1

Identificación del
Proyecto

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 2. Identificación del Proyecto
2
Identificación de las
necesidades

Selección del
Proyecto

Requerimientos del
Cliente

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 Identificación de las necesidades
Interesados 3

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

Cliente/usuario
Interesados

Director del proyecto

Descripción
Persona responsable de dirigir el proyecto

Persona u organización que utilizará el producto del proyecto. En

4
algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras
que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del
proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan
directamente el producto del proyecto .

Organización ejecutante Empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo

del proyecto.

Miembros del equipo del Grupo que realiza el trabajo del proyecto.
proyecto
Equipo de dirección del Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en
las actividades de dirección del proyecto.
proyecto

Patrocinador La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,

monetarios o en especie, para el proyecto

Influyentes Personas o grupos que no están directamente relacionados con la

adquisición o el uso del producto del proyecto, pueden ejercer una
influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Oficina de Gestión de Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un interesado

si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del
Proyectos (PMO) proyecto.
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Afinidad de intereses vs poder
5
Análisis de interesados

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 Alta Capacidad de Incidencia
Bajo Interés / Alto Poder:
Su alto poder hace
preocuparse por
mantenerlos satisfechos,
persuadiendo en las
diferencias e incluso
haciendo excepciones si
fuera necesario.
Baja Afinidad de
Interés
Bajo Interés / Bajo Poder:
relación de bajo esfuerzo,
basta con monitorea,
prestando poca atención a
las diferencias. (Evasión)
2024 Gestión de proyectos Baja Capacidad de Incidencia
Alto Interés / Alto Poder:
Son aliados
naturales del proyecto,
deben involucrarse
significativamente en la
gestión y, en caso de
diferencias, se debe
cooperar para buscar
acuerdos.
Alta Afinidad de
Interés
Alto Interés /Bajo Poder: el
principal esfuerzo hacia
ellos debe ser la
comunicación, con el fin de
mantenerlos informados. El
interés del proyecto debe
primar. No es común tener
diferencias con este grupo.
Nataly Hoyos Rodríguez
 7

Análisis de Involucrados
Proyecto Semestre

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 8
Análisis de Involucrados

• Evaluar la posición de los involucrados frente a una

intervención en una situación problemática
particular.
• Tener en cuenta la posición actual y la futura y
definir una estrategia de relacionamiento.

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 Análisis de Involucrados
• Después de identificar (preliminarmente) la situación
9
problemática sobre la que se espera incidir.
1. Identifique los involucrados
2. Clasifíquelos en grupos según sus características
comunes y diferenciales
3. Caracterícelos de acuerdo a sus intereses y sus recursos
frente a la posible intervención
4. De acuerdo con la clasificación, involucre a los que
corresponda en la identificación, el análisis y la
selección de la alternativa definitiva.

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 Análisis de Involucrados
Actividad 1. Reconocida la situación problemática sobre la que
se espera incidir, identifique los grupos de interés
10
involucrados y agrúpelos según su relación con el proyecto.
Aliados Potenciales Neutrales Oponentes
(Indiferentes) Potenciales
Beneficiados Beneficiados Excluidos Perjudicados
Directos Indirectos
Discapacitados Vecinos Otros miembros Organizaciones
de la comunidad delictivas
2 2 2 2
3 3

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Recursos de los involucrados

Recursos para las actividades son

11
el tipo y las cantidades de:
• Materiales o suministros
• Tiempo
• Dinero
• Recursos humanos
• Recursos físicos

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 Análisis de involucrados
Actividad 2. Para cada grupo de interés identificado, descubra
12
cuál es el interés principal que él persigue y cuál el principal
recurso con que cuenta para apoyar o bloquear la
intervención. Con base en eso, valórelo en una escala de 1 a 7.

Grupo de Interés Interés Recurso Afinidad Recurso

(Interés) (Poder )

Discapacitados Beneficio físico y Tiempo (usuarios) 7 1

recreativo
Vecinos Tener espacios de Recurso humano, $ 5 5
sano esparcimiento
Organizaciones Mantener el espacio $, personas 1 7
delictivas para delinquir

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Actividad 3.
Con base en sus valoraciones,
Análisis de Involucrados 13
Alta Capacidad de Incidencia

ubique cada grupo de interés en 7

el cuadrante correspondiente y Bajo Interés / Alto
Alto Interés / Alto
defina una estrategia diferencial Poder 6 Poder
de relacionamiento con cada Organizaciones
uno. delictivas 5 Vecinos

Alta Afinidad de
Baja Afinidad de 4

7
Interés Interés

3 Alto Interés /Bajo

Bajo Interés / Bajo Poder
Poder 2
Discapacitados

1
Baja Capacidad de Incidencia

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 Análisis del Problema 14
Actividad 4. Para definir el problema central, identificamos
con los grupos de interés seleccionados y desde su propia
perspectiva los 2 o 3 principales problemas que a cada uno les
impiden alcanzar sus intereses.

• La redacción de un problema debe tener en cuenta:

• Formulado en negativo
• El problema (alto número de adolescentes
embarazadas) es distinto a la falta de solución
(desconocimiento en temas de planificación familiar)
• Identificar para: Beneficiados directos, indirectos,
excluidos)
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 15
Análisis del Problema
Proyecto Semestre

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 Análisis del Problema
16
Una buena formulación de un proyecto
exige conocer en profundidad el
problema que se quiere intervenir. Para
esto:
• Definir el problema central
• Graficar el árbol de efectos
• Graficar el árbol de causas
• Graficar el árbol de problemas

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 Análisis del Problema

• Actividad 5. Establezca relaciones entre los problemas y

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elabore un árbol de problemas que distinga claramente un
árbol de efectos de uno de causas.
Pauta :
• Establezca relaciones secuenciales o de causa-efecto
• Entre más motriz (causa) sea un problema, colóquelo más abajo y
entre más dependiente (efecto) sea, colóquelo más arriba.
• Un efecto puede tener varias causas pero una causa sólo un efecto
(elija al que más contribuye)
• Identifique los nodos críticos y elija un nodo central en consideración
de la relación de dicho problema con los restantes y de la posición del
“doliente‟ del problema.

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 Árbol del Problema 18

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 Árbol del Problema 19

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 Árbol de Efectos 20

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 Árbol de Causas 21

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 22
Análisis de Objetivos
Proyecto Semestre

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 Análisis de Objetivos

• A partir del árbol de problemas, se pretende mostrar el

23
objetivo a cada problema; es decir, el escenario solucionado
frente a cada uno de los problemas.
• Graficamos el árbol de medios (Basándose en cada una de
las causas) y fines (Basándose en los efectos)
• Ejemplo:
• Medio: Reducir las tasas de analfabetismo en mayores de 15 años
• Causa: Altas tasas de analfabetismo en mayores de 15 años
• Verificamos su consistencia

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 Árbol de Objetivos 24

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Árbol de Objetivos
25

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 Análisis de Objetivos
Actividad 6. Reformular cada uno de los problemas,
26
redactándolo ahora en términos de objetivos. Validar que el
sentido lógico del árbol de problemas se conserva y que los
objetivos formulados (medios/fines) mantengan la misma
relación causa efecto.
Pauta:
• Redacción en positivo
• Formulada como un logro (situación corregida)
• Analizarlo cada uno.
• Validar la consistencia del nuevo árbol.

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 27
Identificación de
Alternativas de
Solución al Problema
Proyecto Semestre

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 Identificación de Alternativas de Solución al
Problema 28
• En este punto se trata de hacer conciencia que en la
formulación de un proyecto es indispensable:
• Identificar cuál es el problema central
• Y que lo más probable es encontrar múltiples soluciones a
un problema
• Este análisis puede conducir, a la identificación de
varios proyectos que relacionados dan cuerpo a un
programa.

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 Selección de la Alternativa Óptima 29
•Encontrar aquellas acciones que en la
práctica concretan la solución del problema
planteado:
• Identificación de acciones: operacionalizar los
medios es un proceso creativo (lluvia de ideas,
incluso, es sugerido)
• Postulación de alternativas: selecciona aquellas
acciones de mayor efectividad y viabilidad

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 Selección de la Alternativa Óptima 30
• Actividad 7. Operacionalizar aquellos medios de la
parte inferior del árbol de objetivos a través de
acciones concretas.
• Pauta:
• De existir más de una acción por cada medio a ser
operacionalizado.
• Haga uso de la creatividad y la experiencia.
• Verifique la coherencia en la relación.

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 Árbol de Acciones 31

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 Selección de la Alternativa Óptima
Actividad 8. Identificar aquellas actividades que siendo viables,
32
contribuyen de manera más significativa a la operacionalización de los
medios relacionados y por esta vía a la solución del problema. Entre ellas,
seleccione la alternativa óptima.
Pauta:
• Discrimine las acciones entre “complementarias‟ y “excluyentes”
• Analice su incidencia
• Verifique su factilibilidad
• Superado ese ´test‟, valide:
• Costos (presentes y futuros)
• Viabilidad financiera y técnica
• Sostenibilidad de los resultados
• Impactos ambientales y sociales sobre el proyecto y el programa
• Aportes al equipo de proyecto y sus interesados

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 Estructura Analítica del Proyecto
Con la información obtenida y filtrada hasta este punto, se diagrama un
árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada, asegurando
33
cuatro niveles jerárquicos.

Fines •Objetivos del proyecto.

•Se toman del Árbol de Objetivos (original). Aunque el propósito debe ser
Propósito único, los fines pueden ser múltiples.

Componentes •Medios

•Se obtiene de la información que aportan los estudios de viabilidad

Actividades (financiera, económica y técnica) sobre los cuales se seleccionó la mejor
alternativa. Cada componente debe tener al menos una actividad.

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 Estructura Analítica del Proyecto 34

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 Recordemos

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 36

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 Organización:
Estructura y
Cultura

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 Estructuras de Gestión de Proyectos 38
• Desafíos para la organización:
• La particularidad y la corta duración de los
proyectos en relación con actividades a largo
plazo de la organización.
• El carácter multidisciplinar y transversal de los
proyectos crea diferencias entre la autoridad y
responsabilidad.
• Elección de una estructura de gestión del proyecto
• Equilibrio entre las necesidades de los proyectos
con las necesidades de la organización.

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 Estructura Funcional
39
• Diferentes segmentos del proyecto se delegan a las unidades
funcionales.
• La coordinación se mantiene a través de los canales normales de
gestión.
• Se utiliza cuando el interés de un área funcional domina el proyecto o
un área funcional tiene una participación dominante en el éxito del
proyecto.

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 Estructura Funcional 40
Ventajas Desventajas
• Sin cambio estructural • Falta de enfoque
• Flexibilidad • Mala integración
• Habilidad profunda • Lentitud
• Fácil Transición posterior al • Falta de propiedad
proyecto

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Estructura Orientada a Proyectos
41
• Los equipos funcionan como unidades independientes, bajo la
dirección de un jefe de proyecto a tiempo completo.
• Los proyectos son la forma dominante de la empresa, los
departamentos funcionales son responsables de proporcionar
apoyo a sus equipos.

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 Organización Orientada a Proyectos 42
Ventajas Desventajas
• Sencillo • Costoso
• Rápido • Tensiones interiores
• Produce Unión (cohesivo) • Habilidad Tecnológica limitada
• Integración Interfuncional • Difícil transición a otros
proyectos

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 Estructura Matricial 43
• Estructura híbrida de organización (matriz) se superpone
sobre la estructura funcional normal.
• Dos cadenas de mando (funcionales y de proyecto).
• Optimiza el uso de los recursos.
• Permite la participación en varios proyectos en el
desempeño de deberes funcionales normales.
• Logra una mayor integración de los requisitos de experiencia
y proyecto.

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 Estructura Matricial de Proyectos
(Tipos)
• Matricial Débil:
44
• La autoridad del gerente funcional predomina y el
gerente de proyecto tiene autoridad indirecta.
• Matricial Equilibrada:
• El director del proyecto establece el plan general y
el gerente funcional determina cómo trabajo por
hacer.
•Matricial Fuerte:
• El gerente de proyecto tiene amplio control y
actúa en departamentos funcionales como
subcontratista para el proyecto.

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 45
Organización Matricial Débil Organización Matricial Equilibrada

Organización Matricial Fuerte Organización Combinada

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez
 Organización Matricial de los
Proyectos
46
Ventajas Desventajas
• Eficiente • Disfuncionalidad
• Con un fuerte enfoque en el • Peleas
proyecto • Tensiones
• Mayor facilidad en la transición • Lentitud
posterior al proyecto
• Flexibilidad

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 División de Responsabilidades en una
Estructura Matricial 47
Gerente de Gerente
Compartidas
Proyectos Funcional
¿Quién hace el
¿Qué hay que hacer? ¿Cómo se puede
trabajo?
hacer?

¿Cuándo debe
¿Dónde se hace?
hacerse? ¿Cómo la participación
en el proyecto impacta la
¿Cuánto dinero hay actividades normales?
disponible para Razón de hacerlo
hacerlo
¿Cuál ha sido el
¿Cuál es el avance en ¿Finalizo
aporte funcional?
el proyecto? satisfactoriamente?

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 48
Influencia de la Estructura Organizacional en
los Proyectos

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 49
Eficacia de Estructuras proyecto diferente
según el tipo de proyecto

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 Elección de la estructura de gestión del
Consideraciones de la
proyecto
Organización
• ¿Qué tan importante es el proyecto
para el éxito de la empresa?
• ¿Qué porcentaje de trabajo se
necesita en los proyectos?
• ¿Qué nivel de recursos (humanos y
físicos) están disponibles?
2024 Ggestión de proyectos
Consideraciones del
50
Proyecto
• Tamaño del proyecto
• Importancia estratégica
• Necesidad de innovación
• Necesidad de integración (número
de departamentos involucrados)
• Complejidad ambiental (número de
interfaces externas)
• Limitaciones de presupuesto y de
tiempo
• Estabilidad necesaria de los
recursos
Nataly Hoyos Rodríguez
 51
Ejercicio
Cada equipo debe buscar el organigrama de
una empresa que sea insignia o reconocida y
explicar que tipo de estructura puede
observar y las razones.

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 Horarios
Valores

52
Normas

Oferta Publica de Ética Expectativas

Adquisición
(OPA)

Estructura de
la Organización
Autoridad Políticas

Procedimiento

Cultura Organizacional

Influencias de la Organización
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 Cultura Organizacional 53
• Un sistema de normas compartidas, creencias, valores y
supuestos que se unen a las personas, creando significados
compartidos.
• La "personalidad" de la organización que lo diferencia de
otras organizaciones.
• Proporciona un sentido de identificar a sus miembros.
• Ayuda a legitimar el sistema de gestión de la organización.
• Aclara y refuerza las normas de conducta.

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 ¿Como Identificación de Características
Culturales?
54
• Estudiar las características físicas de una organización.
• Leer acerca de la organización.
• Observar cómo las personas interactúan dentro de la
organización.
• Interpretar historia y idiosincrasia que rodea a la
organización.

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 Mecanismos para la continuidad de la
cultura organizacional 55
Métodos para Mantener la Cultura Organizacional:
•Formalizar la declaración de los principios
•Manejar el comportamiento superior
•Reaccionar a la crisis organizacional
•Asignar de recompensas y estatus
•Idiosincrasia

Remoción de los
Contratación de
Cultura empleados que se
empleados que se
Organizacional desvían de la
ajustan a la cultura
cultura

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 Proyecto del Semestre 56
Investigas e incluir en el entregable la
estructura de la organización de la cual se
origino su problema o elaborar el organigrama
para el proyecto que se va a trabajar este
semestre.

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 Importante

2024 Gestión de proyectos Nataly Hoyos Rodíguez

 58
¿Establecimos una visión?
¿El proyecto esta alienado con la
estrategia establecida?

2024 Ggestión de proyectos Nataly Hoyos Rodríguez

 59
¿Los riesgos del proyecto tiene
planes de mitigación o
contingencia?
¿Aún con los riegos Identificados es viable el proyecto?

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