos en
como todas las actividades que lo conforman, para valorar en su justa medida su dos tipos:
posible atractivo desde el punto de vista turístico, por ejemplo en los sectores
enogastronómico y vitivinícola, y las nuevas vías de expansión que pueden abrir
• Los recursos principales, que desempeñan un papel clave en la decisión del
para el turismo. La Toscana ha logrado revalorizar muchísimo sus vinos, quizá
cliente a la hora de elegir un destino y que constituyen el verdadero motor
más de lo que su calidad merece, gracias a una promoción del destino basada en
de cualquier enclave turístico.
su paisaje, su arte, su cultura, sus hoteles y sus bodegas. Es un ejemplo intere-
sante, semejante, aunque a la inversa, en el caso de La Rioja o la Ribera del • Los recursos secundarios o complementarios, que por importantes que sean
Duero. Toulouse, una ciudad francesa no precisamente muy atractiva desde el y por mucho interés que despierten en el turista no son suficientes para
punto de vista turístico, ha logrado entrar en la clasificación de ciudades turísticas atraerlo al destino turístico. Son un atractivo añadido a los recursos princi-
de Europa organizando visitas guiadas a la fábrica de construcciones aeronáuticas pales, pero no son la razón que impulsa al turista a desplazarse a un destino
Aerospatiale, donde se construyen los aviones del consorcio Airbus. Lisboa ha turístico.
conseguido convertirse en un destino de gran éxito en los últimos años porque ha
vendido al exterior una imagen basada en la mezcla de lo nuevo y lo antiguo, de También se pueden clasificar en recursos naturales y recursos ligados a la
tecnología y tradición, de progreso y decrepitud. actividad del hombre.
Existen destinos en los que un recurso tiene por sí solo la fuerza suficiente
para atraer a los visitantes, como las pirámides de Egipto o las cataratas del Niá-
6.5. LA IMAGEN PERCIBIDA Y LA IMAGEN PROYECTADA gara. En otros casos existe un recurso que destaca sobre los demás por su gran
atractivo, como la torre Eiffel de París, pero que se complementa con otros de
Después de haber valorado los elementos de la oferta, se tiene que considerar relieve que, en el caso de la capital francesa, la convierten en un destino fuerte y
la imagen que el público y el mercado tienen del destino para determinar si res- de gran reclamo. Otro ejemplo válido sería el de la Giralda de Sevilla, que fun-
ponde o no a la realidad y si es positiva o negativa. ciona como recurso principal pero que se complementa con otros como la Torre
Conocer la imagen real que transmite un enclave turístico sirve para valorar del Oro y el barrio de Triana para hacer de la ciudad andaluza un enclave turís-
la propia competitividad con respecto a otros destinos con objeto de decidir el tico muy interesante.
punto de partida desde el que se potenciará la demanda, fidelizar al cliente, pro- Existen finalmente destinos turísticos que carecen del recurso principal, pero
vocar el «boca a boca» y mantener la posible ventaja de la que disfrutemos. que se constituyen en una oferta muy atractiva al suplir su deficiencia con recur-
sos secundarios o complementarios. Un buen ejemplo es la ciudad de Ginebra:

su principal atractivo no radica en el lago, sino en el hecho de ser una ciudad RECURSOS NATURALES
internacional por excelencia, sede de muchas asociaciones, entre ellas las Nacio-
nes Unidas, donde además hay una continua actividad de congresos y una perma- Flora
nente convergencia de culturas y razas distintas. Otro ejemplo podría ser Barce-
Áreas forestales; cultivos especiales; árboles, hojarasca otoñal; viñas; áreas salvajes; flores
lona, donde la arquitectura de Gaudí se suma a la oferta total de una ciudad que salvajes, campos; especies y hierbas raras o en vías de extinción.
es atractiva en su globalidad sin poseer un elemento de reclamo más importante
Paisaje
que otros.
Playas; grutas; barreras coralinas; desierto; formaciones geofísicas particulares o únicas; forma-
Los recursos pueden clasificarse y catalogarse en función de su naturaleza. En ciones geológicas-glaciales; gargantas y cañones; islas; montañas; llanos; dunas arenosas; valles
este caso, por «recursos naturales» se entienden aquellos atractivos ligados al y mesetas; volcanes.
medio ambiente, como clima, paisaje, montañas, lagos, cataratas, ríos y cualquier Fauna
otro elemento geográfico. En la misma categoría también podemos incluir la
flora y la fauna, y en consecuencia los parques naturales y las especies autóctonas Pájaros raros o en vías de extinción; insectos; especies salvajes, caza mayor/menor en vías de
extinción; mamíferos marinos; crías.
o protegidas.
Recursos hídricos
Ríos (rápidos, cascadas), lagos; estuarios; bahías, localidades termales; géiseres; pozos y fuen-
6.6.1. Los recursos naturales tes; océano, mar; nieve/hielo.
Todos los elementos que conforman el paisaje y la configuración geográfica

del destino turístico, como montañas, especies salvajes, pájaros o plantas autócto-
nos, además de los recursos hídricos naturales, como lagos, ríos y cataratas, cons-
tituyen a menudo la base de su atractivo. Representan lo que podríamos considerar Entre ellos, los más importantes desde el punto de vista turístico son los edificios
el recurso más tradicional del destino, su motor principal. A menudo constituyen antiguos, las ruinas, los castillos, las fortalezas y las residencias históricas. Igual-
el elemento más representativo del destino (zonas costeras, zonas de esquí, lagos, mente interesantes son los elementos ligados a la interpretación histórica, a los
acantilados, montes, cataratas...). El clima también desempeña un papel relevante hechos y las leyendas, como los museos, los lugares históricos y el propio tejido
tanto que de hecho determina la tipología del destino (de sol y playa o de esquí urbano de muchas ciudades, es decir, sus centros históricos (un ejemplo relevan-
por señalar los ejemplos más extremos). Se puede afirmar que los recursos natu- te en España sería el barrio judío de Girona). Es indudable que muchos destinos
rales resultan casi indispensables para el éxito de la mayor parte de los destinos y atraen a los visitantes por poseer un entorno arquitectónico atractivo. Y también
actúan de catalizadores para desarrollar otros elementos de atracción, aunque a en un entorno natural, la calidad de conservación de determinadas construcciones
menudo son los menos productivos en términos económicos; de hecho, apenas de época muy antigua y la presencia de restos históricos, como las ruinas de un
producen beneficios directos, especialmente si son de propiedad pública. i castillo o fortaleza, un yacimiento arqueológico, una calzada romana o un puen-
Además, en muchos casos son considerados recursos «comunes», es decir, su te medieval, desempeñan un papel sumamente relevante en la estimación de un
propiedad no está bien delimitada, por lo que, desde el punto de vista del impac-
entorno desde el punto de vista turístico.
to turístico que soportan, su gestión resulta más compleja.
Los recursos culturales también reflejan el carácter de los residentes de un
En la página siguiente se presenta un esquema sinóptico que ilustra las carac-
destino turístico, su estilo de vida, sus costumbres, su actitud ante el trabajo y
terísticas de los recursos naturales examinados.
la diversión, su grado de fusión social y étnica o la mayor o menor multiplicidad
de sus orígenes. Particularmente representativos pueden resultar los lugares de
culto, las tradiciones y costumbres, algunas particularidades de sus rutinas dia-
6.6.2. Los recursos culturales rias y en definitiva el estilo de vida de determinadas culturas y sociedades in-
dígenas. Aunque contemplados desde una óptica mucho más moderna., resultan
Comprenden una vasta gama de aspectos relativos al estilo de vida de un país, igualmente útiles desde el punto de vista turístico determinados lugares que han
región o ciudad, a las actitudes de los habitantes y a los vestigios de su pasado. sido escenario de manifestaciones de relieve o fenómenos sociales populares,

como, por ejemplo, el rodaje de una película o de una serie televisiva de éxito. conjunto de pequeños recursos separados. En todo caso, debe indicarse que los
Lo cierto es que la mayor parte de los recursos culturales se han convertido acontecimientos de este tipo sólo desempeñan un papel significativo como recur-
—de forma casi involuntaria y no como resultado de una meditada estrategia so turístico si tienen el poder de seducción suficiente para atraer a visitantes o si
de marketing— en auténticos catalizadores del éxito de determinados destinos de ellos se puede derivar una actividad turística.
turísticos.
ACONTECIMIENTOS
RECURSOS CULTURALES
Festivales
Religiosos
Música jazz, folk, country, clásica, popular, autóctona; teatro; danza clásica, contemporánea,
Mezquitas, sinagogas, templos, iglesias-catedrales, capillas, centros misioneros; cementerios; bailes regionales; vinos, gastronomía.
lugares de peregrinación; otras religiones.
Deportes
Patrimonio
Acontecimiento deportivo nacional (partido de fútbol) o internacional (campeonato del mundo).
Castillos; fortalezas; lugares donde nacieron personajes históricos; edificios históricos; resi- Los deportes que tienen mayor potencial turístico son: atletismo, automovilismo, motociclismo,
dencias históricas; lugares históricos, poblaciones, ciudades, folclore; museos, arte moderno, tenis, golf, vela. Y por supuesto la celebración de unos Juegos Olímpicos.
antigüedades, colecciones especiales, ciencias, tecnología; monumentos; ruinas antiguas,
prehistóricas, de la edad de bronce, celtas, romanas, renacentistas, medievales, de la revolu- Viajes de negocio
ción industrial; centros de interpretación histórica; campos de batalla; antiguas calzadas ro-
manas, etc. Ferias, congresos, convenciones.
Otros
Otros
Conmemoraciones históricas; días nacionales; fiestas étnicas; desfiles; ferias de artesanía, ferias
Celebraciones étnicas; danzas, costumbres, lengua, dialecto, comidas y bebidas, música, arte,
agrícolas; ferias de floricultura; subastas; ferias de antigüedades; peregrinajes y romerías reli-
trabajo y artesanía; sitios arqueológicos; platos de series televisivas; domicilios de famosos;
giosas; ferias de ganado, concursos de animales; concursos de pesca; regatas; espectáculos
folclore; tradiciones locales.
aéreos acrobáticos; desfiles militares; muestras fotográficas; visitas de celebridades.
6.6.3 Los acontecimientos y eventos como recursos En realidad un acontecimiento no es más que una actividad frecuente aunque
turísticos de mayor alcance y relieve, como ferias, congresos y eventos deportivos nacio-
nales e internacionales. Este tipo de acontecimientos sirve para que un destino se
Algunos acontecimientos que consideramos habituales y tienen sus orígenes dé a conocer en períodos limitados de tiempo atrayendo transitoriamente a un
en una actividad social o cultural entendida para prestar servicios a sus habitantes número considerable dé visitantes. A menudo contribuyen a promover un área,
con el tiempo se han desarrollado de tal forma que han acabado convirtiéndose en particular durante la preparación del acontecimiento, pero, una vez acabado
en un recurso turístico principal o secundario. Los mercados de ganado o las éste, la imagen tiende a desaparecer y a menudo no produce efectos significativos
ferias populares, tan extendidas en nuestro territorio, y en especial en Galicia, a posteriori sobre los flujos turísticos. El esquema anterior ilustra un ejemplo de
como la «Fiesta de la empanada» o la «Fiesta del pulpo», son ejemplos de even- subcategorias, prácticamente ilimitadas, en las que es posible dividir los aconte-
tos tradicionales convertidos en atractivos turísticos. Entre éstos pueden citarse cimientos como recursos turísticos, aunque se podría enumerar una serie infinita
también los desfiles de moda y las celebraciones étnicas, así como las competi- de variaciones sobre el tema.
ciones deportivas, musicales y artísticas. Entre los ejemplos más significativos podemos destacar el Festival de Cine de
Cannes, el Festival de Cine de San Sebastián o el de Sitges, el Festival de Teatro
Estos acontecimientos, si bien son habituales, pueden contribuir a definir la
de Edimburgo, las manifestaciones teatrales de Avignon, Mérida, el Palio de Sie-
imagen del destino, convirtiéndose en un recurso único principal extraído de un
na o la temporada lírica de Verona.

6.6.4. Las actividades como recursos ACTIVIDADES
Recreativas y de diversión
La categoría «actividad» tiende en general a agrupar todas aquellas atraccio-
nes y estructuras pensadas para la diversión. Entre éstas se pueden citar los Parques temáticos para niños; campos de golf; pistas de esquí; pistas de tenis; recorridos por la
parques temáticos (incluso los zoológicos), acuarios, jardines y otros espacios naturaleza; carriles de bicicleta; pistas de patinaje; ala delta; escalada; paracaidismo; globos;
hobbies (pintura, náutica, vela, surf, windsurf, submarinismo, inmersiones, rafting; pesca; caza
que se podrían catalogar como «parques». Entre las actividades entendidas como y tiro al plato; tiro con arco; recorridos con todoterrenos; actividades de moda).
recursos también se contemplan todas aquellas características de un destino que
motivan al visitante a invertir su tiempo en algún tipo de ocupación recreativa, Servicios
como deportes, shopping e incluso negocios e industria. El turismo de hoy ha Comercios; galerías de arte o artesanía; vestuario especializado; porcelanas, cristales; teatros,
dejado de considerarse una actitud pasiva de observación y de contemplación y cines; centros de salud; centros de congresos. %
se ha constituido como una experiencia vital. Por esta razón la demanda turísti-
Estructuras
ca se orienta hacia la realización de actividades, la inversión del tiempo en di-
versas ocupaciones y el disfrute de experiencias. Por eso, para un destino turís- Industria vitivinícola, visitas a cavas, degustaciones, ventas; parques zoológicos, marinos; re-
tico es de suma importancia ofrecer a sus visitantes una amplia gama de servas naturales; parques naturales; acuarios; jardines botánicos; observatorios; parques temáti-
actividades diversas. cos y de diversión, acuáticos; minigolf; turismo industrial; puertos navales; ferrocarriles; funi-
culares; parques nacionales.
En el ámbito del deporte y del tiempo libre, tales actividades van desde las
pistas de esquí, los campos de golf o los estadios hasta estructuras menos desa-
rrolladas, como recorridos de senderismo, carriles de bicicleta y enclaves pano-
rámicos. fundamentales para su existencia y desarrollo. Con la palabra «servicios» aludi-
Con respecto al sector del turismo de negocios, tales actividades se concretan mos a las siguientes estructuras:
en centros de congresos o visitas a fábricas y a algunos de los principales pro-
ductores de recursos, como por ejemplo empresas agrícolas. Pueden incluirse en • El alojamiento: hoteles, campings, bed & breakfast, agroturismos, etc. El
este grupo otras estructuras comerciales, como galerías de arte o tiendas de souve- tipo y la categoría del alojamiento solicitado determinarán el tipo de clien-
nirs y de «bienes de lujo» que ofrecen muchas oportunidades para el shopping, tela del destino. Es importante conocer en profundidad la cobertura que
elemento clave en la oferta básica de un destino. ofrece este servicio porque la capacidad de su infraestructura receptora
Para el visitante que planea una estancia prolongada, la variedad de la oferta determina la tipología del destino turístico.
en términos de actividad puede influir de manera significativa a la hora de deci- • Los transportes: desde el taxi hasta el alquiler de coches, pasando por los
dirse por un destino turístico y no por otro. En otros casos, en cambio, basta el autobuses (o autocares en algunos casos dedicados en exclusiva a prestar
interés que suscite una sola actividad o su especial relevancia la que incline por servicio a los turistas) o incluso el alquiler de bicicletas y ciclomotores. La
sí misma la elección del turista. cobertura que ofrece un aeropuerto resulta por ejemplo fundamental a la hora
Para el turismo de corta duración (short break) o estancias de un solo día, la de decidirse por destinos más lejanos o ausentes de los circuitos habituales.
variedad de actividades que se puedan realizar en un destino turístico puede ser • La restauración: la presencia de fondas, tabernas, restaurantes, pizzerías,
también importante, aunque en este caso el motivo de elección más generalizado locales de fast food o de comida típica, con cocina étnica, tradicional o
entre los visitantes suele ser el afán de compras. internacional, y la existencia de bares, cafés o cervecerías permiten hacer
una estimación de los diferentes segmentos de clientela que se pueden
atraer. Cuanto más diferenciada y diversificada es la oferta, más fácil será
6.6.5. Los servicios y las infraestructuras lanzar al mercado un nuevo destino turístico.
• Los sistemas de información y complementarios, a los que generalmente no
se les presta mucha atención pero que son, sin embargo, de enorme impor-
Los servicios que ofrece un destino son parte también de su atractivo turístico,
tancia para el desarrollo de un destino y para garantizar la satisfacción del
y aunque no suelen ser el motivo directo de la elección, es indudable que resultan
cliente. Entre éstos, hay que considerar necesarios los centros de informa-

ción turística, los servicios de guías locales, las visitas organizadas y los • ¿Qué tipo de actividades se pueden realizar durante la estancia?
touroperadores de incoming, o agencias receptoras. Los servicios comple- • ¿Qué tipo de servicios puede necesitar y utilizar el turista?
mentarios sirven en gran medida para reforzar el producto turístico, y entre
ellos podemos destacar la oferta de instalaciones y actividades deportivas.
• Las redes sociales, que comprenden desde la asistencia sanitaria y la exis- 6.7.1.1. El territorio, el entorno cercano al destino
tencia o no de grandes hospitales hasta la cobertura que ofrecen las gasoli-
Uno de los problemas que tiene que afrontar quien gestiona un destino es que
neras, los bancos, la policía, los talleres de reparación y un largo etcétera.
a menudo debe ocuparse de turistas que usan y disfrutan de los servicios facili-
tados por otros, sin un control directo suyo. Sería el caso de las oficinas turísticas
6.7. LA AUDITORÍA DEL DESTINO TURÍSTICO locales, presentes en nuestros destinos, que trabajan en áreas limitadas. El resul-
tado es que un turista llega a la oficina solicitando información o el mapa de un
Una vez identificados, reseñados y evidenciados todos estos datos, se podrá enclave que queda fuera del ámbito territorial de su competencia y el empleado
proceder a un análisis completo del destino turístico; es decir, se puede efectuar de turno se ve obligado a decir que no dispone de dicha información. Es la típica
un control o auditoría de los recursos turísticos del destino y de sus servicios. situación que se produce en los destinos que ofrecen visitas de corta duración. En
La auditoría tendrá que realizarse en dos fases o momentos diferentes: Mallorca sucede cuando el turista efectúa la visita programada de un día a las
cuevas del Drac o d'Artá, y en la isla de Tenerife, cuando se desplaza al Parque
1. La elaboración de un listado que incluya todos los recursos disponibles y Nacional del Teide, visita obligada pese a que no sea competencia territorial de
que pueden ser explotados desde el punto de vista turístico de manera la oficina de turismo de Playa de las Américas ni de Los Cristianos. Resulta por
directa o indirecta. lo tanto indispensable identificar las áreas frecuentadas por los turistas de un
2. La realización de un análisis de estos recursos que contemple su interés, destino, aunque queden fuera de la circunscripción administrativa, para establecer
atractivo y calidad e incluso la estimación de la situación contingente para acuerdos con los gestores de esas zonas de interés.
valorar posibles mejoras.
Es fundamental efectuar una auditoría seria y sobre todo realista porque de 6.7.1.2. La auditoría interna de los recursos
ella se puede deducir la estrategia más adecuada para desarrollar turísticamente naturales
un destino, las iniciativas que será preciso adoptar y las prioridades de interven-
ción. Para su realización es aconsejable elaborar una lista de preguntas clave El análisis de los recursos naturales debe tener muy en cuenta las exigencias
sobre el destino, de modo que con las respuestas objetivas se pueda crear una base y el punto de vista de los clientes para que, una vez elaborados los listados que
de datos. A continuación se especifican los elementos que tienen que constituir especifican las diferentes categorías de recursos, sea posible clasificarlos a partir
la base de datos indispensable para cualquier proyecto de éxito. de las respuestas a las preguntas siguientes:
• ¿Qué hace interesante el recurso?

6.7.1. El análisis de los recursos • ¿Existe un recurso parecido o igual en un destino de la competencia?
• ¿Desde qué punto de vista se considera el recurso especial o significativo?
La primera reflexión en este aspecto ha de considerar las características de un
destino y su potencial efectivo. • ¿Tiene el recurso el potencial necesario para su valorización?
Las preguntas que pueden realizarse son las siguientes:
• ¿Qué puede interesar al turista?

6.7.1.3. La auditoría interna de los recursos
• ¿Cuáles son los atractivos existentes y en qué medida pueden interesar al humanos
turista? Los recursos turísticos creados por el hombre se pueden dividir en al menos
• ¿Qué tipo de servicios podrían ser útiles? tres tipologías:
Destinos turísticos de éxito EL diagnóstico del destino
• Los recursos culturales. 6.7.2. La valoración de los recursos

• Los acontecimientos como recursos.
En la segunda fase deben pormenorizarse necesariamente los puntos fuertes
• Las actividades como recursos complementarios. y débiles del destino para determinar sus oportunidades estratégicas y las posibles
iniciativas que se hayan de poner en marcha para subsanar las deficiencias y

Las preguntas a las que se tiene que responder en relación con los monumen- mejorar la situación. Los aspectos más relevantes para los objetivos del análisis
tos, la arquitectura y los demás recursos culturales son: son tres: la calidad del recurso, su unicidad y su atractivo.
• ¿Qué hace que los recursos sean únicos?

6.7.2.1. La calidad del recurso
• ¿Son apreciados socialmente por la población? ¿Por qué?
En este punto es necesario valorar, el nivel de conservación del recurso, su
• ¿Son reconocidos como culturalmente válidos?
mantenimiento y su accesibilidad al cliente. El análisis del recurso desde el pun-
• ¿Son significativos? to de vista de la calidad se tiene que basar en reflexiones como las siguientes:
• ¿Están suficientemente revalorizados o todavía hay que desarrollarlos
más? • ¿Se trata de un recurso de calidad?
• ¿Se conserva de manera adecuada?
Los acontecimientos y eventos comprenden tanto festivales o conciertos como • ¿Su aspecto va perdiendo atractivo o se mantiene?
otras manifestaciones que se celebran con cierta regularidad o anualmente. Es • ¿Se mantiene constante la calidad del servicio?
importante diferenciarlos y catalogarlos para analizar sólo aquellos que represen- • ¿De qué modo podría mejorar su calidad?
tan un potencial desde el punto de vista turístico. Para ello hay que obtener res-
puesta a las siguientes preguntas:
6.7.2.2. La unicidad del recurso
• ¿Qué hace que los acontecimientos sean interesantes o no? Actualmente todos los destinos ofrecen los mismos recursos. Existen miles de
• ¿Son los únicos en su género? iglesias en España, al igual que buenos restaurantes y museos de renombre. Por eso
• ¿Atraen a personas de fuera del área del destino? es necesario encontrar un elemento distintivo que haga única la oferta. El organismo
• ¿Son complementarios a otros recursos? de gestión turística (DMO) tiene que ser consciente de que compite con miles de
recursos similares en otro destino. Tener una iglesia románica no supondrá la lle-
• ¿Pueden competir con otros acontecimientos locales?
gada masiva de turistas, pues o ésta es muy singular y especial o de lo contrario
• ¿Cuál es su frecuencia? pasará a engrosar la lista de iglesias románicas existentes en un destino-nación.
Para estimar el carácter de unicidad que poseen nuestros recursos será nece-
Para poder concretar las atracciones complementarias y todos los servicios i sario responder a preguntas del tipo:
que contribuyen a sustentar y reforzar las actividades del destino, es necesario
también obtener la respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Qué hace especial este recurso?
• ¿Qué lo diferencia de otros similares que ofrece la competencia?
• ¿Cómo contribuye la actividad a la consolidación del destino? • ¿Qué recurso refleja la esencia o el espíritu del destino?
• ¿Qué convierte esta actividad en única?
• ¿Representa la actividad una atracción para los turistas? 6.7.2.3. El atractivo del recurso
El abanico de actividades que ofrezca un destino, y que pueden ir desde el Para identificar los aspectos más atractivos e interesantes del recurso y saber
rafting hasta los cursos de pintura o cocina, constituirá un elemento distintivo y cómo mejorarlo hay que ponerse en el lugar del cliente y, en consecuencia, dar
le otorgará un sello de originalidad con respecto a otros enclaves turísticos. respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿Cómo valora el recurso el cliente?

• ¿La demanda es satisfactoria?
• ¿Es posible incrementar su atractivo?
• ¿Cómo se distribuyen geográficamente?
• ¿Qué papel le atribuye el cliente?
• ¿Hay correspondencia entre la distribución geográfica de las estructuras
• ¿Es el recurso el motivo que empuja al turista a elegir el destino? y la naturaleza del turismo practicado?
• ¿Existe un sistema de reservas?
6.7.2.4. La auditoría interna de los servicios
— Para las otras formas de alojamiento, las preguntas son tres:
y las infraestructuras
• ¿En qué proporción están representados alojamientos del tipo residen-
Se ha dicho que la tipología y la calidad de los servicios que ofrece un desti- cias, albergues de juventud y ciudades de vacaciones?
no condicionan en definitiva el segmento turístico al que dirigirse. Es por lo
tanto indispensable conocer en detalle sus características, para lo cual será bueno • ¿Cómo es la calidad de esta oferta?
partir de los siguientes interrogantes: • ¿Cómo se distribuye geográficamente esta oferta?
— Para los hoteles: El análisis de todos estos elementos contemplará el número de habitaciones
realmente ocupadas con respecto a la capacidad máxima de acogida, las caracterís-
• ¿Cómo evoluciona el número de habitaciones para cada categoría? ticas de la oferta hotelera (calidad, volumen, particularidades), el reparto geográfi-
• ¿Cómo evoluciona la calidad genera! de las habitaciones? co de las diversas ofertas, la coherencia entre los diferentes alojamientos y el tipo
• ¿La labor de rehabilitación de hoteles se realiza de forma equilibrada en de turismo actual y el previsto y las características de los distintos enclaves.
todo el territorio o por el contrario las inversiones se concentran en
determinadas zonas?
• ¿Con qué densidad de hoteles contamos con respecto a la que registran 6.7.3. El análisis SWOT (puntos fuertes y débiles)
los enclaves turísticos cercanos?
Una vez efectuado el análisis completo y recogida toda la información, es el
• ¿Existe una tendencia al envejecimiento o bien al rejuvenecimiento del momento de identificar los puntos fuertes y débiles del destino, de realizar el
parque hotelero? SWOT: strengths, weakness, opportunities, threats (también conocido como
• ¿Existen hoteles con gran capacidad? DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), y no en sentido abstrac-
• ¿Se trata de hoteles de gestión familiar o pertenecientes a cadenas? to, sino en función de la tipología del destino: natural y paisajístico, cultural, de-
portivo y de ocio, de negocios, etc.
— Para los campings:
• ¿Está distribuida la oferta de manera equilibrada en todo el territorio? 6.7.3.1. Turismo natural y paisajístico
• ¿Es escasa o suficiente la oferta con respecto a la de los territorios cer- Las preguntas fundamentales que habrá que hacerse serán:
canos?
• ¿Cómo evoluciona la calidad general del recurso? • ¿Existe una política institucional local de promoción, protección, valoriza-
ción y de apertura al público de los enclaves naturales?
— Para los bed & breakfast: • ¿Existen áreas protegidas?
• ¿En qué situación (volumen y calidad) se encuentran? • ¿Permite la conservación de estos espacios un acceso fácil y permanente al
• ¿En qué período se concentra la actividad? público?
• ¿Cuál es la tasa de ocupación? • ¿Cuenta el territorio con características naturales peculiares (paisajes típicos
y espectaculares)?
• ¿Presenta el territorio una gran diferenciación de una zona a otra? • ¿El precio del «producto cultural» propuesto en dicho territorio es compe-
• ¿Permiten estos espacios practicar fácilmente una gran variedad de activi- titivo con respecto a los aplicados por otros destinos parecidos?
dades en la naturaleza durante todo el año o bien solamente durante perío-
dos de tiempo determinados?

• ¿Se frecuentan estos espacios suficientemente (en determinadas estaciones, 6.7.3.3. Turismo deportivo/de ocio
en general)? Los puntos fundamentales que se han de definir se resumen en las siguientes
• ¿Tiene atractivo la visita de estos espacios? cuestiones:
• ¿Las actividades propuestas están bien organizadas (existen problemas de
relación actividad/cliente)? • ¿Qué clima hay?
• ¿Cuáles son los niveles de atracción de los lugares más significativos? • ¿Está diversificada la oferta por todo el territorio?
• En relación a lugares similares, ¿existen ventajas sobre la competencia? • ¿Qué actividades se desarrollan y en qué períodos del año?
• ¿Se beneficia el territorio de una imagen fuerte en el subconsciente del • ¿Qué imagen tiene el destino desde el punto de vista deportivo (personali-
mercado nacional, europeo, mundial, etc.? dades relevantes, equipos famosos, actividades típicas)?
• ¿Cuál es el nivel de comunicación de estos espacios y cuál es el resul- • ¿Existen infraestructuras especiales que sean accesibles?
tado?
• ¿Existen sitios aptos para la práctica de una determinada actividad de-
• ¿Existen estructuras receptoras en el destino o en las proximidades? portiva?
• ¿Existe una buena estructuración y organización de la oferta?
6.7.3.2. Turismo cultural • ¿Existe un producto central o de reclamo?
En este caso concreto, el análisis del destino tendrá que partir de los siguien-
tes interrogantes:
6.7.3.4. Turismo de negocios
• ¿Posee el territorio uno o más enclaves excepcionales (monumentos, yaci- Los elementos que permiten definir este segmento turístico son los si-
mientos, restos históricos u otros)? guientes:
• ¿Existe una tradición artística peculiar?
• ¿Posee el enclave una densidad artística superior con respecto a la media • ¿Se configuran como características discriminantes la situación geográfica,
regional o nacional? la diversidad de lugares, el clima, las actividades que se pueden practicar
• ¿La imagen del territorio tiene una dimensión cultural específica (estilo de en todas las estaciones?
vida, cocina, artes y oficios, artesanía o similares)? • ¿Es fácil el acceso al destino (tren, avión, red de carreteras y de auto-
• ¿Esta imagen se ve perjudicada por la «contaminación» de actividades (in- pistas)?
dustriales, por ejemplo) disconformes con la idea que se tiene de un espacio • ¿Existe un tejido económico suficiente en el destino: sucursales, presencia
cultural? de multinacionales, etc.?
• ¿Se preserva el patrimonio cultural? • ¿Se adapta la imagen del territorio a los requisitos de este tipo de turismo?
• ¿Existen acontecimientos que atraigan al público en general, tanto nacional • ¿Las estructuras hoteleras son adecuadas?
como internacional (festivales, manifestaciones, ferias)? • ¿Cuál es el potencial en materia de servicios «periféricos» (transportes,
• ¿Existen sinergias entre los representantes de la cultura o sus gestores y el tiendas, entretenimiento nocturno)?
turismo? • ¿Este potencial es conocido por los organizadores de congresos o de turismo
• ¿Existe una estrategia global basada en la comunicación de la oferta? de negocios?

• ¿Existen infraestructuras para celebrar ferias, congresos y grandes manifes- Según Cazes, Lanquard y Raynouard (1993), un buen destino tiene que poseer
taciones (edificios de congresos, salas de conferencia) adecuadas a su mag- las cinco «aes», o sea:
nitud e importancia y a los medios y servicios que requiere?
• ¿Existe una política de promoción coherente con la oferta? — Attractions (atractivos).
— Accessibility (accesibilidad).
— Amenities (servicios).
6.7.4. La organización de la oferta — Accommodation (estructuras hoteleras y de alojamiento).
Cuando un destino desea promocionarse en el mercado turístico ha de tener — Activities (actividades).
en cuenta las demandas y exigencias del cliente para poder calibrar objetivamen-
te las características de los servicios con que cuenta. Sin embargo, para diseñar el tipo de destino turístico que se desea crear es
Cuando un cliente elige un destino, como ya se ha comentado, lo hace impul- indispensable partir de lo que se posee y por lo tanto de los recursos turísticos ya
sado por la presencia de un atractivo, integrado por servicios e infraestructuras. disponibles: atracciones principales, tipos de alojamiento, número total de camas
Los elementos básicos de un destino son los recursos que actúan de atracción y disponibles, situación social y grado de sensibilización de la población hacia el
motor, los servicios de acogida, la restauración y, por supuesto, la accesibilidad. turismo y la imagen proyectada y la imagen percibida del destino. Además, se
Pero también es importantísima la atención que se preste a la promoción, la in- tienen que considerar la mayor o menor presencia de los touroperadores, la capa-
formación y la acogida turística. cidad de adaptación del producto-destino a los canales de comercialización y la
Ahora bien, es necesario que todos estos elementos estén interrelacionados, demanda del mercado.
integrados, que formen parte de un sistema que permita al visitante su uso y dis- El proceso de análisis tiene que desembocar en la identificación de las opor-
frute de forma ordenada y provechosa. No bastan atractivos de relieve: es necesa- tunidades estratégicas disponibles para posicionar el proyecto de destino. No hay
rio que sean aprovechables cuando los visitantes los reclaman; un museo o un que olvidar tampoco que los destinos están en clara competencia entre ellos y
monumento cerrados al público no sólo no constituyen ningún atractivo, sino que que, por lo tanto, será necesario encontrar un perfil que permita distinguirse del
además provocan la irritación y el malestar de los visitantes. En este mismo sen- resto y dotarse de una personalidad propia. ¿Y cómo definir estas oportunidades?
tido es indispensable que el sector comercial también tenga en cuenta las necesi- Pues efectuando un análisis de la oferta que permita valorar objetivamente los
dades de los turistas, que desde luego no se satisfacen si por ejemplo en verano el servicios y las estructuras y un análisis de la demanda que facilite la identificación
horario de las tiendas de muchas ciudades las mantiene inactivas varias horas al y selección de los segmentos del mercado que más se adecuan a las características
mediodía o si en pleno mes de agosto el cierre por vacaciones convierte a muchos del destino.
centros urbanos en algo más parecido a un desierto que a un destino turístico. Para empezar, es imprescindible decidir el tipo de destino que se desea crear,
Es necesario también que los enlaces entre aeropuertos, estaciones de ferro- sobre todo, y en primer lugar, si se quiere atraer un turismo organizado o un tu-
carril o puertos y el centro de las ciudades sean operativos; cuando el turista rismo de carácter individual; más adelante, y una vez tomada esa decisión gene-
aterriza y sale del avión tiene que poder encontrar lo más rápidamente posible un ral, será momento de optar por alguna de las categorías más específicas: turismo
medio que lo conduzca a la ciudad y, una vez en ella, tiene que contar a su vez de masas, de élite o mixto. La elección no está condicionada sólo por el tipo de
con medios de transporte que le permitan recorrerla con facilidad. recursos y atracciones con que cuente el destino, sino también por el tipo de
oferta de servicios que preste, al margen, claro está, de los deseos de la propia
clientela y de las exigencias de la demanda. Un aspecto particularmente impor-
6.8. LA ELECCIÓN DEL TIPO DE DESTINO tante es la comercialización. Si el destino va a estar incluido en las programacio-
nes de los touroperadores, la opción por el turismo organizado, ya sea de masas
Una vez identificados y analizados los recursos y los atractivos de una ciudad, o individual, es casi obligada.
región o territorio, se pone de manifiesto la necesidad de definir qué tipo de des- Conviene, pues, definir las ventajas e inconvenientes que cada tipología de
tino turístico se desea crear. Un destino turístico de éxito será el resultado de una destino conlleva.
buena conjunción de recursos y servicios.

6.8.1. Turismo organizado Los destinos de vacaciones u ocio son aquellos destinados exclusivamente a la
diversión y al descanso y tienen un marcado carácter de estacionalidad. Son también
El turismo organizado se asocia generalmente al turismo de grupo, aunque los destinos más tradicionales y generalmente se encuentran en localidades costeras.
en los últimos años se haya registrado un incremento del turismo organizado Se trata de destinos de turismo de masas, como Benidorm, Maspalomas, Lloret de
individual. Está gestionado por las agencias de viajes y los touroperadores. Ge- Mar, Torremolinos, Adeje, Puerto de la Cruz y tantos otros, o de turismo individual,
neralmente en este caso la comercialización del destino se efectúa a través de como Porto Cervo en Cerdeña y algunas localidades de la Costa Brava, como Ca-
,los canales de venta existentes e institucionalizados en cada mercado emisor. daqués o Calella de Palafrugell.
Aunque va en aumento la tendencia a reservar y comprar servicios individuales Los destinos de montaña suelen atraer a visitantes aficionados a la práctica de
por parte del cliente, lo normal es que los turistas llegan a los hoteles previa deportes de invierno como el esquí y a turistas interesados en las bellezas natu-
adquisición del paquete completo. Ello significa que la promoción y la comer- rales en cualquier época del año. También se han convertido en meta de turistas
cialización de los hoteles se producen por los canales de distribución del turismo aventureros que practican actividades como el senderismo, el ciclismo de monta-
organizado. Es en este caso necesaria la colaboración entre los gestores del ña, la escalada libre, etc.
destino y los intermediarios para promocionarlo y venderlo, siempre teniendo Los lagos, pantanos y embalses pueden ofrecer, además de la mayor o menor
en cuenta que el paquete turístico está integrado normalmente por tres compo- belleza del entorno, infraestructuras aptas para la práctica de deportes acuáticos
nentes (alojamiento, transporte y otros servicios), que en la mayoría de las como el surf y el esquí acuático. Además, y dada la tranquilidad que caracteriza
ocasiones está organizado y gestionado por un touroperador y que se vende en a este tipo de destinos, cada vez es más frecuente elegirlos como sede de congre-
las agencias de viajes. sos y meta del turismo de incentivos.
El turismo organizado tiene la gran ventaja de que permite alargar los períodos También los destinos rurales están empezando a suscitar un gran interés por
de estancia y programar de forma muy minuciosa la actividad y el inconvenien- parte del turismo de negocios. Se trata de destinos que ofrecen al visitante una
te de que resulta menos rentable que el individual. vía de escape al estrés urbano mediante su implicación en la naturaleza y en la
vida rural. Por ejemplo Carintia y Salzburgo, en Austria, se están especializando
en este segmento.
6.8.2. Turismo individual
TABLA 6.1
Se considera turismo individual o independiente cualquiera forma de viaje o
estancia que no forme parte de un paquete. Los turistas independientes prefieren Los atractivos de las diversas tipologías de destino
organizarse autónomamente y adquirir directamente los servicios sin delegar en Tipo de destino Clientes: Ejemplos de atractivos; y actividades
los touroperadores o las agencias de viajes la elección del alojamiento y de otros
Negocios Reuniones, congresos, ferias, incentivos; enseñanza, reli-
productos turísticos. MICE* gión, salud.
Significativa en este sentido es la irrupción en el mercado de las compañías Urbano
Visitar lugares de interés, hacer compras, presenciar acon-
aéreas de bajo coste (las low cost) y de Internet, que permiten la realización de Diversión
tecimientos culturales, pasar el fin de semana.
reservas y la adquisición de servicios de manera directa y con tarifas a menudo
muy comedidas, lo que muchas veces incrementa el interés de compra del viaje. Negocios Reuniones, congresos, ferias.
Litoral
Si bien la demanda en turismo individual es más errática, está mucho más ligada Diversión Sol, playa, deporte.
a las puntas de estacionalidad y es más difícil de controlar y programar, su gran Negocios Reuniones, congresos, ferias.
ventaja es que proporciona beneficios más sustanciales a los operadores locales. De montaña
Diversión Esquí, deportes de montaña, salud.
Negocios Reuniones, congresos, ferias.
6.8.3. ¿Qué tipo de destino se puede ser? Rural
Diversión Relajación, agricultura, deporte, realizar actividades rurales.
Antes de elegir una estrategia de promoción, hay que definir qué tipo de des-
* MICE es el acrónimo de Meeting, incentive. Congress and Exhibitions.
tino se quiere constituir.
Los destinos urbanos, que presentan una tipología mixta, permiten tanto la tes cabe señalar el limitado margen de crecimiento que permite y la exce-
práctica del turismo vacacional del shopping (la base del turismo de fin de sema- siva dependencia del segmento seleccionado. Esta estrategia se adopta
na en las ciudades, del city break) o por motivos culturales o gastronómicos como cuando los recursos son escasos y se requiere un máximo aprovechamiento
el de negocios. de ellos. También resulta adecuada para un producto que se encuentra en el
Desde siempre los destinos urbanos atraen a viajeros de negocios que partici- primer estadio de su ciclo vital, el de lanzamiento, con la consiguiente ne-
pan en congresos y ferias. Dada la organización que este tipo de acontecimientos cesidad de penetración y posicionamiento en los mercados.
y eventos requiere, lo normal es que los destinos estén generalmente muy bien
equipados, con salas de conferencias y espacios para exposiciones, una buena red
de telecomunicaciones, tecnología de última generación e infraestructuras de 6.8.5. ¿Cómo elegir?
transporte y alojamiento.
Estos destinos resultan también atractivos para el turista de ocio, sobre todo La conclusión de todo este trabajo de análisis minucioso tiene que ser la
durante los períodos de baja afluencia del turismo de negocios, como fines de oportuna elección del segmento de mercado. ¿Cómo hacerlo? La primera suge-
semana y épocas de vacaciones escolares. rencia puede resultar demasiado ambiciosa: apostar por lo que pueda procurar
mayores satisfacciones, lo que permita crear sinergias y evitar incompatibilidades
y lo que sea más rentable. Para los economistas estas características responden al
6.8.4. Estrategia a seguir paradigma de situación ideal.
En la práctica, desgraciadamente, la decisión sobre la orientación estratégica
La orientación estratégica es fundamental para la planificación y el desarrollo está vinculada a demasiados factores, relacionados con la elección de la clientela,
del destino. Se pueden distinguir tres aproximaciones posibles: la estrategia dife- que a su vez depende de los productos y de los servicios ofrecidos, de las técnicas
renciada, la estrategia no diferenciada y la estrategia concentrada, que pasamos a de comercialización y comunicación, de las inversiones y de las necesidades de
describir: estructuración.
Y la elección, como casi siempre ocurre, se transforma en una delicada ope-
ración de compromiso.
• La estrategia diferenciada consiste en trabajar sobre diferentes segmentos,
sondeando muchos mercados potenciales con el inevitable incremento de
los costes y la pérdida de las economías de escala. Es posible sólo cuando
existen muchos recursos o cuando el producto ha alcanzado un estadio de
madurez en su ciclo vital y necesita un rejuvenecimiento. Es el caso de las
Baleares, que, junto a su producto mayoritario, que es el turismo de sol y
playa, se ha lanzado a desarrollar otros productos, como el turismo ciclotu-
rístico, el turismo de golf o el turismo rural, entre otros.
• La estrategia no diferenciada consiste en trabajar sobre todo el mercado
global, aportando valores y beneficios genéricos, utilizando un canal distri-
butivo genérico y optando por una publicidad de masas. Sus inconvenientes
son el limitado margen de adaptabilidad a los distintos segmentos y la es-
casa atención que se presta a determinados nichos de mercado, que se
abandonan completamente en beneficio de la competencia.
• La estrategia concentrada consiste en trabajar sobre un único segmento, con
la consiguiente especialización; entre sus ventajas está la posibilidad de
adquirir un gran conocimiento del mercado global y por lo tanto de dar
respuestas muy adecuadas al segmento al que se prima; como inconvenien-

8 El plan de desarrollo
8.1. OBJETIVO DEL DESTINO: SER COMPETITIVO

Poner en práctica un plan de desarrollo —lo que siguiendo la terminología
anglosajona se denomina masterplan— un destino significa explotar de la
mejor manera las oportunidades y posibilidades turísticas que presenta, aunque
también es conveniente descubrir su potencial más recóndito —y por tanto más
innovador— para contar con mayores garantías de éxito. Hay "numerosos" ejemplos
de ello: Sevilla, sin ir más lejos, ha convertido en atractivo turístico los patios
interiores de las casas. Y eso mismo se podría hacer también con los patios inte-
riores de las grandes casas del siglo XIX del centro de Madrid o con las puertas
rojas de las casas de Dublin, aspectos poco conocidos pero llenos de interés. Otro
ejemplo lo encontramos en la valorización de algunos barrios del East End de
Londres, poco atractivos de por sí pero que se han convertido en destinos de un
turismo curioso porque se han hecho famosos en películas y anuncios publicita-
rios, como los lugares en los que Jack el Destripador actuó.
El atractivo de un destino no tiene por qué radicar sólo en sus elementos ar-
quitectónicos y culturales, sino que en muchas ciudades se exhiben como elemen-
tos de atracción las zonas industriales que ya no están en funcionamiento pero
que pueden ser objeto de estudio dé la historia reciente. Glasgow ha transforma-
do diversas áreas industriales abandonadas en espacios lúdicos que hoy forman
parte del producto-destino turístico.
Trazar el plan de desarrollo de un destino significa identificar las peculiarida-
des típicas de cada localidad, región o territorio. Deben analizarse en detalle y caso
por caso, por lo que este aspecto no puede tratarse desde un punto de vista general.
Para llevar a cabo este proceso, absolutamente básico en los destinos turísticos, es
necesario aplicar la creatividad, la sensibilidad y el conocimiento de los mercados-
objetivo, que no pueden describirse con palabras, sino que han de vivirse.
© Ediciones Pirámide 217

Destinos turísticos de éxito El plan de desarrollo
Hay que remarcar que la planificación estratégica debe seguir unas líneas bási- grandes ciudades, sino que también sucede en la montaña, pues, por ejemplo, los
cas y conductoras que limitarán los márgenes del proceso. La primera de esas líneas destinos que en invierno trabajan con un turismo de esquiadores en verano se
establece que el objetivo fundamental ha de ser convertir el destino turístico en un ofrecen como un destino para familias y excursionistas.
destino competitivo, lo que significa que deberá moverse dentro de un mercado cada En todo caso es indispensable que el destino sea competitivo. Por competiti-
vez más complejo. Desde este punto de vista, dos son los factores que hay que vidad se entiende la posición relativa del destino frente a sus rivales directos y su
tener en cuenta: la ventaja comparativa del destino y su índice de competitividad. capacidad de mantener y mejorar su papel y posicionamiento en el mercado. Para
En el ámbito de la competitividad se puede aplicar la metodología usada por que ello ocurra el destino ha de ser capaz de distinguirse de los demás por ofrecer
Michael Porter (2001), basada en la determinación de los clusters. Según Porter,
mejores precios y mayor calidad en los servicios, por una más amplia gama de
son cuatro los factores a partir de los cuales se define el nivel de competitividad
atractivos, los recursos que presenta, su mejor sistema de acogida o por disfrutar
y que forman lo que este autor denomina «el diamante de la competitividad».
Estos cuatro elementos son: de una mejor imagen.
El destino tiene que tratar de posicionarse en el mercado explotando sus ele-
• Los factores productivos, representados por la oferta básica, que concierne mentos más positivos. De estos puntos fuertes tendrá que extraer dos tipos de
tanto al aspecto turístico como a las condiciones climáticas, la posición ventaja:
geográfica, el entorno, la existencia de mano de obra adecuada, de tecnolo-
gía e infraestructuras. • Una ventaja comparativa, basada en sus recursos, en los aspectos que pue-
• La estructura productiva, que, en cambio, se refiere directamente al sector den servir de atractivo, que podrán ser de lo más variopinto y no estar ne-
turístico y se concreta en la cantidad, el nivel y las condiciones del aloja- cesariamente ligados a elementos naturales, históricos o paisajísticos, sino
miento, de la restauración, del comercio y de los servicios receptores. Con- también de imagen, notoriedad, diversidad. Cualquier elemento de unicidad
cierne al nivel de preparación de los operadores turísticos. debe explotarse.
• Una ventaja competitiva, constituida por el valor añadido que el destino es
• La demanda, constituida por el mercado-objetivo, sus necesidades, el nivel
capaz de ofrecer: el nivel de eficiencia en la prestación de los servicios, la
de satisfacción de los visitantes con respecto a sus expectativas, las necesi-
calidad de la acogida, la introducción de innovaciones, el sistema de pro-
dades que se deben estimular.
moción utilizado...
• El ámbito en que se crea y realiza la oferta, es decir, la situación económi-
ca del destino, la eficiencia de los servicios, la idoneidad de las infraestruc- El objetivo en la gestión del destino turístico tiene que ser incrementar la
turas y la seguridad que garantiza, entre otros aspectos. ventaja competitiva sobre los mismos competidores manteniendo la ventaja com-
parativa. Para poder hacerlo es indispensable una planificación estratégica.
En un destino también pueden existir microclusters, que ofrecen sus productos En este sentido es importante tener en cuenta los diferentes análisis que se
y servicios en ámbitos y segmentos turísticos diferentes. han venido realizando hasta el momento para entender los recursos de que dispo-
Hay también casos de destinos turísticos que son un solo cluster, como Saint- ne la localidad y su grado de unicidad y atractivo. A partir de este punto hay que
Tropez, Montecarlo, Sotogrande o Portofino, que centran su actividad en un turis- proceder a clasificar los clusters turísticos, entendidos como espacios en los que
mo elitista ligado al mar y a la náutica, o como Lourdes, Fátima o Montserrat, se desarrolla la actividad de los visitantes y que no deben responder a criterios
enclaves de peregrinaje religioso; pero también se dan situaciones en las que con- administrativos ni geográficos. La lectura del cluster debe realizarse desde el
viven muchos segmentos de demanda que utilizan los mismos servicios. Es el caso punto de vista de la actividad económica.
de grandes ciudades europeas, como Roma, Londres o París, en las que coexis- Deben considerarse factores como la tipología de los recursos y los atractivos
ten clusters de turismo de negocios, turismo cultural, turismo de fin de semana o turísticos; las características de las iniciativas que se toman para desarrollar el
turismo de congresos, o de ciudades más pequeñas, como Santiago de Composte- turismo y también las que se pueden desarrollar; la tipología de la demanda: de
la, en las que el turismo cultural se superpone al de negocios o al religioso, por dónde llega, quién la forma, cuánto tiempo permanecen, etc.; la dinámica de los
ejemplo. flujos de turistas en el interior del destino; la gestión del espacio entendido como
La utilización de una sola estructura para más de un cluster debe ser valorada una unidad homogénea; la singularidad de los recursos, así como las posibilidades
positivamente desde el punto de vista de la competitividad. No ocurre sólo en las de desarrollo futuro del destino.

8.2. LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO El proceso de planificación estratégica se puede resumir en tres partes que
corresponden a otros tantos momentos diferentes: el primero concierne a la situa-
El proceso de preparación de un plan de desarrollo turístico de un destino es ción vigente en el destino; el segundo, a la definición de los objetivos, es decir,
muy parecido al proceso de análisis de los recursos. Los objetivos de la planifi- dónde se quiere llegar, y el tercero, a qué hacer para alcanzar tales objetivos.
cación estratégica de un destino turístico han de permitir definir la situación vi- Por lo que respecta a la primera fase, se tiene que partir del perfil de turismo
gente y focalizar las acciones que se van a emprender, tratando de que éstas ya existente, de la tipología de clientes que recibe, así como de las necesidades
respondan a las necesidades y sirvan para adelantarse y anticiparse a los cambios que la localidad, región, área o país cree satisfacer y de las expectativas a las que
del entorno circundante y del mercado. considera que responde. Una vez analizados esos factores, hay que definir ías
Para mantener la posición competitiva de un destino turístico es necesaria una oportunidades que existen, su potencial, observar cómo se puede dar a los recur-
continuada respuesta a las oportunidades que surgen y nacen en el mercado, con sos una finalidad turística, cómo pueden adaptarse y modificarse para conservar
respecto a las cuales deberán explotarse al máximo los recursos internos que o incrementar la ventaja competitiva.
proveen y facilitan la ventaja competitiva y comparativa frente a otros enclaves. En definitiva, este proceso de análisis tendrá que desembocar en una idea
La planificación para desarrollar un destino turístico no consiste en prever el clara sobre cómo ir secuenciando los cambios en los recursos y en las infraes-
futuro; sencillamente precisa de un amplio conocimiento de la situación actual tructuras para mejorar la competitividad. Al final de este proceso el destino tendrá
con objeto de emprender las acciones más adecuadas para conservar o mejorar la que ser capaz de presentar un abanico de acciones estratégicas, operativas o po-
posición que se ha adquirido dentro del mercado. líticas destinadas a mejorar su posición en el mercado.
En definitiva, la planificación de un destino consiste en tomar un conjunto de Tendrá que facilitar además ideas concretas y específicas sobre su potencial
decisiones teniendo en cuenta los cambios de situación, de entorno, tanto exóge- turístico y sobre cómo reforzar su competitividad.
nos como endógenos, que se esperan en el futuro. El paso siguiente consiste en elaborar y concretar los objetivos teniendo en
cuenta los muchos escenarios de potencial desarrollo por los que puede optar el
destino. Se trata de valorar, por una parte, el itinerario que sigue la demanda tu-
TABLA 8.1 rística en el destino y, por otra, el tipo de respuesta que éste ha dado a las nece-
sidades y exigencias del cliente.
Esquema de un plan de desarrollo
Éste es un aspecto muy delicado en el desarrollo de la planificación porque
Primera fase: se trata de hacer un análisis absolutamente real y objetivo de la situación, para lo
• identificación y análisis de las tendencias de la demanda.
cual será necesario incluso ser despiadado con objeto de obtener un cuadro exac-
• Identificación y valoración de puntos fuertes y débiles. to de la competitividad del destino para finalmente establecer las estrategias
• Identificación y determinación de las oportunidades. operativas que permitan lograr los fines propuestos.
• Establecimiento de las prioridades. Huelga decir que esta fase se presta a veces a «sugerencias» de tipo político
Segunda fase: y a intervenciones de administradores locales que piensan más en sus posibles
• Identificación del modelo de destino deseado. beneficios electorales que en los que pueda obtener el destino si se sitúa bien
en el mercado. Es conocido el caso de una administración local que, para de-
Tercera fase: mostrar a los electores sus esfuerzos de promoción turística, decidió imprimir
• Definición de la misión. un gran número de carteles...; claro que, en vez de empapelar con ellos los
• Objetivos. lugares de residencia de los potenciales clientes, los pegó en el propio destino
turístico.
Cuarta fase: Los resultados que se obtengan de de este análisis tienen que poder expresarse
• Estrategia: en términos cuantitativos precisos. En turismo existe la costumbre, por desgracia
— Programa de refuerzo. demasiado difundida, de no cuantificar los objetivos, lo que impide en consecuen-
— Programa de marketing estratégico cia valorar la eficiencia y la eficacia de las acciones que emprenden los organis-
mos de promoción turística (DMO).

Philip Kotler (1992), el mayor experto en marketing del mundo, opina que los su razón de ser. La corporate mission es el punto de partida en la formulación de
objetivos de una actividad cualquiera tienen que ser siempre cuantificables, cen- la estrategia del destino turístico, de sus productos e incluso del mercado al que
trarse en un determinado período de tiempo, ser realistas y al mismo tiempo rese dirige.
sultar creíbles. Es, por ejemplo, correcto fijar como objetivo «incrementar el nú-
La misión de un destino turístico o del organismo de gestión del destino tu-

mero de turistas en temporada baja en un 10 por 100 en dos años» o bien rístico (DMO) deberá poder responder a cuatro preguntas clave:
«aumentar la tasa de turistas de ocio con respecto a los de negocios en el próximo
año». Plantearse en cambio como objetivo «aumentar las llegadas» sería erróneo.
A veces concretar las definiciones no es fácil. Hay quien piensa que la defini- • ¿Cuál es la razón para que el destino y el organismo/empresa que la admi-
ción de los objetivos y de los destinos constituye un tipo de declaración de prin- nistra existan?
cipios necesariamente genérica. En ocasiones mantenerse en la indefinición puede • ¿En qué sector y para qué segmento de mercado trabaja?
ser fruto de una elección, generalmente política, para evitar defraudar las expecta- • ¿Cuál es el producto o el conjunto de productos de que dispone?
tivas creadas y hacer promesas que no se podrán cumplir. Pero con esta actitud no • ¿A qué mercado se dirige?
se hace sino sentar las bases de una acción sin fuerza, sin intensidad. Sólo a partir
de un planteamiento preciso y detallado de objetivos será posible la coordinación En el caso de una empresa, la misión siempre lleva implícito el beneficio
de los diferentes sujetos y actores turísticos de un destino, a los que de este modo
económico, la capacidad para producir rédito y beneficio. Es así para los hoteles,
además se les podrá exigir un compromiso concreto. ¿Cómo disponer de presu-
para los touroperadores y para los empresarios privados en general.
puestos parciales y estrategias específicas cuando falta el objetivo general?
La situación se complica en un destino turístico porque no se puede establecer
Podemos poner un ejemplo muy simple de un proceso de cuantificación pro-
tan abiertamente el deseo de lucro, pues normalmente estamos ante todo un sis-
gramado correctamente. Tomamos el caso de una ciudad en la que existen muchos
museos poco visitados por los turistas. Tras examinar la demanda, se constata que tema social y económico gestionado por organismos públicos. Tiene que centrar-
el turismo cultural es estable, pero se detecta un aumento de visitas culturales por se más en el desarrollo económico y en la potenciación del bienestar de la zona.
parte del turista de city break. La oportunidad que se derivará del análisis de estos Por ejemplo, el Plan Estratégico de Barcelona, que desembocó en el ente Turismo
datos será la de ofrecer facilidades al visitante de fin de semana para orientar su de Barcelona, tiene como misión «la creación de un modelo de desarrollo del
actividad turística hacia los museos. En esta estrategia tanto el mundo de la cul- sector turístico en la ciudad que, teniendo en cuenta las características presentes,
tura como el sector turístico deberán colaborar muy estrechamente. Se puede fijar el propio potencial de la ciudad y las tendencias internacionales del turismo,
como objetivo el incremento en un 10 por 100 del número de visitantes a los maximiza la rentabilidad económica y social del turismo, tanto para el sector
museos a través de una serie de promociones oportunas orientadas específicamen- privado como para el conjunto de los ciudadanos de Barcelona». Se trata, pues,
te a los turistas de city break, de un concepto genérico basado en la adquisición de bienestar económico para
toda la sociedad.
Los requisitos de la misión de un destino turístico han de ser su transparencia,
8.3. LA JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS su rentabilidad y su validez, pero también al mismo tiempo su fuerza para susci-
tar, en los diferentes sujetos y actores presentes, un interés que permita ponerlo
Un destino turístico es un sistema interconectado de recursos, ofertas, estruc- en marcha.
turas e infraestructuras que se encuentran dentro de un determinado territorio.
Hemos visto que el destino, para alcanzar los objetivos turísticos, tiene que tener
un producto y un mercado.
8.3.2. La formulación de la misión
8.3.1. La misión ¿Cómo se define una misión?
Veamos sus requisitos fundamentales.
Un destino turístico competitivo tiene que definir en primer lugar su misión,
Ante todo debe precisarse la razón de ser del organismo que administra
es decir, su modo de ser, de presentarse al público, se podría decir casi su «ADN», el destino y su utilidad para las empresas implicadas. Luego deben delimitarse

los objetivos generales que se desea alcanzar desde el punto de vista económi- Por lo que respecta a la demanda, los elementos que se han de analizar son:
co, social y ambiental. Finalmente, debe especificarse qué posición ocupará
el organismo gestor con respecto a la satisfacción de la demanda de los usua- • La aptitud y el comportamiento de los visitantes de cada segmento de mer-
rios.
cado.
La misión de Turismo Torino, por ejemplo, consiste en la «promoción de la • El atractivo de los productos turísticos de que dispone el destino.
oferta turística de Turin y de su área metropolitana para incrementar el número
• Los destinos con los que se compite, tanto si se consideran en su globalidad
de visitantes que llegan con objeto de posicionar la ciudad en el mercado turísti-
como si son examinados como productos individuales.
co del ocio y vacacional (leisure) y de congresos para contribuir al desarrollo
económico del territorio, utilizando para ello los recursos culturales, sociales y • La previsible inclinación del mercado hacia el destino.
de todo tipo que contribuyan al desarrollo y la mejora de la oferta turística recep- • La eficacia de las acciones promocionales y las campañas publicitarias.
tiva». La definición de la misión constituye un proceso complejo y delicado
porque una vez establecida ni puede ni debe modificarse. Desde el punto de vista de la oferta, se han de considerar los siguientes fac-
tores:
8.3.3. De la misión a los objetivos • Cuáles son los actores más importantes del destino desde el punto de vista
turístico; será interesante hacer un seguimiento histórico para rastrear cuáles
Una vez establecida la misión, se realiza el plan de desarrollo estratégico, que son los sectores que han representado y todavía representan los puntos
debe empezar con un trazado de los objetivos. Para ello se tiene que fijar ante fuertes del destino.
todo el nivel de desarrollo del destino. No se trata sólo de determinar los niveles • La calidad del destino y de los servicios (hoteles, transporte, restauración y
mínimos, sino también de cuantificar un techo máximo, superado el cual podrían otros).
surgir problemas de compatibilidad ambiental. Es importante saber cuál es el lí- • Los puntos fuertes y débiles del entramado turístico del destino.
mite y hasta dónde se quiere llegar. Debemos considerar el límite de capacidad • La mayor o menor concienciación (o, en su caso, la ausencia de ella), entre
de carga (carrying capacity) como un elemento fundamental que no podrá supe- los operadores del sector, de estar en competencia con otros destinos.
rarse, y eso que a menudo no se tiene en cuenta, como se ha podido constatar,
por ejemplo, en los casos de Florencia y Venecia, destinos turísticos excesivamen- Si el principal segmento de mercado es el turismo individual, no será necesa-
te sobrecargados de clientes, como sucede también en algunas localidades coste- rio analizar la demanda de los touroperadores. En cambio, en los destinos de
ras españolas. turismo organizado, la influencia de los touroperadores a la hora de dirigir la
Otro elemento que siempre hay que tener presente es la planificación y pre- elección del cliente y de controlar los flujos es muy grande. Por esa razón, cuan-
visión de las inversiones. Pero para ello hay que disponer de recursos económicos. do un destino está ejecutando un plan de desarrollo no puede prescindir de las
Si no es así, los objetivos deberán modificarse. No hay nada peor en turismo que opiniones y sugerencias de los touroperadores, porque, de no hacerlo, correrá el
dejar las cosas a medias; de hecho, existen algunos destinos que no han termina- riesgo de imponer una estrategia que podría fracasar si no coincide con las que
do su planificación, de modo que el trabajo realizado no se corresponde con la aplican estos agentes y los intermediarios turísticos.
realidad y ha servido, en definitiva, de bien poco. El plan de desarrollo, pues, valorará tanto el papel de los touroperadores como
Una vez decidido el segmento de mercado al que dirigirse, definidos la mi- las estrategias de los intermediarios turísticos en la comercialización del destino.
sión y los objetivos, antes de comenzar a preparar las estrategias debe profundi- Pero previamente habrá que detenerse a observar atentamente los catálogos de los
zarse en el análisis de la situación y especialmente en el conocimiento del siste- touroperadores, pues ello permitirá entender los criterios que guían su elección a
ma local en el que se trabaja, sin perder nunca desvista el hecho de que un la hora de incorporar o no un destino a su programación y su idea global de es-
destino turístico es un sistema integrado por una multiplicidad de actores. trategia general. Es particularmente importante detectar la imagen que los catá-
"Se impone una comparación-confrontación entre demanda (real y potencial) logos proporcionan del destino para estimar si es adecuada y correcta y para
y oferta. Inicialmente, y a primera vista, nos encontraremos, muy probablemente, enjuiciar el papel que los touroperadores le otorgan dentro de su oferta. Eviden-
con dos realidades muy diferentes y, en algunos casos, poco compatibles. temente el análisis de los catálogos también permitirá conocer la política de

precios que se aplica sobre el destino y por consiguiente comparar la competiti- 8.3.4. El plan de acción
vidad incluso en ese aspecto.
A título de ejemplo se pueden examinar los objetivos fijados por Turismo Una vez establecidos los objetivos y los puntos prioritarios, se puede pasar a
Torino.
la tercera y última fase, es decir, a la decisión de qué hacer y cómo hacerlo, al

Los objetivos genéricos incluyen: programa de actuación.
El programa de acción de un plan de desarrollo se bifurca en dos direcciones
• Incrementar el número de visitantes y de turistas en Turin. diferentes, aunque la finalidad es única: reforzar la competitividad del destino
• Contribuir al desarrollo y a la modernización de la oferta turística y de las turístico.
estructuras receptivas y complementarias de la ciudad. La primera dirección consiste en emprender acciones de refuerzo competitivo,
• Potenciar la imagen de Turin en Italia y en Europa. mientras que la segunda está constituida por el plan de marketing del destino.
• Mejorar su servicio de información y su hospitalidad. Los programas de refuerzo competitivo consisten en definir las situaciones
• Ayudar al crecimiento y a la profesionalización del empresaríado turístico destinadas a crear o a mejorar las condiciones necesarias para afrontar con éxito
local. la competencia en el mercado turístico. Se trata de acciones que contemplan el
control y la mejora de la calidad de la oferta de las empresas. Por ejemplo, si el sis-
Los objetivos específicos comprenden: tema de alojamiento es insuficiente, se establece de qué manera el gestor del
destino puede contribuir a favorecer las inversiones en el sector para construir
• La consolidación de los flujos turísticos existentes. nuevas estructuras o para incentivar la apertura de bed & breakfast.
• La atracción de nuevos turistas para desestacionalizar la demanda. Otra variante del programa de refuerzo competitivo puede orientarse a la
mejora de los factores de producción (usando la terminología de M. E. Porter).
• La creación de diferentes segmentos de demanda turística. Se puede pensar en realizar cursos de formación para mejorar la profesionalidad
• El incremento de la estancia media del visitante en las estructuras turísticas. de los empleados del sector, instalar nueva señalización o reforzar el sistema in-
• El aumento del número de alojamientos y por tanto también del gasto y formático para favorecer las reservas vía internet.
consumo de los visitantes. Finalmente, el plan de desarrollo tiene que apoyar y respaldar las estrategias
• El incremento del nivel de gasto de dinero corriente. de marketing que inciden en los factores fundamentales de un destino: la comu-
nicación, la promoción, la venta, el producto y la gestión.
Naturalmente, no todos los objetivos son igualmente importantes y no todos
pueden alcanzarse en el mismo momento. Para poder establecer una distinción de
tipo jerárquico es indispensable establecer;
• Una prioridad en términos de mejoras para potenciar la competítividad del,

destino.
• La utilidad del objetivo para alcanzar un nivel más elevado de competiti-
vidad.
• El tiempo necesario para que el objetivo pueda alcanzarse.
• La forma en que este objetivo puede ayudar a mejorar la competitividad de
las empresas turísticas locales individuales.
• Qué objetivo puede alcanzarse más fácilmente con los medios y recursos
internos disponibles.
• Qué objetivo puede alcanzarse más fácilmente y con mayor rapidez.
• Qué imagen recibirán los residentes.

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Diseño, creación, gestión

1. ¿Qué es un destino turístico? ............................................................. 23

2. La estrategia del destino turístico........................................................ 43

3. La creación del producto-destino turístico......................................... 67 5.5.1. La introducción .................................................................................... 157

6.8.4. Estrategia a seguir ............................................................................... 186 PARTE TERCERA

7. ¿Qué tipo de turistas debe buscar el destino?................................. 189

13.1.1. El momento de la verdad...............................................................

14.6. La implicación de la población................................................................... 361

14.7.2. Modelo de gestión integral de la calidad del destino.................. 366

15. Internet y el destino turístico ......................................................... 373

Bibliografía ............................................................................................. 387

6 El diagnóstico del destino

6.1. ANTE TODO, CONOCERSE. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN?

• La ubicación geográfica, sus características físicas y sus condiciones medio-

© Ediciones Pirámide 163

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

164 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 165

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

valorar la identidad de éste, su notoriedad y, en definitiva, qué es lo que transmi-

166 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 167

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

Todos los elementos que conforman el paisaje y la configuración geográfica

168 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 169

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

170 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 171

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

6.6.4. Las actividades como recursos ACTIVIDADES

172 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 173

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

• ¿Qué hace interesante el recurso?

• ¿Qué puede interesar al turista?

Destinos turísticos de éxito EL diagnóstico del destino

• Los recursos culturales. 6.7.2. La valoración de los recursos

iniciativas que se hayan de poner en marcha para subsanar las deficiencias y

• ¿Qué hace que los recursos sean únicos?

176 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 177

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

• ¿Cómo valora el recurso el cliente?

Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

dos de tiempo determinados?

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Destinos turísticos de éxito El diagnóstico del destino

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8.1. OBJETIVO DEL DESTINO: SER COMPETITIVO

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