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ADVERTENCIA.ESTE ES UN BORRADOR Y NO DEBE CONSIDERARSE NI UTILIZARSE COMO UNA PASA PUBLICADA.

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PAS 1918:2022
ESPECIFICACIÓN DISPONIBLE PÚBLICAMENTE

Mantenimiento productivo total (TPM)
– Implementación de indicadores clave
de desempeño – Guía
ESTE ES UN BORRADOR DE TRABAJO Y NO DEBE CONSIDERARSE NI UTILIZARSE COMO UN PASO

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1 © La Institución Británica de Normalización 2021

Contenido
Prefacio 3
Introducción 5
1 Alcance 6
2 Referencias normativas 6
3 Términos y definiciones 6
4 TPM9
4.1Concepto 9
4.2El resumen de los ocho pilares del TPM 9
Figura 1 – Ocho pilares del TPM 10
4.3Pérdidas10
Figura 2 – Estructura de pérdidas en actividades de producción (dieciséis pérdidas importantes) 11
Figura 3 – Estructura de pérdidas en actividades de planta (ocho pérdidas importantes) 13 5
Indicadores clave de desempeño (KPI) e indicadores clave de actividad (KAI) 15
5.1Configuración y uso de KPI y KAI 15
5.2KPI 15
5.3KAI 21
6 Mejora enfocada 25
6.1General25
6.2Método de introducción25 7
Mantenimiento autónomo 27
7.1General27
7.2 Método de introducción 27
8 Mantenimiento planificado 28
8.1 General28
8.2 Método de introducción 29
9 Mantenimiento de calidad 31
9.1General31
9.2Método de introducción 31
10 Educación y formación para desarrollar habilidades y 32
10.1 conocimientos General32
10.2 Método de introducción32
11 Seguridad, salud y medio ambiente 34
11.1General 34
12 Manejo temprano 35
12.1General35
13 Mejora de los departamentos administrativos e indirectos 37
13.1General37
13.2Método de introducción37 14
Relación entre cada pilar y KPIs y KAIs38
14.1General38
14.2Uso de KPIs y KAIs en cada pilar38 15
Evaluación de hitos de TPM38
Tabla 1 – Relación entre cada pilar y los KPI y KAI 39 Bibliografía42

Prefacio
Publicar información
Este PAS fue patrocinado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM). Su
desarrollo fue facilitado por BSI Standards Limited y fue publicado bajo licencia de The
British Standards Institution. Entró en vigor el XX XXXXX de 2022.
Se reconoce a Xxxxxxx Xxxxxx de JIPM, como autor técnico, y a las siguientes
organizaciones que participaron en el desarrollo de este PAS como miembros del grupo
directivo:
• [organización miembro del SG];
También se reconoce a los miembros de un panel de revisión más amplio que fueron consultados en
el desarrollo de este PAS.
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no superiores a dos años.
Este PAS no debe considerarse un estándar británico. Será retirado tras la publicación de su
contenido en una norma británica o como tal.
El proceso PAS permite desarrollar rápidamente una guía para satisfacer una necesidad inmediata en la
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A modo de guía, este PAS toma la forma de orientaciones y recomendaciones. No debe citarse como
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La guía en este PAS se presenta en tipo romano (es decir, vertical). Cualquier recomendación se
expresa en oraciones en las que el verbo auxiliar principal es "debería".
Los comentarios, explicaciones y material informativo general se presentan en cursiva más
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English Dictionary (por ejemplo, "organización" en lugar de "organización").
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Introducción
El mantenimiento productivo total (TPM) es un sistema de gestión para la gestión de equipos y mantenimiento
de la productividad principalmente en las industrias de fabricación de piezas discretas e industrias de
procesos, centrado en líneas de automatización, con el objetivo de reducir las pérdidas a cero.
Japón introdujo el mantenimiento preventivo/productivo (PM) desde los Estados Unidos entre los
años 1950 y 1960. En 1971, Nippondenso Co., Ltd. (ahora DENSO Corporation), un fabricante general
de repuestos para automóviles, y JIPM crearon TPM basado en el concepto PM.
TPM involucra a todos los empleados en el esfuerzo de mejora, de acuerdo a las capacidades de cada
empleado. Después de eso, TPM se mejora desarrollando la cultura de las personas y los equipos
para mejorar la constitución corporativa y construir una organización corporativa rentable.
TPM ha sido adoptado y popularizado en varias industrias manufactureras en todo el mundo. El propósito
de este PAS es aclarar el concepto de TPM, ayudar a las organizaciones a implementar TPM y
proporcionar una comprensión común del mismo.
Los indicadores típicos en un sitio de fabricación son Q (Calidad), D (Entrega), C (Costo), S (seguridad), etc. Como
tecnologías de gestión para lograrlos, el control de calidad total (TQC) se ubica bajo Q, método de fabricación
ajustada. /justo a tiempo (JIT) está bajo D, y TPM está bajo C. Mientras que TQC apunta a la calidad (centrándose
en la producción y los resultados), TPM se caracteriza por centrarse en el equipo (centrándose en los insumos y
la función del equipo). El principio del método de manufactura esbelta y JIT es eliminar el desperdicio (“Muda”),
mientras que el TPM es prevenir pérdidas; están estrechamente relacionados aunque parezcan diferentes. En la
práctica, las actividades de mantenimiento preventivo garantizan el funcionamiento estable del equipo, lo que
lleva a cero pérdidas debido a defectos del producto y parada del equipo. Es importante gestionar y optimizar
el inventario de seguridad para las responsabilidades de entrega y el inventario para el tiempo de
mantenimiento preventivo, y se pretende que estos métodos se utilicen de manera equilibrada para lograr un
alto nivel de éxito, lo que conduzca a la creación de una estructura corporativa más sólida.
Este PAS está destinado a permitir que las organizaciones que están introduciendo TPM lo comprendan
mejor. También es importante continuar con TPM después de su introducción, y este PAS es útil para
organizaciones que ya han introducido TPM.

1 Alcance
Este PAS brinda orientación sobre el concepto de TPM y los indicadores clave de desempeño (KPI) que
son relevantes para implementarlo. Se proporciona orientación sobre TPM para plantas y equipos de
fabricación.
NOTA Este PAS establece los conceptos básicos de TPM como se describe en IATF 16949 para empresas que buscan
la certificación IATF (International Automotive Task Force) y no impide la ampliación del alcance de aplicación o la
introducción de nuevas tecnologías basadas en estos conceptos básicos.
Este PAS no cubre cuestiones específicas con el método de fabricación ajustada y JIT o
TQC.
2 Referencias normativas
No hay referencias normativas en este documento.
3 Términos y definiciones
A los efectos de esta PAS, se aplican los siguientes términos y definiciones.
3.1 mantenimiento productivo total (TPM)

Sistema de mantenimiento y mejora de la integridad de los sistemas de producción y calidad a
través de máquinas, equipos, procesos y empleados que agregan valor a la organización.
[FUENTE: IATF 16949:2016]
3.2 fabricación de piezas discretas
Sistemas de funciones para producir productos o piezas que constan de elementos discretos.
[FUENTE: ISO/TR 10314-1:1990,2.2.2]

3.3 tiempo de carga
Tiempo que el proceso está disponible para ejecutarse después de paradas planificadas para mantenimiento planificado o
reuniones de equipo, etc.
3.4 tiempo de funcionamiento
tiempo total en que el proceso es realmente operado
3.5 efectividad general del equipo (OEE)

relación entre el tiempo de funcionamiento para agregar valor y el tiempo de carga del equipo
NOTA Este es un indicador para evaluar y analizar la cantidad total de tiempo perdido del equipo.
3.6 tiempo medio entre fallas (MTBF)

tiempo promedio de operación entre fallas
NOTA MTBF es un indicador que expresa la capacidad de mantener el equipo, así como de identificar pérdidas
por fallas. Ver5.2.2.8para el cálculo del MTBF.
3.7 tiempo medio de reparación (MTTR)

tiempo promedio de reparación
NOTA MTTR es un indicador que expresa la capacidad de mantener el equipo, así como de identificar pérdidas
por fallas. Ver5.2.2.9para el cálculo del MTTR.
3.8 Clasificación PQCDSME

categorías de indicadores para evaluar la efectividad de las actividades de TPM: productividad (P),
calidad (Q), costo (C), entrega (D), seguridad (S), moral (M) y medio ambiente (E)
3.9 Pilares del TPM

3.9.1 pilar
Estructura de gestión para lograr eficazmente los objetivos de la empresa mediante la creación de equipos
que trasciendan fronteras ocupacionales y profesionales.

3.9.1.1 mejora enfocada

pilar de TPM que implica seleccionar un tema de mejora y facilitar un equipo de mejora
para realizar mejoras
3.9.1.2 mantenimiento autónomo
pilar de TPM en el que los trabajadores del departamento de fabricación pueden desarrollar
conocimientos y habilidades (calificaciones, según sea necesario) para restaurar y mejorar sus equipos
e implementar de forma autónoma actividades de mantenimiento, como limpieza, inspección y
lubricación, y también gestionar el taller de producción de forma autónoma o crear un equipo
autogestionado
3.9.1.3 mantenimiento planificado

pilar del TPM que implica mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de los equipos
3.9.1.4 mantenimiento de la calidad
pilar del TPM que implica mantener las condiciones de operación del equipo para que
continúe produciendo productos no defectuosos
3.10 mantenimiento basado en el tiempo (TBM)
Proceso de determinar el ciclo de mantenimiento a partir de la evaluación de registros de
mantenimiento y fallas convencionales y realizar el mantenimiento en cada ciclo.
[FUENTE: JIS Z 8141:2001]

3.11 mantenimiento basado en condiciones (CBM)
Método de mantenimiento preventivo en el que la tendencia del equipo a deteriorarse se gestiona
utilizando tecnología de diagnóstico de equipos y otras técnicas, y las mejores contramedidas se
toman en el momento óptimo antes de que ocurra una falla.
[FUENTE: JIS Z 8141:2001]

3.12 4M
Método de clasificación de las diversas condiciones de producción en los elementos principales de
“Material”, “Máquinas”, “Método” y “Hombre”.
3.13 producto no defectuoso

producto que satisface los estándares de calidad especificados para cada producto o proceso
3.14 tiempo de ciclo estándar

El tiempo del ciclo se define como un estándar para la producción teniendo en cuenta la capacidad de los
recursos de producción, el plan de producción y el desempeño del trabajo.
3.15 tiempo de ciclo real

Tiempo medido que se necesita para fabricar un componente o para que un equipo complete un ciclo.
3.16 etiqueta
Herramienta visual utilizada para identificar una anomalía en el equipo y el tipo de anomalía.
NOTA El reverso de una etiqueta puede contener solicitudes de acción y un plan de acción. La etiqueta solo se elimina
cuando se resuelve un defecto.
3.17 prevención de mantenimiento (MP)

Proceso de prevención de fallos en la planificación y construcción de nuevos equipos,
diseñándolos con un alto grado de fiabilidad y mantenibilidad, teniendo en cuenta la
información de mantenimiento y las nuevas tecnologías.
3.18 lecciones de un punto (OPL)
Hoja única y concisa que utiliza imágenes, figuras o fotografías para resumir información
importante, como el conocimiento básico de las funciones del equipo, cómo abordar problemas
comunes o comunicar las mejoras realizadas en el equipo.
NOTA Una OPL se utiliza para una comunicación rápida sobre un solo tema a través de capacitación por relevos.

3.19 matriz de mantenimiento de la calidad (QM)

Tabla de equipos, métodos y condiciones de operación relacionados con las características de calidad y
elementos de inspección para mantener la calidad.
3.20 pérdida por tiempo de inactividad
Pérdidas por falla, pérdidas por configuración y ajuste, pérdidas por cambio de cuchilla/herramienta y pérdidas por
arranque asociadas a la parada de la máquina que pueden determinarse utilizando las características de cada planta.
3.21 deterioro
Degradación con el tiempo de la resistencia o el rendimiento de los equipos y lubricantes utilizados en
los equipos, etc., debido al estrés causado por la operación o el uso o, en los sistemas de producción,
reducción de la productividad debido a la degradación del rendimiento del equipo o la relajación de la
gestión.
NOTA El deterioro natural progresa con el tiempo bajo las condiciones operativas u operativas especificadas, mientras
que el deterioro que progresa debido a un uso no especificado o malas condiciones operativas se denomina deterioro
forzado.

4 TPM
4.1 Concepto
TPM es un sistema de gestión que tiene como objetivo reducir a cero las pérdidas en los sistemas de
producción, especialmente en plantas y equipos de fabricación. TPM previene fallas, defectos de
productos, desperdicio de trabajo y otras pérdidas al mantener y mejorar continuamente las plantas y
equipos de fabricación.
Como actividad, (1) todas las partes interesadas involucradas en la producción en la planta de fabricación
construyen pilares y (2) los equipos operativos llevan a cabo actividades diarias para reducir las pérdidas a cero.
Primero, una definición de pérdidas (ver4.3) se acuerda, y los KPI y KAI (Cláusula5) están establecidos
y documentados para aclarar las pérdidas y comprender los resultados y avances de las actividades.
Una vez aclaradas las pérdidas, todos los actores involucrados en la producción implementan actividades de
mejora para reducir las pérdidas a través de actividades pilares (ver Cláusula6a la cláusula13), con el objetivo de
reducir las pérdidas a cero.
4.2 El resumen de los ocho pilares del TPM
Para lograr los objetivos de TPM de manera efectiva y eficiente, se forman equipos de trabajo en campos
ocupacionales para promover las actividades de TPM; estos se llaman pilares. Los siguientes son los ocho
pilares (ver también la Figura 1) discutidos en este PAS:
a) mejora enfocada (FI);

b) mantenimiento autónomo (AM);
c) mantenimiento planificado (PM);
d) mantenimiento de la calidad (QM);
e) educación y capacitación para desarrollar habilidades y conocimientos (ET);
f) seguridad, salud y medio ambiente (SHE);

g) gestión temprana (EM); y
h) mejora de los departamentos administrativos e indirectos (IAI).
La mejora enfocada (a), el mantenimiento autónomo (b), el mantenimiento planificado (c) y el mantenimiento de la
calidad (d) son los pilares directamente relacionados con la reducción de pérdidas y la mejora de la OEE en las
actividades de producción, y deben llevarse a cabo.
La educación y la formación (e) y la seguridad, la salud y el medio ambiente (f) son condiciones necesarias para
llevar a cabo el TPM.
La implementación de la gestión temprana (g) y mejora de los departamentos

administrativos e indirectos (h) podrá adicionarse o modificarse según la situación de planta
de la organización. Además se pueden añadir otros pilares según la situación de cada planta.
Una descripción de cada pilar se proporciona en la Cláusula6a la cláusula13.

Figura 1 – Ocho pilares del TPM
4.3 Pérdidas
4.3.1 Generalidades
TPM define la pérdida como la diferencia entre la condición operativa ideal del equipo y la
condición operativa actual y el proceso ideal y el proceso actual. Para minimizar las
pérdidas, es importante reconocerlas y cuantificarlas claramente. En4.3.2y4.3.3.
4.3.2 Dieciséis tipos principales de pérdidas en la fabricación de piezas discretas
4.3.2.1 Generalidades
En una planta de fabricación de piezas discretas, como es el caso de las industrias automovilística y de piezas de
automóviles, existen dieciséis tipos de pérdidas importantes. Estos se explican en4.3.2.2a4.3.2.17y se muestra
en la Figura 2.
4.3.2.2 Pérdidas por fallas de equipos/maquinaria
Las pérdidas por fallos de equipos/maquinaria se producen debido a paradas de producción provocadas por averías de los
equipos de producción y de la maquinaria de producción, así como de los equipos de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo
perdido debido a fallos repentinos o crónicos del equipo.
4.3.2.3 Pérdidas de configuración y ajuste
Las pérdidas por instalación y ajuste son aquellas causadas por el tiempo de parada cuando el equipo o línea
de producción se detiene al cambiar a una nueva variante o producto diferente. El tiempo de parada es el
tiempo entre la finalización de la producción del producto anterior y el momento en que puede comenzar la
producción sin defectos del siguiente producto.

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ENERO 2022.
Figura 2 – Estructura de pérdidas en las actividades de producción (dieciséis pérdidas importantes)

4.3.2.4 Pérdidas por cambio de cuchilla/herramienta
Las pérdidas por cambio de cuchillas/herramientas de corte se producen debido al reemplazo periódico de las
cuchillas o al reemplazo por rotura repentina. Estos incluyen defectos del producto antes y después del
reemplazo y el momento en que la producción sin defectos está lista para comenzar.
4.3.2.5 Pérdidas iniciales
Las pérdidas iniciales se producen durante el proceso de arranque o calentamiento hasta que la calidad es estable y se pueden
producir productos no defectuosos. Se producen cuando se reinicia el equipo después de haber estado apagado durante un
tiempo determinado. Los ejemplos incluyen el arranque después de una interrupción por mantenimiento de rutina, el arranque
después de un largo período de interrupción debido a ajustes de producción, el arranque después de una interrupción debido a
un feriado y el arranque después de un descanso para el almuerzo.
4.3.2.6 Pérdidas menores por parada/ralentí
Las pérdidas menores por parada/inactividad son causadas por la parada del equipo debido a una anomalía
temporal o por inactividad en lugar de una falla del equipo; por ejemplo, si una pieza de trabajo se atasca en
el conducto y chisporrotea o si un sensor se activa y detiene temporalmente la máquina debido a una falla de
calidad. Estas pérdidas tienen un carácter diferente a las fallas del equipo, ya que la máquina continúa
funcionando normalmente siempre que se retire y reinicie la pieza de trabajo.
4.3.2.7 Pérdidas de velocidad
Las pérdidas de velocidad ocurren cuando la tasa de producción real del equipo es más lenta que la
tasa de producción estándar actual o la tasa de producción predeterminada, que es la tasa de
producción en el momento de la aceptación del equipo.
4.3.2.8 Pérdidas por defectos/retrabajos
Las pérdidas por defectos/retrabajo son pérdidas tales como el tiempo dedicado a la producción de productos
defectuosos causados por el equipo, así como el tiempo dedicado a reparar los productos defectuosos para
repararlos.
4.3.2.9 Pérdidas por parada (SD)
Las pérdidas por parada son aquellas causadas por detener los equipos para realizar un mantenimiento
planificado o por falta de demanda (corteamiento). Las pérdidas de SD pueden ser inevitables por
motivos de calidad, seguridad y fiabilidad, aunque el tiempo puede reducirse según el equipo.
4.3.2.10 Pérdidas de gestión

Las pérdidas de gestión se producen en la gestión del proceso productivo, en la que un trabajador
suspende el trabajo por espera de materiales, espera de instrucciones, espera de reparación de averías,
etc.
4.3.2.11 Pérdidas de movimiento
Las pérdidas de movimiento son causadas por una mala disposición de los equipos, piezas y materiales que
requieren que los trabajadores caminen, carguen, estiren, etc. en exceso, y por diferencias entre las habilidades
requeridas del trabajador y las habilidades reales del trabajador.
4.3.2.12 Pérdidas por balanceo de línea
Las pérdidas por equilibrio de línea son causadas por un desequilibrio en la carga de trabajo, por ejemplo, el tiempo de espera de los
trabajadores de múltiples procesos y múltiples equipos en una línea de producción o el tiempo de inactividad debido a un equilibrio
inadecuado de la línea en la línea de ensamblaje.
4.3.2.13 Pérdidas por sustitución de automatización
La pérdida por sustitución de la automatización es una pérdida humana causada por la no automatización. Las ventajas de la
automatización incluyen el ahorro de mano de obra, la estabilidad de la calidad y la mejora de la velocidad de producción.

4.3.2.14 Pérdidas de medición y ajuste

Las pérdidas de medición y ajuste son causadas por mediciones y ajustes frecuentes por parte de un
trabajador para evitar defectos de calidad y derrames.
4.3.2.15 Pérdidas de rendimiento
La pérdida de rendimiento es la pérdida de cantidad debido a la diferencia entre el peso del

material y el peso del producto o la diferencia entre el peso total del material ingresado y el peso
del producto.
4.3.2.16 Pérdidas de energía
La pérdida de energía se refiere a la energía que no se utiliza en el procesamiento con respecto a la energía de entrada e
incluye electricidad, combustible, vapor, aire y agua (incluido el tratamiento de aguas residuales).
4.3.2.17 Pérdidas de matrices, plantillas y herramientas
Las pérdidas de matrices, plantillas y herramientas ocurren durante la producción y reparación de moldes, plantillas y herramientas
necesarias para fabricar productos.
4.3.3 Ocho tipos principales de pérdidas en las industrias de procesos
4.3.3.1 Generalidades
En una planta de fabricación de procesos, como es el caso de las industrias petroquímica y alimentaria, se producen
ocho pérdidas importantes, tal como se establece en4.3.3.2a4.3.3.9y se muestra en la Figura 3.
Figura 3 – Estructura de pérdidas en las actividades de la planta (ocho pérdidas importantes)
4.3.3.2 Pérdidas por parada
Las pérdidas por parada son aquellas causadas por detener los equipos para realizar un mantenimiento
planificado o por falta de demanda (corteamiento). Las pérdidas de SD pueden ser inevitables por
motivos de calidad, seguridad y fiabilidad, aunque el tiempo puede reducirse según el equipo.
4.3.3.3 Pérdidas por ajuste de producción
Las pérdidas por ajuste de producción se producen por la suspensión de la operación de la planta como
resultado de ajustes en el plan de producción debido a la oferta y la demanda. Un ejemplo es suspender la
producción para ajustar los productos de temporada y ajustar el inventario.

4.3.3.4 Pérdidas por fallas de equipos/maquinaria
Las pérdidas por fallas de equipos/maquinaria se deben a paradas de producción causadas por averías de los
equipos de producción, maquinaria de producción y equipos de servicios públicos, como el tiempo de parada
resultante de fallas repentinas o crónicas del equipo.
4.3.3.5 Pérdidas por fallas del proceso
Las pérdidas por fallas en el proceso son causadas por paradas de la planta debido a cambios en las
propiedades químicas o físicas de los materiales manejados en el proceso, o por errores operativos. Algunos
ejemplos son fugas, derrames, obstrucciones, corrosión, erosión, dispersión de polvo y errores operativos.
4.3.3.6 Pérdidas normales de producción
Las pérdidas de producción normales se producen debido a arranques, paradas y cambios de productos de las
plantas. La tasa de producción estándar no se puede mantener durante el arranque, el cierre y el cambio de producto
de la planta. La reducción de la producción se considera una pérdida.
4.3.3.7 Pérdidas anormales de producción
Las pérdidas anormales de producción ocurren cuando la tasa de producción se reduce intencionalmente
debido a una falla o anomalía de la planta. Este es el caso cuando la planta funciona con carga baja, velocidad
baja o a una tasa de producción inferior a la estándar, pero no llega a la parada por falla.
4.3.3.8 Pérdidas por defectos de calidad
Las pérdidas por defectos de calidad surgen del tiempo dedicado a producir productos defectuosos y de la pérdida
causada por la eliminación de productos defectuosos.
4.3.3.9 Pérdidas por reprocesamiento
Las pérdidas por reprocesamiento ocurren cuando los productos defectuosos se devuelven al proceso anterior y se
reelaboran para fabricar productos no defectuosos.

5 Indicadores clave de desempeño (KPI) e indicadores clave de actividad (KAI) 5.1
Establecimiento y uso de KPI y KAI
En las actividades de TPM, se deben establecer y documentar KPI y KAI para aclarar las pérdidas y comprender
los resultados y el progreso de las actividades. Esto permite comparar no sólo las tendencias de los KPI a lo largo
del tiempo, sino también con plantas similares.
Los KPI representan los resultados de la reducción de pérdidas resultantes de las actividades de TPM, mientras que los KAI
representan el estado real de las actividades de TPM.
Los KPI deben establecerse en términos de clasificación PQCDSME. Esto permite un amplio reconocimiento y
reducción de pérdidas.
Los KPI deben estar alineados con los objetivos comerciales [indicadores clave de gestión (KMI)] y establecerse de
acuerdo con los objetivos de las actividades, los métodos de producción y los elementos de producción de TPM.
Subcláusula5.2describe los KPI típicos utilizados en TPM y las áreas de clasificación

PQCDSME en las que se pueden utilizar.
5.2 KPI
5.2.1 Generalidades
Los KPI utilizados en TPM se describen para cada clasificación PQCDSME. Los KPI se pueden utilizar en
más de un área. Se pueden establecer otros KPI, con definiciones más claras, para adaptarse a la
situación real.
5.2.2 Producción
5.2.2.1 Eficacia general del equipo (OEE) (%)
OEE es la relación entre el tiempo de operación para agregar valor y el tiempo de carga del equipo. Es
decir, es un indicador para evaluar y analizar la cantidad total de tiempo perdido del equipo.
La OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula.
OEE = Disponibilidad × Tasa de rendimiento × Tasa de productos no defectuosos
= Tiempo de ciclo estándar × Número de productos no defectuosos/

Tiempo de carga × 100
La industria de procesos tiene diferentes definiciones de disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de

productos no defectuosos, por lo que la segunda fórmula puede variar para las plantas de proceso.
5.2.2.2 Disponibilidad (%)
La disponibilidad es la relación entre el tiempo de carga y el tiempo de funcionamiento, excluyendo el tiempo de inactividad
del equipo (averías, configuraciones, ajustes, etc.).
La disponibilidad es un indicador para evaluar y analizar el nivel de tiempo de inactividad causado

por fallas, configuraciones y ajustes. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
(Tiempo de carga – Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga × 100

5.2.2.3 Tasa de desempeño (%)

La tasa de rendimiento es un indicador utilizado para calcular la pérdida de velocidad que no aparece en
la disponibilidad. Aclara el nivel de pérdida de velocidad y paradas menores y se calcula mediante la
siguiente fórmula.
(Salida x tiempo de ciclo estándar)/Tiempo de funcionamiento
5.2.2.4 Tasa de productos no defectuosos (%)
La tasa de productos no defectuosos es la relación entre el número de productos no defectuosos del primer paso
y las piezas de entrada. Es un indicador del nivel de pérdida de calidad y se calcula mediante la siguiente fórmula.
(N° de piezas de entrada – N° de piezas defectuosas) / N° de piezas de entrada
5.2.2.5 Número de fallas (cantidades reales)

El número de fallas es la cantidad real de fallas por mes. Es un indicador de las pérdidas por
fallas de equipos/maquinaria (ver4.3.2.2).
5.2.2.6 Tiempo de inactividad por falla (horas/período definido)
El tiempo de inactividad por falla es el tiempo total registrado para el tiempo de inactividad por falla por mes o período
relevante y es una medida de la pérdida por falla manifiesta (consulte4.3.2.2).
5.2.2.7 Tasa de duración de fallas (%)
La tasa de duración de fallas es un indicador para evaluar y analizar el nivel de pérdida de tiempo de
inactividad por falla del equipo por tiempo de carga. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Tiempo total de inactividad por falla / Tiempo total de carga × 100
5.2.2.8 MTBF (horas)

MTBF es el tiempo operativo promedio entre fallas. Es un indicador de la capacidad de mantenimiento
del equipo, específicamente la frecuencia de pérdidas por fallas. Se calcula mediante la siguiente
fórmula.
Tiempo total de funcionamiento / Número total de fallos
5.2.2.9 MTTR (horas)

MTTR es el tiempo promedio de reparación y es un indicador de la capacidad de mantenimiento del equipo,
específicamente la duración promedio de las pérdidas por fallas. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Tiempo total de reparación / Número de reparaciones
dieciséis © La Institución Británica de Normalización 2021

5.2.2.10 Número de paradas menores (valores reales)

El número de paros menores es la cantidad real de paros menores durante un período
específico. Es un indicador del efecto del mantenimiento autónomo y evidencia pequeñas
paradas.
5.2.3 Calidad
5.2.3.1 Número de defectos en proceso (valores reales)
El número de defectos en proceso es la cantidad real durante un período definido. Es un indicador
de pérdida de calidad.
5.2.3.2 Tasa de defectos en el proceso (%)
La tasa de defectos en proceso es la relación entre el número de defectos en proceso y la

cantidad de producción por período definido. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Defectos en proceso / Cantidad de producción × 100
El número de defectos en proceso incluye todos los productos rechazados, defectuosos y reelaborados.
5.2.3.3 Número de quejas/devoluciones de clientes (cantidades reales)

El número de quejas/devoluciones de clientes es la cantidad real procesada como queja/
devolucion durante un período definido.
Una queja/devolución del cliente es un procedimiento para devolver, cambiar o reelaborar un producto
que fue entregado inicialmente al cliente después de una anomalía.
Este es un indicador de si las especificaciones requeridas por el cliente se cumplen o no.
5.2.3.4 Tasa de rendimiento (%)
La tasa de rendimiento es la relación entre la producción a partir de una cantidad de materias primas de
entrada y la producción real producida a partir de las materias primas de entrada. Es un indicador de la
pérdida de rendimiento y se calcula mediante la siguiente fórmula.
Cantidad de producto realmente producido a partir del lote de materias

primas / Cantidad de producto del lote de materias primas × 100
5.2.3.5 Tasa de calidad del primer paso (%)
La tasa de calidad del primer paso es la relación entre la cantidad de producción y la cantidad de
producto no defectuoso producido que puede enviarse al siguiente proceso como producto no
defectuoso sin reelaboración. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Cantidad de producto no defectuoso / Cantidad de producción × 100

5.2.3.6 Período de flujo inicial (días o meses)

El período de flujo inicial es el período desde el inicio del control de flujo inicial hasta el final del control
de flujo inicial.
5.2.3.7 Número de quejas iniciales (cantidades reales)

El número de quejas iniciales es el número de quejas/devoluciones de clientes en la fase inicial de venta
de nuevos productos.
La definición de la fase inicial puede variar de una organización a otra.
5.2.3.8 Número de problemas iniciales (cantidades reales)
El número de problemas iniciales es el número de problemas en la fase inicial de producción en

masa.
5.2.3.9 Número de defectos iniciales (cantidades reales)
El número de defectos iniciales es el número de defectos en la fase inicial de producción en masa.
5.2.4 Costo
5.2.4.1 Tasa de gastos de mantenimiento (%)
La tasa de gastos de mantenimiento es un indicador que evalúa y analiza la inversión en

mantenimiento desde una perspectiva macro. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Gastos de mantenimiento / Valor de los activos del equipo de planta× 100
5.2.4.2 Valor de reducción de pérdidas (valor monetario/período definido)
El valor de reducción de pérdidas es un indicador de los resultados de las actividades de reducción de pérdidas en términos
monetarios.
5.2.4.3 Valor de las propuestas de mejora (valor monetario/período definido)

El valor de las propuestas de mejora es el resultado de las actividades de reducción de pérdidas en términos monetarios.
5.2.4.4 Tiempo de desarrollo (días o meses)

El tiempo de desarrollo es el período necesario para desarrollar nuevos equipos.
5.2.5 Entrega
5.2.5.1 Puntualidad total (OTIF) (%)
OTIF es el ratio de cumplimiento de la fecha de entrega y la cantidad fijada en el pedido durante un

período definido. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Número de pedidos completos entregados a tiempo / Número de pedidos

5.2.5.2 Tasa de entrega a tiempo (%)
La tasa de entrega a tiempo es la relación entre si se cumple la fecha de entrega planificada. Se

calcula mediante la siguiente fórmula.
Cantidad de productos entregados a tiempo / Cantidad de productos solicitados
5.2.5.3 Plazo de entrega (días, horas, etc.)
El plazo de entrega es el número de días, horas, etc., necesarios desde el pedido hasta la entrega. Sin
embargo, también puede referirse a la cantidad de días desde que un pedido está disponible para
producción en una fábrica hasta que se envía desde la fábrica, o el tiempo que tardan los materiales en
llegar y procesarse por completo.
Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Fecha (u hora) de entrega – Fecha (u hora) del pedido
5.2.5.4 Días de inventario (días)
Los días de inventario son un indicador del número de días durante los cuales la producción puede continuar
con el inventario actual. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Valor monetario del inventario / Valor monetario del inventario utilizado por día
5.2.5.5 Número de días en proceso (días)

El número de días en proceso es un indicador del nivel de producto en proceso estancado en
fábrica. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Monto de inventario del costo del producto en proceso / Valor monetario del inventario
uso por día
o
Cantidad de producto en proceso / Cantidad de uso por día.
5.2.6 Seguridad y salud

5.2.6.1 Número de accidentes (cantidades reales)
El número de accidentes es simplemente el número total de accidentes por mes.
5.2.6.2 Tasa de frecuencia de accidentes (cantidades reales/106horas)
La tasa de frecuencia de accidentes es un indicador de la frecuencia de ocurrencia de accidentes,

específicamente el número de casos por millón de horas de trabajo. Se calcula mediante la
siguiente fórmula.
Número de accidentes con pérdida de jornada / Horas de trabajo × 106

5.2.6.3 Tasa de duración de los accidentes (días/horas)
La tasa de duración de los accidentes es un indicador del grado de accidentes; una relación entre las jornadas laborales
perdidas y un total de 1.000 horas de trabajo. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Número de días de pérdida de mano de obra / Total de horas de trabajo × 1 000 h
5.2.6.4 Horas de trabajo sin accidente (horas)

Horas de trabajo sin accidente es el total de horas trabajadas de forma continuada sin
accidentes que den lugar a pérdida de jornada.
5.2.6.5 Número de accidentes industriales (cantidades reales/mes o plazo)

El número de accidentes industriales es el número total de accidentes, independientemente de cuántos días de
trabajo se perdieron.
Número de accidentes con pérdida de jornada + Accidentes sin jornada

perdido por mes o plazo
5.2.7 Educación y moral

5.2.7.1 Ratio de participación del TPM (%)
La proporción de participantes de TPM es el porcentaje de todos los empleados que participaron en

actividades de TPM y se calcula mediante la siguiente fórmula.
Número de participantes en actividades de TPM / Número de empleados
5.2.7.2 Satisfacción de los empleados
La satisfacción de los empleados es un índice de tendencias obtenido a partir de cuestionarios periódicos sobre
trabajabilidad de los empleados, seguridad, eficacia de la formación, etc.
5.2.8 Medio ambiente
5.2.8.1 Energía (volumen/período definido)
La energía es la cantidad total de energía utilizada por una planta, empresa, etc., durante un período definido.
5.2.8.2 Recurso (volumen/período definido)

Recurso es la cantidad total de recursos utilizados por una planta, empresa, etc., durante un período
definido.
5.2.8.3 Residuos industriales (valor monetario o volumen)
Los residuos industriales son el equivalente monetario o el volumen tratado como residuo industrial.

5.2.8.4 Número de accidentes ambientales y cantidad de contaminación (cantidades

reales/período)
El número de accidentes ambientales y la cantidad de contaminación es el número de

accidentes ambientales y la cantidad de contaminación generada por un período definido.
5.3 KAI
5.3.1 Generalidades
Los KAI utilizados en TPM se describen en las subcláusulas5.3.2a5.3.9para cada pilar. Los KAI se pueden
utilizar en más de un área. Se pueden definir y establecer otros KAI para adaptarse a la situación real.
5.3.2 Mejora enfocada

5.3.2.1 Número de mejoras enfocadas (cantidades reales)
El número de mejoras enfocadas es el número de mejoras enfocadas durante un período
definido.
5.3.2.2 Número de sugerencias de mejora (cantidades reales)

El número de sugerencias de mejora es el número de sugerencias de mejora del empleado
durante un período definido.
5.3.3 Mantenimiento autónomo

5.3.3.1 Tiempo de actividades de mantenimiento autónomo (horas-hombre)
El tiempo de las actividades de mantenimiento autónomo es el tiempo total dedicado a las actividades de mantenimiento
autónomo.
5.3.3.2 Tasa de mantenimiento autónomo (%)
La tasa de mantenimiento autónomo es la proporción de trabajos, como recuperación de averías,

inspección y restauración, realizados en mantenimiento autónomo. La definición del trabajo puede
variar de una organización a otra. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Horas de mantenimiento autónomo/horas totales de mantenimiento
5.3.3.3 Número de anomalías encontradas y restauraciones (cantidades reales)

La cantidad de anomalías encontradas y de restauraciones es la cantidad de restauraciones después de identificar las
anomalías mediante la colocación de etiquetas.
5.3.4 Mantenimiento planificado
5.3.4.1 Tiempo total de mantenimiento (horas-hombre)
El tiempo total de mantenimiento es el número total de horas-hombre de mantenimiento, es decir, el total de horas
trabajadas por los trabajadores de mantenimiento.

5.3.4.2 Tiempo de mantenimiento planificado (horas-hombre)
El tiempo de mantenimiento planificado es el número de horas-hombre de mantenimiento necesarias para el

mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo.
5.3.4.3 Tiempo de mantenimiento preventivo (horas-hombre)
El tiempo de mantenimiento preventivo es el número de horas-hombre de mantenimiento necesarias para

el mantenimiento preventivo.
5.3.4.4 Tasa de mantenimiento preventivo (%)
La tasa de mantenimiento preventivo es la proporción del tiempo dedicado al mantenimiento preventivo durante los
trabajos de mantenimiento. Se calcula mediante la siguiente fórmula.
Tiempo de mantenimiento preventivo / Tiempo de mantenimiento real × 100
La definición del denominador puede variar de una organización a otra.
5.3.4.5 Tiempo de mantenimiento correctivo (horas-hombre)
El tiempo de mantenimiento correctivo es el número de horas-hombre de mantenimiento necesarias para

el mantenimiento correctivo.
5.3.4.6 Tasa de mantenimiento interno (%)
La tasa de mantenimiento interno es el costo laboral del personal de mantenimiento en el costo de

mantenimiento (incluidos los gastos de mantenimiento contratados). Se calcula mediante la siguiente
fórmula.
Costo de mano de obra de mantenimiento / Costo de mantenimiento × 100
donde Costos de mantenimiento = Costos de mano de obra de mantenimiento + Gastos de

mantenimiento (incluidos los gastos contratados)
5.3.4.7 Valor de almacenamiento de repuestos (valor monetario)
El valor de almacenamiento de repuestos es el valor monetario de los repuestos almacenados.
5.3.5 Mantenimiento de la calidad
5.3.5.1 Defectos de calidad reducidos a cero (cantidades reales)
El número de defectos de calidad reducidos a cero es el número de defectos de calidad específicos que
se eliminan durante un período definido.

5.3.6 Educación y formación para desarrollar habilidades y conocimientos
5.3.6.1 Número de participantes en formación interna (número de personas)
El número de participantes en la formación interna es el número total de personas que han

recibido formación interna.
5.3.6.2 Número de participantes en formación externa (número de personas)
El número de participantes en formación externa es el número total de personas que han

recibido formación externa.
5.3.6.3 Número de lecciones de formación de un punto (cantidades reales)
El número de lecciones de entrenamiento de un punto es el número de entrenamientos que utilizan el entrenamiento de lecciones de un
punto.
5.3.6.4 Número de lecciones de un punto creadas (cantidades reales)
La cantidad de lecciones de un punto creadas es la cantidad de documentos de lecciones de un punto

creados.
5.3.7 Seguridad, salud y medio ambiente
5.3.7.1 Número de cuasi accidentes (cantidades reales)
El número de cuasi accidentes es el número de experiencias de cuasi accidentes registradas por los empleados en sus
memorandos y es un indicador de actividades de contramedida para posibles factores no relacionados con la seguridad.
5.3.7.2 Número de indicaciones de las patrullas de seguridad (cantidades reales)
El número de indicaciones de las patrullas de seguridad es el número de problemas encontrados durante las patrullas de seguridad.
5.3.8 Gestión temprana
5.3.8.1 Número de desarrollos (cantidades reales)

El número de desarrollos es el número de equipos recientemente desarrollados.
5.3.8.2 Número de solicitudes de patente (cantidades reales)
El número de solicitudes de patente es el número de solicitudes de patente presentadas.
5.3.8.3 Información de prevención de mantenimiento (MP) (cantidades reales)
La información de MP es la cantidad total de información de MP utilizada y la cantidad de información

de MP recopilada.

5.3.9 Mejora de los departamentos administrativos e indirectos: Reducción de horas

hombre (horas)
La reducción de horas-hombre es la cantidad de horas-hombre reducidas por una mejora.

6 Mejora enfocada
6.1 Generalidades
El objetivo de la mejora focalizada de TPM es eliminar pérdidas y aumentar la efectividad

de la planta, seleccionar temas de mejora y habilitar equipos de mejora.
En las actividades de mejora enfocadas, el equipo de mejora identifica y analiza las causas de las pérdidas que
inhiben la productividad y la reducción de costos. A medida que la empresa desarrolla sus actividades de TPM, puede
utilizar un sistema de implementación de costos para relacionar las pérdidas con los costos.
Para abordar estos factores, las actividades identifican mejores condiciones e implementan mejoras eliminando
pérdidas mediante el mantenimiento de las condiciones básicas, el cumplimiento de las condiciones de
operación y la restauración de los equipos que se han deteriorado.
Las normas son revisadas para mantener las condiciones ideales de los equipos y procesos
establecidos por estas actividades.
6.2 Método de introducción
6.2.1 Generalidades
Se asigna una persona o un equipo al tema de mejora de la planta, con la responsabilidad

de implementar las mejoras.
Las actividades se implementan en los diez pasos establecidos en6.2.2a6.2.11. Al final de cada paso, los
resultados son auditados por la gerencia y las personas relevantes antes de que comience el siguiente paso.
6.2.2 Paso 1: Seleccionar el modelo de equipo
En este paso se selecciona una línea, proceso o equipo como modelo utilizando una de las siguientes
tres perspectivas:
1) aquellos con grandes pérdidas;
2) aquellos con un gran efecto de replicación horizontal; y

3) aquellos a los que se dirige el pilar AM.
6.2.3 Paso 2: Organizar el(los) equipo(s) del proyecto
En este paso, el proyecto se asigna a un equipo multifuncional.
6.2.4 Paso 3: Aclarar las pérdidas actuales
En este paso, el equipo aclara los datos de pérdidas para la línea modelo, proceso o equipo.
6.2.5 Paso 4: Establecer el tema y el objetivo de mejora
Sobre la base del análisis de pérdidas, el equipo establece un tema y un objetivo de mejora.
6.2.6 Paso 5: Trazar un plan de mejora

Se prepara un plan para el análisis de problemas y la implementación de contramedidas.

6.2.7 Paso 6: Implementar análisis y planificar contramedidas

Se utilizan diversas técnicas de análisis para comprender la situación y desarrollar un
plan de mejora.
6.2.8 Paso 7: Implementar la mejora

Se implementan contramedidas.
6.2.9 Paso 8: Confirmar efectos
Los efectos sobre las pérdidas se confirman para cada actividad de mejora.
6.2.10 Paso 9: Medidas para prevenir la recurrencia
Los estándares se revisan para reflejar la actividad de mejora y la capacitación brindada según sea necesario.
6.2.11 Paso 10: replicación horizontal

Las mejoras se replican en líneas, procesos y equipos similares y se selecciona el siguiente
modelo de equipo.

7 Mantenimiento autónomo
7.1 General
El objetivo del mantenimiento autónomo es reducir las pérdidas en la producción, lo que requiere que los
trabajadores del departamento de fabricación mantengan los equipos que utilizan y que limpien,
inspeccionen, lubriquen y encuentren anomalías, reemplacen piezas y reparen los equipos que manejan.
En las actividades de mantenimiento autónomo, se asigna un trabajador o grupo de trabajo a cada equipo
o línea para realizar actividades de mantenimiento como limpieza, inspección, lubricación y reapriete. Por
lo tanto, los trabajadores reciben los conocimientos básicos sobre los equipos y las habilidades (incluidas
las cualificaciones) necesarias para el mantenimiento y la seguridad autónomos. Los trabajadores
mantienen condiciones normales y funcionamiento estable de los equipos detectando problemas y
realizando inspecciones diarias de los equipos de los que son responsables. Al hacerlo, pueden evitar fallos
y paradas menores. Como resultado, se pueden mantener las condiciones básicas para cero pérdidas,
como la eliminación de pérdidas por fallas del equipo y la eliminación de pérdidas de calidad manteniendo
las condiciones operativas.
7.2.1 Generalidades
A cada equipo o línea de la planta se le asigna un trabajador o grupo de trabajo que se encarga de
realizar el mantenimiento e inspeccionar los equipos. Las actividades se implementan en los siete pasos
establecidos en7.2.2a7.2.8para cada equipo o línea. Al final de cada paso, los resultados son auditados
por la gerencia y las personas relevantes antes de que comience el siguiente paso. Los trabajadores
reciben capacitación sobre el siguiente paso.
7.2.2 Paso 1: Limpieza e inspección iniciales

Este paso implica primero desechar los elementos no utilizados alrededor del equipo, organizar y limpiar
las plantillas y herramientas, y eliminar toda la suciedad y los desechos del equipo, revelando así
cualquier anomalía en el equipo. Las etiquetas se adjuntan a las anomalías y se asignan a los operadores
o al mantenimiento para que las resuelvan. En preparación para el siguiente paso, se identifican áreas de
difícil acceso y fuentes de contaminación y se desarrolla un estándar provisional de limpieza e inspección.
7.2.3 Paso 2: Contramedidas para fuentes y áreas difíciles

Se abordan las fuentes de suciedad, escombros y fugas, se examinan las áreas de difícil
acceso y se realizan mejoras. Esto permite reducir el tiempo de limpieza e inspección.
Se crea un mapa de lubricación del equipo.
7.2.4 Paso 3: Preparación de normas provisionales

Se desarrollan normas (normas provisionales) para la limpieza, inspección y lubricación para
mantener el equipo en su estado restaurado.
7.2.5 Paso 4: Inspección general

En este paso, se educa a los trabajadores para que comprendan la estructura, función y principios
operativos del equipo y para que desarrollen un manual de inspección y lleven a cabo una inspección
general para identificar posibles anomalías. En concreto, a partir de los equipos, el equipo recibe una
formación básica sobre elementos de máquinas, lubricación, neumática, hidráulica, electricidad,

conducción, seguridad del equipo y condiciones de procesamiento, e inspecciona cada elemento,

identificando anomalías y colocando etiquetas. La intención es restaurar los equipos que presenten
deterioro, luego mejorar las normas provisionales desarrolladas en el paso 3 y revisar las normas de
inspección.
Al completar este paso, se completa la restauración del equipo y se crea un estándar para
mantener su condición operativa. Como resultado, la expectativa es que no habrá más fallas en
los equipos o paros menores debido a inspecciones de rutina inadecuadas.
7.2.6 Paso 5: Inspección autónoma

El estado restaurado del equipo se mejora aún más para aumentar su confiabilidad. Se revisan y
sistematizan exhaustivamente las normas de limpieza, lubricación e inspección general. Se crea
un sistema eficiente y sin errores para las actividades de inspección diaria y estándares de
mantenimiento autónomo.
Particularmente desde la perspectiva de cero defectos, los elementos relacionados con la calidad, como las inspecciones
de las condiciones de funcionamiento, se reflejan en las normas de mantenimiento autónomo.
7.2.7 Paso 6: Estandarización

Hasta el paso 5, los estándares se desarrollaron con un enfoque en los equipos y las inspecciones diarias, pero en el
paso 6 el objetivo es garantizar el mantenimiento de los equipos y ampliar los estándares para incluir operaciones
relacionadas con los equipos para reducir las pérdidas. Al centrarse en la operación de los trabajadores y la operación
de preparación, reduce el desperdicio de trabajo, el trabajo inseguro y la operación con cargas elevadas, y mejora las
plantillas, herramientas y herramientas de medición para reducir las pérdidas generales. Se revisan los estándares de
operación y los estándares de inspección para garantizar la estandarización.
7.2.8 Paso 7: Gestión autónoma

El paso 7 implica mantener las actividades anteriores y continuar implementando mejoras en los equipos,
los trabajadores y el lugar de trabajo. Los estándares hacia cero pérdidas se desarrollan y revisan de
forma autónoma en respuesta a los cambios en los productos, equipos y condiciones de procesamiento.
8 Mantenimiento planificado
8.1 Generalidades
El objetivo del mantenimiento planificado es establecer un sistema de mantenimiento de equipos que

promueva cero fallas y crear e implementar planes para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de los
equipos. El mantenimiento planificado puede reducir el costo total del equipo en sí (costos iniciales), los
costos de mantenimiento como el mantenimiento del equipo (costos de funcionamiento) y las pérdidas
debidas al deterioro del equipo durante el ciclo de vida del equipo (desde el diseño y la fabricación del
equipo hasta la operación y el mantenimiento). .
Por lo tanto, existen dos categorías principales de actividades en el mantenimiento planificado. El

primero es mejorar la confiabilidad de los equipos, reducir la frecuencia de fallas de los equipos y
extender al máximo el ciclo de mantenimiento planificado. La otra actividad es mejorar la
mantenibilidad de los equipos, reduciendo el tiempo para restaurarlos cuando fallan y reduciendo
el tiempo dedicado al mantenimiento planificado.

8.2.1 Generalidades
Se asigna un grupo para que sea responsable de cada elemento del equipo y realice las actividades de
mantenimiento necesarias. Las actividades se implementan en los siete pasos establecidos en
8.2.2a8.2.8. Al final de cada paso, los resultados son auditados por la gerencia y las personas relevantes antes
de que comience el siguiente paso.
Las actividades de mantenimiento planificadas son difíciles de implementar cuando son frecuentes las paradas
menores debido a la falta de inspecciones de rutina y lubricación. Por lo tanto, la introducción de actividades de
mantenimiento planificadas debe coordinarse con actividades de mantenimiento autónomo (ver Cláusula7).
8.2.2 Paso 1: Reconocimiento de la diferencia entre las condiciones básicas y el estado actual
En este paso, se comprenden la función, la estructura y los principios operativos del equipo, se
evalúa el estado del equipo y se identifican los factores de falla del equipo como condiciones básicas
descuidadas, condiciones operativas no seguidas, deterioro no controlado, habilidades inadecuadas
y debilidades inherentes al diseño. .
8.2.3 Paso 2: Mejora de la diferencia entre las condiciones básicas y el estado actual
En este paso, el equipo se restaura a su condición óptima. Se mejoran los factores de falla
identificados en el paso 1 y la limpieza del equipo, la lubricación adecuada y otras tareas
pueden transferirse al mantenimiento autónomo.
8.2.4 Paso 3: Preparación de estándares

Se preparan normas para mantener los resultados del paso 2. Específicamente, los criterios de inspección se
revisan en función de los factores de falla identificados en el paso 1 y las mejoras realizadas en el paso 2.
Además, los resultados del trabajo realizado de acuerdo con el paso 2 revisado. Los estándares de inspección
están documentados.
8.2.5 Paso 4: Extensión de la vida útil del equipo
Los pasos 1 a 3 reducen el deterioro forzado de los equipos. En el paso 4 se implementa el

mantenimiento correctivo (mejora de equipos y métodos de mantenimiento) para extender la vida
útil del equipo y se adoptan medidas para resolver defectos en el equipo. En concreto, se elabora un
plan de inspección de mantenimiento periódico (calendario de mantenimiento), se clasifican los
factores de fallo de los equipos en fiabilidad, mantenibilidad, operatividad, seguridad, etc., y se
realiza un mantenimiento correctivo.
8.2.6 Paso 5: Mejora de la eficacia de la inspección y el mantenimiento

Las normas preparadas durante el paso 3 se revisan para mejorar la eficacia del trabajo de
inspección y mantenimiento. Para garantizar que se realiza el mantenimiento preventivo y se reduce
el número de horas-hombre de mantenimiento, se identifican e implementan métodos para
detectar signos de deterioro, cuantificar las medidas de deterioro, reducir y consolidar los
elementos de inspección, mejorar la reducción del tiempo de mantenimiento y revisar. el plan de
inspección de mantenimiento (calendario de mantenimiento).

NOTA Aquí el deterioro se refiere al deterioro natural y la disminución de la función. Esto es distinto del
deterioro forzado.
8.2.7 Paso 6: Diagnóstico general del equipo

Los primeros cinco pasos abordan principalmente el deterioro forzado. El paso 6 aborda eventos que no
conducen a la parada del equipo, pero que no satisfacen las condiciones de producción debido al deterioro
del funcionamiento del equipo, por ejemplo, un evento en el que no se pueden cumplir los requisitos de
calidad debido al deterioro funcional del equipo. Se investigan los mecanismos subyacentes a los defectos
de calidad en relación con las especificaciones del equipo y el deterioro funcional del equipo, y se mejoran
los equipos y los métodos de mantenimiento. Se revisan los resultados de estas mejoras y se revisan los
estándares de inspección y mantenimiento para que puedan mantenerse.
8.2.8 Paso 7: Optimización del equipo

En el paso 7 se realizan actividades de mantenimiento predictivo con el objetivo de extender la
vida útil de los equipos. La tecnología de diagnóstico de equipos se utiliza para detectar signos
tempranos de anomalías y predecir el estado de deterioro del equipo, y se agrega al equipo una
función de autodiagnóstico.

9 Mantenimiento de la calidad
9.1 Generalidades
El objetivo del mantenimiento de la calidad es proporcionar equipos que puedan producir

continuamente productos no defectuosos, mantener las condiciones 3M (Material, Máquina, Método)
para productos no defectuosos dentro del estándar, anticipar defectos de calidad e implementar
contramedidas. La cuarta M, “Hombre”, es mantenida por las actividades del pilar ET.
Las actividades de mantenimiento de la calidad implican principalmente identificar y mantener las condiciones
de 3M que afectan la calidad. Para ello, se aclara la relación entre calidad y estado del equipo y se identifican
puntos de control. El departamento de calidad, el departamento de mantenimiento y el departamento de
producción trabajan juntos para prevenir defectos de calidad causados por los equipos y las condiciones de
procesamiento.
9.2.1 Generalidades
Se asigna un grupo para ser responsable de cada artículo de producto y realizar las actividades de
mantenimiento necesarias. Las actividades se implementan en los diez pasos establecidos en9.2.2 a9.2.11.
Al final de cada paso, los resultados son auditados por la gerencia y las personas relevantes antes de que
comience el siguiente paso. De esta manera se restablece la calidad y se educa a los trabajadores.
9.2.2 Paso 1: Confirmación del estado actual

En este paso, se examina el estado actual de la planta, por ejemplo, estratificando el estado y los
fenómenos de generación de defectos. Luego se establecen el objetivo y el plan de la actividad.
9.2.3 Paso 2: Procesos de encuesta que generan defectos

En este paso, se prepara una matriz de control de calidad (QA) para analizar la relación entre los
procesos y los modos de defecto. También se realizan encuestas y análisis para determinar qué
procesos generan defectos que reducen la calidad y qué procesos unitarios generan defectos en caso de
que fallen las condiciones del equipo o del método de algunos procesos unitarios.
9.2.4 Paso 3: Examinar y analizar las condiciones de 3M
En este paso, se realizan encuestas sobre qué materiales, equipos, métodos o inspecciones eliminan modos
de defecto para cada proceso en la matriz de control de calidad examinando dibujos, estándares, productos
y equipos utilizando las condiciones de 3M.
9.2.5 Paso 4: Implementación de las medidas primarias

En este paso, se enumeran las anormalidades de las condiciones de 3M identificadas en el paso 3 para cada
proceso unitario, se estudian y se implementan medidas primarias. Las medidas que no se pueden
implementar en este paso se implementan en el paso 5 o posterior.
9.2.6 Paso 5: Análisis de las condiciones no defectuosas

En este paso, los problemas esenciales restantes del paso 4 se analizan utilizando técnicas como el
análisis de PM, el análisis modal de fallas y efectos (FMEA) y el diseño de experimentos.

9.2.7 Paso 6: Implementación de contramedidas para problemas esenciales

En este paso, se implementan contramedidas para los problemas esenciales analizados en el paso 5, y los
resultados de la implementación se evalúan dentro de un tiempo determinado si se cumplen las características
de calidad diseñadas.
9.2.8 Paso 7: Mejorar las condiciones de 3M
En este paso, se reexaminan los estándares y las condiciones de 3M obtenidos en el paso 3.
9.2.9 Paso 8: Mejorar y simplificar el método de inspección
En este paso, se seleccionan todas las condiciones de 3M establecidas en el paso 7. Este paso investiga el
método de medición que se puede inspeccionar en el proceso e implementa un estándar como punto de
control de calidad.
9.2.10 Paso 9: Revisar la matriz de gestión de calidad
En este paso, para verificar todos los elementos inspeccionados, la relación entre las características de calidad y los elementos
de inspección del equipo para mantener la calidad se resumen en una matriz de gestión de calidad.
9.2.11 Paso 10: Mantener el control de estándares y tendencias
En este paso, se verifica si se mantienen las condiciones para cada factor establecido para evitar
defectos y controlar las tendencias de los grados de fluctuación. Se identifica el componente que
causa defectos de calidad si los valores estándar se desvían y se muestra en el componente como
punto de control de calidad (componente Q).
10 Educación y formación para desarrollar habilidades y conocimientos 10.1
Generalidades
La educación y la capacitación para desarrollar habilidades y conocimientos proporcionan los recursos

humanos necesarios para implementar TPM para lograr pérdidas cero al educar a los trabajadores sobre la
estructura básica del equipo, métodos de mejora para la resolución de problemas, seguridad, etc., y evaluar
sus propias habilidades y conocimientos.
Esto incluye capacitación sobre seguridad, producción y mantenimiento de equipos, búsqueda de

defectos y estándares y métodos para implementar mejoras.
Se preparan planes de educación y capacitación y se proporcionan materiales educativos e instructores

internos. Cada plan de educación y formación debe prepararse de acuerdo con el progreso del
mantenimiento autónomo, el mantenimiento de calidad y el mantenimiento planificado. Al mismo
tiempo, en cuanto a las tareas laborales, títulos y clasificaciones de puestos, se aclara el nivel de
conocimientos, habilidades, técnicas, calificaciones y moral necesarios para realizar el trabajo de acuerdo
con los avances tecnológicos. Esto establece un sistema de educación y formación que tiene en cuenta el
desarrollo de habilidades individuales y los planes de educación y formación.
10.2.1 Generalidades
Los cinco pasos establecidos en10.2.2a10.2.6son implementados. Al final de cada paso, los resultados son
auditados por la gerencia y las personas relevantes antes de que comience el siguiente paso.

10.2.2 Paso 1: Establecimiento de políticas y prioridades y estudio del estado
En este paso se aclara el conocimiento requerido para cada equipo u operación y con base en esto se
investiga el estado actual de mejora del nivel de habilidades y capacitación para cada puesto y
trabajador de la organización. Se resuelven todos los problemas y se establecen una “política básica”
y “medidas prioritarias” para la educación y la formación.
10.2.3 Paso 2: Establecimiento de un sistema de educación y formación
En este paso, se establece un sistema de capacitación para brindar a cada puesto y trabajador de la
organización educación y capacitación apropiadas para sus puestos en la organización.
10.2.4 Paso 3: Implementación de educación y capacitación En este paso, las
habilidades del trabajador se desarrollan de la siguiente manera.
a) Establecer un plan de estudios educativo
Con base en el equipamiento de la organización, decida el plan de estudios de capacitación considerando el

objetivo de capacidad de mejora de cada trabajador, el contenido de la capacitación y el tiempo de la capacitación.
b) Preparar planes y materiales de lecciones.
Prepare planes de lecciones, habilidades prácticas y conferencias o debates para cada tema, los materiales
necesarios para practicar habilidades prácticas y libros de texto internos para el autoestudio.
c) Implementar la educación
La formación sigue un plan de lecciones con énfasis en las habilidades prácticas. Los alumnos asisten a una
lección de un solo punto para cada unidad, que se adapta a su lugar de trabajo y se basa en los resultados
de la formación. Los alumnos regresan a sus lugares de trabajo y comunican los resultados de la formación.
Las lecciones de un solo punto pueden ser efectivas para la capacitación cuando resumen los problemas y
brindan ejemplos de mejora.
10.2.5 Paso 4: Establecimiento de un sistema de desarrollo de capacidades
Este paso implica realizar una evaluación de habilidades individualizada y crear planes de desarrollo. Una vez
completada la capacitación hasta el paso 3, se crea una dirección (política) de desarrollo a largo plazo que
relaciona las habilidades y la competencia individual en el desempeño del trabajo con los métodos de
capacitación, y se implementa un sistema para mantener y mejorar la competencia.
10.2.6 Paso 5: Evaluación de la actividad
Este último paso consiste en evaluar las actividades realizadas hasta la fecha y valorar cómo se han desarrollado para cada
trabajador las habilidades requeridas para cada puesto y clase de puesto.

11 Seguridad, salud y medio ambiente 11.1
Generalidades
El objetivo del pilar de seguridad, salud y medio ambiente es analizar la posibilidad de accidentes, ruido,
trabajos pesados y contaminación en la planta y prevenir su ocurrencia, así como mejorar los equipos y
brindar capacitación en seguridad con los objetivos de lograr cero accidentes. un ambiente de trabajo
seguro y confortable y cero contaminación.
Las actividades de seguridad y salud buscan:
a) reducir las pérdidas debidas a la parada de máquinas y operaciones buscando la seguridad en el trabajo y la
operación de los equipos para lograr cero accidentes;
b) identificar y evaluar riesgos potenciales en el lugar de trabajo, y eliminarlos o mitigarlos

adoptando medidas de salud y seguridad; y
c) prevenir enfermedades profesionales entre los empleados, creando así un lugar de trabajo más seguro
y saludable y eliminando pérdidas por ausencia del trabajo.
Las actividades ambientales tienen como objetivo reducir las pérdidas de energía y materiales en las fábricas y, por lo
tanto, reducir los riesgos para el medio ambiente global, como la contaminación ambiental y el uso excesivo de
energía debido a las operaciones de las plantas.
Las actividades de seguridad se basan en el análisis de accidentes e incidentes pasados para mejorar los
equipos y prevenir accidentes. Además, previenen accidentes al identificar eventos que probablemente ocurran
(cuasi incidentes). Las actividades de salud se llevan a cabo para mejorar el ambiente de trabajo para prevenir
lesiones y enfermedades causadas por el trabajo (trabajo muscular intenso, ruido, polvo en la planta, etc.) y
prevenir riesgos de lesiones y enfermedades. Además, se implementan actividades para reducir el riesgo de
contaminar el medio ambiente global, contribuir a reducir el consumo de energía y aumentar el reciclaje de
materiales de desecho eliminando la pérdida de energía y materiales.
Las actividades de seguridad, salud y medio ambiente promueven actividades para prevenir
accidentes e incidentes y pueden implementarse mediante el cumplimiento de las normas
relacionadas [por ejemplo, ISO 14001, ISO 45001 (OHSAS 18001), ISO 12100 (JIS B9700)].

12 Manejo temprano
12.1 Generalidades
El objetivo de la gestión temprana es desarrollar equipos con cero fallas, cero defectos y el menor costo del
ciclo de vida, asegurando una puesta en servicio rápida y sin problemas de los equipos (arranque vertical).
Esto se logra mediante:
a) acumular y analizar información de mantenimiento cuando se tratan problemas que ocurrieron

en el pasado;
b) utilizar el análisis en el diseño de procesos y equipos;
c) identificar y resolver problemas potenciales en la fase de diseño; y
d) utilizar revisiones de la puerta de diseño para garantizar que los problemas se resuelvan antes de pasar a la siguiente etapa.
La puesta en marcha vertical se logra evaluando la mantenibilidad, confiabilidad, operatividad, seguridad, etc.,
de los equipos al momento del desarrollo del equipo, previniendo fallas que puedan ocurrir al momento de la
puesta en marcha del equipo.
Se analiza la relación entre el proceso de desarrollo y diseño, la calidad del producto, los defectos y las
condiciones del equipo, etc., y se identifican y priorizan los elementos/eventos a gestionar en colaboración
con partes relacionadas, como el diseño del producto, el diseño del proceso, el diseño del equipo. /
departamentos de fabricación, departamento de producción, departamento de mantenimiento y
departamento de control de calidad. Durante el análisis, la toma de decisiones tiene en cuenta la
información de mantenimiento anterior, la introducción de nuevas tecnologías y los métodos de gestión
de equipos en el ciclo de vida.
Cada proceso de desarrollo, incluido el diseño, desarrollo e instalación, es revisado no solo por los diseñadores sino
también por los departamentos relacionados, como producción y mantenimiento, para resolver los problemas por
adelantado. Esto reduce el tiempo requerido para la instalación del equipo y la puesta en marcha posterior a la
instalación, además de reducir la pérdida de actividades de inspección y mantenimiento de la producción.
La gestión temprana también puede incluir la gestión temprana de productos al desarrollar nuevos
productos.
Para nuevos productos y equipos, las actividades se implementan en los cuatro pasos establecidos en
12.2.2a12.2.5. Al final de cada paso, los resultados son auditados por la gerencia y las personas
relevantes antes de que comience el siguiente paso.
12.2.2 Paso 1: Encuesta y análisis de la situación actual

Este paso implica investigar y analizar el proceso actual de desarrollo de equipos para
comprenderlo, como examinar la aparición de problemas y los resultados de las contramedidas
durante la fabricación de prueba, la puesta en servicio y la fase de flujo inicial.
12.2.3 Paso 2: Mejorar el flujo de trabajo de gestión temprana
Este paso implica mejorar el proceso de desarrollo de equipos, establecer un proceso de

revisión de entrada y establecer y revisar varios estándares y formularios.

12.2.4 Paso 3: Implementación de la gestión temprana

De acuerdo con la fase de desarrollo creada en el paso 2, la gestión temprana se implementa
utilizando varios estándares y formularios y realizando una revisión del diseño en cada fase para
identificar problemas y realizar mejoras antes de que se complete el equipo.
12.2.5 Paso 4: Evaluación del manejo temprano

Este paso implica revisar el desempeño del proceso de gestión temprana
revisado (paso 3) y realizar mejoras adicionales al proceso.

13 Mejora de los departamentos administrativos e indirectos 13.1

General
La mejora de los departamentos administrativos e indirectos mejora la eficacia de las operaciones relacionadas
con la gestión de la cadena de suministro, como la planificación de la producción, el envío y las adquisiciones,
además de los trabajos de los departamentos de fabricación y mantenimiento, y reduce las pérdidas causadas
por la transmisión de información y la duplicación de operaciones.
En cada paso se implementa mejora enfocada, mantenimiento autónomo, educación y

capacitación, creación de sistemas de trabajo y confirmación de resultados.
Los cinco pasos establecidos en13.2.2a13.2.6son implementados. Al final de cada paso, los resultados son
auditados por la gerencia y las personas relevantes antes de que comience el siguiente paso. A continuación, se
amplían secuencialmente las operaciones indirectas pertinentes.
13.2.2 Paso 1: Implementación de las 5S (Ordenar, Ordenar, Brillar, Estandarizar y Sostener) en la

oficina
El paso 1 implica revisar el material de oficina, los documentos y los papeles de la oficina, deshacerse de los
elementos innecesarios y organizarlos para que los trabajadores puedan acceder rápidamente a lo que
necesitan. Al mismo tiempo se organizan carpetas, documentos, etc. almacenados en las computadoras y se
crean estándares para su mantenimiento.
13.2.3 Paso 2: Mejorar el flujo de trabajo
El paso 2 implica revisar el flujo de trabajo, investigar las condiciones reales del trabajo duplicado y
las tareas que esperan ser procesadas e identificar problemas. Se formalizan comprobantes y
documentos para reducir trabajos y documentos innecesarios y simplificar las operaciones.
13.2.4 Paso 3: Revisar el tiempo de trabajo
En el paso 3, con base en los resultados del paso 2, se revisa el tiempo de trabajo para cada tarea y se
identifican posibles ahorros de tiempo.
13.2.5 Paso 4: Estandarización

En el paso 4, se revisa y estandariza el manual de operaciones con base en los resultados de los
pasos anteriores.
13.2.6 Paso 5: Mantenimiento
En el Paso 5, se revisan los resultados de los pasos anteriores y se mantiene un sistema de trabajo basado en
estándares.

14 Relación entre cada pilar y los KPI y KAI 14.1 General
Para comprender el estado de las actividades en cada pilar de TPM, es necesario utilizar los
KPI y KAI descritos en el Cláusula5para cada pilar. Las marcas en la Tabla 1 indican una
relación entre cada pilar y los KPI y KAI.
14.2 Uso de KPI y KAI en cada pilar

Para representar las actividades en cada pilar, se deben seleccionar varios de los KAI y KPI
relevantes con referencia a la Tabla 1. Además, se pueden establecer otros KPI y KAI con
definiciones claras, teniendo en cuenta la situación de la planta donde se aplica TPM. y los
métodos de producción.
Sin embargo, para FI, los KPI y KAI relevantes diferirán según el tema de mejora, por lo
que deben establecerse adecuadamente.
Cada pilar debe medir continuamente los KPI y KAI seleccionados y establecer los valores
objetivo que se deben alcanzar. A los KPI y KAI que alcancen los valores objetivo se les deben
asignar valores objetivo más altos. Para aquellos KPI y KAI para los cuales el efecto de la
actividad fue pequeño y no se alcanzó el valor objetivo, se debe aclarar el problema y repetir
la actividad de mejora.
15 Evaluación de los hitos del TPM

Los resultados de las actividades de TPM deben vincularse a los resultados que se evalúan mediante KPI y KAI.
Además de realizar periódicamente la evaluación interna, se pueden utilizar servicios de evaluación externos (p.
ej., inspección y premios de plantas, pruebas para evaluar los conocimientos de los empleados). Los servicios de
evaluación externa también pueden ayudar a identificar direcciones para la mejora continua en el futuro.

ENERO 2022.
Tabla 1 – Relación entre cada pilar y KPI y KAI

Elementos Unidades Pilares
FI A) SOY PM control de calidad TE ELLA EM IAI
KPI
OEE % ✔ ✔
Disponibilidad % ✔
Tasa de rendimiento % ✔ ✔
Tasa de productos no % ✔
defectuosos Número de fallas cantidades reales ✔ ✔ ✔
Tiempo de inactividad por falla horas/mes ✔ ✔ ✔
Tasa de duración del fallo % ✔
MTBF horas ✔
MTTR horas ✔
Número de paradas menores valores actuales ✔
Número de defectos en el proceso valores actuales ✔
Tasa de defectos en el proceso % ✔
Número de quejas/devoluciones de clientes Tasa de cantidades reales ✔
rendimiento % ✔
Tasa de calidad del primer paso % ✔
Período de flujo inicial días o meses ✔
Número de quejas iniciales cantidades reales
Número de problemas iniciales cantidades reales ✔
Número de defectos iniciales Tasa de cantidades reales ✔
gastos de mantenimiento Valor de % ✔
reducción de pérdidas valor monetario/ ✔ ✔ ✔
período definido
Valor de las propuestas de mejora valor monetario/ ✔ ✔ ✔
período definido

ENERO 2022.


Tiempo de desarrollo días o meses ✔
A tiempo en su totalidad % ✔
Tasa de entrega a tiempo % ✔
Tiempo de espera días, horas, etc. ✔
Días de inventario días ✔
Número de días en proceso días ✔
Número de accidentes cantidades reales ✔
Tasa de frecuencia de accidentes cantidades reales/ ✔
106horas
Tasa de duración de los accidentes días/horas ✔
Horas de trabajo sin accidente horas ✔
Número de accidentes industriales cantidades reales/ ✔
mes o plazo
Ratio de participación en TPM % ✔
Satisfacción de los empleados – ✔
Energía volumen/definido ✔
período
Recurso volumen/definido ✔
período
Residuos industriales valor monetario o ✔
volumen
Número de accidentes ambientales y cantidad de cantidades reales/ ✔
contaminación. período
KAI
Número de mejoras enfocadas cantidades reales
Número de sugerencias de mejora cantidades reales ✔
Tiempo de actividades de mantenimiento autónomo. horas hombre ✔

ENERO 2022.


Tasa de mantenimiento autónomo % ✔
Número de anomalías encontradas y restauraciones Tiempo cantidades reales ✔ ✔
total de mantenimiento horas hombre ✔
Tiempo de mantenimiento planificado horas hombre ✔
Tiempo de mantenimiento preventivo horas hombre ✔
Tasa de mantenimiento preventivo % ✔
Tiempo de mantenimiento correctivo Tasa horas hombre ✔
de mantenimiento interno Valor de % ✔
almacenamiento de repuestos valor monetario ✔
Número de defectos de calidad reducidos a cero cantidades reales ✔
Número de participantes en capacitación interna número de personas ✔
Número de participantes en capacitación externa número de personas ✔
Número de lecciones de un solo punto Número de cantidades reales ✔
lecciones de un solo punto creadas Número de cuasi cantidades reales ✔ ✔ ✔
accidentes cantidades reales ✔ ✔
Número de indicaciones por patrullas de cantidades reales ✔
seguridad Número de novedades cantidades reales ✔
Número de solicitudes de patentes Información sobre cantidades reales ✔
prevención de mantenimiento (MP) Reducción de horas de cantidades reales ✔
trabajo horas ✔
A) Los KPI relacionados en las actividades de mejora individuales difieren según el tema de mejora, por lo que es necesario seleccionarlos adecuadamente.

Bibliografía
Publicaciones de normas
Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para referencias sin fecha, se aplica
la última edición del documento de referencia (incluidas las modificaciones).
Publicaciones de normas
ISO 12100,Seguridad de la maquinaria – Principios generales de diseño – Evaluación de riesgos y reducción de
riesgos
ISO 14001,Sistemas de gestión ambiental: requisitos con orientación para su uso.

ISO 45001,Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo Requisitos con orientación
para su uso
IATF 16949:2016,Sistema de gestión de calidad automotriz.
JIS B9700,Seguridad de la maquinaria – Principios generales de diseño – Evaluación de riesgos y reducción
de riesgos
JIS Z 8141:2001,Glosario de términos utilizados en la gestión de la producción.
OHSAS 18001,Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo – Requisitos1)
Otras lecturas
INSTITUTO JAPÓN DE MANTENIMIENTO DE PLANTAS (JIPM).Glosario de TPM, Tokio: JIPM, primera
impresión 2017. Segunda impresión 2019.
INSTITUTO JAPÓN DE MANTENIMIENTO DE PLANTAS (JIPM).Mantenimiento Productivo Total Nuevo

Programa de Implementación en Industrias de Fabricación y Ensamble [2018], Tokio: JIPM, 2018.
Premios TPM
https://jipmglobal.com/service/tpm-awards
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3.1 mantenimiento productivo total (TPM)

[FUENTE: ISO/TR 10314-1:1990,2.2.2]

3.4 tiempo de funcionamiento

tiempo total en que el proceso es realmente operado

3.5 efectividad general del equipo (OEE)

3.6 tiempo medio entre fallas (MTBF)

3.7 tiempo medio de reparación (MTTR)

3.8 Clasificación PQCDSME

3.9 Pilares del TPM

6 © La Institución Británica de Normalización 2021

3.9.1.1 mejora enfocada

3.9.1.3 mantenimiento planificado

[FUENTE: JIS Z 8141:2001]

[FUENTE: JIS Z 8141:2001]

3.13 producto no defectuoso

3.14 tiempo de ciclo estándar

3.15 tiempo de ciclo real

3.17 prevención de mantenimiento (MP)

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3.19 matriz de mantenimiento de la calidad (QM)

3.20 pérdida por tiempo de inactividad

8 © La Institución Británica de Normalización 2021

4.2 El resumen de los ocho pilares del TPM

a) mejora enfocada (FI);

d) mantenimiento de la calidad (QM);

e) educación y capacitación para desarrollar habilidades y conocimientos (ET);

f) seguridad, salud y medio ambiente (SHE);

La implementación de la gestión temprana (g) y mejora de los departamentos

9 © La Institución Británica de Normalización 2021

Figura 1 – Ocho pilares del TPM

4.3.2 Dieciséis tipos principales de pérdidas en la fabricación de piezas discretas

4.3.2.2 Pérdidas por fallas de equipos/maquinaria

4.3.2.3 Pérdidas de configuración y ajuste

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Figura 2 – Estructura de pérdidas en las actividades de producción (dieciséis pérdidas importantes)

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4.3.2.4 Pérdidas por cambio de cuchilla/herramienta

4.3.2.5 Pérdidas iniciales

4.3.2.6 Pérdidas menores por parada/ralentí

4.3.2.7 Pérdidas de velocidad

4.3.2.8 Pérdidas por defectos/retrabajos

4.3.2.9 Pérdidas por parada (SD)

4.3.2.10 Pérdidas de gestión

4.3.2.11 Pérdidas de movimiento

4.3.2.12 Pérdidas por balanceo de línea

4.3.2.13 Pérdidas por sustitución de automatización

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