TEMA 4: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

!
4.1. El entorno de la empresa

o
Entorno relevante: Permite identificar las influencias positivas (oportunidades) y las
negativas (amenazas) y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso. Está formado
por factores que la empresa no puede controlar pero que ejercen una influencia significativa sobre
el éxito de la estrategia empresarial.

g
Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno: general y específico
(competitivo).

e
El entorno general hace referencia El entorno competitivo (específico)
al medio externo que rodea a la empresa se refiere a la parte del entorno más

d
desde una perspectiva genérica, es próxima a la actividad habitual de la
decir, derivado del sistema empresa y tiene que ver con el sector
socioeconómico (contexto político, industrial al que pertenece y al mercado
económico, tecnológico, social, cultura, que se dirige (competidores, clientes,
demográfico, etc.) proveedores)

a
O
IC
Ó M
CO

O N
EC
NT

TO
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EX
T ENTORNO
TO

N
CO COMPETITIVO
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CO

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EMPRESA
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O

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CO

ENTORNO GENERAL
CONTEXTO DEMOGRÁFICO
 Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo componen suelen ser
cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la dirección acerca de cómo enfrentarse a ellos.

Para medir el nivel de incertidumbre del entorno, causa y cómo tratarse se analiza en

!
base a 4 variables: grado de estabilidad, de complejidad, de diversidad y de hostilidad.

o
NIVEL DE INCERTIDUMBRE

g
Estabilidad Complejidad Diversidad Hostilidad

e
- Estable - Simple - Integrado - Favorable
- Dinámico - Complejo - Diverso - Hostil

d
Þ Grado de estabilidad: Depende de los cambios que se produzcan, de la cantidad,
profundidad, rapidez e imprevisibilidad

a
Þ Grado de complejidad: Depende de si los factores y los cambios que en ellos se
producen son más o menos comprensibles o requieren de conocimiento sencillos o
complicados

Þ Grado de diversidad: Depende del número de variables que influyen en el entorno

y si son similares o diversas

Þ Grado de hostilidad: Depende de la velocidad y el impacto en la empresa de los

cambios que se producen.

Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil sea el entorno, mayor es la

incertidumbre a la que se enfrenta la dirección de la empresa

El elevado nivel de incertidumbre actual se debe a múltiples factores de la evolución del

reciente sistema económico, político y social (globalización de la economía, aceleración del
cambio tecnológico, cambios en valores culturales, medioambientales, éticos, etc.).
 Etapas esenciales en el análisis del entorno

a) Observación: Identificar señales tempranas de posibles cambios

!
en el entorno y detectar los que ya se están produciendo

b) Monitorización: Interpretar los datos y la tendencia de ellos en

el entorno con el objetivo de entenderlos a partir de su observación

o
c) Pronóstico: Proyección hacia el futuro de la posible evolución
de los cambios y tendencias detectados para una posible
anticipación

d) Evaluación: Valorar toda la información anterior y sus

g
implicaciones en la empresa. Catalogar dichos datos y tendencias
como oportunidad o amenaza

e
4.2. Análisis del entorno general

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que, desde la

d
perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa y
evaluar el impacto que en ésta pueden tener.

a
Los principales factores que afectan a la competitividad de las empresas son:

Þ Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras (transporte,

telecomunicaciones, educación)

Þ Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el

correcto funcionamiento de los mercados

Þ Políticas públicas: actuación del gobierno en aspectos tales como gasto y

déficit público, política fiscal, política monetaria, etc.

Þ Cultura empresarial: valoración de la sociedad a la actividad empresarial

Þ Comportamiento de los agentes sociales: organizaciones empresariales,

sindicatos, etc. Un mejor comportamiento de éstos beneficia la cooperación y la
resolución de conflictos
 TIPOS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

!
Análisis de la
competitividad de las Análisis del entorno Análisis del entorno
naciones actual futuro

• Diamante de Porter • Perfil estratégico • Método de los

o
• Distritos industriales escenarios
• Método Delphi

g
Competitividad de las naciones

e
El diamante de Porter trata de explicar el por qué unos países son más competitivos
que otros, por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras y

d
como influye esto en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir
frente a empresas de otros países. Consta de 4 atributos básicos.

a
Estrategia,
estructura y
rivalidad de
las empresas

Condiciones Condiciones
de los de la
factores demanda

Sectores
afines y
auxiliares
 1. Condiciones de los factores: Dotación que un país tiene de factores de producción
relevantes, especializados y que son escasos y difíciles de imitar por los competidores
extranjeros debido a que requieren de una inversión sostenida en el tiempo para crearlos
(mano de obra, infraestructura, base científica, etc.).

!
2. Condiciones de la demanda: Nivel de exigencia de los compradores. El hecho de que
los compradores estén bien informados y presionen a las empresas para una mayor calidad
en sus productos o servicios derivará en una mayor inversión y mejora continua por parte
de éstas, logrando así una ventaja competitiva frente otras naciones donde no se cumpla

o
esta condición.

3. Sectores afines y auxiliares: La presencia en la nación de otros sectores que proveen,

colaboren o presten sus servicios al sector de referencia. Un sector auxiliar es aquel que
aprovisiona al sector principal (botones, etiquetado para camisas) y un sector afín aquel

g
que fabrica productos complementarios (carcasas para el móvil)

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales

nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de
ventajas competitivas frente a empresas de otros países.

e
El efecto conjunto de los cuatro factores determina en buena medida la competitividad de un país.

d
Análisis del entorno actual

4.3. El perfil estratégico del entorno

a
Se trata de una herramienta para realizar un diagnóstico del entorno general actual. En
primer lugar, dada la diversidad de factores y la complejidad del entorno, se ha de limitar el
análisis respecto al ámbito territorial en el que actúa la empresa en cuestión (mundial, área
económica, país, región o localidad). Consta de dos fases

1º. Fase Elaborar una lista de variables o factores clave teniendo en cuenta
dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto que tendría
sobre la empresa.

Impacto en la empresa
Bajo Alto

Prioridad Prioridad alta:

media: riesgo los directivos
Alta de sobre- deben centrar su
esfuerzo atención aquí
Probabilidad ocurrencia

Prioridad baja: Prioridad

Baja Se puede media: riesgo de
ignorar punto ciego
 Al existir un gran número de variables que son sometidas a este análisis, una vez
seleccionadas se suelen agrupar en dimensiones. Las seis dimensiones bien podrían ser
(PEDSTM):

!
I. Político – legal: Actuaciones de los gobiernos
(decisiones, normas regulatorias, políticas fiscales, etc.)
II. Dimensión económica: Sistema económico que rodea a
la empresa (PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa

o
de desempleo, renta, etc.)
III. Dimensión demográfica: Principales cambios en la
estructura de la población (pirámide poblacional,
esperanza de vida, tasa de natalidad, etc.)
IV. Dimensión socio – cultural: Creencias, valores, estilo

g
de vida, nivel de educación.
V. Dimensión tecnológica: El merco científico y
tecnológico que lo rodea (infraestructura tecnológica y
de telecomunicaciones, inversión pública en I+D,
protección del conocimiento, etc.)

e
VI. Dimensión medio – ambiental: Eficiencia energética,
recursos naturales disponibles, cambio climático,
tratamiento de residuos, en general todo lo que afecta a
la sostenibilidad del planeta.

d
2º. Fase Una vez agrupados todas los factores o variables de gran importancia
en dimensiones se valoran en una escala de Likert: muy negativo (MN),
negativo (N), neutral o indiferente (I), positivo (P) y muy positivo (MP).

a
• Las oportunidades se
consideran por una
desviación a la derecha en
la escala

• Las amenazas están

representadas en la escala
como desviaciones hacia la
izquierda
 4.4. Los distritos industriales

!
Distrito industrial (Cluster): Grupo numeroso de empresas e instituciones afines,
relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico
determinado.

o
AGENTES DENTRO DEL DISTRITO

g
§ Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios
finales. En ocasiones, puede ser una gran empresa alrededor de la cual se constituye el

e
distrito.

§ Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan

información y apoyo técnico especializado (centros de investigación, universidades,
centros de formación, entidades financieras, Administración, etc.).

d
§ Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal (proveedores, empresas de distribución y clientes).

§ Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al principal.

a
Instituciones que facilitan información
y apoyo técnico

Empresas Empresas Empresas

Proveedoras misma distribuidoras
actividad finales

Empresas de sectores afines que ofrecen

productos complementarios al principal
 La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una
empresa a partir de diversos factores.

!
FACTORES QUE FAVORECEN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
LOCALIZADAS DENTRO DE UN DISTRITO INDUSTRIAL

o
1. Aumento de la productividad:

a) Facilidad de acceso a recursos especializados existentes en el distrito tales

g
como proveedores, recursos humanos, información, infraestructuras, redes de
comunicaciones.

b) Reducción de los costes de aprovisionamiento y almacenamiento por la

cercanía de los proveedores.

e
c) Disminución del tiempo de atención post – venta o reparación al cliente.

d) Acceso a información especializada y rápida difusión entre los agentes acerca

de nuevas tecnologías, productos sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas

d
potenciales, necesidades de los clientes, problemas comunes.

2. Estímulo a la innovación:

a
a) Las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir las nuevas
necesidades de los clientes gracias a las interrelaciones entre los agentes y la
cercanía a los centros de investigación.

b) La fuerte presión competitiva entre las empresas del distrito les obliga a
diferenciarse de manera más creativa, aumentando la presión por innovar. El
conjunto del distrito avanza más rápidamente que empresas de otros lugares.

3. Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación y entrada de nuevas

empresas que se unen para hacerlo más competitivo. Las barreras de entrada son bajas
gracias a una mejor condición de financiación (interés más bajo por haber un mayor
número de clientes potenciales) y gracias a unos recursos materiales y humanos
especializados al alcance de la nueva empresa

En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación.
Surgen relaciones de competencia directa, pero a su vez surgen relaciones simbióticas que favorecen a
todos los integrantes.
 Análisis del entorno futuro

!
4.5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios

o
En un entorno turbulento (dinámico) los modelos a emplear no pueden basarse en
acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el
comportamiento de factores relevantes. Se requieren métodos prospectivos (múltiples futuros)
que se caracterizan por dar especial importancia a aspectos cualitativos y con una visión más
global, partiendo de la base de que las relaciones entre las variables son dinámicas.

g
Escenario: Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación en un momento futuro del tiempo. Trata, por tanto, de analizar

e
cualitativamente cómo puede ser ese futuro y su posible evolución.

Proceso para la aplicación de los escenarios

d
1. Definir el horizonte temporal, alcance de los negocios de la empresa, las variables
clave de decisión y el nivel de incertidumbre del entorno.

a
2. Identificar los principales grupos de interés

3. Describir lo que sabemos del entorno identificando tendencias actuales y factores

clave que pueden afectar a las variables de interés.

4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan a las variables clave y explicar
por qué ocurren y cómo se interrelacionan

5. Construir, al menos, dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo (se
puede incluir uno intermedio)

6. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe identificar y

recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.

7. Valorar la consistencia interna y verosimilitud de los escenarios alternativos para

poder declinar los escenarios no verosímiles.

8. Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las actuaciones de los agentes y

el impacto de las variables clave en la empresa.

9. Formular alternativas estratégicas que permitan definir respuestas en cada escenario

 Ventajas Limitaciones

1. Carácter participativo, lo que
facilita el aprendizaje en torno a la
evolución del futuro
2. Permite incorporar gran riqueza de
detalles (especialmente cualitativos)
!
Þ Método difícil de gestionar. Si no se
elabora con rigor los escenarios se
convierten en conjeturas imaginativas
Þ Limitación a la cuantificación del
comportamiento de las variables

3. Permite cubrir rango amplio de
contingencias y resultados
4. Ayuda a pensar sobre las
interrelaciones entre las variables
clave de entorno para entender mejor
o
(carácter cualitativo)
Þ Existen sesgos (en variables y
factores clave) debido a la percepción
de las personas que lo elaboran
Þ No garantiza el consenso en el

g
su posible evolución análisis del entorno o en definir una
estrategia por las percepciones
divergentes entre los miembros de la
organización

e
El método Delphi

d
El método Delphi es otro método prospectivo para obtener información, esencialmente
cualitativa pero realmente precisa, acerca del futuro.

Consiste en solicitar de forma anónima, para el resto de participantes, las opiniones de

un grupo de expertos acerca de, por ejemplo, la ocurrencia o no de determinados hechos, su

a
probabilidad o las consecuencias que se derivan de los mismos.

Se define un cuestionario que es enviado a un grupo de expertos de manera

individual. Una vez éstos lo realizan es devuelto a la organización de manera que se realiza un
segundo cuestionario teniendo en cuenta las respuestas dadas para que los expertos puedan
retroalimentarse y reconsiderar las primeras respuestas que dieron para una posible
convergencia entre ellos (retroalimentación).

Preparación
Análisis de las
2º
respuestas
cuestionario

Definición Entrega a los Entrega a los

del problema expertos expertos

Informe y
Grupo de
Diseño Análisis de las
conclusiones
técnicos lo de los
cuestionario respuestas
analiza
resultados