Universidad Central Del Ecuador

Facultad de Ciencias Económicas

Carrera de Finanzas

Sistema de gestión de calidad

Docente: Econ. Mauricio Rojas

Tema:
Teoría de la competitividad de Michael Porter
Grupo 6
Morocho Wendy
Aguirre Christopher
Miño Katherine
Sarango Mateo

Paralelo: F4-001

QUITO- ECUADOR
Tabla de contenido
Antecedentes ................................................................................................................ 3
Marco teórico ................................................................................................................ 4
Teoría de la competitividad ............................................................................................ 4
Concepto................................................................................................................... 4
Plan para lograr una ventaja competitiva. .................................................................... 5
Estrategias competitivas genéricas ............................................................................. 5
1. Liderazgo global en costos .................................................................................. 5
2. Diferenciación .................................................................................................... 7
3. Enfoque o concentración .................................................................................... 8
Conclusiones .............................................................................................................. 10
Recomendaciones....................................................................................................... 10
Referencias bibliográficas ............................................................................................ 11
Antecedentes

Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de
1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan,
Estados Unidos. Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo en varias
partes del mundo. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante de los deportes,
practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue llamado para participar en el equipo de la
NCAA. Pero su ingreso a la universidad obstaculizó dicho evento. Entró a la universidad
de Princeton a estudiar Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada
de Estados Unidos, incentivado por su padre, alcanzando el rango de capitán.

Supo que este mundo no era al que quería pertenecer el resto de su vida. Por ello, en 1971
se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la Universidad de
Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial en la misma universidad

En 1985 publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este desarrolló el análisis

sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una herramienta muy utilizada pero
igualmente cuestionada. Fue muy acogida esta estrategia en los países japoneses. Años
después, Porter ingresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, en este
nuevo libro se enfocó en el desarrollo de la cadena de valor. Esta herramienta sirve para
identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran
popularidad.

En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe
desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente
final, esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter debido
a que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual paso a paso se
va añadiendo valor al producto.
Marco teórico

Teoría de la competitividad
Concepto
“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías
económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que
cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las
teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que
determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la
información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte,
gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial
y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como
un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.” La
ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto
de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos
podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación
empresarial.

Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1. ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?
2. ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este
valor? Esta es la respuesta de Porter (1985), en términos del todo generales:

“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa
es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar
los precios más elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es
capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del
producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia
de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del
costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos
utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.
Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que
se pueden observar en el mercado:

1 - el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio

inferior a nuestros competidores;

2 - la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto

y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros
competidores.

Estrategias competitivas genéricas

el capítulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas
u ofensivas para es

A continuación, se va a estudiar las estrategias genéricas, así como algunos requisitos y

riesgos de cada una.

Se dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño
que los competidores en una industria:

• Liderazgo global en costos

• Diferenciación

• Enfoque o concentración

En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia, aunque rara
vez podrá hacerlo según veremos luego. Para llevar a cabo alguna de ellas se requiere de
un compromiso y acuerdo organizacional. Las estrategias genéricas tienen por objetivo
superar los rivales.

1. Liderazgo global en costos

La primera estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un
conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo.

El liderazgo en costos exige:

 • La construcción de instalaciones de escala eficiente.

• La búsqueda de reducción de costos a partir de la experiencia.

• Un control riguroso de gastos variables y fijos.

• Optimizar la eficiencia en la cadena de suministro, producción y distribución.

Al liderar en el mercado se tiene un acceso preferencial a las materias primas ya que las
empresas buscan vender a grandes volúmenes, esto permite el ahorro en compras
reduciendo aún más los costos. El control en esta área ofrece altos márgenes de utilidad
que pueden reinvertirse en equipos y en instalaciones modernas para mantenerlo.

En general, esta estrategia se centra en ofrecer productos o servicios a un precio más bajo
que los competidores, pero sin descuidar la calidad. La idea es ganar una cuota de
mercado al atraer a clientes que buscan el mejor valor por su dinero.

1.1 Ejemplo de liderazgo en costos

Walmart es capaz de ofrecer precios bajos a sus clientes debido a su eficiente cadena de
suministro y logística. Esta empresa compra grandes volúmenes de productos
directamente a los fabricantes y los distribuye de manera eficiente a sus tiendas. Además,
utiliza tecnologías avanzadas para optimizar los procesos de abastecimiento y
distribución.

1.2 Riesgos del liderazgo en costos globales

• cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;

• aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales mediante la

imitación o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno;

• incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la

atención está concentrada en los costos;

• inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar un

diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de marca u otras técnicas de

diferenciación de la competencia.

2. Diferenciación
La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando
así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que se logra son
diversas:

• El diseño o la imagen de marca (mercedes en automóviles).

• La tecnología (Ilyster en carros montacarga; Macintosh en componentes de

estéreo; Coleman en equipo para acampar)

• Las características (Jenn-Air en cocinas eléctricas)

• El servicio al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal)

• Redes de distribución (Caterpillar Tractor en equipo para construcción)

La diferenciación es útil para conseguir rendimientos superiores al promedio, esto se da

cuando la organización brinda protección contra la rivalidad, debido a que los clientes
son fieles a la marca y se disminuye la sensibilidad al precio. Así mismo, genera márgenes
más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores, y aminora el poder de
los compradores ya que estos no disponen de opciones similares.

2.1 Ejemplo de diferenciación

La marca Apple, la cual se ha fortalecido y ganado reconocimiento en el mercado con la

creación de productos elegantes y bien diseñados con características y funcionalidades
distintivas. Además, invierte mucho en investigación y desarrollo para que su mercancía
sea diferente a la de sus competidores.
 2.2 Riesgos de la diferenciación

• el diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía crece tanto

que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes

ahorros, el público está dispuesto a sacrificar

• algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que representa sus

productos;

• desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores. Ello ocurre,

por ejemplo, cuando se vuelven más refinados;

• la imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele presentarse a

medida que las industrias maduran.

3. Enfoque o concentración
La tercera estrategia genérica se centra en un grupo de compradores, en un segmento de
la línea de productos o en un mercado geográfico. A diferencia de los costos bajos y la
diferenciación que buscan alcanzar sus objetivos en toda industria, ésta busca dar un buen
servicio a un mercado particular. Se basa en la suposición de que la compañía podrá
prestar una mejor atención a un segmento que las empresas que compiten en mercados
más extensos. Aunque esta estrategia no logra las dos primeras estrategias competitivas
en general, sí logra una o ambas metas frete a su pequeño nicho. La concentración sirve
además para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la
competencia es más débil. La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra
esquemáticamente en la figura 1
Figura 2: Tres estratégicas genéricas
Autor: Porter, M (2007)

3.1 Ejemplo de enfoque

Rolex se centra en un segmento premium, en donde los clientes buscan relojes de alta
calidad y diseño lujoso. Por ello, esta marca es capaz de fijar precios altos que
corresponden a su reputación como marca de alta calidad.

3.2 Riesgos de la estrategia de enfoque o concentración

• el diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con una

estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender

un mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella;

• se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado

estratégico y el mercado en general;

• los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y desplazan a

la compañía orientada al enfoque.

Otros requisitos de las estrategias genéricas

Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias
funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios
recursos y habilidades. Además, hay que contar con planes organizacionales, con
procedimientos de control y sistemas ingenioso. En el recuadro anexo se incluyen algunas
consecuencias comunes de las estrategias genéricas en estas áreas.

Conclusiones
• Al aplicar estas 3 estrategias propuestas Porter se puede asegurar una ventaja
competitiva con respecto a las otras empresas, ya que así podemos asegurar un
puesto de liderazgo en el mercado.
• Las 3 estrategias logran que el servicio o producto alcancen niveles más altos, es
decir no solo cubren las necesidades, sino que da un valor agregado. Así que es
muy difícil que otra empresa compita con aquella que esta bien posicionada en el
mercado.

Recomendaciones
✓ Hay que tomar en cuenta que se debe estar analizando constantemente el
mercado, ya que igualmente buscan desarrollar sus procesos para diferenciarse
de las demás empresas. Así que ahí se debe recurrir a otra estrategia.
 ✓ La empresa debe poseer un equipo creativo e innovador que este persistente en
buscar nuevas estrategias que logren que la empresa se posicione en el mercado
con un producto o servicio que se diferencie de los demás.

Referencias bibliográficas
Porter, M. E. (2013). Estrategias competitivas genéricas. Ventaja comparativa. (capítulo
4). Madrid: Ediciones Pirámide.
https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24191w/r_s5_02.pdf

Licari, S. (2023, 15 de mayo). Las 3 estrategias genéricas de Porter: usos y ejemplos.

Hubspot. https://blog.hubspot.es/marketing/estrategias-genericas-de-porter

Porter, M. (1985). La ventaja competitiva según Michael Porter. Web y Empresas,

Administración, Ingeniería, Gestión y mucho más.