PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEMINARIO:

TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y DE GESTIÓN

PROFESORES:

JAIRO SALAS PARAMO

SESIÓN 4:

ELTON MAYO, LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS, LAS CIENCIAS

DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LOS HUMANISMOS
ORGANIZACIONALES
La Inhumanidad en las Organizaciones
Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas
Las Ciencias del Comportamiento Organizacional
Maslow y la teoría de la motivación
Herzberg y la teoría de la satisfacción
McGregor y la teoría del liderazgo
Teoría de las necesidades de McClelland
Desarrollo organizacional y cambio organizacional
El Humanismo Dulzón
Las Ciencias de la Vida y la Gestión

LECTURAS OBLIGATORIAS
AKTOUF, Omar (1998) La administración: entre tradición y renovación. De Elton Mayo a las Ciencias
del Comportamiento Organizacional. Capitulo 6. Cali: Ediciones Universidad del Valle, 1998 para
la segunda edición en español.

INFORME DE LECTURA APLICADO

Cada estudiante elabora un informe de lectura aplicado, de máximo tres (3) páginas, en el cual ilustra y
documenta la presencia y utilidad de uno (1) de los enfoques humanistas (cualquiera) en su organización. El
informe debe reflejar tanto la comprensión de los aspectos teóricos como una buena documentación aplicada

LECTURAS RECOMENDADAS
MURILLO, Guillermo; ZAPATA D., Alvaro; MARTINEZ, Jenny y colaboradores (2007), Parte V: Elton
Mayo, la Escuela de las Relaciones Humanas y los Humanismos. En Teorías Clásicas de la
Organización y el Management. Bogotá: ECOE Ediciones & Universidad del Valle. Pp. 295-416.
Libro disponible para la venta en la Librería Km 5 de la Universidad del Norte.
DAVILA, Carlos (1985) Teorías organizacionales y administración. Capítulo 6.
GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY (1979), Organizaciones. Conducta, estructura, proceso. México:
Interamericana, 1983 para la primera edición en español, pp. 104-111.
MORGAN, Gareth (1986) Imágenes de la organización. Capítulo 7 y 8.
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LA ADMINISTRACION: ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Por: Omar Aktouf

SECCION III

LOS CUESTIONAMIENTOS RITUALES,

DE ELTON MAYO A HENRY MINTZBERG1

En esta tercera sección, quisiera conducir al lector a completar la vista panorámica de lo que
hoy en día constituye lo esencial de la literatura administrativa, haciendo una revisión de los
principales autores de este campo que han sido considerados como grandes reformadores e incluso
como agentes de renovación radical.
La gran dominante del clasicismo inicial en administración tuvo como eje la organización
científica del trabajo (OCT), el taylorismo y, en segundo plano, el fayolismo. De esta segunda gran
revolución de las teorías administrativas constituida por los trabajos de Elton Mayo, muchos autores
(Bergeron 1983 en particular) harían una escuela aparte, llamada neoclásica. Incluso muchos
llegarían a ver en ella un cuestionamiento de la organización científica del trabajo.
Personalmente, y trataré de explicarme al respecto, considero que no hay ninguna razón para
hacer de la escuela surgida de las experiencias de Elton Mayo y del movimiento llamado de las
relaciones humanas (y luego de las ciencias del comportamiento organizacional) una corriente
diferente o siquiera del nivel del conjunto de la administración clásica tal como acabamos de verlo
en los capítulos precedentes. En efecto, se comprobó rápidamente que la administración de la
tradición OCT-Fayol-Weber carecía de un complemento muy importante e indispensable, relativo a
la dinámica social y humana de la empresa. ¿Cómo llevar a los empleados a ser más productivos, si
no es a través de los salarios, que a través del tiempo resultan cada vez menos motivadores y que
nos negamos a "subir un poco más"? ¿Cómo llegar a crear entre los empleados apego por la
empresa y sus metas? ¿Cuál debe ser entonces el comportamiento del jefe? ¿Es posible mandar en la
empresa como se hace en las fuerzas armadas? ¿Qué influencia puede tener el grupo en el
comportamiento dentro del trabajo?
Ni el taylorismo ni el fayolismo aportan respuestas a estas preguntas, sino prescripciones tan
generales como perentorias del género: trabajar en equipo, en espíritu de colaboración, con
equidad, con bondad, dando el ejemplo, etc.
Elton Mayo y su equipo marcarían desde mediados de los años 30 una forma de considerar
el trabajo industrial y las relaciones dentro de la empresa que daría origen a una gran rama de la
administración moderna: las ciencias del comportamiento organizacional. Esta rama intentaría dar
al administrador, además de métodos de organización racional del trabajo y de dirección

1 Ciertas partes de la presente sección retornan a o se inspiran en la materia de ciertos capítulos de una obra previamente
publicada por el autor: Les sciences de la gestion et les ressources humaines, une analyse critique, Argelia,
ENAL/OPU, 1986 (con autorización).
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administrativa, formas de hacer para crear y mantener un clima social lo más propicio posible al
funcionamiento y la productividad incrementada de cada quien.
En sentido amplio, otras dos ramas terminarían de dar a la administración su actual
estructura: desde fines de los años 40 y de los años 50, una rama llamada científica moderna,
inagurada por la escuela de la toma de decisiones con los trabajos de Simon y seguida, entre otras,
por la escuela de los sistemas de información de gerencial (Management Information Systems);
después, una rama mucho más reciente, considerada pragmática y realista llamada escuela
descriptiva, lanzada por las investigaciones de Mintzberg a inicios de los años 70.
Todas estas ramas y escuelas, como veremos, no constituyen sino diferentes tentativas de
relanzar la administración clásica, pretendiendo renovarla. Le darán ya sea nuevos puntos de apoyo,
o un nuevo vocabulario, o incluso nuevas herramientas, a la medida de los avances de las técnicas
estadísticas e informáticas, por ejemplo.
No obstante, bajo la capa de renovación, reforma o cuestionamiento (casi todos los autores
modernos de administración han publicado textos considerados como muy críticos, cuando no
revolucionarios), el conjunto de estos trabajos ha aportado sólo cambios superficiales y ha sido, por
su falta de radicalismo, una pura y simple continuación del enfoque inicial. Sin embargo, como fue
el caso con Taylor, Fayol y Weber, no faltarían tampoco abusos de interpretación ni parcializaciones
y contradicciones entre los aportes y en la forma en que se considerarían los aportes de cada quien.

CAPITULO 6: DE ELTON MAYO A LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

A. LOS TRABAJOS DE MAYO Y EL LANZAMIENTO DEL MOVIMIENTO DE LAS

RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo (1880-1949) y el factor humano

Caricaturizando, podríamos decir que fue recién a mediados de los años 30 que nos dimos
cuenta de que en la empresa había algo humano. Por otra parte, se ha hablado literalmente del
descubrimiento del factor humano. Ello demuestra cuán importante y profunda era la visión
relacionada al modelo de la máquina del que antes hablábamos.
A J.A.C. Brown (1954) le debemos una serie de testimonios y descripciones de lo que
ocurría en el mundo industrial estadounidense entre los años 1920 y 1940; es decir, lo que abrió el
camino a la psicosociología empresarial. En primer lugar, Brown nos dice que existe una suerte de
malestar que se generaliza en las compañías, un abatimiento moral, una creciente morosidad, una
especie de depresión obrera general.
Taylor y los tayloristas creían que al exonerar al obrero de pensar, evacuando el uso de su
cerebro en provecho exclusivamente de sus músculos y reflejos, se le permitiría entregarse a
ensueños que se suponían de antemano agradables, optimistas y beneficiosos para su moral. Pero,
como lo constatan Brown y Mayo (1924), los obreros se entregaban más bien a ensueños pesimistas.
Estas fantasías se traducían en un malestar que condujo a más altas tasas de ausentismo y rotación,
y a una productividad cada vez más baja, pese a las condiciones laborales, salariales y a las ventajas
sociales que mejoraban casi en toda Norteamérica. Mayo dedicaría más de diez años al estudio de
este problema, tan grave como desatendido.
Elton Mayo fue nativo de Australia y se formó inicialmente en filosofía y en medicina antes
de ser parte de la facultad de Harvard, en 1926. Desde 1923 comienza a interesarse en los temas de
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la rotación del empleo y el descenso de la productividad. Luego sería invitado a unirse al equipo de
investigadores que trabajaban en los problemas de productividad de la fábrica de Hawthorne de la
Western Electric. Fue ahí que se descubrió el famoso factor humano. Se percataron de que los
elementos de orden afectivo y emocional eran tan importantes para el esfuerzo y la productividad
como los incentivos materiales. El ser humano no puede ser tratado como una máquina de
necesidades o una mecánica racional guiada por el exclusivo apetito de ganancias. Tiene necesidad
de sentirse involucrado, implicado, solicitado, considerado en lo que hace, lo que se ha llamado el
efecto Hawthorne.
De ahí en adelante, en aras de la productividad, la administración estaría obligada a tener en
cuenta los aspectos socioemotivos en los grupos de trabajo. Esta nueva actitud dio origen a toda una
literatura administrativa inédita, que trataba los diferentes aspectos del comportamiento
organizacional.
Mas, antes que ver en esto un llamado a un mayor respeto y una mayor preocupación por la
persona del empleado y sus problemas, como trataban de explicarlo Mayo y su equipo (compuesto
tanto de psiquiatras como de antropólogos), los administradores, ayudados por los continuadores de
Mayo, sólo implementaron "recetas" y manipulaciones que atenuaron la OCT.
Tanto en sus estudios como en sus conclusiones, Mayo y sus colegas tocaban puntos
sumamente justos e importantes, pero las desviaciones pronto deformarían sus trabajos para derivar
en un abandono del empleado y sus verdaderos problemas, en provecho de "teorías" construidas
sobre él, a partir de laboratorios o de hipótesis.
De ahí en adelante, se invirtió la divisa taylorista: la eficacia y las ganancias que implica no
causan por sí solas la satisfacción; antes bien, la satisfacción es anterior a la eficacia. Primero es
necesario tratar de tener empleados psicológicamente satisfechos; a ello sobrevendrá el rendimiento
y será duradero; si no, declinará rápidamente. A esto se llega mediante los sentimientos, la vida
grupal, el sistema informal, lo afectivo.
He aquí, en resumen, el núcleo de la contribución de Mayo a la administración. Veamos
todo esto de más cerca, en la óptica de la construcción de una doctrina administrativa general.

Los trabajos en la fábrica de Hawthorne

Se suele atribuir a la escuela de las relaciones humanas y en particular a las experiencias
realizadas en la planta Hawthorne de la Western Electric, las primeras preocupaciones concernientes
al ser humano en el trabajo.
También se sitúa aquí el punto de partida del uso de esta clase de conocimientos para
intentar mejorar el trabajo, el rendimiento y la suerte del trabajador. Whyte, en The Organization
Man, calificaba la doctrina de las relaciones humanas como envoltura azucarada que contiene una
antigua pócima. Tal vez Whyte no lo creía estrictamente, pues esta pócima se remontaría a unos
cuatro siglos antes de nuestra era. Recordemos que ya en Jenofonte se hallan elementos relativos a
la elección de los jefes, el estilo dirigencial, la motivación, el estímulo, el apego, la autoestima, la
comunicación e incluso la consulta-participación!
La pirámide de necesidades de Maslow, según Lee (1980), no es sino un modelo más
dinámico de una jerarquía de necesidades ya establecida por Aristóteles, aproximadamente tres
siglos antes de nuestra era. A principios del siglo XIX había hombres de más sentido común que los
industriales de esta época, tales como Robert Owen, quien fundó la primera empresa de la era
moderna que se preocuparía de los recursos humanos y de su bienestar físico y moral. En un texto
citado por Lee, Owen se asombra de que los jefes empresariales se preocupen tanto por sus
máquinas, del estado de sus instalaciones, herramientas, etc., y tan poco de sus empleados, al punto
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que estos últimos llegan a ser tan miserables y degradados que sólo producen por debajo de sus
capacidades. Tratando humana y generosamente a sus obreros, él llegó a ser uno de los industriales
más prósperos, conocido en toda Europa y visitado desde todas partes del mundo2.
S. Chase (1941), uno de los informantes de la experiencia Hawthorne y de lo que se ha
llamado la gran iluminación, habla textualmente del hecho de haberles dado a los obreros el
sentimiento de su propia importancia como factor explicativo fundamental del aumento de la
productividad. Esto también se destaca expresamente en el pasaje de Jenofonte que anteriormente
citamos.
El problema o el remedio a la falta de productividad ha sido el mismo a través de los
tiempos: conducir al obrero (el esclavo, en Jenofonte) a sentir apego por su empresa y a amar a sus
jefes (sus amos) a través, entre otros medios, de buenos diálogos y consideración bien dosificada,
pero también -lo que a menudo no se admite- de un mínimo de generosidad, equidad y el compartir.
Pero retornemos a los trabajos de Hawthorne. No se trata de hacer una descripción o
explicación lineal de estos trabajos (lo que es objeto de obras más especializadas), sino simplemente
de ver en sus fundamentos los elementos que constituirán la futura filosofía e influenciarán el
trabajo del administrador y sus concepciones.
Desde un principio, es necesario señalar que los trabajos del equipo de Mayo constituyen la
referencia y fuente clásicas de todo lo que conforma la psicología o la psicosociología industriales;
no hay obra o manual que trate de estas cuestiones que no esté basado en las experiencias que
tuvieron lugar en Hawthorne.
A partir de los años 20, con la expansión de las máquinas y la organización del trabajo al
modo de Taylor y de Ford, se difundió en las empresas norteamericanas un fenómeno que algunos
bautizaron con el nombre de spleen industrial3, y que consistía, como vimos con Brown, en un
cebamiento de los obreros, quienes sufrían una especie de abatimiento moral y pérdida de interés en
el trabajo. El análisis del fenómeno es bastante simple: deriva del sometimiento a la máquina y a la
cadena, a los tiempos y a los movimientos, a las normas y a las consignas de las oficinas de
métodos. Los diferentes autores de la época, como Mayo (1924), vieron en esto certeramente los
efectos de la monotonía, de la fatiga y de lo que éste calificó de fantasías pesimistas.
Esta orientación de la investigación hacia los problemas del aburrimiento y la fatiga
prevaleció desde la primera intervención de Mayo en una fábrica textil. Esta experiencia, que no se
cita a menudo, parece sin embargo prefigurar lo que años después sucedería en Hawthorne. Ocurrió
en 1923, cuando Mayo fue llamado a Filadelfia para resolver un grave problema de rotación de
personal y ausentismo. Tras diversas experiencias, que incluyeron particularmente las pausas y un
sistema efectivo de sobresueldos, Mayo obtuvo resultados espectacularmente positivos. En la
interpretación que inmediatamente daría a esto (1924), objetó la monotonía, el poco orgullo que los
obreros obtenían de su trabajo y, sobre todo, el cansancio.
Entre otras cosas, Mayo aconsejaba siestas cortas durante las pausas y cierta libertad de
organización. Al final de su trabajo, los miembros de la dirección denunciaron enérgicamente este

2 Lee (1980) p. 41. Más adelante volveremos al caso Owen. Véase también Heilbroner (1971), rarísimo -si no único- ejemplo
de "administración humana" en la época de la Revolución Industrial. El ámbito empresarial, poco inclinado a esta
práctica (aunque ésta era una forma, como lo hace Cascades hoy en día, de ser mucho más rentable y más
productivo), terminó por llevarlo a exiliarse y casi a arruinarse antes de que llegara a ser el iniciador de los
movimientos sindicales ingleses!

3 El término inglés spleen significa melancolía y falta de alegría de vivir; fue introducido en el francés en la era del
romanticismo triste y languideciente del siglo XIX (Beaudelaire, Vigny, etc.).
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engreimiento de los obreros y echaron por tierra, en nombre de la ciencia, todo lo que Mayo había
logrado. Pero lo más interesante es que las dos terceras partes de los empleados que no habían sido
tocados por el experimento habían logrado el mismo rendimiento que el tercio sometido a la
experimentación. Esto fue perfectamente incomprensible para Mayo, aunque más tarde, en The
Social Problems of an Industrial Civilisation (1945), ofreció explicaciones cercanas a las posteriores
a la gran iluminación de Hawthorne, quizás exagerando un poco el rol de "buen patrón" que
desempeñaba el coronel director de la fábrica en cuestión.
Estos primeros trabajos ciertamente influyeron en el ánimo con que Mayo abordaría los
problemas de la planta de Hawthorne. Según sus propias declaraciones, nos inclinamos a pensar
que no hizo su ingreso con presuposiciones tan puramente mecanicistas y tayloristas como
generalmente se presume. De alguna forma, a raíz de su experiencia de Filadelfia, debía esperar
lograr en la Western Electric los resultados que dieron lugar a la iluminación hawthorniana: el
conjunto de obreros no sometidos a experimentación -y sin cambio alguno- aumentó y mantuvo un
alto nivel en su productividad.
Si retomamos la cronología de los sucesos, vemos que de 1924 a 1928 se realizaron trabajos
en Hawthorne a raíz del descenso de la productividad. En abril de 1928, Mayo fue llamado a
Hawthorne para un análisis de los resultados obtenidos y una implementación del seguimiento de la
experiencia de mejoramiento de las condiciones y modos de trabajo. La experiencia fundamental de
Mayo, la del taller de ensamblaje (pequeños grupos en los que se experimentaban formas de libertad
en el modo de trabajar o un liderazgo benevolente), tuvo lugar de manera sistemática desde el 25 de
abril de 1927 hasta el 26 de junio de 1929. Cuatro meses después de su ingreso, es decir, el 3 de
julio de 1928, Mayo propuso un retorno a las condiciones iniciales de trabajo, lo que implicaba
suprimir todas las mejoras logradas hasta entonces por el plan piloto.
Según mis conocimientos, ni en Mayo ni en Roethlisberger y Dickson (1939), se ve una
justificación clara y verdaderamente satisfactoria a esta clase de operación, si no es "para ver" lo que
de ella podría derivarse. Sucede que el mantenimiento del alto nivel de productividad durante tres
meses, pese a la supresión de todos los elementos experimentales, los que se suponían responsables
de los avances observados en la productividad, pareció causar una gran sorpresa. Particularmente
para Mayo, quien ya había tenido la ocasión de constatar un misterio similar y de reflexionar en
torno a él desde 1923. Sin embargo, podemos destacar lo esencial de los descubrimientos en
Hawthorne a raíz de esta iluminación: el solo hecho de demostrar, concretamente por los
experimentos y por la presencia de los experimentadores, que uno se interesa en ellos y en su suerte,
provocó entre los obreros un repunte de la motivación y el interés en su trabajo. De allí saldrían
todos los elementos básicos de la psicología industrial, así como el carácter social de la situación
laboral y su importancia.
De esta constatación derivarían los grandes temas estudiados por las ciencias del
comportamiento organizacional:
- El grupo como unidad analítica y no sólo el individuo;
- El problema de la sintonía entre organización formal y organización informal como una de
las claves la armonía dentro de la empresa;
- La necesidad de reexaminar la motivación y la satisfacción en el trabajo, particularmente la
inversión de la relación eficacia-satisfacción, a la luz de los fenómenos grupales;
- El supervisor o, en forma genérica, el líder y su estilo como rasgo central en la moral y la
eficiencia de los grupos;
- Por último, el sentimiento, que según las propias palabras de Roethlisberger, representa la
lógica de los obreros frente a la de la empresa, que es la eficacia.
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Incluso en nuestros días, estos elementos constituyen lo esencial del índice de contenidos de
cualquier obra que trate del comportamiento organizacional. Se puede decir que, desde esta fase de
sus trabajos, Mayo y su equipo evidenciaron el aspecto sistémico y complejo de la cuestión del
hombre en situación de trabajo industrial.

Los principales continuadores de Elton Mayo

Es difícil ser completo y exahustivo respecto a los continuadores de Mayo, en vista de lo
fecundo y productivo que ha sido este aspecto de la teoría de la administración. Me conformaré,
pues, con señalar y comentar brevemente las grandes corrientes y los trabajos que hacen o han hecho
"escuela", después de los de Hawthorne.
Es posible revisar la edificación y la evolución de la corriente actual a través de cinco
autores fundamentales que, en perspectiva cronológica, son: Kurt Lewin, Abraham H. Maslow,
Chris Argyris, Rensis Likert y Douglas McGregor.
- Kurt Lewin realizó desde 1938, con Lippit y White, en la Universidad de Iowa, los célebres
experimentos de los modos de ejercicio de la autoridad en grupos de juegos de niños. Apasionado
por la democracia y utilizando todas sus energías para hacer de ella más que una simple palabra, él
proporcionaría al comportamiento organizacional no sólo las grandes bases del estudio del
liderazgo, sino también casi todos los fundamentos de la psicología dinámica, la dinámica de grupos
y el cambio mediante la toma de decisión en concertación colectiva. Se hizo conocer en ese sentido
particularmente por su célebre experimento sobre cambios de hábitos alimenticios entre amas de
casa norteamericanas. También deberíamos hacer mención especial de su teoría del campo
psicológico, que introduce la dimensión de la interinfluencia individuo-entorno ambiental, y que
servirá de mucho, particularmente en los trabajos sobre grupos y sobre los vínculos entre desarrollos
individuales y organizacionales (1935, 1947 y 1958).
- Abraham H. Maslow aportó una contribución casi imperecedera a las teorías de la
motivación, en tanto su modelo de jerarquía, complementariedad y combinación de las cinco
necesidades fundamentales es ejemplo de claridad, sencillez y coherencia. Desde 1943, él
proporciona a la psicología industrial uno de sus pilares centrales: Motivation and Personality.
Maslow sigue figurando en todos los estudios de psicología que involucran la motivación en el
trabajo, así como en todos los programas de administración. La gran mayoría de autores ulteriores
se referirán a él o se basarán en una de las dimensiones de su teoría para desarrollar el campo de
estudio de la motivación.
- Chris Argyris (1967) y Rensis Likert (1971) influirán en el pensamiento administrativo
desde fines de los años 40. A Argyris le debemos el impulso o nuevo empuje -tras Barnard y
Selznick- del estudio de la interacción personalidad-organización. Aporta un importante
complemento a los trabajos de Allport (1924, 1933), que se encuentran entre las mayores
profundizaciones del estudio de la personalidad, y que plantean el problema de la actualización y la
adaptación del individuo a las exigencias organizacionales. Argyris denuncia los numerosos
aspectos de estas exigencias organizacionales (racionalidad económica, etc.) que perjudican la
verdadera expansión de la persona. Será muy citado en administración, pero no se hará mucho caso
de su incesante combate en pos de -como él lo dijo- un modelo de hombre organizacional más
humano.
- Rensis Likert, por su parte, propuso una teoría de la integración de los grupos y de los
ejecutivos en una jerarquía del tipo pirámides e intersecciones, en la que el líder tiene ante todo el
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rol de enlace entre los miembros de la organización, al interior de la cual debe buscar garantizar la
cohesión, la ayuda mutua y la solidaridad. Esta será toda una corriente que se interesa en la moral
de los grupos y que utiliza conceptos como los de relaciones de apoyo, supervisión benevolente y
grupos de alto rendimiento.
- Douglas McGregor (1960), por último, aportaría al comportamiento organizacional lo que
más le faltaba: una visión sintética que precisa el espíritu del desarrollo general posterior a la OCT.
Es él quien empieza a desenredar el embrollo del núcleo del problema: ¿de qué ser humano se habla
en administración? Aunque se pueda tener ciertas reservas ante su propósito (y a ello volveremos
más adelante), podemos decir que McGregor contribuirá a las corrientes que propugnan más
participación y espíritu de concertación por parte de los gerentes. Se hallará su influencia en
numerosos trabajos sobre liderazgo, la cual continuarán, entre otros, Blake y Mouton (1964).

La administración, Elton Mayo y las relaciones humanas

Es evidente que desde el inicio hubo colusión y estrecha complicidad entre el equipo de
Mayo y la gerencia. Fue a raíz del insistente llamado de los gerentes que los experimentos de
Hawthorne se realizaron y que en 1945, los jefes de las mayores compañías estadounidenses
afirmaron su confianza y su fe en este nuevo enfoque, como lo hicieron, por ejemplo, los presidentes
de la Ford y la International Harvester.
Sin embargo, aunque la dinámica de las relaciones humanas haya intervenido cabalmente a
favor de los intereses de la gerencia, parece que ésta de todos modos desconfiaba, y a veces se
hallaba seriamente escindida entre sus prejuicios, su voluntad y sus prácticas.
Para ilustrar esta situación, tomaremos dos ejemplos antes de ver los alcances y
consecuencias más generales de los experimentos conducidos en Hawthorne. El primer ejemplo es
proporcionado por Elton Mayo (1945) y J.A.C. Brown (1954), en sus informes del experimento de
la hilandería de Filadelfia, en 1923: Tras la partida de Mayo, los ejecutivos decidieron que las
pausas debían ser ganadas, y que era inadmisible consentir a los obreros a costa del consumidor. En
efecto, los dirigentes tenían gran temor de perder el control total de la situación dejando cualquier
margen de libertad a los obreros que -según los consejos de Mayo- decidían entre ellos, por ejemplo,
las pausas e interrupciones de las máquinas para hacer siestas cortas. (Aun cuando, recordémoslo,
estas medidas habían contribuido a una espectacular solución de los problemas que la compañía
atravesaba).
El segundo ejemplo concierne a la vasta campaña de consultoría y entrevistas emprendida en
Hawthorne tras los primeros resultados importantes. En el espíritu de los investigadores del equipo
de Mayo, éste debía ser un sincero esfuerzo de acercamiento con los empleados y una búsqueda de
solución a sus problemas, tal como ellos los sentían en una perspectiva sintética vida-trabajo. Al
intentar escuchar a todos los obreros y saber lo que éstos pensaban de su propia situación, al darles
pleno derecho y carta blanca para expresarse, ciertamente se imponía un retroceso a la dirección
que, hasta entonces, no admitía más que la incondicional sumisión. Aunque se invocara la crisis
económica, fue sin duda por estas razones que la campaña se interrumpió en forma tan brutal en
1930.
Ciertas conclusiones y consecuencias de los trabajos de Hawthorne no podían ser aceptadas
de esa manera por la administración sino al costo de serias limitaciones. La más importante podría
expresarse de este modo: ¿hasta dónde llegar en la consultoría, en el abandono del control de las
pausas, en la libertad de organizar las secuencias de trabajo, sin arriesgar el propio cuestionamiento
en tanto polo dominante de una relación tradicionalmente planteada como de subordinación y
sumisión?
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Quizás no sea superfluo recordar que el movimiento de relaciones humanas jamás pretendió
borrar ni reemplazar a la OCT. La gerencia ciertamente no lo habría admitido. Por eso, no es
sorprendente que la gerencia se haya erigido ella misma como serio factor limitativo frente a lo que
Mayo intentaba aportar y que habría reducido el poder, los privilegios y el derecho absoluto de
control del que gozaban los dirigentes: es decir, su omnipotencia.
El formalismo y la racionalidad de los principios administrativos de la época implicaban
necesariamente la conservación de la filosofía tradicional, particularmente a través de:

- El mantenimiento de un alto grado de especialización, parcelización y mecanicismo en los

procedimientos de trabajo y en los vínculos;
- El mantenimiento de la prevalencia de los procesos de producción definidos en sí mismos de
antemano (siendo el ser humano adaptable a posteriori o, en todo caso, estando al servicio de ellos);
- La predominancia de los sistemas tecnológicos, contables y de recolección de información.

Todo esto implica de modo casi automático el mantenimiento de la relación de dominación

y la búsqueda del statu quo y la aparente adhesión a los cambios. De manera general, la filosofía
administrativa clásica, con sus tradiciones racionalistas y jerarquizantes, contribuyó en gran medida
a limitar la influencia del movimiento de las relaciones humanas dentro de la empresa. Pues el ser
humano y su emotividad siguen siendo fuente de distorsiones y modificaciones de las reglas de
juego, en donde la preocupación por la rentabilidad nada tiene que ver, a menos que se la limite.
La naturaleza humana, sentimental e irracional, redescubierta en Hawthorne deberá, de buen
o mal grado, filtrarse en el molde racional y económico de la organización industrial y lograr carta
de ciudadanía tan sólo si se mejora la productividad.
El racionalismo y el economicismo, estos pilares de los albores de la administración
tradicional, contribuyeron de alguna forma a revertir los objetivos originales del movimiento de las
relaciones humanas. El movimiento fue denominado humanización del trabajo y de la industria,
mas pronto se observó una industrialización de lo humano. Como muy juiciosamente nos lo
recuerda Maurice Godelier (1966):
"Si el trabajador no quiere por sí mismo volverse racional o `razonable', la ciencia ofrecería
una parte de los medios para llevarlo a este resultado pese a sí mismo." (p. 67.)

Una discusión de los trabajos de Mayo y las relaciones humanas

En primer lugar, podemos considerar, siguiendo particularmente a Friedmann (1946), que
las teorías elaboradas sobre la base de los experimentos de Hawthorne partieron de una situación
aislada, casi in vitro, para llegar a un sistema que pretende integrar las variables que resumen el
conjunto de lo ocurrido en diferentes situaciones industriales.
En segundo lugar, tras cierto tiempo y varias amenazas y reprimendas oficiales, los
experimentadores expulsaron a las operadoras A1 y A2 del taller de ensamblaje, porque hablaban
demasiado (Mayo 1933, Roethlisberger y Dickson 1939, Carey 1967). Este incidente con seguridad
influyó en los resultados a los que luego llegó el grupo. Sin embargo, los análisis y las ulteriores
teorizaciones prescindieron totalmente de este incidente, por otra parte ampliamente silenciado4.

4 Lee (1980) informa cómo estas operadoras fueron llamadas al orden para mejorar su rendimiento, y luego se les prohibió
conversar, mientras que en los textos se habla de amistosa colaboración, p. 50-57. Fuera de los informes
originales (y salvo Lee), casi ninguna obra especializada hace mención de esto al exponer los trabajos de
Hawthorne.
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En tercer lugar, tras el lanzamiento del famoso duodécimo período de experimentación en el
taller de ensamblaje (que daría lugar a la iluminación), los investigadores habían prometido lograr
las ventajas anteriormente acordadas, antes de suprimir las medidas experimentales, consideradas
como favores. Con seguridad esta promesa tuvo repercusión en el mantenimiento del nivel de
rendimiento, creyendo así los obreros merecer el retorno a los favores. Ahora bien, la teorización en
torno a la gran iluminación no fue un gran suceso, pues antes bien alegó explicaciones del género
identificación con la empresa o del tipo paso de una horda anónima a un grupo de amigos que
ayudan a la empresa a resolver sus problemas5.
Finalmente, para comprender mejor la naturaleza y la magnitud de la distancia entre el
espíritu original del movimiento de relaciones humanas y lo que la administración hizo de él,
podemos pasar revista rápidamente a ciertos elementos entre los más importantes que fueron
actualizados y explotados después de Hawthorne: el grupo, la comunicación, el liderazgo, la
identificación y la participación. Una vez más, será inevitable constatar una brecha entre el
contenido de estos elementos en los autores originales y el uso que de ellos han hecho sus sucesores
y la administración.

El grupo
En la construcción teórica, el grupo informal era identificado como una entidad sociológica
que funcionaba según una dinámica socioafectiva y de objetivos propios, paralelos a los de la
organización. En la perspectiva práctica, se vieron rápidamente inclinados a descubrir los factores
de atracción de las personas para canalizar el funcionamiento del grupo en el sentido de los intereses
de los dirigentes empresariales, concebidos como prioritarios y englobadores de los intereses de
todas las partes coexistentes. Así, una aplicación derivada de esta teoría de los grupos, la
sociometría (Moreno 1954), es una técnica de influenciar a los miembros desde el interior, que
permite sacar a la luz los respectivos atractivos, las personas centrales y las redes constitutivas de lo
informal. Entre otras cosas, ello también permite confirmar a los buenos líderes y descartar a los
malos ("buenos" o "malos" en el sentido de los dirigentes).

La comunicación de arriba hacia abajo

Se suponía que la filosofía de la comunicación en el sentido dirigentes-obreros debía
satisfacer las necesidades de información de los empleados y llevarlos a un óptimo conocimiento de
las actividades de la empresa en una óptica de transparencia y de franca participación. Pues bien, lo
que se hizo y se ha conservado representa más bien una suerte de práctica de propaganda al servicio
de las organizaciones. En efecto, desde la "hoja de reclutamiento" que insiste en la comunidad
obrero-empresa hasta el periódico de la fábrica, pasando por los diferentes folletos, carteles,
conferencias, todo ello no es sino una apología de la organización y sus beneficios6.

La comunicación de abajo hacia arriba

La comunicación en el sentido empleados-dirigentes debía concretar la consideración de las
preocupaciones de los trabajadores y estimular su iniciativa. Pero, en realidad, tomó más bien el
aspecto de una operación de supervisión y cuasiespionaje de empleados; las múltiples encuestas,

5 E. Mayo y S. Chase abundan en este tipo de explicaciones.

6 C. Argirys muestra en "The Individual and Organizational Structure" en Readings in Human Relations cómo el contenido
de la prensa en la fábrica representa, en un 82%, los intereses de los dirigentes.
 11
sondeos, tests, charlas, consultas fueron otros tantos métodos de conocimiento indirecto de las
actitudes y opiniones no expresadas. Pues se trató, sobre todo, de descubrir indirecta e
insidiosamente el grado de lealtad, de agresividad o de hostilidad de los empleados hacia su
compañía, y de intentar aportar medidas correctivas anticipadamente a sus reacciones o
neutralizando a sus eventuales ejecutores. Según R. Jurck (citado por Bogomolova, 1974), el jefe
de servicios de personal de una gran fábrica de Detroit habría declarado respecto de estas prácticas:
"Soy yo quien hizo venir a estos señores ingenieros de almas [...] Esperaba hacer algo útil.
¿Y qué es lo que resultó? Un espionaje colosal, un juego disparatado de encuestas y estadística,
docenas de tests [...]; no se respeta el derecho a tener una opinión personal, una vida privada..." (p.
155).

El liderazgo
Aquí llegamos a un problema muy cercano al de los grupos. La primera perspectiva era una
búsqueda de reposo y flexibilización a la rigidez de las relaciones impuestas por la OCT. En sus
aplicaciones se ejerció más bien una influencia directa o indirecta en la vida social de los equipos de
trabajo, con miras a obtener los comportamientos deseados. Y se pensó que lo mejor era recurrir al
líder informal, la persona central del grupo que debía identificarse y utilizarse.
No es posible ser más claro que el propio K. Lewin (1947) cuando da a entender que es más
fácil modificar el comportamiento de los miembros de un grupo que el de individuos aislados y que,
para hacerlo, un buen atajo consiste en cambiar el comportamiento de los jefes o guías naturales, por
ende en sugerírselo hábilmente, para que ellos, a su vez, se lo sugieran a los miembros de su grupo.

La identificación con la empresa

Para los teóricos de Hawthorne, se trataba de efectuar un acercamiento entre dirigentes y
dirigidos, haciendo que el lugar de trabajo fuese un lugar agradable para vivir, un lugar donde el
empleado pudiera satisfacer otras expectativas además de las salariales. Esto originó toda clase de
doctrinas y prácticas destinadas a salvar, en el plano puramente psicológico, la distancia
socioeconómica de facto entre la dirigencia y los empleados. Así, se planteaba la meta de realizar
reuniones familiares, ceremonias de recompensa a los antiguos y a los leales, a los clubes de
empleados, en el intento de crear una dependencia afectiva frente a la empresa. Se creía en esto y se
creía poder llegar a ello, pues en esa época, como a menudo sucede hoy en día, la sindicalización se
concebía como resultado de un atractivo socio o psicoafectivo más fuerte, en ciertas circunstancias,
que el ejercido por la empresa. (Señalemos que actualmente, con la moda de la "administración
cultural", hay un retorno a estas prácticas de búsqueda de dependencia afectiva de los empleados.)

La participación
En el espíritu inicial del movimiento de los recursos humanos, la participación no era
ciertamente una forma de cogestión, sino -por cierto y al mínimo- un mecanismo más o menos
sistemático de consulta, incluso sobre aspectos bastante anodinos de la vida empresarial entre la
dirigencia y los empleados. Esta convocatoria a la consulta devino rápidamente en una práctica de
manipulación destinada a hacer aceptar mejor los cambios, las restricciones o las medidas que sin
participación habrían sido impopulares. Por otra parte, una autor central en la administración, como
D. McGregor (1960), viendo lo que de ella se hacía, la señaló como un medio de engaño y la
calificó de ilusión y farsa.

En conclusión
 12
El equipo investigador de Hawthorne apuntaba a un conocimiento más íntimo del empleado
y sus expectativas para asegurarle una mejor moral, necesaria a su vez para un rendimiento
incrementado. Pero la voluntad de lograr el máximo de rentabilidad a un mínimo de costos que
siempre ha caracterizado a la práctica gerencial tradicional, entrañó una serie de medidas
manipulatorias que transformaron los resultados originales del movimiento de relaciones humanas
en otras tantas "recetas". Demasiado pronto se transfiguró en herramientas administrativas lo que
debía ser una toma de conciencia de la necesidad de acercamiento con el empleado, el cual tenía
gran necesidad de sentirse mejor considerado.
Sin duda, estas razones han contribuido a explicar el poco éxito operativo del movimiento,
tal como podemos observar en la industria hasta la actualidad.
Sin embargo, no debemos perder de vista que los trabajos de Elton Mayo, así como el
conjunto del movimiento de las relaciones humanas harán que un problema esencialmente de poder,
de relaciones de fuerzas, de dominación económica y de explotación, como lo precisa Morgan
(1989), sea ocultado y "científicamente" transportado a un terreno casi exclusivamente psicológico y
socioafectivo7. Ello, creemos, no ha podido ni puede sino convenir a los dirigentes. Mas los
problemas no se resuelven ocultándolos ni desplazándolos. Los resultados de sistemas que no
enseñan ni aplican esta clase de prácticas, como Alemania Occidental o el Japón, testimonian, por si
fuese necesario, su débil capacidad operativa real8. (Por otra parte, muchas escuelas de
administración norteamericanas, como la HEC de Montreal, complementan -o reemplazan- esta
clase de materias por cursos de ciencias humanas básicas de psicología general, sociología de las
organizaciones, ética y filosofía de la acción en los negocios, etc.).

B. LOS MOMENTOS POSTERIORES A ELTON MAYO, LA CIENCIA DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ¿INVENCION DEL HOMBRE DE LAS
ORGANIZACIONES?

Algunas premisas generales

En el otoño de 1980, el profesor Barry M. Staw, de la Universidad de Berkeley en
California, realizó un periplo de conferencias en los Estados Unidos y Canadá cuyo tema principal
fue la recesión e incluso el retroceso de las teorías e investigaciones en el campo del
comportamiento organizacional.
Ya en 1977, en una obra publicada con otro profesor, Salancik, Staw se había mostrado
bastante intersado en el tema, pues se puede apreciar que su preocupación esencial, así como la de
sus colegas, era la estrechez y la pobreza de nuevos elementos y conceptos del área del
comportamiento organizacional.
De un vistazo a lo constantemente publicado en este campo, se desprende paradójicamente
que el número de publicaciones, artículos u obras testimonia todo salvo una crisis cuantitativa.
Basta con echar una mirada, por ejemplo, al Business Periodical Index para ver que el rubro de
"Organizational Behaviour" mantiene desde 1970 un promedio de dos páginas de referencias: casi
60 títulos sólo de artículos de revistas.

7 Friedmann (1946), Gorz (1973), Braverman (1976).

8 Thanheiser (1979), Peters y Waterman (1983), Morita (1986).

 13
Pero, desde la primera página, Salancik precisa -y ello es verdad- que la indigencia se refiere
a los contenidos tradicionalmente desarrollados. Incluso, un poco más adelante, agrega que el
grueso de la literatura de este campo sigue basándose en ideas y nociones tomadas de la psicología y
sociología de hace diez y veinte años.
Otras corrientes y otros autores aportan desde hace algunos años reservas aun más
profundas. Así, la denuncia del carácter ideológico y el cuestionamiento de las premisas básicas de
la administración clásica, cuestionamientos metodológicos, figuran también entre los temas más
frecuentemente abordados en los reproches a las ciencias del comportamiento organizacional.
La reserva de carácter ideológico fue la primera y más prolífica, especialmente con los
escritos de Mills (1955), Bendix (1949), Touraine (1952). Experimenta un nuevo impulso con
trabajos recientes como los de H. Braverman (1976), Burawoy (1979a y 1979b), Sievers (1986a,
1986b y 1986c), Morgan (1983 y 1989) e incluso Mintzberg (1989).
Encontramos, asimismo, una línea de reproches menos ideológica y menos fundamental, que
podría calificarse como de crítica operativa, por ejemplo, la de C. Argirys. Este muestra cómo, en la
concepción psicológica del ser humano propia de la administración, el empleado es tratado primero
como un niño inmaduro y, luego, como una entidad transparente y controlable (Argirys, 1958 y
1973b). En otra ocasión, Argirys se alza contra el despojo del "hombre que se auto-actualiza" (self-
actualizing-man), a quien veía demasiado ausente de las ciencias organizacionales9.
Tan sorprendente como pueda parecer, F. Herzberg, uno de los que más han contribuido al
campo de las ciencias del comportamiento en la empresa, hacia fines de su carrera, considera
sencillamente que este campo no se encuentra a la medida de sus pretensiones: permanece, según él,
prisionero del mito de la administración científica de las conductas humanas; se repite, es superado
y, por último, fracasa totalmente en su misión de dar una formación humanista al gerente10.
Otros autores, como A. Carey (1967), J.A. Lee, A. Kaplan (1964) y G. Devereux (1980),
dirigen muy graves reproches metodológicos y epistemológicos a las ciencias del comportamiento
dentro de la administración. Se preocupan particularmente por las debilidades en el nivel de las
experimentaciones, por el disimulo u omisión de hechos y actos que podrían haber cambiado las
conclusiones, la sobrestimación de las posibilidades válidas de formulación de leyes o teorías, la
grave negligencia de la interacción observador-observado, la evacuación abusiva de la subjetividad.
Varios de estos elementos serán inevitables fuentes de distorsiones sumamente importantes.
Sin embargo, los índices más indiscutibles de fracaso y de cuestionamiento provienen de la
propia evolución de los medios laborales industriales. En general, los conflictos sociales en el seno
de la empresa no conocen tregua ni retroceso.
Por otra parte, mientras que el nivel de educación del "obrero promedio" mejora de año en
año, su umbral de tolerancia a la manipulación baja rápidamente11. Como lo subraya Thanheiser
(1979) y lo explican Staw y Salancik (1977), los empleados empiezan a encontrar anticuado e
ingenuo el modo administrativo del estilo "relaciones humanas".

9 Especialmente en una polémica con H. Simon, bajo la forma de una serie de artículos en Public Administration Review, de
mayo a agosto de 1973.

10 Artículos y entrevistas publicados en Industry Week, setiembre-octubre de 1980.

11 El rol de los medios masivos, por no mencionar sino el de la televisión, es primordial en este proceso de educación general.
Ello explica, sin duda, el fracaso tan rápido del enriquecimiento del trabajo, de los círculos de calidad (Le Monde
del 13/11/79, Ferrandon y Jammes 1978, Patton 1982, Tarrab 1982).
 14
Finalmente, desde hace treinta años, el comportamiento organizacional no hace sino
reproducirse, simulando la evolución sin cubierta de diferentes enfoques: sistémico, situacional,
experiencial, gerencial12. En efecto, desde Mayo y sus cuatro o cinco principales continuadores13,
nada hay de nuevo, sino el agregar aquí y allá algunos capítulos que tratan sobre las modas del
momento: círculos de calidad, estrés, cultura empresarial.

Factores externos de la decadencia de las ciencias del comportamiento organizacional

No se trata de dividir arbitrariamente los factores explicativos del relativo retroceso de las
ciencias del comportamiento organizacional en factores "externos" e "internos", negando la
necesaria interacción que se establece entre ellos. Para fines del análisis, propongo separar los
aportes de los elementos independientes del desarrollo de estas ciencias en sí mismas de aquello que
les concierne directamente.
Hablando en términos generales, esta decadencia se produce por un doble atolladero que la
mayoría de autores actualmente reconoce: un atolladero teórico y epistemológico, y un atolladero
operativo, es decir, observable en la vida concreta de las empresas. En el primero de los casos, se
trata no sólo de la incapacidad de generar leyes y conjuntos teóricos que pasen la prueba científica14,
sino también de la nefasta influencia de las innumerables hipótesis y postulados que antes de
elaborar una teoría han construido o tienen a priori los autores15. Y, en el segundo caso, se trata del
fracaso en el terreno: hoy en día muy pocas empresas están exentas de los problemas de
satisfacción, motivación, productividad, pese al arsenal de "recetas" y herramientas a disposición de
los gerentes, acumuladas en la materia desde hace más de 50 años.
Por otra parte, los dirigentes y particularmente los trabajadores ya no se dejan soprender por
el aspecto disimuladamente manipulatorio que conforma la mayoría de los contenidos de los
programas de acción que se ofrecen en este campo16. Para explicar sintéticamente este doble
atolladero, desde el ángulo de los factores externos, cabría recordar cinco factores fundamentales,
que van desde el contexto del nacimiento de las relaciones humanas hasta la actual incapacidad de
resolver el problema de la motivación y la efectiva capacidad de movilizar a los hombres.

El contexto del nacimiento y el establecimiento de las relaciones humanas

Se trata del período (1925-1945) y el lugar (los Estados Unidos) en que vio la luz la
corriente inicial, pero también del estado y las orientaciones doctrinarias, ideológicas y teóricas de
las diferentes ciencias de la época.

12 Ver Knudson (1978), Lau (1979), Stuart-Kotze (1980), así como los innumerables libros de texto aparecidos después de
1950 y que Herzberg denuncia como inútiles repeticiones.

13 Véase, por ejemplo, Dumette (1976), Bergeran et al. (1979), Abravanel y Benabou (1986).

14 Véase, entre otros, Carey (1967), Friedmann (1946), Kaplan (1964), Kuhn (1972), Devereux (1980).

15 Lo explicaremos más adelante, pero veamos que se trata sobre todo de hipótesis en torno a la "naturaleza humana", a la
finalidad de los actos humanos, al rol de la empresa, de los dirigentes, de la sociedad (por otra parte, generalmente
concebidos como ya dados, sin más explicaciones).

16 Véase, por ejemplo, Thanheiser (1979) o Sievers (1986a, 1986b y 1986c) que manifiestan que en la RFA sería impensable
que los dirigentes creyeran en dichas teorías, y aun más impensable que los empleados fuesen tan ingenuos como
para dejarse manipular (p. 81 y 84).
 15
En el aspecto doctrinario, el campo del comportamiento organizacional aprovechará desde
un inicio, pero deformándolas, la corriente personalista difundida en filosofía hacia 1930-1940, la
corriente culturalista de la sociología y la antropología17 y la naciente corriente psicosociológica18,
que conceden a la persona humana y al estudio de los grupos un interés bastante considerable.
Este es el marco general de la aparición del movimiento y el consenso científico en su torno,
que alimentarán a las diferentes disciplinas involucradas, cada cual a su manera:
- En principio, la psicología, con la expansión de la experimentación en la práctica de tests,
mirará los "laboratorios" y los experimentos de Hawthorne con muy buenos ojos. Con la
consolidación de la psicología industrial y el behaviorismo19, se adopta sin dificultad el esquema
SOR20 como modelo explicativo del comportamiento y la interacción empleado-empresa o
individuo-entorno.
- A continuación, la sociología brindará su apoyo gracias al desarrollo de la corriente llamada
del consenso, frente a los peligros potenciales que representa para las economías liberales la otra
corriente sociológica llamada del conflicto, de tradición más marxista. La vocación de paz social
del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional encontrará en éste
un terreno muy acogedor21.
- El funcionalismo gerencial22 que se generaliza y que, con sus nociones de funciones y de
disfunciones, se reconocerá en los problemas psico-sociológicos de la empresa y sus soluciones, que
los teóricos de las relaciones humanas intentan generar y sistematizar. Por otra parte, la teoría
administrativa general de la época23 también hará su aporte al logro de este consenso mediante el
cuestionamiento de la racionalidad absoluta tras la crisis de 1929 y la introducción de los
mecanismos de comunicación-información-consulta en la administración y en la toma de
decisiones.

Sin embargo, no debemos olvidar señalar el clima general de guerra fría que reinaba en la
época, ante el encumbramiento de los regímenes comunistas. La búsqueda de la paz social y la
defensa contra las ideas marxistas-socialistas eran entonces bienvenidas en todo Occidente,
particularmente en los Estados Unidos. Estos fueron dos motores importantes en el desarrollo de las

17 Jankélévitch (Traité des vertues, 1949), Mounier (Qu'est-ce que le personalisme?, 1946), Lévy-Bruhl (Les fonctions
mentales dans les societés inférieurs), (1922), B. Malinowski (Les argonauts du Pacifique Sud, 1922).

18 McDougall (The Group Mind: A Sketch of the Principle of Collective Psychology, 1920), Lewin (The Dynamic Theory
of Personality, 1935), Durkheim (Le suicide, 1897).

19 Myers (Industrial Psychology, 1925), Muensterberg (Psychology and Industrial Eficiency, 1913), Skinner (The
Behavior of Organisms, 1938), Watson (Behaviorism, 1931).

20 Estímulo-Organismo-Respuesta, esquema según el cual el comportamiento del individuo puede reducirse a una forma de
responder a los estímulos exteriores; la que es posible aislar, observar, enunciar bajo la forma de leyes y
generalizar, para poder predecir, anticipar o provocar, etc. acciones de los empleados (Skinner 1953, Skinner y
Fertser, 1957).

21 E. Durkheim (De la division du travail social, 1893), G. Gurvitch (La vocation actuelle de la sociologie, 1950).

22 Corriente funcionalista surgida entre otros de B. Malinowski (1922), Radcliffe-Brown (1969) y E. Durkheim (1983 y 1987),
pero sumamente deformada por el uso que de ella se hizo en la administración, donde las nociones de función y
funcionalismo se han reducido a utilidad y utilitarismo (Chanlat y Séguin, 1983; Séguin, 1988).

23 Follet (Dynamic Administration, 1942), Barnard (The Functions of the Executive, 1950).
 16
ideas surgidas de los trabajos de Mayo, en su facilidad de aceptación y en la movilización de
voluntades para propagarlas. El movimiento de relaciones humanas se inscribe, pues, en línea recta
con esta dinámica general del mundo industrializado de la época.
Esta visa de aceptación "científica" e ideológica, quizás demasiado rápida y coyuntural,
constituye el primer factor externo que favoreció el surgimiento y la expansión de las ciencias del
comportamiento en la organización.

La relación entre psicología industrial y administración

Recordemos que, desde la primera intervención de Mayo en la fábrica de textiles de
Filadelfia, se aprecia ya cierta notoria desconfianza de parte de los gerentes ante esta nueva forma de
tratar a los empleados. Ciertamente, Elton Mayo aportó una vía de salida a la industria
norteamericana, que veía cómo el marasmo le ganaba al trabajo, pero también suscitó una verdadera
desconfianza. La voluntad de control total que animaba a los ejecutivos de la administración, tanto
como el servicio a quienes encargaban y pagaban los trabajos de los investigadores y consultores en
administración (ésta es una condición del derecho de ciudadanía dentro de la empresa) pronto
llevaron a que las conclusiones extraídas de los experimentos iniciales se transfiguraran, se
recuperaran e instrumentalizaran. Ello dio lugar a decenas de manuales de "recetas", de how to
orientados hacia los deseos de los dirigentes, fáciles de comprender y -tal se creía- de aplicar.
Adicionalmente, el espíritu administrativo tradicional no podía arriesgarse a ver sus
fundamentos fracasar por un enfoque sentimental-humanista que vendría a socavar los principios de
la OCT. Desde entonces, el movimiento se descentraría para pasar del factor humano en tanto tal, al
servicio a los dirigentes a través del factor humano. He aquí el segundo elemento importante en la
decadencia operativa de la ciencia del comportamiento organizacional: ésta terminaría por perder de
vista el aspecto humano, oculto tras un espeso cortinaje de posturas y prejuicios previamente
destinados a complacer a quienes detentaban el poder, más que a resolver los problemas que el
empleado vivía en el trabajo.

La vocación de "tregua en la lucha entre intereses divergentes"

Muy a menudo, el modo de utilización de las ciencias del comportamiento por parte de la
empresa y los administradores será -no dudamos en decirlo- un modo manipulatorio, interesado y
parcial, aunque muchos dirigentes puedan obrar de muy buena fe. Manipulatorio, por la
selectividad que mostrará en la elección de teorías, teóricos y aplicaciones, que sólo conservan y
fomentan "recetas"; interesado, por el necesario y cuasi inmediato aumento de productividad que
debe acompañar cualquier nueva medida; y parcial, por la inevitable búsqueda del statu quo en
materia de privilegio y de poder. Así, la administración hará uso de ello como un medio de lograr
treguas en la lucha de intereses en el seno de la industria24.
En efecto, en cuanto al fondo, nada cambió en el modelo OCT de las relaciones en el
trabajo. Permanece intacta la subordinación del ser humano a la armonía preestablecida (de origen
taylorista) de la materia prima y la herramienta. Ahora bien, el núcleo del problema de las relaciones
en el trabajo se halla en la tarea, en su contenido, su significación, su grado de autonomía, lo que
más adelante F. Herzberg pretendería hacer admitir. Pero se conoce el fracaso de la moda del
enriquecimiento del trabajo, así como el fracaso de los círculos de calidad o de los equipos

24 Recordemos que en la obra de F. Taylor y en su testimonio ante la Comisión Senatorial se hallan pasajes que señalan
explícitamente la situación de odio y hostilidad entre obreros, por una parte, y dirigentes y patrones por la otra;
que, según el, se encuentran en guerra sistemáticamente por el valor agregado.
 17
semiautónomos, a causa de la ausencia de un marco general y un estado de ánimo adecuados. Y
también a causa de la lógica última de esta clase de medidas, que consiste en la autoorganización y
la autogestión. (Lo que, con seguridad, ninguna administración clásica deseaba y hoy sigue sin
desear).

La crisis relativa de la administración

Un cuarto elemento exterior que podría contribuir a explicar este atolladero sería el estado
actual de crisis relativa de la propia administración, en tanto contenido "científico" y en tanto
práctica. Desde Simon (1946), March (1976), hasta Sayles (1970) y Herzberg (1980a y b), e incluso
más recientemente el mismo Mintzberg (1971) y (1989)25, uno se percata de que la administración
no concuerda exactamente con la realidad a la que pretende aplicarse. Se toma conciencia de que
las cosas en la empresa no funcionan del todo como se pretende en los libros y programas de
administración.
Las ciencias del comportamiento organizacional, habiéndose erigido desde hace mucho
como parte integrante del cuerpo doctrinal de la administración, no pueden escapar la crisis que
afecta a aquello de lo cual no son más que un componente. De algún modo, la administración las ha
llevado a su estela voluntarista, de donde la realidad ha sido progresivamente excluida en provecho
de formalizaciones, postulados, creencias y modelizaciones abstractas. Como todo sistema de gran
componente ideológico, la administración está condenada a encarar frontalmente la explicación-
justificación y la legitimación. A menudo, la autojustificación se realiza en detrimento de la
concordancia real y operacional con el terreno.

La evolución del nivel de educación y de conciencia de los empleados y los estudiantes de

administración
La doctrina gerencial y de las relaciones humanas continúa impartiendo, ahora y siempre,
enseñanzas extraídas de las conclusiones de los trabajos de Hawthorne y de los primeros
continuadores de Mayo. Vemos reeditarse sin cesar manuales repetitivos, aun cuando lo que
reproducen es obsoleto. Esta obsolescencia es doble: primeramente, en el nivel universitario, donde
las ciencias humanas fundamentales no han dejado de progresar, y donde una clientela que aunque
no esté muy estimulada a leer, tampoco está satisfecha de lo que aprende, puesto que sin cesar ve
revistas, documentos televisados, debates y filmes que le aportan puntos de vista antieconómicos,
más avanzados y a menudo más coherentes. Luego, en el nivel de la empresa, donde todos los
protagonistas son ya conscientes de que las doctrinas del comportamiento organizacional, incluso
las más avanzadas, no son sino medios, como nos dice Braverman (1976), para lubricar los
engranajes de la maquinaria humana en la fábrica. Además, el nivel de educación y de conciencia
de los trabajadores, ayudado por los medios masivos y la acción sindical y política, hace que ellos
comprendan mejor la tradicional irreductibilidad de los intereses en juego y los móviles básicamente
manipulatorios que se encuentran tras la mayor parte de intervenciones basadas en las ciencias del
comportamiento organizacional.

Los factores internos del atolladero de las ciencias del comportamiento organizacional
Leyendo los reproches que autores como Staw y Salancik (1977) y Argyris (1973a, 1973b,
1973c) dirigen a las ciencias del comportamiento organizacional y a la luz de mis propias

25 Subrayemos que aquí encontramos a cinco de los mayores teóricos de la administración. En la próxima parte veremos en
mayor detalle esta "crisis" de la administración y otros autores importantes que develan diversos aspectos de ella.
 18
experiencias e investigaciones, creo poder recordar, entre las causas del atolladero de la
psicosociología industrial de la administración, tres grandes factores internos (provenientes de la
propia elaboración y evolución del campo de las relaciones humanas). Esos factores derivarían del
hecho de haber estudiado la empresa como si se tratara de un universo aislado del resto de la
sociedad, de haber tratado la dimensión afectiva en las relaciones interpersonales en el marco de una
visión conservadora y mecanicista, y de haber amontonado y mezclado teorías que se pretendían
simplificadoras, abordables y utilizables, siendo finalmente sólo simplistas y poco operativas.

La empresa como mundo completo y aislado de la sociedad

Desde las primeras discusiones, particularmente las de G. Friedmann (1946), quedó bien
establecido que una de las mayores debilidades de las teorías de las relaciones humanas, desde su
nacimiento, fue considerar a la empresa como algo aislado. Ahora bien, todas las vías exploradas
desde entonces, fuese en las líneas skinnerianas, lewinianas, o en las corrientes surgidas de Maslow,
Likert, McGregor o Argyris, no siempre resolvieron este problema. La empresa ha permanecido,
por así decirlo, sociológicamente desubicada, implícitamente considerada como un lugar "neutro"
insertado en un entorno igualmente neutro.
En efecto, la empresa siempre es considerada como una red de fuerzas centrípetas cuya
convergencia se trata de reforzar. Casi nunca se trata de fuerzas centrífugas como la conciencia de
intereses divergentes, la pertenencia a grandes sindicatos, o la dinámica de grupos
sociopolíticamente opuestos26. Bella forma de "psicologizar" los problemas y de evitar sus aspectos
sociopolíticos! Mas los problemas no desaparecen por sí solos, y el vacío sociológico donde la
empresa está ubicada sigue siendo una de las grandes carencias que sufren las ciencias del
comportamiento organizacional. Desde hace varios años, es de buen tono introducir aquí y allá las
nociones de sistema y de entorno. Sin embargo, salvo algunos autores como E. Parsons (1964) y C.
Perrow (1972), que efectivamente han construido un análisis que integra el entorno y las
interinfluencias organización-entorno, en administración muy pocos han introducido
verdaderamente la discusión sociológica en el estudio de la empresa.
En efecto, con la moda socio-técnica, ecológica y sistémica, el entorno deviene una suerte de
variable ritual que bastaría con nombrar. Muchos autores y teorías hablan abundantemente del
entorno sin verdaderamente integrarlo en el análisis. El acercamiento que hace Herzberg (1980a y
b) entre la sociedad de termitas y el universo analizado por las ciencias del comportamiento
organizacional cobra aquí todo su sentido: la noción de entorno sigue siendo una noción dada, no
definida de forma operativa y tan vacía de significado como la de estructura, cuyo uso
exageradamente divulgado y fantasista denunciaba Radcliffe-Brown (1969).
Las ciencias del comportamiento organizacional no hablan de entorno si no es para
evacuarlo cuanto antes y concentrarse en los tradicionales problemas de tarea, motivación,
liderazgo, y dinámicas de grupo, concebidos y comprendidos como dependientes de una
problemática y una dinámica exclusivamente internas a la empresa. Es en el seno de la empresa
aislada y cerrada y en el seno del individuo -tampoco situado sociológicamente- que se buscan las
variables de comportamiento y el medio de control de dichas variables27.
26 Ya sea que ello se niegue o se ignore, el obrero y el PDG (o patrón-propietario) no pueden considerarse animados por las
mismas conciencias, representaciones y, sobre todo, intereses. Esta es la posición sociopolítica que persistirá en
tanto bajos salarios signifiquen utilidades mayores.

27 Si en Hawthorne se hubiera situado sociológicamente a los obreros, salidos en su mayoría de los suburbios del este de
Chicago, ámbito de gente bastante empobrecida y de inmigrantes recientes, la comprensión de los fenómenos
descritos habría entonces adquirido sin duda otra dimensión.
 19

El problema del vacío afectivo

Suele decirse que los trabajos de Mayo y las conclusiones de los experimentos en
Hawthorne reintrodujeron el factor humano y la dimensión afectiva "contra la OCT". Basta con
retomar los mismos términos utilizados por E. Mayo (1933) o por Roethlisberger y Dickson (1939),
que asimilaban afectivo a irracional, para ver que el modelo OCT seguía siendo el marco de
referencia en relación al cual se definían los conceptos de factor humano. Por otra parte, esta lógica
del sentimiento se identificaba claramente como opuesta a la lógica empresarial, y lo que se buscaba
eran los medios de hacerlas coincidir. Es fácil adivinar que se buscaría todo salvo vías de
transformación o de manipulación de la lógica empresarial, concebida como "naturalmente"
superior y deseable para todos.
Sin embargo, en ese momento se observaba la expansión del psicoanálisis; por eso, la
efectividad no podía reducirse a unos cuantos sentimientos llamados de pertenencia, de afilación, de
seguridad o de estima. Y se poseía modelos y conceptos psicológicos que bien podían permitir más
que esto. Por esta razón, puede hablarse de vacío afectivo pues, aunque no se la ignorara, la
afectividad se introdujo de manera sesgada. El interés no radicaba en los mecanismos profundos y
fundamentales de los hechos humanos subjetivos, en su naturaleza y especificidad sino, antes bien,
en la posibilidad de hacerlos visibles, previsibles y, por lo tanto, controlables. Los elementos
afectivos se tomaban sólo como claves de comportamiento que se pretendía influenciar o dirigir a
voluntad según la necesidad y deseos de los dirigentes, y no según los imperativos de su propia
naturaleza.
Esta situación se entiende fácilmente cuando se conoce la influencia de los trabajos de
Skinner y la corriente behaviorista sobre las ciencias del comportamiento organizacional. El mundo
de sentimientos que sale a la luz en Hawthorne se reduce a estudios sobre la posible realización de
un condicionamiento operativo más o menos hábil. Así deben interpretarse las diversas campañas
de medidas paternalistas preconizadas por los sucesores de Mayo en las que, en el fondo, se trata de
maniobrar con el fin de provocar el apego moral a la organización28. El hecho afectivo no se toma
en absoluto como un rasgo humano importante en sí mismo, digno de respeto y atención, sino como
un medio de hacer más agradable, al mínimo costo, la vida en la empresa, que objetivamente
deviene cada vez más costosa de sufrir. No se busca modificar la situación, sino modificar la
percepción. Es evidente que, en estas condiciones, no todos pueden ser tontos todo el tiempo.
El presidente de una gran compañía de la época expresa bastante bien la mentalidad con que
se consideraban las aplicaciones del movimiento de las relaciones humanas y del comportamiento
organizacional al declarar:
"La sociología ha demostrado que los hombres parecen producir mejor si son felices. Mas,
si la experiencia probara que producen incluso mejor si están furiosos, nos las arreglaríamos para
que lo estuvieran permanentemente29."

El problema de las construcciones "científicas"

A semejanza de casi todas las materias enseñadas en administración, la ciencia del
comportamiento pretende ser antes que nada un instrumento de fácil acceso y comprensión y, sobre

28 Medidas paternalistas del tipo reunión de familias en las fiestas, creación de clubes de la empresa, difusión de folletos o
periódicos empresariales que proclaman sus beneficios y sus méritos, etc.

29 Citado por Bogomolova (1974), p. 85.

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todo, operativo; es decir, susceptible de convertirse en acciones concretas y eficaces. Su proceso
siempre ha consistido en tomar prestados los esquemas más simples y más directamente utilizables
en las diferentes disciplinas establecidas, para dar una apariencia "científica" a las ciencias del
comportamiento que usan los gerentes.
El período de continuación y de maduración que siguió a las experiencias de Hawthorne
apeló, en su proceso de construcción, a varias ciencias, para iluminar desde "ángulos
complementarios" el estudio del ser humano en las organizaciones. Podemos enumerar por lo
menos cinco diferentes disciplinas así utilizadas:
- La psicología, en todo lo relativo al individuo, la motivación, las actitudes, las aptitudes, el
liderazgo, la personalidad;
- La sociología y la psicosociología, en todo lo referente a los grupos, las comunicaciones, el
poder, la "moral", los sistemas de influencias, de pertenencia;
- La biología, en lo concerniente a la comodidad en el trabajo, las molestias, la seguridad, la
fatiga y todo lo que implican las investigaciones fisiológicas y psicofisiológicas;
- La matemática y la estadística en los tests, pronósticos, validaciones, modelizaciones;
- Y, por último, el psicoanálisis, en los campos -entre otros- de la comprensión del liderazgo,
el retiro del trabajo, el comportamiento agresivo, los comportamientos del consumidor, del
"desviado".

Observemos que siempre se ha recurrido a estas diversas ciencias con un criterio de servicio
a la administración, y no en tanto ciencias autónomas asumidas dentro de su propio sistema
explicativo. Sólo se han conservado los aspectos pertinentes al fenómeno del servicio a los
dirigentes, a riesgo de ofrecer una explicación muy parcializada o incluso parcial. Se trata, pues, de
yuxtaposiciones de puntos de vista que no conllevan ninguna perspectiva unitaria. Este enfoque cae
en sesgos señalados y explicitados por varios críticos científicos, en particular Mitroff (1978).
El análisis multidisciplinario, en efecto, ha sido indebidamente aplicado a una realidad cuyo
contenido y problemas eran todavía mal conocidos y han sido siempre mal definidos y poco
estructurados. Pues se trata de una realidad que se sitúa en las fronteras de varias ciencias y
desarrollos muy diferentes. Su amalgama no confiere al objeto estudiado una unidad de
significación científicamente aceptable.
La múltiple explicación así concebida no aporta ninguna continuidad entre lo biológico, lo
psicoanálitico, lo psicológico y lo sociológico. No es más que una yuxtaposición superficial, pues
nunca se llega al fondo de ninguna de estas ciencias, ni del problema de la legitimidad de los
posibles vínculos entre una y otra.
Por otra parte, se ha puesto demasiado énfasis en las modelizaciones y el método, con miras
a conservar una apariencia científica que se ha confundido con una apariencia cuantitativa. Se ha
enmascarado la verdadera naturaleza del problema, privilegiando el método en detrimento de un
conocimiento real o mejor de lo que se estudiaba. Así, lo humano y lo social fueron dejados de
lado, en lo que son en sí mismos, en provecho de una imagen del hombre y el grupo como objetos
cuantificables y como herramientas de producción (Kaplan 1964, Herzberg 1980, Devereux 1980).
La multidisciplinariedad de la cual pretende rodearse la ciencia del comportamiento es sólo
un factor de confusión adicional, pues al integrarse a un cuerpo de conocimientos al uso de los
gerentes, presenta una imagen de ser humano "cortado" en tantas "tajadas" como enfoques o
disciplinas haya en juego.
Por otra parte, desde que ciertas nociones y conceptos se toman prestados de una disciplina,
lo son de una vez por todas: Staw y Salancik (1977) constatan el envejecimiento, ya lo hemos dicho,
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de conceptos de más de veinte años. Así como se reconduce la biología de Gustave Lebon en
ciertos principios administrativos, se conservan nociones completamente superadas en
comportamiento organizacional, aunque durante ese tiempo las ciencias de las que se extrajeron los
conceptos hayan evolucionado considerablemente. Así, por ejemplo, existen modelos de
comunicación o de liderazgo que continúan ignorando los aportes fundamentales (y a menudo
opuestos) de la lingüística (Benveniste, 1973 y 1980), de la sociolingüística (Bateson et al. 1981,
Watzlawick et al. 1979) o el psicoanálisis30.
También podemos caracterizar, de manera global, cada una de las grandes pseudoteorías
aparecidas en esta área con la ayuda de términos que pueden frisar la caricatura, pero que tienen la
ventaja de "imaginar" y, por lo tanto, de evitar largas e inútiles explicaciones sobre las razones de la
debilidad o la falta de fundamento de cada una de ellas. Aquí tomo los prototipos de la materia:

- En principio, encontramos las que llamo teorías gráficas, que son mayoría. Según los
autores (Maslow, Blake y Mouton, Likert, Argyris), éstas pueden ir desde el simple perfil hasta la
matriz de doble entrada, pasando por las pirámides o los ejes ortogonales31. Además, la mayor parte
de autores que han hecho historia en esta área han recurrido a un gráfico o a algo análogo para
"visualizar" su pensamiento, y esto es lo que en general se conserva. Ahora bien, un gráfico, un eje
o una matriz jamás han constituido una teoría. Aquí se comete un abuso del lenguaje. Esta clase de
trabajo es una típica ilustración de lo que Capra (1983) llama "reduccionismo"; o Morgan (1980,
1989), ignorancia de la "complejidad" y de los "nudos de interdependencia" en los hechos
organizacionales.
- Luego vienen las teorías-listas de cotejo, que consisten en una enumeración de los tipos o
categorías elaborados por diferentes autores y englobados en una tentativa de síntesis o creados en
diferentes piezas a partir de investigaciones o de observaciones. De aquí provienen las "teorías" del
género de las de Flowers y Hugues (1973) de Harvard, que consideran tipos de empleado desde el
tribal hasta el existencial, pasando por el sociocéntrico, con el modo de empleo concerniente a sus
intereses particulares, la tarea preferida, el tipo de motivación más operativo para cada una de estas
personalidades, etc.
- También podemos ver, casi en la misma vena, teorías-cuestionario que, a modo de
iluminadores, presentan los inevitables quién, cuándo, cómo, o cuántos (enfaticemos que el "por
qué" y el "para quién" son más bien raros). Esta clase de teorías tienen la gran ventaja de ser
directas y ofrecer respuestas concretas. Pueden hallarse ejemplos en los modelos de planificación
de las necesidades de formación o del cambio, o del desarrollo individual, o -todavía y sobre todo-
de los modelos de comunicación: ¿quién se dirige a quién? ¿cómo? ¿por qué canal? ¿en vista de
qué?
- Igualmente podemos encontrar teorías-anécdotas o teorías-fábulas, típicas del espíritu
simple y práctico del que gusta rodearse la literatura administrativa. Se trata de una especie de

30 Todo lo aquí dicho es válido para el comportamiento organizacional asociado a la administración tradicional;
afortunadamente, hoy en día hay numerosos investigadores y docentes que intentan cambiar las cosas en este
terreno. Mas, así como en la administración, son minoría. Entre ellos podemos citar a Laurent Lapierre (1988),
Manfred Kets de Vries (1979, 1985), Burkart Sievers (1986), Alain Chanlat (1984), Jean-François Chanlat et
al.(1989), Chanlat y Séguin (1983, 1987), etc.

31 Hago referencia a lo que más comúnmente se recuerda de cada uno de los autores. Sería engorroso enumerar a qué me
refiero con exactitud todas las veces; son trabajos lo suficientemente conocidos como para que ello no sea
indispensable.
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relatos voluntariamente erigidos en verdades experimentales a partir de anécdotas vividas,
imaginadas o inspiradas en la realidad. Consiste en contar una historia o un evento hábilmente
montados, luego en derivar una especie de moraleja utilizando algunos conceptos claves. El
resultado final no es ni más ni menos que candidato a la categoría de teoría y a la generalización
científica. Los más evidentes defensores de estas "teorías" son E. Berne (1971) y sus continuadores
en "análisis transaccional" y, más recientemente, S. Culbert (1974 y 1980) en desarrollo individual y
organizacional.
- Otro tipo de desarrollo con las mismas pretensiones es el que podría designarse como
teorías-edema. Se trata de cierta clase de hinchazones desmesuradas, experimentadas por ciertas
nociones particulares del comportamiento organizacional. El ejemplo más flagrante sería el de la
noción de autoestima (self-esteem): salido de la punta de la pirámide de Maslow, este vocablo se ha
erigido en sistema explicativo cuasi universal de la dinámica de la personalidad (liderazgo,
satisfacción intrínseca), de la motivación del estilo de mando, del estilo administrativo, de la aptitud
para la dirección, para el "empresariato". Podemos también mencionar la desmesura que ostenta la
noción de necesidad de logro de McClelland (1953), que ha pretendido incluso transformar naciones
y culturas enteras32 o, como ya se ha visto en el capítulo sobre Weber, hasta servir de
"confirmación" a los estrechos vínculos entre ética protestante y espíritu capitalista.
- Igualmente pueden encontrarse teorías-dicotomías o teorías-ratios. Estas consisten en
oponer, asociar, comparar o poner en fracción dos variables o conceptos y, así, lograr una teoría.
Ejemplos no faltan: la X/Y de Mc Gregor (1960), la satisfacción/no satisfacción de Herzberg
(1972), las contribuciones/retribuciones de Adams (1963 y 1964), las contribuciones/incitaciones de
Simon y March (1958). Se pretende así comprender, influenciar e incluso modificar el
comportamiento humano.
- Adicionalmente, existen teorías que se conforman con un sólo término, las que designo
como teorías-adjetivo. Aquí se trata de elucubraciones en torno a simples calificativos como:
Gamesman, Linking-pin Man, Self-Actualizing Man, Decision-Making Man, High Supportive
Group-Leader, etc.33.

En conclusión
Esta visión panorámica, voluntariamente rápida y centrada en lo esencial de los aportes del
movimiento llamado de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional, no debe en
ningún caso dejar al lector la impresión de que deba descartarse todo lo presentado. Esta fase
evolutiva de la administración fue decisiva en un tiempo y en circunstancias que permitieron un uso
útil y positivo de todo ello. Como lo hicimos con Smith, Taylor, Fayol y Weber, nos dedicaremos a
calibrar bien las contribuciones aportadas, a juzgar los avances que ellas hicieron posibles -por ende,
a conocerlas bien- y a discernir en qué son siempre útiles y utilizables ciertos aspectos, en qué han
sido superados algunos otros, y en qué conllevan otros -tan decisivos como promisorios- el germen
de los cambios y de la evolución.
Nada más normal, en suma, que estudiar y asimilar las diferentes teorías, para estar en
capacidad de captar las debilidades y los excesos, de adaptar las actitudes y prácticas administrativas

32 En la India se han implantado programas basados en esta teoría, para dotar al país de gerentes con una elevada necesidad
de logro; y se ha decidido hacerlo en Túnez y en otras partes de Asia también.

33 Esto se encuentra especialmente en los trabajos de Simon y March (1958), Argyris (1967), Maccoby (1976), Cyert y Cohen
(1965).
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en consecuencia, también en función de lo que actualmente sucede. Más adelante nos asomaremos
al contexto y a los desafíos de la administración del presente y el futuro, pero es posible trazar ya los
contornos de una reflexión más exhaustiva sobre las razones de la supervivencia y el éxito de las
ciencias del comportamiento organizacional, así como sobre las condiciones más aparentes para su
propia superación.
Gracias a su vocación de paz social, las ciencias del comportamiento organizacional han
tenido éxito, casi independientemente del valor intrínseco de su desarrollo de conjunto. Porque ni
sus fundamentos ni sus conclusiones ni sus prescripciones son susceptibles de ser cuestionados en
una administración a la que ellas (cualesquiera que sean) son bienvenidas para ecpapar del callejón
sin salida de la OCT.
Los conceptos y elaboraciones teóricas siempre han sido de rápido y fácil acceso.
Cualquiera con un poco de sentido común puede comprender en unas cuantas horas lo esencial de
los esquemas explicativos del comportamiento en las organizaciones así presentadas. Incluso la
sencillez deviene una cualidad cotizada: las elaboraciones que sean algo complejas o sofisticadas
son rechazadas casi sistemáticamente, porque dependerían de la "filosofía" o de los "debates de
intelectuales". El desarrollo y sus conclusiones más diversas quedan así íntimamente inscritos en el
voluntarismo gerencial, el cual le otorga su carta de ciudadanía y de supervivencia.
Por otra parte, la ciencia del comportamiento organizacional que en sus orígenes debía
aportar una solución al problema del esplín industrial, no pudo contribuir a solucionar el problema
del obrero moderno en general, que continúa existiendo por doquier en términos de motivación y de
productividad.
El conjunto de medidas y prácticas preconizadas y adoptadas por la administración no
fueron sino transformaciones de superficie destinadas a sobrellevar la dureza de las condiciones de
trabajo preexistentes. Los problemas sociales y humanos de la empresa hoy en día ya no se plantean
en los mismos términos: el mundo industrializado ha crecido, aparecen nuevos e indudables
competidores el (Japón, Singapur, Hong Kong, Corea), el mercado se ha mundializado y es más
abierto, los empleados pueden saber mejor lo que pasa en otros lugares y comparar, etc.
No hay, por así decirlo, nada nuevo respecto al empleado y el obrero desde la "belle époque"
de Maslow, Herzberg, Lewin, Likert, Blake y Mouton34. Por el contrario, sigue manifestándose un
relativo interés (sobre todo en las corrientes llamadas de motivación intrínseca o del
enriquecimiento-autonomía del trabajo) en el nivel de la correa de transmisión, de los ejecutivos
intermedios que aún pueden hallar alguna satisfacción en el contenido de sus tareas, ejerciendo en
ellas cierto libre arbitrio.
Las respuestas que en nuestros días se intenta aportar a esta situación no son sino
tratamientos superficiales, invariablemente modalidades de aceptación de los imperativos de la
empresa maximalista, sólo "maquillaje" aplicado a una realidad que no cambia para el trabajador
salvo en el nivel de una relativa ganancia en comodidad en el trabajo y en sus posibilidades de
consumo35. Como bien lo dicen Ferrandon y Jammes, en tanto se trate de experiencias aisladas o no
amenazadoras del statu quo, el mundo industrial está siempre listo a seguir el juego. Pero sobre

34 Salvo pocas excepciones, esto es aún materia de manuales y cursos impartidos en el área, como si, tras un intervalo de
veinte a treinta años (y quizás más), las cosas hubiesen permanecido en la misma fase.

35 Incluso que, desde los años 1960, los impuestos y la inflación despojan a los asalariados de montos regularmente superiores
a los aumentos que obtienen: así, las familias más pobres de los Estados Unidos (10% de las familias) perdieron
10% de su ingreso real durante los ocho años de mandato de Ronald Reagan, reputados, sin embargo, como "años
de crecimiento".
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todo se requiere que ello no comporte ni el mínimo riesgo de perder control sobre el trabajo o sobre
los impuestos y el destino de los excedentes.
Este extracto de la conclusión de Work in America (1973) es una verdadera requisitoria,
elaborada por investigadores estadounidenses, al tiempo que una evidente constatación de carencias
dirigida a las ciencias del comportamiento organizacional:
"Albert Camus escribió: `sin el trabajo, toda la vida está echada a perder, pero cuando el
trabajo no tiene alma, entonces la vida se asfixia y se muere'. Nuestro análisis del trabajo en los
Estados Unidos nos conduce a las mismas conclusiones: porque el trabajo ocupa un lugar central en
la vida de tantos estadounidenses, tanto la falta de empleo como el trabajo carente de significación
están creando una situación cada vez más intolerable. Los costos humanos de esta situación se
manifiestan en la alienación del trabajador, el alcoholismo, la toxicomanía y muchos otros síntomas
de deficiente salud mental36."

***

36 Traducción libre del autor.

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ORGANIZACIONES, CONDUCTA, ESTRUCTURA, PROCESO

Por
Gibson, Ivancevich, Donnelly37

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Lo esencial de la teoría de Maslow es que las necesidades están ordenadas jerárquicamente. Las
necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas, y las de nivel más alto, las de realización
personal. Se presupone que estas necesidades significan lo que sigue:

1. Fisiológicas: La necesidad de alimento, bebida, abrigo y alivio del dolor.

2. Seguridad y Salvedad de Peligro: La necesidad de estar libre de amenaza, ósea la seguridad

sucesos, ambientes amenazadores o ambas cosas.

3. Pertenencia, social y Amor: La necesidad de amistad, afiliación, interacción y amor.

4. Estima: La necesidad de autoestima y de que los demás nos estime.

5. Realización Personal: La necesidad de realizarse mediante maximización del uso de

capacidades, destrezas y potencial.

Según Maslow, una persona intenta satisfacer las necesidades más fundamentales (alimentos,
abrigo) antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades más alto nivel (realización
personal). La necesidades de categoría inferior deben ser satisfecha antes de que una categoría
superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona. Un punto decisivo en
el pensamiento de Maslow es que una necesidad satisfecha cesa de motivar.

Cuando una persona decide que ya esta ganado lo suficiente por su contribución a la organización,
el dinero pierde su poder motivador.

La teoría de Maslow se basa en la suposición de que la gente experimenta la necesidad de

desarrollarse y progresar. Esta suposición puede ser cierta para algunos empleados, pero no exacta
tratándose de otros. Este es problema inherente a la jerarquía de Maslow; no ha sido probada
científicamente por su fundador. En otras palabras, Maslow dijo que el adulto típico ha sido
satisfecho el 85% de sus necesidades fisiológicas, el 70% de su necesidad de seguridad, el 50% de
su necesidad de pertenencia, social y amor, el 40% de su necesidad de estima y el 10% de su
necesidad de realización personal. Esta afirmación se destaca en la figura 5-3.

Lo que implica el alto grado de deficiencia en la satisfacción de las necesidades de realización y

estima propias (fig. 5-3), es que los administradores deben enfocar su atención en estrategias para
corregir tales deficiencias. Esta lógica presupone que los intentos para satisfacer dichas deficiencias

37
 26
tiene una mayor probabilidad de éxito que enfocar la atención en las necesidades de categoría
inferior que ya han sido satisfechas.

D E D Realización
i n e Personal
l
i L N Estima
g a e
e c
Pertenencia
n S e Social y amor
c a s
i t i
a i d Seguridad
s a
f d
a e Fisiología
c s
i
o
n
Satisfacción de
necesidades

Fig. 5-3 La deficiencia en la satisfacción de necesidades de estas en su persona típica

Además, la deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los
administradores. Un necesidad insatisfecha puede causar frustración, conflicto y estrés. El técnico
diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en ves de trabajos
más interesantes sobre proyectos, es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus
necesidades de realización personal. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede
provocar frustración y estrés, los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable.

La gente se las arregla con la frustración y estrés de muchas maneras distintas. Los mecanismos de
reacción difieren de una persona a otra debido a factores ambientales, situacionales y personales. La
incapacidad de reducir una deficiencia en la satisfacción de las necesidades pude conducir a un
esfuerzo más concertado por desempeñarse mejor aun, o a tratar más esforzadamente de satisfacer la
necesidad “la próxima vez”. Sin embargo, también puede tener por resultados diversas Conductas
Defensivas.

La conducta defensiva suele producirse a menudo por la necesidad de proteger la propia imagen. El
ausentismo o Retraimiento es una conducta defensiva para evitar un ambiente de trabajo que resulte
desagradable e insatisfactorio. Esta conducta puede ser ausencia o retraimiento físico o no físico.
Un ejemplo de ausencia física es simplemente no acudir al trabajo. Una ausencia o retraimiento no
 27
físico es no mostrar interés por el puesto, lo colegas o la compañía. La persona está en el puesto
físico pero, desde luego, mentalmente no.

La agresión es un reacción ante la insatisfacción de las necesidades dentro de la organización donde

se trabajó. Puede ir dirigida contra un objeto, una persona o la organización. Puede ser verbal o
física. La forma puede provocar daños al equipo y lesiones personales. La forma verbal va dirigida
contra una persona y puede ser muy emocional.

La racionalización es una forma de conducta defensiva muy común. El objeto de esta conducta
cosiste en explicar el fracaso de manera que lo acepten los demás, al menos en parte. La táctica de
echarle al maestro la culpa de una mal calificación en el examen es una forma de racionalización en
algunos casos. Un empleado puede explicar en forma racional su mal desempeño achacándose a
una supervisión indebida, cuando en realidad no ha desplegado el esfuerzo necesario para un buen
desempeño.

La Regresión es un recurso de algunas personas cuando se encuentran frustradas. Un trabajador

puede regresar a una conducta infantil para superar la frustración. Un ejemplo sería el caso de una
persona extrovertida que se vuelve taciturna después de ver que le han pasado por alto al otorgar
ascensos. Estas y otras conductas defensivas son el resultado de la incapacidad que tiene un
empleado de satisfacer sus necesidades. Esas conductas son realidades a las que se enfrentan los
administradores cuando trabajan con subalternos, y también cuando consideran sus propias
experiencia.

Algunas investigaciones escogidas acerca de la satisfacción de necesidades

Cierto número de estudios de investigación han intentado someter a prueba la teoría de la jerarquía
de necesidades. La primera investigación de campo que probaba una versión modificada de la
jerarquía de necesidades de Maslow, fue realizada por Porte. Cuando se efectuaron los estudios
iniciales, supuso que los administradores habían satisfecho adecuadamente sus necesidades
fisiológicas y las había sustituido una necesidad de categoría superior llamada autonomía. Esta fue
definida como la satisfacción de la persona por las oportunidades que tenía de tomar decisiones
independientes, establecer y trabajar sin una supervisión estrecha.

Desde los primero estudios de Porter, otros han informado lo siguiente:

1. Los administradores que más arriba están en la cadena organizacional de mando son los que
mayor énfasis ponen en la autonomía y la realización personal.
2. Los administradores de más abajo niveles organizacionales en organizaciones pequeñas (menos
de 500 empleados) están más satisfechos que sus colegas equivalentes en empresa grandes (mas
de 5.000 empleados); sin embargo, lo administradores de niveles más altos en las
organizaciones grandes están más satisfechos que sus colegas de compañías más pequeñas.
3. Los administradores con las oportunidades de autonomía que sus colegas que trabajan en
Estados Unidos.

A pesar de esos hallazgos, se han planteado muchas cuestiones acerca de la teoría de la jerarquía de
necesidades. Primeramente, datos longitudinales en dos compañía distintas proporcionaron poco
 28
respaldo a la existencia de una jerarquía de necesidades uno biológico, y otro, un nivel global que
abarca todas las demás necesidades. Otras pruebas también se oponen a la idea de la jerarquía. Los
investigadores encontraron que a medida que los administradores progresan en una organización, se
reducen sus necesidades de seguridad, con un aumento correspondiente en sus necesidades de
interacción social, logro y realización personal. Esos investigadores sugieren que el progreso en la
carrera más que la satisfacción de necesidades de categoría más baja es la causa de cambios en las
deficiencias causantes de necesidades.

Alderfer condena la jerarquía de Maslow en necesidades de existencia, relaciones y progresó, que

llama la teoría ERG. Las necesidades de existencia o existenciales comprenden las necesidades
fisiológicas de Maslow, el sueldo, las prestaciones marginales y las condiciones de trabajo. Las
necesidades de progreso abarcan el deseo de la persona en confiar en sí y de ser productiva; de
manera que la necesidad de progreso traslapa las necesidades de estima y realización personal
reconocidas por Maslow.

Los investigadores han examinado la teoría ERG con enfermeras, empleados bancarios y personal
de compañías aseguradoras. Esos investigadores llegaron a la conclusión de que la satisfacción de
necesidades es “quizá más adecuadamente conceptuada como una elaboración global, en el sentido
de la Gestalt, un estado general del organismo que puede ser mayor que la suma de sus partes”. Y
han considerado que la teoría de Maslow no puede aplicarse específicamente a los empleados en
ámbitos organizacionales.

En una revisión de las investigaciones se llega a la conclusión de que no hay mucho apoyo para la
teoría de Maslow. Hay alguno en cuanto a la idea de que las necesidades fisiológicas tienen
precedentes sobre otras, pero no existen pruebas firmes de que las demás necesidades se activan
como lo sugería Maslow. Además, los conceptos de “estima” y “realización personal” no están bien
definidos.

Aun cuanto gran parte de los resultados de investigación no consiguen justificar la jerarquía de
cinco niveles de necesidades ésta tiene a pesar de todo cierto atractivo de “sentido común” para los
administradores. Es sencilla y tiene cierta congruencia porque las necesidades, no importa cómo se
refleja en la figura 5-2. Puesto que comprender la conducta de otra persona constituye una tarea tan
compleja para los administradores, un enfoque tan atractivo intuitivamente como el modelo de
Maslow, disfruta de gran popularidad.

LA TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg ideó de dos factores sobre la motivación. Los dos factores pueden llamarse
insatisfactores- satisfactores, higiene- motivadores o factores extrínsecos- intrínsecos, según quien
analice la teoría. La prueba original de investigación de esta teoría comprendía un grupo de 200
contadores e ingenieros. Herzberg empleó respuestas de entrevistas a preguntas tales como: ¿Puede
usted describir en detalle cuándo se ha sentido excepcionalmente bien con su trabajo?” y: “Puede
describir usted en detalle cuándo se ha sentido excepcionalmente mal respecto con su trabajo?” Se
informa que pocas veces se catalogaron las mismas clases de factores como buenos y malos a la vez.
Este procedimiento sistemático tuvo por resultado la creación de dos clases distintas de factores:
 29
satisfactores e insatisfactores.El estudio inicial de Herzberg dio por resultado dos conclusiones
especificas acerca de la teoría:

Primeramente, han una serie de condiciones extrínsecas del puesto que producen insatisfacción
entre los empleados, si no se encuentran presentes. Si tales condiciones están presentes, eso no
motivará forzosamente a los empleados. Esas condiciones son los insatisfactores o factores de
higiene puesto que son necesarias para mantener por lo menos un nivel de “no insatisfacción”.
Estos factores son:

a) El salario
b) La seguridad del puesto.
c) Las condiciones de Trabajo.
d) El Status.
e) Los procedimientos de la compañía.
f) La calidad de la supervisión técnica.
g) La calidad de las relaciones interpersonales entre colegas, con los superiores y con los
subalternos.

Segundo, una serie de condiciones intrínsecas del puesto existen y funcionan, para conseguir fuertes
niveles de motivación que pueden originar un buen desempeño.

Si esas condiciones no se encuentran presentes, no resultan muy insatisfactorias. Esta serie de

factores se llama los satisfactores o motivadores. Son los siguientes:

a) El logro
b) El reconocimiento
c) La responsabilidad.
d) El ascenso.
e) El trabajo mismo.
f) La posibilidad de progreso.

El modelo de Herzberg supone fundamentalmente que la insatisfacción con el puesto no es un

concepto unidimensional. Su investigación conduce a la conclusión de que dos continuos
interpretan correctamente satisfacción. La figura 5-4 presenta gráficamente dos aspectos de la
satisfacción con el puesto.

Teoría tradicional
Alta satisfacción con el puesto Alta insatisfacción con el puesto

Teoría de Herzberg
Alta satisfacción con el puesto No insatisfacción

No satisfacción Alta satisfacción con el puesto

 30

Un aspecto atrayente que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la
terminología está orientada hacia el trabajo. No es necesario traducir terminología psicológica al
lenguaje cotidiano. A pesar de esta importante característica, la obra de Herzberg ha sido criticada
por cierto número de razones. Primeramente: la teoría se basó originalmente en una muestra de
contadores e ingenieros. Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la
generalización a otros grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras,
técnicos médicos, vendedores, programadores de informática, oficinistas y agentes de la policía.

Segundo: algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la

naturaleza de la satisfacción con el puesto Dunnette y colaboradores afirman que:

Los resultados muestran que la teoría de dos factores de Herzberg es un cuadro tosca y
exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o
insatisfacción con el trabajo. La satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el
contexto del trabajo. Su contenido o ambos a la vez. Además, ciertas dimensiones – en
particular el Logro, la Responsabilidad y el Reconocimiento- son más importantes tanto
para la satisfacción como para la insatisfacción, que ciertas otras dimensiones del puesto,
en particular las condiciones de Trabajo, las Políticas y Prácticas de la Compañía, y la
Seguridad.

Otras criticas se dirigen a la metodología de Herzberg, la cual exige que la gente se considere a sí
misma en retrospectiva. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les
causó insatisfacción?. Esos críticos creen que el análisis de Herzberg no han sido identificados
factores inconsciente. Lo “reciente de los sucesos” provoca cierta parcialidad en cuanto a poder
recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo, y se encuentra incorporado en
la metodología.

Otra critica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las
implicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría. En el estudio original de
ingenieros y contadores, sólo se emplearon informes propias sobre el desempeño, y en la mayoría de
los casos, los que contestaban estaban informados acerca de actividades que se hablan desarrollado
durante un largo periodo. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por qué son
importantes diversos factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo. La teoría de dos factores
tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajo. En realidad la teoría, debido
al énfasis que pone en los factores del puesto, es básicamente una teoría de las determinantes de la
insatisfacción y la satisfacción en el puesto.

Aun cuando la lista de críticos parece aumentar año tras año, el impacto de esta teoría sobre los
administradores en funciones no debe estimarse. Los administradores parecen sentirse a gusto con
muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los dos factores. Desde un punto de
vista científico ventajoso, esto presenta ciertos peligros en cuanto a un mal uso, pero desde la
perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores.

LA TEORÍA DE MCCLELLAND ACERCA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS

 31

McClelland ha propuesto una teoría de la motivación que está estrechamente vinculada a los
conceptos de aprendizaje. Considera que muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Tres de
esas necesidades son: la necesidad de logro (n Log), de afiliación (n Afi) y la de poder (n Pod).

McClelland sugiere que cuando una necesidad es fuerte es una persona, tiene por efecto motivarla a
desarrollar una conducta que lleve a la satisfacción de la necesidad. Por ejemplo, cuando se tiene un
n Log alta, la persona se siente instigada a fijarse metas provocativas, a trabajar duro y a utilizar las
destrezas y aptitudes necesarias para alcanzar esas metas.

Basándose en los resultados de la investigación, McClelland ideó una serie descriptiva de factores
que reflejan una gran necesidad de logro; son los siguientes:

1. Ala persona le agrada tomar la responsabilidad para resolver problemas.

2. La persona tiende a fijarse metas moderadas de logro y es propensa a aceptar riesgos calculados.
3. La persona desea retroalimentación sobre el desempeño.

La necesidad de afiliación refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente. La persona que
tenga una gran necesidad de afiliación se preocupa por la calidad de importante relaciones
personales. Así pues, las relaciones sociales tiene prioridad sobre el cumplimiento del puesto para
este tipo de persona.

La persona que siente una gran necesidad de poder se concentra en obtener y ejercer poder y
autoridad. Se preocupa por influir en los demás y llevar la voz cantante en las discusiones. El poder
tiene dos orientaciones posibles, según McClelland: puede ser negativo si la persona que lo ejerce
insiste en la dominación y el sometimiento, puede ser positivo si refleja una conducta persuasiva y
capaz de inspirar.

El tema principal en la teoría de McClelland es que esas necesidades se aprenden al enfrentarse uno
al ambiente en que se encuentra. Puesto que las necesidades son aprendidas, la conducta que se
recompensa tiene a repetirse con mayor frecuencia. Los administradores que son recompensados
por una conducta de logro aprenden a aceptar riesgos moderados y alcanzar metas. En forma
similar, una gran necesidad de afiliación o poder puede deducirse de un historial en que se reciben
recompensas por una conducta sociable, dominadora o que inspira. Como resultado del proceso de
aprendizaje, los individuos desarrollan configuraciones exclusivas de necesidades que afectan a su
conducta y desempeño.

Los individuos pueden experimentar una gran necesidad en un área, pero eso no significa que
tendrán pocas necesidades en otras. Por ejemplo, un administrador o empleado con una alta n Pod
no tendrá forzozamente una n Log baja o una n Afi baja. La mezcla óptima de necesidades, para
tener éxito en el desempeño de un puesto en particular, sólo puede determinarse analizando las
tareas del puesto, el sistema organizacional y los individuos involucrados.
Son importantes las implicaciones de la teoría y la investigación de McClelland para los
administradores. Si las necesidades de los empleados pueden medirse con exactitud, las
organizaciones pueden mejorar los procesos de selección y colocación. Por ejemplo, un empleado o
un novato que tenga una gen necesidad de logro podría ser colocado en una posición que le permita
 32
progresar. Esto daría por resultado un mejor desempeño debido a que las intensidades de las
necesidades y las características del puesto coinciden. Así pues, resulta una serie de tareas, y
entonces determinar qué características individuales están mejor asociadas con esas conductas.
 33

SESIÓN 5:

La Escuela de los sistemas sociales

Tesis teóricas generales
El enfoque de sistemas
Un modelo de análisis organizacional sistémico
La teoría contingencial

LECTURA OBLIGATORIA:
ZAPATA D., Alvaro; MURILLO, Guillermo; MARTINEZ, Jenny y colaboradores (2007), Teoría
General de los Sistemas. En Teorías Contemporáneas de la Organización y el Management.
Bogotá: ECOE Ediciones & Universidad del Valle. Capitulo 1. Libro disponible para la venta en
la Librería Km 5 de la Universidad del Norte.

LECTURA RECOMENDADA SUMINISTRADA:

KAST, F.E. Y J.E. ROSENZWEIG (1976), Un enfoque moderno: el enfoque de sistemas En
Administración en las organizaciones. México: McGraw-Hill, capítulo 5, pp. 106-133.

INFORME DE LECTURA APLICADO

Para esta sesión el informe de lectura aplicado que elabora cada estudiante, consta de dos partes:
La primera de máximo tres (3) páginas, en la cual identifica, explica y aplica a su organización, cada uno de
los principales conceptos (características o propiedades) de la Teoría General de los Sistemas (por ejemplo
el concepto de sinergia, etc.).
La segunda, también de tres paginas, en la cual elabora un modelo de análisis sistémico de las relaciones
existentes de la organización o empresa en la cual laboran, con la sociedad colombiana en general, en sus
diferentes niveles de análisis o contextos (demográficos, geográficas, sociales, económicos, políticos,
jurídicos, culturales, ecológicos, tecnológicos). Para cada subsistema (entorno) se pide la identificación y
una breve descripción de las principales variables que lo conforman. Igualmente, elaboren un modelo de
análisis de los mercados de recursos, identificando en detalle cada uno de ellos y las relaciones existentes
con la organización. Para cada mercado de recursos (subsistema) se pide la descripción de las principales
variables que lo conforman. Finalmente, elaboren un modelo de análisis de los mercados de bienes y
servicios, identificando en detalle cada uno de ellos. Para cada mercado de bienes y servicios se pide la
identificación y una breve descripción de las principales variables que lo conforman, en cuanto a
competidores potenciales, competidores existentes, productos sustitutos, consumidores, clientes y/o
usuarios, proveedores de recursos y de insumos). Elaboren un modelo de análisis interno de la
organización, identificando claramente los diferentes subsistemas y las relaciones existentes entre ellos.
Para cada subsistema se pide la identificación y una breve descripción de las principales variables que lo
conforman.

LECTURAS RECOMENDADAS
MORGAN, Gareth (1986) Imágenes de la organización. Capítulo 3.
DAVILA, Carlos (1985) Teorías organizacionales y administración. Capítulos 7 y 8.
 34

UN ENFOQUE MODERNO: EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Tomado de : KAST, F.E. Y J.E. ROSENZWEIG (1976), Un enfoque moderno: el enfoque de

sistemas En Administración en las organizaciones. México: McGraw-Hill, capítulo 5, pp. 106-
133.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años

reciente. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta han enriquecido
a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y conceptualización a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, durante la década pasada, surgió un enfoque que pude servir
como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos
del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un
marco de referencia general. Puede ser usado también como marco de referencia para la integración de la
teoría organizacional moderna. En este capítulo se estudiará la teoría general de sistemas, su propagación,
sus interrelaciones con la teoría organizacional y su utilidad, a través de los siguientes temas:

Teoría General de Sistemas.

Difusión de la Teoría de sistemas.
Enfoque de sistemas y de la teoría organizacional.
La organización como un sistema abierto.
Un punto de vista sistemático integrado de las organizaciones
Otras propiedades de los sistemas organizacionales.
Sistemas administrativos.
Conceptos sistemáticos para la organización y la administración.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

En las dos últimas décadas el desarrollo de la teoría general de sistemas ha servido de base para la
integración del conocimiento a través de una amplia gama.38 Se ha definido el sistema como un todo
unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas o suprasistemas. El
término sistema cubre una amplia gama del mundo físico, lógico y social. En el universo existen sistemas
galácticos, geográficos y moleculares. En Biología se habla del organismo como un sistema de partes
dependientes, cada una de las cuales incluye, entre otros, el sistema ó sea, el circulatorio y el nervioso.
Cada persona encuentra a diario fenómenos tales como el sistema de transporte, los sistemas de
comunicaciones y los sistemas económicos.

Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding proporciona una clasificación
de los sistemas que establece los siguientes niveles jerárquicos:
1. El primer nivel es el de la estructura estática. Se le puede llamar el nivel de los marcos de
referencia; por ejemplo, la anatomía del universo.
2. El siguiente nivel es el sistema dinámico simple que considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.

38 El nombre “Teoría General de Sistemas” y muchos de los conceptos básicos fueron establecidos por el biólogo
Ludwif Von Bertalanffy. Para un estudio general de este punto de vista, véase “The Theory of Open Systems in Physics an
Biology”, en Science, enero 13 de 1950, pág. 23-29; y General System Theory, George Braziller. Inc., Nueva York, 1968.
 35
3. El mecanismo de control o sistema cibernético, para el que puede usarse el nombre de nivel
termostato. El sistema es autorregulable para mantener su equilibrio.
4. El cuarto nivel es el del “sistema abierto”, o auto estructurado. En este nivel la vida se comienza a
diferenciar de inanimación; puede denomirnársele nivel célula.
5. El siguiente puede ser llamado genético- social; está caracterizado por la plantas y domina el
mundo empírico de los botánicos.
6. El nivel del sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teológico y
su autoconciencia.
7. El siguiente nivel es el nivel humano, que es el del ser individual, considerado como un sistema con
conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los símbolos.
8. El sistema social o sistemas de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el
contenido y significado de mensajes la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, las
transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía
y la compleja gama de emociones humanas.
9. Los sistemas trascendentales completan los niveles de clasificación. Estos son los últimos y
absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan estructura sistemáticas e
interrelaciones.39

Los primero tres niveles de esta jerarquía se pueden clasificar como sistemas físicos o mecánicos y
proporcionan las bases para el conocimiento en las ciencias físicas como son la propia Física y las
Astronomía. El cuarto, quinto y sexto se refieren a los estudios biológicos y tiene interés de los biólogos,
botánicos y zoólogos. Los últimos tres niveles se relacionan con los sistemas humanos y sociales y son
los que se refieren a las ciencias sociales así como las artes, humanidades y religión.

La teoría general de los sistemas constituye una base para el entendimiento e integración del
conocimiento de una amplia variedad de campos de gran especialización. En el pasado, el conocimiento
tradicional se desarrolló a través de líneas bien definidas. Bertalanffy sugiere que los distintos campos de
la ciencia moderna han tenido una evolución continua hacia un paralelismo de ideas. Este paralelismo
permite formular y desarrollar principios que sustentan a los sistemas en general. “en la ciencia moderna,
la interacción dinámica es el problema básico en todos los campos y se tendrá que formular los principios
generales en una Teoría General de los Sistemas”.40 “La Teoría General de Sistemas suministra el amplio
enfoque macroscópico desde el cual pueden ver a todo los tipos de sistemas. “Así ha nacido la teoría de
los sistemas, intentos por desarrollar principios científicos que ayuden a comprender los sistemas
dinámicos que tiene un alto grado de interacción.41

Bertalanffy hizo otra contribución significativa al establecer una distinción entre los sistemas cerrados y
abierto. Los sistemas físico y mecánicos pueden ser considerados como cerrados en cuanto a su relación
con su ambiente. Por tanto, los primero tres niveles en la jerarquización de Boulding se refieren a
sistemas cerrados; en tanto que los sistemas biológicos y sociales no son cerrados, sino que se encuentran
en constante interacción con su medio ambiente. Este enfoque del fenómeno social y biológico como
sistema abierto, tiene una profunda importancia para las ciencias sociales y la teoría organizacional. La

39 Kenneth E. Boulding. “General Systems Theory: The Skeleton of Science”, en Management Science. Abril de

1956. Pág. 97-2088.

40 Ludwing Von Bertalanffy. Problems of life, Jhon Wiley &Sons, Inc., Nueva York, 1952, pàg. 201. En la página 176

se resalta este punto de vista: “Si se investigan los distintos campos de la ciencia moderna, se puede observar una evolución
sorprendente. Han surgido principios y concepciones similares en áreas muy diferentes, aunque este paralelismo de ideas es el
resultado de desarrollos independientes, y trabajadores en los campos individuales difícilmente están conscientes de la tendencia
común. Así, los principios de totalidad, de organización y de la concepción dinámica se hacen patentes en todos los campos de la
ciencia.”
41 W. Ross Ashby en Mihajlo D. Mesarovic (dir.), Views on General Systems Theory, John & Sons, Inc, Nueva York,

1964, pág. 166

 36
teoría tradicional supone que la organización es un sistema cerrado, mientras que el enfoque moderno la
considera un sistemas abierto en interacción con su ambiente. Mientras que el desarrollo de la teoría
general de sistemas ha permitido vislumbrar una panorama conceptual total para manejar estos tipos de
fenómenos- físicos, biológicos y sociales -, han existido muchos nexos adicionales con el desarrollo
intelectual, que han contribuido al desarrollo del enfoque sistemático.

DIFUSIÓN DE LA TEORIA DE SISTEMAS

En las sociedades complejas con rápida expansión del conocimiento, los distintos campos científicos
llegan a ser claramente diferenciados y especializados. Durante las décadas pasadas, muchos campos
científicos pusieron atención sobre todo al aspecto analítico, a los descubrimientos y a los planteamientos
experimentales en áreas de alta especialización. Esto ha sido útil para desarrollar el conocimiento y
atender los detalles de materias específicas y limitas. Sin embargo, en algún paso debió haber un periodo
de síntesis, reconciliación e interacción, para que los elementos analíticos y los descubrimientos se
unificaran en teorías más generales y multidimensionales. 42 Existe evidencia de que cada campo del
conocimiento humano pasa alternativamente a través de fases de análisis y descubrimientos a periodos de
síntesis e integración. Hasta hace poco tiempo, la teoría de los sistemas proporcionó este marco de
referencia para muchos campos – Física, Biología y Ciencias Sociales. Aún de mayor importancia es que
tal teoría sirve de base para la comunicación entre científicos de las distintas disciplina, un problema de
inmensa importancia para alto grado de especialización de los conocimientos. 43

Ackoff sugiere este progreso hacia la época de los sistemas como sigue:

La Segunda Guerra Mundial marcó el fin de una etapa de la cultura occidental que
comenzó con el Renacimiento, la Era de la Máquina, y el comienzo de una nueva
época, la Era de los Sistemas.

En la Era de la Maquina el hombre buscó fragmentar el mundo, analizar su

contenido y las experiencias derivadas de ello condujeron a la última de las partes
indivisibles; átomos, elementos químicos, células, instintos, percepción elemental y
así sucesivamente. Estos elementos fueron tomados y relacionados de acuerdo a
leyes causales, leyes que hacían ver el comportamiento del hombre como el de una
máquina. Este concepto mecanicista del mundo no daba cabida en la ciencia, al
estudio de la libre voluntad, búsqueda de objetivos y propósitos…

Con la Segunda Guerra Mundial hubo una desviación hacia la Era de los Sistemas.
Un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierda sus
características esenciales y, por lo tanto, se debe estudiar como u todo. Ahora en
lugar de explicar el todo en términos de sus partes, las partes comienzan a ser
explicadas en términos del todo.44

42 Eddington sugiere que la atención se ha centrado cada vez más en los sistemas completos como marcos de referencia

para el trabajo analítico en distintas áreas. Este proceso sintetizados “significo una reacción al punto de vista de que todas las
cosas en las que la ciencia necesita poner atención son descubiertas mediante la disección microscópica de los objetos. Este
pensamiento suministró una alternativa en la que el centro de interés se desfasó de las entidades alcanzadas, por medio del análisis
acostumbrado (átomos, potencial eléctrico, etc.) hacia cualidades inherentes al sistema como un todo, las cuales no pueden ser
separadas y localizadas – un poco aquí y un poco allá- “. Sir Asthur Eddington, the Nature of the physical World, the University
of Michigan Press, Ann Arbor, Mich., 1958, pág. 103- 104.
43 Para un panorama completo de las posibilidades integrativas del enfoque sistemático, véase Walter Buckley (dir.),

Modern Systems Research for the Behavoral Scientist, Aldine Publishing Company, Chicago, 1968.
44 Russell L. Ackoff, “ A Note on Systems Science”, en Interfaces, agosto de 1972, pág. 40.
 37
La aplicación del enfoque de sistemas ha tenido significación particular para las ciencias sociales. Existe
una relación estrecha entre la teoría general de los sistemas y el desarrollo del funcionalismo en las ciencias
sociales.45 Aunque la palabra “funcionalismo” tiene varios significados, básicamente se refiere a los
sistemas de interrelaciones y la integración de la partes y subsistemas en un todo funcional.46 Esta teoría
intenta ver a los sistemas sociales en términos de su estructura, procesos y funciones, e intenta entender la
relaciones entre sus componente, subrayando que cada elementos de una cultura o institución social
representa una función en el sistema más general.

El funcionalismo, bajo la influencia de los primeros trabajos de A.R. Radcliffe Brown y Bronislaw
Malinowski, se ha convertido en el marco estructural de la antropología moderna.47 Estos estudiosos fueron
los primero en advertir que las costumbres sociales, con patrones de comportamiento e instituciones no
existen de manera independiente, sino que están interrrelacionadas con la cultura total. Todos los aspectos
de la vida social forman un todo relacionado y se puede entender mejor a la sociedad como un sistema
interconectado. Por lo tanto, cada acción social, como una ceremonia matrimonial, o el castigo de un
crimen, tiene una función dentro de la cultura total y contribuye al mantenimiento de la estructura social.

En sociología, Talcott Parsons condujo la adopción del funcionalismo y el punto de vista general de
sistemas.48 Aunque Parsons reconoció su duda con Pareto por el concepto de sistemas en la teoría científica,
fue él mismo quien utilizó por completo el enfoque de sistema abierto para el estudio de las estructuras
sociales.49 No sólo desarrolló un amplio marco de referencia para el sistema social, sino que también
relacionó sus ideas con la organización. Muchos de estos conceptos relacionados con la estructura y
procesos de una sistema social se utilizaran más tarde en este libro.

En el campo de la Psicología, el enfoque de sistemas ha logrado prominencia. Los distintos tipos de

comportamiento en la teoría psicológica han marcado el camino hacia el holismo de la psicología de la
gestalt y la teoría del campo. La misma palabra gestalt es alemana, y se utiliza con la significación de un
todo o equivalente más que la sumas de sus componentes y los cuales determinan la actividad de sus
componentes.50 Los gestalistas adoptaron pronto el concepto de sistemas, que es más que la suma de sus
componentes y los cuales determina la actividad de sus componentes.51 Kurt Lewin fue de los primeros en
aplicar los dogmas de la Psicología de la Gestalt al campo de la personalidad individual. Encontró que las
explicaciones puramente psicológicas de la personalidad eran inadecuadas y que deberían tomarse en
consideración las fuerzas socioculturales. Consideró los fundamentos de la personalidad con el sistema

45 Don Martndale, Functionalism in the Social Sciences, Monografía núm. 5, Académica Norteamericana de Ciencia

Políticas y sociales, Febrero de 1965, pág. viii- ix

46 Robert K. Merton expone los distintos significados de la palabra función en Social Theory and Socail Structure, ed.

Rev., The Free Prees of Glencoe, Nueva York, 1957, pás. 20-25
47 A.R. Radcliffe- Brown, Sturture and Function in Primitive Society, Cohen & West. Londres, 1952; y Bronislaw

Malinowski, A Scientifi Theory of Culture, Oxford University Press, Nueva York, 1960.
48 Talcott Parsons usa el enfoque sistemático en gran parte de sus escritos, su libro The Social Sytem, The Free Press of

Glencoe, Nueva York, 1951, presenta una tratado de sus puntos de vista.
49 Para un programa del trabajo de Pareto, véase Lawrence J. Henderson, Pareto´s General Sociology. Harvard

University Press, Mass., 1935.

50 “Una Gestalt es una entidad o todo en el cual las partes, aunque distinguibles, son interdependientes; y tiene ciertas

características originadas por su inclusión en el todo y éste tiene algunas características que no pertenecen a ninguna de las partes.
Así, la gestalt constituye una entidad independiente de sus alrededores, cuyo comportamiento obedece a ciertas leyes de
distribución de energía. Este se encuentra a través del comportamiento humano, así como en acontecimientos psicológicos y
físicos y es, por lo tanto, un aspecto fundamental de los datos científicos”. Julius Gould y Willian L. Holb (dirs.)., A Dictionary
of the Social Sciences, the Freee Press of Glencoe, Nueva York, 1964, pás. 287.
51 Ian Whitaker, “ The Nature And Value of Functionalism in Sociology”, en Functionalism in the social Sciences,

Monografía ním.5, academia Norteamericana de Ciencias Políticas y Sociales, Febrero de 1965, pág. 137- 138.
 38
sociocultural. Concibió de las relaciones sociales. La psicología social se puede ver como una extensión
aún mayor de la Psicología para pode abarcar, de manera más amplia, los sistemas social e interpersonal.52

La economía moderna ha recurrido cada vez más al método de sistemas. Los conceptos de equilibrio son
fundamentales en el pensamiento económico, y las bases de este tipo de análisis se consideran partes del
sistema total. La economía esta pasando de los modelos de equilibrio estáticos, apropiados para los sistemas
cerrados, a los de equilibrio dinámico que se consideran para los sistemas abiertos. Leontief y sus
seguidores utilizan el método sistemático en el análisis de insumo- producto industrial. “Visto desde el
punto de vista del esquema insumo- producto cualquier economía nacional se puede describir como un
sistema de industrias interdependientes o- si se prefieren términos más abstratos - actividades económicas
interdependientes. En realidad, la interrelación cosiste en corriente más o menos estables de bienes y
servicios, que directa o indirectamente entrelazan a todos los sectores de la economía.”53

Los fundamentos básicos de la disciplina cibernética se basan en el enfoque sistemático.54 Se interesa

principalmente por el flujo de comunicación en los sistemas complejos. Aunque la cibernética se ha
aplicado sobre todo a problemas de ingeniería mecánica, su modelo de retroalimantación, control y
regulación tiene una gran aplicación tanto en sistemas biológicos como en los sociales.

En épocas aún más recientes la sociedad ha manifestado una preocupación creciente por lo problemas de
contaminación y deterioro del ambiente natural. Tradicionalmente, se considera que el ambiente y los
recursos naturales estaban a la disposición del hombre para que los utilizara y explotara. Se tenía un punto
de vista mecánico, parcial y subóptimo del ecosistema. Cada acto del hombre contra la naturaleza se vio
separado. La acumulación de las acciones individuales pueden llevar a un deterioro del ambiente, pero esto
no se entendía así. Más recientemente se ha empezado a reconocer que las relaciones del hombre con su
ambiente se deben ver desde un punto de vista sistemático. Commoner dice:

Primera ley de la Ecología: cada cosa se relaciona con el todo. Esto refleja la
existencia de una red elaborada de interconexiones en la ecosfera: entre diferentes
organismos vivos, entre las poblaciones, especies, y organismos individuales y
medios físicos- químicos.55

Otro punto de vista similar que empieza a influir el pensamiento de muchas de las ciencias sociales y físicas
es el concepto de holismo, que relaciona de manera estrecha con el funcionalismo y el enfoque de sistemas.
El holismo considera que todos los sistemas –físicos, biológicos y sociales- están compuestos de
subsistemas interrelacionados. El todo no sólo es la suma de sus partes, sino que el sistema en sí mismo
únicamente puede ser explicado como un todo. El holismo es lo opuesto al elementarismo, que al todo
como la sumas de sus partes. El punto de vista holístico es básico para el enfoque de sistemas. En la teoría
organizacional tradicional, así como en muchas otras ciencias, los subsistemas se han estudiado por
separado, con el propósito de reunir posteriormente las partes en un todo. El enfoque de sistemas hace
hincapié en que esto no es posible y que el punto de partida debe ser el sistema total.

En la exposición anterior se ha intentado mostrar cómo el enfoque de sistemas y los puntos de vista
relacionados, se han convertido en el marco de referencia operativo para muchas ciencias físicas y sociales.
Los autores de este texto coinciden con Chin cuando afirma:

52 Daniel Katz y Robert L. Kahn, teh Social Psychology of Organizations, Jhon Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1966;
es un ejemplo del movimiento de la psicología social hacia sistemas más amplios de análisis.
53 Wassily Leontief y col., studies in the Structure of the American Economy, Oxford University Press, Nueva York,

1953, pág. 8.
54 Norbert Wiener, Cybernetics, John Wiley & Son, Inc., Nueva York, 1948.
55 Barry Commoner, The Closing Circle, Alfred A. Knopf, Inc., Nueva York, 1971, pág. 33.
 39
Los psicólogos, sociólogos, antropólogos economistas han ido descubriendo y
usando el modelo de sistemas. Al hacerlo han hallado indicios de una estimulante
“unidad” de ciencia, debido a que los modelos de sistemas que han utilizado los
biólogos y los físicos son muy semejantes. Por lo tanto, algunos teóricos han dicho
que los modelos de sistemas son de aplicación universal tanto para la física y los
eventos sociales, como para las interrelaciones humanas en unidades pequeñas o
grandes.56

Es importante que el estudiante de organización y administración advierta que el desarrollo del cuerpo de
conocimientos y las aplicaciones del enfoque de sistemas a las organizaciones complejas constituyen sólo
una parte de la tendencia generalizada en las ciencias físicas y sociales, y que este campo es parte de una
corriente de pensamiento muy extendida. Además, si se considera que la teoría organizacional puede
colocarse en el contexto de la teoría general de sistemas, se comprenderá que tiene un común y acuerdos
con una amplia variedad de disciplinas. Se verán con más detalle las relaciones directivas entre el enfoque
de sistemas y la teoría organizacional.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional tradicional utiliza un enfoque que se basa en un sistema cerrado muy bien
estructurado. En contraste la teoría moderna se ha orientado hacia el enfoque de sistemas abierto. “las
cualidades distintivas de la teoría organizacional moderna constituyen su base analítica conceptual, su
confianza en los datos de investigación empírica, y sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora.
Estas cualidades están enmarcadas por un filosofía que acepta la premisa de que el sistema es la única
manera significativa de estudiar a las organizaciones.”57

Chester Barnard fue uno de los primeros escritores de administración en utilizar el enfoque de sistemas.58
Herbert Simon y sus colegas vieron a las organizaciones como sistemas complejos del proceso de toma de
decisión. Simon ha buscado en diversos campos nuevos conocimientos disciplinarios que se puedan
integrar a sus teorías de la organización. Sin embargo, el denominados común tanto sus investigaciones
como sus escritos, ha sido la utilización del enfoque de sistemas. “El termino sistemas se usa cada vez más
con relación a métodos de análisis científicos que se adoptan particularmente para explicar aspectos
complejos.”59 Este teórico no sólo destaca este método para su enfoque su importancia en la
administración.

Otros escritores de la ciencia de la administración han abogado por el enfoque de sistemas. Churchman y
sus colegas fueron de los primeros en destacar este punto de vista. “El alcance de la investigación de
operaciones es un ejemplo de componentes funcionales relacionados. Por lo tanto, una organización
empresarial es una sistema social o un sistema hombre- máquina.”60 Aunque el enfoque de sistemas ha sido

56 Robert Chin, “The Utility of System Models and Developmental Models for Practitioners; en Warren G. Bennis,

Kenneth D. Benne, y Robert Chin (dirs.), The Planning of Change, 2ª. Ed., Holt, Rinehart, y Winston. Inc. Nueva York, 1969.
Pág. 299.
57 Willian G. Scoot y Terence R. Mitchell, Organization Theory, ed. Rev., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, III.

1972. Pág. 55.

58 Chester I. Barnard. The Functions of the Executive. Harvard University Press, Cambrige, Mass. 1938.
59 Herbert A. Simon “Approaching the Theory of Management” en Haold Koontz, (dir.), Toward a Unified Theory of

Managemet, McGraw- Hill Book Company, Nueva York, 1964, pág., 82-83.
60 C. West Churchman, Ruseli l. Ackoff, y E. Leonard Arnoff, introduction to Operations Research, Jhon Wilev &

Sons, Inc., Nueva York, 1957, pág. 7.

 40
adoptado y utilizado por la ciencia administrativa, los modelos empleados en general son cerrados, en el
sentido de que considera únicamente ciertas variables y excluyen aquellas que no es posible cuantificar.

El sociólogo George Homans usa los conceptos sistemáticos como una base para su investigación empírica
de los grupos sociales. El desarrolló un modelo para sistemas sociales, que puede servir como una base
apropiada para pequeños grupos así como para grandes organizaciones.61 Según su punto de vista una
organización está compuesta de un sistema externo y un sistema social: las tareas que desarrolla la gente; las
interacciones que ocurren entre la gente cuando desarrolla sus tareas, y lo sentimiento que se desarrollan
entre las personas. Estos elementos son interdependientes entre sí.

Philip Selznick utiliza el análisis funcional estructural y el enfoque de sistemas en sus estudios de las
organizaciones. El líder institucional se interesa por la adaptación de la organización a sus sistemas
externos. La organización es un sistema dinámico, que cambia constantemente y se adapta a las presiones
internas y externas, es decir, se encuentra en un proceso continuo de evolución. La organización es un
sistema formal influido por una estructura social interna sujeta a las presiones del medio institucional. “Los
sistemas cooperativos están constituidos por individuos que interactúan como un todo en relación con un
sistemas formal de coordinación. Por tanto, la estructura concreta es la resultante de la influencia recíproca
de los aspectos formales e informales de la organización. Además, esta estructura es en sí misma una
totalidad, un organismo “Adaptativo” que reacciona a las influencias del medio externo.”62 Selznick emplea
este marco de referencia de sistemas para investigación empírica en dependencias gubernamentales y otras
organizaciones complejas.

El enfoque sistemático también se ha usado en otros países. Miller puntualiza que Alexander Bogdancv,
filósofo ruso, desarrolló en 1912 una teoría de la tecnología o ciencia universal de la organización, que
proyectó el contorno de la teoría general de sistemas y utilizó muchos conceptos similares a los de los
teóricos del método de sistemas.63 El grupo de científicos sociales relacionados con el Tevistock Institute of
Human Relations de Londres. Como resultado de varios estudios de más fuertes del enfoque de sistema
abierto. Como resultado de varios estudios de investigación en la industria minera, textil y manufacturas en
Inglaterra y otros países, este grupo desarrolló el concepto de sistema sociotécnico.64 Ellos también
resaltaron que la organización es un sistema abierto que interacciona con su medio.

El enfoque de sistemas también ha sido adoptado por los psicólogos sociales como una base para el estudio
de las organizaciones. Katz y Kahn utilizaron la teoría del sistema abierto como un esquema conceptual
general, y presentaron una teoría integrada de la organización.65 Ellos sugieren que el enfoque psicosocial,
en general ha sido ignorado o no se ah manejado adecuadamente de acuerdo con la estructura y la
organización social, por lo que emplearon conceptos de sistemas para desarrollar un modelo integrado.

Existen numerosos ejemplos de la utilización del enfoque de sistemas a nivel operativo. Por ejemplo, las
tendencias a la automatización suponen instrumentación de estas ideas. La automatización sugiere un
sistema que se autocontiene con entradas, salidas y un mecanismo de control. Los sistemas de producción
automatizados para el proceso de materiales se han vuelto muy importantes en muchas industrias. Otra fase,
que ha sido automatizada es el flujo de información. Con la introducción de los equipos electrónicos para

61 Geroge C. Homans, Tehe Human Group, Harcout, Brace & World, Inc., Nueva York, 1950.
62 Philip Selznick, “Foundations of the Theory of Organization”, en American Sociological Review, febrero de 1948,
págs. 25-35.
63 Robert F. Miller, “The new Science of Administration in the USSR”, en Administrative Science Quarterly,

septiembre de 1911. Págs. 249- 250

64 F. E. E,ery y E. L. Trist. “Socio-Technical Systems”, en C. West Chuchman y Michael Verhust (editores).

Management Sciences: Models and Techniques, pergamon Press, Nueva York, 1960, Vol. 2, págs, 83.-97; y A. K. Rice, The
Enterprice and Its Environment, Tavistock publications, Londres, 1963.
65 Katz y Kahn, op. Cit.
 41
procesamiento de datos de gran escala, los sistemas de proceso de información se han desarrollado para
cubrir muchas aplicaciones. Los sistemas físicos de distribución cada vez reciben mayor atención. Los
conceptos de logística o administración de materiales, se han utilizado para destacar el flujo de materiales a
través de los canales de distribución.

El enfoque de sistemas se ha empleado como base para la organización de muchos de los programas
estadounidenses de defensa y del espacio. La administración de programas se ha diseñado para satisfacer
requerimientos administrativos cambiantes de investigación, desarrollo, obtención y utilización Con los
nuevos programas complejos como la construcción de cohetes de balística y los avanzados programas del
espacio se ha vuelto casi imposible pensar en segmentos individuales o partes del programa como unidades
separadas y ha sido necesario orientarse hacia un amplio enfoque de sistemas.66 En muchos otros tipos de
proyectos gubernamentales, que requieren la integración de muchas actividades y dependencias, por
ejemplo, problemas de transporte, control de la contaminación y renovación urbana, se empieza a utilizar el
enfoque de sistemas.

El desarrollo de la planificación del presupuesto por programas (PPP) representan uno de los más amplios e
importantes ejemplos de la aplicación del enfoque de sistemas en la Administracion de organizaciones
complejas. Esencialmente, el PPP es un enfoque de sistemas que intenta establecer objetivos, desarrollar
programas para su realización, considerar los costos y beneficios de las alternativas planteadas, y utilizar el
proceso de presupuesto, que refleje las actividades del programa por un periodo prolongado. El PPP fue
desarrollado primero por el gobierno federal y en l actualidad lo aplican muchas gubernamentales y locales.

Estos ejemplos de la tendencia cada vez mayor de adaptar el enfoque sistématicos a la teoría organizacional
modera y a la práctica administrativa no son de ninguna manera exhaustiva; sólo ilustra los desarrollos
actuales. Sin embargo, son suficientes para indicar la atención que se está dando al resultado de las
organizaciones como sistemas complejos. El punto de vista moderno trata a las organizaciones como un
sistema de partes dependientes y variables, que son parte del sistema total de la sociedad. La teoría
organizacional moderna y la teoría general de sistemas están estrechamente relacionadas. Muchos
conceptos de sistema tomados de otros campos de la investigación como la física, Biología y sistemas
sociales son significados para el estudio de las organizaciones.

Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: 1)cerrado o 2) abiertos y en interacción con su medio.
Esta distinción, aunque no es absoluta, es muy importante en la teoría organizacional. El pensamiento de
sistemas cerrados se base principalmente en las ciencias físicas y es aplicable a sistemas mecanicistas.
Muchos de los primero conceptos de las ciencias sociales y de la teoría organizacional eran consideraciones
de sistemas cerrados, porque ellos consideran el sistemas bajo estudio libre de influencias externas y
determinístico. Las teorías sobre la administración tradicionales fueron vistas primero como sistemas
cerrados, por lo que se concentraban únicamente en la operación interna de la organización y adoptaban
enfoques altamente racionales, tomados de los modelos de las ciencias físicas. Se consideraban que la
organización era suficiente e independiente de tal manera, que sus problemas podían analizarse en términos
de su estructura interna, tareas y relaciones formales, sin hacer referencia al medio externo.

Una característica de todos los sistemas cerrados es que tienden de manera inherente a moverse hacia el
equilibrio estático y entropía. Entropía es un término propio de la termodinámica, pero aplicable a todos los
sistemas físicos. Cualquier sistema cerrado tiende a moverse hacia un estado aleatorio caótico en que no
existe potencial para transformar la energía o el trabajo. “El desorden, desorganizado, falta de estructura, u

66Para un diseño de la evolución de este enfoque en los programas militares y del espacio. Véase Fremont E. Kast y
James E. Rosenz wig. “ Organizations and Management of Space Programs” en Federik I. Ordway, III (dir), Advances in Space
Science and Tecnology, Academic Press, Inc., Nueva York. 1965, Vol 7. Págs, 273- 364.
 42
organización al azar de un sistema se conoce como su entropía.67 Un sistema cerrado tiene aumentar su
entropía a través del tiempo, a moverse hacia mayores desórdenes y aleatoriedad.

Los sistemas biológicos y sociales no caen de dentro de esta clasificación. El punto de vista de sistema
abierto reconoce que los sistemas biológicos o sociales se encuentran en una relación dinámica con su
ambiente y que reciben diferentes entradas, que transforman de alguna manera y salen en forma de
productos. La recepción de entradas en la forma de materiales, energía e información, permite al sistema
abierto eliminar a su ambiente, sino también en relación a sí mismo, o “internamente”, en aquellas
interacciones entre componentes que afectan el sistemas como un todo. El sistema abierto se adapta a su
ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos.68

Sistemas de
Insumos Productos
información

Flujo de material/información

FIGURA 1.1 MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Se debe considerar a la organización en términos de un modelo general de sistema abierto, como se muestra
en la figura 1.1. El sistema abierto está en interacción continua con su medio y logra un “estado estable” o
de equilibrio dinámico mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de la energía. En
efecto, la supervivencia del sistema no sería posible sin un flujo continuo de transformación y producción.
En el sistema biológico o social este es un proceso cíclico. El sistema recibe suficientes recursos para
mantener su operación, y saca los recursos transformados hacia el medio en cantidad suficiente para el ciclo
continúe.

Por ejemplo, la organización empresarial recibe insumos de la sociedad en forma de gente, materiales,
dinero e información; transforma estos insumos en productos, servicios, y da la recompensa suficiente a los
miembros de la organización para mantener su participación. Para la empresa, el dinero y el mercado
proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su ambiente. Se debe hacer el mismo
tipo de análisis para cualquier tipo de organización social. El punto de vista de sistema abierto proporciona
la base para el desarrollo de una teoría organizacional más integrada.

Aunque en este libro se usará el planteamiento del sistema abierto se debe observar, que el concepto
abierto/cerrado es una asunto de grado. En el sentido absoluto, todos los sistemas son abierto o cerrados
según el punto de referencia de que se parta. Por lo tanto, todos los sistemas son “cerrados” en algún grado
a las fuerzas externas. Los límites del sistema siempre evitan que algunos factores del medio perjudiquen o
impacten al sistema; y dan la capacidad para seleccionar los insumos. Este asunto de grado de apertura o
cierre se verá completamente en el capitulo 6.

67 James G. Miller. “Living Systems: Basic Concepts”, en Behavioral Science, julio de 1965, pág. 195
68 Walter Buckley. “Society as a Complex System” en Buckley, op cit. Págs. 490- 491
 43
ENFOQUE DE SISTEMA INTEGRAL SOBRE LAS ORGANIZACIONES

Se considera a la organización como un sistema sociotécnico abierto compuesto de un cierto número de

subsistemas, como se ilustra en la figura .2. Dicho sistema recibe insumos de energía, información y
materiales del medio, los transforma y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista una
organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la estructuración e integración de
las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos por
la organización, la naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin
embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de la utilización de la tecnología.

FIGURA 1.2 EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Subsistema de
Metas y Subsistema
valores Técnico

Subsistema
administrativo

Subsistema
Subsistema
psicosocial
estructural

Se puede considerar que la organización interna está compuesta por varios subsistemas principales. Las
metas y valores organizacionales son dos de los mas importantes subsistemas. La organización toma mucho
de sus valores del medio sociocultural. Una premisa básica es que la organización, como un subsistema de
la sociedad, debe cumplir ciertos objetivos que son determinados por el sistemas general. La organización
realiza una función para la sociedad.
 44
El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas, incluyendo
las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. Este subsistema está determinado por
las tareas requeridas por la organización y varía de acuerdo con el tipo particular de actividades. La
tecnología para fabricar automóviles difiere significativamente de la que se utiliza en una refinería de
petróleo o en una compañía electrónica. De manera semejante, los requerimientos de tareas y la tecnología
de un hospital, son diferentes de una universidad. El subsistema técnico es conformado por la
especialización de conocimientos y por las habilidades requeridas, por el tipo de maquinaria y el equipo de
que dispone y por la distribución de servicios. La tecnología afecta la estructura de la organización y a su
subsistema psicosocial.

Cada organización tiene un subsistema psicosocial que está compuesto por individuos y grupos en
interacción. Dicho subsistema es formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones de
Status y de papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. También es afectado por los
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la organización.
Obviamente, el subsistema psicosocial recibe influencia de las fuerzas del medio externo así corro o por las
tareas, tecnología y estructura de la organización interna. Estas fuerzas establecen el “clima
organizacional”, dentro del cual los participantes humanos desarrollan sus papeles y actividades. Por lo
tanto, se debe esperar que los sistemas psicosociales difieran significativamente entre las diversas
organizaciones. Ciertamente el medio para el “hombre que trabaja en una línea de ensamble” es diferente al
científico en un laboratorio o al doctor en un hospital.

La estructura se refiere a la manera en que están divididas las tareas de la organización (diferenciación) y
coordinadas (integración). En el sentido formal la estructura se establece mediante los organigramas de las
organizaciones, por la descripción de las posiciones y de trabajo y por las reglas y procedimientos. También
tiene que ver con los patrones de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. La estructura organizacional
facilita las bases para la formalización de las realizaciones entre los subsistemas técnicos y psicosociales.
Sin embargo, se debe destacar que este enlace no es de ninguna manera completo y que deben ocurrir
muchas interacciones o interrelaciones entre los subsistemas técnicos y psicosocial que se apartan de la
estructura formal.

El subsistema administrativo involucra toda la organización que relaciona a la organización con su medio,
establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.

En la figura 1-2 se muestra una manera de ver a la organización. Los objetivos y valores así como los
subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo como parte integral de toda la organización.
Esta figura ayuda a comprender la evolución de la teoría organizacional. La teoría administrativa
tradicional recalcaba los subsistemas estructurales y administrativos y se preocupaba por el desarrollo de
principios. Los estudios de las relaciones humanas y los científicos de la conducta destacan el subsistema
psicosocial y concentraban su atención en la motivación, dinámica de grupos y otros factores relacionados.
La escuela de la ciencia de la administración hacía hincapié en el subsistema técnico, los métodos
cuantitativos para tomar decisiones y los procesos de control. Por lo tanto cada enfoque de la organización
y la administración ha tenido a destacar un subsistema particular, menospreciando los otros. El enfoque
moderno de la organización como un sistema sociotécnico abierto y considera a todos los subsistemas
primario y sus interrelaciones.

OTRAS PROPIEDADES DEL SISTEMA ORGANIZACIÓNAL

El enfoque de sistemas hace hincapié en que la organización tiene un cierto número de subsistemas en
interacción, y sólo pueden ser considerados dentro de un marco referencia holístico o sinérgico. Se pueden
identificar otras características de los sistemas organizacionales.
 45

Sistemas Artificiales

Las organizaciones sociales no son sistemas naturales como los mecánicos o biológicos; son artificiales.
Tiene estructura, pero de eventos más que de componentes físicos, y no pueden separarse de los procesos
del sistema. El hecho de que las organizaciones sociales sean inventadas por los seres humanos sugiere que
éstas se pueden establecer para una variedad infinita de objetivos y que no siguen los mismos patrones
cíclicos de la vida, como el nacimiento, madurez, y muerte de los sistemas biológicos. Katz y Kahn dicen:

Las estructuras sociales son esencialmente sistemas inventados. Son hechas por hombres y,
por lo tanto son sistemas imperfectos. Pueden desaparecer en cualquier instante, pero
también pueden sobrevivir durante siglos a los organismos biológicos que los crearon. El
vínculo que los mantiene unidos es esencialmente psicológico más que biológico. Los
sistemas sociales se basan en las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y
expectativas de los seres humanos.69

El reconocimiento de que las organizaciones sociales son sistemas inventados previene en contra la
construcción de analogías exactas entre los sistemas físicos y los biológicos.

Limites
Considerar las organizaciones como sistemas sociotécnicos abiertos sugiere existe límites que los separan
del medio. El concepto de límites ayuda a entender la distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos.
El sistema cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que los abiertos tiene límites permeables
entre el propio sistema y el suprasistema general. “Los límites son las líneas o regiones de demarcación
para la definición de las actividades apropiadas del sistema, para la admisión de miembros dentro del
sistema y otros componentes del sistema. Los límites constituyen barreras para muchos tipos de
interacciones entre la gente de adentro y afuera, pero incluyen algunos dispositivos que facilitan ciertos
tipos particulares de transacciones necesarias para el funcionamiento de la organización.”70

Los límites establecen el “dominio” de las actividades de la organización. Se pueden identificar en un

sistema físico, mecánico o biológico. En una organización social, no se pueden definir tan fácilmente ya
que principalmente están determinadas por las funciones y actividades de la organización. Esta se
caracteriza por sus límites más bien ambiguos y de gran permeabilidad. A menudo, en el estudio de las
organizaciones sociales, trazar límites es un asunto de conveniencia y estrategia. Por tanto, al estudiar un
pequeño grupo de trabajo se pueden establecer limites artificiales par incluir únicamente las actividades del
propio grupo, y se pueden considerar las interacciones con otros grupos fuera de estos límites. O bien se
pueden establecer límites para abarcar un departamento completo, una división, una compañía, una
industria, o todo un sistema económico. Los límites de una organización social son frecuentemente muy
flexibles y variables en tiempo, de acuerdo con sus actividades y funciones.

Una de las funciones claves dentro de una organización es la regulación de sus fronteras entre los sistemas.
Un papel básico de la administración es servir como punto de unión o como deslindador, para asegurar la

69 Katz y Kahn, op. Pág. 33.

70 Ibìíd, págs 60-61
 46
cooperación y la integración entre los distintos sistemas.71 Además otra función importante de la
administración es servir como deslindador entre la organización y los sistemas ambientales.

El concepto de interfase es útil para entender las interrelaciones fronterizas. Una interfase puede ser
definida como el área de contacto entre un sistema y otro. Por lo tanto, la organización empresarial tiene
muchas interfases con otros sistemas: proveedores de materiales, la comunidad local, posibles empleados,
sindicatos, clientes y dependencias gubernamentales, estatales, locales y federales. Existen muchos
procesos de transacción a través de los límites del sistema en las interfases que comprenden la transferencia
de energía, materiales, gente, dinero e información.

Jerarquía de los sistemas

En general, todos los sistemas- físicos, biológicos y sociales- pueden ser considerados en un sentido
jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas de orden mayor y también forma parte de un
suprasistema. Por lo tanto, existe cierta jerarquía entre los componente del sistemas. Las grandes
organizaciones tienen, casi universalmente una estructura jerárquica. La gente está organizada en grupos;
los grupos están organizados en departamentos, los departamentos en divisiones; las divisiones en
compañías; y las compañías forma parte de una industria y una economía. Muchos autores de la teoría
general de sistemas han concluido que esta relación jerárquica es muy importante en todo tipo de sistemas.
“La subdivisión jerárquica no es una característica que sea peculiar a las organizaciones humanas.
Virtualmente es un elemento común en todos los sistemas complejos de los cuales se tiene conocimiento.
(Existen) fuertes razones para creer que casi cualquier sistema de suficiente complejidad debe tener la
estructura de cuartos- dentros- de – cuartos que se observa en las organizaciones actuales. La razón para la
jerarquización va mucho más allá de la necesidad de unidad de mando u otras consideraciones relacionados
con la autoridad.”72

La estructura jerárquica no sólo se relaciona con los niveles, sino que se basa en la necesidad de
agrupamientos incluyendo combinaciones de subsistemas en un sistema más amplio, con el objeto de
coordinar las actividades y procesos. En las organizaciones complejas existe una jerarquización de procesos
y de estructura.

Entropía Negativa
Los sistemas cerrados están sujetos a la fuerza de entropía que se incrementa hasta que eventualmente se
detiene todo el sistema. La tendencia hacia la entropía máxima es un movimiento hacia el desorden,
ausencia completa de transformación de recursos, y muerte. En un sistema cerrado, el cambio de entropía
siempre debe ser positivo. Sin embargo, en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser
reducida y aun puede transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más
complejo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque los sistemas abiertos los
recursos (materiales, energía e información) utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del
medio ambiente. Asimismo, los sistemas vivientes se mantiene en un estado estable, y pueden evitar el
incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y organización creciente.”73

Obviamente, para el sistema biológico, el proceso de entropía negativa no es perfecto. El organismo vive y
crece por un periodo pero está sujeto al deterioro y a la muerte. La organización artificial o social que

71 Este punto de vista es expuesto por Rensis Likert en New Patterns of Managemet, McGraw- Hill Book Company

suposición- grupo, en la cual “Función punto de enlace” Se realiza para integrar actividades de los distintos subsistemas en la
organización.
72 Herbert A. Simon, The New Science of Management Decision, Harper & Row, Puvlishers, Incorporated, Nueva

York, 1960, págs. 40-42

73 Ludwing Von Bertalffy, “General System Theory” en general Systems, Anuario de la Sociedad para el desarrollo de

la teoría General de Sistemas. Vol 1, 1956, pág. 4.

 47
puede continuar la importación de nuevos componentes humanos y otros recursos, y con objetos de
continuar su funcionamiento puede ser capaz de eliminar indefinidamente el proceso de entropía. Sin
embargo, la única manera en la cual las organizaciones pueden eliminar la entropía es po la importación
continua de materiales, energía e información en una forma o en otra, transformándolos y redistribuyendo
los recursos al medio externo.

El Estado Estable o Equilibrio Dinámico

El concepto de estado estable se relaciona estrechamente con el de entropía negativa. Un sistema cerrado
debe de manera eventual, lograr un estado de equilibrio con máxima entropía – muerte o desorganización -.
Sin embargo. Un sistema abierto, puede lograr un estado en que el sistema permanezca en equilibrio a través
del flujo continuo de materiales, energía e información. Este se conoce con el nombre de estado estable.
Esta relación ente la entropía negativa y el estado estable para los organismos vivos y los sistemas sociales
fue sugerida por Emery y Trist.

En contradicción con los objetivos físicos, cualquier entidad sobrevive importado cierto
tipo de materiales del medio externo, y a su vez los transforma con sus propios sistemas y
características, y envía otros tipos hacia el medio externo. Mediante este proceso el
organismo obtiene energía adicional que lo convierte en “negentrópico”, es decir que es
capaz de lograr la estabilidad en un estado estático independiente del tiempo- condición
necesaria de adaptabilidad para las variaciones del medio -.74

El estado estable para los sistemas abiertos, en contraste con el de los sistemas cerrados sujetos a la
entropía, ocurre mientras el sistema puede aún mantener su funcionamiento y trabaja de manera efectiva.
Bajo este concepto, una organización es capaz de adaptarse a los cambios en su medio y mantener un estado
estable continuo. Es posible establecer una analogía con los sistemas biológicos. El cuerpo humano es
capaz de mantener una temperatura estable del cuerpo a pesar de variaciones muy grandes de temperatura
del ambiente. Obviamente, existen límites en el grado en el que los organismos biológicos o las
organizaciones sociales pueden mantener su estado estable como respuesta a los cambios del ambiente.
Pueden ocurrir cambios masivos del ambiente tan grandes que sea imposible para los sistemas el adaptarse.
El organismo muere o la organización social desaparece.

El estado estable tiene un significado adicional; dentro del sistema organizacional, los distintos subsistemas
han logrado un balance entre las interrelaciones y fuerzas que permiten que el sistema total trabaje
efectivamente. En los organismos biológicos el término homeostasis se aplica al estado estable del
organismo. En las organizaciones sociales, no existe un estado estable absoluto sino más bien un equilibrio
dinámica, en constante ajuste entre las fuerzas internas y el ambiente. La organización social intenta
acumular ciertos excedentes de recursos que le ayuden a mantener su equilibrio y a mitigar algunas de las
posibles variaciones en el flujo de requerimientos del medio.

Mecanismo de Retroalimentación
El concepto de Retroalimentación es muy importante para entender cómo mantiene los sistemas un
equilibrio dinámico. A través del proceso de Retroalimentación, el sistema recibe continuamente
información desde su medio externo, lo que le ayuda a ajustarse.

El concepto de Retroalimentación se ha utilizado para observar un cierto número de fenómenos biológicos.

El mantenimiento de la homeostasis o el balance en el organismo vivo, depende de su continua
Retroalimentación de información que ese organismo recibe de su ambiente. Por ejemplo, si la sangre se

74 F.E.Emery y E. L. Trist, “The Causal Texture of Organizational Environments”, en Human Relations febrero de

1965, pág. 21.

 48
enfría debido a un descenso brusco de la temperatura externa estimula ciertos centros de el cerebro que
activan los mecanismos productores de calor del cuerpo, y así se ajusta la temperatura del organismo a su
nivel medio, de tal manera que se mantiene estable. El hombre utiliza el principio de Retroalimentación en
muchas de sus actividades: por ejemplo, al manejar una bicicleta, recibe Retroalimentación negativa es un
impulso de información que indica que el sistema se está desviando de un curso prescrito y debe ser
reajustado a un nuevo estado estable. La Retroalimentación es de vital importancia para las organizaciones
complejas, las cuales deben recibir continuamente impulsos de información desde su ambiente. La
administración se interesa por la interpretación y corrección, según la Retroalimentación de datos.

Mecanismo de Adaptación y Mantenimiento

Los sistemas deben mantener dos mecanismos que a menudo entran en conflicto. En primer lugar, para
mantener un equilibrio, deben tener mecanismos de mantenimiento que aseguren que los distintos
subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. Las fuerzas de
mantenimiento son conservadoras e intentan prevenir el sistema contra cambios tan rápidos que originen el
desequilibrio de los distintos subsistemas y el sistema total. En segundo lugar los mecanismo de adaptación
son necesarios para suministras un equilibrio dinámico tal que cambia a través del tiempo. Por lo tanto, el
sistema debe tener mecanismos de adaptación que le permitan responder a los cambios internos y externos.

Algunas fuerzas dentro de la organización social están ajustadas para mantener al sistema. Y los
subsistemas que están ajustados para lograr la adaptación. Estas fuerzas opuestas en ocasiones crearán
tensiones, choques y conflictos que son naturales y no se deben considerar como una disfunción total.75
Katz y Kahn describen la importancia de los mecanismos de mantenimiento y adaptación de los organismos
sociales.

Si el sistema ha de sobrevivir, debe elaborar subestructuras de mantenimiento para

conservar las paredes de la masa social en su lugar. No obstante, aun esto no será suficiente
para asegurar la sobrevivencia de la organización. Esta existe en un ambiente con
demandas cambiantes. Las estructuras adaptativas se desarrollan en las organizaciones para
generar las respuestas apropiadas a las condiciones externas.

Crecimiento de adaptación y mantenimiento.

En los sistemas cerrados sujetos a las leyes de la física, el sistema se mueve hacia la entropía y
desorganización. En contraste, los sistemas abiertos parecen tener la tendencia opuesta, y se mueven para
crear la diferenciación y niveles más altos de organización. Bertalanfy apunta la elaboración continua de los
organismos biológicos: “En el desarrollo y evolución orgánica, parece ocurrir, una transición hacia estados
superiores de orden y diferenciación. La tendencia hacia la complicación cada vez ha sido indicada como
una característica de la naturaleza viviente como opuesta a la inanimada.”76

Este mismo proceso parece ser cierto para la mayoría de los sistemas sociales, entre ellos existe la tendencia
a elaborar sus actividades y alcanzar mayores niveles de diferenciación y organización. El examen de
ciertos atributos de las organizaciones sociales complejas pueden ayudar a explicar esta tendencia. Las
organizaciones sociales complejas están constituidas por muchos subsistemas, algunos de los cuales tiene

75 Robert Chin dice: “La presencia de tensiones, fricciones o deformaciones y conflictos dentro del sistema se

consideran frecuentemente vergonzosas y deben ser eliminadas. La reducción de la tensión, relajamiento de la fricción y
deformaciones, y la solución del conflicto se convierte en los objetos de trabajo de los administradores prácticos, pero algunas
veces a costa de ignorar la posibilidad de incrementar las tensiones y conflictos, con el fin de facilitar la creatividad, innovación y
cambio social.” Chin, op. Cit., pág. 204
76 Ludwing Von Bertalanffy, “The Theory of Open Systems in Physics and Biology”, en Science, Enero 13 de 1950,

pág. 26.
 49
exceso de capacidad o recursos, lo cual era una presión continua hacia el crecimiento. Además, las
organizaciones sociales con frecuencia tratan de incluir dentro de sus límites actividades adicionales con el
objeto de limitar la incertidumbre y asegurar su supervivencia. La organización empresarial puede usar la
integración vertical con objeto de asegurar el suministro continuo de materias primas. El patrón de
diversificación de conglomerados y fusiones de muchas corporaciones en los Estados Unidos de
Norteamérica, es otra indicación de este proceso. En muchos casos, estas funciones son el resultado de la
innovación en los productos y de rupturas tecnológicas que permiten que la organización extienda entre las
capacidades técnicas y administrativas que buscan una salida para sus grandes corporaciones a nivel
internacional, con o que ha incrementado significativamente las fronteras de sus operaciones.

Existe también la tendencia de las grandes organizaciones hacia el logro de mayor diferenciación y
especialización entre sus subsistemas internos. En las grandes organizaciones complejas es evidente, el gran
numero de departamentos y actividades especializados. La gran proliferación de departamentos, cursos y
materias académicas en las universidades, es otro ejemplo de esta diferenciación y elaboración.

Equifinalidad de los sistemas Abiertos

En los sistemas físicos existe una relación directa causa- efecto entre las condiciones iniciales y el estado
final. Los sistemas biológicos y sociales operan de manera diferente. El concepto de Equifinalidad dice que
los resultados finales pueden lograrse con diferentes condiciones iniciales y de manera diferente. Este
enfoque sugiere que la organización social puede lograr sus objetivos con diferentes insumos y actividades.
Por lo tanto, el sistema social no está restringido por la simple relación causa- efecto de los sistemas
cerrados.

La Equifinalidad de los sistemas sociales tiene importancia relevante para la administración de

organizaciones complejas. La relación de sistemas cerrado causa- efecto, adoptada de las ciencias físicas,
sugería la existencia de una mejor manera para lograr un determinado objetivo. El concepto de
Equifinalidad indica que la Administracion puede usar un grupo variable de insumos en la organización para
transformarlo de diferentes maneras y lograr una producción satisfactoria. La extensión de este enfoque
sugiere que la función administrativa no es necesariamente la búsqueda de una solución óptima rígida, sino
que se debe disponer de una variedad de alternativas satisfactorias.

Las anteriores son unas cuantas de las características de los sistemas abiertos.77 Al estudiante que por vez
primera conoce estos conceptos, pueden parecerle complicados. Gran parte de la experiencia educacional
destaca enfoques de sistemas cerrados, por ejemplo las Matemáticas y las ciencias físicas. El enfoque de
sistema abierto, con las propiedades establecidas en las secciones anteriores es adecuado para la teoría
organizacional.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El sistema administrativo abarca a toda la optimización mediante la dirección tecnológica, organización de
la gente y otros recursos, y relacionando la organización con su medio. El punto de vista de los autores de
este texto es similar a lo expresado por Churchman:
Este último, que determina los objetivos totales y relaciona los estándares del subsistema
con respecto al todo, puede ser llamado el subsistema administrativo. Es el subsistema que
se interesara por los planes totales e instrumenta sus pensamientos.78

77 Para un análisis adicional sobre las características de los sistemas, véase Russell L. Ackoff, “Towardas a System of

Sistems Concepts, en Management Science, Julio de 1971, págs. 661- 671; y F.Kennth Berrien, General and Social Systems,
Rutgers University Press, Nueva Brunswick, N. J., 1968.
78 C. West Churchman, the systems Approach, Dell Publishing Co., Ins., Nueva York, 1968, pág. 8
 50

Un enfoque del estudio de las organizaciones centra su atención en los procesos administrativos
fundamentales- planeación, organización y control- que son esenciales si es que la organización ha de lograr
sus objetivos y, metas fundamentales. Estos procesos administrativos básicos son necesarios para cualquier
tipo de organización- empresarial, gubernamental, educaticativa- en las que los recursos humanos y físicos
deben conbinarse para lograr ciertos objetivos. Además, los procesos son necesarios, sin importar el área de
especialización de la administración- producción, finanzas o actividades de apoyo -.

Medio Ambiente

Nivel/susbsistema
estratégico

Nivel/subsistema coordinado

Productos hacia
Insumos hacia Nivel/Subsistema
Operativo
El medio
El sistemas

Introducción de las fuerzas ambientales Limites

FIGURA1.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN COMPUESTO DE NIVELES/SUBSISTEMAS

ESTRATEGICOS DE COORDINACION Y OPERATIVOS.

Otra manera de ayudar el entendimiento de la área administrativa es observar, dentro de las organizaciones,
los distintos niveles o subsistemas.

El modelo que aparece en la figura 1.3 es una extensión del trabajo de Parsons, Petit y Thompson.79 Existen
diferencias básicas en la orientación de los sistemas administrativos en estos niveles. El sistemas operativo
tiene que ver principalmente con la racionalidad técnico- económica, y trata de crear certidumbre “ cerrando
el núcleo técnico” para muchas variables. Thompson dice: “Bajo las normas de racionalidad, las
organizaciones buscan sellar sus núcleos tecnológicos para evitar las influencias del ambiente. Puesto que
es imposible lograr una impermeabilidad total, se busca filtrar las influencias de los alrededores de sus

79Talcott Parsons, Structure and Prodess in Modern Societies. The Free Press, nueva York, 1960. Páds. 60-96;
Thomas A. Petit, “A Behavioral Theory of Management, en Academy Og Management Journa, diciembre de 1967, págs 341-350;
y James D. Thompson, Organizations in Action, McGraw- Hill Book Compañy, Nueva York, 1967.
 51
núcleos técnicos mediante dispositivos de entrada y salida”80 El punto de vista del sistema cerrado es
aplicable al “núcleo técnico” o subsistema operativo de la organización.

80 James. D. Thompson, op, citi, pág. 24.

 52

Fig. 5.4 la tarea administrativa: subsistemas estratégicos coordinados y operativos

Subsistemas Tarea Subsistemas Periodo de Punto de Procesos Técnicas

O nivel Administrativa Vista Generale
Ambientales planeación Para
Organizacion Básica s
al Relaciona la tomar
organización a su No Decisione
De
Estratégico medio ambiente; Abierto Largo Satisfa- Programable s
juicio
Plazo ciente
diseña planes y
sistemas
Coordinador integrales
Integra las
actividades Corto Optimi- Pro-
Operativa internas Cerrado plazo zante gramable
Computacional

Logra
objetivos
eficientes y
efectivamente

En contraste, el nivel estratégico de la organización encara el mas alto grado de incertidumbre en términos
de los insumos provenientes de su medio externo, sobre las cuales tiene muy poco o ningún control. Por lo
tanto, la administración a estos niveles debe tener puntos de vista de sistemas abiertos y concentrarse en
estrategias innovativas y/o adaptativas. El administrador coordinador opera entre los niveles operativo y
estratégico y sirve de intermediario y coordinador de ambas. Estos niveles transforman la incertidumbre del
medio en racionalidad técnico económico necesario como insumo del subsistema operativo.

En muchas organizaciones estos papeles están separados teóricamente. Por ejemplo, en la universidad, el
consejo universitario se concibe como si satisficiera la responsabilidad estratégica, mientras que el
presidente, directores y jefes de departamento participan en asuntos de coordinación. Los profesores, bajo
este concepto, desarrollan las funciones operativas. En un hospital, el patronato desarrolla el papel
estratégico. El cuerpo administrativo del hospital se interesa por los aspectos de coordinación, mientras que
los doctores, enfermeras y otros especialistas desarrollan las funciones operativas.. Teóricamente, en las
organizaciones empresariales el consejo directivo relaciona a la institución con su ambiente, la
Administracion media y superior manejan los aspectos de coordinación y otros empleados desarrollan las
tareas operativas. Sin embargo, esta distinción no esta claramente delineada en ninguna de estas
organizaciones. Por ejemplo, el presidente de una corporación a menudo tiene las responsabilidades tanto
estratégicas como de coordinación.

La figura 5.4 ilustra con mayor detalle las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles
de la organización. Entre mas pequeña sea la organización, existen mayores posibilidades de que los
distintos aspectos de la tareas administrativa sean llevados por un solo individuo. Obviamente, un solo
propietario, el director propietario participa en todas las actividades establecidas en la figura 5.4. Debe
definir su tarea en relación a su medio, planear sus actividades a corto y largo plazo, y después realizarlas
para lograr sus objetivos.

En las organizaciones más grandes y complejas, es más probable que estos subsistemas estén separados y
sean identificables. La alta Administracion se interesa por relacionar a la organización con su medio
 53
ambiente- identificar el nicho que debe llenar, para sobrevivir y crecer -. La formulación de la estrategia
también supone el diseño de sistemas integrados y planes. La filosofía del concepto de sistemas es útil en la
conceptualización de la naturaleza a largo plazo de la organización, y en el ensamblaje de los recursos
apropiados para lograr los objetivos deseados. El sistema ambiental es relativamente abierto; los procesos
generales son típicamente no programables; y el objetivo es esencialmente satisfacer –encontrando
soluciones operativas para problemas nuevos y mal estructurados. La toma de decisiones es gran parte
juicio y meditación –evaluación racional de todos los insumos relevantes para el proceso de solución de
problemas -.

En el subsistema operativo la tarea fundamental es lograr los objetivos establecidos y efectivamente. Es

aquí donde la organización “hace sus cosas”, produce bicicletas o pastas de dientes, proporciona salud y
cuidado o protección contra fuego. El sistemas ambiental es relativamente cerrado, por lo que los procesos
generales pueden programarse, por ejemplo, procedimientos estándares de operación o programas de
computadoras. El análisis de sistemas da un marco de referencia para un panorama optimizando a corto
plazo, y para la toma de decisiones computacionales a través del uso de técnicas cuantitativas.

En el subsistema de coordinación –que cubre desde las actividades estratégicas hasta las operativas – la
preocupación básica es la integración de la actividades internas que han sido especializadas por funciones
y/o niveles. La administración media está implicada en la traducción de los planes integrales en planes
operacionales y procedimientos. Participa en la interpretación de los resultados de sistema operativa y en la
canalización de los recursos existentes en las direcciones apropiadas. El administrador de sistemas facilita
la coordinación de varia funciones, proyectos o programas dentro de toda la organización. Un punto de
vista pragmático es esencial para la integración de consideraciones a corto y largo plazo. Los compromisos
son en ocasiones necesarios en la toma de decisiones a este nivel, con el objeto de lograr un resultado
práctico o utilitario a través del análisis y síntesis de los problemas.

Los términos utilizados en las distintas dimensiones que se muestran en la figura 5.4 ilustran las tendencias
generales, por ejemplo, las ,actividades o enfoques más probables. No se pretende afirmar que le juicio no
es importante en el sistema operativo, o que las técnicas computacionales nunca se usan en el desarrollo de
los planes integrados. Sin embargo, los términos proporcionan el esquemas básico de la tarea administrativa
en tres diferentes subsistemas organizacionales. Esto tampoco significa que los diferentes subsistemas
administrativos puedan operar independientemente. Por ejemplo, el subsistemas estratégico debe trabajar
efectivamente si la organización ha de recibir los insumos necesarios para el subsistema operativo. El
subsistema operativo también debe producir de manera eficiente para asegurar que la organización reciba el
apoyo del medio ambiente.

El papel del administrador

Considerar la organización como un sistema sugiere un papel sustancialmente diferente para la
administración, del que ha desempeñado bajo la teoría tradicional. “Se ha producido un profundo cambio
en la manera en que la administración era concebida desde el advenimiento de la llamada revolución
sintética”. En la teoría tradicional, se hacía hincapié en la racionalidad técnico- económica. Este enfoque
del sistema cerrado era apropiado para le nivel operativo pero no para los niveles de coordinación y
estratégico. Las relaciones humanas hicieron hincapié en el subsistemas psicosocial, ignoraron el técnico,
estructural y los aspectos ambientales. El planteamiento de la ciencia de la administración fue desde un
punto de vista de sistemas cerrados, enfocándose en las técnicas de la toma de decisiones gerenciales.

El punto de vista de un sistema sociotécnico abierto crea un papel más difícil para la administración. Esta
debe manejar la incertidumbre y las ambigüedades y, sobre todo, debe preocuparse por adaptar la
organización a nuevos y cambiantes requerimientos. La administración es un proceso que abarca y enlaza
los distintos subsistemas de la organización.
 54

El punto de vista de un sistema abierto crea un papel más difícil para la administración. Esta debe manejar
la incertidumbre y las ambigüedades y, sobre todo, debe preocuparse por adaptar las organizaciones a
nuevos y cambiantes requerimientos. La administración es un proceso que abarca y enlaza los distintos
subsistemas de la organización.

El punto de vista de sistema sugiere que las administración debe enfrentarse situaciones dinámicas,
inciertas, y con frecuencia ambigüedad. La administración no tiene control completo de todos los factores
de producción, como lo indica la teoría tradicional. Está fuertemente restringida por muchas fuerzas
internas y del medio (tecnológicas, estructurales y psicosociales). Sayles describe el papel de la
administración bajo el enfoque de sistemas:

El concepto de sistemas destaca que las asignaciones de la administración no tiene límites

nítidos claramente definidos; más bien, el administrados moderno está colocado en medio
de una red de interrelaciones dependientes… El único objetivo perdurable es el esfuerzo
para construir y mantener un sistema predecible y de interrelaciones, de patrones de
conducta que están dentro de límites físicos razonables. Pero esto es la búsqueda de un
equilibrio dinámico, ya que los parámetros del sistema (división del trabajo y los controles)
evolucionan en constante cambio. Por tanto, la Administracion se esfuerza introducir
regularidad en un mundo que nunca le permite lograr ese ideal…Unicamente aquellos
administradores que pueden manejar la incertidumbre, la ambigüedad y batallas que nunca
serán ganadas sino sólo bien peleadas, puede tener posibilidades de éxito.

Una de las funciones más difundidas de la administración a todos los niveles es la toma de decisiones. La
figura 5.4 indica que la estrategia de toma de decisiones operativo son apropiados, los enfoque del sistema
cerrado. Sin embargo, a los niveles estratégicos y de coordinación, los enfoque para la toma de decisiones
debe ser del sistemas abierto. Se verán con más detalle los sistemas administrativos información decisión
en la parte 6.

CONCEPTO SISTEMICOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

Las secciones anteriores constituyen la base para el resto de este libro. En las siguientes seis partes se
estudiaran los conceptos básicos:

Medio, limites y objetivos.

Tecnología y estructura
El sistema psicosocial.
El sistema administrativo.
Análisis comparativo y enfoque contingente.
Cambio organizacional y el futuro.

Este marco de referencia servirá como base para el desarrollo de la teoría organizacional moderna y la
practica administrativa. Se empezará tratando el suprasistema ambiental y su impacto en la organización.
Después se verán los objetivos organizacional. Esto establecerá la plataforma para la consideración de la
tecnología y la evaluación de sus efectos sobre la estructura organizacional, así como sobre el sistema
psicosocial. Entonces se revisará el sistema administrativo destacando el flujo de información, toma de
decisiones y las funciones clave de planeación y control de las actividades de la organización. En efecto, se
seguirá un proceso ordenado para estudiar con más detalle a cada uno de los subsistemas principales de la
organización, tal como se muestra en la figura 5.2.
 55
Es evidente que se hace hincapié en los subsistemas y esto parece contradecir al espíritu del enfoque de
sistemas. Sin embargo, es necesario ver los subsistemas principales con mas detalle antes de que se pueda
retomar un punto de vista de sistemas más integrado. En el capitulo 19, “El análisis comparativo y el
enfoque contingente”, se volverá entre los distintos subsistemas. Se aplicara entonces este punto de vista
integrado de sistemas, como un marco de referencia para el análisis comparativo al considerar el ejemplo de
un hospital y la universidad.

RESUMEN
El enfoque de sistemas proporciona un marco de referencia integrado para la teoría organizacional moderna
y la práctica administrativa. La teoría general de sistemas incluye conceptos para la integración de
conocimientos en las ciencias físicas, biológicas y sociales.
Existe una estrecha relación entre la teoría general de sistemas y el desarrollo del funcionalismo en las
ciencias sociales. El funcionalismo subraya la integración de partes y los subsistemas en todo funcional.
Dicha teoría se ha usado como marco básico de referencia en Antropología y sociología. En el campo de la
Psicología, los conceptos de sistemas han logrado prominencia. La economía moderna también usa este
enfoque, particularmente en el análisis del equilibrio dinámico y los estudios insumo- producto. La
disciplina cibernética se fundo con el enfoque de sistemas, interesándose en la comunicación y el flujo de
información en los sistemas complejos. Aunque ha sido aplicada principalmente a sistemas mecánicos, sus
modelos de retroalimentación, control y regulación también tiene aplicabilidad en los sistemas sociales.

El enfoque de sistemas se relaciona directamente con la teoría organizacional. La teoría tradicional uso los
planteamiento del sistema cerrado. La teoría moderna se h orientado a la consideración de la organización
como un sistema abierto en interacción con su ambiente. En contraste con los sistemas cerrados o
mecánicos, el sistemas abierto no esta sujeto al proceso de entropía ya que mantener un equilibrio dinámico
importando materiales, energía e información de su medio circulante.

La organización se puede considerar como un sistema abierto que interacciona con su ambiente y compuesta
de cinco componentes principales: subsistemas de objetivos y valores, técnico, estructural, psicosocial y
administrativo.

Existen varias características clave de los sistemas físicos o biológicos, sino artificiales. Existen límites que
separan a la organización de su medio. En general, un sistema está compuesto de subsistemas, de orden
menor y también forma parte de un suprasistema; existe un jerarquía de los sistemas. En los sistemas
abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser eliminada y aun transformada en entropía negativa, que
es un proceso de organización más complejo. El concepto de estado estable está estrechamente relacionado
al de entropía negativa. La organización es capaz de adaptarse a los cambios de su medio y mantener un
equilibrio dinámico continuo.

El concepto de retroalimentación es muy importante para comprender como mantiene un sistemas su estado
de equilibrio. A través del proceso de retroalimentación, el sistema recibe continuamente información de su
ambiente, que le permite hacer ajustes. Un sistema debe tener tanto mecanismo adaptativos como de
mantenimiento. Las fuerzas para mantenimiento son conservadoras e intentan evitar que el sistemas cambie
rápidamente y que los distintos subsistemas se desequilibren. En contraste, los mecanismos de adaptación
son necesarios para facilitar el cambio. Los sistemas abiertos muestran su crecimiento a través de
elaboración interna. Además tienden a lograr una mayor diferenciación y niveles de organización más altos.
Finalmente, los sistemas abiertos tiene la característica de equifinalidad; esto es, los objetivos se pueden
lograr con cierta variedad de insumos y de diferentes maneras.

Existen tres niveles de subsistemas en el sistema administrativo de organizaciones complejas; operativas, de

coordinación y estratégico. El subsistema operativo se relaciona con la realización de las tareas. El nivel
 56
estratégico relaciona las actividades de organización a su medio. El subsistema de coordinación sirve como
integrador vertical de las actividades (estratégica y operativa) y horizontalmente (entre diferentes funciones
al mismo nivel). Concebir a la organización como un sistema sociotécnico crea un papel para el
administrador, puesto que debe integrar y balancear los distintos subsistemas y las actividades dentro del
marco de referencia ambiental.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS
1. Definamos los sistemas. ¿Pueden describirse los sistemas que se ajustan a cada nivel de la jerarquía de
Boulding?
2. Compárense y contrástense los sistemas mecánicos y biológicos o sociales.
3. Establézcanse las diferencias entre los sistemas abiertos y cerrados. ¿Que modelos es más apropiado
para las empresa y para las organizaciones gubernamentales? ¿por qué?
4. ¿Por qué la teoría organizacional moderna deber ser considerada como un elemento especial de la teoría
general de sistemas?
5. Relaciónese una organización especifica con lo subsistemas mostrados en la figura 1.2.
6. ¿Cómo se puede considerar que la automatización, el proceso electrónico de datos y el análisis de redes
(por ejemplo, PERT) sean aplicaciones del enfoque de sistemas?
7. ¿Cómo se puede considerar a una organización como un sistema inventado que opera bajo el concepto
de equifinalidad?.
8. ¿Por qué es necesario que las organizaciones tengan mecanismos de mantenimiento y adaptativos?.
9. Relaciónese el concepto de “crecimiento a través de elaboración interna” con un tipo especifico de
organización como una empresa o una universidad.
10. Discuta las diferencias principales entre los subsistemas operativo, de coordinación y estratégico en el
sistema administrativo.
11. ¿Cómo afecta a la practica administrativa el enfoque de sistemas?
12. ¿Cómo se emplearía el enfoque de sistemas para describir los siguientes tipos de organizaciones?
a) Una empresa
b) Un hospital
c) Una universidad
 57
TALLER 8: HACIA UN MODELO GENERAL DE ANÁLISIS SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

Objetivo :
Afianzar la comprensión de los principios de la Teoría General de los Sistemas y su aplicación al análisis
organizacional.

Metodología :
Se pide que en grupos conformados por tres o cuatro personas:

- Cada grupo se reunirá e identificará un tipo específico de negocio (actividad productiva o

comercial) que el grupo aceptaría iniciar como empresa.
- Asuman que los integrantes del grupo deciden ser socios de esta aventura empresarial y se
plantean, en esta primera reunión de negocios, el problema de identificar los diferentes
subsistemas a tener en cuenta para avanzar hacia el logro de los fines propuestos.

Instrucciones:
1. Expresen el propósito primario de su negocio (más que en términos de visión-misión), formulen
el objeto social que incluirán en la escritura de constitución de la sociedad. Definan el nombre de
la empresa.

2. Elaboren un modelo de análisis de las relaciones de la organización o empresa que crearán, con la
sociedad colombiana en general, en sus diferentes niveles de análisis o entornos (demográficas,
geográficas, sociales, económicas, políticas, jurídicas, culturales, ecológicas, tecnológicas). Para
cada subsistema (entorno) se pide la identificación y una breve descripción de las principales
variables que los socios consideran que deberán tenerse en cuenta para el funcionamiento exitoso
de la empresa.

3. Elaboren un modelo de análisis de los mercados de recursos, identificando en detalle cada uno de
ellos y las relaciones existentes con la organización que ustedes van a constituir. Para cada
mercado de recursos (subsistema) se pide la descripción de las principales variables que lo
conforman.

4. Elaboren un modelo de análisis de los mercados de bienes y servicios que la empresa enfrentará,
identificando en detalle cada uno de ellos. Para cada mercado de bienes y servicios se pide la
identificación y una breve descripción de las principales variables que lo conforman, en cuanto a
competidores potenciales, competidores existentes, productos sustitutos, consumidores, clientes y/o
usuarios, proveedores de recursos y de insumos)

5. Elaboren un modelo de análisis interno de la organización, identificando claramente los diferentes

subsistemas que el grupo identifica y las relaciones existentes entre ellos. Para cada subsistema se
pide la identificación y una breve descripción de las principales variables que lo conforman.

ENTREGAR POR ESCRITO EL TALLER COMPLETAMENTE DESARROLLADO

 58

SESIÓN 6:

Peter Drucker y la Administración por objetivos

La planeacion: de la estrategia a las operaciones

LECTURA OBLIGATORIA:
ZAPATA D., Alvaro; MURILLO, Guillermo; MARTINEZ, Jenny y colaboradores (2007). Estrategia.
En Teorías Contemporáneas de la Organización y el Management. Bogotá: ECOE Ediciones &
Universidad del Valle. Capitulo 2. Libro disponible para la venta en la Librería Km 5 de la
Universidad del Norte.

LECTURA RECOMENDADA SUMINISTRADA:

DRUCKER, Peter F. (1966) La dirección mediante objetivos y autocontrol. En La gerencia de empresas.
Buenos Aires: Editorial Sudamericana, Cuarta edición en español de The practice of management

INFORME DE LECTURA APLICADO

El informe de lectura aplicado de esta sesión debe abordar la reflexión sobre la manera como se implanta la
Administración por Objetivos en su organización. Igualmente, presentar, de manera resumida el modelo de
planeación estratégica que utiliza la organización a la cual está vinculado el estudiante.

LECTURAS RECOMENDADAS
HAMEL, G. y C.K. PRAHALAD Propósito estratégico. En Revista Cuadernos de Administración de la
Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, No 19, agosto de 1992.
HAYES, Robert H. (1986) Decadencia en la planificación estratégica. Latin Amarica Finance, mayo-
junio 1986
Mintzberg, H, Ahlstrand, B. and Lampel, J. Strategy Safari, New York, The Free Press, 1998.
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LA DIRECCION MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL

Por
Peter Drucker81

Las fuerzas de la dirección errónea - La eficiencia: una necesidad y un peligro - La dirección equivocada
por parte del jefe - ¿Cuáles deben ser los objetivos? - La dirección mediante "campañas" - ¿Cómo deben
fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo? - El autocontrol por medio de mediciones - La
utilización adecuada de los informes y los procedimientos - Una filosofía de la dirección.

Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos
individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente,
pero todos deben contribuir a una meta común. Sus esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo
sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí en forma de producir un todo continuo, sin
fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo.

El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que cada tarea esté orientada hacia los
objetivos del negocio como un todo. Y en particular, la tarea de cada gerente debe estar enfocada
en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de
realización del negocio, sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la
empresa. El gerente debe saber y comprender qué exigen de él en términos de realización las
metas del negocio y su superior debe saber qué contribución debe exigir y esperar de él, y
juzgarlo de acuerdo. Si no se llenan estos requisitos, los gerentes están mal dirigidos. Sus
esfuerzos se desperdician. En lugar de trabajo en equipo, hay fricción, frustración y conflictos.

La dirección mediante objetivos requiere de un gran esfuerzo e instrumentos especiales. Porque

los gerentes de la empresa comercial no están automáticamente dirigidos hacia una meta común.
Por el contrario el negocio, por su propia naturaleza, contiene tres factores poderosos de
desorientación: la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes, la estructura jerárquica de
la gerencia, y las diferencias de visión y de trabajo, con el resultante aislamiento de los distintos
niveles de gerencia.

Una narración predilecta de las reuniones de gerentes es la de los tres picapedreros a quienes se
les preguntó cómo les iba. El primero contestó: "Me estoy ganando la vida."
El segundo siguió golpeando mientras decía: Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de
todo el país. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy
construyendo una catedral."
El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El primero sabe qué quiere sacar de su trabajo
y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen día de trabajo por buen jornal". Pero no
es un gerente ni lo será jamás.

81 Tomado de La gerencia de Empresas (1966), Buenos Aires. Ed. Sudamericana. Cuarta edición en Español de “The

Practice of management” (1953). Pp. 146-162.

 60
Es el segundo el que constituye un problema. La eficiencia es necesaria; sin ella ningún trabajo
puede florecer; en realidad, una organización desmoraliza si no exige de sus integrantes la mayor
eficiencia de que son capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el
verdadero profesional, crea que está alcanzando algo cuando en realidad está puliendo piedras o
juntando papeles. La eficiencia debe fomentarse en la empresa comercial. Pero debe
relacionársela siempre con las necesidades del todo.

La mayoría de los gerentes de cualquier empresa comercial se preocupan, como el segundo

picapedrero, del trabajo especializado. Es cierto que el número de gerentes funcionales debe
mantenerse siempre en el mínimo y que debe haber el mayor número posible de gerentes
"generales" que dirijan un negocio integrado y sean directamente responsables por su
funcionamiento y sus resultados. Sin embargo, aun con la máxima aplicación de este principio, la
gran mayoría de los gerentes seguirá en puestos funcionales. Esto es particularmente cierto en el
caso de la gente más joven.

Por lo tanto, generalmente los hábitos de un hombre como gerente, su visión y sus valores se
formarán mientras realiza trabajo funcional y especializado. Y es esencial que el especialista
funcional desarrolle un alto nivel de eficiencia, que aspire a ser "el mejor picapedrero del país".

Porque el trabajo sin normas elevadas es deshonesto. Corrompe al hombre en sí. Corrompe a sus
subordinados. El énfasis sobre la eficiencia y ese esfuerzo para conseguirla producen
innovaciones y progresos en todos los aspectos de la dirección. Debe fomentarse el esfuerzo de
los gerentes por realizar "una dirección profesional del personal", por dirigir "la fábrica más
moderna", por hacer "la investigación del mercado más científica", por "introducir el sistema de
contabilidad más moderno" o por efectuar "un planeamiento perfecto".

Pero este esfuerzo por lograr la eficiencia profesional en el trabajo funcional y especializado es
también un peligro. Tiende a dirigir la mirada y los esfuerzos del hombre fuera de las metas del
negocio. El trabajo funcional se convierte en un fin en sí mismo. En demasiadas ocasiones el
gerente no mide ya sus realizaciones por su contribución a la empresa, sino solamente por su
criterio personal de eficiencia. Tiende a valorar a sus subordinados por su capacidad como
artífices, a recompensarlos y promoverlos de acuerdo. Le molesta las exigencias que se le
formulan por el bien del negocio, como interferencias con "el buen planeamiento", la "producción
sin inconvenientes" o las "ventas efectivas". El deseo legítimo del gerente funcional de lograr
eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre, en una fuerza centrífuga que destroza a la
organización y la convierte en una confederación de imperios funcionales, cada uno preocupado
por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus propios secretos, cada uno
inclinado a agrandar sus propios dominios en lugar de mejorar el negocio.

Este peligro se intensificará mucho con los cambios tecnológicos que están ocurriendo. El
número de especialistas altamente instruidos que trabaja en las empresas comerciales aumentará
muchísimo. Y lo mismo ocurrirá con el nivel de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia de
convertir la función o el oficio en un fin será por lo tanto más marcada que hoy. Pero al mismo
tiempo la nueva tecnología exigirá una coordinación mucho más estrecha entre los especialistas.
Y exigirá que los hombres con puestos funcionales, aun los de nivel gerencial más bajo, vean el
negocio como un todo y comprendan lo que esté necesita de ellos. La nueva tecnología requerirá
 61
tanto el esfuerzo por lo sobresaliente en eficiencia como la dirección consistente de los gerentes
de todas las jerarquías hacia la meta común.

La dirección equivocada por parte del jefe.

La estructura jerárquica de la gerencia agrava el peligro. Lo que el "jefe" hace y dice, sus
observaciones más casuales, sus hábitos, aun sus modales, tienden a aparecer ante sus
subordinados como calculados, planeados y significativos.

"Todo lo que se oye es conversación sobre relaciones humanas, pero cuando el jefe lo llama a uno
es siempre porque encuentra una cifra demasiado alta, y cuando llega el momento de promover a
alguien, eligen al que llena mejor los formularios del departamento de contabilidad." Esta es una
de las melodías más comunes, que se canta con infinitas variaciones en todos los niveles de la
gerencia. Conduce a realizaciones pobres, aun en lo que respecta a reducir las cifras. También
expresa pérdida de confianza en la compañía y su gerencia y ausencia de respeto por ellas.

Sin embargo el gerente que así dirige a sus subordinados no lo hace intencionalmente. Considera
realmente que las relaciones humanas constituyen la tarea más importante de sus gerentes de
fábrica. Pero habla sobre las cifras porque considera que debe quedar ante sus hombres como un
"hombre práctico", o porque piensa que demuestra estar familiarizado con el trabajo de ellos si les
habla al respecto. Insiste sobre los formularios del departamento de contabilidad porqué éstos le
molestan tanto como a sus empleados, o porque no quiere tener más problemas con el contador, si
puede evitarlo. Pero para sus subordinados estos motivos están ocultos; todo lo que ven y oyen es
la pregunta sobre las cifras, el énfasis en los formularios.

La solución de este problema requiere que la gerencia tenga una estructura tal que enfoque tanto
los ojos del gerente como los de su jefe en lo que el trabajo exige y no en lo que el jefe exige.
Insistir sobre la conducta y las actitudes, como se hace en buena parte de los libros existentes
sobre gerencia, no puede resolver el problema. Es más probable, en cambio, que lo agrave,
haciendo que los gerentes observen una conducta estudiada en sus relaciones. Por cierto que todas
las personas familiarizadas con los negocios han visto casos en los que la tentativa de un gerente
de evitar una dirección equivocada mediante un cambio de su conducta ha convertido una
relación bastante satisfactoria en una pesadilla de perturbación e incomprensión.

El gerente se ha vuelto tan "estudiado" que ha perdido toda relación fácil con sus hombres. Y
éstos a su vez reaccionan diciendo: "Dios nos ayude, el viejo ha leído un libro; antes sabíamos
qué esperaba de nosotros, ahora tenemos que adivinar.

Diferencia entre los distintos niveles de gerencia

La dirección equivocada que puede resultar de la diferencia de preocupación y función entre

distintos niveles de la gerencia queda ilustrada por el siguiente relato, al que título "el misterio de
la puerta rota del lavabo".

El nuevo contador de un ferrocarril del Noroeste notó al revisar las cuentas de todos los años se
gastaban sumas extraordinariamente grandes para reemplazar puertas rotas en las estaciones de
 62
pasajeros. Descubrió que las puertas de los lavabos de las estaciones pequeñas debían permanecer
cerradas con llave, la cual podía pedirse al boletero. Por razones de economía éste recibía una
sola llave para cada puerta, pues un presidente de la compañía fallecido tiempo atrás así lo había
decretado y se había enorgullecido por ahorrarle doscientos dólares a la compañía de un solo
golpe. Cuando un pasajero se iba sin devolver la llave, cosa que ocurría siempre, el boletero se
encontraba con una puerta cerrada con llave y sin medios para abrirla. Mandar a hacer una nueva
llave - costo de veinte céntimos - se consideraba como un "gasto capital" y los boleteros
solamente podían hacer tales gastos con la aprobación del Superintendente del Servicio de
pasajeros en la casa Matriz, aprobación que llevaba seis meses conseguir. Las "reparaciones de
emergencia", sin embargo, las podía hacer el boletero por su cuenta y pagarlas con su dinero de
caja. ¡No podía haber una emergencia más definida que un lavabo con la puerta rota, y en toda
pequeña estación hay un hacha!

Esto puede parecer el colmo de lo absurdo. Pero todo negocio tiene sus "puertas de lavabo rotas",
sus errores de dirección, sus políticas, procedimientos y métodos para dar énfasis y recompensar
la conducta equivocada y castigar o inhibir la correcta. En la mayoría de los casos los resultados
son más serios que una factura anual por veinte mil dólares por arreglo de puertas de lavabos.

Este problema tampoco puede ser resuelto por actitudes y conductas, porque tiene sus raíces en la
estructura de la empresa. Tampoco se lo puede resolver por medio de "mejores comunicaciones";
Porque las comunicaciones presuponen un entendimiento común y un lenguaje común, y es
precisamente esto lo que habitualmente falta.

No es por accidente que el viejo cuento del hombre ciego que se encuentra con un elefante en una
carretera es tan popular entre los gerentes. Porque cada nivel de la gerencia ve al mismo
"elefante" -el negocio- desde distintos puntos de vista. El capataz de producción, como el ciego
que tocó la pata del elefante y decidió que había un árbol en su camino, tiende a ver solamente los
problemas de producción inmediatos. La gerencia superior -el ciego que toca la trompa y cree que
una serpiente se encuentra en su camino- tiende a ver la empresa solamente como un todo; ve a
los accionistas, a los problemas financieros, un montón de relaciones y cifras enteramente
abstractas. La gerencia de explotación -él ciego que toca el vientre del elefante y piensa que se
encuentra frente a un amontonamiento de tierra- tiende a ver las cosas en forma funcional. Cada
nivel necesita su visión particular: no podría realizar su tarea sin ella. Pero estas visiones son tan
diferentes que la gente de los distintos niveles cuando habla de la misma cosa no se da cuenta de
ello, o cree, como ocurre frecuentemente, que están hablando de lo mismo cuando están en polos
opuestos.

Una dirección efectiva debe dirigir la visión y los esfuerzos de todos los gerentes hacia una meta
común. Debe asegurarse de que el gerente individual entienda qué resultados se le exigen. Debe
asegurarse que los gerentes superiores entiendan qué deben esperar de cada uno de sus gerentes
subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el máximo esfuerzo en la dirección correcta. Y
mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ellas medios tendientes a los fines del
negocio antes que permitir que se convierta en fines en sí mismas.

¿Cuáles deben ser los objetivos de un gerente?

 63

Todo gerente, desde el principal hasta el capataz de producción o el principal empleado, necesita
objetivos claramente expresados. Estos objetivos deben establecer las realizaciones que la unidad
general de cada uno debe producir. Debe fijar que contribución ha de hacer el hombre y su unidad
para ayudar a otras unidades a alcanzar sus objetivos. Finalmente, deben explicar qué
contribución puede esperar el gerente de otras unidades que lo ayude al logro de sus propios
objetivos. Desde el comienzo, en otras palabras, debe darse énfasis al trabajo en equipo y a los
resultados en equipo.

Estos objetivos deben derivar siempre de las metas de la empresa comercial. En una compañía he
encontrado posible y efectivo proporcionar hasta a un capataz un detalle no sólo de sus propios
objetivos sino de los de la compañía y de los del departamento de fabricación. Aunque la
compañía es tan grande como para que la distancia entre la producción individual del capataz y el
total de la empresa sea astronómica, el resultado ha sido un aumento significativo de la
producción. Esto es de esperar, si cuando decidimos que un capataz "es parte de la gerencia" lo
sentimos. Porque la definición de gerente dice que es aquel que en lo que hace se responsabiliza
por el todo, el que cortando una piedra "construye una catedral".

Los objetivos de todo gerente deben traslucir su contribución al logro de las metas de la compañía
en todos los aspectos del negocio. Como es obvio, no todos los gerentes tienen contribuciones
directas que hacer en todos los aspectos. La contribución que la comercialización puede hacer a al
productividad, por ejemplo, es muy pequeña. Pero si un gerente y su unidad no tendrán que
contribuir a alguno de los aspectos que afectan en forma significativa la prosperidad del negocio,
este hecho debe aclararse. Porque los gerentes deben entender que los resultados comerciales
dependen del equilibrio de esfuerzos y resultados en un cierto número de aspectos. Esto es
necesario tanto para dar pleno desarrollo a la eficiencia de cada función y cada especialidad,
como para evitar la erección de imperios y celos de clan entre las distintas funciones y
especialidades. También es necesario evitar el énfasis excesivo sobre un aspecto clave cualquiera.

Para obtener esfuerzos equilibrados, los objetivos de todos los gerentes en todos los niveles y en
todos los aspectos deben también estar ligados a consideraciones de corto y largo plazo. Y por
supuesto, todos los objetivos deben contener siempre los objetivos comerciales tangibles y los
objetivos intangibles de organización y preparación de gerentes, realizaciones y actitud de los
obreros y responsabilidad pública. Cualquier otra cosa es miope y no es práctica.

La dirección mediante "campañas"

La dirección correcta requiere un énfasis equilibrado sobre los objetivos, especialmente por parte
de la gerencia superior, y excluye la común y perniciosa práctica comercial de la dirección
mediante "crisis" y "campañas".

Puede haber compañías en las que la gente de la gerencia no diga: "La única forma de conseguir
que se haga alguna cosa aquí es dedicarle una campaña." Sin embargo, la "dirección por
campañas" es la regla antes de la excepción. Que las cosas sufren un colapso y se detienen tres
semanas después de finalizada la campaña, es cosa que todos saben y aparentemente esperan. El
único resultado de una "campaña de economía" es probable que sea que los mensajeros y las
 64
mecanógrafas sean despedidos y que los ejecutivos que ganan $ 15.000 se vean forzados a hacer
un trabajo de $ 50 por semana escribiendo ellos mismos sus cartas. Y aún así muchas gerencias
no han llegado todavía a la conclusión obvia de que las campañas no constituyen, después de
todo, la manera de conseguir que se hagan las cosas.
Pero además de su falta de efectividad, la dirección por campañas desorienta. Pone todo el énfasis
en un aspecto del trabajo con detrimento inevitable de todo lo demás.

"Durante cuatro semanas reducimos los inventarios - dice sintetizando un veterano de la dirección
mediante crisis- Entonces vienen cuatro semanas de reducción de costos, seguidas por cuatro
semanas de relaciones humanas. Tenemos tiempo de ocuparnos del servicio a los clientes y de la
cortesía durante un mes. Y entonces el inventario vuelve a estar donde lo habíamos dejado. Ni
siquiera tratamos de hacer nuestro trabajo. Lo único de lo cual habla, piensa o predica la gerencia
es la cifra del inventario de la semana pasada o las quejas de los clientes de esta semana. Cómo
hacemos el resto del trabajo es cosa que ni siquiera quieren saber."

En una organización dirigida a campañas la gente o bien descuida su trabajo para ocuparse de la
campaña o bien organiza silenciosamente el sabotaje colectivo de la campaña a fin de ocuparse de
hacer su trabajo. En cualquiera de los dos casos se vuelve sorda al grito de "lobo". Y cuando
sobreviene la verdadera crisis, cuando todas las manos deberían dejar caer todo y esforzarse, la
tratan como otro caso de histeria creada por la gerencia.
La dirección mediante campañas, como la dirección de ampliaciones y reducciones, según los
tiempos parezcan buenos o malos, es una señal segura de confusión. Es una admisión de
incompetencia. Es una señal de que la gerencia no sabe planear. Pero, sobre todo, es una señal
segura de confusión. Es una admisión de incompetencia. Es una señal de que la gerencia no sabe
planear. Pero, sobre todo, es una señal de que la compañía no sabe qué puede esperar de sus
gerentes; que no sabiendo como dirigirlos, los desdirige.

¿Cómo deben fijarse los objetivos de los gerentes y quién debe hacerlo?

Por definición, el gerente es responsable de la contribución que su componente realiza a la unidad

mayor por encima de él y eventualmente a la empresa. Sus realizaciones apuntan hacia arriba
antes que hacia abajo. Esto significa que las metas de trabajo de cada gerente deben definirlas la
contribución que tiene que hacer para el éxito de la unidad mayor de la cual forma parte. Los
objetivos del gerente de ventas del distrito deben ser definidos por la contribución que él y la
fuerza de ventas de su distrito tienen que hacer al departamento de ventas, y los objetivos del
ingeniero proyectista por la contribución que él, sus ingenieros y sus dibujantes hacen al
departamento de ingeniería. Los objetivos del gerente general de una división descentralizada
deben ser definidos por la contribución que su división tiene que hacer a los objetivos de la
compañía madre.

Esto requiere que cada gerente desarrolle y establezca los objetivos de su unidad por sí mismo. La
gerencia de la cual depende debe, por supuesto, reservarse el derecho de aprobar o desaprobar
estos objetivos. Pero su desarrollo es parte de la responsabilidad del gerente; en realidad, es su
primera responsabilidad. Significa además, que todo gerente debe participar responsablemente en
el desarrollo de los objetivos de la unidad mayor de la cual forma parte. Darle "la sensación de
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participar" (para utilizar una frase favorita de la jerga de las "relaciones humanas") no es
suficiente. Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precisamente porque sus
aspiraciones deben reflejar las necesidades de la compañía, antes que las necesidades individuales
del gerente, es que debe comprometerse con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y
comprender las metas finales del negocio, lo que se espera de él y por qué, en base a qué
se lo medirá y cómo. Debe haber una "reunión de mentes" dentro de la gerencia de cada unidad.
Esto solamente se puede conseguir cuando cada uno de los gerentes que contribuyen puede
ocuparse de los objetivos de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y
responsablemente en la tarea de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan
de esta manera puede el gerente superior saber qué puede esperar de ellos y puede tener
exigencias rigurosas.

Esto es tan importante que algunos de los gerentes más efectivos que conozco van un paso más
lejos. Hacen que cada uno de sus subordinados escriba un "informe gerencial" dos veces al año.
En este informe a su superior, cada gerente define primero los objetivos de la tarea de su superior
y los de la suya tal como los ve. Fija entonces las normas de desempeño que entiende que se le
están aplicando. Luego da una lista de cosas que él mismo debe hacer para alcanzar aquellos
objetivos y las cosas que considera principales obstáculos dentro de su unidad. Da una lista de las
cosas que hacen la compañía y sus superiores que le ayudan y de las que le perjudican.
Finalmente, bosqueja lo que se propone hacer durante el año siguiente para alcanzar sus
objetivos. Si su superior acepta esta declaración, el informe se convierte en código de operaciones
para el gerente.

Este recurso, como ningún otro que yo haya visto, saca a la luz la facilidad con que las
observaciones impremeditadas y casuales del mejor "jefe" pueden confundir y desorientar. Una
compañía grande ha utilizado el informe gerencial durante diez años. Sin embargo todos los
informes incluyen todavía como objetivos y como normas cosas que desconciertan a quien lo
recibe. Y siempre que pregunta: "¿qué es esto?, recibe la respuesta: "¿No recuerda lo que me dijo
la primavera pasada cuando bajábamos en el ascensor?

El informe gerencial también saca a la luz cualquier contradicción que haya en las exigencias del
superior y de la compañía sobre un hombre. ¿Exige el superior rapidez y alta calidad cuando sólo
se puede obtener la una o la otra? ¿Y qué solución se impone en interés de la compañía? ¿Exige
él iniciativa y criterio por parte de sus hombres pero también que lo consulten antes de hacer
algo? ¿Pide sus ideas y sugestiones pero nunca las usa ni las discute? ¿Espera la compañía que
haya una fuerza de ingeniería disponible inmediatamente cuando algo vaya mal en la fábrica y sin
embargo, orienta todos sus esfuerzos a la terminación de nuevos diseños? ¿Espera que un gerente
mantenga un alto nivel de realizaciones pero le prohibe que saque a los malos realizadores? ¿Crea
las condiciones bajo las cuales la gente dice: "puedo hacer el trabajo siempre que pueda evitar que
el jefe sepa qué estoy haciendo"?

Estas son situaciones comunes, que minan el espíritu y las realizaciones. El "informe gerencial"
puede que no las evite. Pero por lo menos las saca a la luz, muestra dónde hay que transigir,
dónde hay que revisar los objetivos, dónde hay que establecer prioridades, dónde hay que cambiar
de conducta.
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Como lo demuestra este recurso, dirigir gerentes requiere esfuerzos especiales no solamente para
establecer la dirección común, sino también para eliminar la dirección equivocada. El
entendimiento mutuo no puede lograrse nunca mediante las "comunicaciones hacia abajo" ni
puede crearse hablando. Solamente puede resultar de las "comunicaciones hacia arriba". Requiere
tanto la disposición del superior para escuchar como una herramienta diseñada especialmente
para hacer que se oiga a los gerentes inferiores.

El autocontrol por medio de mediciones.

La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente
controle sus propias realizaciones. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer
lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más
elevadas y una visión más amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria
para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, sería necesaria
para hacer posible el autocontrol de la gerencia.

En lo que va de este libro no he hablado para nada de "control": he hablado de "mediciones". Ello
ha sido intencional. Porque "control" es una palabra ambigua, Significa la capacidad de dirigirse a
sí mismo y al trabajo de uno. También puede
significar dominación de una persona por otra. Los objetivos son la base del "control" en el
primer sentido; pero nunca deben convertirse en la base del control en el segundo sentido, porque
esto anularía su finalidad. Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos
consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la de autocontrol.

Difícilmente se discutirá hoy en los Estados Unidos o en el comercio estadounidense que la

dirección mediante el autocontrol sea sumamente deseable. En su aceptación se basa todo lo que
se dice con respecto a "empujar las decisiones hasta el nivel más bajo posible" o "pagar a la gente
por resultados". Pero para que la dirección mediante el autocontrol se convierta en una realidad
requiere algo más que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas
armas y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las prácticas tradicionales.

Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber más que cuales son sus
metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser
práctica invariable la de proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes para todos los
aspectos claros del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni
necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas
y dirigir la atención y los esfuerzos adonde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por
lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser,
por así decirlo, explícitas de por sí, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones
filosóficas.

Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería
recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener
los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debería
constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba.
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Esto necesita nuestra particular insistencia hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal
información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de
información, su análisis y síntesis. Hasta ahora la información sobre hechos importantes o bien no
se podía obtener o se podía reunir tan tarde que sólo resultaba de interés histórico. Esta
incapacidad anterior para producir información de medición no era una maldición simple. Porque
mientras hacía difícil el autocontrol, dificultaba también el control de un gerente desde arriba, y
en la ausencia de información con la cual controlarlo, había que dejar trabajar al gerente como le
pareciera.

Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol
efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en las
realizaciones de la gerencia. Pero si esta nueva capacidad se utiliza en forma abusiva para
imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño
incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los
gerentes.

Que la información se pueda utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de
General Electric. General Electric tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los
auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo
menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca
duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía que revela hasta el contacto casual
con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en la práctica de utilizar la
información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.

Pero el proceder de General Electric no es en forma alguna común o generalmente comprendido.

El pensamiento gerencial típico se acerca mucho más al proceder que ejemplifica una gran
compañía química.

En esta compañía una sección de control inspecciona cada una de las unidades gerenciales de la
compañía. Pero los resultados no van a los gerentes inspeccionados. Van solamente al presidente,
quien entonces llama a los gerentes para enfrentarlos con el resultado de la inspección de sus
operaciones por parte de los auditores. Lo que esto ha hecho a la moral está demostrado en el
apodo que los gerentes de la compañía han
puesto a la sección de control: "la Gestapo del presidente". Por cierto que más gerentes dirigen
ahora sus unidades no de manera de obtener el mejor funcionamiento sino en forma de obtener la
mejor apariencia para las inspecciones de la sección control.

Esto no debe entenderse como una defensa de normas de realización pobres o ausencia de control.
Por el contrario, la dirección mediante objetivos y autocontrol es primariamente un medio de
obtener normas más elevadas que las que se encuentran hoy en la mayor parte de las compañías.
Y todo gerente debería ser estrictamente responsable por los resultados de su labor.
Pero lo que hace para alcanzar estos resultados debe controlarlo él, y solamente él. Debería estar
claramente entendido qué conducta y qué métodos prohibe la compañía como faltos de ética, de
calidad profesional o de solidez. Pero dentro de estos límites todo gerente debe tener libertad para
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decidir qué tiene que hacer. Y solamente se le puede hacer responsable por los resultados si tiene
toda la información referente a sus operaciones.

La utilización adecuada de los informes y las rutinas.

La dirección mediante el autocontrol requiere una completa revisión con respecto a la utilización
de informes, rutinas y formularios.
Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan
fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes
y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en
amos malignos.

Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia
demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es
exclusivamente el de la economía. Nunca deciden qué debe hacerse, sino cómo puede hacerse en
forma más expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca deben reducirse a
rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamás mediante rutinas.

La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las
rutinas pueden ser útiles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se
repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra
civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos.
Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones
excepcionales y fuera de la rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de
un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que, aun en el más
rutinario de los procedimientos, no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una
decisión basada en el criterio.

Pero la utilización incorrecta más común de los informes y los procedimientos de rutina consiste
en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de
aquellos que tienen por finalidad suministrar información a la gerencia superior, es decir, los
formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fábrica que tiene que
llenar veinte formularios para proporcionar información que él mismo no necesita a los
contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es sólo un ejemplo
entre miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le
preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que
la compañía espera de él y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a
concentrar sus esfuerzos en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también
resulta mal orientado, sino hipnotizado por la rutina.

Una gran compañía de seguros inició hace pocos años un gran programa para "el mejoramiento de
su dirección". Con este fin organizó una oficina central fuerte que se dedicó a porcentajes de
renovación, denuncias, costos de venta, métodos de venta, etc. Está organización realizó un
trabajo excelente y la gerencia superior aprendió mucho con respecto a la forma de dirigir una
compañía de seguros. Pero desde entonces las realizaciones reales de la compañía han venido
decreciendo. Porque los gerentes dedican cada vez más tiempo a llenar informes y cada vez
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menos a hacer su trabajo. Peor aun, pronto aprendieron a subordinar las realizaciones efectivas a
una "buena apariencia". No solamente las realizaciones quedaron hechas pedazos, sino que el
espíritu sufrió aun más. La gerencia superior y sus colaboradores pasaron a ser vistos por los
gerentes como enemigos a los que había que superar en viveza o por lo menos mantener lo más
lejos posible.

Existen casos similares ad infinitum, en todas las industrias y en las compañías de todos los
tamaños. En cierta medida esta situación es consecuencia del concepto de "plana mayor", que
discutiremos más adelante en este libro. Pero sobre todo, es el resultado del uso inadecuado de los
procedimientos de rutina como elemento de control.

El presidente de una de nuestras compañías más importantes cuenta el siguiente caso de sí

mismo. Hace quince años compró una pequeña fábrica independiente en los Angeles para su
compañía. La fábrica había estado ganando $250.000 por año y se compró sobre esta base.
Mientras revisaba la fábrica con el dueño, que se quedo como gerente de la fábrica, el presidente
preguntó: "¿Cómo determina usted sus precios?" "Muy fácil -contesto el expropietario-,
simplemente cotizamos diez centavos menos por mil de lo que cotiza su compañía." "¿ Y cómo
controlan los costos?", fue la pregunta siguiente. "Muy fácil -fue la respuesta-, sabemos cuánto
pagamos por la materia prima y por la mano de obra y qué producción debemos obtener por ese
dinero." "Y cómo controlan sus gastos generales?", fue la pregunta final. "No nos preocupamos
por ellos".

Bueno, pensó el presidente, por cierto que podemos ahorrar un montón de dinero aquí mediante la
introducción de minuciosos controles. Pero un año después la ganancia de la fábrica había
descendido a $125.000; las ventas eran las mismas y los precios también, pero la introducción de
rutinas complejas había llegado a comerse la mitad de la ganancia.

Todo negocio debería averiguar regularmente si necesita todos los informes y las rutinas que
utiliza. Por lo menos una vez cada cinco años todo formulario debería ser puesto a prueba para
sobrevivir. Una vez tuve que recomendar una medida aun más radical para aclarar la situación en
que los informes y los formularios, con la exuberancia de la vegetación del amazonas,
amenazaban quitar la vida a una compañía de servicios públicos establecida desde hacía muchos
años. Sugerí que todos los informes se suspendieran simultáneamente durante dos meses y que
sólo se permitiera la
reimplantación de aquellos que los gerentes aún exigieran después de haberse pasado sin ellos.
Esto redujo los informes y los formularios de la compañía en tres cuartas partes.

Los informes y los procedimientos de rutina deben enfocar las realizaciones necesarias para lograr
resultados en los aspectos clave. "Controlar" todo es no controlar nada. E intentar controlar lo
innecesario siempre desorienta.
Además los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca
deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar por la calidad de los
formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que está a cargo de los
mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro
de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que él mismo
necesita para su labor.
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Una filosofía de la dirección.

Lo que necesita la empresa comercial es un principio de la dirección que permita el completo

desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo dé una orientación
común a la visión y al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del
individuo con la prosperidad común.

El único principio que puede hacer esto es la dirección mediante objetivos y autocontrol. Hace
que la prosperidad común sea la meta de todo gerente. Sustituye el control externo por el más
estricto, más exigente y más efectivo control interno. Hace que el gerente actúe no porque alguien
le diga que haga o lo convenza de que tiene que hacerlo, sino porque las necesidades de los
objetivos de su tarea se lo exigen. Actúa no porque alguien quiera que lo haga sino porque él
mismo decide que tiene que hacerlo; actúa, en otras palabras, como un hombre libre.