Lean Manufacturing 000 Part2

MANUFACTURA
CELULAR
1
Manufactura Celular
REQUISITOS DEL PROCESO
Lean: Eliminar desperdicios. Mínima cantidad de equipo, inventario, gente y

tiempos de entrega.
Flexibilidad: Equipos configurables de acuerdo a la demanda del cliente.
Células enfocadas a productos o modulares: Capaz de correr diferentes modelos,

balancear el volumen requerido..
Transferencia de material: Una pieza o lotes pequeños.
Flujo de Material: Valor agregado en cada operación.
TAKT Time: de acuerdo a requerimiento real.
Gente: Motivada y comprometida, agregando valor de una manera segura.
2
Manufactura Celular
TAREAS DE UNA OPERACIÓN

SIMPLES
UN OPERADOR POR MAQUINA
Taladro Torno
3
Manufactura Celular
MULTITAREAS (BIRDCAGE)
ELIMINA TIEMPOS MUERTOS
BAJA RELACION OPERADOR / MAQUINA
Lathe
Drill
1
1
Lathe
Lathe
2 4
2 3 3
Dr
lil
ill
Dr
Lathe
4
Manufactura Celular
OPERACIONES EN SECUENCIA
PRINCIPIO DE MANUFACTURA CELULAR
ISLAS AISLADAS
D r ill
L ath e
3
1
M ill
2
2 3 1
M
l
ril
ill
L a th e
5
Manufactura Celular
LÍNEA RECTA
SUAVIZA EL FLUJO DE MATERIALES
SE AISLA Y SUBUTILIZA A LOS OPERADORES
EXCESO DE EQUIPO, TIEMPOS MUERTOS
INTERRUPCION DE OPERACIONES
L a th e M ill D r ill
W a lk W a lk W a lk W a lk
6
Manufactura Celular
CELULAS FORMA J, U, T
LAS MAQUINAS SE ARREGLAN PARA UTILIZAR MEJOR A LA GENTE
MEJORA LA RELACION OPERADOR / MAQUINA
L a t he Mi l l
D ril l
7
Manufactura Celular
EJEMPLO DE MULTI CELULAS
A. Same TAKT Time, Combined Two Cells
Oper. - 12s. 8s. 13s. 14s. 6s. 7s.
Cell 1 10 20 30 40 50 60
Cell 2 10 20 30 40 50 60
12s. 8s. 13s. 14s. 6s. 7s.
TAKT/Cell = 40 secs. 2 Independent Cells 1 Multi Cell
Total Work/Cell = 60 secs. No. of Operators 4 3
8
Manufactura Celular
B . S a m e o r D if feren t T A K T T im e , Sh a re d C el l O pe ra ti o ns
Cell A Cell B
O P E R = 6 s. 5 s.
T A K T A = 2 2 secs T A K T B = 2 0 secs
20 20
5 s. 30 10 5 s. 5 s. 10 30 5 s.
40 50 50 40
6 s. 1 0s . 1 0s . 5 s.
2 In depen dent C ells Sh ared C ells

N o. o f O pera to rs 4 3
9
Manufactura Celular
Before: Departmental layout After: One-piece flow layout

1 4 6
Sawing Milling Drilling Out Shipping Packaging Drilling Drilling
8 7 6 5
5
Drilling
7
Packaging
1 2 3 4
2 3
Turning De-burring In Sawing Turning De-burring Milling
10
Manufactura Celular
Flujo en contra de las manecillas del reloj

• Flujo de derecha a izquierda parece
ser mas efectivo que de izquierda a
derecha..
• La mayoría de la gente son mas
efectivas usando su mano
dominante y la mayoría es derecha.
• El equipo es normalmente
diseñado para cargarse con la
derecha.
• Las carrera están diseñadas en
contra de las manecillas del reloj
para aprovechar la ventaja visual
que representa el lado izquierdo.
Manufactura Celular
Flujo en contra de las manecillas del reloj

Manufactura Celular
PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LAYOUT
1. Minimizar los tiempos de tránsito entre estaciones.
2. Simplificar (facilitar) el flujo de trabajo.
3. Funcionalidad para moverse entre las estaciones.
13
Estandarización de Operaciones
Principios:
• Los estándares son la base de la equidad, responsabilidad y la mejora continua
• Trabajo estandarizado para la operación
• Trabajo estándar para líderes, GL, TL y Gerentes
Ejemplo del Team Leader
¿Estamos estandarizando con

Una vez
las mejores practicas de diaria
trabajo?
¿Retamos al estándar para Asignaciones Diarias
mejorarlo? Revisiones
múltiples
14
Nivel Frecuencia Tipica % tiempo en

Standard Work
Miembro Cada ciclo (takt) casí 100%
del Equipo
Líder de Durante el Turno 80%
Equipo
Líder de Durante el día 50%
Grupo
Gerente Durante el día o semana 25% - 30%
de Área
Gerente Durante la semana 15% - 20%
de Planta
Director de Durante la semana o mes 10%- 15%
Operación
15
Trabajo Estándar para Líder de Equipo
16
Trabajo Estándar del Gerente
17
Diseño de Standard Work

1.- Dibuje una rana
2.- Integre equipos de trabajo, conforme a las instrucciones del

instructor.
3.- Discuta y diseñe un Standard Work
4.- Realizar la exposición en donde especifique los puntos que se
consideran en el Standard Work
5.- Tiempo máximo para realizar la tarea: 30 minutos
6.- Tiempo máximo para realizar la exposición: 5 minutos
18
Leader standard work

Gemba Academy
19
Quick Test
1. ¿Qué porcentaje de ocupación se recomienda?
2. Menciona los tipos de célula de manufactura
Respuesta
1. Del 10% al 100% dependiendo del Nivel.
2. Simples, Multitareas, Islas Aisladas, Línea Recta, J, U, T.
20
KANBAN
21
KANBAN
Kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン,

donde kan, 看カン, significa "visual," y ban, 板バン, significa "tarjeta" o
"tablero") .
Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación

de los productos requeridos por el cliente en la cantidad y tiempo necesarios
en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica
como entre distintas empresas.
22
KANBAN
• Kanban es un sistema basado en señales.
• Históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo.
• Existen otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro
vacío de transporte .
• El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener y
promover el nivel de mejoras en Toyota. ( Apoya la mejora continua )
23
KANBAN
Sistemas básico de Kanban
• El tipo más básico de un sistema Kanban implica el uso de unos pocos tipos diferentes de tarjetas de la
señal a las diferentes secciones de un proceso de producción.
Kanban "Pull" o Jalar

• Este depende totalmente del nivel de demanda de los clientes
Kanban Supermercado
• La versión de supermercados de kanban ofrece una opción más versátil para los fabricantes. Este sistema
requiere que el fabricante tiene un pequeño stock de todo tipo de componentes necesarios para su trabajo.
A medida que cada componente se agota, un mensaje va a los proveedores para el re surtimiento de las
piezas y los envíos de nuevos componentes llegan con regularidad.
Kanban sin tarjetas

• Todo lo que se requiere para hacer funcionar este sistema kanban es una especie de señal a otra parte del
proceso de producción que se necesita algo. Por ejemplo, si las piezas se sacan de una paleta, el simple acto
de devolución de los pallets vacíos es la señal de reposición del kanban.
Kanban electrónicos
• Los sistemas Kanban no necesariamente utilizan siempre las tarjetas física. El kanban electrónico utiliza
envía señales (mail o a través del sistema ERP) entre las diferentes partes del proceso de producción o
proveedores 24
KANBAN
Beneficios al utilizar el Kanban
-Reducción de inventarios y obsolescencia de productos: un material no es entregado hasta que es

producido, esto provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización
de diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.
-Menos desperdicios y basura: Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos se entregan
solo cuando son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, y se eliminan los costos de
almacenamiento.
-Provee flexibilidad en la producción: La forma en la que están dispuestas las líneas de producción
facilita la adaptación a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por
cambios en los requerimientos del cliente.
-Reducción del costo total: no tener sobreproducción y contar con unidades de producción flexibles,
minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera conlleva a una reducción del costo total.
-Reducción de problemas de Calidad: Al eliminar la sobre producción hacemos que ante cualquier
problema de calidad se retroalimente más rápidamente a la posición anterior o a nuestro proveedor y
solucionamos los problemas oportunamente. 25
KANBAN
LABOR FUNDAMENTAL DEL KANBAN

Sincronizacion de las operaciones
“Fabricar al ritmo del mercado”
Sistema Empujar Producción Sistema Jalar Producción
Operación 2
Operación 1
Operación 2 Operación 1
El lote es enviado a la siguiente operación de Permitir que la siguiente operación jale sólo
acuerdo al programa de producción, tan los productos que necesita
pronto como se termina de procesar por la
operación anterior
26
KANBAN
TIPOS DE KANBAN
Tablero
asdfgh xzy-
jk 1111
Buzón
Tablero
sfk- xzy-
8888 1111
Espacios Vacios
Fax
e-mail
Contenedores 27
KANBAN
REGLAS DEL KANBAN

1) La primera regla es fabricar sin errores:
a) El proceso que acaba de producir un
defecto debe de descubrirlo (entre más
pronto mejor).
b) El problema de ese proceso debe llamar la
atención de todos inmediatamente. Si no se
resuelve, el proceso debe parar. La
administración está forzada a tomar las
medidas para prevenir que vuelva a ocurrir.
Cada operación debe considerar a la siguiente
como su último cliente
28
KANBAN
2. EL PROCESO SIGUIENTE VIENE A RETIRAR SOLO LO QUE NECESITA (JALAR)
1. No se retirará nada sin un kanban.
2. Los materiales retirados no deben

exceder a lo que dice el kanban.
3. Un kanban siempre debe de

acompañar cada material.
29
KANBAN
3. PRODUCIR SOLO LA CANTIDAD REQUERIDA POR LA SIGUIENTE ESTACION
a) No producir más de lo que indica

el kanban.
b) Producir en la secuencia en que

el kanban es recibido.
Solamente a través de seguir las

reglas dos y tres lograremos que el
proceso funcione al mismo tiempo
sincronizadamente y con un mínimo
de inventario.
30
KANBAN
4. EQUILIBRAR LA PRODUCCIÓN
Para producir solamente lo requerido por la

siguiente estación, se necesita que todos los
equipos y trabajadores de todos los procesos
puedan fabricar en la cantidad y tiempo
requerido.
El resultado final es que, entre más cerca un

proceso se encuentre del proceso inicial de
manufactura, mayor exceso de capacidad
necesitará.
31
KANBAN
5. KANBAN ES SINÓNIMO DE AJUSTE FINO
Imaginemos que la siguiente estación en el

proceso de la noche a la mañana requiere
el doble de la cantidad usualmente
requerida.
¿Produciríamos para inventario?.
¿Le pediríamos a la operación anterior que
inicie la fabricación antes?.
¡NO!
Ajuste el Kanban para mantener flujo contínuo.
32
KANBAN
6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO
Para lograr las cinco reglas anteriores es necesario

estandarizar todas las operaciones (Mantener
sincronía).
7. EL CLIENTE JALA EL MATERIAL DEL PROVEEDOR
La única autorización válida para embarcar o para

producir producto es el cliente.
33
KANBAN
Estrategia de surtimiento
¿Que estrategia
usamos para
cada grupo?
La siguiente
matriz, basada
en la
clasificación
ABC (Costo) y en
la variación de
la demanda, nos
ayuda a
determinar que
estrategia
podemos
utilizar para
cada grupo
34
KANBAN
Señal Kanban
Las tarjetas Kanban no se deben identificar con el producto específico que usa esa parte en
particular.
35
KANBAN
Calculando el KANBAN
1. No. of kanban = (DD*LT+SS*SQRT(LT/TB))/KB+(DD*EPEI)/KB
•Where: DD = Daily demand (units)
•LT = Replenishment leadtime (days)
•SS = Statistically calculated safety stock (units)
•SQRT = Square root
•TB = Time bucket of the safety stock data points (days)
•KB = Quantity per kanban (units)
•EPEI = Supplier’s replenishment interval (days)
2. #KB = (DD*(LT+SS))/KBS +1
#KB = Number of Kanbans
DD = Daily Demand
LT = Lead Time
SS = Safety Stock
KBS = Kanban Size
36
KANBAN
3. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment

time) + 1 or 2 sigma + safety stock
4. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment

time) * 1.X {where X= 20-40%} and the # of bins = TRI / container or
bin size
5. # Kanban = ((AD * RT) + (SF * SD))/SCQ

AD = average period demand
RT = replenishment time (in the same time bucket as AD)
SF = the Z factor, typically 1.645 for 95%
SD = demand standard deviation
SCQ = the standard container quantity
37
KANBAN
6. # Kanban = (average demand during lead time + safety stock) /

container quantity
7. N = (dL + S)/C
N = number of kanban
d = average demand per hour
L = lead time in hrs
S = safety
C = container quantity
8. K=((RT * AC)/Cont) * (SF + C)

K = number of kanban
Cont = contents per kanban
RT = replenishment lead time per kanban
AC = average consumption per time period
SF = safety factor
C = constant, default = 1
38
KANBAN
7. N = (dL + S)/C
S = safety
Ejemplo:
En una célula de manufactura se producen 450 productos por
hora, calcular el tamaño del kanban para el componente “A”.
El lead time para surtir el componente “A” del almacén es de
30 minutos y viene en paquetes de 100 piezas. Considere un
S de 1.00
39
KANBAN
El lead time, es la suma de:
a = tiempo de espera de las SP-kanban en el buzón (mailbox)
b = tiempo para que la SP-kanban sea trasladada a la order post de la operación previa.
c = tiempo de espera de la SP-kanban en la order post.
d = tiempo para procesar la cantidad específica del lote (setup time + run time + in
process waiting time)
e = tiempo para mover el lote de contenedores llenos, junto con la SP y SM-kanban al
buffer. Cuando no existen order post separados, los tiempos b y c son cero.
40
KANBAN
Ejemplo:
7. N = (dL + S)/C
En una célula de manufactura se producen 450
productos por hora, calcular el tamaño del
kanban para el componente “A”. El lead time
para surtir el componente “A” del almacén es de
S = safety
30 minutos y viene en paquetes de 100 piezas.
Considere un S de 1.00
N = (450 * 0.5 + 1) / 100
N = 2.26 si se puede fraccionar
N = 3.0 si no se puede fraccionar
41
KANBAN
Proceso Tradicional, tarjetas Kanban Modelo Kanban Electrónico, (Implementado en

Etiquetas)
REQUERIMIENTO DE ETIQUETAS PROVEEDOR PCM 11 de Abril de 2011 5:37:16 p.m.
Inventario Inventario
Piezas / Kanban en Kanban en Pallets
MRP 12 NC DESCRIPCION Actual Actual
Pallet Pallets Piezas Necesarios
Pz Pallets
323581366300 CONTAINER-1PAR38/12LP/813663/PHILIPS/A04 600 4,199 6.998 3 1,800 0
323581884600 CONTAINER-1PAR38/6LP/PHILIPS/818846/90W/ 900 7,525 8.361 4 3,600 0

JOSE
323581365100 CONTAINER-2PAR38/36LP/813651/PHILIPS/A04 300 1,787 5.957 2 600 0
323581363000 CONTAINER-1PAR38/6LP/813630/PHILIPS/HAL/ 900 2,975 3.306 2 1,800 0
TOTAL 0
42
KANBAN
Modelo del Supermercado
43
KANBAN
Supermarket
Material
Information
Assembly Line
PULLs from the Empty container
Supermarket
Full container
44
KANBAN
10 Orbital
Weld
Weld End Finish Weld End Finish
8 Flex
Pull
Torch
Braze
Mech. Mech.
Mark Hydro Test
Clean Clean
Parts 9
Legend
Supplier
Pull 7 Supermarket
6
Material
5
Orbital
Weld End Finish Weld End Finish
Information
Weld
Flex
3 Empty container
Torch
Braze
4 Full container
Mech. Mech.
Mark Hydro Test
Clean Clean
Pull 1 Sequence / Timing

Cell or Chaku-Chaku Feeder line
2
Pull
1
Assembly Line
45
KANBAN
Gravity FIFO Concept
Bins and racking both

labeled
Part shortage obvious

Any overflow visible
False back to
eliminate ability to
store excess
Design “bins” to hold the (overflow) material
appropriate number of parts
Visual Management a key to Successful Supermarkets
46
KANBAN
Before Poke Yoke After Poke Yoke

# of Weeks on-hand? 1 Week of Material
Handling Damage ! On-hand…Maximum
Part A
Part B
2 different parts Poka Yoke

Very similar looking Close up
Both Kits and Supermarkets need to be Poka Yoked!

47
KANBAN
48
KANBAN
49
KANBAN
Quick Test
1. ¿Qué es KANBAN?
Respuesta
1. Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los
productos requeridos por el cliente en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de
los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas
empresas. (Señal o Tablero)
50
HEIJUNKA
51
Heijunka
¿Qué es Heijunka?
Heijunka es la nivelación de la producción tanto en el volumen como en la

mezcla de productos.
Heijunka nivela el total del volumen de las ordenes en un periodo, de tal
forma que cada día fabricas la misma cantidad con la misma mezcla
QUE NO ES HEIJUNKA
Heijunka NO ES fabricar productos de acuerdo a la secuencia actual de las
ordenes del cliente
52
Heijunka
¿Qué es Heijunka?
Demanda Tipo de Producción
Demanda Tipo de Producción
53
Heijunka
Heijunka VS Planeación Tradicional
Planeación y Heijunka
Área producción Tradicional
Con enfoque en Enfoque al mercado.
productividad Producir lo que la unidad de
Enfoque negocio está requiriendo.
Producir lo que es eficiente
para el departamento.
Lotes grandes. Minimizar el Flujo de una sola pieza.
Sistema de número de cambios de tipo Basado en el Takt Time con
Producción así incrementamos la muchos cambios de tipo
producción. rápidos.
Eficiencia individual del Eficiencia a lo largo de todo

Métricos
proceso. el VSM.
Alto inventario en proceso y Mínimo inventario en
Respuesta al lead times largos proceso, una sola pieza a la
Cliente vez, leadtime cortos
54
Heijunka
Heijunka VS Planeación Tradicional
Muda (Desperdicio)
•Sobreproducción, Inventarios, Transportación
•Movimiento, Espera, Sobre proceso
•Defectos
Muri (Sobrecarga)
•Sobretrabajo (Apresurado & Espera)
•Produciendo con un proceso incapaz
Mura (Variabilidad)
•Variación de la Demanda
•Falta de Reglas y Estándares
•Procesos incapaces 55
Heijunka
¿Por qué se necesita implementar Heijunka?

Amortigua oscilaciones de la Demanda
Minimo de inv. De Prod. Terminado (Inv.

Demanda del cliente con Dentro del proceso
oscilaciones en volumen y
mezcla
De Seguridad)
Heijunka Producción Diaria

Recursos requeridos para los
picos de demanda
Optimización de recursos
Heijunka
El Efecto látigo (Forrester Effect)
57
Heijunka
58
Heijunka
59
Heijunka
Heijunka en el plan de producción

Un programa con Intervalo Mensual Un programa con Intervalo Semanal
Semana 1 Lunes
Semana 2 Martes
Miércoles
Semana 3
Jueves
Semana 4 Viernes
= Cambios de Tipo
60
Heijunka
Heijunka en el plan de producción

Un programa con Intervalo cada 2 dias Un programa con Intervalo Diario
Monday
Monday
Tuesday
Tuesday
Wednesday
Wednesday
Thursday Thursday
Friday Friday
= Cambios de Tipo
61
Heijunka
Pasos para Implementar Heijunka

1. Seleccionar por familia de productos
2. Medir estabilidad del proceso (produce al ritmo del Takt Time)
3. Definir que productos son Make to Order y cuales Make to stock
(ABC)
4. Calcular requerimiento y tamaño del Safety Stock de Producto

Terminado. (Safety Stock para amortiguar variaciones)
5. Seleccionar Pacemaker. (Cada celda recibe programa de prod.)
6. Determina la secuencia óptima (Secuencia en el programa de prod.)
7. Traza el flujo entre Planeación, Almacén, la Línea y Distribución.
(Standard work)
8. Mejora el proceso completo a través de “no esconder los

problemas” (Ayuda visual: pizarrón Heijunka)
62
Heijunka
63
Heijunka
Reglas Tablero Heijunka

El responsable de la actualización de órdenes en el pizarrón será él ACP (Analista de Control de Producción) y el seguimiento será realizado
por el Group leader de cada turno.
1.-Diariamente al termino de turno día, el ACP llenara datos en pizarrón Heijunka de las Unidades productivas de acuerdo al programa de
producción del siguiente día. (Celda/línea, Tipo producto, Familia, MO y Tarima por hora según MO)
2.-Cada hora el Group Leader estará recorriendo el indicador (varilla verde por el espacio equivalente a una hora), indicando el avance de
producción.
3.-Al momento de actualizar el pizarrón, deberán basarse en la siguiente tabla.-
1 Tarima en Proceso. 1 Tarima aun en producción pero con retraso, no ha

sido entregada
1 Tarima terminada , entregada y 1 Tarima terminada y entregada después de tiempo
confirmada.
4.-Es responsabilidad del materialista de la Celda/Línea que cada vez que lleve una tarima de producto terminado al supermercado y la
escanee (antes de salir de la unidad) dirigirse al pizarrón y cambiar el estatus de la tarima.
5.-Al terminar una MO, también se deberá actualizar el pizarrón Heijunka y esta es responsabilidad de ACP ( ó Group Leader, esto lo
determinará el horario en que se haya terminado la orden y quien se encuentre en funciones en ese momento.
NOTAS IMPORTANTES
a) El Back Up del ACP será un Group Leader ó el Ing. de Mejora Continua, quien sería designado por cada evento
b) Nadie tiene autorización de mover el indicador salvo el Group Leader responsable en ese momento y/o el ACP en eventos especiales.
64
Heijunka
65
TPM
66
TPM
Evolución del Mantenimiento
<70’s 80’s 90’s >90’s a la actualidad
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Por averías Preventivo Preventivo + Productivo
Predictivo Total
Según Por ciclo Basado en Atención

fallas de vida condición Básica
M.C. + M.P. + M.P.P. + M.A 67

TPM
Historia del TPM

El Mantenimiento Preventivo (MP) fue desarrollado en los EUA entre los años
1940 y 1950, pero no fue sino hasta los años 70´s cuando los japoneses
rediseñaron los conceptos de Mantenimiento y lo adaptaron a la ambiente de
la industria, creando métodos para mejorar la disponibilidad de la maquinaria
a través de una mejor utilización del mantenimiento y los recursos de
producción, a esto lo llamaron TPM.
TPM (Total Productive Maintenance por sus siglas en ingles), significa

Mantenimiento Productivo Total he involucra a todos los miembros de la
organización.
“Trabajar TPM
Desarrollo del TPM traído al “TPM como
hasta que desarrollado
MP Occidente parte de LEAN”
falle” en Japón
1940s 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-Today

68
TPM
¿Qué es TPM?
• TPM significa Mantenimiento Productivo Total. Mantenimiento significa
mantener el equipo trabajando, no solo repararlo!
• La meta del TPM es involucrar a todos en la organización y asegurar que las

tareas de mantenimiento sean productivas.
• TPM es una filosofía de Mejora Continua, no una actividad de una sola vez.
• TPM da enfoque a Mantenimiento como parte integral del Negocio. TPM

también se enfoca en la facilidad de la operación, facilidad del
mantenimiento y lograr que el área de trabajo sea segura.
69
TPM
¿Qué es TPM?
Mentalidad y Cultura “Yo la opero, tu la arreglas”

“Yo la arreglo, tu la diseñas”
tradicional de Mantenimiento:
“Yo la diseño, tu la operas”
Mentalidad y Cultura de
clase mundial de Mantenimiento:
1. Trabajo en equipo
2. Metas u objetivos comunes
3. Roles y responsabilidades claros
70
TPM
¿Por qué TPM?
Existen 2 causas mayores que provocan el 75% de las fallas en los equipos:
• Contaminación
• Falta de Lubricación
Lo bueno es que estos problemas son predecibles, prevenibles y dentro de

nuestro control.
71
TPM
Roles de las personas para el TPM
Involucramiento Total
• Operadores hacen mantenimiento preventivo
– Adueñamiento total del equipo y sus condiciones
– Aprendizaje sobre el equipo
– Reduce costo y tiempo de reparación
• Mantenimiento hace mantenimiento proactivo

– Responde ante problemas no rutinarios
– Provee educación y entrenamiento acerca de mantenimiento
– Mantiene control total sobre el equipo y las instalaciones
72
Educación y
Negocio
Entrenamiento
Mantenimiento
Autónomo
TPM
Mantenimiento Planeado
Mejora Continua
5S
OEE
Administración Temprana
de Equipos
TPM enfocado
Costo y pérdidas
Mantenimiento de la
Calidad
Seguridad, Salud y
Medio Ambiente
TPM en la oficina
8 Pilares de TPM como un Sistema Completo para el
73
TPM
¿Cuál es el Enfoque del TPM?

Promueve una cultura
MA = Incrementar lasde
aprendizaje mediante
habilidades la
deimpulsores
los
Los MA PMy MP
=de Mantener
clave
pueden
Developmentdel a of
través
mejorar a el
comunicación y
operadores paratransferencia
mantener de estándares
negocio son:¿Porque
rendimiento
specialist de los
Seguridad, Estándares
el desempeño
mediante
workforce la
to no
conocimientos entre equipos Transfiere los
12 las condiciones básicas y el
Gente, support
Calidad, Entrega,
12
12
rendimiento de Efectivo,
la máquinaUsose
a
mantiene
restauración
deAM, después
inicial
identify de
Nadie
las Herramientas la
root de
de losconocimientos
se preocupo en adquiridos
Costos...
máquina
causes of y¿Que
esfuerzos
la de
mejora
failures mejora?
and
mantener
para la mejora
para lograr cero pérdida en
Manufactura
Mejora Enfocada
Manufactura
laManufactura
MPtravés de la limpieza,
Desarrollo de mano
nos está de
deteniendo?
Utilice
continua
develop an 6S
por para
los
effective controlar el área
10
10
10 Desarrollo identificar y eliminar la los nuevos proyectos para
inspección y lubricación
obra especializada para Mantenimiento
mediante
Operadores
maintenance y el establecimiento
Tecnicos
strategy to para asegurar de
Enfocada
un arranque sin
Enfocada
del personal problemas de causa
Autónomo
Autónomo raíz
Mejora
Mejora
apoyar MA, identificarachieve zero loss Estándares problemas
crear un cambio significativo
888 causas de fallos y
desarrollar una estrategia en el Desempeño
la
de mantenimiento efectivo
dela
de
666
de
Desempeñode
para lograr cero pérdida

Mejora
Desempeño
Desempeño
Continua
Restauración
Enf. ó
Restauración
AM / PM
Enfocada
MA / MP
444
Mejora
Mantenimiento Admin. Temprana

Mejora
Profesional de Equipo
22
6S
5S Tiempo
Tiempo
Tiempo
74
Mantenimiento Productivo Total
Beneficios del TPM

• TPM ayuda a mejorar la disponibilidad de la maquinaria, quiere decir que
siempre este lista para trabajar.
• Así también ayuda a corregir, prevenir y predecir los desperfectos, averías o

problemas que tengan las maquinas.
• Evita o minimiza la deterioración de la maquinaria.

Beneficios del TPM

• Nos ayuda a comprender y eliminar las 6 grandes perdidas:
• Paros y Fallas
• Baja velocidad
• Cambios de tipo y Ajustes
• Defectos, Scrap, Retrabajo
• Correr en vacío y Paros menores
• Arranques y Rendimiento
• Nos ayuda a mejorar la Efectividad Total del Equipo

• OEE (Overall Equipment Effectiveness)
• Aumenta la vida útil de los equipos mediantes Planes de Mantenimiento

Objetivos del TPM

• Mejorar el “Overall Equipment Effectiveness” (OEE)
• El objetivo principal del TPM es mejorar el OEE
• Mejorar la Efectividad y Eficiencia de Mantenimiento

• Asegurar un mantenimiento LEAN sin actividades innecesarias y enfocados en la
mejora de sus procedimientos
• Administración de los equipos

• Considerar el ciclo de vida del equipo desde su pedido hasta su eliminación
• Reducir costos totales incluyendo almacenamiento de inventario
• Involucrar operadores con rutinas de mantenimiento

• Involucrar a los operadores con rutinas sencillas de mantenimiento de los equipos
77
Indicadores
Métricos TPM Metas Beneficios Impacto financiero
OEE 90% o mas es Las maquinas •Mejora la productividad

Efectividad Total del considerado corren mas rápido, •Mejora la calidad
Equipo clase mundial mas confiables y •Aumenta la producción
con mejor calidad
MTBF Cuanto mas Paros son menos •Reduce tiempo muerto
Tiempo medio entre largo sea, es frecuentes •Aumenta la producción
fallas mejor
MTTR Cuanto mas Reparaciones son •Reduce horas de
Tiempo medio para corto sea, es menores y mas reparación
reparaciones mejor rápidas •Reduce costo de
refacciones
78
¿Qué es el OEE?
El Overall Equipment Effectiveness (OEE) o Efectividad Total del Equipo es un indicador
general que mide nuestra capacidad total y se compone de 3 factores para su
determinación:
• % de Disponibilidad = Tiempo Disponible – Tiempo muerto

Tiempo Disponible
• % de Desempeño = tiempo de ciclo ideal = Producción real .

Tiempo de ciclo real Producción teorica (t. operación)
• % de Calidad = # de Piezas Producidas – (Scrap + Retrabajos)

# de Piezas Producidas
OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad

El OEE es •No puede ser mayor a 100%
diferente
al LOE •Arriba del 90% se considera clase mundial
•Se relaciona directamente con las 6 Grandes Perdidas
TPM
¿Qué es el OEE?
OEE = x Desempeño x Calidad
La Disponibilidad se refiere al porcentaje de tiempo utilizado que se tiene para

trabajar una jornada completa y se le restan todos los tiempos muertos que se
tengan durante la jornada de trabajo, su formula es:
Paros mecánicos
Paros por Ajustes
Disponibilidad = Tiempo Disponible – Tiempo muerto Cambios de tipo
Arranque
Tiempo Disponible Etc…
Tiempo Disponible = Horas de turno programadas menos descansos programados, establecidas en los
Datos Técnicos
Tiempo Muerto = Tiempo perdido por paros mecánicos, de ajuste, por cambios de tipo, tiempo
perdido en el arranque, etc. 80
TPM
¿Qué es el OEE?
OEE = Disponibilidad x x Calidad
El Desempeño se refiere al porcentaje de utilización del tiempo disponible para

producir piezas durante la jornada de trabajo, su formula es:
Desempeño = Tiempo de ciclo ideal . = Producción real .

Tiempo de ciclo real Producción teórica (t. operación)
# de Piezas Producidas = Son todas las piezas que se produjeron en la línea o celda
Velocidad de la línea = es la velocidad que se tiene establecida para cada producto, están
establecidas en los Datos Técnicos
Tiempo de Operación = Tiempo disponible – Tiempo muerto

Se toma de la formula de Disponibilidad
81
TPM
¿Qué es el OEE?
OEE = Disponibilidad x Desempeño x
La Calidad se refiere al porcentaje de piezas producidas buenas a la primera vez

durante la jornada de trabajo, su formula es:
Calidad = # de Piezas Producidas – (Scrap + Retrabajos)

# de Piezas Producidas
# de Piezas Producidas = Son todas las piezas que se produjeron en la línea o celda
Scrap = Toda pieza que haya salido defectuosa y se saco de producción
Retrabajo = Toda pieza que haya tenido que ser retrabajada por cualquier defecto, al final o
durante el proceso 82
OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad
Turno 8 horas disponibles Paros : 25 min

Takt time 15 seg/pz PPM's: 2500
Producción real: 1600
Disponibilidad = Tiempo Disponible – Tiempo muerto = 480 min – 25 min = 94.8%

Tiempo Disponible 480 min
Desempeño = Tiempo de ciclo ideal. = 15 seg/pz = 87.9%

Tiempo de ciclo real 17.06 seg/pz
Calidad = # de Piezas Producidas – (Scrap + Retrabajos) = 1600 – 4 = 99.75 %

# de Piezas Producidas 1600
OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad = 94.8 x 87.9 x 99.75 = 83.12%

TPM
¿Qué es el MTBF y MTTR?
EJEMPLO
• MTBF: Tiempo promedio en que se presentan las Fallas
(Promedio de horas desde que ocurre una falla hasta la otra)
• MTTR: Tiempo promedio en que reparamos las Fallas

(Promedio de minutos desde que inicia la reparación hasta terminar)
96%
84
TPM
¿Qué es el OEE?
Relación de las 6 perdidas con el OEE
3. Paros 5. Piezas
4. 6. Defectos,
1. Setup menores o Perdidas
OEE y Ajustes
2. Paros
corren en
Velocidad
por
scrap y
reducida retrabajo
vacio arranque
Disponibilidad   _ _ _ _
Desempeño _ _   _ _
Calidad _ _ _ _  
85
¿Qué es el OEE?
1. Paros
Tiempo Disponible
2. Setup / ajustes
Tiempo neto de operación

3. Vacío/ paros menores
Tiempo de
operación real 4. Velocidad Reducida
Operación 5. Defectos, scrap y retrabajo

Efectiva
6. Calidad y pérdidas por
arranque
TPM
¿Qué es Mantenimiento Autónomo?
Mantenimiento Autónomo es la manera principal en la que los

miembros de los equipos forman parte del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
1. Involucra a los operadores en la mejora de procesos

• 6S, mejora en la seguridad, resolución de problemas
2. Los operadores aprenden mas acerca del equipo

• Mecanismos básicos, condiciones correctas de operación
3. Crea sentido de pertenencia del equipo para los operadores

• Inspecciones diarias, limpieza, lubricación
4. Fortalece el trabajo en equipo

• Entre operadores, Mantenimiento, Ingeniería, Compras
87
TPM
¿Por qué Mantenimiento Autónomo?

Los operadores pueden detectar y prevenir un
75% o mas de las fallas de la maquinaria.
Actividades rápidas y simples del Mantenimiento Autónomo como inspección y lubricación
pueden:
• Prevenir sobrecalentamiento o desgaste en las partes móviles

• Quitar contaminación
• Establecer estándares y estabiliza las condiciones del equipo
• Detener el deterioro acelerado del equipo y de la fabrica
88
TPM
Los 7 pasos para el Mantenimiento Autónomo

Administración
7 autónoma Fase de
Estandarizar y maduración
6 sostener
Realizar inspecciones
5 autónomas Fase de
Realizar la capacitación de la desarrollo
4 inspección general
3 Establecer estándares provisionales para la

limpieza, lubricación y revisión
Tomar contramedidas para las fuentes de Fase de
2 contaminación arranque
Realizar primeras limpiezas e inspecciones
1
0 Educación y Entrenamiento
89
TPM
Los 7 pasos para el Mantenimiento Autónomo
Pasos Puntos importantes Beneficios
0. Educación y •Desarrollar los conocimientos y
•Operarios capacitados
Entrenamiento inicial habilidad requeridas
1. Primeras Inspecciones y •Hacer posible ver las
Limpiezas •Limpieza irregularidades y sus
•Revisión de seguridad oportunidades
2. Contramedidas para las •Hacer las mejoras para
•Capaz de detectar irregularidades
fuentes de contaminación solucionar las irregularidades
en la maquinaria
3. Establecer estándares •Capaz de hacer mejoras
•Limpiezas e inspecciones •Los operadores podrán
provisionales para las
simplificadas determinar por ellos mismos que
limpiezas, lubricaciones y
hacer
revisiones
4. Realizar la capacitación •Mantenimiento y operadores
•Entender los principios y sistemas
de la inspección general inspeccionan juntos
de operación de los equipos
•Entrenar a los operadores acerca
5. Realizar inspecciones •Mejorar la habilidad para detectar
de las funciones de los equipos
autónomas irregularidades
•Usar los One Point Lessons
6. Estandarizar y sostener •Ver la relación entre las condiciones

•Definir el standard work para el
del equipo con la calidad, costo y
MA
entrega
•Recolectar y organizar datos para
•Capaz de mantener el equipo con
7. Administración autónoma describir las condiciones optimas
las condiciones optimas de
de operación y como mantenerlas
operación 90
TPM Educación y Entrenamiento
0
Mantenimiento Autónomo: Paso 0

Educación y Entrenamiento
• Propósitos básicos y actividades del TPM

• Crear roles de los operadores y las expectativas del Mantenimiento
Autónomo
• Desarrollar conocimiento de los requerimientos específicos y estándares
del equipo para seguridad, calidad y velocidad
• Motivación y formación de equipos
• Desarrollar habilidades del operador:
o Seguridad
o Como realizar inspecciones
o Como pedir reparaciones
o Funciones básicas:
 Mecánicas
 Neumáticas
 Eléctricas 91
TPM 1 Realizar primeras limpiezas e inspecciones
Mantenimiento Autónomo: Paso 1 de 7

“Limpieza con sentido”
• Detectar condiciones irregulares,
• Restablecer a las condiciones normales
(etiquetas de operación),
• Establecer estándar.
“Limpieza profunda”
• Remover todas las capas de mugre
• Abrir cubiertas para exponer suciedad oculta
• Limpiar los equipo periféricos, adjuntos, tanques, etc.
• Buscar problemas ocultos tales como obstrucciones de
los conductos y la corrosión interna
• Note el origen de la contaminación y cuanto tiempo
toma en que se forme
“Limpiar para inspeccionar”

• Buscar defectos visibles e invisibles
• Sentir vibraciones, sobrecalentamiento, partes flojas
• Buscar áreas deterioradas, sucias o bloqueadas
• Asegurar que todos los medidores estén visibles, con
marcas y operando
• Investigar fugas de vapor, aceite, agua, aire, etc.
• Observar las áreas de difícil acceso, mirar o limpiar
92
TPM Tomar contramedidas para las fuentes de
2
contaminación
Tomar medidas para renovar equipos:
• Cuando se encuentre mucha suciedad, limpiar las maquinas profundamente y

dejar en su estado original
94
TPM 2 Tomar contramedidas para las fuentes de
contaminación
Los problemas que no se pueden eliminar de una vez se marcaran con una etiqueta y
pasan entonces al departamento responsable de la acción.
95
3 Establecer estándares provisionales para
TPM la limpieza, lubricación y revisión

5
Hydraulics
4
Switchgear cabinet
Pararse aquí Safety
Fastener
3
6
Filter unit
Lubricating oil
tank Cooling-water
basin
2 Control panel 7
1
Revisar:
Location
No. Ensamble Revisar Valor
1 Panel de control Prueba de lámpara funciona? si/no
2 Tanque de aceite lubricante Revisar nivel Entre min / max?
3 Unidad de limpieza del filtro Grado de asentamiento Ver ejemplo
4 Gabinete eléctrico Pantalla de temperaturas max. 84C grados
5 Tanque de aceite hidráulico Revisar nivel Entre min / max?
6 Sujetador de seguridad En funcionamiento asegurado?
7 Tanque de agua refrigerante Revisar nivel Entre min / max? 96
TPM
Reflexión sobre los pasos 1 – 3 del MA

• ¿De donde viene esta contaminación?
• ¿Que tipo de fallas ocurren cuando esta parte de la maquina se ensucia?
• ¿Como afecta la contaminación de esta parte de la maquina a la calidad?
• ¿Como podemos hacer mas fácil la limpieza de este equipo?
• ¿Cual es la causa de este daño / desgaste / pieza suelta?
3 Establecer estándares provisionales para la

limpieza, lubricación y revisión
Tomar contramedidas para las fuentes de Fase de
2 contaminación arranque
Realizar primeras limpiezas e inspecciones
1
97
TPM
Pasos 4 – 5
• Llevar a cabo entrenamientos para inspecciones generales con la asistencia de
personal de Mantenimiento (basado en puntos clave identificados)
• Llevar a cabo un ciclo completo de inspección autónoma
• Evaluar los resultados y mejorar constantemente los documentos de

estándares
98
TPM
Pasos 6 – 7
• Estandarizar practicas del TPM
• Elevar el nivel de Mantenimiento Autónomo a través de practicas, entrenamientos y

PDCA
• Vincular las actividades y metas del Mantenimiento Autónomo con las de la Dirección
99
TPM
Desarrollar habilidades para la detección oportuna de anormalidades en los

equipos productivos utilizando 4 sentidos.
1. Vista
2. Olfato
3. Oído
4. Tacto
Alcance
Personal Operativo de las Líneas de Producción.
100
TPM
¿Qué es Mantenimiento Planeado?

Mantenimiento Preventivo es como la medicina
Medicina preventiva Mantenimiento preventivo

(personas) (equipo)
Hábitos saludables diarios Actividades diarias del MP

(limpieza, revisión, lubricación –
MA)
Revisiones regulares con los Inspecciones periódicas,

doctores diagnósticos, revisiones
generales
Tratamientos temprano Reparaciones preventivas,

reemplazo de partes,
restauraciones
101
TPM
¿Qué es Mantenimiento Planeado?

• Programar tareas o actividades de mantenimiento como prevención
• Programa de restauración de equipos
• Predecir la vida útil a través del diagnostico de los equipos
• QUIEN: Realizado por personal del departamento de Mantenimiento

• QUE, DONDE, CUANDO: Establecer y seguir un Plan de Mantenimiento
• COMO: Enfocado en la prevención, existen 6 tipos:
• Mantenimiento Preventivo (3 tipos)
• Basado en tiempo
• Predictivo
• Inspección y Reparación
• Mantenimiento Reactivo (Breakdown, MCP)
• Mantenimiento Correctivo
• Mejoras para incrementar la vida de los equipos
• Mantenimiento de Prevención
102
(Diseño del MA y MP para equipos Nuevos)
TPM
ACT PLAN
¿Qué es Kaizen?
• Mejora continua basada en el ciclo PDCA CHECK DO
• Involucra a todos haciendo muchas pequeñas mejoras
• Ideas de bajo o cero costo para eliminar los desperdicios (SK)
• Resuelve problemas específicos e individuales
• Establece nuevos estándares como resultado
Kaizen se enfoca principalmente en:

Beneficios
1. Mejorar la seguridad del equipo Mayor espacios
2. Dar prioridad a las áreas en las que se Incremento de flexibilidad
Bajar costos
basan los datos del OEE Mejorar calidad
3. Ahorros al medio ambiente Mejorar la Eficiencia
Reducir el scrap
4. Ahorros de energía Mejora la responsabilidad de l personal
5. Facilidad en la operación de los equipos: Incrementar la motivación
a. Establecer las condiciones optimas
b. Que sea fácil seguir las condiciones optimas de uso
c. Mejorar las condiciones optimas 103
TPM
El enfoque de Kaizen en TPM
5 pasos para optimizar las condiciones de operación
1. Identificar los principios clave de operación de la maquina

2. Determinar las condiciones ideales de operación
3. Comparar las condiciones ideales con las actuales
4. Identificar anormalidades
5. Implementar contramedidas
Herramientas de mejora enfocada TPM:

•Short Kaizen
•Eventos Kaizen
•Poka Yokes
•Proyectos de Mejora 104
TPM
5 Pasos para Optimizar las EJEMPLO

condiciones de operación
1. Identificar los principios clave de operación de la maquina
2. Determinar las condiciones ideales de operación
3. Comparar las condiciones ideales con las actuales
4. Identificar anormalidades
5. Implementar contramedidas
105
TPM
Tablero TPM
• Mapa de Averías
• Grafica de Desempeño de la Línea
• Carta ABE (Mantenimiento Autónomo)
• Plan de MP (Mantenimiento Planeado)
106
TPM
DINÁMICA #12.
CALCULO DE OEE
Integre equipos de trabajo, conforme a las instrucciones del instructor. (20 min)
•Número de Parte: 1234AB –Dos paros de 10 minutos por

•Maquina:101 Acme herramienta quebrada.
•Volumen/Turno: 430 pcs
–Setup/Ajuste de herramienta (5 minutos
•Turno: 2° - 8 horas
cada uno) al arranque, después de los
•Departamento: Silbatos
breaks y después de comida.
•Comida 30 minutos
•Dos breaks de 15 minutos –Espera de 20 minutos de partes que no
•Limpiar maquina al empezar el turno (10 hay hechas en la operación anterior.
minutes) –Total partes corridas (buenas + malas)
•Juntas de Calidad y Seguridad (10 300.
minutos)
–Tiempo de Ciclo Ideal 1 Min/pc
–20 piezas defectuosas
Tip: clasificar 6 grandes pérdidas 107

TPM
Quick Test
1. ¿Qué es TPM?
2. Menciona los 8 pilares del TPM
3. Menciona los primeros 3 pasos de MA
Respuesta
1. Mantenimiento Productivo Total
2. 1) Educación y Entrenamiento 2) Mantenimiento Autónomo, 3) Mantenimiento
Planeado 4) Mejora Continua 5) Administración Temprana de equipos 6)
Mantenimiento de Calidad 7) Seguridad Social y Medio Ambiente y 8) TPM
en la Oficina.
3. 1) Realizar primeras limpiezas e inspecciones, 2) Tomar medidas para las
fuentes de contaminación, 3) Establecer estandares provisionales para la
limpieza, lubricación y revision. 108
SMED
109
¿Qué es un cambio de producto
(Changeover)?
“La cantidad de tiempo tomado para cambiar una pieza del

equipo o maquinarias desde cuando se produce la ultima
pieza buena de un lote de producción hasta la primera pieza
buena del siguiente lote de producción, a una velocidad
constante especificada”.
110
SMED
¿Qué es un cambio (Changeover)?
Changeover (Tiempo muerto + arranque)
Produciendo Producto A Produciendo producto B
Rampa de
producción a la
velocidad
especificada,
debido a ajustes,
calidad,
calentamientos de
maquinaria.
Tiempo muerto = puro valor no agregado

111
SMED
¿Por qué cambios rápidos?
En el pasado: Producción en Masa
• Empujar el producto (sistema Push)

• Podemos vender todo lo que hacemos
• Cambios de producto son demasiado largos
• Largas corridas de producción son mas baratas
• Como resultado…
• Producción con largos tiempos de entrega (lead times)
• Menos flexibilidad
• Altos costos de inventario
112
SMED

El Futuro: Producción Flexible
• Cliente pide solo lo que necesita (sistema Pull)

• Producción justo a tiempo
• Cambios de producto deben de ser rápidos
• Producción de pequeñas cantidades es mas baratas
• Como resultado…
• Se reducen los inventarios
• Producción con corto tiempo de entrega (debido a la frecuencia y
rápidos cambios de producto)
• Costo total menor
113
SMED

• Reduce los inventarios
• Reduce el costo de inventarios
• Incrementa la disponibilidad del dinero en efectivo
• Mejora la flexibilidad
• Utiliza el tiempo ahorrado para hacer mas producción (en
lugar de mas cambios de tipo)
• Lotes más pequeños reducen y mejoran el tiempo de entrega
• Mejorar la calidad y repetitividad

• Reducción de las tasas de defectos
• El entrenamiento cruzado es simplificado
114
SMED
Cambio rápido y la entrega a tiempo

Part A
Cumplimiento
con 1 cliente
90 360
min min
Net
Run
Times
Part A Part B Part C

Cumplimiento 30 120 30 120 30 120
con 3 clientes min min min min min min
115
SMED
¿Qué es SMED?
SMED -- Single Minute Exchange of Dies --
Es una técnica desarrolladla por Shigeo Shingo para la

industria automotriz para reducir el tiempo excesivo para el
cambio de dados que estampan, a un solo digito de
minutos (menos de 10) en lugar de horas.
A Revolution in Manufacturing:
The SMED System,
by Shigeo Shingo
116
SMED
El enfoque del Cambio Rápido de Producto
Organización del lugar de trabajo y

planeación: 80%
Equipo: 10%
Herramientas: 5%
Diseño del producto: 5% 117
SMED
Los Pasos para un Cambio Rápido de Modelo
1. Documentar la realidad PLAN
2. Separar actividades internas y externas

3. Cambiar las actividades internas a externas
4. Agilizar las actividades externas
5. Diseñar trabajo paralelo
6. Agilizar actividades internas DO
CHECK
7. Practicar el nuevo método ACT
8. Documentar el nuevo estándar (proceso)
118
SMED
1. Documentar la Realidad
1. Realizar el primero cambio de producto para establecer

una base
- Ir a ver por ti mismo - no se basan en datos históricos
2. Documentar el proceso en su totalidad y en detalle
3. De acuerdo al tamaño del equipo (personas), utilizar la

grabación de vídeo, toma de tiempo, estudio del patrón de
caminado, el análisis del desperdicio, el análisis de
movimiento y otras formas para documentar
119
SMED
Task
Task
Task
Task
Task
Task
Task
Task
Task
Task
Tiempo muerto
120
SMED
Tips para la grabación en video del cambio de tipo:
• ¿Cuál es la mejor posición para la cámara?

• ¿Qué sección de la máquina se va a trabajar?
• ¿Cuántas áreas de la máquina se van a cambiar?
• ¿Se puede utilizar un trípode?
• ¿Es la iluminación lo suficientemente buena?
• ¿Están las pilas cargadas?
• ¿Existe una fuente de energía para el video?
• ¿Tenemos suficiente cinta de vídeo?
121
SMED
Uso de video:
• Centrarse en la máquina durante la observación inicial

• Tenga en cuenta los tiempos en que el operador deja el
equipo y sígalo
• Averiguar las razones por las que dejo la máquina
• Hacer lluvia de ideas y contramedidas
Porque?
122
122
SMED
• Documentar las actividades
• Determinar el tiempo de cada elemento
• Registrar cualquier otra información útil
123
SMED
Documentar con Datos

Seguimiento del cambio de producto
180
160
140 Task 10
Task 9
120
Changover Time (min)
Task 8
Task 7
100
Task 6
80 Task 5
Task 4
60
Meta Task 3
40 Task 2
Task 1
20
0
Trial 1 Trial 2 Trial 3
124
SMED
2. Separar actividades Internas y

Externas
Actividades Internas
• Debe llevarse a cabo mientras la máquina está apagada
• Las actividades son "internas a la máquina hay tiempo
muerto“
Actividades Externas
• Se puede realizar mientras la máquina está funcionando
• Las actividades son "externas a la máquina no hay
tiempo muerto”
125
SMED
2. Separar actividades Internas y

Externas
I E E I E I I E E I
Tiempo Muerto
126
SMED
3. Cambiar actividades Internas a Externas

Principales actividades:
• Eliminar búsquedas
• Completar el trabajo de preparación antes de comenzar
• Limpiar y guardar después de que el cambio esta hecho
• Eliminar preguntas, interrupciones o ambigüedad al tener
toda la información de antemano
127
SMED
3. Cambiar actividades Internas a

Externas
I I I E E E E E E E
Tiempo ahorrado
Tiempo muerto
128
SMED
1. Preparación antes del Cambio de Producto

• Lista de comprobación (qué, dónde, cuándo, cuántos, ¿por qué, etc)
• Gestión visual de la programación para los cambios de tipo
• Todos los artículos en el punto de uso y en orden de uso
• Precalentamiento, pre-cortadas, o pre-ajuste
• Precisión de herramientas pre configuradas con ajustes mínimos
• Tornillos estandarizados, abrazaderas, pernos, puntos de referencia.
2. Comprobar todo antes de empezar el cambio de tipo
3. Limpiar y guardar después de que el primer producto bueno este
producido y el proceso está funcionando correctamente
129
SMED

# Work Element Time Internal External Muda
31 Cart A brought in to right side 16’7” 22”
32 Cart B brought in to left side 16’35” 28”
33 Material moved into place 17’33” 58”
34 Operate first part 17’50” 17”
35 Fine-tune die height on right 18’35” 45” Use positive stop

side
36 Lower die 18’44” 9”
37 Fine-tune die height on left side 20’23” 39’ Use positive stop
38 Tighten bolts on the right side 20’29” 6”
Proposed New time: 114”

130
SMED
“The will to win is important,

but the will to prepare is vital.”
La voluntad de ganar es importante,
pero la voluntad de prepararse es vital
- Joe Paterno, Entrenador de futbol Americano
131
SMED
4. Agilizar las actividades Externas
• Las actividades externas no tienen un efecto directo sobre el tiempo

muerto, pero requieren de mano de obra - que puede ser mejoradas
utilizado tareas paralelas (paso 5)
• Un 5S excelente y la organización del trabajo simplificaran la
configuración externa
• Una eficiente configuración de actividades externas pueden acelerar las
tareas internas - la preparación es la clave!
132
SMED
I I I E E E E E E E
Tiempo ahorrado
Tiempo muerto
133
SMED
“El Cambio de
producto rápido
empieza y termina
con las 5S.”
134
SMED
¿Cuántos puntos de
uso de
herramientas
puedes encontrar?
135
135
SMED

Rodillos
B A
Mesa
giratoria
Documentación
Herramientas
136
SMED

Carro de cambio de tipo:
• Lista de Verificación
• Tabla
• Pluma
• Pinzas
• Manual
• Herramientas manuales
• Medidores
• Dados
• Lámpara
• Bote de lubricante WD-40
137
SMED
5. Identificar actividades Paralelas
• Tareas en paralelo son las que se

puede completar al mismo tiempo
• Agregar a una segunda persona
para realizar actividades en
paralelo puede reducir el tiempo
de cambio a más de la mitad
• Crear un equipo de cambio de tipo
“pit crew”, como en las carreras
de F1
138
SMED
I I E E E E E E E
Tiempo muerto
Tiempo ahorrado
139
SMED
En equipos de grandes dimensiones:
• Colocar una persona en frente y una persona en la parte trasera del

equipo
• Cada persona tiene designado las responsabilidades de su lado, para
reducir el traslado
• Ellos colaboran en las secciones de los equipos grandes, esto reduce el
tiempo total
140
SMED
• Divide el tiempo de cambio interno entre el "equipo de cambio de

producto“ lo más uniformemente posible
141
SMED
6. Agilizar actividades Internas
Actividades principales:
• Eliminar ajustes
• Análisis de movimientos para reducir el tiempo
• Modificación de fixturas y dados
• Instalación de hardware de cambio rápido
142
SMED
I I E E E E E E E
Tiempo muerto
Tiempo ahorrado
143
SMED
1. No escoger, no elección
• Ponga las piezas, las herramientas y las instrucciones en la
secuencia de uso
2. No buscar
• Poner las cosas en la línea natural de la visión
3. No dar vueltas
• Poner todos los elementos dentro del área natural de movimiento
del trabajador
Evitar tener que tomar decisiones después de comenzar el trabajo
144
SMED
El uso del video:

• Centrarse en el movimiento durante la observación interna
• Concéntrese en lo que las manos de la persona está haciendo
• Tenga en cuenta la cantidad de movimientos y el tiempo que tardan
• Encontrar maneras de reducir el número de movimientos, giros, o
alcances
145
SMED
Eliminación de los ajustes:
• Use las esquinas y superficies planas para fijar posición sobre dos ejes
• Use clavijas preestablecidas, guías, separadores de bloque, muescas
• Comunizar altura de dados, fixturas dados y reducir los ajustes de
deslizamiento
146
SMED
Stops only (elimina ajustes, pero posibles errores ocurren)
Posición incorrecta Posición correcta
Stops and pin (a prueba de error)
147
SMED
Funcionalidad de fixtures y plantillas:
• Palancas o sujetadores de una vuelta

• 1 / 4 vuelta hace todo el trabajo
• Eliminar los tornillos tanto como sea posible
• Cuñas de enclavamiento o ranuras
• No requiere tornillos
148
SMED
149
SMED
Volver a examinar la viabilidad de todas las ideas, respondiendo a las

siguientes preguntas:
¿Como impacta la idea a una actividad que toma mucho tiempo?

¿Cómo puede ser implementada la idea a un bajo costo?
¿Cómo puede ser la idea implementada rápidamente?
¿Cómo afecta esta idea otras actividades?
150
SMED
Perno y ranura de rápida fijación

Antes
Die
Bolster
Después
Die Slot
Bolster
151
SMED

Tips:
• Estar dispuesto a modificar de forma inteligente el equipo para los

cambios rápidos
• Realizar inicialmente cambios de bajo costo
• Hacer pequeñas inversiones en herramientas y herramentales, cuando
el ahorro de tiempo lo justifica
152
SMED
7. Practicar el Nuevo Método
• Poner en práctica el nuevo método basado en un plan documentado

(quién hará qué, cuándo)
• Probar el nuevo método de cambio en repetidas ocasiones
• Estudiar y comparar los resultados de cada ensayo
153
SMED
• Hacer los ensayos y utilizar el ciclo del PDCA
Meta del cambio rapido
3500
Changeover Time (sec)
3000
2500
2000
1500
1000 Meta
500
0
1 2 3 4 5
Trial #
154
SMED

• Crear la lista de comprobación y seguir mejorando los documentos de
soporte
Step Items Do or Check Comments

1) Retrieve tool cart and tool cart inventory list
1 Tool cart 2) Check tool cart inventory list to make sure no items are missing
3) Move cart into position for changeover see floor markings for cart station
1) Check to see if they are sharp, sharpen tools if dull
2 Cutting tools 2) Check length, set to correct length if needed
3) Set in tool holder if needed
1) Check that all parts are available
3 Chuck jaws
2) Pre-assemble jaws if possible
1) Check if revision level is correct check computer when clocking in
4 Part drawings
2) Calculate dimensions of loose ends if necessary
1) Check for special instructions check computer when clocking in
2) Check head angles and arm coordinates
5 Set up documents 3) Check bit types and quantities
4) Check inspection requirements, make preparations as necessary
5) Check for cutting tool position, type, arm and head 155
SMED

• Correr prueba piloto del nuevo proceso
• Documentar los elementos
• Tomar tiempo de los elementos
• Documentar oportunidades de mejora
• Hacer los ajustes necesarios
• Mejorar de forma continua hasta que el cambio sea eficiente y estable
156
SMED
8. Documentar el Nuevo Estándar (Proceso)
• Crear instrucciones de trabajo estándar

• Cambiar los tiempo de cambio en el control de producción MRP / ERP
del sistema para reflejar el tamaño de los lotes más pequeños.
• Crear un plan de entrenamiento cruzado para todos los turnos con el
nuevo método
157
SMED
• Ejemplo del procedimiento de un cambio rápido de modelo
Standard Work for Line Changeover
Minutes -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Line leader
Call Technician 1 by phone SL
Technician 1
Calls technician 2 to bring new jigs
SW setup
Start prommer update
Technician 2
Call store for jigs
Going to store for new jigs
Removing old jigs,putting to car
Putting on new jigs Connecting tables
Positioning Labelsticker
Close Darium
FPI update
Restart Darium
Chcek tester with one phone
Operators
Chceking Label quality
Techniciann 3
Setting up Formeca
158
SMED
• Monitorear en el área los cambios de tipo en tableros visuales para la

mejora continua
Porque? Porque?
25 min
20 min
15 min
10 min
5 min
0 min
5 10 15 20 25 30 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25
JAN FEB MAR
159
SMED
Resumen: Las 7 Reglas del SMED
1. El cambio de tipo comienzan y terminan con las 5S

2. Mover el tiempo interno a tiempo externo
3. Permanecer con el paciente en el quirófano
4. Use conectores rápidos (tornillos son el enemigo)
5. Trabajar desde posiciones y estándares (sin ajustes)
6. Simplificar configuraciones y agregados (sin ajuste finos)
7. Estandarizar las actividades del cambio de producto
160
SMED
DINÁMICA
SMED
Integre equipos de trabajo, conforme a las instrucciones del instructor.
Discuta y diseñe un SMED para un proceso de cambio de neumáticos (No está
ponchado, se requiere dar rotación)
Realizar la exposición en donde especifique los puntos que se consideran para el
SMED
Tiempo máximo para realizar la tarea: 30 minutos
Tiempo máximo para realizar la exposición: 5 minutos
161
SMED
Quick Test
1. ¿Qué es SMED?
2. Menciona los pasos para reducir un cambio de tipo
Respuesta
1) SMED -- Single Minute Exchange of Dies --
Es una técnica desarrolladla por Shigeo Shingo para la industria automotriz para reducir el
tiempo excesivo para el cambio de dados que estampan, a un solo digito de minutos (menos
de 10) en lugar de horas.
2) 1. Documentar la realidad 2. Separar actividades internas y externas

3. Cambiar las actividades internas a externas 4. Agilizar las actividades externas
5. Diseñar trabajo paralelo 6. Agilizar actividades internas
7. Practicar el nuevo método8. Documentar el nuevo estándar (proceso)
162
POKA-YOKE
163
POKA-YOKE
¿Qué es el Poka-Yoke ?
• Poka-yoke es el termino en japones para decir “A prueba

de errores”.
• Un dispositivo poka-yoke es aquel que previene que se
ensamblen o fabriquen partes incorrectamente o que
identifica una deficiencia o error.
• El Poka-yoke es un medio que provee una señal visual o
de cualquier otro tipo que indica el estado de ciertas
características.
• El concepto es el tomar medidas preventivas para

erradicar errores en el proceso de producción y tener
productos fabricados bien a la primera.
164
POKA-YOKE
VENTAJAS
La inspección al 100% es Se reduce la tarea de la La inspección es al 100%

ideal para la detección de inspección al 100% a pero en la fuente en
defectos. través de muestreos. donde se genera.
Control estadístico
Inspección al 100% Poka - Yoke
de Procesos
1. Se reduce la
Requiere de mucho confiabilidad.
tiempo y esfuerzo y son 2. Los gráficos solo NINGUNA
muy costosas. reflejan las
condiciones
prevalecientes
DESVENTAJAS
165
POKA-YOKE
¿Cuáles son los beneficios de Poka-yoke?

• Esta herramienta es de gran ayuda para:
• Reducir desperdicio asociado con la máquina.

• Reducción de inventario en proceso.
• Reducción de accidentes en la planta o en piso.
Eliminar ERRORES !!!
166
POKA-YOKE
IMPACTO DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
167
POKA-YOKE
¿POR QUÉ SUCEDEN LOS DEFECTOS?
Típicamente, las empresas consideran los

siguientes enfoques:
• Los defectos son inevitables

• Mientras más inspección, menos defectos
Los ERRORES terminan convirtiéndose

en DEFECTOS
168
POKA-YOKE
RELACIÓN ENTRE ERRORES Y DEFECTOS
TIPOS DE ERROR TIPOS DE DEFECTOS

(CAUSA) (EFECTO)
• Descuidos Piezas mal ensambladas

• Olvido Piezas faltantes
• Mal entendidos Partes mal procesadas
• Distracciones Materia prima equivocada
• Falta de información Partes invertidas
• Nerviosismo Producto mal identificado
169
POKA-YOKE
SISTEMA CERO DEFECTOS
HACER HACER HACER
ERROR
ERROR
ERROR
RETRO-
ALIMENTACION
DEFECTO
RETRO-
ACCION ALIMENTACION
RETRO-
ALIMENTACION RETRO-
ALIMENTACION ACCION
Actitud Actitud Cero Sistema Cero

Reactiva Defectos Defectos
170
POKA-YOKE
NIVELES DE DETECCIÓN, DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR
MEJOR
POKA-YOKE POKA-YOKE de Alerta POKA-YOKE

Preventivo Detecta el error sin Correctivo
No permite el error Generar el defecto Permite un defecto
ERROR DEFECTO
171
POKA-YOKE
Errores aleatorios
Ligados a una pobre capacidad de máquina y/o proceso
Características de la materia prima
Condiciones ambientales
Errores de diseño – partes similares, complejas de manejar, pobre
identificación
Errores de proceso – partes faltantes, equivocadas, faltó apretar,
error de identificación, falta de ajuste, falta de entrenamiento, no hay
estándar de trabajo, etc.
Errores permanentes (toda la producción)
Ligados a desgaste de máquina o herramental
Ajustes de máquina incorrectos
Otras causas
172
POKA-YOKE
EJEMPLOS
173
POKA-YOKE
Quick Test
1. ¿Qué es POKA YOKE?
2. Menciona los niveles de detección
Respuesta
1. Poka-yoke es el termino en japones para decir “A prueba de
errores”.
2. Poka-yoke Preventivo, Alerta y Correctivo.
174
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
175
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
176
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)
177
Toyota esta mas interesado en lo que no va según los planeado
“NO PROBLEM” = A PROBLEM
Enfocándose en Procesos en vez de Culpar
Sabemos que la inmensa mayoría de los problemas es causada por el sistema en el que
trabajan las personas, en lugar de los propios individuos. Por lo tanto,
.
Toyota pone intensa y crítica atención sobre el problema y cómo las personas tratan con él.
¿Damos lo suficiente urgencia y atención?
No confundir la cultura de Toyota

de no culpar, con la cultura tolerante
o despreocupada.
178
Por ejemplo, muchas de las fábricas tienen pizarrones para comprobar la

producción por hora en sus procesos, los cuales son exactamente los mismos en
una fábrica de Toyota. Pero en muchas de
179
Las 5 Preguntas
El enfoque de Toyota para avanzar hacia una objetivo se resumen en
las siguientes 5 preguntas:
1. ¿Cuál es el objetivo (target condition)? (The challenge)

2. ¿Cuál es la condición actual?
3. ¿Qué obstáculos te están deteniendo para alcanzar el
objetivo (target condition)? ¿Cuál estas manejando
ahora?
4. ¿Cuál es tu siguiente paso? (Empezar el siguiente
ciclo de PDCA)
5. ¿Cuándo puedes ir y ver lo que hemos aprendido para
tomar este paso?
Esta secuencia de cinco preguntas es un herramienta que

para ayudarnos a aprender de cualquier
proceso o situación
180
¿Qué es un problema?
• Una necesidad incumplida
hacia el cliente
• Una desviación de un estandar
• No cumplir la codición
deseada
3 tipos de Problemas
Nuevo estándar
estándar estándar
Actual
Actual Actual
Tiempo
Estándar no alcanzado Estándar se alcanza y se Variación en el desempeño

propone un nuevo
estándar
¿Por qué es importante la solución de problemas?
1. Crea un entendimiento común y la definición de

“un problema” crea una respuesta inicial
urgente y rápida
2. Un enfoque estandarizado de solución de

problemas reduce tiempo perdido en debates y
discusiones
3. A través de la solución de problemas

aseguramos que el problema no aparece de
nuevo
¿Qué herramientas de solución de

problemas utiliza el personal
operativo?
184
Diagrama de Causa y Efecto
• También conocido Diagrama de Pescado y Diagrama de Ishikawa

• Identifica y muestra gráficamente la raíz de la causa potencial
• Muchas causas separadas combinadas para un solo efecto
• Puede ser usada para:
• Solución de problemas
• Previsión y la planificación
• Aprovechar las oportunidades de mejora
“Organizador Visual" de factores que

influencian un resultado particular.
Pg 185
Construcción
1. Poner el problema (efecto) en la caja del lado derecho del diagrama.

2. Colocar las principales categorías de la causa en el diagrama
3. Hacer una lista de lluvia de ideas de las causas para cada categoría
4. Repetir en varias ocasiones porque sucede cada causa
5. Buscar la causa raíz que aparece repetida en varias ocasiones o a través
de causas importantes.
Simple actividad basada en equipo
Pg 186
Estructura básica del diagrama C&E
Causas Efecto
Principales Categorias
Mediciones Procedimientos Gente
1
Problema/
Mejora
Deseada
Ambiente Politicas Maquinarias
1. Colocar el problema (efecto) en la caja del lado derecho.

Pg 187
Causas Efecto
2 2 2
Problema/
Mejora
Deseada
2 2 2
2. Colocar las principales categorías de la causa en el diagrama

Pg 188
Causas Efecto
3 3
Problema/
Mejora
3 Deseada
3
3
3. Colocar las causas de la lluvia de ideas para cada categoría

Pg 189
Causas Efecto
4
4 4 Problema/
Mejora
Deseada
4 4
4. Preguntar varias ocasiones porque sucede cada causa.

Pg 190
Causas Efecto
5
5 Problema/
Mejora
Deseada
5
5. Buscar la causa raiz que aparece en varias ocaciones.

Pg 191
Categorías comunes del diagrama C&E
The 5 Ms The 5 Ws
• Maquina • Who (Quién)
• Mano de Obra • What (Qué)
• Método • When (Cuando)
• Materiales • Where (Donde)
• Medición • Why (Por qué)
The 4 Ps The 2 Es
• Políticas • Equipment (Equipo)
• Procedimientos • Environment (Medio Ambiente)
• Personal
• Planta
Usualmente de 4-6 categorias.

Pg 192
Categorías tradicionales
• Gente (People) – “Elemento humano”

• Políticas (Policies) – Reglas de alto nivel de la decisión
• Procedimientos (Procedures) – Pasos o secuencia del proceso
• Equipo (Equipment) – Maquinaria y espacio
• Ambiente (Environment) – Logística, circunstancias y condiciones.
• Mediciones (Measurement) – Recolección de datos
No hay un numero perfecto de categorias.

Pg 193
Estructura básica: Causa de nivel 1
Causas Efecto
Level 1 Cause
Problema/
Mejora
Deseada
Las causas del nivel 1 son a menudo las causas

“directas” pero no son la causa “raíz”.
Pg 194
Estructura básica: Causa de nivel 1
Pg 195
5 por qué’s
¿Qué es?
Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas

utilizada durante la fase de análisis de problemas para
buscar posibles causas principales de un problema.
La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por

Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco
niveles de detalle.
Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por

Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Ayuda a encontrar la causa raiz de los problemas

Pg 196
5 por qué’s
¿Cuándo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del
Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar
“¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a
buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”.

Es muy importante recordar que el equipo está interesado en las causas del
problema y no en las personas involucradas
Pg 197
Ejemplo de 5 por qué’s
Supervisor: “Porque la orden de compra fue liberada demasiado tarde?”

Empleado: “Debido a que los requerimientos del cliente no son enteramente conocidos”
Supervisor: “Porque los requerimientos del cliente nos son conocidos?”

Empleado: “Debido a que la propuesta fue vaga e incompleta”
Supervisor: “Porque fue la propuesta vaga e incompleta?”

Empleado: “Debido a que la organización ejecutante no participo en su creación”
Supervisor: “Porque el equipo ejecutante no consulto con los expertos apropiados?”

Empleado: “Debido a que casi nunca hablamos con esas personas”
Supervisor: “Porque es tan pobre la comunicación entre los departamentos?”

Empleado : “Debido a que así es como hacemos siempre las ofertas, y no tenemos un
proceso que nos anime a trabajar juntos.
Profundiza la causa raíz potencial

Pg 198
Ejemplo de 5 por qué’s
Ver video
Pg 199
5 por qué’s
La causa raíz es una de las siguientes 5 razones:
• Las malas condiciones básicas

• Las malas condiciones de funcionamiento
• Deterioro
• El diseño débil
• Habilidades pobres o débiles
Cuando la causa raíz es una de las 5 razones, se debe

de dejar de preguntar Porque
Pg 200
5 por qué’s
Lo siguiente es esencial para el análisis:

① Las condiciones de Producción/Ensamble deben de ser las mismas de cuando se
produjo la parte defectuosa.
No se puede encontrar la causa raíz si las condiciones del proceso/ensamble han cambiado,
ya que la condición actual del sitio de producción son distintas.
② El proceso de ensamble debe ser revisado inmediatamente después de que se

produjo la parte defectuosa
Esta es una condición favorable para identificarla causa raíz basado en los hechos.
Mantener en mente que entre mas se alejen de la fecha (hora) en la que ocurrió el defecto,
mayor será la dificultad para identificar la causa raíz.
Pg 201
5 por qué’s
Caso de Estudio: “Máquina no Trabaja”
(1) “¿Por qué se detuvo la máquina?”

Porque el fusible se quemó debido a la sobrecarga.
(2) “¿Por qué se aplicó una sobre carga?”
Porque el lubricante para el rodamiento era insuficiente.
(3) “Por qué no fue suficiente el lubricante?”
Porque la bomba no alimentó suficiente lubricante.
(4) “¿Por qué la bomba no alimentó suficiente lubricante?”
Porque el eje de la bomba tenía desgaste como resultado de la abrasión.
(5) “¿Por qué se desgastó el eje?”
Porque una basura (viruta) metálica se introdujo como resultado de no tener filtro.
Pg 202
5 por qué’s
Repitiendo 5 veces ¿por qué?, se llegó a la contramedida:

“Instalar un filtro”
En este diagrama se ejemplifica lo anterior:
Se debe de confirmar en base a los

Fenómeno principios
(resultado)
1a causa
2a causa
Máquina
detenida 3a causa
Fusible quemado
por sobrecarga 4a causa
Lubricante
insuficiente 5a causa
Bomba
insuficiente
Eje desgastado
Viruta metálica en eje
5 por qué’s
• Es muy importante apegarse a Genbutsu (producto actual), Genba

(sitio actual), y Gengitsu (hechos- tiempo) cuando se trata de
identificar la causa raíz.
• Si se llega a un punto muerto (callejón sin salida), se debe de

hacer los siguiente:
- observe profundamente.
- revise si hay problemas con cada elemento y actividad.
- aférrese a preguntas o dudas que usted tenga
- repita “¿porqué?” hasta que esté completamente satisfecho.
Pg 204
5 por qué’s
Pensemos en los siguientes casos
1) 1-vez ¿por qué?

• El supervisor remplaza el fusible. Esta es una acción remedial inmediata. De todas
maneras, el problema se presentará de nuevo en un par de meses porque no se
atacó la causa raíz.
2) 3-veces ¿por qué?

• La bomba del lubricante puede ser cambiada. Sin embargo, el problema se
presentara en unos meses ya que la acción no ataca la causa raíz, además el costo
es muy alto.

• El eje de la bomba puede ser remplazado, sin embargo el mismo problema podrá
pasar en algunos meses por no atacar la causa raíz. El costo será menor que en el
caso anterior pero tomará más tiempo determinar la frecuencia del cambio.
Pg 205
5 por qué’s

• Acciones permanentes pueden ser implementadas, y la máquina nunca
parará por la misma razón. Los problemas de producción llegan a su final
cuando hacemos acciones preventivas.
De este modo, si se persigue el uso de los 5 porqué, se puede encontrar la

causa raíz e implementar acciones preventivas permanentes.
Pg 206
5 por qué’s
Si seguimos repitiendo ¿porqué?
obtenemos lo siguiente.
(6) ¿Por qué el filtro no estaba instalado?

Porque el diseñador de la máquina no consideró la necesidad del filtro.
(7) ¿Por qué no se consideró el filtro?

 Porque no se contemplaron las virutas.
 Porque no hay sistema para retroalimentar a los diseñadores con los problemas
que ocurren en las plantas.
(8) ¿Por qué el diseñador no pensó en las virutas?

Porque el diseñador no se preocupa por asuntos fuera de el proceso de las partes.
Pg 207
5 por qué’s
Consideraciones de 5 ¿por qué?
① Cuando se analice, identifique las causas de ambos aspectos: “ocurrencia” y “ fuga”.
② Entender si se encontró la causa raíz o no, confirmar que el problema nunca ocurrirá de
nuevo debido a la misma causa.
③ Es muy inusual que un fenómeno (porque) sea causado por dos causas al mismo tiempo.
④ Problema de Producción debe ser resuelto identificando la causa raíz por errores en el
proceso de producción pero no como errores de diseño.
⑤ No se tome una causa que se asumió y no se encontró de los hechos.
Pg 208
5 por qué’s
⑥ Las oraciones que especifican un fenómeno o un porque, deben ser cortas y simples.
⑦ Después de terminar el análisis, leer el reporte del último “porque” al primer “fenómeno”
usando la frase “de tal manera” con la finalidad de confirmar que el análisis hace sentido, es
razonable y tiene buena lógica.
De tal manera De tal manera De tal manera

que, que, … que,
Porque ⑤ Porque ④ Porque ① Fenómeno
Entró viruta Eje gastado Fusible quemado.

Pg 209
5 por qué’s
⑧ Cuando se haga el análisis, detenerse al encontrar que el fenómeno no es causado por la

causa posible considerando el proceso y piezas actuales.
⑨ No encuentre causas relacionadas a la mentalidad humana. Ejemplo: el operador estaba

fuera de sus casillas, el operador estaba triste/enojado/cansado.
⑩ No use la palabras como: “Malo/Bueno” o palabras no claras para el análisis

“Mucho/Poco”. No usar palabras u oraciones subjetivas.
Pg 210
Pg 211
Pg 212
Pg 213
Diagrama de Pareto
¿QUÉ ES?
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras

verticales que separa los problemas muy importantes de los menos
importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el

80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las
causas.
Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el siglo XIX,

presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución
de los salarios
Pg 214
Diagrama de Pareto
SE USA PARA:
Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un

proceso.
Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos

entre el "antes" y el "después".
Pg 215
Prioritización de las entradas para
el análisis
“Power On” es la variable mas importante de la entrada.

Pg 216
7 Basic tools for quality
Problemblatt für eine Woche
Problem Mo Di Mi Do Fr Summe Zeit

A 16
B 20
C 8
D 9
E 7
F 5
1. Ishikawa / Fishbone, for the creation of 2. Checklist, a matrix in which data are
a visual link between causes and effect grouped by their type
3. Control chart, to determine if a manu- 4. Histogram, a graphical representation of the

facturing or business process is in a state of distribution of data
statistical control
7 Basic tools for quality
5. Pareto, a type of chart that contains both bars 6. Scatter plot, a type of mathematical diagram
and a line graph, where individual values are using Cartesian coordinates to display values for
represented in descending order by bars, and the two variables for a set of data.
cumulative total is represented by the line.
7. Flowchart, a type of diagram that

represents an algorithm, workflow or
process, showing the steps as boxes of
various kinds, and their order by connecting
them with arrows
Solución de problemas
¿Qué es un A3?
• Es una potente herramienta que provee de una
estructura concreta para implementar la gestión del
ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Y puede aplicar en
cualquier contexto.
219
¿Qué es un A3?
• Es llamada A3 por que todo el proceso de planeación y
solución del problema se registra en una hoja A3, que para
nosotros es una hoja oficio.
• Pero en el enfoque esta en el proceso en si.
Aunque la herramienta en sí es muy

simple su correcto uso depende de que
tengamos realmente una mentalidad
de mejora continua, así como un buen
conocimiento de las herramientas
adicionales de análisis comentadas.
220
¿En qué se basa el A3?
• El método A3 está basado en el ciclo PDCA (Planear,

Hacer, Verificar, Actuar) y está compuesta por 7
pasos los cuales se identifican con una de las
actividades del ciclo:
221
A3 – Solución de Problemas
• ¿Cuándo puedo utilizar un A3?
• Cuando algún indicador directo este fuera de meta al cierre
de la semana.
• Fallas criticas
• Fallas repetitivas
222
Se necesitan 2 para A3
Documento A3
Generador Coach
223
Roles y responsabilidades
El generador de A3 debe… El Coach de A3 debe…
• Observar y documentar la realidad • Ser paciente

• Valorar el proceso A3, tanto como el
• Seguir los 8 pasos del proceso
resultado
• Explorar e implementar
• Tolerar experimentos fallidos
contramedidas
• Desarrollar solucionadores de
• Seguimiento, captura y compartir el
problemas
aprendizaje
224
Solución de problemas Ejemplo
225
“Aprender a resolver los

problemas bien, es el
requisito mínimo de Toyota
para lograr el éxito.”
227
KAMISHIBAI
228
KAMISHIBAI
Kamishibai
Un sistema para Auditar estándares
• Kamishibai, en japonés, quiere decir “teatro de papel”.

Está formado por un conjunto de láminas que tiene un dibujo en una cara y
texto en la otra. Su contenido, generalmente en forma narrativa, puede
referirse a un cuento o a algún contenido de aprendizaje.
• Sistema de tarjetas que es empleado en la revisión de puntos críticos

dentro del lugar de trabajo
• Evaluaciones relacionados con estándares tales como seguridad, calidad,

entrega, costo, productividad, etc.
229
KAMISHIBAI
Ejemplos de Kamishibai
230 230
KAMISHIBAI
AUDIT CARD
Uso del Tablero Kamishibai Puntos a verificar:
1. Trabajo Estandarizado:
• Team Leader toma una tarjeta al azar B #6
• ¿El miembro del equipo está
trabajando para corregir la
secuencia de trabajo?
• ¿Esta llenado correctamente el
• Lee las instrucciones del proceso a auditar trabajo estandarizado?
2. Instrucciones de Trabajo:
• ¿Toda la información es
• Va al proceso y evalúa los puntos marcados correcta e incluye puntos
clave?
en la tarjeta
• EPP:
• ¿El miembro del equipo usa el
equipo de protección personal
• Da vuelta a la tarjeta y la devuelve al (EPP) adecuado?
tablero • 5´s:
• ¿Está todo en su lugar y hay
un lugar para todo?
• Toma nota de cualquier anormalidad y la • TPM:
documenta en el tablero • ¿Están las herramientas,

plantillas y equipos en buenas
condiciones?
231
KAMISHIBAI
Uso del tablero Kamishibai

Lado Verde de la tarjeta Lado Rojo de la tarjeta
B AUDIT CARD #6 B AUDIT CARD #6
Check points Check points
1. Standardized Work: 1. Standardized Work:
• Is the team member working to • ________________________
correct work sequence?
• ________________________
• Is the Standardized Work filled
• Is the Standardized Work filled
out correctly?
out correctly?
2. Work Instructions:
• ________________________
• Is all information correct and
• ________________________
inclusive of key points?
2. Work Instructions:
3. PPE:
• ________________________
• Is Team member wearing
proper personal protective 3. PPE:
equipment (PPE)?
• ________________________
4. Visual Aids:
4. Visual Aids:
• Is everything in its place and is
• ________________________
there a place for everything?
5. TPM:
5. TPM:
• ________________________
• Are tooling, jigs and equipment
in good condition? • ________________________
“Evualuación completa OK” “Anormalidad encontrada”

232
KAMISHIBAI
Uso del tablero Kamishibai
Si todas los puntos de la tarjeta están OK, colocar la
tarjeta en el pizarrón de Lado Verde viendo al frente.
Responsible Lead_____________
Line 1 Kamishibai Board

CARDS PROBLEM/COUNTERMEASURE INFORMATION
1st Shift 2nd Shift # OK NG Problem Statement Root Cause Countermeasure
9
10
233
KAMISHIBAI
Uso del Tablero Kamishibai
Si uno de los puntos de la tarjeta están No Conforme, colocar la
tarjeta en el pizarrón de Lado Rojo viendo al frente. El Hallazgo
se documento en el tablero para su seguimiento.

1st Shift 2nd Shift
# OK NG Problem Statement Root Cause Countermeasure
4 No set-up tooling Not sent to regrind Add visual stand
10
234
KAMISHIBAI
Uso del Tablero Kamishibai

Cuando todos los procesos han sido auditados y no existen mas
tarjetas en la caja de Auditoría, las tarjetas son retornadas a la
caja y el ciclo comienza de nuevo.

1st Shift 2nd Shift # OK NG Problem Statement Root Cause Countermeasure
3
4
7
8
10
235
KAMISHIBAI
Frecuencia propuesta
236
IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS
Jalar
(Pull)
Impacto
Flujo de Una Pieza
7Desperdicios
Administración Takt
5S Visual
Esfuerzo
Cultura
La Mentalidad Lean
Solución • Hacer kaizen el trabajo de todos

Problemas • Tome decisiones lenta y exhaustivamente a través del consenso,
luego implemente rápidamente
(Mejora Continua,
• Pregunte "¿Por qué?" Hasta que se encuentre la verdadera causa
aprendizaje de por raíz
vida) • Ve al gemba para entender completamente la situación.
Personal
(Respeto, reto y • Dirigir enseñando y con el ejemplo.
• Valorar a las personas como activos y tratarlas con respeto.
desarrollo del personal)
• Detener y corregir cuando hay un problema

Proceso • Hacer visibles los problemas
(Eliminar desperdicio, variación y sobrecarga) • Establecer estándares y mejorar los estándares
• Optimizar el proceso general
• Tire (no empuje) para evitar la sobreproducción
• Basar las decisiones de liderazgo en la

Filosofía filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los
(Pensamiento a largo plazo) objetivos financieros a corto plazo.
238
Cultura
Matriz de madurez de Lean
239
Cultura
240
Cultura
241
Cultura
242
Cultura
243
Lean Manufacturing
1. Norte
Propósito guiado por el
valor
3.- Sistemas de 2.-2 pilares con

Administración del Desarrollo de
negocio y Capacidades
comportamiento.
4.- Pensamiento básico,

creencias, cultura.
Modelo de lean, extracto del libro “The Toyota Way”
244
Conclusiones
• Gracias

Lean Manufacturing 000 Part2

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MANUFACTURA

REQUISITOS DEL PROCESO

Lean: Eliminar desperdicios. Mínima cantidad de equipo, inventario, gente y

Flexibilidad: Equipos configurables de acuerdo a la demanda del cliente.

Células enfocadas a productos o modulares: Capaz de correr diferentes modelos,

Transferencia de material: Una pieza o lotes pequeños.

Flujo de Material: Valor agregado en cada operación.

TAKT Time: de acuerdo a requerimiento real.

Gente: Motivada y comprometida, agregando valor de una manera segura.

TAREAS DE UNA OPERACIÓN

EJEMPLO DE MULTI CELULAS

A. Same TAKT Time, Combined Two Cells

Oper. - 12s. 8s. 13s. 14s. 6s. 7s.

EJEMPLO DE MULTI CELULAS

2 In depen dent C ells Sh ared C ells

EJEMPLO DE MULTI CELULAS

Before: Departmental layout After: One-piece flow layout

Flujo en contra de las manecillas del reloj

Flujo en contra de las manecillas del reloj

PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LAYOUT

1. Minimizar los tiempos de tránsito entre estaciones.

2. Simplificar (facilitar) el flujo de trabajo.

3. Funcionalidad para moverse entre las estaciones.

Ejemplo del Team Leader

¿Estamos estandarizando con

¿Retamos al estándar para Asignaciones Diarias

Nivel Frecuencia Tipica % tiempo en

Trabajo Estándar para Líder de Equipo

Trabajo Estándar del Gerente

Diseño de Standard Work

2.- Integre equipos de trabajo, conforme a las instrucciones del

Leader standard work

2. Simples, Multitareas, Islas Aisladas, Línea Recta, J, U, T.

Kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン,

Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación

Kanban "Pull" o Jalar

Kanban sin tarjetas

Beneficios al utilizar el Kanban

-Reducción de inventarios y obsolescencia de productos: un material no es entregado hasta que es

LABOR FUNDAMENTAL DEL KANBAN

“Fabricar al ritmo del mercado”

Sistema Empujar Producción Sistema Jalar Producción

REGLAS DEL KANBAN

2. EL PROCESO SIGUIENTE VIENE A RETIRAR SOLO LO QUE NECESITA (JALAR)

1. No se retirará nada sin un kanban.

2. Los materiales retirados no deben

3. Un kanban siempre debe de

3. PRODUCIR SOLO LA CANTIDAD REQUERIDA POR LA SIGUIENTE ESTACION

a) No producir más de lo que indica

b) Producir en la secuencia en que

Solamente a través de seguir las

Para producir solamente lo requerido por la

El resultado final es que, entre más cerca un

5. KANBAN ES SINÓNIMO DE AJUSTE FINO

Imaginemos que la siguiente estación en el

6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO

Para lograr las cinco reglas anteriores es necesario

7. EL CLIENTE JALA EL MATERIAL DEL PROVEEDOR

La única autorización válida para embarcar o para

3. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment

4. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment

5. # Kanban = ((AD * RT) + (SF * SD))/SCQ

6. # Kanban = (average demand during lead time + safety stock) /