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Tesis Gestión de Riesgos
Tesis Gestión de Riesgos
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FACULTAD DE INGENIERIA
Tesis:
INGENIERO CIVIL
AUTORES:
ASESOR:
LIMA - PERÚ
Marzo 2015
1
APORTES DE LA INVESTIGACIÓN
2
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 8
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 9
1.1 Gestión de proyectos ..................................................................................................... 9
1.2 Proyectos residenciales y empresariales...................................................................... 12
1.2.1 Proceso Constructivo........................................................................................... 13
1.3 Gestión de riesgos ....................................................................................................... 15
1.3.1 Definición de gestión de riesgos ......................................................................... 15
1.3.2 Importancia de una Gestión de riesgos................................................................ 15
1.4 Procesos de la gestión de riesgos ................................................................................ 17
1.4.1 Planificación de la gestión de riesgos.................................................................. 18
1.4.2 Identificación de los riesgos ................................................................................ 20
1.4.3 Análisis cualitativo .............................................................................................. 22
1.4.4 Análisis Cuantitativo ........................................................................................... 24
1.4.5 Planificación de respuesta a los riesgos .............................................................. 26
1.4.6 Monitoreo y Control de riesgos ........................................................................... 28
2 CAPÍTULO 2: MÉTODO DE EVALUACIÓN Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .............. 31
2.1 Evaluación de la empresa ............................................................................................ 31
2.1.1 Descripción.......................................................................................................... 31
2.1.1.1 Visión .............................................................................................................. 32
2.1.1.2 Misión ............................................................................................................. 32
2.1.1.3 Análisis FODA ................................................................................................ 33
2.1.1.4 Sistema de gestión ........................................................................................... 33
2.2 Diagnóstico de proyectos pasados............................................................................... 35
2.2.1 Generalidades ...................................................................................................... 35
2.2.2 Presupuesto y costos final ................................................................................... 36
2.2.3 Cronograma de seguimiento ................................................................................ 36
2.2.4 Análisis de los stakeholders ................................................................................ 37
2.2.5 Eventos e impactos en proyectos anteriores ........................................................ 37
2.2.5.1 Ordenes de cambio .......................................................................................... 37
2.2.5.2 Entrevistas generales ....................................................................................... 38
2.2.5.3 Entrevistas especificas..................................................................................... 38
3 CAPÍTULO 3: DIAGNOSTICO Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE INCONSTRUCTORA ............. 40
3.1 Descripción de la empresa........................................................................................... 40
3
3.1.1 Visión .................................................................................................................. 41
3.1.2 Misión ................................................................................................................. 42
3.1.3 Análisis FODA .................................................................................................... 43
3.1.4 Sistema de Gestión de INCONSTRUCTORA ................................................... 43
3.1.4.1 Situación actual de la gestión de riesgos ......................................................... 44
3.1.4.2 Esquema contractual ....................................................................................... 46
3.2 Proceso de evaluación de los proyectos actuales de la empresa ................................. 48
3.2.1 Proyecto residencial BEYOND ........................................................................... 48
3.2.1.1 Generalidades .................................................................................................. 48
3.2.1.2 Presupuesto...................................................................................................... 54
3.2.1.3 Cronograma ..................................................................................................... 56
3.2.1.4 Ordenes de cambio .......................................................................................... 57
3.2.1.5 Entrevistas generales ....................................................................................... 66
3.2.1.6 Análisis de Stakeholders ................................................................................. 66
3.2.2 Proyecto Empresarial CAPITAL EL DERBY .................................................... 71
3.2.2.1 Generalidades .................................................................................................. 71
3.2.2.2 Presupuesto...................................................................................................... 76
3.2.2.3 Cronograma ..................................................................................................... 77
3.2.2.4 Ordenes de cambio .......................................................................................... 78
3.2.2.5 Entrevistas a los involucrados ......................................................................... 82
3.2.2.6 Análisis de stakeholders .................................................................................. 82
3.2.3 Entrevistas específicas......................................................................................... 84
3.3 Análisis e identificación de impactos y riesgos ........................................................... 86
3.3.1 Identificación y estimación de riesgos ................................................................ 86
3.3.1.1 Proyecto Beyond ............................................................................................. 87
3.3.1.2 Proyecto Capital ............................................................................................ 103
3.4 Propuesta de solución: Procedimiento de Gestión de Riesgos .................................. 113
3.4.1 Objetivos ........................................................................................................... 119
3.4.2 Alcance .............................................................................................................. 119
3.4.3 Referencia.......................................................................................................... 119
3.4.4 Definiciones ...................................................................................................... 120
3.4.5 Procedimiento.................................................................................................... 121
3.4.5.1 Identificación de Riesgos .............................................................................. 122
3.4.5.2 Evaluación de Riesgos .................................................................................. 127
4
3.4.5.3 Planificación de Respuesta a Riesgos ........................................................... 130
3.4.5.4 Seguimiento y Control de Riesgos ................................................................ 132
3.4.6 Responsabilidades ............................................................................................. 139
3.4.7 Anexos............................................................................................................... 141
4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 142
4.1 Conclusiones ............................................................................................................. 142
4.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 144
5 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 145
6 ANEXOS........................................................................................................................... 147
INDICE DE CUADROS
5
INDICE DE FIGURAS
6
INDICE DE ANEXOS
7
INTRODUCCION
8
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de proyectos
Desde hace muchos años atrás, muchas de las industrias en el mundo han venido
adaptando y mejorando los conocimientos obtenidos de una gestión de un proyecto con
la finalidad de satisfacer necesidades1, entre dichas industrias se encuentra la industria
de la construcción. El uso de herramientas y técnicas dentro de una gestión de proyecto
no asegura el éxito del mismo, depende muchas veces también de la ampliación de
conocimientos en base a una experiencia previa de los involucrados y de una mejora
continua. Por ello, la gestión de proyectos ha empezado a ser considerada como una
disciplina que está en desarrollo debido al incremento de los proyectos a nivel mundial2.
1
Cfr. APM Body of Knowledge, 2009. Pág. xiv
2
Cfr. ICB – IPMA Competence Baseline Version 1.0, 2011. Pág. 9
9
Figura 1: Fases de un proyecto de construcción
Durante todas las fases de un proyecto, existen restricciones que se deben cumplir. El
PMBOK los clasifica de la siguiente manera:
Alcance
Calidad
Cronograma
Presupuesto
Recursos
Proceso constructivo
Entorno del proyecto
Leyes y normas
Seguridad y salud ocupacional
3
Cfr. Construcción, 2010.
10
ocupacional de una empresa obligan a que los trabajadores realicen sus actividades en
altura con un arnés de seguridad el cual debe estar enganchado a una línea de vida 4.
Esto podría dificultar su movilidad y destreza disminuyendo su rendimiento, el cual
podría verse reflejado en un aumentando del costo y tiempo de dicha actividad.
Por otra parte, las leyes y normas también son una restricción debido a que condicionan
los proyectos de alguna u otra manera. Por ejemplo, el horario de trabajo en las obras es
limitado por las municipalidades, dependiendo de cada distrito el horario y la manera
de trabajo es distinto. Otro ejemplo la emisión de decibeles de cada obra es controlada
por las entidades municipales, ya que estas establecen un límite permisible para el
desarrollo del proyecto. En el caso de Surco, la municipalidad obliga a que en una zona
residencial el ruido no exceda los 60 dB5. Si alguna construcción excede ese valor, se
procede a la paralización de la obra.
Al igual que las leyes y normas, el entorno del proyecto también afecta al desarrollo del
mismo, en caso de la construcción de edificaciones residenciales y empresariales en la
ciudad de lima, en algunos distritos se suele tener gran participación de los vecinos y en
muchas ocasiones conlleva a que la obra sea paralizada.
Por último, en el presente trabajo no consideramos que los riesgos sean restricciones,
sino más bien son una representación de la incertidumbre de cada restricción. Para
poder comprender este razonamiento es importante tener claro el concepto de riesgos.
Este se define como un evento o condición incierta, que de ocurrir, tiene un efecto
positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto. Otro concepto importante
es el de restricción, el cual se entiende como evento o condición que afecta a la
probabilidad de cumplimiento de una actividad programada, ya sea en costos, plazo,
calidad y otros.
Partiendo de estos conceptos, se puede entender que son los riesgos que hacen que las
actividades programadas se conviertan en eventos o condiciones inciertas. Por ejemplo,
para la partida de albañilería una restricción de recursos son las bloquetas, asumiendo
que se necesitaba colocar las bloquetas un día viernes pero para ello se necesitaba que el
proveedor las envié el mismo día y al final este no llega el viernes sino el sábado,
conlleva al retraso en el cronograma – impacto negativo- . Del ejemplo descrito
4
Cfr. Norma Técnica Peruana G.050. Pag. 7
5
Cfr. Ordenanza N° 059-MSS . Municipalidad de Santiago de Surco.
11
podemos decir que el contar con el recurso de bloquetas a partir del día viernes era una
restricción para el cumplimiento de la actividad. Asimismo, la probabilidad de que las
bloquetas lleguen a tiempo, y su posterior impacto en la programación, es un riesgo.
Estos riesgos generan un impacto negativo los cuales deben ser mitigados, y por lo tanto
atendidos para el cumplimiento de la ejecución del proyecto.
Fuente: Propia
12
construir. Por ello, se ha elegido como punto de partida para la gestión de riesgos estos
tipos de edificios para ser analizados.
Los proyectos residenciales pueden ocupar una sola edificación con varias viviendas
multifamiliares y la composición interna depende de la ubicación del proyecto y del
público objetivo. Es decir, si la edificación va dirigida para el sector A, los trabajos
arquitectónicos que se desarrollarán serán más trabajosos y minuciosos que para una del
sector C, variando significativamente los costos y rendimiento del proyecto. Por lo
general, este tipo de edificación tiene pisos típicos facilitando el proceso constructivo
tanto en la estructura como en la arquitectura.
Por otro lado, tenemos los proyectos empresariales los cuales son edificaciones con
oficinas para diferentes empresas en general. Al igual que en los edificios
multifamiliares, la composición arquitectónica de este tipo de edificaciones depende de
la zona y de los clientes, ya que ellos son los que solicitan algunas particularidades para
sus oficinas distorsionando el trabajo en continuo de un proyecto.
Esta es la primera etapa para iniciar la construcción, el cual abarca la limpieza del
terreno ya entregado, y del trazado y replanteo de las especificaciones del plano al
campo. También se construyen las obras provisionales que abarcan el Almacén de
materiales y la Oficina técnica del personal que se encontrará en campo durante la
construcción.
13
Movimiento de Tierras
Estructura
Durante la ejecución del casco de la estructura se instalan las tuberías que corresponden
a las instalaciones eléctricas y sanitarias. Estas tuberías deben ser cuidadosamente
colocadas en los lugares estratégicos que han sido destinados por el ingeniero eléctrico
o sanitario, si su instalación no es la correcta podrían haber problemas a futuro que
impidan satisfacer las necesidades básicas –luz, agua, desagüe- de las personas que
usarán la edificación.
Instalaciones mecánicas
Arquitectura
En esta parte de la edificación se colocan los acabados arquitectónicos como los muros
de albañilería, el tarrajeo y pintado de los muros, acabado en los pisos, losetas,
14
mayólicas, enchapados, entre otros: estos acabados dependen del público objetivo de la
edificación.
Fuente: Propia
6
Cfr. APM Body of Knowledge, 2006. Pág. 26
15
De acuerdo a esta definición, la gestión de riesgos es el conjunto de procesos que
incluye la identificación, análisis, planificación de la respuesta y control de los riesgos.
Los objetivos de este conjunto de procesos son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.
Además, se puede agregar lo que nos dice el PMI acerca del conjunto de procesos que
conforman la gestión de riesgos
“Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas
de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del
proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.” (PMBOK:
276)
De esto último se puede referir que la gestión de riesgos no solo se aplica a una etapa
específica del proyecto, sino más bien a todas.
7
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 3
8
Cfr. Managing Risk in Construction Projects, 2006. Pág. 2
16
A continuación se muestra un gráfico extraído del PMBOK:
Del gráfico mostrado podemos decir que durante el inicio del proyecto la incertidumbre
es mayor y va disminuyendo a medida que se avanza el proyecto. Esto debido a que en
un inicio es más difícil tener la certeza de si se podrá o no cumplir con los objetivos del
proyecto. A medida que uno se acerca al final del proyecto es más fácil predecir si se
cumplirá o no lo planificado. Por ello, la gestión de riesgos juega un rol importante en
los proyectos, ya que si realiza una adecuada gestión al inicio del proyecto, los impactos
generados por los riesgos se pueden mitigar, reducir, transferir o aceptar.
9
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 274
17
Figura 5: Diagrama de Procesos de Gestión de Riesgos
Todos estos procesos se explicarán a continuación para poder tener un lineamiento que
será aplicado en la elaboración del procedimiento de gestión de riesgos para proyectos
residenciales y empresariales. Además, se analizará los procedimientos establecidos por
el APM Body of Knowledge que serán complementados con los ya mostrados.
En primer lugar, para poder definir el nivel, tipo y visibilidad que debe tener la gestión
de riesgos se debe tener claro el alcance del proyecto. Esto nos permitirá entender de
manera concisa el contenido del proyecto, sus entregables, la variedad de posibilidades
al proyecto y el grado de relevancia que tiene la gestión de riesgos. Por ello, se realiza
una matriz de definición de impactos en los cuales se clasifica de manera numérica a un
impacto y se clasifica de acuerdo al objetivo del proyecto afectado.
10
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 276
18
Luego, en este proceso se asignan los roles del equipo de gestión de riesgos, se empieza
por definir al jefe y luego a las personas que lo apoyarán y a los miembros del equipo
que serán asignados dependiendo de su perfil técnico. Es importante resaltar que en esta
parte del proceso se debe explicar con claridad las funciones de cada uno de los
miembros. Esto garantizara que la gestión de riesgos no fracase por negligencias.
También, en este proceso se requiere conocer las actitudes y tolerancias que tendrá la
empresa respecto al nivel de riesgo del proyecto lo cual depende de la política que tiene
una empresa frente a los riesgos, es decir, dependerá de sus características, rentabilidad,
objetivos, misión, y visión. Por otra parte, se necesita tener documentos históricos de la
empresa, es decir, las categorías de riesgo que utiliza la empresa, los niveles de
autoridad para la toma de decisiones, los registros de los interesados, todos estos son
definidos en el PMI como activos de los procesos de la organización.
Técnicas y herramientas
19
1.4.2 Identificación de los riesgos
El proceso de la identificación de los riesgos consiste en determinar y registrar los
riesgos que puedan afectar al cumplimiento de los objetivos del proyecto 11. Para realizar
este proceso se requiere haber culminado la planificación de la gestión de riesgos.
Además, se necesita el alcance resumido en la EDT o WBS 12 y el registro de los
interesados (stakeholders). Una vez culminado lo mencionado anteriormente se
obtendrá un listado de riesgos los cuales serán almacenados en una base de datos en
donde se describirá las características del mismo.
En primer lugar, la culminación del anterior proceso es importante para este, ya que el
proceso de identificación de riesgos necesita los roles y responsabilidades establecido.
Esto permitirá que las personas del equipo de gestión de riesgos tengan claras sus
funciones.
Por otro lado, es importante mencionar que para la identificación de riesgos, será de
gran ayuda el alcance resumido en la EDT o WBS. Esto se debe a que facilita la
comprensión de los riesgos en los distintos niveles, sea macro o micro, ya que muestra
de una manera concisa el desglose del trabajo a realizar y los riesgos son asociados a
cada actividad, obteniendo los riesgos mejor organizados y entendibles.
Como parte final de este proceso, se entrega un registro de los riesgos, ya que la
preparación de este comienza en este proceso. Sin embargo, los riesgos adquieren un
mayor detalle en los siguientes procesos. Esto se debe a que la identificación de riesgos
es un proceso iterativo que se vuelve más detallado cuando se evalúa posteriormente sus
probabilidades e impactos. Además, se tiene que realizar varias veces durante el ciclo
de vida del proyecto. Esto se debe a que los riesgos pueden aparecer en cualquier etapa
o pueden evolucionar algunos ya registrados.
11
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 3
12
EDT o WBS: Estructura de Desglose del Trabajo o Work Breakdown Structure
20
Técnicas y herramientas
Revisiones de la Documentación
Esta técnica se utiliza para tener una revisión estructurada de la documentación del
proyecto, en los cuales se incluye los planes iniciales, los contratos, los resultados
operativos, las valorizaciones mensuales, los RFI, los archivos de proyectos anteriores,
los procesos actuales de la empresa, entre otros.
Lluvia de ideas
Existen distintas técnicas que nos pueden permitir la identificación de riesgos, entre
ellas se encuentra la lluvia de ideas, la cual nos permite obtener una lista completa de
los riesgos del proyecto. Esta técnica adquiere mayor eficiencia cuando se tiene un
grupo multidisciplinario que no forme parte del equipo. Luego de ser identificados son
categorizados según su tipo y las definiciones son mejoradas.
RBS
Entrevistas
Las entrevistas a las personas experimentadas que formaron parte de proyectos pasados
resultan de gran importancia al momento de identificar riesgos. Es importante resaltar,
que estas entrevistas deben de tener un formato específico para que las respuestas
obtenidas no pierdan el enfoque de encontrar los riesgos.
13
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 280
21
acuerdo al tipo de riesgo. Luego se procede a gestionar aquellas que estén relacionadas
al riesgo.
Análisis FODA
Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el espectro de riesgos
identificados, incluyendo los riesgos generados internamente 15 . La técnica comienza
mediante la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización,
enfocándose ya sea en la organización del proyecto o bien en aspectos comerciales en
un sentido más amplio. El análisis FODA identifica entonces cualquier oportunidad y
amenaza para el proyecto, procedentes respectivamente de las fortalezas y debilidades
de la organización. El análisis FODA también examina el grado en el que las fortalezas
de la organización contrarrestan las amenazas, y las oportunidades que pueden servir
para superar las debilidades.
Juicio de Expertos
14
Cfr. Manejo de Stakeholders como estrategia para la administración de proyectos de desarrollo en
territories rurales, 2010 Pág. 483
15
Cfr. Metodología para el análisis FODA, 2002. Pág. 2
16
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 293
22
1.4.3 Análisis cualitativo
El proceso de análisis cualitativo consiste en asignar un grado importancia a cada
riesgo, este grado se calcula en base a la probabilidad de ocurrencia y el impacto
correspondiente. Es importante resaltar que después de haber asignado el grado de
importancia se priorizan aquellos que sean más críticos, esto con el fin de realizar el
análisis cuantitativo en esos riesgos. El PMI indica que las organizaciones pueden
mejorar su desempeño concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
Por otra parte, este proceso tiene como objetivo realizar una retroalimentación al
proceso de identificación de riesgos, es decir, se le agrega la clasificación relativa o lista
de prioridades de los riesgos del proyecto mencionadas en la matriz de probabilidad e
impacto. También se le agrega los riesgos agrupados por categorías la cual puede
mostrar algunas causas comunes que originan los riesgos.
Por último, una de las salidas importantes de este proceso es la lista de riesgos que
requieren análisis cuantitativo. Esto se debe a que no todos los riesgos serán evaluados
de manera cuantitativa, ya que por presentar impactos menores no justifica realizar este
tipo de análisis.
Técnicas y herramientas
Las técnicas sugeridas por el PMI que sirven para el proceso del análisis cualitativo son
los siguientes:
17
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 7
23
Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
Categorización de Riesgos
Los riesgos pueden ser categorizados dependiendo de la fuente del riesgo, para ello se
utiliza la clasificación de impactos que se detalló en la sección 1.4. Esto con el objetivo
de identificar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre.
Aquellos riesgos que necesiten respuesta as a corto plazo son aquellos que se debe
tener una atención más urgente. Para ello el tiempo te respuesta puede ser incluido en la
matriz de probabilidad e impacto que se detallará en el capítulo 3 de la investigación.
18
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 3
24
Esta cuantificación de impactos se puede dar dependiendo de las restricciones del
proyecto. Pueden ser cuantificando los costos que originaría que algún riesgo
identificado ocurra, cuantificar el tiempo adicional que podría demorar una actividad,
entro otros.
Por otro lado, para identificar los riesgos que serán analizados cuantitativamente se
puede realizar con el cálculo de la probabilidad de impacto de ocurrencia del riesgo, el
cual es obtenido en base a históricos de eventos similares 19 . Por ello, la presente
investigación se centrará en el análisis de los impactos ocurridos en proyectos
residenciales y empresariales para así poder obtener una cuantificación general del
evento, considerándolo un riesgo para los futuros proyectos de plantas de producción.
Técnicas y herramientas
Al igual que en el análisis cualitativo, el PMI nos sugiere técnicas y herramientas para
este análisis. Para el análisis de riesgos de proyectos residenciales y empresariales se
han elegido las siguientes técnicas y herramientas:
Entrevistas
Lo que se espera obtener son las causas de los impactos ocurridos en los diferentes
proyectos que vamos a analizar. Realizaremos un análisis de la decisión y la
cuantificaremos en base a la consecuencia de esa decisión. Por otro lado, se espera tener
19
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 4
25
información sobre el trato con los contratistas del proyecto y con cuáles de ellos se
tomaron decisiones que puedan afectar a los objetivos del proyecto. Adicionalmente, se
evaluarán los problemas ocurridos en los proyectos y se verificarán las consecuencias en
las restricciones del mismo.
Sistema GP
Esta herramienta ayuda a la empresa a controlar los costos de los diferentes proyectos
en base a partidas de control20. Al realizar una comparación entre el costo presupuestado
y el costo real se puede conocer el estado de la partida en un proyecto en particular,
identificando si se tuvo una ganancia o una pérdida en cada partida de control.
Adicionalmente se realiza un análisis para conocer las causas de esa variación de costo
para considerarlas en los futuros proyectos similares que se le adjudique a la empresa.
Para planificar la respuesta a los riesgos se deben asignar los roles y responsabilidades
al personal que se encargará de los riesgos identificados del proyecto, este personal será
el propietario a la respuesta de los riesgos22. Este proceso se dividirá de acuerdo a las
diferentes etapas del proyecto y se realizará un listado de toda la respuesta a los riesgos
priorizando los de mayor relevancia.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que la respuesta a los riesgos debe cumplir 4
objetivos principales: Ser rentable, ser realizar, acordadas por las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable.
20
Cfr. Entrevista Gerente de Operaciones INCONSTRUCTORA
21
Cfr. Risk Management: principles and guidelines, 2009. Pág. V.
22
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 279
26
Figura 6: Proceso de planificación de riesgos
Fuente: Propia
Técnicas y herramientas
Las técnicas y herramientas a usar se dividen según el tipo de riesgo identificado, son
diferentes para un riesgo positivo que para uno negativo. Se deben elegir las técnicas o
combinaciones de técnicas y herramientas que tengan como objetivo lograr la
eficiencia23 del proyecto.
Se deben abordar los riesgos que tengan un impacto negativo en caso de ocurrir.
Evitar: Implica cambiar el plan de dirección del proyecto o aislar los objetivos
que se ven amenazados por un riesgo, de esta manera se logra eliminar la
amenaza por completo en el proyecto.
Transferir: Se transfiere todo o parte del riesgo a una tercera persona. No se
logra eliminar el riesgo, solo se transfiere en su totalidad o parte del riesgo a un
tercero. Este será el encargado de gestionar el riesgo como mejor le convenga y
será totalmente su responsabilidad.
Mitigar: Implica reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo a un umbral
aceptable y con ello su impacto sobre el proyecto. La guía de fundamentos para
dirección de proyectos considera que es mucho más efectivo mitigar el riesgo
que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
23
Eficacia: es la capacidad de de disponer de algo o alguien para conseguir un efecto determinado.
27
Aceptar: Cuando no es posible eliminar el riesgo del proyecto se decide no
cambiar el plan de gestión de proyecto y enfrentar el riesgo, abordando los
riesgos de conformen se presenten. Se debe registrar la estrategia.24
24
Cfr. Project Risk Analysis and Management, 2000. Pág. 10
25
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 305
28
identificación. Los planes de contingencia y la implementación de acciones correctivas
también son evaluados en esta etapa.
Por otro lado, se evalúan que los supuestos con los que se realizó la gestión de riesgos
siguen siendo válidos, en caso de que este variara, se deberá alinear el plan de gestión
de riesgos en base al contexto actual del proyecto.
Técnicas y herramientas
Análisis de variación
29
en donde se tomará la información de los costos y ordenes de cambio para así poder
compararlas con el presupuesto del proyecto.
Análisis de contingencias
Durante la vida del proyecto, pueden aparecer algunos riesgos que impactan positiva o
negativamente sobre las contingencias de presupuesto o cronograma. El análisis que se
da en este proceso es el de comparar la cantidad de contingencias usadas en el proyecto
con respecto a las contingencias planificadas con el objeto de determinar si la reserva
restante es suficiente.
REEVALUACIÓN
REUNIONES AUDITORIAS
MONITOREO
Y CONTROL
RESERVAS VARIACIÓN
Fuente: Propia
30
2 CAPÍTULO 2: MÉTODO DE
EVALUACIÓN Y
LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIÓN
2.1.1 Descripción
La descripción de la empresa resulta de mucha importancia, ya que ayuda a comprender
los riesgos que se puedan generar por sus procesos interiores. Es importante identificar a
la empresa, mediante un esquema de proyectos con el cual participa típicamente. Esto
permitirá conocer de manera general a la empresa. Además, para sintetizar el análisis
que se realizará, este estará referido a dos aspectos, el financiero y técnico.
26
Cfr. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 2008. Pág. 276
31
Respecto al aspecto técnico, se deberá mostrar el sistema de gerenciamiento que se tiene
en la actualidad, lo cual permitirá conocer los riesgos que se puedan generar por ello.
Luego, siendo más específicos se mostrará el procedimiento de gestión de riesgos que se
tiene actualmente. Por último, se mostrara el esquema contractual con el cual la empresa
participa en los proyectos. Esto permitirá conocer los riesgos contractuales que se
puedan tener. La manera de mostrar los datos y el método de evaluación se muestra a
continuación:
2.1.1.1 Visión
Las empresas u organizaciones necesitan de un gran objetivo hacia el cual dirijan sus
esfuerzos. Para definirlos deben preguntarse cómo desean llegar a ser en cinco a diez
años. El resultado es lo que se denomina visión27. Un correcto enunciado de visión
debe responder las siguientes preguntas:
Las respuestas a estas preguntas nos permitirán conocer los deseos de la empresa para el
futuro. Esto a su vez, nos llevará a identificar la tolerancia al riesgo que tiene la empresa
para poder enfrentar los nuevos retos. La visión de la empresa deberá ser extraída del
plan interno.
2.1.1.2 Misión
La misión es un concepto afín de la identidad del individuo, las empresas se definen con
la misión28. Este significado de misión se puede enunciar correctamente respondiendo a
las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Porque lo hacemos?
27
Cfr. Estrategia y planes para la empresa, 2006. Pág. 54
28
Cfr. Estrategia y planes para la empresa, 2006. Pág. 55
32
¿Para quienes trabajamos?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento.
33
son el flujo que tienen sus procesos, es decir, si son continuos o no. Además, si los
procesos apoyan a que el trabajo se realice de una mejora manera, o si por el contrario
genera problemas y complicaciones.
Los datos necesarios para esta parte de evaluación son todos los diagramas de flujo que
tiene en la actualidad la empresa para todos sus procesos, ya sea de compras,
adquisiciones, planificación, riesgos, entre otros. Toda la data mencionada
anteriormente será necesario para evaluar si sus procesos están bien diseñados o no, y si
estos contribuyen a que la empresa tenga una mejor rentabilidad.
34
2.2 Diagnóstico de proyectos pasados
En esta parte de la investigación se enfocara en el análisis de dos proyectos pasados, los
puntos a evaluar serán las generalidades, presupuestos, costos finales cronograma de
seguimiento. Además se realizará un análisis de los stakeholders de ambos proyectos y
se realizará las investigaciones para conocer los eventos e impactos que se suscitaron en
los proyectos. Como parte de estas investigaciones se analizarán las órdenes de cambio,
entrevistas generales y entrevistas específicas las cuales se explicarán a continuación,
2.2.1 Generalidades
Como parte de las generalidades se mostrará el área construida del proyecto, la
composición, el número de torres, el número de pisos por cada torre, la ubicación, las
áreas comunes y por último el WBS del proyecto. Es importante resaltar que el WBS
debe tener un nivel adecuado para su análisis. De lo contrario sería una limitación para
la presente investigación. Para el modelo de WBS, se seguirá el lineamiento del PMI,
que indica que el WBS debe basarse en los entregables del proyecto que se ejecutará a
medida que se aumente el nivel, este debe ser más detallado. A continuación se muestra
un modelo de cómo debe ser un WBS para edificaciones:
Sotanos
ESTRUCTURAS
Pisos superiores
Sotanos
ARQUITECTURA
PROYECTO 1 Pisos superiores
INSTALACIONES
ELECTRICAS
INSTALACIONES
SANITARIAS
EQUIPAMIENTO
Fuente: INCONSTRUCTORA
35
2.2.2 Presupuesto y costos final
El presupuesto inicial y el costo final serán comparados y se obtendrá las variaciones
que se tuvieron en el proyecto. Esto servirá para poder encontrar los impactos que
generaron los riesgos que no fueron atendidos. A continuación se muestra un formato
con el cual deberá ser llenado en la evaluación:
Fuente: INCONSTRUCTORA
36
2.2.4 Análisis de los stakeholders
Los stakeholders de los proyectos serán enlistados, luego se mostrará sus intereses
correspondientes a cada uno. Posteriormente se relacionaran esos intereses con los
intereses de la empresa. Esto con el objetivo de encontrar conflictos que puedan
conllevar a la generación de riesgos.
Fuente: INCONSTRUCTORA
37
2.2.5.2 Entrevistas generales
Las entrevistas generales servirán para obtener un panorama general de los riesgos
ocurridos en el proyecto ya que se desconoce las problemáticas ocurridas en el proyecto.
Con la información obtenida, se podrá realizar un listado más específico en donde se
detallen las causas de la manifestación de los riesgos.
Los temas que se cuestionarán con este formato preliminar de entrevista de impactos
serán sobre las especificaciones técnicas del proyecto y como afectaron la indefinición
de estas. Además, se consultará sobre el proceso constructivo y los métodos o
herramientas que se han aplicado para su planificación inicial y seguimiento tanto en
costo como en tiempo.
Por otra parte, un punto fundamental por consultar es la gestión interna del proyecto
específicamente sobre la logística de los materiales de obra, es decir si la obra se
encuentra funcionando como equipo con la oficina central (logística). Por otro lado, se
cuestiona la gestión realizada para el financiamiento de la construcción y la relación que
tuvo la empresa constructora con los stakeholders ya sean subcontratistas, clientes u
otros que hayan sido afectados por el desarrollo de la construcción del mismo.
38
Residente de Obra.- La entrevista con el residente nos ayudará a obtener riesgos
de manera general del proyecto ya sea de alcance, costo, tiempo, integración y
sobretodo, riesgos externos al proyecto.
Jefe de Oficina Técnica.- El Jefe de oficina nos mencionará riesgos que
generales dentro del parámetro de costo, contrato y logística. Esta información
nos dará una percepción de los riesgos que identificaremos con las entrevistas al
Planner, Administrador de Obra y Encargado Logístico.
Planner.- La entrevista con el Ingeniero Planner nos permitirá identificar riesgos
relacionados al costo, tiempo y adicionales del proyecto. Con esta información
contaremos con riesgos más específicos debido a que es el Ingeniero Planner
quien controla el tiempo de todo el proyecto.
Administrador de Obra.- Nos permitirá conocer los riesgos contractuales con los
proveedores, subcontratos y el cliente; y riesgos de financiamiento, ya que es él
quien gestiona lo referente a contratos y sus pagos.
Encargado Logístico.- Debido a su función, nos ayudará a percibir riesgos en
cuanto al abastecimiento de los materiales y subcontratos que permitan el avance
continuo de la obra.
Jefe de Campo.- Es el encargado de la producción del proyecto quien permitirá
la identificación de riesgos en cuanto a la productividad del proyecto, al
rendimiento de la mano de obra y maquinaria, entre otros.
Jefe de Calidad.- Nos dará a conocer los riesgos que existan en cuanto a la
calidad del trabajo realizado por la mano de obra de la empresa o por
subcontratistas.
39
3 CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO,
PROCESO DE EVALUACIÓN Y
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
El presente capitulo consta de cuatro partes, la primera donde se aplicara todo el método
de evaluación explicado en el capítulo anterior, se describirá a la empresa
INCONSTRUCTORA y se explicará el sistema de gerenciamiento que tiene en la cual
se detallará la situación actual de la gestión de riesgos, así como también el esquema
contractual con que maneja sus obras. En la segunda parte realizaremos un diagnóstico
de dos proyectos en los cuales la empresa participo en la construcción, a partir de ello
podremos generar la data para el procedimiento de gestión de riesgos. En el diagnostico
se incluirá las generalidades, variación de presupuestos, planificación y adicionales que
se generaron en obra. En la tercera parte, se expondrá el análisis a la información
obtenida y se listaran todos los resultados –riesgos- obtenidos ordenados de acuerdo a
cada área de conocimiento que detalla el PMI. Por último, se realizará la propuesta de
solución en la cual se mostrará el análisis y diseño del procedimiento de gestión de
riesgos.
29
Cfr. Consulta: http://www.inmobiliari.com.pe/conoce-inmobiliari/
40
empresarial importante del Perú, teniendo como soporte a una inmobiliaria que tiene
una cantidad de proyectos importante y sobre todo proyectos por encima de los 50
millones de soles.
Fuente: Propia
Por otra parte, es importante resaltar que INCONSTRUCTORA tiene el deseo de una
mejora continua que genere mayor utilidades en la empresa. Para ello, actualmente, la
empresa se encuentra elaborando un manual de gestión del cual el presente proyecto
formara parte. El objetivo de este manual es estandarizar procesos, reducir variabilidad
y obtener mayor competitividad en el mercado.
3.1.1 Visión
La visión nos explica a dónde quiere llegar la empresa, en base a ello entenderemos la
importancia que pueda tener la gestión de riesgos. A continuación, se muestra el
enunciado de la visión extraída del plan interno de la empresa:
41
“Buscamos ser la empresa líder del sector construcción, teniendo como ejes de nuestro
liderazgo, el orden, la planificación y la previsión que nos permitirán brindar servicios
de alta calidad a nuestros clientes y generar valor patrimonial para la empresa”
3.1.2 Misión
La misión de la empresa INCONSTRUCTORA es la siguiente:
“Somos una empresa enfocada a nuestros clientes y orientada al control, operamos con
eficiencia en cada trabajo que realizamos, crecemos con nuestro colaboradores
brindándoles oportunidades de desarrollo profesional y personal”
42
3.1.3 Análisis FODA
A continuación se muestra el análisis FODA de la empresa INCONSTRUCTORA:
Fortalezas Debilidades
- Respaldo del grupo empresarial - Cuatro años de experiencia
INGROUP - Sistema de gestión no establecido
- Personal experimentado en otras - Procesos no definidos
empresas
Oportunidades Amenazas
- Mercado en el sector medio y medio -Alta competitividad de otras empresas.
bajo no está abastecido. –Una supuesta burbuja inmobiliaria
- Oportunidades de construcción en todo -Aumento de las necesidades del
el Perú mercado
Fuente: PROPIA
43
3.1.4.1 Situación actual de la gestión de riesgos
En la actualidad, INCONSTRUCTORA, se encuentra elaborando un manual de gestión
para lo cual una de sus partes es la gestión de riesgos. Sin embargo, el avance que se
tiene es a nivel general, en los cuales no se encuentran establecidos los procesos,
solamente el flujo de ellos.
Por ello, para poder conocer el estado actual de la gestión de riesgos se realizó una
entrevista al ingeniero Erick Jara, Gerente de Operaciones de INCONSTRUCTORA de
la cual se muestra a continuación.
“La empresa tiene cuatro años de experiencia y anteriormente no se dio la iniciativa por
razones de capacidad de personal, ya que el crecimiento que se tubo fue exponencial”
De esta manera se concluyó la entrevista con el gerente que además nos proporcionó el
diagrama de procesos que se tiene para la gestión de riesgos, que nos resaltó que todavía
está a manera macro.
Fuente: INCONSTRUCTORA
45
se necesita de todo un equipo que este encargado de la gestión de riesgos. Esto se
detallará con mayor énfasis en el capítulo 3.2
46
- Todo monto esta expresado en soles, no se aceptara ningún reajuste por el tipo
de cambio.
- Cuando exista un atraso mayor al 2.5 % del avance físico de la ruta crítica, se
realiza una reprogramación y nuevamente existe un atraso mayor al 2.5 % por
causas imputables al contratista, la inmobiliaria puede resolver el contrato.
- En otra clausula se especifica que se retendrá el 5% de las valorizaciones
mensuales, con el motivo de fondo de garantía. Esto se debe tomar en cuenta
para el flujo de caja de la obra.
- En caso de incumplimiento en pagos del contratista hacia sus proveedores, sub
contratistas y otros sin razón justificada, el cliente podrá retener dinero de la
valorización. Esto implica que en caso de la obra entre en crisis financiera no se
podrá contar con todo el dinero de las valorizaciones, ya que el cliente puede
disponer de él para pago de terceros.
- Para trabajos adicionales, se consideraran los mismo precios contractuales, en
caso sean partidas nuevas, se realizará un análisis de precios unitario que
justifique el monto
- De acuerdo al contrato el contratista está obligado a realizar adicionales sin
cobro alguno de utilidad, siempre en cuando el monto del adicional en sumatoria
sea menor al 5% del valor de la obra. Sin embargo, se reconocerán gastos
generales si y solo si se afecte la ruta crítica del proyecto. Esto implica que se
realizaran trabajos hasta en un máximo de 5% en el cual se harán sin beneficio
alguno.
- Cuando el monto de adicionales supere el 5% se podrá cobrar utilidad a favor
del contratista. Este será aplicado a la diferencia del monto del adicional menos
el 5%.
- Toda ampliación de plazo se debe de dar 5 días después de ocurrido el incidente
que genera la ampliación, pasado ese tiempo no habrá reconocimiento alguno.
- La multa por cada día pasado el plazo contractual es de 0.5/10000 multiplicado
por el monto contractual, teniendo como límite el 10 % del monto total
contractual
- El contratista no puede subcontratar una porción mayor al 10% de la obra
47
3.2 Proceso de evaluación de los proyectos actuales de la empresa
En esta parte de la investigación se realizará la evaluación de dos proyectos
residenciales y empresariales los cuales se encuentran en ejecución, sin embargo para
realizar la presente investigación se ha realizado, en ambos proyectos, un corte al mes
de Julio 2013. Toda la información recopilada servirá para identificar las variaciones en
los presupuestos, alcance y desarrollo de los proyectos.
3.2.1.1 Generalidades
Inmobiliari, como deseo de innovar en el mercado inmobiliario y viendo una gran
oportunidad en construcción de viviendas en el distrito de Surco, decidió dar su visto
bueno a este proyecto, el cual se encuentra ubicado en el cruce de las avenidas Manuel
Olguin y el Derby.
48
Figura 11: Imagen del proyecto BEYOND
Fuente: INCONSTRUCTORA
49
Figura 12: WBS del proyecto BEYOND – parte 1
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
TORRE A - HIGH
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
ARMADO
ENCOFRADO
ACERO
VARIOS ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
BEYOND TORRE B - LIVING
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
TORRE A - HIGH
ARMADO
ARQUITECTURA
EQUIPAMIENTO
Fuente: INCONSTRUCTORA
50
Figura 13: WBS del proyecto BEYOND – parte 2
MUROS Y TABIQUES
TARRAJEOS Y REVOQUES
PISOS
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
TORRE A - HIGH
COBERTURAS Y FALSO
ESTRUCTURAS
CIELO
TORRE B - LIVING
APARATOS SANITARIOS Y
GRIFERIAS
TORRE A - HIGH
VIDRIOS Y CRISTALES
PINTURAS
CARPINTERIA DE
MADERA
CERRAJERIA
BEYOND
CARPINTERIA METALICA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
ARQUITECTURA
MUROS Y TABIQUES
INSTALACIONES
ELECTRICAS
TARRAJEOS Y REVOQUES
INSTALACIONES
SANITARIAS
PISOS
EQUIPAMIENTO
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
COBERTURAS Y FALSO
CIELO
APARATOS SANITARIOS Y
GRIFERIAS
TORRE B - LIVING
VIDRIOS Y CRISTALES
PINTURAS
CARPINTERIA DE
MADERA
CERRAJERIA
CARPINTERIA METALICA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
Fuente: INCONSTRUCTORA
51
A continuación se explica las partidas contenidas en cada partida de control de la etapa
de estructuras:
52
En los acabos se tiene la siguiente descripción:
53
Es importante mencionar el Organigrama del proyecto para, posteriormente, evaluar si
la cantidad de personal en obra fue idóneo para el desarrollo del proyecto.
3.2.1.2 Presupuesto
El presupuesto del proyecto BEYOND HIGH LIVING asciende al monto de
S/.71,953,815.18 sin IGV. Este monto abarca los siguientes puntos:
Costo Directo
Gastos Generales
Utilidad
Oficina Central
54
Cuadro 4: Presupuesto vs Costo - Proyecto BEYOND
COSTO
PRESUPUESTO
PC DESCRIPCION COSTO ACTUAL PROYECTADO VARIACIÓN
CONTRACTUAL
FINAL
1.00 ESTRUCTURAS S/. 29,677,123.05 S/. 27,695,906.34 S/. 30,247,547.43 -1.92%
1.00 OBRAS PRELIMINARES S/. 473,114.41 S/. 901,821.85 S/. 994,063.14 -110.11%
2.00 OBRAS PROVISIONALES S/. 3,692,913.69 S/. 4,057,071.53 S/. 4,802,172.80 -30.04%
3.00 SEGURIDAD DE OBRA S/. 890,346.81 S/. 1,654,927.60 S/. 1,841,029.89 -106.78%
4.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS S/. 1,920,479.56 S/. 1,411,886.55 S/. 1,411,886.55 26.48%
5.00 ESTABILIZACION DE TALUDES S/. 923,073.47 S/. 795,184.41 S/. 795,184.41 13.85%
6.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE S/. 318,327.00 S/. 122,188.11 S/. 122,188.11 61.62%
7.00 CONCRETO PREMEZCLADO S/. 7,575,608.19 S/. 6,018,157.81 S/. 7,180,876.51 5.21%
8.00 ENCOFRADOS S/. 3,166,291.40 S/. 3,303,799.83 S/. 3,499,799.83 -10.53%
9.00 ACERO S/. 9,928,129.78 S/. 8,784,388.21 S/. 8,921,609.76 10.14%
10.00 VARIOS ESTRUCTURAS S/. 788,838.76 S/. 646,480.43 S/. 678,736.43 13.96%
2.00 ARQUITECTURA S/. 23,303,920.57 S/. 14,571,723.33 S/. 23,623,886.95 -1.37%
11.00 MUROS Y TABIQUES S/. 4,106,980.73 S/. 4,886,392.13 S/. 5,232,023.09 -27.39%
12.00 TARRAJEOS Y REVOQUES S/. 2,565,804.61 S/. 2,783,415.94 S/. 3,172,939.48 -23.66%
13.00 PISOS S/. 2,806,138.11 S/. 1,693,133.04 S/. 3,009,112.76 -7.23%
14.00 ZÓCALOS S/. 1,742,927.13 S/. 452,599.33 S/. 1,489,355.35 14.55%
15.00 COBERTURAS Y FALSO CIELO S/. 279,423.85 S/. 336,210.08 S/. 585,921.33 -109.69%
16.00 APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS S/. 922,896.63 S/. 489,111.85 S/. 727,327.49 21.19%
17.00 VIDRIO Y CRISTALES S/. 2,861,048.01 S/. 882,722.68 S/. 2,196,506.01 23.23%
18.00 PINTURAS S/. 1,539,826.60 S/. 775,977.00 S/. 1,775,654.98 -15.32%
19.00 CARPINTERÍA DE MADERA S/. 3,959,545.86 S/. 1,467,187.78 S/. 2,885,904.41 27.12%
20.00 CERRAJERIA S/. 157,710.90 S/. 0.00 S/. 109,565.59 30.53%
21.00 CARPINTERIA METALICA S/. 794,476.05 S/. 467,540.71 S/. 418,024.37 47.38%
22.00 VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS S/. 1,567,142.09 S/. 337,432.78 S/. 2,021,552.10 -29.00%
3.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 4,294,549.51 S/. 3,608,985.28 S/. 4,291,667.61 0.07%
23.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 4,294,549.51 S/. 3,608,985.28 S/. 4,291,667.61 0.07%
4.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 2,510,407.64 S/. 2,189,651.74 S/. 2,361,258.72 5.94%
24.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 2,510,407.64 S/. 2,189,651.74 S/. 2,361,258.72 5.94%
5.00 EQUIPAMIENTO S/. 5,918,960.18 S/. 3,837,554.71 S/. 5,357,421.56 9.49%
25.00 EQUIPAMIENTO S/. 5,918,960.18 S/. 3,837,554.71 S/. 5,357,421.56 9.49%
6.00 GASTOS GENERAL S/. 4,410,967.39 S/. 5,591,370.98 S/. 6,698,487.21 -51.86%
30.00 GASTOS GENERAL S/. 4,410,967.39 S/. 5,591,370.98 S/. 6,698,487.21 -51.86%
1.00 COSTO DIRECTO + GASTOS GENERALES S/. 70,115,928.34 S/. 57,495,192.38 S/. 72,580,269.48 -3.51%
2.00 UTILIDAD (1.31%) S/. 918,943.42
3.00 OFICINA CENTRAL (1.31%) S/. 918,943.42
Fuente: INCONSTRUCTORA
Al comparar este grupo de partidas de control se puede apreciar que la mayor variación
de costo que habrá en el proyecto, con respecto al presupuesto contractual, es de –
110.11 %, lo cual quiere decir que, en el grupo de partidas de obras preliminares existe
un sobrecosto que podría llegar a ese valor. Sin embargo, la variación del monto total
proyectado de toda la construcción con respecto al monto contractual es de -3.51 % y en
los gastos generales es de -51.86%, lo cual nos lleva a concluir que existe una pérdida
en el proyecto.
55
3.2.1.3 Cronograma
En el proyecto Beyond, se realizó un cronograma con el software Ms Project 2010 en
donde se controlaban los plazos de las actividades con un Diagrama de Gantt de
seguimiento. Sin embargo, a mediados de Marzo del 2013 el ingeniero Planner del
proyecto, encargado de realizar este control, fue trasladado a otro proyecto de la
empresa dejando este cronograma de avance desactualizado y sin nadie quien pueda
manejarlo. Este cronograma tiene un corte al 07/03/13 y los hitos más importantes son
los siguientes:
56
En este cuadro de hitos se puede observar que al 07/03/13 se tenía previsto culminar el
proyecto el día 23/08/13, sin embargo actualmente se espera terminar el proyecto a fines
de Diciembre.
Estas variaciones de plazo serán parte de nuestro formato de entrevistas para el personal
de staff de este proyecto, será así como se obtendrá información verídica de los
impactos de los problemas que ocasionaron dicha variación en tiempo.
57
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Adicional por Tarrajeo de paños ciegos en la fachada en Torre
001 S/. 8,799.64 S/. 7,704.01 0.011% S/. 7,181.03 APROBADO SI INMOB INMOB
A y Torre B debido al cambio del diseño exterior.
Adicional por Actualización de la columna P-4 A de la torre A.
002 Incompatibilidad del plano de estructura con el plano de S/. 1,543.40 S/. 1,545.01 0.002% S/. 1,545.01 APROBADO SI INCONS PROY
Cuadro 6: Adicionales parte 1- Proyecto BEYOND
Arquitectura.
Adicional por vaciado de concreto de losa en zona de
003 S/. 7,452.98 S/. 0.00 0.000% S/. 0.00 DESAPROBADO SI INCONS -
rociadores.
Adicional por plano E-29 actualizado de estructura,
004 S/. 4,506.24 S/. 4,505.00 0.006% S/. 4,505.00 APROBADO SI INCONS PROY
implementando el corte 22'-22'.
Fuente: INCONSTRUCTORA
Adicional por plano actualizado E-20 la cual indica la
005 modificación de los cortes estructurales y la modificación de S/. 5,907.19 S/. 5,907.19 0.008% S/. 5,907.19 APROBADO SI INCONS PROY
losa aligerada a losa Macisa
Adicional por plano actualizado E-10 y modificación de placa P-
006 S/. 1,369.63 S/. 1,369.29 0.002% S/. 1,369.29 APROBADO SI INCONS PROY
8 B en sótano 1 y 2 de la torre B.
Adicional por plano actualizado E-11 ; E-12 y E-13, incremento
007 S/. 8,796.48 S/. 8,796.45 0.012% S/. 8,796.45 APROBADO SI INCONS INMOB
y colocación de acero en losa de sótanos de la torre B.
58
Adicional por plano actualizado E-13, se implementó y
008 S/. 2,493.81 S/. 2,496.36 0.003% S/. 2,496.36 APROBADO SI INCONS PROY
modificó cortes estructurales en sótano 2.
Adicional por plano actualizado E-21, E21(a) en la cual se
009 implemento y modifico cortes estructurales en planta de S/. 4,267.25 S/. 4,267.25 0.006% S/. 4,267.25 APROBADO SI INMOB PROY
encofrado del sótano B.
Adicional por plano actualizado E-20, cambio de losa aligera a
010 losa macisa a dos niveles ,en techo de encofrado del sotano 1 S/. 3,186.95 S/. 3,183.94 0.004% S/. 3,183.94 APROBADO SI INCONS PROY
de la Torre B.
Adicional por plano actualizado E-20 e implementación del
011 plano E-21 (b),en la cual indica el desarrollado de los S/. 32,526.76 S/. 32,405.89 0.045% S/. 32,405.89 APROBADO SI INCONS PROY
elementos estructurales del cerco perimetrico.
Presupuesto aicional por modificación de ambientes interiores
012 S/. 1,543.97 S/. 1,543.97 0.002% S/. 1,543.97 APROBADO SI INMOB CLNT
del Dpto 601 de la torre B por solicitud del propietario.
Adicional por plano actualizado E-20 e implementación del
013 plano E-21 (b), en la cual indica la albañileria del cerco S/. 24,115.79 S/. 24,115.92 0.034% S/. 24,115.92 APROBADO SI INCONS INMOB
perimetrico.
Adicional por plano actualizado E-20 y E-21(b) en la cual indica
014 S/. 3,653.98 S/. 2,309.82 0.003% S/. 2,309.82 APROBADO SI INCONS PROY
el desarrollo de los elementos estrcuturales del area del café.
Adicional por plano actualizado E-20; E-21 (a), en la cual indica
015 un nuevo nivel que va del 3.38 al nivel 6.05; de la albañilería S/. 5,203.36 S/. 4,929.06 0.007% S/. 3,879.54 APROBADO SI INMOB PROY
de los muros del área común de la torre B.
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-20 y E-21 (a),en
la cual indica doble altura de muro y de elementos
016 S/. 5,963.53 S/. 4,564.91 0.006% S/. 4,564.91 APROBADO SI INMOB PROY
estructurales del area de ss.hh y vestidores de piscinas ubicada
en areas comunes de la torre B.
Cuadro 7: Adicionales parte 2- Proyecto BEYOND
Fuente: INCONSTRUCTORA
019 S/. 1,317.61 S/. 1,203.13 0.002% S/. 1,180.73 APROBADO SI INCONS PROY
de viga de VS-48, VS-49 y VS-50.
Adicional por el Presupuesto de estructura de la Subestación
020 Electrica– Nº 2 Centro Empresarial El Derby, ubicado entre los S/. 105,517.00 S/. 105,517.00 0.147% S/. 88,325.03 APROBADO SI INMOB PROY
sótanos 1 y 2 de la torre A del Proyecto Beyond.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-32 y E-33 en la
021 S/. 6,772.51 S/. 6,372.72 0.009% S/. 6,018.73 APROBADO SI INMOB PROY
cual indica el cambio de viga de V-2 , V-2A, V-2B, V10.
59
Presupuesto Adicional por plano actualzado E-28, en la cual
022 S/. 7,560.75 S/. 6,732.22 0.009% S/. 6,243.67 APROBADO SI INCONS INMOB
indica el desarrollo estructural de Hall de ingreso de la Torre A.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-31, en la cual
023 indica el desarrollo estructural de los parapetos de concreto de S/. 34,556.49 S/. 34,557.59 0.048% S/. 32,858.40 APROBADO SI INCONS PROY
la Torre A.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-32 , en la cual
024 S/. 58,609.03 S/. 39,395.20 0.055% S/. 39,395.20 APROBADO SI INCONS PROY
indica la modificación de la viga V-23 de la torre A.
Adicional de tinas y puntos de duchas en baños torre A y torre
025 0.000% S/. 0.00 ANULADO NO INMOB INMOB
B propuesto por inmobiliari
Adicional de estructuras metalicas de ascensores Torre A y
026 S/. 394,109.90 S/. 394,109.71 0.548% S/. 252,988.82 APROBADO SI INMOB INMOB
Torre B.
Adicional de drywall en closet 4' y 9 de los Dptos. 5 y la
027 continuación de la viga estructural con Drywall en los S/. 2,071.07 S/. 0.00 0.000% DESAPROBADO NO INCONS INMOB
dormitorios 3 de los Dptos. 5 y 6 de la torre A.
Adicional por cambio de revestimiento en hall principal a
028 S/. 5,242.04 S/. 5,170.05 0.007% S/. 2,917.13 APROBADO SI INMOB INMOB
pedido de Inmobiliari.
Presupuesto Adicional y Presupuesto Deductivo por plano
actualizado E-36, en la se indica el incremento de la losa maciza
029 S/. 7,608.03 S/. 6,553.94 0.009% S/. 4,370.00 APROBADO SI INMOB PROY
entre los ejes 12-13 y H'-C' del encofrado del techo de piso 19
la torre B.
Adicional 030 con respecto a los poyos en mueble en los
030 S/. 14,323.54 S/. 14,323.42 0.020% S/. 13,303.93 APROBADO SI INMOB PROY
Baños de la Torre A.
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-37, en la cual
031 indica el desarrollo estructural de los parapetos de concreto de S/. 24,132.09 S/. 24,132.62 0.034% S/. 22,597.95 APROBADO SI INCONS INMOB
la Torre B.
Presupuesto Adicional por plano actualizado E-39, en la se
032 indica la modificación de las vigas V-26 y V-27 en el encofrado S/. 4,799.93 S/. 4,575.36 0.006% S/. 4,575.36 APROBADO SI INCONS INMOB
Cuadro 8: Adicionales parte 3- Proyecto BEYOND
de la Torre B.
Presupuesto Adicional por demolición del parapeto de los
033 S/. 13,968.19 S/. 13,967.56 0.019% S/. 9,368.97 APROBADO SI INMOB INMOB
Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por cerramiento de pase en losa de la
034 S/. 3,456.89 S/. 3,456.89 0.005% S/. 1,685.92 APROBADO SI INMOB CLNT
lavanderia del departamento tipo 2 de la Torre A.
Fuente: INCONSTRUCTORA
Presupuesto Adicional por vigas realizadas en muro de doble
035 altura en zona de escaleras de los departamentos Loft de la S/. 10,250.11 S/. 10,250.30 0.014% S/. 8,374.10 APROBADO SI INMOB CLNT
torre A.
Adicional por picado de escalera de los Departamentos Loft de
036 la Torre A y Torre B, por cambio de espesor de los pasos de 1" S/. 25,841.47 S/. 25,843.90 0.036% S/. 12,440.58 APROBADO SI INMOB CLNT
a 1 1/2" y contrapaso de 1/4" a 1/2".
Adicional por paso terminal de las escaleras de madera los
60
Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.y descanso de 1°
037 S/. 14,448.00 S/. 14,448.00 0.020% S/. 13,776.00 APROBADO SI INMOB INMOB
peldaño de 0.92m x 1.07m de los Departamentos Loft de la
Torre B.
Presupuesto Adicional y Presupuesto Deductivo por
038 S/. 115,091.49 S/. 115,091.31 0.160% S/. 111,563.42 APROBADO SI INCONS PROY
modificación de parapeto ladrillo a baranda de vidrio.
Adicional por detalle de la baranda de la lavanderia de todos
039 S/. 69,142.23 S/. 69,142.20 0.096% S/. 60,115.06 APROBADO SI INMOB INMOB
los departamentos del edificio A y B
Presupuesto Adicional por corte de vano de 0.90 a 1.00m para
040 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 0.069% S/. 50,000.00 APROBADO SI INMOB INMOB
la instalación de las puertas principales de la Torre A y Torre B.
Adicional por detalle actualizado de ductos metalicos para la
041 presurización de escalera, ventilación y extración del hall S/. 13,198.38 S/. 13,198.38 0.018% S/. 5,248.80 APROBADO SI INMOB INMOB
previo Torre A.
Cuadro de resumen del Presupuesto Adicional por reubicación
042 de sumidero de 3", en terraza N° 13 del departamento tipo 04 S/. 4,887.70 S/. 4,887.67 0.007% S/. 3,131.98 APROBADO SI INMOB INMOB
de la Torre B.
Adicional por implementación de parante central en los
043 S/. 4,886.91 S/. 4,886.90 0.007% S/. 4,272.00 APROBADO SI INMOB INMOB
vestidores tipo 2-2', de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por Bruñado en paños ciegos de la
044 S/. 28,530.96 0.000% DESAPROBADO SI INCONS INMOB
Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por Modificación de la puerta P-22; de
045 S/. 39,914.70 S/. 39,914.70 0.055% S/. 33,847.14 APROBADO SI INMOB INMOB
la Torre A y Torre B
Presupuesto Adicional por instalación de enchape de
046 porcelanato en baños de Departamento Duplex de la Torre A y S/. 3,236.63 S/. 3,236.63 0.004% S/. 2,864.17 APROBADO SI INMOB INMOB
Torre B.
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Cuadro de resumen del Presupuesto Adicional por instalación
047 de Drywall en dormitorio 3 del Departamento tipo 05 de la S/. 5,005.17 S/. 5,005.17 0.007% S/. 3,446.57 APROBADO NO INMOB INMOB
Torre A
Presupuesto Adicional por instalación de marmol a los muebles
048 de los baños que esten a lado de la tina o ducha en la Torre A y S/. 65,796.00 S/. 65,796.00 0.091% S/. 39,287.78 APROBADO NO INMOB CLNT
Cuadro 9: Adicionales parte 4- Proyecto BEYOND
Torre B.
Presupuesto Adicional por instalación de papel mural en las
049 S/. 4,251.77 S/. 4,251.77 0.006% S/. 3,556.71 APROBADO NO INMOB INMOB
cocinas de los Departamentos Loft de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por ductos metálicos para la evacuación
050 S/. 29,938.65 S/. 29,938.65 0.042% S/. 23,612.41 APROBADO SI INMOB INMOB
Fuente: INCONSTRUCTORA
de gas en los ductos de patio lavandería de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por modificación de instalaciones
051 electricas de los ascensores, de la Torre A y Torre B, de S/. 78,011.22 0.000% S/. 73,063.85 OBSERVADO SI INCONS CLNT
acuerdo a los planos de ascensores de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por relleno ligero sobre voladizo del
052 S/. 7,936.18 S/. 7,936.18 0.011% S/. 5,867.07 APROBADO NO INMOB INMOB
Dpto. tipo 01,02 y 04 de la Torre B.
Presupuesto Adicional por instalación de melamine en Dpto.
61
053 tipo 06 de la torre A, en el vestidor del dormitorio 1 (vestidor S/. 4,015.61 S/. 4,015.61 0.006% S/. 1,365.00 APROBADO NO INMOB CLNT
3)
Presupuesto Adicional por instalación de drywall en el baño sh-
054 S/. 5,034.54 S/. 5,034.54 0.007% S/. 3,125.93 APROBADO NO INMOB INMOB
16a de los Dptos. 01 y 02 de la torre B.
Presupuesto Adicional por celosia metalica ubicada entre los
055 Ejes 4'-12 y K'-J' y entre los ejes 12 y '-H'' ; altura de 4.50 m S/. 139,031.09 S/. 139,031.09 0.193% S/. 105,254.23 APROBADO NO INMOB CLNT
sobre muro de albañileria de 6.00m de altura.
Presupuesto Adicional por pintura en facha de la Torre A y
056 S/. 126,099.09 0.000% S/. 100,879.27 PRESENTADO NO INCONS INMOB
Torre B.
Presupuesto Adicional por nuevo detalle de muro perimetrico
057 S/. 37,441.10 0.000% S/. 29,952.88 PRESENTADO NO INMOB INMOB
en limite Avicola -Beyond; entre ejes 12 y A''-D''.
Presupuesto Adicional por instalación de Drywall en Lobby
058 S/. 22,116.68 0.000% S/. 17,693.34 PRESENTADO NO INCONS INMOB
principal de la Torre A.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de marmol
059 S/. 57,237.37 0.000% S/. 45,789.89 PRESENTADO NO INMOB INMOB
en lobby principal de la torre A.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de plancha
060 galvanizada de 3mm de dimensiones de 0.46x 0.46 m en los S/. 79,019.36 0.000% S/. 63,215.49 PRESENTADO NO INMOB INMOB
ductos de basura de la Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de granito y
061 base de estructura metálica para mesa de diario del Dpto. tipo S/. 14,501.14 0.000% S/. 11,600.91 PRESENTADO NO INMOB INMOB
04 de la Torre B.
Cuadro 10: Adicionales parte 5- Proyecto BEYOND
Fuente: INCONSTRUCTORA
OC BEYOND HIGH LIVING PRESENTACION APROBACIÓN INCIDENCIA ANALISIS
Con respecto a Ejecutado Originado
N° Descripción Monto Presentado Monto Aprobado Monto Real Estado Responsable
Presup. (Si/No) por
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de mosaico
062 S/. 4,719.52 0.000% S/. 3,775.62 PRESENTADO NO INMOB INMOB
en baños de area infantil.
Presupuesto Adicional por enchape en muro de patio
62
063 S/. 21,307.65 0.000% S/. 17,046.12 PRESENTADO NO INMOB CLNT
lavanderia en Torre A y Torre B.
Presupuesto Adicional por suministro e instalación de tubo en
064 vestidores tipo 2-2 y 3-3 de la Torre A y vestidores tipo 2a-2a y S/. 6,789.78 0.000% S/. 5,431.82 PRESENTADO NO INMOB INMOB
7a-7a de la Torre B.
Presupuesto Adicional por fabricación de tapajuntas de
065 S/. 7,822.84 0.000% S/. 6,258.27 PRESENTADO NO INMOB INMOB
madera para los Dptos. Dúplex de la Torre A y Torre B.
TOTALES S/. 1,902,176.38 S/. 1,382,828.92 1.922% S/. 1,460,913.24
Como se puede apreciar en el cuadro presentado, los adicionales aprobados han sido por
S/. 1,382,828.92 lo cual representa el 1.922 % del monto contractual del proyecto.
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, Inmobiliari ha sido el originador del mayor porcentaje de los
adicionales del proyecto.
Fuente: Propia
63
En este caso, el mayor responsable del monto de los adicionales también es Inmobiliari,
lo que nos lleva a pensar que esta empresa es la principal causante de los adicionales.
Por otro lado, debido a la cantidad de adicionales que se generan en una obra se utilizará
el teorema de Pareto quien estipula que el 80% de los problemas se encuentran en el
20% de la población. En el siguiente gráfico se muestra lo anteriormente mencionado:
Fuente: Propia
Con este teorema obtenemos que los adicionales más incidentes del proyecto son 12, los
cuales se describen en el siguiente cuadro:
64
Cuadro 11: Cuadro de Descripción de Adicionales- Proyecto BEYOND
S/. 245,245.95
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, los adicionales han contribuido con un impacto para el
proyecto y estos serán tema de consulta en las entrevistas que realizarán para obtener los
riesgos ligados a estos impactos.
65
3.2.1.5 Entrevistas generales
En estas entrevistas se cuestionó aspectos generales que nos permitan tener un
panorama de las problemáticas ocurridas, para que después podamos identificar riesgos
a un nivel mayor de detalle con las entrevistas específicas.
INMOBILIARI
PROYECT
VECINOS
A
INCONSTR SUBCONTR
SINDICATO
UCTORA ATISTA
CLIENTES PROVEED
FINALES ORES
MUNICIPA
LIDAD
Fuente: Propia
30
Cfr. Project Management Institute. Guía de los fundamentos para dirección de proyectos.(2008) PMI
66
INMOBILIARI:
INCONSTRUCTORA
Al igual que Inmobiliari, Inconstructora forma parte del grupo INGROUP, por lo cual
los intereses son similares, pero por ser una empresa de construcción varia un poco, a
continuación se muestra los siguientes intereses:
SUBCONTRATISTAS
En general todos los subcontratistas tienen los mismos intereses los cuales son los
siguientes:
67
- Cumplir con el trabajo con la mayor rapidez posible para que se le otorgue
mayor área de trabajo
- Generar confianza a la empresa constructora para sus demás proyectos
SINDICATO
MUNICIPALIDAD
VECINOS
CLIENTES FINALES
Los compradores de los departamentos también son participes del proyecto, los cuales
tienen los siguientes intereses:
68
CONFLICTO DE INTERESES
INCONSTRUCTORA – INMOBILIARI
Por ser empresas del mismo grupo, comparten intereses similares. Sin embargo, por
tratarse de empresas independientes y tener roles distintos tienen algunos conflictos.
Entre ellos están los siguientes:
El contratista usualmente tiene conflictos con la supervisión, los cuales puede ser:
INCONSTRUCTORA – SUBCONTRATISTAS
Ambos tienen en común el deseo de construir y tener trabajo, a pesar de ello también
tienen algunos conflictos mostrados a continuación:
69
- En caso algún subcontratista incumpla normas de seguridad o metas
establecidas, la empresa constructora los puede retirar, lo cual entra en conflicto
con el interés del subcontratista de tener continuidad en el trabajo.
- Si bien es cierto, ambas partes tienen en común el interes de terminar los
trabajos de manera rápida, en ocasiones los subcontratistas pueden trabajar de
una manera acelerada pero dejando de lado la seguridad o calidad.
- El subcontratista podría tener problemas sindicales, afectando los objetivos de
tiempo y costo que tiene Inconstructora.
INCONSTRUCTORA – SINDICATO
Usualmente existen conflictos entre estas dos entidades, las cuales son:
INCONSTRUCTORA - MUNICIPALIDAD
70
INCONSTRUCTORA – VECINOS
- Los vecinos desean que el proyecto se desarrolle con el menor ruido posible y
sin desprendimiento de polvo. Inconstructora no puede evitar estos dos aspectos
pero si lo puede mitigar. Sin embargo, cuando existe la aparición de alguno de
estos problemas los vecinos se quejan ante la municipalidad contribuyendo, en la
mayoría de los casos, a la paralización de las obras.
- Debido a la maquinaria pesada que maneja este tipo de obras Inconstructora
toma parte de la calle para contar con más espacio y comodidad. A los vecinos
les incomoda el hecho de tener maquinarias invadiendo las vías públicas
quejándose ante la municipalidad.
El trato entre ambos interesados no es directo. Sin embargo, están relacionados por la
inmobiliaria y a su vez existe un conflicto el cual es mostrado a continuación:
3.2.2.1 Generalidades
El proyecto consta de 9 sótanos y 22 pisos con azotea, y se encuentra ubicado en la zona
empresarial de Surco específicamente en la intersección de la avenida el Derby con
Manuel Olguín.
71
mantenerse abiertos de acuerdo a la necesidad de cada empresa. La edificación cuenta
con gimnasio y comedor para los usuarios, con salas de reuniones, con un área
comercial en los primeros pisos para el público en general y con 9 sótanos exclusivos
para estacionamientos.
Por otro lado, los acabados de la edificación están hechos con materiales de gran calidad
que le dan un valor agregado a la edificación haciéndola una de las edificaciones de
oficinas más lujosas del país.
Fuente: INCONSTRUCTORA
72
Figura 19: WBS del proyecto CAPITAL EL DERBY
OBRAS PRELIMINARES
OBRAS PROVISIONALES
MOVIMIENTO DE TIERRAS
ESTABILIZACION DEL
TERRENO EN SOTANOS
OBRAS DE CONCRETO
ESTRUCTURAS
SIMPLE
OBRAS DE CONCRETO
ARMADO
ENCOFRADO
ACERO
VARIOS ESTRUCTURAS
MUROS Y TABIQUES
TARRAJEOS Y REVOQUES
CAPITAL EL DERBY
PISOS
ZOCALOS Y
CONTRAZOCALOS
COBERTURAS Y FALSO
CIELO
APARATOS SANITARIOS Y
GRIFERIAS
ARQUITECTURA
VIDRIOS Y CRISTALES
INSTALACIONES
ELECTRICAS
PINTURAS
INSTALACIONES
SANITARIAS
CARPINTERIA DE MADERA
EQUIPAMIENTO
CERRAJERIA
CARPINTERIA METALICA
VARIOS ARQUITECTURA
SOTANO
Fuente: Propia
73
Este proyecto cuenta con las mismas partidas de control las cuales han sido
predispuestas por el sistema GP que maneja la empresa. Estas partidas de control
contienen las siguientes partidas.
74
VARIOS ESTRUCTURAS.-En esta partida se incluye las juntas wáter stop,
impermeabilización con asfalto líquido, puente de adherencia, juntas de tecknoport y
plástico.
75
VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS.- Incluye los acabos en sótanos que no son
incluidos en las partidas mencionadas anteriormente.
Por otro lado, el proyecto se ha desarrollado con el staff de obra que se encuentra en el
anexo 1.2.
3.2.2.2 Presupuesto
El monto del presupuesto del proyecto es por S/.53,826,640.81 sin IGV. Este monto
está compuesto por el costo directo y gastos generales, utilidad del proyecto y gastos de
oficina central. Este presupuesto tiene la siguiente distribución:
COSTO
PRESUPUESTO
PC DESCRIPCION COSTO ACTUAL PROYECTADO VARIACIÓN
CONTRACTUAL
FINAL
1.00 ESTRUCTURAS S/. 21,673,229.98 S/. 20,692,316.38 S/. 23,228,791.81 -7.18%
1.00 OBRAS PRELIMINARES S/. 149,663.95 S/. 400,085.12 S/. 423,496.55 -182.96%
2.00 OBRAS PROVISIONALES S/. 1,945,641.10 S/. 3,026,791.18 S/. 3,585,972.76 -84.31%
3.00 SEGURIDAD DE OBRA S/. 639,276.24 S/. 684,612.00 S/. 764,282.84 -19.55%
4.00 MOVIMIENTO DE TIERRAS S/. 1,244,170.52 S/. 1,084,690.38 S/. 1,084,690.38 12.82%
5.00 ESTABILIZACION DE TALUDES S/. 1,769,117.99 S/. 1,767,309.05 S/. 1,767,309.05 0.10%
6.00 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE S/. 110,369.61 S/. 97,005.99 S/. 97,005.99 12.11%
7.00 CONCRETO PREMEZCLADO S/. 6,547,063.16 S/. 4,783,371.70 S/. 5,920,354.47 9.57%
8.00 ENCOFRADOS S/. 1,830,774.49 S/. 2,780,458.05 S/. 3,085,521.45 -68.54%
9.00 ACERO S/. 7,181,785.93 S/. 5,973,503.44 S/. 6,310,736.26 12.13%
10.00 VARIOS ESTRUCTURAS S/. 255,366.99 S/. 94,489.46 S/. 189,422.06 25.82%
2.00 ARQUITECTURA S/. 13,318,145.64 S/. 3,358,357.77 S/. 11,694,006.03 12.19%
11.00 MUROS Y TABIQUES S/. 932,043.91 S/. 1,139,027.94 S/. 1,924,804.11 -106.51%
12.00 TARRAJEOS Y REVOQUES S/. 1,138,450.93 S/. 304,701.51 S/. 825,083.02 27.53%
13.00 PISOS S/. 2,091,038.57 S/. 274,751.28 S/. 1,773,632.67 15.18%
14.00 ZÓCALOS S/. 1,581,297.92 S/. 30,894.02 S/. 519,589.24 67.14%
15.00 COBERTURAS Y FALSO CIELO S/. 768,416.16 -S/. 29,263.54 S/. 426,657.95 44.48%
16.00 APARATOS SANITARIOS Y GRIFERIAS S/. 397,026.24 S/. 453,607.51 S/. 571,987.61 -44.07%
17.00 VIDRIO Y CRISTALES S/. 3,448,167.27 S/. 858,167.56 S/. 3,820,291.91 -10.79%
18.00 PINTURAS S/. 388,701.58 -S/. 53,736.78 S/. 451,839.59 -16.24%
19.00 CARPINTERÍA DE MADERA S/. 188,161.92 S/. 0.00 S/. 203,752.00 -8.29%
20.00 CERRAJERIA S/. 6,138.30 S/. 76,264.38 S/. 80,264.38 -1207.60%
21.00 CARPINTERIA METALICA S/. 958,083.20 S/. 129,942.83 S/. 528,154.20 44.87%
22.00 VARIOS ARQUITECTURA SOTANOS S/. 1,420,619.64 S/. 174,001.06 S/. 567,949.35 60.02%
3.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 2,515,497.81 S/. 2,136,518.21 S/. 3,150,503.64 -25.24%
23.00 INSTALACIONES ELECTRICAS S/. 2,515,497.81 S/. 2,136,518.21 S/. 3,150,503.64 -25.24%
4.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 771,928.42 S/. 408,832.86 S/. 450,209.56 41.68%
24.00 INSTALACIONES SANITARIAS S/. 771,928.42 S/. 408,832.86 S/. 450,209.56 41.68%
5.00 EQUIPAMIENTO S/. 11,525,870.99 S/. 3,617,298.63 S/. 9,910,868.87 14.01%
25.00 EQUIPAMIENTO S/. 11,525,870.99 S/. 3,617,298.63 S/. 9,910,868.87 14.01%
6.00 GASTOS GENERAL S/. 2,681,760.00 S/. 4,431,568.66 S/. 5,173,224.51 -92.90%
30.00 GASTOS GENERAL S/. 2,681,760.00 S/. 4,431,568.66 S/. 5,173,224.51 -92.90%
1.00 COSTO DIRECTO + GASTOS GENERALES S/. 52,486,432.83 S/. 34,644,892.50 S/. 53,607,604.42 -2.14%
2.00 UTILIDAD (1.28%) S/. 670,103.99
3.00 OFICINA CENTRAL (1.28%) S/. 670,103.99
Fuente: INCONSTRUCTORA
76
Como se puede observar, el costo directo con los gastos generales tiene una variación de
2.14% con respecto al monto contractual, lo cual evidencia que existen impactos que
han hecho variar el costo del proyecto. Estos impactos se analizarán posteriormente.
3.2.2.3 Cronograma
El plazo del proyecto es de 16 meses y el control que se llevo fue únicamente en costo
más no en tiempo. En este proyecto solamente se tuvieron hitos y un cronograma base
que se estableció con el cliente en el contrato de adjudicación de obra. A continuación
se muestran los hitos principales del proyecto.
Fuente: INCONSTRUCTORA
77
Las órdenes de cambio (adicionales) que se han presentado en el proyecto son las
001 vigas(sotanos 9-2) por incompatibilidad de planos de S/. 11,807.51 S/. 15,153.77 0.029% S/. 11,807.51 APROBADA SI INCONS PROY
arquitectura con Estructura
Adicional N°2--Cambio capacidad equipos Chillers a
002 S/. 530,492.08 S/. 530,492.48 1.011% S/. 530,492.08 APROBADA SI INMOB INMOB
pedido de Inmobiliari
Adicional N°3--Cambio de Vano Escalera de las oficinas
003 S/. 1,753.69 0.000% S/. 1,523.23 EN REVISIÓN SI INMOB CLNT
de BISA a cuenta del propietario de las oficinas.
Fuente: INCONSTRUCTORA
Adicional-Deductivo-N°4-Modificación de planos de
004 S/. 144,510.90 0.000% S/. 142,215.76 EN REVISIÓN SI INCONS PROY
Instalaciones eléctricas debido mal diseño inicial
Adicional-Deductivo N°5-Modificacion de Planos-
005 S/. 5,834.49 S/. 5,834.48 0.011% S/. 3,255.23 APROBADA SI INCONS PROY
Concreto armado en Sotanos
Adicional N°6-Inclusion de Placas y Estructuras metalicas -
006 S/. 615,162.50 S/. 615,162.50 1.172% S/. 592,234.60 APROBADA SI INMOB PROY
ascensores positivos
78
Adicional N°7-Inclusion de Barandas y pasamanos-
007 S/. 15,362.50 S/. 15,362.50 0.029% S/. 15,362.50 APROBADA SI INMOB INMOB
Escaleras 1y2
Adicional N°8-Granito San Gabriel en Fachadas de
008 S/. 72,658.07 S/. 72,657.17 0.138% S/. 73,324.51 APROBADA SI INMOB INMOB
Ingreso
Adicional-Deductivo N°9 - CAMBIO DE TIPO DE
009 S/. 10,537.46 S/. 10,538.04 0.020% S/. 10,537.46 APROBADA SI INMOB INMOB
FLUXOMETROS E INCORPORACION DE GRIFERIAS
Adicional -Deductivo N°10 - Nuevos Equipos para
010 S/. 23,246.09 S/. 23,246.00 0.044% S/. 23,246.09 APROBADA SI INMOB INMOB
3.2.2.4 Ordenes de cambio
Fuente: INCONSTRUCTORA
Escalera
Adicional N°17-Cambio de Concreto en Cisterna,Buzon de
017 desague y Ducto de extraccion y Ventilacion de Concreto S/. 15,083.65 0.000% S/. 12,409.12 EN REVISIÓN SI INCONS INMOB
en Cuarto de Bombas
Adicional N°18-Barandas para Rampa y Hall de
018 S/. 32,564.10 S/. 32,564.10 0.062% S/. 32,564.10 APROBADA SI INMOB INMOB
Ascensores en Sotanos
79
Adicional N°19 - Bruñas en Fachada Eje A-A no
019 S/. 18,050.76 S/. 18,050.76 0.034% S/. 18,050.76 APROBADA SI INMOB INMOB
consideradas en el alcance original
Adicional N°20 - Equipamiento de Tableros electricos
020 S/. 63,855.39 0.000% S/. 63,855.39 EN REVISIÓN SI INMOB INMOB
para las oficinas
Adicional N°21 - INSTALACIÓN DE BARANDAS EN CTO DE
021 S/. 22,358.86 0.000% EN REVISIÓN NO INMOB INMOB
DUCTOS Y CTO DE EQUIPOS
Adicional N°22 - MONTANTE DE AUTOMATIZACION NO
022 S/. 20,088.04 0.000% S/. 20,088.04 EN REVISIÓN SI INMOB INMOB
CONSIDERADO EN EL ALCANCE ORIGINAL
Adicional N°23 - SUMISTRO E INSTALACIÓN DE SELLOS
023 S/. 231,072.19 0.000% EN REVISIÓN NO INMOB INMOB
CORTAFUEGO
Adicional N°24 - SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE
024 S/. 96,649.12 0.000% S/. 96,649.12 EN REVISIÓN SI INMOB INMOB
MEDIDORES DE SISTEMA BMS (A- A)
TOTALES S/. 2,258,219.86 S/. 1,642,577.16 3.130% S/. 1,953,703.28
Los adicionales del edificio empresarial ascienden a S/. 2,258,219.86 los cuales
representan el 2.969% del monto total presupuestado en las Partidas de control.
Contractualmente, la empresa constructora no recibirá utilidades debido a que el
adicional no supera el 5% del monto contractual.
Por otro lado, se han colocado los originadores y responsables de cada adicional
presentado. El originador es la entidad que solicita la aprobación del adicional, mientras
que el responsable es el causante del adicional.
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, INMOBILIARI ha sido el originador del 88.54% del monto de
los adicionales presentados en el proyecto, mientras que INCONSTRUCTORA ha
originado el 11.46% del total.
80
Figura 21: Responsables de Adicionales- Proyecto CAPITAL EL DERBY
Fuente: Propia
Por otro lado, los responsables de los adicionales son INMOBILIARI, el proyectista y el
Cliente (dueño de oficinas). El cliente ha sido el responsable de un adicional que cuenta
con el mínimo porcentaje de 0.08% del monto total de adicionales. El proyectista es el
responsable del 32.45%, mientras que INMOBILIARI ha sido el responsable del
67.46% del monto de adicionales.
Por otro lado, al igual que en el proyecto anterior, se realizará un diagrama de Pareto
para analizar el 80% del monto total de los adicionales que se presentaron:
Fuente: Propia
81
Los adicionales 6, 2, 15, 12 y 8 son los más incidentes dentro del total de adicionales
aprobados en el proyecto, los cuales serán de importancia para el desarrollo de las
entrevistas ya que cuestionaremos la manera en que la empresa los afrontó.
En primera instancia se tienen las variaciones del monto aprobado con respecto al
monto real de estos adicionales, estas variaciones se resumen en el siguiente cuadro:
Fuente: Propia
82
STAKEHOLDERS
INMOBILIARI:
Inmobiliari es el cliente del proyecto que tiene los mismos intereses que en el proyecto
anterior. La única diferencia es que desea satisfacer las necesidades de los clientes,
quienes en este caso son grandes empresas.
Estas empresas y entidades tienen los mismos intereses que en el proyecto Beyond.
CLIENTES FINALES
En este proyecto, las oficinas se venden a empresas para que puedan desarrollar su
negocio principal, sus intereses son:
CONFLICTO DE INTERESES
Debido a que tienen los mismos intereses que en el proyecto anterior, estas entidades y
empresas cuentan con los mismos conflictos.
En este proyecto el trato con los clientes tampoco es directo. Los conflictos son:
- Usualmente las empresas desean tener sus oficinas personalizadas y los cambios
que ellos soliciten pueden traer conflictos, haciendo que el proyecto se retrase.
83
3.2.3 Entrevistas específicas
Después de haber recopilado toda la información se procederá a realizar las entrevistas
específicas, la cual contará con preguntas específicas que nos permitan obtener las
causas de las problemáticas con mayor detalle que en el de las entrevistas generales. Es
importante mencionar que las preguntas formuladas a continuación se deben a las
problemáticas identificadas en las entrevistas generales.
En una clasificación desde Alto, Moderado, Poco y muy poco, que tanto
cree que ha afectado la variación del alcance al proyecto. ¿Por qué?
La pregunta en un inicio es cerrada, ya que solo da opción a una de las cuatro
respuestas. Esto ayudara a entender la importancia del riesgo identificado. Por
otra parte, la pregunta ¿Por qué?, nos ayudara a identificar más riesgos ya que es
una pregunta abierta pero que se limita a explicar las razones de su respuesta
anterior.
¿Qué partidas fueron más afectadas por la indefinición en los
requerimientos iniciales?
Esta pregunta se realiza debido a que muchos riesgos están ligados a los
requerimientos incompletos, insuficientes e incompatibles entre ellos. Esto se
pude comprobar en la respuesta a la pregunta uno del anexo 3.
¿Cuál cree que es la razón primordial del retraso del proyecto?
Con esta pregunta se podrá obtener los retrasos del proyecto de manera general,
y nos ayudara a entender posibles riesgos potenciales. La pregunta se obtuvo de
la pregunta tres del anexo 3.
84
¿Usted cree que las partidas y sus rendimientos estuvieron bien estimadas?
, mencione tres ejemplos
Esta pregunta surge por aquella sub contrata que fue retenida parte de su pago
por problemas con la SUNAT. Es necesario percibir si ha existido algún caso en
los cuales esto ha tenido efecto en el avance de la obra. La pregunta fue
formulada en base a la pregunta tres del anexo 3.
85
¿Ha identificado usted algunos casos en donde no se siguió el procedimiento
constructivo correcto? ¿Qué consecuencias generó?
Con esta pregunta se busca obtener las causas de las posibles problemáticas en
cuanto al proceso constructivo del proyecto en donde hayan sido generadas por
algún subcontratista o por el mismo constructor.
86
3.3.1.1 Proyecto Beyond
Obras preliminares:
La estimación que se realizó fue en base a montos en global teniendo una variación de
520 948.72 soles en contra, descontando los 5 676 y 128 000 que se describió
anteriormente el impacto final de este riesgo es 387 272.72 soles. Esto según el cuadro
mostrado a continuación:
COSTO
OBRAS PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO
PRELIMINARES 473,114.41 -520,948.72
994,063.14
Mano de Obra 312,989.87 729,276.05 -416,286.18
Material 12,139.87 - 12,139.87
Equipo 74,529.08 5,120.02 69,409.06
Subcontrato 73,455.60 259,667.07 -186,211.47
87
Es importante mencionar, que se está asumiendo que no ha existido algún otro riesgo
que haya contribuido a la diferencia entre lo presupuestado y lo real.
Obras provisionales:
Adicionalmente, a este mismo riesgo se puede asociar la mala estimación de las grúas,
ya que estaba presupuesto 477 661.87 soles. Sin embargo, según costos de empresa
hasta julio del 2013 se va gastando 609 645.27 en las grúas. Teniendo un impacto del
131 983.40 soles.
No existe una planificación inicial, lo cual ocasiona que no exista el layout de obras
provisionales ni los cambios que se van a realizar. Por ello, al momento de presupuestar
solo se hace en base a ratios. Esto genera un riesgo muy importante y el impacto es de
808 917.67 soles. Este monto incluye gastos por alquiler de minicargador, combustibles,
servicios de fumigación, gastos menores, entre otros. Todos estos costos se encuentran
detallados en el RO de la empresa. Sin embargo, no estaban planificados.
88
Este riesgo se obtuvo de la pregunta tres del anexo 4.1.
Seguridad de obra:
En cuanto al impacto que origino este riesgo fue de 950 683 soles y representa el 1.36 %
del costo directo del proyecto. El riesgo se obtuvo de la pregunta cinco Anexo 4.1
Movimiento de tierras:
En la presente partida se presentaron riesgos los cuales son analizados a partir del
siguiente cuadro:
COSTO
MOVIMIENTO PRESUPESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 26%
DE TIERRAS 1,920,479.56 508,593.01
1,411,886.55
Mano de Obra 44,764.92 75,798.69 -31,033.76 -69%
Material 27,377.99 11,224.41 16,153.58 59%
Equipo 12,290.23 - 12,290.23 100%
Subcontrato 1,836,046.42 1,324,863.45 511,182.97 28%
En este caso existió un buffer muy grande que el cliente no observo, ya que el precio
normal de excavación y eliminación son 23 soles aproximadamente y en el presupuesto
se encuentra como 25. Con lo cual implica una diferencia de 2 soles por metro cubico,
teniendo como impacto 137, 604.36 soles a favor. Esta información se pudo obtener de
un listado de precios normales de movimiento de tierras.
Inicialmente se había planificado usar maquinaria, pero luego se optó por subcontratar,
este impacto fue de 12,290.53 soles. Esta información se obtuvo de la entrevista ubicada
en el anexo 4.1.
Negociación
Como se puede observar en el cuadro, la fila de sub contratos indica que existe una
diferencia de 511 182.97 soles. En este caso el impacto positivo se dio producto de una
buena negociación. La cuantificación de este riesgo sería la diferencia entre el monto
presupuestado menos el costo actual, la estimación elevada y la variación en lo
planificado. Con lo cual el impacto es de 373, 578.60 soles
La variación de metrado se dio en las partidas de relleno, ya que se tuvo menor material
de préstamo. El impacto de este riesgo es de 16,153 soles. La información se obtuvo de
la pregunta cinco del anexo 4.1.
En muchos casos la estimación de montos por global genera un impacto negativo. Sin
embargo, en esta partida se realizó una estimación por global la estabilización. Y al
90
momento de realizar la subcontrata se llegó a un acuerdo a suma alzada que impacto
positivamente al proyecto en 127, 889.05 soles.
OBRAS DE COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
CONCRETO PROYECTADO 62%
318,327.00 196,138.88
SIMPLE 122,188.11
Mano de Obra 126,350.28 121,365.24 4,985.03 4%
Material 181,532.67 822.87 180,709.80 100%
Equipo 10,444.05 - 10,444.05 100%
Subcontrato - - - 0%
COSTO
CONCRETO PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 5%
PREMEZCLADO 7,575,608.19 394,731.68
7,180,876.51
-
Mano de Obra 405,524.90 516,800.83 -111,275.93
27%
Material 7,141,444.70 6,627,267.37 514,177.33 7%
Equipo 28,638.58 1,065.59 27,572.99 96%
Subcontrato - 35,742.72 -35,742.72 0%
91
Mala estimación de desperdicio de concreto en muros pantalla
Acuerdos comerciales
Inconstructora realizó un convenio con una concretera para mantener un precio de venta
de concreto si la constructora trabaja en exclusividad en todas sus obras. La constructora
pudo reducir el costo de la partida con respecto a lo planificado inicialmente. La
reducción fue en promedio 15 soles por m3 respecto al presupuesto venta, siendo el
total de metrado 25 434 m3 incluyendo desperdicio, el ahorro es de 381 510 soles.
92
Acero:
Es importante mencionar que en este caso este riesgo tuvo un impacto positivo. Sin
embargo, en ocasiones el impacto es negativo debido a que se obvian algunos detalles
que puedan existir en los pisos superiores. El impacto económico de este riesgo es 1 143
741, 00 soles.
COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
ACERO PROYECTADO 10%
9,928,129.78 1,006,520.02
8,921,609.76
Mano de Obra 2,276,420.96 2,072,539.53 203,881.42 9%
Material 7,533,926.57 6,777,435.08 756,491.49 10%
Equipo 117,782.25 2,901.83 114,880.42 98%
Subcontrato - 68,733.31 -68,733.31 0%
Encofrado:
Según estimaciones del equipo de obra, los metrados varían en un 1.5% respecto a lo
real, según explicaciones de oficina central, argumento que es un margen muy pequeño
y que se puede deber a aproximaciones en los resultados al momento del redondeo,
entre otros. Este impacto fue de 47 494.37 soles en contra.
93
Perdida de material de encofrado
Varios estructuras:
En esta partida de control se encuentran unidas muchas partidas que fueron estimadas
por global, como se mencionó anteriormente esto genera el riesgo mostrado a
continuación:
Muros y tabiques:
COSTO
MUROS Y PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO -27%
TABIQUES 4,106,980.73 -1,125,042.36
5,232,023.09
Mano de Obra 91,021.71 1,667,468.02 -1,576,446.31 -1732%
Material 167,782.59 1,771,265.12 -1,603,482.54 -956%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 3,848,176.43 1,793,289.94 2,054,886.48 53%
Existe un solo proveedor de ladrillo blanco, la empresa no se dio abasto para dos
proyectos grandes que tuvo INCONSTRUCTORA, con lo cual genero retrasos tomando
como solución el cambio de ladrillo blanco a ladrillo convencional. Siendo este último
94
más económico. Sin embargo, se necesitaba tarrajear en ambas caras haciendo que este
sea más costoso. Lo mencionado se refleja en el cuadro anterior, ya que el monto en sub
contrata disminuyo mientras el de material y de mano de obra se incrementó
extremadamente.
Según los jefes de campo la variación se dio a partir del piso 20 y solo en la torre A, la
cual tiene 23 142.75 m2 de tabiquería de 12 cm solo en torre. Multiplicando los 10 pisos
de modificación por la cantidad de metros cuadrados en total y diviendola entre el total
de pisos que es 29, tenemos de resultado que los muros modificados son 7 980. 26 m2 y
multiplicándolo por 16 que es la diferencia de precios sale que el impacto es de 127
684. 10 soles. Parte de este impacto se ve reflejada en la variación de costos de la
partida de control de tarrajeos y revoques.
Las bloquetas de ladrillo blanco, requieren un trabajo especial y diferente al de otro tipo
de tabiquería, por lo cual en el mercado existen pocas empresas que realicen este tipo de
trabajo, de este riesgo se desprende dos riesgos más, el incumplimiento de la calidad y
el incumplimiento de lo planificado. La información fue obtenida de la pregunta seis de
la entrevista ubicada en el anexo 4.1.
Incumplimiento de la calidad
El personal que en un inicio comenzó a trabajar no era capacitado para levantar este tipo
de muros que requiere una mano de obra especializada. Con lo cual algunos de estos
muros fueron demolidos por no mantener la verticalidad y la estabilidad. Según el jefe
de campo fue de aproximadamente medio piso, realizando el mismo calculo que el
riesgo anterior nos da como resultado de 400 m2 aproximadamente. Dando como
95
resultado 25 736.33 soles de impacto. La información se obtuvo de la pregunta seis del
anexo 4.1.
Incumplimiento de lo planificado
Inicialmente se tenía pensado sub contratar gran parte de la partida. Sin embargo, los
subcontratistas que instalaban no se daban abasto para el proyecto. Por lo cual se
decidió poner trabajadores de la empresa en esta partida. Además, este riesgo también
incluye la compra de material directamente del proveedor, en vez de sub contratar a
todo costo la partida.
Por no tener mayor información sobre esta partida, se puede asumir que el resto de la
variación se debió a este riesgo el cual es 1 099 306.33 soles. Este riesgo se pudo
obtener del anexo 4.1, última pregunta.
Tarrajeos y revoques:
Incumplimiento de lo planificado
Inicialmente los muros colocados tenían betas al momento de colocar el papel tapiz,
esto se debe a que una cara del muro de ladrillo blanco que daba bien. Sin embargo, la
otra cara tenía las betas mencionadas, con lo cual la supervisión no lo aprobaba y
mandaba a tarrajear. Basándonos en ello, la cantidad de muros a tarrajear sería los 19
pisos que fueron colocados estos ladrillos en la torre A, más la totalidad de muros en la
torre B que sumados dan 23 067.34 m2 multiplicados por 18 soles del precio de
tarrajeo, da como resultado 415 212.14 soles.
96
Pisos:
COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
PISOS PROYECTADO -7%
2,806,138.11 -202,974.64
3,009,112.76
Mano de Obra 737,566.66 185,362.34 552,204.32 75%
Material 1,044,965.76 1,507,981.96 -463,016.20 -44%
Equipo 127,768.54 3,796.01 123,972.53 97%
Subcontrato 895,837.15 1,311,972.44 -416,135.29 -46%
Subcontratar la mano de obra en pisos
Este riesgo es reiterativo, ya que inicialmente se tenía pensado realizar gran parte de la
partida con mano de obra de casa. Sin embargo, en el momento de la construcción se
optó por subcontratar muchas partidas. Esto genera que la partida tenga variaciones, ya
que cada subcontrata tiene un margen de utilidad que no estaba planificado en el
presupuesto.
“Cajoneo” de pisos
En caso de los pisos sucedió que se “cajoneo”, es decir, se separó el enchapado del
piso, con lo cual se incurrió en mayores costos. Esto se debió utilizaron un producto
impermeabilizante el cual hacia que el pegamento no funcione. Sin embargo, cuantificar
este riesgo es una limitante de la presente investigación, ya que no solo depende del área
sino del tipo de enchape colocado, el precio de este puede variar demasiado entre un
tipo y otro así que sacar un promedio y multiplicarlo por el área afectada no daría un
resultado confiable.
Muchos de los materiales colocados eran importados. Por ello, la variación del dólar
impacto a esta partida. Según entrevista al de logística aproximadamente el 50% de los
materiales eran importados, la variación del dólar del 2012 al 2013 el cual es de 2.63 a
2.69 soles en promedio por dolar, dividiendo el monto total del material entre 2.69 y
multiplicando por la incidencia aproximada del 50 % da como resultado 280 294. 04
dolares multiplicando por el tipo de cambio anterior 2.63 nos da 737 173 .34 soles. Por
97
último, restando lo real menos lo calculado nos da como resultado que la variación en el
dólar impacto en 16 817.64 soles.
Debido a que la empresa es joven, no tiene data histórica sobre desperdicios reales en
enchape. Considerándose en el APU un 5% y teniendo real el 10% a más en algunos
casos. Del monto total de material comprado se divide entre 1.10 y se multiplica por
1.05 para luego restar con el monto gastado realmente. Dando como resultado 68 544.
63 soles.
Variación en el metrado
Por último, el resto de la variación en metrado se puede asumir que es producto de una
variación en el metrado teniendo como impacto 377 654.56 soles.
Incumplimiento de lo planificado
Inicialmente el APU de la mayoría de los pisos estaba considerado realizar las partidas
con trabajadores de la constructora. Sin embargo, se optó por sub contratar impactando
positivamente en el proyecto debido a que el costo de la subcontrata era menor que el
planificado en el APU. Este impacto se puede cuantificar sumando la diferencia entre la
subcontrata y la mano de obra siendo 136 069.02 soles.
Muchos de los materiales colocados eran importados. Por ello, la variación del dólar
impacto a esta partida. Se utilizara el mismo criterio que en la partida de control de
pisos teniendo como impacto 12 115.63 en contra.
Aceleración de trabajos
Por terminar más frentes a mayor rapidez olvidaron detalles de instalaciones eléctricas,
para lo cual se tuvo que sacar el drywall y colocarlo nuevamente a cuenta de la
constructora. Para este riesgo no se encuentra con la data suficiente para realizar una
estimación.
98
Aparatos sanitarios y griferías:
Vidrios y cristales:
Los montos establecidos para el presupuesto fueron en base a ratios y multiplicados por
el número de departamentos del edificio. Esto ocasiono que se tenga un buffer muy
grande en cuanto a costos. El impacto de este riesgo es 664 542.00 soles a favor.
Pinturas:
Incumplimiento de la calidad
El papel tapiz colocado tuvo que ser removido a causa de las betas formadas por el
ladrillo blanco. Este trabajo tuvo que ser re hecho. De acuerdo a lo mencionado en la
partida control de tarrajeo y revoques la cantidad de metros cuadrados tarrajeados
fueron 23 067.34 m2. Sin embargo, no todo este metrado fue removido el papel, ya que
el problema se identificó cuando estaban en los primeros pisos. Según entrevistas fueron
dos pisos aproximadamente cuando tuvieron la observación el metrado aproximado es
de 1 153 m2 multiplicados por 9 soles que cuesta la instalación del papel da como
resultado 10 460.88 soles. Este impacto se debe sumar al explicado en la partida de
muros y tabiques.
Carpintería de madera:
COSTO
CARPINTERÍA PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 27%
DE MADERA 3,959,545.86 1,073,641.45
2,885,904.41
Mano de Obra 35,508.43 - 35,508.43 100%
Material - - - 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 3,924,037.43 2,885,904.41 1,038,133.02 26%
99
Cerrajería:
El monto de esta partida de control es de 157 710 soles y representa el 0.22 % del costos
directo. Por ello, no tiene relevancia realizar un análisis de esta partida. Además, en las
entrevistas no se mencionó la cerrajería como algo importante en el proyecto.
Carpintería metálica:
COSTO
CARPINTERIA PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 47%
METALICA 794,476.05 376,451.68
418,024.37
Mano de Obra - - - 0%
Material - - - 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 794,476.05 418,024.37 376,451.68 47%
Instalaciones eléctricas
COSTO
INSTALACIONES PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 0%
ELECTRICAS 4,294,549.51 2,881.90
4,291,667.61
Mano de Obra - - - 0%
Material - 4,363.10 -4,363.10 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 4,294,549.51 4,287,304.51 7,245.00 0%
100
Como se aprecia en el cuadro mostrado la variación en esta partida es mínima que
porcentualmente tiende a 0. Esto se debe a que esta partida se sub contrata a suma
alzada y a todo costo.
Instalaciones sanitarias
COSTO
INSTALACIONES PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO 6%
SANITARIAS 2,510,407.64 149,148.92
2,361,258.72
Mano de Obra - - - 0%
Material - 305.09 -305.09 0%
Equipo - - - 0%
Subcontrato 2,510,407.64 2,360,953.63 149,454.01 6%
Equipamiento
Los montos incluidos en el presupuesto eran por global y fue presupuestado en base a
ratios, esto genero un impacto positivo en el proyecto de 561 538.63 soles.
Gastos generales:
Todas las casas vecinas fueron reparadas una vez culminada los muros pantalla. Sin
embargo, muchas de estas fueron dañadas nuevamente a medida que continuo la obra
para la cual fueron reparadas nuevamente. Además, se tenían a vecinos que tenían alta
influencia políticamente con lo cual la obra tenía que atender cualquier reclamo. Por
ello se tuvo que alquilar la casa vecina para lo cual impacto en 593 420.03 soles
101
estimación de tres ingenieros más, durante 8 meses a un sueldo promedio (incluyendo
costo de empresa) de 7 000 soles nos da como resultado 168 000 soles que sería el
impacto por el no cumplimiento de lo planificado
El no cumplimiento del plazo genera que los gastos generales variables del presupuesto
aumenten. Por ello, haciendo un cálculo de manera general, los gastos variables en total
son 3 528 773.91 soles el plazo del proyecto eran 16 meses pero la obra culminara en
17.5 meses con lo cual el impacto de este riesgo es 330 822.55 soles. Es importante
mencionar que dentro de este riesgo se encuentran asociados otros los cuales son:
La falta de coordinación entre los distintos frentes, ya que cada jefe de campo se
enfocaba en acabar su frente y querían tener a la mayor cantidad de gente en él.
Por otra parte, otro punto importante es la falta de seguimiento del cronograma base. Lo
que pasaba en obra era que realizaban una planificación a 3 semanas y era usual que se
retrasaran 1 o 2 días por cada tres semanas. Esto en principio no era tan grave, pero
perdieron la percepción que de día a día por cada tres semanas la planificación se retrasa
en un mayor plazo que si es considerable.
Por último, la logística de materiales importados muchas veces afectaba al plazo, ya que
la entrega de materiales era tardía. Adicionalmente, se debe incluir el problema ya
mencionado anteriormente sobre los ladrillos blancos, ya que también impacto en
tiempo. Consecuentemente en los gastos generales.
102
3.3.1.2 Proyecto Capital
Obras preliminares:
Inconstructora consideró 240.27 soles para materiales de obras preliminares. Este bajo
monto fue producto de un gran error de estimación. Se puede verificar que la empresa
no realiza un enlace de la planificación con el presupuesto antes de empezar la obra, es
por ello que durante la construcción se puede encontrar con problemas como este que
originan un sobrecosto para la partida de control. El sobrecosto es de 7,592.83 soles.
Inconstructora usó sus propias maquinarias menores para algunos trabajos pequeños, lo
cual produjo la reducción del monto presupuestado para equipos de dicha partida de
control. Se pudo tener un ahorro en costo de 6,633.57 soles.
103
Error de estimación de costos
Obras provisionales:
Existieron algunas partidas de las obras provisionales que se estimaron bajo unidades
globales cuyo monto correspondía a un monto promedio del costo real de diferentes
proyectos de la empresa. El impacto de este riesgo es de 542,809.27 soles.
MONTO
DESCRIPCION UND MONTO REAL SOBRECOSTO
PRESUPUESTA
Servicios higienicos provisionales de material noble glb 40,493.91 74,633.53 34,139.62
Red provisional de energia glb 72,903.19 134,366.43 61,463.24
Red provisional de agua glb 17,056.05 31,435.67 14,379.62
Depositos de agua pisos superiores glb 22,776.66 41,979.22 19,202.56
Bombas para impulsión de agua durante el proceso de obra 6HP A 9HP glb 27,268.66 50,258.32 22,989.67
Tableros electricos cada piso de acuerdo a lo indicado por la MUNICIPALIDAD glb 41,256.80 76,039.59 34,782.79
Modificacion Cerco Metalico de Obra glb 58,827.34 108,423.51 49,596.17
Ampliacion Cerco Metalico de Obra glb 12,644.00 23,303.90 10,659.90
Puerta de acceso para obreros glb 5,945.83 10,958.65 5,012.81
Puerta de acceso para almacen glb 11,139.34 20,530.69 9,391.35
Piso de concreto para obras provisionales glb 41,111.19 75,771.22 34,660.03
Contenedor Ing. Residente glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Oficina Técnica glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Seguridad y Calidad glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Contenedor Almacén 1 glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Pasadizo metalico y baranda para contenedores glb 36,403.06 67,093.76 30,690.70
Caseta de Guardianía glb 4,489.71 8,274.90 3,785.19
Vestidores glb 7,280.61 13,418.75 6,138.14
Lockers de madera glb 4,052.87 7,469.77 3,416.90
Lockers metalicos glb 15,386.36 28,358.29 12,971.94
Comedor glb 8,454.32 15,581.99 7,127.67
Pintura madera y metal para imagen de obra glb 127,527.19 235,042.85 107,515.66
Gigantografias glb 29,122.45 53,675.01 24,552.56
Área para contratistas o proveedores de adquisiciones directas glb 30,578.57 56,358.76 25,780.19
TOTAL 643,840.54 1,186,649.81 542,809.27
Algunas partidas dentro de esta partida de control dependen de la duración del proyecto.
Debido a que el proyecto ha presentado un retraso de 5 meses, el contratista ha tenido
que correr con el sobrecosto que este retraso le originó. Es decir, el retraso de 5 meses
104
en el proyecto ha originado un sobrecosto de 406 812.70 soles para esta partida de
control.
Seguridad en Obra
Las partidas globales en cuanto a la seguridad producen una variación, ya que son
estimadas mediante porcentajes del costo directo. La seguridad en obra depende del tipo
de proyecto que se va a ejecutar, de la cantidad de variación que exista en el personal,
ya que ocasiona una mayor entrega de EPP, costos de exámenes médicos, entre otros.
Además, según norma se debe presupuestar de manera distinta, es decir un desglose
dentro de la partida de seguridad. Debido a la rapidez con la cual se realizan los
presupuestos, no se llega a profundizar en este análisis, generando un sobrecosto de 125
006.60 soles.
Movimiento de tierras:
Negociación
La oficina central adjudico al mismo contratista distintas obras con lo cual produjo un
ahorro en distintas obras respecto a su presupuesto venta, en este caso el ahorro fue de
159,480.14 soles a favor. Es importante mencionar que dentro de este impacto se
encuentran unos causas menores que pueden ser variaciones en metrados, variaciones en
rendimientos, entre otros que pudieron llevar a la subcontrata a reducir su cotización.
105
Obras de concreto simple:
OBRAS DE COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
CONCRETO SIMPLE PROYECTADO
110,369.61 13,363.62
97,005.99
Mano de Obra 32,376.08 - 32,376.08
Material 68,922.34 55,137.87 13,784.47
Equipo 9,071.19 10,139.56 -1,068.37
Subcontrato - 31,728.56 -31,728.56
Se planificó que el personal de casa realizaría las obras de concreto simple. Sin
embargo, este personal tenía que cumplir con otras actividades. Esta alteración de la
planificación originó la contratación de personal de una subcontrata para la elaboración
de actividades de obras de concreto simple. Es así que se cambió el costo de mano de
obra y equipos por el de subcontratar siendo la diferencia 420.85 soles siendo este un
monto menor que no agrega un riesgo de importancia
Existió una variación en metrado que se observa en la variación del material, este
impacto fue de 13 784.47 a favor.
Acuerdos comerciales
Inconstructora realizó un convenio con una concretera para mantener un precio de venta
de concreto si la constructora trabaja en exclusividad con todas sus obras. La
constructora pudo reducir el costo de la partida con respecto a lo planificado
106
inicialmente. La reducción fue en promedio 15 soles por m3 respecto al presupuesto
venta, siendo el total de metrado 18 890 m3 incluyendo desperdicio, el ahorro es de 283
350 soles.
El metrado de la torre según presupuesto meta es 13 245 m3, cuyo desperdicio según
APU era de 5 %, es decir, 662.25 m3. Si n embargo, según control interno el
desperdicio fue de 2.45 % que son 324.5 m3. Dando como diferencia 337.5 m3 que son
ahorro, lo que significa asumiendo un costo promedio de 230 soles por m3 nos da como
resultado 77 681 .90 soles.
Encofrado:
Según estimaciones del equipo de obra, los metrados varían en un 21% respecto a lo
real, según explicaciones de oficina esto se debe a un error en una hoja de cálculo al
momento de realizar los metrados, este impacto fue de 384 462.62 soles en contra.
107
Perdida de material de encofrado
Acero:
En el APU se tenía presupuestado 0.85 soles por kg para la mano de obra. Sin embargo,
al realizar la subcontrata por la gran cantidad de metrado se llegó a un precio de 0.75
teniendo una diferencia de 0.10 multiplicado por el metrado real tenemos como
resultado final un ahorro de 168 433.28 soles
Varios estructuras:
108
Muros y tabiques:
En esta partida pasaron exactamente los mismos problemas que el proyecto BEYOND ,
teniendo como impacto 992,760.20 soles lo cual se muestra en el siguiente cuadro:
MUROS Y COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
TABIQUES PROYECTADO
932,043.91 -992,760.20
1,924,804.11
Mano de Obra 315,077.50 - 315,077.50
Material 601,167.95 361,580.05 239,587.90
Equipo 15,798.46 969.85 14,828.61
Subcontrato - 1,562,254.21 -1,562,254.21
Pisos:
PISOS COSTO
PRESUPUESTO DIFERENCIA
PROYECTADO
2,091,038.57 317,405.90
1,773,632.67
Mano de Obra 576,819.63 - 576,819.63
Material 1,118,743.86 873,563.34 245,180.52
Equipo 72,920.50 - 72,920.50
Subcontrato 322,554.58 900,069.33 -577,514.75
Los ahorros generados dentro de esta partida de control se debieron a los siguientes
riesgos:
109
costo que aparecen durante la construcción. Esto benefició a la partida de control en
245,180.52 soles.
Zócalos:
Vidrios y cristales:
110
Pinturas:
Acuerdos comerciales
El precio de las partidas de pinturas fue estimado de acuerdo a proyectos anteriores. Sin
embargo, en este proyecto, el proveedor de pinturas redujo el precio de las mismas con
la condición de participar en sus otros proyectos. Es así como la constructora pudo
reducir S/.63,138.01 al monto original de esta partida.
Cerrajería:
Carpintería metálica:
Con la promesa de poder trabajar en otras obras el sub contratista realizo un descuento
de 50 000 soles.
Instalaciones Eléctricas
111
Instalaciones Sanitarias
Gastos Generales
112
maquinaria a obra con el proveedor, y este a su vez había enviado el equipo a otra obra
de construcción.
El alcance contractual varío por parte del cliente, ya que agrego la estructura necesaria
para la sub estación eléctrica. Es importante mencionar que un edificio de esta
envergadura requiere la sub estación eléctrica necesariamente. Por ello, la falta grave es
de la consultora que elaboro el proyecto. Este constituye un riesgo que impacta en el
proyecto. El impacto fue de 105 517.00 soles.
Algo similar a lo mencionado sucedió en los ascensores, el consultor no predijo que era
necesario una estructura metálica en los ductos de los ascensores de la torre A y B, el
cual impacto en 394 109.71 soles.
Se realizó un adicional por ductos metálicos para la evacuación de gas en los ductos de
patio lavandería de la Torre A y Torre B. Al igual que lo mencionado anteriormente la
113
responsabilidad es de los consultores, ya que no previeron algo necesario. El impacto es
de 29 938.65
Se realizó un adicional por la colocación de celosías metálicas. Esto por una variación a
solicitud del cliente el cual impacto en 139 031.09 soles.
Actualización de planos debido a que eran incompatibiles con los planos de sanitarias.
Se modificó una de las vigas debido a una interferencia con las instalaciones sanitarias
Se amplió el ancho de un vano para puertas para poder instalar las puertas principales en
todos los departamentos de las dos torres.
Se modificó el vano de la puerta P -22 de ambas torres, ya que tuvo que ser más
pequeño porque había un cruce de tuberías.
De acuerdo al contrato no se puede cobrar por los adicionales el impacto de este riesgo
es de 35 197.67 que es la multiplicación del monto total de adicionales por el porcentaje
de utilidad.
114
El cliente no había considerado placas, estructuras metálicas ni rieles para los
ascensores de la edificación. Esto originó a que Inconstructora presente una propuesta
por las partidas que involucren este adicional viendo así, una oportunidad para poder
generar ingresos monetarios adicionales al proyectos, sin embargo, esto modificó el
plan de trabajo que tenía el contratista.
3.3.3.1 Alcance
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
115
3.3.3.2 Calidad
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
Incumplimiento de la
Muros defectuosos por
calidad y del presupuesto Negativo S/. 25,736.33 0.04% Calidad
deficiente mano de obra
meta
Incumplimiento de la Formación de betas al
calidad y del presupuesto momento de colocar el papel Negativo S/. 415,212.14 0.59% Calidad
meta tapiz
Incumplimiento de la
Remoción de papel tapiz por
calidad y del presupuesto Negativo S/. 10,460.88 0.01% Calidad
formación de betas
meta
3.3.3.3 Cronograma
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
Retrasos en el proyecto
Mala estimación del equipo
debido a que el equipo no
electrógeno necesario para el Negativo S/. 168,358.04 0.24% Cronograma
permite el funcionamiento
proyecto
de las maquinarias
Retrasos en la No definición del layout de obra
Negativo S/. 808,917.67 1.15% Cronograma
planificación antes de su iniciación
Incumplimiento del Incumplimiento de lo
Negativo S/. 287,289.36 0.41% Cronograma
presupuesto meta planificado
Retraso por mal proceso de
planificación de compras, alta
demanda de máquinas
Incumplimiento de plazo Negativo S/. 330,822.55 0.47% Cronograma
perforadoras, problemas de
organización del contratista de
tabiquería.
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
116
3.3.3.5 Leyes y normas
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
Contractualmente no se puede
Disminución de las
cobrar utilidad por los Negativo S/. 35,197.67 0.07% Leyes y normas
utilidades del proyecto
adicionales
3.3.3.6 Presupuesto
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
117
Estimación de obras
Incumplimiento del
provisionales bajo partidas Negativo S/. 542,809.27 1.01% Presupuesto
presupuesto meta
globales
Estimación de montos de
seguridad y calidad por
Incumplimiento del
porcentajes basados en Positivo S/. 125,006.60 0.23% Presupuesto
presupuesto meta
proyectos anteriores no
similares
Retrasos en la producción e
Perdida de material de
incumplimiento del Negativo S/. 735,764.34 1.37% Presupuesto
encofrado
presupuesto meta
Incumplimiento del Estimación elevada de mano de
Positivo S/. 168,433.28 0.31% Presupuesto
presupuesto meta obra de acero
Incumplimiento del Error de revisión de expediente
Negativo S/. 372,124.64 0.69% Presupuesto
presupuesto meta técnico
Falta de material al
momento de ejecutar el Error de metrado en cerrajeria Negativo S/. 74,125.80 0.14% Presupuesto
proyecto
Incumplimiento del No revisión de presupuesto de
Negativo S/. 435,678.03 0.81% Presupuesto
presupuesto meta subcontratista
Incumplimiento del Mala estimación de staff de
Negativo S/. 2,491,464.51 4.63% Presupuesto
presupuesto meta obra
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
3.3.3.8 Recursos
%Incidencia
Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo Impacto en Restricciones
impacto
presupuesto
118
3.4 Propuesta de solución: Procedimiento de Gestión de Riesgos
En este capítulo aplicaremos lo explicado en el cuerpo de la presente investigación para
poder realizar y establecer el procedimiento de aplicación de la gestión de riesgos en
INCONSTRUCTORA. En esta parte del trabajo explicaremos “el por qué” y “para que”
de cada parte del procedimiento.
3.4.1 Objetivos
La industria de la construcción se caracteriza por tener una cantidad considerable de
interesados o stakeholders. Por ello, la variabilidad es el motivo por el cual, cumplir en
lo planificado es complicado, ya que son muchos factores los que intervienen en la
construcción de una edificación, ya sea los sub contratistas, la municipalidad, el equipo
del trabajo, los materiales, los equipos a emplear, entre muchos otros.
3.4.2 Alcance
Para poder definir el alcance del procedimiento se revisó los proyectos que realiza la
empresa, los cuales son residenciales y empresariales. Además, ya que fueron
analizados un proyecto por cada tipo, el alcance final del procedimiento es todo
proyecto residencial o empresarial adjudicado a la empresa.
3.4.3 Referencia
Para las referencias de la propuesta de solución se usó la bibliografía de la presente
investigación.
119
3.4.4 Definiciones
El conocimiento de algunas definiciones es importante, ya que permitirá al personal
que aplique el procedimiento estar más capacitado. Los conceptos importantes y el
motivo por el cual lo son, se mencionan a continuación:
Riesgo
El concepto de riesgo es imprescindible, ya que no se puede gestionar algo que
no se conoce conceptualmente.
Gestión de Riesgos
Es importante que el usuario conozca el concepto de gestión de riesgos, ya que
le permitirá entender que la atención de los riesgos genera un impacto positivo y
reduce la probabilidad de los impactos negativos del proyecto.
Gestor de Riesgos
El conocimiento del concepto del líder del grupo permitirá comprender la
importancia que tiene en el éxito de la gestión de riesgos.
Restricciones
El concepto de restricción como fuente de riesgo debe ser bien comprendido por
los usuarios. Esto con el objetivo de que tengan presente que cada restricción
tiene una incertidumbre que debe ser controlada.
Variabilidad
WBS
Según el PMBOK, el WBS es una herramienta que permite al usuario entender
la ubicación de los riesgos. Por ello, el conocimiento conceptual es importante.
RBS
Según el PMBOK el RBS ayuda conocer la fuente de riesgos, para ello, el
conocimiento del concepto es importante.
Stakeholders
Es importante conocer quiénes son los stakeholders para poder identificarlos.
120
3.4.5 Procedimiento
El procedimiento de la gestión de riesgos se realizará con la siguiente estructura, la cual
asegurará la correcta elaboración dicha gestión en los proyectos de la empresa.
• Análisis de proyectos
Identificación de pasados similares
Riesgos • Análisis del proyecto
• Desarrollo de
Estrategias
Planificación de • Desarrollo de
riesgos tratamiento a los
riegos
Monitoreo y • Implementación
Control de • Plan de monitoreo y
Riesgos control
Por otro lado, para el buen cumplimiento de cada una de las etapas de la gestión de
riesgos se diseñó una plantilla en Excel denominada “iRisk”, la cual nos brindará un
estándar de la información necesaria de cada riesgo para realizar las distintas etapas del
procedimiento.
121
Figura 24: Imagen referencial del “iRisk”
Fuente: Propia
Este Excel nos ayudará a almacenar la información ingresada de cada riesgo en una base
de datos, con el objetivo de identificar de manera sencilla cada riesgo con ayuda de una
tabla dinámica.
122
de la mejor manera cumpliendo cada uno lo que se le pide. Además, debido a que el
WBS empleado por la empresa, es un plan de fases, se propondrá el WBS que fue
explicado en el capítulo 2.1 que va de acuerdo al lineamiento del PMI que podrá ser
empleado en los futuros proyectos.
El análisis del proyecto lo deben realizar todos los miembros del equipo de gestión de
riesgo. Este análisis que conllevara a la identificación de riesgos será obtenido mediante
reuniones organizadas por el gestor de riesgos. En estas reuniones se revisaran de
manera general los planos y características que a criterio de cada uno pueda ser fuente
de riesgo. Luego de ello el equipo deberá responder preguntas que ayuden a entender la
particularidad de cada proyecta. Estas son mostradas y explicadas a continuación:
Por tener cada proyecto una característica especial, es necesario que el equipo se
pregunte sobre alguna que sea fuente de riesgo.
123
La elaboración del presupuesto por no tener un procedimiento establecido queda a
criterio de la persona encargada. Por ello, los supuestos de uno u otro proyecto pueden
variar. Esto es importante, ya que de no conocerse los supuestos del proyecto, se
convierte en un riesgo muy importante. Si acaso los supuestos fueran conocidos, se
deben listar todos ellos, ya que cada uno es un riesgo.
Es importante conocer el status de equipos en operatividad para que su uso pueda ser
planificado y al momento de la construcción no se incurra en sobre costos por sub
contratación.
Riesgo Identificado
Es importante que cada riesgo sea resumido en pocas palabras que permitan su fácil
entendimiento.
Esta parte es vital para el registro, ya que permitirá profundizar el entendimiento del
riesgo.
Fases de Proyecto
Es importante conocer la fase del proyecto para poder identificar mejor el riesgo y
ayudará al equipo a entender cuáles de los riesgos tienen mayor prioridad.
124
Partidas de Control
Con el registro de riesgos por partida de control, permitirá comprender la partida que
tiene una mayor incertidumbre en el cumplimiento de lo planificado.
Tipo de riesgo
El tipo de riesgo son solo dos: Riesgo Positivo y Riesgo Negativo. En donde el riesgo
positivo es una oportunidad que se presenta en el proyecto para beneficiar al mismo y,
un riesgo negativo, es aquella amenaza que podría aparecer en el proyecto afectando el
desarrollo planificado del mismo.
RBS
PROYECTO
DIRECCIÓN
TECNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
DEPENDENCIA DEL
REQUISITOS SUBCONTRATISTAS ESTIMACION
PROYECTO
OTROS
CALIDAD
STAKEHOLDERS
125
Técnico
De acuerdo a la investigación realizada existen muchos riesgos por aspectos técnicos, ya
sea de incompatibilidad, calidad, entre otros. Por ello, constituye una parte importante
para el desglose de riesgos.
Externo
De acuerdo a las entrevistas realizadas, se pudo identificar qué tanto como los vecinos,
subcontratistas o el tipo de cambio son riesgos que impactan en el proyecto. Por ello es
importante la consideración en la clasificación.
Organizacional
Algunos riesgos en los proyectos se deben a la falta de recursos que tiene la empresa, ya
sea en maquinaria o mano de obra. Por ello, este tipo forma parte de la clasificación
Dirección de proyectos
En la investigación realizada se pudo observar que gran parte de los riesgos se dan por
una mala estimación, planificación, control y comunicación. Es por ello, que esta
categoría es importante.
Código de Riesgo
Es importante codificar todos los riesgos para así poder identificarlos. Por ello se
plantea una codificación que nos permita conocer: El proyecto en donde se identificó el
riesgo, la partida de control a la que pertenece, el tipo de riesgo, la clasificación del
riesgo de acuerdo al RBS y de acuerdo al número correlativo de riesgo identificados en
la gestión de riesgos aplicada.
GR - 002RE001 - 04ND1 - 8
1 2 3 4
1. Procedimiento de Gestión
2. Código de Proyecto
126
D: Partida de Control
E: Tipo de riesgo
Definición de Impactos
127
Cuadro 17: Tabla de definición de Impactos
% Incidencia Definición
Menor a 0.05% 1
Mayor igual a 0.05% menor a 0.10% 2
Mayor igual a 0.10% menor a 0.20% 3
Mayor igual a 0.20% menor a 0.40% 4
Mayor igual a 0.40% menor a 0.70% 5
Mayor igual a 0.70% menor a 1.10% 6
Mayor igual a 1.10% menor a 1.50% 7
Mayor igual a 1.50% menor a 1.90% 8
Mayor igual a 1.90 menor a 2.30% 9
Mayor o igual a 2.30% 10
Fuente: Propia
Definición de la Probabilidad
Ocurrencia Probabilidad
Sucedió en 1 obra 20%
Sucedió en 2 obras 40%
Sucedió en 3 obras 60%
Sucedió en 4 obras 80%
Sucedió en 5 obras 95%
Fuente: Propia
128
puede garantizar que tenga una probabilidad del 100 %, ya que de esta manera no sería
un riesgo, sino una certeza. Por ello, en la probabilidad para 5 obras es de 0.95.
0.95 0.95 1.90 2.85 3.80 4.75 5.70 6.65 7.60 8.55 9.50 9.50 8.55 7.60 6.65 5.70 4.75 3.80 2.85 1.90 0.95
PROBABILIDAD
0.80 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80
0.60 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60
0.40 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40
0.20 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00
IMPACTO NEGATIVO IMPACTO POSITIVO
Bajo
Medi ano
Al to
Muy Al to
Fuente: Propia
129
La cuantificación en el procedimiento vendría a ser un estimado que proviene de un
análisis de impactos de la aparición de un riesgo o de obras pasadas. No necesariamente
todos los riesgos deben contar con una cuantificación, ya que existen riesgos que no
pueden ser cuantificados o estimados. Por otra parte, para establecer una probabilidad se
necesita de una base de datos más amplia con muchas más obras de las investigadas en
este trabajo. Por ello, la aplicación del procedimiento permitirá realizar una evaluación
cuantitativa.
Riesgos Negativos
Riesgos Positivos
130
3.4.5.3.2 Desarrollo de Tratamiento a los riesgos
Para desarrollar el tratamiento a los riesgos identificados se procederá a realizar una
descripción del plan que debe ir de acuerdo a la acción de respuesta tomada. Esta
contingencia tiene como objetivo poder aplicarla dentro de la actividad en donde
influenciará el riesgo.
Fuente: Propia
1. Acción de Respuesta
La acción de respuesta varía de acuerdo al tipo de riesgo identificado.
ACCION DE RESPUESTA
POSITIVO NEGATIVO
Explotar Evitar
Compartir Transferir
Mejorar Mitigar
Aceptar Aceptar
Fuente: PMBOK
2. Descripción de la Acción de Respuesta
Se procede a describir específicamente la acción de respuesta del riesgo
identificado para poder aplicarla dentro del presupuesto del nuevo proyecto.
131
3.4.5.4 Seguimiento y Control de Riesgos
3.4.5.4.1 Implementación
Es importante realizar capacitaciones al personal que pertenece al equipo de gestión de
riesgos de cada proyecto para poder dar a conocer la correcta elaboración de la gestión
de riesgos en sus proyectos. Por otro lado, lo que se busca es poner a prueba el objetivo
de la presente investigación con la finalidad de poder identificar deficiencias y errores
que modificaríamos para poder tener un mejor resultado de la aplicación de esta
investigación.
132
El iRisk proporcionará la base de datos para poder filtrar los riesgos de acuerdo a las
características de los riesgos que le corresponden a cada miembro del equipo de gestión
de riesgos:
Ingeniero de Calidad
El ingeniero de calidad junto con su equipo de trabajo velará por el monitoreo y control
de los riesgos de:
Calidad
Los riegos que por ahora tenemos registrado son los siguientes:
Incumplimiento de la
Muros defectuosos por
calidad y del 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Calidad
deficiente mano de obra
presupuesto meta
Incumplimiento de la Formación de betas al
calidad y del momento de colocar el 5.00 0.60 3.00 Mediano Negativo Calidad
presupuesto meta papel tapiz
Incumplimiento de la
Remoción de papel tapiz
calidad y del 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Calidad
por formación de betas
presupuesto meta
Fuente: Propia
El equipo de oficina técnica liderado por el Jefe de Oficina Técnica estará a cargo de
riesgos de:
Requisitos
Estimación
Desempeño
133
Cuadro 21: Tabla de riesgos – Jefe de Oficina Tecnica
Clasificac
Impacto por Clasificación Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo ión Probabilidad RBS
probabilidad del riesgo impacto
impacto
Incumplimiento No entendimiento
del presupuesto de las condiciones 1.00 0.20 0.20 Bajo Negativo Estimación
meta del contrato
Incumplimiento
Mala estimación de
de la calidad,
topógrafos en el 3.00 0.40 1.20 Bajo Negativo Estimación
debido a la falta
proyecto
de topógrafos
Estimación de
presupuesto de
Incumplimiento obras preliminares
del presupuesto en base a proyectos 5.00 0.40 2.00 Mediano Negativo Estimación
meta anteriores de
distinta
envergadura
Retrasos en el
proyecto
debido a que el Mala estimación del
equipo no equipo electrógeno
4.00 0.40 1.60 Mediano Negativo Estimación
permite el necesario para el
funcionamiento proyecto
de las
maquinarias
Incumplimiento
Mala estimación del
de costo y 5.00 0.40 2.00 Mediano Negativo Estimación
uso de grúas
plazo
Estimación elevada
Aumento de la
de precio unitario
utilidad del 3.00 0.95 2.85 Mediano Positivo Estimación
en movimiento de
proyecto
tierras
Demora en la
Mala estimación
eliminación de
del porcentaje de
material de 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Estimación
esponjamiento del
excavación
suelo
masiva
Mala estimación de
Incumplimiento
desperdicio de
del presupuesto 3.00 0.80 2.40 Mediano Negativo Estimación
concreto en muros
meta
pantalla
Aumento de la
Metrado elevado en
utilidad del 9.00 0.95 8.55 Muy Alto Positivo Estimación
estructuras
proyecto
Incumplimiento
de las Menor rendimiento
3.00 0.60 1.80 Mediano Negativo Estimación
actividades del esperado
programadas
Falta de
material al Mala estimación de
momento de desperdicio de 2.00 0.80 1.60 Mediano Negativo Estimación
ejecutar el enchape
proyecto
Incumplimiento Estimación de
del presupuesto partidas en vidrios 6.00 0.60 3.60 Alto Negativo Estimación
meta y cristales por
134
global
Falta de
material al
Error de estimación
momento de 1.00 0.95 0.95 Bajo Negativo Estimación
de materiales
ejecutar el
proyecto
Demora en la
eliminación de Error de estimación
material de de desperdicio de
excavación volumen de 3.00 0.40 1.20 Bajo Negativo Estimación
masiva e volquetes en
incumplimiento demolición
de costo
Incumplimiento Estimación de obras
del presupuesto provisionales bajo 6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo Estimación
meta partidas globales
Estimación de
montos de
Incumplimiento seguridad y calidad
del presupuesto por porcentajes 4.00 0.95 3.80 Alto Positivo Estimación
meta basados en
proyectos anteriores
no similares
Incumplimiento Estimación elevada
del presupuesto de mano de obra de 4.00 0.80 3.20 Alto Positivo Estimación
meta acero
Incumplimiento
Error de revisión de
del presupuesto 5.00 0.60 3.00 Mediano Negativo Requisitos
expediente técnico
meta
Falta de
material al
Error de metrado en
momento de 3.00 0.60 1.80 Mediano Negativo Estimación
cerrajeria
ejecutar el
proyecto
Incumplimiento No revisión de
del presupuesto presupuesto de 6.00 0.60 3.60 Alto Negativo Estimación
meta subcontratista
Incumplimiento
Mala estimación de
del presupuesto 10.00 0.60 6.00 Muy Alto Negativo Estimación
staff de obra
meta
Falta de
Retrasos en las
información en los
actividades 3.00 0.95 2.85 Mediano Negativo Requisitos
planos
programadas
contractuales
Retrasos en las Incompatibilidad de
actividades planos de distintas 5.00 0.95 4.75 Alto Negativo Requisitos
programadas especialidades
Fuente: Propia
135
Jefe de Campo
Tecnología
Complejidad
Desempeño
Recursos
Cambio de usar
Incumplimiento
maquinaria
del presupuesto 1.00 0.80 0.80 Bajo Negativo Recursos
propia a una
meta
subcontratada
Cambio de
Incumplimiento
especificaciones
del presupuesto 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Complejidad
para una mayor
meta
rapidez
Falta de
Incumplimiento
abastecimiento
de las
por parte de los 3.00 0.80 2.40 Mediano Negativo Recursos
actividades
proveedores de
programadas
ladrillo blanco
Subcontratar
Aumento de la
servicio de
utilidad del 3.00 0.40 1.20 Bajo Positivo Recursos
instalación de
proyecto
pisos
Subcontrato de
Aumento de la
servicio por
utilidad del 5.00 0.40 2.00 Mediano Positivo Recursos
coberturas y
proyecto
falso cielo
Aumento de la Subcontrato de
utilidad del carpintería 2.00 0.40 0.80 Bajo Positivo Recursos
proyecto metálica
Planner de obra
El planner de la obra se encargará de los riesgos que tengan que ver con el control que
llevan de la obra. Estos riesgos son:
Planificación
Control
136
Comunicación
Mercado
Clasificac
Impacto por Clasificación Tipo de
Riesgo Causa de Riesgo ión Probabilidad RBS
probabilidad del riesgo impacto
impacto
No definición del
Retrasos en la
layout de obra antes 7.00 0.95 6.65 Muy Alto Negativo Planificación
planificación
de su iniciación
Incumplimiento
Incumplimiento de
del presupuesto 5.00 0.80 4.00 Alto Negativo Planificación
lo planificado
meta
Retraso por mal
proceso de
planificación de
compras, alta
demanda de
Incumplimiento
máquinas 5.00 0.80 4.00 Alto Negativo Planificación
de plazo
perforadoras,
problemas de
organización del
contratista de
tabiquería.
Fuente: Propia
Residente de Obra
El residente de obra se encargará de todos los riesgos que tengan que ver con la
organización debido a que es él quien conoce más la forma que en la empresa maneja
sus proyectos. Se encargará de los riesgos de:
137
Cuadro 24: Tabla de riesgos – Residente de Obra
Incumplimiento Desactualización
de las de planos por Otros
1.00 0.80 0.80 Bajo Negativo
actividades parte de Stakeholders
programadas SEDAPAL
Aumento de la
Dirección de
utilidad del Negociación 5.00 0.80 4.00 Alto Positivo
proyectos
proyecto
Aumento de la
Cerrar contratos Dirección de
utilidad del 3.00 0.95 2.85 Mediano Positivo
a suma alzada proyectos
proyecto
Aumento de la
Acuerdos Dirección de
utilidad del 5.00 0.80 4.00 Alto Positivo
comerciales proyectos
proyecto
Incumplimiento Variación del
del presupuesto tipo de cambio 1.00 0.60 0.60 Bajo Negativo Mercado
meta de dólar a soles
Paralización de Problemas con Otros
6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo
obra los vecinos Stakeholders
Retrasos en la
producción e Perdida de
Otros
incumplimiento material de 7.00 0.80 5.60 Muy Alto Negativo
Stakeholders
del presupuesto encofrado
meta
Desgaste
psicologico de
equipo de obra, Variación de
mala alcance por parte 6.00 0.95 5.70 Muy Alto Negativo Cliente
distribución de de la inmobiliaria
recursos y
retrasos de obra
Contractualmente
Disminución de no se puede
las utilidades cobrar utilidad 2.00 0.95 1.90 Mediano Negativo Normativa
del proyecto por los
adicionales
Fuente: Propia
Cada responsable de la gestión de riesgos del proyecto deberá filtrar en la base de datos
aquellos riesgos que les corresponde monitorear y controlar.
138
3.4.6 Responsabilidades
En el capítulo 3.1.4, en situación actual de la gestión de riesgos se mostró un diagrama
de procesos en el cual se mostraba al equipo de gestión de riesgos. Sin embargo, los
encargados eran únicamente el residente de obra y el jefe de oficina técnica, pero estas
labores eran demasiadas para dos personas. Esto se justifica en que ambos cargos,
tienen mucha carga por la magnitud del proyecto. Es por ello que se realizaron
modificaciones las cuales son detalladas a continuación:
Responsabilidades:
Antes de la construcción
Durante la construcción
Planner de Obra
Responsabilidades:
Antes de la construcción:
Durante la construcción:
139
Seguimiento de riesgos que impidan el correcto flujo de la obra
Organizar la reunión de identificación de riesgos del proyecto
Durante la construcción:
Ingeniero de Calidad
Muchos de los riesgos mostrados en este caso se suelen dar por cuestiones de calidad,
ya que los acabados para este tipo de proyecto requieren de bastante cuidado y de mano
de obra calificada. Por ello, el ingeniero de calidad tiene relevancia en el equipo de
gestión de riesgos y su participación es necesaria.
Responsabilidades:
Antes de la construcción:
Durante la construcción:
140
Cuadro 25: Matriz de responsabilidades
Elaborado Aprobado
Por Por
Fuente: Propia
141
4 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
- De acuerdo a la investigación se pudo comprobar que los riesgos son la fuente
de incertidumbre en las restricciones. Esto se puede sustentar en la sección 3.3.3,
ya que cada riesgo fue asociado a una restricción afectada.
- La realización de un método de evaluación permitió obtener la data que se
necesitaba, ya que se pudo identificar muchos riesgos importantes de los
proyectos analizados.
- Debido a que la empresa forma parte del grupo empresarial permite tener mucha
flexibilidad al momento de asumir costos. Esto se puede deducir dado que en
ambos proyectos el resultado operativo fue negativo, a pesar de ello la empresa
no tiene problemas financieros.
- El WBS empleado por la empresa no sigue los lineamientos de los estándares
del PMI, lo cual es errado, según el PMI, el WBS, debe iniciar por los niveles
más bajos de entregables, siendo este último nivel el adecuado que permita tener
un control manejable y confiable.
- El análisis de las órdenes de cambio permitió entender las problemáticas
generales de los proyectos. Esto se puede comprobar, ya que con la ayuda de las
órdenes de cambio se pudo realizar el formato para las entrevistas específicas,
las cuales permitieron un mayor detalle de los riesgos.
- Debido a que no se encuentran establecidos un sistema de gestión en la empresa
permite que el personal haga el trabajo a su criterio lo cual genera mucha
variabilidad. Esto se comprueba con las variaciones de costo que se tuvieron
producto de la mala estimación de los proyectos.
- La falta de seguimiento al cronograma constituye una fuente importante de
riesgos. Debido a ello esta investigación fue limitada, ya que no se pudo analizar
a detalle y con certeza las razones de la afectación al plazo.
- El análisis de stakeholders permitió conocer riesgos por el conflicto de intereses.
Una vez que fueron identificados los conflictos se pudo comprobar que estos
generan un impacto en los proyectos.
142
- La mayor cantidad de riesgos tienen con fuente la estimación. Esto se debe a la
falta de un sistema de gestión establecido, en la cual especifique los
procedimientos para la elaboración de un presupuesto.
- La desactualización de planos por parte de SEDAPAL es el riesgo con menor
impacto. Es importante mencionar que este riesgo puede mostrar un mayor
impacto. Por eso es importante realizar un seguimiento aún así este sea un
RIESGO MUY BAJO.
- La falta de mano de obra especializada en bloquetas de ladrillo blanco fue el
riesgo con mayor impacto. Es importante mencionar que este riesgo aplicara
para aquellos proyectos en los cuales se use estos sistemas.
- La evaluación de un presupuesto en la empresa parte de ratios y solo toman en
cuenta el presupuesto final, es decir, no realizan una estimación precisa por
partida sino verifican que la suma de estos sea acorde a sus ratios. Esto se
sustenta en que las partidas sufren mucha variación pero en suma, la diferencia
se hace menor.
- Con el método actual de realización de presupuestos la empresa no está
capacitada para trabajar para terceros. Esto se debe a que existen precios muy
elevados que terceros no aceptarían. Además, la flexibilidad que tiene por ser
parte del grupo empresarial, no la tendría con terceros.
- Los riesgos de impacto positivo son las que tienen mayor incertidumbre, ya que
son riesgos derivados de la estimación basada en ratios, los cuales pueden jugar
a favor o en contra.
- Los vecinos actualmente constituyen una fuente importante de riesgos y la
relación y comunicación con ellos es de importancia.
- No se pudo estimar el impacto de algunos riesgos, debido a la falta de
información.
- Para realizar la implementación del procedimiento de la gestión de riesgos se
debe tener en cuenta lo siguiente:
143
indispensable el compromiso constante de la gerencia general a la aplicación de
esta gestión.
Es importante que los conocimientos de las personas del equipo de trabajo sean
transmitidos para que el personal que aún no tiene conocimientos de la gestión
de riesgos. Se espera poder capacitar al personal de staff en las oficinas de la
empresa.
4.2 Recomendaciones
- Se recomienda la evaluación de los riesgos que no pudieron ser analizados
debido a la falta de información.
- Se recomienda que la empresa establezca un sistema de gestión que incluya al
presente documento.
- Se recomienda invertir en una planificación antes de la construcción
- Se recomienda la aplicación y actualización de esta propuesta.
- Se recomienda no presentar este procedimiento como una herramienta más, sino
más bien como una ayuda a la gestión del proyecto.
144
5 BIBLIOGRAFIA
SMITH, Nigel y Otros (2006) Managing Risk in Construction Projects. West Sussex:
WILEY BLACKWELL.
145
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL (2002). Metodología para el análisis
FODA. Distrito Federal Mexico: Dirección de Planeación y Organización.
146
6
9 ANEXOS
147
Anexo 1.1: Organigrama del proyecto BEYOND
GERENTE DE PROYECTO
LUIS QUINTANA
ALEX CARDENAS ALBERTO CANALE DAVID REYNA SIGRID REDOM JAVIER GUILLEN
ASISTENTE 01 ALMACEN ASISTENTE 01 OH "A" 1-15 ASISTENTE 02 OH "A" 16-29 ASISTENTE OBRA GRUESA "B" ASISTENTE 01 OH "B" 1-15 TODOS LOS PISOS TODOS LOS PISOS
JOAN VIDAL RODY TRUJILLO JOHANS ABIERTO CLAUDIA GAMARRA ELI PALACIOS MARTIN VIDAL JUAN CARLOS BARNUEVO CLAUDIA TUCUSA
PLANILLERO ASISTENTE 02 ALBAÑILERIA ALBAÑILERIA CAPATAZ CAPATAZ ING GESTION DE COSTOS PLANNER METRADOS ING GESTION DOCUMENTARIA ING DE PROCURA
JARA ALBERTO CANALE DELMAR LUIS NEYRA JULIO NUÑEZ OJEDA ISRAEL CENTENO RAUL GUTIERREZ BELISA ZAGASTIZABAL KENNY LLUCCHUA ANDRES VALLVE
ADMINISTRADOR DE
ASISTENTE ASISTENTE ASISTENTE
CONTRATOS
Fuente: INCONSTRUCTORA
148
Anexo 1.2: Organigrama del proyecto CAPITAL EL DERBY
RESIDENTE
WILLY VILCHEZ
JEFE DE CAMPO
ADMINISTRADOR JEFE DE CAMPO OH Y T JEFE DE CAMPO JEFE DE INSTALACIONES JEFE DE CAMPO OH y T INGENIERO LEED JEFE DE OFICINA TECNICA
OH y T
ALFREDO PINEDA PISOS 2-12 PISOS 14-23 PISO 1 Y 13 JULIO BALDARRAGO SOTANOS GINO PALPA CRISTELH GERMAN
MARTIN VIDAL JOHANNA CABELLOS ALEX PARIONA JOSE CARLOS RUMICHE
JEFE DE ALMACEN ASISTENTE DE CAMPO ASIST. INSTALACIONES ENCARGADO DE PROCURA ENC. CONTROL DE COSTOS ADMINIST. DE CONTRATOS ENC. GESTION DOCUMENT PLANNER
DENIS QUISPE PEDRO HUAYTA EDGAR LLUEN EDGARDO LOPEZ JENNIFER BACON JAVIER QUISPE JUAN CAMPOS CLAUDIA PEREZ
Fuente: INCONSTRUCTORA
149
Anexo 2.0: Formato de Entrevistas generales
150
Anexo 2.1: Entrevistas generales- Beyond High Living
151
Anexo 2.2: Entrevistas generales- Capital el Derby
152
Anexo 3.0: Formato de Entrevistas Específicas
153
Anexo 3.1: Entrevistas específicas- Beyond High Living
154
Anexo 3.2: Entrevistas específicas- Capital el Derby
155
Anexo 4: Procedimiento de Gestión de Riesgos
156