EQUIPO EDITORIAL

DIRECTOR Javier Arce Novoa

jarce@stakeholders.com.pe

JEFE DE REDACCIÓN David Rodríguez Andara

E l caso del derrame petrolero en Ventanilla,
atribuido a fallas en los sistemas de la
empresa española Repsol, dejó en evidencia
la necesidad de un mayor control en la posible
aplicación de planes de contingencia que permitan
COORDINADOR DE Renzo Rojas actuar frente a situaciones imprevistas, antes de
REDACCIÓN que estas pudieran convertirse en un desastre
ambiental como ha sucedido en este reciente caso.
Cada vez se hace más factible la aplicación de
REDACTORES Estefani Delgado
Jimmy Leonardo
los llamados criterios ASG (ESG en inglés), que
buscan medir el impacto que tienen las compañías
en materia de riesgos ambientales, sociales y de
CONSEJO CONSULTIVO Ana Zucchetti gobernanza. Aunque en el Perú este tema es de
Augusto Baertl
Baltazar Caravedo
data reciente, cada vez más son las empresas que
Felipe Portocarrero comienzan a incluir estos criterios en su estrategia
Manuel Pulgar-Vidal de sostenibilidad, entendiendo que la misma debe
Hans Rothgiesser ir más allá de acciones para conservar el medio
Jorge Melo Vega ambiente, abarcando también la posible solución
Perú 2021
de problemas sociales y el manejo de un buen
GERENTE COMERCIAL Luis Arce Novoa gobierno corporativo que garantice transparencia
e inclusión dentro de las organizaciones.
GERENTE DE Verónica Atauyuco Luna En esta nueva edición de Stakeholders,
PUBLICIDAD abordamos varios temas relacionados
precisamente con los criterios ASG, incluyendo
GERENTE DE MARKETING Natalia Arce Nájar
la emergencia ambiental provocada por el caso
del Derrame Petrolero de Ventanilla, que trajo
JEFE DE MARKETING Mario Antúnez de Mayolo Soto
consecuencias negativas y, en algunos casos
(ESTRATEGIA DIGITAL)
irreparables, al ecosistema y biodiversidad de la
ANALISTA DE Marilia Vargas Carrasco zona afectada; y la Equidad de Género, que sigue
COMUNICACIONES siendo un problema que afecta la igualdad de
oportunidades para las mujeres en el Perú, más
DISEÑO & Elizabeth Arenas Reyes aún a raíz de la pandemia.
DIAGRAMACIÓN
También se incluye un especial con los
SERVICIOS DE MENSAJERÍA Dinsides Courier resultados del más reciente Ranking Merco
de Responsabilidad ESG 2021, en el que varias
empresas dan a conocer las estrategias que han
puesto en marcha para ser reconocidas con esta
importante distinción que valora la reputación
Av. Paseo de la República n°. 3565 empresarial en el país. DRA.
Piso 7–San Isidro
Teléfono: 441 09 98
Publicidad: 999 838 810
Revista Stakeholders Revista Stakeholders
www.stakeholders.com.pe
@stakeholdersRS @stakeholderssostenibilidad

La revista no se hace responsable por las

opiniones vertidas por nuestros colaboradores.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca

Nacional del Perú n°. 2008-07250
SUSCRIPCIONES AL
info@stakeholders.com.pe

2
E X P E R TO S S H
EXCLUIDAS
DE LOS BOARDS
BERNARDO KLIKSBERG*
Asesor de diversos organismos internacionales*
Una barrera invisible sigue funcionando con
toda efectividad en amplios sectores del mundo
empresarial. Es la discriminación de género. Los crite-
frecuencia con las mujeres, en casi todas las áreas: re-
clutamiento, remuneración, promoción, acceso a altos
puestos gerenciales, integración a los Consejos Directi-
vos (Boards).
El derecho más básico, a igual responsabilidad, igual re-
muneración no se cumple. En la Unión Europea, ganan
14.1% menos que los hombres a igual trabajo, un 30%
menos en las pensiones, y un 25% menos en posiciones
gerenciales. En América Latina de un 15 a un 30% menos.
Su inserción en los altos niveles de decisión es muy pro-
académicas, son hoy en día, iguales o superiores a los
de los hombres. Asimismo hay consenso en que la di-
versidad de género en los Boards, pues los enriquece y
mejora la calidad de las decisiones. Las empresas con
Boards
mejor performance.
Sin embargo están fuertemente relegadas o excluidas.
En Europa, entre las 600 empresas más grandes, solo 30
tienen un 40% de mujeres en sus Consejos Directivos.
Los peores países en diversidad de género son Suiza, y
Polonia. Los intentos de aplicar cuotas obligatorias, de
un 40% solo han sido exitosos en los países nórdicos, y
en Francia, que tiene un 44%. En Rusia son solo un 7%.
La discriminación también se da en las posiciones de
*Reconocido Gurú de la Responsabilidad Empresarial. Su nueva obra “POR UN MUNDO MEJOR” 2021, HAC España, ya está disponible en Mercado Libre.
4
CEOS y en los puestos de alta gerencia. Solo el 5% de
las 600 empresas líderes europeas tiene una CEO mu-
jer, y solo el 16% tienen mujeres en la plana ejecutiva
superior.
En EE.UU los avances son muy lentos. En los Boards no
llegan al 20% de los cargos. En los puestos gerenciales
son el 27%. Tienen una presencia numerosa en la línea
El CEO de la Fundación Ford, Darren Walker, dice que,
en materia de diversidad de género y de color, se nece-
sita pasar de los casos aislados a cambios estructurales.
En las principales economías asiáticas, la situación es
aún más crítica. En China las mujeres solo representan
el 9.7% de los integrantes de los Boards, mientras en Ja-
pón el 5.2%, y en Corea el 2.1%.
América Latina registra tendencias similares. En la ma-
yor economía de la región que es Brasil, son el 8.4% de
los Boards. En la segunda, que es México, el 7.5%. En la
avanzada economía Chilena, solo el 8.2%.
-
tado la oposición de poderosos intereses económicos.
En la Unión Europea se presentaron repetidos proyec-
tos para imponer niveles mínimos de participación. En
los discursos fueron aceptados, pero en la práctica blo-
queados. En EE.UU, el Estado de California, pionero en el
tema, aprobó en el 2018 una Ley por la que debía haber
no menos de una mujer en el Board, y en el 2021 otra que
ordenaba que tenía que haber dos mujeres en Boards de
conservadores demandaron a California ante la justicia
por dichas leyes alegando “que atentaban contra la Li-
bertad de los accionistas de decidir”.
Los acentuados sesgos de género, que van desde los
salarios, hasta el cierre de oportunidades directivas,
deben ser enfrentados cuanto antes. El Foro de Davos
pronostica que al ritmo actual de avances las mujeres
tendrán igualdad de derechos en las empresas, recién
en más de 250 años. Es un intolerable atentado ético a
sus derechos, y al mismo tiempo un desaprovechamien-
to masivo de sus tan importantes capacidades.
E X P E R TO S S H
¿QUÉ SIGNIFICA TRANSFORMAR
LA SOCIEDAD?
BALTAZAR CARAVEDO MOLINARI
Profesor de la PUCP
Los comportamientos contradictorios que ocu-
rren en la política peruana en los últimos meses
es la continuidad de lo que se ha producido en el curso
de la dinámica social de nuestro país en lo que va del
siglo XXI. Es la incapacidad transformativa que se ha
Cuando hablamos de transformación social nos re-
- entender las horas de las citas o los compromisos de
ciones humanas. Toda vinculación humana se da en
un marco o contexto (localidad, organización, clima
social, cultura), tiene formas (gestos, actos) y está car-
- vínculos de modo de generar un posicionamiento in-
sentido, en última instancia, no es otra cosa que afec-
to. En otras palabras, podemos decir, que la transfor-
- no, y por eso la demora. En cuarto lugar, puede ser un
ciones, los gestos y las formas, y alterar las relaciones
humanas en la sociedad.
Las personas y las instituciones funcionan o actúan
de la manera en que lo hacen porque, para estas, las
sentido puede ser focalizado y de interés particular.
Pero, también, puede ser amplio y de interés general.
El sentido puede estar claramente formulado o puede
estar inadvertidamente y sólo descubrirlo a través de
6
las acciones que se despliegan. Las acciones expresan
metáforas (pensamientos) con las que se organizan o
conducen diariamente las personas y las institucio-
nes. El sentido puede combinar tiempos distintos; es
decir, puede tenerse un sentido para lo inmediato y
otro de largo aliento.
-
presar nuevos mensajes a través del lenguaje, las
prácticas y, en general, las acciones. En el contexto
y en la sociedad en la que vivimos el ser humano se
despliega guardando un grado de incoherencia, el
mismo que varía de persona a persona, de localidad a
localidad, de cultura a cultura, de sociedad a sociedad.
Pueden darse inconsistencias entre las distintas for-
mas de expresión. Así, se puede decir que uno llegará
puntualmente a la reunión y, en realidad, hacerlo con
media hora de retraso sin que exista un hecho retar-
automóviles o un accidente). El hecho de llegar tarde
es un mensaje en sí mismo.
-
rias cosas al mismo tiempo. De un lado, una forma de
una manera laxa; es decir, de no apurar ni tener nece-
sidad de cumplir con lo pactado, producto de una cul-
tura informal. De otro lado, una manera de establecer
dividual en el grupo humano con el que se ha hecho
la cita; el que llega temprano es percibido como inse-
guro, el que llega tarde como alguien muy seguro de
sí mismo. En tercer lugar, los afectos por aquellos con
los que se ha hecho la cita; se puede llegar con desga-
valor el llegar temprano o tarde y las personas asu-
mirlo y expresarlo. Por último, puede ser que la acción
de llegar tarde exprese un conocimiento acerca de la
situación, la familia, el contexto, el lugar.
sentido y alterar el patrón de vínculos de las personas
y las organizaciones; siguiendo la lógica del párrafo
anterior, cumplir con lo que se promete es una forma
de expresar nuevos sentidos.

NUESTRAS EMPRESAS ESG
CON POCA G
JORGE MELO VEGA CASTRO
Presidente de Responde
Hemos mencionado muchas veces que en nues-
tro país existen muy pocas empresas grandes, a
diferencia de nuestros pares en la región. Siempre que
se regula a las empresas: el parlamento, el gobierno,
o las municipalidades, norman para un país de fanta-
sía, pues en nuestra realidad la casi totalidad de ellas
son micro y pequeñas a las que las disposiciones tri-
butarias, laborales o de ordenanzas municipales, les
resultan muy lejanas. Por ello gran parte de nuestra
informalidad proviene por actos de la administración,
no tanto del administrado.
De acuerdo al último informe de América Economía
sobre las 500 empresas más grandes del Perú al 2020,
apenas 169 empresas superan los US$ 200 millones de
facturación, que es el tamaño que internacionalmen-
te se emplea como indicador de empresa grande. La
empresa que aparece en el número 500, factura US$
40 millones y en ese bloque ya nos encontramos con
agencias viaje, universidades pequeñas o comercios,
que por su volumen de ventas son empresas media-
nas.
Cuando valoramos una gestión ESG en las empresas,
- tión “matricial” propio de las subsidiarias, modelo al
cas, indicadores y evidencias de gestión en los temas
ambientales, sociales y de gobernanza –resultado de
la suma del Gobierno Corporativo y la dimensión eco-
nómica-. Nuestro universo de empresas grandes con
E X P E R TO S S H
gestión ESG se reduce aún más, cuando abordamos el
tema del Gobierno Corporativo y eso lo ponen en evi-
dencia los estándares del DJSI, GRI y SASB, que inte-
rrogan sobre esas buenas prácticas en la gobernanza.
El resultado es que son muy pocas las empresas que
operan en el Perú y tienen Directorios con política de
diversidad, miembros independientes o que sean es-
pecialistas, que tengan comités de vigilancia, ética,
cumplimiento o con indicadores propios de ESG para
el mismo Directorio.
Gobernanza devaluada
En la lista de las 169 empresas grandes mencionadas
encontramos a los grupos empresariales locales, que
no operan directamente sino que consolidan las ope-
raciones como Credicorp, Intercorp, Inretail, Ferrey-
corp, Grupo Gloria, entre otros.
Destaca el hecho que varias de nuestras grandes em-
presas resultan ser subsidiarias de corporaciones in-
ternacionales como las mineras y petroleras o las de
servicios públicos, por lo que sus CEOs reportan a la
matriz y muy poco al Directorio local. Otro grupo de
empresas son familiares, que al no cotizar en el mer-
cado de valores, no se esmeran en incorporar las me-
jores prácticas de gobernanza.
Entonces, ¿quiénes sí tienen buenas prácticas de Go-
debido a la especial regulación de la SBS, las empresas
holding nacionales que cotizan en la BVL, las empre-
sas grandes que cotizan en el NYSE o en la BVL y que
tienen el apelativo de “afepeables”, precisamente por
requisitos de transparencia hacia las inversiones que
dicta la SBS y no muchas más.
Después, lo que tenemos, son grandes marcas que rea-
lizan operaciones comerciales en Perú pero que no tie-
nen una gobernanza local y utilizan un modelo de ges-
que más bien, se están sumando empresas que tenían
una tradición de buenos Directorios locales. Esta rea-
lidad empresarial merece ser analizada por nuestras
escuelas de negocio.
7
E X P E R TO S S H
TANTOS TIPOS DE VINO,
COMO FORMAS DE DISCRIMINAR
HANS ROTHGIESSER
Miembro del Consejo Consultivo Stakeholders
Hans Rosling fue un médico sueco que se dedicó a
entender la estadística y la data y presentarla de
la manera más digerirla posible, de tal manera que fun-
cionarios o empresarios o personas en general entendie-
ran mejor los problemas económicos y sociales. Quizás
muchos hayan oído hablar de la Fundación Gapminder,
que difunde estadística e información social, económica
y ambiental a distintos niveles, para poder encontrar las
mejores maneras de alcanzar los objetivos del milenio.
Pues Gapminder fue fundada por él, su hijo Ola Rosling y
la esposa de éste Anna Rosling Ronnlund.
Luego de que obtuviera su doctorado, se dedicó a esta no-
ble misión. Tuvo un programa en la BBC, The joy of stats,
tuvo un documental Don’t panic. Tuvo más de una presen-
tación en TED. En 2009 fue nombrado uno de los 100 pen-
sadores globales ejemplares por la revista Foreign Policy,
en el 2011 fue uno de las 100 personas más creativas del
año en la revista Fast Company, en el 2012 fue nombrado
la revista Time. En 2012 fue elegido miembro de la Aca-
- cos, etc. Se ha avanzado mucho en los últimos años,
yente que logró hacer llegar su mensaje.
En una de las charlas que dio en TED cuenta que en una
ocasión visitó el sótano de un experto en vinos, que le
contaba que tenía vinos tintos, secos, semisecos, orde-
nados por años y por procedencias y por distintas carac-
8
terísticas que él no entendía. Sin embargo, para el
coleccionista de vinos eran importantes y trataba de
explicarle por qué. Pero Rosling no entendía nada. En
un momento consideró que se trataba de un proble-
ma con él. Que tenía problemas de comprensión de
algún tipo.
No obstante, después razonó que, así como este ami-
go comprendía las diferencias sutiles entre distintos
vinos, Rosling dominaba distintos tipos de pobreza,
de programas sociales, de data sobe desigualdad, etc.,
así como las diferencias sutiles entre todo esto. Algo
que no todos comprenden, así como no todos entien-
den las diferencias entre vinos.
De igual manera, muchos necesitamos de alguien que
entiende las distintas diferencias sutiles que exis-
ten de discriminación de género para abrir los ojos y
darte cuenta de que las cosas no son tan equitativas
como uno podría pensar. Sí, varias de las empresas
top en el Perú tienen programas establecidos para ve-
lar por la igualdad de género.
La ejecutiva peruana Inés Temple cuenta, por ejem-
plo, que cuando habla con ejecutivos acerca de la im-
portancia de pagar lo mismos a ejecutivos hombres y
mujeres, de dar iguales oportunidades y otros temas
allegados, ninguno suele discutirle. Suelen estar de
acuerdo con ella y aceptar sus propuestas para avan-
zar en esa dirección. No obstante, a la hora de la hora,
cuando hay que decidir a quién poner de nuevo ge-
rente, caen en todos los charcos y terminan olvidán-
dose de todo lo conversado.
Por eso necesitamos discutir más el tema de la equi-
dad de género en todos los niveles. En los textos que
se enseñan en los colegios, en los procesos de contra-
tación de personal, en distintos trámites burocráti-
difusión, de tal manera que más personas vean las di-
ferencias y dejen de necesitar que alguien más venga
y le haga notar que está discriminando o que no le
está dando las mismas oportunidades a las mujeres
que a los hombres.

DESAFÍOS EN LA BÚSQUEDA
DE LA EQUIDAD DE GÉNERO
KETY JÁUREGUI
Directora de la Maestría en Organización y
Dirección de Personas de ESAN
A pesar de que cada vez más mujeres peruanas ac-
ceden a una educación superior, desarrollan nuevas
habilidades y adquieren más experiencia, sus oportunida-
des laborales siguen siendo menores que las de los hom-
bres. Esta situación se agravó con la pandemia, debido a
que las mujeres registraron un mayor aumento de la carga
laboral y doméstica que los varones.
En el caso de las profesionales que lograron migrar hacia
- por parte de los trabajadores.
binar la vida laboral y familiar. Ante ello surge la interro-
gante: ¿Qué pueden hacer las empresas y el Estado para
Según datos de BDO al 2020, solo el 28 % de las empresas
en el país eran presididas por mujeres, es decir, tres de
cada diez líderes de compañías están a cargo de personal
femenino. Un año después, según Global Gender Gap Re-
port del World Economic Forum (WEF), solo un 19.9 % de
compañías peruanas tenían mujeres en la alta dirección.
Estas cifras revelan un estancamiento casi total de la ten-
dencia.
Desafíos organizacionales
La discriminación de género puede tener su origen en las
estructuras, los procesos y las prácticas organizacionales,
así como en políticas de recursos humanos que afectan de
E X P E R TO S S H
manera directa la contratación, capacitación, remunera-
ción y promoción (línea de carrera) de las mujeres.
Por ello, las políticas de evaluación de desempeño deben
incluir la perspectiva de equidad de género y adoptar in-
dicadores que permitan apreciar la contribución real a la
consecución de los objetivos de la empresa, más ahora que
la pandemia ha impulsado la incorporación del trabajo re-
moto, el cual requiere de nuevas políticas para monitorear
el rendimiento de los colaboradores.
A su vez, los líderes deben diseñar e implementar más
prácticas de conciliación entre la vida y el trabajo, para
permitir a los empleados organizar mejor sus actividades
laborales y familiares, según los requerimientos de su vida
-
la jornada laboral o no penalizar la carrera del empleado
que antepone sus intereses familiares a los laborales.
La diversidad siempre será positiva para la organización,
al optimizar el pensamiento crítico y la resolución de pro-
blemas, a la vez que favorece el desarrollo de todos los
empleados por igual. Las organizaciones con políticas in-
clusivas de género tienen mejores resultados y los proble-
mas pueden resolverse de una manera más sencilla con
una mirada de equidad, lo que genera mayor compromiso
Retos gubernamentales
Las mujeres con niños son quienes reportaron un aumen-
to en sus niveles de estrés durante la pandemia, debido
a los cambios en sus rutinas de trabajo, las presiones de
condiciones para realizar su trabajo en casa.
En ese sentido, el Estado debe mejorar la normativa de
tiempo parcial en las empresas, ya que hoy trabajar más
de cuatro horas diarias en un solo día de la semana es
considerado tiempo completo, por lo cual las empresas no
contratan a tiempo parcial y afectan la incorporación de
las mujeres. También es importante impulsar el empren-
dimiento femenino, con facilidad para el acceso a crédi-
tos, y realizar acciones de prevención y atención a la vio-
lencia contra la mujer.
9
E X P E R TO S S H
MÁS MUJERES
EN LOS DIRECTORIOS,
¿Y QUÉ?
NATALIA MANSO ALVAREZ
Profesora de la Pacífico Business School
En 2020 el artículo Don’t Let the Pandemic Set Back
Gender Equality, de Harvard Business Review, nos re-
cuerda que si bien las mujeres representan el 39 % de la fuerza
laboral mundial, ha supuesto el 54 % de las pérdidas de empleo
hasta mayo de 2020. Su presencia mayoritaria en sectores tan
afectados por la pandemia, como la restauración o el turismo,
ha agravado aún más las desigualdades, que afectan de ma-
nera desproporcionada a ciertos grupos de mujeres, según las
intersecciones de género con raza, religión, clase, orientación
sexual y otros marcadores de identidad.
Un análisis de McKinsey muestra que los trabajos de las mu-
jeres han sido 1.8 veces más vulnerables durante la pandemia
que los de los hombres, debido a que han asumido inequita-
tivamente la creciente carga no remunerada del cuidado de
la salud, hogar y los niños. ¿Están las empresas adoptando
políticas acertadas para impulsar mayor equidad y recuperar
En el Libro de Sostenibilidad 2021 publicado por S&P y su es-
tudio “Gender equality in the workplace: going beyond wo-
men on the board”, se hace un interesante análisis sobre el
efecto de la presencia más mujeres en Directorios sobre el
número global de mujeres en el resto de niveles. Sorpren-
- nes, retener el talento. Finalmente, y teniendo en cuenta los
tivo, no solo sobre el porcentaje total de las trabajadoras,
sino también sobre la equidad remunerativa entre hombres
y mujeres. Esta publicación se pregunta provocativamente:
2017 Morgan Stanley impulsó incluir indicadores de género
10
en sus cálculos sobre recomendaciones de inversión, y en
2018 BlackRock anunciaba que esperaba que las 1000 empre-
sas más grandes de Estados Unidos incluyeran, al menos, 2
directoras, lo que estimuló que las empresas con menos de
dos directoras disminuyeran en 14%.
Las presiones de los mercados tienen sus motivos: más di-
rectoras suponen directorios con más amplio espectro de
experiencias y enfoques lo que conlleva a estrategias más
complejas. Diversos estudios concluyen que más diversidad
en el directorio disminuye el nivel de riesgo de sus decisio-
nes, aumenta las ganancias e imprime mayor compromiso
con criterios de sostenibilidad y gobierno corporativo.
Sin embargo, según S&P, enfocarse solo en aumentar la pre-
-
ciente para avanzar en equidad, por varios factores:
1. Las mujeres han enfrentado mayor discriminación al en-
trar al mundo corporativo, por tanto en promedio tiene
niveles más bajos de experiencia, lo que puede mellar en
su legitimidad.
2. La inclusión de mujeres como directoras no ejecutivas o
independientes no necesariamente logra los resultados
deseados, porque los miembros ejecutivos tienden a tener
más voz.
3. Las mujeres se enfrentan a estereotipos de género, lo que
las lleva a ser percibidas como menos capaces que sus ho-
mólogos y que sus opiniones no se consideren igualmente
importantes en la toma de decisiones.
necesariamente que tengan la diversidad y la inclusión
como prioridades.
5. Un porcentaje cada vez mayor de mujeres en los directo-
países (como el Perú) vemos que las mismas mujeres ocu-
pan puestos en directorios de varias empresas.
En conclusión, aumentar el número de directoras es impor-
tante pero las empresas deben apostar por la presencia de
mujeres en niveles gerenciales, aumentando la experiencia
requerida para aspirar a los directorios, inspirar a las jóve-
crecientes marcos regulatorios y las creciente exigencia de
transparencia en aspectos como la remuneración, las em-
presas que se adelanten a una implementación transversal
cumplimiento en el futuro.

LA SOSTENIBILIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES
A PARTIR DE LA EQUIDAD DE GÉNERO
SOLEDAD ESCALANTE
Jefa de la Oficina de Formación Humanista de la
Universidad Antonio Ruiz de Montoya (UARM)
Recientemente la ex premier Mirtha Vásquez dijo
en una entrevista al diario ABC que “en este país es
complejo ejercer un cargo de poder siendo mujer porque
persiste el machismo [...], es desgastante convencer de que
puedes ejercerlo. Tuve que hacer un trabajo extra para ga-
nar el respeto del presidente y del propio gabinete”. Con-
cluimos tras lo dicho que sin equidad de género no puede
existir sostenibilidad en las organizaciones, sean públicas
o privadas. No solo se trata de generar leyes que la pro-
muevan sino de prevenir todo tipo de situación desigual.
La presencia de mujeres en cargos de poder contribuye a
generar resultados organizacionales sostenibles. Solo po-
tenciando la diversidad y equidad de talentos en ella se in-
crementará la calidad y efectividad de la gobernanza.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) indica que aunque se ha avanzado muchísimo en
materia de reconocimiento de derechos y equidad para ni-
ñas y mujeres, el mundo laboral sigue presentando grandes
barreras para su desarrollo. En Perú, 3 de cada 10 mujeres
aún se encuentran fuera del mercado laboral, y por cada
sol que ellas ganan, los hombres reciben en promedio 28.7%
más – esta es una brecha salarial entre géneros dos veces
más grande que el promedio latinoamericano.
¿Cuánto pierde el Perú al no canalizar de manera óptima
- país y de sus diferentes organizaciones.
E X P E R TO S S H
demos ver respuestas en la situación política actual del
que el Perú alcanzó el puesto 90 de 153 países en mate-
ria de participación y oportunidad económica para las
mujeres en el ranking global. Nadie dudaría que nos en-
contramos en una posición desfavorable más se vienen
realizando muchos cambios. Para ello, Duque Orozco
(2013) menciona que hacen faltas más prácticas en pro
de la equidad de género, dentro de las que existen la
divulgación aún es limitada y heterogénea.
Para entender el fenómeno es importante mencionar
-
yen factores como la condición social y la etnia en la
ubicación de mujeres en cargos directivos dentro de
las empresas y llegaron a la conclusión de que la
condición social no es un factor relevante, pero la et-
un condicionante.
Hoy en día las empresas presentan diferencias en sus
accionar en pro de establecer las buenas prácticas de
conciliación que repercuten en la percepción de equi-
dad. Por eso, sigue siendo fundamental estimular el
empoderamiento en las mujeres ya que contribuirá en
el desarrollo de la igualdad de género y la disminu-
ción de la pobreza en el mundo, por lo cual la ONU
promueve la implementación de los Objetivos de De-
sarrollo Sostenible (ODS) especialmente, el objetivo 5
referente a la Igualdad de género, con el que se busca:
las mujeres y niñas dado que no es solo un derecho
humano básico, sino que además es crucial para el
desarrollo sostenible. Se ha demostrado una y otra
vez que empoderar a las mujeres y niñas tiene
un efecto multiplicador y ayuda a promover el cre-
cimiento económico y el desarrollo a nivel mundial.
(PNUD, 2015).
Existe una progresión en el nivel de percepción de equi-
dad de género en las diferentes organizaciones, tanto pú-
blicas como privadas, sin embargo, se necesita establecer
mecanismos aún más sólidos con el propósito de evitar
situaciones como la que describe la ex primera ministra.
No dejemos de lado lo fundamental que resulta una edu-
cación con enfoque de género para la sostenibilidad de un
11
E X P E R TO S S H
LA EQUIDAD DE GÉNERO
EN EL PERÚ SE ENCUENTRA
EN PERMANENTE RIESGO
CECILIA M. FLORES CASTAÑON
Presidenta WomenCeo Perú
Presidenta ejecutiva del Instituto Peruano de
Empresas y Derechos Humanos -IPEDHU
La equidad de género en el Perú se encuentra en
permanente riesgo, por ello los avances magros no
pueden medirse con triunfalismo. La Política Nacional de
Igualdad de Género (D.S. 008-2019-MIMP) reconoce que en
el Perú existe discriminación estructural contra las muje-
res y la concibe como el conjunto de costumbres, creencias,
prejuicios y dogmas (incluso) religiosos en relación a lo que
una mujer y un hombre deben ser y hacer y que son repro-
ducidas en personas, instituciones y la sociedad en general.
Se expresa en la violencia de género, la vulneración a la sa-
lud sexual y reproductiva; vulneración de derechos econó-
micos y sociales; así como el limitado acceso y participación
de las mujeres en espacios de decisión.
Para lograr un cambio estructural en la cultura de un país,
se requiere de un liderazgo sostenido y vemos no solo en
representantes del Estado, sino también en diversos líde-
res políticos y sociales que cuentan con antecedentes po-
liciales sobre violencia de género, expresiones misóginas
o posiciones conservadoras que cuestionan la equidad de
género desde la educación y la vida en sociedad. Y si bien
en el ámbito empresarial se vienen dando esfuerzos im-
portantes para adoptar políticas de equidad de género, aun
las brechas en posiciones gerenciales y directivas son muy
marcadas, lo cual expresa que tales compromisos son poco
sinceros.
El 2018, WomenCeo Perú junto con PWC y CENTRUM PUCP
realizamos el I Estudio sobre mujeres en directorios y dado
12
los resultados del 9.2% de participación, lanzamos la inicia-
tiva del 30% al 2030, con la adhesión de algunas entidades
y creamos la Plataforma de Directores Perú un portal web
-
toria profesional y conciencia de género con empresas, la
cual está muy activa. Sin embargo, estamos próximos a
presentar nuestro II Estudio y anticipo que, pese al acti-
vismo, las premiaciones, los grupos forjados en el tema, el
quebrar las barreras estructurales de la discriminación. Por
conceptos esenciales:
• Liderar con conciencia de género: en el ámbito de in-
los obstáculos estructurales contra las mujeres
• Mujeres por más mujeres líderes: sororidad basada en la
acción y resultados
• Liderazgo femenino: el mercado laboral exige de sus lí-
deres habilidades y competencias muchas de las cuales
son natas de las mujeres.
No podemos seguir tratando la equidad de género con me-
dias tintas. Nos necesitamos a todas, todos y como se dice
en lenguaje inclusivo, todes. Bien señala las Naciones Uni-
das que “la igualdad entre mujeres y hombres es un Dere-
cho Humano esencial y el empoderamiento de la mujer, una
apoyar e impulsar la presencia de personas caracterizadas
por su liderazgo con conciencia de género, porque quien
asume su rol transformador en una sociedad que lo requie-
re, concibe la vida a partir del respeto de la persona en su
carácter único e irremplazable, y por tanto será un ejemplo
a seguir por su compromiso ético.
La invitación está abierta a suscribir la Iniciativa 30%al
2030 este mes de Abril; recurran a www.plataformadirec-
toresperu.com para que se inscriban como candidatas/os o
encuentren a su talento directivo. Asuman un real y con-
sistente compromiso por el cambio quebrando estructuras
culturales injustas. Necesitamos de líderes comprometidos,
inspiracionales, transformadores y activistas. No esperes a
tener la posición. Donde te encuentres, puedes ser un ges-
tor del cambio. La equidad de género no es una moda ni un
cliché marketero. Es un real compromiso por el respeto de
valores y el desarrollo de nuestro país.

GESTIÓN DEL TIEMPO
E IGUALDAD DE GÉNERO
BEATRICE AVOLIO
Jefa del Departamento Académico
de Posgrado en Negocios
Centrum PUCP
El tiempo es un recurso irrecuperable y, además,
limitado, por lo que cada persona enfrenta el reto
de utilizarlo de la mejor forma posible en su vida.
En este sentido, los estudios del uso del tiempo y sus di-
ferencias entre hombres y mujeres son muy relevantes.
Avolio, Del Carpio, Fajardo, Del Río & Chávez (2021) *, en el
informe titulado: “Gestión y Distribución del Tiempo de
las Mujeres y Hombres en el Perú”, analizan la distribu-
ción del tiempo tomando en cuenta las actividades pro-
ductivas remuneradas (APR), que están vinculadas con
trabajo remunerado dentro del mercado; las actividades
productivas no remuneradas (APNR), que involucran las
actividades domésticas, las actividades de cuidados y
los voluntariados y; las actividades personales (AP), que
abarca la educación, los tiempos de socialización y el
tiempo para satisfacer las necesidades vitales. Los re-
sultados muestran que las mujeres reportan mayor can-
tidad de horas de trabajo total (83.4h por semana) que
los hombres (74.31h por semana). En cuanto a las APR,
las hombres dedican en promedio 57.9h por semana y
las mujeres, 49.8h. Pero si miramos las APNR, las muje-
res duplican el número de horas de los hombres (33.6h
versus 16.3h). Además, se observa que estas brechas son
mayores en los niveles socioeconómicos más bajos. De
igual forma, en las mujeres jóvenes (entre 18 y 29 años)
*https://centrumthink.pucp.edu.pe/publicaciones/gestion-y-distribucion-del-tiempo-de-las-mujeres-y-hombres-en-el-peru-informe-tecnico-2020/
E X P E R TO S S H
se observan cargas de trabajo totales mayores que en los
hombres jóvenes. En este grupo, las mujeres realizan
51.1h de TPR mientras que los hombres, 52.h. En cuanto
al TPNR, las mujeres duplican el trabajo de los hombres
(35.3h versus 14.6h); y en cuanto a AP, las mujeres reali-
zan 78.5h versus 74h. Finalmente, las mujeres que son
madres aumentan notoriamente el tiempo destinado a
las APNR, mientras que los padres no muestran un au-
Estos resultados nos muestran que el mayor peso las ac-
tividades domésticas y de cuidado dentro de los hogares
continúa recayendo en la mujer, lo cual revela que aún
se perpetúan los roles de género tradicionales y se man-
tiene un desigual e injusto reparto de actividades dentro
de muchas familias. Esto puede tener importantes con-
secuencias en las oportunidades educativas y profesio-
nales de las mujeres (tanto de inserción, permanencia
y crecimiento) puesto que disponen de menos tiempo,
generando una precarización de la autonomía económi-
ca femenina.
Lo que llama más la atención en los resultados es la si-
tuación de las mujeres jóvenes, sobre las que esperaría-
mos cambios importantes en la distribución tradicional
de las actividades domésticas. Sin embargo, los resul-
tados indican que su situación es aún más complicada
que las generaciones previas puesto que trabajan en ac-
tividades remuneradas tanto como los hombres, pero
duplican las horas de las actividades domésticas (APNR)
y, además, realizan más actividades personales que los
hombres jóvenes. En este sentido, cargan con mucho
más trabajo total que las anteriores generaciones. Tam-
-
ven las mujeres casadas y las que tienen hijos, es uno de
los problemas actuales más preocupantes, debido a que
el progresivo ingreso de la mujer al mercado de trabajo
no ha sido proporcional a la incorporación del hombre
dentro de las actividades del hogar. Ello puede producir
Frente a estos datos, la necesidad de enfrentar el des-
igual reparto de tiempo del trabajo remunerado y del
trabajo no remunerado entre hombres y mujeres se hace
imprescindible para mejorar la calidad de vida las fami-
lias y avanzar en el desarrollo económico y social.
13
INFORME ESPECIAL

PRÁCTICAS DE IGUALDAD DE GÉNERO

BRINDAN A LAS ORGANIZACIONES
VENTAJAS COMPETITIVAS SOBRE OTRAS
La presencia femenina en puestos de liderazgo es reducida en el Perú,

que factores como el Retorno Sobre los Activos (ROA), la adaptación al cambio, entre otros,
sitúan a las organizaciones por delante de sus pares, lo que las insta

POR RENZO ROJAS

rrojas@stakeholders.com.pe

Con la incursión del Covid-19,
más de 130 años tomaría cerrar
la brecha de género que existe alrede-
dor del mundo, según calculó el Foro
Económico Mundial en su último in-
forme sobre género. Para Latinoamé-
rica esta cifra se reduce a 68,9 años
que, sin ser un aliciente del panorama
global, lleva a los gobiernos a trabajar
por una mayor paridad, pero también
a las organizaciones públicas y priva-
das al respecto.
Las estadísticas marcan la pauta a las
empresas y a cualquier tipo de insti-
tuciones acerca de cómo avanzar. Por
ejemplo, según el Ranking PAR 2020,
elaborado por Aequales, en el Perú
solo el 22% de las personas que con-
forman las juntas directivas o directo-
rio son mujeres. Si bien en los últimos
- de Aequales.
davía siguen siendo enormes.
“Si bien las organizaciones latinoa-
mericanas han empezado a reconocer
la importancia de trabajar en estos
temas, las cifras continúan mostran-
do que la segregación vertical o por
niveles en las organizaciones es un
indicador de obstáculos para avanzar
en posiciones dentro de la empresa, y
una consecuencia de las normas so-
ciales de género que permean los pro-
cesos de contratación de las mismas”,
expresa María Paulina del Castillo, di-
rectora Comercial para Latinoamérica
Detalla que esta es una tendencia en
toda Latinoamérica. Y es que a nivel
de junta directiva solo hay un 26, 5 %
de presencia femenina en la región,
mientras que en CEO es de un 23,9 %.
Sin embargo, curiosamente, es en el
transcurso hacia los cargos de menor
jerarquía en el que la mujer ocupa más
espacio laboral

14

“Es solo hasta el nivel de jerarquía
4 (coordinadores, analistas, etc.) en
donde encontramos una paridad con
un 51,4% de participación de mujeres.
Las brechas entre hombres y mujeres
parecen cerrarse a medida que se des-
ciende en la escala jerárquica de las
organizaciones. ¿Qué nos dice la ma-
nera en la que se conforma vertical-
Nos habla de retos estructurales que
ubican a las mujeres en posiciones
-
das”, explica.
Las ventajas para las empresas
Es inherente a la responsabilidad
de una empresa brindar igualdad de
oportunidades para mujeres y hom-
bres, ya que forma parte de derechos
reconocidos en la Constitución misma
de un país, por ejemplo. Pero más allá
-
guran también una serie de ventajas y
negocio, en términos de productivi-
dad, o a una institución, en su desem-
peño del día a día.
“En primer lugar, es un tema eviden-
temente de reputación empresarial.
Trabajar ahora en temas de género da
una reputación a la organización muy
alta. Actualmente, es muy poco pro-
bable que haya una empresa grande,
reconocida o que tenga presencia in-
ternacional y nacional, que no cuente
con un compromiso con la igualdad
de género”, dice Pía Olea, directora de
Consultoría de GenderLab.
La atracción del talento es también
otro factor que se ve favorecido. Según
un estudio de Glassdoor de 2014, dos
tercios de las personas que se encuen-
tran en búsqueda de un empleo valo-
ran de manera muy importante que
las empresas cuenten con una fuerza
de trabajo diversa. Este punto es muy
considerado por ellos a la hora de eva-
luar empresas y ofertas laborales.
Resalta, asimismo, la capacidad de
adaptación al cambio de las organi-
zaciones que poseen diversidad en
María Paulina del Castillo
directora Comercial para Latinoamérica
de Aequales.
Pía Olea
directora de Consultoría de GenderLab.
la fuerza laboral, ventaja esencial en
tiempos en que la pandemia ha pro-
bado la sostenibilidad de muchas em-
presas. Un estudio de Deloitte de 2017
GenderLab: “Las empresas con mayor
diversidad tienen 180 % mejores re-
sultados en cuanto a la habilidad de
adaptarse mejor al cambio”.
Por otro lado, el desarrollo de investi-
gaciones también ha demostrado que
la rentabilidad se ve incrementada si
se posee una menor disparidad de gé-
que, junto con Apoyo Consultoría y el
Centro de Estudios en Gobierno Cor-
porativo (CESA), Aequales presentó el
caso de negocio de la equidad de gé-
nero en 2020, el cual da fe de que con-
tar con políticas de equidad de género
- las acciones que queremos implemen-
nanciero.
INFORME ESPECIAL
“Este estudio evidencia que las em-
presas con mayor equidad de género
son más rentables que sus pares que
no realizan acciones al respecto. En
2021, el estudio se realizó de nuevo y
por segundo año consecutivo se com-
probó una relación de causalidad en-
tre la equidad de género y el desempe-
puntualiza.
-
(ROA), el cual se incrementa entre 8
y 13 puntos básicos si es que hay una
mayor participación de mujeres en
puestos de dirección. En esa línea, si
se tuviera al menos un 25% de mujeres
a nivel directivo, existe la probabilidad
en un 21% y de crear valor en un 27%,
según el estudio.
“Si las empresas implementaran las
medidas establecidas en el índice de
equidad de género (Índice Ranking
PAR) tendrían un incremento en el
ROA hasta de un 21,8%. El 30% de los
puestos directivos ocupados por mu-
jeres, podría implicar una mejoría en
el ROA de un 24,6%”, añade María Pau-
lina del Castillo.
Medir para actuar
Cambiar la estructura de una organiza-
ción en favor de la equidad no se con-
sigue en un corto plazo. Se requiere de
un trabajo sostenido y que comprome-
ta a todos los miembros de la misma.
Pía Olea indica que el primer paso es
medirse, tener un diagnóstico de cómo
se halla la organización. Con esta pri-
mera etapa, se procede al diseño de un
plan de acción, hecho a la medida y con
sus propias particularidades.
“Cada organización es un mundo dis-
tinto. Este plan de acción se hace con
que tenga objetivos de corto, mediano
y largo plazo. Lamentablemente si la
organización no se mide, no tenemos
un punto de comparación para ver si
tar funcionan o no”, remarca.
15
INFORME ESPECIAL

Pero hablar de cambios implica además

involucrar a los líderes. En ese senti-
do, se debe iniciar, prosigue Pía Olea,
con la alta gerencia, la plana directiva,
quienes deben mostrar ese compromi-
so para que así los demás miembros de
la organización compartan ese interés
por cumplir los objetivos.

“Claramente, empezar de abajo hacia

arriba, hace que los cambios sean mucho
más complicados, porque quienes toman
las decisiones son los líderes. Hacer un
cambio en temas de igualdad de género,
requiere compromiso de la alta dirección
porque se necesita inversión de recur-
sos, tiempo y estrategia”, recalca.

Por otra parte, María Paulina del Cas-
tillo menciona que abordar temas de
equidad de género dentro de las orga-
nizaciones está vinculado de por sí a la
sostenibilidad. En ocasiones, existe el
sesgo de atribuir a este enfoque solo el
cuidado del medio ambiente. Sin em-
bargo, hoy en día hay una diversidad
de aspectos a tratar, tal como bien lo
Sostenible (ODS).
“En pocas palabras, no generaremos
prosperidad o desarrollo desde el sector
privado si seguimos reproduciendo las
brechas de género en nuestro quehacer
sin darnos cuenta, pues la equidad de
género es uno de los factores que más
determinan el desarrollo de un país
(vasta correlacionar el PIB y los niveles
de equidad de género en los países de-
sarrollados para darse cuenta)”, señala.
Para Pía Olea, ser una empresa social-
mente sostenible conlleva la premisa
base de brindar igualdad de oportuni-
dades para cualquier área de trabajo,
lo cual no solo consiste en equidad de
género, sino también en la inclusión de
otros grupos como LGTBIQ+ o perso-
nas con discapacidad.
“Todo viene a alojarse dentro de lo que
es sostenibilidad. Todo eso está dentro
de la idea de una organización sosteni-
Sandy Martínez, directora de la Dirección de Políticas para una
Vida Libre de Violencia del Ministerio de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables (MIMP), explica que mediante la certificación “Em-
presa segura, libre de violencia y discriminación contra la mujer”
se busca promover y fomentar una cultura de igualdad género,
así como el derecho a una vida libre de violencia y sin discrimi-
nación.
“La V Edición de la Marca de Certificación convoca a las perso-
nas jurídicas, públicas o privadas, a nivel nacional, que realizan
acciones de promoción de igualdad de género y del derecho a una
vida libre de violencia y sin discriminación, dentro de sus organi-
zaciones y en la comunidad de su entorno”, afirma.
Añade que la Marca de Certificación promueve y realiza el se-
guimiento del cumplimiento de cuatro estándares de calidad en
las organizaciones, representados en los siguientes criterios y te-
máticas: transversalización del enfoque de género, garantía de
los derechos económicos y laborales de las mujeres, conciliación
entre la vida familiar y las actividades laborales, y prevención y
atención de la violencia de género.
A la fecha, se viene desarrollando el proceso de postulación a la
presente edición de la Marca de Certificación, la cual concluye
en el mes de septiembre de este 2022. En el tiempo, el número
de participantes que han obtenido la certificación han ido en au-
mentó, lo que da buenas expectativas para el futuro sobre sumar
a más organizaciones en esta tarea.
“Desde el 2013 hasta el 2020 se han desarrollado cuatro edicio-
nes de la Marca de Certificación, siendo que 90 personas jurídi-
cas han obtenido la Licencia de uso por una duración de 2 años.
En la IV Edición, 63 personas jurídicas con filiales en 11 regiones
del Perú resultaron usuarias de la Licencia de uso”, finaliza Sandy
Martínez.

sociedad sostenible”, concluye.

16

MENOS TAPADAS
QUE NUNCA
GLORIA ACOSTA
Directora de Programas de Gestión de Género
en SAWAY
En el siglo XVI, las “tapadas limeñas” sorprendie-
ron al mundo con la supuesta libertad que les daba
estar cubiertas por completo, característica que las hacía
anónimas. En una época de restricciones, resultaban todo
un símbolo de la capital peruana, el mismo que, según los
historiadores, gozaba de una libertad idílica, mayor al que
tenían las mujeres de otras latitudes; y es que salir sin ser
reconocidas les permitía ir a lugares o reunirse con per-
sonas que de otra forma habría sido imposible, es decir, ir
tapadas ponía a salvo su identidad.
Nuestro centro histórico luce hoy a “las tapadas” como
ícono libertario, pero… repensemos ahora en la libertad
actual de las mujeres. ¿Tenemos que vivir “tapadas” ante
los ojos del mundo para poder hacer y decir lo que quera-
se consideran aún “tapadas” para no mostrar su verdadero
brillo, su real saber ser y hacer. Y ni siquiera nos referi-
mos al hecho mismo de la lactancia materna, sino al es-
tar segregadas a trabajo no equitativo, no paritario en su
pago, con actividades domésticas “normalizadas” dentro
del trabajo, más aún en la pandemia. O, peor aún, qué tan
“tapadas” debemos estar para evitar una denuncia contra
hostigamiento sexual ante jerarquías laborales para man-
tener incólume una reputación laboral.
En el marco de esta pandemia, de los 12 millones de muje-
res en edad de trabajar en el país, solo el 61 % está ocupada
E X P E R TO S S H
laboralmente. En tanto, esta proporción es de 78 % en
el caso de los hombres. Ahora bien, reconocemos que la
informalidad afecta a la población, ya que solo el 39,6
% de mujeres cuenta con empleo asalariado, frente al
51,7% de los hombres. Además, el 15,3 % de las mujeres
tiene un trabajo familiar no remunerado, y el 4,9 % es
trabajadora del hogar formal (Informe de El Comercio
– IPE).
Durante estos dos últimos años, se hizo más visible el
gran impacto en esta brecha, el mismo que permanece
perenne en pie de una lucha histórica, generando pér-
didas desmedidas, no solo porque estas no pueden me-
vez, generan incremento de riesgos a otras violencias
latentes.
Ahora bien, tengamos en cuenta que el rango de edad
de los casos de violencia económica hacia mujeres es
mayormente entre 30 a 59 años, lo cual nos lleva a la
normalización del multitasking, o efecto pulpo, en casa,
evitando la corresponsabilidad en el trabajo del hogar
para los miembros del mismo.
Con respecto a las horas de trabajo en casa, durante
la pandemia actual, la responsabilidad del cuidado de
personas enfermas ha recaído sobre todo en mujeres.
Esto corresponde a patrones culturales patriarcales,
los cuales asignan estos roles a las mujeres, así como
el cuidado de menores, personas adultas mayores y de-
más tareas domésticas, con lo que se genera un fuerte
mercado laboral.
Estas cifras que contextualizamos no deberían quedar
únicamente siendo parte de una estadística, sino que
nos oculta”, para mostrarnos realmente libres, para em-
poderarnos, dejar de ser las “tapadas” y empezar a ser
más visibles que nunca.
Desde Saway, proponemos trabajar en conjunto para
evitar retrocesos en materia de género, por un acceso
de más mujeres y, de esta manera, en un futuro próxi-
mo, reducir esas desigualdades con las que nos toca lu-
char en el día a día.
17
INFORME ESPECIAL

BRECHA DE GÉNERO:
DESIGUALDADES EN CONTRA
DE LAS MUJERES SE MANTUVIERON
EN EL PERÚ EN 2021

POR RENZO ROJAS

rrojas@stakeholders.com.pe

En el Perú, hay un desbalance

notorio en cuanto a los impactos
negativos sobre mujeres y hombres que
ha traído consigo el Covid-19. Diversos
-
rio. Por ejemplo, solo en Lima Metro-
politana, el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) calculó una caída del
14,7 % del empleo femenino versus un
11,3 % del masculino, entre los meses
de febrero y diciembre del 2020.

El 2021 no ha sido distinto en esta bre-

cha de género en desfavor de las mu-
jeres. Así lo advirtió, de este modo, un
44% de mujeres encuestadas que seña-
-
nales del año pasado, en un sondeo a
cargo del Instituto de Estudios Perua-
nos (IEP), por encargo del Ministerio
de la Mujer y Poblaciones Vulnerables
(MIMP) y el Centro de la Mujer Peruana
Flora Tristán.
“En 2021, a pesar de que la pandemia
no tuvo la misma intensidad que el an-
terior año, el impacto ha continuado
siendo diferenciado en contra de las
mujeres. Esto se debe a que se eviden-
cia aún la permanencia de estereotipos
de género, que siempre fueron cuestio-
nados, pero que en la pandemia se han
exacerbado”, indica Eliana Revollar, ad-
junta para los Derechos de la Mujer de
la Defensoría del Pueblo.
Comparte esta perspectiva también
Inés Martens Godinez, directora gene-
ral de Igualdad de Género y No Discri-
minación del Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables (MIMP), quien
menciona que la crisis sanitaria ha pro-
fundizado las brechas de género, debi-
Eliana Revollar
Adjunta para los Derechos de la Mujer
de la Defensoría del Pueblo.
do a que las dinámicas económicas,
laborales y familiares cambiaron ante
este contexto.
“Ello en parte se explica por la división
sexual del trabajo, en el que son las
mujeres las encargadas, en su ma-
yoría, de las tareas domésticas y
de cuidado, esto es, del trabajo no
remunerado. Según la CEPAL, en
América Latina y el Caribe se ha ge-
nerado un retroceso de más de una
década en los avances logrados en
materia de participación laboral”,
agrega al respecto.
Martens también señala, en ese sen-
tido, que previo a la pandemia el BID
informaba de la presencia mayorita-
ria de mujeres en trabajos vulnera-
bles (57,3%) en el Perú en compara-

18
 INFORME ESPECIAL

Inés Martens Godinez
Directora general de Igualdad de Género y
No Discriminación del Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables (MIMP)
ción con sus pares hombres (44,6 %),
siendo los sectores de comercios y
servicios los más representativos, y
que explica, en gran parte, los efec-
tos económicos negativos del que son
blanco a raíz de la crisis sanitaria.
es otro punto sensible en el país. Y es
que a septiembre del 2021 el INEI daba
cuenta de que el ingreso promedio de
las mujeres era de un -9,1 % en com-
paración con los hombres en relación
al trimestre pasado.
En el análisis, lo anterior guarda re-
lación con el trabajo no remunerativo
que cumplen desde que son menores
de edad muchas mujeres. “En el año
2019, hicimos una investigación don-
de informamos de que las mujeres
trabajan a partir de los 12 años. Si hay
un varón y una mujer en casa, esta
última va a dejar de estudiar y jugar
para ayudar en labores domésticas”,
subraya Revollar.
La salud reproductiva y sexual es
otro ámbito álgido. Eliana Revollar
añade que a octubre del año pasado
-
ladas, generalmente, a mujeres en
gestación y puérperas que fallecie-
ron. Si bien esta cantidad es menor
a la del 2020, “no podemos decir con
éxito que en el 2021 se logró amino-
rar esto, porque estas cifras ya se
manejaban en períodos anteriores a
la pandemia”, puntualiza.
Con este marco, queda claro que es im-
prescindible sumar esfuerzos para re-
ducir la brecha de género desde todas
sus vertientes. “El año pasado hemos
cerrado con 5904 alertas de desapari-
ción de mujeres, 146 feminicidios, 123
tentativas. Todo eso te hace ver que no
se está dando el abordaje y la impor-
tancia que merece el tema de las des-

“Sumado a ello, las mujeres están

sobrerrepresentadas en el trabajo a
tiempo parcial, el autoempleo, la in-
menor duración y el empleo en em-
presas pequeñas”, complementa.
Brecha salarial y
salud reproductiva y sexual
Data de la Defensoría del Pueblo re-
vela que 146 feminicidios acontecie-
ron en el país durante el 2021, núme-
ro mayor a la de su año predecesor.
Sin embargo, enfocarse solo en lo que
es la máxima expresión de violencia
de un problema estructural y que tie-
ne más aristas por analizar, sería un
error. Por ello es esencial el abordaje
de temas como la brecha salarial o el
acceso a buenos servicios de salud.
“El tema de la desigualdad de género
se ha venido abordando mediante lo
que es la violencia. Esta es la punta del
iceberg de un problema más estruc-
tural”, remarca Eliana Revollar.
La representante de la Defensoría ex-
plica que, a la par de la pérdida de em-
pleos en las mujeres, la brecha salarial
El diagnóstico apunta a que se debe enfrentar el problema desde el ori-
gen del mismo. Es decir, implementar políticas para cambiar esas in-
equidades en lo económico, educativo, salud y más, que afectan a millo-
nes de mujeres en el Perú. Inés Martens manifiesta que desde el MIMP
vienen trabajando en la creación del Sistema Nacional de Cuidados, el
cual va más allá de mejorar los servicios existentes y su articulación en
lo que refiere a cuidados.
“Sino, sobre todo, (consiste) en un cambio de lógica, que coloque en el
centro del debate la necesaria corresponsabilidad del Estado, el sector
privado y la sociedad en su conjunto, en las tareas de cuidado; así como
la importancia de contar con una distribución más equitativa de los
tiempos dedicados a dichas tareas al interior de las familias”, recalca.
Al respecto, señala que desde el ministerio vienen liderando un proceso
para recabar información sobre las necesidades, estrategias y servicios
de cuidado de niñas, niños, adolescentes, personas con discapacidad y
personas adultas mayores, especialmente aquellas que se encuentran
en situación de dependencia. A la fecha, participan de esta iniciativa
más de cinco mil personas a lo largo del territorio nacional.
Indica que también vienen implementando acciones para fortalecer
el potencial de las mujeres de contribuir a la economía peruana, sobre
todo en épocas de recuperación. Para este fin, se enfocan en dos líneas
de acción: la conformación y consolidación de Redes de Mujeres Em-
presarias y Emprendedoras, y el diseño del Programa Nacional Mujer
Emprendedora.

19
INFORME ESPECIAL
RED MIC EMPODERA A LAS MUJERES EN
SU LUCHA CONTRA EL CAMBIO CLIMÁTICO
Stakeholders conversó con Fabiola Muñoz, coordinadora del Proyecto InverClima,
para saber más sobre el impacto del programa Red MIC: Mujeres, Inversión y Clima,
pionero en América Latina, que va dirigido a aquellas mujeres que realizan actividades
¿Cuál es el rol de las empresas
con la preservación del medio
ambiente y el empoderamiento feme-
nino?
El rol de la empresa privada es clave en
este tema. No se puede pensar en una
transición climática justa si es que el
sector privado no participa activamen-
te. Dentro de este grupo la gestión del
conocimiento es importante. En ese
sentido, es fundamental el compromi-
so entre todos los integrantes y com-
ponentes.
La aspiración es que la empresa pri-
vada pueda potenciar a sus mujeres, a
las jóvenes y velar más de cerca por el
cambio climático.
¿Qué puntos en común encuentra en-
Empoderamiento de las mujeres
Las mujeres que realizan activida-
des vinculadas con recursos natura-
les son las más vulnerables frente al
daño climático. El cambio de la tem-
los que viven y afectan sus cultivos,
hogares y estilo de vida. Entonces,
adaptarse al cambio climático im-
plica usar determinadas prácticas o
-
ciamiento.
Los créditos para personas en el campo
- mático y en particular a las mujeres de
cultan sus acciones. Entonces, hay una
- En la búsqueda, surgió la idea de co-
ciamiento en oportunidad y con condi-
ciones accesibles para la adaptación al
cambio climático
20
POR JIMMY LEONARDO
jleonardo@stakeholders.com.pe
¿Que el proyecto RED MIC esté lidera-
do por mujeres lo hace un espacio se-
guro de trabajo y comunicación?
La idea de que las mujeres participen
en el espacio de la red ayuda a forta-
lecer redes de comunicación y articu-
lación entre mujeres. Cada una trabaja
en su propio lugar, ya sea en el campo,
empresa o proyecto.
Si alguna estuviera sufriendo acaso,
encontraría un espacio con quien com-
partir para ayudarla a enfrentar pro-
blemas de violencia de género. Generar
espacios seguros para que las mujeres
compartan experiencias y temores.
¿La adición de mujeres indígenas bene-
Cuando iniciamos el proyecto lo pen-
samos como un espacio de mujeres
de distintas disciplinas que trabajaran
capacitarse sobre cambio climático.
nectarnos con mujeres que realmente
estuvieran realizando actividades vul-
nerables al cambio climático: vincula-
das a la conservación de los bosques,
agricultura, etc.
Fue así que tuvimos contacto con una
red de mujeres de la Amazonía, ellas
tenían un origen distinto, trabajan en
el campo. En ese sentido, descubrimos
que teníamos que aprender de las mu-
jeres que enfrentan retos día a día y lo
que podíamos compartirles eran igual
de importante para ellas.
Así se llegó a la conclusión que la red
debía ser integrada por todo tipo de
mujeres con una diversidad de ópticas
para enriquecer el trabajo. La asimetría
está presente y eso hace que los conoci-
mientos se nutran más en el proyecto.
¿Cuáles son las metas a corto y largo
plazo para Red MIC?
Tenemos tres metas a corto plazo. Pri-
mero, convocar un mayor grupo de
mujeres del que somos ahora para im-
plementar la organización en sus dis-
tintos comités. Segundo, tener líneas
de acción para desarrollar capacida-
des. Por último, establecer los criterios
para una convocatoria de proyectos
que existen, buscar comisiones justas y
ayudar a las gestoras de estos.
El proyecto tiene una vocación de largo
plazo. No existe un espacio que vincule
-
distintas realidades, somos pioneras
en Latinoamérica. Esperamos partici-
pación masiva y a través de sus expe-
riencias contribuir al tema de inclusión

“EN EQUANS PERÚ RECONOCEMOS
EL PODER DE LAS MUJERES COMO
AGENTES DE CAMBIO”
¿Cómo se inserta el tema de la
Equidad de Género dentro de la
estrategia de sostenibilidad que ma-
neja la empresa?
La equidad de género es un tema que
gana especial importancia en un ru-
bro donde la brecha de igualdad es un
trabajo en desarrollo. En EQUANS Perú
reconocemos el poder de las mujeres
como agentes de cambio y estamos es-
forzándonos para acortar esta brecha;
para ello nuestra cultura interna de-
nos compromete a reducir la brecha de
género en nuestras operaciones.
Aspiramos ser una empresa cada vez
más sostenible; para ello dentro del
marco de las tres transiciones clave
que afronta nuestra sociedad (indus-
trial, digital y energética), tenemos la
convicción de que las mujeres toman
un rol clave para la ejecución de pro-
y productividad sin discusión alguna.
¿Qué avances en materia de Equidad
de Género se han alcanzado dentro de
su organización?
En EQUANS, se trabaja desde diferen-
tes frentes para fortalecer nuestra cul-
tura de equidad, siendo uno de los hitos
que más enorgullece la paridad en el
Comité Ejecutivo de la compañía. Este
comité cuenta con tres profesionales
talentosas que lideran las gerencias de
Administración y Finanzas, Gestión del
Talento así como Construcción y Man-
tenimiento, teniendo esta última una
cobertura cerca del 50% de nuestras
operaciones.
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
Omar Lam
CEO EQUANS Perú
Por otro lado, como parte del fortale-
cimiento de nuestra cultura, el grupo
formalizó el compromiso con ONU
Mujeres para todas sus entidades en
Latinoamérica, el cual propone la
creación de oportunidades de desa-
rrollo para nuestras mujeres, así como
la igualdad en remuneración por tra-
bajo, generación de ofertas de forma-
ción, capacitación y desarrollo profe-
sional continuo.
¿Qué resultados concretos sobre esta
materia han obtenido hasta ahora en
el Perú?
En 2021, la cuota femenina en nuestros
Como parte del fortalecimiento de
nuestra cultura, el grupo formalizó
el compromiso con ONU Mujeres
para todas sus entidades en
Latinoamérica.
INFORME ESPECIAL
proyectos paso de 2% a 13%, debido a la
contratación de más de 350 mujeres en
distintas posiciones, principalmente
operativas. Asimismo, el tener a más de
33 mujeres en posiciones de liderazgo,
promueve la incorporación del talento
femenino y otorga oportunidades en
diversos puestos de trabajo.
Adicionalmente, en términos de equi-
dad remunerativa, para nosotros es
una realidad dado que, cuando una
persona ingresa a la compañía, es eva-
luada por sus competencias y respon-
sabilidades, sin importar su género.
¿Qué planes y proyectos sobre este
tema piensan desarrollar en el país a
lo largo de este año 2022?
Como iniciativa del Grupo, empeza-
mos el año renovando nuestro com-
promiso y planteando a futuro la im-
plementación de la red de Diversidad
e Inclusión a nivel Latinoamérica en
el que, mediante diversas acciones,
se busca promover espacios seguros,
colaborativos que propongan e incen-
tiven la igualdad de oportunidades
para todos sin distinción de género o
condición.
21
Matilde
Schwalb
Directora del
Centro de Ética y
Responsabilidad
Social (CERS) de la UP

“LA UP BUSCA FORMAR LÍDERES
CON UNA VISIÓN A LARGO PLAZO Y
QUE CONTEMPLEN SOLUCIONES A LOS
PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD Y EL PERÚ”
Stakeholders,
que tiene esta universidad en diferentes dimensiones, como son la docencia,
¿Cuál es el norte al que apunta
la Responsabilidad Social Uni-
versitaria en la UP?
La Responsabilidad Social Universita-
ria (RSU) es algo que siempre existió,
pero que no le habíamos dado nombre
hasta hace unos años. Para compren-
der las bases de la estrategia de soste-
nibilidad de la UP, primero se debe en-
tender la visión de la universidad que
se mantiene igual desde su fundación
en los años 60 y que busca la capacita-
ción de profesionales que contribuyan
con la sociedad.
En sus comienzos, la UP nació para
asistir la demanda de las empresas en
profesionales de ciencias económicas,
pero la misma trayectoria de la univer-
sidad ha demostrado que su impacto va
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
más allá, a través de las decisiones que
toman egresados de la UP que se han
ido colocando en altos puestos de los
sectores públicos y privados.
Además la UP como universidad siem-
pre se está actualizando para contri-
buir con el cambio social y con las me-
joras de la sociedad. Nuestro reto como
docentes es lograr una oferta educativa
que esté actualizada en términos de
conocimiento, por lo que la tecnología
corre de manera transversal en todas
nuestras carreras.
¿Cuáles son los principales lineamien-
tos que sustentan la Guía de Respon-
sabilidad Social Universitaria que tie-
ne la UP?
En 2019 diseñamos una Guía de Res-
ponsabilidad Social Universitaria que
E N T R E V I S TA C E N T R A L
contribuye a alcanzar nuestra misión,
facilitando la gestión universitaria
para así generar impactos favorables a
la sociedad en diferentes ámbitos.
Nuestra Guía de Responsabilidad Social
Universitaria mide los impactos que
tiene la universidad en diferentes di-
mensiones, como son la docencia, la de
investigación, la de extensión universi-
taria, la gobernanza y el tema ambiental.
Esta última dimensión puede ser vista o
no de manera transversal porque puede
estar presente en diferentes ámbitos.
Esta guía además brinda los mecanis-
mos para alcanzar una gestión universi-
taria transparente e inclusiva, median-
te los órganos de control de la propia
universidad. Hay que destacar también
25
E N T R E V I S TA C E N T R A L

que la guía está disponible y que se ha

aplicado en otras universidades del país,
porque es un instrumento que ayuda en
la actualización de la gestión universita-
ria, paso por paso, desmenuzando cada
componente con estándares y claros
procesos de mediciones.

¿Cómo lograr una visión más integral

de la Responsabilidad Social Universi-
taria?
Muchas universidades entienden que la
Responsabilidad Social es solo una ex-
-
trópico. En la UP vemos este concepto
de manera más integral, por todo lo que
hacemos, no solo para formar a un pro-
fesional con una visión de contribución
a la sociedad, sino también para impul-
sar la producción de documentos acadé- ¿De qué manera la UP maneja el con- EE.UU. Este concepto permite anali-
micos y libros de nuestros docentes. cepto de Gobierno Corporativo? zar los mecanismos que pueden llevar
El concepto de Gobierno Corporativo a una empresa a esa situación.
Además nuestra Guía de Responsabili- busca conservar el capital de la em-
dad Social Universitaria promueve un presa, tal y como quedó establecido Debido al crecimiento que puede te-
proceso de mejora continua, porque en la norma original promovida por ner una empresa, es oportuno pre-
estamos claros que siempre tenemos la OCDE hace más de 20 años, tras guntar si el accionista es solo un
que estar mejorando en todos nuestros los escándalos de fraudes y quiebras dueño o inversionista que solo desea
procesos. de grandes empresas como Enron en ganar dinero. Por ello resulta necesa-

26
 E N T R E V I S TA C E N T R A L

rio preservar el valor de la empresa

para que no se deteriore y proteger
así al accionista, para que su dinero
Nuestra Guía de Responsabilidad
no lo vaya a perder por culpa de una Social Universitaria mide los
actividad ilícita de la empresa. Es
entonces cuando surgen los llama-
impactos que tiene la universidad
dos criterios ESG, que son métricas en diferentes dimensiones, como
seleccionadas para poder incorporar
los riesgos ambientales, sociales y
son la docencia, la de investigación,
de gobernanza que siempre han es- la de extensión universitaria, la
tado allí.
gobernanza y el tema ambiental.
En el caso de la UP, la universidad ges-
tiona su gobernanza sobre una serie nidades para llegar a altos cargos den- jos y su educación cayó en las mujeres
de principios tales como la transpa- tro de una empresa. trabajadoras.
rencia, la separación de control, la de-
signación de funciones, los mecanis- A raiz de la pandemia, se hizo más Sin embargo, en la UP vemos como
mos para evitar las malas prácticas, evidente este tema que perjudica a la más mujeres entran a la universidad y
entre otros. Esta serie de principios mujer. Por ejemplo, con el trabajo re- egresan como profesionales en nues-
nos garantiza un buen gobierno cor- moto, el mayor peso de cuidar a los hi- tras carreras. Además hay dos vice-
porativo, donde la comunicación es
básica.

¿Cómo ve la aplicación de criterios

ESG en las empresas en el Perú?
El contexto peruano actual no facili-
ta que se profundice en el tema ESG,

contrato social y las instituciones del

gobierno actualmente no están fun-
cionando.

Pero los criterios ESG resultan más fá-

ciles para las empresas con exposición
internacional que están en el país, que

producción sostenible, con propuestas

concretas para abordar estos temas en
el Perú.

Para estas empresas es obligatorio

hablar de ESG porque están en comu-

que miden riesgos ambientales, socia-

les y de gobernanza desde sus propios
clientes. Lo bueno es que este modelo
internacional cada día se ha ido adap-
tando más al país.

¿Qué opinión le merece el tema de la

Equidad de Género?
La Equidad de Género es vista como
un problema mundial, pues la mujer
no solo gana menos en su trabajo, sino
que tiene limitado el acceso a oportu-

27
E N T R E V I S TA C E N T R A L
El contexto peruano actual
no facilita que se profundice
en el tema ESG, porque
contrato social y las instituciones
del gobierno actualmente
no están funcionando.
rrectoras y varias decanas. Inclusive,
no hay nada que impida a una mujer
ser rectora en nuestra universidad.
¿Cuáles han sido los principales re-
tos de la UP frente a la pandemia de
Covid-19?
El Covid-19 nos hizo replantearnos
como institución para poder pasar el
Ya se cumplen 2 años desde que esto
comenzó en el Perú y hemos podido
28
abordar con éxito esta situación, gra-
cias a la inversión en tecnología que
ha hecho la universidad que está en
permanente actualización para apo-
yar al profesorado y a los alumnos.
Esta pandemia ha representado un
cambio en la forma como nos comuni-
camos en estos tiempos. Ahora el reto
es empezar a salir con clases presen-
ciales midiendo el impacto en la adap-
tación de la comunidad universitaria.
También es un reto para la UP la cap-
tación de estudiantes de colegios de
todo el país, porque no es lo mismo
que vengan alumnos de otras regio-
nes a recibir clases en una misma
alumnos con clases virtuales, to-
mando en consideración problemas
como el acceso a internet y equipos
por parte de los estudiantes. Todo
son retos que hemos ido superando
con tecnología para que el estudian-
te pueda concentrarse y comunicarse
sin problemas.
Un gran reto que tenemos por de-
lante en la UP tiene que ver con el
hecho de cómo podemos capturar
a esa población de estudiantes que
necesitan una educación universi-
taria de calidad pero que no tienen
los recursos para ello. Para eso es
-
ciamiento que nos permitan lograr
programas de nivelación con estos
alumnos.
 E N T R E V I S TA C E N T R A L

lucionar todos los Objetivos de Desa-

rrollo Sostenible (ODS). Por ejemplo, la
UP tiene sus fortalezas, pero no podía
diseñar una vacuna para el Covid-19
porque no tiene una Facultad de Me-
dicina, pero sí se hizo un análisis de
la situación de las familias más vulne-
rables en el país que pudieran recibir
ayuda de recursos públicos durante la
pandemia. Por eso, cada universidad
apunta a mejorar la sociedad en la me-
dida de sus fortalezas.

¿Cómo enfrenta la UP este nuevo en otros grupos. Es necesario promo-

aniversario aún en pandemia?
En este nuevo aniversario de la UP,
uno de los grandes retos es luchar por
la calidad de la educación. La UP debe
seguir demostrando que es un actor
de la sociedad que brinda aportes a la
comunidad. Por esta razón, debemos
seguir formando a esos profesionales
que mañana solucionarán los proble-
mas del país. Y para ello debemos ha-
cerles comprender la importancia de
tomar decisiones y las consecuencias
que estas puedan acarrear.
También en la UP buscamos promo-
ver el espíritu del estudiante, prepa-
rando profesionales en sus carreras
sobre la base ética que les permita
entender el efecto de sus decisiones
ver una sociedad avanzada donde uno
- ta el impacto de las decisiones y acti-
mueve sangre nueva y vida que bus-
que este cambio en la sociedad.
¿De qué manera la universidad fo-
menta el liderazgo y la formación de
nuevos líderes?
En materia de Liderazgo, la UP busca
formar líderes con una visión a largo
plazo y que contemplen soluciones
a los problemas de la sociedad y el
Perú. Son líderes que presenten pro-
puestas tanto en los sectores público
y privado para tratar de mejorar en
algo esos problemas.
Hay que tener claro que desde donde
estén estos líderes no se pueden so-
Para considerar como responsable al
marketing, este debe tomar en cuen-
vidades que desarrolla una empresa.
Así lo señala la Directora del Centro
de Ética y Responsabilidad Social
(CERS), quien indica que el marke-
ting responsable debe ser visto como
marketing para la sostenibilidad, en
el que las acciones de una empresa
impactan tanto en el mercado como
su relación con el consumidor final.
“No se puede invadir la privacidad
de las personas para vender un pro-
ducto o servicio, y mucho menos se
puede vender lo que no se necesita.
Tampoco se deben utilizar datos no
autorizados para comercializar un
producto. Por eso es necesario for-
mar gente que debe entender prime-
ro al cliente y diseñar productos que
se rijan por los principios de la eco-
nomía circular y cuidado del medio
ambiente. No podemos seguir con
la producción de productos rápidos
y que los equipos se queden desac-
tualizados aunque esté en buenas
condiciones”, refiere.

Al respecto, comenta que hay que

reducir la producción que emplea
combustible fósil y disminuir los
residuos electrónicos que son alta-
mente contaminantes.

“Desde el diseño del producto hay

que tener claro a quién le va a servir,
qué necesidad va a satisfacer, qué
servicio se va a dar y cómo se va a
fabricar. No se puede seguir hacien-
do productos contra el medio am-
biente”, afirma.

29
ESPECIAL

DERRAME PETROLERO DE VENTANILLA

DEJARÁ DAÑOS A LARGO PLAZO
EN ZONA AFECTADA

POR RENZO ROJAS

rrojas@stakeholders.com.pe

El derrame de petróleo ocurrido

-
chos como el peor desastre ambiental
del Perú en los últimos tiempos. Razo-
nes existen, dado que las actualizacio-
nes de los reportes revelaron que en
verdad fueron cerca de 12 mil barriles
de crudo vertidos al mar, casi el doble
de lo que se informaba al inicio.

Este accidente, acontecido a inicios de

2022, ha traído consigo también para
la zona afectada consecuencias a largo
plazo, sin duda alguna. En comuni-
cación con Stakeholders, Jessica Gal-
vez-Durand, directora de la Dirección
de Gestión Sostenible del Patrimonio
de Fauna Silvestre del SERFOR, men-
ciona que esto se debe a que una parte
del petróleo y sus componentes tóxi-
cos permanecerán en el agua y llega-
rán al sustrato marino, donde pueden
estar por mucho tiempo.
“Es decir, después del primer impacto
en el que se produce la muerte de la
gran mayoría de organismos presen-
tes, se empezará una recuperación
lenta del ecosistema. Sin embargo,
las consecuencias se mantendrán por
años, quizás décadas”, explica.
Perjuicios a futuro
La magnitud del impacto es considera-
ble si se toma en cuenta que fue en el
mar y no en tierra. En ese sentido, la
gravedad, incluso más allá de lo derra-
mado, radica en la expansión del hidro-
carburo que pone en peligro al ecosis-
tema marino, especialmente al peruano
que es tan rico en biodiversidad. Elsa
Galarza, ex ministra del Ambiente y di-
rectora de la Escuela de Gestión Pública
- raciones a nivel de los ciclos de vida,
za acerca de los efectos negativos.
“Cuando ocurre un derrame de petró-
leo en el mar, se forma una capa sobre
sol pase, lo cual es necesario para que
se dé el proceso de fotosíntesis. Lo pri-
mero que ocurre es que mueren todos
aquellos organismos que necesitan de
esta luz para vivir. Luego está la conta-
minación propiamente dicha, el petró-
leo sin duda tiene muchos compuestos
tóxicos que contaminan”, señala.
Si in situ las consecuencias son gra-
ves, a nivel orgánico las especies tam-
bién se ven perjudicadas por inciden-
Andina.pe
tes como los derrames de petróleo.
La directora de SERFOR indica que, a
pesar de que haya organismos que so-
brevivan a este escenario, habrá alte-
reproductivos y también en el com-
portamiento de los animales.
Más preocupante aún es, prosigue,
la presencia de componentes tóxicos
puede desembocar en una afectación
a la salud humana a través de la ali-
mentación. “La contaminación no
desaparece, sino que se acumula o se
dispersa, y va a llegar incluso a nues-
tros platos de comida a través de la
carne del pescado que consumimos”,
argumenta Galvez-Durand.
Asimismo, testigos presenciales en el
litoral afectado indicaron observar mu-

30

chas especies cubiertas de petróleo tras
el accidente. En esa línea, personal de
SERFOR acudió a la atención de fauna
silvestre como aves guaneras (guanay,
piquero), pingüinos de Humboldt, zar-
cillos, gaviotas, cormoranes, chuitas,
nutrias marinas, las cuales de por sí es-
taban catalogadas como amenazadas.
“En el caso de las aves, al estar el pe-
tróleo en sus plumas, pierden esa
protección natural frente a las tempe-
raturas, por lo que pueden morir mu-
chas por hipotermia. Además, al tra-
tar de retirar el petróleo de encima lo
pueden ingerir y mueren”, detalla Elsa
Galarza acerca de cómo se ven perju-
dicadas estas especies.
Necesaria respuesta inmediata
Las acciones al instante en respuesta
ante este tipo de incidentes son cru-
ciales para evitar el mayor daño po-
sible. Fátima Contreras, especialista
legal, Política y Gobernanza Ambien-
tal de la SPDA, menciona que tras la
emergencia se debieron desarrollar
acciones inmediatas como control de
fuente, asegurar el área, contener el
derrame, entre otras.
“Sin embargo, estas acciones fueron
tardías por lo que el derrame se ex-
pandió en el transcurso de los días a
lo largo del litoral. Lo prioritario es la
limpieza del derrame y su contención
- ras señala que se activaron tres canales
do. Luego de ello, se deberá pensar en
la rehabilitación y remediación de la
SPDA.
Comparte esta consideración Juan
- Osinergmin y Sernanp pueden iniciar
sonal de la ONG Oceana, quien subraya
que las acciones de contingencia que
se vieron de parte de Repsol, empresa
fueron muy artesanales ante el grado
del desastre, al menos en el primer
momento .
“Realmente sorprende que una em-
presa de la magnitud y prestigio que
es Repsol, tenga un sistema casi pri-
mitivo, por decirlo de alguna manera,
de trabajo ante este escenario”, indica
Riveros.
Proceso sancionador
Lo que sucedió en el mar de Ventanilla
ha llevado también a que el gobierno
tomé serias medidas para la solución
de este escenario, involucrando a Rep-
sol y movilizando a las entidades co-
rrespondientes para vigilar por que el
proceso de recuperación sea el correc-
to. Algunas decisiones que resaltan,
por ejemplo, fueron la declaratoria de
emergencia ambiental por un periodo
de 90 días en la zona marina costera
afectada o las primeras sanciones im-
puestas a la empresa.
Precisamente, sobre el transcurso del
proceso sancionador, Fátima Contre-
para determinar infracciones y res-
ponsabilidades, así como las sanciones
correspondientes. De esta manera el
Oefa es, desde el lado administrativo,
encargado de las investigaciones co-
rrespondientes, del mismo modo que
procedimientos al respecto.
“Por otro lado, la Fiscalía Especializa-
da en Materia Ambiental – FEMA, ya
habría iniciado la investigación penal
para determinar responsables natura-
les por la presunta comisión del delito
de contaminación ambiental, quienes
enfrentarían una pena privativa de la
libertad entre cuatro a seis años”, su-
braya Contreras.
ESPECIAL
Andina.pe
Añade que otra posibilidad es que me-
diante la vía civil la Procuraduría del
Ministerio del Ambiente prepare una
demanda para determinar la respon-
sabilidad civil por los daños y perjui-
cios que el derrame ocasionó al patri-
monio natural del país. No obstante,
en todo ello será importante que se
pueda valorar el impacto negativo
ocasionado, así como lo remarca Elsa
Galarza.
“He escuchado mucho en los medios
-
dad es que no. En realidad los eco-
nomistas ambientales, tenemos una
serie de metodologías para estimar
el daño. El valor económico del daño
ambiental. En el mundo se ha hecho”,
Lo cierto es que pese a la implemen-
tación de la limpieza en la zona, esta
no compensará el daño ocasionado.
Peor aún, a Juan Carlos Riveros de
Oceana le preocupa el tiempo y las
complicaciones que suelen tener este
tipo de procesos sancionadores. Re-
cuerda que en algunos casos la em-
presa responsable no paga la totali-
dad económica de la sanción y sigue
operando o hasta se vuelve reinci-
dente en el delito.
día, una situación en la cual se ha cau-
sado un enorme daño ambiental, so-
cial e incluso de salud pública y que no
se va a resolver en el mediano o corto
plazo”, concluye.
31
E X P E R TO S S H
LA EXPERIENCIA
QUE NADIE QUISIERA TENER
FABIOLA MUÑOZ DODERO
Ex Ministra del Ambiente
Desde hace años, vemos un esfuerzo de diversas
empresas del sector privado, por buscar ser recono-
cidas en sus prácticas ambientales y sociales.
Autoridad Nacional del Agua (ANA), otras buscan alcanzar
las estrellas de la Huella de Carbono Perú, otorgadas por el
Ministerio del Ambiente (MINAM) y algunas van aún más
allá y se interesan por ser empresas del Sistema B.
La organización Perú Sostenible partió de una genuina
preocupación de empresas del sector privado por incre-
mentar su responsabilidad social y, a través de un proceso
de madurez institucional, se transformó en el camino ha-
cia el fomento de la sostenibilidad, promoviendo que las
empresas alcancen el distintivo de Empresa Socialmente
Responsable (ESR) que ellos otorgan.
No dudemos del genuino esfuerzo de empresas que hacen
las cosas bien. Seguramente, ni en sus peores pesadillas
las empresas quisieran tener una experiencia como la del
derrame de petróleo en el mar de Ventanilla. No solo por
el impacto ambiental que un derrame de petróleo gene-
ra en sí mismo, sino especialmente por la forma como la
empresa y también hay que decirlo, el Estado, procedió en
este caso. Y por supuesto, por la afectación de las miles de
familias involucradas.
Repsol es una empresa formal, que cuenta con todos sus
instrumentos de gestión ambiental y que tiene -por lo
34
menos en el papel- altos estándares ambientales y de se-
guridad para el manejo de una actividad de riesgo como la
que conducen. Seguramente tienen estos estándares para
su actividad cotidiana, pero no nos han demostrado que
los tengan para las contingencias.
Desde el primer momento me he preguntado ¿Qué hace
que una empresa del tamaño de Repsol proceda como lo
respuesta completamente satisfactoria, pero con la infor-
mación con la que cuento intentaré esbozar una.
Repsol cumple con el papel y aparentemente con la ges-
tión del día a día, pero lo que falló aquí fue la capacidad
de hacer frente a aquel supuesto que puede pasar uno en
mil, o diez mil o cien mil días de operación, pero que es
posible.
Prepararse para hacer frente a una contingencia no es fácil,
requiere que los Estudios de Impacto Ambiental, los Planes
de Contingencia y, en general, la empresa tenga un enfoque
de prevención, con un liderazgo comprometido con la sos-
tenibilidad y visible al interno de la organización.
Lo primero que falló en el caso de Repsol es que aun te-
niendo un Plan de Contingencia formalmente aprobado,
su elaboración parece responder a un modelo casi es-
tandarizado para atender, entre otros temas, derrames,
pero sin considerar las circunstancias locales, la logística
necesaria y lo que requiere una respuesta rápida. Parece
ser que nunca se hubieran realizado simulacros “reales”
para atender situaciones de emergencia, nunca se habían
puesto a pensar en que una situación así les podía pasar.
La prevención de la atención falló.
El liderazgo de la empresa tampoco respondió a la altura
de las circunstancias. No se dimensionó rápidamente el
tamaño del derrame, ni se asumió responsabilidad y aún
falta transparencia en la actuación. El temor a la sanción
se activó más rápido que la capacidad de acción. La em-
presa nunca se puso en el supuesto de que un volumen así
podría derramarse, seguramente pensó: a mí nunca me
pasará.
En los temas ambientales el sentido de urgencia es vital.
Mientras más tiempo pase la contaminación será mayor y
los impactos se incrementan en forma geométrica, por eso
la primera respuesta es clave. Aprendamos la lección.

CUANDO EL DEBER DE RESPETAR
LOS DERECHOS HUMANOS
SE PONE A PRUEBA
CECILIA M. FLORES CASTAÑON
Presidenta ejecutiva
Instituto Peruano de Empresas y derechos
humanos -IPEDHU
El desastre ambiental del 15 de enero pone en evi-
dencia la fragilidad existente entre las políticas
corporativas y su cumplimiento; y en particular, en torno
a las Políticas de respeto a los Derechos Humanos en el
marco de los PREDH.
Los Derechos humanos son intrínsecos a toda persona,
son las condiciones mínimas para su desarrollo digno.
Los derechos a la vida, la salud, trabajo decente, ambiente
sano y equilibrado por citar solo algunos, son Derechos
Humanos y por tanto las actividades empresariales pue-
den afectarlos positiva o negativamente. Los Principios
Rectores sobre Empresas y Derechos Humanos –PREDH
(ONU, 2011), fueron creados precisamente como normas
empresas y Estados en torno a los Derechos Humanos y
el ejercicio de las actividades empresariales. En Perú, los
PREDH son parte de la política pública con la aprobación
del Plan Nacional de Acción sobre Empresas y Derechos
Humanos 2021 – 2025 (junio, 2021).
Son 3 los pilares sobre los que se sustentan los PREDH:
el deber de los Estados de proteger los DH, el de respetar
por parte de las empresas y la necesidad de mejorar el ac-
ceso a las vías de reparación de víctimas. Existen empre-
sas que vienen incorporando los PREDH en su modelo de
gestión; hacerlo importa compromiso, acción y distingue
E X P E R TO S S H
a las empresas comprometidas con las mejores prácticas
empresariales de respeto en el más amplio espectro. Parte
con la aprobación de una Política de Derechos humanos,
de derechos, de abstenerse a infringirlos y hacer frente a
las consecuencias negativas que sus actos pudieran ge-
nerar; y se materializa a través de un proceso de Debida
Diligencia en DH aplicable a sus actividades incluido en su
relación con proveedores, el cual consta de 5 fases (iden-
acciones para cesar, prevenir, mitigar; monitorear la im-
plementación y resultados; comunicar cómo la empresa
reparar o cooperar en reparar en caso sea necesario).
Suena y se lee muy bien que las empresas asuman com-
promisos, que cuenten con sistemas de gestión, que gene-
ren procesos internos, cuyas descripciones pueden abar-
car varios volúmenes de sus Reportes Públicos anuales.
-
tivos si la puesta en práctica es consciente, exista con-
vicción y se impulse desde la plana directiva /gerencial,
involucrando a todos los trabajadores, incluido proveedo-
res, porque recordemos que en el ámbito de los PREDH la
responsabilidad no solo es directa, es decir, ocasionada
por la acción u omisión de la propia empresa, sino tam-
bién respecto a las consecuencias generadas por socios
comerciales, a pesar que la empresa no haya contribuido
a generarla.
REPSOL cuenta con Política de Derechos Humanos y si
hubiera cumplido el deber de respetar conforme a sus
compromisos asumidos, la sociedad peruana no hubiera
-
ciones, comunicaciones y respuestas que se han visto por
parte de la empresa con ocasión del daño ambiental.
Un accidente puede ocurrir, pero está en la capacidad de
respuesta oportuna y efectiva cuando se pone a prueba el
nivel de compromiso. El caso del derrame de petróleo en
el litoral peruano muestra cómo el deber de proteger (por
parte del Estado, quien tampoco estuvo a la altura) y de
respetar (por parte de la empresa), está en entredicho en
dos actores comprometidos con los PREDH y nos queda
como lección sobre lo que debe y no debe darse cuando
asumimos –como debe ser- el compromiso elemental de
proteger y respetar los derechos de todos.
35
E X P E R TO S S H
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y AMBIENTAL DE REPSOL
CARLOS ZAPATA DÁVILA
Senior Staff – ESG. Catedrático de Sostenibilidad
en la Universidad de San Francisco y la Universidad
de California San Diego.
El desastre ecológico producido por la empresa
Repsol en nuestro litoral el pasado 15 de enero, y
ecológico en el Perú, debe establecer un precedente des-
de varios aspectos, para que las empresas petroleras en el
país -y otras también expuestas a riesgos ambientales- se
responsabilicen de sus actos.
En esta columna hemos escrito extensivamente sobre los
factores ASG, la responsabilidad de compañías de todos
los rubros de adherirse a estos factores, los principios y
valores de empresas para integrar éstos en sus operacio-
nes de negocios, y entre otras cosas, la expectativa y exi-
gencia de los distintos grupos de interés para que empre-
sas atiendan estos factores ASG.
Integrar criterios ASG en las operaciones de negocios de
- de este derrame serán de largo plazo, no solamente en
y procesos, y responder debida y rápidamente ante cual-
quier eventualidad. Repsol, la empresa española que opera
en el Perú desde el año 1995 y que promulga a todo pul-
món su fuerte compromiso con el medio ambiente y la
biodiversidad, su ética y transparencia, y el respeto por
las comunidades que rodean sus centros de operaciones
-entre otros criterios ASG a los cuales aseguran adherir-
se- violó de manera grosera, todos y cada uno de esos cri-
terios que pregonan valorar.
36
Bajo esta óptica -y muy aparte del ecocidio cometido, la
total evasión de responsabilidad por lo ocurrido antes y
después del desastre, y la falta de medidas preventivas-
enfocaré estas líneas en la responsabilidad social y am-
biental que empresas como Repsol deben asumir ante
hechos como los ocurridos en Lima el mes pasado. Sobre
todo, cuando se trata de empresas, como mencioné líneas
compromiso con la responsabilidad social y ambiental. En
el caso de Repsol, su Comité Ejecutivo Corporativo adop-
tó y publicó una Política de Salud, Seguridad y Medioam-
biente en marzo del 2017 en la cual, entre otros temas,
aseguran puntualmente una gestión proactiva del riesgo e
impactos con el medio ambiente y las comunidades donde
operan.
Ante lo expuesto, y la forma como Repsol reaccionó des-
pués del derrame de más de 6,000 barriles de petróleo en
nuestro mar y las consecuencias harto conocidas, y que
tendrán efectos desastrosos de largo plazo, no resulta
descabellado deducir que la compañía española se bur-
ló descaradamente de todo el Perú y de cada uno de sus
grupos de interés. Sin embargo, lo más alarmante es que
el único grupo de interés en tomar medidas drásticas y
exigir la responsabilidad por parte de Repsol ante lo acon-
tecido, fue el gobierno peruano. La respuesta de algunas
falta de intervención de 3 de las compañías de gestión de
activos más grandes del mundo, BlackRock, Amundi o JP
Morgan Chase, cuales en conjunto son propietarias de casi
el 15% de Repsol.
La responsabilidad de Repsol va más allá de aceptar su
participación directa en el derrame, o cubrir los gastos
por los daños ocurridos. Debido a que las consecuencias
nuestra ecología, sino también en el sustento de vida de
cientos de peruanos, Repsol debe remediar inmediata-
-
mente en el sector pesquero, o retribuir económicamente
a los afectados. Igualmente, Repsol está en la obligación
de atender la necesidad alimenticia que este desastre oca-
sionó a la fauna del sector. Todo esto, sumado a la obli-
gación de Repsol de implementar y publicar medidas de
prevención y gestión de riesgos, haciendo partícipes a la
comunidad.
 EMPRESA

MERCO EVOLUCIONA
DE RSC A ESG
Merco cumplió, el año pasado,
10 años en el Perú y más de 20 Dr. J Miguel Solano Morales
Gerente General de Merco en Perú
en Europa. En 1999 se lanza Merco
en España y en el 2012 en el Perú, en
el 2006 se presenta Merco Talento a
nivel internacional y en el 2014 en el
Perú; en el 2010 aparece Merco Res-
ponsabilidad y Gobierno Corporativo
o Merco RSC en España y en el 2012
en el Perú, con solo dos años de di-
ferencia.

Analicemos la evolución del ranking

Merco RSC, paralelo a nivel Interna-
cional y Perú: En el 2014 se incluye el
análisis de debilidades, complemen-
tando la de las fortalezas, y se amplía
las variables de evaluación de los ex-
pertos en RSC. En el 2015 se amplía
Merco RSC al conjunto de stakeholders
y se complementa la evaluación de
méritos, en el 2021 Merco RSC adapta
su estructura a Merco Responsabili-
dad ESG.

Los criterios ESG surgen en el estu-

dio “Who Cares Win” que detalla la in-
tegración de los factores ambientales
(E), sociales (S) y de gobierno corpo-
rativo (G) en los mercados de Capita-
les; destacando que la integración de
los mismos generan valor económico
para las empresas, en línea con con-
ceptos como el de triple bottom line
de John Elkington, capitalismo cons-
ciente, o de largo plazo, de John Mac-
key y el de Shared value de Michael
Porter.
ESG, siglas en inglés de medioam-
biental, social y gobierno corporativo,
(ASG en castellano) hace referencia a
tres factores principales para eva-
luar la sostenibilidad de una empre-
sa, predica que los negocios deberían
centrarse en esos tres elementos y no
sólo en las ganancias a corto plazo.
Las políticas medioambientales (E),
analizan la contribución y el rendi-
Los criterios ESG parten
de que las empresas tienen
más probabilidades
de tener éxito y generar
rentabilidades si crean valor
para todos sus stakeholders
o grupos de interés.
miento de un negocio en cuanto a los
- no solo para la empresa. Por consi-
les (S) evalúan cómo trata la empresa
a las personas y sociedad, mientras
que las de gobierno corporativo exa-
minan cómo se gestiona una empresa
partiendo de su directorio.
Los criterios ESG parten de que las
empresas tienen más probabilida-
des de tener éxito y generar renta-
bilidades si crean valor para todos
sus stakeholders o grupos de interés
(tanto internos como externos) y
guiente, el análisis ESG se centra en
el servicio que las empresas pres-
tan a la sociedad y en sus efectos
en los resultados actuales y futuros.
La clave es entender que la genera-
ción de valor es más importante que
la de ganancias a corto plazo y que
los stakeholders quieren ver, para su
valoración, empresas con Memorias
Integradas que incluyan las políticas
ESG.

37
ESPECIAL
MERCO PRESENTÓ SU RANKING
DE RESPONSABILIDAD ESG 2021
EN EL PERÚ
José María San Segundo Enci-
nar, CEO de Merco, y José Mi-
guel Solano Morales, gerente general
de Merco en el Perú, presentaron los
resultados del ranking Merco Respon-
sabilidad ESG 2021, basado en los as-
pectos Ambientales, Sociales y de Go-
bierno Corporativo de las compañías
presentes en el Perú.
Por décima vez, se presentó este ran-
king que analiza la percepción del en-
torno sobre las distintas organizaciones
que operan en ese país. La investigación
posee una metodología multistakehol-
der, con cinco evaluaciones y diversas
fuentes de información: directivos, ex-
pertos y población general.
38
POR JIMMY LEONARDO
jleonardo@stakeholders.com.pe
Al respecto, José María San Segun-
do explicó que dentro del estudio de
Merco se tiene un monitor que guía la
metodología, los principios y los com-
promisos éticos en relación con el pú-
blico a quien se dirige la empresa.
De esta manera, se realizaron 23,591
encuestas probabilísticas en 23 fuen-
tes de información en un proceso de
seis evaluaciones, en el periodo de
mayo a diciembre de 2021.
Las empresas que ocuparon el Top 10
de este ranking fueron Natura Cos-
méticos, Ferreycorp, Backus AB InBev,
Interbank, BCP, Scotiabank, Nestlé,
BBVA, Cálidda y Alicorp.
Asimismo, los representantes de Merco
explicaron el rol de los colaboradores y
el valor que le agregan a una empresa
en función de su responsabilidad: com-
pañías que cuidan el medioambiente y
con el compromiso y la responsabilidad
con todos su miembros.
Entre tanto, José María San Segundo
del país, de la contribución a la comu-
nidad, ética y la transparencia.
Empresas más responsables
a nivel ético
El presidente de Merco explicó que la
organización desea que la metodolo-

gía de estudio tenga su identidad, su
aplicación y que tenga una ampliación
muy ambiciosa.
“Los monitores no se hacen buenos
monitores con poca metodología, sin
compromisos éticos, nadie hace co-
sas buenas cuando el monitor es una
nuestros ingresos acaban aquí, em-
San Segundo Encinar.
ESPECIAL
José María San Segundo explicó
que las empresas peruanas tienen
una alta valoración porque desta-
can en el comportamiento ético en
un 82,5%, mientras que en el com-
promiso con el medioambiente y el
cambio climático en un 78,8%.
Además añadió que existe un avan-
ce significativo en las valoraciones
en cuanto al crecimiento entre el
2020 y 2021, lo cual se puede ver en
los porcentajes de diferencia.
Resaltó que a pesar de que las em-
presas peruanas tienen un buen ni-
vel, pueden seguir mejorando. Y es
que, por ejemplo, existe una brecha
salarial en Perú en puestos directi-
vos que se debe abordar, lo cual es
posible dado el compromiso empre-
sarial para cambiar esta situación.
Como reflexión final, San Segundo
Encinar dijo que las empresas de-
ben tener una buena política y ser
responsables: “¿Qué es ser respon-
sable? Es aplicar los principios éticos
de la responsabilidad, no infligirlos
ni dañarlos con objetos que destru-
yan nuestros valores”, concluyó.
39
ESPECIAL

“CRITERIOS COMO EL ESG SON

CLAVES PARA GARANTIZAR EL BUEN
MANEJO DE LA EMPRESA Y EL IMPACTO
POSITIVO EN LA CADENA DE VALOR”
Mariella Paredes, directora de Asuntos Públicos, Comunicación y Sostenibilidad

de trabajar bajo un modelo sostenible y un esquema de valor compartido; conceptos

que están presentes en todas las decisiones de negocio y son transversales

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA

drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Qué valor tiene para Arca Con-

tinental Lindley aparecer en el
más reciente Ranking Merco de Res-
ponsabilidad ESG?
Ser reconocidos en el puesto 20 del
ranking Merco Responsabilidad ESG
2021 evidencia las buenas prácticas que
fomentamos en materia medioambien-
tal, social y de gobierno corporativo.

tiene un impacto positivo y transversal

en la empresa, ya que pone de mani-
-
tra gestión de sostenibilidad y gobierno

en el camino correcto. Además, con-

tribuye con visibilizar el trabajo que
venimos realizando por la sociedad y
que favorece al cierre de brechas en di-
ferentes niveles.
Nos sentimos muy orgullosos que Arca
Continental Lindley continúe consoli-
dando su posicionamiento como una
de las empresas más responsables del
- garantizar el buen manejo de la empre-
so con lograr un país más sostenible e
inclusivo; por ello, continuaremos tra-
bajando de manera conjunta con ac-
tores clave e impulsando acciones que
impacten positivamente en nuestros
grupos de interés.
¿Cómo se vinculan los criterios ESG
con la estrategia y planes de sostenibi-
lidad de la Arca Continental Lindley?
Somos una empresa que entiende la
importancia de trabajar bajo un modelo
sostenible y un esquema de valor com-
partido; conceptos que están presentes
en todas las decisiones de negocio y
son transversales a todos los procedi-
mientos de la organización. Por ello,
criterios como el ESG son claves para
sa y el impacto positivo en la cadena de
valor. Compartimos algunas iniciativas
alineados a estos tres criterios.
Medioambiental
• Realizamos inversiones de manera
sostenible. A nivel de infraestructura
y procesos, contamos con dos plan-
tas industriales LEED Nivel Oro, en
Trujillo y Pucusana; además, de una
-
cia en el uso de recursos naturales y el
cuidado de la salud de los usuarios de
esas instalaciones. (LEED - Leadership
in Energy & Environmental Design).
• Con relación a los productos y con-
siderando la gran preocupación que
existe en torno al plástico, dimos un
gran paso al lanzar la primera botella
San Luis hecha 100% con resina re-
ciclada. Esto se suma a otra serie de
iniciativas, alineadas a nuestro enfo-
que de economía circular.
• En 2020, junto a Coca-Cola Perú, fui-
mos las primeras empresas en recibir

40

el sello de reconocimiento por cum-
plir el 100% de las metas del Acuer-
do de Producción Limpia APL, que
suscribiéramos en 2018. Este fue un
reconocimiento otorgado por los mi-
nisterios del Ambiente (Minam) y de
la Producción (Produce).
Social
• Trabajamos de manera articulada
con diversos actores claves para eje-
cutar iniciativas solidarias que bene-
más vulnerables del país, nuestra
cadena de valor y las comunidades
donde operamos.
• En julio de 2021 inauguramos la pri-
mera planta de oxígeno de Pucusana,
uno de los distritos más afectados
durante la pandemia. La donación
de esta planta se trabajó bajo la con-
tribución de la empresa privada, las
asociaciones civiles y las entidades
gubernamentales.
• Durante la pandemia lanzamos el
programa ‘Mi Bodega Abierta de Inca
Kola’ que incluyó la versión virtual de
la Escuela de Negocios Coca-Cola. A
la fecha más de 12 mil bodegueros se
han capacitado. De la misma manera,
lanzamos la ‘Escuela de Restaurantes’,
donde brindamos capacitación virtual
sobre temas de formalización, pro-
tocolos de seguridad y digitalización.
Con esta acción apoyamos en la reac-
tivación de más de 1500 restaurantes.
• La adaptación de nuestro programa
‘Destapando Mi Emprendimiento’
fue otro importante logro dentro de
- colaboradores y sus familias: ade-
sana. Esta iniciativa se encuentra en-
focada en las mujeres de este distri-
to, ya que consideramos que invertir
en el empoderamiento de las muje-
res contribuye directamente con la
igualdad de género, la erradicación
de la pobreza y el crecimiento eco-
nómico inclusivo. Este año estamos
llevando el modelo a Trujillo.
Gobernanza
• Como grupo económico, contamos
con una serie de políticas que res-
paldan nuestras prácticas de gobier-
no corporativo, como son el caso de
Nos sentimos muy orgullosos
que Arca Continental Lindley
continúe consolidando su
posicionamiento como una
de las empresas
más responsables del país.
las políticas de acoso sexual, antico-
personales, prevención de lavado de
- riales y gobiernos centrales y locales
mación, así como el Código de Ética y
Políticas de Conducta.
¿Qué valor tienen los stakeholders
dentro de su política de responsabili-
dad empresarial?
El interés por aportar al desarrollo y
crecimiento de nuestros grupos de in-
terés es la motivación que nos impulsa
a analizar y mejorar nuestros procesos
bajo un esquema de valor compartido.
Son activos fundamentales en nuestra
política de sostenibilidad.
Como ejemplo, con la llegada de la pan-
demia, tomamos consciencia de la im-
portancia de trabajar en una estrategia
multistakeholder a nivel nacional que
nos permita darles prioridad inmedia-
ta a nuestros públicos de interés a tra-
vés de tres líneas de acción:
• Cuidar la salud y bienestar de los
más de implementar las medidas
básicas de prevención, diseñamos
un plan que aporte en aspectos
como el socioemocional, la conten-
ción psicológica, equilibrio de vida
laboral – familiar y el cuidado in-
tegral de la salud. En esa línea in-
corporamos un programa de apoyo
donde de manera voluntaria los psi-
cólogos de la compañía se ponían a
disposición para escuchar y ayudar
a sus compañeros.
• Ayudar a nuestros clientes en su pro-
ceso de reactivación: cuidando ante
ESPECIAL
todo el bienestar de las personas que
conforman nuestra cadena de valor.
Nos aliamos con gremios empresa-
para seguir abasteciendo el mercado,
promoviendo la reactivación de acto-
res claves, desde una perspectiva se-
gura y sostenible, como son el caso de
bodegas y restaurantes.
• Apoyar a la sociedad con énfasis en
las poblaciones vulnerables: en con-
junto con nuestros aliados, acorde a
sus necesidades y con programas de
valor compartido. Hemos trabajado
con diversas entidades como Hombro
a Hombro, el Banco de Alimentos, los
Ministerios de Salud y Defensa y di-
poder llevar ayuda y agua a las pobla-
ciones vulnerables de nuestra zona
¿Cómo ve el desarrollo y aceptación de
los criterios ESG en el sector empresa-
rial peruano?
Los criterios ESG en las políticas de las
empresas cada vez están más presen-
tes y aplaudimos que así sea. Este he-
cho promueve que las organizaciones
asuman el reto de mejorar su gestión
medioambiental, sus iniciativas en-
focadas en el bienestar de sus colabo-
radores, clientes y sociedad; así como
sus prácticas de ética y buen gobierno
corporativo.
Consideramos que el empresariado pe-
ruano está enrumbado en este camino
de la transformación hacia un desarro-
llo más sostenible y como Arca Con-
tinental Lindley seguiremos apoyan-
do las acciones que se impulsen para
construir un país mejor.
41
ESPECIAL
“PARA EL GRUPO AJE, LOS CRITERIOS ESG
SE VINCULAN CON LA ESTRATEGIA
Y MODELO DE NEGOCIO”
¿Qué valor tiene para su empre-
sa aparecer en el más reciente
ranking Merco Responsabilidad ESG?
Es un reconocimiento que recibimos
con alegría, agradecimiento, pero so-
bre todo con mucha responsabilidad
para seguir trabajando en impulsar y
promover la Revolución Natural que
nuestro planeta necesita.
Estar en el puesto 14 en el ranking ge-
neral ESG, habiendo escalado 14 posi-
ciones, y en el top 10 en el pilar de Am-
biente (E) es un orgullo y muestra del
compromiso que tiene el Grupo AJE
por integrar la sostenibilidad en toda
la cadena valor. Nos motiva a seguir
creciendo y generando un mayor im-
pacto y bienestar para nuestros stake-
holders, siempre comprometidos con
el medio ambiente y la sociedad.
¿Cómo se vinculan los criterios ESG
con la estrategia y planes de Sosteni-
bilidad de la empresa?
Este año, la versión del ranking Merco
ESG 2022, que se construye a través de
estos tres rankings individuales nos
permite a las empresas tener una mi-
rada más detallada sobre las acciones
que se desarrollan y el impacto que
estas tienen en cada uno de estos pila-
res: Impacto en el ambiente, impacto
en lo social y gobierno corporativo.
Para el Grupo AJE, los criterios ESG se
vinculan con la estrategia y modelo de
negocio, los cuales tienen como base
transversal a la sostenibilidad enfo-
cada en tres pilares: personas, medio
ambiente y cadena de valor. Estos pi-
lares son medidos con diferentes in-
dicadores a los cuales les hacemos se-
42
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
Jorge López-Doriga
Director Ejecutivo de Comunicaciones y
Sostenibilidad del Grupo AJE
guimiento a través de nuestro reporte
de sostenibilidad.
Desde el Grupo AJE tenemos el compro-
miso de continuar con la hoja de ruta que
resulta del Reporte de Sostenibilidad, en
dónde se evidencia el esfuerzo que he-
mos puesto, sobre todo, en el cuidado al
medio ambiente y los recursos naturales.
Con este reconocimiento, nos enfocare-
mos en lograr las mejoras necesarias en
los tres criterios y así aportar desde el
sector empresarial a la sociedad.
¿Qué valor tienen los stakeholders
dentro de su política de RSE?
Desde el Grupo AJE estamos enfocados
en impulsar la nueva era de la revolución
natural, la cual es una era colaborativa en
esencia. El trabajo con aliados estratégi-
cos es primordial para el cumplimiento
de nuestros objetivos en favor de la con-
servación del bosque y la mitigación de
los efectos del cambio climático.
Por ejemplo, en el proyecto “Super-
frutos que Conservan Bosques” tra-
bajamos de la mano con la Embajada
Británica, a través de Partnerships for
Forests, y a través de un trabajo articu-
lado entre el Estado, las comunidades
nativas, la cooperación internacional y
la empresa privada, y así poner en va-
lor a los bosques amazónicos en pie en
Asimismo, podemos mencionar el
proyecto de economía circular que de-
sarrollamos junto a Inkaterra, la Mu-
nicipalidad de Machu Picchu y el Ser-
nanp, para conseguir que se le otorgue
como destino carbono neutral, contri-
buyendo a la promoción del turismo y
a la preservación de este monumento
histórico de la humanidad.
¿Cómo ve el desarrollo y aceptación
de los criterios ESG?
Integrar la sostenibilidad en la estrate-
gia de los negocios, tanto en Perú como
a nivel global, es primordial y urgente
para el cumplimiento de la agenda al
2030 y desde Grupo AJE así lo hemos
entendido. Venimos trabajando por
cumplir con las metas propuestas en
los Objetivos de Desarrollo Sostenible,
logrando empoderarnos en la guía que
nos facilitan los criterios ESG.
Tenemos a los ODS como hoja de ruta: 1
(Fin de la pobreza), ODS 3 (Salud y Bien-
estar), ODS 4 (Educación de Calidad),
ODS 6 (Agua limpia y saneamiento) ODS
8 (Trabajo decente y crecimiento econó-
mico), ODS 11 (Comunidades y Ciudades
Sostenibles), ODS 12 (Producción y con-
sumo responsable), ODS 13 (Acción por
el Clima), ODS 15 (Vida de ecosistemas
terrestres); y ODS 17 (Alianzas para lo-
grar los objetivos).

“CAJA AREQUIPA ESTÁ COMPROMETIDA
CON IMPACTAR POSITIVAMENTE EN EL
DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS”
que cuenta con una visión más amplia en la gestión social y del medio ambiente,
¿Qué valor tiene para su empresa
aparecer en el más reciente Ran-
king Merco de Responsabilidad ESG?
Subir 17 posiciones en el Ranking MER-
CO de Responsabilidad ESG, va de la
mano con nuestro ADN como Caja
Arequipa, de realizar una gestión 100%
humana, con corazón y pensando en el
cliente, sus familias y la comunidad.
Este reconocimiento nos llena de orgullo,
porque estar entre las 100 mejores em-
institución con propósito, como gestores
¿Cómo se vinculan los criterios ESG
con la estrategia y planes de Sostenibi-
lidad de la empresa?
Somos una institución referente den-
- bilidad.
metida desde ya varios años, de im-
pactar positivamente no sólo en sus
clientes, sino en el desarrollo sosteni-
ble del país.
Nuestra responsabilidad con el medio
ambiente se basa en las acciones que
realizamos como la Medición de Huella
de Carbono, la medición de consumo
y energía, el reciclaje que se realiza en
nuestras principales agencias a nivel
nacional, y los estándares GRI que pre-
sentamos en nuestras Memoria de Sos-
tenibilidad y RSE.
Somos responsables en el ámbito social
con nuestros clientes, colaboradores
y proveedores, siendo reconocidos en
este ranking por estos últimos 4 años
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
José Malaga Malaga
Presidente del Directorio
de Caja Arequipa
consecutivos. Apoyamos a nuestros
clientes de cerca con campañas de apo-
yo, inyectando capital de trabajo y rea-
lizando donaciones, como la Planta de
Oxígeno en la ciudad de Arequipa
No actuamos solos, fomentamos el vo-
luntariado como parte de nuestra cul-
tura organizacional, y gracias a ellos
logramos la capacitación en educación
- conjunta con el objetivo de generar
colares y en el VRAEM con Mujeres para
ayudarlas en nuevos emprendimientos.
También somos responsables en nivel
ético y con gobierno corporativo, por-
que somos una de las entidades pione-
ras de ser parte del Global Alliance for
Banking on Values (GABV), apoyándonos
cuyo resultado también está al alcance
del público.
Por ello estoy seguro, que contamos
con una visión más amplia en la ges-
ESPECIAL
tión social y del medio ambiente, gra-
cias a que todas nuestras áreas están
alineadas a la sostenibilidad y han ge-
nerado este gran reconocimiento, que
es gracias a la labor de todos al creer
que somos nosotros quienes estamos
construyendo una empresa socialmen-
te responsable.
¿Qué valor tienen los stakeholders den-
tro de su política de responsabilidad
empresarial?
Creemos que la responsabilidad em-
presarial es transversal en nuestra or-
ganización, lo vemos desde la labor de
nuestra fuerza comercial con nuestros
clientes, la experiencia que buscamos
vínculos con proveedores y en las ac-
ciones que tomamos con la comunidad,
siempre con la visión de la triple renta-
Siempre hemos tenido el compromi-
so de participar de manera directa y
activa con ellos, actuando de manera
impactos más sostenibles y perece-
sociedad y a sus futuras generaciones.
¿Cómo ve el desarrollo y aceptación de
los criterios ESG en el sector empresa-
rial peruano?
Es un camino a largo plazo, pero que ya
se está viviendo en muchas empresas,
a partir de la pandemia de la Covid-19.
Es momento no solo de aceptar los cri-
terios ESG, sino de hacerlos nuestros,
porque nuestro futuro solo será posible
si actuamos hoy.
43
ESPECIAL

“EN TOTTUS ESTAMOS CONVENCIDOS DE LA

IMPORTANCIA DE ACTUAR CON SENTIDO Y
DE VIVIR UNA CULTURA DE INTEGRIDAD”

Stakeholders

POR JIMMY LEONARDO

jleonardo@stakeholders.com.pe

¿Qué valor tiene para su empresa

aparecer en el más reciente Ran-
king Merco de Responsabilidad ESG?
Es un reconocimiento a nuestra gestión
de sostenibilidad y, sobre todo, una mo-
tivación para seguir construyendo una
relación sólida y transparente con nues-
tros stakeholders, que además les gene-

ser una de las 100 empresas socialmente

responsables en el Perú.

¿Cómo se vinculan los criterios ESG

con la estrategia y planes de Sostenibi-
lidad de la empresa?
Los criterios ESG forman parte de nues-
tra estrategia de sostenibilidad. En el
marco de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible, contribuimos al cuidado del
ambiente promoviendo la educación y
ciudadanía ambiental, así como miti-
gando el impacto de nuestras operacio-
nes en el entorno.
Asimismo, generamos puestos de tra-
bajo en los lugares donde operamos,
fomentando la diversidad e inclusión.
Buscamos aliviar el hambre y reducir el
desperdicio de alimentos, y buscamos
que se brinde una educación pública de
calidad.
bilidad necesarias para un crecimiento y
desempeño sostenible.
¿Qué valor tienen los stakeholders den-
tro de su política de responsabilidad
empresarial?
Nuestros stakeholders son muy valiosos
y por ello nuestra estrategia prioriza a
nuestros clientes, colaboradores y co-
munidad. Para nuestros colaboradores,
queremos ser el mejor supermercado
para trabajar; para nuestros clientes,
brindar la mejor experiencia de compra;
y para las comunidades donde estamos
presentes, ser un buen vecino.
rial peruano?
crecimiento sostenible desde una visión
de largo plazo. Por ello consideramos
que los criterios ESG requieren de una
adecuada gestión de riesgos, para evitar
que la organización se desvíe de su ruta
trazada y siempre asegure el respeto por
sus stakeholders.
De hecho, esta tarea es más viable en las
grandes empresas que tienen políticas y
estrategias de sostenibilidad más sóli-
das e incluso diseñadas desde sus casas
matrices.

Paralelamente, trabajamos desde los
más altos niveles para fortalecer nuestra
debida diligencia y gestionar los riesgos
ambientales, sociales y de gobierno cor-
porativo. Por eso, en Tottus estamos
convencidos de la importancia de ac-
tuar con sentido y de vivir una cultura
de integridad, así como de contribuir
al desarrollo de nuestros stakeholders.
- los criterios ESG en el sector empresa-
Por ello, disponemos de canales y me-
canismos de comunicación que nos
aseguran una escucha y participación
activas con nuestros grupos de interés.
- impulso de actores líderes en soste-
tunos, coherentes y accesibles para cada
uno de ellos.
¿Cómo ve el desarrollo y aceptación de
Sin embargo, en las medianas y pe-
por lo que urge establecer alianzas y
activar espacios de cooperación con el
nibilidad como Merco y las empresas
que han sido reconocidas en su ran-
king ESG. Todos y todas podemos su-
mar desde nuestro lugar en el sector
empresarial.

44

UPC: LA UNIVERSIDAD CON
LA MEJOR REPUTACIÓN DEL PERÚ
Como reconocimiento a la labor
educativa que vienen realizando
desde hace 27 años, la Universidad Pe-
ruana de Ciencias Aplicadas (UPC) ha
sido distinguida como la universidad
con la mejor reputación del Perú. Este
histórico mérito es fruto del incansa-
ble trabajo realizado por sus docentes,
directores académicos y decanos, así
como por sus colaboradores, quienes se
retaron a sí mismos priorizando la con-
tinuidad de los estudios y los sueños de
los más de 60 mil estudiantes que alber-
ga esta casa de estudios.
En el último Ranking de Reputación
Merco 2021, estudio que reconoce a las
organizaciones más reputadas en el
país, la UPC se ubica en el primer lu-
gar del sector educación. Además de
ello, está posicionada en la casilla 17 del
ranking general entre todas las organi-
zaciones a nivel nacional; logro que se
ha alcanzado escalando 20 puestos res-
pecto del último año. De esta manera,
ingresa al top 20 de las 100 instituciones
con mejor reputación a nivel nacional.
Este ranking analiza seis valores de per-
cepción. Entre ellos se encuentra la ética
y responsabilidad social, la dimensión
internacional e innovación, la calidad
del servicio, el talento, entre otros.
El estudio fue realizado a través de 23
644 encuestas, todas ellas elaboradas
por Datum Internacional y Merco. Todo
el proceso, además, es auditado de ma-
nera independiente por KPMG. Asimis-
mo, es importante recalcar que, para
obtener estos resultados, se precisa de
expertos (37%), directivos (22%), bench-
marking (14%), trabajadores (10%), con-
sumidores (10%) y un componente digi-
tal (7%). La recolección de las opiniones
de empleados, expertos y periodistas
permite una aproximación certera de
la percepción del público desde más de
un ángulo, el mismo que es visibilizado
y reunido en el ranking.
Estas evaluaciones son, además, com-
plementadas por evaluaciones que rea-
liza Merco en otros tres estudios: Merco
Talento, que mide temas de clima labo-
ral; Merco Digital, que evalúa el desem-
peño de la estrategia de comunicación
digital de las organizaciones; y Merco
Consumo, que es la opinión de los usua-
rios de los servicios o productos de la
organización.
Un logro compartido
En la UPC se sienten orgullosos de com-
partir este logro con universidades como
el Tecnológico de Monterrey, la Univer-
sidad Católica de Chile y el IE Business
School de España, instituciones líderes
en su región, que alcanzaron esta misma
posición en sus respectivos rankings de
reputación de sus países de origen.
“Recibimos con mucho orgullo este lo-
gro en el ranking Merco 2021. Sin duda,
es el reconocimiento a la ardua labor
de nuestros docentes y colaboradores,
ESPECIAL
quienes desde hace varios años contri-
buyen brindando una educación de cali-
-
rante la crisis sanitaria. Nuestro equipo
doblegó esfuerzos para que la continui-
dad de estudios de nuestros alumnos no
se detenga, adaptándose rápidamente al
nuevo escenario con las herramientas y
habilidades digitales que ya veníamos
implementando y desarrollando a lo
largo de la última década. Este reconoci-
miento se lo dedicamos a nuestros estu-
su educación y formación profesional a
la UPC. Ellos son nuestra razón de ser y
-
ward Roekaert, CEO & Rector de la UPC.
Cabe señalar que la misión en la UPC es
formar líderes íntegros e innovadores
con visión global para que transformen
el Perú. Por ello, a pesar de la pandemia,
su compromiso con la educación de ca-
lidad y el desarrollo de la innovación
no se detuvo y esto fue principalmente
liderado por sus docentes y colaborado-
res, quienes demostraron su vocación
por la educación. El resultado de ello es
este reconocimiento.
45
EMPRESA
“LAS BODEGAS SON ACTORES CLAVES
EN LA CADENA DE VALOR
LATINOAMERICANA DE COCA-COLA”
Sandra Alencastre, directora de Asuntos Públicos, Comunicaciones y Sostenibilidad de
¿Cómo ha sido el apoyo brin-
dado por Coca-Cola a los pe-
queños comerciantes y bodegueros
durante esta pandemia?
En 2020, Coca-Cola América Latina
lanzó un programa a nivel regional
para apoyar a los pequeños comer-
ciantes y alentarlos a continuar sus
operaciones en medio de la pandemia.
En esa misma línea, en 2021 brinda-
mos apoyo a través de capacitaciones,
uso de herramientas digitales en los
negocios y la entrega de equipos de
En el Perú, junto con nuestro socio
embotellador Arca Continental Lind-
ley, hemos capacitado a 12 mil bode-
gueros a través de Mi Bodega Abierta
de Inca Kola, que busca acompañar la
reactivación del canal tradicional me-
46
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
diante talleres, capacitaciones virtua-
les de la Escuela de Negocios y entrega
de equipos de protección. Como parte
de este programa, desarrollamos pla-
taformas digitales y se llevamos a cabo
capacitaciones para un mejor manejo
del ecosistema digital.
Estas soluciones permiten a las bo-
degas reforzar sus conocimientos en
áreas como márketing, sostenibilidad,
tiempo que mejoran la experiencia de
Otro de los componentes del progra-
ma es la entrega de miles de protec-
tores faciales y láminas protectoras
elaborados con materiales reciclados
que permitirán que los bodegueros se
cuiden a sí mismos y a sus clientes.
¿Qué valor tienen los bodegueros
para Coca-Cola en el Perú?
Los bodegueros son actores claves y
muy relevantes en nuestra cadena de
valor. Hay que tomar en cuenta que,
según la Asociación de Bodegueros
del Perú (ABP), existen en nuestro
país 535 mil bodegas o “tienditas” de
barrio, de los cuales 203 mil están en
Lima. De ellos, entre el 65 y 70% está
conducido por mujeres. Por todo ello,
desde Coca-Cola somos conscientes
del papel fundamental que cumplen
las bodegas en la vida de miles de fa-
-
tro compromiso con seguir impul-
sando la reactivación y el desarrollo
de las bodegas, así como los restau-
rantes de barrio, como nuestros alia-
dos estratégicos. Al respecto, veni-
mos realizando diversas acciones en
favor de estos pequeños comercios,
considerados aliados incondicionales
de los vecinos de barrio.
¿Cuáles han sido los principales re-
sultados alcanzados con Mi Bodega
Abierta de Inca Kola?
Gracias a las capacitaciones ofreci-
das por este programa, estos nego-
cios han podido continuar adaptando
sus operaciones a los nuevos tiempos
y así seguir en su proceso de reacti-
-
del 2021, con la Escuela de Negocios
ya habíamos capacitado a 12 mil em-
prendedores del sector. Asimismo,
con estas sesiones de formación,
junto con nuestro socio embotellador

Arca Continental Lindley, ayudamos
a los bodegueros a fortalecer sus ca-
pacidades y conocimientos en temas
que permiten mejorar la competiti-
vidad de sus negocios como inventa-
-
guridad y otros aspectos.
¿De qué manera Coca-Cola ha logra-
do empoderar a los bodegueros en el
país?
Como Sistema Coca-Cola se ha logra-
do empoderar e incentivar a los bode-
gueros como agentes de cambio para
promover Un Mundo sin Residuos.
Para ello, hemos promovido diver-
educar a estos emprendedores sobre
la importancia del reciclaje y la co-
rrecta disposición y separación de los
residuos sólidos. Una de esas inicia-
tivas es #BodegaSinResiduos. Gracias
a este exitoso programa, las bodegas
se convierten en espacios donde los
vecinos pueden mejorar sus hábitos y
reciclar botellas de PET. El piloto de
esta iniciativa, que recibió el respal-
do de la PachApp, fue lanzado en Ica
el 2020 con resultados más que favo-
rables. En el 2021, sumando esfuerzos
con la ONG Recicla.Pe! 100 bodegas y
minimarkets, ubicados en 24 distritos
de Lima Metropolitana, se sumaron a
este compromiso y fueron acondicio-
nadas para que los vecinos depositen
sus botellas de plástico PET y sean
recolectadas por asociaciones de re-
cicladores. Con este programa, que-
remos dar a conocer que las botellas
plásticas no son un residuo y pueden
tener más de una vida. De esta forma,
contribuimos con el fortalecimiento
de la cadena de valor de los envases,
empoderando a la vez a los bodegue-
ros locales y mujeres recicladoras, y
promoviendo la economía circular de
nuestros empaques.
¿Cómo el programa Mi Barrio Lindo
viene promoviendo la economía cir-
cular en Lima?
Este programa, que impulsamos des-
de Coca-Cola Perú en alianza con Re-
cidar, Sinba y Soluciones Conjuntas,
viene sensibilizando a bodegueros y
Desde Coca-Cola somos conscientes
del papel fundamental que cumplen
las bodegas y restaurantes de barrio
en la vida de miles de familias
compromiso con la reactivación
y el desarrollo de ellos como
nuestros aliados estratégicos.
vecinos sobre las oportunidades de
transitar hacia la economía circular
en su día a día. Para ello se realizan
labores de capacitación e instalación
de puntos de recolección, que permi-
ten la correcta valorización de resi-
duos. De esta forma, Coca-Cola pro-
mueve una economía circular de cero
basura en los negocios y barrios de
Lima. #BodegaSinResiduos y Mi Ba-
rrio Lindo forman parte de ese gran
objetivo que nos hemos propuesto a
nivel global y local dederecolectar y
reciclar el 100% de las botellas que
vendamos al 2030. Esto no lo po-
dríamos lograr sin la ayuda de los
bodegueros y recicladores. Ellos son
agentes de cambio y una pieza clave
en toda esta cadena de valor.
¿En qué consiste la iniciativa El Rece-
los microempresarios y emprendedo-
res del sector gastronómico peruano?
La Escuela de Restaurantes de Inca
Kola, un programa que impulsamos
junto con nuestro embotellador Arca
Continental Lindley, se renovó bajo
el concepto de El Recetario del Éxito.
Esta es es una iniciativa creada con
el propósito de impulsar el desarro-
llo y crecimiento de los negocios de
microempresarios y emprendedores
del sector gastronómico, mediante
capacitaciones sobre las mejores es-
trategias y tácticas que contribuyan
a aumentar sus ventas y lograr el
manejo óptimo de sus operaciones.
Desde que inició la pandemia hemos
redoblado esfuerzos para impulsar el
desarrollo de las personas y comuni-
EMPRESA
dades que forman parte de nuestra
cadena de valor, en la que los restau-
rantes son actores fundamentales.
Además, a través de ‘El recetario del
-
miso de acompañar a los miles de
negocios del sector en su proceso de
reactivación, comprendiendo que la
implementación de nuevas prácticas
los ayudará a impulsar sus ventas y a
tener mejores resultados. A la fecha,
más de 1.500 personas han reforzado
sus habilidades en el manejo de he-
rramientas digitales y en la gestión
de sus emprendimientos.
¿Qué los llevó a presentar el Receta-
rio del éxito edición Navidad?
La Escuela de Restaurantes de Inca
Kola presentó una nueva edición
de “El Recetario del Éxito” que, en
el marco de la Navidad, contribuyó
con el desarrollo de los negocios de
microempresarios del rubro gastro-
nómico, gracias a las capacitaciones
virtuales que recibieron sobre las
mejores estrategias y tácticas para
incrementar sus ventas en estas fes-
tividades. En esa línea, el Sistema Co-
ca-Cola apunta a ser el aliado de los
emprendedores gastronómicos a tra-
vés de “El Recetario del Éxito”, impul-
sando así el crecimiento de sus nego-
cios para el bienestar de sus familias.
Por eso, reiteramos nuestro compro-
miso con la reactivación de los miles
de restaurantes del país, entre los
que se encuentran socios estratégi-
cos y los seguiremos acompañando
en el proceso de impulsar sus ventas
para que concreten sus objetivos.
47
T E C N O LO G Í A

DESAFIOS ACTUALES Y FUTUROS

DE LOS CISOS
A medida que las organizaciones
han acelerado su transformación
digital a raíz de todos los cambios glo-
bales que estamos viviendo, los CISOs se
han vuelto una pieza clave de la infraes-
tructura de las empresas. Los CISOs
luchan en primera línea las diferentes
amenazas suscitadas por este cambio,
por las nuevas tecnologías que ha sido
necesario adoptar. Su objetivo principal
es garantizar que las empresas puedan
protegerse de los ciberataques.
Sin embargo, a pesar de las medidas que
se están tomando para hacerle frente
a las nuevas amenazas, aún continúa
-
presas controlar sus riesgos de seguri-
dad, debido principalmente a dos razo-
nes. Por un lado, los atacantes adaptan
continuamente sus tácticas para vulne-
rar los sistemas y éstas son cada vez más
supera a la inversión en Ciberse-
guridad: la asignación económica a
las áreas de ciberseguridad parece
realmente hacer frente a las necesi-
dades de las organizaciones.
• Comunicación: el CISO debe poner
foco en trabajar una cultura cola-
borativa e integradora, teniendo en
cuenta una concienciación en la ci-
berseguridad. Las personas son y
serán la clave de la ciberseguridad y
una correcta comunicación ayuda a
cortar distintos vectores de ataque
que hoy siguen siendo muy efectivos.
• Escasez de profesionales en Ciberse-
guridad: Si bien existen profesiona-
les con conocimientos en el ámbito
de la ciberseguridad, hay escasez
-
cos, principalmente para las nuevas
tecnologías necesarias en este gran
cambio digital (Blockchain, aplica-
ciones en nube, IoT)
Adicionalmente, cada vez se habla más
de la relación entre ciberseguridad y
negocio: cómo desde el área de ciberse-

CISOs y áreas de seguridad permanece

en las herramientas mientras cada vez
más estudios coinciden es que tienen
que pensar en base al negocio.

A pesar de que se ha visto que los CEOs

permiten un aumento en la inversión en
recursos que necesitan los CISOs para
impulsar la seguridad en el cambio digi-

parte de las áreas de seguridad:

• Sobrecarga y variabilidad de tra-

bajo: los CISOs deben conocer leyes,
normativas, buenas prácticas de se-
guridad, y además ser técnicos, co-
nocer de hacking, de desarrollo segu-
ro y cloud. Deben procesar grandes
volúmenes de información, entender
-
gías y procesar numerosas alertas
que vienen de los centros de moni-
María Pilar
diferenciados y especializados puede Torres Bruna
hacer frente a todas estas necesida- Directora del área de
des de conocimiento. Ciberseguridad en
Latam – NTT Data
• La aceleración del cambio digital

48

guridad se puede demostrar una apor-
tación de valor a la compañía.
Este alineamiento entre ciberseguridad
y negocio es sin duda el hilo conductor
que deberían usar los CISOs para tomar
decisiones en los próximos años. Esta re-
lación permitirá orientar mucho mejor
las inversiones a realizar, para centrarlas
en la protección de los activos que dan el
verdadero valor a las empresas.
Hay muchas tecnologías que están re-
volucionando el negocio de las compa-
la hiper automatización, y el blockchain.
Este último tiene cada vez más casos de
uso desarrollados y probados y por tan-
to, cada vez está mas cerca de formar
parte de industrias y organizaciones.
Desde NTT DATA estamos convencidos
de que el blockchain está trayendo y va a
traer cambios profundos en la manera
de operar de los sectores productivos.
Los modelos de negocio y las formas
muchas personas que nos dedicamos a
nuevas tecnologías.
¿Cómo va a impactar esta tecnología al
los CISOs quieren de verdad acompañar
al negocio, deben entender qué nuevos
cambios en sus compañías vendrán a
Desde NTT DATA
estamos convencidos de que
el blockchain está trayendo
y va a traer cambios profundos
en la manera de operar
de los sectores productivos.
partir de la tecnología blockchain, fo-
mentar la seguridad de las nuevas apli-
caciones y ser palanca de crecimiento.
Precisamente uno de los retos de los CI-
SOs es tener un equipo que entienda es-
tás tecnologías al mismo nivel de quien
las está implantando, de forma que pue-
da protegerlas.
En banca, una de las nuevas tenden-
cias es el Criptobanking. El mundo de las
criptomonedas está, y se predice, que
continuará en crecimiento durante los
próximos años. Mastercard, por ejem-
plo, en febrero anunció la introducción
del apoyo directo a los pagos en deter-
minadas criptodivisas, lo que elimina
la necesidad de conversión en el punto
de venta y permite a los comerciantes
aceptar las criptodivisas directamen-
te. Países como El Salvador han legali-
zado el bitcoin como moneda del país.
T E C N O LO G Í A
Alrededor de toda la banca, las Fintech
igualmente traen nuevos modelos de
negocio que debemos proteger.
En industria ya existen modelos exito-
sos para, por ejemplo, lograr la trazabi-
lidad de la carne que llega a nuestros su-
permercados. Allí, un consumidor, solo
tiene que leer una etiqueta con el móvil
para saber el camino que ha llevado ese
alimento hasta llegar al supermercado.
¿Qué controles de seguridad debemos
¿Cómo hacemos que la población los
-
mos la trazabilidad de la operación para
-
tas respuestas se irán resolviendo con el
tiempo, pero mientras tanto, la respon-
sabilidad de las áreas de seguridad es
aprender y adaptarse.
49
EMPRESA

“LA CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL

ISO 37001:2016
TRAZA UN CAMINO SÓLIDO
HACIA EL FORTALECIMIENTO DE
NUESTRO GOBIERNO CORPORATIVO”
Compliance
Programa de Compliance
a nivel de prevención y detección de prácticas de soborno y corrupción,

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA

drodriguez@stakeholders.com.pe

prevención y detección de prácticas

- de soborno y corrupción, lavado de
nacional ISO 37001:2016?
Rutas de Lima y traza un camino só-
lido hacia el fortalecimiento del go-
bierno corporativo y la sostenibilidad
de nuestra operación a favor de la
ciudad.
solidez del Programa de Compliance
de RdL?
El Programa de Compliance ha juga-
do un rol muy importante a nivel de
Felipe Harman
Gerente de Compliance de Rutas de Lima
-
rismo, así como velar por el cumpli-
miento de las leyes y regulaciones so-
bre soborno vigentes en el Perú.
En ese sentido, las principales bases
se encuentran en fortalecer el co-
nocimiento de los integrantes de la
empresa en cuanto a normas, proce-
dimientos y leyes nacionales e inter-
nacionales, con los cuales deben es-
tar familiarizados debido a que guían
el desarrollo de las actividades.

50
 EMPRESA

Asimismo, otras acciones que se han

fortalecido son: reportes de interacción
con funcionarios públicos; control sobre
la entrega recepción de regalos y aten-
ción de terceros; implementación de
nuevos documentos, como un Código de
Conducta de Proveedores, y hemos ase-
de la información de la compañía.
¿Cómo la integridad ha logrado con-
vertirse en un valor importante de la
Cultura y el Liderazgo de la empresa?
Para nosotros es muy importante que lo
que se piense, se hable y se haga en la
empresa sea congruente. La integridad
ha sido fundamental para impulsar un
ambiente de trabajo abierto y positivo
con un enfoque ético para la toma de
decisiones a todo nivel.
Para nosotros es
muy importante que todos
los integrantes de la compañía
sientan que la transparencia
es uno de nuestros valores
fundamentales.
¿De qué manera se han involucrado to- las áreas se ha realizado a través de reu-
das las direcciones de la empresa para niones y entrevistas a modo de obtener
internacional? oportunidades de mejora en cuanto a la
Para nosotros es muy importante que prevención del soborno. Dichas acciones,
todos los integrantes de la compañía fueron de suma importancia para la ela-
sientan que la transparencia es uno de boración y adecuación de las políticas y
nuestros valores fundamentales, por ello, procedimientos, que posteriormente re-
el proceso de involucramiento de todas

¿Cómo este reconocimiento da más va-

lor a la empresa y fomenta actividades
más íntegras y transparentes dentro de
la organización?
Este reconocimiento es una señal a la
sociedad civil del compromiso de la em-
presa y sus integrantes que en Rutas de
Lima haremos siempre las cosas bien.
Le da la seguridad a todos los colabora-
dores que las cosas que hacemos son in-
tegras y transparentes. Adicionalmente
nos permite ampliar algunos requisitos
a los terceros proveedores que trabajan
con nosotros y por lo tanto hay un efec-
to “cascada” y de colaboración con estos
terceros para reforzar la integridad y
transparencia en sus organizaciones.

Entre los planes a futuro, Rutas de

Lima, tiene mapeado implementar
nuevos canales de capacitación, como
talleres presenciales para reforzar el
conocimiento y la Cultura de Com-
pliance y del SGAS (Sistema de Gestión
Antisoborno).

-
bién estamos comprometidos con
cumplir con varios requisitos para
mantenerla: auditorías internas anua-
les, revisiones de documentos, reunio-
nes de coordinación, actualización de
riesgos, entre otros.

51
EMPRESA
“EN URBANOVA CREAMOS ESPACIOS
CON EL FIN DE CONTRIBUIR
EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
SOCIEDAD MÁS INCLUSIVA Y SEGURA”
- dos desde el inicio.
tener 4 estrellas en accesibilidad
-
- indicadores mide?
que 2?
Es un reconocimiento sumamente im-
portante, que recibimos con mucho
orgullo y responsabilidad. En Urbanova
tenemos el propósito de crear espacios
que trascienden y unen personas, lo cual
con una visión sostenible a largo plazo.
Es por ello que cada una de nuestras ini-
ciativas y proyectos buscan generar un
impacto positivo en las personas y su
entorno.
Así es como entendemos en Urbanova
la accesibilidad: creamos espacios con
de una sociedad más inclusiva y segura,
espacios que estén debidamente prepa-
rados para recibir a todas las personas.
Hoy, Torre del Parque 2 y nuestros cen-
tros comerciales, La Rambla Brasil y La
Rambla San Borja, son reconocidos por
estándares internacionales como espa-
cios accesibles. Continuamos evaluan-
do nuevas oportunidades de mejora y
buscamos impulsar que los aspectos de
accesibilidad también sean tomados en
cuenta en el diseño del espacio público
¿Cómo lograron ser los primeros en
- Safe City en Latinoamérica.
cado de Safe City?
Como parte de nuestra estrategia de
52
POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe
Paul Ramsey
Director Legal y de Asuntos
Corporativos de Urbanova
negocio, nos encontramos en perma-
nente búsqueda de mejora en nuestros
procesos para asegurarnos que nuestros
espacios puedan trascender hacia las
siguientes generaciones, para lo cual es
necesario contar con los más altos es-
tándares a nivel nacional e internacio-
nal que nos permitan establecer nuevos
estándares, así como replicar las buenas
prácticas que se realicen en el sector.
Asimismo, un componente esencial en
este proceso es el alto nivel de profesio-
nales que conforman el equipo de tra-
bajo de Urbanova y el compromiso que
ofrecerles a nuestros clientes y usuarios
los mejores espacios posibles. Además,
el acompañamiento de Safe City a lo
especialistas en accesibilidad, ha sido
clave para lograr los objetivos plantea-
Hemos logrado que tres de nuestros
predios -Torre del Parque 2, La Rambla
Brasil y La Rambla San Borja- hayan
sido reconocidos con el grado de certi-
-
dor de Accesibilidad (AIS, por sus siglas
en inglés).
Torre del Parque 2, es nuestro más re-
prime, cuenta con 10 pisos y más de
36,500 metros cuadrados construidos,
corporativo del país y en Latinoamérica
estándares internacionales de accesibi-
lidad e inclusión del Sistema Indicador
de Accesibilidad. La Rambla San Borja y
La Rambla Brasil son también pioneros
en su rubro en estas buenas prácticas y
Este sistema acredita que nuestros es-
pacios cumplen en su totalidad, tanto
con la normativa peruana de accesibili-
dad (A120), como con recomendaciones
internacionales. Además de ello, nues-
tros dos centros comerciales La Ram-
bla (San Borja y Brasil) son los prime-
ros centros comerciales en recibir este
AIS reconoce que estos espacios han in-
 EMPRESA

corporado adecuaciones en materia de

accesibilidad que, en consonancia con la
normativa vigente, integran criterios de Nuestro trabajo por generar
sensitiva y cognitiva con el objetivo de espacios accesibles parte
que cualquier persona, especialmen-
te personas con discapacidad y adultos
del compromiso que tenemos
mayores, puedan desplazarse con co- con ser una empresa sostenible
modidad, seguridad y usabilidad. Cuen-
tan con señalética con código braille en
en el largo plazo, que impacte
los servicios higiénicos y otras salas de positivamente en su entorno.
uso común para facilitar el movimiento
y sonidos especiales para las personas
con discapacidad visual; con pisos po-
-
cación, puertas automáticas, rampas y
barandas para personas con discapaci-
dad motora, entre otros.

¿Por qué la accesibilidad es importante

para Urbanova? ¿Por qué debe ser con-
siderada una prioridad dentro del dise-
ño urbano y el desarrollo de espacios en
ciudades como Lima?
Nuestro trabajo por generar espacios
accesibles parte del compromiso que te-
nemos con ser una empresa sostenible
en el largo plazo, que impacte positiva-
mente en su entorno. Que tres de nues-

criterios nacionales e internacionales

de accesibilidad es una gran responsa-
bilidad para continuar replicando estas

de priorizar un diseño urbano inclusivo
en nuestra vida urbana. Esto es clave
considerando que, según la Defensoría
del Pueblo, el 60% de las personas con
transitar por las calles o establecimien-
tos, viéndose impedidas de realizar sus
labores cotidianas porque estos espacios
no incorporan estas adecuaciones.
Promover la creación de espacios
pensando en el ciudadano y sus ne-
cesidades contribuye a la reducción
de las desigualdades, permitiendo las
mismas oportunidades de vida para
todas las personas. Sin duda alguna, la
accesibilidad en los espacios, sean ce-
rrados o abiertos, debe tratarse como
un tema primordial al momento de la
construcción, gestión y adecuación de
los mismos.
¿De qué manera Urbanova promueve
una sociedad más inclusiva y segura?
El trabajo es progresivo, tenemos pla-
nes de ir incorporando más predios a
esta iniciativa a manera de convertir-
la en algo transversal a nuestra ope-
ración. Creemos que de esta manera
sentaremos un precedente para el
sector y también para otros secto-
instituciones trabajen en favor de la
inclusión y accesibilidad universal.
Somos conscientes de que nuestra
ciudad todavía tiene mucho camino
por recorrer en cuanto a la mejora de
la accesibilidad y, en Urbanova, veni-
mos contribuyendo con cambiar poco
a poco esa realidad.
Hemos tomado conocimiento que ya
hay otros centros comerciales y empre-
sas de otros rubros que han comenzado
-
mos ese gran paso. Creemos que apostar
por estas nuevas maneras de gestionar
el que se sume a implementarlas.
Como he mencionado, tenemos el
propósito de Crear espacios que tras-
cienden y unen personas y en pleno
cumplimiento de nuestro propósito,
buscamos ser consecuentes en todo
momento haciendo que nuestros pro-
-
merciales - puedan incorporar desde
su construcción, infraestructura y
prácticas de accesibilidad que nos per-
mitan recibir a todas las personas y
darles la misma calidad de experiencia,
contribuyendo así a construir una so-
ciedad más inclusiva y segura.

53
EMPRESA

NUEVAS OFICINAS DE RIMAC

UNA APUESTA POR LA INCLUSIÓN
Y LA SOSTENIBILIDAD
lidos, lo cual nos lleva a reducir y mane-
RIMAC, desarrollado por Urbano- jar de mejor manera nuestra Huella de
va Inmobiliaria, es el primero de Amé- Carbono. Las sedes de Torre del Parque
rica Latina que cuenta con 4 estrellas I y II son un ejemplo de cómo todas las
empresas debemos aportar para con-
System (AIS), el único estándar inter- vivir en armonía con el ambiente y la
ciudad.
accesibilidad de espacios, servicios y
productos.

Es muy importante promover en nues-

tro país la construcción, diseño y ade-
cuación de espacios accesibles a todo
nivel, tomando en cuenta que el 60% de
las personas con discapacidad enfrenta
- La construcción y diseño de las nuevas
des cotidianas.
En tal sentido, las instalaciones del
adecuaciones y criterios de diversidad
- reconocimiento internacional para edi-
nitiva, con el objetivo de que cualquier
persona que nos visite pueda desplazar-
se sin inconvenientes, con total comodi-
dad y seguridad. Las personas encontra-
rán señalética con código braille en los
servicios higiénicos y otras salas de uso
común para facilitar el movimiento de
personas invidentes; ascensores de lla-
mado por sonido para las personas con
discapacidad auditiva; y pisos podotác-
tiles, puertas automáticas, rampas y ba-
randas para personas con discapacidad
motora.
Michael Patzl
Vicepresidente de Asuntos Corporativos
de RIMAC
con nuestra política de Diversidad e In-
clusión pero también con nuestra estra-
tegia de sostenibilidad, porque cuenta,
Las instalaciones permiten un ahorro
de energía del 15% respecto a un edi-
ambientes tienen acceso a luz natural
y cuenta con sensores inteligentes que
evitan que las luces se queden prendidas
accidentalmente.
ayuda a mejorar año a año nuestro ma-
nejo de electricidad, agua y residuos só-
• Cuenta con una planta de tra-
tamiento de aguas residuales,
que podrán ser utilizadas en
espacios como inodoros y acti-
vidades de riego.
• Tiene techos verdes y huertos
de hortalizas y frutos ubicados
en los pisos 3 y 11 del edificio,
los cuales servirán como regu-
ladores de temperatura.
• Usa tecnología de consumo efi-
ciente de energía y agua, aho-
rrando el 15% respecto a uno
convencional y generada en
base a un sistema de automati-
zación.
• Cuenta con 42 paneles fotovol-
taicos (solares), que brindarán
energía renovable, libre de con-
taminación en determinadas
áreas del edificio.
• Tiene una estación aceleromé-
trica Titán SMA, certificada por
el Instituto Geofísico del Perú,
que brinda un registro constan-
te de movimiento del suelo y
comportamiento de la estructu-
ra, como sistema de prevención
de respuesta ante un sismo.
• Se han dispuesto áreas comu-
nes como comedor, kitchenet-
tes, zonas de descanso, salas de
reuniones, terraza abierta, en-
tre otras, con todos los protoco-
los de bioseguridad requeridos
frente al COVID 19.
• La edificación cuenta con sis-
tema de lectura Braille, acceso
mediante rampas, entre otras
facilidades para poder brindar
accesibilidad a muchas más
personas.

54

ECONOMÍA CIRCULAR:
PRODUCCIÓN Y CONSUMO QUE GARANTIZA
UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE
brindó una conferencia sobre este modelo de producción que optimiza recursos,
El presidente de la Asociación
Nacional de Industrias del Plásti-
co de México (ANIPAC), Aldimir Torres,
estuvo a cargo de la ponencia en la con-
ferencia Economía Circular en Prospec-
tiva, donde explicó la importancia de
este modelo de producción y consumo
que busca cambiar el patrón lineal de
fabricar, usar y tirar, por uno que imite
los ciclos biológicos en la naturaleza.
La Economía Circular se basa en tres
principios: regenerar los sistemas na-
turales, mantener los productos y ma-
teriales en uso y diseñar los residuos y
contaminación del sistema.
Este modelo se determina a partir de las
siguientes características: los residuos
no existen y se eliminan en el diseño; la
energía necesaria para impulsarla debe
ser de carácter renovable para despren-
derse del uso excesivo de los recursos;
ofrece la oportunidad de extraer un va-
lor adicional a los productos y materia-
les mediante el proceso.
Aldimir Torres se dirigió a los asistentes
de la conferencia y los alentó a redirigir
y tener conciencia del impacto negativo
que la industria genera al medio am-
biente. ”Tenemos que verlo de manera
personal y entender que la eliminación
de residuos mediante un diseño optimi-
zado de materiales, productos y siste-
- co y político del país, la ANIPAC ha
dente de ANIPAC.
Reciclaje y circularidad
En la conferencia se mencionó la im-
portancia del reciclaje y la circularidad.
Sobre este punto, Torres dijo que estos
POR JIMMY LEONARDO
Jleonardo@stakeholders.com.pe
componentes dependen de la recupera-
sentido, habló sobre la Nueva Economía
de los Plásticos que es una iniciativa
para generar un sistema de plásticos
que funcione y tenga como objetivo
crear un modelo económico, donde este
componente se reincorpore como mate-
rial válido en lugar de desecharse.
De esta manera, enunció Torres, in-
corporar los principios de la economía
circular rediseña el futuro de los plásti-
cos, comenzando desde el empaque. En
esta línea, la ANIPAC tiene planeado que
todo sea reciclable y que el contenido de
peso reciclado sea del 30% para el 2030.
Ventajas del uso del plástico
Al ser ligeros, versátiles, durables y ais-
lantes eléctricos, los plásticos permiten
el envasado de alimentos y absorben
energía de impacto, entre otras. Además,
optimizan los recursos porque con una
pequeña cantidad de material se puede
contener gran cantidad de producto.
Los dos procesos más importantes que
se utilizan para producir plásticos son
polimerización y policondensación. Los
plásticos se agrupan en dos familias
P R O D U CC I Ó N
principales de polímeros: Termoplás-
ticos (se ablandan con el calor y se en-
durecen al enfriarse) y Termoestables
(nunca se ablandan una vez que se han
moldeado).
Así, el programa otorga herramientas
que permitan mejorar e incorporar nue-
vas prácticas para el manejo y transpor-
tación correctos de pellets al reducir a
cero el desperdicio de los mismos.
La Asociación Nacional de Industrias
del Plástico A. C (ANIPAC) está pre-
sente en toda la cadena de suministro
en México, abarcando desde produc-
tores y distribuidores de materias
primas, hasta recicladores, producto-
res y distribuidores de maquinaria y
equipo, y transformadores de plástico
en todas sus modalidades.
Ante los cambios que se han venido
presentando en el entorno económi-
llevado a cabo acciones, y sigue tra-
bajando en ellas, a fin de estar pre-
sente e incidir en las decisiones que
afecten a la industria, informando,
capacitando y promoviendo la pro-
ducción sustentable de los plásticos,
productos que son parte del día a día.
55
E N T R E V I S TA

“PESCO NACE PARA RESOLVER

EL PROBLEMA DE DESCONEXIÓN
CON EL MERCADO DE
LOS PESCADORES ARTESANALES”

a los pescadores en técnicas de pesca responsable, buen manipuleo de producto,

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA

drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Cómo nació este proyecto y
qué objetivos busca alcanzar?
La empresa nace para resolver el pro-
blema de desconexión con el mercado
que afecta a los pescadores artesana-
les. Esto ocasiona que por debilidades
estructurales del sector, como falta
de infraestructura y logística acceso
al crédito por ejemplo, la cadena de
valor sea dominada por muchos in-
termediarios, que si bien cumplen
un rol importante en la cadena son
muchos y controlan el mercado y los
precios.
De esta manera el pescador recibe
un valor bajo para su sustento diario,
obligándolo a la carrera olímpica de
la depredación y generando así una
serie de distorsiones adicionales que
afectan los eslabones sucesivos y el
medio ambiente. Por ello, PesCo bus-
ca reducir la cadena productiva de la
pesca artesanal conectando los pro-
ductos de la pesca artesanal respon-
sable directamente con el mercado.
responsable, que incluye la medición
y la pesada de todos los productos co-
mercializados a través de sus canales
de ventas.
¿Qué tipo de indicadores emplean
para medir el impacto del proyecto y
La empresa mide el impacto de la ac-
tividad de los pescadores artesanales
a través de tres indicadores:
• Numero de pescadores capacitados
• Numero de pescadores como pro-
veedores
• Mejora de ingresos
¿De qué manera este proyecto bene-
la costa peruana?
Gracias a PesCO, los pescadores tie-
nen la posibilidad de mejorar sus in-
gresos, de conectarse con el mercado
y de ver valorizado su esfuerzo. Ade-
más pueden incorporar nuevos co-
nocimientos que, junto con su saber
tradicional, les sea útil para enfren-
cambiante.
¿Cómo se fortalece la economía de
las comunidades pesqueras y en qué
regiones del país se ubican estas co-

¿De qué manera PesCO conecta con

el concepto de pesca artesanal res-
ponsable?
PesCo capacita a los pescadores en
técnicas de pesca responsable, buen
manipuleo de producto, y los incluye
-
tando sus transacciones.

Asimismo, PesCo conoce el origen de

todos los productos comercializados
y mantiene un programa de pesca

56
 E N T R E V I STA

munidades?
Reconocemos el valor de aquellos
pescadores que incorporan dichas
técnicas en sus quehaceres y, al re-
ducir la cadena, los pescadores pue-
den recibir entre un 20% y un 30%
más por sus productos con respecto
a lo que reciben bajo la cadena tradi-
cional. Visibilizamos su ardua labor y
-
gos que conlleva brindar una proteí-
na tan valiosa para las mesas de las
personas.

Cabe destacar que PesCo trabaja con

alrededor de 250 pescadores a lo lar-
go de toda la costa de los manglares
de Tumbes hasta Ilo. En el caso de la
trucha, lo hacemos con la comunidad
de Arapa, donde un grupo de muje-
res luchadoras cultivan de manera
tradicional y sostenible un producto
increíble.
¿Qué tipo de capacitaciones brinda
PesCO a los pescadores artesanales
con los que trabaja?
Buscamos fortalecer y empoderar las
comunidades de pescadores artesa-
nales. Para ello, capacitamos y ofre-
cemos asistencia técnica en técnicas
de pesca responsable que implican
el respeto de tallas mínimas y vedas,
privilegiando el uso de artes de pesca
selectivos.
También enseñamos la buena mani-
pulación del producto a bordo y al
desembarque, así como la correcta
Gracias a PesCo,
los pescadores tienen la
posibilidad de mejorar sus ingresos,
de conectarse con el mercado
y de ver valorizado su esfuerzo.
forma de embalar un producto. Ex-
plicamos las lógicas del mercado y los
¿Con qué organismos e institucio-
nes trabajan o se apoyan para desa-
rrollar sus proyectos?
En primer lugar nuestra incubadora
de negocio NESsT nos ayuda a for-
talecer nuestro modelo con capaci-
taciones e inversión blanda. Estamos
conectado con la comunidad que tra-
baja en el sector y buscamos construir
y fortalecer alianzas con otros actores
para que el modelo sea más robusto.
Pero, sin duda alguna, el aporte prin-
cipal nos lo dan las comunidades de
pescadores a través de su labor.
¿Qué resultados esperan concretar
en materia de pesca artesanal en este
2022?
Buscamos digitalizar la cadena a tra-
vés de la incorporación de un sistema
de trazabilidad digital que permitirá
mostrar de dónde viene el produc-
to, quién lo pescó, cuándo lo pescó y
cómo lo pescó.

Asimismo buscamos traducir en infor-

mación valiosa los datos de talla y peso
que recolectamos a diario en nuestra
operación, así como involucrar a otras
empresas a sumarse a este esfuerzo en
un programa de ciencia ciudadana.

57
EMPRESA

LECHE GLORIA
APUESTA POR ENVASES CADA VEZ MÁS
ECOLÓGICOS EN SUS PRODUCTOS

Leche Gloria, la marca preferi-

da de todos los peruanos, sus-
cribe el compromiso ecoamigable que
tiene con sus productos desde hace
décadas, continuando con el legado
de sostenibilidad a través de la pro-
ducción de envases de hojalata.

La bondad de este material son sus

propiedades magnéticas que facilitan
la recolección y el reciclaje. Es decir,
sus desechos pueden reutilizarse al
72% con el paso de las décadas y hasta
un 100% en un corto tiempo.

Además, los envases metálicos, de

acero o aluminio, resultan ser los
más ecológicos que existen y son los
más usados por empresas con alto
compromiso sostenible. La robustez
que tienen estos envases usados por
Leche Gloria permite mantener al
producto en óptimas condiciones de
consumo.
La historia detrás de la lata
En 1942, Gloria decidió fabricar y usar
envases de hojalata para distribuir la
leche evaporada. En ese momento,
la empresa planteó el uso y empleo
de un material que fuese resistente
a los diversos climas y terrenos que
La empresa desarrolló los envases
de hojalata sellados al vacío
que permiten ser resistentes
ante cualquier impacto de luz
ultravioleta, oxígeno y formación
de microorganismos.
existen en el Perú. Así como para la
protección del producto a lo largo de
cada traslado.
De esta manera, la empresa desarro-
lló los envases de hojalata sellados al
vacío que permiten ser resistentes
ante cualquier impacto de luz ultra-
violeta, oxígeno y formación de mi-
croorganismos, pero que también
contribuyen con la fácil degradación
del metal cuando está en desuso.
“Las empresas innovan buscando ser
mejores, y la sostenibilidad es la llave
para ser exitosos en el futuro. El medio
ambiente nos pertenece a todos. Cui-
darlo y crear desarrollo es un trabajo
que involucra a todos los actores de la
sociedad”, señala Juan Carlos Belaunde,
director de Asuntos Corporativos y Res-
ponsabilidad Social de Leche Gloria S.A.
Actualmente, Gloria se mantiene en
el top de los rankings de las empresas
que promueven el cuidado del medio
ambiente y una mejor sociedad en
el Perú. Además, invita a que más
empresas se sumen a crear acciones
sostenibles en su entorno y áreas de
Con esta iniciativa que forma parte
de su plan de sostenibilidad, Leche
Gloria suscribe su compromiso con el
cuidado del medio ambiente y la ali-
mentación saludable en el país.

58

PROGRAMA PALMA SOSTENIBLE CAPACITA A
CERCA DE 500 PALMICULTORES EN BUENAS
PRÁCTICAS AGRÍCOLAS SOSTENIBLES
implementando el Programa de Palma Sostenible e Inclusiva, que tiene como objetivo
El programa Palma Sostenible
e Inclusiva de Alicorp, que co-
menzó talleres en febrero de 2021, ha
cumplido el primero de tres años de
implementación logrando trabajar con
cerca de 500 productores de la Amazo-
nía peruana, a quienes ha brindado co-
nocimiento en temas de sostenibilidad
aplicada al cultivo de palma aceitera,
así como de buenas prácticas agrícolas
y responsabilidad social.
El objetivo de estas acciones es mejo-
rar las condiciones de producción de
la palma y lograr que los productores
obtengan mejores resultados por la co-
- más allá de fortalecer los conocimientos
cio de sus familias y comunidad.
Fortaleciendo capacidades
de producción
En su primer año, este programa ha
fortalecido el conocimiento de produc-
tores y técnicos de campo para empo-
derarlos como líderes de sostenibilidad
y facilitar la implementación de buenas
prácticas acordes a la norma de la Mesa
Redonda de Aceite de Palma Sostenible
(RSPO por sus siglas en inglés) y el Pro-
tocolo de Abastecimiento Responsable
(PAR) de Alicorp.
Además, están conociendo las oportu-
nidades y herramientas que tienen dis-
ponibles para su desarrollo. Por ejem-
plo, la RSPO brinda acceso a dos tipos
de fondos para pequeños productores:
uno que cubre los costos de auditoría
- como WhatsApp y Facebook para la
res que se encuentran listos para este
proceso, y otro que cubre los costos de
implementación de la norma.
“El desarrollo del programa de Palma
Sostenible de Alicorp ha sido muy in-
teresante ya que, en su primera etapa,
de alrededor de 500 productores palma
de aceite, ha logrado crear conciencia
y apropiación de los principios básicos
de la sostenibilidad”, destacó Alejandra
Rueda, directora de NES Naturaleza.
En la primera etapa de capacitaciones,
los pequeños productores y técnicos de
las 5 empresas extractoras participan-
tes han obtenido conocimientos sobre
sostenibilidad que les permiten un ma-
yor entendimiento y apropiación de las
prácticas sostenibles de campo y, por
- el cumplimiento de los diferentes re-
tividad al implementar las normas de
sostenibilidad en sus plantaciones.
Y, si bien el contexto de pandemia sig-
- No explotación laboral. Adicionalmente,
nocimiento, el uso de plataformas vir-
tuales para las sesiones y redes sociales
difusión de información, demostraron
que también es posible integrar medios
digitales a los procesos de formación
en campo con pequeños productores.
“A través del Programa de Palma Sos-
tenible e Inclusiva contribuimos con la
INSTITUCIONAL
industria local, trabajando de la mano
con las extractoras que son nuestros
proveedores, para transitar hacia
prácticas más sostenibles. Así, y en
línea con nuestra estrategia de sos-
tenibilidad, impulsamos el desarrollo
de las comunidades y desarrollamos
las capacidades productivas y empre-
sariales de nuestros proveedores”, in-
dica Patrick Huggard-Caine, director
corporativo de Desarrollo Sostenible
en Alicorp.
Mayor involucramiento
de los productores
El avance en este primer año demues-
tra un mayor involucramiento de los
productores de palma en los conceptos
de sostenibilidad, sentando una base
para la fase de implementación que se-
guirá en los dos próximos años. En los
siguientes meses se brindará asistencia
técnica para la implementación de pi-
y de herramientas de trazabilidad para
asegurar que su producto viene de
áreas libres de deforestación.
“Los estándares sostenibles facilitan
quisitos de los mercados locales e inter-
nacionales, así como las políticas pro-
pias de los compradores como son: No
deforestación, No explotación de turba y
permite no solo el logro de importan-
tes ahorros sino el entendimiento de la
plantación como un negocio. Esto últi-
mo brinda importantes oportunidades a
las plantaciones familiares en el corto,
mediano y largo plazo al empoderar la
de decisiones apropiadas”, precisó Ale-
jandra Rueda.
59
E X P E R TO S S H
NÓMADAS DIGITALES
Los nómadas digitales son perso-
nas que deciden trabajar de forma
remota desde cualquier parte del mundo
no es una opción. Esta nueva tendencia
abrió la posibilidad de un nuevo estilo
de vida que ha impulsado importantes
cambios en la forma de trabajar a raíz de
la pandemia, y con el crecimiento expo-
nencial de la tecnología, están apare-
ciendo nuevos modelos de trabajo que
Hoy, podemos ofrecer nuestros servi-
- les para determinar en cuáles debes
na gracias al teletrabajo; sólo necesita-
mos una buena conexión de internet. Lo
que para muchos era una utopía ahora
es una realidad... pero, ¿Cómo hacemos
para mantener el vínculo con nuestros
Hoy, podemos ofrecer nuestros
servicios desde lugares que no son
sólo necesitamos una buena
conexión de internet.
60
Úrsula Vega Benavides
Experta en Imagen y Relaciones Públicas
y prepararse íntegramente para cada
destino:
1. El cliente actual: Un cliente feliz, se
quedará contigo, pase lo que pase.
Consolida la relación manteniéndolo
informado de tus planes.
2. Convierte tus viajes en una ventaja
para tus clientes: El cambio de país
amplía los horizontes para ambos,
pues al ingresar a nuevos mercados,
se pueden expandir las oportuni-
dades de negocio. Refuérzales que
mientras más grande sea la distancia,
más conectados van a estar.
3. Ten una fuerte presencia en las redes
marca personal, conviértete en un re-
ferente en tu sector para posicionarte
qué redes están tus clientes potencia-
estar. Comparte conocimientos e in-
formación valiosa, de interés, e inte-
ractúa con ellos.
4. Crea tu comunidad empresarial local
y cultiva nuevas relaciones: Hoy ne-
cesitamos pensar globalmente. Elige
grupos que te aporten a nivel perso-
nal y profesional donde puedas com-
partir también tus conocimientos.
Tus habilidades laborales son tu me-
jor carta de presentación, el networ-
king bien utilizado genera relaciones
5. Utiliza los espacios de coworking: Son
lugares que pueden convertirse en un
recurso valioso para ampliar la red de
contactos.
61
62