WALKER COMPANY

En enero de 1982, el Sr. William Walker, presidente de Wal- ker Company,

se afligió al descubrir que el saldo de caja de la compañía había
bajado a $11,700, o sea su nivel más bajo alcan zado en varios años.
El Sr. Walker creía que esta cantidad evi- dentemente era demasiado baja para
operaciones de la empresa.
sostener la escala actual de

Además, se sentía preocupado porque el saldo de caja había

estado bajando desde hacía ya bastante tiem- po, pese al impresionante
récord de crecimiento de la Walker Com- pany.

El descenso del saldo de caja constituia una preocupación muy particular

para el señor Walker debido a las dificultades que había tenido
últimamente con varios abastecedores comerciales de la compañía. Estos
abastecedores presionaban a la Walker Com- pany para que ésta les cencelara
sus facturas con mayor rapidez. El Sr. Walker temía que esto redujera el
crédito comercial futuro de su compañía. Se percataba de que esto podría
dañar las pers- pectivas de continuo crecimiento de la compañía. Otro
temor más profundo era de que algunos abastecedores le cancelaran los dere-
chos de distribución regional exclusivos de sus productos. Ade- más, su
bajo saldo de caja haría extremadamente difícil para la Walker Company
acelerar sus pagos a los abastecedores del ramo. Los términos de compra
típicamente era de 2%/10 días /neto 30 días. La compañía no había podido
aprovecharse de muchos des- cuentos por pronto pago debido a sus demoras en
hacer las remisio-
nes.

El primer paso dado por el Sr. Walker al enterarse de la crisis de caja

fue hacer una visita a Colin Wilcox, vice presiden- te del Fidelity Bank &
Trust Company. El Fidelity Bank era el banco en que la Walker Company tenía
de la compañía. También había aportado
su cuenta desde la fundación
financiamiento a la empre- sa durante varios años en base a letras renovables
de corto pla- ZO. La tasa de interés sobre estos documentos actualmente era de uno y
medio por ciento encima de la tasa preferencial del ban-
-2-
TINAN LAS

co. Los documentos habían sido renovados rutinariamente en el

pasado, dándole el Sr. Wilcox sólo una revisión superficial
a la situación financiera de la Walker Company.

El Sr. Walker explicó al Sr. Wilcox que su empresa necesita- ba caja y

solicitó que el préstamo del banco a la compañía aumen- tara de su
nivel actual de $40,000 a $140,000. Razonó que esta cantidad
proporcionaría una reserva de caja, además de permitir- le aplacar a algunos
de sus más fastidiosos abastecedores. El Sr. Wilcox preguntó cuándo podría
esperar el banco el reintegro del préstamo incrementado, y el Sr. Walker
replicó que la cobran- za de las cuentas por cobrar proporcionaría fondos
suficientes para reducir el préstamo a su nivel acostumbrado para
finales del año. El Sr. Wilcox respondió que evidentemente él no estaba al
tanto del progreso y situación de la Walker Company. Prometió estudiar
el asunto y tener una respuesta. a lo solicitado en unos pocos días.
Dijo que las condiciones crediticias seguían siendo estrictas como
parte de la lucha del gobierno contra la inflación. En consecuencia, tendría
que enviar la solicitud del Sr. Walker al comité de préstamos del banco
para fines de aprobación.

La Walker Company era distribuidora de una amplia gama de artículos y ropa

deportivos, equipos para acampar, y productos para el esparcimiento, situada en
Phoenix, Arizona. Fue fundada en 1973 por William Walker y había sido una
empresa rentable ca- si desde el comienzo. Originario de Pennsylvania,
el Sr. Walker había establecido varias marcas como futbolista de los "Sun Devils" de la
Universidad Estatal de Arizona. Después de graduarse de la universidad con
un título en mercadeo, Walker jugó durante tres años con los Chargers de San
Diego de la liga de Fútbol America- Un golpe que le lastimó la rodilla y una
disputa contractual pusieron fin a su activa carrera de futbolista. Con el dinero
de su bonificación, otros ahorros, y una considerable contribución del padre de su
esposa, el señor Walker había acumulado el capi- tal necesario para
iniciar su negocio. Su personalidad optimis- ta y dinámica, su prestigio
futbolístico,. y una amplia gama de contactos en el mundo del deporte le
permitieron conseguir nume- rosos clientes así como los derechos de distribución de
fabrican- tes prominentes de bienes deportivos y artículos conexos.
na.
{
 La Walker Company prosperó casi de inmediato. El crecimien- to de las ventas
fue particularmente rápido. En 1981 se logra- ron ventas de casi $7.2
millones. El Sr. Walker estimaba que pa- ra 1982 se alcanzarían ventas de $9.6
millones. Se sentía muy se- guro de alcanzar ese volumen, especialmente
porque acababa de conseguir los derechos de distribución exclusiva para la
región

-3-
FINANZAS
sudoccidental de una línea popular de zapatos deportivos y para
esparcimiento hecho en Francia. table desde su primer trimestre de
operación, aunque, en los últi- La Walker Company había sido ren- mos años, los
aumentos de las utilidades no habían logrado alcan- zar el nivel del
crecimiento de las ventas.

Desde el principio, el Sr. Walker demostró gran energía y mucha

capacidad natural para las ventas, lo cual le había ganado varios
premios en concursos de ventas patrocinados cantes. Estos
premios generalmente consistían de viajes para el por los fabri-

sión, con
Sr. Walker y su esposa a famosos lugares de vacaciones y de diver-
todos los gastos pagados. Durante estos viajes, el
Sr. Walker había podido intercambiar ideas promocionales con otros distribuidores
de diferentes partes del país..

como clase, a
Por
Los clientes de la Walker Company eran tiendas por departa- mentos, casas
de descuentos, y tiendas de artículos deportivos. Muchas de éstas últimas
eran pequeñas y mal financiadas. tanto, eran propensas turas. La gran
competencia proveniente de otros distribuidores
ser lentas en pagar sus fac- impedía al
Sr. Walker presionar demasiado a los clientes morosos. Reflejando las
líneas diversificadas que tenía en existencia así como el clima uniforme
del área de Phoenix, las ventas de la Walker Company no eran
marcadamente estacionales. pensaba que esta era una ventaja para la
compañía en términos fi-
El Sr. Walker
nancieros, por cuanto obviaba la necesidad de financiar niveles máximos de
ventas estacionales.

Las acciones de capital de la Walker Company estaban total- mente en

poder del Sr. Walker y su esposa. la empresa era importante para el
Sr. Walker, y esto se adapta- El control total de ba muy bien a su
temperamento sumamente competitivo. tica, el 50 por ciento de las
ganancias de la compañía había sido
Como polí- pagado como dividendos a los dueños, y habían sido invertidos
re- gularmente en un fondo mutuo "de crecimiento", a fin de darle cierta
diversificación a las tenencias de los Walker. timos dos o tres años, el rendimiento
de este fondo no había es- En los úl- tado a la altura de las expectativas del Sr.
y la Sra. Walker. Su cotización actual era de aproximadamente la mitad de su
 costo promedio.

un
asun-

William Walker también participaba activamente en los tos de la

comunidad, en ficiencia.
Sus amigos del ramo le describían como
clubs
de servicio, y campañas de bene- picamente
americano en el mejor sentido de la palabra"; "casi un genio para
vender, dispuesto a formar un negocio de $50 millo-
"chico ti- nes"; y "una
combinación ideal de hombre de negocios y bon vivant".

−4-

ANEXO 1

Hojas de Balance al 31 de Diciembre

(000 omitidos)
FINANZAS

1978
1979
1980
1981

Caja
$ 36
$ 33
$ 25
Cuentas por cobrar,
neto
402
624
898
$ 15
1196
Inventario
Total activo circulante
198
306
448
594
636
963
1371
1805
Activo fijo, neto
57
 63
66
75
Cargos diferidos
12
15
22
31
Otro activo
33
37
51
59
Total activo
738
1078
1510
1970

Letras por pagar, banco

$ 24
$ 38
$ 40
$ 40
Cuentas por pagar
246
505
872
1277
Acumulaciones misceláneas
24
55
80
90

Total pasivo circulante

294
598
992
1407
Acciones de capital
375
375,
375
375
Ganancias retenidas
69
105
143
188
Total pasivo + capital
738
1078
1510
1970

-5-

ANEXO 2

Estado de Ingresos
(000 omitidos)
FINANZAS
 1978
1979
1980
1981

Ventas netas
$2412
$3597
$5406
$7197

Costo de bienes vendidos

1977
2988
4536
6045

Utilidad bruta
435
609
870
1152

Gastos operativos, de ven-

tas y administrativos
334
501
753
1005

Gastos por intereses

2
3
3
3

Descuentos por compras to-

mados
(15)
(24)
(21)
(18)

Utilidades antes de impuestos. 114

129
135
162

Impuestos sobre la renta

48
57
60
72

Utilidades después de impues-

tos
66
72
75
90

Dividendos pagados
33
36
 37
45

Utilidades retenidas
33
36
38
45

Compras
2190
3096
4678
6191

(ON/NL/ON/NL/RQ-ESA)