Herramientas para

LA G E S T IÓ N Y C O ST O S
DE LOS N E G O C IO S

JORGE ALBERTO PERALTA

COORDINADOR
Francisco O scar Faranda
COLÁBORA.DORES
ALEJANDRO K4ELAMED
Fe d e r ic o St u tzba ch
La u ra A ír a
H o L A C í o Ra m ír e z

L A f J í 'v
 ÍNDICE

Pág.
Prólogo ................... IX
Nota del au to r...... .............................................................................
Palabras del coordinador......................................................................... X\^
Antecedentes de los autores..............................................i.................. XVII

Capítulo I
La contabilidad de gestión

1.1. La gestión erripresaria................................................................... 1

1.2. Elrol de la inform ación de c o sto s............................................... 5
1.3. Relación de la Contabilidad Patrimonial y la Contabilidad de
Gestión............................................................................................. 6
1.4. Concepto dp productividad, eficiencia, eficacia y rendim iento.. 7
1.4.1. Productividad..................................................................... 7
1.4.2. Eficiencia.................................................................... 9
1.4.3. Eficacia................................................................................. 9
1.4.4. Rendim iento.................................. 10
1.5. Efectos de la Inflación .................................................................. 10
1.5.1. Concepto da In íla d ú n ....................................................... 10
1.5.2. Exposición y EvaJuación de la Inflación en los Informes
de Gestión...................... 11
1.5.3. La consideración del riesgo en las d ecisio n es............. 13
1.6. Resum en........................................................................ 14

Capítulo II
P laneamiento estbatégico

2 .1 . Introducción................................................................................... 15
2 .2 . Prerrequisitos de! planeam iento................................................. 15
2,3. Misión, visión y valores................................................................. 15
2.3.1. M isión.................................................................................. 15
2.3.2. Visión............:................................................. ................... 19
2.3.3. Valores................................................................................. 19
2.4. Planeam iento................................................................................. . ^5
 Pág.
2.4.1. Conceptos básicos........................................................ 20
2.4.2. Concepto de estrategia......... .......................................... 22
2.4.3. Horizonte del planeam iento........................................... 23
2.4.4. Características del planeam iento................................... 23
2.5. Situación o condiciones del contexto y sus influencias en las
decisiones............................................................ 24
2.5.1. Decisiones en condiciones de certeza.......... ................ 24
2.5.2. Decisiones en condiciones de riesgo...... ...................... 24
2.5.3. Decisiones en condiciones de incertidum bre.............. 24
2 . 6 . Planeamiento proactivo y reactivo............................................. 25
2.6.1. Planeamierito proactivo.................................................. 25
2.6.2. Planeamiento reactivo..................................................... 25
2.7. Tipos o niveles de planeamiento................................................ 25
2.7.1. Tipos o niveles.................................................................. 25
2.7.2. 'Planeamiento estratégico................................................ 25
2.7.3. Plaireamiento táctico..................................... 27
2.7.4. Planeamiento operativo........ 28
2.a. Método de evaluación estratégica: análisis PODA................... 29
2.8.1. PODA; Análisis interno d ^ á empresa: fortalezas y de-
bUidades........................................ 29
2.8.2. Análisis externo: oportunidades y am enazas...... ......... 30
2.9. La información en el planeam iento................................. 31
2 . 10. Definición de objetivos, metas y estrategias............................. 32
2.10.1. Definición de objetivo...... :............................................. 32
2.10.2. Objetivos cuantitativos................................................... 33
2.10.3. Objetivos cualitativos...................................................... 33
2.U, Metas y políticas........................................................................... 34
2.11.1. Metas...:.............................................................................. 34
2.11.2. Políticas...... ................... 34
2.11.3. Estrategias.............................................................. 35
2. 12, Variables controlables y no controlables en el planeam iento.. 35
2.12.1. Variables no controlables............................................... 35
2.12.2. Variables controlables..................................i.................. 36
2.13, Flujbgrama de planeam iento..................................................... 37
2.14, Planeamiento táctico................................................................... 38
2.14.1. Planeamiento táctico.................................................. 38
,2.15, El lado humano de la organización............................................ 39
2.15.1. Introducción......................................... 39
2.15.2. Diferentes tipos de capital.............................................. 39
2.15.2.1. Capital intelectual............................................. 39
2.15.2.2. Capital h u m an o ................................................ 40
2.15.2.3. Capital estructural............................................ 40
2.15.2.4. Capital simbólico.................................... 40
2.15.2.5. Capital social..................................................... 41
2.L5.3. Capacidades orgaitizacionaJes....................................... 41
__________ HERRAMIF.NTA.S PARA LA GESTIÚN Y COSTOS DE IOS NEGOCIOS XXHi
Píig.
2.15.4. Responsabilidad social em presaria................................ 42
2.15.5. Focos'de recursos hum anos............................................ 45
2.15.6. Medioambiente y su consideración económico-finan­
ciera........ :....!....................................................... .............. 48
2.16. Resumen.......................................... .................... ......................... 50

Capítulo III
P lan de negocio . Fusiones y Adquisiciones

3.1. Plan de negocio............... ......................... ..1..............;....,............ 53

3.2. Utilidad del plan de negocio........................................................ 53
3.3. Proceso de elaboración del plan de negocio............................. 54
3.3.1. Factibilidad com ercial....... ............................................. 56
3.3.2. Factibilidad técn ica............ .................. 56
3.3.3. Factibilidad económ ica............................ 56
3.3.4. Factibilidad financiera..................................................... 56
3.4. Contenido del plan de negocio.... .......................................;...... 57
3.5. Fusiones y adquisiciones............................................................. 58
3.5.1. Introducción....................................................................... 58
3.5.2. Motivos para valuar un activo o negoció....................... 60
3.5.3. Fusiones y adquisiciones.............. 61
3.5.3.1. Proceso de M&A................................................. 61
3.5.3.2. Características de los inversores...................... 63
3.5.3.3. Offering M em orándum - M emorándum de
O ferta...................................... :....................... . 63
3.5.4. Principales métodos de valuación.................................. 64
3.5.4.1. Valuación por Conrparables............................ 65
3.5.4.2. Valuación por Flujo de Fondos Descontados
(DCF)....... ............................................................ 71
3.5.4.3. M étodo de Valuación Contable por "valor
libros".................................................................. 04
5.5.4.4. Método de Valuación por Opciones................ 06
3.6. DneDií/gence-Diligencia debidaf "auditoría de com pra").... 86
3.7. Resumen.......................... 89

Capítulo rv
P resupuesto INTEGRADO

4.1. Planeamiento operativo. Presupuesto........ ............................. 91

4.1.1. Relación de! presupuesto con el planeamiento estraté­
gico y táctico....................................................................... 91
4.1.2. Concepto de-presupuesto.................................■.............. 92
4.1.3. Ambito o campo de p resupuesto.................................... 93
4.1.4. Condiciones necesaria.s o requisitos.............................. 93
4.1.5. Ventajas e incorivenieníes................................................ 93
 Pdg.
4.1.6. Enfoque de administración para la elaboracitín presu­
puestaria........................................................................... 94'
4.1.7. Esquema sistema presupuestario............... ................... 95
4.1.8. Flujograma de presupuesto: ejem plo............................ 96
4.1.9. Secuencia global y cronograma de tareas......... ............ 97
4.1.9.1. Secuencia global.......................... 97
4.1.9.2. Cronograma de tareas...................................... 97
4.1.10. Modalidades que puede adoptar el sistema presupues­
tario .................................................................................... 98
4.1.11. Análisis del contexto y del e n to rn o ............. ;................. 99
4.1.11.1. Indicadores m acroeconóniicos.......... 99
4.1.11.2. Evaluación global y evolución del riesgo
p a ís....................................... 108
4.1.12. Elaboración del presupuesto a partir de Ibs presupues­
tos parciales................... 109
4.1.13. Valorización dei presupuesto......................................... 113
4.1.14. Caso práctico..................................................................... 114
4.1.15. Experiencia sobre el proceso de planificación en el
sector privado en la República Argentina..................... 116
4.2. Presupuesto en el sector público................................................ 118
4.2.1. Presupuesto Nacional................ 118
4.2.2. Elaboración del presupuesto.......................................... 118
4.2.3. Ejecución presupuestaria............... - .............................. 119
4.2.4. Modificaciones presupuestarias..................................... 120
4.2.5. Evaluación de la ejecución presupuestaria................. 121
4.2.6. Sistema de contabilidad gubernam ental...................... 123
4.2.7. Órganos de control........................................................... 124
4.3. Resum en.............................................................. ■........................ 125

C a p it u i .o v
InFOKMES niE GESTIÓN. INDICADORES

5.1. Introducción............................. 127

5.2. Indicadores ............................. ...w............................................. 128
5.3. Metodología de análisis................................................. 129
5.4. Indicadores económicos..................................................... 129
5.5. índices financieros....................................................................... 135
5.6. índices patrimoniales....................................... i.......................... 137
5.7. índices de rotación............................... 138
5.8. Consideraciones sobre el análisis de estados contables en
contextos inflacionarios............................................................ 142
5.9. Caso práctico: indicadores de gesuón....................................... 143
5.10. Resum en........................................................................................ 146
 Pág.

Capítulo VI
Costos para la toma de decisiones . El peoceso oECisonio

6.1. Intróduccidn................................ ....... ................. ........................ 149

6.2. Costeo variable................................................... ............;.............. 150
6.3. El sistema de equilibrio: elem entos integrantes....................... 151
6.3.1. Factores que inciden sobre los ingresos........................ 151
6.3.1.1. El volumen de las v en tas.................................. 151
6.3.1.2. Los precios de v e n ta .......................................... 152
6.3.1.3. La mezcla de las v en tas.................................... 152
6.3.1.4. Los com ponentes financieros.......................... 153
6.3.2. Factores que inciden sobre los costos, según su grado
de variabilidad.................................................... ............... 153
6.3.2.1. Costos variables................................................. 153
6.3.2.2. Costos fijos.......................................................... 154
6.4. Condiciones básicas que debe reunir, el sistema de equilibrio 155
6.4.1. Nivel de referencia G rango de relevancia...................... 155
6.4.2. M antenimiento de las variables que intervienen en el
cálculo del punto de equilibrio........................ ’.............. 155
6.5. Punto de equilibrio: co n cepto...................................................... 155
6.5.1. Punto de equilibrio en volumen físico........................... 156
6.5.2. Punto de equilibrio en términos m onetarios................ 156
6.5.3. Algunas aplicaciones..................... 156
6.5.3.1. Ejercicio N° 1:.................................................... 156
6.5.3.2. Ejercicio N“ 2 :........... 157
ilb. Modelos de representación del punto de equilibrio................ 160
6.6.1. Modelo clásico o gráfico d(3 llautenstrauch................... 160'
6.6.2. Gráfico de K noeppel.......................................................... 162
6.6.3. Gráfico de la recta resultado-volum en........................... 164
6.6.4. Gráfico estocas rico....................... i66
6.6.5. Gráfico poligonal................................................................ 166
6.6.6. Reemplazo to ta l................................................................. 168
6.7. Algunos conceptos im portantes en el análisis m arginal......... 169
6.7.1. Contribución m arginal................................................... 169
6.7.2. índice de contribución marginal (conocida también
como relación U/V) ...................................................... 170
6.7.3. Margen de seguridad............................ .............,.............. 170
6.7.4. Coeficiente de variabilidad (razón de recuperación)... 171
6.7.5. Margen de mai.‘cación........................................................ 172
. 6.7.6. Costos erogables........................................... 173
6.7.7. Punto de cierre..................................................... 174
6.7.8. Pinito de equilibrio para situaciones de producción
m últiple................... 175
6.8. Decisiones .sobre la mezcla óptima de p ro d u c to s.................... 175
6.8.1. Producción .múltiple sin condicionamiento técnico.... 176
 Pág-

6.8.1.1. Ejercicio N° 1:.................................................... 177

6.0.1.2. Ejercicio N" 2 '............................................... . 178
6,0.2. Producción milltiple condicionada técnicam ente..... 17^
6.8.3. Producción m últiple con costos fijos de capacidad
especiBcos o directos....................... 180
6.9. Ingresos y costos diferenciales................................................... 180
6.9.1. Vinciilación con el planeamiento..................... 180
6.9.2. Origen del análisis diferencial............. .......................... 180
6.9.3. Costo diferencial: concepto............................................ 181
6.9.3.1. Pensamiento diferencial.................................. 181
6.9.3.2. Identificación de la unidad de costeo..... ....... 181
6.9.4. Concepto de datos relevantes.............. 182
6.9.4.1. Origen y procesamiento de los datos relevan­
tes,.................... .................;............... ................ 182
6.9.4.2. Horizonte temporal a tomar en c u e n ta ......... 182
6.9.4.3. Concepto de costo de oportunidad................ 183
6.9.4.4. Concepto de costo hundido............................. 183
6.9.4.5. Costos evitables e inevitables.......................... 184
6.9.5. Otras decisiones más frecuentes.................... 184
6.9.5.1. Decisiones sóbre la mezcla de productos...... 184
6.9.5.2. Artículos de mayor rentabilidad...................... 185
6.9.5.3 Artículos de mayor contribución marginal.
Situaciones con contribución marginal nega­
tiva....................................................................... 185
G.9.5.4. Artículos de mayor beneficio por línea.......... 186
6.9.5.5. Abastecimiento mediante fuentes externas e
instalaciones ociosas....................;................... 186
B.9.5.6. Hacer o com prar................................................ 187
6.9.5.7. Alquilar o com prar...................................... ...... 108
6.9.5.8. Invertir, com prarp fabricar............................. 188
6.9.5.9. Suprimir producto o línea de producción...... 188
6.9.5.10. Lanzamiento de nuevos productos................. 189
6.9.5.11. Reemplazo de máquinas y equipos.;............... 190
6.10. Resumen................................... 191

Capítulo v n
P recios

7.1. Concepto de Precio..................................... 193

7.2. Importancia de la información.................................................... 196
7.2.1. Infoimación en general................ .'.................................. 195
7.2.2. Inforniaciór'de costos...................................................... 197
7.2.3. Concepción de co.steo...................................................... 197
7.3. Marco legal/ regulatorio............................................................... 198
7.4. Etapas en la fijación de precios ....(.............................................. 200
 Pág.

7.5. Métodos de fijación de precios........................ .......................... 201

7.6. Posicionam iento............................................................................ 203
7.7. Precio de Exportación................................................................... 205
7.7.1. Introducción............................................. 20.5
7.7.2. Procesos de Integración R egional................................... 206
7.7.3. Contratos Básicos.............................................. 207
7.7.4. INCOTERMS............................................. 200
7.7.5. Packaguig....................................... 209
7.7.6. Secuencia cié una Exportación........................................ 210
7.7.7. Incentivos .......................................................................... 213
7.7.7.1. Reintegros y Reembolsos de Impuestos ......... 213
1.1 n 2 . DrawBack.................................. 214
7.7.7.3. Reembolso Adicional Exportaciones Plantas
Llave en Mano y Obras de ingeniería............... 214
7.7.7.4. ReembolsoAdicidnalExportacionesporPuer-
tos Patagónicos.................................................. 215
1.1.1.5. Exención y/o Devolución del IVA.................... 215
1.1.1. %. Exención y/o Devolución de los Im puestos
In tern o s............................................................... 216
1.1.1.1. Importación Temporaria o Admisión Tem po­
raria...................................................................... 216
7.7.7.a. Exportación Tem poraria................................... 217
1.1.1.3. Otros Regímenes de Prom oción de Exporta­
ciones................................................................... 217
7.7.7.10. Incentivos Financieros ..................................... 218
7.7.7.11. Ventajas en D estino........................................... 219
7.7.8. Costos E xternos................................................................. 220
7.7.9. Fórmula de C álculo......................................................... 222
7.7.10. Determinación del Precio en el Mercado E x tern o ....... 232
7.7.11. Uso de costo completo o costeo variable..... ................. 234
7.7.12. Determinación del nivel óptimo de operación............. 234
7.7.13. Aprovechamiento de los costos fijos de cap acid ad ..... 235
7.8. Resum en...... ;..................... 237

Capítui.0 Vlll
Control de gestión estratégico

8.1. Introducción....................................................... .................. •........241

8.1.1. Concepto de control............................. !........................... 242
8.1.2. Control de gestión.............................................................. 242
8 .2 . Control presupuectario................................................................. 244
8.2.1. C oncepto............................................................................. 244
8.2.2. Elementos de un sistema de control............................... 246
8.2.3. Componentes de un informe de Control Presupuestario.. 248
8.2.3.1. Benchinarking..................................................... 252
 Pág.
8.2.4. Consideraciones generales............. 1.............................. 253
8.2.5. Análisis de desxnos........................ 253
8.2.6. Ejercicios sobre Control Presupuestario........................ 256
8.2.7. Implementar la estrategia............................................... 274
8.2.8. Alinear la estrategia; "de arriba hacia abajo”................ 276
8.2.9. Apreiídizaje estratégico................................................... 276
8.3. Tablero de control o com ando................................................... 277
8.3.1. Concepto.......................................................................... 277
8.3.2. .Objetivos............................................................................ 277
8.3.3. Antecedentes.................................................................... 278
8.3.4. Razones que justifican su utilización............................. 278
8.3.5. Jerarquía de tableros........................ 278
8.3.6. Tablero de Comando Integial...................... 282
8.3.6.1. Pasos previos a la construcción de un Tablero
de Com ando...................................................... 203
8.3.6.2. Características de la información................... 284
a.3.6.3. Elementos del tablero de com ando................ 284
8.3.7. Cuadró’de Mando Integral. Perspectivas....................... 286
, 8-3.7.1. Perspectiva financiera i.................................... 287
8.3.7.2. Perspectiva clientes...... ................................... 287
8.3.7.S. Perspectiva procesos internos........ ......... 288
S.3.7.4. Perspectiva aprendizaje y crecim iento......... 289
8.4. Innovación en la gestión de los agronegocios: Diseño de un
balaneed scorecard en pymes agropecuarias............................. 293
8.4.1. Situación problemática .................................................. 293
8.4.2. M etodología...................................................................... 295
8.4.3. Marco teórico................................................. 296
8.4.4. Principales deficiencias a nivel de la gestión en las
PYMES agropecuarias....................... 298
n.4.5. Diseño de unBSC en una empresa PYMEagropecuaria;
ei caso de Esperanza Sud S.A............ .............................. 300
8.5. Consideraciones finales.............................................................. 306
8.6. Resum en........................................................................................ 306

C.U'ÍTULO IX
N uevas técnicas d e gestión y la reducción de costos

9.1. Introducción................................................................................. 309

9.2. Cuadro comparativo de nuevas técnicas de gestión vs. técnicas
tradicionales.................................................................................. 318
9.3. La calidad como nueva técnica de gestión y reducción de
costos............................................................................................. 319
9.3.1. C oncepto............................................... 319
9.3.2. Nonnas y conceptos que se pueden asociar al de calidad. 320
9.3.3. Principios de calidad en un sistema para la gestión..... 321
 Pag.
9.3.4. Concepto de SGC............................................................. 323
9.3.4.1. Contextos diferentes para un SGC..............'... 324
5.3.4.2. Clasificación de los costos de calidad para su
Contabilización,.'........ ........................................ 325
9.4. Consideraciones para el buen uso de un SGC........................... 325
9.4.1. Ventajas por el uso de un SGC........................................ 326
9.4.2. Críticas al SGC.................................................................... 327
9.5. Elementos que com ponen un SGC............................................. 327
9.. 5.1. Los responsables de la calidad.................................... 320
9.5.2. Recursos disponibles........................................................ 329
9.5.3. Los bienes y servicios producidos ................................. 330
9.5.4. La medición, evaluación, análisis y m e jo ra .................. 330
9.5.5. Problemas para cerrar el círculo de la calidad.............. 331
9.6. La medición..................... .... .......................................................... 332
9.6.1. Medición contable de las inversiones e ingresos diferi­
dos en varios ejercicios económicos, externos e internos
de calidad durante el ejercicio........................................ 333
9.6.2. Costos e ingresos externos e internos de calidad durante
el ejercicio..,................................... .................................... 334
9.6.3. Los costos de no calidad internos y externos durante el
,,ejercicio............................................................................... 335
9.6.4. Plan de cuenta.s resumido para Contabilización de un
SGC....................................................................................... 336
9.7. La administración de la calidad......... .................. ...................... 338
9.7.1. Elaboración de indicadores.......... .................................. 339
9.8. Reingeniería................................................................................... 340
9.8.1. Marco referencia!............................................................... 340
9.8.2. Reingeniería; concepto..................................................... 3.IO
9.8.3. Aspectos varios a considerar para seleccionar un pro­
ceso a diseñar..................................................................... 341
9.8.4. Razones de la aparición de'la reingeniería.................... 342
9.8.5. Principios de la reingeniería............................................ 343
9.8.6. El Proyecto de reingeniería................ ............................. 344
9.0. 7. Razones frecuentes del fracaso dela reingeniería....... .348
9.9. ABM/ABC..................................................... 349
9.9.1. Concepto de ABM/ABC.................................................... 349
9.9.2. Concepto de actividad...................................................... 352
9.9.3. Inductores, generadores de costo o CQst-drivers............ 355
9.9.4. Metodología ABC....................................... .................... . 357
9.9.5. Etapas para el diseño de los modelos de costos ABC.... 3.58
9.10./iíSí in timeQ)!) justo a tiem p o ................................................... 358
9.10.1. C oncepto.........................'.................................................. 358
9.10.2. Sistema de empu je y de arrastre..................................... 360
5.10.3. Desventajas del IIT .......................................................... 36]
9.11. Teicerización............................................................................... 361
XXX___________________________ )ÜHGE ALBERTO PERALTA________________________________
Pag.

Ca.so práctico..................................... .............................. 363

9.í2.Benchniarking............................................................................... 364
9.12.1. Concepto.......................................................................... 364
9.12.2. Aplicación de benchniarkmg.......................................... 365
9.12.3. Diferentes tipos de benchmarking.....................¿........... 366
9.12.4. Ltniitesá la aplicación..................................... 367
9.13. Costeo objetivo............................................................................ 368
9.14. Otras técnicas. Contabilidad del throughput............................ 369
9.15. Resumen.... 1................................................................................ 369

CAPÍTU1.0X
Estrategias 0 e reddcción de costos

10.1. brtroducción.................................. 371

10.2. Elementos a considerar para llevar adelante unareducción de
costos............................................................................. 372
10.3. Situación del contexto internacional y nacional.... .................. 372
10.3.1. Contexto internacional....... ............................................. 372
10.3.2. Contexto nacional............................................................ 373
10.3.2.1. A nivel m acroeconóm ico................................. 373
10.3.2.2. A nivel inicroeconóm ico.................................. 373
10.4. Condiciones a observar en un plan de reducción de costos.... 373
10.5. Metodología para implementar un sistema de reducción de
■ costos..... ................... 374
10.5.1. Planeantiento.................. 374
10.5.2. Ejecución o im plementación................... 374
10.5.3. Control................................ 374
10.6. Estrategias de reducción de costos desde el área de negocios 375
10.7. Aspectos básicos a considerar para implementar una ERC.... 376
10.7.1. Uso de la Capacidad (Nivel de Actividad)...................... 376
10.7.2. Estructura de Costos - Economía de escala................... 377
10.7.3. Negocios que comparten costos por Intangibles......... 382
10.8. Otros aspectos básicos a considerar para una ERC.................. 384
10.8.1. Los requerimientos de los consumidores...................... 385
10.8.2. La m arca............................................................................ 385
10.8.3. El mix de los productos................................................... 386
10.8.4. Los canales de distribución............................................. 387
10.8.5. La modalidad de producción.................... 388-
10.9. Claves en el área de negocios para el éxito de una reducción. 389
10.10. Cuestionario...................................:...................................... .. 389
10.11. Reflexiones finales.................................. 391
10.12. Resumen...:............................................................................... 393

Bibliografía
 La c o n t a b il id a d d e g e s t ió n

1.1. La g estión EMPRESAIUA

El concepto de gestión empresarial es muy abarcativo dentro de tma

organización, la cual se desenvuelve bajo una misión y visión, generando pro­
ductos y/o servicios y persiguiendo objetivos cuantitativos y cualitativos.
Si analizáramos las funciones que componen la labor empresarial las
podríamos subdividir en tres partes:
> Planeamiento;
El Planeamiento se podría definir de distintas formas pero la que es más
accesible ai concepto de Plan de Negocio es la siguiente:
Es un procesa de toma de decisiones que consiste en desarrollar y mante­
ner la concordancia entre las metas, las capacidades de la organización y las
oportunidades cambiantes del mercado.
Aquí se puede observar la necesidad de un equilibrio entre los objetivos
cuantitativos y cualitativos en relación con los recursos de la organización,
desde los humanos, los físicos y por supuesto los financieros, que indi-
cania capacidad de eud udamiento vaa capital propio o a través del endeu­
damiento.
> Ejecución;
Es el proceso de implementación del plan que, desde el punto de vista
cuantitativo y contable, queda plasmado en los presupuestos operativos y
en los estados contables proyectados. Se refiere al Presupuesto económico y
financiero. Aquí se van registrando todas las transacciones.
> Control:

Es la etapa de monitoreó entre la realidad y el presupuesto.

En esta etapa se detectan los desvíos positivos y negativos, clasificándolos
en:
- Desvíos por volúmenes, i.e mayor o menor volumen de ventas, produc­
ción, etc.
- Desvíos por valores, i.e mayor o menor precio de venta, costos de los
insumos, etc.
 - Desvíosj^or «Ssíliíjjc'a, i.e mjyor o raaiicí iündímIenUí de iasumui., íioras '
hombre utilizadas, etc.
Estas tres funciones, por lo tanto, se encuadran dentro de un concepto
más amplio que es la Administración Estratégica.
La Administración estratégica consiste en la conducción de una organi­
zación y/o negocio haciendo un uso eficiente de los diferentes recursos hacia
objetivos previamente definidos en el proceso de planeamiento.
El éxito de una organización y/o negocio depende básicamente de los
siguientes factores:
> El contexto del sector Industrial donde desenvuelve su actividad.
> El contexto macro, tanto en el aspecto nacional como internacional.
> La calidad del desempeño de los Recursos Humanos en genera] y de los
que conducen la organización en particular. *
Todo esto haciendo uso eficiente de los Recursos y Capacidades de la or­
ganización bajo estrategias seleccionadas en el proceso de Planeamiento.
Es aquí donde aparece la Contabilidad de Gestión en las diferentes etapas
de la vida empresarial.
Podemos definir a la Contabilidad de Gestión como;
Ü m hen ümienta gérencial indispensable en la toma de decisiones con cri-
teños de medición y exposición que se ajustan a los requerimientos en cuanto
a tiempo y forma de la decisión a evaluar.
No responde necesariamente a los criterios tradicionales de la contabili­
dad para confeccionar los estados contables Je publicación.
La Contabilidad de Gestión está pre.sente en los tliferenies horizontes de
tiempo de la función empresarial.
fin el Planeamiento, a través del presupuesto, donde se cuantificrin las
nuevas oportunidades concebidas para desarrollarse en el futuro.
En la Ejecución, a través de los informes de gestión elaborados mediante
idénticos criterios a los utilizados en la presupuestación.
Y por último en ei Control, a través de ios informes de gestión que mo-
nitorean la realidad, bien sea en relación con períodos anteriores ó con el
presupuesto y aplicando también benchmarking, con el fin de poder analizar
los desvíos, identificando las causasy sus efectos operacionales, tanto endó­
genos como exógenos.
Hoy la Contabilidad de Gestión hace un uso de las diferentes “base de
datos" originíidas por los adelantos tecnológicos en materia de información
como loest.e, el SAPy que brindan un soporte administrativo muy necesario
para la misma.
Em definitiva, la Contabilidad de Gestión responde a la necesidad de
generar “Informes diferentes para fines diferentes".
 Merac'¿ rnaj'itionarse ia nticeajdau de contar con un mapa esiraiégico
que, durante el proceso de Planeamiento, permita determinar los ratios
y todo el proceso definitorio de confección de un Tablero de Comando
Balanceado.
Aquí la Contabilidad de Gestión, los informes operativos, los informes
externos y la base de datos, junto a la Tecnología de la Información en su
conjunto, constituyen élementos indispensables en el mundo actual de los
negocios como proveedores de información oportuna, sintética y analítica al
mismo tiempo y de acuerdo a los requerimientos del usuario.
Resumiendo; podríamos decir que la Contabilidad de Gestión está pre­
sente en las diferentes etapas de la gestión empresarial tal como lo muesíi-a
el siguiente gráfico:

U OESTION; iWPfSBSAHlA
I. ÍSlK'S'f, ts JiJSKWSáí)
f»rt«>}r]aTp>íikw
3, K«í(><s(o»!s«f «m te MiKsptw I
1. PinaoEpÓBitarBlardo iilíiM
i. Eitabtccer
Coiaa
caria
m >ÍH¡ríf>ítótt,,
«A«Wirtíp4
•CMOBIlksnlUltl
Cuánáu •MblU’ociáo
Qtike

!. t til «wUHblNilBd i)»r« a iiitarmar ■

IftSSiatalas
i, «t diísMiipíin* Uitm ify ««« pIMiliítlísiífi
á.Áamti»airte iÍ.e><v|«rl«'nai.cntuoc!Átt M eniarR o
uiijm» V niiA^a ecnuittiiiitco
A. tOblMtr cosidlualoeEa M REjIíxIt v BtlAjiior liu¡
nuoliilai carr«c(tt\ss (lectsiarEia.

Tal como se observa en e! Planeamiento su presencia se evidencia a

través de los Estados Contables y Operativos proyectados en la Pormuladón
estratégica y en el Presupuesto Integral.
En la etapa de Decisión-Ejecución a través de los Informes Económicos-
Financieros y Operativos, de medición periódica.
En la etapa de Control a través del inonitoreo mediante el nso de los di­
ferentes informes de Gestión y del Tablero de Comando Balanceado.
Hoy una organización de negocios inteligente está inserta en u n contexto
comercial globaitzado donde debería tender a presentarse con ¡.as siguientes
condiciones;
> Abierta
> Innovadora y proactiva fimdamentalmcnte
> Lealtad profesional
 > Liderazgo
> Creatividad .
> Cumplintientó de objetivos globcdes y sectoriales
> Perfil organizacipnai adecuado al negocio
> Administración de conflictos
> Cultura de la eficiencia
> Trabajo en eqmpo
> Responsabilidad y autocontrol *
> Incentivos materiales
> Resultados
> Calidad y servicio
> Alta inversión.
> Flexibilidad
> Excelencia de RR.HH,
> Empowerment
> Transparencia
> Aceptación del error
> Potencialidad y desarrollo
> Capacidad de aprendizaje
> Ética
> Responsabilidad social empresaria
> Protección al medio ambiente
Aquj es donde se observa el rol imporiante de la “Contabilidad y Herra­
mientas de Gestión ’’para ayudar el tránsito de una Organización Tradicional
hacia una Organización Inteligente, con un soporte de una información útil
y oportuna en la toma de decisiones.
La información de Gestión que se elabore debe cumplir con caracterís­
ticas tales como;
> Periodicidad .
> Nivel de significatirídad
> FáciJ lectura
> Fidelidad de los datos
> De conociniiento por los usuarios internos
> Simplicidad en la confección
 Para ello deberán utilizarse criterios de medición y exposición defi­
nidos previamente y qOe muestren al decididoir la realidad económica y
financiera.
. Es por tal razón que el Tablero de Comando Balanceado que se tratará
en uno de los últimos capítulos es la herramienta de gestión por excelencia
que toma de la contabilidad de gestión y de la base de datos los elem en­
tos necesarios para el seguimiento y evaluación de la performance de los
negocios.
Todo esto, en definitiva, contribuye al objetivo central de un CEO Gerente
General, que puede sintetizarse en;
Liderar la gestión empresaria, la cual básicamente consiste en maximizar
el valor de las organizaciones, acorde cón la misión y visión definida por los
inversores.
El C.E.O. de una compañía debe trabajar un tiempo importante puertas
afivera de la compañía, buscando negocios y haciendo benchmarking, es decir
observando que sucede en el escenario competitivo y en el mercado de los sus­
titutos, tanto en los aspectos de mercado con sus tendencias de consumo como
en la innovación tecnológica, sin descuidar la estrategiadefinanciación, fondeo
y asociación de negocios.
El benchmarking, la mirada afuera, es una tarea fundamental de un di­
rectivo para no tener cegueras y encontrarse con sorpresas en el mercado que
le afecten los negocios, siendo que después es muy difícil recuperar espacios
perdidos.

1. 2 . El uol d e la in fo r m a c ió n d e costos

En este punto cabe referirse genéricamente a costos, contabilidad de

costos o bien a infonnación de costos. ,
A su vez, si nos referimos sólo a costos, lo podemos hacer desde un enfo­
que restringido (contable) o amplio (económico).
En el primer caso hacemos alusión a costos como parte de la contabi­
lidad patrimonial, donde el concepto del costo se refiere a un único costo
posible, como consecuencia de surgir de la aplicación de normas contables
profesionales.
En el segundo caso, el concepto costo tiene su origen en la economía y
üene vinculación con la contabilidad de gestión. En tal sentido, corresponde
definirlo como toda vinculación válida entre objetivos productivos obtenidos
y el uso de los recursos necesarios para alcanzarlos. Como tal, y tomando
en cuenta su mejor dimensión, la más amplia, tal cual la ha considerado el
Prof. Cascarini, la contabilidad de costos es aquella rama de la Contabilidad
que se ocupa de la determinación, registración y análisis de los sacrificios
económicos en los que una empresa incurre a fin de cumplir' su objetivo in­
mediato, aunque no fundamental, de producir bienes o de prestar ssr'vicios.
Las funciones mencionadas podrán efectuarse tanto globalroente, esto es
para el conjunto d« bienes producidos o de servidos prttsiados tíii uu deier-
rninado perfodo de tiempo, como en términos unitarios, es decir por lotes
o unidades.
Desde un punto de vista contable, ia Contabilidad de Costos posibilita la
valuación de inventarios y la determinación de resultados, sin cuyo aporte
los Estados Contables no podrían lograr su concreción. La dificultad se pre­
sentará al momento de la necesidad de obtener información que facilite el
proceso decisorio.
Por otra parte, conviene aclarar que una empresa puede optar entre
manejar sus costos en forma contable o extracontable (no háge uso de la
posibilidad de registrarlos).
A esta altura, es menester tener en cuenta que la información de costos
válida para respaldar la toma de decisiones no resulta útil al estar limitada
o restringida por la sujeción a normas contables, más aún ante la vigencia
e incorporación actual de. normas con criterios definidos para países mas
estables, como lo son las NIIF.
Resumiendo.v'la información de costos se constituye eri una fuente de
aliméntadón importante del Control.de Gestión, a travésjCn general^del
Coñtrol Presupuestario. Es importante su aporte tanto para la conformación
de la Contabilidad Patrimonial (valuación, de inventarios y determinación
de resultados) como al cumplimiento de los objetivos vinculados con la
Contabilidad de Gestión (proceso decisorio, ftinciones de ‘planeamiento,
ejecución y control).
Todas estas herramientas confluyen necesariamente para fortalecer el
sistema de información de la empresa, en el cna! se destaca como componen­
te relevante el Control de Gestión pava concluir en el Tablero de Comando
. en alguna de sus versiones, como el Balaticed Scorecard, Cuadro de Mando
Integral o Tablero de Comando Balanceado.

1.3 . RiítÁtDiON DE L .4 CONTABILIDAD PATRIMONIAL Y

LA Co ntabilidad de Gestión

S! consideramos a la información de gestión como aquella básicamente

originada en la Contabilidad Gerencial y a ésta como uno de los segmentas
comprendidos en la Contabilidad, en realidad lo que interesa significar es
que la información en cuestión es provista para Satisfacer necesidades de
USO intefnói furidanventalnierite por todo lo que tiene que ver con el debido
apoyo o sustento al proceso decisorio.
Es decif, tiene que contribuir para la toma de decisiones en la ejecución
o rechazó dé un negocio.
La Contabilidad Patrimonial está dirigida al iisúario externo, referida a
la provisión de información sobre el patrimonio y su evolución, orientada
a inversores, accionistas, acreedores, organismos de control, proveedores,
etc.
 L:;s dfferíindas más iijiponímtss entra arabos enfoques ias podemos
sintetizar en el siguiente cuadro:
C o n c e p to C o n ta b ilid a d P a tr i m o n ia l C o n ta b ilid a d d e G e s tió n

A c e r c a m ie n to a l a r e a lid a d
O b je tiv o P r o te c c ió n d e te r c e r o s
e c o n ó m ic a

B a s e s p a r a s u e la b o ra c ió n N o r a t a s c o n ta b le s
D o c u m e n t a c ió n c o n ta b le q u e
F u e n te
s u s t e n t a la s tr a n s a c c io n e s
H is tó r ic a p a r a la c o n fe c c ió n ■
T ip o d e in f o im a c id n
d e lo s ÉECC
L ib e rta d d e c r ite r io a d a p ­
ta d a a la s n e c e s i d a d e s d e l
d ire c to r io
In fo e x íra c o n ta b le , c o n ta b le ,
e s ta d ís tic a , i n t e n t a y e x te r n a
P r o y e c ta d o p a r a u s o d e c i s o ­
rio y re a l e n la e je c u c ió n c o n
id é n tic o s c r ite r io s

I n d ic a d o r e s C u a n t ita t iv o s C u á n tila iiv o s y c u a lita tiv o s

A d m in is tra c ió n d e c o s to s c o n
Ú n ic o , p a r a la d e te r m in a c i ó n
R ol d e c o s to s fin e s d e c is o rio s d e c o r to y
d e c o s to s y r e s u lta d o s
la rg o p la z o

U s u a r io s E x te r n o s In te rn o s

Ú n ic o , p a r a la c o n f e c c ió n d e D ife re n te s p a r a d is tin to s
U tU id a d
lo s HHCC fin e s d e c is o r io s

1.4. C oncepto d e p « oducttvtdad , epiciencia , eficacia

Y HENDIMIENTO

1.4.1. Productividad
En primer lugar cabe efectuar una distinción conceptual entre Producción
y Productividad. .
El co ncepto dé,producción, en su sentido económico, hace referencia a la
actividad dé la organización que persigue corno fin íográr el incremento de la ■
.capacidad de los bienes para satisfacer necesidade.s, creando valor, Sé mide
;en unidades de objetivo ídcanzado. Ejemplo; 100.000 unidades. Si decimos
que pasamos a producir 120.000 unidades, entonces se quiere significar que
se originó un incremento de producción, en este caso de 20.000 unidades.
Se expresa en valores absolutos. Los datos mencionados no implican de por
sí un incremento de productividad.
La productividad representa la relación entre la producción obtenida y
la cantidad de insumo utilizada para alcanzarla. Estamos vinculando la pro­
ducción con la cantidad de un determinado insumo, por ejemplo la materia
prima (productividad parcial) o de varios o todos los insumos usados en el
proceso productivo, por ejemplo el factor de costo anteriormente menciona­
do, la mano de obra, la energía, gas, etc. (productividad global).
De la definición anterior surge que el nivel de productividad será mayor
cuanto menores sean los insumos utilizados, petmaneciendo consiante la
producción o bien cuando se incremente la producción permaneciendo
constantes los insumos.
 Al tener que relacionar la productividad con uno o más insumos, para estar
en condiciones de señalar si ha existido unamejorade la misma o ha experimen­
tado una disminución respecto de un período anterior, estamos confirmando
su valor relativo ppr el condicionamiento a lo que ocurra con la cantidad de
Insumo utilizado. Queda claro entonces la diferencia con la producción.
Indudablemente, el incremepto de productividad se traduce en una re­
ducción de costos o un incremento de ingresos por ventas, con lo cual se ha
convertido en muchos casos en uno de los objetivos fijados por el empresario.
Se habla incluso de la gestión de la productividad.
Los factores que inciden en la productividad de la empresa son, entre
otros, el tipo dé producto, maquinarias y equipos, la tecnología, los materiales
y la energía. También lo hacen, con otras características, factores que tienen
que ver con el capital humano, el estilo de conducción o gerenciamiento, los
aspectos organizativos y la calidad del sistema de información.
Algunas de las técnicas utilizadas para el mejoramiento de la producti­
vidad son las siguientes:
> Gestión de la calidad
>ABC/ABM
> Control de procesos de tipo estadístico
> Just in time
Medición de la Productividad
Al sólo efecto ilustrativo se plantea a continuación un caso muy simple
de cálculo de productividad parcial y total:
Supongamos una empresa de tipo industrial que fabrica y vende 20.000
unidades del producto “A", para lo cual utiliza 10.000 kg de materiales a un
costo de $ 30.000 y 5.000 hs MOD a un costo de $ 15.000.
La medición de laproductividad parcial sería la siguiente para cada factor
del costo:
Materiales: Unidades producidas/ consumo materiales =
20.00ÜU/ 10.000 kgs = 2u p /kg
Mano de Obra: Unidades producidas/hs MOD =
20.000U / 5.000 hs MOD = 4u p/ h MOD. '
El cálculo de la productividad parcial tiene la ventaja de su simplicidad
y facilidad de comprensión pero el inconveniente de no focalizar la produc­
tividad de todos los factores mtervinientes en forma simultánea dado que la

de factores involucrados en la fabricación del producto.

El tema es más complejo cuando la empresa es poliproductora y se hace
necesario calcular la productividad alcanzada por cada producto o servicio,
según e! caso.
 ' La obtención de la productividad total implica la combinación de todos
los insumos utilizados en la producción, teniendo en cuenta que para ai-
canzar.una medición en los términos planteados se hace necesario recurrir
al uso del costo de los factores, prescindiendo de la consideración de los
componentes físicos.
Productividad global: Cantidad de unidades producidas/ costo de todos
los insumos utilizados. Considerando que este ¿tim o concepto alcanza im
importe de $ 300.000, obtendríamos el siguiente resultado:
20.000u/ $ 300.00(1 = 0,067 unidades por $ de insumo. Esto tiene sentido
si lo podemos comparar con el resultado obtenido en un período anterior,
que nos permita saber si se ha producido un incremento de productividad
y precisar su medida.
Concluyendo con este punto, se estima útil señalar que podemos refe­
rirnos a una productividad téciilca, que implica el uso racional e intensivo
de los recursos afectados al logro del objetivo empresarial y productividad
económica, relacionada con el aliorró o la economía alcanzada por la empresa
en un determinado período.

1.4.2. Efíciencia

Significa gradó de cuin^||[íiffe*í;t3ÉVíén relación con parámetros fijadtft*,

siendo entonces el ob|e^|{l> ÓLJogro de la eficiencia prevista. Eii tal sentido,
podemos afiruiar si láíoiffpresa se ha desempeñado correctaménte o no.
Este concepto está muy relacionado con el de eficacia, el cual representa el
cumplimiento dado por la empresa a los objetivos trazados, Se puede cumplir
con el objetivo fijado (.ser eficaz) pero no hacerlo eficientemente, es decir no
usar los recursos óptimamente o por lo menos en forma adecuada.
La eficiencia se puede medir én términós físicos o económicos.
En el primer caso, el simple hecho de hacer las cosas usando más can­
tidad de. materiales o mayor cantidad de tiempo necesario en el uso de la
mano de obra o dé horas máquina por unidad, estaría mostrando un desvío
negati vo en el comportamiento del factor. Por otra parte, también cabe re­
ferirse a la eficiencia aplicada a los costos, entendiendo como tal la virtud
para conseguir un determinado objetivo mediante el menor esfuerzo eco­
nómico posible. Se relaciona con la manera de cumplir el objetivo (eficacia)
considerando un óptimo aprovechamiento de los recursos disponibles.
La eficiencia puede coincidir con la productividad sienipre y cuando el
tiempo trabajado se corresponda con el tiempo productivo (horas hombre
u horas máquina).

1.4.3. Eficacia

Un buen gerenciamiento hnplica un uso eficaz y eficiente de los recursos.

Sise conjugan ambos aspectos, estamos reconociendo que estamos ante una
organización que procede con efectividad.
 La eficacia representa el grado en que se logran los objetivos. No se rela­
ciona con el nivel de los recursos utilizados o si éstos ñieron los necesarios
o. no. Vincula, en realidad, la salida (objetivo) real con la salida prevista.
La eficacia se refiere al cumplimiento del objetivo sin importar la manera
como se alcanza.

1.4.4. Rendimiento

Es la relación entre rnl factor o recurso y la producción Obtenida. Puede

medirse en términos físicos (cantidad de recurso y volumen de producción
obtenida) o en términos monetarios (recursos valorizados) y el costo de la
producción).
Es posible diferenciarlo de la productividad parcial al poder compararlo
con el nivel previsto y/o bien observar su evolución en el tiempo.
En el control de gestión se debe pioñindizar el análisis y buscar las rela­
ciones causa-efecto generando acciones correctivas y/o nuevas acciones a
ejecutar.

i . 5. Efectos d e la I nflación

Valuación y exposición en los informes de gestión. Razones que justifican

la información en la toma de decisiones considerando los diferentes escena-

1.5.1. Concepto de Inflación

No hay duda qt>e todos los argentinos conocemos en mayor o menor me­
dida este mal en nuestra economía que, así como afecta a los individuos en
su conjunto también afecta a las organizaciones empresariales. Por lo tanto
es imprescindible que en la toma de decisiones se conozcan ios efectos, al
tener que decidir en un contexto inflacionario.
A tal fin vamos a repasar algunos conceptos teóricos sobre que es la In­
flación y como puede incidir en los negocios, sin pretender que represente
un tratado económico y simplemente tomarlo para después introducirlo a la
Contabilidad de Gestión posibilitando medir sus efectos.
Hay distintas teorías que definen a la Inflación. Una de ellas es la Inflación
de demanda, a través de la teoría monetarista y la keynesiana.
Si nos concentramos en una de ellas, por ejemplo en la Teoría Mo-
netaristá, ésta se basa en la teoría cuantitativa del dinero y entiende que
la inflación es el aumento constante y generalizado de los precios de los
bienes y servicios generado a través de la emisión monetaria, dado que
existe una relación estrecha entre la cantidad de dinero en el mercado, y
la inflación.
Según esta teoría se demuestra a través de la siguiente fórmula;
tvíxV =PxT
 donde:
M; es la oferta monetaria
V: la cantidad de veces que el dinero pasa de mano en mano
P: el nivel general de precios y
T: el número de transacciones.
Por lo tanto si comenzamos a imaginarnos decisiones de negocio y
tenernos presente ia fórmula precedente, podríamos im aginarnos los
efectos.
Un ejemplo simple sería si la fábrica está trabajando a plena capacidad
y existe una demanda insatisfecha, la decisión más probable a adoptar es
el incremento de los precios y por ende la economía proveerá de mayores
recursos monetarios.
Por lo tanto la inflación genera un aumen to de ios precios que’puede llegar
a cifras increíbles, excepto que sean monitoreados por autoridades econó­
micas. Diferente sería que en ese ejemplo la fábrica estuviera operando con
capacidad ociosa y-o se hubiesen efectuado inversiones para incrementar la
capacidad de producción.
La inflación suele afectar en su conjunto a la economía y su comunidad,
generando menor distribución del ingreso, pérdida de empleos, diferencias
en la política cambiaría, mayor déficit fiscal, afectación de los mercados
externos, etc.
En resumen, los economistas bajo las distintas teorías definen a la infla­
ción corno:
hlflació?j es el-crecimiento continuo .v generalizado'de los precios da
los bienes y servicios y factores productivos de una economía a lo largo dcl
tiempo. Otras definiciones la explican como el movimiento persistente al
alza del nivel genera! de precios o disminución del poder adquisitivo del
dinero.
Lo e:quiesto pretende referenciar a la existencia de la Inflación y su ne­
cesidad de ser considerada en la evolución de los precios, costos y toma de
decisiones.

1.5.2. Exposición y Evaluación de la inflación en los Informes de Ge,stlÓn

Hoy en la contabilidad de publicación y la impositiva no' sé aceptan

ajustes que corrijan la heterogeneidad de la moneda y reconozcan el efecto
inflacionario, ya sea positivo y-o negativo, según el caso. ‘
El argumento, entre otros, transita por la baja significatividud clci In
misma considerando los índices oficiales, que son su-sranciaimente ituIh
bajos que los que convive la realidad empresaria freiue al comporinmietito
de los costos, los convenios salariales y por ende los precios de in econo­
mía en general.
 Vor lo lantü la ConUibilidad de Gestión tonta e! guante y la considera
para, la toma de decisiones en cada jnedición y-o estrategias a evaluar, tales
corno:
- Lanzamiento de nuevos productos
- Inversiones transitorias en negocios de ciclos operativos relativamente
concentrados en una determinada época del año
- Inversiones en tecnología
- Modificación de las condiciones de venta
- Decisiones de políticas de acopio
- Incorporación de mano de obra
-Otros
Todos los informes de Gestión se elaboran a valores de mercado, ya sea
como valor coniente o costo de reposición, separándose los efectos finan­
cieros y los inflacionarios.
Hay algunas organizaciones que elaboran los informes periódicos de
gestión ajustándolos integralmente por inflación, a través de algunos de los
métodos conocidos e identificando elResultado por Exposición de la Inflación
por efecto de la variación en el capital monetario.
Recordemos que el Capital Monetario está formado por los Activos y Pa­
sivos monetarios, que son aquellos que sufren los efectos de la inflación.
Normalmente, cuando existen estos procesos, los empresarios solicitan
la información abierta en Capital Operativo y por otro lado la Posición de
Tesorería.
Se debe intentar llevar estos activos al mínimo nivel posible para que no
sufran depreciación inflacionaria.
El Capital Operativo se forma del;
a) Capital Monetario, es decir la posición entre activos y pasivos monetarios.
Se consideran la financiación suministrada a clientes y la recibida de los
proveedores, del fisco, financieras a corto plazo, etc.
b) Capital o Posición de inventarios que es la resultante de las distintas
estrategias de financiación y la estrategia comercial a aplicar según el proceso
de Planeamiento.
En síntesis, un gestor de negocios frente a la inflación debe recabar
información separada de los activos para evaluar 'el costo y/o beneficio
de la decisión frente a la existencia de un proceso de deterioro del poder
adquisitivo. ;■
Es por tal razón que ios comerciantes mayoristas invierten las disponibili­
dades y/o préstamos ñnaitcieros a tasa real negativa, en incremento de stocks
de bienes durables, con.siderando la posibilidad de su realización comercial
y pro}'ectando la probable evolución de) precio que contemple el costo del
tiempo de acopio y la conservación del capital invertido.
La posición deTesorería indica las disponibilidades e inversiones de fácil
realización. En otros palabras son los sobrantes o faltantes de fondos en la
operación diaria.
Como se puede observar son muchos los elementos a tener en cuenta al
confeccionarla información que sirva de soporte para la decisión.
La información permite al usuario efectuar ciertos análisis, como por
ejemplo el referido a la evolución dé la posición financiera entre créditos y
deudas, pudiendo evaluar los resultados financieros reales y directos de cada
rubro y/o componente integrante.
De los niveles de inventarios la cantidad de meses de stock anticuando en
función a las ventas pasadas y también en función a las ventas proyectadas,
principalmente cuando el negocio es altamente estacional.
Y así podríamos escribir muchos ejemplos más de operaciones donde la
inflación juega un rol clave, como un costo o beneficio adicional a los tradi-
ciorialraente considerados.
> Los informes de' gestión sé realizan;
- En forma periódica, considerando el ajuste integral
o bien, mediante la utilización de:
- Métodos simplificados que tengan en consideración los valores de
mercado y la variación en el capital monetario, determinando el resultado
por exposición a la inflaciiin.
- Mediciones en otra moneda que la organización considere que refleja la
realidad económica y es paralamisma el patrón de medición, principalmente
en las organizaciones iniernacionalés.

1.5.3. La consideración del riesgo en las decisiones

El concepto de Riesgo tiene que ver con un grado de probabilidad de ocu­
rrencia y cuando se acerca mucho a un nivel de probabilidad de ocurrencia
bajo, se va transformando en incerlidumbre.
Normalmente la inflación comienza con un proceso de riesgo en las
diferentes variables que hacen al negocio, pero lentamente, a medida que la
inflación avanza, se acerca a situaciones de in certidumbre.
El perfil del inversor hace que tenga mayor o menor aversión al riesgo pero
siempre la Inflación es un elemento adicional que ensucia el análisis y en más
de una oportunidad firen.a procesos de crecimiento hasta que Ja turbulencia
inflacionaria pase y se ordenen la.s variables para el decididor.
En este caso, más que nunca, hay que elaborar Informes de Gestión para fines
diferentes y teniendo en cuenta lá variedad de escenarios que pemútan evaluar
la estrategia a aplicar, con el grado de riesgo que se está dispuesto a aceptar.
 1.6. íKjbsomen

Esta obra comienza en su primer capítulo con e! fundamento mñs signifi­

cativo del texto que es "La Gestión empresaria” y su relácionamiento con las
necesidades de informacidn como soporte para la toma de decisiones.
Se desarrollan los conceptos básicos de Planeamiento, Ejecución y Con­
trol, que en los capítulos posteriores de la obra serán tratados como capítulos
específicos.
Se delmearon los principales requisitos déla informacidn y la validez, de su
oportunidad y calidad, dado que para un directivo, uno desús requerimientos
más significativos, es la escasez de tiempo en la toma de decisiones.
También se remarca especialmente la importancia de la infomración de
costos, desde diferentes puntos de vista y considerando el concepto ftmda-
mental de "Costos diferentes para fines diferentes”. No debemos menospre­
ciar la información de los costos, dado que éstos son fundamentales, para
enfrentarlos con los ingresos y verificar el nivel de rentabilidad, que proyecta
esa decisión en particular. Es por tal razón, que luego se tratan en particular,
los conceptos de Productividad. Eficiencia vs Eficacia.
Hoy en cualquier mercado, es vital ser competitivo, para asegurarse la
supervivencia y/o el crecimiento. En países emergentes, no se puede obviar
la existencia de procesos inflacionarios, que en más de una oportunidad, por
su magnitud nos obliga a atesorar bienes no monetarios en lugar de bienes
monetarios, dado que estos últimos generan pérdida por inflación y por ende
disminución del patrimonio neto.
Durante todo el capíndo, se demuestra la necesidad de una Contabilidad
Gvisndal, que en mas de un caso es diferente cieln Contabilidad Patrimonial,
de la Contabilidad de terceros, pero que es imprescindible para el directivo
empresario, dado que refleja la realidad económica-financiera, con sus ries­
gos, ante un árbol decisorio con diferentes aiternaiivas.
"Decidir”, es el núcleo de la actividad gerendaly la “Contabilidad tieren-
ciai”, ta.Tibién denominada “la Contabilidad de gestión" que provee infor­
mación en tal sentido. Por io tanto, hay que generar informes de acuerdo a
ios requerimientos del usuario.
La actual existencia de base de datos, facilita al profesional de Ciencias
Económicas la elaboración de Informes de Gestión, tema que se tratará mas
adelante en otro capítulo de este texto.
 P l a n e a m ie n t o e st r a t é g ic o
2.1. I n tb o d u c c ió n

Se ha considerado oportuno iniciar el estudio del proceso de planeamien­

to mencionando algunos prerrequisitos necesarios para que e! mismo pueda
llevarse a cabo satisfactoriamerte, tales como los modelos mentales, el es­
tilo del management, la cultura organizacional, el empowerment y el clima
interno.
La temática precedente se debe vincular estrechamente con la misión,
visión y valores establecidos en la compañía, conceptos con los cuales estarán
imerrelacionados todos los elementos que conforman el proceso de pla­
neamiento en sus distintos niveles: estratégico, táctico y operativo.
El análisis situadorial externo e interno, mediante !a aplicación de algún
método de evaluación estratégica como el PODA, posibilitará contar con infor-
macióvt condensada, de alto contenido en calidad para el proceso decisorio, del
cual el pirneamiento forma parte, como oportunidadps y amenazat; detectada::,
permitiéndonos anticipar medidas para explotar o aprovechar en el primer
caso y revertir en lo posible la segunda, además de diagnosticar la situación
interna de la empresa. Todo ello es factible mediante las fortalezas y debilida­
des, factores controlables por el empresario, que pueden servir para llevar a
cabo acciones que resulten favorables para la gestión de la organización.
‘ El planeamiento operativo es el que contiene el desarrollo del sistema
presupuestario, donde se pasa de! mediano o largo plazo a un horizonte
temporal definido como un período anual, con alto grado de detalle y debi­
damente valorizado.
En primer término cabe aclarar que, a pesar de entender que el Pla­
neamiento y el Control son fases de la administración que están vinculadas
en forma indisoluble, a los fines didácticos se tratará en este capítulo sólo lo
concerniente ai Planeamiento, dejando las bases de control presupuestario para
su consideración dentro de lo que se caracteriza como control de gestión.
Previo al ingreso ai tema del capítulo se ha creído opoitunu hacer una
referencia breve a ciertas pautas básicas que podrían pasar desapercibidas
al no quedar evidenciadas corno expresión de necesidad del planeamiento
para que esta heiTarnienta pueda convertir.se en la guía de acción de los
negocios.
 Os así como debe rescatarse Ja importancia deJ modelo mentalpredomi-
iKiiitO tiel accionista, del ejecutivo, el estilo de managenienty en general la
ctilluro do In organización, conformadapor el conjunto de valores impuestos
por sus directivos y que serán compartidos en mayor o menor me^'da por
ludo su personal.
01 planeamiento está integrado por distintos niveles de jerarquía, comen-
ítniidü con el estratégico, continuando con el táctico (en algunas ocasiones)
y culminando con el desarrollo del sistema presupuestario de característica
Integral, donde se inteirelacionan el presupuesto de inversiones (según su
importancia), el económico y el financiero, lo cual conduce a la obtención
del balance proyectado.
La alineación de los distintos componentes del proceso de planeamiento
BS primordial para su buen funcionamiento.
El planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la msión,
visión y valores, al igual que los objetivos. Tanto las metas, ejpresidn cum -
tificada de estos últimos, como el planeamiento táctico, responden a cierto
grado de detalle qué se desprende del plan estratégico. Finalmente se llega
al presupuesto, plan valorizado de acción que debe ir fijando el rumbo del
corto plazo como parte indubitable de la concreción parcial de los objetivos
surgidos de la etapa de planeamiento estratégico.
Se ha estimado oportuno darle un tratámientri amplio a las premisas o
supuestos básicos que deben tenerse en cuenta en el proceso de elaboración
presupuestaria, conocidos como indicadores macroeconómicos
De ral manera, el análisis de la situación, tanto local como internacional,
deberá permitir seleccionar aquellos indicadores macroeconómicos que se es­
tima tendrán más impacto en la organización. A modo de ejemplo, se destacan
el producto bruto interno (FBI) y las distintas variables que lo componen, la tasa
de inflación esperada, la proyección del tipo de cambioy latasa de interés, según
aquellos que hayan demostrado o puedan demostrargenerarinayorsensibilidad
para afectar la marcha de la empresa o el cumplimiento de sus planes. ■
Se ha pretendido introducir al conocimiento básico del presupuesto no
solamente en el ámbito de empresas privadas sino también del sector público,
lo que habilita prLmariariiente a evaluar pautas comparativas entre ambos
sectores, en cuanto a la eficacia de la herramienta como factor facilitador del
proceso decisorio.
El desarrollo de un caso práctico, utilizando las distintas formas conocidas
en cuanto a métodos de valorización de presupuestos, pone a disposición
del lector una amplia gama de aspectos a considerar y profundizar, en lo
concerniente a la implementación y/o funcionamiento de esta fase clave de
la adiriinistración empresaria.

, a.á. PRERKEQmSITOS DELI PLANEAMIENTO

En primertérmino cabe referirse alos modelos mentales del acciomsta, el

ejecutivo y colaboradores, ya que son ellos quienes dan vida a las organizado-
nes. Luego habrá que apoyarse en el estilo de inanageinentque se consftíete
más útil y apartir del mismo poder discutir, estudiar, diseñar, itnplernenCar
y rever la tarea del planeamiento y control de gestión. .
La cuestión es apunl af a un traba] o que restilte ser lo más eficiente posible
y que nos sirva para ejecutarlo sobre la base de la calidad de vida laboral, la
calidad institucional, el respeto por el cliente y los recursos humanos que
integran la empresa.
Antes de comenzar a aplicar management en la empresa, es necesario
reflexionar sobre cual es el modelo mental predominante. Se sabe que el
modelo mental es la base que determina, condiciona y caracteriza, de modo
particular, cuál es y será la misión, la visión, el clima y la cultura de una
organización, definida ésta por el conjunto de valores impuestos por sus
dirigentes, los que podrán ser, en mayor o menor medida, compartidos por
todos sus integrantes, diferenciándola de cualquier otra.
Las pautas rectoras pueden ser la calidad y orientación al cliente, con el
fin de tener un constante crecimiento en los negocios, donde cada empleado
llega a sentirse un elemento clave en la búsqueda de las mismas, estando
facultado para ello, si se aplica el empoiverment
Entrando en el tema concreto,, el planeamiento, para que éste tenga
consistencia, utilidad y validez, es imperioso decir que es una tarea inter­
disciplinaria si es que de él se esperan resultados provechosos. Además es
necesario advertir al lector el rol desequilibrante que juega en este aspecto:
1) el sistema social —todos los individuos que componenda organización—
y 2) la mentalidad —modelo mental— del máximo nivel de dirección como
reflejo del ejecutor responsable de los destinos de la organización.
El planeamiento no busca predecir el futuro sino construirlo. Es crear el
futuro, seleccionando los medios necesarios para llevarlo a cabo. Define una
serie de propósitos u objetivos para actuar en su cumplimiento.
El plahearaiento es básicamente tomar decisiones a futuro con el pro­
pósito de satisfacer el logro de los objetivos que hacen al presente y al de los
deseados o proyectados. A,t|J fin, necesariamente, el planeamiento deberá
formular objetivos para .satisfacer los que fuertm prerdamente adoptados y así
sucesivamente, cumpiiendó conjaconcepción de la administración conocida
como "la cadena de medios a'^fi'nes".
■d . d,
El planeamiento no elimin^el jiesgo, trata de identificarlo y minimizar­
lo. Durante la vida empre.saria suceden hechos en condiciones de certeza
y otros de relativa a alta incertidumbre, por lo que el planeamiento es un
proceso que crea, a través de la imaginación y precisamente la innovación
e indagación, la información faltante, incuestionablemente necesaria para
fijar rumbos.
Proceso de planeamiento: conceptos que lo integran
El proceso de planeamiento es resultante dñecto de la formulación de los
siguientes conceptos, que orientan las estrategias de los negocios: misión,
visión y valores.
 Ss.3. MtSld'W, VlSíÓN Y VAtOHES

2.3.1. Misión

Describe o sintetiza lo que la empresa es hoy. Explica la razón de ser de

la organización (el porqué).
Deñne el alcance del negocio en cuanto a:
»segmento de mercado en el que opera;
: ®clientes a los que apunta;
»necesidades de clientes que pretende satisfacer;
• clases de producto que ofrece;
“ propiedades esenciales de los productos.
Representa lo que quiere ser la empresa, para lo que fue creada y qué
grandes propósitos quiere alcanzar.
La declaración de la misión puede incluir valores.
La misión condiciona el análisis de la Matriz PODA. Indica para qué sirve
la empresa, cuál es su sentido. Explica su razón de ser, el por qué y para qué;
define el tipo y alcance del negocio. Es disciplinaria, fija límites y la ruta a
seguir. No debe ser objeto de cambios siistánciales y debe estar sujeta a una
evaluación constante. • ■'
La misión desarrolla el fenómeno de la identidad y participación.
A continuación se ejemplifica la misión, tomando casos de la realirlad;
- Empresa industrial multimcrcado y mulliprutiinctoi
“Operai- con calidad un sistema de negocios que permita identificar y
servir continuamente, segmentos del mercado para que puedan ser satis­
fechos de modo rentable con los productos de la empresa, en el marco de
la estrategia global de la compañía. La razón dé ser es el cliente, la fortaleza
es la gente y los valores humanos centrales la ética, el involucramiento y el
trabajo en equipo”. • ^
e Empresa industrial (cenientera). ®
“Ofrecer al mercado de la consti ucción la mejor combinación de serados y
productos, superando ias expectativas de nuestros clientes y creando valor para
toda nuestra Compañía y contribuyendo al desarrollo de la comunidad".
o Empresa de servicio (ART).
"Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en todo el país, sean
personas u organizaciones; en materia de previsión social, abarcando ias
contingencias de vejez, invalidez y muerte, riesgo de trabajo y salud, brin­
dando prestaciones de mayor nivel de calidad a precios competitivos y con
retorno adecuado a los accionistas, es la hierza que impulsa cada una de
nuestras acciones”.
2.3.2. Visión
Promuñve nuevas direcciones. Expresa lo que en el largo plazo se desea
que llegue a ser la organización, sin necesarifunente tener que explicitaria
forma de cumplir con dicha aspiración.
La visión, básicamente, persigue el objetivo de cómo quiero que me vean
mis clientes, proveedores, diferentes usuarios, consumidores, organismos,
asociaciones, etc.
Su revisión permite aumentar los siguientes aspectos:
o claridad:
» entusiasmo;
• comunicación;
• compromiso.
El concepto de visión avanza sobre lo que pretende ser en el futuro la
empresa, partiendo de la misión adoptada en el presente. La visión estimula
el sentido de pertenencia.
o Empresa Industrial (muUiniercado y multiproducto):.
“La visión apunta a que la ei^presa sea considerada la más innovadora
y el proveedor preferido”.
» Empresa indusí.riai; (cementera).
"Fortalecer nuestro liderazgo a nivel nacional y crecer en proyección in­
ternacional, convirtiéndonos en una empresa con presencia en el mercado
mundial".
o Empresa de senicio: (ART).
“Trabajar para un mejor futuro, motor que gtn'a el trabajo i.h'a a día y el com­
promiso asumido poi todos aquellos que han confiado en nosotros; la gente”.

2.3.3. Valores
Los valores representan líneas de conducta, enmarcados en la ética y la
inidativa. Forjan y caracterizan ala cultura organizacional.
Sirven para los siguientes futes:
»Lleterminan los medios preferidos en la lucha por alcanzar los objetivos.
“ Fortalecen la cultura corporativa.
» Proveen un marco global uniforme para dirigir los negocio,s.
» Guían nuestras relaciones y decisiones.
» Sirven de herramienta para poder reconocer las expectaúvas de los
clientes.
»Brindan las bases para poder elevar la reputación de una empresa.
 • Ayudan a aJcanzar los objetívos.
« I1ei:ii esenl:a,n un compromiso hacíalos empleados, clientes, la comuni­
dad y los accionistas o socios. ,
Los valores compartidos son pautas o premisas sobre las que se susten­
ta la conducción de la empresa, los cuales operan como gu& de conducta
colectiva.
Ejemplos; j ’
• Búsqueda de la excelencia.
• Cumplimiento de disposiciones legales.
• Respeto huniano.
, • Código de ética.
• Dedicación al diente.
Se pueden referir a:
• La gente: capacitación, trabajo en equipo y empowerment.
• Liderazgo: satisfacción del cliente, competitividad e innovación.
• Aspectos organizativos: pensamiento sistémico, orientación a resultados,
sentido de proyección. . ■ ^ ^
• Capacitación; promover y desarrollar capacidad.
. • Trabajo en equipo; cooperación.
• Empoiverment: delegación de autoridad para decidir, alentando la ini­
ciativa individual, asumiendo un riesgo razonable.
• Satisfacción del cliente; entender, anticiparse y atenderlas necesidades
de los clientes, en forma rápida y mejor que los competidores.
• Competítividail; implica superación constante de los objetivos alcanzados.
• Innovación; valor clave que diferencia los productos de la empresa.
• Pensamiento sistémico; pensar en el desarrollo global de la compañía y
.no sólo del sector al cual se pertenece directamente.
• Orientación hacia los resultados: deñnir objetivos medibles, alcanzables,
controlables.
• Sentido de proyección: habilidad para prever hoy los efectos de las ac-
Lciones tomadas para el largo plazo. .

2.4. P laneamiento

2.4.1. Conceptos básicos

La planificación es el modelo que utiliza la empresa para prever los gran­

des cursos de acción a seguir a los efectos de lograr los objetivos propuestos.
La estrategia determina el iTimbo respondiendo a la misión y sin perder de
vista la Afisión de la empresa. Los objetivos que de'ella se deriven deberán ser
tan ambiciosos como factibles y realizables, dentro de un contexto turbulento
y desconocido en gran medida pepp tratando de imaginarlo y adecuarse ál
mismo con rápidos reflejos. •
Siguiendo con el proceso del planeamiento,deberá Hacerse un análisis
de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades —^comúnmente co­
nocido como matriz FODA— que pondrán de manifiesto cual es el actual
estado de situación, tal que favorezca o complique el logro del objetivo y en
consecuencia minimizarlas debilidadesy prevenirse de las amenazas. Luego
se formulará la meta, una de tantas.
La m eta resulta .ser el objetivo cuantificado que servirá como pa­
rámetro para la medición de lo proyectado contra lo alcanzado. Luégo
vendrán las políticas, un runibo á seguir tal como la estrategia pero de
m enor envergadura y alcance en el tiempo y mayor flexibilidad, entre
otras características.;
A continuación se deberá formular el plan, el cual dai árespuesta a ciertas
preguntas referidas al hecho vinculado con la ejecución de acciones: qué,
cuándo, cómo, dónde, quién, con quién, con qué.
El plan es un esquema referido a cómo proceder para lograr la meta,
de más corto'alcancc; que son necesarias y contributivas a la de largo pla­
zo. Es así que, luego dq establecido uno o más planes, los cuales deberán
ser flexibles, es decif cambiables con el fin de alcanzar la meta, deberán
definirse diferentes liursos de acción, los que consisten en las acciones a
adoptar.
En síntesis, de lo expuesto se afirma que el planeamiento es un proceso
que parte de una realidad hacia el logro de otra que se proyecta, moldeando
con la estrategia un esquema de inteligencia, reflexión, y acción, en tiempo,
forma y espacio prefijado, parcialmente conocido.
Los distintos objetivos formulados deben ser posibles y presentar tura
coherencia entre ellos, de forma tal que no se presenten incompatibilidades
entre los mismos o sean el punto de partida déla generación de ineficiencias
y conflictos. El hecho de alcanzar un objetivo no implica vulnerar el logro
de otros, al ser necesariamente todos interdependientes entre sí. Ejemplo:
reducir preció sin afectar la calidad.
El planeamiento íiecesita procesar información. Sin información no hay
decisión. La información tiene, como mínimo, loa siguientes objetivos:
• Ser parte de la materia prima de la decisión.
• Suministrar lo.s dalos, recursos y las fuentes necesarias para construir
el modelo, sistema y programa del planeamiento.
• Detectar oportunidades.
Las crisis y las bonanzas son más o menos recurrentes. Ello hace necesa­
rio contar con resultados estadísticos del pasado. El cúmulo de información
fallante para proyscíarss hacia el futuro debe ser elaborado o "comprado”
por la empresa. Es la función por excelencia del planeamiento. Hay dos
grandes métodos;
• Calcular probabilidades de comportamiento del contexto en base a
hechos similares ocurridos en el pasado. Ejemplo: impacto en el costo del
producto de una devaluación de la moneda.
' • Calcular probabilidades de ocurrencia de un determinado suceso o
conjunto de ellos.
Siempre las observaciones y pronósticos son puramente subjetivos,
producto de la lectura que el decididor bagá del contexto y de su diag­
nóstico y propuestas sobre qué hacer. La metodología sugerida aquí tie­
ne por ñnalidad para el planificador el de generar datos para la toma de
decisiones y luego perfeccionar ainbos a medida que se van sucediendo
los hechos. La realidad provee de información real, que antes pudo o no
haber sido prevista.
La elaboración de información fallante se basa en hacer pronósticos pro^
ducidos en virtud de lo aprendido del pasado, la realidad actual y también
como resultado de la innovación, la intuición, el conocimiento y la expe­
riencia, como hipótesis estarán presentes en el proceso de pronosticar y s.er
válidas e importantes todas por igual.
Como breve conclusión hasta aquí, se puede decir que planificar es'crear
y proyectarse a un futuro deseado, eligiendo y utilizando todos los medios
efectivos para conseguirlo, con el fin de concebir nuevas oportunidades de
negocios. No se trata sólo de predecir ei futuro sino también de construirlo,
el cual no sólo sea deseable sino también obviamente posible, remarcando
que el iiacer proyecciones no permite resolver la incertiduínbre sino acotar
el margen de error de las decisiones.

2.4.2. Concepto de estrategia

Estrategia es un vocablo que proviene del griego; stratos= ejército: agein=

conducir, guiar. Se entendió originalmente como el arle de dirigir operaciones
militares. Implica considerar la habilidad para dirigir.
La estrategia es el medio, la vía, se refiere.a cómo hacer para alcanzarlos
objetivos de la organización.
La dirección estratégica se compone del análisis y la acción.
La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organi­
zación al entorno cambiante, explotando oportuiudades y evaluando riesgos,
en función del cumplimiento de objetivos y metas.
Parte del hecho de tener claro el negocio actual y futuro.
No hay posibilidad de decidir, sin conocpr dónde se pretende llegar.
Es una gttfa para lograr un jmáxiino de efectividad en ia administración
de todos los recursos, en cumplimiento de la misión.
 La éstrategiá significa ejecutar una cadena de decisiones. Se convirtió en
un componente innato del planeamiento.
Selecciona líneas de acción que considera efectivas y ventajosas, con
conocimientos o dominio del costo de desechar otros planes.
El propósito estratégico es permitir orientar, descubrir, explorar.
La estrategia consiste en nn plan de acción global orientado h ad a la su­
pervivencia y crecimiento de la empresa.
El concepto surge como necesidad de dar una resptiesta a ios cambios que
impone el contexto, de generar' un modelo de gestión, de enmarcarse en un
rumbo, sin eliminar por completo la improvisación y acotar la incertidumbre.
De esta forma se estará conformando un concepto estable de la empresa a
través del tiémpp, dentro de un contexto dinámico, incorporando nuevas
actividades ftituras y desechando otras.
La estrategia es una manera de 'vincular a la empresa con el medio y
operar globalmente en él. Se trata de una elección reflexiva entre las grandes
opciones fundamentales que conducen a la inserción de la empresa en el
contexto delimitado por el mercado, la competencia, la política, las leyes, las
ciencias socialesyla economía, la tecnología y la informática. Dichas opciones
fundamentales deben asegurar como mínimo la supervivencia y sentar las
bases para el desarrollo.

2.4.3. Horizonte del planeamiento

Puede ser de corto, mediano o largo plazo.
. Esta clasificación agrupa los planes según su alcance en el tiempo. íio es
una cuestión de fechas absolutas entre los mismos sino relativas y que depen­
derá del tipo de organización y de los objetivos que se haya fijado. Ejemplo;
no se podría planificar a largo plazo el sistema de cobranzas, pero si el nivel
de endeudamiento o financiación requerido.
El planeamiento estratégico se caracteriza por operar en el mediano o
largo plazo, generalmente entre .3 a 5 años, aunque puede ser superior, mien­
tras que el presupuesto tiene un horizonte temporal no superior a! año, que
coincide con el período anual.

2.4.4. Características del planeanriento

Características en generaJ:
« Es periódico, no accidental ni ocasional.
“ Involucra recursos y los procesos de toda la empresa;
» Detecta la necesidad de tomar decisiones, de compaiar los resultados
reales contra los presupuestados, para continuar con las operadono.s 0
instrumentar cambios.
Requiere procesar información pasada, actual y proyectar información
finura.
 Curncleristlcas de las decisiones en el sisíema de planeamiento:
• Roqulej en del estudio y diagnósücó del contexto y de la situación propia
do In empresa ■ r ’ ■ '
• Comprometen una amplia gama de recursos y procesosl
» Algunas soñ' rutinarias y otros completamente innovadoras y riesgo­
sas. ■
«La clave es Jatelación entre los objetivos déla empresáylainterpretación
y adecuación ál contexto actual y su evolución futura.
»Requieren ixjformación inexistente o faltante que hay que elaborar.
"Imaginar qüfe vá" á suceder. Es uno de los pilares y desafíos del pla­
neamiento". ,

2.5. SlTtíAClÓÍ¿ Ó CONIMCIONIBS DEL CONTEXTO X SOS INFLUENCIAS

EN LAS DECISIONES

2.5.1. Decisiones eii condiciones de certeza

Si se conoce por completo como encarar el problema o alcalizar el obje­
tivo, la decisión consiste en elegir el curso de acción cuyo resultado habiÚte
a que se logre la meta establecida.
, .I ,
2.5.2. Decisiones en condiciones de riesgo

En caso que se puedan asignar probabilidades sobre como se manifes­

tarán los hechos del futuro en el conterto, el curso de acción preferido será
aquel cuyo valor de acierto tenga un mayor acercamiento con la meta que
se desea alcanzar. Es un estado hipotétiep por completo, con un riesgo de
desacierto en la solución. Es un modelo querexpone al deddidor a situaciones
a veces repetitivas y debe estar preparado para enfrentar el azar que impone
el riesgo.

2.5.3. Decisiones en condiciones áe incertidumbre

Si no se pueden asignar probabilidades sobre como se manifestarán.los

hechos del futuro en el contexto y/o cuando la situación es totalmente nueva,
no conocida, se requiere tratar de asignar por cualquier método, inclusive
el asesoraihiento del experto, algún grado de probabiUdad de ocurrencia y
comportamiento a los hipotéticos hechos futuros.
El curso de acción a elegit es el que se presente como más apto y menos
riesgoso para encarar el problema.
Lo importante es ejercitar y perfeccionarse para alimentar la e^eriencia
mediante el aprendizaje progresivo que se desarrolla en cada etapa o ciclo
de decisión de cara al futuro para también aprender con el planeamiento a
partir del error.
 Todos los resultados, acertados o no en el pasado, deben acumularse
como datos qué sirvan para elaborar pronósticos, convirtiéndose en infor­
mación disponible para la consulta, como forma de ir agregando elementos
de análisis en cada nueva instancia.
La característica distintiva es que habrá un número importante de in­
formación faltante que habrá qúe elaborar. De este modo se realimenta el
proceso. -

2.6. P laneamiento PROACTIVO Y REACTIVO

2.6.1. Planeamiento proactivo

Implica una actitud innovadora y anticipatlva. La naturaleza del pla­

neamiento proáctivo se refiere a adoptar una estrategia de anticipación e
innovación. Es el requisito básico para lograr el crecimiento y desplazamiento
agresivo de la competencia. La empresa que así formule su estrategia será
propensa al cambio y asumirá riesgos importantes.

2.6.2. Planeamiento reactivó

Presenta una actitud adaptativa, caracterizándose como imitativo y de­

fensivo. Esta última noción no se corresponde con la idea del planeamiento
adaptativo, que consiste en responder al cambio del contexto, por ejemplo
adoptando idénticas acciones que jas asiunidas por los competidores. Tal el
caso de implementar implan de publicidad similar en su esencia al de su com­
petidor más cercano. Aquí predomina la estrategia de responder a los hechos
de manera imitativa y defensiva, lo que caracteriza al planeamiento reactivo.

2.7. T ipo s o NIVÉLES DE PLANEAMIENTO

2.7.1. Upos O niveles

En general se hace referencia a tres niveles de planeamiento; estratégico,
táctico y operativo. También puede ocurrir en la realidad que los niveles, en
términos concretos, se reduzcan a dos: estratégico y operativo.

2.7.2. Planeamiento estratégico

Parte del análisis externo e interno y define los objetivos, que comprende
las decisiones de más alto nivel, en grandes lineamientos, iiiherentes a un
horizonte de largo plazo, referentes a:
- Productos de la empresa y su relación con el entorno.
- Obtención y uso de recursos.
- Desempeño a lograr (resultado económico-financiero).
Incluyelas etapas de análisis, elección de objetivos y plan de implemen­
tación y comportamiento del personal (evaluaciones y compensaciones).
 - Análisis. Método PODA.
El planeamiento estratégico requiere de estudios previos referidos al con­
texto (variables políticas, económicas, sociales, culturales, etc.) y al entorno
(mercado, clientes, competencia).
La estrategia implica plan de acción.
En fiinción del análisis precedente se aplica el método PODA y se deter­
mina el diagnóstico de situación.
En este nivel se definen los programas de acción a encarar en el nivel
siguiente.
El Planeamiento Estratégico responde a la misión y visión de la organiza-.
ción y a los objetivos que inspirados en ellas se adoptan. Se define la estrategia
corporativa sobre la base de las conclusiones arribadas como producto del
proceso iterativo e interactivo del análisis del contexto, tanto externo como
del medio interno. Luego se definen lós objetivos de largo plazo —se ha di­
cho que la meta es el objetivo cuantificado a lograr. Ejemplo: incrementar
las ventas en 10% respecto del año anterior—. Esta es la meta base, la cual es
corporativa porque condiciona los subobjetivos a las políticas que se adop­
ten. Una de ellas podría ser mejorar la calidad, impíementando un nuevo
sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. A partir de la formulación
del conjunto de políticas corporativas se pone en funcionamiento el proceso
del planeamiento táctico. -
Como se observa la formulación e implementación del planeamiento
estratégico requiere de una clara conceptualizaclón y diagnóstico situa-
cional. Además necesita de una filosofía rectora de su funcionamiento y
de un prudente equilibrio entre los distintos objetivos y procesos opera-
cionales.
. Los aspectos prioritarios a encarar son el aprovechamiento de las opor­
tunidades que ofrezca el contexto y la protección u neutralización —reduc­
ción— de sus amenazas; asimismo, la capitalización de las ventajas de los
■puntos fuertes de la organización y las correcciones necesarias sobre los
puntos débiles. El planeamiento se orienta hacia la búsqueda de un futuro
deseable y posible.
Analizar a la empresa y al contexto en la etapa inicial es indispensable,
con el propósito de avanzar en el proceso de reflexión, desde el presente
hacia el futuro.
En síntesis, todo tipo de planeamiento consiste en un proceso de
toma de decisiones anticipadas, las que son siempre interdependientes
entre sí, en el momento previo, durante y con posterioridad a la ges­
tión, las que además deberán constituir un conjunto de características
eminentemente flexibles y constituir un proceso adaptativo al cambio
del contexto,
 Lo expresado precedentemente se puede observar esquemáticamente
en el siguiente gráfico:
E M P R E S A ! S E C T O R / N E G O C IO S

I
I ANÁLISIS D E S IT U A C rÚ Ñ

D lA G N Ó S ^ C O D E S m i A C l ó Ñ I

3
O B JETIV O S / M ETA S

PLAN E STR A TE G ICO

Ip r e s u pu esto I

liN F O R M A C lÓ N D E R ESU L TA D O S

_____________ V ’
CONTROL
A N Á U S IS D E L O S D E S V ÍO S
R E lJ tC lO N E S CAUSA - E F E C T O

2.7.3. Planeamiento táctico

En caso que se decida instrumentarlo, sucede al nivel de planeam ien­

to estratégico y se refiere a programas de acción dirigidos a objetivos
intermedios, los cuales están condicionados por los objetivos superiores
de la organización. Sirve de apoyo para la realización de los objetivos
estratégicos.
De no instrumentarse explícitamente, se reparte entre la etapa de pla-
neantiento estratégico y el operativo.
Los programas de acción pueden ser: generales o espec(ficos.
Los programas de acción generales deben responder a todos los temas
clave descubiertos en el análisis estratégico.
En cambio, los programas específicos de acción, están conformados por
tareas tangibles a corto plazo, que pueden ser identificados, evaluados y
controlados con cierto grado de precisión.
El planeamiento táctico, como parte del plan-estratégico, al que sigue
en un plano de menor jerarquía, se refiere a programas de acción dirigidos
a objetivos intermedios supeditados a los objetivos supei iores de la organi­
zación. Dichos programas constituyen un apoyo para la concreción de los
objetivos de máximo nivel.
 Ln planificación táctica define ios progrttmas de acción y el proceso de
coiil rol de gestión, haciendo responsables a los directivos por !a implemen-
Uidón de dichos programas. Se pasa de la reflexión a la acción.
Puede estar conformado por dos tipos de programas de acción: generales
y (¡specCficos. 'í
Los programas generales deben responder a todos los temas claves des­
cubiertos en el análisis estratégico.
Un programa específico está conformado por tareas tangibles de corto
plazo que pueden ser identificadas, evaluadas y controladas con cierto grado
de precisión.
Contiene los siguientes puntos:
° Descripción:de las actividades del programa.
’ Prioridades.'; i
■»Detalle de inversiones.
ȟesLiJiados esperados.
• Responsable.
* Procedimiento que controle el cumplimiento.
» Desempeño y metas.

2.7.4. Planeamiento operativo

Comprende el desarrollo de presupuestos parciales, que permitirán la
elaboración del presupuesto económico, el financiero y cuya interrelación
dará lugar a la obtención del balance proyectado.
Este punto será tratado extensamente en el próximo' capítulo.
Funcionamiento del planeamiento:

E fic a c ia y e f ic ie n c ia
N ivel Ó rg a n o F r e c u e n c ia F u n c ió n m e d id a e n
té rm in o s de:

M is ió n , v is ió n y
D e fin ir o b je tiv o s
E s tra té g ic o A sa m b le a E s p o rá d ic o v a lo re s C o n s e n s o y
b á s ic o s
c o h e s ió n .
C o m p r o m e te r
r e c u rs o s .
F ija r y c o n tr o la r la
m is ió n y l a v is ió n d e
A d a p ta c ió n al
D ire c to rio P e rió d ic o la o rg a n iz a c ió n .
c o n te x to .
F ija r o b je tiv o s d e r i­
v a d o s d e lo s b á s ic o s .
F i j a r y e v a l u a r la e s ­
tr a te g ia y p o lític a s . .
 E f ic a c ia y e f ic ie n c ia
N iv e l ó rg a n o F re c u e n c ia F u n c ió n m e d id a e n
té rm in o s d e:

A s i g n a r r e c u rs o s . C re a tiv id a d . V ali­
E la b o ra r y e v a lu a r d e z d e la s d e c i s io ­
T á c tic o G e re n c ia P e rió d ic o
lo s p l a n e s y d e ü n i r n e s a d o p ta d a s y
la s m e ta s . . r e f o r m u la d a s .

E l a b o r a r p r o c e d i­
m ie n to s . U tiliz a r A c a ta m ie n to y efi­
Jefes M e d io s
O p e r a tiv o P e r m a n e n te r e c u r s o s . D e fin ir, c a c ia d e g e s tió n .
A n a lis ta s
e j e c u t a r y c o n tr o la r L o g ro d e m e ta s .
la s o p e r a c i o n e s

2 .8 . m é t o d o d e evacuación estratégica : AN7Ü.5SIS FOKA

El principal método de evaluación estratégica utilizado actualmente es

el PODA Cswot en inglés).
Comprende eí análisis extemo (oportunidades y amenazas) y el análisis
intemo (fortalezas y debilidades).
A través de la matriz PODA, se facilita la emisión de un diagnóstico de
situación.

2.8.1. PODA: Análisis intem o de la empresa: fortalezas y debilidades

El PODA es la herramienta que se usa én el Análisis de Situación, para
facilitar la emisión de un Diagnóstico. Con el Diagnóstico de Situación se
d e term in a los aspectos internos y/ o externos más significativos: así quedan
establecidas las principales metas y lo resultados a lograr que se quisieran
evaluar durante el resto del proceso de planeamiento.
En el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) se pueden detectar as­
pectos tales como:
•• Mentalidad y estilo de conducción.
• Cultura organizacional: tipología, üitegración, pertenencia y motivación
del personal, conflictos.
“ Sistemas de información y comunicación formal e informal.
• Marketing estratégico y estrategias competitivas.
®Sistema integral de comercialización
• Relaciones con los canales de distribución.
• Capacidad de respuesta a necesidades del cliente.
»Posidonanúento de la imagen institucional y marca.
^ Portafolio de productos: posicionamiento y rentabilidad.
■
” Capacidad de inves!igáción y desarrollo.
“ Grado de fidelización de clientes.
 • Estructura organizativa y sistemas administrativos de gestión, control
y procesamiento de datos.
• Control interno.
• Política de gestión.
• Estructura y política financiera. , .

• Estado de situación económica, patrimonial y financiera.

• Proveedores, según el estado de la relación comercial.
• Gestión de la contabilidad patrimonial, presupuestaria y de costos.
» Estructura tecnológica.

• Estnictura y sistema de compras y producción.

• Estructura de costos.
• Gestión estratégica y operativa de recursos humanos, incluyendo polí­
ticas de capacitación.
• Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.
• Afectación de la legislación en general y en particular respecto a la ac­
tividad de la empresa.
• Relación con los sindicatos.
• Integración a cámaras comerciales.

2.8.2. Análisis externo: oportunidades y amenazas

El proceso de planeamiento plantea la necesidad de efectuar estudios del

contexto presentes, con el propósito de propiciar las mejores condiciones para
el aprovechamiento de las oportunidades que ofrezca el medio y prevenirse
respecto de sus amenazas.
La empresa que mejor diagnostique los puntos críticos mínimos que se
detallan, podría proyectar con menor riesgo sus acciones a futuro:
Mercado:
• Segmentación de mercado: ejemplo, por poder adquisitivo.
• Dependencia de un mercado o diversificación.
• Nichos no explotados.
• Tamaño y localización.
• Posicionamiento de los competidores.
• Demandas de clientes propios y de la competencia, cambio de prefe­
rencias y necesidades.
“ Tendencias de cambio.
 • Hábitos de consumo.
• Demografía imperante.

• Publicidad y promoción, propia y de la competencia.

Competencia:
«Segmentación y posicionamiento comercial, institucional, marca
• Productos competidores.
• Capacidad estratégica competitiva.

• Sistema integral de comercialización y distribución.

• Tecnología.

• Sistema de producción.

• Solidez económica, patrimonial y financiera.

• Conflictos o pleitos gravitantes con la empresa o con terceros.
Acción gubernamental:

• Políticas gubernamentales.
• Macroeconomía y política económico-financiera, bancaria, monetaria,
cambiariá, impositiva, regulaciones económicas o leyes y reglamenta­
ciones de carácter general y particulares, vinculadas directamente con
la actividad de la empresa.
• Protección de la ecología y medio ambiente.
« Regulaciones al uso de tecnología.
Síntesis de las acciones principales que dispara el PODA:

S itu a c ló ii A c ció n

O p o r tu n id a d e s 0 d e s a ñ o s .A p ro v ech ar

A m e n a z a s 0 rie s g o s N e iu r a liz a i

F o r ta le z a s . P o te n c ia liz a r

D e b ilid a d e s E l im in a r .

2.9. L a INFOHMACIÓN EN El, PLANE.AMíENTO

La calidad y oportunidad de la información interna y'externa es vital en

el proceso de planeamiento y ella participa activamente en todo el circuito,
tal como se muestra a continuacióiv.
 2.10. D efinición 0 e obietivos , metas y estrategias

2.10.1. Definición de objetivó

Es el nivel de desempeño que la empresa aspira a alcanzar en el futuro.

Los objetivos se expresan en forma de resultados, como serla rentabilidad,
pero en esta etapa no se cuantifican. Algunos son de difícil medición, pero
debería encontrarse algún indicador potable para evaluar el desempeño o
performance.
Generalmente la empresa fija más de uno, lo que exige la existencia de
un grado razonable de coherencia o integración.
Se puede formular un objetivo básico o principal y otros de tipo secun­
dario, que sirven para impulsar el elegido como prioritario.
Los objetivos deben ser concretos, carentes de contenido ambiguo.
No siempre las empresas que fijen objetivo.s que impliquen desafi'os esta­
rán más cerca del crecimiento que aquéllas que plantean aspiraciones con­
servadoras. La gariancia está vinculada ai.riesgo empresario y será mayor en
fiinción de ia porción que del mismo se decida asumir, aunque tampoco tiene
sentido fijar objetivos que se conocen muy difíciles de lograr o que resultan
contraproducentes por la demostración que provocan en el personal.
 Los objetivos prioritarios se seleccionan con elfin de que ia organización
alcance:
• Un funcionamiento equilibrado del sistema social que pone en marcha
el sistema técnico.
" Los resultados económicos deseados.
• La consolidación de su capacidad competitiva.
“ La coherencia operativa, conjuntamente desde la cima hasta la base y
en sentido horizontal.
Puede tratarse de objetivos cuantitativos y cuailtatívos.

2.10.2. Objetivos cuantitativos:

»Aumentar el posicionamiento (penetración o marketshare).

• Incrementar las ganancias (aumentar ¡a rentabilidad).
• Crecer en proyección internacional.
• Mejorar el cash Jlow.
” Inversiones a largo plazo.
' Supervivencia.
«Crecimiento.
• Adicionar recursos.

2.10.3. Objetivos cualitativos

»Satisfacción del cliente (superar sus expectativas).

• Satisfacción de empleados.
■»Fortalecerla imagen de la empresa.
Responsabilidad Social F,mpresaria (RSE). Mantener el compromiso con
la comunidad y el medio ambiente.
» Calidad.
■»Productividad.
• Mejoramiento del .servicio/calidad del servicio.
" Innovación tecnológica.
• Lanzamiento de nuevos productos.
» Nuevos mercados + captación de nuevos dientes y retención.
" Diversificar canales de comercialización (expansión comercial).
” Promover alianzas estratégicas o convenios.
“ Mejorar la gestión (el nianagement).
 •Aum entarel control interno.
Los componentes de un objetivo son declarativos. Por ejenrplo; mejorar
la rentabilidad respecto del año anterior, a diferencia de la meta que es la
expresión cuantificada de un objetivo y que puede ejenipüficaise con una
desagregación analítica de la siguiente manera;

Componentes de un objetivo:

• Atributo; % rentabilidad neta s/patrimonio.

• Cuantificación escala de medida; 10 % de incremento del resultado sí
patrimonio neto.

• Nivel de aspiración; 20%, superior al alcanzado por el promedio del

sector.
• Horizonte temporal; 1 año.

2 a 1. M etas y políticas

2 . 1 1 . 1 . Metas

Son los objetivos que han sido cuaittíficadosy tendrán validez en el cono pla­
zo. Así como un objetivo responde al que se pretende lograr, las metas contestan
sobre cuánto (cantidad e importe) y cuándo (en que momento, calendarizar).

2.11.2. Políticas

Serie de principios y líneas o guías de acción del comportamiento de la

empresa hacia el futuro.
Están inny vinculadas ccm los objetivos y metas. Ayutlan eii las definiciones
correspondientes y colaboran en el proceso necesario para alcanzar las ineias.
No se puede desarrollar el sistema presupuestario si no se fijaron íntegra­
mente. Se refieren, de modo emmciativo, a los siguientes aspectos;
• Política de precios.
• Financiación de ventas.
• Financiación de proveedores.
• Política de inversiones.
• Política de endeudamiento.
• Política de inventarios.
• Política de recursos humanos. • ,
• Política salarial.
• Política de colocación de inversiones transitorias.
• Política comercial.
2. II .3. fisü-aiegias

Responden al cómo alcanzar los objetivos elipendü la mejor al ternativa

respecto de las otras que no se tendrán en cuenta.
Las estrategias que son un objetivo en sí mismo, deben contribuir al logro
de ellos y pueden consistir por ejemplo en;
« Mantener el negocio, cambiar el rumbo, diversificar. '
• Posicionamiento de portafolio de productos y estrategias competitivas.
• Interés por la calidad y la innovación.
» Satisfacción plena de los clientes.
, «Mejora de la imagen corporativa, de productos y marca.
, • Utilizar mejores recursos a menor costo.
• Mejorar los procesos de la gestión.
• Aumentar la eficiencia del control interno.

a .s2 . Variables controlables y no controlables

EN EL PLANEAMIENTO

2 .1 2 .1 . Variables no controlables

, Las variables externas (no controlables) constituyen el estímulo que ge­

nera la acción de la empresa en contacto con el medio, son no controlables
porque no son generadas por la organización, las genera el contexto, la em­
presa no tiene poder de decisión, control y cambio ante ellas.
“ Decisiones dél gobierno nacional, provincial, inunidpai
• Mercado.
• Clientes.
• Poder adquisitivo.
• Hábitos y cambios de tendencias de consumo.
• Competencia.
•Proveedores.
• Determinantes de la tecnología.
• Legislación en todos sus alcances.
• Mercado de capitales.
• Evolución de la economía mundiaJ y regional.
• Políticas macroeconómicas del país,
• Legislación impositiva, laboral y toda otra que se relacioneycondicione
la actividad de la empresa.
 « Politizas de pn)tecc¡(3n al consumidor.
• l’olflieas de protección al medio ambiente.
•«Sindicatos.
• Otros.

2.12.2. Variables controlables

Las variables controlables dependeii délas decisiones déla empresa y de
las acciones que implemento para instrumentar cambios o rectiñcaciones
sobre ellas. La empresa tiene el poder para hacerlo, aunque que lo haga bien
es otra cuestión.
El planeamiento requiere estudiar y diagnosticar la evolución futura del
comportamiento d? ambos tipos de variables. Ambas afectaran de modo
singular la estrategia, y condicionarán Iqs objetivos y los planes.
• Cultura y clima organizacionaL
•Objetivos. ■
•Estructura.
• Tecnología.
• Medio interno y composición social.
• Gestión estratégica de recursos humanos incluyendo la capacitación.
• Relaciones institucionales y piiblicas.
• Poder, autoridad y liderazgo, conducción, motivación.
•Sislera.as de decisiones, comunicaciones, inTormación y procesamiento
de base de datos.
• Sistemas de planeamiento, gestión y control de operaciones.
• Control interno (auditoría interna).
• Microecononifa.
• Segmcn tación del mercado y perfil del posicionamiento.
• Producto.
•Calidad.
• Precio -^-muchas véces lo fija el mercado—.
• Gestión de costos.
• Gestión de stocks.
«Imagen institucional, de producto, marca.
• Publicidad.
o Relaciones con la comunidad en general,
(Ver cuadro en pág. .s.s.)

2 . 1 3 . F í .t jj OGBAMAI»E PLANEAMIENTO

O!
f¡).

Aprobación Revisión
 Lüs cinco componentes son: procesos de trabajo, estructura, sistemas
de mediación, el entorno y la gente.
2.15.3.1. P ro c e so s d e tr a b a jo ; son la identificación y documeniacióri
de aquellas actividades que se hacen frecuentemente e implican interro­
gantes como: ¿están bien definidos?, ¿ayudan a alcanzarlos resultados de!
negocio?, ¿son eficaces y eficientes? y ¿cuentan con el soporte tecnológico
necesario? A veces, dichos procesos de trabajo no tienen toda la formali-
zación y documentación que deberían tener y hay ocasiones en los que
están soportados exclusivamente por la memoria individual. Uno de los
inconvenientes y riesgos que se observan es cuando los empleados que los
conocen se retiran de la organización y dichos procesos son dificultosos de
retomar ante la incorporación de nuevas personas que no participaron de
la transmisión oral.
2.15.3.2. Estructura: es la manera de diseñar el andamiaje a nivel de dis­
tribución del talento, relaciones de autoridad y decisión. La clave para este
elemento es tener la disposición organizacional requerida para lograr los fines
del negocio. Implica las preguntas: ¿son dároslos reportes y las responsabili­
dades de cada posición?, ¿conüibiiye la estructura a imple'mehtar la estrategia?
¿es matricial? ¿la cantidad de reportes que tiene es lógica?
2.15.3.3. Sistemas de medlclóni ésián vinculados con que "lo que se mide
se valora" y lo que no se mide no, con la necesidad de medir y valorar. Es
contar con las berramientas que brinden información sobre el avance de las
actividades y el logro de resultados Los interrogantes que se plaiitean aquí
son: ¿hay sistemas de medición para moni torear, la implementación de las
estrategias?, ¿hay sistemas que proveen la irifonnación correcta en tiempo
real?, ¿están claramente identificados los indicadores del éxito?
2.15.3.4. Entorno: otro elemento que juega un papel fundamental en la
evaluación de las capacidades organizacionales es el entorno, relacionado
con el contexto organizacional en el qiie se desairollan ia.s diferentes estra­
tegias. ¿Hay valores compartidos o no?, ¿hay un estilo de liderazgo adecuado
y oportuno?, ¿cuál es el contexto cultural deseado y cuál es el real?, ¿cuál es
la brecha que los separa?
2.15.3.5. La gente; finalmente, otro elemento clave, la gente, el verdadero
motor de las organizaciones. Consideramos que «La estrategia se ejecuta a
través de las personas. Sin la gente, el plan más ambicioso es sólo una ex­
presión de deseos» Aquí los interrogantes son: ¿está la cantidad necesaria de
gente?, ¿hay gente adecuada para implementar las estrategias?, ¿hay sistemas
de recursos humanos para fidelizar el talento?, ¿existe alineamiento entre
objetjyoSi^rganizacionales y responsabilidades? La gente es el factor central
para lograr las estrategias organizacionales. Difícil es que se pueda llegar a
la meta si no se cuenta con la gente requerida.

2.15.4. Kesponsabilidad social empresaria

La responsabilidad social corporativa (RSC) o respoii.sabiiidad social
empre.saria (RSE) es un lema que genera polémicas y puntos de vista no nece-
saiianieme ülinEiados. De hedió,existen dos posiciones ciaraniente opuestas.
Una que sostiene que la incoiporación de criterios de RSC en la dirección
de la empresa, por encima dé lo establecido por la ley, para satisfacer los
intereses de otros grupos, repercutina negativamente en su valor e iría en
dirección contraria a los intereses de los accionistas. Desde esta postura se
han enfatizado los prohlernas de eficiencia que puede plantear el hecho de
que las empresas asuman obligaciones o responsabilidades más allá de la
simple generación de beneficios. Sin embargo, ha primado el criterio de Jos
que consideran que las empresas deben contemplar los intereses de todas las
partes interesadas; accionistas e inversores, administración pública, clientes,
comunidades locales, empleados, proveedores y socios estratégicos. La res­
ponsabilidad social y el concepto de empresas sustentables están teniendo
cada vez más adeptos.
Hay tres aspectos imponantes relacionados con la responsabilidad social
empresaria; las responsabilidades, los focos y los niveles.
2.15.4.i . R e s p o n s a b ilid a d : una compañía tiene cuatro niveles de respon­
sabilidad; legal, ética, económica y filantrópica.
- ®Legal, relacionada con el cumplimiento de las leyes y normas comer­
ciales.
»Étíca, inspirada por el sentido de hacer lo correcto, más allá de lo que
la ley exige.
a Económica, una délas más importantes, ayuda a maximizar las ganan­
cias de los interesados.
» Filantrópica, colabora con el mejoramiento de la calidad de vida y el
bienestar de la comunidad en la que la empresa desarrolla sus activida­
des.
2.15.4.2. F o c o s; por otro lado, hay tres focos en los que las organiza
nes vienen trabajando cada ve?, niás en cuanto a la responsabilidad social
empresaria; el desarrollo económico, la calidad ambientai y la equidad
social.
“ El desarrollo económico vinculado con las posibilidades que brinda a la
comunidad en relación con que crezcan en todas sus actividades.
• La calidad ambiental está relacionada con ia ecología, el medio ambiente,
el reciclado, el agua, la energía, etc. >
• La equidad social se vincula con la salud, ia educación y o tros factores
básicos de supervivencia. ' -n r >
2.15.4.3. N iv e le s: con respecto a los niveles e.'dsten tres; cumplimie
predisposición einvolucramienlo. '' '
El cumplimiento es precisamente cumplir con lo que hay (lue cumplir
y hacer que todos los elementos sean consistentes con ¡o que las norma.s
exigen.
 «Lt\ iircdisposición, un nivel más elevado que el anterior, es la posibilidad
que tienen las empresas de generar acciones difereiicialés a partir de una
fictltud positiva.
• Bl Involucramicnto, que implica un compromiso muy superior y no sólo
US una actitud sino una acción cotidiana.
La responsabilidad social empresaria es uno de lOs factores que cada vez
in lis torna mayor preponderancia en las organizaciones. Además, les permite
contribuir a su sostenimiento a largo plazo, Lo que hay detrás de esto es la
idea que toda empresa debe tener su "licencia social para operar”. Lo que se
hace hoy debe servir para continuar realizándolo eri el largo plazo y que sea
aceptada por la sociedad en la que está insertada.
Es importante destacar que la ISO 26000 comprende: gobierno organiza-
dona), derechos humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas de
operación justas, relaciones con los consumidores, e involucramiento con la
comunidad y el desarrollo,
¿Es rentable la USE?
La pregunta clave es ¿Es rentable o termina siendo perjudicial la RSE para
la empresa? ¿Se traducen las acciones de responsabilidad social en beneficios
económicos para las empresas?
Algunos ejecutivos, hombres y mujeres a cargo de las empresas, han
mostrado cautela frente al concepto de RSE, apoyándose én una hipotética
relación negativa entre la RSE y el rendimiento económico, consecuencia de
los costos adicionales en los cuales supuestamente incurre la empresa. Este
planteamiento asocia implícitamente RSE únicamente con gastos en acciones
de caridad o filantropía, adopción de medidas de protección medioambiental,
contribuciones al desarrollo de la comunidad local, etc. Como consecuencia
del incremento de estos costos, la empresa .socialmente responsable estaría en
desventaja competitiva en relación con aquellas empresas menos responsa­
bles. De esta manera, a menudo las organizaciones subestiman las prácticas
sociales como consecuencia de una gestión enfocada hacia el beneficio a
corto plazo.
Al ser los costos un factor primordial para su supervivencia en el mercado,
ciertos autores sugieren que las empresas pequeñas probablemente tenderán
. a adoptar este enfoque. Sin embargo, ello presupone que las actividades de
RSE conllevan un incremento de. costos-, que no necesariamente debe ser así.
De hecho, algunos aspectos de laRSE pueden proporcionar una mejora en los
cos tos, y ello, a su vez, unos mejores resultados cc:onómicos. Por ello, es más
probátílé que adopten una postura en contra de la RSE por desconocimiento
o por simple inercia.
La ai'gumentación a favor de la RSE, por el con ti'ario, se fundamenta en la
asociación positiva entre RSE y rendimiento económico. Generalmen te, los
mejores resultados económicos son consecuencia de unamsjora en aspectos
indirectos y en muchos casos intangibles y, por tanto, de difícil medición.
Desde esta óptica, Jas empresas socinlmente responsables lendnan rne.nos
coníSictos con los diferentes grupos de interés, mejorando así su reputación
y sus relaciones con clientes, proveedores, bancos, persona) e inversores.
Esta mejora en las relaciones y en la imagen de la empresa podría traducirse
en un incremento de los beneficios y del rendimiento económico de la or­
ganización.
Por otra parte, algunos estudios confirman que los consumidores se
muestran a favor de los productos ofrecidos por empresas que se perciben
como socialmente responsables, lo que implica que la RSE es actualmente
un factor de diferenciación. Este hecho supone que las empresas que se
desinteresen de esta tendencia podrían perder competitividad a mediano
y/o largo plazo. Por tanto, hay que destacar que el desempeño responsable
de la organización no se asocia ya, necesariamente, con actuaciones en
contra de sus propios intereses económicos. Es más, la propia noción de
RSE lleva implícita !a obtención de beneficios, pues sin ellos la empresa
no puede sobrevivir y, por ende, tampoco podría acometer su función
social.
Sostenemos que en el futuro esta tendencia será un hecho cotidiano;
los consumidores no comprarán aquellos productos o servicios de em­
presas que no asuman una actitud de responsabilidad social. No sólo será
un factor de diferenciación, sino que será además un elemento crítico de
supervivencia.
Riesgos. Desde ya, la implantación de estrategias o acciones de RSE,
como cualquier otra estrategia empresarial, no está exenta de riesgos.
Destaquemos algunos de ellos; incremento de costos a corto plazo, desvío
de objetivos y prácticas de trabajo habituales, generación de expectativas
irreales o enfoque inadecuado de las actividades de RSE debido a la inex­
periencia.
La primera responsabilidad social.
Con.sideramos que la responsabilidad social empresaria debe apuntaren
primerísimo término a sus empleados y a las familias de sus empleados y,
partiendo de esa atención, ir luego hacia la comunidad donde se ha instalado.
En definitiva, la primera responsabilidad social empresaria es hacia adenna,
■para generar cada vez empresas más humanas, más sensibles; ■'u/s ■
•■■inu',
2 . 1 5 . 5 .F 0 COS de recursos humanos . -iíuo)
-Jíi
Recursos Humanos ejecuta sus acciones en distintas áreas. La rnejor
m anera de entender los procesos vinculados a gente hay qu^j^p^pside-
rar el ciclo completo que. desempeña una persona en la organización.
Podemos considerar el ciclo como un círculo continuo que está confor­
mado por procesos de selección, asignación, aiineamiento, desarrollo,
capacitación, compf’nsac.ione.s y beneficios, .sucesión y cbma organiza-
cional.
 2.15.5.1. La selección es la actividad de ijitegrar gente a la organizació
Hay dos tipos de procesos fundanientaíes, uno externo y otro interno. Al ge­
nerarse una vacante en la empresa, se trata de identificar quién es el mejor
talento que puede ocuparla. Si luego de esta selección interna no hay resul­
tados efectivos, se realiza una búsqueda externa. Una vez quéla persona está
dentro de la organización, se lleva a cabo el trabajo de orientación ai negocio.
De qué manera conoce las actividades que tendrá que realizar, los compo­
nentes culturales y de negocio para poder adaptarse lo más rápido posible a
las rutinas, tiempos y formas organizacionales.
"2íl5.5.2. Una vez que la persona está “orientada”, es asignada. Que esté
en liigar qUe tiene que estar. Asimismo, la asignación implica poder desplegar
todo e!'íalentó en el espacio organizacional más apropiado para cada persona,
en ftincióH'de sus capacidades, habilidades, aspiraciones y expectativas.
2.15.5.3. El tercer proceso es el de uiineamienio, que es la acción de med
el desempeño respecta a lo deseado. Comprender qué se tiene queliacer de la
mejor manera posible. Cada persona debe conocer en cada ciclo qué se espera
de ella y, asimismo, entender de qué manera contribuye a los resultados de
toda la organización. Al iniciar cada ciclo se eslaltiecen los objetivos (el qué)
y se identifican las competencias (el cóJiio). Durante el ciclo se van midiendo
los avances y a! finalizar se evalúa.
 2.15.5.4. El proceso siguieiite, el desarrollo, es la capacidad o posibilidad
de crecimiento de las personas dentro de la compañía (o fuera de la misma).
Considera las aspiraciones de cada uno, las potencialidades y las oportuni­
dades. El mejor desarrollo se logra con la motivación, el auto-desarroDo y el
espíritu de cada persona de superarse permanentemente. El planeamiento
del desaiToUo está íntimamente conectado con el planeamiento de la carrera,
definiendo las experiencias y conocimientos requeridos para avanzar en los
próximos pasos déla trayectoria laboral. Un elemento indispensable es poder
alinearlas expectativas personales con las oportunidades del negocio.
2.15.5.5. La capacitación es el proceso por el cual se brinda a los empleados
actividades de aprendizaje para poder desentpeñarse mejor, tanto en su rol
actual como en los potenciales futuros. Las acciones de aprendizaje se pueden
efectuar a través de múltiples medios, no sólo con la tradicional (en el aula). El e-
¡earning{íí través de medios electrónicos) y las actividades “en el trabajo", como
asignaciones a proyectos especiales, participación en grupos de trabajo, etc.,
son algunas de las alternativas a considerar que mayor impacto generan.
2.15.5.6. El siguiente, el planeamiento de la sucesión, consiste en la capa­
cidad de planificar con tiempo adecuado los potenciales reemplazantes de
cada uno de los empleados clave a fin de asegurarla continuidad del negocio
más allá de las personas y tener preparado rápidamente a los sustitutos en
caso de necesidad.
2.J5.S.7. El manejo adecuado délas compénsaciunesy los beneficios (C&B)
es la forma mediante la cual la empresa se garantiza que cada empleado reciba el
pago adecuado en ftmción de las responsabilidades que asumen. Las compensa­
ciones están tánculadas con eipago (tanto fijo como variablelylos beneficios con
la cobertura de salud, prestaciones ádirionale'5, alimentación, motélidod, etc.).
Con re.specto a la compet ¡11^030 de C&B hay dos factores: la externa y
la interna.
La coniperttívidad eJUerna, consiste en que los empleados sean recompensa­
dos de forma adecuada respecto a su mercado de comjiaración, tal que les per­
mita estar en un nivel de satisfacción y no sea el factor de pérdida de talento.
La competitividad inieriaa es asegurarse que existe un criterio justo de
compensación entre los empleados que realizan tareas similares.
2.15.5.8. El último de los procesos de RRHH es el de clima orgajiizac
nal, relacionado con e) contexto, laboral, con la "sensación térmiGai’’igu<2
en la organización, con las relaciones de confituiza y colaboración.pptre los
empleados. Marca la diferencia entre una compañía y otra. Cie^rgs autjores
también ló denominan desarrollo organizacióna'l e incluyen en el mismo los
procesos de cambio y evolución cultural. ■ ■
El objetivo de este segmento no es hacer un análisis detallado de todos los
procesos de recursos humanos, pero cabe considerar que cuando se habia de
talento, dé gente y de capital humano, todos lo.s factores mencionados previa­
mente deben ser tomados en cuenta. Un tema nc) menor y que cada vez está
tomando más relevancia —pero no es el foco especificn de este punto— está
vinculado con las relaciones laborales, el manejo de los sindicatos y gremios.
 ¿Heduccián de costos?
Para considerar ia reducción de costos también hay que tener en cuenta
el impacto que puede llegar a tener cualquiera de estos factores en el des­
empeño general de ía organización. Reafirmamos que el verdadero factor
competitivo de las organizaciones está dado por su gente, con lo que todo
ga.sto que se realíce debería considerarse como una verdadera inversión a
futuro.
Resumen:
Es importante comprender que, más allá de los elementos tradicionales .
de los que la contabilidad se ocupa, hay ciertos intangibles vinculados con
el lado humano de la organización que cada vez toman mayor importancia
y que, finalmente, representan el verdadero espíritu que inspira a la misma
y que genera las verdaderas ventajas competitivas.
Habitualmente nos referimos rápidamente al concepto tradicional de
capital, Sin embargo hay otras acepciones que debemos considerar: e! inte­
lectual, e! humano, el estructural, el simbólico y el social.
La idea de Capacidades Organizacionales, modelo sistémico conformado
por cinco elementos: estructura, procesos, entorno, sistemas de medición y
gente nos permite comprender de una manera holística las claves para po­
der lograr el cumplimiento de las estrategias y soportar al negocio antes que
achicar las brechas existentes entre su situación actual y la esperada.
LaIle.sponsabi1jdad Social Empresaria toma cada vez mayor importancia,
pues le permite a las empresas lograr su "licencia social para operar”.
I..3S actividade.s respecto a la gente y sus correspondientes procesos se
p ueden visualizar a través de un círculo integrado por cada una de las etapas
del ciclo: desde la selección hasta la medición del clima organizacional. Cada
uno de ellos tiene autonomía y, simultáneamente, interdepeitdencia con los
demás eslabones.
Cada vez que consideramos rápidamente la reducción de costos a partir
del factor humano, debemos comprender el impacto que puede generar ello
a futuro. Todo costo relacionado con gente debería ser considerado como
uíia verdadera inversión.

2.15.6. iMedioanibieute y su consideración económico-financiera

■. S I' .*
Hoy la protección del planeta Tierra se ha transformado en un área de
resultados dentro de las compañías, y todas las normativas, desde diferentes
organismos provinciales, tnunicipales y nacionales, dictaminan normas que
intentan proteger los biehes más escasos en el planeta, que son el agua, la
tierra y una atmósfera lo más pura posible. Esto aparece en el mundo después
de haberlo maltratado durante siglos.
Una definición demedioambiente señala que ss todo aquello que nos ro-
deay que afectanuestro planetay a ios seres vivos. Delaprotección del medio
en el que vívenlas especies que pueblan el planeta (ecosistemas] depende la
biodiversidad, la caiir'.id ambiental o el cambio climático. Es fundamental
conocer el impacto que nuestros hábitos cotidianos tienen sobre el medio-
ambiente (nuestra hudla ecológica) y cómo minimizar sus consecuencias.
Las consideraciones previamente efectuadas generan obviamente con­
secuencias económico-financieras, que se expresan a través de los ingresos
y costos. Por tal razón, la contabilidad gerencia! o de gestión debe medir eJ
impacto, en términos tanto de los costos como de los beneficios de los ne­
gocios y/o compañías.
La metodología contable tradicional, así como los sistemas de costos,
poseen límites para reflejar los esfuerzos realizados en inversiones y/o costos
que las empresas incurren hacia la sustentabilidad y por ende para informar
a los administradores que diariamente deben tomar decisiones.
Es necesario, en los tiempos actuales, tlncuJar la información ambiental
con variables económi<'a,s y determinar los costos ambientales.
Cabe destacar que In.'; recursos naturales deben reconocerse como activos,
con un justo valor ecunómicodinanciero y al desempeño ambiental de los
productos y/o negocio.s en consideración.
Hoy, determinadu.'i aspectos como la conciencia de los consumidores, la
comunicaciónylanoi niativatagenfe, están forzando aintegrar las cuestiones
ambientales en la toma de decisiones.
Con el fin de reflejar lo expresado precedenteinenie, apareció la Conta­
bilidad de Gestión Ambiental, la cual incorpora diferentes cillculos que se
utilizan internamente para mejorar el proceso deci.sorio.
l.os procedimientos de la Contabilidad de Gestión Ambiental ,se confor­
man de la siguiente manera:
1. Procedimientos físicos válidos para su aplicación a materiales, consumo
de energía, flujos y disposición final.
2. Procedimientos valorizados de determinación de costos, ahorros e
ingresos relacionados r;>'n actividades que presentan un impacto ambiental
potencial ^
Los datos que surgen d éla información de la Contabilidad ele Gestión
Ambiental dan soporte al sistema de gestión y hoy se los incluye dentro del
Cuadro de Mando Iniegrai (BalancedScorecard). Los indicadórés'éónihífor-
mación vital para los reportes ambientales de la compañía como así taitibién
para los diferentes organismos de contralor. i.

En la contabilidad de costos convencional, la agregación de los cpstos

ambientales y no ambientales, en lúteas generales, han quedadotoejiltos en
la toma de decisiones de la Dirección.
Históricamente laDirección de las empresas ha subestimado la extensión
y crecimiento de ios costos ambientales. Hoy se hace cada día más necesario
el conocimiento délos mismos y es aquí donde, en más de una oportunidad,
se detectan probables ahorros de costos.
 Un ejemplo nolorio es el tralamiento (Je los desechos que se dir.en que
son caros portal o cuahionna, cuando en realidad lo son por la materia prima
que se desperdicia, en un nriundo donde los commodicíes son cada vez más
escasos y por ende más caros.
Normalmente los auditores de la Gestión Ambiental consideran que el
20% de las actividades de producción son responsables del 80% de los costos
de contaminación.
Por lo tanto, se espera que esta breve introducción del tema sir\'a para
motivar a los lectores para profundizar en lo que a medioambiente y sus-
tentabüidad se refiere, ayudando a que el administrador tome conciencia
de la necesidad de una evaluación y planeamiento periódico de la gestión
ambiental con su contabilidad, que le permita generar indicadores de medi­
ción de la performance.

a .i6 . Keswmen

Después de lo visto en el capítulo anterior, es aquí donde se comienza

con la primera etapa del Planeamiento y su proceso (Je definición.
Duraiue este capítulo, se abarca la totalidad del proceso de definición
del planeamiento, atravesando cada una de sus etapas en particulati tales
como:
Análisis de Siujación, Diagnóstico de Situación, Fijación de objetivos y
metas. Selección de estrategias, Asignación de recursos y la validación a tra­
vés de la ejecución de un estado contable proyectado, lo que normalmente
se denomina "Presupuesto".
Se comienza con ia definición de la Misión, la cual responde básicamente
a la necesidad de definir en que negocio se está o en que tipo de negocios la
compañía desea invertir.
Luego se define la Visión, es decir como quiere la compañía ser \ista por
sus clientes, sus proveedores, los terceros en general y su propio personal.
Asimismo se le da importancia a los valores culturales, con los cuales va
a operarla compañía, o sea, el marco ético de actuación.
En>JáI‘.diagnóstico de Situación, se utiliza la herramienta FODA, sumi-
nistraiTáo^éjémplos y remarcando la importancia que.tiene el análisis de la
inforro^cíí^ñ.externa e interna:
- ESinipñrtante detectar oportunidades que deben'an ser aprovecliadas.
- l(|entiScar las fuerzas para su potencialización.
- Encontrar las debilidades y proponer las acciones para su eliminación.
- Conocer las amenazas, para intentar neutralizarlas.
Se puede aseverar que si el FODA es efectuado correctamente y en pro­
fundidad. se facilita el resto del proceso de planeamiento.
 Se freía en particuJar, Ja diícienciación deJ Planean-jíento; Operativo,
Táctico y el Estratégico. Se le brinda un especial énfasis al horizonte de
planeamiento dado que es cambiante para cada mercado, considerando el
ciclo operativo de los negocios y el tamaño de la inversión. Es importante
destacar la generación de barreras de entrada de competidores al negocio, a
los efectos de proteger la ventaja competitiva alcanzada por la historia de la
compañía en ese negocio.
Finalmente se introduce nntenianovedosoymuy importanteen el sigloXXI
que es la Responsabilidad Social Empresaria. Hoy ninguna empresa puede
estar ausente del rol que tiene, dentro de la sociedad donde actúa.
En definitiva, el proceso de Planeamiento culmina en la definición del
Plan de Negocio déla compañía en su conjiuito, acorde con la misión y visión
aprobada por el Directorio y los inversores que ejercen el control.
En el próximo capítulo, se trata en particular, el diseño del Plan de Nego­
cio de cada una de las unidades que componen una empresa multiproducto,
encuadrado dentro de las premisas básicas de Planeamiento, definidas y
aprobadas por el Directorio.