Gestion Recursos (5ta Sesion Curso PMI)

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Agenda
Objetivos de la sesión
Conceptos
Repaso Sesión Anterior
Capítulo IX: PMBOK: Gestión de RRHH
Preguntas “Tipo Examen Certificación”
Conclusiones y Recomendaciones
2
Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de la ✓Planificar la Gestión de ✓Gestionar la Calidad ✓Controlar la
Calidad Calidad. (C). Calidad.
Gestión de ✓Planificar la Gestión de ✓Adquirir los ✓Controlar los
Recursos Recursos (C). Recursos (C). Recursos (N).
✓Estimar los Recursos de las ✓Desarrollar el
Actividades (C). Equipo
✓Dirigir el Equipo
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Gestionar las ✓Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
(C).
Gestión de ✓Planificar la Gestión de ✓Implementar las ✓Monitorear los
Riesgos Riesgos Respuestas a los Riesgos (C).
✓Identificar los riesgos Riesgos (N).
✓Análisis cualitativo de riesgos
✓Análisis cuantitativo de
riesgos
✓Plan de respuesta a riesgos
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Efectuar las ✓Controlar las ✓Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisicione
s (E).
Gestión de ✓Identificar ✓Planificar la Participación de ✓Gestionar la ✓Monitorear la
Interesados a los los Interesados (C). participación de los participación de los
Interesados Interesados Interesados (C).
9.1 Planificar la Gestión de los Recursos
•Cuando planificamos las necesidades de recursos humanos para realizar las
actividades del proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes
preguntas:
•¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
•¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de formación?
•¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
•¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro
del equipo?
•¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
•¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
•¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
•¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?
•¿Cómo y cuándo desafectaremos a las personas?
5
9.1 Planificar la Gestión de Recursos
 9.1 Entradas
 Requisitos de recursos de las actividades
 La planificación de recursos humanos utiliza los requerimientos
de recursos de la actividad para determinar las necesidades de
recursos humanos para el proyecto.
 Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo
del proyecto necesarios y sus competencias son elaborados
gradualmente.
Además, es necesario conocer en profundidad lo siguiente:

¿Cómo son las relaciones formales e informales en la organización?
¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma?
¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las personas?
¿Existen alianzas informales entre los trabajadores?
¿Cómo es la estructura de la organización? ¿Funcional, matricial, por proyectos?
¿Existen convenios colectivos de trabajo?
¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las personas?
¿Qué tipos de poderes existen en la organización?
7
 9.1 Herramientas y Técnicas
 Organigramas y descripciones de puestos de trabajo
 La planificación de recursos humanos utiliza los requerimientos
de recursos de la actividad para determinar las necesidades de
recursos humanos para el proyecto.
 Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo
del proyecto necesarios y sus competencias son elaborados
gradualmente.
 Entre los más usuales tenemos:
 Diagramas Jerárquicos
 Diagramas Matriciales
 Formatos tipo texto
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 Networking
 Es la interacción formal e informal con otros grupos de
personas dentro de una organización, industria o entorno
profesional
9
 Teoría de la Organización
 Suministra información en la manera en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de la organización.
 Las teorías de la organización aplicables pueden recomendar
ejercer un estilo de liderazgo flexible, que se adapte a los
cambios según el nivel de madurez de un equipo a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
10
 9.1 Salidas
 Plan de Gestión de Recursos
 Forma parte del Plan de Dirección de Proyecto (PDP).
 Proporciona una guía para definir, adquirir, dirigir y liberar los
recursos humanos del proyecto.
Plan de
Gestión de
Recursos
11
 9.1 Salidas
 El Plan de Gestión de Recursos incluye lo siguiente:
 Roles y Responsabilidades: rol es el cargo o posición que ocupa
una persona en cada actividad del proyecto, mientras que
responsable es la persona que debe lograr que la actividad se
desarrolle de manera adecuada. Cabe aclarar que el
responsable podría ser una persona distinta a la que realiza la
actividad.
 Tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Rol
 Autoridad
 Responsabilidad
 Competencia
12
 9.1 Salidas
 El Plan de Gestión de Recursos incluye lo siguiente:
 Organigrama del Proyecto: Representación gráfica de los
integrantes del proyecto y de sus relaciones de comunicación.
 Puede ser formal o informal, detallado o de manera general.
13
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
•Es el proceso que consiste en estimar el tipo y
cantidad de materiales, personas, equipos y
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
•Este proceso está vinculado con el proceso Estimar
los Costos (7.2).
•Antes de poder estimar la duración de cada actividad
es necesario calcular los recursos disponibles y
necesarios para cada una de ellas. Por ejemplo, no
durará lo mismo una actividad en la cual dispongo de
cinco personas, a otra en la cual solamente tengo dos
personas disponibles.
14
9.2 Estimar los Recursos de las
Actividades
 9.2 Entradas
 Entradas
 Calendario de Recursos
 Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días de
trabajo y los cambios en los que es cada recurso específico disponible.
 Información sobre el cual los recursos (por ejemplo, recursos
humanos, equipos y materiales) estarán potencialmente disponibles
durante un período de actividad planificada, se utiliza para estimar la
utilización de recursos
 Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo
estarán disponibles durante el proyecto de recursos de los proyectos
identificados. Esta información puede ser de la actividad o del
proyecto.
 Registro de Riesgos
 Eventos de riesgo pueden tener un impacto selección y disponibilidad
de recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen en
las actualizaciones de documentos del proyecto, descritos en el Plan
de Respuesta a los Riesgos.
16
 9.2 Entradas
 Estimaciones de costos de las actividades
 Los costos estimados para las actividades y para el
proyecto. Puede ser en resumen o detallado.
 Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo,
directos e indirectos.
 Análisis de Alternativas
 Muchas actividades del cronograma cuentan con
métodos alternativos de logro. Estos incluyen el uso de
diversos niveles de capacidad de recursos o habilidades,
diverso tamaño o el tipo de máquinas, diferentes
herramientas (manual vs automatizado), y tomar
decisiones de alquiler o compra sobre el recurso
17
 Datos de estimación publicados
 Varias organizaciones publican periódicamente los índices de
producción actualizados y los costos unitarios de los recursos
para una amplia variedad de industrias, materiales y equipos
para los diferentes países y zonas geográficas dentro de los
países
 Estimación ascendente
 Es un método de estimación de duración del proyecto o el
costo mediante la agregación de las estimaciones de los
componentes de nivel inferior de la EDT.
 Cuando una actividad no puede estimarse con un grado
razonable de confianza, el trabajo dentro de la actividad se
descompone en más detalle.
 Es más costosa e implica más tiempo.
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Estimación ascendente de recursos
 Software de Gestión de Proyectos

 Como una herramienta de software de programación, tiene la
capacidad para ayudar a planificar, organizar y gestionar los
grupos de recursos y el desarrollo de estimaciones de recursos.
 Dependiendo de la sofisticación del software, estructuras de
desglose de recursos, disponibilidad de recursos, los tipos de
recursos, y diversos calendarios de recursos se pueden definir
para ayudar en la optimización de la utilización de recursos.
19
 9.2 Salidas
 Requisitos de recursos de las actividades
 Identificar los tipos y cantidades de recursos necesarios para
cada actividad en un paquete de trabajo. Estos requisitos
pueden sumarse para determinar los recursos estimados para
cada paquete de trabajo y de cada período de trabajo.
 El nivel de detalle y el grado de especificidad de las
descripciones de los requisitos de recursos puede variar según
el área de aplicación.
 Estructura de desglose de recursos
 La estructura de desglose de recursos es una representación
jerárquica de recursos por categoría y tipo. Ejemplos de
categorías de recursos incluyen mano de obra, materiales,
equipos y suministros.
 Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, nivel
de grado, u otra información que corresponda al proyecto.
20
Ejemplo de RBS Recursos
9.3 Adquirir Recursos del Proyecto
• Adquirir el equipo ocurre durante la ejecución del proyecto. Sin
embargo, el equipo de trabajo es necesario para poder llevar a
cabo una buena planificación.
• ¿Cómo planifico sin tener el equipo de proyecto?
• En los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores
antes de comenzar con la ejecución; sino que se planifica con los
miembros claves del equipo y durante la ejecución comienzan a
incorporarse gran parte de los trabajadores.
• Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deberá:
• Conocer qué personas han sido previamente asignadas al
proyecto
• Negociar para obtener los mejores recursos posibles
• Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización
• Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
• Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
• Efecto Halo 22
9.3 Adquirir Recursos
24
• 9.3 Herramientas y Técnicas
25
• 9.3 Salidas
26
• 9.3 Salidas
27
9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
• Los directores del proyecto deben adquirir las
habilidades necesarias conformar, mantener,
motivar, liderar e inspirar a los equipos para
que logren un alto desempeño y alcancen los
objetivos del proyecto.
• Los directores del proyecto deben crear un
ambiente que facilite el trabajo en equipo.
28
9.4 Desarrollar el Equipo
30
Incluye a todas las actividades

diseñadas para mejorar las
competencias de los miembros del
equipo
Existe diversidad de medios y formas

para desarrollar (presencial, virtual, etc.)
Capacitación
Es necesario vivenciar la sinergia del

trabajo en equipo para ir asumiéndolo
como un hábito de trabajo, aunque se
trabaje de manera remota
Actividades de desarrollo
del espíritu de equipo
31
El equipo se reúne y se informa acerca de
FORMACIÓN los roles y responsabilidades. Los miembros
del equipo tienden a actuar de manera
independiente y no abierta
El equipo comienza a abordar el trabajo del
TURBULENCIA proyecto. Si los miembros del equipo no
colaboran el ambiente puede tornarse
destructivo.
El equipo comienza a trabajar en conjunto y
NORMALIZACIÓN adaptarse al mismo. Los miembros del
equipo comienzan a confiar unos en otros.
El equipo funciona como una unidad

organizada. Son interdependientes y
DESEMPEÑO
enfrentan los problemas con eficacia y sin
complicaciones.
DISOLUCIÓN El equipo completa el trabajo y finaliza el

proyecto.
Etapas del Desarrollo de Equipos
(Modelo de Tuckman)
32
33
En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros

del equipo, para facilitar su integración y trabajo en
equipo
Beneficios incluyen: Mejor comunicación,

Resolución de problemas en menor, tiempo, reducción
de conflictos
Reubicación
Cuando la reubicación no puede ser lograda: Reuniones
periódicas cara a cara, llamadas en conferencia,
videoconferencia, websites y base de datos del proyecto,
mensajes instantáneos (MSN)
Sala de reuniones con dispositivos de comunicación

electrónicos, lugares para colgar cronogramas y otras
facilidades que mejoran la comunicación
Centro de
Mando
34
Proporcionan al director y al equipo del proyecto un

conocimiento sobre las áreas de fortaleza y debilidad.
Ayudan al director de proyecto a evaluar las preferencias y
aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la
información, como toman decisiones y cómo prefieren
relacionarse con otras personas
Herramientas Existen diversas herramientas como: encuestas de actitud,
para la evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas, pruebas
evaluación del de habilidad, etc.
personal
35
 9.4 Salidas
36
9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
• Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeño del proyecto.
• El equipo de dirección del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve
los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del
equipo.
• Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de
recursos humanos, se resuelven los problemas, se
suministran datos de entrada para las evaluaciones de
desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de
datos de la organización.
37
9.5 Dirigir al Equipo
 9.5 Entradas
 Registro de Incidentes (polémicas)
 Los incidentes surgen durante la dirección del equipo del
proyecto.
 Se puede utilizar un registro de incidentes para documentar
y monitorear quien es responsable de la resolución de los
incidentes específicos en una fecha límite.
39
 9.5 Entradas
 Informes de Desempeño del Trabajo

 Dan información sobre el estado actual del proyecto
comparándolo con las proyecciones realizadas.
 Debe incluir resultados de control de cronograma, del
control de costos, del control de calidad y validación del
alcance.
 La información ayuda a determinar los requisitos futuros de
recursos humanos, reconocimientos y recompensas y
actualizaciones al plan para la administración del personal.
40
 9.5 Entradas
 Activos de los Procesos de la Organización

 Certificados de reconocimiento
 Boletines informativos
 Sitios web
 Estructuras de bonificaciones
 Código corporativo de vestimenta
41
Se utilizan para mantenerse en contacto con el

trabajo y las actitudes de los miembros del
equipo.
El equipo de dirección del proyecto monitorea el
Observación y avance en relación con los entregables del
Conversación proyecto, los logros motivos de orgullo y los
asuntos interpersonales.
Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y
responsabilidades, dar retroalimentación
constructiva a los miembros del equipo, descubrir
situaciones desconocidas o no resueltas.
Evaluaciones de Desarrollar planes individuales de capacitación y
Desempeño del establecer objetivos específicos para períodos
Proyecto futuros.
42
• Es inevitable en proyectos
• Es causado por muchos factores incluyendo escasez de
recursos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo
• Son naturales y buscan alternativas de solución
• Son asuntos del equipo
• Requiere una actitud de apertura de los miembros del
equipo, para ser resueltos
Conflicto
• Debe abordarse cuanto antes y en privado
• Su gestión exitosa incrementa la productividad y

creatividad y mejora las relaciones de trabajo y la toma
de decisiones.
• Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo,
los miembros del equipo son responsables de resolverlas,
Gestión si se intensifica el conflicto el director de proyecto debe
de facilitar una resolución satisfactoria
Conflictos • Debe centrarse en los asuntos y no en personalidades
• Debe centrarse en el presente y no en el pasado
43
 Existen 5 técnicas generales para resolver los conflictos:
• Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusión o

pospone la decisión sobre un problema. Perder-ganar.
• Suavizar/Reconciliar (Smoothing): Resalta los acuerdos
alcanzados en lugar de las diferencias de opinión. Minimiza el
problema. Perder-ganar.
• Consentir (Compromising): Se enfoca en encontrar soluciones
que conduzcan a ciertos grados de satisfacción de ambas partes
pero no se enfoca en resolver el problema. Conduce a situaciones
perder - perder.
• Forzar(Forcing): Se impone el punto de vista de una de las dos
partes. Conduce a situaciones ganar – perder .
• Colaborar(Collaborating): Incorporan múltiples punto de vista a
partir de perspectivas diversas; conducen al consenso y
compromiso. Ganar-ganar.
• Confrontar(Confronting) / Resolver Problemas (Problem Solving):
Se enfoca en resolver el problema real. Conduce a situaciones
ganar – ganar.
44
 Habilidades interpersonales
 El/la directora(a) de proyecto utiliza una combinación de
habilidades técnicas, personales y conceptuales para analizar
la situación.
 El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a
los DP capitalizar las fortalezas de todos los miembros del
equipo.
 Las habilidades más utilizadas son:
 Liderazgo: Es importante en todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. Existen múltiples teorías que definen los estilos que se
deben usar, según las necesidades de cada situación o equipo.
 Influencia: En un entorno matricial los DP tienen poca o ninguna
autoridad directa sobre los miembros del equipo, su capacidad de
influir directamente a los interesados es vital para el éxito del
proyecto.
 Toma de decisiones eficaz: Involucra la capacidad de negociar e
influenciar la organización y los equipos de dirección del proyecto
(enfocarse en los objetivos, seguir un proceso de toma de
decisiones, estudiar los factores ambientales, analizar la información
disponible, desarrollar las cualidades personales de los miembros del
equipo, fomentar la creatividad45del equipo y gestionar el riesgo)
 9.5 Salidas
 Solicitudes de Cambio
 Los cambios de personal (por elección o eventos incontrolables)
pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan de dirección
del proyecto.
 Cuando las situaciones de personal afectan al cronograma o
presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio
mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
 Los cambios pueden incluir asignar a las personas actividades
diferentes, subcontratar parte del trabajo y reemplazar a los
miembros del equipo que dejan la organización.
46
9.6 Controlar los Recursos
9.6 Controlar los Recursos
Herramientas de Control
 Pregunta tipo examen PMP
La entrada MAS importante en el proceso Estimar los Recursos de
las Actividades es:
a) La lista de actividades.
b) El acta de constitución del proyecto.
c) El cronograma del proyecto.
d) La lista de hitos.
50
Preguntas de Repaso
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
PREGUNTA 1: Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compañía han establecido una relación
personal muy amigable, por lo cual se ha ganado una gran reputación en la organización. Recientemente,
su compañía lo nombró Director del Proyecto para un nuevo proyecto que es fundamental para lograr los
objetivos financieros del próximo año. ¿En qué tipo de poder podría confiar para influenciar la consecución
de BUENOS resultados para su proyecto?:
❑ Referente
❑ Recompensa
❑ Formal
❑ Experto
PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc. 51
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 1: Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compañía han establecido una relación
personal muy amigable, por lo cual se ha ganado una gran reputación en la organización. Recientemente,
su compañía lo nombró Director del Proyecto para un nuevo proyecto que es fundamental para lograr los
objetivos financieros del próximo año. ¿En qué tipo de poder podría confiar para influenciar la consecución
de BUENOS resultados para su proyecto?:
✓ Referente
❑ Recompensa
❑ Formal
❑ Experto
Rpta: El poder referente se basa en el deseo de ser como el influyente o identificarse con él. Por ejemplo, un jefe
o gerente muy popular o respetado por sus acciones se convierte en imagen a seguir por parte de las personas
que están a su cargo, quienes tratan de imitar sus costumbres laborales. Este tipo de poder se asemeja en gran
medida al poder de experto, en el sentido que guarda muy poca relación con la autoridad formal dentro de la
organización. Algunos autores tienden a vincular el poder referente al carisma, ya que involucra conceptos tales
como compromiso emocional y efectivo, deseo de seguir al referente o líder, y la confianza que se deposita en él.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 2: Los miembros del equipo de proyecto han estado quejándose de que no tienen ningún
sentido de identidad como equipo, ya que cada uno de ellos está ubicado en diferentes áreas del edificio.
Para remediar esta situación, usted desarrolló un logotipo para el proyecto y lo imprimió en polos para
promover al proyecto; sin embargo, esta acción no ha funcionado. Su SIGUIENTE paso sería:
❑ Iniciar un boletín de noticias.

❑ Crear un aire de misterio sobre el proyecto.
❑ Establecer un “salón de guerra”.
❑ Impartir directrices sobre cómo los miembros de equipo deben interactuar con otros
Interesados.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 2: Los miembros del equipo de proyecto han estado quejándose de que no tienen ningún
sentido de identidad como equipo, ya que cada uno de ellos está ubicado en diferentes áreas del edificio.
Para remediar esta situación, usted desarrolló un logotipo para el proyecto y lo imprimió en polos para
promover al proyecto; sin embargo, esta acción no ha funcionado. Su SIGUIENTE paso sería:
❑ Iniciar un boletín de noticias.

❑ Crear un aire de misterio sobre el proyecto.
✓ Establecer un “salón de guerra”.
❑ Impartir directrices sobre cómo los miembros de equipo deben interactuar con otros
Interesados.
Rpta: Ubicar a los miembros del equipo en el mismo ambiente físico, incluso si sólo es
de manera temporal, mejora las comunicaciones, contribuyendo de esta manera a la
mejora del rendimiento del proyecto. Además, el “salón de guerra” provee un sentido
de identidad al equipo de proyecto e incrementa la visibilidad del proyecto dentro de la
organización.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 3: Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construcción están discutiendo sobre la
selección del software de gestión de proyectos que se debe adquirir. No hay forma de conciliar intereses ni
posiciones, y se muestran reacios a escucharse mutuamente. Es imprescindible que se tome una decisión
inmediata debido a la urgencia de contar con el software y empezar con las tareas del proyecto. En esta
situación, el enfoque de resolución de conflicto Más apropiado sería:
❑ Suavizar
❑ Acuerdo
❑ Colaboración
❑ Forzar
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 3: Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construcción están discutiendo sobre la
selección del software de gestión de proyectos que se debe adquirir. No hay forma de conciliar intereses ni
posiciones, y se muestran reacios a escucharse mutuamente. Es imprescindible que se tome una decisión
inmediata debido a la urgencia de contar con el software y empezar con las tareas del proyecto. En esta
situación, el enfoque de resolución de conflicto Más apropiado sería:
❑ Suavizar
❑ Acuerdo
❑ Colaboración
✓ Forzar
Rpta: Forzar, usando el poder o dominio, implica el uso de la posición de poder para
resolver los conflictos. Ello involucra imponer su propio punto de vista a expensas de
otro. El Director del Proyecto puede usar el forzamiento cuando el tiempo es
fundamental, cuando un asunto es vital para el bienestar del proyecto, o cuando cree
que tiene razón en base a la información disponible. Este enfoque es apropiado cuando
se requiere decisiones rápidas o para resolver una emergencia.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:
❑ Desarrollar el Equipo del Proyecto.

❑ Adquirir el Equipo del Proyecto.
❑ Planificar la Gestión de Recursos Humanos
❑ Dirigir el Equipo del Proyecto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:
❑ Desarrollar el Equipo del Proyecto.

✓ Adquirir el Equipo del Proyecto.
❑ Planificar la Gestión de Recursos Humanos
❑ Dirigir el Equipo del Proyecto.
Rpta: Las Asignaciones del Personal del proyecto es una salida del proceso Adquirir el
Equipo del Proyecto. Otras salidas son: Calendario de Recursos y Actualizaciones al Plan
para la Dirección del Proyecto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 5: Un estilo de dirección caracterizado por poca o ninguna información y/o control que fluye
hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el Equipo de Proyecto se llama:
❑ Egocéntrico.
❑ Democrático.
❑ Participativo.
❑ Dejar hacer.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 5: Un estilo de dirección caracterizado por poca o ninguna información y/o control que fluye
hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el Equipo de Proyecto se llama:
❑ Egocéntrico.
❑ Democrático.
❑ Participativo.
✓ Dejar hacer.
Rpta: Con este estilo de dirección, la autoridad para la toma de decisiones es difusa.
Debido a que poca o ninguna información fluye entre el Director del Proyecto y el
equipo, se les deja a los miembros del equipo tomar decisiones por sí mismos. Este
estilo puede ser efectivo para grupos de trabajos fuertes y auto dirigidos; sin embargo,
puede causar frustración y un sentido de aislamiento en equipos que necesitan que
alguien los dirija.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:
❑ Promover desde adentro.

❑ Contratar a los mejores.
❑ Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas
técnicas.
❑ Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque han tenido capacitación en
dirección de proyectos.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:
❑ Promover desde adentro.

❑ Contratar a los mejores.
✓ Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas
técnicas.
❑ Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque han tenido capacitación en
dirección de proyectos.
Rpta: El efecto aureola se refiere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección

de proyectos porque son buenas en sus áreas técnicas. El hecho de que una persona se
destaque en un área técnica no significa que será buena en la dirección de proyectos.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 7: ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos generará la solución MÁS
duradera?
❑ Forzar
❑ Suavizar
❑ Consentir
❑ Solución de problemas
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 7: ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos generará la solución MÁS
duradera?
❑ Forzar
❑ Suavizar
❑ Consentir
✓ Solución de problemas
Rpta: La solución de problemas (también denominada colaboración) generalmente

lleva más tiempo, pero obtiene la credibilidad de todos y genera una solución más
duradera.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 8: Las causas MÁS frecuentes de conflicto en un proyecto son los cronogramas, prioridades
del proyecto y:
❑ Personalidad.
❑ Recursos.
❑ Costo.
❑ Gerencia.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 8: Las causas MÁS frecuentes de conflicto en un proyecto son los cronogramas, prioridades
del proyecto y:
❑ Personalidad.
✓ Recursos.
❑ Costo.
❑ Gerencia.
Rpta: Debes conocer las cuatro principales fuentes de conflicto en los proyectos
(cronogramas, prioridades del proyecto, recursos y opiniones técnicas) para que
puedas responder esta pregunta. Que no te engañe el hecho de que aparece
"personalidad" entre las opciones. No es una causa principal de conflicto.
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 9: ¿Qué técnica de solución de conflictos utiliza un director de proyectos cuando dice "No
puedo ocuparme de esto ahora'' ?
❑ Forzar
❑ Eludir
❑ Consentir
Preguntas de Repaso
PREGUNTA 9: ¿Qué técnica de solución de conflictos utiliza un director de proyectos cuando dice "No
puedo ocuparme de esto ahora'' ?
❑ Forzar
✓ Eludir
❑ Consentir
Rpta: Retrasar el incidente se conoce como eludir.

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Capítulo IX: PMBOK: Gestión de RRHH

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Además, es necesario conocer en profundidad lo siguiente:

Estimación ascendente de recursos

 Software de Gestión de Proyectos

Incluye a todas las actividades

Existe diversidad de medios y formas

Es necesario vivenciar la sinergia del

El equipo funciona como una unidad

DISOLUCIÓN El equipo completa el trabajo y finaliza el

En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros

Beneficios incluyen: Mejor comunicación,

Sala de reuniones con dispositivos de comunicación

Proporcionan al director y al equipo del proyecto un

 Informes de Desempeño del Trabajo

 Activos de los Procesos de la Organización

Se utilizan para mantenerse en contacto con el

• Su gestión exitosa incrementa la productividad y

• Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusión o

❑ Iniciar un boletín de noticias.

❑ Iniciar un boletín de noticias.

PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:

❑ Desarrollar el Equipo del Proyecto.

PREGUNTA 4: Las Asignaciones de Personal es una salida del proceso de:

❑ Desarrollar el Equipo del Proyecto.

PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:

❑ Promover desde adentro.

PREGUNTA 6: El efecto aureola se refiere a la tendencia a:

❑ Promover desde adentro.

Rpta: El efecto aureola se refiere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección

Rpta: La solución de problemas (también denominada colaboración) generalmente

Rpta: Retrasar el incidente se conoce como eludir.

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