TPM en un entorno Lean Management:

Estrategia competitiva

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 Lluís Cuatrecasas Arbós
Francesca Torrell Martínez

TPM en un entorno Lean Management:

Estrategia competitiva

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Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de
esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO
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© Lluís Cuatrecases Arbós y Francesca Torrell Martínez, 2010

© Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. Barcelona, 2010

Diseño cubierta: XicArt

ISBN ePub: 978-84-15330-17-2

Conversión a ePub: booqlab.com

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 Referencias
Sobre el autor

Lluís Cuatrecasas, director y profesor de programas de formación en organización industrial de alto nivel y
asesor de empresas industriales, muy especialmente en lo concerniente al Lean Manufacturing. Autor y coautor
de más de una docena de libros y manuales, así como artículos en español e inglés, para prestigiosas revistas,
en el ámbito de la gestión industrial (producción, calidad, logística, mantenimiento, etcétera). También ha
revisado la traducción de importantes libros de este ámbito de conocimiento. Imparte conferencias en muy
diversos foros de muchos países, relacionados con la organización industrial, en general, y el lean management,
en particular.

Más información sobre el autor

Sobre el libro

Manual de referencia para la divulgación del TPM, que explica detalladamente las fases de un proyecto de
implantación de la técnica TPM para la gestión del mantenimiento. El libro es una guía completa, metódica y fiel
de implantación, pero a diferencia de otros libros, incorpora la adaptación a las técnica, tendencias y situaciones
actuales, aproximando más la metodología al lector y escapando de la parte más teórica para incidir en las
dificultades de la implantación práctica y cómo llevar a cabo una implantación del TPM y la gestión del
mantenimiento con éxito. Se abordan temas de gran actualidad para conseguir optimizar la gestión de los
procesos y las personas involucradas en ellos, mediante técnicas y herramientas de soporte para mantener una
comunicación fluida del estado de los procesos a todos los niveles.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

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Web de Profit Editorial

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 A Lluís, Oriol, Màrius y Kim por los momentos robados.

A mis padres y Joan por el apoyo incondicional ante mis proyectos y por
capacitarme con cada pequeña enseñanza a enfrentarme y salir reforzada de cada
cambio que la vida nos brinda y se convierte en un nuevo reto para seguir adelante.

Mi agradecimiento a Lluís Cuatrecasas por la confianza que siempre ha

depositado en mí y ha sabido transmitirme a lo largo de mi trayectoria profesional
desde sus inicios que nos ha permitido compartir proyectos y que este libro vuelva a
surgir.

Agradezco la formación, estupenda acogida y los buenos ratos y proyectos

compartidos a Delphi Diesel Systems desde mis inicios, a Indael la oportunidad de
desarrollarme profesionalmente con infinita autonomía y al Instituto de Lean
Mangement por permitirme formar parte de él desde su creación.

Por último, mi agradecimiento a Profit Editorial y a su director general Alexandre

Amat, por el gran interés que, desde un principio, ha puesto en esta obra y su
posterior actualización.

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 El Mantenimiento Productivo Total tiene la mira de maximizar la efectividad del
equipo con un sistema total de Mantenimiento Preventivo que cubra toda la vida del
equipo. Involucrando a cada uno en todos los departamentos y en todos los niveles,
motiva al personal para el mantenimiento de la planta través de grupos pequeños y
actividades voluntarias.

Japan Institute of Plant Maintenance.

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 Índice

Prólogo
Introducción

1. El mantenimiento de los sistemas productivos. Evolución hacia el TPM

1.1. Nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento
1.2. Evolución del mantenimiento hasta la implantación del TPM
1.3. El TPM. Conceptos y características
1.4. Mejora de la gestión de equipos productivos
1.5. Comparación entre los sistemas actuales de gestión de la producción basados en
el Just in Time y el Mantenimiento Productivo Total

2. Implantación de un programa TPM

2.1. Objetivos
2.2. Etapas de la implantación de un programa TPM
2.2.1. Fase de preparación
2.2.2. Fase de introducción
2.2.3. Fase de implantación
2.2.4. Fase de consolidación
2.3. Prevención de averías
2.4. Las 3 Y: Un objetivo previo a la implantación del TPM

3. Las Seis Grandes Pérdidas de los equipos

3.1. Las grandes pérdidas de los equipos y sus categorías
3.2. Comparación de las pérdidas de los equipos y los despilfarros en los sistemas de
producción
3.3. Pérdidas por averías de los equipos
Averías por pérdida de función
Averías por reducción de función
3.3.1. Análisis de las averías crónicas
3.4. Pérdidas debidas a preparaciones
3.5. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas
Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora del MTBF
3.6. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida

10
 3.7. Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados
3.8. Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo
3.9. Análisis de la tipología de las pérdidas: crónicas o esporádicas
3.10. Reducción y eliminación de las pérdidas crónicas
3.11. Análisis P-M para identificación y eliminación de pérdidas crónicas
3.12. Eliminación total de las pérdidas por avería: objetivo cero averías

4. Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento

4.1. Eficiencia global de los equipos
4.2. Determinación de los tiempos que intervienen en el rendimiento
4.3. Factores que inciden en la eficiencia
4.4. Factores especiales que inciden en la determinación del rendimiento
1) Duración y frecuencia de paros debidos a preparaciones y ajustes
2) Importancia y frecuencia de las averías y fallos en general
3) Eficiencia derivada de los distintos tipos de avería
4) Factores intrínsecos a la eficiencia
5) Rendimiento de las actividades de mantenimiento

5. El Mantenimiento Autónomo: La base de la implantación del TPM

5.1. Las «5 S» como base y la eliminación de las seis grandes pérdidas como objetivo
del Mantenimiento Autónomo
Organización (seiri)
Orden (seiton)
Limpieza (seiso)
Estandarización (seiketsu)
Cumplimiento o disciplina (shitsuke)
5.2. Etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo
5.3. Condicionantes básicos de la implantación del Mantenimiento Autónomo
5.3.1. Nivel básico
5.3.2. Nivel de eficiencia
5.3.3. Nivel de plena implantación
5.3.4. Resumen de los objetivos de la implantación de un programa de
Mantenimiento Autónomo
5.4. Elaboración del plan de la implantación del Mantenimiento Autónomo sobre una
planta o grupo de plantas, a partir de un área de producción piloto

6. El Mantenimiento Autónomo: Implantación detallada. Caso práctico

6.1. Introducción
6.2. Implantación del Mantenimiento Autónomo a partir de un caso: mantenimiento
en un área de fabricación de transformadores toroidales

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 6.2.1. Clasificación de las Seis Grandes Pérdidas y aplicación a nuestra
máquina
6.2.2. Plan de formación y su implantación

7. El Mantenimiento Planificado: La prevención frente a la reparación

7.1. Introducción
Mantenimiento Preventivo (PM)
a) Mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM)
b) Mantenimiento basado en condiciones (CBM)
c) Mantenimiento de fiabilidad (FM)
Mantenimiento Correctivo (CM)
Mantenimiento de Averías (BM)
7.2. Etapas de la implantación de un sistema de Mantenimiento Planificado
7.3. Eficiencia de los sistemas de Mantenimiento Planificado
7.4. Gestión de los recambios para el mantenimiento de equipos

8. El Mantenimiento Predictivo: El mantenimiento a medida de cada equipo

8.1. Estudio comparativo de enfoques de la gestión del mantenimiento
8.2. Ventajas de la introducción del Mantenimiento Predictivo
a) Reducción de paros
b) Ahorro en los costes de Mantenimiento
c) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo
8.3. Aplicación del Mantenimiento Predictivo
8.4. Aspectos económicos del mantenimiento basado en la monitorización
8.5. La introducción del Mantenimiento Predictivo en las plantas actuales
8.6. Los métodos operativos del Mantenimiento Predictivo: tecnologías para las
mediciones en la monitorización
Análisis de las vibraciones
Análisis de muestras de lubricantes
Termografía
Análisis de las respuestas acústicas
8.7. Mediciones de monitorización por vibraciones
8.7.1. Aplicación de los sistemas vibratorios a la medición del desempeño de
los equipos de producción
8.7.2. Análisis de las vibraciones monitorizadas en el Mantenimiento
Predictivo
8.7.3. Diagnóstico de averías mecánicas a partir del análisis de las vibraciones
8.7.4. Diagnóstico de averías eléctricas a partir del análisis de las vibraciones
8.7.5. Función movilidad
8.7.6. Determinación de las frecuencias naturales

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 8.8. Metodología y medios tecnológicos aplicados en el Mantenimiento Predictivo
8.9. Características de los sistemas más comunes de monitorización
8.10. Sistemas inteligentes de diagnóstico o sistemas expertos

9. Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea productiva. Caso

práctico
9.1. El proceso productivo de una línea automatizada de centros de mecanizado
9.2. Descripción y características de los equipos productivos de la línea
9.2.1. Tornos
9.2.2. Robots
9.2.3. Centros de mecanizado
9.2.4. Equipo de adquisición de datos
9.2.5. Equipo de Mantenimiento Predictivo por análisis de vibraciones para los
tornos (CM1)
9.3. Conceptos e indicadores para la evaluación de la gestión del mantenimiento y su
mejora
Indicadores de eficiencia
9.4. Procesado de la información de cada centro de mecanización por el terminal de
adquisición de datos
9.5. Implantación del TPM en la línea. Mejoras y evaluación del rendimiento
9.5.1. Estudio del período 1. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento
9.5.2. Estudio del período 2. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento
9.5.3. Estudio del período 3. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento
9.5.4. Estudio del período 4. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento
9.5.5. Estudio del período 5. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento
9.5.6. Estudio del período 6. Diagramas, problemas a abordar, soluciones y
rendimiento

10. Gestión del mantenimiento asistida por ordenador (GMAO)

10.1. Etapas de la introducción de la gestión del mantenimiento asistido por
ordenador
10.2. Estructura y arborescencia de equipos productivos
10.3. Codificación de los equipos y agrupación por células y líneas productivas
10.4. Codificación de las averías
10.5. Proceso de realización de los partes de avería
10.5.1. Descripción de los formatos

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 10.5.2. Formato de solicitud de partes de avería
10.5.3. Descripción de los estados de un parte de avería
10.5.4. Cumplimentación de los partes de avería por el personal de
mantenimiento
10.6. Ventajas competitivas que pueden derivarse de la gestión informatizada

11. Prevención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de equipos con mínimo

mantenimiento
11.1. Marco general de las actuaciones en la prevención de mantenimiento
11.2. Condiciones básicas que hay que considerar en el diseño de los futuros
equipos
11.3. Realización práctica de la gestión temprana del equipo
11.4. Objetivos y planificación del diseño y desarrollo de equipos de producción
11.5. Gestión por etapas
11.6. Equipo de proyectos pluridisciplinar
11.7. Recopilación y tratamiento de datos

12. Metodologías avanzadas para el diseño de los equipos

12.1. Diseño y aseguramiento de la calidad: equipos QA
12.2. Equipos libres de fallos en origen: calidad desde el diseño y desarrollo
12.3. Equipos libres de fallos operacionales: cero defectos en el funcionamiento
12.4. Equipos libres de fallos en origen u operacionales que pueden causar averías:
El árbol de averías (FTA)
12.5. Optimización económica de los diseños de equipos: diseño para optimizar el
coste del ciclo de vida (LCC)
12.6. Diseño LCC en condiciones inciertas
12.7. Gráfico del punto muerto para volúmenes de ventas inciertos
12.8. Equipos de producción flexibles
Flexibilidad frente a las de variaciones de volumen de producción
Flexibilidad relacionada con la amplitud de la gama de modelos de producto

13. El TPM en Lean Management: Panel TPM: Gestión Visual y seguimiento de

planta. Workplace Management
13.1. TPM y Workplace Management
13.2. Integración de indicadores de planta
13.3. Enclave reunión diaria
13.4. Estructuración del organigrama de mantenimiento según criticidades
13.5. El panel de TPM: canal de comunicación: Ágil, Flexible, Robusto
13.6. Despliege del mantenimiento proactivo
13.7. El TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva

14
14. Externalización del mantenimiento. Impacto sobre el TPM y el LEAN
MANAGEMENT
14.1. Externalización de los procesos de soporte. Antecedentes
14.2. Etapas para la evaluación de la externalización del mantenimiento
14.3. Grados de externalización según el impacto
14.4. Tipos de subcontratación por contrato versus mantenimiento por
administración
14.5. Tipología del mantenimiento a subcontratar
14.6. Internalización de los procesos de soporte en la empresa. En particular el
mantenimiento

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 Prólogo

En el año 10 del siglo XXI, pocas cosas se pueden decir acerca del beneficio que produce
el mantenimiento y más aún el del TPM que no sean conocidas, pero no por esto hemos
de admitir que se estén aplicando correcta y sistemáticamente. En un momento en que el
concepto «lean», tanto aplicado a la producción como al «management», es la base de la
mayor parte de las empresas punteras a nivel mundial, así como el concepto estrella de las
consultorías y escuelas de negocios; no podemos olvidar que uno de los pilares del «lean»
es la disponibilidad al ciento por ciento de los equipos.
Cuando el profesor Lluís Cuatrecasas y la profesora Francesca Torrell, antigua
ingeniera que colaboró conmigo en Lucas y Delphi, me pidieron unas palabras para el
prólogo de este libro, me creó, aparte de la satisfacción personal, el orgullo del
reconocimiento que representaba el trabajo de muchos años aplicando el concepto TPM
en una industria puntera en el sector de automoción como Lucas y Delphi, y en la que la
profesora Francesca tuvo una participación muy importante.
Esta es una obra básica para todos aquellos que trabajan con la filosofía «lean». Todo
el mundo industrial reconoce que Taiichi Ohno, creador del sistema de producción de
Toyota (TPS), revolucionó la industria del automóvil cambiando el concepto de
producción en masa al concepto JIT (justo a tiempo). Toyota desde los años cincuenta ha
sido la introductora de todos los conceptos modernos de producción, empezando con el
TPS y siguiendo con multitud de siglas que marcaron el ritmo de las consultorías en
occidente a partir de los años ochenta. Sistemas y nombres japoneses como JIT, TQ,
Kaizen, TQM, SMED, Kanban, Poka-Yoke, Jidoka, Shojinka, 5 S, TPM, hasta llegar al
concepto «lean production», que fue acuñado en EE. UU. pero que e resumen es la pura
filosofía Toyota.
En Lucas, empezamos a aplicar estos conceptos a finales de los años setenta, y no
siempre con el rigor de cada técnica bien entendida, pero la realidad fue que gracias a
estos conceptos, nuestra empresa sobrevivió a nuestra entrada al mercado común y ya en
la década de los noventa la planta de Sant Cugat era la más competitiva dentro del grupo
Lucas. Precisamente, a principios de los años noventa, James Womack y Daniel Jones
introducen la denominación de «lean management», en su libro La máquina que cambió
el mundo, en relación al sistema de gestión de Toyota.
La aplicación de los conceptos «lean» y la filosofía Kaizen, en un alto grado, permitió
que nuestra planta fuera elegida, dentro del grupo, como única planta a nivel mundial,
para la fabricación de las bombas de inyección de nueva generación. Además, esto
ocurría en un contexto de transferencia de todas las plantas de Lucas al Grupo Varity y,
posteriormente, la división Diesel, a la que pertenecíamos, fuera comprada en el año 2000
por el gigante de la automoción Delphi. Siguiendo con el concepto «lean», la planta
alcanzó en 2003 un nivel de excelencia y el orgullo de ser nominada «planta modelo»

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dentro del grupo para las más de doscientas plantas de que disponía la multinacional
Delphi en aquel momento.
Pero ¿como se consigue un alto nivel de «lean production» o «lean management»? La
respuesta para mí es fácil. Si Toyota es hoy el líder mundial en el sector del automóvil (y
no olvidemos que el sector del automóvil es uno de los sectores más avanzados en
tecnología, y además la mayoría de técnicas de «management» que aplica Toyota son
conocidas, la solución más simple es copiar a Toyota. Pero copiar a Toyota no es fácil,
pues normalmente requiere un cambio cultural y esto exige años pero sobre todo un
personal bien formado, motivado y participativo.
Pero supongamos que ya estamos utilizando todas las técnicas del «lean», todas son
importantes y todas contribuyen al éxito, pero hay una que, por sí sola, si falla, provoca el
fracaso del sistema: el TPM.
Todos sabemos cuán importante es el mantenimiento. Ninguna fábrica bien
organizada podrá funcionar correctamente si no tiene una alta fiabilidad de todos los
equipos involucrados en el sistema productivo. No podemos trabajar con un sistema JIT,
ni tener stocks cercanos al cero, ni respuesta rápida a los cambios de modelo, ni..., ni..., ni
nada de lo que exige el mercado, actualmente, a cualquier empresa, sin un sistema
completo de mantenimiento. El funcionamiento óptimo de todos los equipos es vital en un
sistema «lean» de gestión industrial.
El TPM como «Mantenimiento Productivo Total» es una función no sólo del personal
de mantenimiento sino de todo el personal implicado en el proceso productivo. Esto exige
un reparto de las funciones por distintos niveles, desde el operario directamente implicado
con el equipo, pasando por el personal tradicionalmente responsable del mantenimiento,
hasta los responsables de definir los equipos. En resumen, todos los miembros de la
planta, incluyendo la dirección, tienen que estar implicados.
Como TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva ya nos ofrece
una ordenada y completa visión de todo lo relacionado con el TPM, quiero por mi parte
resaltar uno de los beneficios que obtuvimos gracias a una buena gestión basada en el
TPM y que representó un aumento espectacular de la eficiencia global, lo cual se tradujo
en una reducción de coste muy importante.
En el mercado global en que está inmerso, en la actualidad, el mundo industrial, el
coste de producción de cualquier elemento es fundamental y determinante. Por supuesto,
doy por sentado de que la calidad es la necesaria, ni más ni menos de la que necesita el
producto.
Al hablar de coste, la mayoría de veces nos fijamos solamente en el coste del personal
y rápidamente situamos la producción en países de bajo coste laboral, olvidando que el
coste de personal depende de dos factores: el salario y el tiempo. Me atrevo a decir, por
propia experiencia, que en industrias de producción de capital intensivo, el tiempo puede
ser más importante que el salario. El tiempo no sólo imparta en el coste laboral, sino que
también afecta a otros factores de coste como la inversión, la amortización, los stocks, etc.
Tener niveles de eficiencia global sobre 24 horas al día entre el 80 % y 90 % es
difícil, pero posible. Me refiero a eficiencia total, esto es después de descontar las
pérdidas por calidad, cambios de modelos, preparaciones, mantenimiento, esperas, etc. Lo
normal en la mayoría de industrias es tener eficiencias globales entre el 40 % y 60 %
y la mayoría de las veces los responsables de determinadas áreas de cada industria creen
que tienen rendimientos muy superiores pues no tienen en cuenta algunas de las pérdidas

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que, tradicionalmente, se consideran normales o que forman parte del proceso. Tan sólo la
diferencia entre un 60 % y un 80 % puede representar un ahorro muy importante, no sólo
en coste directo sino en las inversiones.
Puedo decir, con conocimiento de causa, que la continuidad de nuestra empresa, en el
período 1995-2003, se debe al impacto del TPM, el cual representó un ahorro de
inversiones en nuevos equipos, ya que aumentó nuestra capacidad de producción sin
necesidad de nueva inversión y permitió obtener los objetivos de coste previstos.
También fue el TPM lo que nos permitió alcanzar la consideración de «empresa modelo»
en «lean production».

JOSEP MARIA BRUN

Ex-Director General de
Lucas Diesel y Delphi Diesel

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 Introducción

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en
el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la
mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada
momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma
eficiente, es decir, sin despilfarros.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que, con
sus técnicas, han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que
han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios
de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o
Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la
producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha comportado
abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del
aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los
sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la
producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre con base en un
conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas
estrictamente necesarias (cualquier actividad que no sea absolutamente necesaria se
consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo, se conoce en la
actualidad como Lean Production, y se traduce comúnmente como producción ajustada;
su filosofía se ajusta al ya citado JIT. Cada vez más hablamos de Lean Management, ya
que se concibe como una forma global de gestionar la empresa y todos sus procesos más
allá de los productivos, y operativos.
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la
implantación de los sistemas que nos llevan a la producción de calidad, sin defectos en el
producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la
implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan
a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. A los
sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva
de los procesos y la calidad de los productos resultantes se los considera altamente
competitivos.
Sin embargo, las empresas cuyos sistemas productivos presentan en la actualidad, la
mayor tasa de eficiencia, son aquellas que van más allá de lo que puede lograrse con la
implantación conjunta del JIT o la producción ajustada y el TQM. En efecto, además de
emplear sistemas de gestión eficientes para lograr productos de calidad a la primera, lo
que denominamos FTQ: First Time Quality, la máxima eficiencia exige utilizar los
medios productivos más adecuados, siempre preparados para funcionar sin problemas y

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con el mínimo consumo de recursos. Este tercer aspecto, que nos introducirá al TPM o
Mantenimiento Productivo Total, nos permitirá, unido a los dos anteriores, lograr al
unísono:

CERO DESPILFARROS
+ CERO DEFECTOS
+ CERO AVERÍAS
+ CERO ACCIDENTES

La competitividad se verá así elevada a su máximo nivel por cuanto la producción

maximizaría su eficiencia a través de la eliminación de despilfarros, la calidad de los
procesos y sus productos a través de la eliminación de productos desechados y
reprocesados. Por tanto, la producción se obtendrá correctamente a la primera, y la
gestión de los equipos lograría su máxima capacidad con el mínimo empleo de recursos
humanos y materiales. Pero ¿qué ha supuesto esto último de novedoso, que ha dado lugar
a nuevos sistemas de gestión del mantenimiento y les han conferido la gran importancia
que tienen en la actualidad?
Si comparamos la época en la que los sistemas de gestión de la producción se
centraban en obtener la máxima cantidad de producto, la tradicional producción en masa,
con la actual, en la que el objetivo, según ya ha sido expuesto, es el logro de la
producción necesaria y correcta con el mínimo empleo de recursos, observamos que, en
efecto, ha habido un importante cambio de filosofía por lo que se refiere a la gestión de
los equipos productivos y su mantenimiento. En efecto, se ha pasado de disponer los
sistemas productivos y sus recursos humanos de forma que estuvieran exclusivamente
centrados en producir y, por tanto, lejos de asumir tareas de mantenimiento del equipo de
producción (que se confiaban exclusivamente al departamento de mantenimiento) a una
filosofía productiva, basada en la idea contraria.
En efecto, en la actualidad, y con base en la filosofía en la que se apoya el TPM, las
personas que tienen a su cargo las tareas de producción, también se ocupan de tareas de
mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como tareas de
prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por tanto menos costoso que
confiar todas las tareas de Mantenimiento Preventivo y correctivo de los equipos de
producción al departamento de mantenimiento, pues nadie mejor que el propio operario
que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso de producción conoce cuándo y
cómo hacer este tipo de tareas y «chequeos», y lo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en
el momento oportuno y sin menoscabo de la producción... si se le motiva, forma y entrena
adecuadamente.
El TPM surgió en Japón en el 1971 gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance ( JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatización importante. En el Japón, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema americano de confiar el
mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo);
no obstante, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la
competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone pues,

20
un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. Es decir:

«Yo opero, tú reparas» da paso a «Yo soy responsable de mi equipo»

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los

sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la producción libre de defectos, la producción «justo a tiempo» y la
automatización controlada de las operaciones. Nos referiremos a ello en su momento.
En definitiva, mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los equipos
que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de
los equipos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y
aplica los medios adecuados:
Los objetivos son lo que denominaremos las Seis Grandes Pérdidas, las cuales serán
objeto preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del
sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

– Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.

– Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
– Productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en un equipo.

Los medios de que se vale el TPM son los distintos sistemas de gestión que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, diseño y operativa de los equipos, para
paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas
con los mismos. Básicamente, y según se verá también a lo largo de esta exposición, éstos
son los aspectos fundamentales:

– Mantenimiento básico, operativo y de prevención de averías realizado desde el

propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario (Mantenimiento
Autónomo).
– Gestión del Mantenimiento Preventivo y correctivo optimizada.
– Conservación continua y completa de los equipos y aumento consiguiente de su
vida.
– Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento
y su rendimiento.
– Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
– Mantener el equipo en condiciones óptimas en cada momento, a mínimo coste y a
lo largo de todo su ciclo de vida.

Una faceta muy importante es la referida al diseño de los equipos (ingeniería, a la que
dedicaremos un capítulo en exclusiva), de forma que desde su concepción ya estén

21
pensados para rendir al máximo con el mínimo de atención y por supuesto de
mantenimiento. A esta faceta la llamaremos prevención de mantenimiento. Es la base para
conseguir equipos robustos y a la vez flexibles para adaptarse a la demanda.
Así pues, el TPM, con los objetivos propuestos y los medios a que nos hemos
referido, está llamado a ser en la actualidad el instrumento que permita elevar la eficiencia
de los sistemas productivos, hasta cotas muy elevadas, insospechadas hasta hace poco, y
muy especialmente si, como ya hemos mencionado, se implanta en un entorno productivo
ya eficiente de por sí (la producción ajustada) y en base a la calidad total (TQM). La
meta a obtener bien podemos denominarla eficiencia total, con base en la cual alcanzar
asimismo la competitividad total. Incorporando al proceso todo aquello que añade valor al
cliente, y eliminando todo aquello que es innecesario y puede además ser fuente de
problemas posteriores.
En resumen, y para concluir esta introducción, la tendencia actual a mejorar cada vez
más la competitividad, adaptarse y anticiparse a las necesidades del cliente, cada vez más
exigente y con elevado grado de personalización de producto, mediante la flexibilidad y
la agilidad, supondrá elevar simultáneamente y al máximo la eficiencia en calidad, tiempo
y coste de la producción e implicará a la empresa en el TPM además del TQM y una
gestión acorde con la producción ajustada. La empresa industrial tradicional suele estar
dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad
de producto y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos,
trabajadores con muy escasa o limitada formación y bajo nivel de polivalencia y control
de calidad con base en la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado
emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los
tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir la competitividad, lo
que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado:
series cortas, de producto variado, tiempos de preparación cortos, trabajadores
polivalentes y calidad basada en procesos que la obtienen a la primera.
Esta línea, que comienza con la adopción de la filosofía JIT en el marco de la
producción ajustada para el sistema productivo y la correspondiente al TQM para la
calidad, se verá completada con la gestión TPM por lo que concierne a la gestión de los
equipos productivos y su mantenimiento con esta dinámica ágil, flexible y eficiente que
supone el nuevo enfoque al que nos hemos referido.
El resultado final de la incorporación del TPM, deberá ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas más eficaces y eficientes, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

22
 1

El mantenimiento de los sistemas productivos. Evolución

hacia el TPM

1.1. NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

En el contexto en el que se desarrollan en la actualidad los procesos de producción, con

una exigencia cada vez mayor de eficiencia y calidad, menor volumen y mayor grado de
personalización, resulta obligado plantearse cómo obtener mejoras partiendo de una
optimización de la gestión del mantenimiento.
El mantenimiento es un proceso de soporte de las empresas, que endémicamente es
visto como un gasto, y de ahí que se tienda a su reducción, o bien a la externalización o
outsourcing de la función de mantenimiento, sin valorar el impacto que éste puede tener
en la mejora continua de los procesos productivos, aportando know-how y generando
valor para la empresa.
La búsqueda de la competitividad de la empresa en el mercado actual, nos va a llevar
sin duda a un replantemiento del sistema vigente de mantenimiento. La competitividad no
se alcanzará sin una correcta gestión de la producción, y a la vez la gestión del
mantenimiento de sus equipos, para alcanzar los objetivos de calidad, productividad y
rendimiento esperados. Al hablar de equipos nos referimos al conjunto: Máquina o
Instalación - Operarios (recursos humanos) - Útiles - Herramientas - Consumibles -
Recambios. Es importante tener esta visión global puesto que nos permitirá ir
introduciendo nuevos elementos en la gestión del mantenimiento orientados a la
optimización de cada uno de los recursos que nos darán lugar a cada una de las pérdidas
de los procesos.
Ello ha dado lugar al desarrollo e implantación del TPM o Mantenimiento
Productivo Total, nacido en el Japón en el seno del JIPM ( Japan Institute of Plant
Maintenance).
El TPM surge como el fruto de la evolución de los sistemas de gestión del
mantenimiento, a partir de otros que han sido estándares durante muchos años, hacia
sistemas más complejos pero altamente eficaces. No se tratará de una abolición de los
sistemas tradicionales y conocidos de mantenimiento, sino una integración de los mismos
con un nuevo enfoque que iremos detallando a lo largo del capítulo.
Puede decirse que el TPM surge como la adaptación del Mantenimiento Preventivo
(PM) americano al entorno industrial del Japón, en un momento en que la progresiva
complejidad tecnológica de los equipos productivos hace cada vez más difícil que los

23
propios trabajadores de los procesos, es decir, operarios de producción, se ocupen del
mantenimiento.
El sistema americano basado en la separación de las funciones de producción y
mantenimiento (muy propio de los sistemas de gestión basados en la especialización de
los recursos humanos), encomendando cada una de ellas al departamento correspondiente,
se impone inicialmente. Sin embargo, la combinación de las tareas propias de
mantenimiento, llevadas a cabo entre los departamentos de producción y mantenimiento,
junto con la filosofía de implicar a toda la organización (incluida la alta dirección), que
tan buenos resultados ha dado a la gestión de la calidad, van ganando terreno, hasta
acabar por imponerse también en la gestión del mantenimiento, dando lugar al TPM.
De acuerdo con la filosofía del TPM, los operarios son responsables de su propio
equipo y de su puesto de trabajo, en especial de mantenerlos limpios y en correcto
funcionamiento, así como de la detección de problemas potenciales antes de que acarreen
dificultades al equipo y al sistema productivo.
Así pues, el mantenimiento ha pasado por una serie de etapas, cuya evolución ha
desembocado en el TPM. A continuación describiremos su evolución cronológica,
tomando como referencia inicial el período anterior a 1950, y continuando hasta la
situación actual.

1.2. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO HASTA LA IMPLANTACIÓN DEL

TPM

Aunque en 1925 comenzó a hablarse de aplicar el mantenimiento de forma preventiva a

fin de evitar problemas y, en especial, averías en los equipos de producción, no es hasta
los años cincuenta que se extiende su aplicación, por lo que podemos decir que el período
de tiempo anterior a 1950 se caracteriza por la aplicación del mantenimiento de
reparación basado exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se llevaba a
cabo cuando se detectaba un fallo o avería y, una vez reparada, todo acababa aquí, y se
denominaba Mantenimiento Correctivo en la mayoría de empresas.
A partir de 1950 se establecen las bases del «Mantenimiento» propiamente dicho.
El «Mantenimiento Preventivo (PM)» se introdujo en Japón procedente de EE. UU.
en 1951 por parte de Toanenryo Kogyo. Se buscaba la rentabilidad económica por
encima de todo, en base a la máxima producción, y, para ello, se establecieron funciones
de mantenimiento orientadas a detectar y/o prever posibles fallos antes de que sucedieran.
En esta época queda ya totalmente demostrada la relación entre la eficacia económica y el
mantenimiento.
Más tarde, en los años sesenta, se incorporó y desarrolló el «Mantenimiento
Productivo» (identificado igualmente como PM). De hecho ya se defendía su aplicación
desde 1954 en General Electric. Se trataba de un paso adelante respecto al
Mantenimiento Preventivo, ya que abarcaba los principios de aquél más otros propios.
Incluye el establecimiento de un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo
sin descuidar la fiabilidad (F) y la mantenibilidad (M).
El TPM o «Mantenimiento Productivo Total» comienza a implantarse en los años
setenta en el Japón. Es un programa de gestión del mantenimiento efectivo e integrado
que engloba a los anteriores, tal y como se aprecia en la Figura 1.1. Sus diferencias

24
básicas serán la incorporación de conceptos innovadores. Destaca entre ellos el
Mantenimiento Autónomo, llevado a cabo por los propios operarios de producción, y la
implicación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios en
planta, en alcanzar los objetivos propuestos por la empresa y la creación de una cultura
propia que estimule el trabajo en equipo y eleve la moral del personal.
Llegaremos así a la filosofía del TPM, que adaptará el concepto de mejora continua
desde el punto de vista del mantenimiento a la gestión de equipos, de ahí que ya no
hablemos de Mantenimiento Productivo, sino de Mantenimiento Productivo Total, que
será un nuevo concepto de mantenimiento. Será en este momento, y mediante la
introducción del Mantenimiento Autónomo como parte integrante y primordial del TPM,
en el que conseguiremos el equilibrio total de las tareas de mantenimiento gestionadas de
forma conjunta entre el personal de producción y el de mantenimiento.

Figura 1.1. Evolución de la gestión del mantenimiento.

Consideraremos, finalmente, la «Prevención de Mantenimiento» (que

identificaremos como MP), que centra su actividad fuera de la planta de producción, ya
que actúa en la etapa de diseño, desarrollo y construcción de los equipos productivos, es
decir es el mantenimiento a nivel de ingeniería de desarrollo; el objetivo más importante
para este tipo de mantenimiento es reducir al máximo, e incluso eliminar si es posible, la
necesidad de actividades de mantenimiento del equipo cuando ya sea operativo.

25
 En la Figura 1.2 veremos cómo se integran cada una de las etapas en la evolución del
TPM, hasta dar como resultado el TPM.
Así pues, el TPM nace como consecuencia de la implantación de distintas etapas de
Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Productivo, en
una evolución fundamentada en la filosofía de la mejora continua (Kaizen), donde cada
fase se ha caracterizado por un enfoque propio que finalmente ha servido de base para la
introducción y desarrollo de la siguiente etapa.
El TPM, ha recogido también los conceptos relacionados con la planificación del
mantenimiento basado en el tiempo y basado en las condiciones.

Figura 1.2. Mantenimiento Productivo Total.

El Mantenimiento basado en el tiempo (TBM) trata de planificar las actividades de

mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las
partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento.
El Mantenimiento basado en las condiciones (CBM) trata de planificar el control a
ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones
necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías
de cualquier tipo.

1.3. EL TPM. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS

El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas
(JIP). Esta institución fue la precursora del Instituto Japonés para el Mantenimiento de
Plantas (JIPM, Japan Institute Plant Maintenance), que en la actualidad es una
organización aún vigente dedicada a la investigación, consultoría y formación de
ingenieros de plantas productivas.
El TPM surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y pronto pasó
a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de
empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente todo tipo de industrias han
introducido con éxito el TPM, aunque es de destacar cómo el sector de la automoción, no
sólo los fabricantes de vehículos sino también todas las empresas proveedoras y auxiliares
de este sector, han sido las que más rápida y mayoritariamente han implantado el TPM en
sus plantas en cualquier parte del mundo donde estén ubicadas.
En la actualidad, el interés por el TPM fuera de Japón está creciendo cada vez más

26
debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficiencia de gestión y calidad.
Desde su introducción inicialmente en Japón, y desde finales de la década de los 80 en
Estados Unidos, este sistema integrado y participativo de producción y mantenimiento se
ha introducido en empresas no sólo japonesas, sino también en las americanas y europeas.
La introducción del TPM empieza a ser ya una realidad en muchas empresas de
nuestro país como veremos más adelante por ejemplo con multinacionales proveedoras
del sector de la automoción, a algunas de las cuales nos referiremos en esta obra.
Actualmente y dada la fuerza que ha cogido el despliegue de la cultura y metodología
Lean Management en la empresa como herramienta básica para eliminar los distintos
despilfarros de la empresa y sus procesos, el TPM ha cogido aún más vigor si cabe, dado
que para conseguir la implantación de un sistema Lean Management es imprescindible
tener bien consolidada la gestión eficiente de los equipos productivos, y ello implica un
despliegue del TPM y mejora de la gestión del mantenimiento en la empresa.
En la actualidad, los miembros del JIPM son unas 2.000 empresas industriales y 3.000
asociados de instituciones públicas y grandes y pequeñas compañías.
El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de gestión del
mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos
los niveles a través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según Ichizoh
Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye los siguientes
cinco objetivos:

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar el objetivo con éxito.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficiencia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a
conocer como objetivo:

EFICIENCIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos

• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite

la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos:

27
 Figura 1.3. Mejoras en el ciclo de vida del equipo.

• Implantación del Mantenimiento Preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el Mantenimiento Autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

El Mantenimiento Productivo Total es una nueva filosofía de trabajo en plantas

productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros
aspectos como son: Participación de todo el personal de la planta, Eficacia Total,
Sistema Total de gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la
corrección, y la prevención.

• Participación Total del Personal, es decir:

– Implicación total de la dirección
– Trabajo en equipo: Grupos multidisciplinares
– Colaboración interdepartamental
– Estrecha cooperación entre operarios: Producción – Mantenimiento
– Orientación a mejora de proceso y no a resultados de departamento

• Eficacia Total, y por tanto:

– Máximo Rendimiento de equipos
– Máxima Rentabilidad económica
– Alineación de los objetivos de los procesos, con los objetivos estratégicos de la
compañía

• Sistema Total de Gestión del Mantenimiento:

– Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible a mantenimiento
– Mantenimiento correctivo eficaz: registros, recambios y documentación

28
 TOTAL: PARTICIPACIÓN + EFICIENCIA + GESTIÓN

A continuación describiremos la evolución de sistemas los sistemas de gestión del

mantenimiento y cómo éstos son conocidos a lo largo del tiempo, y en las distintas
bibliografías existentes sobre este tema.

Figura 1.4. Conceptos incluidos en el Mantenimiento Productivo Total.

Esta evolución del mantenimiento se relaciona con las distintos tipos de gestión que
se pueden llevar a cabo incluyendo todo el ciclo de vida del equipo, desde que se diseña
el mismo hasta que se utiliza y puede generar pérdidas, tratando de evitar en todo
momento que éstas puedan producirse.

– Previsión de mantenimiento MP: en el diseño de equipos.

– Mejora de mantenibilidad MI: aplicación de mejoras a los equipos que están en
producción.
– Mantenimiento preventivo PM: permita prever y evitar problemas y averías y
finalmente.
– Mantenimiento Autónomo MA: llevado a cabo por los operarios en sus puestos
de trabajo.

Además del objetivo de alcanzar el Cero averías y por supuesto Cero problemas de
seguridad, veremos que no hay que olvidar otros objetivos del TPM, completando así
otros aspectos de la gestión productiva, para optimizar los outputs de competitividad de la
misma (Calidad, Coste, Rendimiento del producto, Tiempo, Entrega y Seguridad), con el
mínimo de inputs productivos (equipos, trabajadores, materiales, energía y consumibles).

29
 Figura 1.5. Características de los distintos tipos de mantenimiento.

Así pues, nuestros objetivos serán:

Puntos a minimizar
Reducción de costes: Cero actividades o incorporaciones sin valor añadido.
Stock mínimo: Cero materiales no procesados (coordinación total).

Puntos a maximizar
Calidad total: Cero defectos.
Máxima productividad: Cero despilfarros.

Metas, medios y gestión: En la Figura 1.6 se aprecian las características básicas en

cuanto a los mismos y su relación.

Como podemos observar, su aplicación se basa en el mantenimiento realizado desde

el propio puesto de trabajo o Mantenimiento Autónomo, que será por tanto objeto de
atención especial en esta obra, y que supone actividades de limpieza, conservación y
prevención de problemas, averías y errores llevada a cabo por los propios operarios de
producción.

30
 Figura 1.6. Características básicas del TPM.

La filosofía aplicada al Mantenimiento Autónomo se fundamenta en que:

«La persona que utiliza un equipo productivo es la más calificada para ocuparse de
su buen funcionamiento, inspección y medidas preventivas a su alcance en función del
entrenamiento que haya recibido».»El operario estará más motivado, puede añadir
valor al proceso operativo, reduciendo costes y tiempo de Mantenimiento Correctivo».

El TPM, en resumen, permitirá asumir los siguientes objetivos generales:

• Introducción de un sistema eficiente de Mantenimiento Productivo con

participación activa de todo el personal de producción, y con el objetivo de mejorar
la eficiencia alcanzada de forma continua (mejora continua o Kaizen).
• Introducción de un sistema de Mantenimiento Preventivo basado en la aplicación
del mantenimiento basado en el tiempo (TBM) y el basado en las condiciones
(CBM), con el objetivo de progresar en la consecución de Cero averías.
• Erradicar las pérdidas de capacidad y rendimiento (en especial las denominadas
Seis Grandes Pérdidas, que se expondrán más adelante), tratando de alcanzar así el
objetivo de «cero pérdidas».
• Obtener la reducción a cero en todos aquellos objetivos para los que resulta
deseable y que dependan de la gestión del mantenimiento (cero averías, cero
pérdidas, cero defectos, cero accidentes, etc.).
• Obtener mejoras en todos los ámbitos de la compañía, con técnicas y sistemas de
gestión en el ámbito del TPM (producción, administración, ventas, finanzas), ya
que en todos ellos se trabaja con equipos y sistemas que requieren un
mantenimiento.
• Involucrar a toda la organización empresarial en los objetivos TPM y comprometer

31
 a todo el personal en su actuación, incluida la alta dirección.

1.4. MEJORA DE LA GESTIÓN DE EQUIPOS PRODUCTIVOS

La aplicación de un programa TPM garantiza a las empresas excelentes resultados:

• Productividad de los equipos

• Mejoras corporativas
• Preparación del personal
• Transformación del puesto de trabajo
• Mejora de la comunicación interna

Expondremos brevemente a qué hace referencia cada uno de estos aspectos:

Productividad de los equipos

Una de las principales características del TPM es la reducción a cero de las averías en los
equipos, los defectos y los accidentes. Esto conlleva un aumento espectacular de la
productividad y la calidad, reduce los costos y mejora los beneficios.

Mejoras corporativas

La puesta en practica del TPM con la participación de todos los empleados es una de las
claves del éxito. Para ello, la dirección debe apoyar activamente la implicación de sus
trabajadores en el proyecto TPM mediante actividades de mejora en pequeños grupos que
promueven la responsabilidad individual y el respeto mutuo en el grupo y en la
organización general. Es sumamente importante ofrecer al personal oportunidades reales
de desarrollo personal y profesional que estimularán el compromiso y la colaboración de
los empleados. El TPM pretende desarrollar tanto a la empresa como a las personas y
fuerza a un cambio fundamental en la mentalidad de dirigir una empresa: pasamos de una
dirección tradicional, en mayor o menor medida autoritaria, a una dirección
verdaderamente participativa.

Preparación del personal

Se requerirá de un personal con un grado de formación elevado para asumir mayores

responsabilidades dentro de la organización. Es vital invertir esfuerzos en elevar los
conocimientos y las habilidades de los trabajadores para que sean capaces de mantener y
mejorar el equipo del que serán responsables. El TPM permite a los operarios entender a
su equipo y ampliar cada vez más las tareas de mantenimiento que pueden asumir, previa
formación y entrenamiento. Esta mayor comprensión de su trabajo se traduce en un

32
sentimiento de seguridad y autoestima en sí mismos y en sus tareas. Se consigue, de este
modo, hacer el trabajo mejor y más motivado y aumentar la productividad. Fomenta la
estandarización de las tareas y, por tanto, la polivalencia.

Transformación del puesto de trabajo

La mejora en la seguridad en el trabajo contribuye a crear un entorno sano y agradable;

esta será una meta del TPM. La gestión de la seguridad está implícita en los objetivos del
TPM: el empeño para lograr el cero averías y cero defectos evita equipos defectuosos que
son fuente común de riesgos. A esto se suma el hecho de que el personal que maneja los
equipos está entrenado y capacitado para detectar y corregir anomalías en el momento en
que se originan. Por otro lado, el entorno se transforma en un lugar limpio y bien
organizado a través de una aplicación rigurosa de los principios de las 5 S como parte del
Mantenimiento Autónomo.
La filosofía de las 5 S surge como el más fuerte aliado en los sistemas de gestión de la
producción actual: Las 5 S son cinco palabras que en la fonética japonesa comienzan con
S y que se refieren a otros tantos aspectos muy importantes en el mantenimiento correcto
de los puestos de trabajo:

• Seiri: Arreglo metódico. Implica organización, clasificación y método.

• Seiton: Orden. Implica localización separada e identificada de cada cosa.
Clasificación de lo útil y lo inútil.
• Seiso: Limpieza de equipo, herramientas y área de trabajo. Como se verá, la
limpieza se convertirá en un elemento fundamental del TPM.
• Seiketsu: Mantener en buen estado el equipo, los útiles y herramientas. De hecho,
nos referimos a aspectos de mantenimiento y por tanto estarán directamente
relacionados con el TPM.
• Shitsuke: Disciplina. Implica el cumplimiento de las reglamentaciones
establecidas, de forma regular y continuada. Rigor con en el cumplimiento de los
procedimientos.

La práctica diaria de las 5 S, lejos de ser una actividad meramente estética, ayuda a
eliminar las averías y los accidentes en el trabajo y previene futuros fallos. En definitiva,
la aplicación estricta del TPM asegura la calidad del trabajo y del entorno sin descuidar
los beneficios. En algunos ámbitos el método de las 5 S, es también conocido como el
método CLARO: Clasificación - Orden -Limpieza - Revisión - Adhesión o en
nomenclatura anglosajona Housekeeping.

Mejora de la comunicación interna

El proyecto de implantación del TPM desde sus inicios estandariza no sólo las actividades
de Mantenimiento Autónomo o de primer nivel, y la mejora del puesto de trabajo que
repercute en la mejora del proceso, sino que además el hecho de utilizar métricos e

33
indicadores y exponerlos en paneles próximos al área de trabajo permite que se aborden
problemas, se identifiquen y prioricen sus causas y se impulsen contramedidas con la
participación activa de los operarios.
Todo cuanto acabamos de exponer, y que resume las líneas generales de una gestión
completa del mantenimiento, y por tanto en la línea del TPM, conlleva obtener unos
resultados que se traducen, de acuerdo con los objetivos que nos habíamos propuesto, en
eficiencia y competitividad. Sin embargo, todo ello es un proceso lento y complejo, lo
cual se traduce en un tiempo aproximado de implantación de unos tres años, que es el
tiempo que puede transcurrir hasta que se obtienen resultados con un incremento de
rendimiento, desde que se inició la puesta en marcha del TPM.
Se debe tener en cuenta también, que en las primeras fases de la implantación del
programa TPM la empresa debe hacer frente a inversiones adicionales para dejar la
maquinaria en condiciones adecuadas, así como formar al personal. Este es un punto
clave en el que si no hay compromiso de la dirección para esta dotación de recursos
transitoria puede producirse una implantación del proyecto TPM poco sólida y, por tanto,
vulnerable a conseguir los resultados esperados.

1.5. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS ACTUALES DE GESTIÓN DE

LA PRODUCCIÓN BASADOS EN EL JUST IN TIME Y EL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

La meta del TPM es la obtención de la máxima eficiencia global de los equipos en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de averías y defectos cero, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado y estable.
El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y obviamente
pretenderá alcanzar al máximo posible, la producción libre de despilfarros, y por tanto
estará en línea con los sistemas de producción más eficaces, es decir, con aquellos
sistemas de producción que persiguen la eliminación de actividades que no añaden valor
al producto, a través de la automatización y la flexibilidad, evitando procesos sin ningún
valor añadido pero que suponen un incremento de coste, sistemas que están en línea con
la producción ajustada basada en el JIT.
Cuando se pretenda obtener sólo lo que se demanda al sistema productivo,
ajustándose al máximo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al momento en
que interese sea entregado, se hará indispensable un sistema libre de errores, averías y
problemas de mantenimiento.
Será un sistema libre de todo despilfarro, entre los que deberán incluirse los derivados
de un mantenimiento deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los
sistemas de producción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía del Just
in Time (JIT) estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión basada en el TPM,
por no decir que estarán abocados a ella, si quieren alcanzar plenamente sus objetivos. Es
necesario adaptar en cada momento la implantación del TPM a las necesidades de cada
área productiva y focalizada en reducir sus principales pérdidas.
En otras palabras, la implantación con éxito de un programa TPM es esencial para una

34
producción ajustada basada en el JIT.
JIT y TPM están estrechamente ligados y se benefician mutuamente. De hecho son los
responsables de la fuerte competitividad de las industrias japonesas, donde la
implantación del TPM es una práctica común entre las empresas y sus proveedores y
constituye un soporte esencial en la mejora de la calidad y la productividad. Un ejemplo
sería el caso de Toyota Motor Company.
El sistema de producción de Toyota, tal como expresa su precursor, persigue la
completa eliminación del despilfarro. Es una producción «justo a tiempo» en la que sólo
se produce lo que se necesita y en el momento en el que se necesita: «Cantidad Justa en
el momento preciso». Su esfuerzo por conseguir líneas de producción con cero defectos y
cero averías no sería posible sin la aplicación del TPM.
Veamos esquemáticamente las características de los sistemas de producción eficiente,
propias del JIT o habitualmente incorporadas en el mismo, para las que puede ser
altamente importante un adecuado sistema de mantenimiento:

Figura 1.7. Características de los sistemas de producción eficiente.

En general será más fácil la introducción del TPM, en un sistema de producción en

flujo basado en el JIT; una vez llegados a este punto se podrán fusionar los dos enfoques
en una única dirección.
Por otra parte, cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se considera «no
conveniente» intentar introducir al mismo tiempo el JIT y el TPM, dado que puede ser un
objetivo demasiado ambicioso, y en muchos casos lo que se esperaba un logro puede
resultar un fracaso ya que no sólo puede conducir a una meta no alcanzada, sino que
además se puede traducir en una pérdida de credibilidad en el sistema, dado el esfuerzo,
el tiempo, y los recursos invertidos, para finalmente no lograr ese codiciado objetivo.
En cambio, una vez puesto en marcha un sistema de producción Just in Time estamos
en condiciones de adoptar actividades de mejora graduales y continuas que mantengan y
mejoren ese sistema. Se trata de estrategias de mejora que llegan a ser realmente efectivas
si su implantación en la empresa se lleva a cabo paso a paso.

35
 Figura 1.8. Relación Outputs-Inputs en un proceso productivo.

La mejora de la eficacia de producción depende de como se utilicen los recursos

humanos y tecnológicos de los que dispone la empresa. El objetivo de toda actividad de
mejora es aumentar la productividad, identificando y eliminando las perdidas asociadas a
cada input y maximizando los outputs. Maximizar el output con el mínimo input.
Los inputs de producción son normalmente hombres, máquinas y materiales. Los
outputs están formados por la productividad, la calidad, los costes, las entregas, la
seguridad, la motivación y el entorno de trabajo.
Aunque JIT y TPM implican de forma general a toda la empresa, son sistemas de
gestión que se complementan, pero tienen sus características propias. En efecto, se puede
decir que el JIT se caracteriza más bien por estar más cerca de los outputs, con el objetivo
de conseguir la máxima calidad, costes más bajos y entregas más rápidas. En cambio, el
TPM se centra más en el equipo, un input de producción. La meta del TPM es la creación
y el aseguramiento de la calidad en los equipos, previniendo y controlando los posibles
factores que puedan causar defectos en la cadena y contribuyendo, de este modo, a
maximizar los outputs. Por tanto el TPM y la gestión del mantenimiento incide en los
resultados globales de la empresa atacando las causas de los problemas relacionadas con
los equipos productivos y las instalaciones.
Sin embargo, insistimos una vez más en que la vinculación en cuanto a objetivos y
filosofía entre ambos es enorme; a este respecto, podemos referirnos como nexo muy
importante que las Seis Grandes Pérdidas que pretende erradicar el TPM están
íntimamente relacionadas con los objetivos de los sistemas JIT, como se expondrá
debidamente en el capítulo correspondiente.
Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con una adecuada
gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden apreciarse en la tabla
siguiente:

36
 Figura 1.9. Comparación TPM con JIT.

Los sistemas productivos que tienden hacia una eficiencia y competitividad cada vez
más dura, van a tener que obtener ventajas competitivas mediante la gestión de efectiva
de sus equipos y procesos.
El objetivo de cero defectos y cero averías que tiene por meta el TPM, está
directamente en línea con estas tendencias; se intenta evitar y reducir todo proceso que no
añada valor al output resultante del proceso productivo, y se busca la reducción de costes
y el incremento del rendimiento de los equipos.
Para concluir este capítulo, adjuntamos (Figura 1.10) un cuadro con las principales
directrices del TPM y objetivos empresariales que pueden cubrirse desde el mismo.

37
Fig. 1.10. Implantación de un programa TPM.

38
 2

Implantación de un programa TPM

2.1. OBJETIVOS

La implantación del TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del máximo
rendimiento o máxima eficiencia global: OEE (Overall Equipment Effectiveness) de un
sistema productivo a través de la correcta gestión de los equipos que lo forman.
Las actuaciones TPM se centrarán, como se verá, en la eliminación de tiempos
muertos o de vacío, reducción del funcionamiento a velocidad reducida (inferior a su
capacidad) y la minimización de las disfunciones y defectos derivados de los procesos en
que intervienen los equipos.
Este concepto se transformará, según veremos, en la eliminación o reducción al
máximo de las Seis Grandes Pérdidas, que abordaremos más adelante y de forma
detallada.
La implantación del TPM comprenderá el desarrollo de las siguientes actividades:

• Incremento del ciclo y la calidad de la vida de los equipos.

• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo en el propio puesto de trabajo.
• Reordenación de las tareas de Departamento de Mantenimiento hacia la
prevención.
• Gestión del Mantenimiento Preventivo y correctivo optimizada.
• Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de los equipos.
• Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
• Incidencia en el diseño de los equipos, pensados para obtener el máximo
rendimiento con el mínimo mantenimiento.
• Implantar una política de prevención de mantenimiento.

Por lo que hace referencia al ciclo de vida de los equipos y su duración, será
determinante una gestión de su mantenimiento adecuada y oportuna.
Para culminar cada una de las etapas anteriores, será necesario implantar un programa
TPM completo y adecuado, que deberá cubrir los siguientes puntos:

• Tratar de alcanzar las condiciones de funcionamiento óptimas. Eliminación de los

aspectos que merman el rendimiento del sistema productivo a partir de los equipos,
a los cuales nos hemos referido (pérdidas).
• Eliminación del deterioro acelerado o excesivo de los equipos y el desgaste de sus

39
 componentes.
• Asignación de las tareas de limpieza, mantenimiento y prevención a los operarios
del proceso.
• Implantación de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos y sus
necesidades de mantenimiento.
• Planificación del conjunto de acciones que compondrán el programa de
mantenimiento y gestionarlas adecuadamente.
• Fomento de la gestión visual en planta

Otro aspecto importante a tener en cuenta, será la prevención del mantenimiento, a

cargo de los departamentos de ingeniería de diseño y desarrollo de equipos productivos.
Esto significa que debe preverse el mantenimiento optimizado en todas sus facetas desde
el diseño del equipo, realizando el mismo pensando en su mantenimiento, en sus puntos
de fácil acceso y limpieza, protecciones contra el medio donde deba trabajar (productos
corrosivos), robusto al medio, y todas aquellas consideraciones que permitan a nuestro
equipo trabajar a pleno rendimiento el máximo tiempo posible. Es una fase previa a la
puesta en marcha del equipo en planta, y será relevante dado que toda modificación o
protección que se quiera llevar a cabo a posteriori, no será tan robusta como la propia
concepción desde su diseño y además será más costosa y podrá incidir en la
disponibilidad del equipo.

2.2. ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA TPM

El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases

claramente diferenciadas con unos objetivos propios en cada una de ellas:

1. Preparación
2. Introducción
3. Implantación
4. Estabilización

Vamos a desarrollar estas fases descomponiéndolas en un total de 12 etapas, que

abarcan desde la decisión de aplicar una política de TPM en la empresa, hasta la
consolidación de la implantación del TPM, y la búsqueda de objetivos más ambiciosos
como serán el conseguir la implantación de un Mantenimiento Preventivo, e incluso un
paso más allá con la introducción del Mantenimiento Predictivo.
Cada uno de estas etapas formará parte de lo que llamaremos proceso de implantación
de un sistema de calidad orientado hacia la mejora continua y que aplicado a la gestión
del mantenimiento recibe le nombre de TPM.
En la Figura 2.1 se observan cada una de estas 12 etapas y a qué fase corresponden.

40
 Figura 2.1. Etapas comprendidas en cada fase de implantación de un sistema
TPM.

Veremos a continuación los aspectos más destacados a tener en cuenta para llevar a
cabo la programación del TPM de acuerdo con las cuatro fases que acabamos de
presentar, cada una de las cuales está, a su vez, dividida en varias etapas con una entidad
propia y su propia duración.
Haremos hincapié en la relevancia de abordar correctamente la fase de preparación,

41
sin querer ir demasiado deprisa y afianzando cada uno de los pasos para consolidar con
éxito el proyecto TPM, puesto que será la base sobre la que pivotará todo el proyecto.
Cuanto más sólida sea esta etapa, más robusto será el proyecto TPM y sus objetivos más
ambiciosos y ajustados al punto de partida y, por tanto, realidad de la empresa.

2.2.1. Fase de preparación

Esta fase es fundamental para establecer una planificación cuidadosa del programa TPM
que evite o limite al máximo futuras modificaciones durante su implantación, las cuales
pueden dar lugar a un retraso.

Etapa 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el TPM

La alta dirección debe informar a todos los empleados y órganos empresariales de su
intención de implantar el TPM y transmitir su entusiasmo por el proyecto. Esto puede
llevarse a cabo a través de reuniones internas, boletines informativos, etc, donde se
explica el concepto, metas y resultados esperados.
Antes de dar este paso va a resultar imprescindible que la alta dirección tenga la
completa convicción, primero, de la necesidad y, segundo, de la utilidad de implantar un
programa TPM.
Si no existe un fuerte y sincero compromiso por su parte que promueva la creación de
un entorno favorable al cambio, cualquier esfuerzo, será inútil. A este respecto, al igual
que en la actualidad se advierte hasta la saciedad que para la implantación de un
programa de calidad es indispensable que la dirección esté absolutamente involucrada, en
el caso del TPM ocurre otro tanto.

Etapa 2: Información sobre TPM

La segunda etapa comprende una política de difusión al alcance de todo el mundo que
permita entender el concepto TPM, y cual va a ser su papel.
Se consigue mediante la realización de campañas informativas que pretenden divulgar
y hacer comprender a todo el personal, sea cual sea su nivel y responsabilidad, el porqué
de la introducción del TPM en la empresa.
Un aspecto fundamental de esta etapa es eliminar la resistencia que emana en toda
planta cuando se promulga la decisión de introducir un cambio que va a afectar a un
colectivo de la plantilla (de hecho deberá afectar a toda ella, directa o indirectamente). El
TPM supondrá que la división del trabajo y la especialización (que supone que los
operarios manejan el equipo, el personal de mantenimiento lo repara) desaparecerá con el
TPM, lo que a su vez será un handicap a superar, y una labor que requerirá del soporte de
otros departamentos como recursos humanos, formación, etc.
Un problema especialmente importante a superar es el de convencer a los operarios de
producción de que vale la pena la instauración del programa TPM, aunque ello suponga
que deberán dedicar una parte de su tiempo a limpiar y mantener en correcto orden de
funcionamiento a su equipo de producción, en lugar de estar produciendo. Se trata de una
resistencia que al inicio de los programas TPM se presenta con gran frecuencia, ya que
los operarios creen que de esta forma se pierde en productividad.
Con el fin de garantizar que todos comprenden las características del TPM y valoran

42
sus beneficios se organizan jornadas de entrenamiento adecuadas para cada nivel.

Etapa 3: Estructura promocional del TPM

La promoción del TPM se lleva a cabo a través de una estructura de pequeños grupos que
se solapan en toda la organización.
Cada líder de grupo es miembro de un pequeño grupo del nivel superior. De esta
forma, existe conexión entre niveles y la comunicación horizontal y vertical es más
fluida.

• El presidente o gerente de la compañía será el líder del Comité de Promoción del

TPM en la empresa.
• El director de cada planta será el líder del Comité de Promoción del TPM en la
planta.
• El director de cada módulo será el líder del Comité de Promoción del TPM en su
sección.
• Habrá pequeños grupos locales o multidisciplinares, que formarán pequeños
grupos de trabajo TPM, y cada uno de ellos dispondrá de un líder cualificado.
• Se entrenará y formará a los operarios.

Será conveniente crear una oficina de promoción del TPM encargada de promover y
desarrollar estrategias eficaces para la promoción del TPM.
Su papel va a ser destacado en la estructura promocional del TPM, sobre todo en la
fase de implantación del Mantenimiento Autónomo, y es importante que funcione con
profesionales cualificados a plena dedicación. El rol que jugará esta oficina irá variando
conforme se avance en la implantación. Tendrá un gran peso en fases iniciales del
proyecto, y tenderá a reducirse y casi desaparecer cuando se logre que forme parte de la
manera de trabajar en la empresa.

Etapa 4: Establecer políticas básicas TPM y fijar objetivos

En esta etapa la alta dirección deberá incorporar el TPM a la política estratégica de la
compañía; asimismo, fijará los objetivos concretos a alcanzar y las directrices a seguir a
medio y largo plazo.
Un objetivo concreto significa expresarlo en lo posible de forma cuantitativa y precisa
de forma que todo el mundo pueda comprenderlo. Los objetivos deben ser ambiciosos
pero alcanzables.
Como paso previo a la fijación de objetivos deberemos analizar cual es el punto de
partida de la empresa, y tener así de una base de referencia. Esto implica conocer la
situación actual de la empresa, disponer de datos numéricos sobre averías, tasa de
defectos, rendimiento, etc.
Con esta información se podrán establecer niveles deseables de mejora por encima de
la línea de fondo actual, con objetivos medibles y alcanzables. No sirve de nada fijarse
unos objetivos que sobrepasen nuestras posibilidades y que conlleven ineludiblemente al
desánimo cuando éstos no se consiguen.

Etapa 5: Desarrollo de un plan maestro TPM

Este es un paso importante, ya que en él se trata de establecer un plan concreto para la
implantación del TPM que integra las actividades secuenciales para conseguir las metas

43
propuestas. Las principales actividades que deberá contener son:

• Establecimiento de un programa de Mantenimiento Autónomo llevado a cabo por

los propios operarios.
• Mejora la efectividad del equipo.
• Establecimiento de un programa de mantenimiento planificado por personal de
mantenimiento.
• Aseguramiento de la calidad.
• Gestión temprana de equipos.
• Formación y entrenamiento para aumentar aptitudes personales.

2.2.2. Fase de introducción

Etapa 6: Arranque del TPM

Esta etapa será realmente la de la puesta en práctica del TPM. Resulta aconsejable
organizar un acto formal de presentación al que asistan todos los empleados y clientes o
representantes de empresas relacionadas en donde se informa de las actividades llevadas a
cabo en la fase de preparación y de los planes futuros. La alta dirección debe procurar que
su interés por el TPM alcance a toda la empresa, inyectando moral y disposición hacia el
TPM a todos sus trabajadores.
Se considera una fase, cuando en realidad es el inicio de la implantación que a
continuación se describe.

2.2.3. Fase de implantación

En la fase de implantación se desarrollan las actividades planificadas, se asignan los

responsables y se acuerdan las fechas de implantación de las mismas.
Para evitar caer en demoras y retrasos excesivos, así como en la falta de coordinación
que puede darse en la introducción de un nuevo sistema de gestión, es importante
ajustarse a los plazos previstos en el plan de implantación, y para ello será necesario tener
asignados para cada objetivo, una fecha y un responsable, es decir, definir un Plan de
Acciones para toda la vida del proyecto.

Etapa 7: Mejorar la efectividad del equipo

Se organizan grupos de trabajo multifuncionales compuestos por ingenieros de
producción, personal de mantenimiento y operarios con el propósito de eliminar las
pérdidas y mejorar la efectividad del equipo. Deberá seleccionarse un equipo que sufra
pérdidas crónicas y, una vez medidas y evaluadas cuidadosamente, se actuará de forma
que se obtengan mejoras significativas en un período de aproximadamente tres meses.
Es importante establecer en esta fase los criterios de selección del equipo o área
piloto.

Etapa 8: Establecer un programa de Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo es una de las características más inherentes al TPM. De

44
hecho, la especialización producción-mantenimiento (los operarios manejan el equipo, el
personal de mantenimiento lo repara), se mantiene vigente hasta que aparece el
Mantenimiento Autónomo en un programa TPM.
En efecto, tras la implantación del TPM, los operarios de producción participan en las
funciones de mantenimiento diarias y en actividades de mejora que evitan el deterioro
acelerado.

Etapa 9: Establecimiento de un programa de mantenimiento planificado

Esta etapa consistirá en desarrollar un programa de mantenimiento periódico o
programado para que pueda ser llevado a cabo por el departamento de mantenimiento. El
personal del mismo debe centrar sus energías en las tareas que requieren su propia
experiencia técnica y aprender técnicas más sofisticadas de mantenimiento, al tiempo que
coopera con el Mantenimiento Autónomo.

Etapa 10: Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento

Para llevar a cabo un mantenimiento eficaz es importante mejorar las habilidades de los
recursos humanos de que dispone la empresa. Por ello, en las etapas iniciales de la
implantación del TPM, conviene realizar un esfuerzo especial pero muy valioso, en la
formación de los empleados. Una vez puesto en marcha el TPM, se evaluará
periódicamente a cada persona para fijar planes de formación para la fase siguiente, y
consolidar objetivos futuros, que seguro serán más ambiciosos.

Etapa 11: Creación de un programa de gestión temprana de equipos

El programa de gestión temprana de equipos tiene como objetivos la prevención del
mantenimiento y un diseño de nuevos equipos que minimicen el mantenimiento e incluso
estén exentos de él. Para conseguir estos objetivos hay que actuar desde el nacimiento del
equipo, su proyecto inicial, hasta su madurez, la operación normal con producción estable
de procesos y productos con calidad y cero defectos.
Este período de tiempo se conoce como ciclo de vida o Life Cycle Cost del sistema o
ciclo de vida total, ya que también se puede hablar de ciclo de vida de una pieza del
equipo o de una parte del mismo. El TPM trata de minimizar el coste económico del ciclo
de vida de un sistema empezando en las fases tempranas del desarrollo del mismo: fases
de planificación de inversiones en equipos, de diseño, de fabricación, de instalación, de
pruebas y de arranque. Durante las mismas se consigue recabar información útil para
emprender acciones correctivas que mejoren el sistema y replantee los criterios de diseño.
El programa de gestión temprana no acaba aquí, sino que abarca las fases de
operación y mantenimiento bajo un enfoque de sistema total integrado, donde se
combinan los esfuerzos de los ingenieros de diseño, de mantenimiento y de producción
para avanzar en la prevención del mantenimiento y mejorar la mantenibilidad.

2.2.4. Fase de consolidación

Etapa 12: Consolidación del TPM y elevación de los objetivos

El último paso de un programa TPM es mantener y perfeccionar las mejoras obtenidas a
lo largo de cada una de las etapas anteriores. Hay que cuantificar el progreso alcanzado y
darlo a conocer a todos los empleados para que comprendan y valoren las consecuencias

45
de su trabajo diario. A partir de ahora hay que adoptar una filosofía de mejora continua,
revisando los objetivos establecidos y fijando otros más ambiciosos. Es un proyecto que
no se cierra en sí mismo, sino que los futuros y más ambiciosos objetivos permiten que el
TPM se consolide.

2.3. PREVENCIÓN DE AVERÍAS

Las actividades básicas a tener en cuenta en el desarrollo de un programa efectivo del

TPM, van a ser las siguientes:

• Incrementar la efectividad del equipo.

• Implantación de un programa de Mantenimiento Autónomo.
• Implantación de un programa de Mantenimiento Planificado.
• Formación y capacitación del personal involucrado.
• Implantación de un programa de Prevención de Mantenimiento.

En las cinco etapas que acabamos de exponer, la prevención tiene un papel más o
menos directo y por supuesto importante. Vamos a referirnos ahora a las actividades
relacionadas con la prevención.
La prevención de errores, problemas, averías, disfunciones, defectos e incluso una
necesidad excesiva de mantenimiento (dedicado a lo que conocemos corrientemente
como apagafuegos o la tradicional imagen de bombero, la función de resolver el día a
día) en que se pueden ver involucrados los equipos, van a formar el grupo de cuestiones
que van a requerir una especial atención prácticamente en todas las fases de un programa
de TPM.

En efecto, una por una contienen los siguientes aspectos a destacar en relación con la
prevención:

• Programa de Mantenimiento Autónomo: Como se insistirá debidamente, en el

capítulo destinado al mismo, las tareas que se realizan en él, tienen un carácter
marcadamente preventivo, en este caso por parte del operario del proceso, a fin de
evitar averías o deterioro de los equipos.
• Aumento de la efectividad del equipo, eliminando averías y fallos: Se obtendrá,
cuanto menos en parte, en base a medidas de prevención de las averías y fallos por
rediseño - mejora o estableciendo pautas preventivas para que no ocurran.
• Mantenimiento Planificado: Se trata, sin más, de establecer un programa de
Mantenimiento Preventivo, esta vez por parte de los trabajadores del departamento
de mantenimiento. Optimizando los recursos y tiempos destinados a llevarlo a
cabo.
• Formación y capacitación del personal: tendrá su evidente y marcada incidencia
en los aspectos preventivos, dado que debe aplicarse su formación a las fases que
acabamos de comentar.
• Prevención de Mantenimiento: También la ingeniería que desarrolla los equipos
deben poner una atención especial en los aspectos de mantenimiento y su
prevención, que por supuesto, en este caso, deben reducir al mínimo.

46
 Así pues todo el personal involucrado en el equipo productivo, desde los ingenieros
que lo desarrollan, pasando por el departamento de mantenimiento, hasta los operarios
que lo utilizan, ha de poner un especial énfasis en aspectos de tipo preventivo.

Un ejemplo nos ayudará a comprender cuanto acabamos de exponer:

Un taladro fijo dispone de un eje que soporta el portaherramientas el cual, a su vez,

sujeta la herramienta de taladrar (broca). Dicho eje está firmemente sujeto entre cojinetes
de fricción de metal blando, con engrasadores para hacer más suave el giro y alargar al
máximo la vida de los cojinetes; pero éstos, a medida que se desgastan, comunican al eje
un juego que cuando sobrepasa cierta tolerancia la broca no trabaja con la precisión
adecuada, y el trabajo resulta defectuoso; además, si se sigue utilizando en este estado, el
cojinete rompe y el eje se agarrota (produciéndose una avería).
Según ha sido expuesto, las actividades de mantenimiento de carácter preventivo
permiten mejorar la eficiencia del equipo, de forma que cada una de ellas mejore los
resultados alcanzados con la anterior. Vamos a ver cómo ello se dará en el caso de
nuestro taladro fijo, e incluso cómo puede también mejorar la calidad, dado que no sólo
se evitarán los defectos de calidad por juego excesivo y averías, sino que con las
actividades de tipo preventivo, la frecuencia de aparición de los mismos se irá reduciendo
paulatinamente hasta desaparecer.

1) Mantenimiento Autónomo a cargo del operario del taladro:

De acuerdo con la filosofía del MA, dicho operario se encargará de tareas
sencillas de mantenimiento, tales como la limpieza del taladro y en especial del
eje; deberá así eliminar todo tipo de suciedad y virutas metálicas del eje y los
cojinetes de fricción. Otra tarea que frecuentemente forma parte del MA es el
engrase y lubricación, que en el caso de nuestro taladro supondrá poner grasa en
los engrasadores del mismo. Otras posibles tareas serían también las de reapretar
las tuercas que lo requieran (por ejemplo, las que sujetan la cazoleta
portacojinetes).
Por otra parte, junto a las tareas sencillas de mantenimiento, el operario podrá
realizar alguna tarea de previsión, que esté dentro de sus capacidades por el
conocimiento y experiencia que tendrá de la máquina con la que «convive»
continuamente; así, por ejemplo, podrá controlar el juego de la broca y percibirlo
cuando resulte excesivo, no sólo cuando sea debido a un desgaste normal, sino
cuando éste sea anormalmente rápido, advirtiendo así, cuando aún se esté a
tiempo, al personal de mantenimiento para que repongan los cojinetes y evitar
con ello averías y defectos de calidad.

2) Mantenimiento preventivo a cargo del personal de mantenimiento:

Ahora ya no será necesario que el personal de mantenimiento lleve a cabo las
tareas rutinarias de mantenimiento que ya hemos visto efectuarán los operarios de
producción. Su actividad se centrará ahora en sustituir elementos desgastados,
que podrán ser controlados por el Mantenimiento Autónomo, según se ha visto, o
también por inspecciones preventivas rutinarias.

47
 3) Mejoras de mantenimiento a cargo de equipos de mejora:
Los equipos de mejora e incluso el personal del Mantenimiento Autónomo y del
preventivo (si no están ya incluidos en los citados equipos), además del
departamento de ingeniería de producción, se ocuparán de realizar las mejoras
oportunas que reduzcan la necesidad de mantenimiento de cualquier tipo.
Así, por ejemplo, en el caso de nuestro taladro, pueden introducirse mejoras
que redunden en un mantenimiento más sencillo, con la substitución de los
cojinetes de fricción actuales por otros de material de mayor dureza y menor
desgaste, sustituyendo los engrasadores por otros más eficientes, cambiando el
sistema de sujeción de las cazoletas por otro que no necesite reaprietes, e
introduciendo, por ejemplo, nuevos sistemas de suavicen el esfuerzo que deben
hacer los cojinetes, reduciendo así su desgaste.

4) Prevención de mantenimiento a cargo del departamento de ingeniería:

El mantenimiento optimizado deberá nacer en el diseño y desarrollo de la
máquina, de forma que ya desde el origen las actividades de mantenimiento de
todo tipo resulten minimizadas e incluso inexistentes.
En el caso del taladro, por ejemplo, la prevención de mantenimiento la
centraremos en el diseño y desarrollo del sistema de ejeportabrocas-broca. Así,
por ejemplo, puede diseñarse sobre rodamientos a bolas radial-axiales que no
precisen mantenimiento en forma de engrase, blindados para evitar los efectos
nocivos de las virutas y suciedad en general, y en base a materiales que apenas
sufran desgaste y que, en definitiva, tengan como resultado un importante
alargamiento del ciclo de vida del sistema.

Es común, entre la bibliografía relacionada con el mantenimiento, la comparación de

este conjunto de actividades preventivas con las que permiten conservar la salud y alargar
la vida de las personas, en base a la medicina preventiva.
Así, el Mantenimiento Autónomo sería el que haría el propio interesado, que conoce
su cuerpo, sus problemas de salud, y siente antes que nadie los síntomas de cualquier cosa
que pueda afectar dicha salud.
El Mantenimiento Preventivo lo llevarían a cabo los centros de salud través de sus
chequeos periódicos.
La prevención de mantenimiento o ingeniería de diseño la llevarían a cabo los que
desarrollan equipos, medicamentos, etc., cada vez más complejos y potentes, y la
investigación médica en general; las mejora que se podrían hacer sobre la «situación
actual ya diseñada», la harían, como en el caso del mantenimiento, todos ellos, cada uno
en la medida de sus posibilidades.
La comparación entre la medicina preventiva completa y eficiente y el TPM, puede
apreciarse en la Figura 2.2.

48
 Figura 2.2. Analogía Plan de Salud – TPM.

Son múltiples las comparaciones que se realizan entre un correcto plan de salud y el
TPM, o bien entre el cuidado que damos a nuestro vehículo, y el que debemos dar a un
equipo productivo como son chequeos, control periódico de ciertos niveles por nosotros
mismos, revisiones en taller, rodaje, consumo, etc.
Lo único que se pretende al poner de manifiesto esa serie de analogías, es hacer llegar
el mensaje de la sencillez y gran dosis de sentido común de la que parte la filosofía del
TPM. No se trata de algo enteramente nuevo, sino de un sistema conocido aplicado a

49
nuestros equipos productivos.
Hasta aquí habremos visto las fases de implantación de un programa TPM. Sin
embargo, como veremos, no todas las empresas parten del mismo nivel cuando deciden
implantar este sistema de gestión de equipos, dado que nos encontramos algunas
empresas, que ya gestionaban sus equipos de una manera más o menos controlada, con
frecuencias y tareas de mantenimiento asignadas, es decir, ya se hallaban más allá del
mero Mantenimiento Correctivo a sus equipos, y el seguimiento de las instrucciones
básicas del equipo dadas por el propio proveedor de la máquina.
Otro factor a tener en cuenta será el propiciar un ambiente y un entorno de trabajo en
el que haya un personal motivado, dado que el éxito de la implantación de este sistema va
a depender de las personas. Así pues, se tendrá que dar un cambio de actitud para aceptar
este nuevo sistema de trabajo combinando tareas de producción y mantenimiento, y
considerando como tareas propias del puesto de trabajo la limpieza del equipo y el
entorno, la lubricación y tareas sencillas de mantenimiento. De ahí la importancia de
hacer una buena campaña de divulgación y formación. Lo veremos a continuación en el
siguiente apartado.

2.4. LAS 3 Y: UN OBJETIVO PREVIO A LA IMPLANTACIÓN DEL TPM

La introducción de un programa TPM en una planta productiva exige crear el ambiente

propicio que abarque todas las personas involucradas, así como la formación y
entrenamiento necesarios. En Japón, de donde es originario el TPM, ello supone alcanzar
tres objetivos que podemos denominar de las 3 Y, por tratarse de tres expresiones que, en
fonética japonesa, comienzan con Y. Son las siguientes:

• YAKUKI: Motivación o cambio de actitud de las personas que se vean

involucradas en el programa. Lógicamente, se trata de lograr una predisposición
positiva hacia los cambios que se pretenden introducir y un espíritu de
colaboración hacia los mismos.
• YARUUDE: Competencia, habilidad o destreza para poder llevar a cabo los
cometidos encomendados. Sería, por ejemplo, el caso de tener que combinar tareas
productivas con otras de mantenimiento.
• YARUBA: Entorno de trabajo propicio y en ningún caso hostil. Es importante
para que la introducción del TPM se lleve a cabo con el mínimo de problemas y
posibles traumas. Aquí, y lo hemos de recordar una vez más, el papel de la
dirección es crucial. Aquí sí que intervienen los aspectos culturales el país, sector,
etc., donde se lleve a cabo la implantación. El saber lidiar, adaptarse y superar las
características particulares de cada entorno nos permitirá llevar a cabo una
implantación del TPM más sólida y con mayores garantías de éxito.

50
Figura 2.4. Representación de las 3 Y: Motivación – Competencia – Entorno de
trabajo.

Partiendo de estos puntos deberán fijarse objetivos a cada nivel, los habrá globales en
el ámbito de dirección y propios o locales en el ámbito de pequeños grupos.
Se deberán trazar los planes o programas adecuados para alcanzarlos, ponerlos en
acción y medir los resultados. La conexión entre los distintos niveles la asumen los
responsables de los pequeños grupos, que enlazan otros de nivel superior; de esta forma la
información fluye horizontal y verticalmente, rápida y efectivamente. Será pues
fundamental crear unos canales de comunicación fluidos y velar porque se haga de ellos
el uso que corresponde.
Previo a la puesta en funcionamiento de un programa TPM habrá una serie de
requerimientos a cumplir:

• Creación de un clima y una cultura adecuados: un camino a seguir para lograrlo

será el de las 3 Y. En esta etapa se puede llevar a cabo una encuesta de clima y
cultura a los empleados de la empresa y a partir de esa foto actualizada del sentir
de los trabajadores conducir a la empresa hacia un clima favorable para el
despliegue del proyecto.
• Desarrollo y puesta en marcha de los programas oportunos que podemos resumir
en:

1. Mantenimiento Autónomo
2. Mantenimiento Preventivo y Planificado
3. Mejoras de Mantenibilidad
4. Prevención de Mantenimiento
5. Mantenimiento Correctivo

• Uso de herramientas de gestión, que van desde las que forman parte de las
herramientas de calidad total: AMFE, diagramas de Pareto, diagramas de análisis
causa-efecto, etc., a las sencillas pero efectivas 5 S ya mencionadas con
anterioridad, y que llevan implícitas la iniciación de un programa de
Mantenimiento Autónomo.

51
 3

Las Seis Grandes Pérdidas de los equipos

3.1. LAS GRANDES PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS Y SUS CATEGORÍAS

El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equipos, es el

de conseguir que éstos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible.
Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman
las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo fundamental del
TPM.
Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de un
equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las «Seis Grandes
Pérdidas». Están agrupadas en tres categorías tomando en consideración el tipo de
mermas que pueden representar en el rendimiento de un sistema productivo con
intervención directa o indirecta de los equipos de producción.
A continuación veamos cómo se clasifican estas seis pérdidas (Figura 3.1).
En el cuadro de la Figura 3.2, podemos apreciar, de modo general, el tipo de
deficiencia que representa cada una de las citadas pérdidas, y el objetivo a alcanzar. La
meta del TPM será eliminar o, si ello no es del todo posible, minimizar cada una de Seis
Grandes Pérdidas.

52
Figura 3.1. Agrupación de las pérdidas en función de los efectos que provocan.

3.2. COMPARACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS Y LOS

DESPILFARROS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Hemos comentado anteriormente que los sistemas de gestión de la producción más

avanzados, pretenden optimizar su eficiencia mediante la eliminación de los despilfarros;
es lo que constituye la denominada producción ajustada, es decir que consume la
cantidad justa de recursos de todo tipo y por tanto evita los despilfarros. Su exponente
más general es el sistema Just in Time (JIT). El TPM pretende utilizar el mismo
procedimiento básico para optimizar el rendimiento de los procesos, por vía, en este caso,
de los equipos de producción y su mantenimiento. Es decir, el TPM también persigue la
eficiencia a través de la eliminación de los despilfarros, que en nuestro caso serán las
llamadas pérdidas.

53
 Figura 3.2. Clasificación de las Seis Grandes Pérdidas y tipos.

Estas pérdidas están muy relacionadas con los despilfarros a eliminar en un sistema
JIT, de forma que este objetivo viene muy favorecido por la eliminación de las pérdidas
que contempla el TPM. Una vez más vemos como las técnicas Just in Time y TPM, se
mueven en la misma dirección.
El cuadro de la Figura 3.3 relaciona despilfarros y JIT con pérdidas y TPM, de forma
general, es decir incidiendo en las dependencias (con una marca en el recuadro
correspondiente) que siempre se cumplen de una forma más o menos fuerte.
En los apartados que vienen a continuación detallaremos cada una de las Seis Grandes
Pérdidas, cómo identificarlas, y cómo se caracterizan.

3.3. PÉRDIDAS POR AVERÍAS EN LOS EQUIPOS

Las pérdidas por averías, errores o fallos del equipo, provocan tiempos muertos del
proceso por paro total del mismo debido a problemas que impiden su buen
funcionamiento. Las averías y sus paros pueden ser de tipo esporádico o crónico.
Estos últimos constituyen aquel tipo de problemas que se repiten periódicamente. Ello

54
redunda no sólo en pérdidas de tiempo, sino también, por supuesto, en pérdidas del
volumen de producción que podría haberse llevado a cabo. Son problemas que surgen a lo
largo del tiempo, una y otra vez.
Los tipos de consecuencias para el equipo, podrán ser de dos tipos:

• Averías con pérdida de función.

• Averías con reducción de función.

Averías con pérdida de función

Este primer tipo se caracteriza porque el equipo pierde súbitamente alguna de sus
funciones fundamentales y se para por completo. Suele ocurrir de manera inesperada, en
forma de fallos repentinos y drásticos, y da lugar pérdidas claras y urgentes de solucionar.
Las averías con pérdida de función dan lugar a pérdidas esporádicas con un coste
económico inicial alto. Sin embargo, los problemas esporádicos son visibles y tienen,
generalmente, una causa clara y concreta, y por lo tanto, es relativamente fácil actuar
contra ella.

Averías con reducción de función

Las averías con reducción de función se producen sin que el equipo deje de funcionar,
pero el deterioro sufrido por el equipo o de partes específicas del mismo hace que rinda
por debajo de lo previsto.
Las averías con reducción de función suelen descuidarse o pasar desapercibidas, ya
que no son fáciles de evaluar. Normalmente las averías con reducción de función están
causadas por defectos ocultos, bien en el equipo o en los métodos utilizados. Se entiende
por defectos ocultos aquellos que permanecen sin ser detectados y sin tratamiento.

55
 Figura 3.3. Relación requisitos JIT con pérdidas en TPM.

Tanto uno como otro tipo de fallos serán muy tenidos en cuenta para una correcta
aplicación del TPM.

3.3.1. Análisis de las averías crónicas

Las averías crónicas son en general provocadas por defectos ocultos. Se reproducen con
tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar a pérdidas crónicas que en
cada incidencia pueden parecer insignificantes, pero la frecuencia y normalidad con la
que se repiten magnifican su repercusión en el rendimiento.
Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se pueden eliminar, pero no es una
tarea sencilla. Hay que llevar acabo un riguroso seguimiento y análisis de sus
características para desvelar la causa o causas que provocan ese modo de fallo.
Normalmente requiere de un equipo de proyecto para analizar sus causas e impulsar
contramedidas efectivas. Precisan de un análisis llevado a cabo con mucho rigor. El
mayor riesgo al atacar este tipo de pérdidas es que éstas se consideran endémicas y se

56
tiende a percibirlas como «normales» e «inherentes» al proceso por lo que resulta más
complicado su detección, y la ponerlas de relevancia para atacarlas suele ser costoso ya
que el personal se «acostumbra» a convivir con ellas.
La dificultad para su completa eliminación radica, precisamente, en la combinación
de causas que intervienen, con la circunstancia agravante que esta combinación puede ser
diferente en cada momento de incidencia. A continuación mostraremos una tabla que nos
describe las características principales de las pérdidas según sean de tipo crónico o
esporádico.

Figura 3.4. Características de las pérdidas según su naturaleza.

Habrá situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una avería, como
normalmente sucede con las averías esporádicas, mientras que en otros, la combinación
de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas, polvo, abrasión, tornillos
aflojados, vibraciones, etc., que no parecen tener relación directa con la avería y a los que
no acostumbramos a prestar atención son, en realidad, la causa principal del problema.
Este último caso hace mucho más complicada la resolución de las averías, dada la
dificultad para identificar todos los agentes y condiciones que la provocan.

57
 Figura 3.5. Aumento en la dificultad de identificación de la raíz del problema.

De izquierda a derecha de la Figura 3.5 vemos como se complica la identificación de

la causa, causas o combinación de ellas que son la verdadera raíz de la avería de nuestro
equipo.
Hay múltiples sistemas y herramientas de calidad, como por ejemplo el diagrama
causa – efecto, también conocido como Ishikawa o Espina de pez, o las técnicas de
Análisis Modal de Fallos y Efectos, conocida como AMFE o FMEA, que nos permiten
plantear el problema desde sus efectos, para llegar a la causa o conjunto de causas raíz.

Etapas de la eliminación de las pérdidas por averías:

La reducción y eventual eliminación de las pérdidas por averías, puede acometerse
mediante las etapas que siguen:

• Establecer las condiciones básicas de operación.

• Mantener las condiciones operativas básicas.
• Restaurar las funciones deterioradas a su nivel original.
• Mejorar los aspectos débiles de diseño de las máquinas y equipos.
• Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.

3.4. PÉRDIDAS DEBIDAS A PREPARACIONES

Trataremos en este punto el tiempo empleado en la preparación o cambio de útiles y

herramientas y los ajustes necesarios en las máquinas para atender los requerimientos de
la producción de un nuevo producto o variante del mismo.
Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se han
desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS (Rapid Tool
Setting), entre los que destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minute
Exchange Die) cuyo objetivo es la ejecución de la preparación completa, por lo que se
refiere al tiempo en el que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a diez
minutos (single minute = tiempo en minutos de un solo dígito).
Este conjunto de técnicas que han sido desarrolladas en la compañía Toyota Motors
por Shigeo Shingo, fueron concebidas para reducir los tiempos de cambio de las matrices
de la prensas de carrocerías de automóviles («Exchange Die»), ya que suponía

58
inicialmente un tiempo de cuatro horas que, como se ha dicho, ha sido reducido a menos
de diez minutos.
Las operaciones de preparación de las máquinas para acometer una nueva actividad de
producción, suponen un conjunto de operaciones que deben realizarse a máquina parada
(MP), junto a otras que se realizan fuera de las mismas y que pueden llevarse a cabo a
máquina en marcha (MM). El tiempo consumido a máquina parada es el objetivo básico
de la reducción.
Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de:

• Preparación
• Montaje
• Ajuste

de los útiles, que suponen la base del tiempo a reducir.

La clave de las técnicas SMED y sus espectaculares logros encuentra en solapar tres
tipos de acciones:

• Minimizar la cantidad de operaciones a MP y convertir la mayor cantidad de éstas

que sea posible, en operaciones a MM. Por ejemplo, podemos estar cambiando un
cabezal, mientras se está cargando el programa de producción de la nueva serie, y
no esperar a que este haya sido cargado; consultado el cabezal que corresponde se
procederá a cambiarlo con máquina parada.
• Reducir los tiempos de las operaciones de preparación, muy en especial las que se
llevan a cabo a MP; las operaciones de fijación y ajuste, en particular, pueden ser
objeto de importantes reducciones de tiempo.
• Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales. Es decir, todas aquellas
operaciones que se pueden efectuar a la vez, no deben esperar.
En la Figura 3.6 se ilustra cómo puede reducirse paulatinamente el tiempo total de
paro de máquinas solapando las tres acciones.
La clave estará pues en dividir la preparación en operaciones externas (operaciones
que se realizan a MM) y operaciones internas (operaciones que se hacen a MP), tratando
de convertir, siempre que sea posible, operaciones internas en externas.
El problema de los ajustes es difícil de tratar, aunque muchas de las operaciones de
preparación de las máquinas se pueden mejorar considerablemente.
Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes es centrarse en mejorar
el mecanismo de ajuste después de una preparación de máquina.

59
 Figura 3.6. Etapas del cambio rápido en los equipos de producción.

Un aspecto especialmente importante es la reducción de los tiempos de operación a

máquina parada, correspondientes a la realización de ajustes. Para avanzar en este
objetivo puede operarse de acuerdo con las siguientes etapas:

• Clarificar las razones por las que debe hacerse un ajuste.

• Determinar si el ajuste es necesario o inevitable.
• Determinar la naturaleza del ajuste, y los principios en que se basa.
• Determinar las causas que han originado la necesidad del ajuste.
• Decidir si el ajuste es definitivamente evitable o no, y actuar.

El esquema que sigue, muestra los aspectos a considerar en estas etapas y el flujo de
actuaciones, de acuerdo con la situación:

60
Figura 3.7. Tratamiento de los ajustes.

61
3.5. PÉRDIDAS PROVOCADAS POR TIEMPO DE CICLO EN VACÍO Y
PARADAS CORTAS

Este tipo de pérdidas hacen referencia a paradas breves, también conocidas como cortes
de aire; se trata de los tiempos en los que la máquina opera, pero lo hace sin efectuar la
producción de pieza alguna, debido a un problema temporal.
Podríamos citar por ejemplo un equipo que se encuentre operando en tiempo de vacío
porque en la carga de la máquina, una pieza ha quedado encallada en la rampa de acceso,
impidiendo la alimentación de piezas, o bien el caso del fallo de un temporizador que no
desbloquee una pieza, y el equipo considere que lo está, y realice todo el ciclo de
mecanización sin pieza alguna; también incluiremos el caso del paro de la producción en
un equipo por falta de presencia de pieza. En estos casos, al desbloquear la pieza atrapada
o restablecer las condiciones de la máquina las cosas volverán a una situación normal,
bastante diferente de una avería en la máquina, pero que, en cambio, ya habrá producido
una pérdida.
Este tipo de pequeños problemas, denominados microparos, puede impedir la
operación eficiente del equipo y son muy comunes en plantas con un fuerte nivel de
automatización. Su reducción a cero es imprescindible para mantener una producción
automática en flujo continuo.
Este tipo de pérdida, debe tenerse muy en cuenta, principalmente al automatizar líneas
productivas ya existentes y, por supuesto, en el diseño de las de nueva creación, puesto
que son fallos previsibles y en general solucionables de forma automática, pero que
pueden provocar pérdidas de producción y rechazos de producto considerables.
A continuación vamos a referirnos específicamente a la problemática de las paradas
breves y su resolución (que excluye el problema de los tiempos de vacío derivados de la
organización y sincronización de las operaciones del proceso). Sin lugar a dudas, el
primer paso para la reducción de las paradas breves es centrar la atención en la
eliminación de los pequeños problemas del equipo, a través de una limpieza inicial diaria
y operaciones básicas de mantenimiento e inspección propias del Mantenimiento
Autónomo.
Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son:

• Caídas en la capacidad y por tanto productividad de los equipos.

• Disminución del número de máquinas o equipos que puede llevar un mismo
trabajador.
• Posible aparición de defectos.

Las paradas breves, que como se ha dicho están relacionadas fundamentalmente con
las líneas automatizadas, pueden ser el resultado de los problemas y causas que siguen:

1) Problemas relacionados con el transporte de materiales:

Producidos por atascamientos, enganches o caídas de materiales, así como mezclado
incorrecto de piezas o insuficiencia de las mismas; la alimentación también puede dar
lugar a problemas cuando es inadecuada, lenta, insuficiente o excesiva; finalmente, los
errores en las inserciones también pueden incluirse en esta categoría de problemas.
Asimismo consideraremos los problemas en la descarga.
Las causas que pueden dar lugar a estos problemas son:

62
 a) Referidas al material o producto:
Defectos dimensionales, de forma o visuales en todas o algunas piezas (en este caso
normalmente mezcladas con las demás); también pueden darse causas especiales
relacionadas con el material, como por ejemplo problemas de magnetización.
b) Relacionadas con el sistema de transporte o alimentación:
Elemento de transporte (cinta transportadora, canal, tubo, etc.) con defectos de perfil,
superficie rugosa, grietas, suciedad o problemas en las juntas.
Asimismo pueden darse causas relacionadas con el alimentador, tales como su
forma o medidas, resonancia (para vibradores), flujo de materiales o instalación.
Finalmente, las causas pueden estar relacionadas con el control de la posición del
material.
2) Problemas relacionados con las operaciones de producción y en especial los
montajes:
Las causas más frecuentes de este tipo de problemas son: deformaciones y falta de
precisión en las medidas de las piezas, errores en la fijación y ajustes de las mismas
antes de iniciar la operación, problemas relacionados con el timing de dichas
operaciones y realización defectuosa de las mismas (en especial en los montajes).
3) Problemas relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de
detección:
Las causas ahora se referirán a la bondad del propio sistema de detección, sensores y
su posición, sensibilidad de los sistemas de detección, ajustes incorrectos, problemas
de timing y condiciones de utilización incorrectas. Suciedad que provoca falta de
fiabilidad de los elementos de detección, y en ocasiones elementos poco robustos.

Dos importantes elementos son necesarios para abordar el problema de las paradas
breves y poder establecer una metodología para su solución:

Primero: Qué constituye una parada breve a resolver y qué no tiene tal consideración:
Ante todo conviene distinguirlas de las averías (consideradas como otra de las grandes
pérdidas), lo que podemos hacer entendiendo que las pequeñas paradas se caracterizan
por una rápida recuperación de las condiciones operativas.
Una vez centrados en lo que realmente son pequeñas paradas, distinguiremos entre las
que constituyen un problema a resolver dentro de esta categoría y las que no lo son; así, el
tiempo que una máquina trabaja en vacío después de acabar con una unidad de producto y
antes de que sea cargada la siguiente, no constituye un problema de la índole que estamos
analizando. Asimismo, tampoco lo son los tiempos de vacío relacionados con problemas
en operaciones anteriores, o a holguras en el tiempo de ciclo; tampoco deben considerarse
como paradas breves, los tiempos de preparación, los controles rutinarios de calidad, los
cambios de turno, tiempos de descanso, etc., cuya problemática es de otra índole.

Segundo: Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves (MTBF):

Las paradas breves inciden en la capacidad real de los procesos, y en definitiva en su
productividad, y a fin de establecer objetivos correctos relacionados con su reducción,
debe establecerse alguna forma de evaluarlos. Corrientemente se utiliza el tiempo medio
entre fallos o Mean Time Between Failures (MTBF), que trata de cuantificar el tiempo
que por término medio transcurre desde una parada hasta la siguiente (hay que tener en

63
cuenta que, a diferencia de las averías, las paradas breves inciden negativamente en la
medida en que ocurren con frecuencia). De acuerdo con ello, el índice MTBF es el
cociente entre el tiempo de trabajo real TT para operar y el número de paradas breves
registrado Npb:

MTBF = TT / Npb

Esta relación podrá aplicarse a distintos períodos de tiempo según el que corresponda
a Npb (paradas por día, semana, mes, etc.).
De acuerdo con lo referido en el apartado anterior, Npb será el total de paradas breves
menos aquellas que no deben considerarse en el cómputo del problema que nos ocupa y
que han sido relacionadas en el citado apartado.
El MTBF puede medirse también en ciclos de operaciones, es decir operaciones
repetitivas que debe realizar el equipo al que nos referimos, cada una de las cuales toma
un tiempo C denominado ciclo. De esta forma, podemos medir el MTBF en número de
operaciones que se llevarán a cabo, por término medio, entre dos paradas breves, que
será:

MTBFc = TT / (C × Npb)

Si se trata de una línea con N equipos que operan durante un tiempo real TT, y Npb es
el total de paradas breves de la línea, el tiempo medio de operación entre fallos de cada
máquina de la línea será:

Y expresado en ciclos de trabajo:

En las líneas de producción con varios (N) equipos formando parte del mismo
proceso, hay que tener en cuenta que la parada de uno de los equipos puede suponer, sin
embargo, la parada de la línea entera, por lo que si las paradas breves se dan con
frecuencia, puede no resultar ventajoso conectar los distintos equipos de la línea entre sí.
Finalmente, podemos incluir el tiempo necesario para restablecer el funcionamiento
después de una pequeña parada; supongamos que, por término medio, el tiempo de
restablecimiento sea de TR; si se dispone de un tiempo efectivo para operar TD,
tendremos que TT = TD – TR × Npb, con lo que finalmente podremos actualizar las
ecuaciones anteriores como sigue:

Las paradas breves pueden tener una incidencia muy grande en la efectividad de una

64
línea, hasta el punto de que es frecuente que la reducción de eficiencia que comportan
supere a la de las averías, pese a que éstas aparecen como mucho más negativas.
Productividad, coste, calidad, plazo de entrega e incluso seguridad son las magnitudes
que pueden verse afectadas, seriamente incluso, por el problema de las paradas breves.

Etapas para la reducción de las paradas breves y mejora del MTBF.

La mejora de los procesos por lo que a la problemática suscitada por las paradas breves se
refiere, puede ser abordada a partir de una actuación basada en las etapas que siguen:

1. Identificación de la mejora a acometer y sus objetivos. Recordemos que hemos

clasificado las paradas breves en aquellas que serán objeto del estudio de mejora
como tales y las que no recibirán tal consideración. Si son muchos los problemas
susceptibles de ser abordados, puede hacerse un análisis de Pareto para priorizar
las mejoras a acometer. En función de ello se constituirá un equipo de trabajo para
alcanzar la mejora. Convendrá que esta etapa incluya también los responsables y
plazos de ejecución.
Las mejoras que decidan acometerse deberán ser concretas y asequibles, y para
que den lugar a un aumento apreciable en la eficiencia, convendrá que el objetivo
tenga una cierta relevancia; así por ejemplo no conviene plantearse mejoras que no
supongan, por lo menos, multiplicar el MTBF por 20 (recuérdese que el problema de
las paradas breves no reside tanto en el tiempo de paro como en su frecuencia).
2. Tomar las mediciones de la situación inicial que se precisan para acometer la
mejora; en especial deberá medirse el tiempo medio entre fallos o paradas MTBF,
y aplicar los objetivos que le conciernen (por ejemplo, determinar el valor MTBF
con un valor 20 veces menor, si éste era el objetivo). Si el programa de mejora se
prevé distribuido en varios períodos de tiempo (por ejemplo, meses), pueden
fijarse objetivos por meses.
3. Recogida y análisis de la información en relación con el proceso objeto de mejora.
Hay que determinar por qué sucede el problema. Muchos de los problemas
posibles y sus causas han sido listados anteriormente, de manera que en esta etapa
podemos guiarnos por dicho listado.
La información necesaria puede obtenerse de diversas fuentes, desde las
instrucciones de utilización de los equipos recogidas en los manuales
correspondientes, pasando por planos y especificaciones y normas de ingeniería.
Capítulo aparte merecen las conclusiones de reuniones de equipos de mejora, y, por
supuesto, cuanto pueda deducirse de las actividades de mantenimiento, comenzando
por la limpieza.
El análisis de la información del proceso objeto de estudio, deberá incluir también
los rasgos característicos que acompañan a las paradas breves. Por ejemplo,
supongamos que se observa que en un transportador de pequeñas piezas, ocurren
atascos con cierta frecuencia, que exige una atención especial por parte del operario,
que debe deshacer el atasco; determinado el MTBF, para cada tipo de pieza que se
transporta, se observa que un tipo concreto de pieza sufre los mencionados atascos
con una frecuencia especialmente elevada (y, por lo tanto, su MTBF es muy bajo); es

65
evidente, que ello nos llevará a estudiar de forma especial las características
específicas de dicha pieza, tras lo cual, hemos averiguado que como rasgo diferencial
respecto a otras, la misma se presenta con un importante nivel de suciedad, que puede
provocar los citados atascos. Aspectos como el citado, relacionado con los materiales
(forma, peso, suciedad, etc.), los equipos, las personas e incluso la climatología,
deberán tenerse en cuenta. De esta manera se especifica y ataca el problema con la
tipología específica de cada una de las causas que lo provocan.
4. Establecimiento de las causas esenciales y coadyuvantes o secundarias. Los
problemas que generan las paradas breves han debido identificarse en la etapa
anterior, lo mismo que sus circunstancias especiales. Las causas esenciales pueden
haberse ya apuntado en este análisis, además de que ya nos hemos podido valer del
listado de causas de problemas, al que nos hemos referido en dicha etapa anterior.
En esta etapa hemos de profundizar en las causas e identificar no sólo las causas
esenciales (las que influyen de forma directa e inequívoca) de los problemas de
paradas breves, sino también aquellas, de carácter secundario, que actúan como
coadyuvantes de las anteriores. Además, las causas esenciales pueden tener otras
menos evidentes que en el fondo son las que generan el problema, y que son los
auténticos orígenes del mismo (causas originales); de esta forma, puede evitarse un
problema corrigiendo las causas esenciales, pero permanecer las originales, con la
consecuencia de que a la larga puede reaparecer el problema.
Veamos, con un ejemplo, los tres tipos de causas mencionadas y cómo actúan:
Supongamos que en un equipo para empujar fibra química previamente abierta
para alimentar cardas para una planta de hilatura, un eje movido por un motor
eléctrico hace girar el sistema de empuje de la fibra desde la abridora hasta la carda
(véase Figura 3.8). Sucede que con cierta frecuencia el eje y el sistema de empuje se
traba y se detiene el avance de la fibra.

Figura 3.8. Sistema de empuje de fibra para hilatura.

Analizado el problema, se llega a la conclusión de que el sistema de apoyo del eje,

se mueve fruto del esfuerzo que aplica sobre la fibra y se descentra; la causa esencial
es que el sistema de soporte es débil, y se decide reforzarlo, lo que lleva a solucionar
el problema, al menos momentáneamente, sobretodo si se atienden a otras causas
secundarias que se han encontrado, tales como el juego excesivamente pequeño del

66
sistema de empuje en su alojamiento tubular y el material de que está construido dicho
sistema, que resulta excesivamente áspero.
Sin embargo, la causa original, resulta ser una desalineación entre motor y sistema
de empuje de la fibra, que fuerza a éste a través del eje, lo que puede corregirse,
insertando un acoplamiento elástico entre el motor y el eje.
Para determinar las causas de los problemas de las paradas breves, puede
emplearse la metodología que suele utilizarse a tales efectos en otras áreas con
problemática similar (por ejemplo, para identificar causas de fallos de calidad); así por
ejemplo, recomendamos utilizar el diagrama de Ishikawa (de causa-efecto) para
determinar y clasificar las causas de paradas breves y luego el diagrama de Pareto
para priorizar el tratamiento de las causas identificadas. También puede acompañarse
el análisis, con estudios estadísticos de tendencias en función de qué causas actúen
(cuáles y tipo de entre los mencionados: esenciales, secundarias y originales), así
como distribuciones estadísticas de la variabilidad del fenómeno, que nos permitan
dilucidar si existen causas concretas o simplemente la variabilidad se debe a causas
aleatorias y por tanto el proceso está en «estado de control». También es de utilidad
aplicar un «5 porqués» a la hora de tipificar las causas y sus particularidades,
complementando el diagrama de Ishikawa.
Los estudios de tipo estadístico pueden, además, extenderse a análisis de
correlación causa-efecto, a través de los cuales pueda verificarse la incidencia de un
tipo determinado de causa. Para ello puede disponerse el correspondiente diagrama de
dispersión, que establece la posible correlación estadística entre determinadas
magnitudes (que se elegirán para determinar la incidencia de una causa concreta) y los
resultados a nivel de paradas breves. Así por ejemplo, en el caso anteriormente citado,
puede realizarse un diagrama que trate de determinar la correlación entre la
desalineación eje motoreje sistema empuje de la fibra (en grados) y la medida del
MTBF. Como resultado de varios ensayos, aparecerá una «nube» de puntos
correspondientes a pares de valores desalineación-MTBF (véase Figura 3.9). Si la
nube de puntos es ajustable por medio de una recta (véase la mencionada figura),
existirá correlación, y la variable (en este caso la desalineación) podrá considerarse
como causa de paradas breves. La recta se determinará por medio de la técnica
estadística de regresión lineal.

Figura 3.9. Diagrama de dispersión.

67
 Cuanto mayor sea la correlación, es decir, cuanto más agrupados estén los puntos
del gráfico en torno a la recta, más importante será la causa, y por tanto ésta pasará de
ser secundaria a esencial (cuanto mayor sea la correlación, el coeficiente que la mide
se acercará más a uno).
Por otra parte podemos apreciar que la correlación representada en la figura citada
es negativa (la recta es descendente); ello es así porque si la desalineación es la causa,
aumentarán las paradas breves, pero se reducirá el MTBF; es decir, la correlación de
la causa con la frecuencia de paradas, sería positiva.
5. Verificación de las causas y su influencia. Realización de ensayos.
La etapa siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas breves es
determinar el mecanismo de influencia de cada una, su calificación (esencial,
secundaria u original) y la relación que puede existir entre ellas. Una forma muy
eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en los que se hagan intervenir
deliberadamente las distintas causas y sus interacciones, y medir los resultados y su
evolución con los cambios en las causas. Deberán analizarse todas las posibles causas,
incluso las secundarias y las originales, si el objetivo es una fuerte reducción de la
frecuencia de paradas (por ejemplo, 20 veces menos), aunque es importante analizar y
eliminar primero las causas esenciales, ya que sino pueden enmascarar la influencia de
las demás.
6. Establecer las mejoras en los equipos, ensayarlas en el proceso y estandarizarlas.
La última etapa consistirá en establecer las mejoras pertinentes fruto de la eliminación
de todas las causas identificadas, para luego estandarizar estas mejoras con el nuevo
objetivo de MTBF correspondiente. Convendrá realizar ensayos de operación con el
nuevo estándar, para confirmarlo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte
completamente satisfactoria.
Como aspecto importante a tener en cuenta remarcaremos que las correcciones
llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones «sobre la marcha» no son
auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, dos canales de alimentación que no
encajan debidamente y hacen que las piezas tropiecen al pasar y se encallen pueden
ajustarse para que ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estandarizar, ya que
probablemente, volverá a ocurrir la falta de encaje y se darán nuevas piezas
encalladas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Esta es la
mejora a estandarizar.
Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operativos a
distintos niveles: operaciones del proceso, Mantenimiento Productivo, Mantenimiento
Preventivo, e incluso puede que también a nivel de prevención de mantenimiento. Se
crearán las correspondientes hojas de instrucciones y también las de control que
permitan comprobar que se realizan todas las acciones que se han homologado.

3.6. PÉRDIDAS POR FUNCIONAMIENTO A VELOCIDAD REDUCIDA

Nos referiremos ahora a las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia que hay
entre la velocidad prevista (de diseño) para el equipo en cuestión y la velocidad de
operación real, y que tiene como consecuencia que la capacidad de producción también
será diferente.

68
 Este tipo de pérdida hace referencia a la situación creada cuando al operar a la
velocidad diseñada, se producen problemas de calidad o mecánicos que fuerzan la
reducción de la velocidad.
Pongamos por ejemplo un manipulador para paletizar piezas, capaz de desplazarse a
una velocidad de hasta 500 mm/seg., con cargas de un peso no superior a 10 kg.
Podríamos encontrarnos que nuestro equipo trabajando al máximo de carga y al máximo
de velocidad, perdiera información de la posición, realizando tareas en puntos que no
deberían realizarse provocando, fallos y averías en el equipo y defectos en el producto.
La causa podría ser la inercia del propio equipo (rampas de aceleración y
deceleración), o bien por estar éste trabajando en un medio hostil, en presencia de
taladrinas, aceites de corte, etc., que depositara partículas que bloquearan, o bien frenaran
el movimiento de los ejes, provocando efectos no esperados. Deberíamos reducir la
velocidad de trabajo del equipo, o bien solventar los problemas de suciedad u otros.
En muchos casos las operaciones se continuarán realizando sin que el operario sea
consciente de la naturaleza de la pérdida de velocidad. Es una consecuencia de que la
velocidad estándar prevista está mal definida o bien porque la naturaleza de la máquina
hace difícil juzgar su velocidad. Asume como situación normal, esa forma de trabajar a
velocidad reducida.
Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por conocer
perfectamente cuál es la velocidad máxima del equipo en condiciones correctas de
funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo son alcanzables. Para una buena
comprensión de cuál es la velocidad máxima posible será necesario clarificar las
condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velocidad, con tal de evitar
deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos desmesurados de temperatura, etc.
Los puntos clave de este tipo de pérdida son:

• El personal de producción puede no conocer los límites operativos reales de los

equipos de producción, por no disponer los mismos de especificaciones concretas,
o no estar al alcance de dicho personal.
• El personal de producción puede estar en posesión de los citados límites de
velocidad, pero no los aplica en la creencia de que la máquina no será capaz de
operar en ellos.

La mejora de los procesos por lo que hace referencia a las caídas de velocidad, puede
establecerse por medio de las etapas:

1. Determinar el nivel actual de velocidad, así como de los factores que la

condicionan (proceso que requiere mayor velocidad por ser «cuello de botella»,
tasa de defectos relacionados con la velocidad, tiempos de vacío, etc.).
2. «Gap» o desviación existente entre el citado nivel actual y las especificaciones de
la máquina o equipo.
3. Historial de acciones que afectan a la velocidad, tomadas en el pasado (más o
menos reciente), y cómo condicionan la velocidad actual.
4. Estudio de la operativa actual y de los condicionantes técnicos y de gestión con la
relación a la velocidad actual y la capacidad de aumentarla. Puede ser importante
contrastar en este punto la diferencia entre la velocidad actual de nuestro equipo y
la de otros iguales o similares.

69
 5. Establecimiento de nuevos estándares de operativa que corrijan deficiencias y
mejoren la velocidad. Deberá tenerse en cuenta cualquier factor que pueda verse
afectado indirectamente, como la precisión o la calidad. De hecho, será muy
importante conseguir niveles elevados para los objetivos de velocidad y precisión,
pero de forma simultánea.
6. Realización de ciclos operativos de ensayo con las nuevas condiciones.
7. Reajuste del nuevo estándar y confirmación y puesta en vigor del mismo.

Veamos un ejemplo de acción para eliminar pérdidas por caídas de velocidad:

Se trata de una planta de fabricación que utilizaba convencionalmente un alimentador

de piezas entre dos procesos de tipo tiempo de «tacto» como se muestra en la Figura
3.10.

Fig. 3.10. Unidad alimentadora antes de la mejora.

Las piezas se cargaban desde un transportador de alimentación al transportador

principal, y llegaban a intervalos de tres segundos. Aunque el equipo se diseñó pensando
que este tiempo era suficiente, en la actualidad, ha sido reducido a la mitad, fruto del
aumento en el volumen de producción., es decir ahora es de 1,5 segundos.
Los diseñadores del nuevo equipo han realizado los ajustes necesarios, teniendo en
cuenta que únicamente había una solución para conseguir esta reducción de tiempo del 50
%: cambiar de un sistema de alimentación del tipo de tiempo de tacto, a un sistema de
alimentación continuo. El resultado se presenta en la Figura 3.11.

70
 Figura 3. 11. Unidad alimentadora después de la mejora.

3.7. PÉRDIDAS POR DEFECTOS DE CALIDAD, RECUPERACIONES Y

REPROCESADOS

Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos defectuosos, de

calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos irrecuperables y las pérdidas
provocadas por el reprocesado de productos defectuosos.
También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defectos
crónicos, aunque referidos, ahora, a la calidad del producto. Tal y como ya hemos
comentado, a propósito de los equipos, normalmente no será tan difícil tratar los defectos
esporádicos, de manera que no trasciendan al siguiente proceso sin haber actuado sobre
ellos. Por el contrario, las causas de los defectos crónicos pueden ser muy difíciles de
identificar, y no es fácil encontrar contramedidas, o soluciones que entreguen los outputs
de nuestro proceso productivo con la calidad esperada o prevista.
Como resultado de todo ello es frecuente que para este tipo de defectos se proceda a
tirar el producto y llevar a cabo la producción de uno nuevo. Volver a realizar el trabajo
exige horas y mano de obra lo que se va a traducir en un tiempo y un costo adicional que
no estaba previsto, los cuales, sin añadir ningún valor al producto, van a encarecerlo.
En modo alguno este proceder va a encajar en la filosofía actual del TQM: Total
Quality Management, la gestión de la calidad tal y como se entiende hoy día, según la
cual hay que hacer las cosas bien y a la primera. Es el concepto que en un entorno Lean
Mangement denominamos FTQ (First Time Quality). Así pues, ante la presencia de
defectos crónicos y repetitivos, se deberá actuar y estudiar el problema a fin de encontrar
la forma de eliminarlo.
En efecto, ante un nivel que podamos considerar inaceptable de tasas de defectos, se
procederá a investigar las causas de los problemas e implantar contramedidas para reducir
y aún anular dichas tasas.
El problema de las pérdidas por defectos de calidad que nos ocupa, queda en el
dominio de la gestión de la calidad total (TQM), y aunque está íntimamente relacionado
con el del Mantenimiento Productivo Total (TPM), queda fuera del alcance de esta obra.

71
El lector puede hallar un tratamiento completo y exhaustivo de la gestión de la calidad
total, su problemática y las herramientas más avanzadas en la actualidad, en otra obra del
mismo autor, cuyo título es Gestión Integral de la Calidad: implantación, control y
certificación (Gestión 2000, 1998). En este apartado haremos, pues, únicamente una
rápida referencia a los aspectos de la problemática de la calidad que están directamente
relacionados con la gestión del mantenimiento, lo que nos llevará a lo que
denominaremos «mantenimiento para la calidad» (QM).
El QM puede articularse en base a grupos de mejora con el objetivo de realizar
mejoras de mantenimiento en base a la calidad (grupos QM), que operarán partiendo de
los defectos que se producen, y en los que se hallará personal de producción, de
mantenimiento y de calidad; la actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas
relacionadas con los defectos de calidad constará de las siguientes etapas:

• En primer lugar, determinar sus causas, utilizando, por ejemplo, las herramientas
clásicas a tal efecto, ya mencionadas a propósito del análisis de causas en las
pérdidas por paradas breves: El diagrama causa-efecto, también llamado de
Ishikawa o de espina de pez, para identificar y ordenar sistemáticamente las causas
directas, las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta las causas originales;
luego, como ya se dijo, se pueden priorizar las causas obtenidas por medio del
diagrama de Pareto.
• Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los procesos con sus
actividades, a fin de identificar aquellas actividades de procesos concretos donde
pueden generarse los defectos. Para ello puede utilizarse el diagrama de dispersión
estadístico, que fue asimismo comentado anteriormente en relación con el
problema de las paradas breves.
• El paso siguiente será analizar los procesos identificados en la etapa anterior y sus
actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan eliminar
los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de los equipos
involucrados para que se alcancen las mencionadas condiciones por lo que
concierna a aspectos relacionados con la calidad. Los procesos deberán ser
analizados incluyendo todos los factores que pueden estar involucrados en ello:
Máquinas, Mantenimiento, Materiales, Mano de obra, Métodos y Medio ambiente
(los seis factores denominados «6 M» por coincidir la inicial de todos ellos con la
letra M), deberán ser incluidos en el estudio. En esta etapa operarán los grupos
QM, que elaborarán planes de acción, los cuales incluirán con frecuencia check-
lists de actividades de control propias del Mantenimiento Preventivo y productivo
de los equipos, y el aseguramiento de la calidad derivada de las condiciones
operativas, para lo cual podrán ser de gran ayuda los denominados dispositivos
poka-yoke.

Los sistemas poka-yoke o «dispositivos a toda prueba» son sistemas intercalados en

los procesos de producción que actúan de filtros de actividad de las personas, impidiendo
físicamente que pueda cometer un error ni siquiera deliberadamente. Por tanto son
elementos muy adecuados para una filosofía cero defectos.
El estudio de las condiciones operativas, a fin de eliminar las pérdidas derivadas de
los defectos, con la correspondiente actividad de los grupos QM, supondrá, pues, analizar

72
las pérdidas identificadas y los tipos a que correspondan; en especial, trataremos de
identificar si se trata de pérdidas esporádicas o crónicas (que tienen una o varias causas de
fondo); como herramientas para esta fase aconsejamos el análisis PM que exponemos más
adelante en este mismo capítulo, en relación con el estudio de las pérdidas crónicas, y el
AMFE o análisis modal de fallos y efectos, herramienta muy importante en la gestión de
la calidad. A partir de ahí podrán establecerse las condiciones operativas adecuadas con el
objetivo de cero defectos

• A continuación se deberán estandarizar las condiciones operativas, introducidas,

elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a las
personas involucradas. Deberá, por supuesto, asegurarse la correcta implantación
del plan operativo mencionado.
• La mejora del mantenimiento, y más concretamente del QM no debe tener fin;
deberá estar involucrado en un proceso de mejora continua (kaizen) con el
objetivo de alcanzar los «cero defectos», de forma que deberán replantearse de
forma continua las condiciones operativas a fin de mejorarlas cada vez más.

3.8. PÉRDIDAS DE FUNCIONAMIENTO POR PUESTA EN MARCHA DEL

EQUIPO

Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en ocasiones en el arranque, y

puesta en funcionamiento de determinadas máquinas, situado por debajo de la capacidad
(y por tanto de lo que en TPM nos hemos referido como velocidad), que puede obtenerse
con el mismo equipo, una vez superada esta fase.
Vendría a ser, comparando con algunos sistemas de transporte, como el hecho de
circular o, en nuestro caso, operar a una velocidad inferior a la «velocidad de crucero»
que se alcanza cuando todo el sistema está ajustado y en plenas condiciones de
funcionamiento.
Estamos, pues, ante una pérdida de rendimiento y su incidencia, tendrá mayor o
menor impacto dependiendo de las condiciones de operación y de las características del
propio equipo, los problemas con los útiles o plantillas, las habilidades individuales de los
operarios, etc.
Estas pérdidas deben minimizarse si se quiere aumentar la efectividad del equipo
mediante procedimientos de «arranque vertical» (arranque inmediato, libre de
dificultades).
Requieren de un seguimiento transitorio del proceso hasta su estabilización.
Normalmente se trabaja con un equipo de proyecto desvinculado, si las condiciones lo
permiten, de otras tareas hasta que el sistema entra dentro de los objetivos marcados.

3.9. ANÁLISIS DE LA TIPOLOGÍA DE LAS PÉRDIDAS: CRÓNICAS O

ESPORÁDICAS

Hemos hecho referencia a los problemas que generan cualquiera de las Seis Grandes
Pérdidas, y a la clasificación en función de que sean crónicas o esporádicas.

73
Analizaremos a continuación ambos tipos de pérdidas.
Las causas de las pérdidas crónicas son, especialmente importantes por sus
consecuencias y la dificultad de eliminarlas, y sin embargo pueden relacionarse con
cualquiera de los citados seis tipos de pérdidas. Hay que tener en cuenta que una pérdida
se vuelve crónica cuando, a pesar de la adopción de medidas de mejora y control, se
genera repetidamente y su efecto no es visible de inmediato.
A continuación podemos apreciar en la Figura 3.12, aquellas pérdidas que acusan más
directamente la presencia de problemas de tipo esporádico, y las más susceptibles de estar
provocadas por los de tipo crónico.

Figura 3.12. Las pérdidas y el origen de las causas que las provocan.

3.10. REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS CRÓNICAS

En la mayoría de plantas productivas los problemas ocultos de la maquinaria,

instalaciones, métodos de trabajo y formación e información insuficiente del personal,
son la causa directa de los problemas crónicos en cualquiera de las seis pérdidas.
El problema se ve a menudo agravado por el hecho de la existencia e interacción de
múltiples causas, más o menos pequeñas y difíciles de detectar, que actúan
simultáneamente, en lugar de tratarse de problemas originados por una causa única y fácil
de identificar, como ocurre con mayor frecuencia con los problemas de carácter
esporádico.
Para resolver este tipo de problemas se van a tener que aplicar soluciones
innovadoras, ya que si persisten es porque las soluciones habituales no resultan efectivas
y hay que buscar nuevos caminos que abran horizontes más amplios a la eliminación de
problemas; además, los problemas que podemos clasificar en la categoría de crónicos
pueden ser fruto de la acción combinada de varias causas, lo que evidentemente hace aún
más compleja su solución, y puede llegar a exigir identificarlas y atacarlas una a una, o
por lo menos efectuar una acción a partir de un análisis de Pareto que permita atacar
primeramente a las que tengan una relevancia elevada y luego en orden decreciente de
importancia las demás, por lo menos las que tienen una incidencia a considerar.

74
 El análisis de Pareto, nos permite, una vez identificadas las causas y su incidencia,
graficarlas en orden decreciente en cuanto a la importancia de su incidencia; así, nos
encontraremos con que el 20 % de las causas son responsables del 80 % de los problemas;
ello nos llevará a centrarnos, en principio, sólo en algunas de las causas importantes, que
además probablemente son las más fácilmente identificables.
Por otra parte, las acciones que se derivan de la aplicación de cuanto hemos dicho,
suelen dar lugar a distintas actuaciones que acaban resultando muy completas y efectivas
o por el contrario, no tanto; he aquí una catalogación de las mismas desde las más
completas y efectivas a las que lo son menos, en base a actuaciones que de alguna manera
solo resultan parciales:

I. Acción completa llevada a cabo con éxito; normalmente suele darse bajo un
enfoque correcto y sin las urgencias de una solución a plazo corto o inmediato.
Suele comenzar por un análisis suficientemente completo de los síntomas del
que se desprenda un diagnóstico que pueda conducir a descubrir las auténticas
causas y tomar las soluciones adecuadas.
II. Acción correcta pero que no se ha llevado a cabo hasta el final y/o
seguimiento incompleto; puede darse ello en base a una implantación y
adiestramiento solo parcial o superficial.
III. Acción poco adecuada o incluso errónea a partir de un diagnóstico
correcto; es obvio que aunque se haya superado la difícil fase del diagnóstico,
estas acciones no permitan una solución adecuada y sobretodo definitiva del
problema. Los resultados de estas medidas serán necesariamente pobres y no
conducirán a auténticas mejoras. Suele ocurrir cuando se han identificado las
causas, pero no se da con las soluciones más adecuadas para ellas.
IV. No emprender acciones concretas y dirigidas al problema real, por no haber
obtenido un diagnóstico correcto y suficientemente completo de un problema
crónico identificado. En este caso se actúa «sobre la marcha» y se trata de
superar el problema al igual que cuando se presenta un problema esporádico. En
muchos casos equivale a una solución corto plazo para salir del paso.
V. Acciones basadas en la necesidad de soluciones urgentes e inmediatas, que
como tales no serán normalmente completas ni definitivas, sino que vendrán a
ser medidas de contención para sostener la situación y evitar la producción con
defectos, retrasos, etc.
VI. Acciones incompletas por haber subestimado el problema o problemas o no
haber comprendido totalmente la dimensión real de los mismos o su alcance.
VII. No emprender acción alguna por no haber llegado tan siquiera a
identificar el problema. Suele ocurrir sobre todo en paradas cortas, pérdidas de
velocidad, preparaciones excesivamente lentas y pérdidas en los arranques. Se
«acostumbra» a convivir con ellas y a veces no se identifican como pérdidas
específicas, sino anomalías o incidencias endémicas de los equipos. De ahí que
no se les preste el grado de atención que realmente requieren.

Trataremos a continuación algunos aspectos del mantenimiento y mejora de equipos,

cuya gestión es importante que se lleve a cabo adecuadamente para hacer frente
correctamente al problema de los defectos ocultos y pérdidas crónicas:

75
• Pérdidas y desgaste de operatividad del equipo.
Las condiciones correctas de funcionamiento son las que determinan la operativa
bajo la cual trataremos que trabaje el equipo. El desgaste debido a la operativa y
al paso del tiempo es el principal factor de desfase entre las condiciones actuales
y las correctas; este desfase debe tratarse de minimizar, con el debido
mantenimiento del equipo y en particular es de gran importancia:
1. Detectar cuándo es mayor de lo debido (desgaste acelerado), ya que en este
caso, una actuación decidida, sí puede contribuir notablemente a restablecer
las condiciones correctas de funcionamiento.
2. Detectar el desgaste lo más rápidamente posible para evitar el funcionamiento
prolongado en condiciones incorrectas.
3. Disponer de adecuados criterios y formas de medición para evaluar el
desgaste, así como facilitar las condiciones para que el mismo pueda
evidenciarse lo más fácilmente posible (limpieza e inspección, sobre todo).
• Comparación con las condiciones óptimas de funcionamiento del equipo e
identificación de pérdidas de operatividad:
Las condiciones de operatividad ideales son aquellas que permiten un
funcionamiento que, de acuerdo con los criterios técnicos o de ingeniería
adecuados, de manera que el funcionamiento fuera lo mejor y más prolongado
posible, con la mínima atención de mantenimiento.
Nos podemos encontrar que el problema puede estar en que estas condiciones
o el alcance de las mismas no sean conocidos y no pueda alcanzarse las
condiciones de operación óptimas. Hay que tener en cuenta que estas condiciones
pueden ser múltiples, ya que en principio afectan a la operativa del equipo, pero
pueden derivarse de lo apropiado de su elección para el trabajo a desarrollar (tipo
y tamaño), así como de su instalación y factores del entorno (suministros,
ambiente, etc.).
En cualquier caso el desfase entre las condiciones actuales y las óptimas, pone
de relieve más aún las necesidades de buen funcionamiento y mantenimiento del
equipo como son montajes o instalación defectuosos, normalización de
componentes a reponer, aspectos relacionados con mediciones, dimensiones,
precisión y tolerancias, etc., roturas o componentes poco robustos, y por supuesto
polvo, suciedad, presencia de abrasivos, etc.
• Eliminación de pequeñas pérdidas o defectos acumulativos. Existen tres tipos de
pequeñas pérdidas a tener en cuenta:
Moderadas: Pérdidas cuyo único efecto es reducir la disponibilidad y/o calidad
de la operativa. La acumulación de éstas, en principio agrava este resultado, pero
llegar a provocar paradas totales con o sin averías. Irrelevantes: Pérdidas sin
efecto aparente ninguno, que sólo por acumulación tienen un efecto consistente
en reducir la disponibilidad del equipo o la calidad de su trabajo.
Relevantes: Pérdidas cuyo efecto directo es la parada con o sin avería. Es
evidente que deben ser objetos de atención inmediata.
Aunque ninguno de los tres tipos tiene una relación directa con el hecho de
que las pérdidas sean crónicas o esporádicas, en principio las de tipo relevante,
difícilmente son de tipo crónico, al contrario que las irrelevantes o moderadas que
lo pueden ser o por lo menos tienen grandes posibilidades de acabar siéndolo. Así

76
 pues éstas últimas deben tratar de identificarse y eliminarse, aunque a causa de su
multiplicidad, puede utilizarse, como ya hemos aconsejado anteriormente en una
situación similar, el análisis de Pareto, para identificar aquellas pérdidas que
siendo sólo el 20-30 % del total de las realmente existentes, suponen el 70-80 % o
más de los resultados en forma de falta de disponibilidad del equipo, defectos y
averías.
• Fiabilidad de los equipos en función de la frecuencia de las pérdidas.
Las pérdidas sean del tipo que sean, sean más evidentes u ocultas, irrelevantes
o relevantes, pueden producirse con mayor o menor frecuencia, en función del
estado general del equipo. Cuando éste se halle por debajo de sus condiciones
correctas, este estado será inferior al deseable y se dice que su fiabilidad será
baja, con lo cual la frecuencia de defectos, averías y falta de disponibilidad en
general, será superior a la que podría esperarse. Las pérdidas crónicas, están
directamente relacionadas con la alta frecuencia de problemas y por tanto con la
baja fiabilidad, ya que se tratará de pérdidas que se darán con cierta regularidad.
La falta de fiabilidad podrá atribuirse a distintas causas, las cuales serán
importantes de conocer para poder identificarlas y resolver los problemas que
causan:

– Estandarización de los procesos.

– Diseño y construcción del equipo.
– Instalación y ajuste del equipo incorrectos.
– Deficiencias de mantenimiento.
– Funcionamiento fuera de las condiciones para el que ha sido diseñado.

Veamos, con un ejemplo, el análisis, identificación y valoración de causas múltiples de

pérdidas esporádicas y crónicas:

Un proceso de fabricación de paneles de carpintería metálica, dispone de una

tronzadora automática para cortar perfiles metálicos en ángulos variables y longitudes
predeterminadas (Figura 3.13). Dicha tronzadora opera con un disco de 200 mm de
diámetro y dentado variable en función del material a cortar (perfiles de acero o de
aluminio). El corte se realiza con un tubo que vierte un chorro de taladrina sobre el disco,
mientras el brazo de la tronzadora gira al tiempo que avanza el corte; éste se realiza a una
longitud predeterminada por topes situados al final de unos carros de apoyo y
deslizamiento de los perfiles, donde unos sensores se aperciben de la correcta situación
del perfil a cortar para dar la orden a la tronzadora, que inicia así, automáticamente, la
operación de corte.

77
 Figura 3.13. Disposión para el corte de perfiles con una tronzadora.

Los posibles elementos a tener en cuenta para tratar de alcanzar las condiciones
operativas correctas y evitar las pérdidas, sean esporádicas o crónicas, pueden ser los que
se exponen en la Figura 3.14, en orden decreciente con respecto a como contribuyen a la
desviación sobre resultados deseados en disponibilidad, defectos y averías, y así poder
aplicar la técnica de Pareto, lo cual llevaremos a cabo determinando causas hasta una
contribución total a un 90 % de las desviaciones sobre la operativa correcta.
Todas las desviaciones se miden en minutos perdidos para la producción, sean
pérdidas de disponibilidad (reducciones de tiempo disponible), defectos (en este caso será
el tiempo necesario para el reprocesado) o averías (tiempo de paro). El diagnóstico de la
situación actual sobre la deseable, da un total de 250 minutos de pérdidas acumuladas,
distribuidas como sigue por causas hasta superar el límite fijado del 90 % de las
mencionadas pérdidas (que suponen 227 minutos perdidos):

78
Figura 3.14. Análisis y valoración de las pérdidas más significativas.

79
 Se han identificado pues las pérdidas más importantes, que de solucionarse podrán
acercar en más de un 90 % la operatividad a la deseable, sea cual sea el tipo de pérdida
(disponibilidad, avería o defecto). Además se han clasificado dichas pérdidas por áreas de
responsabilidad (Ingeniería, instalación, operación y mantenimiento), tipo e importancia
de pérdida que tiene lugar y se ha identificado como crónica o esporádica.
Determinadas las pérdidas, se han identificado exactamente y determinado su causa o
causas, ya que puede haber más de una, como en el caso de la rotura de los discos de
corte. Finalmente se han podido medir en minutos las pérdidas por menor disponibilidad,
averías a subsanar o defectos a reprocesar, lo que nos ha permitido ir determinando el
porcentaje de la desviación de la situación operativa actual respecto a la ideal.
La medición de los tiempos de proceso actuales por cronometraje ha podido
permitirnos evaluar la situación actual, mientras que la norma de trabajo con los tiempos
y ritmos de trabajo incorporados a nivel normal, nos ha permitido, por otra parte,
identificar en tiempo, la situación deseable, y si esta norma incluye el Mantenimiento
Productivo, el acercarnos a la situación deseable, nos obligará a ir incorporando la gestión
TPM.
Así, por ejemplo, de las pérdidas derivadas del mantenimiento de la tabla anterior, la
motivada por la limpieza y probablemente la que se deriva de los fallos de alimentación
de la taladrina, podrán solucionarse desde el Mantenimiento Autónomo, aunque como
ambas son de tipo crónico, deberán subsanarse en base a una mejor organización,
regularidad (por ejemplo en la limpieza) e identificación de todas las posibles causas
finales; así por ejemplo en los fallos de alimentación de taladrina, pueden haber
problemas de mantenimiento (como el nivel de taladrina del depósito), de operación
(como la apertura de todos los elementos del sistema de bombeo), y de instalación (como
la conexión del motor, etc.).
Si analizamos las pérdidas que suponen desviaciones fuertes respecto a la situación
deseable, la rotura del disco de corte, es con mucho, la de mayor envergadura, puesto que
se lleva el 18 + 15,6 + 10 = 43,6 % de la desviación en tiempo, y además con
responsabilidades muy repartidas entre operaciones, mantenimiento y adiestramiento,
dando siempre lugar a pérdidas claras basadas en paradas completas de tiempo moderado
a relevante. De todas ellas, sin embargo, sólo resulta crónica la derivada de los fallos de
alimentación de taladrina; por tanto, la pérdida más importante (supone cerca de la mitad
de la desviación en tiempo) sólo presentará una dificultad al nivel de las pérdidas
crónicas, la ya reseñada anteriormente y cuyas causas finales ya hemos contemplado.
La complejidad de tratamiento de las pérdidas crónicas se deriva sobretodo, de la
dificultad de identificar las causas reales y últimas de las mismas, y de la más que
probable multiplicidad de éstas. En el ejemplo que acabamos de exponer, y por lo que
hace referencia a las pérdidas derivadas de la alimentación de la taladrina, hemos tratado
de entrar en detalles de las causas reales. Pero, ¿podemos aconsejar una metodología para
su identificación? A continuación describimos un método que puede permitirnos obtener
y separar las causas de las pérdidas crónicas, a partir de los efectos y análisis de tipo
causa-efecto:

3.11. ANÁLISIS P-M PARA IDENTIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS

CRÓNICAS

80
Esta metodología parte del estudio del problema o pérdida (P) y trata de relacionarla con
el equipo y aquellos componentes o elementos del mismo sobre los que recae su
resolución (M).

Plan de acción para las pérdidas crónicas:

El siguiente cuadro comparativo deja en relieve las diferencias en el enfoque (y

también en resultados) entre un sistema convencional y un sistema basado en un análisis
PM, para la minimización de las pérdidas:

Figura 3.15. Comparativa ente el análisis convencional y el análisis PM.

81
 Los malos resultados conseguidos con la mejora tradicional frente a los conseguidos
con un análisis PM son debidos, en gran parte, al desconocimiento o mejor dicho a un
conocimiento no exhaustivo de los procesos en sí, un cierto grado de conformismo y otra
serie de condicionantes. Un análisis exhaustivo nos llevará a tener en cuenta que
habitualmente se dan los siguientes:

Factores a considerar en el análisis convencional:

• No existe el hábito de utilizar el análisis teórico para los fenómenos.

- Empiezan a destacar
causas que no están relacionadas con el problema.
- Las causas importantes que tienen relación acaban escapando.
- Terminamos en la base del imprevisto.
• No se conoce la estructura-mecanismo-composición de las piezas relacionadas.
- Se desconoce la estructura y mecanismo de la parte relacionada.
- Se desconoce la composición de las piezas y su montaje.
- Se desconoce las funciones de las piezas.
- Debido a estos factores ocurren «fallos» a la hora de listar las causas.
• No se conoce el proceso de fabricación.
- Se desconoce en qué proceso de fabricación está siendo basada la operación y
cuáles son las posibles causas que pueden derivarse de dicho proceso.
• No es suficiente el análisis de las causas.
- Análisis superficial y falta de detalle en las causas señaladas.
• El análisis basado en puntos principales, toma apenas los que tienen mayor
influencia.
- Se filtran aún mentalmente estos elementos (se decide si estos elementos tienen
o no tienen relación).
- Se desprecian los elementos que se creen tienen poca importancia.

Por el contrario, las características del análisis PM son:

• Análisis físico del fenómeno.
Fenómeno significa variación, desvío sobre una situación normal, cotidiana.
Hemos de partir de la base que todos los fenómenos pueden ser explicados
teóricamente. El procedimiento a seguir para realizar un análisis físico, puede ser
un compendio de preguntas relacionadas como las que siguen:
- Cuál es el principio teórico de fabricación.
- Cuáles son las condiciones relacionadas con el fenómeno teóricamente.
- Cuál es la variación de la cantidad física.

Así pues, se procede a listar deduciendo todas las causas posibles, teniendo en cuenta:

• Análisis físico del fenómeno y se listan todas las causas relacionadas.

• Análisis físico de las causas: todas ellas están teóricamente relacionadas.
• La concepción deductiva es importante.
• No se consiguen listar las causas sin conocer el mecanismo y estructura del equipo
y el montaje de sus piezas.

82
 • No se consiguen listar todas las causas partiendo de una determinada concepción
del fenómeno.
• Al listar las causas principales, no se debe pensar en términos del grado de
influencia, grado de contribución, probabilidad de ocurrencia, etc.
Para la detección del fenómeno haremos uso de una lupa, microscopio o instrumento
de calibración, verificando hasta la menor unidad. Es muy importante no atribuir nunca
valores asumidos, todos los valores los hemos de certificar.
Una vez detectado el fenómeno vamos a pasar a su descripción. Un fenómeno está
bien descrito cuando lo comprendemos correctamente, y para ello hemos de tener en
cuenta distintos puntos:

• El fenómeno ha ser observado y analizado a través de 3 dimensiones: local, objeto

de la observación y realidad.
• Hemos de estratificar el fenómeno en niveles dentro de lo posible, respondiendo a
las 5 W y 1 H, como se efectúa en la Figura 3.13:

5 W: What, Why, When, Where, Who.

1 H: How.

• Comparar el estado normal con el estado anormal, sin dejar de observar las
diferencias significativas.

Teniendo presente todo cuanto hemos referido, podemos organizarnos un guión como
el siguiente para proceder a la realización de un análisis PM:

1) Identificar los efectos de la pérdida. Resulta asimismo de interés cuantificarlos

con alguna unidad de medida; esto puede permitir una vez más, implicar la
técnica de Pareto para centrarse en las pérdidas importantes.
2) Definir el problema en base a los efectos de la pérdida. Para ello puede ser
conveniente conocer las posibilidades del equipo, y el comportamiento de
equipos similares.
3) Identificar las posibles causas del problema, su origen y relación con otros
problemas de pérdidas. Aquí puede ser importante incorporar formas de medir la
incidencia de las causas encontradas.
4) Determinar las circunstancias y condiciones operativas bajo las que se da dicho
problema, así como su presencia obligada o no en la operativa.
5) Relacionar cada una de las circunstancias obligadas con elementos del sistema
productivo, estén o no directamente relacionados con el equipo (puede estar
relacionadas con las personas, suministros, etc.).
6) Desarrollar las soluciones pertinentes en función de los problemas, sus causas y
los elementos involucrados en ellas. Convendrá, también aquí, medir los efectos
positivos de las soluciones.
7) Planes de acción para implantar las soluciones adecuadas, así como
identificación de todos los condicionantes materiales y personales exigidos.
8) Implantación de la mejora o mejoras derivadas de los planes de acción;
formación y adiestramiento del personal. El adecuado adiestramiento permitirá
llevar a cabo la operación correcta y eficientemente, incluso de forma refleja.

83
9) Controlar sus efectos reales y comparar con los valores iniciales para los
mismos. De no ser suficiente la mejora, debe volverse a empezar, de acuerdo con
la filosofía de la mejora continua, para mejorar cada vez más.

A modo de ejemplo vamos a ilustrar una posible tabla de análisis PM:

Figura 3.16. Tabla de análisis PM.

84
Fig. 3.17. Tabla de resultados del análisis PM.

85
Figura 3.18. Estratificación del fenómeno objeto de estudio.

86
3.12. ELIMINACIÓN TOTAL DE LAS PÉRDIDAS POR AVERÍA: OBJETIVO
CERO AVERÍAS

Las averías constituyen, sin duda, las pérdidas más importantes y evidentes en los
procesos de producción: Si dividimos los efectos de las pérdidas en paradas largas,
paradas cortas y pérdidas de velocidad sin parada aparente, las primeras son las que
pueden afectar mayormente al proceso, por provocar paradas irrecuperables en las
operaciones posteriores a la que ha sufrido la parada; pues bien, éstas, son las que
normalmente tienen lugar, precisamente, a raíz de las averías.
Por otra parte, las averías suelen tener con gran frecuencia, sus causas en fallos
humanos, sean de tipo operativo o de mantenimiento; en este último caso, si se ha
introducido el Mantenimiento Productivo, muchas veces serán también imputables al
personal operativo.
El enfoque básico del cero averías/fallos está basado en:

• El hombre es el principal causante de las averías/fallos de los

equipos/instalaciones. Si el pensamiento y comportamiento del hombre cambiasen,
podríamos conseguir que las averías/fallos del equipo/instalación se redujeran
hasta su eliminación.
• Hemos de conseguir cambiar la idea de que los equipos/instalaciones se averían
por la de no permitiremos que los equipos/instalaciones se averíen/fallen y es
posible conseguir el cero averías/fallos.

Aunque las averías suelen corresponder a pérdidas esporádicas, se asimilan con cierta
frecuencia a pérdidas crónicas, lo que puede agravar el problema, al hacerse repetitiva la
avería. Cuando los fallos causantes de las averías no están claramente identificados (fallos
ocultos), no se habrá implantado una solución correcta y muy probablemente estaremos
hablando de pérdidas crónicas, puesto que se repetirán.
Los fallos difíciles de identificar, lo serán por alguno de los motivos que siguen:

• Irrelevantes y por tanto su medida es muy pequeña, y su efecto difícil de percibir y

por tanto de identificar; pero pueden hacerse relevantes y conviene atajarlos antes
de que sea así.
• Ocultos y por tanto no identificados, por falta de limpieza o mantenimiento en
general, así como de las correspondientes inspecciones o adiestramiento.

87
 Fig. 3.19. Fallos identificados y fallos «sumergidos» o latentes.

• Ignorados por falta de atención, interés o formación del personal, o simplemente

por subestimar su importancia.
• Múltiples, cuando no hay una única situación de fallo y sus causas son asimismo
múltiples e interrelacionadas; la identificación se hace más compleja y por tanto
también la búsqueda de soluciones, que quizá deberán plantearse entonces para
agrupaciones de fallos y no uno a uno.

Así podemos hacer una clara distinción en dos tipos de fallos latentes, que engloban la
clasificación realizada anteriormente:

1. Fallos latentes físicos: son fallos no considerados bien sea porque no pueden ser
visualizados físicamente o porque presentan una considerable dificultad para
visualizarlos.
2. Fallos latentes psicológicos: fallos no considerados por falta de concienciación o
carencia de capacitación técnica de los operadores y/o elementos del
mantenimiento.

Los requerimientos que resultan así para la obtención del «cero averías» podrían
resumirse en las siguientes seis actividades:

1) Mantenimiento básico del equipo, normalmente de tipo productivo: limpieza,

ajuste, lubricación, reapriete de pernos, comprobaciones de presión, tensiones
eléctricas, etc. formarían los elementos fundamentales de este primer apartado.
También hemos de considerar la mejoría del método de lubricación y la creación de
normas para la estandarización de la lubricación y limpieza.

88
2) Mantenimiento de las condiciones operativas correctas, a mantener en base a
llevar a cabo las operaciones del proceso, así como la preparación de las máquinas y la
alimentación, el vaciado de materiales, de acuerdo con la norma de trabajo establecida
y en consonancia con la operativa deseable, evitando así las desviaciones con respecto
a ésta. Para ello habremos de considerar:
- Establecimiento de los valores límite de carga y capacidad del proyecto. Medidas
contra los puntos débiles en los casos de sobrecarga de operación.
- Normalización de los métodos de operación de los equipos e instalaciones.
- Establecimiento y mejoría de las condiciones de uso de piezas y unidades.
- Establecimiento y mejoría de las normas de ejecución de la instalación, tuberías y
cableado.
- Protección contra agua y polvo de las partes rotativas.
- Prevención de condiciones ambientales (polvo, temperatura, humedad,
vibraciones, aceite, etc.).

3) Restablecer el desgaste eliminando pérdidas que alejen las condiciones operativas de

las deseables, sobretodo en casos de que el desgaste sea excesivo; habrá pues que
medir el desgaste, prevenirlo utilizando cada componente adecuadamente (tipo de
material, velocidad, temperatura, lubricación, etc.) y reparar dicho desgaste cuando
supere los límites aceptables. En este tercer apartado hemos de considerar dos etapas:

• Previsión y descubrimiento del deterioro.

- Inspección de los elementos comunes para todas las unidades a través de los
cinco sentidos y arreglo de las partes deterioradas.
- Inspección a través de los cinco sentidos de los elementos propios del
equipo/instalación y arreglo de las partes deterioradas.
- Confección de la norma de inspección diaria.
- Análisis del MTBF pieza a pieza y estimar el tiempo de vida útil.
- Establecimiento del valor límite para la sustitución.
- Confección de la norma de inspección, verificación y sustitución.
- Estudio para la captación de indicios de anormalidades.
- Estudio del método de medición y parámetros de previsión del deterioro.
• Establecimiento de los métodos de reparación.
- Normalización y estandarización de los métodos de montaje/desmontaje,
mediciones y sustitución.
- Uniformización de los componentes utilizados, tomándolos comunes.
- Mejoría y especialización de herramientas y instrumentos.
- Mejoría desde el punto de vista estructural, enfocando los equipos para su fácil
reparación.
- Establecimiento de normas para el almacenamiento de los repuestos.
4) Mejora de los puntos débiles del equipo. Estas mejoras y medidas adoptadas tienen
como finalidad alargar el tiempo de vida útil del equipo/instalación. En muchos casos
son debilidades de diseño del equipo, o un equipo trabajando fuera de las condiciones
de trabajo para las que había sido diseñado. Se pueden contemplar medidas como las
siguientes:
- Medidas destinadas al aumento de la resistencia. Aquí hemos de contemplar el tipo

89
 de mecanismo/estructura, la naturaleza del material, el formato, así como la
precisión dimensional y del montaje. Lógicamente habrá que estudiar la resistencia
del montaje, su resistencia al desgaste por corrosión, aspereza de las superficies,
rugosidades, etc.
- Medidas destinadas a aliviar el stress del movimiento.
- Proyecto de fuga con relación a un stress excesivo.

5) Formación y adiestramiento del personal adecuados. Ello debe abarcar además, no

solo las operaciones del proceso (hemos de conseguir skill en la operación), sino el
Mantenimiento Productivo y la forma de llevarlo a cabo (skill en el mantenimiento),
prevención de fallos y la realización de las reparaciones pertinentes. En el apartado de
prevención de fallos humanos hemos de considerar dos vertientes:
• Prevención de los fallos de operación:
- Análisis de las causas de los errores de operación.
- Mejora en el proyecto de operación.
- Medidas para evitar las distracciones.
- Perfeccionamiento del control ejercido visualmente.
- Normalización de los métodos de regulación y operación.
• Prevención de los fallos de reparación:
- Análisis de las causas de los fallos de reparación.
- Mejoría en el método de montaje/desmontaje y formato de piezas adecuado para
evitar equívocos.
- Mejora del método de almacenamiento de los componentes de reserva.
- Mejora de las herramientas y útiles.
- Medidas destinadas a facilitar y a convertir en procedimiento el proceso de
localización de fallos troubleshooting (perfeccionamiento del control ejercido
visualmente).

6) Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento. El equipo, su diseño y

prestaciones, así como la operativa con el mismo y las necesidades de mantenimiento
que la misma comportará, pueden estar sujetos a mejoras que al final redundarán en
disminución de costes del proceso. Por ejemplo:
• Diseño del equipo: Simplificación de algún aspecto de su manejo que reduzca el
tiempo del proceso.
• Prestaciones del equipo: Aumento de su capacidad, de forma que lleve a cabo su
producción en menos tiempo.
• Operativa con el equipo: Mejora de métodos de trabajo que reduzca el tiempo de
cada proceso.
• Mantenimiento: Mejoras que reduzcan las necesidades o la frecuencia de las
operaciones de mantenimiento, eliminando así tiempos que éstas pueden exigir.

Así pues, puede comprobarse que todas las actividades para el logro del cero averías
hemos acabado por convertirlas en reducciones de tiempo de proceso, y por tanto de
costes.
El descuido de estas seis actividades y su combinación es el responsable de la
aparición de las averías. La implantación de estas actividades no se ha de hacer de manera

90
simultánea sino que las introduciremos mediante cuatro fases consecutivas, para lograr
una mayor eficacia. Por otro lado cabe tener en cuenta, que la mayoría de empresas tienen
unos recursos limitados, y por tanto también su capacidad para gestionar las averías y
fallos, de ahí la importancia de llevar a cabo el proceso de implantación del cero averías
de forma progresiva, lo cuál puede ser la clave del éxito.
El contenido de estas fases queda resumido en el cuadro de la Figura 3.20.

Figura 3.20. Fases para la obtención del cero averías.

La eficacia del planteamiento de una implantación en cuatro fases se basa en el hecho

de que no se pueden reducir las averías de una manera significativa si primero no hemos
alargado la vida útil de los componentes y se ha conseguido esto con un coste reducido
(mantenimiento periódico). Esto se consigue en primer lugar eliminando el deterioro

91
forzado (así solo influye sobre el equipo el deterioro natural) y después rectificando las
posibles debilidades del equipo.
El deterioro forzado lo hemos de eliminar en primer lugar para poder estimar la
duración potencial de la vida útil (determinada por el deterioro natural); así, un equipo
con una vida útil razonablemente larga no necesitará mejoras de diseño, teniendo en
cuenta, además, que es el deterioro acelerado el causante de que las verdaderas
debilidades de diseño permanezcan ocultas y que, aunque éstas se corrijan su efecto,
queda enmascarado si el deterioro acelerado sigue influyendo sobre el equipo. Por otra
parte, resulta más económico alargar la vida útil del equipo eliminando los deterioros
forzados que intentar alargar la duración potencial de dicha vida.
Una vez estabilizada y alargada la vida útil de los equipos es cuando el mantenimiento
periódico resulta eficaz económicamente, antes estos costes serían mayores y el proceso
ineficaz.
Como última fase vamos a proponer el Mantenimiento Predictivo (logrando así un
Mantenimiento Preventivo: periódico más predictivo) que utiliza técnicas de diagnóstico
para las máquinas. El Mantenimiento Predictivo es un mantenimiento a condición. Estas
técnicas de Mantenimiento Predictivo emplean medidores de pulsaciones, de vibración,
detectores ultrasónicos, etc., para medir parámetros del deterioro y hacer así análisis
cuantitativos, pero no podríamos obtener datos fiables si el deterioro forzado permanece
presente en nuestro sistema. Por otra parte, estos parámetros específicos de detección del
deterioro se han de observar durante un período largo de tiempo, cosa que no tiene
sentido si la vida útil del equipo no es razonablemente larga. Y por último, no podemos o
no debemos decidir qué instrumento o método de diagnóstico vamos a emplear sin antes
tener claros qué signos de anomalía o características de la máquina son las que queremos
verificar. Más adelante abordaremos los aspectos relevantes del Mantenimiento
Predictivo.

92
 4

Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento

4.1. EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS

De acuerdo con lo que se ha expuesto hasta el momento, el TPM permite mejorar la

eficacia con la que operan los equipos e instalaciones productivas, y como resultado de
ello puede aumentar considerablemente la eficiencia del sistema productivo. También
denominada «Eficiencia Global de Equipos», «Rendimiento Operacional» o, en
nomenclatura anglosajona, «OEE (Overall Equipment Effectiveness)».
Las posibles mejoras en los equipos productivos y su operativa, se centrarán
especialmente, según se ha visto, en las Seis Grandes Pérdidas, tanto las crónicas como
las esporádicas, las provocadas por una causa única, por causas múltiples, o bien por
causas interrelacionadas. Su identificación y posterior reducción o eliminación será lo que
nos permita progresar hacia el rendimiento óptimo del equipo en cuestión.
Veremos en este capítulo qué factores van a ser los que van a incidir directamente en
la obtención de lo que denominaremos Rendimiento o Eficiencia Global de los equipos
Productivos.
Va a ser fundamental para el logro con éxito de este objetivo activar y potenciar todos
los recursos a nuestro alcance, considerando como tales el potenciar las tareas de
mantenimiento llevadas a cabo por los operarios de producción, el denominado
automantenimiento o mantenimiento de primer nivel, es decir, una implantación con éxito
de las 5 S, en el propio puesto de trabajo, y la reorganización del departamento de
mantenimiento con el claro objetivo de trabajar en base a la mejora continua, y la
reconducción de las tareas de este departamento hacia actividades de prevención de fallos
y gestión de sus propios equipos y recambios.
Para conocer hasta qué punto es necesaria una actuación decidida en este sentido, o
hasta qué punto la actuación que se ha llevado a cabo ha tenido como fruto una
importante mejora de la eficiencia global y de los componentes del sistema, es muy
conveniente disponer de elementos que nos permitan medir dicha eficiencia.
Definiremos una medida que englobe distintos valores que nos permitan identificar
con claridad qué tipo de deficiencias presenta nuestro equipo. Este valor nos lo darán los
siguientes coeficientes:

93
 Figura 4.1. Coeficientes que intervienen en el cálculo de la eficiencia global.

Estos coeficientes harán referencia respectivamente a los conceptos de tiempo

requerido para trabajar, y el tiempo que realmente está operativo, calidad del output o
producto resultante de nuestro proceso productivo, y el tiempo que el equipo a pesar de
estar operativo, puede no estar produciendo, o bien hacerlo a una velocidad inferior a la
esperada.
Como puede deducirse fácilmente, cada uno de estos coeficientes, hace referencia
directa a una de las Seis Grandes Pérdidas. El cuadro de la Figura 4.2 muestra los
coeficientes de eficiencia y las pérdidas a que hace referencia cada uno.

Figura 4.2. Relación de los coeficientes de eficiencia global del equipo con las
Seis Grandes Pérdidas.

De acuerdo con los coeficientes anteriores y las pérdidas a las que hacen referencia,
podemos pasar ya a determinar la expresión de la Eficiencia Global. Se aplicará lo mismo
a un equipo, a un conjunto de equipos, a toda una línea o célula productiva, etc.
Rendimiento o Eficiencia Global de equipos productivos:

donde:

D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está operando.

E = Efectividad o Rendimiento de ciclo o nivel de funcionamiento de acuerdo con los

tiempos de paro.

94
C = Coeficiente o Tasa de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple
con los estándares de calidad.

El coeficiente de eficiencia global se obtiene pues, por determinación de la fracción

de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas derivadas de un
funcionamiento incorrecto o incompleto, y deducidas también las que resultan de la
obtención de despilfarros y reproceso de productos defectuosos.
El resultado obtenido para la eficiencia global será un porcentaje, que, con
anterioridad a la introducción de mejoras, deberá determinarse, para poder así conocer
cual es el punto de partida del equipo cuya eficiencia quiere mejorarse, y cómo se va
obteniendo la progresión de la eficiencia a medida que se implantan mejoras. Cada equipo
tendrá unos puntos débiles claramente diferenciados de los que tenga otro. No será
correcto hablar de un valor absoluto, sino de la tendencia a lo largo del tiempo. Así, por
ejemplo, para un determinado equipo, dadas sus posibilidades de mejora, se podrá llegar a
valores de rendimiento cercanos al 80-85 %, y sin embargo, otro con menos
posibilidades, alcanzar un 65-70 %, será algo más que razonable. También estos niveles
de eficiencia vendrán determinados por la tipología del proceso a medir, totalmente
automatizado, manual, combinando tareas manuales y un cierto grado de automatización,
etc.

4.2. DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS QUE INTERVIENEN EN EL

RENDIMIENTO

El tiempo disponible para operar a plena eficiencia (tiempo operativo eficiente) puede
obtenerse a partir del tiempo total disponible deduciendo los correspondientes a todas las
posibles pérdidas. El cuadro de la Figura 4.2 contiene los tiempos así obtenidos.

95
 Figura 4.2. Obtención de tiempos en la eficiencia de los equipos.

La Figura 4.3, que adjuntamos, permite apreciar como se va reduciendo el tiempo

disponible para la producción, a medida que se van produciendo pérdidas y sus tiempos
asimilados.

96
 Figura 4.3. Tiempos operativos de acuerdo con las pérdidas asociadas a los
equipos.

La sustracción de cada uno de los tiempos que provocan una reducción de la

eficiencia, permitirá determinar los coeficientes de operatividad reales que a su vez
servirán para determinar los tres coeficientes de eficiencia que componen la eficiencia
global:

• Coeficiente de operatividad por paros:

Es la relación entre el tiempo que el equipo está teóricamente operativo y el
tiempo en que lo está considerando paradas cortas y funcionamiento a velocidad
inferior a la especificada:

• Coeficiente de operatividad del ciclo:

Es una relación entre el tiempo ciclo (según norma) para producir una unidad de
producto y el tiempo ciclo real para su producción:

Una vez definidos estos coeficientes, pasaremos a obtener las expresiones que
nos van a dar los coeficientes de Disponibilidad, Efectividad y Calidad en
función de los tiempos previamente definidos.

• Coeficiente de disponibilidad:
D = Tiempo operativo TO / Tiempo de carga TC

• Coeficiente de efectividad:
E = Tiempo operativo real ideal / Tiempo operativo TO

Lo cual vendrá expresado de la siguiente manera:

E = OC × CR × Q / TO = OC × TOR / TO = OC × OP

• Coeficiente de calidad:
C = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativo real TOR

97
 Con todo ello el valor de la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta
todas las posibles pérdidas, y los tiempos sobre los que incide será:

EG = D × E × C = (TO / TC) × (OC × OP) × (TOE / TOR)

Lo cual se pude expresar como:

EG = (TO / TC) × (OC × TOR / TO) × (TOE / TOR) = (TOE / TC) × OC

Así pues: Eficiencia Global o Rendimiento:

TOE: Tiempo operativo efectivo final

TC: Tiempo de carga inicial
OC: Coeficiente de operatividad de ciclo

Se obtendrá el valor de la eficiencia global como la relación entre: el tiempo operativo

efectivo final y el tiempo de carga inicial, multiplicada por el coeficiente de operatividad
del ciclo. La consideración del tiempo de carga como base de cálculo de la eficiencia en
lugar del tiempo disponible real, hace que en la determinación de la eficiencia global, no
se tenga en cuenta el tiempo no empleado de forma prevista por descansos, es decir,
aquellos que se excluyen al hacer el cálculo de tiempos de trabajo.

4.3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA EFICIENCIA

La implantación de un programa de Mantenimiento Productivo Total no sólo va a

centrarse en la reducción de averías sino que tratará de atacar cualquier elemento, acción
o falta de ella, que obstaculice o reste eficacia al equipo intentando llevarlo a término al
mínimo coste. Esto se refleja en la eficiencia global del equipo a través de su dependencia
con los distintos coeficientes.
El TPM representa la búsqueda de la máxima eficiencia del equipo mediante la puesta
en práctica de actividades de mejora sobre cada uno de los factores que están implicados:
el coeficiente de disponibilidad, el de efectividad y el de calidad.
En estos coeficientes van a aparecer representadas las diferentes pérdidas que afectan
al equipo, al proceso y al producto. Cualquier esfuerzo dirigido a incrementar estos
coeficientes supondrá una mejora de la eficiencia global del equipo.
El coeficiente de efectividad tiene en cuenta las pérdidas por tiempos en vacío y
paradas cortas y las pérdidas por reducción de velocidad. La mejora de este coeficiente
implica, evidentemente, la erradicación de estas pérdidas.

98
 El coeficiente de disponibilidad tiene en cuenta las pérdidas por averías, las pérdidas
de preparación y ajustes y otras pérdidas por paradas. Estas paradas obligadas ocasionan
pérdidas de tiempo y/o volumen de producción y su reducción a cero es vital para
maximizar la eficiencia global del equipo. De esta forma conseguiremos aumentar el
tiempo operativo del equipo y, como consecuencia, aumentar la disponibilidad.
El coeficiente de calidad tiene en cuenta las pérdidas derivadas de la producción de
productos con calidad inferior a la esperada, es decir el tiempo para su recuperación o
reprocesado de estos productos y las pérdidas que ocurren durante la puesta en marcha de
la maquinaria. Cualquier acción que permita la reducción del número de productos
defectuosos o estabilizar lo antes posible el proceso productivo conllevará un aumento del
coeficiente de calidad.
La expresión global, dentro del concepto de eficiencia global hace referencia a que
quedan incluidas, y son consideradas todas y cada una de las pérdidas que el TPM intenta
reducir o eliminar, según sea su naturaleza, tipología, etc. En definitiva, un incremento de
la eficiencia global del equipo se traduce en un incremento en productividad, reducción
del número de fallos, reducción de los accidentes, reducción problemas de calidad:
chatarra y reprocesos, etc.
La Figura 4.4 representa esquemáticamente, los componentes de la expresión de la
eficiencia global y lo que suponen, en mejoras, cada uno de sus componentes.

Figura 4.4. Eficiencia global y factores que influyen en ella.

La eficiencia de los equipos tras la implantación del TPM, no sólo se verá reflejada en
el incremento del ciclo de vida del equipo, su productividad, y su rentabilidad, sino que
todo esto revertirá en hacer nuestros «procesos productivos más rentables» y la obtención
de «productos de mayor calidad», y «entregas a tiempo a cliente», con lo que
conseguiremos un mejora de la competitividad, y por tanto obtendremos una ventaja
competitiva en el mercado. La no implantación de técnicas TPM para la identificación,
análisis, y posterior eliminación y/o reducción de pérdidas de proceso nos puede llevar a
no ser competitivos, perder eficiencia dando ventaja a nuestros competidores, y pudiendo
llegar a una situación irreversible. La implantación del TPM es una estrategia competitiva
con el objetivo de la mejora de la eficiencia y por tanto la rentabilidad de la empresa. Esto
será así, ya que pueden alcanzarse, simultáneamente y en mayor o menor grado, todos los

99
objetivos que siguen:

• Reducción de stocks.
• Mejora de la productividad.
• Reducción de incidentes en la calidad de los productos.
• Procesos más rentables.
• Entregas a cliente en el plazo previsto.
• Reducción de los costes de mantenimiento de averías tanto en horas como en
recambios.
• Incremento de la seguridad laboral.
• Aumento de la participación e involucración del personal.
• Reducción de la polución y la contaminación.
• Procesos más robustos.
• Mayor repetitividad en producto y proceso.
• Puestos de trabajo más ordenados, limpios y seguros.
• Reducción de la variabilidad del proceso.
• Fomenta la comunicación.
• Mejora la orientación a proceso y no a departamentos.

Como podemos ver será un equilibrio entre actividades a potenciar y actividades a

erradicar.

Figura 4.5. Obtención de la máxima eficacia.

A título de ejemplo, vamos a aplicar los coeficientes determinados en este capítulo al

caso anteriormente expuesto de la tronzadora, utilizando los datos de las distintas
pérdidas, allí reflejados, y que resumimos en el cuadro de la Figura 4.6:

100
 Figura 4.6. Tiempos operativos para el caso de la tronzadora.

Con todo ello y con un ciclo ideal (evaluado sobre el tiempo de carga y no el
disponible) correspondiente a la producción ideal de 320 cortes diarios, es decir:

CI = 480 / 320 = 1,5 min.

Podremos determinar los coeficientes que nos permitirán obtener la eficiencia:

Coeficiente de operatividad por paros:

OP = TOR / TO = 277 / 319 = 0,868

El ciclo ideal responde a la fórmula: CR = TOR / Q real

Con una producción real Q real (en el tiempo realmente disponible para operar
eficientemente) de 154 unidades diarias, tendremos:

Es decir: CR = 277 / 154 = 1,8 min.

Coeficiente de operatividad del ciclo:

OC = CI / CR = 1,5 / 1,8 = 0,833

Así pues los coeficientes que componen la eficiencia global serán:

101
 Coeficiente de disponibilidad:
D = TO / TC = 319 / 480 = 0,66

Coeficiente de efectividad:
E = OC × OP = 0,833 × 0,868 = 0,723

Coeficiente de calidad:
C = TOE / TOR = 234 / 277 = 0,844

Con lo cual, la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta todas las posibles
pérdidas, será:

EOG = D × E × C = 0,66 × 0,723 × 0,844 = 0,402 es decir el 40,2 %.

Lo que da una idea de la gran mejora de eficiencia que puede obtenerse y por tanto la
gran cantidad (y diversidad) de pérdidas existentes. Dado que el peor de los tres
coeficientes componentes de la eficiencia global es el de disponibilidad (66 %), es en este
tipo de pérdidas donde habría que centrar la primera actuación, en nuestro caso por las
importantes averías.

4.4. FACTORES ESPECIALES QUE INCIDEN EN LA DETERMINACIÓN DEL

RENDIMIENTO

El rendimiento de un equipo, y el nivel de pérdidas que su utilización comporta, depende

de una gran cantidad de factores.
Estos factores son los denominados particulares y, en general, pueden medirse
cuantitativamente, y su consideración y ponderación puede ser de gran ayuda para
introducir mejoras que permitan eliminar las pérdidas, o cuanto menos reducirlas.
Ello nos llevará a identificar pérdidas, analizar la capacidad para su mejora y, por
supuesto, poder medir los resultados.
Detallaremos algunos de estos factores cuya relevancia estará en concordancia con el
tipo de equipo que consideremos:

1) DURACION Y FRECUENCIA DE PAROS DEBIDOS A PREPARACIONES Y

AJUSTES:
Vamos a considerar los factores que siguen a partir de los tiempos de pérdida debidos
a preparaciones y ajustes, y la frecuencia con que estos deben llevarse a cabo:

Tiempo medio entre preparaciones:

TMP = Tiempo de carga (TC) / Número de paros por preparaciones (PP).

Frecuencia de preparaciones:
FP = 1 / TMP (inversa del tiempo medio entre preparaciones).
Revelará la mayor o menor duración de las series de fabricación (preparaciones
por unidad de tiempo).

102
Tiempo medio por preparación:
TMPR = Tiempo de preparaciones total (TPT) / Número de preparaciones (NP).

Tasa de preparaciones:
TPR = Cantidad de trabajos de mantenimiento por preparaciones (TMPP) / Cantidad
de trabajos de mantenimiento (TM ).

Pérdidas de eficiencia por preparaciones:

IP = Tiempo total de paro por preparaciones (TPP) / Tiempo de carga (TC).
Considerando todo el tiempo de paro, será:

IP = (TO - TOR) / TC

Esta carga de tiempo por preparaciones puede estar o no dentro de las previsiones. La
tasa provisional de preparaciones nos informará de ello.

Tasa provisional de preparaciones:

TPPR = Cantidad de preparaciones / Previsión de preparaciones.

En tiempo de operaciones de personal será:

Tasa provisional de tiempo de preparaciones:

TPT = Tiempo mantenimiento preparaciones / Previsión tiempo preparaciones.

Mejora de tiempo de preparaciones:

MT = Tiempo mantenimiento preparaciones actual / Id. período anterior.

2) IMPORTANCIA Y FRECUENCIA DE LAS AVERÍAS Y FALLOS EN

GENERAL:
La frecuencia con que se producen las averías y fallos en general, va a centrar el
diagnóstico que puede efectuarse con base en:

Tiempo perdido que comporta la avería en sí más el tiempo de reparación.

Frecuencia con que se producen.

Serán de interés las siguientes ratios:

Tiempo medio entre fallos (mean time between failures):

MTBF = Tiempo de carga (TC) / Número de paros por fallos (PF).
FF = Frecuencia de fallos (fallos por unidad de tiempo) será su inverso: 1 / TMF.

Tiempo medio perdido por fallo:

TMPF = Tiempo de paradas total (TP) / Número de paros por fallos (PF).

Si tuviéramos en cuenta todos los paros (incluidas las preparaciones), se daría:

TMPF = (TO – TOR) / (NP+PF), puesto que se dará: TP = TO – TOR

103
 Siendo NP el número de preparaciones.

Toda avería exige una reparación, y el tiempo de reparación es asimismo muy

importante:

Tiempo medio de reparación (mean time to repair):

MTTR = Tiempo total reparaciones (TR) / Número de reparaciones (NR).
La trascendencia de las averías puede ser más o menos grande dentro de las pérdidas
que tiene el sistema. Esta importancia puede valorarse mediante:

Tasa de averías:
TA = Cantidad de trabajos de mantenimiento por averías (TMA) / Cantidad de
trabajos de mantenimiento (TM ).

Este último abarcará, además de las reparaciones, el Mantenimiento Preventivo y

autónomo y las mejoras de mantenibilidad.

La trascendencia de las averías y fallos en general, por lo que a la eficiencia del

sistema se refiere, pueden medirse por:

Ineficiencia por averías:

IA = Tiempo total de paro por averías (TP) / Tiempo de carga (TC).

Una vez más hemos de añadir que, considerando todo el tiempo de paro, será:

IA = (TO - TOR) / TC

Esta carga por averías puede estar o no dentro de las previsiones. Sobre esta carga nos
informará la ratio siguiente:

Tasa provisional de fallos:

TPF = Cantidad de reparaciones / Previsión de reparaciones.
Y en tiempo de personal de mantenimiento o de máquina:

Tasa previsional de tiempo:

TPT = Tiempo mantenimiento reparaciones / Previsión de tiempo reparaciones.

Estas dos últimas mediciones pueden tener un ratio de importancia relevante, en aquél
que mida la mejora o empeoramiento con el tiempo:

Mejora de fallos:
MF = Cantidad de reparaciones actual / Id. período anterior.

Mejora de tiempo:
MT = Tiempo mantenimiento reparaciones actual / Id. período anterior.

3) EFICIENCIA DERIVADA DE LOS DISTINTOS TIPOS DE AVERÍA:

Cada tipo de pérdida se va a traducir en una reducción del tiempo real disponible para

104
operar, hasta llegar al tiempo operativo efectivo.
Por otra parte, cualquier pérdida supondrá una reducción de rendimiento, que puede
medirse por la correspondiente ratio:

• Ineficiencia por paros por averías y fallos en general:

IAF = Tiempo de paro por averías y fallos / Tiempo de carga TC.
• Ineficiencia por paros por preparaciones:
IPP = Tiempo de paro por preparaciones / Tiempo de carga TC.
• Ineficiencia por paradas cortas y tiempo de vacío:
IPV = Tiempo perdido por paradas cortas y vacío / Tiempo de carga TC.
• Ineficiencia por reducciones de velocidad:
IRV = Tiempo perdido por funcionamiento a velocidad reducida / Tiempo de
carga TC.
• Ineficiencia por pérdidas en puesta en marcha:
IPM = Tiempo perdido en las puestas en marcha / Tiempo de carga TC.
• Ineficiencia por productos defectuosos o reprocesados:
IDR = Tiempo empleado en producto defectuoso o reprocesado / Tiempo de
carga TC.

4) FACTORES INTRÍNSECOS A LA EFICIENCIA:

El más relevante, al que nos referimos en primer lugar, es el que concierne a la
productividad:

Productividad media:
Tiempo total de operaciones efectivo (TOE) / Tiempo de carga (TC).

Tasa de defectos:
Cantidad de productos defectuosos / Total de productos fabricados.

Eficiencia sobre el consumidor:

Cantidad de producto entregado / Cantidad de producto a entregar, planificado.
Cantidad de entregas a tiempo / Cantidad de entregas.
Cantidad de reclamaciones / Cantidad de clientes.

Tasa de renovación de los equipos:

Importe de equipos retirados por obsoletos / Inmovilizado del balance.

Objetivos del TPM:

Cantidad de objetivos cumplidos de TPM / Total de objetivos planificados

Todas estas ratios además, admiten la variante, de gran interés, de comparación con el
período anterior para determinar su tendencia. A título de ejemplo, ya que todos se
construirían de forma similar, la de productividad sería:

Mejora de la productividad:
Productividad media actual / Productividad media período anterior.

105
5) RENDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO:

Tasa de mejoras de mantenimiento:

TMM = Cantidad de mejoras de mantenimiento / Cantidad de actividades de
mantenimiento.

Tasa de realización de mantenimiento planificado:

TRMP = Cantidad de actividades de mantenimiento realizadas / Cantidad planificada.

Indice de nivel de incidencia del Mantenimiento Productivo:

IMP = Cantidad de actividades de Mantenimiento Productivo / Cantidad de
actividades de Mantenimiento Productivo + Mantenimiento Preventivo + Mantenimiento
Correctivo.

Indice de nivel de incidencia del Mantenimiento Preventivo:

IMP = Cantidad de actividades de Mantenimiento Preventivo / Cantidad de
actividades de Mantenimiento. Productivo + Mantenimiento Preventivo + Mantenimiento
Correctivo.

Indice de nivel de incidencia del Mantenimiento Correctivo:

IMP = Cantidad de actividades de Mantenimiento Correctivo / Cantidad de
actividades de Mantenimiento. Productivo + Mantenimiento Preventivo + Mantenimiento
Correctivo.

Indice de nivel de incidencia del Costo total del mantenimiento:

ICTM = Costo total de las actividades de mantenimiento + costo de las pérdidas
habidas en los equipos / Costo total de la producción.

106
 5

El Mantenimiento Autónomo: la base de la implantación

del TPM

El TPM es un modo de orientar la gestión de los sistemas productivos que consolida la

eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la gestión y cultura de la
misma, tal y como ocurre también después de la plena implantación de la gestión de la
calidad total (TQM); en este sentido, el TPM refuerza el efecto que se obtiene con el
TQM, que presupone asimismo este tipo de integración.
Ello exige pues, que al igual que con el TQM, debe existir una plena participación e
involucración de todo el personal con el proyecto. Si además, de acuerdo con las
tendencias actuales en la gestión eficiente, ágil y flexible de los sistemas productivos
(basada en la producción ajustada y el JIT en particular, así como en el TQM), el TPM se
integra en la filosofía de considerar los distintos departamentos como unidades
autónomas, independientes e interrelacionadas y con objetivos de mejora medibles y
cuantificables, la gestión del TPM se acercará a los principios de lo que se denomina
Mantenimiento Autónomo.
Cada una de las células productivas de la empresa se podrá gestionar bajo los
principios del TPM, con la alta dirección totalmente involucrada, pero estructuradas en
grupos de trabajo con objetivos convergentes cada uno de ellos hacia los de la alta
dirección. El éxito del proyecto reside en la alineación de los objetivos de las células
productivas con los objetivos estratégicos de la empresa.
Con el Mantenimiento Autónomo incluido en el TPM, la gestión de los equipos y
su mantenimiento se sitúa al nivel de los sistemas de gestión de la producción y de
calidad más avanzados, eficientes y competitivos, la producción ajustada y el TQM.; para
estos sistemas, son primordiales la flexibilidad, la producción en series cortas, entrega
cada vez más rápida y la reducción de costes de las actividades.
En efecto, con la adopción del Mantenimiento Autónomo, el operario de
producción asume tareas de Mantenimiento Productivo, incluida la limpieza, así
como algunas propias del Mantenimiento Preventivo, y sobretodo advertir de la
necesidad del mismo. Tiene, pues, dos objetivos básicos: mantenimiento de las tareas
básicas que consisten en la limpieza, lubricación y aprietes, y por otro lado advertir de las
desviaciones. Normalmente, las tareas del Mantenimiento Autónomo se llevarán a cabo
por grupos de operarios que tendrán a su cargo una o varias máquinas. Con este
planteamiento, la gestión de los equipos entra en la dinámica apuntada en el párrafo
anterior, puesto que se mejoran simultáneamente las tres componentes de la

107
competitividad:

• CALIDAD mejorada: Si el operario productivo simultanea el correcto

funcionamiento de su equipo con la actividad de producción, obtendrá mejores
productos y mayor productividad.
• COSTE reducido: La ejecución de tareas de mantenimiento desde el puesto de
producción reducirá con toda seguridad los costes por aumento del valor añadido
por persona; además, con la previsión de fallos del equipo antes de que se
produzcan junto al mantenimiento diario sostenido, evitará problemas que
redundarían indudablemente en costes. A la vez que involucrará más al operario y
le facilitará un mayor conocimiento del mismo.
• TIEMPO asimismo reducido: La adopción del Mantenimiento Autónomo, permite
incorporar a la producción la flexibilidad, la adaptación rápida a diversos
productos y la ejecución de series cortas con tiempos de preparación más rápidos;
además, aquí también la adecuada previsión de fallos de los equipos y su
mantenimiento diario, posibilitan que éste se halle rápidamente y en mayor
proporción de tiempo a disposición de la producción (aumenta la disponibilidad),
lo que reducirá el tiempo de proceso.

Además, con el Mantenimiento Autónomo, se entra también, en cuanto a gestión de

equipos, en la tendencia propia de los sistemas de gestión eficientes, de involucrar al
personal directo de producción en los resultados de su trabajo; para ello será necesario
dotarlos de formación, entrenamiento, motivación, responsabilidad e iniciativa.
Recordemos que los sistemas de producción ajustada presentan como algo inherente, la
implicación del personal en la gestión del sistema productivo en los aspectos
mencionados (lo mismo sucede con el TQM en cuanto a calidad de producto y mejora de
las actividades de los procesos). Forma parte del método de trabajo y su rutina diaria.
La filosofía básica del Mantenimiento Autónomo es que la persona que opera con
un equipo productivo se ocupe de su mantenimiento. Este concepto ha sufrido una
evolución a lo largo del tiempo, tal como se observa en la Figura 5.1. En ella se hace
referencia a cómo se relacionan, la evolución tecnológica de los equipos y la evolución de
las tareas de producción y mantenimiento.

108
 Figura 5.1. Evolución del sistema de trabajo Mantenimiento. y Producción.

En la mencionada figura puede apreciarse cómo la evolución de la complejidad de la

maquinaria y los equipos productivos ha incidido en la manera de enfocar el
mantenimiento hacia una mayor efectividad.
Esto es debido básicamente, a que en los comienzos de la gestión del mantenimiento
en plantas de producción, la sencillez de la maquinaria unido a un nivel de productividad
y calidad no tan exigente permitía al propio operario llevar a cabo el mantenimiento de su
equipo. Conforme los niveles de productividad aumentaban y la tecnología de la
maquinaria aumentaba, haciéndose en muchos casos más compleja, las tareas del operario
se fueron encaminando única y exclusivamente a obtener mayor producción; de esta
forma se hacía, pues, necesaria la intervención de un personal de mantenimiento
entrenado y más cualificado, el cual liberaba al operario, incluso de las tareas más básicas
del mantenimiento como son la limpieza y la lubricación. Con esta filosofía, el descuido
del equipo por parte del personal productivo que generaba esta situación provocaba fallos
y averías, y era preciso un mantenimiento dirigido a subsanar averías, realizado por
operarios especializados, con el resultado de una eficiencia muy baja, puesto el tiempo
necesario para atender estos problemas traía como consecuencia que la maquinaria
quedara doblemente descuidada.
Además esta situación daba pie a la entrada de un nuevo factor en juego: la calidad;
en efecto, no es suficiente producir, hay que hacerlo bien y a la primera. Como resultado,
se agudizaba la complicación.
De la combinación de estos factores surgía la necesidad de replantearse la gestión del
mantenimiento, y con ello se llega a los planteamientos actuales, de acuerdo con los
cuales se vuelve a un enfoque basado en que, en el puesto de trabajo, se combinan tareas
de mantenimiento sencillas con las de producción; pero, como resulta del todo previsible,
se va mucho más allá, y se crean células autónomas y responsables de la producción,

109
calidad y mantenimiento de los procesos que les corresponden, los productos que se
obtienen en ellos y los equipos cuyo mantenimiento se gestiona en los mismos; además, y
dado que los operarios no habían sido entrenados para llevar a cabo estas tareas, debe
añadirse la formación necesaria en las tareas sencillas de mantenimiento y una
mentalización hacia un nuevo sistema de trabajo.
Así pues, hay pues un cierto regreso a tendencias anteriores al tratar de integrar
producción y mantenimiento, el cual, inicialmente, era consecuencia de la simplicidad de
los equipos; en la actualidad, esta integración se debe a las actuales exigencias de
eficiencia, competitividad, y calidad, combinado con la tecnología progresivamente
avanzada de los equipos. Con todo ello se trata de obtener una gestión más eficaz de los
equipos y a la vez se tendrá un personal más formado y por tanto mejor capacitado. El
mantenimiento realizado por los propios trabajadores del equipo constituye el
denominado Mantenimiento Autónomo.
El Mantenimiento Autónomo o Automantenimiento es el mantenimiento llevado a
cabo por producción, el que realizan los operarios será el mantenimiento de primer nivel,
pudiendo haber otros niveles de mantenimiento llevado a cabo por producción, pero en
otros niveles de la organización: responsables de línea, supervisores, responsables de
turno, etc.
La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano del
Mantenimiento Autónomo se deriva de:

1) La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de trabajo

permite ahorrar tiempos (de vacío) y esfuerzos, y da lugar a una actuación más
rápida.
2) El trabajador conoce mejor que nadie su equipo y sabe lo que necesita y cuando lo
necesita, y puede darle un mantenimiento rápido y eficiente.
3) El trabajador conoce cuando el equipo está próximo a una avería o a la necesidad
de cambio de algún componente (un ruido, una holgura, algún indicador, etc.).

110
 Figura 5.2. Relación de actividades y responsabilidades en el M.A.

Las actividades de Mantenimiento Autónomo se llevarán a cabo en combinación con

las de Mantenimiento Preventivo y, por supuesto, las del correctivo; también pueden
involucrarse en las actividades de mejora de mantenibilidad, por el consabido hecho de
que los trabajadores que operan con el equipo conocen mejor que nadie sus puntos
débiles, prestaciones a mejorar y cómo lograr mejoras que eviten mantenimiento. La
Figura 5.2 ilustra la distribución lógica de responsabilidades de mantenimiento y mejoras
entre el personal operativo y el de mantenimiento:
Como puede apreciarse, es en la limpieza y mantenimiento diario donde podemos
implantar la mayor cantidad de actividades de Mantenimiento Autónomo, incluso
gestionarlas de manera más efectiva que desde el departamento de mantenimiento; si
tenemos en cuenta que estas actividades, bien desarrolladas, permitirán reducir la
cantidad de problemas en forma de averías y fallos en general, incluso los de carácter
crónico, se comprenderá la importancia que puede tener el Mantenimiento Autónomo
dentro del TPM.
Llegamos pues a la conclusión de que para implantar un TPM con la máxima
eficiencia es imprescindible pasar por la previa implantación de un Mantenimiento
Autónomo en aras de rentabilizar al máximo al operario de producción, al tiempo que se
incidirá en su formación, entrenamiento, y motivación frente a su puesto de trabajo,
permitiéndole entender el proceso productivo en el que está involucrado y sentirse parte

111
de él.

5.1. LAS «5 S» COMO BASE Y LA ELIMINACIÓN DE LAS SEIS GRANDES

PÉRDIDAS COMO OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.

El Mantenimiento Autónomo está basado en el principio de las 5 S, que son cinco

aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de producción y del
mantenimiento en particular, con la máxima eficiencia y rapidez. Se trata de cinco
términos de origen japonés que comienzan con la letra S:

SEIRI Organizar, clasificar.

SEITON Ordenar eficientemente.
SEISO Limpieza e inspección.
SEIKETSU Estandarización.
SHITSUKE Cumplimiento o disciplina.

La Figura 5.3 muestra un área de trabajo que no tiene implantada ninguna de las 5 S.
Los objetivos de las 5 S son los siguientes:

• Crear un lugar de trabajo eficiente.

• Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de funcionamiento.
• Establecer controles visuales.
• Mejorar la estandarización y las preparaciones.
• Acciones de carácter preventivo.
• Capacitación de trabajadores competentes en sus equipos.
• Promover las ventas.

Figura 5.3. Area de trabajo sin Organización, orden ni limpieza.

Las 5 S, sobre la base de las dos primeras, Organización y Orden, deben permitir
avanzar en el camino del logro de los objetivos cero averías, cero defectos, cero

112
despilfarros y cero accidentes.

Organización (seiri)

La organización supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los elementos

realmente necesarios para el mismo; es corriente que las áreas de trabajo estén repletas de
elementos innecesarios, que dificultan la utilización de los que realmente se precisan. Con
la organización se pretende que en los puestos de trabajo no haya más que los elementos
necesarios, en la cantidad necesaria y en el lugar preciso.
Stocks innecesarios, artículos obsoletos, herramientas y útiles que no se usan y otros
elementos pueblan las áreas de trabajo de forma innecesaria y suponen un tiempo
precioso perdido para encontrar los elementos que se precisan.
Un método habitual para implantar la organización es el llamado de las tarjetas rojas.
Se etiquetan con tarjetas de este tipo (ver Figura 5.4) aquellos elementos de un área de
trabajo para los que se desea determinar la necesidad de su presencia en la misma. Al
cabo de un tiempo prefijado, no debería haber elementos con este tipo de etiquetas en el
área de trabajo, ya que su presencia significa que no han sido utilizados en todo el tiempo.
Estos elementos pueden ahora ser apartados, desechándolos o cambiándolos de lugar, o
bien pueden mantenerse un tiempo adicional donde se hallan. Aquellos que se desechen
pueden tirarse, devolverse al proveedor, venderse e incluso ser alquilados.

Figura 5.4. Tarjeta roja para la Organización.

Como acciones complementarias puede considerarse que determinados elementos,

como las materias primas, se utilizan pero en cantidades inferiores al lote marcado con
tarjeta roja y éste no ha desaparecido pero ha sido utilizado en parte; ello supondrá
utilizar lotes inferiores. También puede contemplarse el que algunos elementos se utilizan
con una frecuencia superior al período de revisión de las tarjetas rojas, por lo que puede
decidirse mantenerlos o disponer de ellos en áreas anexas en lugar de la de trabajo.
Los resultados de los ensayos con tarjetas rojas convendrá que sean debidamente
documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro.

113
 Figura 5.5. Área a organizar con tarjetas rojas.

La Figura 5.5 muestra el área anteriormente mostrada en la Figura 5.3, con las
tarjetas rojas, dispuesta para implantar un programa 5 S. La Figura 5.6 muestra la misma
área parcialmente organizada al cabo de un tiempo; gran parte del material sobrante ha
desaparecido, pero aún queda alguna tarjeta roja (material que realmente no se usa).

Figura 5.6. Área parcialmente organizada. Algunas tarjetas rojas no han sido
retiradas.

Orden (seiton)

Una vez que en el área de trabajo solo se hallan los elementos necesarios, éstos deben
disponerse de forma que su utilización sea fácil y rápida, de forma que, además, puedan
encontrarse y guardarse fácilmente.
Así pues, la organización y el orden conviene aplicarlos conjuntamente; así, la

114
fotografía de la Figura 5.7 muestra el área de trabajo de las figuras anteriores, ya
organizada y ordenada. Es importante este aspecto, dado que es básico hacer una
clasificación de lo útil/inútil pero a la vez, se debe planificar en base a distintos criterios
la ubicación óptima de lo que consideramos como elementos útiles y por tanto necesarios
en el puesto de trabajo y su entorno.
Así lo haremos en una de las etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo.
Con ello podrán eliminarse muchos de los despilfarros en actividades de la producción:
movimientos de personas buscando elementos de trabajo, tiempos de espera hasta
encontrar materiales, herramientas o útiles, desplazamientos de estos mismos materiales,
herramientas o útiles que con un orden adecuado no serían precisos, stocks no necesarios
o en cantidad innecesaria, etc.
De ahí que en muchas implantaciones de TPM se pilote en la fase de implantación del
Mantenimiento Autónomo, un despliegue de las 5 S, ya que facilitan la puesta en marcha
y una correcta confección de los estándares de mantenimiento de primer nivel, de forma
que se puedan llevar a cabo con el mínimo tiempo. Esto es posible dado que se optimizan
las ubicaciones, por frecuencia de uso, ergonomía, etc., se da prioridad al hecho de que
los elementos realmente necesarios estén visibles y accesibles, y todo ello facilita,
simplifica y estandariza la tarea del personal de producción.

Figura 5.7. Área de trabajo ordenada tras haber sido organizada con tarjetas
rojas.

El control visual, que también será importante en el Mantenimiento Autónomo,

supone que con el alcance de la vista puede controlarse la situación y funcionamiento de
un área de trabajo. Este control visual se facilitará mucho cuando la organización y el
orden se hayan implantado en el área de trabajo.
La implantación del orden supone decidir las implantaciones adecuadas para cada
elemento y utilizar si es preciso las leyes de la economía de movimientos para evitar
despilfarros en tiempos y esfuerzos.
Una herramienta muy útil para la implantación del orden la constituyen los «mapas 5

115
S». En ellos se contienen los elementos del área de trabajo y los flujos de las operaciones
entre ellos representados por flechas que se enumerarán para indicar el orden de las
actividades del flujo de operaciones. Se hace un mapa previo al establecimiento del orden
y luego se mejoran las ubicaciones de los elementos en base a que el flujo de las
actividades sea más racional, requiera menos movimientos y se recorran menos
distancias.
Otro aspecto que contempla el orden es la identificación adecuada de cada elemento
de un área de trabajo, toda vez que ya se halle situado en su localización idónea.
Etiquetas, tarjetas y rótulos para los elementos, con la información pertinente y visible y
líneas para delimitar áreas, podrán utilizarse para cubrir este objetivo. La utilización de
colores puede ayudar mucho; así, pueden utilizarse líneas de color verde para delimitar
áreas de trabajo, amarillas para los pasillos y en color naranja para delimitar áreas para
stocks u otras divisorias.
El aspecto básico de estas dos primeras S junto con la tercera: la limpieza serán la
clave del éxito para una optimización, simplificación y estandarización de las tareas del
operario, permitiendo que cada área tenga un mayor grado de autonomía, facilitando la
gestión diaria del personal de producción, la cual repercutirá directamente en la mejora de
la eficiencia del proceso, y por tanto en los resultados de la empresa.

Limpieza (seiso)

La limpieza de los equipos y otros elementos del área de trabajo, será como veremos la
base en que se apoyará el Mantenimiento Autónomo, y a partir de ella, podrán detectarse,
por la inspección que propicia, problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza
incluirá, como se verá, buscar la forma de poder eliminar los focos de suciedad que
obligan a limpiar en exceso, así como determinar cómo se llevará a cabo la limpieza de
lugares en los que se hace difícil.
No se trata de un enfoque de limpieza sistemática, el cual si el entorno no está en
condiciones adecuadas de limpieza puede llevar mucho tiempo al operario, sino que se
trata de una limpieza equivalente a inspección de fuentes de suciedad. Para contrarrestar
el efecto suciedad, se identificarán las fuentes de contaminación, se analizarán sus causas
y se pondrán contramedidas efectivas para reducir y/o eliminar cada una de ellas.
Priorizando en función del impacto que tiene sobre el operario, el entorno y el proceso,
cuáles atacar y en qué orden.
La limpieza va más allá de las «2 S» expuestas hasta ahora: con ellas, hemos limitado
la presencia de elementos en el área de trabajo a los realmente necesarios y luego los
hemos ordenado adecuadamente; ahora trataremos de que se hallen en condiciones
óptimas para ser utilizados (la Figura 5.8 muestra el área que hemos organizado y
ordenado en las Figuras 5.6 y 5.7, tras la limpieza), ya que junto a la limpieza se llevará a
cabo una inspección del estado del elemento, que, con la suciedad, no suele ser posible.
En TPM, como veremos, se dice que «limpieza es inspección»; la falta de limpieza, en
efecto, propicia falta de conocimiento del estado real de una máquina o equipo, y por
tanto puede causar averías o pérdidas en general, puede provocar defectos (sobre todo con
suciedad sólida, como por ejemplo virutas, que se interponen entre las herramientas y el
producto), y puede provocar problemas de seguridad (las mismas virutas, cuando son de

116
acero, pueden provocar cortes).

Figura 5.8. Área de trabajo limpia tras la organización y el orden.

La Figura 5.9 muestra un equipo de mecanizado, antes y después de la limpieza. Esta,

como toda actividad en el ámbito del TPM, tendrá garantías de efectividad, si se
programa, se nombran responsables, y se establecen los sistemas adecuados para llevarla
a cabo (lo que en la próxima «S» se convertirá en el estándar de limpieza).
Como la limpieza facilita la inspección, convendrá incorporar paulatinamente dicha
inspección, comenzando por aspectos muy elementales, a medida que la limpieza lo
facilita al poner «al descubierto» y por tanto aflorar todos los elementos de la máquina o
equipo (fugas de aceite, cables en mal estado, pernos aflojados o rotos, partes
desgastadas, etc.). La inspección, además, deberá incorporarse en los estándares de la
limpieza, como parte de la misma, junto a la programación y la determinación de
responsables. En el marco del TPM, cuando la inspección detecta problemas que
requieran una solución de mantenimiento, podrá procederse a su ejecución, si es posible,
desde el propio responsable de la limpieza (ya veremos que en esto estribará la base del
Mantenimiento Autónomo), o una propuesta de actuación para el departamento de
mantenimiento de la planta.

117
 Figura 5.8. Equipo de mecanización antes y después de la etapa de limpieza.

Estandarización (seiketsu)

Estandarizar supone el desarrollo de un método sistemático para la realización de una

tarea o procedimiento. En el Mantenimiento Autónomo, donde se aplicará profusamente,
la estandarización supondrá que cualquier persona pueda llevar a cabo una determinada
actuación operativa. La organización y el orden serán fundamentales para estandarizar.
En efecto, y como se verá al exponer las etapas de la implantación del Mantenimiento
Autónomo, los logros obtenidos en las primeras etapas, deberán estandarizarse a fin de
facilitar su aplicación repetitiva, y esto es lo que conviene con la Organización, el Orden
y la Limpieza, las tres «S» expuestas hasta el momento.
Las tres primeras S nos optimizan el entorno del trabajo, las dos últimas S tienen por
objetivo mantener el estándar alcanzado y marcar nuevos objetivos para el área.
Cuando no se estandariza la actuación que asegure el cumplimiento de las tres
primeras «S», las condiciones de operación volverán irremediablemente a las existentes
antes de haberse llevado a cabo todas ellas, es decir volverán a haber elementos
innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos y suciedad que
enmascarará otros problemas. No se trata de hacer otra cosa que sistematizar las
actuaciones que nos han llevado a implantar las tres primeras «S», fijando asimismo un

118
programa de actuaciones, y muy en especial la periodicidad (diaria, semanal, etc.) y los
responsables pertinentes. El mapa «5 S» formará parte de la estandarización; en él
quedarán claramente indicados los lugares en que deben estar las cosas y donde deben
llevarse a cabo las actuaciones, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de
elementos fijos (máquinas y equipamiento) como movibles (por ejemplo, lo que nos llega
desde los suministradores).
Finalmente, las actuaciones derivadas de esta estandarización se integrarán, a través
del Mantenimiento Autónomo, en el programa de actividades a realizar desde el puesto de
trabajo, como una más; se tratará de la integración de las 5 S en el proceso.
El programa de estandarización, como ocurrirá con el Mantenimiento Autónomo,
deberá incluir actividades de carácter preventivo, actividades que traten de evitar que se
repitan los errores detectados, como por ejemplo, evitar los focos de suciedad que obligan
a una limpieza excesiva. Las actividades estándar de carácter preventivo, tendrán como
objetivo, pues, evitar que:

• Vuelvan a existir elementos innecesarios en el área de trabajo (organización).

• Haya elementos que no tengan la ubicación óptima para la operativa del área de
trabajo (orden); por ejemplo, muchas pequeñas herramientas y útiles (y en especial
neumáticas y eléctricas) pueden disponerse colgadas con fijaciones elásticas para
acercarlas fácilmente al lugar de trabajo y soltarlas al terminar, de forma que
vuelvan por sí solas a su lugar, encima del puesto de trabajo.
• Focos de suciedad o problemas derivados de elementos que trabajan en
condiciones que hacen peligrar el buen funcionamiento y que se hayan detectado
con la inspección que sigue a la limpieza (limpieza).

Cumplimiento o disciplina (shitsuke)

Establecidos la organización, el orden y la limpieza y un método estandarizado para

llevarlos a cabo, convendrá que nos aseguremos de que todo ello se efectúe
correctamente, es decir se cumpla con el estándar y lo que éste comprende, lo que exigirá
disciplina. De nada servirá, como comentaremos a propósito de las etapas del
Mantenimiento Autónomo, hallar una metodología para tener las áreas de trabajo
organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido un estándar para ello, si luego no se
lleva a la práctica, ya que no se producirá ninguna mejora en la eficiencia.
En efecto, mantener el hábito que cumplir con los estándares exige una dosis
importante de disciplina; tal es el caso de devolver las herramientas a su sitio después de
utilizarlas, por poner un ejemplo; en definitiva, sin esta quinta «S» no terminarán de
implantarse las otras cuatro de una forma efectiva y, menos aún, duradera. Disponer de la
infraestructura que facilite el mantenimiento de los estándares, motivación para hacerlo,
tiempo para acostumbrarse y el reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán, sin
duda aspectos determinantes para que acabe implantándose la disciplina que se requiere
(se verá «compensada y recompensada»).
La dirección puede y debe facilitar en gran medida los aspectos que acabamos de
comentar y por tanto tendrá una participación importante para que, al final, las «5 S» se
implanten de forma perdurable.

119
 El reto en sí mismo de las 5 S no es implantarlas, sino mantenerlas a lo largo del
tiempo y adaptarlas a la evolución que llevan intrínseca los procesos a lo largo del
tiempo.
Como conclusión, el establecimiento de un programa 5 S y su cumplimiento permitirá
mejoras importantes en la productividad, costes, rapidez en la ejecución de los procesos
(y por tanto en las entregas), calidad, seguridad, confianza en los clientes y, en definitiva,
mejora del nivel de beneficios; pero, a los efectos del tema que nos ocupa, constituirá la
base de la mayoría de las actuaciones en el marco del Mantenimiento Autónomo, como
tendremos ocasión de comprobar.

5.2. ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Cuando una empresa entiende que debe evolucionar desde los sistemas de producción
tradicionales, con lotes y tiempos de preparación largos, que comportan plazos de entrega
dilatados, operarios con una formación mínima y calidad verificada por inspección, a
sistemas más eficientes, ágiles y flexibles, que se comporten de modo opuesto en base a
la producción ajustada y el TQM, la inclusión del TPM y el Mantenimiento Autónomo en
particular será una medida de gran importancia dada su complementariedad con los
citados sistemas de gestión.
El objetivo final del TPM, será, según ya se dijo, operar con un conjunto de equipos e
instalaciones productivos más eficientes, con un volumen menor de inversiones en ellos y
mayor flexibilidad del sistema productivo.
Inicialmente, el Mantenimiento Autónomo tendrá como objetivo la eliminación
de las Seis Grandes Pérdidas, en la medida que pueda hacerse desde el propio puesto de
trabajo, y por tanto trataremos de eliminar o reducir:

• Pérdidas de las puestas en marcha: habitualmente, la puesta en marcha rápida y

efectiva, depende del trabajador que opera con el equipo, su diligencia y destreza,
lo que lo sitúa una vez más en la órbita del Mantenimiento Autónomo.
Normalmente requiere de un mayor grado de seguimiento del proceso, de forma
transitoria, hasta que éste se estabiliza.
• Pérdidas de velocidad del proceso, respecto a lo cual podemos reiterarnos en la
gran dependencia del operario del puesto productivo.
• Averías y fallos en los equipos, ya que uno de los propósitos del Mantenimiento
Autónomo es actuar para evitarlos y prever su ocurrencia, y en ciertos casos
corregir los que se hayan dado. Potencia un mantenimiento proactivo y una
optimización mantenimiento reactivo.
• Tiempos de preparación: será una exigencia directa de la agilidad y flexibilidad
que comportará trabajar con series cortas. Redunda en un mayor conocimiento del
proceso, optimización del orden, la estandarización y la simplificación para llevar a
cabo de forma óptima los cambios de formato.
• Defectos de calidad imputables a una mala operativa del equipo; sin duda el
trabajador responsable de esta operativa, será el primero en apercibirse y conocer
los motivos de cualquier problema en este sentido. Además si el TPM se implanta
en paralelo con el TQM (gestión de la calidad total), el aseguramiento de la calidad

120
 del proceso será también responsabilidad del puesto de trabajo. Se optimiza la
calidad producto, pero además se dan las pautas para que el operario entienda y
aprehenda la calidad del proceso, crítica en un entorno Lean Management, donde
las instalaciones no son, en muchos casos, monoproducto y para series largas, sino
que hay que garantizar calidad óptima para ese producto en ese equipo productivo
a la primera, de forma robusta con mínimo coste para series, en algunos casos
cortas.
• Pequeñas paradas, que con toda seguridad dependerán en gran medida del
trabajador, tanto si ocurren en una máquina con la que opera directamente como si
se trata de una línea automatizada (donde se suelen dar la mayoría de las pequeñas
paradas), pero que está asimismo a su cargo. El operario debe ser un buen
conocedor de su equipo y de la tipología de estas pequeñas paradas que tienen un
gran impacto en el OEE en líneas automatizadas; de esta manera podrá advertir de
las desviaciones de condiciones existentes que provocan los microparos, para que
sean tenidos en cuenta y se ponga en marcha un plan de acciones sólido para
reducirlas y/o eliminarlas. Para este tipo de procesos automatizados es
imprescindible la reducción a cero de este tipo de pequeñas, pero repetitivas
paradas.

La adopción del TPM y el Mantenimiento Autónomo en particular, será un avance

hacia sistemas de gestión más eficientes; sin embargo, al igual que cualquiera de ellos (ya
nos hemos referido al JIT y TQM), será preciso disponer de personal polivalente,
motivado y con iniciativa; podemos decir que será un paso más en este sentido, respecto
a la adopción previa del JIT y TQM. Así pues, no será extraño que a lo largo de las etapas
que supone la implantación del Mantenimiento Autónomo, la participación del personal
será en todo momento una constante y un reto a conseguir.
En definitiva con los sistemas de producción ajustada ( JIT), el TQM y el TPM
implantados simultáneamente, podrá decirse que pueden alcanzarse tres grandes objetivos
de forma asimismo simultánea:

• CERO DESPILFARROS.
• CERO DEFECTOS.
• CERO AVERÍAS Y PÉRDIDAS EN GENERAL.

Con la implantación del Mantenimiento Autónomo se dará un cambio en la gestión de

los equipos que comportará una reorientación de la gestión del personal. Además, y al
igual que ocurre con cualquier sistema de gestión ágil, flexible y avanzado, comportará
cambios en la organización, que la hagan menos rígida y con más autonomía
departamental, que incluya además la participación de los departamentos más vinculados
a la gestión de los equipos: ingeniería, producción, mantenimiento (por supuesto), calidad
y recursos humanos, así como el compromiso total de la alta dirección.
Las actividades del Mantenimiento Autónomo se derivan de un cambio organizativo
hacia actividades encuadradas en pequeños grupos autónomos multifuncionales, con sus
propios medios y objetivos, asimilables a los equipos de mejora continua y círculos de
calidad.
La implantación del Mantenimiento Autónomo por etapas, supondrá para cada una los
correspondientes cambios a los tres niveles que acabamos de citar: gestión de los equipos,

121
gestión del personal (y su adecuada formación y entrenamiento) y cambios organizativos.
Deben definirse adecuadamente los objetivos de cada etapa, así como el objetivo final.
Deben ser metas alcanzables y medibles, encaminadas a una implantación por etapas, con
una política de reconocimiento y basándose en un proceso de mejora continua.
Para iniciar la implantación del Mantenimiento Autónomo, deben elegirse aquellas
áreas que se consideren más adecuadas para su introducción; los procesos que se
desarrollen en un contexto en el que se dé autonomía, serán altamente adecuados, como
sería el caso de células autónomas de fabricación, ya que constituyen en sí un equipo de
trabajo autónomo con un responsable. Por el contrario los procesos abiertos y distribuidos
en grandes superficies, son más complicados para la introducción del Mantenimiento
Autónomo; los grupos deben crearse, en este caso, ex profeso para partes independientes
de la instalación e incluirán personal de mantenimiento.
Dado que la implantación del Mantenimiento Autónomo implica que se involucren las
personas y la organización en la nueva gestión de los equipos y su mantenimiento, con los
cambios y aprendizaje necesarios, será preciso que dicha implantación tenga lugar de
forma de forma paulatina, asumiendo distintos niveles cada uno de los cuales suponga una
nueva progresión.
A continuación enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantación
progresiva, en cada uno de los cuales se deberá asegurar la consecución de los objetivos
del TPM, es decir mejorar la eficiencia, productividad y flexibilidad:

• Nivel básico: se referirá a la introducción del mantenimiento básico, cuyo objetivo

es la limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o móviles de los
equipos.
• Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que se acometerá
una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejoras efectivas a través
de la inspección y consiguiente eliminación o reducción de las Seis Grandes
Pérdidas. En este nivel el equipo debe alcanzar sus condiciones óptimas de trabajo.
• Nivel de plena implantación: Con éste, el Mantenimiento Autónomo alcanzará la
implantación completa, con la consiguiente organización de la operativa con el
equipo e integración con la misma. Se estandarizarán la operativa, su preparación y
actividades que comporta, y se integrará en ella el mantenimiento al nivel óptimo.
Se estandarizará el control y se implantarán sistemas de control visual. Asimismo
se integrará la mejora continua en todos los aspectos citados. Se definirá además el
sistema para validar que estos niveles alcanzados no degeneran con el tiempo, y
que, dado que los procesos y las empresas están vivas, es necesario que haya una
revisión constante de las tareas asignadas al Mantenimiento Autónomo para
garantizar que estas están al día, se adaptan a las nuevas necesidades de los
productos y procesos. Y a la vez deben servir como estándar base, para
posteriormente llevar a cabo sobre ellos una optimización del estándar que pueda
suponer un mayor grado de ergonomía, reducción de costes y/o tiempos para
llevarlo a cabo, o con los mismos tiempos llevar a cabo un mayor número de tareas
que permitan mejorar la eficiencia del proceso.

A continuación vamos a abordar la implantación del Mantenimiento Autónomo, con

base en estos niveles:

122
5.3. CONDICIONANTES BÁSICOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

La implantación del MA supone un importante cambio de mentalidad para el personal

productivo. El operario de máquina no está, hasta su implantación acostumbrado a
ocuparse de otra cosa que de la operativa del proceso; cualquier operación de
mantenimiento y aún la limpieza misma, le parecen extraños; en realidad, podemos decir
que antes de la implantación del MA se halla familiarizado con la máquina solamente de
una forma superficial, y con la implantación de éste llegará a un conocimiento mucho
más profundo de la misma, de sus necesidades y de los problemas que puede tener antes
de que ocurran.
De hecho, el cambio de mentalidad que supondrá la implantación de un programa
TPM completo, supondrá que las personas, a cuyo cargo se hallan los procesos y los
equipos con los que se desarrollan, deberán alcanzar el nivel adecuado de:

• Autocontrol: asumiendo las responsabilidades correspondientes sobre el producto.

• Automantenimiento: asumiendo las relacionadas con los equipos e instalaciones.
• Preparación y programación: en relación con la adecuada gestión previa de los
equipos y otros elementos del proceso, antes de iniciarse la producción.

La implantación del MA es más un cambio de actitud, una mentalización, una

implicación personal con el proceso, que no una cuestión de mera formación, ya que las
operaciones de limpieza y mantenimiento básico que engloba, son poco complicadas de
aprender. La misma limpieza es un auténtica cuestión de implicación, ya que el operario
tiende a pensar que es una pérdida de tiempo y, lo que es peor, de productividad, lo que lo
hace muy reacio al comienzo; pero por otra parte adquiere un especial interés en mantener
limpio aquello que le ha costado un esfuerzo más o menos grande de limpiar.
Inicialmente, los primeros problemas que suelen aparecer al intentar implantar el
Mantenimiento Autónomo, comienzan, tal y como acabamos de decir, con la sensación
de pérdida de tiempo que embarga al operario de la máquina, en el sentido de que «no
está produciendo». En efecto, el operario está acostumbrado a que se le valore única y
exclusivamente por su capacidad de producir. La superación de este problema, es sólo
cuestión de mentalización, de apreciar estas tareas dentro de todo el contexto beneficioso
del TPM. Para ello es imprescindible, también que la dirección se implique en valorar
esta tarea de manera que se potencie al máximo su puesta en marcha y correcta
realización.
Se le debe transmitir al operario que la óptima realización de esa tarea es tan
importante como el resto de tareas productivas, puesto que incide en el alargamiento del
LCC, en la calidad del producto, y en la reducción de averías en las máquinas reduciendo
así la variabilidad de los procesos y por tanto de su OEE. El operario debe saber que una
correcta valoración de su actividad diaria incluirá una realización con éxito de las tareas
que mediante el Mantenimiento Autónomo se le han asignado.
Otra dificultad, que aparece al intentar implantar el MA es el desconocimiento que el
operario tiene de la máquina, de sus necesidades y de sus problemas potenciales; se trata
del conocimiento superficial que hemos mencionado anteriormente que en realidad tenía
de la misma. La superación de esta dificultad es una vez más una cuestión clara de
formación y entrenamiento.

123
 En cuanto a los problemas a afrontar inicialmente, hemos de tener en cuenta también
el de la necesaria introducción de variaciones en la gestión de los recursos humanos:
iniciación de actividades en grupos, alteraciones en el sistema de retribución económica,
etc., es lo que conocemos por una política de recompensa y reconocimiento de las
mejoras obtenidas por los equipos de trabajo
La implantación comportará una problemática más o menos considerable, según el
tipo de línea en que se trate de hacerlo; así, una pequeña línea o una célula de fabricación,
que además tenga su ciclo controlado por el operario, tendrá mayor facilidad para la
introducción del MA que una gran línea y sobretodo si está fuertemente automatizada. En
estos últimos casos se compensa la falta de personal de producción, al menos en la fase
inicial, con personal complementario de mantenimiento u otra procedencia y así se
constituirán los pequeños grupos para el desarrollo de actividades de MA.
La implantación de sistemas de control visual puede facilitar el avance de la
introducción del MA y sobretodo para afrontar la fase en la que se dejará todo en manos
de los operarios de producción. Además puede comportar el reducir los tiempos y costes
asociados a las actividades de Mantenimiento Autónomo.
Otro aspecto que hay que tener presente antes del comienzo de la implantación del
MA es la fijación de objetivos y la forma de medirlos para tener constancia de la
progresiva obtención de los mismos. Sean cuales sean estos objetivos, deberán responder
a dos tipos:

• Reducción de pérdidas, que pueden estar relacionadas con las seis ya expuestas:
– Reducción de averías (en cantidad o tiempo que mantienen la instalación
parada, relacionados con un período base).
– Reducción de tiempos de preparación (relacionados asimismo con los
existentes para un período base).
– Reducción de paradas cortas (en cantidad o tiempo y relacionadas con un
período base).
– Mejoras en pérdidas de velocidad (tiempo necesario para llevar a cabo un
proceso y su relación con el de un período base).
– Mejoras en las puestas en marcha (tiempo empleado en alcanzar las
condiciones de régimen relacionado con el de un período base).
– Producción defectuosa (también relacionado con los correspondientes a un
período base).

• Mejora de la productividad del proceso, que al principio debe ser importante

para estabilizarse a medida que se mejora. Su medida podrá referirse a la
producción obtenida en un período dado (p.e. un día) el cual puede relacionarse,
para seguir la misma pauta que con la reducción de pérdidas, con la productividad
para un período base.

Por otra parte, antes de proceder a comenzar la implantación de un programa de MA

deben identificarse las áreas que se implicarán en el programa y todo cuanto concierna a
dicha implantación (equipos, personas, etc.).
Vamos a exponer los aspectos más destacados de la implantación de un programa de
Mantenimiento Autónomo, de acuerdo con la correspondiente implantación por niveles

124
ya mencionada anteriormente:

5.3.1. Nivel básico

Este nivel será fundamental para conseguir lograr la implantación del Mantenimiento
Autónomo, dado que será la base sobre la que se apoyarán el resto de etapas. Será el
primer paso para comprobar que el operario está receptivo para un cambio de actitud con
relación a la manera de afrontar su trabajo diario. Habrá llegado el momento de poner en
práctica lo que ha aprendido a lo largo de su entrenamiento, y lejos de ser una cuestión de
añadir tareas de gran complejidad a su trabajo diario, será una cuestión de asimilar como
propias unas tareas sencillas, que antes no interpretaba como suyas.

En este nivel se desarrollarán las siguientes etapas del programa de implantación del
TPM:
1. Limpieza inicial.
2. Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas inaccesibles.
3. Establecimiento de estándares de limpieza, inspección y otras tareas sencillas de
Mantenimiento Autónomo.

Etapa 1) Limpieza inicial.

La primera etapa en la implantación de un programa de Mantenimiento Autónomo

consiste en la limpieza inicial del equipo y sus accesorios. La importancia de la limpieza
es fundamental en el Mantenimiento Autónomo, hasta el punto de ser el pilar básico
donde se apoya todo el programa. La propia actividad de producción y los mismos
equipos con los que se opera para llevarla a cabo, entre otros elementos, pueden generar
suciedad (véase Figura 5.9).

125
 Figura 5.9. La producción y los propios equipos para llevarla a cabo genera
suciedad: Viruta desprendida en una actividad de mecanizado.

Esto implica que en el TPM la limpieza no es una actividad meramente estética o de

maquillaje del equipo, sino que hay que entender su significado como medio de
inspección y control del equipo y sus piezas. Así, la limpieza representa tocar y mirar
cada pieza del equipo y cada área escondida del equipo, removiendo partículas de polvo,
residuos, grasa, suciedad, etc. que se adhieren al equipo, en busca de defectos ocultos y
disfunciones latentes. Todo ello supone que la limpieza debe ser profunda, y abarcar la
máquina o equipo, tanto a nivel interno como externo.
El resultado de estas acciones es que el equipo aparece limpio y con imagen correcta.
Sin embargo, tal como ya se ha dicho, en el TPM esto es un efecto y no un fin. Por el
contrario, sin una limpieza rigurosa y estricta, el equipo sufre innumerables problemas
que, en mayor o menor grado, están relacionados con esa negligencia en las tareas de
limpieza diaria. Los más significativos son los que se muestran en la Figura 5.10.

126
 Figura 5.10. Efectos producidos por suciedad.

Hablar de limpieza en un contexto TPM equivale a descubrir defectos, anomalías,

disfunciones, etc. La descripción secuencial de esta filosofía quedará reflejada en la
Figura 5.11, en la que podrá verificarse que una mejora en la limpieza, facilita la
inspección, y gracias a ésta podrán detectarse anomalías, que pueden incidir en el tiempo
de vida del equipo, en la mejora de la calidad, en el medio ambiente en el que se trabaja y
en la reducción general de tiempos de producción perdidos.
Cuando se detecten anomalías a través de la inspección, convendrá identificarlas y
señalizarlas debidamente para que pueda acometerse la mejora correspondiente; esta
identificación puede llevarse a cabo por medio de etiquetas o tarjetas (véase Figura
5.12) que se fijan en el punto en el que se haya localizado la anomalía; pueden utilizarse
dos tipos de etiquetas, según se trate de mejoras que puedan acometerse en el marco del
Mantenimiento Autónomo o deban reservarse para el personal de mantenimiento.

Figura 5.11. Evolución hacia la detección de anomalías desde la limpieza.

En cualquier caso es conveniente que se registren las incidencias halladas durante la

limpieza e inspección, indicando la pérdida de capacidad que pueden suponer para el
proceso; también son de gran interés los paneles informativos con gráficos de la
evolución del número de tales incidencias y de aquellas para las que se han sido resueltas,
lo mismo si lo han sido por el equipo autónomo, como para las resueltas por el personal
de mantenimiento.

127
 Desarrollar aptitudes de inspección a través de la limpieza requiere una importante
experiencia directa por parte de los operarios, a la vez que entrenamiento in situ y
formación sobre las condiciones ideales del equipo y de los procesos. De esta forma, será
más fácil y rápido detectar variaciones en el equipo o en sus condiciones que impidan
alcanzar su estado óptimo o ideal. Es aconsejable basar el entrenamiento sobre hechos
descubiertos por los propios operarios en sus equipos o según vayan planteándose dudas
mientras realizan las tareas diarias básicas. Así empezarán a comprender la importancia
de la limpieza como medio de mejora y se familiarizarán con tareas de mantenimiento
primario, al tiempo que sentirán deseos de hallar soluciones que faciliten una limpieza
fácil.
Para la implantación de esta primera etapa, la limpieza seguida de la inspección y
detección de anomalías, deberán tenerse muy en cuenta los posibles problemas que
podrán encontrarse y atajarlos adecuadamente, tal y como se han expuesto con
anterioridad; será el caso de la sensación de tiempo perdido que produce a un operario de
producción, las actividades que, como la limpieza, aparecen como improductivas;
también debe considerarse como problema a resolver, el desconocimiento de la máquina
por parte del citado operario, así como los aspectos organizativos de la actividad de
limpieza, inspección y detección de anomalías (entrenamiento, horarios, retribución, etc.).

Figura 5.12. Etiquetas para la señalización de anomalías.

128
 Figura 5.13. Actividades de cada etapa.

Puede ser de gran ayuda y al mismo tiempo servir de estímulo, realizar gráficos de
evolución de la cantidad de problemas o anomalías detectados y el avance de su
resolución, a modo de seguimiento de la implantación de esta primera y crucial etapa del
programa de Mantenimiento Autónomo. La Figura 5.14 muestra las gráficas
correspondientes a las cantidades de etiquetas GA (para resolución por grupos
autónomos) y las de tipo DM (a resolver por el departamento de mantenimiento), así
como la evolución de las cantidades de ambos tipos que van resolviéndose.

129
 Figura 5.14. Gráficas de etiquetas de GA Aanomalías.

Por otra parte, también puede ser de interés la realización de gráficos que indiquen la
evolución de cada tipo de anomalía reflejado en la etiquetas; así, por ejemplo, en la
Figura 5.15 se muestra la evolución de las cantidades de etiquetas tipo GA (problemas a
resolver en el seno del grupo autónomo), con distintos tipos de las posibles anomalías
contempladas como tales en las mencionadas etiquetas.

Figura 5.15. Gráficas de tipos de anomalías.

130
 Por otra parte es importante que la colocación de las etiquetas corra a cargo del
mismo operario o grupo encargado de la limpieza y de la inspección, y que a fin de
cuentas, será el que llevada a cabo el Mantenimiento Autónomo.

Etapa 2) Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas inaccesibles.

Esta etapa llega de forma natural después de realizar la limpieza inicial y comprobar que
el equipo se vuelve a ensuciar rápidamente o existen zonas cuyo acceso es imposible o
peligroso, de tal forma que el tiempo y esfuerzo invertido es enorme. Esto lleva a activar
la motivación de los operarios para descubrir y eliminar cualquier fuente de suciedad que
contrarreste ensucie aquello que tanto trabajo le ha costado limpiar. Además, esta
motivación acaba derivando en entusiasmo por investigar métodos que faciliten las tareas
de limpieza.
Actividades propias de esta fase:

• Identificar y eliminar los focos de suciedad.

• Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas.
• Elaborar los planes más adecuados para llevar a cabo una limpieza efectiva,
mejorando progresivamente los métodos utilizados y, en su caso, realizando
mejoras en los equipos, tanto por lo que se refiere a la eliminación de focos de
suciedad, como a la accesibilidad de las áreas a limpiar. Una de las consecuencias
que cabe esperar de la mejora de métodos, es el acortamiento progresivo del
tiempo necesario para llevar a cabo la limpieza, lo que tendrá mucho que ver con la
resolución de la limpieza en zonas dificultosas y la eliminación de focos de
suciedad.

131
 Figura 5.16. Zona de difícil acceso para realizar la limpieza.

La Figura 5.16 muestra una fotografía de una zona de difícil acceso para la limpieza,
y la Figura 5.17 muestra un foco de suciedad, la culata de un cilindro hidráulico de
accionamiento que está impregnada de aceite, lo que viene facilitada por la forma en
«bañera» de dicha culata.
Como ejemplos de soluciones para los problemas de limpieza, incluidos rincones
difíciles y focos de suciedad, podemos citar:

• Protecciones para zonas delicadas y difíciles de limpiar para que no llegue a ellas
la suciedad.
• Bandejas para recogida de agua, aceites y taladrinas.
• Recogedores de viruta (los más frecuentes son de tipo magnético).
• Filtros de aire o de otros tipos.
• Sistemas de aspiración de polvo, fibras u otros elementos. En muchas empresas en
este punto se realiza un soplado en vez de una correcta aspiración, lo cual tiene en
muchas ocasiones graves incidencias sobre los productos y los equipos
productivos.

132
 • Etc.

Figura 5.17. Foco de suciedad: Culata de cilindro que hace de «bañera» de

aceite.

También en esta etapa serán de interés los registros de estas actividades y paneles con
gráficos que muestren la progresión habida (similares a los de las Figuras 5.14 y 5.15).
El objetivo que se persigue con estas actividades es reducir progresivamente el tiempo
invertido durante la limpieza, la lubricación y los chequeos, y evitar los focos de
suciedad, pero sobretodo aquellos que pueden condicionar la productividad (por ejemplo,
si se derrama un material en estado líquido que está sometido a un proceso, puede
deteriorar la instalación externa). A tal efecto, conviene priorizar las mejoras.

Etapa 3) Establecimiento de estándares de limpieza, inspección y otras tareas sencillas

de Mantenimiento Autónomo.

Una vez efectuadas las operaciones de limpieza, podemos ya establecer las condiciones
básicas (limpieza, lubricación, apretado de tornillos y tareas sencillas de MA) que
aseguran la situación óptima del equipo. Para ello, los grupos de operarios fijarán
estándares de los procedimientos de limpieza, engrase y sujeción de tornillos y asumirán
la responsabilidad de mantener su propio equipo. Es importante para su cumplimiento que
los estándares de operaciones no vengan impuestos, es decir, que cuando se establecen los
estándares se reflejen las opiniones formuladas por los propios operarios. Se trata pues, de
estándares elaborados por los mismos operarios y fundamentados en su propia

133
experiencia directa con el equipo.

Las siguientes cuestiones deben contemplarse a la hora de formular y aplicar los

estándares:

• Elementos a inspeccionar a incluir en la estandarización: determinar qué

elementos de los equipos han de ser chequeados.
• Aspectos clave a estandarizar que prevean los efectos de una limpieza, lubricación
y sujeción negligentes.
• Metodología a estandarizar: emplear los métodos más simples y fáciles para
chequear. En la medida de lo posible, conviene que incluyan controles visuales que
ayudan a ejecutar rápida y correctamente las acciones correspondientes. También
se incluirán en el estándar, los útiles y herramientas deberán utilizarse en la
limpieza, chequeos, lubricación, aprietes, etc. y catalogarlas claramente y
organizarlas adecuadamente.
• Tiempos estándar: asignar un tiempo determinado para las tareas y establecer
objetivos alcanzables. Estos tiempos deben ir reduciéndose en las sucesivas
mejoras.
• Frecuencia estándar: fijar la frecuencia de las inspecciones y supervisar los
resultados. Con las sucesivas mejoras se podrán prolongar estos intervalos de
inspección.
• Responsabilidades: asignar claramente las funciones de cada persona, evitando
descuidos o duplicidades, tanto de funciones como de personal.
• Cumplimiento de los estándares: En ocasiones, se elaboran adecuadamente los
estándares, pero luego no se aplican, o se hace a un nivel muy bajo, de forma que
no se reducen las pérdidas, ni se mejora la productividad, ni las condiciones de
trabajo. El papel de la dirección puede ser, en este punto, determinante para
asegurar el cumplimiento de los estándares.

Para preparar estos estándares es preciso instruir a los operarios sobre:

1. Creación de estándares y comprobar su importancia a través de ejemplos.

2. Entrenamiento y formación para llevar a cabo correctamente los estándares.
3. Motivación para que desarrollen y fijen estándares.

Los estándares así establecidos responden a las cuestiones tipo básicas: ¿Dónde?,
¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Quién?, y ¿Cómo?, conocidas como «5 W y 1 H», (Where,
What, When, Why, Who y How), que facilitan a los operarios realizar fácil, correctamente
y sin olvidos los chequeos diarios.
Estos estándares serán efectivos puesto que estarán debidamente documentados en el
propio puesto de trabajo; la documentación deberá contener las instrucciones para
efectuar las sencillas operaciones a realizar, así como la frecuencia con la que deben ser
realizadas, describiendo claramente los pasos para hacerlo. Junto a esta documentación
habrá una hoja de registros, en la cual se llevará el control de cuando ha sido realizada
una determinada operación de mantenimiento, y quien la ha llevado a cabo.
La etapa de estandarización de las operaciones básicas de Mantenimiento Autónomo

134
con la que termina el que hemos denominado nivel básico puede asumirse con mayor
rapidez y buenos resultados si las dos etapas precedentes se han cubierto correctamente,
con el resultado de que habrán mejorado sensiblemente, no sólo la productividad, sino
también las condiciones de trabajo. Por otra parte, con una implantación adecuada, esta
etapa puede cubrirse a los ocho a diez meses de iniciarse el programa de Mantenimiento
Autónomo.
Puede ser muy conveniente que los estándares de limpieza y tareas sencillas de
mantenimiento se puedan registrar en documentos que detallan los elementos que deben
limpiarse, lubricarse, etc., el método a seguir, los útiles a emplear y la frecuencia a llevar
a cabo las operaciones correspondientes (véase Figura 5.18).

Figura 5.18. Documentación de los estándares.

5.3.2. Nivel de eficiencia

Este nivel cubre otras dos etapas del programa de implantación paso a paso:

4. Inspección general del equipo.

5. Inspección autónoma del equipo.

Los objetivos, en el nivel al que nos referimos, serán más exigentes que en anterior;
debe consolidarse la mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo,
acompañadas de una mejora en el MTBF (tiempo medio entre paradas, con o sin avería) y
un alargamiento de la vida de los equipos. A continuación se detallan con mayor
profundidad cada uno de estas etapas.

Etapa 4) Inspección general del equipo.

La inspección general pretende introducir controles sobre los elementos vitales del equipo
que mantengan el mismo en perfecto orden de funcionamiento, cubriendo adecuadamente
los aspectos del citado funcionamiento de forma que sea correcto y fiable, la calidad de la
producción y la seguridad del proceso.

135
 Para que los operarios puedan ser capaces de extraer conclusiones de lo que ven, oyen
o notan en el equipo mediante las inspecciones y chequeos, será necesario instruirlos
sobre la estructura, características, tecnología y funciones del equipo que manejan. Sólo
así podrán realizar inspecciones válidas sobre el deterioro del equipo.
De esta manera, los operarios no se limitarán a pulsar los conmutadores que ponen en
marcha el equipo sin saber nada más de él y a aplicar hojas de chequeo para realizar las
inspecciones como autómatas. Una vez hayan sido entrenados y tengan la práctica
necesaria para llevar a cabo inspecciones generales, pueden preparar hojas de chequeo
que cubran sus propios requerimientos; estas hojas pueden tener un formato y tipo de
información similares a la mostrada en la Figura 5.18, aunque en esta etapa es
conveniente que existan unas instrucciones especificas para la operativa de la inspección
general, las cuales pueden venir acompañadas con dibujos claros acerca de cómo actuar y
cómo no (véase el ejemplo de la Figura 5.19).

Figura 5.19. Dibujos para ilustrar las instrucciones.

Estas hojas de chequeo se ajustarán a las necesidades de cada uno de los equipos. Los
resultados, serán guardados en una hoja de registros, la cual permitirá disponer de un
histórico de las operaciones realizadas y las frecuencias con que se llevan a cabo,
permitiendo sobre esa base de datos, ajustar más las frecuencias y las operaciones a los
requerimientos de nuestro equipo, en base al posterior análisis que de ese histórico se
realiza.
Actualmente la introducción de la fotografía digital y su inclusión en los estándares
contribuye de forma muy eficaz a la asignación de validez de los parámetros. Posibilita el
dar consignas para el seguimiento de parámetros correctos o incorrectos, niveles de
desgaste, suciedad, etc. Son parámetros a veces difíciles de describir, estandarizar o
cuantificar mediante un estándar escrito de proceso o lista de chequeo, y que mediante la
inclusión de la imagen en el documento permiten uniformar criterios en la toma de
decisiones diaria de los operarios, nivel de suciedad, alineación, buen estado, desgaste,
etc.
Disponer de operarios conocedores de su equipo permite detectar y reparar pequeñas
deficiencias o anormalidades que surgen durante el proceso productivo. Estas
anormalidades no implican efectos tales como una avería del equipo, parada o producción

136
defectuosa, sino más bien son fenómenos que esconden problemas latentes o futuros. El
Mantenimiento Autónomo intenta desarrollar un operario capaz de atajar y solucionar
estas anomalías tan rápidamente como sea posible, evitando que el problema vaya a más
y deba acabar en manos del departamento de mantenimiento especializado. No se trata de
hacer un estándar de operación para cada tornillo del equipo, sino dotar al operario de
completa autonomía para enjuiciar los fenómenos que van surgiendo durante las
actividades rutinarias diarias (limpieza, lubricación, fijaciones y otras tareas sencillas).
Para que pueda llevar a cabo este tipo de tareas el operario requerirá toda la información
necesaria (de la máquina, proceso, producto, materiales, estándares de mantenimiento,
etc.), ésta debe ser completa y estar al día, la formación asimismo necesaria
(instrucciones, entrenamiento, etc.) y, por supuesto, los medios que sean precisos (útiles,
herramientas, materiales, etc.).
También hay que controlar los intervalos de inspección general, que pueden ser
diarios, semanales, mensuales, etc., según se planifiquen. Por exigencias de la
producción, las inspecciones diarias se limitarán al deterioro del equipo que afecten
directamente a la seguridad y calidad del producto (limpieza, lubricación, fijaciones, etc.).
Además, estas inspecciones diarias han de centrarse en unos pocos elementos, para
favorecer la realización concienzuda y la integración gradual en las tareas cotidianas.

Etapa 5) Inspección autónoma del equipo.

La formación y entrenamiento de operarios competentes en equipos revoluciona no sólo

la gestión del equipo sino todos los demás aspectos de la gestión de los lugares de trabajo.
Esto implica invertir esfuerzos, tanto en dinero como en tiempo, en la formación del
personal. Sin embargo, comporta excelentes resultados y transforma el modo de gestionar
una planta de producción.
El objetivo de esta etapa es que con los esfuerzos a los que hemos aludido, se
incorporen progresivamente las tareas de inspección al mantenimiento realizado por un
grupo autónomo, al tiempo que constituyen una depuración sistemática del deterioro del
equipo; tal como ya apuntábamos, debe optimizarse todo cuanto afecta al funcionamiento
correcto del equipo y además, la calidad, fiabilidad y seguridad. Consideraremos las
siguientes fases en esta etapa:

• Revisión de los estándares realizados en las etapas tercera y cuarta. Deben

revisarse los resultados obtenidos en la mejora de las Seis Grandes Pérdidas,
reducción del MTBF, aumento de la productividad y mejora de las condiciones de
trabajo.
• Objetivos de la inspección. Partiendo de las especificaciones de diseño del equipo
y de su historial de averías, se determinarán los puntos que deben ser objeto de la
inspección, tanto si provocan averías, pérdidas de capacidad o defectos. Hay que
incluir los componentes básicos funcionales del equipo (tornillos, sistemas de
lubricación, sistemas eléctricos, instrumentación, etc.). Es útil identificar
físicamente estos puntos con tarjetas de colores como trabajo pendiente, y
cambiándolas una vez realizado el mismo, por otras de otro color que indiquen que
ha sido implantada una mejora. Puede ser de utilidad recogerlas de forma manual o

137
 en una base de datos informatizada, registrarlas y hacer su seguimiento mediante
un Plan de Acciones.
• Establecimiento de las magnitudes a alcanzar para los objetivos de la inspección.
Se trata de fijar los niveles de capacidad, cantidad de averías, valores del MTBF, y
tolerancias para la calidad que se consideren correctos.
• Creación de un equipo de trabajo mixto integrado por personal de ingeniería,
mantenimiento, calidad y producción, a fin de analizar y dar solución a los
problemas fijados en los objetivos de la inspección.
• Confección de las instrucciones de la inspección y de los registros de las
actividades correspondientes a los nuevos estándares a implantar; asimismo se
registrarán en manuales o en hojas de chequeo, junto con la información técnica
necesaria para realizar correctamente las actividades, como, por ejemplo, gráficos,
maquetas, diagramas, transparencias, etc.
• Establecimiento e implantación de un plan de formación a llevar a cabo por el
departamento de mantenimiento conjuntamente con los responsables de
producción han de preparar programas de formación; por su parte, la implantación
estará basada en una planificación cuidadosa y a largo plazo y se llevará a cabo
comenzando por el adiestramiento de los líderes de grupo, sobre los cuales recaerá
la responsabilidad de formar a los miembros del mismo.

A partir de ahí, los operarios de producción podrán realizar:

• Las inspecciones generales que correspondan.

• Valoración de los resultados.
• Estandarización de los procedimientos de inspección.

Si en la empresa se está planteando trabajar con secciones organizadas como

Unidades Autónomas de Producción, las denominadas UAP que consiste en dotar a esa
sección, célula, área de un alto grado de autonomía, será clave para implantarlo con éxito
el haber consolidado previamente estas etapas anteriores.

5.3.3. Nivel de plena implantación

El nivel de implantación total supone la autogestión completa en el marco del

Mantenimiento Autónomo, y la estandarización de los métodos, las operaciones y los
chequeos. Abarca otras dos etapas del proceso de implantación del Mantenimiento
Autónomo en el marco del TPM:

6. Organizar y ordenar el área de trabajo.

7. Completar la gestión autónoma del mantenimiento.

Etapa 6) Organizar y ordenar el área de trabajo.

La gestión del área de trabajo está perfectamente contemplada en el Mantenimiento

138
Autónomo. Se trata de aplicar dos de las 5 S: seiri (organización) y seiton (orden),
aquellas a las que aún no habíamos hecho ninguna alusión (limpieza, estandarización e
incluso el cumplimiento de estos estándares o disciplina, han sido ya incorporadas a la
planificación del Mantenimiento Autónomo). Aunque parece una tarea sencilla, requiere
adquirir consciencia de las funciones a llevar a cabo de cada operario, y mantener este
orden y limpieza, estará dentro del plan de mejora continua (kaizen).
Como se recordará, con la organización se pretende minimizar el número de
elementos del área de trabajo, de forma que en ella no haya ningún elemento que no sea
necesario. El orden se refiere a la disposición de los elementos necesarios para el área de
trabajo, es decir aquellos que han «sobrevivido» a la organización, de forma que su
utilización sea lo más rápida y sencilla posible.
Además de los equipos, se han de manejar herramientas, útiles, plantillas, matrices,
accesorios, materiales, instrumentos de medida y control, etc. La organización y orden
abarca todos estos elementos, de forma que cada cosa esté donde se debe de estar, en el
momento en que se necesita, en la cantidad exacta y con la calidad precisa.

Etapa 7) Completar la gestión autónoma del mantenimiento.

La planta que haya asumido los niveles anteriores del Mantenimiento Autónomo habrá
alcanzado condiciones óptimas en el equipo apoyadas en un sistema de estándares
adecuados. Los operarios expertos en los equipos que manejan son capaces de detectar y
corregir las anormalidades ocurridas en su trabajo diario, a través de chequeos y otras
actividades. Poco a poco se van refinando las acciones y se acumulan las mejoras.
La Figura 5.20 resume los niveles anteriores y su equivalencia con las fases de
formación de los operarios.

Figura 5.20. Relación del nivel de capacitación alcanzado en cada etapa.

Las distintas etapas de la implantación del Mantenimiento Autónomo deben abordarse

con mucha precaución y con total seguridad de que se puede dar el salto de una a la
siguiente; es decir que hasta que no haya una garantía de que ha sido superado todo

139
cuanto exige una etapa no debería pasarse a la que sigue. Este paso, debería llevarse a
cabo con la supervisión de los responsables de la implantación del programa, e incluso
puede establecerse una auditoría interna para aprobar el cambio de etapa, con base en un
documento en el que consten los objetivos a cumplir en la etapa actual, y el nivel al que
se han alcanzado, de forma que sólo cuando todos los objetivos alcancen el nivel de
suficiencia exigida, pueda autorizarse el paso a la etapa siguiente.

5.3.4. Resumen de los objetivos de la implantación de un programa de

Mantenimiento Autónomo

La implantación total del Mantenimiento Autónomo implica alcanzar los siguientes

objetivos:

• Provocar un cambio en la estructura corporativa y de personal mediante la

ejecución de las actividades del programa TPM.
• Efectuar una limpieza inicial profunda y llevar a cabo un programa de mejora
continua de defectos como un instrumento para transformar el equipo existente y
reconvertirlo en un equipo que funcione a la perfección, de acuerdo con las
especificaciones exigidas, reduciendo los fallos y los problemas y estabilizando los
procesos de fabricación.
• Implantar controles de mantenimiento visual y crear estándares que permitan
obtener una fuerza de «sensores humanos» capaces de identificar y comprender los
problemas conforme suceden.
• Realizar un programa de entrenamiento sobre las máquinas para aumentar las
capacidades de los operarios en las diversas áreas de mantenimiento.
• Crear un sistema que permita a los operarios inspeccionar y controlar de una
manera fiable sus máquinas.

Cuando una empresa intenta introducir un sistema de Mantenimiento Autónomo se

puede encontrar con ciertas dificultades. En la tabla de la Figura 5.21 se muestran
algunos posibles problemas que pueden aparecer inicialmente, y que se acostumbran a
superar con éxito conforme se va consolidando la implantación de un programa de
Mantenimiento Autónomo.

140
 Figura 5.21. Problemas y objetivos en la implantación del Mantenimiento
Autónomo.

5.4. ELABORACIÓN DEL PLAN DE LA IMPLANTACIÓN DEL

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SOBRE UNA PLANTA O GRUPO DE
PLANTAS, A PARTIR DE UN ÁREA DE PRODUCCIÓN PILOTO

En este epígrafe vamos a comentar todos los aspectos a tener en cuenta para que pueda
efectuarse un plan de Mantenimiento Autónomo, con garantías de éxito. Ante todo, no se
tratará de una implantación que implique un cambio rápido y espectacular, sino una
implantación paso a paso, creando inicialmente un escenario piloto en el que se
seleccionará un equipo a estudiar, y unos operarios a formar, y desde este escenario se irá
aprendiendo, estandarizando, y abarcando al resto de equipos similares, para acometer
finalmente la implantación al resto de los equipos de toda la planta o grupo de ellas.
Los niveles de implantación del Mantenimiento Autónomo no se practican
simultáneamente sobre toda la maquinaria, sino que se despliegan desde el equipo inicial
(equipo piloto) hasta la totalidad de los equipos abarcando tres fases distintas. Esto hace
posible que el Mantenimiento Autónomo sea profundo y continuo, condiciones
indispensables para la eficacia en la gestión del mantenimiento.

141
 Con estas tres fases se pretende asegurar que el programa de Mantenimiento
Autónomo sea al mismo tiempo profundo y sostenido, incluso en plantas con gran
cantidad de equipos y con alto grado de diversificación, dando prioridad a las actividades
que correspondan, de acuerdo con una cuidadosa evaluación de la maquinaria. Estas fases
se describen a continuación.

Fase 1: SELECCIÓN DEL AREA DE TRABAJO PILOTO.

Esta fase consiste en seleccionar un equipo piloto que tenga una alta tasa de fallos o un
gran número de focos de suciedad como modelo con el que practicar el primer nivel de
implantación del Mantenimiento Autónomo que hemos expuesto en este capítulo, y por
tanto alcanzar los objetivos que siguen:

• Limpieza inicial.
• Eliminación de los focos de suciedad y zonas inaccesibles.
• Establecimiento de estándares.

Esto permite reducir los niveles de suciedad y grasa, se establecen las condiciones
básicas del equipo, se restaura el deterioro, se eliminan las fuentes de contaminación y se
realizan chequeos en base a unos estándares provisionales. De este modo se avanza en el
acercamiento del equipo a su estado óptimo. Por otro lado, esto contribuye a enseñar las
tres primeras etapas del Mantenimiento Autónomo a través de la persistente repetición de
actividades y comprobaciones. Los operarios que han adquirido experiencia en la
implantación de este nivel en el equipo modelo, la pueden aplicar después al resto de los
equipos.
Al finalizar esta fase habremos conseguido, mediante la creación de un escenario en el
que se implanta un sistema de Mantenimiento Autónomo a un equipo piloto, tener un
estándar de funcionamiento, unos operarios entrenados, y en definitiva habremos
establecido una base de funcionamiento a hacer extensible al resto de equipos y operarios.

Fase 2: DESPLIEGUE LATERAL U HORIZONTAL.

Después de la implantación de las actividades de la fase anterior en el equipo piloto, se

extienden las actividades a bloques de equipos similares realizando las tres etapas
simultáneamente. Una vez superada la primera fase, para determinar el mejor modo de
proceder al despliegue horizontal, se calcula la carga de Mantenimiento Autónomo
potencial, es decir, el número medio de unidades de equipo que un operario puede asumir
en el Mantenimiento Autónomo. Esta medida debe calcularse pensando en cada uno de
los pequeños grupos de operarios que realizarán simultáneamente el Mantenimiento
Autónomo. Hay que tener cuidado de no sobrecargar a los operarios con muchas unidades
de equipo, siendo una carga adecuada de Mantenimiento Autónomo, del orden de tres o
menos unidades por persona.
Si bien en la fase anterior (selección del equipo piloto) se realizan de manera

142
secuencial las tres primeras etapas, en la actual (despliegue horizontal), los pasos se
llevan a cabo de manera simultánea. Con esto se consigue aplicar las mejoras obtenidas
para el equipo piloto al resto de equipos del mismo tipo, y al mismo tiempo extender el
Mantenimiento Autónomo de forma progresiva a los demás equipos productivos.

Fase 3: DESPLIEGUE DE ÁREA.

El objetivo de esta fase es considerar las tres dimensiones de los problemas de los
equipos: las irregularidades de la calidad, los posibles desórdenes dentro de las áreas, y
por último, asentar los fundamentos para un programa de Mantenimiento Autónomo
esencialmente ajustado a las necesidades reales.
En esta fase se añade la etapa de inspección general del equipo a las tres primeras
etapas, y se ponen en práctica simultáneamente todas ellas. Es importante realizar una
auditoría al terminar cada etapa y someter a los operarios a un test sobre su grado de
capacitación. Esta última fase se caracteriza por un programa de formación diseñado para
incrementar las habilidades de mantenimiento de los operarios.
Las etapas restantes enfatizan las actividades de mejora que realizan los operarios con
mayor conocimiento y experiencia, las cuales se extienden más allá del equipo, a su
entorno. Estas actividades revitalizan el compromiso de todo el personal y promueven los
compromisos con las metas de la compañía, asumiendo la responsabilidad de
mantenimiento y mejora, esenciales para la actividad autónoma en el taller.

143
 6

El Mantenimiento Autónomo: implantación detallada.

Caso práctico

6.1. INTRODUCCIÓN

Una vez introducido, en el capítulo anterior, el concepto de Mantenimiento Autónomo,

dentro de la filosofía del TPM, pasaremos a tratar algunos casos prácticos. Mostraremos a
través de los mismos, cómo se llevará a cabo el proceso de implantación, cómo se van
abordando y reduciendo las Seis Grandes Pérdidas, y como se va llevando a cabo una
estandarización de estas sencillas operaciones de Mantenimiento Autónomo.
Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción
quienes llevan a término el Mantenimiento Autónomo, también conocido como
mantenimiento de primer nivel, o automantenimiento en algunos ámbitos.
En algunos casos éste tipo de mantenimiento se generaliza como el mantenimiento
llevado a cabo por producción. El mantenimiento de primer nivel se asignaría al operario
de producción, pero se podrían asignar los niveles 2 o 3 también a personal de
producción, pero que no sea el operario, como podrían ser supervisores, responsables de
línea, responsables de turno, etc., según las necesidades de la empresa, la carga de trabajo
de estas figuras y las necesidades específicas de las operaciones.
Existe una gran dificultad en empresas con una cierta antigüedad, para la
implantación del TPM. La diferencia entre una empresa joven y actual y una empresa con
una gestión basada en modelos tradicionales, estriba en la dificultad para introducir el
cambio de mentalidad en los operarios, dado que implica un cambio en la concepción
tradicional del trabajo a realizar por el operario de producción y el de mantenimiento. Así
pues, desde la empresa tradicional se ve al operario de producción como eje del proceso
productivo, y al operario de mantenimiento como la persona que aplica unas actividades
de Mantenimiento Correctivo y en algunos casos, preventivo, al equipo. Será pues
necesario cambiar un hábito adquirido, de forma que el operario no sólo deba preocuparse
de la producción, sino también del estado de su equipo, del que deberá hacerse
responsable, y todo ello basándose en que es él quien más lo conoce y podrá así obtener
de él la máxima productividad y el máximo rendimiento.
Algunas de las tareas básicas que podríamos considerar para la implantación del
Mantenimiento Autónomo serán: limpieza, inspección, lubricación y aprietes; estamos
hablando pues de unos requisitos sencillos, pero que normalmente supondrán un esfuerzo,
no tanto por la dificultad de las tareas a desarrollar, como por el cambio de actitud que

144
supone para el operario romper los paradigmas de su puesto de trabajo.
Para alcanzar los objetivos del Mantenimiento Autónomo con el objetivo de eliminar
o reducir las Seis Grandes Pérdidas, y mejorar el MTBF y la productividad, de forma que
se obtengan los resultados establecidos, y como paso previo a la introducción del
Mantenimiento Autónomo en un área de producción, o en toda una planta productiva,
llevaremos a cabo la creación de un área de producción piloto, con la selección de un
equipo modelo con pérdidas crónicas, que sea de los más representativos del área donde
vamos a implantar el Mantenimiento Autónomo.

6.2. IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO A PARTIR DE

UN CASO: MANTENIMIENTO EN UN ÁREA DE FABRICACIÓN DE
TRANSFORMADORES TOROIDALES

La máquina que se utiliza para este tipo de fabricación nos permitirá construir un
«escenario», a través del cual se estudiará un equipo con pérdidas crónicas, se harán una
serie de planteamientos sobre como tratar a este equipo, y los resultados de este análisis
se podrán trasladar a otros equipos similares. Ello comportará:

• Analizar las necesidades de mantenimiento que requiere este equipo.

• Seleccionar las actividades que el operario debe llevar a cabo, asignando unas
frecuencias para cada una de ellas.
• Diseñar el sistema para tener un control sobre las operaciones realizadas.

Con todo ello se pretende ir generando un histórico que permita ir ajustando las
necesidades del equipo y sus frecuencias, de manera que no se pierda tiempo de
producción en tareas de limpieza, lubricación y fijación excesivas o no requeridas, o bien
la duplicidad de tareas por falta de un sistema de recogida de registros.
Será importante la selección del equipo que vaya a ser utilizado para el escenario,
puesto que de acuerdo con lo que se haga con el mismo, se procederá en consecuencia, en
la posterior implantación para el resto de equipos.
En el caso que nos ocupa, los resultados e informaciones obtenidas con el equipo
elegido, son fácilmente aplicables a otros, dado que existen grupos de máquinas similares
en la planta, con algunas modificaciones o variedades de unas respecto a otras, como por
ejemplo, que incorporen o no un PC.

APLICACIÓN DE UN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO A UN EQUIPO

PILOTO CON PÉRDIDAS CRÓNICAS

El equipo seleccionado es una máquina para fabricar transformadores toroidales. A

continuación describiremos el producto, el equipo y el proceso.

Descripción del producto

145
El producto fabricado son transformadores toroidales, de potencias del orden de 125 VA,
con una entrada de tensión a 220 V, y varias salidas a distintos voltajes. Para nuestro caso
consideraremos transformadores de dos salidas.
Vamos a considerar, para el caso, la fabricación del siguiente transformador:

TRANSFORMADOR TOROIDAL

Potencia: 125 V.
Tensión de entrada. 0-220 V.
Tensión 1 de salida: 0-10 V.
Tensión 2 de salida: 0-15 V.

Descripción del equipo

Máquina formada por un carenado, que soporta los distintos cabezales que se pueden
utilizar, y que en su interior aloja el motor.
Se utilizarán distintos cabezales según el tipo de bobinado que se desee realizar, los
tipos más utilizados son: uno para el bobinado de primarios, en general hilos de cobre de
diámetros del orden de 0,35 a 0,60 mm, y otro para el bobinado de devanados
secundarios, con hilos de diámetros superiores, y un tercero para la realización de
encintados.
El material que se utiliza para la fabricación de transformadores es hilo de cobre
esmaltado. Este esmalte o recubrimiento, será fundamental que esté y se mantenga en
perfectas condiciones en todo el proceso de fabricación, dado que, en caso de tener
carencias de esmalte, podría provocar contactos entre espiras, que podrían provocar
cortocircuitos.
A veces, cuando el recubrimiento sufre desperfectos, no se ve a simple vista, y una
vez el producto está terminado, al llegar al control final de calidad, en el que se validan
las tensiones de salida, el transformador sufre el riesgo de quemarse en la operación
correspondiente a las comprobaciones funcionales, las tensiones y el control de
temperatura por cortocircuitarse las espiras.
Si se da esta situación conlleva que el producto ya acabado vaya directamente a
chatarra, o bien hay que recuperar el núcleo y reprocesarlo, proceso muy manual y lento.
Cualquiera de las dos opciones lleva implícito un coste adicional, que no añade ningún
valor al producto, y que además puede alterar nuestro proceso, y por supuesto el
rendimiento.

Objetivos a lograr

Vamos a plasmar el proceso de fabricación de una serie de transformadores convencional

y veremos como se optimiza el producto y el proceso en base a las mejoras que aporta la
aplicación de un Mantenimiento Autónomo.

146
 Los objetivos a alcanzar serán:

• Reducción de averías durante el proceso de fabricación.

• Mayor calidad de producto.
• Reducción de despilfarros en el proceso.
• Mayor robustez del proceso.
• Reducción de los tiempos muertos por cambio de proceso y de preparación.
• Eliminar tiempos de producción a velocidad reducida.
• Reducción de los reprocesos y las piezas a chatarrar.

En definitiva buscamos una máxima eficiencia del equipo tendiendo hacia el cero
averías, que se traducirá en un incremento de la producción, un incremento de la calidad
del producto y un aumento el tiempo de vida del equipo.
En este proceso de implantación va a ser fundamental el factor humano, la
colaboración desde el operario de la máquina al operario de mantenimiento, así como las
mejoras que puedan introducir la ingeniería de producto y la de proceso.
Todo ello supone un cambio ideológico, una nueva manera de trabajar, una
reestructuración de las tareas que comporta un cambio de actitud del personal así como
una aceptación de nuevos valores que se consiguen introducir mediante la formación y la
motivación del personal, haciéndoles partícipes de las mejoras aportadas y obtenidas.

Descripción del proceso

Describiremos a continuación el proceso de fabricación de un transformador toroidal, con

varios devanados.
Consideraremos la producción de una serie de 50 transformadores con las
características técnicas descritas anteriormente, es decir, transformadores con una entrada
de tensión a 220 V, y dos salidas a 10 V y 15 V.
Será necesario realizar tres bobinados, o devanados:

• un primario
• dos secundarios

Se deberán realizar también dos encintados:

• uno para aislar el primario del secundario

• otro para proteger los devanados y embellecer el acabado

• Primer devanado
El primer devanado será un primario, y consiste en el arrollamiento de espiras de cobre
alrededor de un núcleo tórico de hierro tratado térmicamente. Para este proceso se
utilizará un cabezal capaz de trabajar con hilos de diámetro del orden de 0,3 a 0,7 mm.
Este devanado será el que nos dará la entrada a 220 V.
Previamente deberemos montar el cabezal para bobinado de primarios sobre el
carenado de la máquina, así como hacer los respectivos ajustes, para ese hilo, y ese

147
núcleo. Asimismo, se deberá seleccionar el hilo a utilizar y fijarlo al cargador, para lo
cual se deberán centrar los útiles de sujeción, y será necesario disponer de las
herramientas para montar el cabezal y las respectivas para cada uno de los ajustes.

• Primer encintado
A continuación se procederá a la realización de un encintado, que consiste en hacer un
aislamiento entre el primario y los secundarios con una película de film de poliéster, para
el que utilizaremos la misma máquina, pero un cabezal distinto para este fin.
Previamente deberemos desmontar el anterior cabezal, y montar el cabezal de
encintados sobre el carenado de la máquina, y colocar en este cabezal el rollo de film de
poliéster. Como en el caso anterior, se deberá realizar un ajuste de útiles, y será necesario
disponer de las herramientas a utilizar.

• Segundo devanado
Este devanado será el primer secundario. El arrollamiento se realizará con otro hilo de
cobre de mayor diámetro.
Previamente deberemos desmontar el anterior cabezal, y montar el cabezal para el
bobinado de secundarios. Igual que para el primer devanado, deberemos cargar el hilo del
nuevo diámetro, ajustar los útiles y disponer de herramientas adecuadas.

• Tercer devanado
Este devanado seguirá el mismo proceso que el anterior. No será necesario desmontar el
cabezal sólo tendremos que cambiar de nuevo el hilo de cobre.
Con lo expuesto hasta el momento, podemos apercibirnos de la importancia que
tendrá reducir estos tiempos de preparación, y el disponer de las herramientas adecuadas,
en el sitio preciso y en el momento oportuno, evitando así paseos innecesarios.

• Acabados del transformador

Se harán en este proceso los acabados del producto fuera de máquina, tales como colocar
la etiqueta identificativa, protección de los cables de salida, etc.

• Encintado final
Se volverá a realizar un encintado para protección final y embellecimiento del mismo.
Para ello será necesario cambiar de nuevo el cabezal puesto que lo realizaremos con film
de poliéster.

• Comprobaciones del Control Final

Se trata de controlar visualmente los acabados, protecciones, encintados y etiquetas; se
controla asimismo el valor de las tensiones obtenidas, que sean las requeridas, y que el
transformador no sufra incrementos de temperatura.

Proceso de cambio de programa

Antes de empezar cada uno de los procesos que hemos descrito, deberemos introducir el
programa correspondiente en el ordenador. En este programa, los datos que deberemos

148
introducir habrán sido previamente calculados y serán los siguientes:

• Número de vueltas de carga de hilo.

• Número de vueltas del devanado.
• Sentido de giro.
• Sentido del avance.
• Velocidad de carga.
• Velocidad de encintado

Hasta aquí ha quedado definido el equipo a tratar, el que va a ser la base para la
implantación del Mantenimiento Autónomo, como culminación de la implantación del
TPM en una área productiva concreta de una empresa.

6.2.1. Clasificación de las Seis Grandes Pérdidas y aplicación a nuestra máquina

Recordemos que el objetivo de eliminar o reducir las Seis Grandes Pérdidas se refiere a
los siguientes factores de pérdida de eficiencia de los equipos de producción:

Averías.
Tiempos de preparación y ajuste de los equipos.
Funcionamiento a velocidad reducida.
Tiempo en vacío y paradas cortas.
Defectos de calidad y repetición de trabajos.
Puesta en marcha.

A continuación se muestra, en la tabla de la Figura 6.1, la clasificación de las

pérdidas, aplicadas a nuestro proceso y equipo, identificando el tipo y características de
las mismas, así como los objetivos para reducir al mínimo, incluso en algunos casos
eliminar dichas pérdidas. Dependiendo de su naturaleza se podrán reducir y, en según qué
casos, eliminar. Ya hemos visto que cuando hablamos de pérdidas nos referimos no sólo a
las que inciden directamente en la productividad, sino también a otras como son los
defectos de calidad o bien las pérdidas derivadas de la poca robustez del producto y del
proceso, que conllevan reparaciones de equipos, de forma que pueden provocarse
pérdidas en la cuota de mercado y encarecimiento de productos y procesos.

149
 Figura 6.1. Clasificación de las pérdidas en nuestra aplicación.

En la mencionada tabla de la Figura 6.1 podemos observar que nuestro equipo tiene
muchas posibilidades de mejora a implementar. A continuación trataremos
minuciosamente los siete pasos a seguir para la implantación con éxito del Mantenimiento
Autónomo a que nos referimos en el epígrafe 6.2, en qué actividades se aplicarán y cómo
se va a materializar en nuestro equipo. La tabla de la Figura 6.2 muestra las mencionadas
etapas.

150
 Figura 6.2. Actividades a realizar en cada etapa para la implantación del M.A.

Con este estudio previo, y su posterior análisis, puede conseguirse la implantación de

un Mantenimiento Autónomo ajustado a las necesidades de este equipo.
A continuación puede llevarse a cabo un seguimiento de las pérdidas crónicas de este
equipo. El tipo de tratamiento que se les puede dar a cada una de ellas dependerá de su
naturaleza; así pues, debe definirse el objetivo alcanzar para cada una, teniendo en cuenta
que algunas se podrán reducir drásticamente, mientras que otras sólo se podrán
minimizar, y habrá un tercer grupo a erradicar.
Finalizado el análisis precedente pueden establecerse ya unos objetivos alcanzables y
medibles, y de esta forma, a medida que vayan implantándose las distintas etapas, puede
conocerse si las realizaciones permiten ajustarse a los mismos, o por el contrario, se

151
producen desviaciones respecto a los mencionados objetivos. A partir de ahí, puede ya
proseguirse con la tarea de decidir cuáles van a ser las actividades de mantenimiento de
primer nivel a llevar a cabo por el operario de producción, en su puesto de trabajo, y que
van a formar parte desde ese mismo momento de su actividad diaria.
Una vez asignadas estas tareas básicas de lubricación, limpieza, y ajustes, puede ya
diseñarse la estrategia de base para la formación del personal involucrado.

6.2.2. Plan de formación y su implantación

Las siguientes etapas configurarán el plan de formación necesario:

1. Planificación de la formación: conceptos, fechas y duración.

2. Diseño de sencillos manuales de aplicación.
3. Formación, motivación e implicación del personal.
4. Diseño de las hojas de registro de datos.
5. Descripción de la ficha de operación del puesto de trabajo.
6. Descripción de herramientas y útiles del puesto de trabajo.
7. Diseño de planes de vigilancia de la producción.
8. Diseño de las tareas y frecuencias de las operaciones de mantenimiento.
9. Diagramas de actuación frente a la detección de defectos.
10. Hoja de instrucciones generales.

Este proceso productivo trabaja a dos turnos, con lo cual pueden formarse dos
operarios de máquina más otros dos que simultaneen tareas de preparación del producto,
acabados, etc.
Conviene involucrar asimismo a sus jefes de área en este proyecto, de manera que les
den el debido soporte, y a la vez una visión más global del proceso. Como documentos
relevantes de esta implantación, pueden destacarse los que siguen, ya tratados, a nivel
teórico, en el capítulo anterior:

• Diagrama de actuación con relación a la detección de defectos.

• Hoja de instrucciones generales.
• Hoja de registro de datos.

Los cuales, junto con el resto de información y documentos, forma parte de todos y
cada uno de los puestos de trabajo de la planta para los que se implanta el Mantenimiento
Autónomo, de manera que el operario de cualquiera de ellos, sabe en todo momento:

• Qué es lo que tiene que hacer.

• Dónde esta la información a consultar.
• Qué registros y con qué frecuencia debe tomar.
• Dónde está la hoja de registros.
• Qué hacer en caso de deterioro del producto o el equipo.

A) DIAGRAMA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA DETECCIÓN DE DEFECTOS.

La Figura 6.3 muestra el diagrama de flujos para tales actuaciones.

152
 A este proceso se le asigna una periodicidad que dependa del volumen de producción
de cada lote de transformadores, asegurando al máximo la entrega de partidas correctas.
A medida que la tasa de fallos observadas evolucione, puede alterarse esta periodicidad
(aumentándola si mejora la tasa de fallos o reduciendo el periodo de revisión, si
empeora).

B) HOJA DE INSTRUCCIONES GENERALES.

Esta hoja constará de tres partes:

1. Encabezado: información necesaria para identificar el equipo y la referencia del

conjunto de tareas de mantenimiento de primer nivel que se deben realizar sobre el
mencionado equipo, que en nuestro caso se trata de la máquina de bobinar
toroidales. Esta información constará de:

153
154
 Figura 6.3. Diagrama de actuación relativo a la detección de defectos.

– Identificación de la célula o área productiva a la que pertenece el equipo.

– Equipo al que se refiere; es preferible que el equipo disponga de un código o
matrícula que permita diferenciar distintos equipos del mismo fabricante y con
la misma descripción.
– Referencia del mantenimiento de primer nivel que se le debe efectuar.
– Persona o grupo de trabajo que ha realizado, revisado y aprobado las tareas de
mantenimiento de primer nivel.
– Responsable de la realización de esas tareas.
2. Imagen o ayuda visual: esquema, foto, plano, etc., que permita y facilite la
identificación física de las zonas donde se debe realizar alguna de las tareas de
mantenimiento.
3. Instrucciones generales: relación de instrucciones particulares y/o generales a
considerar, en caso de existir.

Esta hoja estará disponible en el propio puesto de trabajo de todo operario de las
operaciones afectadas del proceso productivo, el cual deberá conocer su existencia, y
consultar aquello que precise. Sería conveniente que estuviera en un lugar visible, y que
sistemáticamente, todos los equipos de este tipo dispusieran de esta hoja en un mismo
lugar, lo cual facilitaría cualquier consulta que un operario quisiera realizar, incluso en el
caso de que no se tratara de la máquina con la que opera habitualmente, y así se facilitaría
también la incorporación de nuevos operarios a esa fase productiva.
Se trata pues, una vez más de generar una sistemática de trabajo, de facilitar el acceso
a la información, de reducir los tiempos que se pierden a veces en buscar esta
documentación, entrando así en una dinámica de orden, organización y disciplina del
puesto de trabajo. Así se conseguirá que a pesar de compartir más de un operario un
puesto de trabajo en distintos turnos, se mantenga el orden del mismo. Es importante la
actitud de dejar el puesto de trabajo ordenado al final de la jornada para facilitar la gestión
del equipo por el operario del turno siguiente, y crear así una cultura en la que el operario
deje su puesto de trabajo tal y como a él le gustaría encontrarlo al inicio de su jornada.
A continuación se muestra la hoja de instrucciones del equipo del caso de la
fabricación de transformadores (Figura 6.4).

155
 Figura 6.4. Hoja de Instrucciones Generales del caso Transformadores.

C) HOJA DE REGISTRO DE DATOS

El objetivo de este documento es tener a la vista y de forma accesible el seguimiento de
las tareas de mantenimiento a controlar, de manera que, una vez realizadas, el operario
pueda anotar rápidamente si se han llevado a cabo; además, al tener estos datos

156
registrados, será más fácil consultar las operaciones realizadas, cuál ha sido el operario, y
en qué turno.
La disposición más común de estos registros es en forma de matriz; se distribuyen,
por ejemplo, en filas la serie de operaciones a realizar, y en función de la frecuencia
temporal, se distribuyen en columnas los días de la semana, del mes, las semanas, etc.,
acordándose el símbolo a utilizar para marcar en la tarea si los resultados son correctos, o
por el contrario, incorrectos. A continuación se mostrará una hoja de registros, y se podrá
comprobar la sencillez del uso de esta hoja así como su utilidad para seguir la evolución
de esos chequeos.
La Hoja de registro de Datos que se mostrará seguidamente (Figura 6.5), corresponde
al caso de nuestros transformadores. En este caso utilizaremos el mismo diseño de
formato que utilizamos anteriormente en la hoja de instrucciones generales, puesto que
los resultados demuestran que es aconsejable el uso del mismo tipo de formato. En efecto,
al operario que está entrando en una nueva dinámica operativa y de gestión de su puesto
de trabajo, de las tareas a realizar y de su tiempo, le resultará cómodo poder familiarizarse
con la documentación de su fase productiva, así como identificar la máquina que está
controlando, y el seguimiento que, tanto él como el resto de sus compañeros, hacen de las
tareas que están bajo su responsabilidad.
Insistimos, pues, una vez más en la importancia de la estandarización de las
operaciones a realizar, incluyendo la cumplimentación de documentos. Esta
estandarización que se exige a las actividades del operario, debe exigirse también a los
responsables del área de producción facilitando la accesibilidad a la consulta y rellenado
de las hojas del puesto de trabajo, así como simplificando al máximo la información
existente en estas hojas y estandarizando la disposición de la información en las mismas.
El registro de datos es una herramienta necesaria para auditar que el proceso se lleva a
cabo correctamente. Por otro lado, dependiendo del número de operaciones que contenga
el check-list, el número de puntos a verificar, frecuencias, etc., conviene simplificar al
máximo el sistema de registro de datos, enfocándolo a una recogida selectiva de datos que
presentan desviaciones. Esto nos permitirá crear un histórico fiable sobre el que hacer un
estudio para poder implementar posteriormente contramedidas correctoras y orientadas a
eliminar la causa raíz del problema, o bien para ver la evolución y la frecuencia de un
llenado de depósitos, evoluciones de Ta, estacionalidades, etc.

157
Figura 6.5. Hoja de Registro de datos del caso Transformadores.

158
 7

El Mantenimiento Planificado: La prevención frente a la

reparación

7.1. INTRODUCCIÓN

El Mantenimiento Planificado es el conjunto sistemático de actividades programadas de

mantenimiento cuyo fin es acercar progresivamente a una planta productiva al objetivo
que pretende el TPM: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, y cero accidentes;
este conjunto planificado de actividades se llevará a cabo por personal específicamente
cualificado en tareas de mantenimiento y con avanzadas técnicas de diagnóstico de
equipos.
Está claro, pues, que el Mantenimiento Planificado es una de las actividades clave
para la implantación con éxito del TPM. Sus objetivos son:

• Establecer un programa de mantenimiento efectivo para equipos y procesos.

• Lograr la máxima eficiencia económica para la gestión del mantenimiento, es
decir que el mantenimiento y su coste se ajuste a cada equipo, en cada momento,
en su curva de L.C.C. Life Cycle Cost.

Figura 7.1. Objetivos y alcance del Mantenimiento Planificado.

El Mantenimiento Planificado surgirá como el resultado de la coordinación de

actividades del mantenimiento especializado realizado por el departamento de
mantenimiento, con las actividades propias del Mantenimiento Autónomo realizado por el
departamento de producción, que de esta forma se integrarán pues con aquellas. Ambos
departamentos deberán funcionar sincronizados para asegurar un mantenimiento
planificado de alta calidad.
El objetivo de la implantación de un mantenimiento planificado, será ajustar la

159
frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo, y llevarlas a cabo en
el momento menos perjudicial para producción, y antes de que se transforme en una
avería para el equipo, o bien en un defecto de calidad del producto (será el caso de
actividades tales como, por ejemplo, el cambio de correas dentadas, herramientas de
corte, cambios de aceite, de filtros, etc.). La implantación de un mantenimiento
planificado eficaz será el resultado de la armonía existente entre los departamentos de
producción y mantenimiento.
El personal de producción será quien con su experiencia trabajando con el equipo
informe sobre las necesidades y cuidados que éste requiere previo a cualquier deterioro,
lo que supone que las actividades propias del Mantenimiento Autónomo tendrán una gran
importancia en la planificación del mantenimiento; esta información será de vital
importancia a la hora de ajustar las frecuencias de las actividades de mantenimiento para
cada equipo, las cuales, por otra parte, deben efectuarse fuera de los períodos de
producción, de manera que si, por ejemplo, tenemos un equipo trabajando a dos turnos, se
programen las intervenciones de mantenimiento durante el tercer turno.
Por su parte, el personal de mantenimiento se ocupará de recopilar esa información,
estandarizar esas tareas, documentarlas y, en la medida de lo posible, estandarizar y
unificar los recambios a utilizar, y tenerlos disponibles en el momento de realizar las
tareas previamente planificadas. De no procederse así, podríamos encontrarnos en la
situación de haber planificado una actividad de mantenimiento, y por no estar
correctamente documentada, no disponer del recambio que se precisa, o bien sin el
personal requerido para llevarla a cabo.
Dentro del mantenimiento planificado, las actividades básicas desplegadas por el
departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones operativas
del equipo, la capacitación del personal y la mejora de las técnicas de mantenimiento; en
la tabla de la Figura 7.2 se exponen pormenorizados los requerimientos de cada uno de
estos objetivos.

Figura 7.2. Actividades desplegadas al implantar el Mantenimiento Planificado.

Fieles a la filosofía del TPM, las actividades propias del mantenimiento planificado
deben realizarse sistemáticamente, de acuerdo con el correspondiente programa, y con el
pertinente cambio de actitud con respecto al propio puesto de trabajo y las tareas
estándares de producción y mantenimiento que requiera. Al finalizar cada etapa
convendrá evaluar los resultados obtenidos para comprobar que se ajustan a lo esperado o

160
para corregir actuaciones.
El concepto de mantenimiento planificado engloba tres formas de mantenimiento:

• Mantenimiento basado en tiempo,

• Mantenimiento basado en condiciones
• Mantenimiento de averías.

De la correcta combinación de estos tres componentes resulta un mantenimiento

planificado efectivo. En la Figura 7.3 se expone una clasificación exhaustiva de los tipos
de mantenimiento que se dan dentro del Mantenimiento Planificado, así como las
actividades que corresponden a los departamentos de producción y mantenimiento
respectivamente.
A continuación se expondrán conceptualmente cada uno de ellos en función de los
parámetros a los que hagan referencia.

Mantenimiento Preventivo (PM)

El Mantenimiento Preventivo, cuyo objetivo básico es la planificación de actividades de

mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de los seis grandes tipos
de pérdidas, se apoya en dos pilares: el TBM y el CBM (véase Figura 7.3).

Figura 7.3. Clasificación del Mantenimiento Planificado y asignación de

responsabilidades.

La aplicación simultánea de estos dos tipos de mantenimiento conduce a una

temprana detección y tratamiento de anormalidades antes de que ocasionen
pérdidas. El Mantenimiento Preventivo identifica y supervisa todos los elementos
estructurales del equipo, así como sus condiciones presentes, para anticiparse a fallos que

161
puedan provocar averías, detención de la producción, pérdidas de rendimiento, defectos
de calidad o accidentes.

a) Mantenimiento periódico o basado en el tiempo (TBM)

El trabajo de mantenimiento empieza con el mantenimiento periódico o basado en el

tiempo (las siglas TBM significan Time Based Maintenance). Se trata de actividades
básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado del equipo, tales como
inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas periódicamente para prevenir las averías.
Las actividades TBM deben llevarse a cabo por el departamento de producción, como
parte del Mantenimiento Autónomo, y por el departamento de mantenimiento, como
soporte a las tareas de Mantenimiento Autónomo. La estrecha colaboración entre ambos
departamentos es un elemento clave para alcanzar los objetivos de mantenimiento.

b) Mantenimiento basado en condiciones (CBM)

Para hacer una compañía más competitiva, es más eficiente la gestión basada en el
Mantenimiento Predictivo o mantenimiento basado en condiciones CBM (Condition
Based Maintenance), que el mantenimiento periódico TBM, siempre que se den las
condiciones para poder hacerlo.
El Mantenimiento Predictivo se basa en la utilización de equipos de diagnóstico y
modernas técnicas de procesamiento de señales que evalúan las condiciones del equipo
durante la operación y determinan cuándo se precisa mantenimiento. Es un
mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y no en
períodos de tiempo. También en este tipo de mantenimiento colaboran conjuntamente el
departamento de producción, mediante inspecciones y tests diarios, y el departamento de
mantenimiento, utilizando técnicas complejas de mantenimiento y supervisando
continuamente cualquier cambio en el estado del equipo.

c) Mantenimiento de fiabilidad (FM)

Como variante adicional del Mantenimiento Preventivo, podemos considerar también el

Mantenimiento de Fiabilidad. Se trata de una variante de gestión del mantenimiento que
determina las acciones necesarias para asegurar que el equipo o componente funcione de
la forma prevista en su entorno operativo actual. Es un concepto ampliamente
desarrollado y aplicado en el campo de la aviación civil en EE. UU. En este país esta
técnica se denomina RCM: Reliability Centered Maintenance, «mantenimiento centrado
en la fiabilidad».

Mantenimiento Correctivo (CM)

El Mantenimiento Correctivo comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus

162
componentes a fin de realizar adecuadamente el Mantenimiento Preventivo. En este tipo
de mantenimiento estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos débiles del
equipo.

Mantenimiento de averías (BM)

Se entiende por mantenimiento de averías aquel que consiste en reparar el equipo

después de que se haya averiado y cuyas pérdidas deberá intentarse que se limiten a los
costes de la reparación; para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas de producción
y/o de otro tipo, hay que instruir al personal de producción para realizar reparaciones
menores durante las inspecciones diarias (Mantenimiento Autónomo) y, si la avería lo
requiere, emplazar rápidamente al mantenimiento especializado.
El TPM está presente en todo el ciclo de vida de un equipo y de sus piezas, desde la
fase de planificación y diseño hasta su retirada de la actividad productiva. El
mantenimiento planificado, como parte de un programa TPM, tiene un lugar destacado a
lo largo de la vida del equipo.

163
 Figura 7.4. Pasos en la planificación del mantenimiento especializado.

En la Figura 7.4 se muestra en qué fases del ciclo de vida interviene el mantenimiento
planificado. Su importancia reside en asegurar que el equipo funcione correctamente
durante todo su período de vida, incorporando mejoras continuas.
En el mantenimiento planificado va a ser fundamental el intercambio fluido y
continuo de información entre las fases de operación y mantenimiento. Con ello se mejora
la productividad, y el mantenimiento al mismo tiempo.

7.2. ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

La puesta en marcha de un sistema de mantenimiento planificado requiere tiempo y

colaboración interdepartamental:

• Tiempo para desarrollar un programa de mantenimiento paso a paso que asegure

una implantación cuidadosa y organizada.
• Colaboración interdepartamental, de forma coordinada, y no sólo entre los
departamentos de producción y mantenimiento, sino también con los demás
departamentos: administrativo, finanzas, ingeniería, marketing, seguridad, etc.,
para lograr los objetivos de cada etapa en la fecha prevista y evitar que haya
actividades que no se lleven a cabo, o bien otras que por desconocimiento de
responsabilidades se puedan duplicar.

Antes de emprender acción alguna, va a ser importante que el departamento de

mantenimiento programe y organice de forma secuencial las actividades a llevar a cabo
por el mantenimiento especializado a medio y largo plazo. Estas actividades se integran
normalmente en un programa de seis etapas, auditando los resultados al finalizar cada una
con el objeto de establecer un riguroso control del programa.
A continuación detallaremos las etapas con las actividades para la correcta
planificación secuencial de las tareas a llevar a cabo por el mantenimiento especializado
(ME), que es el que abarca el departamento de mantenimiento propiamente dicho.
Dependiendo del nivel de mantenimiento existente en cada empresa, el
mantenimiento especializado seleccionará las actividades de mantenimiento que crea
oportunas. Así pues, una planta con un sistema de mantenimiento ineficiente deberá poner
en práctica todas las etapas; por el contrario, para aquellas que han alcanzado un nivel de
mantenimiento aceptable, el departamento de mantenimiento se encaminará inicialmente
hacia a la identificación de puntos débiles y puntos fuertes, teniendo como objetivo
potenciar sus fortalezas, y minimizar sus debilidades. El ejemplo que adjuntamos
permitirá ver como deberá procederse:

Se trata de una planta de fabricación en la que tras analizar los tiempos

empleados en resolución de averías, considerando como tales los que transcurren
desde que el personal de producción comunica el incidente, hasta que tras la
intervención de mantenimiento, el equipo queda de nuevo operativo, obtiene el

164
 siguiente punto débil: la media de los tiempos de resolución, para las averías de
tipo mecánico es excesiva, y la formación del personal dedicado a estas
actividades, resulta demasiado larga.
Una vez identificado este punto débil, el siguiente paso, será desglosar este
tiempo entre:

– Tiempo de espera hasta que llega el personal de mantenimiento.

– Tiempo de resolución de avería.
– Tiempo en espera de recambios.

Tras un análisis detenido, se llega a la conclusión de que el tiempo de espera está

dentro de unos valores aceptables para la planta con relación a su estructura, se
comprueba que los mecánicos diagnostican correctamente la mayoría de las averías y que
una vez obtenidos los recambios la avería se soluciona dentro de los tiempos esperados.
Tras este análisis, la cuestión a plantear es qué está sucediendo con la gestión de los
recambios.
Se identifica este aspecto como punto débil y se pasa a gestionar la frecuencia de uso
de los recambios, los costes y los stocks mínimos que justifiquen la pérdida de producción
posible de los equipos más críticos, en aquellos casos en que se produzca dicha pérdida.
La finalidad de un sistema de mantenimiento planificado es eliminar las averías
y los defectos que conducen a pérdidas de producción, paradas innecesarias y
despilfarro del valioso potencial humano y económico. Esto no se consigue sólo con el
empeño del mantenimiento especializado o sólo con el Mantenimiento Autónomo. Una
combinación coordinada y organizada de ambos tipos de mantenimiento puede
reportar beneficios importantes.
Las cuatro fases para la obtención del cero averías descritas con anterioridad va a ser
la base que permitirá compaginar las actividades del mantenimiento planificado y las del
Mantenimiento Autónomo; éstas permiten desarrollar el programa de mantenimiento
planificado paso a paso y trabajar, junto con el departamento de producción, sobre los
logros alcanzados en cada etapa. A continuación describiremos cada una de las etapas, las
cuales han sido ya presentadas en el cuadro de la Figura 7.4:

Etapa 1) Análisis y conocimiento de la condición actual operativa del equipo.

Como ya se ha comentado, un requisito clave para diseñar un sistema de mantenimiento

planificado eficaz es planificar y organizar con antelación las diversas actividades de
mantenimiento. Para ello, es necesario disponer de la mayor cantidad de datos posible
sobre los equipos. Esta información se recoge en los llamados Registros de
Mantenimiento y, para que nos hagamos cargo de su importancia, la calidad de los
sistemas de mantenimiento de la planta se manifestará a través de los mismos.
Existen varios tipos de registros de mantenimiento, con formatos y contenidos que
pueden variar de una empresa a otra, dependiendo en cada caso de las necesidades de
cada una. A continuación, se detallan los tipos de registros que como mínimo se utilizan
en un programa TPM:

165
 a) Registros de equipos.
Proporcionan datos actuales de cada equipo, como son la fecha de compra e
instalación, historial de averías y reparaciones, costes de mantenimiento,
fabricante del equipo, proveedor de las piezas de repuesto, etc.

b) Registros de análisis MTBF.

Recopilan datos sobre los tiempos medios entre fallos y detalles de las averías.
Permiten obtener información sobre la frecuencia y severidad de las averías con
una rápida ojeada.

c) Registros de análisis MTTR.

Registran las reparaciones y los servicios llevados a cabo en el equipo, así como
los intervalos entre las tareas. Son configurados por el personal de mantenimiento
especializado. Dan información de la importancia y duración de las averías.

d) Registros de mantenimiento rutinario.

Recogen datos obtenidos por los operarios durante el mantenimiento de averías.
Es importante tener registros diarios sobre trabajos rutinarios, ya que, dada su
naturaleza, puede haber puntos que se descuiden. En este contexto se encuentran
los registros de inspección de rutina y los registros de reposición y sustitución de
lubricantes.

e) Registros de inspección periódica.

Recogen datos de las mediciones del deterioro del equipo obtenidas por el
departamento de mantenimiento durante las inspecciones periódicas (inspecciones
legales, inspecciones de desmontaje, chequeos de precisión, etc.).

Una vez recopilada toda la información necesaria, los equipos se evalúan en función
de la seguridad, criticidad productiva, calidad, mantenibilidad, etc. y se seleccionan
aquellos equipos en los que el mantenimiento planificado sea más urgente.
El departamento de mantenimiento y producción, así como los departamentos de
finanzas, calidad, seguridad, etc., deben cooperar para ponderar la necesidad de
mantenimiento planificado de los equipos a partir de la comprensión de la situación actual
de los mismos proporcionadas por los registros de mantenimiento (número de fallos,
MTBF, MTTR, costes de mantenimiento, etc.), de manera que las inversiones se ajusten a
las necesidades, pero que a la vez no supongan una carga muy pesada para la empresa.
Será en este preciso momento cuando estemos en condiciones de establecer objetivos
concretos para reducir las averías y los defectos a través de un sistema de mantenimiento
planificado.

Etapa 2) Búsqueda y reconducción del equipo hacia su estado ideal.

El mantenimiento planificado no puede ignorar el Mantenimiento Autónomo. De hecho,

esta etapa se centra ampliamente en apoyar las actividades desarrolladas por los operarios
durante el Mantenimiento Autónomo.

166
 Ante todo, el mantenimiento especializado ha de procurar ayudar a los operarios para
comprender y eliminar el alcance del deterioro de los equipos. A continuación se resumen
las principales actividades de soporte hacia los operarios de producción, gestionadas
desde el departamento de mantenimiento:

1. Restauración del deterioro

• Acción rápida frente a averías descubiertas y no resueltas por operarios.
• Entrenamiento de los operarios en el mismo lugar de trabajo, acerca de la
inspección, restauración y reparación.
• Formación de los operarios mediante lecciones de «punto único» y diagramas
sobre el equipo, su estructura y funciones.

2. Establecimiento de las condiciones operativas básicas: «Creación de estándares».

• Enseñar la confección de estándares diarios de trabajo.
• Preparar estándares de fácil comprensión y ayudar a implantarlos.
• Estandarizar los tipos y utilización de lubricantes.

3. Adecuación del entorno de trabajo para evitar el deterioro acelerado de los

equipos.
• Inspeccionar los lugares inaccesibles al mantenimiento y mejorar su
accesibilidad.
• Identificar focos de contaminación.
• Formar y guiar a los operarios en el trato de las fuentes de contaminación, para
conseguir eliminarlas.

Por otro lado, el mantenimiento especializado debe solventar las posibles debilidades
del equipo generadas durante las primeras fases de su vida: diseño, fabricación e
instalación.
El empleo de técnicas analíticas, como el análisis «know-why» (conocer por qué), el
análisis P-M, el análisis modal de fallos y efectos (AMFE), etc., pueden resultar de gran
ayuda a la hora de investigar y entender los fallos provocados por tales debilidades.
Una vez se hayan estudiado los fallos, identificando sus causas y corregido sus
efectos habrá que tomar medidas para prevenir su reincidencia en el mismo equipo o en
otros.
Las siguientes medidas pueden reducir la repetición de fallos en los equipos:

1. Preparación de un informe detallado para cada fallo:

• Descripción del fallo.
• Condiciones anormales previas al fallo.
• Ubicación del fallo (croquis, dibujos, diagramas, fotografías, etc.).
• Acciones correctivas, etc.

2. Controlar la fiabilidad de los aparatos de medida y control.

3. Mantenimiento de las condiciones operativas óptimas.

167
 4. Capacitación de los operarios para que puedan comprender el equipo y el
proceso.

5. Formación de los operarios para afrontar problemas similares a los del pasado.

Etapa 3) Establecimiento de un sistema de control de la información

Un sistema de mantenimiento planificado puede llegar a manejar tal cantidad de

información que el procesado y control de ésta puede exigir la implantación de un sistema
informático capaz de gestionar grandes bases de datos en un tiempo mínimo. Esto
permitiría disponer de informes precisos y detallados en el instante necesario, reduciendo
las horas hombre administrativas. Sin embargo, antes de invertir en costosos equipos
informáticos hay que conocer cuál es la situación actual de la empresa y qué nivel de
informatización requiere.
De hecho, y de acuerdo con una política TPM, es mejor empezar con un nivel bajo o
medio, con ordenadores personales y programas informáticos sencillos y fáciles de
utilizar por todos los empleados, para pasar más adelante a otros niveles más sofisticados.
Un sistema de control total de la información debe integrar, por lo menos, los
siguientes subsistemas:

I. Control de datos de fallos.

II. Control del mantenimiento del equipo.
III. Control del presupuesto de mantenimiento.
IV. Control de piezas de repuesto y materiales.
V. Control de la tecnología.

I. Control de datos de fallos.

Esta base de datos estará formada por todo lo relativo al fallo: naturaleza del fallo, su
gravedad, fecha y hora del mismo, localización, causas, contramedidas, etc. Así será
posible disponer de listas de fallos, informes periódicos de fallos, gráficos de fallos, etc.
para facilitar frecuentes evaluaciones (diarias, semanales, mensuales, etc.) sobre la
eficacia del mantenimiento desarrollado.

II. Control del mantenimiento del equipo.

Este bloque llevará el control de los historiales de los equipos, la planificación del
mantenimiento, la planificación de inspecciones, la planificación de servicios, la
planificación de proyectos de mantenimiento principal, etc.

III. Control del presupuesto de mantenimiento.

Este subsistema será de gran ayuda en la estimación y control de los presupuestos de
mantenimiento. Facilitará información concerniente a: gastos anuales en mantenimiento,
gastos de mantenimiento hasta la fecha, informes comparativos, costes de contrataciones
externas para mantenimiento, costes prioritarios de mantenimiento, costes por paradas
planificadas, etc.

168
IV. Control de piezas de repuesto y materiales.
El control de piezas de repuesto y materiales tiene el propósito de asegurar la
disponibilidad de piezas de repuesto y materiales en el momento preciso, el tiempo de
recepción por fallos o averías. La información que tratará será: informes detallados sobre
las reservas en stock permanente, tablas de pedidos mensuales y de pedidos anuales,
costes de pedidos, cálculo de cantidad de materiales para los distintos métodos de
aprovisionamiento, tiempo de suministros y gráficos comparativos.

V. Control de la tecnología.
Este apartado se encarga de la implantación técnica, como por ejemplo, lo referente a
diseño de equipos (esquemas eléctricos, diagramas de cableado, estructuras mecánicas,
etc.), planos detallados del equipo y sus componentes, puntos clave para inspecciones,
catálogos, instrucciones, etc.

Etapa 4) Establecimiento de un sistema de mantenimiento periódico.

El mantenimiento periódico o sistemático pretende asentar una gestión de Mantenimiento

Preventivo, sólido y progresivo con el tiempo. Sus resultados son acumulativos y
evolucionan a lo largo del tiempo; su importancia se aprecia conforme se desarrollan
secuencialmente las siguientes actividades:

a) Selección de equipos o grupos.

La selección del equipo será en función de: exigencias legales (equipos sujetos a
una revisión periódica obligada por ley), anteriores experiencias de
mantenimiento, equipos imprescindibles dentro del proceso productivo, etc.

b) Planificación del mantenimiento.

Se deben preparar planes de mantenimiento basados en valoraciones correctas de
las condiciones del equipo y programarse sistemáticamente. Los planes de
mantenimiento se clasifican como se describe en la Figura 7.5.

Figura 7.5. Planificación del mantenimiento: Tipos.

169
 Para agilizar el cumplimiento de los planes de mantenimiento y minimizar los
días de inactividad y el tiempo necesario a emplear para realizar las tareas de
mantenimiento se debe tener en cuenta:

• Comunicación interdepartamental fluida y precisa.

• Trabajo en grupos multifuncionales.
• Disponer de los elementos necesarios, tales como herramientas, equipos de
mantenimiento, plantillas, luces, aparatos de medida, recambios, etc., antes de
llevar a cabo el trabajo.
• Anticipación a problemas como necesidad de subcontrataciones, falta de
personal especialmente cualificado, etc.
• Fijación de intervalos de mantenimiento atendiendo a los registros de averías,
registros de inspección diaria, etc.
• Piezas estandarizadas y plantillas y herramientas mejoradas.
• Mínima movilización de personal durante el mantenimiento.
• Intensa colaboración entre departamentos.
• Supervisión del progreso mediante reuniones de coordinación donde se
discuten las acciones correctoras.

c) Estandarización de las actividades de mantenimiento.

La estandarización de las actividades de mantenimiento se consigue mediante la
confección de manuales sencillos y comprensibles, que recogen las experiencias e
incorporan las tecnologías derivadas de anteriores experiencias de mantenimiento
en la planta.
Existen diferentes estándares; así los hay para los procedimientos de trabajo y
para el mantenimiento propiamente dicho (servicio, inspección y reparación), los
cuales hay que revisarlos y actualizarlos a medida que mejoran las técnicas de
mantenimiento, los equipos y los materiales. De hecho, los estándares de
mantenimiento indican el grado de mantenimiento que se practica en la empresa.

d) Control de la evolución
Es fundamental para verificar la eficiencia del sistema de mantenimiento
planificado, desde el punto de vista del equipo o máquina sujeto al mantenimiento
y también para el equipo de mantenimiento (autónomo y del departamento de
mantenimiento).
También es conveniente un control de la evolución desde el punto de vista
cualitativo, el cual debe asegurar que el trabajo de mantenimiento transcurra de
acuerdo con lo programado en los planes de mantenimiento. En otras palabras,
evalúa la eficacia de la planificación del mantenimiento, y puede controlarse a
través de:

• Comprobar que la operativa se desarrolla de acuerdo con los estándares.

• Comprobar el trabajo en cuanto se haya acabado.
• Comprobar el trabajo de mantenimiento (calcular diferencias entre horas
hombre empleadas y programadas, desviaciones de calendarios de
mantenimiento, etc.). Utilizar estos datos para revisar futuros planes.
• Comprobar los costes de mantenimiento (diferencias entre costes reales y

170
 estimados, desviaciones del presupuesto de mantenimiento, etc.) y utilizar estos
datos en futuros planes de mantenimiento.
• Comprobar la capacitación del personal para las tareas asignadas.
• Procurar continuamente el compromiso de todos los trabajadores con la calidad
del mantenimiento.

Por otra parte, debe comprobarse cómo se va progresando paulatinamente hacia los
objetivos. La relación entre el nivel de progreso actual y los objetivos deseados ha de
poder cuantificarse de forma clara y precisa para mantener una orientación firme en la
implantación del mantenimiento planificado. En este sentido, la eficiencia del equipo
será objeto de un particular y exhaustivo seguimiento.

Etapa 5) Establecimiento de un sistema de Mantenimiento Predictivo.

Aunque la práctica de un sistema de mantenimiento periódico reduce notablemente la

probabilidad de averías, defectos y accidentes, siguen produciéndose fallos inesperados
que revelan acciones preventivas ineficaces en los planes de mantenimiento. Esto se debe
a que el mantenimiento se basa en tiempo y establece los intervalos de mantenimiento
(tiempo entre revisiones generales) por estimaciones tentativas, utilizando estadísticas
de averías, sin tener en cuenta el alcance real del deterioro del equipo. Este tipo de
mantenimiento se apoya más en la intuición y en experiencias anteriores que en las
verdaderas condiciones presentes en el equipo.
Para lograr reducir a cero la probabilidad de averías es necesario incorporar otro tipo
de mantenimiento, el Mantenimiento Predictivo o mantenimiento basado en condiciones
(CBM). Este mantenimiento establece los intervalos de las revisiones en función de las
condiciones actuales del equipo, determinadas de forma científica por tecnología de
diagnóstico de equipos.
El Mantenimiento Predictivo se aplica cuando es posible medir las condiciones
generales que reflejan fiablemente el estado real del equipo, es decir, la tecnología de
diagnóstico de máquinas se utiliza para monitorizar los cambios en determinadas
características susceptibles de ser cuantificadas, como pueden ser la temperatura,
vibraciones, resistencias eléctricas, presión, humedad, etc.
Sin embargo, la introducción del Mantenimiento Predictivo, no resulta conveniente
sin haber establecido previamente un sistema de mantenimiento periódico o
sistemático. En primer lugar hay que asentar las bases para un entorno favorable mediante
el mantenimiento periódico y luego incorporar la tecnología necesaria para medir con
regularidad los cambios en las condiciones operativas existentes. De esta forma,
coexistiendo simultáneamente ambos tipos de mantenimiento, la probabilidad de
que ocurran averías puede reducirse a valores muy pequeños a un coste eficiente.
Las técnicas de diagnóstico de máquinas variarán dependiendo del tipo de condición
que se desee medir. Por tanto, para llevar a cabo un Mantenimiento Predictivo eficiente
será necesario saber qué medir y cómo medir. Es decir, que la clave del éxito del
Mantenimiento Predictivo estará en acertar al elegir la técnica de diagnóstico correcta y
por tanto más adecuada para cada tipo de equipo productivo. Existen distintas técnicas y
habrá que decidir en cada caso cuál es la que tiene una mayor correlación entre la señal

171
medida y el efecto a eliminar. También los costes de la implantación de cada tipo de
Mantenimiento Predictivo, su complejidad, el nivel de conocimiento requerido, la
medición que se quiera llevar a cabo, etc., harán que se utilice una u otra técnica. Así, por
ejemplo, los diagnósticos de vibraciones y ruidos en el caso de la maquinaria rotativa son
las técnicas que mejor resultado ofrecen.
A continuación se resumen las técnicas de diagnosis más frecuentes y las condiciones
sobre las que se aplican.
Por otra parte, a medida que avanzamos los equipos se vuelven más grandes y
complejos, aumentando también la variedad de condiciones operativas, y haciendo cada
vez menos efectivos, los métodos de previsión utilizados por los sistemas de
Mantenimiento Preventivo tradicionales.
Como contrapartida la aplicación del Mantenimiento Predictivo se limita a los tipos
de averías que provocan cambios en los parámetros prestablecidos que se pueden detectar
y utilizar para predecir las averías. Tampoco se utilizará cuando el coste de supervisión
sea más elevado que el ahorro en gastos de reparación y pérdidas de producción.

172
 Figura 7.6. Condiciones y técnicas de diagnosis utilizadas en el Mantenimiento
Predictivo.

Las técnicas de monitorización más usuales son la monitorización de vibraciones,

monitorización térmica, y monitorización de lubricantes, que, abundando en la
comparativa con las actuaciones preventivas en la salud humana, equivaldrían al pulso,
temperatura y tensión sanguínea de una persona.
La operativa en el Mantenimiento Predictivo se basa en mediar en primer lugar los
niveles de los parámetros seleccionados bajo condiciones normales y después en
determinar los cambios en estos niveles de una forma periódica. Esto revela el comienzo
de un funcionamiento defectuoso y permite la predicción y prevención de deterioros y
averías. Consiste en la detección de disfunciones a tiempo, susceptibles de ocasionar un
problema, de manera que nos permitan tener un tiempo de actuación previo a que

173
aparezca el problema con toda su magnitud y en el peor momento.
Dada la importancia del Mantenimiento Predictivo, y la complejidad particular de
cada una de las distintas técnicas existentes, dedicaremos un capítulo específico, el
próximo, a exponer de forma más detallada los aspectos más relevantes del mismo.

Etapa 6) Evaluación del Mantenimiento Planificado.

Tal y como hemos expuesto, el mantenimiento planificado no sólo concierne al

departamento de mantenimiento, sino que en él confluyen los esfuerzos de todos los
departamentos de la empresa. Por ello, esta última etapa del establecimiento de un
sistema de mantenimiento planificado tiene un interés especial, puesto que el
mantenimiento planificado implica evaluar a toda la empresa como un conjunto compacto
y sincronizado. Así pues, examinar el mantenimiento planificado no sólo incluye al
equipo directamente implicado en la producción sino también a los sistemas de apoyo
(estándares de control, estándares técnicos, etc.).
Estas evaluaciones permiten, en función de los resultados, o bien revisar las
estrategias de mantenimiento, o bien aceptar y marcar nuevos retos más ambiciosos.

7.3. EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Cada empresa ha de desarrollar su propio mantenimiento planificado de acuerdo con sus

necesidades, teniendo en cuenta el tipo de actividad industrial que desarrolla, el tipo de
maquinaria con la que opera, la dimensión de la empresa, los recursos humanos de los
que dispone, el estilo corporativo, etc.
De ahí que los indicadores a aplicar para medir la eficiencia del sistema de
mantenimiento serán aquellos que mejor reflejen las prioridades de la empresa, es decir,
los más representativos para la misma, por lo que no se podrán desarrollar modelos
generales a seguir; en muchas ocasiones, para una empresa con distintas plantas será
conveniente que tenga unos indicadores propios por planta, y en casos particulares se
podrá disponer de unos estándares comparativos entre ellas.
Sin embargo, existen algunos conceptos generales de medición aptos para cualquier
tipo de empresa. Así, una medida adecuada de la eficiencia de un sistema de
mantenimiento planificado es la relación output / input, en la cual el output computa los
beneficios, en costes, de la reducción de averías y de defectos, mientras que el input
considera los costes de los distintos tipos de mantenimiento aplicados: TMB, CBM y BM,
junto a la pérdida de valor anual del capital invertido en mejoras de mantenimiento.

Como se trata de un índice de eficiencia, para maximizar ésta habrá que minimizar el
input, en lo posible, para aumentar el cociente; esto, evidentemente, se consigue

174
reduciendo los costes de mantenimiento, y para ello será fundamental que la gestión del
mantenimiento sea óptima, mejorando la técnica, y combinando las tareas entre el
personal de producción y el de mantenimiento.
A continuación se exponen algunos indicadores generales comúnmente utilizados:

• Tasa de Mantenimiento de Averías (BM):

Porcentaje que suponen las reparaciones de averías respecto al total de trabajos de
mantenimiento planificado:

• Tasa de horas-hombre en mantenimiento de averías (BM):

Se trata del mismo coeficiente que acabamos de exponer, pero expresado en horas-
hombre en lugar de cantidad de trabajos. Tras la implantación del TPM, este indicador
debe reflejar una tendencia a la baja

• Tasa de cumplimiento del Mantenimiento Preventivo:

Tasa de logros del Mantenimiento Preventivo

• Tasa de costes de mantenimiento

Proporción de los costes de mantenimiento sobre los costes totales

• Tasa de costes globales de mantenimiento

Indicador para comparar el nivel alcanzado ahora, y el existente con anterioridad a la
implantación del TPM

175
• Reducción del número de paradas de producción para llevar a cabo mantenimiento:
Interesa ampliar el número de horas (días) productivos

7.4. GESTIÓN DE LOS RECAMBIOS PARA EL MANTENIMIENTO DE

EQUIPOS

A lo largo de todo este capítulo hemos visto la importancia que juegan en la planificación,
de las diversas facetas que componen el Mantenimiento Preventivo, aspectos tales como
una adecuada previsión y control de piezas y materiales de repuesto
La existencia de las piezas de repuesto y su control permite minimizar los tiempos
muertos de mantenimiento y paradas de producción cuando se requiere la disponibilidad
de las mismas y, por otra parte, para la reducción de inventarios y sus costes asociados.
Sin embargo, no todos los materiales de repuesto tienen la misma aplicabilidad, ni
siquiera son necesarios. En este sentido podríamos clasificar los materiales a utilizar
como recambios para las tareas de mantenimiento como sigue:

• No utilizables (no aptos para los equipos actuales o en mal estado). Obsoletos.
• Utilizables:
– Recambios específicos (por ejemplo, caja con circuito de maniobra).
– Recambios comunes a varios equipos (por ejemplo, aceites o taladrina).
– Herramientas y útiles fungibles (por ejemplo, brocas o fresas)
– Herramientas y útiles permanentes (por ejemplo, martillo o alicates).
– Equipos completos (por ejemplo, central hidráulica)

A su vez cualquiera de los recambios puede clasificarse de acuerdo con otros criterios
que a la postre serán determinantes para decidir la necesidad de un stock permanente, las
cantidades a mantener en stock, o el momento de solicitarlas. Ello daría pié a una
clasificación como la que adjuntamos a continuación en la que las opciones citadas en
primer lugar favorecen una mayor exigencia de stocks en todo momento y las citadas
entre paréntesis, todo lo contrario:

• Repuestos especiales de los equipos propios (o bien estandarizados en el mercado).

• Repuestos de uso común y frecuente (o bien de muy espaciado en el tiempo).
• Repuestos prioritarios (o bien no esenciales para la continuidad de la producción).
• Repuestos fabricados fuera de la empresa (o bien producidos en la propia

176
 empresa).
• Repuestos con plazos de entrega elevado (o bien de entrega rápida).
• Repuestos con coste elevado (o bien de bajo coste).

También es importante considerar los múltiples métodos existentes para cursar las
órdenes de aprovisionamiento de materiales de mantenimiento. Básicamente se dividen
en dos grupos, pedidos individuales (piezas que sólo se piden cuando se necesitan) y
métodos de stock permanente (para piezas que se utilizan con mucha frecuencia), al que
pertenecen un amplio abanico de opciones, de las cuales tendremos que estudiar, para
cada caso y circunstancias particulares, la que se adapta mejor a nuestros requerimientos
de reposición de los stocks. Dentro de los distintos métodos de stock permanente también
podemos diferenciar dos sistemas principales, que se hallan expuestos en los cuadros de
las Figuras 7.7 y 7.8.
Generalmente cuando podemos estimar fiablemente cuándo y qué cantidad va a
necesitarse de un recambio, no se considera parte del stock permanente (aunque si es de
utilización muy frecuente sí la podemos incluir). Consideraremos como parte del stock
permanente, en cambio, los siguientes tipos de materiales.

• Repuestos necesarios para averías, aunque se disponga de equipos de reserva.

• Repuestos con probabilidad de fallar entre los períodos de mantenimiento.
• Repuestos para reparaciones de emergencia.
• Repuestos de alguno de los tipos citados en la última clasificación (específicos,
prioritarios, con plazos largos, etc.), que pueden tener consecuencias importantes
de no disponer de ellos permanentemente.

Finalmente, hacemos constatar que pueden darse distintos tipos de gestión de los
recambios y sus stocks, cada uno con sus particularidades. En la tabla de la Figura 7.7 se
muestran algunos de los más usuales

177
Figura 7.7. Gestión del stock para cantidades o períodos fijos.

178
 8

El Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento a medida

de cada equipo

De acuerdo con lo expuesto en el capítulo anterior, el Mantenimiento Preventivo se

lleva a cabo, en principio, por medio de una planificación de actividades de
mantenimiento periódicas o mantenimiento basado en el tiempo TBM; sin embargo,
ya hemos expuesto en el citado capítulo, que en una etapa más avanzada interesa
evolucionar hacia el mantenimiento basado en las condiciones CBM, que se ajusta
mejor a las necesidades del equipo; se trata del denominado Mantenimiento
Predictivo, y dado que se trata de un tipo de gestión del mantenimiento muy actual y
avanzada, vamos ahora a ampliar lo expuesto en el capítulo anterior al respecto,
dedicándole el actual.

El Mantenimiento Periódico se basa, según se ha expuesto, en la realización de

revisiones periódicas para detectar los problemas, fallos o defectos que pueda tener una
máquina o equipo. Cuando se detecte cualquier tipo de problemas en el mismo, se deberá
tratar de resolverlos lo antes posible. Para realizar revisiones y reemplazo de piezas
desgastadas se realizan paros programados; normalmente, estos paros no son muy
prolongados, puesto que se detiene la producción, por lo que las revisiones acaban
afectando a las máquinas o equipos críticos; los demás se revisan tan sólo si el técnico
tiene sospechas de que puedan tener algún problema.
El hecho que induce a los técnicos de mantenimiento a sospechar de la existencia de
problemas en una máquina o equipo productivo, no es otra cosa que indicios en forma de
parámetros físicos de la máquina como las vibraciones, el ruido, la temperatura, etc.
Tradicionalmente, los técnicos de mantenimiento se han basado en sus conocimientos,
intuición y experiencia para determinar si una máquina tiene problemas e incluso para
identificar el tipo de problema, apoyados en parte por el conocimiento del proveedor del
equipo, aunque no siempre esta situación sea así, ya que al equipo se le puede dar un uso
o utilización muy particular y el know-how puede ser mayor en planta, ya que no sólo es
el conocimiento de la máquina, sino de todo el equipo: producto-procesoútiles-
herramientas-operarios. Así, por ejemplo, durante mucho tiempo los técnicos han
utilizado un destornillador largo para escuchar el ruido de los rodamientos y la palma de
la mano para sentir las vibraciones y notar la temperatura. Actualmente, con las nuevas
tecnologías se puede acceder a una gran cantidad de información de la máquina o
equipo que debe ayudar a interpretar el estado del mismo. Los sistemas que permiten

179
acceder a esta información se llaman Sistemas de Monitorización de Maquinaria.
Existen varias filosofías acerca de cómo enfocar la gestión del mantenimiento, pero
de la mano de los sistemas de monitorización puede demostrarse que el Mantenimiento
Predictivo es en algunos casos el más rentable. El Mantenimiento Predictivo se basa en
la detección y el diagnóstico de averías antes de que se produzcan; por eso, puede
decirse que es el mantenimiento del presente y, sobre todo, del futuro.
Un estudio llevado a cabo en el Reino Unido revela que una reparación realizada
después de una avería (paro no programado) supone un coste tres o cuatro veces superior
a la misma actividad de mantenimiento bien planeada.

8.1. ESTUDIO COMPARATIVO DE ENFOQUES DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO

En los capítulos precedentes, pero sobre todo en el último, han sido expuestos los
distintos enfoques de la gestión del mantenimiento, siempre con el objetivo de maximizar
la disponibilidad de la máquina y seguridad operacional, a un coste mínimo. Veamos a
modo de resumen las conclusiones a que nos llevan:

a) Mantenimiento hasta la rotura.

En este caso, se deja funcionar la máquina hasta que una rotura total, la ineficiencia o la
inutilización de la producción obliguen a pararla.
Al margen de lo costoso del enfoque, que se aleja, por tanto, de los objetivos de
eficiencia que acabamos de mencionar, resulta impensable aplicar este tipo de
mantenimiento a un turbo-alternador de una central térmica. El coste de una máquina de
estas características es de varios miles de millones y las reparaciones son muy costosas,
tanto en dinero como en tiempo. Además las perdidas por dejar de producir son muy
importantes ya que están «obligados» a producir.

b) Mantenimiento Preventivo.
Según sabemos, este tipo de mantenimiento, en su planteamiento «clásico», está basado
en paradas programadas periódicamente para realizar una inspección minuciosa y
reemplazar las piezas desgastadas. Con esto se intenta reducir el número de paradas por
averías imprevistas.
En muchas ocasiones el desarme e inspección de máquinas que funcionaban sin
problemas, les ha producido desajustes. Por ejemplo, puede ocurrir que los pernos de los
acoplamientos no quedan debidamente apretados, que el desequilibrio aumente o que el
grado de desalineamiento sea mayor. Por eso, por paradójico que resulte, la probabilidad
de que una máquina falle suele aumentar después de una inspección. Por otra parte,
determinados problemas, como por ejemplo el desequilibrio dinámico, sólo se pueden
detectar con la máquina en marcha.
Aunque el mantenimiento periódico tiene sus inconvenientes, lo cierto es que es muy
utilizado. Por ejemplo, en las fábricas de cementos se realizan unos paros programados
del horno para su revisión. A estas paradas se las llama «paro de horno» y son muy
importantes, ya que el cemento se obtiene después de cocer en el horno una mezcla
realizada previamente. Como una fábrica suele tener un sólo horno, una parada de horno

180
implica dejar de producir cemento. Por eso, la actividad del departamento de
mantenimiento alcanza su nivel máximo durante los días que la instalación permanece
parada ya sea de forma programada por inspección o por avería.
El mayor inconveniente del Mantenimiento Preventivo es la elección del intervalo
entre paros programados. Si el intervalo es muy corto, el tiempo de producción disminuye
y la probabilidad de fallos por la interferencia humana aumenta. En cambio, si el intervalo
seleccionado es muy grande, el número de paros por averías aumenta.
Los fabricantes especifican la vida de los componentes, esto puede ayudar a escoger
la frecuencia de parada. En la práctica, el intervalo entre paros no es fijo, sino que viene
determinado por el análisis del rendimiento de las máquinas críticas en el pasado.
El grado de utilización, las condiciones ambientales del entorno, el mantenimiento de
las condiciones básicas y operativas del equipo, pude alterar la frecuencia sobre la que es
óptimo intervenir en el equipo.

c) Mantenimiento Predictivo.
El Mantenimiento Predictivo consiste en la detección y diagnóstico de averías antes de
que se produzcan. Así poder programar los paros para reparaciones en los momentos
oportunos.
La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías
no aparecen de repente, sino que ntienen una evolución. Un defecto con el tiempo
puede causar una avería grave. Por ejemplo, un pequeño desequilibrio puede ir
aumentando hasta provocar la rotura del eje.
Además cuando antes se detecte el defecto mejor. No sólo para programar su
reparación sino que cuando un defecto alcanza un nivel muy importante, no tiene solución
o ésta es muy difícil, o bien incluso más costosa. Siguiendo con el ejemplo del
desequilibrio, que es el problema más común en las máquinas rotativas, éste deja de ser
lineal cuando es muy grande, con lo que el equilibrado resulta muy difícil.
El Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para
corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes.
Los indicadores del estado de la máquina son parámetros físicos como las
vibraciones, temperatura o muestras de lubricantes que analizados permiten detectar
problemas y su causa.
Una de las tareas más comunes de los técnicos que realizan Mantenimiento Predictivo
en máquinas rotativas es analizar el estado de los rodamientos. Los ejes rotativos de las
máquinas se apoyan en los rodamientos. Son los elementos que sufren más desgaste y los
que se deben cambiar con más frecuencia. Con un buen sistema de Mantenimiento
Predictivo se puede saber el estado de cada rodamiento y su evolución. Así se puede
planificar con antelación el cambio de cada rodamiento y evitar paros no programados.
Esta tipología de mantenimiento tiende a ser extensamente subcontratada, por
distintas causas que trataremos más adelante.

8.2. VENTAJAS DE LA INTRODUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO

PREDICTIVO

a) Reducción de paros

181
Los paros pueden ser clasificados en forzados y no forzados, y en programados y no
programados.
Un paro forzado es aquella parada provocada por una avería, y puede ser programado
o no programado. Si la avería se detectó con antelación a que pueda provocar daños,
entonces la reparación está planificada y se denomina paro forzado programado. Si la
avería no fue detectada o detectada con tan poca antelación que no se pudo planificar la
intervención, entonces se denomina paro forzado no programado. Las consecuencias de
un paro varían de uno a otro pero siempre son negativas. Los paros no programados (por
averías imprevistas) son los más costosos y peligrosos.
Como se verá, el Mantenimiento Predictivo reduce la cantidad de paros de cualquier
tipo.

a.1) Paros forzados:

Cualquier avería de una máquina que implique una parada forzada, tiene un fuerte
impacto en la rentabilidad de la planta.
Una parada forzada provoca que no haya ingresos, además de un aumento en los
costes debido a la reparación. Es evidente que no se puede tener una planta sin paros
forzados, pero se puede minimizar el número y así optimizar el beneficio.
Los técnicos de mantenimiento aprovechan cualquier paro para corregir aquellos
defectos detectados con el programa de Mantenimiento Predictivo y evitar averías más
tarde. Así se disminuye el número de paros forzados.

a.2) Paros no forzados:

Los paros no forzados son siempre programados y se realizan para inspeccionar las
máquinas, reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos detectados para evitar
paros forzados en el futuro. Son propios de una planta donde se practica el
Mantenimiento Preventivo. Al intervalo entre paros no forzados lo llamamos ciclo de
mantenimiento.
En una planta, donde se practique el Mantenimiento Preventivo habrá un número
determinado de paradas no forzadas. Este número se puede reducir si, además, se aplican
técnicas de Mantenimiento Predictivo. Implantado éste de forma generalizada,
normalmente sólo se parará cuando se haya detectado un problema.

a.3) Paros no programados:

Un paro no programado es causado por una avería (paro forzado) y que no ha podido ser
planificada la reparación ya que cuando se detectó ya se estaban produciendo daños
importantes en la máquina o su funcionamiento podía ser un riesgo para los trabajadores y
se tiene que parar.
Cuando la parada no puede ser programada, el tiempo de reparación es mayor, ya que
el personal, las herramientas y los recambios no están preparados.
Los paros no programados se pueden minimizar con el Mantenimiento Predictivo.

b) Ahorro en los costes de Mantenimiento

La utilización adecuada de la monitorización permite dedicarse a aquellas máquinas que
necesitan reparación, sabiendo con antelación qué componentes tienen que ser

182
reemplazado, realineados o equilibrados. Esto implica:

• Reducción del mantenimiento programado.

• Reducción de averías inducidas por mantenimiento.
• Reducción de los stocks en piezas de recambio.
• Reducción de la duración de los paros programados.

c) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo

• Alargamiento de la vida de la planta.
• Reducción de los daños provocados por una avería.
• Reducción del número de accidentes.
• Funcionamiento más eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que se puede
adaptar el ritmo de producción al estado real de la máquina
• Mejora de las relaciones con el cliente al evitar retrasos en las entregas por averías
imprevistas (paros no programados).
• Posibilidad de especificar y diseñar una planta de mayor calidad. La experiencia
obtenida al trabajar con estos métodos puede ser utilizada a tal propósito.

8.3. APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El Mantenimiento Predictivo no puede aplicarse fácilmente, ni para cualquier tipo de

máquina o equipo. Su aplicación efectiva viene favorecida por diversas circunstancias,
entre las que destacaremos:
Ante todo es indispensable que su aplicación sea rentable, lo que a su vez supone
poder estimar los costes y beneficios que reporta.
Su aplicabilidad se ve favorecida si la rotura de una máquina implica con mucha
probabilidad un riesgo para la seguridad; por ejemplo, en plantas como refinerías donde
se manejan materiales peligrosos. Los sistemas de monitorización para Mantenimiento
Predictivo disponen de relés de alarma y disparo que avisan a los operadores o paran la
máquina si detectan variaciones importantes en alguna medida..
También se ve facilitada su aplicación cuando se trata de evitar la rotura de equipos
muy costosos. El Mantenimiento Predictivo permite detectar fallos con una antelación tal
que permite emitir la orden de parada de equipo antes de que los daños sean muy graves.
Por ejemplo, los grupos (turbina-alternador) de una central, el horno de una fábrica de
cemento, etc.
Asimismo, cuando resulte esencial planificar el mantenimiento con precisión y
antelación será conveniente la implantación del Mantenimiento Predictivo. Ejemplos
típicos son los equipos situados en lugares remotos, donde las visitas de mantenimiento
son ocasionales. Esta circunstancia también aparece en equipos móviles que sólo regresan
a la base en contadas ocasiones. Por ejemplo, la armada canadiense ha instalado el
Mantenimiento Predictivo en sus destructores con éxito.
Cuando la planta o las máquinas son de fabricación reciente aún pueden quedar
problemas de diseño residuales, el Mantenimiento Predictivo permite detectar estos fallos
mientras el problema es aún pequeño, lo que proporciona datos evidentes sobre posibles

183
mejoras en el diseño.
También conviene destacar el caso en que el fabricante puede ofrecer un servicio de
MP a los usuarios de sus equipos. De esta forma, el coste por usuario se reduce y,
además, el fabricante obtiene una experiencia muy útil para el desarrollo y el diseño de su
producto. En la actualidad, hay muchas empresas que contratan el servicio de este tipo de
mantenimiento a empresas especializadas.
Así, se da el caso de empresas que han implantado el predictivo y no tienen equipos
de Mantenimiento Predictivo ya que lo han contratado a una empresa externa. En cambio,
otras adquieren los sistemas de medición para efectuar la toma de datos y en algunos
casos el posterior análisis para no perder así el know-how de este tipo de mantenimiento.
También resulta de interés el Mantenimiento Predictivo cuando el equipamiento
utilizado en el mismo se puede emplear para otras aplicaciones como el control de
procesos, protección o equilibrado in situ.
Algunos equipos de Mantenimiento Predictivo portátiles disponen de un programa
para el equilibrado de rotores con masas de prueba.
Sin embargo, hay factores que, por el contrario, no favorecen la aplicación del
Mantenimiento Predictivo.
Este es, por ejemplo, el caso de plantas que funcionan con un nivel escaso de
actividad.
Asimismo ocurre otro tanto con equipos o componentes similares en un número es
demasiado pequeño para los ingenieros puedan obtener la experiencia suficiente que les
permita aprender a interpretar el significado de los parámetros. Téngase en cuenta que
para conseguir experiencia en un tiempo razonable, el número mínimo de máquinas o
componentes similares oscila entre 4 y 10, dependiendo de cada caso particular. También
puede intercambiarse información con otras plantas. Así, por ejemplo, en plantas como
las cementeras existen máquinas únicas como puede ser el horno. Entonces la experiencia
se adquiere intercambiando información con otras plantas o solicitando la asesoría de
especialistas.

8.4. ASPECTOS ECONÓMICOS DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA

MONITORIZACIÓN

La capacidad de detectar con antelación las averías para los sistemas monitorizados, y la
subsiguiente reducción del tiempo de paro de las máquinas, puede proporcionar
beneficios clave a la empresa. Estos beneficios son:

• Reducción del riesgo de paradas forzadas (no planificadas).

• Reducción de los recursos necesarios para las reparaciones.
• Reducción de las perdidas de ingresos.
• Minimización de los costes de mantenimiento.
• Mejora de la seguridad de la operaciones.
• Reducir la cantidad y severidad de averías en servicio.

Para fallos en servicio, el modelo estima los ahorros en costes teniendo en cuenta el
coste de la reparación, los costes por perdidas de producción, el tiempo de paro estimado,

184
y la probabilidad de incidente. Si el fallo es detectado en una revisión, los costes de
rectificación son determinados por los materiales y mano de obra de reparación.
Los ingresos perdidos en un paro es el producto del tiempo de paro y los ingresos
perdidos por hora. Es muy difícil determinar a priori el tiempo de paro por una avería
porque en la práctica hay muchos imprevistos, el modelo ofrece una forma de tener en
cuenta este problema. Se trata de definir un factor de alcance que multiplique el tiempo de
paro entrado en el modelo. Variando este factor, el coste total de una reparación de una
avería en servicio puede ser valorada para diferentes paros. Esto puede ser utilizado para
averiguar los ahorros en costes de tener ciertos recambios en stock que dependen de un
proveedor externo.
Otra ventaja del mantenimiento basado en la monitorización, es que el sistema
proporciona de forma automática el histórico de una máquina incluyendo el tiempo entre
averías (MTBF). Esta estadística es clave para determinar el ciclo de mantenimiento
regular que optimiza los costes. La tendencia del tiempo entre fallos y la degradación de
la máquina puede ser utilizada para determinar cuándo una máquina está llegando al fin
de su vida útil. Los datos obtenidos por el sistema de monitorizado proporciona
información vital para conocer la vida de una máquina.
El mantenimiento basado en la monitorización de maquinaria puede ser desplegado
para determinar las necesidades del mantenimiento de una máquina, y suele ser utilizado
con el mantenimiento programado o preventivo para aumentar el ciclo de mantenimiento
y reducir la duración de las revisiones rutinarias.
Estos beneficios pueden ser conseguidos con la información proporcionada con
antelación por el sistema de monitorización. Cuando se instala un equipo de este tipo en
una planta, la practica habitual es empezar con una propuesta combinada (preventivo y
predictivo), que suele provocar la reducción en los costes y minimizar el mantenimiento
programado como resultado de la detección de fallos con el nuevo sistema.
Existen varios tipos de sistemas de monitorización y los beneficios de cada uno deben
ser establecidos en función de su coste, la capacidad para detectar los fallos, etc. Pero, en
principio, cualquier sistema de monitorización bien diseñado, tiene potencial para
alcanzar los ahorros en costes asociados con la reducción de averías y de las rutinas de
mantenimiento, aunque siempre se debe tener en cuenta la aptitud para el propósito en
cuestión y la capacidad de detectar los fallos de los diferentes sistemas, además de la
habilidad de los técnicos de manejar el sistema y tomar las acciones apropiadas de
corrección.

8.5. LA INTRODUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO EN LAS

PLANTAS ACTUALES

El Mantenimiento Basado en la Condición o Predictivo, no figura actualmente como una

alternativa de clara implantación en países como España, aunque cabe destacar el grado
de implantación en algunos sectores y empresas dependiendo la justificación de su
implantación de parámetros no sólo económicos, sino de seguridad para las personas y el
medio, calidad del producto, etc. Cada vez más se valora y extiende el uso de estas
técnicas. Un factor clave para su implantación esta siendo también la reducción de costes
y la fiabilidad en la medición que han sufrido algunos de los equipos de medida, como

185
puede ser el caso de las cámaras termográficas, de ahí que su uso se esté extendiendo
rápidamente. Es conveniente, sin embargo, que esta situación dé paso a su progresiva
implantación, dadas sus innegables ventajas de eficiencia en costes, tiempo y calidad.
Para ello es necesario, ante todo, que se dé una aceptación general al mismo y al
hecho de que este tipo de mantenimiento puede ser un beneficio; así por ejemplo, en el
Reino Unido el Mantenimiento Predictivo ha sido incentivado por el Departamento de
Comercio e Industria (DTI), con iniciativas para el conocimiento del mantenimiento, lo
que ha cambiado la actitud respecto el mantenimiento considerablemente.
En la actualidad, existe un conocimiento claro de los beneficios de una estrategia bien
definida en el mantenimiento industrial. También se ha logrado que el mantenimiento sea
reconocido como una cuestión de organización, de gestión de personas y no sólo técnica.
Todo esto no existió en los 80 y, por eso, los primeros intentos de implantación del
Mantenimiento Predictivo no conocieron el éxito.
Por otra parte, muchas compañías se han implicado con programas de TQM y TPM,
con el fin de analizar las necesidades de la producción y su mantenimiento y tratar de
obtener una forma ventajosa de realizar las cosas. Todas estas estrategias conducen al
mismo mensaje que el Mantenimiento Predictivo.
El Mantenimiento Predictivo es muy adecuado con cualquier filosofía de mejora; de
hecho, en la mayoría de análisis se recomienda como la opción más adecuada para
aquellas máquinas más críticas en la operación de una compañía.
Algunas implantaciones del TPM, una vez consolidado su objetivo, tienen como
extensión del proyecto TPM, o bien ya dentro del proyecto, la valoración y/o
implantación de estas técnicas, haciendo una depurada evaluación de en qué equipos y en
qué medida es conveniente aplicar esta técnica.
Los cambios que han ocurrido en el MP en los últimos años han estado en la
organización y en la tecnología. Los cambios en la organización ocurren de forma
continua como el aprendizaje y experimentación de las personas. Las mejoras técnicas
vienen por pasos conforme los nuevos métodos son ideados y las nuevas tecnologías se
convierten en herramientas disponibles en el mercado. En los últimos años está habiendo
grandes mejoras en ambos campos.
Con la tecnología radio (es decir, inalámbrica) y la utilización de un ordenador
portátil es posible estar cerca de una máquina y descubrir cualquier cosa que se necesite
saber, como su estado actual, su historia y cómo está funcionando como parte del proceso
en ese momento. Mediante la monitorización del parámetro y la telegestión las decisiones
a tomar sobre el equipo pueden llevarse a cabo fuera del entorno de la planta.
La automatización es un tema que está en continua evolución, en busca de sistemas
más sencillos y productivos. El diagnóstico de fallos en maquinaria por vibraciones, por
ejemplo, ha requerido siempre una experiencia considerable y pericia, debido a la
complejidad de las máquinas y procesos implicados en las plantas. La búsqueda de un
sistema capaz de diagnosticar de forma automatizada los fallos en máquinas está en
continua evolución. Las técnicas son cada vez más depuradas, fiables y, en algunos casos,
menos costosas.

8.6. LOS MÉTODOS OPERATIVOS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

TECNOLOGÍAS PARA LAS MEDICIONES EN LA MONITORIZACIÓN

186
Las tecnologías utilizadas en el Mantenimiento se basan en los datos disponibles de
indicadores y del sistema de control de procesos para determinar el estado de la máquina,
tales como rendimientos y eficiencias, así como medidas de tipo físico tales como cargas,
presiones, etc.
Algunos de los métodos de trabajo en Mantenimiento Predictivo que permiten
disponer de medidas efectivas para la monitorización de máquinas y equipos son:

Análisis de las vibraciones

La tecnología más implantada y la más fácil de percibir es el análisis de vibraciones.

Resulta de gran interés, puesto que la mayoría de máquinas están sometidas a algún tipo
de vibración, y no resulta difícil, en general, establecer una relación medible e
interpretable entre el tipo, intensidad y frecuencia de las vibraciones y algún aspecto del
estado del equipo.
El hecho más significativo y de interés para evaluar el estado de un equipo sometido a
una o varias actividades que dan lugar a vibraciones, es que procesos mecánicos
diferentes de una máquina relacionados con aspectos a controlar, como por ejemplo,
desequilibrios o fallos en rodamientos, producen energía a diferentes frecuencias. Si esas
frecuencias diferentes son separadas una de otra con el análisis espectral, entonces se
puede ver el desarrollo del fallo.

Análisis de muestras de lubricantes

La segunda técnica más común es el test de muestras de lubricantes. Por ejemplo, la

presencia de partículas muy pequeñas de arena y polvo puede ser detectada en un
lubricante y evitar que cause deterioro a las partes más delicadas del equipo por las que
circula el lubricante.
Entre los aspectos a controlar en las muestras de lubricantes, están las variaciones de
viscosidad, la presencia de productos extraños (contaminantes) y la presencia, también, de
partículas procedentes del deterioro de alguna parte de la máquina (por ejemplo polvo o
partículas metálicas). Es corriente que este análisis se haga fuera de la planta de
producción.

Termografía

Con la utilización de cámaras de imágenes térmicas pueden obtenerse mapas de

distribución de temperatura, buscando por ejemplo puntos calientes de conexiones
eléctricas perdidas. Actualmente es utilizada para estudiar el estado de las tuberías y
recipientes, así como cojinetes y acoplamientos, armarios y cuadros eléctricos, motores,
etc. Además la interpretación de los datos requiere poca formación en comparación con
otras técnicas.

187
 Figura 8.1. Análisis termográfico evidencia el potencial problema e imagen
digital real.

Análisis de las respuestas acústicas

Con una metodología bastante sencilla pueden analizarse a partir de los sonidos,
problemas como defectos en rodamientos, donde un elemento de los mismos puede estar
causando un defecto en una pista y crear descargas y picos de energía.
Estas técnicas suelen utilizar transductores similares y ubicados en los mismos lugares
que el análisis de vibraciones. Así se pueden utilizar estas técnicas de forma combinada al
análisis de vibraciones.

8.7. MEDICIONES DE MONITORIZACIÓN POR VIBRACIONES

Ya ha sido expuesto que el análisis a partir de las vibraciones es uno de los más
extendidos y del que se pueden extraer más consecuencias, en el ámbito del
Mantenimiento Predictivo. Por ello vamos a extendernos en algunas consideraciones
acerca de los tipos y frecuencias de las vibraciones y todo cuanto afecte a su
monitorización.
Básicamente nos referiremos a una vibración como una oscilación de una partícula o
cuerpo alrededor del punto de equilibrio. Los sistemas oscilatorios pueden clasificarse
como lineales y no lineales. Para los sistemas lineales rige el principio de la superposición
y las técnicas matemáticas para su tratamiento están bien desarrolladas. Por el contrario,
las técnicas para el análisis de sistemas no lineales son menos conocidas y difíciles de
aplicar.

188
 Figura 8.2. Medición Mantenimiento Predictivo en un equipo productivo.

Por otra parte, en el estudio de las vibraciones podemos encontrarnos dos clases de
ellas: libres y forzadas. La vibración libre es la que ocurre cuando un sistema oscila bajo
la acción de fuerzas inherentes al sistema mismo y por ello sus vibraciones se producen a
una o más frecuencias naturales. La vibración que tiene lugar bajo la excitación de
fuerzas externas es una vibración forzada, de tipo periódico o no periódico. Una situación
peculiar e importante se da cuando la fuerza de excitación es periódica y la frecuencia de
esta fuerza coincide con una de las frecuencias naturales del sistema vibratorio, entonces
el sistema entra en resonancia y pueden tener lugar oscilaciones peligrosamente grandes.
Todos los sistemas vibratorios están sometidos a cierto grado de amortiguamiento
puesto que la energía se disipa por fricción y otras resistencias. Las frecuencias naturales
dependen del amortiguamiento del sistema. Además, limitan la amplitud de vibración en
resonancia, lo cual es importante.
El número de coordenadas independientes que se requieren para describir el
movimiento de un sistema, es el grado de libertad del sistema. Resulta muy importante el
hecho de que muchos problemas de vibración pueden ser tratados, con aproximación
suficiente, reduciéndolos a un sistema con un grado de libertad.

Las mediciones con vibraciones libres

Según se ha expuesto, la vibración libre es aquella que se produce sin excitación de

fuerzas exteriores. Todo sistema con masa y elasticidad puede vibrar libremente. El
modelo más sencillo se basa en un conjunto masa-resorte (Figura 8.3). Es un modelo en
el que no hay disipación de energía ya que no se ha tenido en cuenta el amortiguamiento.
Oscila con una frecuencia que se le llama frecuencia natural.

189
 Figura 8.3. Sistema básico de vibraciones libres.

Un modelo más real sería teniendo en cuenta la amortiguación del sistema., puesto
que todos los sistemas de vibraciones tienen amortiguación. La amortiguación provoca
disipación de energía (véanse las Figuras 8.4 y 8.5).

Figura 8.4. Sistema básico de vibraciones libres con amortiguamiento.

190
 Figura 8.5. Vibración representada por una oscilación amortiguada.

Si el amortiguamiento en un sistema es importante, debe tenerse en cuenta para el

cálculo de las frecuencias naturales. De hecho, sólo tiene sentido hablar de frecuencias
naturales cuando el movimiento es oscilatorio.

Mediciones con vibraciones forzadas

El caso de vibración forzada más sencillo es el que se obtiene cuando la fuerza de

excitación es armónica, y su estudio puede hacerse considerando un sistema con
amortiguamiento viscoso (de hecho, todos los estudios teóricos se suelen realizar
suponiendo amortiguamiento viscoso porque es el más sencillo y se aproxima bastante a
la realidad).
El principal interés del estudio del amortiguamiento radica en que limita la amplitud
de vibración a la frecuencia de resonancia. Las mediciones por monitorización
relacionadas con las vibraciones con amortiguamiento se basan en que la energía disipada
por el amortiguamiento es igual al trabajo realizado por la fuerza de que provoca el
amortiguamiento.
Un tipo especial de vibraciones forzadas son las resultantes de excitaciones
periódicas. Este tipo de vibraciones se superpondrá a las correspondientes vibraciones
libres, aunque éstas, en general, acaban por desaparecer debido al amortiguamiento.

Sistemas compuestos (con más de un grado de libertad)

Sistemas compuestos son los que están integrados por más de un conjunto oscilante libre
o amortiguado. La Figura 8.6 muestra un sistema con dos grados de libertad y requiere
dos coordenadas para describir su movimiento, y tendrá dos frecuencias naturales.
Cuando el sistema oscile a 1 de estas frecuencias existe una relación entre las amplitudes
de las 2 coordenadas. A cada una de estas configuraciones se le llama modo normal.

Figura 8.6. Sistema oscilatorio con dos grados de libertad.

El análisis de la vibración de sistemas con muchos grados de libertad requiere una

aproximación sistemática para lograr claridad en la formulación y simplicidad en el
cálculo. Los métodos matriciales son muy adecuados, ya que proporcionan análisis más
simples de algunas de las propiedades de los sistemas vibratorios.
Como caso particular, pero muy especial, de sistemas con varios grados de libertad,

191
podrían considerarse los sistemas continuos, es decir aquellos que tienen su masa y
elasticidad continuamente distribuidas. Se supone que estos cuerpos son homogéneos e
isotrópicos, que obedecen la ley de Hooke dentro del límite elástico. Para especificar la
posición de toda partícula en un cuerpo elástico, se requiere un número infinito de
coordenadas, y tales cuerpos, poseen por lo tanto un número infinito de grados de
libertad.
Tres casos corrientes de este tipo de sistemas vibratorios, son:

• Vibración transversal. Caso de una cuerda flexible vibrante.

• Vibraciones longitudinales de barras (vibración en una barra delgada y uniforme
debido a fuerzas axiales.
• Vibración torsional de barras (véase Figura 8.7).

Figura 8.7. Barra sometida a vibración torsional y sección que sufre los efectos.

8.7.1. Aplicación de los sistemas vibratorios a la medición del desempeño de los

equipos de producción

Según acabamos de exponer, un sistema vibratorio puede ser representado por un sistema
lineal con n grados de libertad o de forma continua (infinitos grados de libertad).
La aproximación que el modelo utilizado tenga acerca de la situación real depende
precisamente del número de grados de libertad que se utilicen. Muchos problemas
pueden ser tratados, con aproximación suficiente, utilizando un sistema con un
grado de libertad. Por el contrario, si el sistema a estudiar tiene la masa y elasticidad
continuamente distribuidas, se deberá modelar con un sistema continuo (con infinitos
grados de libertad).
Las frecuencias caracterizan y distinguen los distintos tipos de movimientos que
pueden generar vibraciones. Se llaman frecuencias naturales de un sistema, aquellas a las
que la vibración del sistema es de tipo libre si son excitadas. Son propiedades del sistema
que dependen de su distribución de masa y de rigidez. Pues bien, el número de
frecuencias naturales es igual al número de grados de libertad del sistema. Entre
otras cosas, ello significa que un sistema continuo podrá tener un número infinito de
frecuencias naturales.
Un sistema puede vibrar de forma libre o forzada. Un sistema lineal bajo vibración
forzada vibrará a las frecuencias de la fuerza de excitación. Un sistema lineal vibra de
forma libre cuando una, algunas o todas sus frecuencias naturales son excitadas con una
vibración transitoria. De acuerdo con lo ya expuesto, si la frecuencia de la fuerza de

192
excitación coincide con una frecuencia natural del sistema, se produce resonancia. En
esta situación, la amplitud de vibración aumenta de forma importante y es limitada
por el amortiguamiento del sistema. Si el sistema es no amortiguado, la amplitud de
vibración en resonancia tenderá a ser infinitamente grande.
Recordemos que, además y según también hemos expuesto, la vibración de un cuerpo
puede ser longitudinal, de flexión o de torsión (la Figura 8.8 representa sobre una única
barra, los tres tipos de vibraciones).
En la práctica, un cuerpo tenderá a vibrar libremente dependiendo de las frecuencias
naturales, que de hallarse situadas en el espectro de gama baja (o baja frecuencia), la
excitación se produce más fácilmente. El principal interés de modelar los sistemas
vibratorios es precisamente para conocer de forma aproximada la ubicación de las
frecuencias naturales en el espectro de posibles frecuencias. Esto es muy importante para
el análisis y diagnóstico de averías por vibraciones.

Figura 8.8. Tipos de vibraciones.

En los modelos que utilizan sistemas lineales, se da el hecho de que la causa (a

averiguar) y el efecto (lo que se percibe) de las vibraciones se hallan relacionados
linealmente, es decir, si se dobla la carga, la respuesta se duplica. En un sistema no lineal
esta relación causa efecto ya no es proporcional. Por ejemplo, la fuerza de desequilibrio
en un ventilador es lineal para masas pequeñas pero para masas grandes deja de ser lineal.
La respuesta de un sistema lineal tiene la misma frecuencia que la fuerza causante de
la vibración (la excitación, en los términos en que la hemos expresado anteriormente). En
cambio, los sistemas no lineales pueden generar frecuencias no presentes en la excitación.
Además es posible que aparezcan las frecuencias naturales en la respuesta del sistema
aunque la frecuencia de excitación no sea ninguna de esas frecuencias naturales.

8.7.2. Análisis de las vibraciones monitorizadas en el Mantenimiento Predictivo

Una característica general de las máquinas y equipos en movimiento, es que están

sometidos a vibraciones, constituidas por movimientos periódicos alrededor de una
posición de equilibrio. Cualquier sistema que posea las propiedades inherentes de inercia
y rigidez oscila alrededor de su posición de equilibrio, cuando es perturbado por una
fuerza exterior.
Las vibraciones aparecen por lo general cuando existe rozamiento entre dos
superficies, como en el caso de los cojinetes, o contacto como el que se da en
rodamientos o engranajes. Cualquier desalineamiento entre ejes y desequilibrio de masas
en máquinas rotativas induce fuerzas vibratorias. La duración y magnitud de la vibración
dependen del grado de amortiguamiento que los materiales poseen y la relación de fases

193
entre la fuerza de excitación y la respuesta del sistema.
Las vibraciones una vez generadas son transmitidas a través de la estructura o medio a
otros componentes o subsistemas. La resonancia ocurre cuando la frecuencia natural del
sistema corresponde a la frecuencia de excitación. Existen muchas técnicas para controlar
los efectos de la vibración. Cuando la vibración alcanza niveles inaceptables, los
procesos de deterioro son acelerados, y pueden provocar varias averías.
La monitorización de vibraciones de maquinaria en posiciones críticas de una forma
metódica, y el análisis inteligente de las señales procedentes de la vibración, permite
evitar paradas costosas y evitables. La monitorización de las vibraciones está
considerada como uno de los más potentes sistemas que pueden ser utilizados para
diagnosticar y prevenir averías de maquinaria.
Para llevar a cabo el análisis de las vibraciones, deberán determinarse para las
mismas, frecuencia (en herzios o en r.p.m.), amplitud (valor de pico Xp que puede
observarse en la Figura 8.9) y fase (posición respecto a una dada de referencia, que suele
medirse en grados).

Figura 8.9. Movimiento vibratorio y sus parámetros clave.

Frecuencia: conclusiones que pueden extraerse para el desenvolvimiento del equipo

Las fuerzas que provocan la vibración son generadas por el movimiento rotativo de las
piezas de la máquina. Debido a que dichas fuerzas cambian de dirección y amplitud de
acuerdo a la velocidad de rotación de las piezas, se deduce que muchos problemas de
vibración tengan frecuencias relacionadas con la frecuencia de rotación. Por lo tanto, será
posible identificar con precisión la pieza defectuosa tomando nota de la frecuencia de
su vibración y relacionándola con la velocidad de rotación de las diferentes piezas de
la máquina.

194
 Por ejemplo, si se tiene un motor que trabaja a 3.600 r.p.m. que acciona un ventilador
que funciona a 2.400 r.p.m. Si el sistema demuestra una vibración excesiva a 2.400 r.p.m.
es evidente que el problema reside en el conjunto ventilador.
Las señales de vibración de máquinas rotativas son complejas y están formadas por
varios tonos y una componente aleatoria. El aspecto del espectro de una vibración puede
apreciarse en la Figura 8.10, que muestra cómo la señal de vibración está formada por
varias señales armónicas puras y una componente aleatoria que puede ser, por ejemplo, el
ruido del motor.

Figura 8.10. Espectro de una vibración de una máquina rotativa.

Así pues en una vibración pueden darse varias frecuencias; denominaremos entonces
frecuencia dominante, a aquella que tiene mayor amplitud; la frecuencia fundamental no
siempre se identifica con la dominante. Por otra parte, las frecuencias de una vibración a
menudo pueden estar relacionadas, e incluso pueden ser múltiplos exactos una de otra
(frecuencias armónicas). Es importante tener presente que las frecuencias de las señales
de vibración no se limitan necesariamente a la frecuencia fundamental y sus armónicos.

Amplitud: conclusiones que pueden extraerse para el desenvolvimiento del equipo

La amplitud de la vibración causada por desplazamiento, velocidad y aceleración es una

medida para poder determinar la severidad de la vibración.
Como ejemplo, podríamos referirnos al doblado de un alambre, que de efectuarse
repetidamente, acabará por romperlo, como consecuencia de la fatiga en la zona del
doblado. De forma similar, los componentes de una máquina pueden fallar a causa de
flexiones causadas por una vibración excesiva.
Hay dos maneras de prolongar el tiempo antes de que ocurra la rotura definitiva. En
primer lugar, se puede reducir la amplitud de la flexión (del doblado en caso del alambre),
ya que, efectivamente, cuanto menos se flexione la pieza en cada ocasión, mayor será el
tiempo que se precisará para alcanzar el punto de fatiga crítico. En segundo lugar, se
puede reducir la velocidad de flexión, de forma que cuantas menos flexiones por unidad
de tiempo, mayor será el tiempo transcurrido hasta la rotura.
Esto significa que, en realidad, la severidad de la acción de doblado depende tanto de

195
la amplitud (cuánto se flexiona la pieza) y de la frecuencia (a cuántas flexiones por
unidad de tiempo está sometida). La velocidad y la aceleración de la vibración pueden
expresarse en función de estos dos parámetros, la amplitud X y frecuencia f, lo que
supone que a su vez, son buenas medidas de la severidad:

Para la mayoría de fines generales de medición de la vibración, la velocidad es el

parámetro de medición preferido. Pero también se utiliza, en algunos casos, el
desplazamiento y la aceleración. En líneas generales, las vibraciones que acontecen en la
gama de frecuencias comprendida entre 600 y 60.000 r.p.m. se miden mejor utilizando
la velocidad de vibración.
Para la operativa bajo esfuerzos dinámicos, un indicador mejor de la severidad puede
ser el desplazamiento. Así, por ejemplo, una de las propiedades de los componentes más
rígidos de una máquina es la tendencia a tornarse quebradizos, lo que significa propensión
a romperse o partirse cuando se les somete a esfuerzos superiores a un cierto límite. En
esta situación, la rotura puede ocurrir debido al esfuerzo (desplazamiento) más que a la
fatiga (velocidad). Generalmente, en las bajas frecuencias, el desplazamiento puede ser
el mejor indicador de la severidad de la vibración; típicamente, en la gama de
frecuencias por debajo de 600 r.p.m.
Por su parte, la aceleración está estrechamente relacionada con la fuerza a través de la
masa desplazada; a altas frecuencias, pueden presentarse fuerzas relativamente
significativas, incluso en el caso de que el desplazamiento y la velocidad sean mínimas.
Así pues, a altas frecuencias, es decir de 60.000 r.p.m. y más, la aceleración puede ser
el mejor indicador de la severidad de la vibración.
La Figura 8.11 resume las gamas de frecuencia para las que prevalecen cada una de
las magnitudes analizadas, como condicionantes de la severidad.

Figura 8.11. Bandas de frecuencia en que prevalecen las magnitudes de

severidad.

196
Fase: conclusiones que pueden extraerse para el desenvolvimiento del equipo

La medición de la fase puede ser importante en el análisis de la vibración para

diagnosticar problemas específicos de las máquinas.
Un incremento del nivel de vibración es un indicador del deterioro del estado de una
máquina. Por medio de un análisis de tendencia representaremos lo que denominaremos
nivel de vibración en función del tiempo, y se puede utilizar para predecir cuando la
máquina debe ser parada para ser reparada. El nivel de vibración a analizar puede ser
el valor global de vibración, una componente de frecuencia (por ejemplo, a la frecuencia
de rotación) o una banda de frecuencia (por ejemplo, entre 1 KHz y 10 KHz). La Figura
8.12 muestra un ejemplo de este tipo de análisis.

Figura 8.12. Análisis de tendencia.

Otra forma de detectar un problema en la máquina es comparando el nivel de

vibración con un nivel de referencia fijado. También se pueden detectar averías
comparando la forma y nivel del espectro de la vibración con un espectro de referencia.
Tanto el nivel de referencia como el espectro de referencia debe ser representativo del
estado normal de la máquina, es decir, sin problemas.

197
 Figura 8.13. Comparación de espectros.

Lo más importante es fijar la referencia correctamente. La vibración de una máquina

depende de muchos factores, por ejemplo, de la potencia que desarrolle, o de la ubicación
y de la antigüedad de la máquina. Por todo esto, la referencia es diferente para cada
máquina. Incluso en el caso de ser dos máquinas iguales. Idealmente, la referencia viene
determinada por aquellas medidas realizadas cuando la máquina funciona correctamente
sin ningún tipo de fallo.
En la práctica la referencia se fija analizando todas las medidas que se han realizado
en esa máquina desde la última reparación. Existen varios criterios para seleccionar el
nivel de referencia o espectro de referencia. Se puede seleccionar el más repetitivo o la
primera medida realizada después de la reparación. Otro criterio es seleccionar el valor
más pequeño o el más elevado. Lo importante es que si una medida supera la referencia
sea porque existe un problema y, además, el tiempo de aviso sea el suficiente para
diagnosticar el defecto y planificar la reparación. Por todo esto es muy importante que la
referencia sea fijada por un técnico con experiencia y con un conocimiento de la máquina
a controlar.

8.7.3. Diagnóstico de averías mecánicas a partir del análisis de las vibraciones

Para diagnosticar fallos se utiliza la información de las frecuencias. El análisis

frecuencial descompone la señal vibratoria en componentes a varias frecuencias. Una
máquina que funciona correctamente tiene un espectro estable y característico. Sin
embargo, cuando algún componente se deteriora y se desarrolla un fallo, el espectro de
vibración cambia, y la forma en que lo hace permite, además, identificar el componente.
Por eso es importante tener un conocimiento de la máquina en cuestión y de sus
frecuencias características.
Los fallos más comunes en máquinas rotativas son el desequilibrio y desalineamiento
de ejes.

198
 Por lo que se refiere al desequilibrio se puede definir simplemente como una
distribución desigual del peso de un rotor alrededor de su centro de rotación. La
Organización Internacional de Normalización define el desequilibrio como la condición
que existe en un rotor cuando una fuerza o movimiento vibratorio es impartido a sus
rodamientos como resultado de las fuerzas centrífugas.
Idealmente, no existe desequilibrio si el peso del rotor está distribuido uniformemente
alrededor del centro de rotación (véase Figura 8.14).
El espectro normal de un equipo desequilibrado es de un pico único a la velocidad de
giro del rotor sin armónicos apreciables. En aquellos casos en los que el desequilibrio es
muy fuerte, suelen aparecer armónicos en el espectro. Al tratarse de una fuerza centrífuga,
la componente axial de vibración es muy pequeña respecto a la radial. La Figura 8.15
presenta un espectro de este tipo.

Figura 8.14. Desequilibrio en un rotor.

Figura 8.15. Espectro típico de desequilibrio.

Por lo que hace referencia al otro gran problema de las máquinas rotativas, la
desalineación, ésta puede darse como consecuencias de distintos fallos. Se llama
genéricamente espectros de desalineación a los que provienen de los siguientes fallos:

• Desalineación entre conductor y conducido tanto por paralelismo como por

199
 ángulo.
• Presencia de eje combado, eje no recto.
• Fijación floja a la bancada de parte del equipo, sobre todo la parte central del
equipo.
• Fallos en el acoplamiento de los ejes, desgaste, etc.

Figura 8.16. Esquema de desalineación.

Cuando en un acoplamiento, existen dos ejes no alineados, la fuerza necesaria para

nivelar uno de los cojinetes forzosamente se transmite al otro eje, de manera que aparece
en el cojinete que soporte ese eje, una fuerza denominada fuerza de precarga (véase
Figura 8.16).
Esta fuerza de precarga, estática porque es estacionaria con el giro de los ejes, va a dar
un comportamiento equivalente a un truncamiento de la pureza elástica del rodamiento en
todo su desarrollo

200
 Figura 8.17. Deformación de la elasticidad en un rodamiento por precargas.

El caso de fijación a la bancada floja es análogo a la precarga estática, pero en este

caso es dinámica, ya que la carga no es estacionaria con la rotación de los ejes, sino
variable.

Figura 8.18. Espectro típico de desalineación.

Figura 8.19. Espectro típico de vibración con impacto.

Otra situación de fallo que puede darse es un impacto. Algunas fuerzas provocan un
comportamiento de brusquedad en la rigidez del apoyo que produce un recorte en la
onda de vibración, normalmente por choque. Este defecto se suele producir en el apoyo
del eje y el rodamiento o de la estructura bastidor a la estructura soporte. Este efecto se
aprecia con facilidad porque los picos espectrales destacan menos sobre la vibración de
fondo; los valles crecen y los picos quedan estables.
Otro fallo de las máquinas rotativas es el rozamiento de alguna parte del rotor con el
estator. Este fallo puede ser identificado por la presencia de algún pico espectral que no

201
se asocia a ninguna causa mecánica (desequilibrio, desalineación, defectos en
rodamientos, etc.).
Asimismo, otro problema muy importante de detectar es el debido a fallos o defectos
en las pistas de deslizamiento de los rodamientos o en los elementos rodantes, los cuales
generan fuerzas que son transmitidas al alojamiento del rodamiento y a la estructura
circundante. Dichas fuerzas pueden ser periódicas, no periódicas o aleatorias. A menudo
se presentan a las frecuencias más elevadas.
Un rodamiento defectuoso puede producir varias frecuencias de vibración, algunas
relacionadas con la geometría del rodamiento y otras aleatorias. El problema puede
comenzar con la detección de una vibración aleatoria de muy alta frecuencia en los
espectros que indica que el rodamiento sufre fatiga. Esto es un aviso que en breve el
rodamiento puede tener un fallo. La Figura 8.20 muestra un espectro típico de
rodamiento defectuoso.

Figura 8.20. Espectro típico de rodamiento dañado.

8.7.4. Diagnóstico de averías eléctricas a partir del análisis de las vibraciones

Cuando un motor eléctrico tiene problemas en su rotor por barras flojas o rotas, o cuando
el entrehierro está excéntrico, se producen vibraciones mecánicas. Por ser de origen
eléctrico desaparecen totalmente al desconectar eléctricamente la máquina.
La excentricidad estática de rotores dan siempre lugar a componente netas de
frecuencia igual a el doble de la frecuencia de la red, es decir, 100 Hz en Europa y 120
Hz en Estados Unidos.

202
 Figura 8.21. Espectro típico de excentricidad estática.

8.7.5. Función movilidad

La respuesta de un sistema a una excitación depende de parámetros como la masa y la

rigidez. Es decir, dos máquinas diferentes no se comportan de igual forma a la misma
excitación. La respuesta es, en realidad, función de la frecuencia, la amplitud y la fase.
La movilidad nos relacionará la velocidad de vibración del sistema con la fuerza de
excitación:

Velocidad = Movilidad × Fuerza

La movilidad presenta un gráfico con unos picos que corresponden a las frecuencias
naturales (o de resonancia) y unos valles que se llaman frecuencias de antiresonancia. Si
la frecuencia de la fuerza de excitación coincide con una frecuencia natural, la amplitud
de la velocidad de vibración será máxima. En cambio, si coincide con una antiresonancia
la amplitud será mínima.
En principio parece lógico pensar que el mejor caso posible es cuando la frecuencia
de excitación coincide con una antiresonancia, así la vibración es mínima. Pero no es
adecuado trabajar a la frecuencia de resonancia ni a la frecuencia de antiresonancia. Si se
trabaja a la frecuencia de resonancia, la vibración es excesiva y causa daños en las
máquinas por fatiga y desgaste. Pero si la frecuencia de trabajo coincide con una
antiresonancia, entonces la vibración es mínima; y difícilmente el valor de vibración
medido alcanza valores preocupantes, aunque la máquina tenga problemas importantes
debido a la acción de fuerzas internas como el desequilibrio. Independientemente de la
frecuencia de trabajo, se debe conocer la forma del espectro de movilidad y aplicarlo al
espectro de velocidad medido para obtener el espectro de la fuerza (recuérdese la fórmula
que define la movilidad).

8.7.6. Determinación de las frecuencias naturales

203
Es muy importante conocer las frecuencias naturales de una máquina para evitar
resonancias. Además, como se ha comentado anteriormente, es importante conocer la
movilidad mecánica para poder ponderar el espectro de velocidad (lo que se mide) y
obtener el espectro de fuerza (o que interesa). De este modo se evitan diagnósticos
erróneos ya que se analiza el espectro de fuerza que es el que realmente importa.
El espectro de la movilidad mecánica es muy difícil de calcular y, normalmente, se
estima. La forma de estimarlo es midiendo la respuesta de la máquina a una excitación;
esta respuesta tendrá picos (frecuencias naturales) y valles. Si los valles son muy bajos,
entonces se les considera como antiresonancia.
De todo ello concluimos que resulta de gran interés decidir cómo se va a excitar la
máquina para estimar el espectro de movilidad; además, como normalmente se realiza por
golpeo, será importante decidir dónde y con qué se va a golpear, el punto dónde se va a
medir y la configuración de los parámetros del aparato de medida.

8.8. METODOLOGÍA Y MEDIOS TECNOLÓGICOS APLICADOS EN EL

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Las necesidades para cada tecnología de medida, tales como las basadas en las
vibraciones, muestras de lubricantes, etc., son muy diferentes. El análisis de muestras de
aceite, por ejemplo, es muy diferente del análisis de vibraciones y, por supuesto, las
herramientas son generalmente desarrolladas por compañías diferentes, cada una con
experiencia en un área.
En la práctica, el usuario se decide por una de las tecnologías en función de los costes
y beneficios aportados por cada tecnología. Debido al gran número de fallos que puede
detectar, el análisis de vibraciones es la primera técnica adoptada, por lo que
centraremos este epígrafe de una forma especial en las herramientas utilizadas en el
análisis de vibraciones.
Las primeras herramientas para el análisis de vibraciones utilizadas aparecieron al
comienzo de los años 50. Eran analizadores de vibraciones que se utilizaban sólo para
ayudar a resolver los problemas más graves de las máquinas y frecuentemente, después de
que se hubieran manifestado serios síntomas de la existencia de tales problemas. Más
tarde, se empezaron a utilizar para efectuar un seguimiento periódico del estado de salud
de las máquinas. En la actualidad es la técnica más utilizada para detectar y diagnosticar
los fallos en maquinaria rotativa y los programas informáticos son las herramientas más
utilizadas.
Las herramientas utilizadas actualmente en el análisis de vibraciones se pueden
clasificar en aquellas que almacenan y gestionan las medidas realizadas y los que no. Las
más sencillas, las que no almacenan ni gestionan las medidas, son los medidores de valor
global que permiten medir el nivel de vibración del punto que se desee y los analizadores
que pueden representar la señal temporal y espectral.

204
 Figura 8.20. Analizador.

Los sistemas que permiten almacenar y gestionar cantidades muy grandes de datos se
basan en programas informáticos. Los intervalos entre medidas pueden ser del orden de
días o semanas, en algunos equipos, y de minutos en otros.
En los sistemas continuos, los datos son adquiridos continuamente y procesados a
intervalos de 1 segundo aproximadamente en cada punto de medida. Son los sistemas con
el coste más elevado por punto, pero ofrece el grado más alto de cobertura de fallos
incluyendo los estados de carga y transitorios.
Un sistema continuo puede convertirse en un sistema permanente, cuando combina el
monitorizado de protección (seguridad por activación de relés de alarma o parada de
máquina cuando una combinación lógica AND/OR se cumpla) y de predicción (basado en
realizar medidas suficientes para proporcionar la información necesaria para realizar un
análisis y diagnóstico correcto). Un sistema permanente, además, debe permitir la
integración total con un sistema basado en colector (los no continuos), para poder
combinar las dos técnicas en la misma planta con un coste mínimo. Asimismo, conviene
que el sistema sea capaz de autochequearse.
Un sistema de recolección de datos está formado por un colector de datos y un
programa de aplicación. El colector de datos realiza las medidas en las máquinas a través
de un sensor que mide la señal de vibración. El programa de aplicación permite
almacenar y gestionar las medidas realizadas.
El procedimiento a seguir con un sistema basado en colector de datos comienza con la
decisión de qué máquinas se van a controlar, en qué partes de la máquina se va a tomar
mediciones (puntos de medida) y qué medidas se van a realizar en cada punto. Esta
información es introducida en el programa de aplicación, definiendo la estructura de la
planta a monitorizar.

205
 Figura 8.21. Estructura de una planta introducida en el programa de aplicación.

Una vez introducida la estructura de la planta, se pueden definir rutas. Una ruta es un
conjunto de puntos de medida de la planta. Una vez creada la ruta con los puntos que se
quiere medir, la ruta es cargada en el colector. Entonces ya se puede ir a la planta y tomar
mediciones.
Cuando se ha realizado todas las medidas de la ruta, se lleva a cabo la «descarga de la
ruta», con lo que las medidas ya se hallarán en el programa. Este método es común a
todos los sistemas basados en colector de datos, independientemente del fabricante.

8.9. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS MÁS COMUNES DE

MONITORIZACIÓN

Los elementos básicos que conforman la mayoría de sistema de monitorización

permanente son: transductores, monitor de vibraciones y ordenador principal.
Los transductores son los encargados de captar la señal de un parámetro físico (por
ejemplo, la señal de vibración). Esta señal se convierte a una señal eléctrica y se envía al
monitor de vibraciones.
El monitor de vibraciones es el responsable de procesar la señal eléctrica y realizar
las medidas configuradas previamente (por ejemplo, el espectro en un ancho de banda
determinado, el nivel de vibración a la velocidad de giro, etc.). Los resultados de estos
cálculos son enviados al ordenador principal.

206
 El ordenador principal es donde se ha instalado el programa de aplicación. Este
programa es el que permite al usuario configurar las medidas a calcular en cada punto de
medida y visualizar las mediciones realizadas.
Existen una amplia variedad de transductores que pueden emplearse cuando el
sistema tiene la adecuada flexibilidad: acelerómetros, transductores de desplazamiento,
tacómetros, entradas analógicas o digitales de instrumentación de proceso, etc. Veamos
las características de algunos de ellos:

1. Acelerómetro piezoeléctrico: su configuración más conocida consiste en colocar

una masa en una parte del cristal piezoeléctrico y la otra cara se fija a la base del
acelerómetro. El principio de funcionamiento es el siguiente: cuando se aplican
esfuerzos de deformación en el cristal se producen variaciones de la distribución
de las cargas de tal modo que esto da lugar a una aparición de tensión eléctrica en
las caras de aquél.
La tensión proporcionada por el acelerómetro depende de la longitud del
cable, necesitando calibración. El acelerómetro puede ser de carga o tensión.
Actualmente se utilizan los acelerómetros que miden la carga ya que no depende
de la longitud del cable.

Figura 8.22. Acelerómetro piezoeléctrico.

2. Acelerómetro de electrónica integrada: es un acelerómetro piezoeléctrico con el

front-end de un amplificador de carga o tensión en su interior. La ventaja de este
acelerómetro es la inmunidad al ruido, por eso es el más utilizado en ambientes
industriales. Debido a la integración de electrónica en su interior, la temperatura y
el rango dinámico del nivel de vibración es limitado comparado con el
acelerómetro piezoeléctrico.
3. Tacómetros: Se suele utilizar un detector de proximidad inductivo como
tacómetro. El objetivo es medir el número de vueltas a las que gira un eje,

207
 normalmente la velocidad de la máquina. El eje lleva insertado un material
ferromagnético (normalmente un tornillo); el detector está formado por dos
imanes permanentes que crean un campo magnético estático, y una bobina
entremedio que induce una tensión en función de la variación del campo
magnético; cuando el actuador (material ferromagnético) pasa cerca del detector,
produce una variación del campo y, por tanto, una tensión, normalmente un pulso
de tensión por vuelta.

Por lo que hace referencia al monitor de vibraciones, primero realiza el procesado

de la señal procedente del transductor, la cual es filtrada para eliminar la señal no
deseada. También puede ser amplificada para mejorar la relación señal/ruido. Finalmente,
se calculan las medidas configuradas en ese canal de entrada.

Figura 8.23. Tacómetro inductivo.

El monitor de vibraciones también se encarga de generar las alarmas de alerta y

peligro cuando alguna medida supera alguno de los niveles preestablecidos al efecto.
Además controla los relés de alarma y disparo.
El monitor consta de módulos fijos e independientes de la estrategia de monitorizado.
Los módulos fijos son el módulo de fuente de alimentación y el módulo procesador
principal. Existen otros dos módulos opcionales: el módulo analizador de señal, el
módulo interface de red y el módulo de memoria no volátil.
La comunicación entre el monitor de vibraciones y el ordenador principal se puede

208
realizar mediante red Ethernet o módem. Ésta última se utiliza en los casos en que la
distancia entre monitor y ordenador es grande, superior a 2 Km. En la mayoría de
aplicaciones la comunicación se realiza mediante red Ethernet (véase Figura 8.24). Una
vez configurada la red, la comunicación entre los dos equipos está establecida.

Figura 8.24. Configuración del análisis y tratamiento de vibraciones sobre red.

209
 Figura 8.25. Software de aplicación.

El software con el que trabaja el ordenador principal, debe permitir, como mínimo,
realizar las siguientes medidas: DC (medida de continua), Paso Bajo (medida del nivel de
vibración después de realizar un filtrado paso bajo, la frecuencia de corte se configura),
Paso Banda (medida del nivel de vibración después de realizar un filtrada paso banda, las
frecuencias de corte son configuradas), R.P.M. (calcula las revoluciones por minuto con
la señal procedente del tacómetro), entrada digital (detecta dos estados, 0 y 1) y entrada
por teclado (entrada de medidas de forma manual).
Además de este software mínimo, se suele instalar el software de monitorizado de
propósito general. Es muy importante recordar que el software de aplicación no realiza
las medidas (tarea del monitor), dado que solo permite configurar y programar el monitor
para realizar la medida.
Por otra parte con la conexión del ordenador principal a otros por medio de redes,
puede facilitarse que expertos ajenos a la planta puedan acceder a los datos del sistema, y
ayudar en el diagnóstico.
El acceso puede hacerse vía módem o acceso a través de una red local; con ésta
última, se permite el acceso al sistema desde cualquier punto de la planta. La
configuración habitual es situar el ordenador principal en el departamento de
mantenimiento, y terminales en sala de control y en el despacho del jefe de
mantenimiento. Así se puede acceder al sistema desde tres puntos diferentes.
Finalmente se establece la conexión con el sistema de control distribuido (SCD), que
es el sistema informático más importante de la planta. Es el sistema que controla los
procesos de la planta, ya sea de forma manual o automática. Para ello, dispone de
medidas de proceso como temperaturas, presiones, niveles de fluido, vibraciones, etc. y

210
de los niveles de normalidad para generar alarmas y parar el proceso si es necesario. La
información de los procesos la obtiene de diferentes equipos de medida, por ejemplo las
vibraciones de un equipo de monitorizado.

8.10. SISTEMAS INTELIGENTES DE DIAGNÓSTICO O SISTEMAS EXPERTOS

Los diagnósticos en el ámbito del Mantenimiento Predictivo pueden llevarse a cabo por
medio de sistemas diseñados al efecto. Los sistemas de diagnóstico son máquinas de
procesado que intentan simular el razonamiento humano.
Los sistemas de diagnóstico deben ser efectivos y eficientes. Es decir, deben resolver
los problemas con un aceptable porcentaje de éxito y relativamente rápido. Básicamente
un sistema de diagnóstico obtiene, interpreta y representa el conocimiento de expertos
humanos. La forma de realizar estas tres tareas han sido, son y serán motivo de muchos
estudios e investigaciones.
Los sistemas de diagnóstico, llamados sistemas expertos, contienen en general los
siguientes elementos básicos:

• Una base de conocimiento correspondiente a un dominio restringido (diagnóstico

de fallos de maquinaria, problemas en software, etc.). Este conocimiento determina
la efectividad de sistema en resolver problemas.
• Un mecanismo de tomar decisiones que determina la forma de manejar el
conocimiento.
• Una interfaz de entrada/salida que permite al usuario suministrar hechos y datos, y
al sistema proporcionar información de sus resultados. Para indicar sus
limitaciones, los sistemas expertos asignan valores a sus resultados. Estos valores
expresados como un número real o un porcentaje, indican al usuario la
probabilidad de que la conclusión dada sea correcta.

Inicialmente se diseñaron sistemas basados en reglas pero más tarde se empezó a

utilizar sistemas basados en redes neuronales o lógica difusa. Los sistemas de diagnóstico
se pueden clasificar en:
Los sistemas basados en reglas, que contienen una base de conocimiento formada
por un conjunto de condiciones SI - ENTONCES previamente establecidas. No son
capaces de captar el conocimiento intuitivo de los expertos humanos y adaptarse al
entorno de operación.
El mecanismo de decisión consiste en encontrar una condición o una combinación
lógica de condiciones en la base de conocimiento que sea igual a la información de
entrada. La Figura 8.26 ilustra este procedimiento. Sin embargo, estos sistemas tienen el
problema de la cogestión en la adquisición de conocimiento. La base de conocimiento
debe ser introducida por expertos humanos siendo una actividad muy intensa. Esto es un
obstáculo en el desarrollo de grandes sistemas ya que la razón original de su diseño era la
disponibilidad de expertos.
Los sistemas de lógica difusa, que utilizan un mecanismo de razonamiento difuso que
les permite razonar con imprecisión, inconsistencia e información incompleta. Obtienen
el conocimiento de diferentes reglas que adaptan a su lógica difusa, siendo capaces de

211
explicar las decisiones tomadas pero no pueden aprender.
Los sistemas basados en algoritmos genéticos, que se basan en el principio de
supervivencia de los más aptos, son capaces de evolucionar en cada generación para
producir soluciones más optimas. Son utilizados, sobre todo, para optimizar las
operaciones en planta y los programas de producción.

Figura 8.26. Sistemas basados en reglas.

212
 Figura 8.27. Estructura de la red neuronal.

Los sistemas basados en inducción de reglas, que pueden aprender reglas a partir de
un conjunto de datos y árboles de decisión. La cadena de deducción puede ser trazada
pero no funcionará adecuadamente si la información es incompleta o contradictoria.
Los sistemas basados en redes neuronales, que simulan el comportamiento del
cerebro y se modelan con células neuronales. Su principal virtud es reconocer formas
incompletas o con ruido. El inconveniente es su dificultad para explicar cómo se han
alcanzado las decisiones.
Estos sistemas han sido el último intento en producir el funcionamiento más parecido

213
al experto humano. Intenta añadir esa dimensión humana extra de la que carece los
sistemas basado en reglas. Estos sistemas requieren solamente conocimiento implícito en
forma de hechos específicos para interpretar, clasificar y generalizar los datos de entrada.
Las redes neuronales son una simulación simplificada de la red neuronal biológica de
nuestro cerebro. El cerebro humano contiene de 50 a 100 billones de células nerviosas
(neuronas) que se dividen en grupos interconectados llamados redes. Cada red contiene
varios miles de neuronas muy interconectadas y realizando una función especializada.
Explotando el paralelismo entre las neuronas, el cerebro puede reconocer formas (por
ejemplo, la escritura de una persona), clasificar (por ejemplo, animal, vegetal o mineral) y
generalizar (por ejemplo, pienso, luego existo).
Las redes neuronales artificiales están organizadas en capas de neuronas. La capa de
entrada distribuye la muestra a través de la red, la capa de salida genera una respuesta
apropiada y las capas intermedias (ocultas) actúan como detectores de rasgos.
La nueva tendencia es diseñar sistemas híbridos que combinan varias técnicas tal
como la utilizada por los sistemas basados en reglas, redes neuronales o inducción de
reglas. Se pretende complementar las virtudes de cada técnica y eliminar sus limitaciones.

214
 9

Implantación del Mantenimiento Planificado en una línea

productiva. Caso práctico

Vamos a ilustrar la puesta en práctica del TPM, a partir del Mantenimiento Planificado
por parte del departamento de mantenimiento, pero con la ayuda del personal productivo,
lo que supone que el Mantenimiento Autónomo deberá estar integrado en esta
planificación, tal y como ya ha sido expuesto.
El Mantenimiento Planificado comprenderá, según se ha ido abordando en los
capítulos precedentes, el Mantenimiento Correctivo y el de Averías por una parte, y el
Mantenimiento Preventivo por otra, el cual a su vez comprende el Mantenimiento
Periódico y el Mantenimiento Predictivo. En este capítulo aplicaremos, por medio de un
caso relativo a una línea de mecanizado de piezas, la implantación del Mantenimiento
Planificado y de todas sus facetas.
Será fundamental que el mecanizado se realice con gran exactitud, así como un buen
acabado, debido a que se trata de piezas de muy alta precisión y representan una pieza de
gran valor añadido para la empresa.
El conjunto donde se montarán las piezas, un componente integrante de un equipo del
tipo centralita hidráulica, necesita operar con tolerancias muy ajustadas; de ahí la
importancia de que esta línea sea altamente fiable, dado que en muchos casos resulta
complicado, incluso llevar a cabo la verificación de cada uno de los mecanizados.
Hay taladros que deberán ir con un cierta inclinación, un cierto ángulo, con un
determinado hilo de rosca, y un diámetro concreto, por supuesto sin rebabas que puedan
desprenderse y polucionar, o no cumplir correctamente su función, y sin zonas que estén
faltadas de mecanizado.
La implantación del programa TPM se llevará a cabo siguiendo las etapas
correspondientes, tal y como se han ido describiendo en capítulos anteriores; asimismo,
incrementaremos el rendimiento de esta línea, identificando aquellos puntos que
provoquen pérdidas susceptibles de mejora.
Esta línea está constituida por un conjunto de maquinaria especializada de
mecanizado, y robots para carga y descarga; las primeras operaciones de la misma son las
que se llevan a cabo en dos tornos; las siguientes nueve etapas constan cada una de un
centro de mecanizado de piezas y un robot de carga y descarga. Identificaremos el
conjunto de las etapas de la línea como centros de mecanizado CMn, según sigue: CM1,
CM2, CM3, CM4, CM5, CM6, CM7, CM8, CM9 y CM10.
La información sobre los distintos momentos y tiempos de paro de las máquinas se

215
obtiene a partir de un sistema de adquisición de datos, que llevará cada una de las
máquinas, y que describiremos ampliamente.
Los focos de complejidad para la implantación del TPM en esta línea estriban en:

• La precisión y fiabilidad requerida del producto.

• Condiciones de trabajo muy duras, polución y contaminación.
• Presencia de aceites de refrigeración de corte.
• Equipos muy sofisticados.
• Gran variedad de útiles y herramientas.
• Producción de distintas referencias de producto.
• Trabajo en varios turnos.
• Convivencia de personal de distintas edades y formación.

Como aliados para la implantación del TPM tenemos un alto nivel de automatización
en la línea y maquinaria muy avanzada y actual.
Trataremos de mejorar la eficiencia global de la línea, y muy en especial se analizarán
todas y cada una de las pérdidas o ineficiencias que el equipo tenga, clasificándolas según
se vio en el capítulo de las 6 Grandes Pérdidas. De todas formas, cabe considerar que el
TPM es un proyecto vivo, y una vez implantadas estas mejoras, continuarán existiendo
múltiples oportunidades para nuevas mejoras, aunque probablemente con cada vez con un
potencial de mejora menor y más costoso.

9.1. EL PROCESO PRODUCTIVO DE UNA LÍNEA AUTOMATIZADA DE

CENTROS DE MECANIZADO

Las operaciones a llevar a cabo para cada uno de los centros de mecanizado de la línea,
serán las siguientes:

• Punto de partida y operaciones del CM1:

Las piezas llegan desde un proceso de tratamiento térmico, compactas, sin ningún
tipo de taladro a los primeros equipos: los dos tornos que constituyen el CM1. Se
lleva a cabo un torneado y mecanizado de la pieza, de manera que ésta adquiere
forma y queda pulida.

• Operaciones en el CM2:
Al llegar una pieza procedente del CM1, el robot la carga en la máquina y un
cabezal portaherramientas con una broca se ocupa de llevar a cabo el taladro del
diámetro VD, denominado así porque en él irá alojado una válvula dosificadora.
Dado que la máquina consta de distintos cabezales se irán introduciendo
asimismo otras tantas piezas; de esta forma se irán realizando en cada pieza las
distintas operaciones correspondientes a este centro de mecanizado. Entre las
citadas operaciones, el robot se ocupará de ir descargando las piezas que ya han
pasado por esta etapa, y a la vez irá alimentando a la máquina con piezas nuevas.
Como aspecto importante a controlar, tendremos muy en cuenta que al llevar a
cabo los taladros y operaciones de mecanizado, las herramientas sufren la elevada
temperatura a la que se someten al realizar el corte; será por tanto determinante el

216
 funcionamiento correcto del circuito refrigerante de corte, para que las
herramientas puedan operar correctamente y tengan el tiempo de vida esperado. De
hecho, esto será importante en todas y cada una de las estaciones

• Operaciones en el CM3:
En esta etapa, el robot seguirá con sus funciones de carga, descarga y posicionado
de piezas, y se realizará el mecanizado de un complicado taladro con distintos
diámetros y acabados, donde irá alojado un sistema control eléctrico del equipo
hidráulico.
Es importante considerar que cada pieza que se mecaniza lleva distintos
componentes, con lo cual cada proceso será distinto del anterior. Existirán algunas
operaciones comunes, pero serán pocas, por lo que en la mayoría de estaciones se
tendrán que introducir programas nuevos para cada tipo de pieza que se produzca, y
también cambios de herramientas en cada estación. Esto supondrá que serán
distintos el tiempo, por tanto, los ciclos de cada referencia de pieza que se fabrica.

• Operaciones en el CM4:
En esta etapa se procederá a realizar un taladro especial (donde irá alojada una
válvula).

• Operaciones en el CM5:
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de otro taladro, en este caso para la
fijación de una placa.

• Operaciones en el CM6:
En esta etapa se llevará a cabo un taladro especial para efectuar pruebas de presión,
así como otro taladro para la fijación de una válvula dosificadora.

• Operaciones en el CM7:
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de un canal de comunicación
hidráulico entre salidas y entradas.

• Operaciones en el CM8:
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de dos taladros, cuya función se
relacionará con la salida y entrada de presión hidráulica.

• Operaciones en el CM9:
En esta etapa se llevará a cabo el mecanizado de pequeños taladros exteriores en
distintas zonas de la pieza.

• Operaciones en el CM10:
En esta etapa se llevará a cabo el delicado mecanizado de unos taladros interiores,
y un complicado taladro inclinado para una válvula.

9.2. DESCRIPCIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS

DE LA LÍNEA

217
Se tratará de una célula de producción constituida por los dos tornos del mecanizado
inicial, los nueve centros de mecanización que siguen para efectuar taladros, ranuras,
acabados y canales, y los nueve robots que se ocupan de la carga y descarga del centro de
mecanizado del que forman parte
Los tres tipos de máquinas con los que vamos a trabajar, se descomponen a su vez en
bloques funcionales de dos tipos: bloques funcionales generales y bloques funcionales
específicos.
Aunque cada máquina de un centro no tiene porque disponer de todos los bloques
funcionales de tipo general, éstos se hallarán presente de forma generalizada (bloque
mecánico, eléctrico, hidráulico, etc.). Ello permitirá facilitar el análisis de las averías, y
cada uno de estos bloques servirá para identificar después los puntos débiles de cada uno
de estos equipos. Así por ejemplo, podemos concluir que «el bloque mecánico de esta
máquina ha fallado en reiteradas ocasiones, provocando un rendimiento por debajo del
esperado». Así, una vez cuantificadas las pérdidas que se han producido por averías
mecánicas, observamos la evolución en el tiempo, y observamos si, realmente, la mayor
parte de los problemas que tiene esta máquina son de tipo mecánico.
Como consecuencia del análisis por bloques generales, deberán revisarse
determinados bloques funcionales, y si es necesario incluso cambiar alguno, como en el
caso de deficiencias de diseño de este equipo, en relación con las condiciones de trabajo
en las que tiene que operar.
Los bloques funcionales específicos, por el contrario, serán propios de cada máquina,
y nos referiremos a ellos a propósito del análisis de cada una.

9.2.1. Tornos

Los dos tornos que integran el CM1, son dos máquinas especiales para tornear piezas de
acero dotadas de control numérico que harán el mecanizado exterior de la pieza dándole
forma y llevando a cabo el pulido de la misma.
Los bloques funcionales en que los vamos a descomponer, son los que siguen habida
cuenta de sus necesidades de mantenimiento y de sus posibles averías:

• Bloques funcionales generales:

– Sistema mecánico fijo (estructural).
– Sistema mecánico móvil (rotativo).
– Sistema eléctrico general.
– Sistema hidráulico general.
– Sistema de engrase general.
– Sistema refrigerante de corte.
– Sistema neumático.

• Bloques funcionales específicos:

– Cargador.
– Cabezal portapiezas.
– Torre portaherramientas.
– Carros.

218
 – Manipuladores de entrada y salida.

9.2.2. Robots

Los robots que se utilizan en este proceso son autómatas de 6 ejes, del modelo IRB-2000
de ABB, con capacidad para cargas de hasta 10 Kg, con garantías de precisión y rapidez.
Disponen de curvas de velocidad y aceleración independientes para cada eje. Están
concebidos como equipos robustos para trabajar en medios adversos, aceites, taladrinas,
etc., y con un mínimo de mantenibilidad. Su diseño interno y funcional está también
orientado a hacia máxima robustez, mínimo número de circuitos integrados y sencillez de
componentes y circuitos.
Los robots están compuestos de tres tipos de bloques bien diferenciados:

1. Bloque Mecánico.
2. Sistema de Control.
3. Conjunto de Herramientas (opcional).

Los bloques funcionales, a su vez, son:

• Bloques funcionales generales:

– Sistema eléctrico general.
– Sistema de engrase general.
– Sistema neumático.

• Bloques funcionales específicos:

– Eje 1.
– Eje 2.
– Eje 3.
– Eje 4.
– Eje 5.
– Eje 6.
– Sistema de garras.

La automatización o robotización de esta línea se llevó a cabo de forma global, por lo

que todos los robots son iguales, y se ocupan de la carga, descarga y manipulación de
piezas.
De hecho, siempre es aconsejable la utilización de equipos compatibles entre sí a la
hora de automatizar una línea, dado que en caso de averías siempre existirá un stock de
recambios, compartido por los sistemas de automatización, lo cual implicará un menor
coste para los mismos, menor riesgo de existencia de recambios obsoletos, y poder
disponer de algunas piezas siempre en la propia planta sin riesgo de no poder resolver una
avería, o bien perder producción por falta recambios y en caso de reutilización de un
equipo.
Para facilitar el cálculo de los rendimientos de máquina, consideraremos las cintas
transportadoras, robots, y manipuladores como equipos independientes de la propia
máquina, dado que en muchas ocasiones estos equipos o sistemas, son compartidos por

219
uno o varios equipos, en cuyo caso no se cae en el riesgo de imputar avería a una de las
máquinas, pudiéndonos falsear la información, cuando en realidad no se trata de una
avería de la propia máquina, sino de una avería inducida del sistema de carga y descarga.

9.2.3. Centros de mecanizado

Hay un total de nueve centros de mecanizado, con sus robots, concebidos para la
ejecución de las operaciones ya descritas anteriormente para los mismos. Cada uno de
estos nueve equipos serán máquinas especiales de taladrar y mecanizar dotadas de control
numérico.
Estos equipos, al igual que sucedía con los tornos, los hemos descompuesto en una
serie de bloques funcionales para identificar y optimizar la gestión de sus averías, que
detallamos a continuación:

• Bloques funcionales generales:

– Sistema mecánico.
– Sistema eléctrico general.
– Sistema hidráulico general.
– Sistema de engrase general.
– Carenado.
– Sistema refrigerante de corte.
– Sistema neumático.

• Bloques funcionales específicos:

– Plato divisor.
– Cabezal portaherramietas.

Si bien veíamos que los tornos se ocupaban de dar la forma básicamente externa, los
centros de mecanizado, irán sucediéndose para efectuar las aperturas, ranuras taladros,
mecanización de roscas, etc.
De la precisión con que se lleven a cabo estas operaciones, dependerá el que el
producto acabado tenga una funcionalidad dentro de los parámetros operativos y de
calidad esperados, dado que en cada uno de estos alojamientos, se montarán válvulas y
elementos de precisión, y por cada uno de los distintos taladros deberá pasar el caudal
preciso que se haya previsto para él.

9.2.4. Equipo de adquisición de datos

Tras la decisión de implantar el TPM, en esta línea productiva, se creyó conveniente dotar
a cada un de las estaciones de mecanizado, de un sistema de adquisición de datos
referentes a la propia gestión del equipo y sus incidencias, que almacene el día a día del
funcionamiento del mismo.
El equipo de adquisición de datos consta de un sistema informático para la obtención
de la información relativa a paros de máquina, de forma automática y en tiempo real.

220
Permite así llevar un control de los paros, y las incidencias que los han provocado, de
manera que sirva para identificar posibles puntos de mejora. Para ello, cada una de las
máquinas dispondrá de los siguientes terminales:
Composición del sistema:

• Adquisición datos de entrada (terminal).

• Tratamiento de los datos (ordenador de la célula).
• Explotación de los datos (ordenador del módulo).

La estructura del sistema de nuestra línea comprende un terminal de adquisición de

datos por máquina, un PC en la línea de producción (Red Local) y un PC del módulo de
producción al que pertenece la línea productiva estudiada. La Figura 9.1 representa la
correspondiente configuración.
La función del equipo de adquisición de datos, es el análisis de todos los paros de
máquina e instalaciones y su naturaleza, bien sean incidencias, averías o cualquier otro
tipo de intervención. También será utilizado para el registro de las intervenciones de
mantenimiento.
El registro de incidencias se producirá automáticamente, en algunos casos, mientras
que en otros será necesario que los introduzca el propio operario de producción o
mantenimiento.

Figura 9.1. Estructura del sistema de adquisición de datos.

221
 Figura 9.2. Carátula del sistema de adquisición de datos.

Se comprenderá, pues, la importancia de dotar a los operarios de producción y

mantenimiento que van a ser los usuarios directos de este terminal de una formación
adecuada y ajustada a las necesidades del cambio que va a sufrir su puesto de trabajo y el
entorno laboral de este proceso productivo.
La Figura 9.2 muestra la carátula del equipo de adquisición de datos; se trata de un
diseño fácilmente comprensible y por tanto de fácil manejo, lo que redundará en la
fiabilidad de los datos recogidos. Pese a ello, en los primeros períodos de trabajo hay que
prever que pueda darse un cierto desconcierto en el manejo, reflejado al recoger y
analizar algunos datos, como más adelante comentaremos.

Las teclas de función de esta carátula con cometidos específicos relacionados con la
funcionalidad de las máquinas son:

• F1: Conmutación del estado de la máquina entre requerida y no requerida.

• F2: A pulsar tras un paro de máquina, cuando el equipo esté en condiciones de
entrar a producción de nuevo. Esta opción equivale a máquina preparada.
• F3: Entrada operario. Para registrar el momento de entrada del operario de
producción en el centro de mecanizado y también la del operario de mantenimiento
cuando se requiera su intervención.
• F4: Salida operario. Se pulsa para registrar las salidas referidas en la tecla

222
 anterior.
• F5: Orden de Fabricación. La pulsación de esta tecla implica la solicitud de la
orden de fabricación por parte del operario al PC. El PC abre un diálogo con el
operario en pantalla sobre referencia, fase, y piezas de la orden siguiente de la lista.
• MTTO: Llamada a Mantenimiento. Esta tecla se utiliza para requerir alguna
actividad de Mantenimiento Preventivo, o bien como requerimiento de
intervención del departamento de mantenimiento cuando se ha producido una
avería.
• PIEZA: Variación de pieza. El sistema no lleva el cómputo de piezas fabricadas.
Será el usuario quien introduzca las cantidades.

Mediante este sistema será posible tener información acerca de la eficiencia de los
equipos y más concretamente de las ratios que informan de:

• Fiabilidad
• Mantenibilidad
• Disponibilidad
• Rendimiento

Se obtendrá así, una información, que podrá ser estudiada y analizada, y que permitirá
la mejora de la efectividad, tanto a nivel de máquina, como a nivel de línea productiva.
Este análisis permitirá una actuación orientada a aquellos factores que dificultan, e
incluso impiden la óptima disponibilidad de la maquinaria y las instalaciones, y que
llevan a un deterioro de los equipos, que conlleva, sin duda, a un deterioro en la calidad
del producto. Así pues, nuestro objetivo final será conseguir:

• Máxima disponibilidad de las máquinas.

• Máxima efectividad de la línea.
• Máxima calidad del trabajo efectuado.

Para alcanzar estos objetivo será necesario ir mejorando en los aspectos que siguen:

• Reducción del número de averías, con la que se conseguirá mejorar la

productividad, y el plazo de entrega de los productos fabricados.
• Reducción de los tiempos de reglaje y cambios de fabricación, incrementando
así la producción, reduciendo los materiales en stock y los productos en curso.
• Mantenimiento de la precisión y repetibilidad de los equipos, mejorando así la
calidad y disminuyendo el número de productos defectuosos, y el rechazo.

Para la introducción de este nuevo sistema de adquisición de datos, es necesaria una

previa formación y un entrenamiento del personal de la línea que permita conocer el
modo operativo del terminal, así como los conceptos y conocimientos fundamentales de
tiempos para que los resultados obtenidos se ajusten al máximo a la realidad.

9.2.5. Equipo de Mantenimiento Predictivo por análisis de

vibraciones para los tornos (CM1)

223
Al equipo convencional de adquisición de datos que acabamos de describir, añadiremos
un equipo especial de Mantenimiento Predictivo, basado en el análisis de las vibraciones
para aplicar a las máquinas rotativas, los tornos del centro de mecanizado CM1, a fin de
prever los momentos en que será conveniente realizar actividades de mantenimiento por
hallarse alguna pieza móvil en situación de desgaste excesivo o próxima a la rotura.
El análisis se basará en controlar los desalineamientos de ejes y los fallos en las pistas
o elementos rodantes de los rodamientos de los tornos. Se tratará de monitorizar las
vibraciones producidas por estos problemas, a fin de prever el estado de este tipo de
máquinas en estos aspectos. De acuerdo con el nivel de vibraciones y cuando éste
sobrepasara un cierto umbral, por medio de un control como el que se expone en el
gráfico de la Figura 8.10, se procederá a reajustar los desalineamientos o substituir los
rodamientos desgastados en el momento preciso que lo exija la máquina, y no como fruto
de un control periódico como se hace en caso de no disponer de equipos de
Mantenimiento Predictivo.
El sistema de control que se implante tratará de controlar especialmente la frecuencia
y la amplitud de las vibraciones; en efecto, con la frecuencia se podrá prever el desgaste
de los rodamientos (que suele generar un espectro de vibraciones aleatorias de alta
frecuencia con una zona más o menos amplia de resonancia); con la amplitud se podrá
controlar el desalineamiento, los fallos en los acoplamientos y las fijaciones aflojadas,
que pueden producir flexión en los ejes de giro, por desplazamiento entre extremos del
mismo y con una velocidad dada, todo lo cual suele generar un espectro de vibraciones
con picos correspondientes a la velocidad de giro y sus armónicos.
Los elementos básicos a controlar serán los cabezales portapiezas y los contrapuntos
de apoyo de las piezas, que debe estar alineados entre sí, y además como ambos giran
sobre rodamientos, éstos pueden estar sujetos a desgaste.
Para llevar a cabo este tipo de mantenimiento se utilizará un equipo de medición de
datos de las vibraciones a intervalos, de forma que puedan almacenarse los mismos en un
ordenador principal de control, que a su vez podrá recibir también los datos de otras
actuaciones en el área del TPM, para poder evaluar la situación en cada momento y
determinar los indicadores correspondientes, así como controlar la evolución de las
mejoras, tal y como se expondrá en el epígrafe siguiente.
El equipo colector y procesador de datos de las desalineaciones de los cabezales
portapiezas y del desgaste de los rodamientos de los tornos, estará formado por un
transductor del tipo acelerómetro de electrónica integrada para medir cargas, del monitor
de vibraciones, para procesar, filtrar y amplificar la señal y el ordenador principal que,
una vez recibida la señal procesada, elaborará la información del estado de los elementos
a controlar con su software de aplicación.

9.3. CONCEPTOS E INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO Y SU MEJORA

Para poder evaluar la gestión del mantenimiento, basándose en la utilización de estos

terminales, así como para conseguir que el usuario entienda la finalidad de los mismos, es
necesario introducir una serie de conceptos e indicadores, que a continuación
detallaremos:

224
Tiempos

Referidos a aquellos que se manejarán en el estudio y el análisis del rendimiento. Para

facilitar el seguimiento de la relación de estos tiempos se adjuntará al finalizar su
presentación, una clasificación de todos ellos (Figura 9.3), y otra clasificación
simplificada (Figura 9.4), que será con la que se trabajará habitualmente.

Tiempos de estado de un equipo de producción (TT):

Período de tiempo laboral elegido para el análisis de los tiempos, cubriendo todos los
posibles estados del equipo. Por ejemplo, el período laboral de un turno de trabajo.

Tiempo requerido (TR):

Tiempo en el que el usuario tiene la voluntad de producir con dicho equipo.

Tiempo no requerido (TNR):

Tiempo en el que el usuario no tiene voluntad de producir con dicho equipo.

Tiempo de disponibilidad (TD):

Parte del tiempo requerido, durante el cual el equipo es apto para cumplir su función.

Figura 9.3. Diagrama de tiempos de estado.

Tiempo de parada propia (TAP):

Parte del tiempo requerido, durante el cual el equipo no es apto para cumplir su función,
por una causa que le es directamente imputable. Podríamos citar, por ejemplo, un cambio
de preparación, una avería, etc.

Tiempo de funcionamiento (TF):

225
Parte del tiempo efectivo de disponibilidad, en el cual el equipo cumple una función
requerida.

Tiempo de parada inducida (TAI):

Tiempo en el que el equipo no puede cumplir su función por causas externas. Podríamos
citar, por ejemplo, saturación, corte en el suministro eléctrico, falta de piezas, falta de
personal, etc.

Tiempo de funcionamiento correcto (TBF):

Tiempo durante el cual el equipo produce sin anomalías.

Tiempo de funcionamiento degradado (TFD):

Tiempo en el que el equipo produce en condiciones excepcionales para paliar un fallo;
podríamos citar, por ejemplo, casos en los que hay que producir a una velocidad reducida.

Tiempo de parada funcional (TAF):

Tiempo de parada necesario para intervenciones que permitan que el equipo siga
funcionando. Lo constituyen los denominados paros funcionales.

Figura 9.4. Diagrama simplificado de tiempos de estado.

Tiempo de avería (TP):

Tiempo durante el cual el equipo está parado debido a una avería. Entenderemos por
avería, un fallo de cualquier componente o utillaje de la máquina por hallarse fuera de
servicio, degradado o desajustado, de forma que no permita asegurar su función.

Tiempo de espera a mantenimiento (TAM):

Intervalo de tiempo entre el momento de la detección de la avería y el comienzo de la
intervención del servicio de mantenimiento, bien sea interno o externo.

226
Tiempo para el Mantenimiento Correctivo (TMC):
Tiempo de corrección de la avería.

Además y, aparte de los anteriores, consideraremos:

Tiempo de ciclo nominal (TCN) y de ciclo real (TCR) de una máquina: Corresponde al
tiempo de mecanizado de una pieza más el tiempo de carga y descarga de la misma
(nominal para TCN y real para TCR). No lo englobamos con los demás, dado que se
refiere a un tiempo de mecanizado.

Indicadores de eficiencia

A partir de los tiempos que acabamos de identificar, será conveniente definir una serie de
indicadores de rendimiento y efectividad de la implantación del programa TPM, que
permitirán realizar un diagnóstico del mismo y un seguimiento de su evolución, así como
evaluar las mejoras alcanzadas. Por otra parte, también nos serán de gran utilidad para
poder establecer comparaciones con la evolución de otras líneas; además, también serán
útiles para indicar sus puntos débiles y las áreas en las que trabajar para que sean equipos
altamente eficaces.
Un matiz a destacar es que estos indicadores no sólo se pueden utilizar para el estudio
de una máquina en particular, sino que también pueden hacer referencia a líneas
productivas, células productivas y grupos de máquinas. Los indicadores mencionados
serán los siguientes:

DISPONIBILIDAD
Capacidad del equipo para estar en funcionamiento en un instante cualquiera, en las
condiciones de utilización y reparación especificadas.
Se utilizan los indicadores de disponibilidad siguientes:

1. Disponibilidad intrínseca o propia (DP):

Dp = (TF) / (TF + TAP)

donde: TF = Tiempo de funcionamiento

TAP = Tiempo de paradas propias

O lo que es lo mismo:

Dp = (TF) / (TR – TAI)

donde: TR = Tiempo requerido

TAI = Tiempo de parada inducida

2. Disponibilidad operacional o de explotación (Do):

Do = (TF) / (TR)

227
donde: TF = Tiempo de funcionamiento
TR = Tiempo requerido

RENDIMIENTO OPERACIONAL
Relaciona el número de piezas buenas realizadas por el equipo, con el número de piezas
que se hubieran podido obtener si el equipo hubiera estado funcionando correctamente
durante todo el tiempo requerido.

1. Rendimiento operacional o efectividad global (Ro):

Ro = (NPB) / (NPTR)

donde: NPB = número de piezas buenas

NPTR = número de piezas teóricamente realizables

El rendimiento operacional de un equipo depende de los siguientes factores:

• Disponibilidad operacional
• Desviaciones existentes con respecto al tiempo ciclo teórico
• Cantidad de piezas rechazadas a la salida del equipo

De acuerdo con ello, la fórmula anterior se puede expresar también como sigue:

Ro = (Do) × (Rv) × (Tq)

donde: Do = Disponibilidad operacional

Rv = Rendimiento velocidad o de ciclo, cuya expresión es:
Rv = (TCN) / (TCR)
con: TCN = Tiempo de ciclo teórico y TCR = Tiempo de ciclo real
Tq = Tasa de calidad (cantidad piezas buenas obtenidas) / (cantidad
piezas realizadas).

MANTENIBILIDAD
Basada en los conceptos:

1. Tiempo medio de parada por averías:

MTTR: TP / NP

donde: TP: Tiempo de averías

NP: número de Averías

2. Tasa de reparación:

µ = 1 / MTTR

µ: número de averías resueltas por unidad de tiempo

228
FIABILIDAD
Basada en los conceptos:

1. Tiempo medio entre averías: MTBF (tiempo de buen funcionamiento):

MTBF = TF / NP

donde: TF = Tiempo de funcionamiento

NP: número de averías

2. Tiempo de Funcionamiento Medio:

TFM = TF / NAP

donde: NAP = número de paradas planificadas.

3. Tasa de Fallo:

λ = 1 / MTBF

Estos conceptos previos harán posible que se pueda gestionar la información

registrada, permitiendo así un posterior estudio de la misma.
Se podrá tener la información correspondiente, a una determinada máquina, o grupo
de ellas, en un determinado período, pudiendo conocer, un desglose de tiempos, y una
clasificación del tipo de paros, así como el tipo de averías, y en muchos casos el origen de
las mismas.
Esta información nos será de gran utilidad, puesto que permite conocer, si para una
máquina con un rendimiento anormalmente bajo, la causa de éste se halla en ella
misma o bien en su entorno (por paros inducidos), sea por distintos tipos de avería o por
tiempos de pérdidas diversas producidos por lo que se denominan microparos.
Asimismo, obtendremos información sobre la capacidad de respuesta de nuestro
servicio de mantenimiento, y en definitiva deberemos poder conocer si aparecen averías
repetitivas, si es posible diseñar el Mantenimiento Autónomo que se espera del operario y
el correcto enfoque al Mantenimiento Preventivo, así como si se pueden reducir los
tiempos de resolución de averías.
El posterior análisis de estos listados e históricos de datos nos permitirá actuar en
aquellos puntos débiles que más pesen sobre el rendimiento, y el tiempo de vida del
equipo, así como la calidad del producto fabricado.

9.4. PROCESADO DE LA INFORMACIÓN DE CADA CENTRO DE

MECANIZACIÓN POR EL TERMINAL DE ADQUISICIÓN DE DATOS

Tenemos que establecer una relación entre la situación en la que debe estar el terminal, y
el estado en que se encuentra la máquina.
La Figura 9.5 presenta las posibles combinaciones.
Se tratará de analizar el rendimiento de esta línea, así como su evolución desde la

229
implantación del TPM, el punto de partida del presente estudio.
Veremos como se van detectando, clasificando y analizando las pérdidas y una vez
realizado este proceso, qué acciones correctivas se van llevando a cabo, y como se van
introduciendo mejoras continuas, que, como se verá, permitirán mejorar el rendimiento,
que inicialmente será del orden del 45 %, hasta un rendimiento al final del estudio del
orden del 80 %.
El departamento de TPM, creado para llevar a cabo la implantación del
Mantenimiento Productivo Total, será al inicio de este estudio quien principalmente se
ocupe del control del sistema de adquisición de datos, de analizar, tabular y explotar los
datos, de obtener mejoras de ese análisis, así como velar para que se lleven a buen fin las
mejoras que de este estudio se desprendan.

Figura 9.5. Combinaciones según estado máquina – terminal.

También se ocupará de recopilar, mediante un programa de gestión del mantenimiento

asistido por ordenador (GMAO), todos los partes de avería que sean solicitados, y en los
que intervenga mantenimiento, para poder tener así información sobre el tipo de averías,
las frecuencias, los tiempos de paro, y las pérdidas productivas, y con todo ello poder
formar, orientar y entrenar al personal para la introducción de mejoras continuas en la
línea, así como ser el enlace que a base del conocimiento global que supone el estudio y
el análisis de las pérdidas de producción, calidad, y costes de mantenimiento transmita las
causas a los responsable del departamento de calidad y la dirección.
Conforme se vaya avanzando en el estudio, veremos como la implantación del TPM
supone una serie de cambios, sin los cuales es imposible convertir este proyecto en
realidad. Tal como hemos comentado en los capítulos anteriores, es un proceso largo que
supone un cambio de actitud del personal, desde la dirección hasta el operario que está a
pie de máquina.
Es por todos suficientemente conocida la oposición que supone todo cambio en el
proceder habitual humano, y sobre todo cuando se tiene el precedente de haber trabajado
toda la vida de la misma forma y, a priori, haber obtenido resultados relativamente

230
buenos, o simplemente buenos según los criterios de producción anteriores, cuando
primaba la cantidad sobre la calidad, y la mano de obra tenía un coste proporcionalmente
bajo comparado con el peso del resto de componentes a valorar del proceso productivo.
La mentalización que supone introducir que lo que antes era una ventaja competitiva
puede dejar de serlo, y que si no somos innovadores, no mejoramos nuestros procesos, y
orientamos los mismos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes para mejorar así
nuestros rendimientos y nuestra calidad, corremos el riesgo de ser relegados a un segundo
plano, o incluso desaparecer del mercado. Este cambio pasa indudablemente, por la
previa introducción del TPM.
Un proyecto no menos ambicioso para el departamento de TPM será conseguir que la
introducción de los partes de avería sea realizada por los propios supervisores de
producción y jefes de célula, y que los propios operarios de mantenimiento, sean capaces
de introducir los trabajos realizados, la codificación de las averías, así como la
introducción de los recambios utilizados lo cual permitirá, no sólo una optimización en la
gestión de los partes de avería, sino que además se logrará aplicar, por medio del análisis
de los datos obtenidos, un Mantenimiento Preventivo ajustado a las necesidades del
equipo, programado en tiempos no requeridos, una más larga vida para nuestros equipos
productivos, así como una mejor gestión de los recambios de maquinaria, en cuanto a
tiempos y stocks.
La explotación de los datos de esta línea, se realizará, al comienzo, de forma semanal;
conforme la fiabilidad de los datos se va mejorando se pasará a realizar informes
quincenales, o bien mensuales, para poder hacer un seguimiento de la evolución del
rendimiento.
En cada informe se estudiarán separadamente la etapa 1, constituida por los tornos,
que denominaremos grupo de tornos, y las etapas de la 2 a 10, que las denominaremos de
forma genérica como línea de mecanizado. En los informes tendremos información
sobre:

• Evolución de rendimientos
• Resumen de resultados
• Tipos de paros
• Incidencias y averías
• Paros inducidos
• Paros funcionales

9.5. IMPLANTACIÓN DEL TPM EN LA LÍNEA. MEJORAS Y EVALUACIÓN

DEL RENDIMIENTO

El TPM se implantará previamente y de forma experimental en la línea de mecanizado,

con la creación de equipos de adquisición de datos y formación del personal implicado.
Aunque se trabaja a tres turnos, en los primeros períodos del estudio de rendimiento, éste
se realizará sobre los dos primeros turnos, y posteriormente se añadirá al estudio el turno
de noche, de forma que haya más posibilidades de detectar fallos, descoordinaciones y
lagunas en la formación y entrenamiento. De forma especial, convendrá controlar que los
estados de los tiempos requeridos (TR) y los no requeridos (TNR) se introduzcan

231
correctamente. A continuación se introducirá en el estudio el grupo de tornos,
procediendo de idéntica manera.
Los datos obtenidos para poder llevar a cabo el estudio, serán contrastados. La manera
de realizarlo será mediante los partes de avería; ello implicará a su vez concienciar al
personal responsable de producción de la importancia de dejar constancia de la solicitud
de partes de avería, así como la concienciación del personal responsable de
mantenimiento de la importancia de ser estricto con la introducción de horas de operario,
y los comentarios y codificaciones sobre el trabajo realizado. También tendría pues, una
importancia relevante, el hecho de grabar los partes de avería, lo más rápidamente
posible, por la importancia de incluir los partes en el período que se está estudiando, y no
que por retrasos en la grabación no se detectaran esas averías hasta el período siguiente.
Tal y como hemos anticipado, la introducción del TPM se centrará inicialmente en la
línea de mecanizado. Ya se vio que la línea de mecanizado está constituida por nueve
equipos de mecanizado, que denominamos fases, de la 2 a la 10. El estudio se efectuará
analizando el comportamiento de cada una de estas fases.
Para la introducción del programa de implantación del TPM, es absolutamente
necesario clasificar, ordenar y codificar los distintos tipos de avería que se pueden
producir en estos equipos, para conseguir tener un lenguaje común, estandarizar las
averías, y crear códigos que después resultaran más manejables a la hora de hacer
gráficos.
Ante todo se clasificarán los problemas de los equipos en seis grupos, basándonos en
los tipos de problemas para los que haya cierta experiencia previa:

1. Averías mecánicas.
2. Averías eléctricas.
3. Averías inducidas.
4. Paradas breves e incidencias.
5. Paros por actividades funcionales.

Dentro de cada una de ellas haremos la subclasificación que se mostrará a

continuación, con la respectiva codificación. Veremos que en algunos casos se darán de
alta algunos códigos que inicialmente no se completarán con la respectiva descripción,
pero que se introducen en previsión de posibles modificaciones. Se utilizarán códigos
alfanuméricos, donde el primer símbolo es una letra que hace referencia al tipo de
problema de entre los citados y que ahora desarrollaremos, y a continuación van dos
dígitos que identifican cuál es la incidencia dentro de ese grupo.

1. Averías mecánicas

M01 Módulos de mecanizado

M02 Plato divisor

M03 Útiles del plato

M04 Sistema hidráulico

M05 Sistema neumático

232
 M06 Filtro refrigeración

M07 Protecciones

M08 Máscaras

M09

M10 Robot

M11 Cinta cadena de rodillos

M12

M13 Lavadora de palés

M14

M15 Sistemas de volteo

M16

M17 Alineación cabezal portapiezas de torno respecto al contrapunto

M18 Desgaste rodamientos tornos

M19

M00 Otros – Varios

2. Averías eléctricas

E01 Control módulos de mecanizado

E02 Sistema de evacuación de virutas

E03 Plato divisor

E04 Sistema eléctrico

E05 Control del sistema hidráulico

E06 Control del sistema neumático

E07 Detectores

E08

E09

E10 Robot

E11 Cinta de la cadena de rodillos

E12

E13 Lavadora de palés

233
 E14

E15 Sistemas de volteo

E16

E17

E18

E19

E00

3. Averías inducidas

Inducidos automáticos

I01 Falta de piezas

I02 Falta de fluidos (aire)

I03 Falta de fluidos (hidráulicos)

I04 Falta suministro eléctrico

I05 Pérdidas de lubricantes y taladrinas

I06 Saturación a la salida

Inducidos manuales

I07 Piezas no conformes

I08 Falta personal

I09 Falta Herramientas y/o útiles

I10 Avería estructura fija de torno

I11 Avería estructura rotativa de torno

I12 Avería robot

I13 Redefinición puntos robot

I14

I15 Fallo red sistema adquisición datos

I16

I17 Ayuda a Mantenimiento

I18

234
 I19 Código de arranque

I00

4. Paradas breves e incidencias

PB01 Carga de una pieza

PB02 Descarga de una pieza

PB03 Fallo al coger una pieza

PB04 Fallo al soltar una pieza

PB05 Detectores de piezas

PB06 Otros detectores

PB07

PB08 Unidades mecanizado

PB09 Plato divisor

PB10 Útiles del plato

PB11 Piezas con defecto de torneado

PB12

PB13 Filtro refrigerante

PB14

PB15 Fallo robot

PB16

PB17

PB18 Problemas en pieza de submontaje

PB19 Extractor de pieza de submontaje

PB21 Lavadora de palés

PB22

PB23 Cinta entrada piezas inicio cadena

PB24 Comprobación herramientas

PB25 Falta palé entrada fases

PB26 Rotura herramientas

PB27 Detector de cadena de rodillos

235
 PB28

PB29

PB30 Volteadores

PB31 Fallo al levantar palé

PB32 Fallo soltar palé

PB33 Entrada palé

PB34 Salida palé

PB35

PB00 Otros – Varios

5. Paros por actividades funcionales

F01 Limpieza equipo

F02 Ajuste parámetros

F03 Mantenimiento Preventivo operario

F04 Afilado herramientas

F05 Control calidad y verificación

F06 Orden Puesto Trabajo

F07 Cambio herramientas y/o útiles

F08

F09 Mantenimiento Predictivo: datos cabezal torno

F10 Mantenimiento Predictivo: datos rodamiento ejes

F20 Mejoras – Modificaciones

F00 Otros – Varios

Los datos correspondientes a estas incidencias, averías o actividades funcionales,

deberán ser recogidos, cuando se produzcan, en el equipo de adquisición de datos. Toda
esta información, junto con la obtenida de los partes de avería, permitirá llevar a cabo el
procesado estadístico de estos datos. También podremos llegar a conocer el nivel de
conflictividad de cada módulo productivo.
Podremos así analizar las causas de esas averías, y ver a partir de ahí la asignación de
prioridades con relación a los problemas a resolver. Debemos tener en cuenta que en la
mayoría de empresas nos encontramos con una asignación de recursos limitada, por tanto
tendremos que ver cuáles seleccionamos, a ser posible introduciendo aquellas mejoras

236
que produzcan un impacto mayor. Como es sabido, éstas pueden obtenerse con un
diagrama de Pareto, y supondrán que atacando el 20 % de las causas de problemas se
puedan resolver el 80 % de los problemas.
Veremos cómo el conocimiento de estos datos y su posterior análisis, así como el
adecuado conocimiento de la pieza que en ese proceso se está produciendo, nos permitirá
incrementar el rendimiento; asimismo se verá cómo, partiendo de esa información, se
podrán reducir además los microparos, los tiempos de preparación, y cómo sacar
provecho de ciertos tiempos de inactividad para aplicar un Mantenimiento Preventivo, en
la mayoría de los casos de primer nivel. Todo ello permitirá, asimismo, incrementar el
rendimiento del operario, consiguiendo a la vez que se sienta más partícipe del proceso
productivo en el que se encuentra.
A continuación describiremos cómo se llevan a cabo estos informes de manera que
sepamos en cada momento el nivel de eficiencia del que se parte y, por supuesto, cuál es
el nivel que se alcanza al final de cada período de actividades TPM. Para una mayor
comprensión, se sintetizarán de forma gráfica y sencilla las incidencias más acusadas y
las causas que las han producido.
A título de ilustración de las actividades de implantación del TPM, tomaremos seis
períodos, los cuales, como se verá, marcarán una tendencia en la evolución del
rendimiento.
Para cada período se obtendrán dos diagramas de Pareto, uno para averías, paradas
breves e incidencias (en definitiva, problemas que provocan paros) y otro para los paros
por actividades funcionales (es decir, paros programados). Entre los dos podremos
deducir los problemas más relevantes; se dispondrá también, por supuesto, de los datos
registrados en el sistema de Adquisición de Datos.
Observaremos la evolución del rendimiento a lo largo de estos seis períodos y
podremos comprobar cómo, partiendo de un rendimiento inicial del orden del 40 %,
obtenemos un rendimiento final del 80 %. A continuación se presentan los análisis
correspondientes a estos cinco períodos, una vez se han llevado a cabo y se dispone de
toda la información debidamente clasificada.

9.5.1. Estudio del período 1

Consideraremos como período 1 aquél a partir del cual los operarios de la línea ya han
adquirido cierta experiencia con el nuevo método de trabajo. Esto hará que dispongamos
de datos bastante fiables acerca de las incidencias de las máquinas de la línea productiva.
Los datos han sido adquiridos, como sabrá el lector, mediante los terminales de
adquisición de datos implementados en las máquinas.
La información que se obtiene es abundante y cuantificable, de manera que se tiene
una buena base para analizar periódicamente los resultados obtenidos en esta línea de
producción.

Análisis de los diagramas de Pareto

Los datos obtenidos en este período, una vez clasificados y realizados los diagramas de

237
Pareto, permiten deducir que los mayores porcentajes de paros corresponden a paradas
breves y paradas inducidas (véase diagrama de averías, paradas breves e incidencias).
En segundo lugar por tipos de paros aparecen las paradas por actividades funcionales,
destacando los paros de limpieza F01 (véase diagrama de paros por actividades
funcionales).

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias.

Analizadas las paradas e incidencias más frecuentes (misión del diagrama de
Pareto), observamos:
– El CM7 es la que tiene mayor número de paros, aunque un análisis más
profundo nos indica que son incidencias puntuales, cuyas causas son:
– Fallos robot PB15.
– Rotura herramientas PB26.

– El CM10 presenta varias incidencias que pueden ser provocadas por el mal
estado del medio de transporte, mal estado o diseño del conjunto palé-garra del
robot, cuyas causas son:
– Fallo al dejar el palé (PB32).
– Fallo al dejar la pieza (PB04).
– Descarga de la pieza (PB02).

En cuanto a paros inducidos, el código con más incidencias es la falta de piezas (IO1),
siendo ésta una de las que más penalizan a toda la línea al afectar al flujo normal de la
producción. Como causas, se contemplan las siguientes:

• Falta de piezas.
• Falta de palés.
• Palés enganchados en la entrada.

• Diagrama de paros por actividades funcionales

De los gráficos, y comprobado en las diferentes fases en la línea de producción, se
observa que los mayores paros se producen por:
– Limpieza de la máquina (F01).
– Cambio herramientas (F07).
– Mantenimiento preventivo (F03).

Problemas a abordar y soluciones de mejora

Los fallos al dejar el palé y la pieza, así como el que se produce al descargar ésta y, por
supuesto, sus posibles causas, que no las consideramos como puntuales, son las que
vamos a resolver en este período mediante las mejoras siguientes:

1. Adquisición de nuevos elementos de transporte.

2. Nuevo diseño de las garras de sujeción y análisis de las trayectorias de los robots.
3. Stock de seguridad en la alimentación de la cadena, para asegurar que no falten

238
 piezas, y entre fases, para evitar pérdidas de tiempo por incidencias en la estación
de trabajo anterior.

En el próximo período podremos valorar la efectividad de estas modificaciones y la

consideración de las incidencias del CM7 como puntuales.

Rendimiento

El rendimiento de la línea se evaluará de acuerdo con los indicadores que hemos definido
anteriormente. Los valores que se han obtenido para los distintos tiempos que se precisan
para calcularlos (TF, TR, TAI, TP, TCN y TCR), evaluados sobre una base de tiempo
requerido TR = 100 para facilitar los cálculos de nuestro caso, así como para los demás
factores necesarios para el cálculo de los indicadores, son los que se utilizan a
continuación para el cálculo de los mencionados indicadores, tal como sigue:

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR-TAI) = 55 / (100 – 30) = 78,5 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 55 / 100 = 55 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 12 / 2 = 6
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 55 / 2 = 27,5
Tasa de fallos: 1/27,5 = 0,036
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do × (TCN/TCR) × Tq = 0,55 × 0,83 × 0,89 = 40,6 %

9.5.2. Estudio del período 2

El análisis de los datos del sistema de adquisición permite deducir que la incidencia con
mayor pérdida de tiempo productivo ha vuelto a ser la motivada por paradas inducidas
por falta de piezas, aunque en esta ocasión la causa de esta pérdida ha sido un grave
problema de avería de la estación de trabajo anterior a nuestra línea de estudio. Por otro
lado se observa que la serie de mejoras introducidas han resultado efectivas, en particular
la sustitución de las garras de los robots y el cambio de palés.
Los objetivos inmediatos que se plantean para este período son:

• Minimizar el tiempo de falta de piezas.

• Analizar los paros funcionales.

Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias

Permite deducir que las incidencias más importantes han sido:
- PB02 - Descarga de la pieza: 12 horas de paro.
- PB13 - Problemas filtro/refrigerante: 8 horas de paro.
- PB26 - Rotura herramientas: 7 horas de paro.

239
 - PB01 - Carga de la pieza: destaca el caso del CM9.

Problemas a abordar y soluciones de mejora

Con respecto a esta última incidencia, se ha previsto una nueva mejora consistente en un
nuevo centrado por el exterior de la pieza, que sustituya el sistema actual. Los problemas
derivados de las paradas breves PB02, PB13, PB26 y PB01, se abordarán en el período
siguiente (de hecho aparecerán de nuevo como incidencias más relevantes).

Rendimiento

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR – TAI) = 65 / (100 – 22) = 83,3 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 65 / 100 = 65 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 14 / 3 = 4,66
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 65 / 3 = 21,6
Tasa de fallos: 1 / 21,6 = 0,046
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do × (TCN/TCR) × Tq = 0,65 × 0,93 × 0,96 = 58,0 %

9.5.3. Estudio del período 3

En este período se puede observar, ante todo, la mejora obtenida en aquellos puntos
donde se han introducido mejoras del sistema:

• Salidas y entradas palés.

• Mejoras en el programa de gestión de cadenas.
• Manipulación de piezas en palés.
• Manipulación de palés.

Por cierto, estos problemas han sido históricamente persistentes y ahora prácticamente se
han podido eliminar.
Se ha tenido que insistir reiteradamente, como por otra parte suele ser normal en la
fase de implantación del programa TPM, en la necesidad de que el departamento de
producción emitiera un parte de avería a mantenimiento para todos aquellos problemas
que requieran de su servicio y en que la imputación de un trabajo de mantenimiento o
avería constatada en la línea se debe realizar como «avería» y no como incidencia,
utilizando los códigos específicos reservados para averías, sean eléctricas o mecánicas.
El análisis de los datos del sistema de adquisición, y las averías que se tenía
constancia que el departamento de mantenimiento ha atendido, no siempre han
concordado. Se ha observado que esta diferencia la ha provocado la introducción de los
códigos de forma errónea, por parte del departamento de producción; la solución ha
llegado con una nueva explicación a los operarios y reforzando la formación con

240
asistencia al usuario. En cualquier caso, se ha hecho necesario mantener un stock de
seguridad para la alimentación de la cadena.
Se observa una bajada del rendimiento de la línea durante este período.
El porcentaje más alto de paradas corresponde a las paradas inducidas, pero se ha de
destacar que son consecuencia de las averías sucedidas en este período.
No es de extrañar, pues, que en este período las averías hayan sido considerables. El
análisis de los datos del sistema de adquisición confirma que:

• En la cabecera de la línea han faltado piezas durante siete horas, aumentando en

fases sucesivas tanto los códigos falta de piezas I01, como saturación a la salida
I06 por haber habido importantes averías.
• En el CM8 ha habido 45 horas de paro por problemas de un fallo de diseño de
máquina relacionado con la fijación y arrastre y 2 horas por problemas con el plato
divisor.
• En el CM6 un problema con el conector de la electroválvula ha dado lugar a 3
horas de paro.

Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias

Las mayores incidencias registradas son:
– Descarga pieza: PB02.
– Carga pieza: PB01.
– Filtro refrigerante: PB13.
– Rotura herramienta: PB26.

De manera que se sigue a la espera de poner en funcionamiento las mejoras acordadas

en períodos anteriores.
Por otro lado, hay que considerar la incidencia derivada de los problemas con pieza de
submontaje PB18, como una incidencia por resolver.

• Diagrama de paros por actividades funcionales

Los paros funcionales han disminuido, pero continúan representando un
porcentaje importante del tiempo de paro total. Destacan:
– Ordenación puesto de trabajo y limpieza (F06).
– Cambio herramientas (F07).

Problemas a abordar y soluciones de mejora

Las paradas que han ocurrido repetidamente han provocado una bajada considerable del
rendimiento en la línea por falta de piezas (parada inducida acumulable en toda la línea) y
saturación en las máquinas anteriores a las que presentan las averías.
Por ello se ha adoptado la medida de mantener un stock de seguridad para la

241
alimentación de la cadena, así como en la conveniencia de evitar la saturación a la salida,
aprovechando el funcionamiento de la máquina cuando la siguiente está parada, es decir,
acumular el stock entre máquinas de manera que se reduzca el efecto de las incidencias y
averías importantes.

Rendimiento

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR – TAI) = 62 / (100 – 29) = 87,3 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 62 / 100 = 62 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 19 / 4 = 4,75
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 62 / 4 = 15,5
Tasa de fallos:1 / 21,6 = 0,064
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do . (TCN/TCR) × Tq = 0,62 × 0,93 × 0,96 = 55,3 %

9.5.4. Estudio del período 4

A partir de este período se incorporan a los resultados obtenidos en la línea de

producción, los correspondientes al grupo de tornos del CM1. Ello supone, entre otras
cosas, incorporar las tareas de toma de datos de Mantenimiento Predictivo acerca de la
alineación de los cabezales portapiezas de dichos tornos y del estado de sus rodamientos.
También se incorporan los resultados de rendimiento de la línea para el turno de
noche, el cual ha sido formado durante el último mes, y en este período ya se ha
normalizado su situación respecto los demás turnos.

Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias

Con los datos de este período puede constatarse que se mantienen los siguientes
problemas:
– PB02 - Descarga pieza, destacando el CM9.
– PB13 - Problemas filtro/refrigerante.
– PB18 - Problemas en submontaje pieza: destaca en el CM2 y CM3.
– PB04 - Fallo al dejar la pieza en palé o cinta, sobre todo en el CM10.
– M17 Desalineación del cabezal portapiezas en el primero de los tornos de
CM1.
– Otros problemas: nuevo problema de rotura de imanes en CM9 y problemas de
plato divisor en CM3.

Además, en la cabecera de la línea han faltado piezas. Si observamos el resto de

paradas inducidas importantes, se observa que son debidas a las averías.

242
 • Gráfico de paros por actividades funcionales
A destacar especialmente:
– Ordenación puesto trabajo y limpieza F06.
– Cambio herramientas F07.
– Mantenimiento predictivo: toma de datos con acelerómetro, de alineación de
cabezales portapiezas de tornos (F9) y del desgaste de sus rodamientos (F10).

Problemas a abordar y soluciones de mejora

Por lo que hace referencia a los problemas con el filtro/refrigerante (PB13), se ha

acordado la extensión de la mejora introducida en el CM2 a los CM3 y CM8.
Por lo que hace referencia a los problemas con los submontajes (PB18) en CM2 y
CM3, se está construyendo un nuevo canal para el CM2. El problema del CM3 está en
estudio.
Los problemas al dejar la pieza en palé o cinta (PB04) del CM10 son causados por la
maquina de soplar que se instala en la misma fase; por tanto se decide sacar la maquina
de soplar fuera del CM hasta que se solucionen los problemas.
Para subsanar el problema de desalineación del cabezal portapiezas del torno (M17),
se procederá a su corrección de acuerdo con las instrucciones del fabricante; de no ser
suficiente, lo que se comprobará en el próximo período, se cursará aviso de reparación al
citado fabricante.
Por lo demás, el problema (crónico) de falta de piezas se afrontará manteniendo el
stock de seguridad para la alimentación de la cadena (medida introducida en el período
anterior), y también manteniendo la conveniencia de evitar la saturación a la salida,
acumulando cierto stock entre centros de mecanizado.

Rendimiento

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR – TAI) = 70 / (100 – 27) = 95,8 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 70 / 100 = 70 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 11 / 2 = 5,5
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 70 / 2 = 35
Tasa de fallos:1 / 35 = 0,028
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do . (TCN/TCR) × Tq = 0,70 × 0,93 × 0,98 = 63,7 %

9.5.5. Estudio del período 5

En este período se ha conseguido el mejor resultado, en cuanto a rendimiento se refiere,

considerando todos los períodos analizados hasta ahora. A nivel general, el análisis de los
datos del sistema de adquisición confirma que los paros más importantes se han
producido en las siguientes estaciones de trabajo:

243
 • CM2: 40 horas de paros totales por averías e incidencias, destacando 36 horas de
avería del Robot, lo que ha obligado a trabajar manualmente.
• CM9: 21 horas de paro totales por incidencias, destacando como paro más
significativo las 12,7 horas de paro por fallos en la descarga de la pieza.

Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias

En conjunto, este gráfico permite observar una importante mejora de los
resultados obtenidos, debido a las mejoras introducidas en el período anterior. Los
mayores problemas han sido:
- PB02- Descarga pieza: siguen los problemas.
- PB01 - Problemas en la carga de la pieza: destaca el CM9.
- PB08 - Unidades de mecanizado: destacan los CM5 y CM6.
- PB26 - Rotura de herramientas: exclusivamente en el CM7.
- PB15 - Fallos Robot: destaca el CM3.
- PB13 - Filtro/refrigerante: siguen destacando los CM3 y CM8.

El total de horas de paro por averías sigue siendo reducido respecto a períodos
anteriores, destacando la avería del robot en el CM2 y la avería de los útiles del plato en
el CM10.
Como información adicional, no se ha vuelto a detectar el problema de desalineación
del cabezal portapiezas del primer torno de CM1 (M17), lo que significa que la
corrección según instrucciones del manual ha sido efectiva; por supuesto, se sigue
controlando con el equipo de Mantenimiento Predictivo.

• Diagrama de paros por actividades funcionales

A destacar especialmente:
– Ordenación puesto de trabajo y limpieza F06.
– Cambio herramientas F07: destacando en el CM7 y el CM9.
– Mantenimiento preventivo operario F03.
– Mantenimiento predictivo: toma de datos con acelerómetro, de alineación de
cabezales portapiezas de tornos (F9) y del desgaste de sus rodamientos (F10).

Problemas a abordar y soluciones de mejora

Las paradas inducidas por falta de piezas en el resto de las estaciones de trabajo, son
debidas principalmente por la avería del robot en el CM2, por lo que procede resolverla.
Para resolver los problemas, que venimos arrastrando de períodos anteriores, de
descarga de piezas (PB02), durante este período se ha intentado montar un útil de nuevo
diseño, pero se ha tenido que retirar para ponerlo a punto; queda, por tanto, concluir la
sustitución de útiles en esta máquina.
Durante este período se ha montado el sistema de limpieza automático del filtro del

244
CM8, por lo que cabe esperar una mejora de los resultados en el próximo período por lo
que se refiere a las paradas del tipo PB13.
De nuevo han faltado piezas en la cabecera de la línea, por lo que convendrá mantener
los stocks de seguridad.

Rendimiento

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR – TAI) = 78 / (100 – 19) = 96,2 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 78 / 100 = 78 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 15 / 2 = 7,5
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 78 / 2 = 39
Tasa de fallos:1 / 35 = 0,025
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do × (TCN / TCR) × Tq = 0,78 × 0,96 × 0,99 = 74,1 %

9.5.6. Estudio del período 6

Con este período se ha podido alcanzar un rendimiento final superior al 80 %.

Sin embargo, el análisis de los datos del sistema de adquisición confirma que en la
cabecera de la línea todavía han faltado piezas durante 1,54 horas.

Análisis de los diagramas de Pareto

• Diagrama de averías, paradas breves e incidencias

Los principales problemas que se observan con este gráfico, siguen siendo, aunque
en menor medida, los habituales:
– PB02 - Descarga de la pieza: se está adecuando el nuevo útil.
– PB05 - Detector de piezas: destaca el CM8.
– PB01 - Problemas carga piezas: destaca el CM5 y el CM9.
– PB18 - Problemas submontaje piezas: destaca el CM2.
– E01 - Avería unidades mecanizado: CM3 por cambio de fuelles de protección.
– M08 - Problemas en detectores máscaras: CM7.

• Diagrama de paros por actividades funcionales

A destacar especialmente:
– F06 Ordenación puesto de trabajo y limpieza.
– F03 Mantenimiento preventivo operario.
– F07 Cambio herramientas: estaciones de trabajo CM7, CM9 y CM100.
– Mantenimiento predictivo: toma de datos con acelerómetro, de alineación de
cabezales portapiezas de tornos (F9) y del desgaste de sus rodamientos (F10).

245
Problemas a abordar y soluciones de mejora

Dado que se producen paros planificados para hacer modificaciones o por no tener la
necesidad de fabricación, se considera de gran interés la planificación conjunta con el
departamento de producción de algunos trabajos de mantenimiento que se pueden
efectuar en períodos de TNR (por ejemplo, el cambio de fuelles de protección, revisiones,
etc.), de forma que estas averías no incidan en el rendimiento de la línea. Así pues se
decide hacer un listado de tareas de Mantenimiento Preventivo y revisiones periódicas
que podrían ser realizados en TNR.
Por lo demás, se consolidarán las soluciones propuestas o introducidas en los períodos
anteriores, para los problemas que han seguido apareciendo en el presente, aunque sea en
menor medida.

Rendimiento

Disponibilidad intrínseca: Dp = TF / (TR – TAI) = 84 / (100 – 15) = 98,8 %

Disponibilidad operacional: Do = TF / TR = 824100 = 84 %
Mantenibilidad: MTTR = TP / NP = 6,5 / 1 = 6,5
Fiabilidad: MTBF = TF / NP = 84 / 1 = 84
Tasa de fallos:1 / 84 = 0,012
Rendimiento operacional o efectividad global:
Ro = Do × (TCN / TCR) × Tq = 0,84 × 0,985 × 0,997 = 82,5 %

Como puede apreciarse, el rendimiento de la línea ha superado el 82 %, cuando en el

período primero apenas superaba la tasa del 40 %, con lo cual se considera que los
objetivos de este programa TPM quedan cubiertos.

246
 10

Gestión del mantenimiento asistida por ordenador

(GMAO)

Hasta aquí hemos expuesto el TPM y cómo implantarlo desde sus dos grandes vertientes:
el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Planificado; el TPM comprende pues
ambos enfoques de gestión y por tanto toda la capacidad de los «profesionales» del
mantenimiento (que llevan a cabo los distintos tipos de gestión que contempla el
mantenimiento planificado), junto a la capacidad de los operarios de producción derivada
de «convivir» en el día a día con los equipos productivos, sus necesidades y sus
debilidades; la unión de ambas capacidades es lo que hace tan completo al TPM, lo que le
permite obtener muy elevados niveles de eficiencia.
Hemos comentado repetidamente, que el objetivo del TPM debe ser el de obtener la
máxima eficiencia de los equipos junto al máximo rendimiento de los operarios. Con base
en estos objetivos, y en la medida que se pueda agilizar la gestión de la obtención de
información de las averías, paradas funcionales, breves o inducidas, las frecuencias de
todas ellas, así como el tipo de averías, las actividades de mantenimiento realizadas, los
recambios utilizados y los que están en stock, etc., en la medida que ello sea así, decimos,
la eficacia en la actuación y el rendimiento de la gestión del mantenimiento mejorarán.
En este capítulo vamos a tratar de que ello sea así, con base en tratamiento de los
datos y la elaboración de la información por medio de la implantación de un sistema
informático capaz de gestionar todo cuanto esté relacionado con el mantenimiento. Así,
por ejemplo, desde el momento que se produce una avería, se registrarán los datos de la
avería, tipo de máquina, tipo de avería, nivel de urgencia, fecha y hora en la que se
produce el fallo, y si la máquina se encuentra parada, o bien si puede seguir funcionado.
Esta información la podrá introducir directamente el personal de producción, y el
departamento de mantenimiento podrá consultar automáticamente las averías pendientes
y las que se han producido desde la última consulta, así como, una vez reparada la avería,
introducir los datos del tipo de reparación llevada a cabo. Una vez resuelta la avería,
desde la propia línea de producción se introducirán los datos de tiempo perdido de
producción y la aceptación de avería resuelta.
A lo largo del capítulo se expondrá cómo llevar a cabo toda esta gestión, así como la
posibilidad de realizar actividades complementarias, tales como consultar los stocks de
almacén, hacer solicitudes de compra de material externo, y por último enlazar con un
sistema de Mantenimiento Preventivo que permita planificar los distintos tipos de
mantenimiento que comprende y gestionar los recambios.

247
 Trataremos de presentar un modelo real de implantación de este sistema de gestión
del mantenimiento, pero que no pretende ser válido para cualquier empresa; de acuerdo
con las necesidades de cada una de ellas, los objetivos, las actividades, incluidas las
conexiones, los flujos de información variarán de una empresa a otra.
Se hará mucho hincapié en la importancia de dedicar el tiempo suficiente a planificar
cómo deberá ser la aplicación informática, qué es lo que esperamos obtener de ella y de
cada una de las fases de la etapa de implantación. Es imposible a priori no dejar ningún
cabo suelto, pero sí es muy importante tener una estructura sólida y bien diseñada, de
manera que, conforme aumenten las necesidades, el sistema se pueda ir adaptando a las
nuevas sugerencias que vayan teniendo los usuarios, por lo que podemos decir que se
trata de diseñar un sistema flexible. El éxito de la aplicación depende del grado de
utilización que se le de al sistema, por tanto debe ser un sistema «amigable» para los
distintos usuarios.
A lo largo de este capítulo veremos también cómo, partiendo inicialmente de una
postura opuesta al cambio, con tareas, hábitos y maneras de trabajar en las que el
individuo no participaba inicialmente, se podrá acceder a un sistema participativo de
producción y mantenimiento, en el que las personas se irán introduciendo en el uso de
herramientas informáticas, antes desconocidas, y cómo mediante formación, soporte
técnico y atención al usuario se consigue vencer el pulso hasta llegar a un sistema activo,
realmente operativo y movido por las sugerencias de los propios usuarios.
Como ya hemos insistido reiteradamente, será fundamental la motivación y la
formación del personal que va a ser el usuario de este programa, puesto que de él
dependerá el éxito de la aplicación, tanto en el correcto uso de los datos, como en la
introducción y explotación de los mismos.

10.1. ETAPAS DE LA INTRODUCCIÓN DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO ASISTIDO POR ORDENADOR

El cuadro que sigue, presenta las etapas para la introducción de la gestión de tareas de
mantenimiento, incluida la estandarización de procedimientos (como por ejemplo, los
correspondientes a las averías) que ello exige:

248
 Figura 10.1. Etapas de la implantación de la GMAO.

ETAPA 1: Decisión de introducir el GMAO y su planificación desde el departamento

de TPM que comprende las siguientes actividades:

• Definir los objetivos con sus plazos y las directrices de la informatización de la

gestión del mantenimiento.
• Analizar la capacidad de la estructura y los recursos de la corporación, para asumir
los objetivos fijados.
• Evaluar los beneficios de la implantación del GMAO.
• Prever las necesidades que deben quedar cubiertas en base a la experiencia del
departamento de TPM.

ETAPA 2: Crear el equipo de trabajo para la implantación del sistema

El equipo en cuestión puede estar integrado por personal del propio departamento de
TPM, aunque también puede estar integrado por personal externo asesorado por dicho
departamento. Otra alternativa es utilizar un equipo mixto. Finalmente cabría la
posibilidad de utilizar un equipo exclusivamente externo a la compañía, aunque ésta es
poco aconsejable dada la importancia que tiene la experiencia anterior y dado que el
sistema deberá actualizarse continuamente.
La experiencia nos ha demostrado que en la mayoría de casos da mejores resultados
un equipo integrado por personal de la empresa, que conozca los puntos fuertes y los
débiles de la misma, y si se cree conveniente se podrá reforzar externamente este equipo
de manera que se asegure la continuidad y el seguimiento del proyecto a lo largo de todo
el proceso de implantación, así como su mantenimiento una vez implantado.

249
ETAPA 3: Seleccionar o diseñar un programa que se ajuste a nuestras necesidades

En esta etapa deberán ser analizados los estándares existentes en el mercado y las
modificaciones a llevar a cabo, consultar los distintos programas, comparar y decidir cuál
de ellos se ajusta más a las necesidades de nuestra empresa. Un aspecto destacado a tener
en cuenta es valorar la posibilidad de amoldar el programa a nuestras necesidades
En esta tarea será conveniente involucrar a los departamentos directamente
implicados de producción, mantenimiento y calidad, y aquellos que puedan estarlo en
función de las prestaciones que esperemos obtener de nuestro programa de gestión

ETAPA 4: Selección de un área de producción piloto

El objetivo de esta etapa será hacer una implantación piloto, acotada a una determinada
selección de equipos, que puede ser una única máquina, un tipo de máquinas o una línea
de producción; para hacer esta selección deberá tenerse en cuenta todo aquello que
facilite la implantación de la gestión informatizada, tal como los medios informáticos
existentes, el canal actual de comunicación de partes de avería entre producción y
mantenimiento, y todos aquellos elementos que creamos que van a intervenir en el diseño
operativo de nuestro sistema.
Será de gran interés que el escenario piloto que se elija permita que puedan ensayarse
las distintas interacciones entre producción y mantenimiento referidas a gestión de averías
que puedan darse más adelante, y que pueden ser muy diferentes de unas áreas a otras, así
como las distintas necesidades de cada uno de los módulos productivos.

ETAPA 5: Identificación de las necesidades e interacciones

En esta etapa se determinarán los requerimientos del sistema informatizado para el

módulo piloto, así como las conexiones que se considera que el sistema deberá tener con
otros departamentos.
Una vez más, uno de los factores a sortear para introducir cualquier sistema novedoso,
va a ser la aversión al cambio. Sin embargo, muchas veces no va a ser la dimensión del
cambio, lo que va a costar introducir, sino el momento de dar y asumir el paso hacia el
cambio; pero si se decide dar este paso puede ser conveniente aprovechar la situación de
cambio que se creará para introducir otras mejoras que pueden estar relacionadas con el
mismo problema, tales como:

• Solicitud informatizada de los partes de avería por los propios supervisores de

producción.
• Gestión de partes y codificación de averías por los propios operarios de
mantenimiento.
• Solicitud de prestaciones de servicios externos.
• Creación y unificación de un sistema de codificación de averías.
• Creación y unificación de la codificación de los recambios.

250
 • Gestión y actualización automática de la lista de los recambios utilizados por cada
máquina.
• Relación de recambios utilizados, equivalentes y compatibles y proveedor/es que
lo comercializan.
• Realización de un histórico de los recambios utilizados por tipo de avería.
• Aprovisionamiento de recambios realizado por los propios módulos productivos
asociadas directamente al parte de avería.
• Aprovisionamiento programado de recambios de reserva para mantenimientos
planificados.
• Desarrollar, por medios informáticos, la gestión de los recambios del almacén, de
acuerdo con sus frecuencias de aprovisionamiento, pero ajustando los stocks de
acuerdo con una gestión adecuada.

ETAPA 6: Formación y divulgación

Una vez llevada a cabo la implantación del escenario, se podrán identificar las
necesidades de cada usuario, pudiendo así diseñar un sistema de accesos según sea el
perfil del usuario, es decir, definir las partes del programa a las que cada usuario necesita
tener acceso y qué tipo de acceso va a ser: modificable, de consulta, explotación de datos,
etc.
Será el momento de preparar un plan de formación por tipos de usuario y elaborar
unos manuales que se ajusten a la información que cada grupo necesita tener a su alcance.
Hay que tener en cuenta que el nivel del personal a formar, dependiendo del tipo de
empresa puede ser muy distinto. Es decir, estamos hablando de un personal que en su
mayoría no sólo va a disponer de un sistema novedoso para realizar su trabajo sino que
además se va a tener que acostumbrar al uso de herramientas y entornos informáticos a
los que no siempre estarán habituados o debidamente formados.
No siempre será posible, por los requerimientos de producción y los recursos
disponibles, tener un nivel de formación homogéneo de todo el personal; de ahí la
importancia de facilitar al máximo la tarea de aprendizaje, con manuales ajustados a sus
necesidades, información elemental al inicio. Una vez consolidada esta etapa de
formación y entrenamiento, es conveniente dar una asistencia continuada al usuario,
hacerse accesible en los momentos en que éstos una vez formados, empiezan a trabajar y
les surgen dudas que en el período de formación, por el propio desconocimiento, era
imposible que les surgieran.
De hecho, ni siquiera cabe esperar a que surjan estas dudas, puesto que no todo el
mundo tiene la misma facilidad para reconocer que no ha asimilado la formación recibida,
o simplemente para que le surjan realmente las dudas. Será conveniente que, en esta etapa
de implantación tutelada, el personal instructor se fije en cómo opera el trabajador y le
aconseje directamente. De hecho, puede ser incluso conveniente llegar a perpetuar la
costumbre de realizar «visitas» a los puestos en que se lleva a cabo la gestión
informatizada y por tanto llevarlo a cabo más allá de la etapa de formación y
entrenamiento, como una sistemática de trabajo.
Finalmente, y cuando el personal a cargo del sistema comience a conocer y tomar
confianza en el mismo, convendrá tomar buena nota de las sugerencias de los propios

251
usuarios, y obtener así un sistema de introducción de mejoras continuas con el resultado
final de tener un sistema actualizado y ajustado a las necesidades reales del mismo.

ETAPA 7: Introducción del sistema GMAO al resto de módulos de producción

Con esta etapa ha llegado el momento de extender el sistema de GMAO a toda la planta.
Lógicamente, será crítico identificar las variaciones existentes de uno a otro módulo
de producción. En efecto, aunque es conveniente estandarizar en la medida de lo posible,
habrá que tener en cuenta las características funcionales propias de cada uno de estos
módulos, tales como número de turnos de producción y mantenimiento, personal de
mantenimiento en plantilla y externo, forma de acceso a los ordenadores, etc.
Por otra parte, los aspectos que pueden ser comunes podrán dar lugar a
estandarizaciones de los procedimientos de trabajo de los módulos productivos, tales
como codificaciones de averías, documentación de trabajo y planificación de actividades
en general.
Asimismo, las agrupaciones de máquinas y equipos de producción pueden ser de gran
utilidad para facilitar la tarea de implantar la gestión informatizada de una forma
generalizada. Las agrupaciones pueden obedecer a dos grandes criterios:

– Por producto fabricado o por proceso Líneas productivas

– Por tipo de máquina Agrupaciones funcionales

ETAPA 8: Estandarización del sistema y explotación de resultados

Una vez consolidadas las etapas anteriores y habiendo obtenido un nivel de implantación
similar en todas las áreas productivas, será conveniente evaluar el nivel de eficacia en la
implantación conseguido. Ello supone valorar hasta qué punto se han logrado los
objetivos de eficacia para las tareas realizadas exclusivamente por jefes de mantenimiento
previamente a una reparación, tales como codificar averías, grabar partes y consultar
históricos de máquina, o para las llevadas a cabo por el operario de mantenimiento,
relacionadas con las horas de trabajo y los recambios utilizados. Además de la eficacia, se
habrá logrado evitar la duplicidad de tareas realizadas y conseguido su realización en
tiempo real.
Con el nuevo método de trabajo, no sólo se garantiza que no se va a perder
información, sino que es directamente el departamento de producción quien realiza la
solicitud del parte de avería, rellena una serie de campos que más adelante detallaremos y
el departamento de mantenimiento retoma esa solicitud de manera que no haga falta
duplicar los datos, e introduce aquello que le corresponde. A fin de ver facilitada su labor,
el sistema informatizado de gestión del mantenimiento le debe permitir consultar aspectos
tales como la hora en que ha tenido lugar una determinada avería, el nivel de urgencia
existente, si la máquina se halla parada, si hay alguna persona del departamento de
producción que ha realizado parte del diagnóstico o la reparación e incluso conocer si el
trabajo de mantenimiento a efectuar está pendiente de un recambio no disponible.

252
ETAPA 9: Consolidación del sistema y búsqueda de nuevos objetivos

Como ha sido ya expuesto, es muy importante decidir adecuadamente qué datos se

deberán gestionar o conectar a este sistema y prever que la información que facilita el
mismo pueda ser consultada de forma sencilla y desde distintos departamentos.
En la etapa de planificación se debe profundizar todo lo que sea necesario antes de
decidir qué elementos se deberán conectar y en qué momento hacerlo. Habrá algunas
cosas que deberán estar preparadas antes de la introducción del sistema y otras se podrán
realizar cuando el sistema funcione como era esperado.
Una vez cubiertos los objetivos del Mantenimiento Correctivo, el siguiente paso podrá
ser reconducir el sistema hacia la explotación de la información que se precise para la
implantación informatizada del Mantenimiento Preventivo ajustado a las necesidades,
pero de manera que no nos suponga un coste elevado.

10.2. ESTRUCTURA Y ARBORESCENCIA DE EQUIPOS PRODUCTIVOS

Para implantar el GMAO puede optarse por utilizar un paquete informático estándar
con ajustes para adaptarlo a las necesidades del sistema de gestión del TPM de la planta.
Si se opta por un sistema de estas características, conviene llevar a cabo las
modificaciones de adaptación al inicio de la implantación del programa, ya que después
se hace muy complicado introducirlas. En efecto, cada vez que llega una modificación del
programa, una nueva versión, deberán realizarse una serie de pruebas previas a su
instalación definitiva. Si la versión se ajusta a los cambios solicitados, puede ya
implantarse con la base de datos real y actualizada para operar; en caso contrario, deberán
continuar las comprobaciones con la base de datos de prueba, creada con anterioridad con
algunos datos reales pero no actualizada, identificar todo cuanto no se ajuste a lo
solicitado, y entregarlo de nuevo al proveedor para que realice los reajustes necesarios, y
así sucesivamente.
En el caso de que la nueva versión se ajuste a los requerimientos, habrá que introducir
la misma en el sistema real con la base de datos de explotación, con lo cual será necesario
advertir a todos los usuarios de que durante un lapso de tiempo el sistema no va a estar
operativo, y una vez se pueda volver a trabajar con él se hará necesario comentar las
modificaciones introducidas a los usuarios afectados, lo cual tendrá un nivel de
complejidad variable.
Además, convendrá tener presente que aunque consideremos que el programa se
ajusta suficientemente a nuestras necesidades, una vez realizadas las modificaciones
surgirán nuevos requerimientos.
Un factor a tener en cuenta es si se quiere utilizar el sistema para gestionar
únicamente los equipos y sus averías, o bien si se desea ir más allá y conocer el
rendimiento de toda una línea productiva, los costes de mantenimiento por averías
mecánicas de todo un módulo, etc.
En el caso de querer gestionar información de toda una línea o un módulo, será
imprescindible la creación de una arborescencia de equipos, lo que supone la creación de
una estructura de niveles y subniveles operativos, de manera que se remonten las averías,
los recambios y los costes desde el subnivel que seleccionemos como inferior hasta el

253
nivel más alto que normalmente será el nivel de planta. La Figura 10.2 representa la
mencionada estructura de niveles y subniveles.
De esta forma, a pesar de que la mayoría de partes de avería serán realizados sobre
una máquina, existe la posibilidad de que puedan llevarse a cabo para un único equipo,
para toda una línea o incluso, sobre un bloque funcional.
La estructura de imputación de tiempos y costes, se creará, tal y como hemos
comentado, sobre una base jerárquica, tal y como muestra la Figura 10.3.

254
Figura 10.2. Niveles y subniveles de equipos.

255
 Figura 10.3. Modelo de Arborescencia de equipos.

10.3. CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS Y AGRUPACIÓN POR CÉLULAS Y

LÍNEAS PRODUCTIVAS

Para la introducción de la gestión informatizada del mantenimiento de un conjunto de

equipos será indispensable, ante todo, haber realizado la codificación de todos ellos. De
hecho será muy conveniente llevar a cabo esta actividad a medida que se van comprando
y se van dando de alta en el parque de maquinaria.
Los códigos de las máquinas no tienen por qué hacer referencia a la línea, célula o
módulo productivo al que pertenecen, es más, en muchos casos resultará conveniente no
hacerlo, dado que, como todos sabemos, la maquinaria puede sufrir transformaciones y
cambios de ubicación a lo largo de su ciclo de vida; en estos casos puede ser más
conveniente codificar de acuerdo con el tipo de máquina y no en relación con su
ubicación, o incluso dar de alta los equipos de forma secuencial y clasificarlos
posteriormente.
Sin embargo, el primer subnivel que se halla a continuación de la máquina (en nuestro
caso, el bloque funcional) será el único que nos interesará identificar como parte de la
máquina en el momento de codificarlo.

256
 Figura 10.4. Modelo subniveles de una máquina.

En la Figura 10.4, que representa un modelo de subniveles, se aprecian los dos grupos
de subniveles siguientes:

Bloques comunes: aquellos que es muy posible encontrar en la mayor parte de

máquinas, sean del tipo que sean.
Bloques especiales: aquellos grupos particulares de ciertas máquinas. Los hemos
codificado con la letra «e» antes de la letra distintiva de cada uno.

Examinada la codificación para las máquinas y sus grupos funcionales, vamos a

ocuparnos a continuación de líneas, células y módulos productivos.
En este caso sí podrá ser aconsejable utilizar una nomenclatura en la que en el propio
código se muestre la dependencia jerárquica, dado que en la mayoría de plantas
productivas, el número de líneas, células y módulos del que «cuelgan» las máquinas será
inferior al conjunto de maquinaria.
Veamos, a continuación, un posible modelo de codificación a este nivel:

Caso muestra de codificación:

• PLANTA
Código: SMCEE
Descripción: Submontaje componentes eléctrico y electrónicos

• MÓDULOS
Código: PT
Módulo: Producción Transformadores

Código: PCI
Módulo: Producción Circuitos Impresos

257
 Código: MFV
Módulo: Montaje Final Verificaciones

• CÉLULAS
Código: PT-01
Célula: Producción Transformadores Bajo Voltaje

Código: PT-02
Célula: Producción Transformadores Alto Voltaje

Código: PCI-01
Célula: Producción CI una cara

Código: PCI-02
Célula: Producción CI multicapa

Código: MFV-01
Célula: Ensamblaje Final

Código: MFV-02
Célula: Verificaciones y Embalajes

• LÍNEAS
Seguiríamos el mismo proceso para la codificación de las líneas, por lo que sólo
describiremos una de ellas.

Código: PT-01.A
Línea: Bobinado Primarios

Código: PT-01.B
Línea: Bobinado Secundarios

Código: PT-01.C
Línea: Encintado y Acabados

10.4. CODIFICACIÓN DE LAS AVERÍAS

Para la codificación de las averías se sigue le mismo método que para la de los equipos.
Se crea una jerarquía, y dentro de la misma unos niveles de desglose. Al comienzo de la
implantación, será conveniente crear una estructura no excesivamente amplia y, a medida
que se vayan incrementando las necesidades, se podrá ir ampliando tanto en sentido
horizontal (más familias), como en el vertical (más precisión en subniveles).

Ejemplo:

M: Averías mecánicas

258
 M.01: Rotura de correa de transmisión.
M.02: Rotura de muela.
..........

E: Averías eléctricas:
E.01: Avería bomba taladrina.
..........

Será conveniente crear tablas informatizadas desplegables dependientes unas de otras;

de esta forma seleccionaríamos primero el tipo de avería (por ejemplo, mecánica) y que el
programa informático abra en este momento el menú de este tipo de averías; luego puede
procederse se forma similar con el tipo de avería seleccionado (por ejemplo, roturas), y
así sucesivamente.
Clasificadas así las averías, pueden contabilizarse las habidas en un determinado
período por tipos de ellas, de forma que para determinada célula podamos disponer de la
información del número de horas de avería de un determinado tipo que ha habido, que
lógicamente habrán repercutido en horas de producción.; Por ejemplo, las averías de tipo
mecánico pueden ser muy superiores en número a las de tipo eléctrico, lo que puede
llevarnos a decidir que en nuestro equipo de mantenimiento debería haber un mecánico
más, o bien que la proporción de averías eléctricas frente a las de tipo mecánico nos lleva
a decidir la inversión en un preventivo orientado a la detección de averías eléctricas, dado
que a pesar de ser menos en número, suponen un tiempo mayor de paro de la línea.
Toda esta información, además, puede ser resumida por medio de gráficos y listados y
tratada por medio de diagramas tipo Pareto, a fin de facilitar la obtención de conclusiones.

10.5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE LOS PARTES DE AVERÍA

Los partes de avería se llevan a cabo tradicionalmente de forma similar a la que se expone
a continuación con un caso a modo de ejemplo.
Cuando la línea de producción sufre una avería en uno de sus equipos, se solicita la
correspondiente intervención al departamento de mantenimiento, para lo cual debe
cumplimentar el correspondiente parte de avería, un pequeño formato de papel con dos
copias (una se queda en el departamento de producción) en el que se describe el
problema, así como los aspectos identificativos de la máquina. Es habitual, y en muchos
casos un mal endémico de las empresas, el generar copias de papel de cada documento.
En la mayoría de casos están ya de forma redundante en el sistema, y por tanto cabe
plantearse si existe realmente la necesidad de generarlos en formato papel.
El responsable de mantenimiento anota la avería para tener constancia de ella, y
entrega la otra copia del parte a uno de sus operarios según el tipo de avería.
Una vez subsanada la avería, el operario de mantenimiento cumplimenta lo que haya
realizado y el tiempo empleado, y lo devuelve a su responsable; éste hace llegar copia al
responsable de producción, quien introduce la aceptación del trabajo y las horas perdidas
en la línea de producción.
Periódicamente, y dependiendo del volumen de averías y del departamento, es posible
que se guarden los datos de las averías en una sencilla base de datos. El día a día, con sus

259
prisas y ajetreos, puede provocar que algunos de estos partes se pierdan o no queden
correctamente cumplimentados, por lo que, en general, transcurrido cierto tiempo, la
confusión hace imposible la utilización de esta información.
Así resulta una tarea muy dificultosa disponer de una estadística con las averías más
repetitivas, las de mayor impacto, los equipos más conflictivos, los recambios más
comunes y los que tienen un plazo de entrega más dilatado, etc.
Como alternativa, describiremos ahora una nueva propuesta de cumplimentación de
partes de avería en el marco de la GMAO que resulte realmente eficaz y que surja de la
necesidad de controlar globalmente la gestión del mantenimiento, a todos los niveles.

10.5.1. Descripción de los formatos

En el diseño de los formatos para la gestión de partes de avería será muy importante que
todos los conceptos aparezcan de la forma más ordenada y sencilla posible, aportando el
máximo de información, pero teniendo claramente diseñado un espacio para cada tipo de
datos.
Veamos cuál será la información que puede considerarse necesaria y suficiente en un
formato de solicitud, cumplimentación y cierre de un parte de avería, para una gestión de
mantenimiento informatizada. Esto nos lleva al diseño y cumplimentación de una serie
campos de pantallas que permitirán tener una serie de datos ordenados de forma
estructurada, permitiendo así explotar de forma rápida la información, y obtener gráficos,
listados, diagramas de Pareto, etc. de las averías más frecuentes, las de mayor tiempo de
reparación, las máquinas que más horas han estado paradas, recambios utilizados, etc.,
permitiendo así gestionar de forma eficaz el Mantenimiento Correctivo, y el diseño y
ajuste de los Mantenimientos Autónomo y Preventivo.
Algunos campos serán de cumplimentación obligatoria, otros tendrán la posibilidad
de escribir en ellos si se cree conveniente, mediante selección de información de una
tabla, o mediante un campo alfanumérico en el que se podrá introducir algún comentario;
por último, la información de algunos campos se rellenará automáticamente, y se referirán
a los que ya constan en la base de datos, referentes a la persona, máquina, subnivel u otro.
La forma de proceder que hemos expuesto, se aplicará a cada uno de los formatos que
intervienen en la gestión de datos de este programa: las fichas de equipos, las solicitudes
de compras, los vales de almacén, etc., pero dado que nos estamos centrando en el
mantenimiento y gestión de las averías, veámoslo aplicado a los partes de avería.

10.5.2. Formato de solicitud de partes de avería

Entre los posibles datos del correspondiente formato, no deberán faltar los que a
continuación se describen a modo de ejemplo de una máquina y su estructura de
subniveles ya expuestos anteriormente (donde se ha indicado por IM los datos que se
introducen manualmente y por IA los que se introducen automáticamente):

Código del equipo: TLAUTCTL-01

(IM)

260
 Descripción del equipo: Máquina especial de taladrar con autocontrol
(IA asociada al equipo)

Nivel Superior: LM-01.B

(IA asociada al equipo)

Descripción Nivel Superior: Línea de mecanizado nueva

(IA automática asociada al equipo)

Número de Parte de Avería: 391150

(IA que asigna un número interno correlativo)

Nivel de urgencia: 1
(IM del nivel de urgencia, dentro de los valores existentes en una tabla; por ejemplo, 1
= seguridad)

Fecha y hora de grabación del parte: 08.35 – 29.05.09

(IA de fecha y hora ordenador)

Fecha y hora de necesidad: 08.35 – 29.05.09

(IM de la fecha y hora para cuando se necesita la asistencia de mantenimiento)

Máquina parada:

(IM de lo que corresponda)

Prioridad del equipo: 2

(IA asociada al equipo, según sea un cuello de botella o algún otro tipo específico)

Código del solicitante del parte: 12

(IM o bien seleccionarlo en la tabla)

Nombre del solicitante:

(IM)

Estado del parte de avería:

(IA: será un número asociado al estado de realización del parte que cambia
automáticamente pasando de un estado inicial 10 de solicitud hasta un estado 90 de
acabado; así, en cualquier momento podemos tener información rápida de la situación
del parte)

10.5.3. Descripción de los estados de un parte de avería.

La utilización de una asignación automática de estados en los que se encuentra un parte

de avería desde su solicitud hasta el cierre del mismo, pasando por la gestión del propio
parte en función de los datos utilizados, permitirá establecer un pseudocódigo (por

261
ejemplo, dos dígitos) con el que el personal de producción y mantenimiento pueden saber
en qué estado están los partes de avería.

Caso - ejemplo del citado código:

Estado Descripción

10 Solicitud cursada

20 Solicitud de mantenimiento atendida

30 Pendiente de recambio almacén

40 Pendiente de recambio externo

50 En realización

60 Realizada por personal de mantenimiento

70 Aceptado por producción

99 Anulado

La Figura 10.5 ilustra las etapas por las que transcurre el parte de averías, con
indicación de los códigos de esta tabla, correspondientes a cada una.
Inicialmente, en el momento de cursar la solicitud, ésta no tiene número asignado,
pero una vez se graba el parte se le asignará automáticamente uno, por ejemplo: 980950;
en este momento el parte queda en estado 10.
Si un operario de mantenimiento, al iniciar su turno, quiere ver el listado de partes de
avería nuevos, introducirá el día en cuestión, así como el estado 10, lo que le llevará a
encontrar rápidamente los partes que han sido cursados y que todavía no han sido
atendidos por el personal de mantenimiento.
Si es un mecánico, y quiere empezar con alguno de estos partes, introducirá su
número de identificación y pulsará una aceptación; el parte pasará automáticamente a
estado 20 de manera que sabremos que ese parte va a ser atendido, y por quién.
Al ir a resolver la avería se podrá encontrar con distintas situaciones:

1) Avería resoluble, no necesita recambios, o bien disponemos de ellos en stock; se

repara la avería, se codifica, se introducen comentarios y queda el parte en estado
60, pendiente de aceptación por parte de producción.
2) Avería pendiente de resolver por falta de un recambio externo; el parte queda en
estado 40 y una vez llega el recambio, se sigue el proceso anterior, pasando a
estado 60. El responsable de mantenimiento es el que cursa la solicitud del
recambio directamente.
3) Avería pendiente de resolver por falta de un recambio del propio almacén, el parte
queda en estado 30 y una vez llega éste, se sigue el proceso anterior, pasando a
estado 60. El responsable del almacén es el que cursa la solicitud del recambio,
actualizándose así de nuevo los stocks.
4) Avería a medio resolver, bien sea por tiempo o por nivel de dificultad; se
introducen descripción y comentarios de las operaciones realizadas y el parte

262
 queda en estado 50. El operario que ha intervenido en la parte ya realizada,
retomando la reparación en otro momento, o bien otro operario, finalizarán el
trabajo, y a partir de ahí se seguirá el proceso como en el caso 1 y el parte quedará
en estado 60.

El parte, independientemente de los pasos seguidos hasta llegar a estado 60, pasará a
estado 70 cuando el departamento de producción acepte la avería como resuelta e
introduzca el tiempo real de pérdida de producción.
No será necesario ir cerrando los partes de avería uno a uno, sino que se puede
dedicar a ello unos minutos del final de la jornada, siempre en función del volumen de
partes. Si se solicita un parte de avería por error, o bien la anomalía desaparece sin
ninguna intervención, se puede anular el parte directamente, con lo que pasará a estado
99, al introducir una breve explicación en el campo del motivo de la anulación. Todo
parte que se quiera eliminar después de haber sido solicitado, bien sea por estar ya
solucionado, duplicado o por otro motivo, podrá anularse de forma automática y pasará a
estado 99; la única condición que se impondrá para poder llevar a cabo la anulación, será
que el equipo no tenga costes imputados, y si los tuviera deberían liberarse previamente.
Periódicamente será el responsable de mantenimiento quien seleccione todos los
partes que estén en estado 70s hasta la fecha, y con una simple validación lo pase al
histórico, de manera que se puedan explotar esos datos obteniendo información de todo
tipo. Pueden tenerse ya predefinidos una serie de listados, gráficos y diagramas de Pareto,
consensuados por los departamentos de producción y mantenimiento, a fin de obtener la
información más representativa a partir del histórico.
La siguiente tabla representa la relación de los estados del parte de avería con respecto
al personal de producción y mantenimiento:

Figura 10.6. Diagrama de proceso desde la solicitud hasta el cierre del parte de
avería.

263
Figura 10.7. Diagrama de proceso desde la solicitud hasta el cierre del parte de
avería.

264
10.5.4. Cumplimentación de los partes de avería por el personal de mantenimiento

Vamos a describir los campos que debe cumplimentar el personal de mantenimiento,

conforme vaya llevando a cabo la resolución de la avería. Veremos que habrá también
campos obligados, campos que se van actualizando de manera automática y otros que será
necesario rellenarlos para poder pasar al estado siguiente.
Basta con introducir el número de parte de avería, para que aparezca
automáticamente la información que había introducido el personal de producción, en
relación con la avería. A continuación irá a la pantalla, donde deberá introducir los datos;
los campos con que se encontrará serán expuestos asimismo con un caso - ejemplo:

Número de matrícula del operario: 124

(IM del código del operario que realiza la tarea; habrá tantos códigos como operarios
intervengan en la resolución de la avería)

Nombre del operario: José González

(IA tras la introducción del código y su validación)

Fecha / Hora inicio: DD-MM-AA / HH:MM

(IM)

Fecha / Hora finalización:DD-MM-AA / HH:MM

(IM)

Si uno o varios operarios trabajan en distintas etapas deberán introducir las horas
reales que hayan estado trabajando; se puede seguir este criterio o algún otro, pero éste es
de los más claros dado que se tienen horas reales de realización del parte de avería por
operario y día.
Así, por ejemplo, una avería eléctrica que puede tener una máquina parada por falta
de un recambio durante tres días, quizá haya hecho falta el primer día un operario
electricista durante dos horas para identificar el problema, a continuación le haya hecho
falta un mecánico para modificar un mal diseño que pellizcaba algún cable, al cual le
pueda llevar 5 horas realizar esa modificación, y a continuación la máquina está pendiente
de cambiarle un fusible, que no está disponible en la planta, y cuando llega, cambiarlo
supone 30 minutos.
Por tanto estamos hablando de una avería de 3 días, con un tiempo de intervención de
2,5 horas de intervención de un operario eléctrico, y 5 horas de un mecánico, en total 7,5
horas de intervención de mantenimiento que pueden suponer 3 días de máquina parada, y
dependiendo de que ésta esté o no en tiempo requerido de producción, supondría un
tiempo u otro de pérdida de producción.

Codificación de la avería:
(IM mediante la preselección de opciones de unas tablas relacionadas)

Descripción de la avería:
(IA tras la introducción del código y validarla)

265
10.6. VENTAJAS COMPETITIVAS QUE PUEDEN DERIVARSE DE LA
GESTIÓN INFORMATIZADA

En la actualidad, las empresas garantizan su existencia en el mercado en base al

cumplimiento de una serie de exigencias de calidad cada vez mayores, exigencias que les
vienen impuestas por sus propios clientes, la competencia, y los potenciales clientes. En
muchas ocasiones no sólo hay que superar año tras año el estándar exigido de calidad,
sino que hay que hacerlo a un coste cada vez menor. Es muy probable que los productos
deban tener prestaciones cada vez más elevadas a igualdad de coste, y deben ser
entregados a tiempo.
Ello lleva irremisiblemente a una revisión de los procesos, a identificar todos y cada
uno de aquellos puntos susceptibles de mejora y a asignar prioridades para su posible y
definitiva solución, entrando así en una política de mejora continua, con el fin de obtener
mejores resultados.
Será fundamental tener el control sobre los procesos, y para ello será necesario el uso
de herramientas que cuantifiquen los outputs de dichos procesos, arrojen una estadística
de los resultados obtenidos, permitan conocer exactamente el punto de partida y los
objetivos de futuro, y establecer así una planificación de resultados en tiempo, de manera
que en todo momento se pueda diagnosticar si la línea seguida es coherente con los
objetivos o se desvía de ellos.
La reducción de los costes de los procesos se llevará a cabo mediante la revisión y
mejora de cada uno de ellos. En línea con estos objetivos tendrá lugar la implantación del
TPM y un sistema de gestión asistido por ordenador, que simplifique y agilice los
procesos de gestión de los equipos, personal y tareas de mantenimiento, así como la
gestión y conocimientos de los recambios utilizados y los stocks disponibles de los
mismos. De esta forma se podrán ajustar estos stocks a las necesidades y se evitará la
existencia de obsoletos o de almacenes satélites de seguridad, que falseen las necesidades.
Mejorando el sistema de gestión de nuestros equipos, conseguiremos alargar el tiempo
de vida de nuestra maquinaria, así como mejorar y ajustar las condiciones de trabajo de la
misma, lo que nos llevará a mejorar la calidad de los productos obtenidos, entendiendo
como parte de la misma, las entregas a tiempo y la realización correcta de la producción
de los mismos a la primera, en línea pues de conseguir el objetivo de cero defectos y cero
averías.
El conocimiento preciso y objetivo del estado de los equipos la evolución, tipología,
duración y frecuencia de sus averías permitirá a la empresa definir la estrategia de
mantenimiento y de gestión de equipos más competitiva, de manera que se obtenga la
máxima eficiencia al mínimo coste y que a la vez se puedan marcar estrategias de futuro.
Estos sistemas de gestión nos permiten contrastar con datos fiables situaciones,
tendencias, a la vez que evaluar la estructura y composición del organigrama, los costes,
grado de externalización óptimo, etc., que la empresa precisa mediante el análisis de
distintos parámetros: costes, reactividad, calidad de las tareas realizadas, requerimientos
actuales, y futuros, etc.
En el entorno actual en el que las empresas se orientan hacia una gestión ajustada o
Lean Management es necesario disponer de datos actualizados, que nos permitan
cuantificar la pérdidas que tienen asociadas nuestros procesos, para poder detectarlas,
clasificarlas, cuantificarlas y, una vez medido su impacto, marcar planes de acciones que

266
nos permitan eliminar y/o reducir las pérdidas prioritarias en el momento preciso, e
integrándolo con los proyectos estratégicos de la empresa.
Es importante para la empresa, conocer en qué momento precisa realmente de un
software de gestión del mantenimiento asistido por ordenador, si va a ser capaz de
implantarlo con éxito y qué estructura precisa para ello. Un aspecto clave será el grado de
utilización y capacidad para analizar los datos obtenidos de manera que se pueda llevar a
cabo un plan de acciones ambicioso para la empresa que permita optimizar la gestión del
mantenimiento y de los procesos vinculados.
Veremos que, como en todo proyecto, será conveniente evaluar su payback. A pesar
de no ser sencillo, será una buena medida para tomar decisiones en la implantación de un
GMAO, dimensionando el proyecto en base a los requerimientos de la empresa y el nivel
de exigencia, los plazos y los costes asociados a este proyecto.

267
 11

Prevención del Mantenimiento: diseño y desarrollo de

equipos con mínimo mantenimiento

11.1. MARCO GENERAL DE LAS ACTUACIONES EN LA PREVENCIÓN DE

MANTENIMIENTO

La Prevención del Mantenimiento (MP) trata de optimizar la gestión del mantenimiento

de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los
errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de
fallos de concepción, diseño, desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas
del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con
producción regular.
El objetivo de la Prevención de Mantenimiento es conseguir un equipo de fácil
operación y mantenimiento así como la reducción del período entre la fase de diseño y la
operación estable del equipo, y la elevación de los niveles de fiabilidad, economía y
seguridad. Para conseguir resultados eficaces, el desarrollo del equipo ha de considerar
los condicionantes técnicos de las operaciones de producción que pueden efectuarse con
estos equipos, los estándares fijados para los equipos y las operaciones, así como el
historial de mejoras de Prevención de Mantenimiento que hayan sido abordadas, todo esto
considerado desde el marco de los últimos avances tecnológicos, a fin de propiciar la
aparición de nuevas realidades provoquen, a su vez, la aparición de nuevos proyectos de
investigación y desarrollo de productos y equipos.
Debido a los nuevos factores condicionantes del entorno en el que se desenvuelven las
empresas y las demandas de un mercado altamente competitivo, las empresas se ven
obligadas a desarrollar y considerar nuevas tecnologías (o modificar las existentes) para
poder sobrevivir y afrontar con éxito estos nuevos retos. Estas consideraciones tendrán
especial incidencia en las siguientes áreas:

1) Diseño y desarrollo de productos, que sean atractivos para el mercado, pero de

forma que se facilite al máximo el proceso de producción, con el fin de reducir
costes y plazos de desarrollo y producción, optimizar la calidad y facilitar su
producción en distintas plantas.
2) Diseño y desarrollo de los equipos de producción, a fin de facilitar el desarrollo
de equipos cada vez más robustos, automáticos y flexibles, que aseguren la
producción a unos costes progresivamente menores y con un ciclo de vida cada

268
 vez mayor. Asimismo será importante que aseguren una retroalimentación de la
información.

Habrá dos factores clave: la robustez del equipo, lo cuál le hará ser más fiable y
mantenible y por otro lado su adpatabilidad o flexibilidad, dado que las exigencias de los
clientes y la «costumización» o grado de personalización de los productos provocan que
nuestros equipos productivos deban ser eficientes, pero no con series largas, sino en lote
pequeño y adaptado a la demanda.
Bajo la perspectiva del TPM tendremos que llevar sus actuaciones más allá de las
divisiones de mantenimiento y producción, hasta su aplicación en los departamentos de
ingeniería, para proyecto y desarrollo de los nuevos productos (ampliación del radio de
acción del TPM) y equipos de fábricación. La gestión del mantenimiento en el ámbito de
la ingeniería, se la conoce también como Gestión Temprana de los equipos de
producción.
A partir de ahora hemos de tener siempre presente la conexión entre desarrollo y
proyecto de productos y equipos, ya que no será posible pretender conseguir una mayor
calidad con costes más bajos en el proyecto y desarrollo de nuevos equipos de producción
si no establecemos metas similares para el proyecto y desarrollo de los productos.
Consideraremos como parte de este proyecto integrado de desarrollo de producto y
equipo productivo, el definir un correcto proceso productivo que incorpore, no
únicamente un estándar de funcionamiento u operativo, sino que incluya también un
óptimo estándar de mantenimiento para los departamentos de producción y de
mantenimiento.
La prevención del mantenimiento pasará a formar parte de un estadio más avanzado
que la propia gestión del mantenimiento, ya que el trabajo conjunto de los distintos
departamentos y sus objetivos, integrada con el objetivo intínseco del proceso productivo
para el que se diseña, o se especifica el equipo o instalación dotará a esa instalación de
una mayor calidad, tanto de producto como de proceso, unos tiempos de ciclo más
ajustados, unos cambios de formato más sencillos, un mantenimiento enfocado en la
prevención del fallo y la optimización de la gestión de la avería, puesto que se tiene un
mayor grado de conocimiento del equipo productivo dentro de ese proceso del que forma
parte.

11.2. CONDICIONES BÁSICAS QUE HAY QUE CONSIDERAR EN EL DISEÑO

DE LOS FUTUROS EQUIPOS

El diseño de los equipos, por lo que a la Prevención de Mantenimiento atañe, deberá tener
en cuenta determinados aspectos de importancia:
I+D: La clave para asegurar la futura competitividad pasa por el diseño y desarrollo
tanto de productos como de equipos y sistemas de fabricación pa fin de obtener
productos de alta calidad, a bajo coste y con rapidez. Cada vez más los proyectistas de
equipos han de tener un mayor conocimiento de las necesidades del mercado y de la
propia empresa, empleando los últimos avances tecnológicos para su consecución y
desarrollándolos en el departamento de I+D, como por ejemplo:

269
 • Aplicaciones de los nuevos materiales (compuestos metálicos y cerámicos).
• Aplicaciones de tecnología mecánica fina y procesos con láser.
• Aplicaciones informáticas (CAD, CAM, sistemas expertos y CIM).
• Tecnologías de automatización y autodiagnóstico.
• Tecnologías de medición y control para una elevada fiabilidad.

Calidad y fiabilidad: Normalmente podrán alcanzar niveles elevados para productos,

equipos y procesos experimentados, para los que se realicen pequeñas mejoras. Por el
contrario, los sistemas novedosos, y por tanto poco experimentados, hacen más difícil los
niveles de calidad y fiabilidad. Así pues, el objetivo es la creación de equipos nuevos para
los que pueda evaluarse anticipadamente y de manera fiable los posibles fallos o pérdidas
que puedan acarrear; para ello pueden utilizarse los métodos de evaluación preliminar.
Rendimiento global: Que, tal y como se ha expuesto en el capítulo cuarto, permitirá
mediar la eficiencia de los equipos a partir del tiempo en que están disponibles
(disponibilidad), de los paros por averías, preparaciones, ajustes y otros que conlleve su
funcionamiento (efectividad) y de la bondad del producto realizado (calidad). La
eficiencia de la inversión de capital que supone un equipo, decae cada vez que el equipo
se para con la consecuente reducción en el volumen de producción, sea por falta de
disponibilidad del mismo, sea por estar sometido a paros (efectividad) o por estar
procesando un producto defectuoso que deberá ser reprocesado. La gestión de todo
cuanto concierne a los equipos productivos, fuera o dentro de la empresa, deberá
realizarse de forma que el rendimiento global sea el máximo posible y siempre dentro de
los parámetros definidos como óptimos y exigibles al equipo.
Simplificación del mantenimiento: Los equipos han de ser «mantenibles», es decir,
con pocas tareas exigidas de mantenimiento planificado, con un Mantenimiento
Autónomo facilitado y con un mínimo de averías y de fácil resolución. Un excesivo
mantenimiento de los equipos afecta considerablemente tanto al rendimiento global,
como a los costes. Serán pues de gran interés las modificaciones para facilitar el
mantenimiento, pero resultará mucho más eficiente integrar los conceptos de
mantenibilidad de los equipos desde las fases de proyecto de los mismos.
Rendimiento económico. El primer principio que deben tener en cuenta los
proyectistas de equipos industriales es que los equipos han de utilizarse para fabricar
productos que puedan venderse con el máximo margen de beneficio. Es decir, han de
desarrollar equipos con los costes de ciclo de vida más bajos posibles, por tanto,
minimizando tanto los costes iniciales de adquisición, como los costes de funcionamiento
(gastos de operación, mantenimiento y reparaciones).
En definitiva, se tratará, pues, de desarrollar equipos que presenten un balance entre
el rendimiento global y el económico óptimo, que satisfaga las funciones mínimas
requeridas, lo que llevaremos a cabo en el próximo capítulo.

11.3. REALIZACIÓN PRÁCTICA DE LA PREVENCIÓN DE MANTENIMIENTO

DEL EQUIPO

El esquema de la Figura 11.1 muestra las actividades prioritarias de la Prevención de

Mantenimiento y los objetivos que deberán alcanzarse a través de las mismas.

270
 La consideración de un programa de Prevención de Mantenimiento asegura la
construcción de equipos que optimizan las relaciones entre hombre y máquina,
aumentando los niveles de calidad, reduciendo los costes del ciclo de vida y obteniendo
un equipo automático intrínsecamente más seguro y menos costoso, y a la vez más
respetuoso con el entorno y el medio ambiente, por tanto también más eficiente desde el
punto de vista energético.
La Figura 11.2 nos muestra las fases de la prevención de mantenimiento en relación
con los distintos objetivos, y cómo optimizar el comportamiento del equipo en base a
sucesivas mejoras en cada una de las fases.

Figura 11.1. Actividades y objetivos de la MP.

Los productos que facilitan mejor su producción, por ser ésta fiable, segura y a bajo
coste y, sobre todo, con operaciones sencillas, suponen evolucionar hacia diseños de
equipos que incorporen los siguientes aspectos:

• Investigar e identificar los problemas que los productos actuales plantean en

fábrica, para poder incorporar soluciones en los diseños de los nuevos productos:
• Realizar revisiones de los diseños en cada fase con el fin de resolver cualquier
problema y poder determinar soluciones que se puedan incorporar a los nuevos
productos.

En general, cuando el diseño del producto está cerca de finalizar, da comienzo el

proceso de diseño de equipos y planificación de procesos, de modo que hay pocas
oportunidades de que los diseñadores del producto tengan en cuenta ideas de los
proyectistas de los equipos, puesto que esta retroalimentación se ejerce en un momento
tardío del proceso. Sin embargo, las ideas de los proyectistas de equipos en una fase

271
temprana se puede incluir en el diseño del producto.
La gestión temprana de los equipos, presenta una ventaja que no puede alcanzarse de
ninguna otra forma, y debe tratar de aprovecharse al máximo para optimizar el
rendimiento global y económico de los equipos: permite gestionar los aspectos clave para
estas optimizaciones desde las primeras fases de diseño y desarrollo del producto y de los
equipos, cuando aún existe un amplio margen para la modificación. Producto y equipos
quedan así vinculados, y no debe extrañar, puesto que el objetivo de crear diseños de
productos más atractivos no será fácil de alcanzar si el diseño debe ceñirse a los equipos y
métodos de fabricación preexistentes. Éste será el reto a conseguir para obtener un ventaja
competitiva frente a aquellas empresas que no apliquen la Prevención del Mantenimiento,
ya que supone renunciar a la incorporación de distintos aspectos clave para obtener una
mayor eficiencia, en un fase en la que la retroalimentación entre los distintos
departamentos puede consolidar no sólo la calidad, coste y entrega del producto, sino que
nos permitirá definir un equipo más robusto frente a las averías, menos costoso de
mantener, y a la vez más adaptable a futuros productos y procesos. En una palabra
optimizaremos su LCC, a la vez que reducimos los inputs y maximizamos los outputs del
producto y proceso.
Un aspecto novedoso que incorpora el Lean Management en el diseño de los procesos
productivos y por ende de los equipos, es precisamente eliminar esas máquinas e
instalaciones diabólicas, complejas, monstruosas, poco flexibles y muy costosas que
James Womack, precursor del Lean Mangement, en su dilatada bibliografía, denomina
«catedrales». En muchos casos se convierten en el cuello de botella del proceso. Además
en determinadas situaciones y dada la elevada inversión que suponen para la empresa, la
curva de aprendizaje, y el tiempo de amortización, es difícil prescindir de ellas, por tanto
se convierten en verdaderas «piedras» en el camino hacia el diseño de un entorno de
producción ajustada. La incorporación de la prevención del mantenimiento en fases
tempranas de diseño, permitirá en muchos casos evitar que se den estas situaciones, que
pueden tener consecuencias graves posteriormente para la empresa y nos llevarán a
situaciones de más compleja reconducción hacia un estado óptimo.

272
273
 Figura 11.2. Etapas de la Prevención de Mantenimiento de los equipos.

Otros aspectos referentes al diseño de productos y que también hemos de tener

presentes son:

• Diseño de nuevos productos según condiciones estipuladas:

Será conveniente analizar estas condiciones y, en particular, aquellas que
dificulten el proceso de los productos, y transfieran esta información desde el
departamento de diseño de instalaciones y equipos hacia el departamento de
diseño de productos
Durante la concepción del producto, la ingeniería de diseño de equipos de
producción, tiene aún margen para investigar diversos métodos de fabricación y
seleccionar los que parezcan más fiables y económicos. Las modificaciones que
comporte una nueva generación de productos, introducidas en las etapas de
concepción y diseño, facilitan la oportunidad de seleccionar métodos de
fabricación más apropiados, que pueden dar lugar a importantes reducciones en
los costes de producción.
Al diseñador de productos le interesan las necesidades del mercado y el
desarrollo de productos atractivos y los diseñadores de equipos no deben imponer
restricciones a los diseñadores del producto, a causa de los métodos de
fabricación, sino que han de desarrollar métodos de fabricación para intentar
proveer la máxima flexibilidad al desarrollo del producto.
Es lo que denominamos, particularmente en el Project Management, o gestión
de proyectos: alianzas entre ganador y ganador. En este tipo de alianzas se tienen
en cuenta las necesidades y requerimientos de cada miembro y se pactan las
condiciones para llevar a cabo con éxito y un óptimo equilibrio, un proyecto
conjunto orientado en la misma dirección.
• Solicitudes de modificación del producto en la fase de evaluación del prototipo
y ensayos: Como ya hemos comentado, ésta es una fase tardía para hacer
solicitudes de modificaciones del diseño; sin embargo, es el mejor momento para
determinar los requerimientos de la producción en grandes cantidades, realizando
tests al prototipo y evaluando los resultados con el fin de prever posteriores
problemas que puedan surgir cuando empiece la producción real.

Los problemas de la producción en grandes cantidades deben descubrirse en esta fase

de test y evaluación del prototipo, y de esta manera será posible eliminar la fase de test
para la producción real y acortar, de este modo, el período de desarrollo.
También será necesario incorporar en estas fases el comportamiento del equipo no
únicamente en grandes cantidades, sino también en un menor número de cantidades, pero
por contra con un mayor número de referencias o variaciones de producto.
Existen procesos y equipos robustos, que lo son cuando están destinados como líneas
monoproducto, y que sus problemas empiezan justamente cuando la demanda no nos
lleva a líneas dedicadas sino a líneas multiproducto. La actual situación es tendente hacia
esta segunda situación, por tanto cabe plantearse cómo es nuestro sector y cómo van a ser
los productos que el cliente va a solicitar de nuestras líneas o equipos productivos, ya que
si se confirma esta tendencia será crítico abordarlo en fases iniciales.

274
11.4. OBJETIVOS Y PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE
EQUIPOS DE PRODUCCIÓN

A partir de los objetivos que se establezcan en virtud de los problemas que se planteen,
será necesario adoptar un plan con las medidas adecuadas para lograr dichos objetivos.
Este plan contemplará, ante todo, el establecimiento de los condicionantes de calidad
y fiabilidad requeridos en los procesos, a fin de que el producto final disponga de las
características de calidad requeridas y al mismo tiempo esto pueda lograrse minimizando
los costes. Para ello, podrán utilizarse herramientas tales como el despliegue funcional de
la calidad (QFD) y el análisis modal de fallos y efectos (AMFE).
Con estas herramientas y el apoyo de otras más específicas, podremos considerar
dentro de los aspectos que engloban los costes, cada una de las Seis Grandes Pérdidas, en
función de la influencia que tienen sobre la tasa de utilización de la capacidad del equipo
(disminuyen la capacidad).
Establecidos los objetivos, llega el momento de realizar una evaluación preliminar del
proyecto, que incluirá el estudio de los métodos de fabricación a utilizar y también las
especificaciones del equipo necesarias para cumplir los mencionados objetivos. Una vez
más debemos recordar que esta evaluación tiene que realizarse, lógicamente, en una fase
temprana del diseño del equipo, cuando aún tenemos suficiente margen de maniobra.
Por lo que hace referencia los sistemas de fabricación, los disponibles o los utilizados
hasta la fecha, no tienen porque ser los más apropiados. Los sistemas de fabricación
deberán elegirse de entre los disponibles, previa clasificación sistemática. Así, por
ejemplo, se pueden unir dos piezas metálicas por soldadura, remachado y atornillado, y de
elegir la soldadura como sistema, ésta puede llevarse a cabo por puntos, con hilo continuo
en atmósfera gaseosa y al arco eléctrico. Ahora sólo queda decidir cuál será el sistema de
fabricación que satisfará mejor los requerimientos del diseño.

11.5. GESTIÓN POR ETAPAS

Las acciones que pueden llevarse a cabo en la Prevención de Mantenimiento de los

equipos, pueden aplicarse en las distintas etapas de su desarrollo; con la utilización de
listas de comprobación (check lists) pueden controlarse las etapas existentes desde la
concepción y el diseño, pasando por la fabricación del equipo, hasta su instalación y tests
de pruebas. En todas estas etapas se desarrollan actividades de prevención, y para ello, el
equipo de proyecto utiliza herramientas apropiadas para realizar una gestión paso a paso
fiable y efectiva, con frecuencia a base de gráficos de evolución de las magnitudes a
controlar.
La calidad y efectividad de las actividades de un programa de MP dentro de una
empresa dependen por una parte, de la capacidad técnica y de diseño de los ingenieros
responsables, los cuales, han de contemplar las últimas tendencias tecnológicas, sean
provenientes del exterior o de la experiencia propia, en los campos de la fiabilidad,
mantenibilidad y operabilidad, para incorporarlas en el desarrollo de los nuevos equipos.
Así pues, la otra parte para el desarrollo de unas actividades MP eficientes depende,
en gran medida, de la calidad y cantidad de los datos técnicos disponibles y de su
disponibilidad y aplicabilidad. Con frecuencia estos datos provienen de bases de datos ya

275
existentes en la planta debido, por ejemplo, a la implantación de un sistema de GMAO,
como pueden ser los de reparaciones de averías, mantenimiento periódico, inspección,
MTBF o MTTR.

11.6. EQUIPO DE PROYECTOS PLURIDISCIPLINAR

Usualmente se confía exclusivamente el desarrollo de nuevos equipos a los

departamentos de ingeniería y diseño. Sin embargo, el primer paso a tener en cuenta para
conseguir una mayor efectividad en los diseños de futuros equipos productivos y reducir
el número de problemas que ocurren durante y después de la fase de ensayo final de
producción, será el de establecer o habilitar un canal de comunicación/información de
datos eficientes, feedback, entre los distintos departamentos de ingeniería implicados,
principalmente diseño y mantenimiento, así como la participación del personal que
operará y mantendrá el equipo que debe participar desde la fase de diseño y sucesivas.
Los departamentos de producción y mantenimiento pueden examinar los problemas
que surgen en cada fase, desde diferentes ópticas y experiencias, lo que conduce a una
predicción más precisa de los problemas y proposición de nuevas medidas preventivas
que el departamento de ingeniería no puede proveer por si solo. Por ejemplo el
departamento de producción puede aconsejar sobre temas de fabricabilidad, productividad
y calidad, y a su vez, el departamento de mantenimiento puede aconsejar sobre
mantenibilidad y fiabilidad.

11.7. RECOPILACIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS

Los datos de mantenimiento tienen, como resulta lógico, una importancia especial, e
incluyen los correspondientes a las averías y sus reparaciones, al Mantenimiento
Planificado (Preventivo y Predictivo), así como las mejoras relacionadas con el
Mantenimiento Correctivo de los equipos y otros datos relacionados con las actividades
de mantenimiento; serán suministrados por los departamentos de producción y
mantenimiento y su transmisión hasta el departamento de ingeniería de diseño supone una
retroalimentación de la información, que de todos modos se encuentra con problemas
para ser utilizados, bien sea por su contenido, por una transmisión defectuosa u otros
motivos.
Las razones de estas deficiencias pueden encontrarse en todos los departamentos
implicados (producción, mantenimiento, diseño), y se corresponden, en la mayoría de los
casos, con una falta de formación técnica del personal de operaciones y mantenimiento
por una parte, y por otra, con una insuficiente habilidad o interés de los diseñadores en
dar a conocer sus necesidades.
Estos datos y el know-how técnico, que representan la experiencia acumulada de una
compañía, deben estandarizarse en forma de manuales de guía y directrices, de modo que
ayuden a los diseñadores de equipos a mejorar su capacidad profesional y a evitar errores
comunes.
La estandarización debe comenzar por las piezas, puesto que los mayores obstáculos
para un mantenimiento eficiente es el exceso de piezas en uso, lo que además ocasiona

276
grandes incrementos de stocks de piezas
También convendrá estandarizar los diseños, lo que facilitará su comprensión y
posterior desarrollo, así como la identificación de la información que precisan.
Finalmente, otro elemento a estandarizar son las listas de comprobación (check lists),
basadas en los estándares de los elementos más importantes en cada fase (diseño,
fabricación, instalación, operaciones test y ensayo final de producción) para detectar y
corregir lo antes posible piezas fuera de los estándares, errores de diseño y fabricación, y
otros problemas. Sin embargo, no se pretende que las listas de comprobación a utilizar se
basen exclusivamente en estándares, ya que éstas son insuficientes para la eliminación
completa de defectos, puesto que los componentes únicos de una máquina particular no
estarán cubiertos por una lista de chequeo estándar. Para ayudar a solventar esta
deficiencia deben estudiarse los contenidos de las tablas y las acciones emprendidas en
cada fase, con el fin de predecir problemas y seleccionar elementos prioritarios a verificar
en las siguientes fases.
La última oportunidad de detectar y corregir los errores de diseño imposibles de
predecir antes de la operación con producción regular, es la etapa de ensayo final de
producción, última fase de pruebas y ajustes de la puesta en marcha de los equipos, y en
la que se opera ya con producción regular. La cooperación entre personal de producción,
mantenimiento y diseño es la clave de actuación de esta fase, porque el control de
funcionamiento en pruebas es una actividad conjunta de estos tres departamentos. La
Figura 11.3, representa la hoja de control para este tipo de ensayo.
La utilización en esta fase de cuadros de análisis del tiempo medio entre fallos
(MTBF) para registrar problemas y las mejoras que tienen lugar durante esta fase de
pruebas, facilita un registro preciso y control de los datos. Requiere de un seguimiento
especial y transitorio del equipo que será la base para futuros seguimientos en fases
estables.
Una vez el equipo ya se ha puesto en condiciones y opera correctamente, es entonces
cuando se realiza el traspaso de la gestión de su producción a los departamentos de
operación y mantenimiento, junto con los datos necesarios de diseño, manuales de
operación, estándares de Mantenimiento Preventivo que se han elaborado también
durante esta fase.

Equipo: Taladro especial con autocontrol.

Código: TLAUTCTL-01

Area producción: línea de centrales hidráulicas, máquina núm. 1.

Mantenimiento: equipo de mantenimiento línea centrales hidráulicas.
Ingeniería: equipo de diseño y desarrollo de centrales hidráulicas.

277
Figura 11.3. Control en la etapa de ensayo final de producción.

278
 12

Metodologías avanzadas para el diseño de los equipos

12.1. DISEÑO Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: PROYECTOS QA

Los equipos de producción nuevos, tras su instalación e inicio de las primeras

operaciones, pueden dar lugar a una cantidad más o menos importante de averías,
defectos de producción u otras deficiencias, las cuales requerirán otras tantas
modificaciones para lograr una apropiada producción; resulta evidente que una mejor
planificación de diseño podría haber evitado la mayor parte de esta serie de circunstancias
indeseables. Son los denominados problemas de juventud o niñez del equipo productivo
en su LCC antes de llegar a la situación estable. Esta situación cobra mayor importancia
en la producción automatizada, donde los problemas que se derivan de la producción y
los defectos en el producto provienen de las deficiencias del equipo productivo. En la
mayoría de empresas será clave finalizar esta etapa de arranque llegando al objetivo
marcado, en el mínimo tiempo, y cumpliendo las especificaciones requeridas en calidad,
cantidad tiempo y coste.
Los proyectos QA (con aseguramiento de la calidad), tratan este problema
investigando en la fase de diseño, la forma de asegurar equipos ciento por ciento libres
de defectos, lo que es lo mismo, garantizar la calidad para la vida entera de servicio del
equipo. Por tanto se trata de diseñar y obtener equipos libres de defectos y con la robustez
de diseño y desarrollo necesarias para mantener esta característica QA. Además, los
equipos que la tienen, deben facilitar al máximo un mantenimiento sencillo. La calidad
asegurada a partir de la Prevención de Mantenimiento, da lugar a la Calidad de
Mantenimiento (MQ), y considera tres tipos de defectos:

1) Defectos iniciales, debidos a una falta de calidad inherente al equipo y su diseño.

En ocasiones, el problema surge por una falta de capacitación o experiencia en la
operación y mantenimiento del equipo en estas fases de series de tests y de
pruebas con producción en masa. Falta de experiencia del proveedor del equipo,
complejidad técnica, etc
2) Defectos esporádicos o aleatorios, por falta de cuidado o entrenamiento durante la
operación o mantenimiento, suministro de materiales inadecuados, etc.
3) Defectos debidos al deterioro, ya que con el paso del tiempo las condiciones de
funcionamiento sin defectos pueden dar lugar, sobre todo si el mantenimiento
planificado es insuficiente, a la aparición de defectos en la operativa con el equipo.

279
 A los equipos diseñados para que puedan evitarse fácilmente los tres tipos de defectos
los denominaremos HQA (calidad asegurada elevada). La Figura 12.1 relaciona la
calidad asegurada y el MQ con las actividades TPM desarrolladas en esta obra.

Figura 12.1. Actividades TPM y el MQ.

12.2. EQUIPOS LIBRES DE FALLOS EN ORIGEN: CALIDAD DESDE EL

DISEÑO Y DESARROLLO

Para conseguir equipos libres de defectos en origen, la concepción, diseño y desarrollo de

los equipos deben librarse de las causas que favorecen que los haya, tales como:

• Los diseñadores asumen sin revisión alguna los diseños anteriores.

• Errores en el diseño actual.
• La información disponible no es asumida ni utilizada.
• Descoordinación en el equipo de trabajo de diseño y desarrollo del equipo.
• Especificaciones imprecisas o incorrecta por parte del equipo de diseño.
• Depuración de fallos insuficiente en las etapas de pruebas.
• Capacidad y/o métodos de fabricación inadecuados.

Una vez apuntadas estas causas de defectos en el equipo original, podemos destacar
varios modos de mejorar este aspecto:

• Realizar diseños de productos robustos y eficaces, en la línea de lo expuesto en

el capítulo anterior a este respecto.
• Establecer los valores que garanticen la correcta funcionalidad del equipo,
incluyéndolos en los manuales de especificaciones, que por tanto, además de cubrir
los elementos principales de la calidad del proceso también incluirán los

280
 parámetros que aseguran la calidad de cada factor componente.
• Analizar los problemas de la producción en masa, que tradicionalmente se
esperaban a detectar en una fase particular para este cometido, en la fase de test
del prototipo funcional, eliminando así los tests de producción en masa (con
simulaciones de las condiciones de producción en masa y realización de listas de
chequeo del diseño).

12.3. EQUIPOS LIBRES DE FALLOS OPERACIONALES: CERO DEFECTOS

EN LAS OPERACIONES

Como causas potenciales de falta de calidad operacional, podemos destacar:

• Concepción, diseño y desarrollo no adecuados para obtener una actividad

operacional del equipo exenta de problemas de calidad debido a:
– Condiciones óptimas de operación no especificadas con claridad.
– Especificación de tolerancias inalcanzable.
– Requerimientos de cliente ambiguos o poco claros.
• Operativa excesivamente compleja con relación a la capacidad del equipo o la
capacitación de las personas de producción y/o mantenimiento.
• Cambios en las condiciones de aceptación de producto sin defectos:
modificaciones.
• Cambios en estas condiciones, que no se identifican hasta que se producen
defectos.
• Condiciones de aceptación que cambian con facilidad y requieren trabajos de
mantenimiento y ajuste.
• Condiciones de aceptación que cambian con el deterioro, difícilmente
identificables.

A continuación se listan las condiciones que han de verificar los equipos HQA
relacionadas con las de aceptación de la calidad, es decir, las que nos permitirán
alcanzar el cero defectos, que deberán cumplir con los siguientes requisitos:

Simplicidad:
En este aspecto pueden ser de gran ayuda los sistemas de control adecuados y de rápida
respuesta a cambios, así como sensores, diales, etc.

Identificación:
De forma que cualquiera las pueda reconocer y tomar una acción adecuada. Así se puede
conocer la probabilidad de ocurrencia de defectos y actuar antes que se produzcan.

Restablecimiento tras el deterioro:

Aunque es importante construir equipos poco susceptibles al deterioro, robustos, tal
durabilidad puede elevar el coste y a veces es mejor diseñar la máquina de forma que las
condiciones de desgaste puedan supervisarse fácilmente y reemplazar piezas desgastadas
con facilidad. Se asume así la existencia de desgaste en ciertos elementos, a los que se les
asigna una vida y una frecuencia de cambio.

281
Robustez frente a la variabilidad:
Que aseguren los niveles de calidad exigidos pese a la variabilidad de las condiciones en
las que deberá operar el equipo.

12.4. EQUIPOS LIBRES DE FALLOS (DE ORIGEN U OPERACIONALES) QUE

PUEDEN CAUSAR AVERÍAS: EL ÁRBOL DE AVERÍAS (FTA)

En las fases de diseño y desarrollo de nuevos equipos, pueden ser estudiadas

determinadas averías posibles, lo que resulta muy importante para las averías críticas,
analizando sus causas y reconduciendo luego el diseño, de forma que puedan evitarse
estas averías con un mínimo de actividades de Mantenimiento Planificado cuando el
equipo se halle en funcionamiento.
Ello puede llevarse a cabo por medio de la técnica denominada Árbol de averías
(Fault Tree Analysis FTA), que puede aplicarse asimismo en el Mantenimiento
Correctivo, cuando se realicen modificaciones para mejorar equipos en funcionamiento y,
en general, en las actividades que se desarrollan cuando se está estudiando una
determinada avería con el fin de erradicarla.
El árbol representa, tal como indica la Figura 12.2, la relación entre la avería o
problema, que denominaremos en adelante «suceso» y otros posibles sucesos que
responderán a las causas a que puedan responder, enlazadas en forma de ramificaciones, a
través de símbolos correspondientes a operadores lógicos, que identifican la vinculación
existente entre las causas. Las denominadas puertas lógicas utilizadas ampliamente en
electrónica.
Estos operadores lógicos, que ligan varios sucesos causales con uno dado o efecto,
podrán serán de dos tipos:

• Y (puerta AND), cuando deben darse TODOS los sucesos causales para que tenga
lugar el suceso efecto.
• O (puerta OR), cuando basta con que se produzca UNO SOLO de los efectos
causales para que tenga lugar el suceso efecto.

282
 Figura 12.2. Árbol de averías FTA y símbolos que utiliza.

La probabilidad de que se dé un suceso estará relacionada con aquellos en que se

ramifica y según el operador lógico de la ramificación: probabilidad total o suma de
probabilidades para el operador O, y probabilidad compuesta o producto de ellas para el
Y. Así, para los sucesos de la Figura 12.2, se daría:

Probabilidad de SF: P(SF) = P(SS21) × P(SS22)

Probabilidad de SS21: P(SS21) = P(SP11) + P(SS1)

Evidentemente, siguiendo el árbol y sus ramificaciones, se podrá llegar a evaluar la

probabilidad del suceso final SF:

P(SF) = P(SS21) × P(SS22) = [P(SP11) + P(SS1)] + [P(SP12) + P(SS21)]

Es decir: P(SF) = [P(SP11) + P(SS1)] + [P(SP12) + P(SP11) + P(SS1)]

Veamos, sobre un caso práctico, cómo puede aplicarse el árbol de averías, para
resolver un problema concreto que puede plantearse en un equipo:
Se trata de un equipo para taladrar culatas de motor, del tipo múltiple con cabezal
único, es decir con un cabezal que lleva varios portabrocas para realizar de una sola vez
varios taladros (véase Figura 12.3). Dicho cabezal puede llevar brocas para taladrar o
escariadores para realizar un acabado con ajuste fino.

283
 Figura 12.3. Equipo para taladrar con cabezal único múltiple.

La operativa del equipo consta de tres fases: bajada del cabezal con todas las
herramientas, operación simultánea de taladro o escariado y luego retorno rápido del
cabezal y paro.
En el taladro de cabezal único múltiple de la Figura 12.3 puede observarse que el
equipo se compone de un bastidor con columna trapezoidal que soporta (sobre una base
cuya posición es ajustable) el motor, el cabezal y la campana multihusillo con los
portaherramientas y, en cada uno, la correspondiente herramienta. Fijada a la base del
bastidor, está la mesa portapiezas, cuya altura es regulable sobre unas guías del propio
bastidor y, como puede apreciarse en la figura, se halla una pieza fijada a dicha mesa para
proceder al taladrado múltiple simultáneo. Además, existe un grupo de bombeo de
taladrina, dentro del cuerpo del bastidor, y el correspondiente circuito hasta la posición de
las herramientas, para la refrigeración de las mismas.
El cabezal con los portaherramientas y las herramientas gira y avanza a la vez, en la
operación de taladrado o escariado múltiple que realiza la máquina. Para ello hay una

284
serie de dispositivos, mecánicos en este modelo, que permiten esta combinación de
movimientos; la Figura 12.4 es una representación esquemática de este conjunto de
dispositivos mecánicos.

Figura 12.4. Dispositivos de transmisión y avance del cabezal múltiple.

Como puede apreciarse en la figura, el motor transmite el giro a un reductor de

revoluciones, el cual a su vez hace girar una leva que empuja el cabezal
portaherramientas; esta leva tiene un perfil que se ajusta al avance deseado para dicho
cabezal, lo que supone que este perfil dependerá de diámetro de los taladros y del material
a taladrar. La fuerza del motor y reductor se transmite al mandril principal (eje central del
cabezal) a través de una junta de seguridad constituida por dos discos que presionan entre

285
sí por la fuerza de unos resortes; esta junta cede ante una fuerza límite, en el caso de
trabarse alguna herramienta, y debe estar tarada por los resortes, tara que en el caso de
nuestro equipo es el correspondiente a un par de 20 mkg.
El eje que transmite la fuerza a través de la junta de seguridad, el mandril principal,
transmite a su vez el movimiento rotativo a los mandriles protabrocas que son los ejes de
giro de cada portabrocas y lo hace a través de engranajes. Estos ejes transmiten
finalmente el giro a los portabrocas con sus herramientas, a través de juntas tipo cardan y
ejes telescópicos,éstos últimos para absorber el recorrido de avance del cabezal.
El problema que queremos estudiar a través del árbol de averías es el de la rotura o
desgaste excesivo de las herramientas (brocas o escariadores). El árbol construido a
tal efecto es el que se muestra en la Figura 12.5.

Figura 12.5. Árbol de averías del taladro de cabezal múltiple.

Puede apreciarse que en el árbol de la figura se ha ramificado el suceso problema

secundario «leva incorrecta» hasta el nivel primario de sucesos, debido a que es el
problema que más directamente incide, por no haber la suficiente variedad de ellas para
cada diámetro y tipo de material mecanizado. Las causas primarias son el perfil
inadecuado (relacionado con lo que acabamos de referir) y además, cuando el perfil sí es
el correcto, puede ocurrir que tenga un deterioro excesivo (con relación O respecto al
problema anterior), bien sea por desgaste del perfil o de los rodamientos (en este caso, la
rotura proviene de que se den ambas, es decir, la relación es Y).
Supongamos que las probabilidades de que los problemas primarios citados
produzcan la rotura o desgaste excesivo, son:

286
 • Perfil inadecuado: 2 % (obtenido de determinar la media ponderada de los tipos de
piezas que se fabrican cuyo diámetro y material resultan suficientemente
inadecuados a los perfiles existentes, como para causar la rotura, respecto al total
de tipos de piezas).
• Perfil desgastado: 0,4 % (obtenido del total de operaciones que se llevan a cabo
con una misma leva respecto a las que pueden hacerse con un desgaste aceptable,
según el fabricante).
• Juego en los cojinetes: 0,2 % (obtenido de los gráficos de los espectros de las
vibraciones llevados a cabo para el desgaste de las pistas de los rodamientos, en
ensayos de Mantenimiento Predictivo. Se toma la relación de los espectros con
indicación de desgaste con respecto a los que no lo manifiestan, de entre varias
tomas a intervalos fijos).

De acuerdo con esto, la probabilidad de que se dé una rotura o desgaste excesivo de la

herramienta, por causa del perfil, será:

P(RDH) = P(perfil inadecuado) + [P(perfil desgastado) × P(juego rodamiento)]

Es decir: P(RDH) = 0,02 + (0,004 × 0,002) = 0,020008 = 2,0008 %

Por lo que la causa a eliminar es el perfil inadecuado, con dos de cada 2,0008 veces
(es decir el 99,96 % de los sucesos se deberán a esta causa).
Los otros sucesos que pueden motivar el problema, tendrían su correspondiente árbol.
Véase la Figura 12.6).
Por lo que hace referencia a la junta de seguridad, pueden darse tres causas primarias,
cada una de las cuales suficiente para causar la avería (relación O): tarado incorrecto del
sistema, resortes ablandados y desgaste en los discos de fricción; podríamos hacer aquí lo
mismo que con el problema de la leva y determinar, a partir de las probabilidades
primarias, la probabilidad global de avería por este suceso.

287
 Figura 12.6. Árbol de averías del taladro de cabezal múltiple.

Por lo que se refiere al sistema de refrigeración, las causas de base son la taladrina
sucia y el caudal insuficiente de la misma, relacionadas con el operador Y. Estas causas
no son primarias, ya que podrían descomponerse en otras que lo fueran, por lo que se
indican con el símbolo correspondiente y el rombo debajo, que indica que hay más
ramificaciones. Así, la taladrina puede estar sucia, por problemas en el filtro, por líquidos
miscibles en ella o por una hipotética caída de polvo o virutas en ella, una vez filtrada; el
caudal puede ser insuficiente por fallo en la electrobomba del sistema de refrigeración,
por estrangulamiento de algún tubo del circuito o por insuficiente nivel de taladrina en el
depósito. También aquí podríamos determinar la probabilidad de aparición del problema
de rotura o desgaste de la herramienta motivada por el problema secundario objeto de
análisis, a partir de las probabilidades primarias.
Por lo que se refiere al sistema de transmisión de movimiento a los portabrocas por
medio de juntas tipo cardan y telescópicos, en la Figura 2.5 del árbol inicial, no vamos a
preocuparnos, por el momento de este suceso, como factor desencadenante del problema
de rotura y desgastes excesivos en las herramientas; así que quedará con su rombo sin
desglose ulterior.
Finalmente, la probabilidad final de rotura o desgaste de herramientas de la máquina,
será la suma de las de sus causas secundarias analizadas, es decir leva incorrecta, junta de
seguridad y sistema de refrigeración, debido a que están relacionadas con el suceso final
con un operador lógico O. El resultado es que sabremos pues, la probabilidad de que se
dé la avería, sus causas directas y la probabilidad de cada una de ellas (lo que
permitirá priorizar las actuaciones) y las causas últimas de cada una de ellas (también
con sus probabilidades y relación con las causas inmediatas), lo que permitirá saber qué
actuaciones deberán realizarse. Por ejemplo, para el problema de las levas incorrectas,
para resolver las averías, deberán construirse nuevas levas hasta cubrir los tipos de

288
materiales a mecanizar no cubiertos suficientemente (por diámetro y tipo de material), y
en todo caso también podría ajustarse la utilización del mecanismos dentro de los límites
de cantidad de operaciones que los datos del fabricante y el Mantenimiento Predictivo nos
indican, aunque esta actuación es mucho menos importante (a las probabilidades nos
remitimos).

12.5. OPTIMIZACIÓN ECONÓMICA DE LOS DISEÑOS DE EQUIPOS: DISEÑO

PARA OPTIMIZAR EL COSTE DEL CICLO DE VIDA (LCC)

El LCC (Life Cycle Cost) de los equipos de producción, puede describirse como la suma
de los costes de diseño y fabricación (costes originales o de adquisición) más los costes
de operación y mantenimiento (costes de operación). Hay que tener en cuenta, que estos
costes, originales y de funcionamiento, variarán fuertemente dependiendo de la misión
del diseño. El LCC es uno de los factores de diseño, junto a otros tales como la capacidad,
velocidad, fiabilidad, mantenibilidad y cuantos estén relacionados con las
especificaciones del sistema, equipo o componente de una máquina.

LCC = AC (costes adquisición) + OC (costes operación)

Aunque los primeros (AC) son relativamente identificables, los segundos (OC) no lo
son tanto, dado que están compuestos por una serie de componentes de coste y algunos de
ellos actúan a lo largo del ciclo de vida (es decir a largo plazo) y son difíciles de prever;
la Figura 12.7 muestra, de forma simbólica, esta situación, y en ella hemos representado
el conjunto de componentes del coste como un iceberg en el que los costes AC afloran y
los OC se hallan sumergidos. Una vez fijado el coste en la fase preliminar de su
desarrollo, se distribuyen los costes entre los distintos subsistemas de primer nivel, y a su
vez éstos se distribuyen entre los subsistemas de segundo nivel, etc.

289
 Figura 12.7. Costes AC que afloran y costes OC sumergidos.

Una percepción y previsión deficiente de los costes de funcionamiento pueden

ocasionar muchos y serios problemas. Hay, pues, que tener muy en cuenta este aspecto,
ya que la parte más importante del LCC se fija en las fases de diseño del poder
determinarse satisfactoriamente en esa fase.
Las características ideales de un equipo son un LCC y mantenimiento mínimos,
pero estas dos condiciones son mutuamente excluyentes. Por tanto debemos realizar un
balance económico óptimo entre ambas características.
El coste del ciclo de vida es sólo uno de los muchos parámetros a considerar en el
diseño LCC. Un primer paso del diseño LCC será la realización de un estudio de los
obstáculos técnicos para el logro de estas metas para el equipo y el rango del LCC, donde
será indispensable haber aclarado, por anticipado, los siguientes aspectos:

• Objetivos, identificación y adecuación del LCC.

• Costes que constituyen el LCC.
• Métodos de estimación del LCC más apropiados y momento de realizar dichas
estimaciones en el proceso de diseño.
• Datos y estándares necesarios para realizar las estimaciones y el diseño LCC.

A continuación vamos a ilustrar, con un ejemplo de estudio de costes del ciclo de

vida, algunos de los aspectos que acabamos de exponer:
Consideremos los costes del ciclo de vida de dos máquinas del tipo tronzadora
automática, que ya fue objeto de nuestro estudio a propósito de la exposición de las Seis
Grandes Pérdidas y sus causas. Disponemos de dos alternativas para adquirir una
máquina de este tipo, procedentes de dos fabricantes, los modelos TA1 cuyo precio de
compra es de 6.500 euros y TA2 cuyo precio es de 5.900 euros.
Por supuesto, sería un error adoptar una decisión basándose solamente en el precio de
adquisición. En el cálculo deberán considerarse todos los costes que intervendrán a lo
largo del ciclo de vida de cada una de las tronzadoras, lo que incluye, además del precio
de adquisición, los costes de operación, todos los relacionados con los distintos tipos de
mantenimiento, así como los relacionados con los consumos (energía y otros) y otros
costes de tipo general a afrontar, todo ello, según se ha previsto, para un ciclo de vida de
cinco años.
Supondremos que estos gastos de mantenimiento anual serán de 750 euros para el
equipo de la tronzadora TA1 y de 925 euros para una tronzadora TA2.
Cuando se compara la efectividad económica a largo plazo debemos considerar el
valor de la moneda sobre el tiempo. Deben aplicarse factores que actualicen el valor del
dinero; en efecto, si se convierten los flujos monetarios a sus equivalentes al momento
cero (actual) podrán compararse entre sí, lo que suele hacerse con las inversiones que
generan ingresos y desembolsos a lo largo de varios años, por medio del llamado método
del valor actual neto o VAN. La expresión que nos permitirá calcular el VAN para una
inversión Io en el año cero y unos gastos anuales de Ak para un año k que varía de 1 a n,
para un tipo de interés de actualización i es: es:

VAN = Io + A1 × i−1 + A2 × i−2 + ..... + An × i−n

290
 TA1 TA2

Precio compra del equipo 6.500 euros 5.900 euros

Coste sostenimiento anual 750 euros 925 euros

Vida 5 años
4%
Tasa de actualización

Valor actual neto VAN 9.839 euros 10.018 euros

Realizada la comparación de ambos equipos por cálculo del VAN, preferible la

tronzadora TA1 (valor actual neto menor), aunque su coste inicial es mayor.
Hemos de partir del principio que un buen diseño será aquel que proporcione todas las
funciones requeridas al coste más bajo posible, sin esfuerzos innecesarios de perfección,
refinamiento u originalidad (y, por tanto, sin costes añadidos). Los diseñadores de nuevos
equipos, por otra parte, generalmente han de tener en cuenta las restricciones planteadas
por el equipo existente, sistemas y métodos de fabricación actuales, etc.
La optimización del equipo y su rendimiento puede enfocarse hacia la mantenibilidad
y la operabilidad e incluyendo la seguridad, con el fin de minimizar los costes de
funcionamiento del equipo.
Nos vamos a centrar en la aplicación del diseño óptimo LCC, para la reducción de
averías, clarificando las características de las averías, determinando medidas preventivas
e incluyéndolas en el diseño mientras se verifica su efecto económico.
La meta es lograr un diseño que reduzca las averías iniciales y las derivadas de la
de la producción regular, en especial las derivadas del desgaste. Para la reducción de
las averías por desgaste, es útil tener en cuenta, en el momento del diseño, que puede ser
más interesante el diseño de componentes con un ciclo de vida más corto pero que facilite
la predicción de los reemplazos de piezas, que no un diseño extremadamente costoso,
apto para un ciclo de vida largo, en el que se haya de mantener un gran stock de piezas y
un alto riesgo de pérdidas relacionadas con grandes averías.
A continuación vamos a realizar un breve repaso sobre características y aspectos
determinantes, ya introducidos en capítulos anteriores, que inciden significativamente
sobre la ocurrencia de los distintos tipos de averías, y que se deberán tener muy en cuenta
en el diseño:

Figura 12.8. Historial de averías a lo largo del tiempo con disposición gráfica tipo

291
 bañera.

Averías iniciales:

• Características de productos nuevos que no se adecuan a la funcionalidad del

equipo, en cuyo caso el tratamiento pasa por considerar las medidas preventivas
necesarias al inicio del proceso de diseño, puesto que es más difícil hacer cambios
una vez completados los planos.
• Problemas con nuevos métodos de fabricación o equipos: se han de realizar tests
preliminares o técnicas CAD para simular el funcionamiento del equipo.
• Errores de diseño y aspectos relacionados de anteriores diseños: incorporar la
información necesaria en listas de chequeo que pueden servir como base para la
revisión de los diseños en la fase de evaluación preliminar.
• Errores en la fase de fabricación, instalación y arranque: utilización de listas de
chequeo, simulaciones CAD/CAM, evaluaciones preliminares en las fases de
inspección de pruebas.
• Errores en los procedimientos de operación y mantenimiento: es conveniente una
participación del personal de operaciones y mantenimiento en las fases de diseño
para mejorar la funcionalidad del equipo y también una correcta capacitación de
dicho personal.

Averías en la producción regular:

Una vez estabilizada la producción, ya sabemos desde el capítulo dedicado a las grandes
pérdidas y en especial en lo referente a las averías, que éstas pueden ser clasificadas en:

1. Averías esporádicas, que se producen aleatoriamente, y se deben en general a

errores humanos causados por:
a) Falta capacitación operarios y personal mantenimiento.
b) Deficiente operabilidad o mantenibilidad del equipo que propicia el error
humano.
2. Averías crónicas, que se suceden a intervalos relativamente cortos y regulares,
las cuales son debidas a:
a) Predicción inadecuada vida de los componentes, y por tanto, intervalos del
programa de mantenimiento no adecuados correctamente.
b) Procedimientos de inspección y reparación no adecuados.
c) Deficiente mantenibilidad que dificulta inspecciones rutinarias y no permite
una clara identificación del deterioro.
d) Desequilibrios de cargas no previstos en el diseño, así como variaciones en las
condiciones de proceso o en las características de las piezas, que acortan la
vida prevista de los componentes.

Procedimiento:

La utilización de datos MP nos ayudará a la prevención de averías, para lo cual se

292
podrán seguir los siguientes pasos:

1. Predicción de averías en la fase de diseño: mediante registros de averías de

equipos o componentes similares, o análisis de árbol de fallos u otros métodos
predictivos.
2. Determinación de las causas de las averías a través del análisis P-M, o
preguntando al menos cinco veces «por qué» hasta llegar a la causa raíz.
3. Cambios de diseño para eliminar las causas de las averías: preparar planes
alternativos investigando la fiabilidad y mantenibilidad del plan.
4. Selección entre los distintos planes: basándonos en sus respectivos costes.
5. Descripción adecuada de los métodos de mantenimiento: mediante manuales.
6. Definición de procesos concretos de actuación recogidos en procedimientos
específicos que puedan ser revisados y sirvan de punto de partida para potenciar
futuras mejoras, y eviten distintas interpretaciones.

12.6. DISEÑO LCC EN CONDICIONES INCIERTAS

Puede ocurrir que alguno de los parámetros de diseño no pueda preverse con la suficiente
garantía, como por ejemplo el output esperado de la producción, el coste máximo de la
inversión en el equipo, los costes del producto e, incluso, el precio de mercado. Puede
utilizarse, entonces, el análisis de sensibilidad AS, como parte del método de diseño
LCC, a fin de seleccionar el plan de diseño más económico. El AS establece el rango de
variabilidad para los parámetros inciertos en función de la variabilidad de los factores
desencadenantes de la incertidumbre (el AS suele conocerse como el análisis de «qué
pasaría si...»).
La variabilidad de los factores inciertos se debe comparar con el rango de variabilidad
permisible de cada uno de ellos, en función de rentabilidad, de la seguridad, y de
cualquier otro objetivo a alcanzar. Asimismo, deberá tenerse en cuenta cuál deberá ser el
máximo nivel del LCC para permitir un cierto rango de variación de sus factores
componentes asegurando, sin embargo, la rentabilidad.
La utilización de diagramas basados en ingeniería económica ayudan a clarificar la
situación, cuando existen factores inciertos, creando tablas que ayuden a visualizar
problemas a los miembros del equipo de diseño, investigando métodos de ingeniería para
reducir efectos negativos de los principales factores inciertos y, sobre todo, seleccionando
el plan que asegure la máxima rentabilidad en la peor situación.
Así, por ejemplo, podemos estudiar cómo afecta la variabilidad de los costes y las
ventas sobre la rentabilidad, para lo cual podemos proceder como sigue:
Supongamos que el proceso analizado produce una cantidad n de producto. Se tratará
de determinar para este volumen de producción, el precio de venta PV mínimo necesario
para cubrir costes y cuáles serán los márgenes de beneficio obtenidos.
Para ello consideraremos la inversión inicial en equipos Io y el coste unitario de
operación CO (amortización de la inversión aparte).

Los ingresos totales por ventas de ventas serán: IT = PV × n

293
 El coste total será: CT = CO × n + Io

El coste unitario completo será:

Por otra parte, el beneficio unitario deberá ser: B = PV – CU

Y el beneficio total: BT = IT – CT = PV × n – (CO × n + Io) = (PV – CO) × n – Io

Así pues el PV mínimo necesario para cubrir los costes (es decir a beneficio cero),
será:

Si se tratara de determinar el volumen mínimo de producción necesario para cubrir

los costes (y, por tanto, a beneficio nulo), sería:

12.7. Gráfico del punto muerto para volúmenes de ventas inciertos

El volumen de ventas debe sobrepasar el «punto muerto» para no incurrir en pérdidas. La

Figura 12.9 permite observar cómo se determina el punto muerto.
Por una parte, los costes totales para dos equipos distintos E1 y E2 son:

CT1 = Io1 + CO1 × n1 y CT2 = Io2 + CO2 × n2

Siendo Iok el coste fijo (recta horizontal) y COk × nk el coste variable (recta de
pendiente COk).
Por su parte, los ingresos derivados de las ventas son:

IT = PV × n, que para n = nk da un total ITk.

294
 Figura 12.9. Obtención del punto muerto.

El punto muerto del rendimiento de un equipo, es el umbral de beneficios y por tanto

corresponderá a aquel volumen de ventas para el que el ingreso total se iguale al coste
total (IT = CT), que para cada uno de los equipos corresponderá a un valor distinto: para
E1 será el punto PM1 para un volumen de ventas n1, y para E2 el punto será el PM2 que
corresponde a un volumen de ventas n2.
Puede apreciarse en la figura que E1, pese a suponer una inversión menor en el equipo
inicial (Io1), tiene un punto muerto más elevado que el de E2, puesto que n1 > n2; esto
significa que hay que vender más para obtener beneficios, lo que hace menos deseable
dicho equipo.
De la observación del gráfico se deducen los tres escenarios siguientes:

1. Volumen de ventas n < n2: Ambos equipos proporcionan pérdidas económicas.

2. Volumen de ventas n superior a n2 pero inferior a n1: El equipo E2 arroja
beneficios, no así el E1.
3. Volumen de ventas n ≥ n1: Ambos equipos arrojan beneficios nulos o positivos.

Durante el proceso de diseño de un equipo habrá que tener, pues, muy en cuenta los
aspectos del comportamiento del equipo y de los procesos en los que pueda verse
involucrado, que afecten a los costes operativos, con el fin de reducir al máximo el punto
muerto. Esto supondrá tener la mayor cantidad posible de información histórica acerca de

295
las pérdidas que puedan generar estos costes, información que habitualmente soportará el
sistema informático asociado al proceso y su mantenimiento. Los datos de que me
interesará disponer, serán básicamente los relacionados con las Seis Grandes Pérdidas:

a) Tiempo de personal de operaciones para la producción y para tareas de

Mantenimiento Autónomo, así como otros consumos asociados (energía,
consumibles, etc.).
b) Tiempo de personal de mantenimiento para llevar a cabo las actuaciones de
Mantenimiento Preventivo, sea periódico o predictivo, y consumos asociados.
c) Datos acerca de los paros, sean paradas breves o averías y en especial el MTBF.
d) Datos relacionados con las averías, su frecuencia, tiempo de paro y el necesario
para llevar a cabo las reparaciones consiguientes.
e) Tiempos necesarios para la preparación de los equipos para la producción de un
lote de producto y problemas asociados a estas preparaciones que pueden
resolverse o minimizarse en la etapa de diseño del equipo.
f) Tiempo necesario para que el equipo pueda asumir la producción con su
capacidad normal, una vez arrancado y problemas asociados a esta fase de puesta
en marcha que pueden resolverse o minimizarse en la etapa de diseño del equipo.
g) Tendencia general de la tasa de defectos del producto imputables a la operativa
del equipo.

El diseño de los equipos orientado a facilitar una operativa exenta de problemas y, por
tanto, de pérdidas en la etapa producción, podrá conducir al desarrollo de equipos que
supongan inversiones iniciales más elevadas. Evidentemente, deberemos tratar de
alcanzar una solución de compromiso, que sin dejar de minimizar los costes de
mantenimiento (diseño MP), se valore especialmente:

1) Que el diseño permita compatibilizar el coste y un ciclo de vida largo para el

equipo.
2) Que el diseño facilite las operaciones y reduzca la tasa potencial de errores de los
operarios.
3) Que el diseño facilite la rápida y fácil identificación del deterioro y de los
defectos.
4) Que el diseño facilite la introducción de modificaciones en el proceso.
5) Diseño de componentes de recambio que puedan reemplazarse fácilmente.
6) Diseño orientado a la mantenibilidad, fiabilidad y seguridad.
7) Normalización y estandarización de los diseños que no impida la necesaria
flexibilidad e innovación, sobretodo en los aspectos que permitan mejorar los
objetivos que nos hemos propuesto.

12.8. EQUIPOS DE PRODUCCIÓN FLEXIBLES

La competitividad de las empresas, con los condicionantes actuales de las mismas

(mercado, competidores, suministradores, tecnología, etc.), exige que se puedan adaptar
fácil y rápidamente a los cambios que se produzcan y tengan la capacidad necesaria para

296
dar una respuesta flexible. El diseño para flexibilidad pretende desarrollar equipos que
puedan acomodarse a los cambios del sistema de producción con el mínimo de nuevas
inversiones adicionales.
Los aspectos determinantes para el diseño, que emanan de la flexibilidad a la que
acabamos de aludir, son los que vamos a exponer a continuación.

Flexibilidad frente a las variaciones del volumen de operaciones.

Los cambios del mercado y también de los demás factores del entorno tales como la
tecnología y los competidores, son los responsables de estas variaciones. Las variaciones
incluidas en la planificación no son tan preocupantes como las fluctuaciones imprevistas
(motivadas porque el mercado no siempre evoluciona según lo previsto) y se generan
pérdidas en inversiones mal aprovechadas cuando las fluctuaciones del mercado son a la
baja, inversiones adicionales cuando la tendencia es al alza, así como las consecuentes
pérdidas en tiempo de personal y de otros recursos.
Así pues, será conveniente desarrollar equipos capaces de asumir volúmenes de
producción flexibles para evitar los costes adicionales que comportaría la falta de
adaptación a la variación en los volúmenes de actividad, y, por tanto, que puedan asumir
sin complicaciones producciones reducidas o, por el contrario, excesos en la capacidad de
producción.
El diseño de equipos flexibles frente a los volúmenes de producción, podrá incluir un
análisis de las pérdidas causadas por las variaciones en el volumen de producción, es
decir:

• Pérdidas de rentabilidad de la inversión: análisis de la efectividad de inversiones

adicionales y análisis de las pérdidas de rentabilidad de las inversiones actuales
con motivo de los descensos de producción.
• Pérdidas en las operaciones: pérdidas de horas de personal, energía y otros
recursos necesarios para las operaciones, durante los períodos de descenso de la
producción.

Por otra parte, convendrá elegir la capacidad básica del equipo a desarrollar, de forma
que se cumpla que para ella se minimice la suma de las inversiones adicionales necesarias
para elevar dicha capacidad y las pérdidas debidas a una reducción del volumen, lo que a
su vez supondrá prever qué tipo de pérdidas serán éstas y en qué procesos ocurrirán más
probablemente y, al mismo tiempo, investigar los mejores métodos para responder a las
mismas, previendo así, en el diseño, una respuesta a las mencionadas pérdidas. Por
supuesto, será del todo necesario analizar el resultado de las implantaciones que se
deriven de tales respuestas y de ser conveniente incluir también un análisis de
sensibilidad.

Flexibilidad relacionada con la amplitud de la gama de modelos de producto.

Los productos que las empresas ofrecen a los mercados presentan una doble exigencia de
flexibilidad: una creciente diversidad de modelos para adaptarse más y mejor a la
demanda y un ciclo de vida cada vez más corto para estos modelos, que por tanto deberán

297
substituirse con mayor celeridad. Así pues, los sistemas productivos se encuentran con
que la instalación de nuevos equipos de fabricación plantea una dificultad creciente para
la rentabilización de las inversiones correspondientes.
Esta problemática ha quedado resuelta, al menos en parte, por los sistemas de
producción mezclada, constituidos por líneas de producción y sus equipos, capaces de
llevar a cabo, simultáneamente, la producción de más de un tipo de producto. Pero estos
sistemas no están exentos de una complejidad adicional en su organización, distribución
en planta y desarrollo de los procesos, así como de incurrir en costos extraordinarios,
especialmente si no se resuelven adecuadamente estos problemas. Básicamente, la
complejidad deriva de que:

• Los tiempos y aún las actividades que requieren los distintos modelos de producto
en cada estación de trabajo, son asimismo distintos.
• Se precisará un mayor número de referencias de materiales básicos (y por tanto un
stock mayor de los mismos) que, además, si no están muy bien organizados,
pueden acarrear confusiones al seleccionarlos para su aplicación a un modelo dado
de producto, y adicionalmente, la provisión misma de dichos materiales puede
hacerse más compleja u obligar a recorrer distancias mayores.
• La formación y entrenamiento de los trabajadores de estas líneas debe ser mayor
que para las líneas monoproducto.
• Los equipos deberán incorporar la flexibilidad necesaria para adaptar la operativa
que desarrollan a las distintas modalidades de producto.
• Los equipos deberán de ser robustos para distintos formatos de producto, y por
tanto requerirá de un mayor grado de previsión.

Por supuesto, el objetivo a alcanzar es que el ahorro que suponga la operativa sobre
líneas de producción mezclada no se vea compensada por un montante excesivo de costes
derivados de los aspectos que acabamos de enumerar.
La producción mezclada exigirá una previa clasificación de los productos realizando
agrupaciones por familias, de forma que se elija para cada línea de producción
(mezclada) una «familia» de productos suficientemente parecidos para que la operativa
no presente problemas que eleven excesivamente los costes, lo que supondrá comparar la
estructura de los productos (componentes y modularidad). Para ello, se utiliza la
denominada tecnología de grupos (GT), que permite agrupar los productos por sus
componentes y las dimensiones de los mismos.
Asimismo, también se exigirá que el flujo de operaciones a que deberán someterse los
distintos modelos del producto a obtener en régimen de producción mezclada sea
suficientemente similar por lo que hace referencia a las operaciones y su secuencia. A
partir de ahí deberá decidirse el flujo definitivo de la línea, si ésta deberá descomponerse
total o parcialmente en otras y cualquier otro aspecto relacionado con la secuencia de las
operaciones.
En las líneas de producción mezclada es necesario organizar las operaciones con la
flexibilidad necesaria para poder manejar una amplia gama de productos, y por tanto para
poder procesar o ensamblar todos los componentes, posicionar adecuadamente dichos
componentes aunque no sean iguales y realizar los cambios de herramientas y útiles que
sean necesarios. Además deberán tenerse en cuenta otros aspectos tales como el manejo

298
de materiales en y entre las líneas, así como los sistemas para el aprovisionamiento,
almacenaje y entrega de materiales, componentes adquiridos y productos acabados.
El lector puede encontrar un desarrollo detallado de la planificación, diseño y
desarrollo de sistemas de producción de todos los tipos y en particular para la producción
mezclada, en la obra del mismo autor titulada Diseño de procesos de producción flexible
(TGP-Productivity Press).
Finalmente, y como tipo especial de producción con equipos flexibles, los sistemas de
fabricación dotados de un elevado nivel de automatización, pueden desarrollar
producciones con una variedad elevada en el producto a través de la tecnología CIM
(Computer Integrated Manufacturing) que permite, vía informática (CAD-CAM) y con
equipos programables, en especial las máquinas de control numérico, fabricar
componentes que tengan variaciones que puedan obtenerse por modificaciones en la
programación de este tipo especial de equipos; este tipo de fabricación se la conoce como
Flexible Manufacturing System (FMS).
La variabillidad de la gama de producto tiene, como se ha mencionado anteriormente,
otro componente importante: la paulatina reducción del ciclo de vida de los modelos de
producto. Ello puede exigir la realización de nuevas inversiones para que las líneas de
producción se adapten a las nuevas especificaciones en los modelos, con el riesgo de no
poder amortizar adecuadamente las inversiones anteriores.
El diseño flexible para modelos sucesivos, exige que los equipos se desarrollen de
modo que puedan aceptar una amplia gama de especificaciones de productos sin requerir
modificaciones que obliguen a importantes inversiones. Los diseñadores deberán
anticiparse a los cambios de modelo que puedan suceder y diseñar los equipos de modo
que ello implique mínimas modificaciones, lo que a su vez supondrá un análisis de los
componentes del equipo para determinar si la estructura del mismo puede ser alterada con
el fin de reemplazar funciones específicas por funciones generalizadas.
El diseño flexible deberá obedecer, en general, a las pautas siguientes:

• Prever las tendencias en las características y especificaciones de los productos, en

especial en aquellos aspectos, componentes y características funcionales con
mayor probabilidad de sufrir cambios o de estar sujetos a ciclos de vida más cortos.
Valorar cómo pueden minimizarse las inversiones en equipos cuando se introducen
nuevos productos, modalidades de los mismos o cambios sustanciales en ellos.
• Prever los aspectos y especificaciones relacionados con los equipos, que
demandarán una mayor exigencia de flexibilidad, y planificar para los mismos
soluciones que la satisfagan, como sería el caso de realizar diseños basados en la
modularidad. Puede resultar conveniente partir de las funciones del equipo,
clasificarlas y dividirlas en dos categorías: funciones específicas y funciones
genéricas; para las primeras se analiza entonces la necesidad de su especialización,
a fin de transformarlas en lo posible en funciones genéricas, y para las segundas se
analiza su nivel de aplicabilidad general y se compara con la necesidad de
flexibilidad, para ver si cubre adecuadamente la misma.
• Prever los aspectos y especificaciones relacionados con los procesos, que
demandarán una mayor exigencia de flexibilidad, con especial atención a cambios
o nuevas aplicaciones para estos procesos y cambios en los métodos de trabajo
establecidos para los mismos.

299
 13

TPM en Lean Management:

Panel TPM: Gestión Visual y seguimiento
de planta. Workplace Management

13.1. TPM Y WORKPLACE MANAGEMENT

La tendencia actual, considerando la gestión del TPM dentro de un entorno Lean

Management, hace imprescindible gestionar los activos no sólo de forma eficiente, sino
además de forma visual, ágil y sencilla.
Para ello será imprescindible disponer de un área donde aparezcan expuestos los
distintos indicadores que nos permitan gestionar eficientemente los procesos. Definiremos
un área específica dónde tener expuestos de forma accesible los datos inherentes a los
procesos. Ésta será el Panel de gestión del TPM.
El objetivo de este panel es mantener informados a todos y cada uno de los miembros
de la empresa sobre la evolución del proceso, no sólo de forma mensual, sino día a día.
Haciendo una analogía de nuevo con la medicina, su función es conocer el ritmo al
que respira la planta, qué le duele en cada momento, qué tiene mayor impacto, cómo,
cuanto y de qué manera le duele. De esta forma podremos trazar planes de acciones
objetivos, concretos, alcanzables e inteligibles, para todas y cada una de las personas
involucradas en el proceso. Este análisis dará lugar a un plan de acciones a llevar a cabo a
corto, medio y largo plazo. De esta manera una acción correctiva, por ejemplo, se puede
atacar en tres etapas:

• Una contención inmediata.

• Una solución óptima a medio plazo.
• Una solución definitiva, incluso preventiva definida dentro del contexto de un
proyecto de mayor envergadura.

Para el seguimiento de un «efecto no deseado» catalogado como problema

necesitamos:

• identificar
• clasificar
• cuantificar
• medir y hacer un seguimiento

300
de todas y cada una de las causas que intervienen. Para poder así implementar
contramedidas que reduzcan y/o eliminen la causa principal, y otras menores que
provocan estos efectos «no deseados» en los procesos.

• Definir el problema: acotarlo y que sea claro, inteligible y conciso

• Identificar: cada una de las causas que intervienen
• Clasificar: las causas por tipología de las mismas de forma diferenciada
• Cuantificar: de forma objetiva cada una de las causas, para poder priorizarlas
• Medir: el impacto y la evolución de sus causas y como se comportan al implantar
contramedidas.

También nos permitirá medir evoluciones positivas, negativas o simplemente

estancamiento de algún indicador clave de nuestro proceso, pudiendo contrastar así el
impacto sobre el proceso de las contramedidas llevadas a cabo.
La evolución respecto a otras formas de exponer o hacer llegar la información del
proceso, es que este panel no sólo es un mero elemento de transmisión de información,
sino que es un canal de comunicación bidireccional, interactivo y abierto, que permite
tener al alcance de todos los datos y su evolución de forma sencilla, simple, y un aspecto
básico: «estandarizada».
El panel de gestión del TPM permite ser un punto de reunión de planta, tal como
nombran los japoneses: en el «gemba», in situ allí donde se desarrollan los procesos
productivos o servicios entregados.
Este enclave del panel permitirá llevar a cabo pequeñas reuniones diarias. Éstas
deberán ser a pie de máquina, sobre el terreno, próximo a la fuente del problema. Nos
permitirá encontrar cercanía y proximidad con los procesos.
Estos paneles deben estar ubicados estratégicamente en planta, puede haber un único
panel general de planta, o bien paneles vinculados a cada área o sección. Esta segunda
distribución será muy recomendable, sobre todo, si se implanta de forma paulatina, a
partir de una línea, sección o célula piloto y se va extendiendo progresivamente en
cascada al resto de la planta.
Permitirá optimizar y estandarizar el tipo de panel y adaptarlo después
progresivamente a cada zona. El éxito en el uso del TPM depende de lo estándar que este
sea, pero a la vez del grado de personalización que se haya llevado a cabo para adaptarlo
de forma sencilla a esa sección.
Trataremos en los siguientes apartados cómo gestionar este panel, cómo hacerlo
visual y estándar, y qué tipo de información tratar en él.
Será un punto dónde visualizar los procesos, en qué estado se encuentran, cómo están
evolucionando y qué objetivos tienen marcados a corto, medio y largo plazo.
Las acciones no estarán encerradas en un informe que circula a través de ordenadores
y correos electrónicos, sino que serán visuales, cercanas, próximas a las personas y a sus
procesos. Se pueden documentar con un soporte fotográfico que permita ver la evolución
del antes y el después. Permitirá contrastar con un simple paseo por las áreas distintas
áreas de la planta la situación actual real y compararla con el objetivo previsto. Por tanto
no sólo aparecerán indicadores, sino imágenes, fotos, piezas, productos... elementos más
tangibles y a la vez fáciles de identificar.
Siempre será más sencillo comunicar y diseñar estándares simples mediante

301
imágenes, a ser posible, que hacerlo descriptivamente de forma exacta y precisa pero en
ocasiones demasiado extensa si no se quiere generalizar y que sea ambigua.
A lo largo de los años implantando TPM, constatamos que este panel es un elemento
vehicular y clave para el seguimiento de los procesos de forma ágil, y una herramienta
para involucrar y motivar al personal de planta. Este elemento básico del Workplace
Management o gestión del puesto de trabajo permite abordar problemas reales cuando
éstos suceden, y posteriormente fortalecer la fase de mantenimiento del estándar una vez
finalizado el apogeo de las fases iniciales de implantación. Permite sobre él sostener y
pilotar la mejora continua, básica para mantener el estándar y marcar nuevos retos de
futuro.

Figura13.1. Estándares sencillos visuales de soporte.

Hablamos de mejorar la eficiencia y los resultados de la planta, y un pilar básico para

ello serán «las personas», cómo llegamos a ellas y como mantenemos su nivel de
involucración. Desde el TPM y nuestra experiencia implantando y pilotando proyectos de
implantación del TPM y Lean Management, consideramos el panel como una herramienta
básica dado el potencial que tiene y pese a verse inicialmente como un control por parte
del personal, con el tiempo y cuando se obtienen resultados se convierte en un soporte
que facilita la tarea diaria del personal involucrado en la célula. No sólo facilitará la tarea
de seguimiento del proceso y tareas a llevar a cabo por parte del operario, sino que
también servirá de apoyo para las personas asignadas como supervisores, jefes de turno,
responsables en general de un equipo de personas, que podrán tomar decisiones en
función de esos datos actualizados y por tanto sus decisiones serán más robustas y se
minimizarán situaciones que se viven en el día a día de todas las plantas dónde se dan
instrucciones contradictorias, se cambian repentinamente tareas asignadas, cada
responsable da una instrucción distinta según su criterio personal, según las urgencias,

302
etc.
Estamos uniformando el criterio y estandarizando la toma de decisiones, según los
inputs de proceso, no estamos improvisando constantemente. Es el propio proceso quien
marca la pauta, simplificamos la manera de actuar y minimizamos errores. Hemos
eliminado previamente variabilidad, y la toma de decisiones resulta más sencilla y ágil.
Cada panel, sus indicadores, cómo actualizarlo y tenerlo al día, quién pilotará las
acciones que de él se deriven, etc., depende del punto de partida, la cultura y otros
aspectos particulares y específicos de cada planta. Lo realmente importante es que el
panel sea operativo, cercano y sencillo.
Existe una bibliografía japonesa buena y extensa sobre la implantación del TPM.
Parte de estos libros están escritos por y para japoneses. La metodología queda metódica
y perfectamente descrita, pero para implantar con éxito el TPM, tenemos que entender a
cada empresa, sus necesidades y sus particularidades:

• sector
• antigüedad
• edades del personal
• la dirección/la propiedad
• tipo de procesos
• ubicación geográfica
• los sindicatos
• evolución de la empresa
• multinacional, nacional, multiplanta
• todo aquello que sea particular y relevante en nuestra empresa

Sólo entendiendo y teniendo en cuenta cada uno de estos puntos y adaptando y

personalizando nuestro nivel de implantación a éstos y otros factores existentes en la
compañía seremos capaces de lograr unos resultados exitosos tras la implantación y que
estos logros y manera de proceder Best Practices se mantengan a lo largo del tiempo.
El objetivo no es la implantación en sí de estas técnicas de gestión, sino los resultados
actuales y futuros y que estos se reflejen en la mejora en el clima laboral y seguridad en la
empresa, en la calidad de los productos, y por supuesto en la cuenta de resultados.
Las empresas son sistemas abiertos, evolucionan e interactúan con el exterior, por
tanto el éxito y reto de éste proyecto será la capacidad de adaptación a las distintas
necesidades y dificultades que vayan surgiendo a través de los años y detectándolo a
tiempo, de manera que tengamos inputs que nos permitan:

• Anticipación: detección de las tendencias de cambio antes que éstos se produzcan.

• Reactividad: una vez detectados los cambios desarrollar la capacidad de adaptarse
a ellos de la forma más rápida posible, incrementando la velocidad de adaptación.

Ambos aspectos, Anticipación y Reactividad se adquieren a base de aprendizaje,

entrenamiento y observación entendida como aprender a ver para crear valor.

13.2. INTEGRACIÓN DE INDICADORES DE PLANTA

303
El objetivo del TPM y técnicas de gestión del TPM es que los resultados obtenidos sean
de utilidad para la empresa, para ello debe contener indicadores que nos permitan
gestionar de forma óptima el proceso, y estos deben ser fieles una situación actualizada y
a la vez estos indicadores deben permitir ver de forma sencilla su evolución.
Un aspecto clave en esta área será la selección de estos indicadores.
Debemos cuestionarnos:

• ¿Qué estamos midiendo?

• ¿Quién toma el dato?
• ¿A quién va dirigido?
• ¿Qué utilidad tiene?
• ¿Qué impacto tiene sobre el proceso?

El atender con rigor a estas cuestiones puede ser un aspecto clave para conseguir
implantar con éxito los indicadores, que estén de acorde a lo que queremos medir y que
no degeneren de forma imprevista, sino que si éstos evolucionan sea consecuencia de un
mayor grado de madurez del indicador puesto en marcha.
Además de los indicadores convencionales, recomendados por el JIPM, Japanese
Institute Plant Maintenance, y que se han abordado en este libro:

• Disponibilidad: Do
• Rendimiento Operacional: Ro: OEE
• Fiabilidad: MTBF
• Mantenibilidad: MTTR

Cada empresa deberá redimensionar su panel e introducir distintos indicadores

adaptados a sus necesidades que le permitan gestionar de forma visual sus procesos.
Conviene procedimentar estos indicadores, definir de qué datos se alimentan y cómo
se calculan. Este hecho será relevante principalmente en dos ámbitos de gestión:

1º) Permitir un benchmarking del mismo, recoger toda la información para

posteriormente, poderlo traspasar o adaptar a otros puntos de planta.
2º) Evitar conflictos y confusiones posteriores entre departamentos, áreas,
colectivos, etc., a la hora de interpretar el indicador. Este no debe ser
interpretable, sino que debe recoger de forma clara, rigurosa y precisa el
método de medición.

Nuestra experiencia nos lleva concluir que a pesar de la resistencia al control y al uso
de indicadores, con el tiempo y una vez superada la fase de selección y adaptación de
estos indicadores, el operario no sólo los acepta sino que en muchos casos su existencia
tiene un efecto motivador entre el personal, puesto que somos competitivos y nos gusta
conocer como estamos respecto a los demás y respecto al objetivo marcado.
El aspecto más negativo que hemos encontrado en las diversas implantaciones del
TPM, y que provoca la mayor desmotivación para los operarios pudiendo incluso llegar a
hacer tambalear el sistema, es que los operarios detecten que se les piden muchos datos,
los cumplimenten y que nadie los analice bien sea por:

304
 • falta de tiempo, o
• porque ya no sea crítica la información que el indicador aporta en ese momento

y nadie se lo haya comunicado, o bien porque de esos indicadores se deriven acciones, y

que estas no se implanten, y no se informe del estado en que se encuentran: avanzan, se
están evaluando se desestiman y el porqué.
Es desalentador para el personal que participa de la mejora y puede tener efectos
colaterales y contraproducentes para la implantación con éxito de estas técnicas de
gestión y la robustez del sistema.
Es cierto que es difícil tener empatía y contagiar motivación a las personas y los
equipos de trabajo que se crean, pero una vez esto se consigue tiene mucha inercia, y
debemos medir nuestras fuerzas y recursos para llevar a cabo aquellas acciones que se
derivan de estos proyectos de manera que no se caiga en el efecto no deseado de
desmotivar al personal por falta de soporte a sus propuestas.
Parece simple y evidente, pero se puede convertir en un motivo de desarraigo y
desvinculación del proyecto, y hay que tener en cuenta el riesgo inherente que engendra y
poner los mecanismos necesarios para no dejarse llevar por la inercia.
Esta situación puede implicar que en proyectos posteriores las personas detecten estos
cambios para la empresa no cómo un proyecto clave para la misma, sino como un
proyecto más, una moda, y la sensación de que con el tiempo todo volverá a su cauce y no
vale la pena el esfuerzo de apostar y participar del cambio.
También para ello nos sirve el panel de TPM, puesto que nos da también la alarma de
cuando un proyecto se estanca y no se es capaz de estar a la altura de los objetivos y
etapas que el proyecto requiere. Es una evidencia del estado de la propia implantación del
proyecto.
Es una herramienta ciento por ciento visual a todos los niveles y nos mide de una u
otra manera a cada uno de los procesos y a cada uno de nosotros.

13.3. ENCLAVE REUNIÓN DIARIA

El panel de gestión del TPM es un enclave perfecto para la gestión diaria de los procesos.
Se trata de generar un sistema de respuesta rápida a los problemas, incidencias, mejoras
que precisan los procesos.
Es una herramienta que permite:

• por un lado, impulsar la gestión proactiva de los procesos

• por otro lado, la gestión reactiva, y ágil en el caso de aparición de problemas,
promoviendo la respuesta rápida frente a problemas de calidad, averías, falta de
material, recursos, cambio de necesidades, etc.

Facilitando:

• la toma de decisiones
• el seguimiento del Plan de Acciones

Vendrá a ser como trasladar el modelo de gestión de los problemas de calidad de los

305
clientes externos: los sistemas Customer Quick Response, o también denominados
QRQC: Quick Response Quality Customer, a un sistema de gestión de las averías, los
rechazos, y reprocesos: problemas de calidad internos pudiéndolo definir como Quick
Response Quality Control pero esta vez interno, midiendo y reduciendo el impacto
«externo» que tendrá en nuestros clientes.
Estos sistemas tendrán una doble funcionalidad, en la manera de gestionar las líneas
productivas, teniendo dos objetivos distintos:

• reducir los tiempos de respuesta a las diversas incidencias de proceso: reactividad

• anticiparse a la aparición de problemas de proceso mediante la visualización de
parámetros de control y tendencia que nos permitan detectar desviaciones y llevar
a cabo un análisis de las mismas a tiempo: anticipación

No es de extrañar que sobre este panel se incluya información sobre:

- Entregas
- Seguridad
- Calidad
- Formación
- Polivalencia
- Recursos
- Takt Time
- Lead Time
- FTQ: First Time Quality
- Rendimientos
- Piezas fabricadas vs. target
- Costes
- Averías: número, duración, coste y tiempo de pérdida de producción asociado

Es realmente el reflejo del proceso, y desde este enclave se podrá pilotar una breve
reunión diaria de seguimiento de resultados y análisis de las acciones a emprender a la
vez que de validación de las ya puestas en marcha contra los resultados obtenidos.
Son reuniones breves de unos quince minutos de duración, estandarizadas y con
objetivos muy bien definidos.

13.4. ESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO

SEGÚN CRITICIDADES

Estamos acostumbrados a utilizar los indicadores estándares para el seguimiento de

parámetros de mantenimiento. Vamos a abordar ahora otros aspectos que nos permitirán
evaluar de forma óptima la estructura del mantenimiento y como equilibrar sus recursos
para adaptarlos a las necesidades de los procesos de forma más eficiente.
Estos indicadores estándar son los siguientes:

Disponibilidad Operacional: Do = TF/TR

306
Siendo: TF: Tiempo de funcionamiento
TR: Tiempo requerido para trabajar

OEE: Overall Effectiveness Equipment o lo que denominamos Rendimiento Operacional

o eficiencia interna:

OEE = DO × RV × TQ

Siendo: DO: Disponibilidad Operacional

RV: Rendimiento de ciclo
TQ: Tasa de calidad

Fiabilidad o MTBF: TF / Nº Averías

Mantenibilidad o MTTR: TP / NºAverías

y en muchos casos no serán suficientes para dimensionar de forma óptima la estructura

del departamento de mantenimiento y las tareas a llevar a cabo. Tendremos que
plantearnos que tareas se deben cubrir y como las asignamos de forma idónea a los
recursos disponibles.
En muchas empresas disponemos de toda la documentación intrínseca al puesto de
trabajo: documentación necesaria para llevar a cabo el proceso, sus recomendaciones,
pautas de actuación, criterios a partir de los requerimientos de los distintos departamentos
o áreas: Métodos, Calidad, Mantenimiento, Producción, Seguridad, etc. Esto es lo que
denominamos DPT o descripción del puesto de trabajo.
Aun así continuamos precisando de mecanismos de control de procesos, bien sean
automáticos o manuales, que nos permitan detectar a tiempo las anomalías, o
desviaciones del mismo, permitiéndonos analizar y posteriormente introducir
contramedidas que devuelvan el proceso a sus condiciones definidas o aceptadas como
normales, y que nos sirvan de base sólida para su posterior optimización.
El seguimiento de este proceso se debe efectuar de forma cada vez más eficiente, y
ello implica optimizar la gestión de estos indicadores de manera que el tiempo consumido
sea cada vez menor, o en aquellos casos que sea factible habrá que buscar la manera de
llevarlos a término a tiempo cero, o mediante un balanceo de tareas que no redunde en
reducir la disponibilidad de los equipos productivos.
En función del número de equipos, dimensión de las instalaciones, volumen de
averías, recursos disponibles, duración de las averías, coste del recambio, disponibilidad
de recambios, etc.
Este aspecto nos hará cuestionarnos qué estructura de mantenimiento precisamos.
Hacemos referencia al organigrama que cubre las necesidades de mantenimiento, y a
las distintas necesidades a cubrir. Nos referimos a las tendencias en gestión del
mantenimiento que podemos aplicar como estrategias competitivas y que habrá que
revisar en cada etapa de en la que se encuentre la empresa:

• Mantenimiento centralizado
• Mantenimiento descentralizado
• Integración de funciones de mantenimiento por parte de producción

307
 • Integraciones de funciones de producción por parte de mantenimiento

En cada momento la empresa deberá cuestionarse cuál es el modelo que más le

conviene a corto, medio y largo plazo, y por otro lado debe tener en cuenta que este tipo
de estructuras es algo que irá evolucionando con el tiempo y que se deberá ir ajustando la
mejor fórmula en cada momento, sin perder de vista los objetivos a medio y largo plazo.
Quizá convendrá combinar distintas tendencias para encontrar el equilibrio óptimo, en
función de los recursos disponibles, el número de equipos críticos, el momento del LCC
(Life Cycle Cost) en el que se encuentren los equipos o instalaciones, si es una empresa
que está en constante cambio, o bien si tiene ciclos más largos y algo más estáticos, etc.
El balanceo de puestos de trabajo y recursos que promulga el Lean Management y la
necesidad de tener personal polivalente y formado, junto con la necesidad de respuesta
rápida frente averías y preventivos eficientes hace que en muchas ocasiones se apueste
por una tendencia a la descentralización de la función de mantenimiento y repartición
de tareas productivas y de mantenimiento de equipos combinado con personal de
producción y de mantenimiento.
La descentralización requiere en ocasiones de mayor estructura o personal en parte
dedicado, pero por el contrario incrementa la reactividad y fomenta la proactividad que
permite pilotar mejoras en los equipos y procesos.
Además habrá que combinar estas estructuras con la tendencia o grado de
externalización que la empresa precise o vea óptimo alcanzar.
Este tema lo abordaremos ampliamente en el capítulo siguiente, donde trataremos la
tendencia a la externalización en la función de mantenimiento, que en algunos casos
puede ser una tendencia que puede compensar ciertas necesidades de planta.

13.5. EL PANEL DE TPM: CANAL DE COMUNICACIÓN: ÁGIL, FLEXIBLE,

ROBUSTO

Dada la coexistencia en planta de diversos puntos y medios para la visualización de datos,

precisamos tener de forma clara y bien identificada aquellos que conciernen a nuestros
procesos y que permiten al equipo de personas vinculadas a ese proceso o responsables
del mismo, conocer en todo momento en qué estados se encuentra.
Las fábricas, el mercado y los requerimientos de los clientes están en continuo
cambio, y le pedimos a nuestra empresa:
Flexibilidad: que responda de forma óptima a los cambios que genera el entorno.
Agilidad: que aproveche las oportunidades que se nos brindan, de forma sólida.
Robustez: exenta de variabilidad en sus entregables.
El panel de gestión de TPM debe manifestarse, pues como una herramienta ágil,
sencilla, próxima y adaptable.

¿Qué queremos decir con esto?

Que será básico que nuestro panel refleje el ritmo de cambio de nuestra empresa
y que éste a su vez esté alineado con el respirar exterior: de nuestros clientes,
proveedores, competencia, entorno, etc., no puede ser estático, obsoleto, y lento.
Muy al contrario, debe ser dinámico, estar al día y marcar las pautas para

308
 anticiparse a las tendencias. Las empresas actualmente están en la fase de empresa
como organización, es decir, la empresa se considera como un sistema técnico y
social, abierto y constituido por un conjunto de subsistemas: dirección, técnico
social que interactúa con el entorno, y por tanto con el exterior. Ya no son parcelas
estancas o lo que se denomina sistemas cerrados, sino que son sistemas abiertos y la
clave de su supervivencia y éxito depende precisamente de sus relaciones con el
exterior y de cómo éstas se traduzcan en la manera de trabajar internamente.

Se debe convertir en un mecanismo que, lejos de lo que sería la información

convencional, sea un canal bidireccional de comunicación, y que permita enlazar las
necesidades y el sentir del exterior con la gestión interna del proceso de manera que el
operario, y a su vez cualquier persona de planta, se sienta vinculado al proceso, y lo
relacione a su vez con lo que ocurre en el entorno exterior de fábrica. Estos dos factores
deberían estar alineados con los procesos estratégicos de la empresa.
Es un canal de comunicación próximo y que nos permitirá conectar a las personas y
procesos internos, con los clientes y procesos externos, de manera que permitirá llevar
a término un empowerment óptimo.
Este grado de empowerment deseado permitirá que la presión operativa y de gestión
de planta no se quede sólo en una órbita de la empresa específica de la empresa: en las
personas con un cierto nivel de responsabilidad y que los responsables inmediatos de los
procesos operativos diarios se sientan desvinculados de la presión exterior, cubran sus
turnos y en algunos casos pese a asumir sus responsabilidades no se sientan vinculados
con las decisiones estratégicas de la compañía ni vinculados con los objetivos y las
dificultades de ésta para conseguir sus metas.
Es el efecto que nos encontramos en muchas empresas de personal con
responsabilidades y que se pasan el día apagando fuegos, metiéndose en la rutina del día a
día, solucionando todo aquello que va surgiendo, sin poder dedicar el tiempo necesario a
aquél punto de perspectiva y análisis, que es lo que realmente añade valor y permite a la
empresa avanzar.
Necesitamos que el personal de base forme parte del proceso y lo sienta suyo, se
sienta correctamente informado, y sepa qué se espera de él y del proceso. Sólo así
podremos delegar en ellos y que asuman su parte de responsabilidad de ese proceso que
les pertenece, y del que forman parte.
El panel de TPM facilita este tránsito hacia un nivel de gestión más autónomo.
Incluso en algunas empresa deriva en la creación de UAP o Unidades Autónomas de
Producción con un grado de gestión autónoma elevada, que se consigue mediante esta
información actualizada que el panel ofrece. Y a su vez tendrán un canal de comunicación
de arriba hacia abajo, pero también de abajo hacia arriba, que les permitirá optimizar «su
propio proceso», sentirse partícipes y propietarios del mismo.
La fuerza de los procesos reside en las la sencillez, simplificación y estandarización
de los mismos y el grado de autonomía de las personas.

13.6. DESPLIEGUE DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO

Entenderemos por despliegue del mantenimiento proactivo, los mecanismos de respuesta

309
rápida frente a paros espontáneos mediante la reducción de los tiempos de intervención y
de espera a coste óptimo.
En la gestión diaria de las empresas cabe encontrar un equilibrio óptimo en la gestión
del mantenimiento. Tal como hemos comentado en capítulos anteriores, va a ser
imprescindible atacar parte de los problemas desde el Mantenimiento Preventivo, y en
otros casos desde el predictivo, y en fases más avanzadas de la gestión desde la
prevención del mantenimiento: diseño de equipos robustos de cara a producción y
mantenimiento desde su concepción, inherente a su diseño.
Pero hay algo que siempre debemos tener presente y es el hecho de la existencia en
mayor o menor grado de las averías, y paros espontáneos que tienden a aparecer en el
peor momento.
Partimos de la base que siempre existirá un cierto grado de Mantenimiento
Correctivo y será clave trabajar para estar preparados cuando surjan estas averías
espontáneas, que en algunos casos dado por ejemplo el elevado coste de Mantenimiento
Preventivo, quizás convenga aceptar como admisible cierto grado de aparición,
controlando su impacto mediante técnicas que minimicen el efecto de esa avería,
tanto en tiempo como en coste.
Estamos empezando a hablar del concepto de mantenimiento proactivo y el óptimo
mantenimiento reactivo que incluye no sólo la gestión de los equipos productivos y las
personas sino también la gestión, dimensionado y ubicación de los recambios
Hablamos de un conjunto de técnicas básicas y sencillas de entender, pero complejas
de dimensionar e implantar.
Podríamos definirlo como la implantación de las 5 S ya tratadas en capítulos
anteriores vinculadas al Mantenimiento Autónomo y el SMED (Single Minute Exchange
Die, «Cambio Rápido de Formatos») combinados pero no aplicadas a los cambios de
formato, sino a la óptima gestión de los paros espontáneos, es decir, al cambio de
elemento, bloque o kit dañado de un equipo, y por tanto a la optimización del
Mantenimiento Correctivo.
Disponer correctamente de los recambios en el almacén, o a pie de línea, no reparar la
avería a máquina parada, sino desmontar una parte de máquina montar otra y reparar
posteriormente en taller a máquina marcha puede transformarse en una ventaja
competitiva en la gestión del mantenimiento.
Si se dispone de un kit de recambio y el tiempo de paro equivale al montaje y
desmontaje de ese kit, y se planifica en taller la reparación del kit dañado, de manera que
se produzca una incidencia mínima en la disponibilidad de la máquina. Se obtendrá una
reducción del tiempo de respuesta y se podrá llevar a cabo una reparación del equipo en
taller con todos los elementos y recursos necesarios, y sin las prisas y presión que en la
mayoría de casos conllevan a un análisis deficitario o incompleto de las causas de la
avería, y a reparaciones no definitivas, sino meramente para salir del paso.
Estamos optimizando el correctivo a un coste que puede ser más bajo que el
preventivo o predictivo.
Se debe dimensionar bien el coste del recambio frente al coste del paro, la
disponibilidad del recambio, la dificultad de detección de avería, los problemas de calidad
o de estabilización del proceso que se pueden derivar de una parada larga, y qué
beneficios se obtienen si se reduce este tiempo.
Mediante el panel de TPM y los indicadores de gestión podremos tener información

310
del tipo, duración y frecuencia de las averías, que contrastado con la criticidad de ese
equipo nos permitirá tomar decisiones más ajustadas a las necesidades de la planta y con
mayor criterio.
Una dificultad del área de mantenimiento resulta ser el justificar delante de otros
departamentos, la necesidad de disponer de un determinado recambio. El presupuesto de
mantenimiento debe ser lo más ajustado posible, y en muchas empresas un indicador del
departamento es la reducción año tras año de este presupuesto con la misma calidad de
servicio, tarea a veces sumamente compleja, puesto que este indicador puede ir bien, los
resultados del departamento de mantenimiento, se pueden ver mejorados parcialmente,
pero es necesario valorar si también mejoran los indicadores de proceso, y que la mejora
de un indicador no sea a costa del detrimento de otro más crítico para la compañía.
Es imprescindible para el responsable de mantenimiento poder justificar y demostrar
de forma tangible la necesidad de disponer de un determinado recambio en planta, no sólo
a partir de los métricos propios, sino a partir de los métricos que pueden impactar en otras
áreas como pueden ser motivos de seguridad, probabilidad de ocurrencia de un problema
de calidad en cliente, fallo en entregas, etc.
El hecho de disponer de datos de proceso de forma integrada, permite valorar la
necesidad o bien el coste de no disponer de un recambio en planta cuando éste se precisa.
¿Qué coste tiene el recambio frente a un día improductivo de una máquina?
¿De que máquina estamos hablando de una fresadora con capacidad excedente, de
una tuneladora, de un centro de mecanizado sofisticado y que es cuello de botella del
proceso, etc.?
Estamos hablando pues, de la optimización de la gestión de los procesos, integrando
en esta gestión el mantenimiento como tal y entendiendo que la mejora de la gestión del
mantenimiento se focaliza en seis aspectos que son sus inputs de proceso:

• los equipos productivos

• los recursos humanos
• los recambios, útiles y utillajes
• el material a procesar
• el método de trabajo
• el entorno

Es de gran utilidad poder analizar las necesidades del proceso, para llegar al equilibrio
óptimo entre estos inputs. En las empresas en las que el mantenimiento se integra como
parte indivisa del proceso se consiguen mejores resultados y los responsables de
mantenimiento, encuentran un canal más sencillo y directo para conseguir aquellas
inversiones que van a tener una repercusión positiva en rentabilidad para la empresa. No
tiene sentido optimizar ratios de área de forma inconexa, si con ello no se consigue
optimizar ratios generales de proceso y de empresa.
¡Las ratios de los departamentos de forma estanca son buenas y la empresa se hunde!

311
 Figura 13.2. Minimizar inputs de proceso y maximizar outputs.

Esta situación también implica un mayor grado de exigencia y análisis para el

departamento de mantenimiento, su actividad queda enlazada con la del proceso por lo
tanto más controlada, y con las criticidades mejor definidas.

13.7. EL TPM EN UN ENTORNO LEAN MANAGEMENT: ESTRATEGIA

COMPETITIVA

La tecnología nos permite disponer cada vez de más datos, en menos tiempo con un grado
más elevado de capacidad de procesamiento de los mismos.
A pesar de ello la saturación de datos, la carga de trabajo diario, la falta de
empowerment (capacidad para permitir delegar parte de las tareas y sus responsabilidades
a otros niveles de la organización), no siempre nos permite disponer de tiempo para
registrar dichos datos, cuantificarlos, analizarlos, valorarlos priorizando en aquellos que
tienen un mayor impacto, definiendo criticidades para posteriormente poder tomar
decisiones no sólo a corto plazo, sino a término medio y largo, creando un plan de
acciones, para poder introducir contramedidas, que sea robusto y alcanzable.
Para ello, y para promover a la vez la comunicación interna en planta, de manera más
robusta y eficiente es necesario tener los procesos controlados, y los datos que permiten
su gestión, accesibles y fácilmente identificables. No buscamos información sobre los
procesos, sino que queremos tener los procesos controlados y sus parámetros visibles.
Es necesario disponer de datos de proceso, actualizados, visibles, inteligibles y
adecuados a las distintas personas que intervienen y se relacionan con los procesos.
Los cuellos de botella de los procesos pueden tanto ser los propios equipos
productivos como los operarios que intervienen en ellos. Unos y otros deben orientarse a
maximizar los resultados del proceso, y estos a su vez deben estar alineados con los
objetivos estratégicos de la empresa.
En un entorno Lean Management y apoyándonos en una de sus bases: el TPM
(Mantenimiento Productivo Total) será clave la gestión eficiente de los datos.

312
 Esta información de los procesos accesible, actualizada y visible nos permitirá que los
procesos y productos sean fácilmente revisables y controlables, sin costes adicionales ni
pérdidas de tiempo es una ventaja competitiva respecto al planteamiento de otras
empresas que tienen desperdicios, en algunos casos parte de ellos identificados, en otros
la mayoría sin identificar, ocultos y a veces incluso provocando problemas cuyas causas
están interrelacionadas, y por tanto son aún más difíciles de identificar.
El TPM (Total Production Maintenance) y el Lean Management trabajan
conjuntamente con un enfoque hacia la reducción y/o eliminación de todas las pérdidas de
proceso, las denominadas Seis Grandes Pérdidas vistas en capítulos anteriores y la
reducción y/o eliminación del desperdicio de todo aquello que no añade valor. El TPM es
un pilar básico del Lean Management.
Veamos la interacción entre ambas.
Las pérdidas se clasifican en tres grandes grupos según su afectación:

• Pérdidas de disponibilidad: tiempo que un equipo está en funcionamiento respecto

al tiempo que estaba requerido para trabajar.
• Pérdidas de rendimiento de ciclo: diferencia entre el tiempo de ciclo real respecto
al tiempo de ciclo teórico.
• Pérdidas de calidad: diferencia entre el número de piezas buenas y el número de
piezas realizadas.

Los desperdicios se definen como:

• Toda actividad que utiliza recursos pero que por contra, no añade valor a nuestro
producto final (non-added value).

313
 Figura 13.3. Los siete desperdicios del Lean Management.

• Todo aquello que detiene el flujo del producto y es la causa de no ser competitivos.
• Todo aquello que agrega tiempo y coste, pero no valor.

Estos desperdicios, pérdidas que en algunos casos no afloran, provocan que las
empresas:

• reduzcan sus beneficios (sean más ineficientes)

• tengan un enfoque reactivo, en vez de proactivo
• no incorporen la «voz del cliente» en sus procesos, perdiendo la orientación a
cliente no sólo en la cadena cliente-proveedor externo, sino también en sus
procesos internos: cadena cliente-proveedor interno
• tengan un personal poco comprometido con el resultado del proceso, dado que
tienen información tardía, de cómo afecta su operativa en el producto final, en los
requerimientos de los clientes, en las entregas, etc., llegan a incorporar el concepto
calidad producto, pero no el concepto calidad proceso, un proceso robusto, ágil,
flexible y eficiente.
• se incremente la función de supervisión, en vez de la planificación y detección de
desviaciones en fases tempranas
• provocan que la empresa sea lenta frente a las nuevas necesidades del mercado y

314
 sus clientes, y pueda perder oportunidades de negocio
• sean rígidas, empresas poco flexibles, frente a nuevas exigencias

Son pérdidas mezcladas, interrelacionadas, mal tipificadas, poco identificadas y por

tanto pérdidas que a menudo son pérdidas ocultas de los procesos. De ahí la importancia
de utilizar indicadores y paneles visuales que den información real y actualizada del
estado del proceso a todos los involucrados en él los operarios a otras personas a distintos
niveles de la organización, desde Ingeniería, Calidad, Producción, etc.
Las empresas que se lanzan a una gestión Lean de sus plantas, y que ya han pasado
por un proyecto de implantación de la Calidad Total y el TPM, disponen de un punto de
partida sólido y más elevado que el resto de empresas, puesto que han introducido
herramientas de control, gestión y análisis de sus procesos, orientados a la reducción de
las pérdidas y a la eliminación de todo aquello que no añade valor, permitiendo una
posterior estandarización, y por otro lado han sido capaces de crear un canal de
comunicación bidireccional, ágil y robusto y que permite trabajar transversalmente
mediante lo paneles de gestión de los procesos que se pilotan desde el TPM.
Han conseguido dotar a la empresa y, por tanto, a sus trabajadores de una cultura
orientada a hacia la mejora de los procesos. La existencia de método permite optimizar en
todo momento la gestión y buscar un nuevo objetivo más ambicioso.
De cara a las personas que configuran la plantilla se las forma y se las dota de una
cultura de gestión estandarizada y enfocada a la detección de problemas y, a partir de los
efectos, analizar las causas que lo provocan, por tanto se dota al personal «de una cultura,
punto de partida y jerga común», que les permite atacar los problemas con la misma
metodología de trabajo, y la exposición de datos, resultados, es común en los distintos
puntos de fábrica lo que permite un conocimiento más rápido de los parámetros, datos,
resultados del proceso y del producto. Éste a su vez permite el benchmarking dentro de
planta y entre plantas, y por tanto un avance interno más rápido, pasando de ser de una
formación recibida a unos conceptos adquiridos que dan lugar a una metodología y
operativa de trabajo ordenada, estructurada, metódica, simple, visual y estandarizada.
Partimos de dos máximas:

• Estandarización
• Gestión Visual.

A continuación estructuraremos un sistema para alcanzar una gestión visual óptima de

los procesos.
Definiremos la Gestión Visual como un proyecto horizontal de empresa que sea una
herramienta para fomentar la comunicación transversal en planta.
Definiremos un modelo para llevar a cabo este ambicioso proyecto dentro de la
empresa identificando cada una de las actividades a llevar a cabo en cada una de las
etapas:

Ciclo PDCA:
P: Planificar (Plan)
D: Ejecutar (Do)
C: Comprobar (Check)
A: Actuar (Act)

315
 Aplicaremos el PDCA a la implantación del proyecto de optimización de la gestión
visual.
Tendemos la capacidad de improvisación inherente a nuestra manera de actuar no es
mala, si de ella no se hace abuso, sino uso de forma puntual.
La inercia nos lleva a reducir la etapa de planificación (P). Esto implica que la de
ejecución (D) se alarga por temas imprevistos y no planificados. Como la etapa de
ejecución tiende a alargarse, la etapa de medición y comprobación de resultados (C), que
ya de por sí nos resulta más tediosa, tiende a reducirse; por tanto, la etapa de actuación o
introducción de las medidas correctoras (A) no tiene una base sólida y se alarga de nuevo.
Es la descomposición del ciclo PDCA de gestión de proyectos.

Figura 13.4. Ciclo PDCA teórico vs real.

Definiremos los parámetros a medir para posteriormente evaluar los valores

obtenidos, analizar desviaciones, marcar resultados, emprender acciones para reducir los
elementos que nos hacen desviar de los resultados.

Proceso de implantación de indicadores:

a) Selección de datos a medir

Analizaremos las principales pérdidas y para ello deberemos seleccionar que
vamos a medir y cuál es el objetivo de la medición.
b) Captación de datos
Es importante definir cómo se van a tomar los datos, en qué punto, con qué
frecuencia y quién es el responsable. Hay que saber pasar correctamente la
consigna de la relevancia de tomar ese dato.
c) Registro de datos
Cabe definir cómo va a ser ese registro. En función de quién tome el dato y qué
tipo de formato precisa, en función de quién y cómo se vaya a explotar el dato
como se registra, dónde se almacena.
d) Selección de indicadores
Una vez realizada esta tarea, buscaremos qué indicadores son los que nos pueden
dar una mejor información de aquello que queremos medir. Para ello es clave la

316
 ayuda de los responsables y operarios de los procesos, puesto que pueden tener
un mayor grado de conocimiento de la forma en la que se produce el efecto, etc.
e) Exhibición de datos: Accesibilidad, Ubicación, Factor de Impacto
Finalizada la etapa de selección de indicadores seleccionados, sus resultados
deberán quedar expuestos. Hay que decidir dónde ubicaremos esta información,
si en un panel de proceso concreto, o bien si es genérica de planta. El objetivo es
que los datos estén accesibles para las personas involucradas y a la vez sean
inteligibles, para otros roles dentro de planta.
También es importante saber seleccionar los datos a mostrar, ordenarlos de
manera que tengan un mayor impacto sobre aquellos que pueden o tienen la
responsabilidad de introducir contramedidas.
f) Eliminación de indicadores
Un aspecto clave en la divulgación en el uso de indicadores es precisamente,
saber eliminar un indicador cuando éste ya no da información, ya se han
introducido las contramedidas necesarias, etc., de manera que no haya exceso de
datos, burocracia añadida para la gestión de unos datos que ya no son necesarios,
o bien que, como esos datos ya no son necesarios pero no se ha comunicado
correctamente, el personal tenga la sensación que se le piden tareas que nadie
valora ni supervisa, y que no añaden valor, y caiga de nuevo en la cultura de la
«no medición».

Figura 13.5. Ejemplo de sistema de avisos y parámetros correctos de proceso.

g) Técnicas de análisis

317
 Habrá que dar una cultura, formación general que hemos comentado
anteriormente para que esos datos se puedan convertir en futuras acciones que
permitan la mejora.
h) Sinergias y benchmarking: Mejora de los resultados del proceso.
Participación en las mejoras
El hecho de utilizar y extender la cultura de medición y exhibición de datos en
un área de planta, con la obtención de buenos resultados, es la mejor garantía
para que se estandarice el método y se lleve a otros puntos de planta,
personalizando y adaptando los indicadores al nuevo proceso, usuarios y
necesidades, pero trabajando con la misma filosofía y método.
También es frecuente encontrar empresas que se quejan de la escasa
participación de su personal, en la búsqueda e implantación de mejoras. Pero
cabría preguntarse si realmente tenemos un personal bien informado y
comunicado, si conoce el estado de su proceso y cómo actuar en caso de
desviaciones.

Figura 13.6. Planificación visual mediante gestión por colores tipo semáforo.

El método propuesto va orientado a romper esta actitud mediante la gestión visual, la

estandarización en la manera de comunicar, y el uso de paneles informativos que
permitan fluir la comunicación transversal pudiendo ser utilizados como mecanismos para
canalizar sugerencias, propuestas de mejora, observaciones, avisos de anomalías o
disfunciones, para el personal involucrado, los distintos departamentos y a distintos
niveles.

Canal de comunicación transversal

Este canal permitirá no sólo dar información, sino también transferir información y ser un

318
pilar de comunicación bidireccional: De arriba abajo y de abajo a arriba. Permitiéndonos
conocer en todo momento los latidos del proceso. Su evolución, objetivo y plan de
acciones asociado.
De ahí la importancia de los paneles informativos en planta, los tablones con datos
que permitan visualizar y gestionar los procesos y el uso de indicadores y métricos
estándares en cuanto a tipo, ubicación, etc., pero personalizado.
Será frecuente utilizar información tipo semáforo (rojo – amarillo – verde) para dar
información rápida de estado. Estos sistemas visuales parten del mismo sistema de avisos
tipo «andon»: antorchas luminosas, y acústicas que se incorporan a los procesos para
informar de su estado, ganar en reactividad, etc.

Formación y entrenamiento de líderes. Gestión de indicadores y liderazgo en planta

La gestión visual, la estandarización y la divulgación de la cultura de medición darán

lugar a la creación de equipos de distinta envergadura para tratar las distintas pérdidas de
los procesos según su tipología: si son pérdidas crónicas o esporádicas, su impacto o
dificultad de resolución. Esto nos llevará a la necesidad de disponer de líderes de
proyectos, de gestores que puedan actuar de forma organizada y estandarizada.
El hecho de tener la información estructurada y estandarizada, facilita la creación de
estos equipos de trabajo y permite hacer fluir breves reuniones diarias en planta, próximas
a los procesos, en el propio «gemba» como definen los japoneses de manera que haya una
mayor proximidad entre personas, productos, equipos productivos y procesos orientados
hacia una mayor eficiencia.
Al facilitar la comunicación se permite crear equipos de proyecto específicos para
cada tipo de pérdida, crónica, esporádica, de arranque, etc. Y de cada tipología:
disponibilidad, averías, calidad, costes, tiempos, etc.
El tablón o panel informativo dará pie a la estandarización y al empowerment, dado
que con formación, entrenamiento, y disponiendo de herramientas de gestión y
indicadores actualizados, el proceso se podrá gestionar mediante personas más próximas
al proceso que descargarán del día a día a otros responsables, permitiendo una gestión
más ágil, próxima y eficiente.
Para las decisiones de mayor grado de responsabilidad, permitirá a éstos responsables
tomar decisiones en base a parámetros y datos fiables y cuantificados, lo cual permite
tomar una decisión más adecuada para cada tipo de problema, dado que podemos analizar
sus causas, ver cuál es su impacto y a partir de ahí introducir las contramedidas.
También es una herramienta útil para la formación del personal que se incorpora a un
proceso, puesto que tiene visual los datos, parámetros, etc., que se han ido optimizando
mediante el uso y las mejoras propuestas por los propios operarios.

• Indicadores convencionales. Indicadores de impacto

Una forma de concienciar al personal de la criticidad y la importancia de tener bajo
control los procesos es transmitir mediante indicadores no estándares o
convencionales, el impacto del fallo, o el impacto de las «malas prácticas» o
prácticas incorrectas, permitiendo encontrar soluciones a los problemas, atacando
la causa raíz y no perderse en la búsqueda de culpables, y en la mera asignación de
costes a departamentos, lo cual nos llevaría de nuevo a una fatídica orientación a

319
 departamentos y no a procesos.
Estos indicadores pueden ser de distintos tipos:
– Costes (de la no calidad, de los ciclos de vacío)
– Número de reprocesos
– Tiempos no productivos
– Duración tipología de la intervenciones por avería
– Producción versus objetivo (target)
– Consumo energético
– Siniestralidad
– Absentismo
– Rendimiento operacional
– Disponibilidad
– Retrasos en entregas
– Gestión de stocks

Acercamos la manera de dar la información con indicadores convencionales, a una

comunicación más fluida y más próxima al proceso que acerca el efecto y su impacto al
análisis de sus causas y a la toma de decisiones para implementar medidas correctivas
puntuales hasta estabilizar, y por otro lado analizar contramedidas definitivas e
incorporarlas ya en las etapas de diseño de nuevos equipos, productos o procesos.

Figura 13.7. Indicadores en panel de reunión diaria.

La importancia de los indicadores radica en conseguir aproximarlos a la gestión diaria

del operario, de manera que no sea una información general de resultados mensuales de la
empresa. Información que no permite la corrección de desviaciones a tiempo, y que es un
enfoque totalmente reactivo. Buscamos indicadores que aproximen los problemas, sus
efectos y sus causas a los operarios y mandos de los procesos de manera que tengan la
alarma para advertir las desviaciones y poner en marcha un plan de contención y

320
soluciones definitivas analizadas y planificadas en un medio largo plazo, y coherentes y
en línea con los intereses generales de la organización.
Pasamos de un enfoque reactivo al proactivo.
En la figura siguiente se muestra un panel de gestión de TPM en una organización que
aplica el Lean Management.

Figura 13.8. Tablero de gestión TPM en planta. Integración, estandarización y

gestión visual de datos de proceso.

La alianza TPM en un entorno Lean Management es una alianza ganadora, ya que

desde distintos ámbitos se trabaja para conseguir una empresa más eficiente.
El reto en un entorno Lean Management es considerar el mantenimiento como un
proceso más, a pesar de no ser un proceso operativo, sino de soporte. Se hará la medición
de su eficiencia como si de un proceso productivo se tratara, pero adaptándolo a las
necesidades y requerimientos del mantenimiento y considerándolo, en muchos casos,
como un proceso de soporte, pero que para muchas empresas su buena o mala gestión
puede condicionar sus procesos estratégicos. De ahí que empresas con visión más
inmediata o a corto plazo han tomado decisiones concretas sobre su estructura y gestión
del mantenimiento, han tenido que replanteárselas cuando éstas han afectado, y no
siempre de la manera esperada a los procesos productivos, o estratégicos de la empresa.
Podemos considerar, dentro de un Lean Management, un Lean Maintenance como un
factor clave para mejorar los resultados económicos de la empresa. Priorizando los
subsistemas y equipos críticos y susceptibles de averías, clasificando las categorías de las
pérdidas o averías, optimizando la gestión y desarrollando el mantenimiento de la
empresa para tener la máxima reactividad frente a aquellas averías críticas con las que se
convive y desarrollando una organización completa de la función de mantenimiento,

321
analizando su estructura, asignando capacidades, tomando decisiones sobre el nivel de
centralización o descentralización de la función de mantenimiento, etc.
Todo no podrá ser llevado a cabo sin la implicación de los empleados. Los resultados
se concretarán:

• reducción a cero del tiempo de mantenimiento, reduciendo el número, duración y

frecuencia de las mismas, se trabajará con el tiempo y método de diagnóstico, los
sistemas de cambio de elementos y gestión de compras, almacenamiento, etc., de
los mismos y el método de reparación en sí, el número de operarios (de producción
o mantenimiento) para llevar a cabo la tarea y a su vez
• reducción de costes asociados a mantenimiento, por la mejora en la gestión de los
mismos
• incremento de los tiempos productivos, derivado de la reducción de los tiempos de
avería, fallos de diseño, problemas de calidad que repercutirán directamente en el
incremento del OEE.
• estabilización de los procesos; si el proceso es más seguro y robusto se asegura la
calidad del proceso

Se está creando una base de conocimiento que permitirá posteriormente marcar retos
más ambiciosos para el mantenimiento y el proceso productivo.
En fases futuras se mapearán los procesos de mantenimiento, de manera que se pueda
trazar la cadena de flujo de valor mediante un Value Stream Map Actual y a partir de ahí
un Value Stream Map Futuro, desde que el equipo entra en paro hasta que se restaura de
nuevo la producción, priorizando en aquellos procesos y equipos críticos, y averías más
representativas para después irlo extendiendo progresivamente al resto de equipos y tipos
de avería en función de las criticidades y las necesidades.
La introducción y despliegue de estas técnicas requiere de la descripción y aplicación
del método. Ya no nos centraremos exclusivamente en las actividades de los procesos
operativos y estratégicos de la compañía sino que hablaremos de aplicar las técnicas del
Lean Management a un proceso de soporte como el mantenimiento.
Analizaremos las actividades de mantenimiento clasificándolas según el valor añadido
que aportan:

• Actividades con valor añadido

• Actividades sin valor añadido
– Sin valor añadido pero necesarias
– Sin valor añadido e innecesarias

El objetivo es maximizar las actividades con valor añadido minimizando las

actividades sin valor añadido eliminando las actividades innecesarias y reduciendo las
actividades sin valor añadido pero precisas para llevar a cabo ese proceso de
mantenimiento. En conjunto el tiempo destinado a estas tareas se debe reducir frente al
tiempo destinado actualmente.
Podríamos verlo a través de un ejemplo de Mantenimiento Preventivo:

• Actividades con valor añadido: cambio de un rodamiento que está al final de su

ciclo de vida.

322
 • Actividades sin valor añadido pero necesarias: desplazamiento de las personas y el
recambio al punto de la intervención.
• Actividades sin valor añadido e innecesarias: búsqueda de útiles y herramientas
que ya deberían estar a pie de máquina cunado la máquina ya está desmontada y
por tanto parada.

Para conseguir potenciar las actividades con valor añadido y eliminar o reducir
aquellas sin valor añadido nos centraremos en las 3 M, para eliminar y/o reducir las otras
3 M mediante las 3 S del sistema Lean.

3 M: MAN – MACHINE – MATERIAL

Mano de obra – Maquinaria – Material

Para eliminar o reducir:

3 M: MUDA – MURA – MURI

Desperdicio – Variaciones – Prácticas injustificadas

Mediante:

3 S: STANDARIZATION - SIMPLIFICATION - SPECIALIZATION

Estandarización – Simplificación – Especialización

Podemos así analizar el flujo de valor de nuestros procesos, para posteriormente

trabajar en flujo y detectar y corregir las interrupciones de flujo, y una vez simplificado
estandarizar el método y proceso de trabajo para que una vez esté consolidado pilotar
sobre él las mejoras para llegar al estado futuro.

323
 Figura 13.9. Partiendo de las interacciones de las 3 M pasar a eliminar/reducir
las otras 3 M mediante las 3 S.

Estamos introduciendo los métodos y la gestión Lean al Mantenimiento. Ahí está el

nuevo reto que implica un cambio de mentalidad a todos los niveles de la organización.
Este es el reto hoy en día para mejorar la gestión del mantenimiento. El Lean
Maintenance dentro de un entorno Lean Management nos da la clave de actuación. El
aplicarlo depende de nosotros.

324
 14

Externalización del mantenimiento. Impacto sobre el TPM

y el LEAN MANAGEMENT

14.1. EXTERNALIZACIÓN DE LOS PROCESOS SOPORTE. ANTECEDENTES

A lo largo de los últimos años ha habido una tendencia a la externalización, también

conocida por el término anglosajón del outsourcing, de gran parte de aquellos procesos
que se consideran procesos de soporte, entre ellos el mantenimiento, actividades
logísticas, sistemas informáticos, ingeniería, etc.
Son procesos, a priori no estratégicos, ni operativos básicos de la empresa, excepto
que sea una empresa cuya actividad principal se oriente al sector servicios y cubra el
mantenimiento, ingeniería, informática, etc., es decir de servicio a terceros.
Esta tendencia a la externalización, en algunos casos extrema, se ha justificado
mayoritariamente, única y exclusivamente teniendo en cuenta el factor económico, es
decir, desde la reducción de costes a corto, medio plazo que comporta la externalización
de ciertas tareas, ya que implica directamente la reducción, o mantenimiento o no
incremento de la plantilla. El personal destinado a estas tareas, se reduce o si hay picos de
trabajo no se incrementa la plantilla de forma permanente, sino transitoria adaptándose a
las necesidades del momento.
Es evidente que a la hora de gestionar el mantenimiento, no hay que obviar como éste
incide en la cuenta de resultados. En este capítulo nos planteamos cómo incide la gestión
del mantenimiento, no sólo desde el punto de vista de los resultados financieros del
ejercicio en curso, y posteriores sino además desde el punto de vista organizativo y desde
la eficiencia interna y los resultados financieros a medio y largo plazo.
Cuando se contrata una empresa externa para la realización de un tarea de soporte
como podría ser en nuestro caso el mantenimiento, nos encontramos con la particularidad
de que al margen de cual sea su coste habrá una serie de factores que para la empresa se
van a reducir, y optimizar como pueden ser el absentismo: se contrata un número de
trabajadores, la baja la cubre otro trabajador de la empresa externa, las antigüedades del
personal, las mejoras salariales u otro tipo de mejoras cubiertas por la empresa como las
subvenciones en transporte, servicio de comedor, etc.
El incentivo asociado a la reducción de costes provoca la tendencia a la
externalización de parte de estos procesos de soporte, o incluso algunos operativos de
menor valor añadido para la empresa. Esta tendencia ha ido a más en los últimos años.
Cabe plantearse si será la tendencia futura y como afecta una situación de crisis a esta

325
tendencia.
El fenómeno de la externalización y la deslocalización tienen en común que se
presentan como soluciones para reducir costes inmediatos en las empresas. Pero
¿realmente se reducen estos costes? ¿En cuánto? ¿Cómo afecta a los resultados en el
medio y largo plazo?
La deslocalización puede llevarse a cabo sin haber agotado todas las vías existentes
para mejorar los resultados mediante la optimización de la eficiencia interna. Es un
proceso que puede ser más lento, pero puede llegar a ser más beneficioso que
deslocalizar, con la consecuente pérdida de tejido industrial y de riqueza que genera no
sólo la empresa sino su entorno. Hay una serie de tangibles muy golosos, que enmascaran
otros tangibles o intangibles igual de importantes pero que quedan ocultos y que a veces
tienen su impacto no de forma inmediata, sino en un medio plazo.
Tanto la deslocalización como la externalización quedan en parte justificadas por la
reducción de algunos costes tales como mano de obra, alquileres, fiscalidad más favorable
en otros países, etc. El mantenimiento no ha sido una excepción y también se ha visto
inmerso en esta tendencia.
Ahora cabe plantearnos, esa decisión de externalización de la función de
mantenimiento qué factores positivos y negativos puede tener a medio y largo plazo para
la empresa, desde el ámbito financiero, y desde aspectos organizativos y estratégicos de la
misma.
La decisión de externalizar la función de mantenimiento puede llevar a la empresa a
perder a medio y largo plazo todo su know-how en esta disciplina y en los procesos
involucrados, incidiendo en los resultados de rendimiento de las líneas, y por tanto en la
capacidad productiva de las máquinas e instalaciones, la calidad de los productos o la
seguridad del personal involucrado en el área productiva.
Se puede medir el impacto de la externalización mediante otros KPI (Key Peformance
Indicators) donde los costes van a aparecer como uno más de ellos. A continuación
podemos ver una tabla que recoge alguno de estos indicadores a modo de ejemplo y que
en muchos casos conviene que sean accesibles y que se divulguen en planta, en lo que los
japoneses denominan gemba allí donde transcurren los procesos y donde está gran parte
de las personas involucradas en él.
La empresa debe valorar qué parte del mantenimiento es realmente interesante
subcontratar, no sólo desde el punto de vista del mantenimiento, sino desde el punto de
vista global de la gestión de los procesos de la empresa. Se asume un riesgo muy elevado
con una subcontratación de forma generalizada de cualquier tipo de mantenimiento
existente en la empresa amparándose única y exclusivamente en el factor coste. Si esta
decisión no es muy contrastada puede convertirse en una situación sin retorno. Sería una
externalización global del mantenimiento y su gestión que abordaremos más adelante.
Es imprescindible valorar no sólo los aspectos más técnicos del mantenimiento, sino
también los aspectos de gestión y su impacto en las personas.

326
 Figura 14.1. Tabla KPI’s.

Analizaremos en concreto cómo puede afectar esta tendencia a la externalización de la

función del mantenimiento a la implantación de un TPM o un Lean Management,
proyectos por excelencia internos de las empresas, y que tienen como motor básico la
gestión de las personas. Son proyectos que se basan en la mejora de los procesos
mediante uno de sus pilares: la implicación y el apoyo de los recursos humanos,
delegados por la decisión de la dirección de la empresa de emprender estos proyectos en
la compañía.
Cuando se toma la decisión de implantar un TPM o un Lean Management en la
empresa, las personas y su gestión van a ser un factor clave para la implantación con éxito
de estas técnicas. De ahí que el hecho de externalizar o subcontratar la función de
mantenimiento debe ser un punto a valorar y a analizar en el momento de planificar el
plan de desarrollo del programa TPM, y de un Lean Management, puesto que el hecho de
llevarlo a cabo ya sea con personal propio o con soporte de personal externo requiere de
una especial atención y puede afectar en la consolidación a medio y largo plazo del
proyecto.
Cabe plantearnos cómo será la implantación del TPM y el Lean Management y la
estabilización y mantenimiento de estándares una vez implantado en tres situaciones:

• con personal propio

• con personal externo
• con personal propio y externo

327
 Figura 14.2. Las personas, pilar clave para la implantación del Lean y TPM.

Además dentro de las que consideran la participación de personal externo, qué tipo y
grado de externalización.
No estamos planteando que no se pueda implantar un Lean Management con personal
externo, sino que vamos a evaluar las ventajas, los inconvenientes y las dificultades, por
no decir las diferencias y el reto que esto puede comportar en función del grado de
externalización que la empresa alcance, tanto del personal de mantenimiento como del de
producción.
Encontramos empresas que incluso en sus procesos operativos conviven con un cierto
grado de personal externo en sus plantas, por diversos motivos asociados a estacionalidad,
fluctuación de la demanda, costes, cobertura de turnos adicionales, etc.
Por tanto habrá que evaluar dentro de este contexto la política de contratación de la
empresa y en el caso de multinacionales, la política del grupo, que puede o no estar en
línea con las necesidades particulares de una planta concreta, en un determinado país, en
un momento dado, y con una situación particular específica o con un contexto económico
global o sectorial determinado.
Para poder llevar a cabo este análisis nos centraremos en el siguiente punto en las
etapas para evaluación de la externalización del mantenimiento. De hecho, el objetivo no
es la externalización del mantenimiento en sí, sino llevar a cabo un riguroso análisis de
las tendencias actuales y futuras de la empresa y revisar aquello que es óptimo y que la
empresa puede alcanzar para ser más competitiva y eficiente. Del resultado de este
análisis que analiza en profundidad los procesos y el organigrama de mantenimiento y su
grado de afectación en los procesos operativos saldrá un proyecto de adaptación del
mantenimiento a los requerimientos actuales de la planta y a los futuros de manera que
queden reflejadas situaciones que pueden no ser las ideales, pero son las asumibles por la
empresa. Se recoge todo aquello que se considera y lo que se desestima y los porqués de
esa decisión, de manera que cuando la empresa y/o su entorno evolucione sea más
sencillo hacer de nuevo esta transición hacia un nuevo modelo aprovechando al máximo
lo consolidado en etapas anteriores.

14.2. ETAPAS PARA LA EVALUACIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓN DEL

328
 MANTENIMIENTO

Plantearse la externalización de la función de mantenimiento en una empresa requiere

revisar todas y cada una de las tareas a realizar, el organigrama actual, la carga de trabajo
de los distintos operarios, oficiales de mantenimiento y otras personas que conforman el
organigrama, la distribución y grado de polivalencia de los mismos.
No es un mero análisis de costes, sino que requiere de ese y de otros análisis más
complejos. En primer lugar el conocimiento de dónde se está actualmente y a qué
responde esa estructura existente.
De lo contrario podemos llegar a tomar decisiones erróneas en un medio plazo, con
consecuencias más drásticas y difíciles de manejar. No estamos sólo hablando de
máquinas, sino que hablamos de equipos productivos, y esto incluye las personas, las
máquinas, los útiles, las herramientas y los recambios.
El análisis incluirá un estudio riguroso de cada uno de estos elementos para poder
valorar de forma objetiva el estado actual de nuestro mantenimiento. No debe ser una
imagen de cómo nos gustaría que fuera, sino de cómo es realmente nuestra empresa.

Etapas:

a) Análisis del punto de partida

Empezaremos analizando los procesos vinculados al mantenimiento y su implicación

dentro de otros procesos de la empresa. Se llevará a cabo una foto del estado actual del
organigrama de mantenimiento de sus roles y cargas de trabajo. Cuando una empresa
lleva ya unos años constituida y funcionando, conviene revisar el organigrama de
mantenimiento de la misma, para evaluar si esa estructura se adapta a las necesidades
actuales y futuras de la empresa, o bien si es una evolución o un estructura que redefinió
hace unos años y se adaptaba a las necesidades de aquel momento, y ahora éstas ya no
son las mismas. Analizaremos el estado actual de los equipos e instalaciones en el
momento del LCC en que éstos se encuentran. No sólo analizaremos los equipos
productivos sino que también entraremos a valorar la gestión de los recambios,
consumibles útiles y herramientas.

b) Análisis de valor de las actividades y procesos

Llevaremos a cabo un análisis de valor de cada uno de los procesos y nos plantearemos si
esa estructura actual se corresponde a las necesidades actuales, o si surge fruto de una
situación anterior o como consecuencia de una reducción de costes y no se adapta ni en lo
más mínimo a las necesidades actuales y futuras de la empresa.
A lo largo de esta etapa llevaremos a cabo una mirada crítica y nos cuestionaremos si
son o no necesarias, en función del valor que aportan, las actividades que se están
llevando a término. Revisando cada uno de los procesos de mantenimiento y aquellos
procesos con los que el mantenimiento está de una forma u otra relacionado, con el
objetivo de eliminar todo aquello, innecesario, superfluo, redundante, o que no añade
ningún valor al proceso, y que además incluso lo ralentiza o bien lo hace vulnerable.

329
c) Análisis del histórico de datos

Si la empresa dispone de histórico de datos es importante explotar los mismos, de manera

que se puedan evaluar las evoluciones, los cambios, niveles conseguidos, objetivos y
desviaciones, etc.
Conviene en esta etapa clasificar los datos de forma distinta a como se venía
abordando, a veces un simple análisis de las horas de preventivo frente a correctivo, nos
puede dar una primera información básica de la empresa, pero ¿qué es realmente lo que se
considera preventivo? ¿Qué estamos midiendo realmente? ¿Cómo se toma el dato? ¿Qué
actividades se recogen?
A partir de los datos previos existentes hay que volcar estos de nuevo y clasificarlos
con una nueva perspectiva de manera que tengan un mayor grado de validez y objetividad
y no nos lleven a decisiones erróneas.
En algunas empresas nos podemos encontrar que no exista histórico o bien porque son
de nueva creación, o bien porque no se haya registrado ni informáticamente ni en papel.
O incluso una tercera situación aún peor: que exista histórico, pero que éste no sea fiable,
de manera que pueda inducir a error en el seguimiento y propuesta de acciones de futuro.
Esta situación conllevará una validación de datos contrastada con trabajo de campo.
En los dos últimos casos será más crítica la fase del análisis de campo y la
extrapolación que de los datos obtenidos se pueda hacer. En el primer caso insistiremos
en el método para ir construyendo un histórico a partir de este momento. En el segundo
caso también se estandarizarán unos registros básicos de captación de datos para su futura
explotación, pero además habrá que recabar información entre los operarios de
producción, los oficiales y demás personal de mantenimiento, y el personal de planta de
aquellos problemas, averías de máquina más repetitivas y complejas, normativas
existentes, tiempos de intervención en una avería, frente a tiempos de estabilización del
proceso, de manera que se pueda obtener información en este caso más cualitativa que
cuantitativa, y menos objetiva de lo que precisamos. Si orientamos bien la búsqueda de
este tipo de información, que a veces es oral, podemos ayudarnos de tablas para obtener
mayor objetividad en las respuestas, evitando caer en respuestas poco cuantificables.

Ejemplo 1:

La respuesta a un operario frente a preguntas como: «¿Tiene muchas averías esta

máquina?».

330
 Una posible respuesta sería: «Se estropea a menudo».
La misma pregunta realizada al oficial de mantenimiento, responsable de turno,
director de producción, o responsable de planificación o de mantenimiento puede tener
una respuesta distinta, bien porque no se sepa exactamente o bien porque para lo que el
operario de la máquina que es su equipo productivo es a menudo, para el director de
producción comparado con otros equipos o con el impacto que para él tienen esas
averías la respuesta sería «Es poco frecuente».
Pero nuestra pregunta va más allá, ypor ahora sigue siendo meramente cualitativa. En
realidad queremos saber con qué frecuencia, duración y qué impacto tiene para el
proceso, si las averías son costosas en tiempo o en coste de recambio, si hay máquinas
similares en planta y también tienen los mismos problemas, o si esta máquina es más
vulnerable cuando fabrica un determinado producto, o la materia prima es de un
determinado proveedor.
Este tipo de análisis nos está preparando para las fases siguientes a dos niveles:

• Obtención de datos con un mayor grado de objetividad.

• Empezar a extender la cultura de medición objetiva de la empresa para detectar
anomalías, poner contramedidas e implantar mejoras.

d) Validación del análisis de campo vs. histórico

331
En esta fase se llevará a cabo el trabajo consistente en contrastar los datos obtenidos con
el histórico del que dispone la empresa, con los observables realizados.
Cada empresa puede partir de un histórico distinto, en algunos casos no existe o es un
mero boca oreja, en otros existen datos manuales no informatizados, y no siempre
explotados, y en muchas ocasiones las empresas ya tienen datos informatizados a nivel de
costes mediante un ERP, o bien de costes e histórico de averías, preventivos, etc.,
mediante un software de gestión del mantenimiento, en muchas de ellas se explotan
correctamente y en otras el nivel de explotación de estos datos puede ser muy precario o
demasiado genérico, con lo que dificulta la puesta en marcha de soluciones concretas.
Valoraremos la información obtenida, se detectaran prioridades, desviaciones respecto
a lo previsto, confirmación de indicios, etc.

e) Elaboración del Proyecto de Optimización

Estructuraremos el proyecto de cambio organizativo y operativo a todos los niveles,

integrándolo dentro de los proyectos de largo alcance en los que está envuelta la empresa.
A partir de esta fase es cuando se marcan los objetivos para este proyecto de mejora
de la gestión global del mantenimiento integrada con los objetivos de planta y los
corporativos.
Se van analizando las tareas a llevar a cabo, prioridades y plazos, y se considera en
este momento la asignación de las mismas a personal propio o externo en qué grado y
con qué alcance, pero una vez vista la carga real de trabajo y una vez solucionadas las
ineficiencias. En ocasiones, después de este análisis se llega a la conclusión de que quizás
se justificó la externalización puesto que faltaban recursos, y a veces, una vez realizado
este análisis, detectadas las contramedidas y puestas en marcha, las necesidades de
recursos son inferiores y altera las conclusiones frente al grado de externalización que se
habían dimensionado para el sistema previo a su optimización.
Es un ejercicio de análisis estratégico, ya que a partir del punto de partida para marcar
a partir de ahí las directrices y objetivos del proyecto, y una vez definido hacia dónde
queremos ir y qué precisamos, entraremos a valorar si lo hacemos con personal propio o
bien externo y en qué medida, valorando en cada paso los pros y los contras de cada
alternativa.
Por tanto nos estaríamos planteando un proyecto que no es «la externalización de la
función del mantenimiento», sino «la optimización de la función de mantenimiento»,
pudiendo o no derivar en una externalización, global o parcial, del mantenimiento.

f) Asignación de tareas a personal propio o subcontratado

En este punto, una vez concluido este ejercicio es cuando valoraríamos los aspectos
concretos a llevar a cabo, en qué plazos y con qué recursos. Podríamos entrar a valorar en
función del valor añadido, y los costes que tareas asignamos a personal propio o
subcontratado. En caso de optar por la subcontratación, ¿qué tipo de subcontratación del
mantenimiento es más conveniente y en qué grado?

332
Figura 14.3. Etapas para la evaluación de la externalización del mantenimiento.

14.3. GRADOS DE EXTERNALIZACIÓN SEGÚN EL IMPACTO

Son muchas las empresas que se decantan por cierto grado de externalización de la
función de mantenimiento.
Podríamos definir unos niveles dentro de esta tendencia a la subcontratación:

Primer nivel o básico: Subcontratación de la mano de obra

Es el tipo de mantenimiento subcontratado básico y más extendido, ya que está sujeto a

picos de producción, obras concretas. Trabajos de mantenimiento específicos sujetos a
estacionalidad y que pueden implicar la subcontratación temporal de mano de obra
especializada pintores, paletas, que escapan de las tareas de mantenimiento convencional,
y que a veces en períodos de vacaciones en el paro de Navidades o verano, se llevan a
cabo no sólo mantenimientos convencionales, sino a veces cambio de lay-out, que implica
movimiento de máquinas, paredes, modificaciones, adaptaciones a normativas nuevas,
etc.

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Segundo nivel: Subcontratación del servicio de mantenimiento

Este tipo de mantenimiento se lleva a cabo mediante un contrato basado en un pliego de

condiciones que recoge todos aquellos trabajos a llevar a cabo.
En la empresa hay un equipo residente de oficiales de mantenimiento, y éstos tienen a
su alcance los medios técnicos necesarios para desarrollar sus tareas.
La empresa o el cliente de la subcontrata es quien dirige el equipo y gestiona el
servicio.
En este nivel la gestión todavía reside en la propia empresa y no se ha perdido el
know-how.

Tercer nivel: Delegación de la gestión del mantenimiento

Este nivel de mantenimiento tiene diferencias sustanciales respecto a los dos anteriores, y
es cuando la empresa debe plantearse hasta dónde quiere llegar con la subcontratación, ya
que es un nivel en el que, como hemos comentado anteriormente, puede convertirse en sin
retorno. Es el nivel en que la empresa cliente pierde cuota de gestión (total o parcial)
frente a la subcontrata.
La gestión del cliente se reduce al presupuesto y al contrato de servicio basado en
resultados. Se definen los KPI (Key Performance Indicators) y la dirección del
mantenimiento queda delegada a la empresa de forma total o parcial.

Cuarto nivel: Subcontratación por garantía total

En este nivel el tipo de contrato va a ser por resultados. Estará vinculado a inversiones,
tanto en instalaciones como en maquinaria. El cliente delega totalmente la gestión y
pasará a tener un papel secundario frente a la subcontrata. El cliente evaluará parámetros
de calidad del servicio prestado por la subcontrata.
En este último grado de externalización la pérdida de know-how es total o muy
elevada.
Las empresa de subcontrata se ocupa de los recambios, consumibles, controla los
consumos, etc.
Hay empresas que por definición nacen con un mantenimiento ciento por ciento
propio, con excepcionales casos de externalización, la pérdida de know-how es crítica y la
vinculación del personal con los procesos también, de hecho algunas optan ya de partida
por contratar personal de producción, con nivel II de formación profesional y que
prácticamente sean capaces de llevar a cabo el mantenimiento de sus equipos e
instalaciones, pudiendo tener personal propio para llevar a cabo las tareas de
mantenimiento con una estructura muy liviana y un personal de producción muy
preparado.
En contraste tenemos empresas que ya se crean con el objetivo de que el
mantenimiento jamás sea llevado a cabo por la propia empresa y pasan directamente a
una subcontratación con garantía total, sin plantearse la opción de tener una parte del
mantenimiento en plantilla.
En ocasiones la tendencia a la externalización ha sido tan amplia y en exceso
extendida que las empresas han tenido que recurrir en ocasiones a contratar de nuevo a

334
personal externo como propio, o llegar a acuerdos de exclusividad dado que el know-how
del mantenimiento es inherente a los profesionales que llevaban a cabo el mantenimiento
y, si éstos se van, el conocimiento se va con ellos, y en algunos casos incluso el histórico
de los equipos, si no lo tienen informatizado, o existen informes de seguimiento
propiedad de la empresa.
Es el riesgo de la falta de estandarización en los procesos de mantenimiento. Desde el
TPM y el Lean Mangement se refuerza la importancia de la estandarización como
elemento clave para sobre él poder pilotar futuras mejoras.

14.4. TIPOS DE SUBCONTRATACIÓN POR CONTRATO VERSUS

MANTENIMIENTO POR ADMINISTRACIÓN

Abordaremos los conceptos de mantenimiento por contrato o por administración.

• Mantenimiento por contrato

• Mantenimiento por administración

El mantenimiento por contrato se basa en un presupuesto cerrado, para un

determinado período o actividades y para realizarlo en un plazo de tiempo estipulado,
mientras que el mantenimiento por administración tiene la característica principal de
no ser un presupuesto cerrado, sino que se fijan unos costes por hora, actividades y a
partir de ahí se van realizando las tareas contratadas y normalmente no se define un plazo
de ejecución cerrado.
Si nos fijamos en ambas definiciones, apreciaremos una serie de aspectos:

• En primer lugar, si se opta por un mantenimiento por administración, la empresa,

pese a poder tener un orden de magnitud de los costes y lo que le supondrá
subcontratrar el mantenimiento, desconoce exactamente el importe final que
deberá pagar.
• En segundo lugar, el seleccionar una modalidad u otra parece ir relacionado con el
grado de conocimiento y estandarización de las tareas a realizar. Por tanto habrá
trabajos que tenderán a subcontratarse normalmente por una de estas modalidades.
• La modalidad de mantenimiento por contrato puede albergar mayor riesgo para la
empresa que va a realizar los servicios de mantenimiento, puesto que si no conoce
o no tiene demasiada experiencia en las tareas que se le solicitan puede dar un
presupuesto que al final no tenga el margen esperado, o bien que dé un precio más
elevado del que resulten sus cálculos para poder tener un margen de seguridad en
el caso de existir desviaciones. De ahí que el mantenimiento por contrato lo
ofrezcan en muchos casos empresas especializadas en determinado mantenimiento
y/o servicios.

14.5. TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO A SUBCONTRATAR

Existen diversas facetas y niveles de intervención dentro de la actividad de

335
mantenimiento y su gestión, tal como hemos visto en los capítulos anteriores:

Mantenimiento correctivo

Intervenciones correctivas generales o bien de equipos especiales.

Mantenimiento preventivo y/o reglamentario

Intervenciones preventivas generales o bien de equipos especiales. Mantenimiento sujeto

a inspección por unidad certificada sería el mantenimiento normativo.

Mantenimiento predictivo

Aquellas intervenciones orientadas a la detección de señales de los equipos que nos

avisen de un deterioro o cambio de condiciones, previo a que se produzca una avería. En
algunos casos es considerado como una extensión del Mantenimiento Preventivo, pero en
realidad pretende eliminar los costes asociados a un mantenimiento que se lleva a cabo
periódicamente, por un seguimiento del equipo que implique no intervenir en él ni de
forma preventiva, que puede implicar pérdida de disponibilidad por una intervención
condicionada a una desviación de alguno de los parámetros analizados, pero con el
tiempo suficiente como para poder planificar los recursos y el momento en el que se
llevará a cabo la intervención.

Mantenimiento conductivo

Es aquél que comprende las distintas actividades para el seguimiento diario de los
equipos, orientados a vigilar el buen funcionamiento de éste cuando está en uso. Puede
incluir el seguimiento de algunos parámetros del equipo, eventuales correctivos, y
algunas tareas de preventivo, con el objetivo de garantizar que los equipos estén
trabajando en el tiempo requerido.
Existen distintos niveles de mantenimiento y clasificaciones del mismo, no única y
exclusivamente por la clasificación abordada a lo largo de este libro:

Correctivo – Preventivo – Predictivo – Prevención o ingeniería del Mantenimiento

También habrá otro tipo de clasificación del mantenimiento según:

• Mantenimiento por tipo de equipos

• Mantenimiento reglamentario
• Mantenimiento de instalaciones
• Mantenimiento de exteriores

Cada una de estas actividades de mantenimiento que una empresa se plantea si llevar
a cabo, o bien externalizar, debe ser analizada desde los pros y los contras de llevarlas a
cabo con personal propio o subcontratado. Hay tipos de actividades que, por su carácter
específico, se tiende más a externalizar. Por ejemplo, podríamos hablar de algunos

336
mantenimientos predictivos sofisticados como el análisis de vibraciones.
Otra situación que se acostumbra a dar es la tendencia a un mayor o menor grado de
externalización según los sectores y tipos de procesos de las empresas. Hay sectores que
tienden a externalizar de forma generalizada una parte de sus actividades de
mantenimiento, y es común que se haga así en ese tipo de empresas.
A la vista de la diversidad de aspectos del mantenimiento a considerar sería muy
ambicioso establecer qué tipo conviene más o menos subcontrtar de forma general, pero
lo que sí podemos ver es que hay cierto tipo de comportamiento a la hora de decidir
externalizar esta función y que hay una serie de áreas de esta disciplina que se brindan
más a llevarse a cabo internamente.
Algunos de los factores que llevan a la externalización son los equipos muy
complejos y sofisticados. La tendencia puede ser incluso a que no sólo se externalice el
mantenimiento de estos equipos por empresas que prestan servicios de mantenimiento,
sino que en algunos casos se lleve a cabo por el propio proveedor del equipo, que en
ocasiones es quien tiene el software, los equipos de análisis y medición, etc., para poder
llevar a cabo esta actividad.

14.6. INTERNALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE SOPORTE EN LA

EMPRESA. EN PARTICULAR EL MANTENIMIENTO

En este libro vamos a acuñar y definir por primera vez el término «internalización de los
procesos» como respuesta al término y a la tendencia a la externalización de los procesos
que hemos vivido en etapas anteriores: el auge del outsourcing, fruto en parte de la
situación económica en la que se vivía.
En un entrono en crisis en el que muchas empresas se han encontrado con reducciones
de producción del 30-50 %, y que ha repercutido en recorte de plantilla del mimo orden,
se han ido agotando todas y cada una de las vías para mantenerse en el mercado,
minimizar el impacto de la misma. En algunos casos hay empresas que están impulsando
estrategias que permitan a las empresas salir reforzadas de este entorno de crisis. Son
aquellas empresas que ya llevaban años incorporando técnicas de gestión avanzadas, y en
algunos casos esto les ha permitido aguantar la situación actual pese a tambalearse y que
están aprovechando la situación coyuntural acaecida como una oportunidad y un nuevo
reto que les brinda el entorno de cambio.
Detrás de toda crisis hay una nueva oportunidad, quizá no para las mismas empresas o
no entendida de la misma manera, pero es un momento de cambio, y todo cambio lleva
asociado una oportunidad.
Este período ha servido a muchas empresas para plantearse la gestión de sus procesos
y analizar qué es todo aquello que se venía haciendo sin que fuera un aporte claro de
valor. En todos los procesos, las inversiones se revisan con lupa, cada vez más si cabe,
identificándose ineficiencias de distintos niveles y cuestionándose uno a uno todos los
pasos del proceso.
Se reducen las ventas, se reducen los márgenes y por tanto cabe preguntarse cómo ser
más eficientes en este entorno, desde la filosofía del Lean Management, siendo más
eficiente en cada uno de los procesos de nuestra cadena de valor.
¿Implica esto una reducción de estructura?

337
 No siempre, o no tiene por qué ir directamente asociado. Implica hacer más con los
mismos recursos, reducir costes internos, mejorar y optimizar la gestión interna,
plantearse la relación con los clientes y proveedores, analizando de forma sistémica la
cadena de valor. En algunas empresas la demanda ha caído tanto que pese a estar en unos
niveles de eficiencia muy exigentes, los recursos para las unidades a producir pueden ser
ociosos.
También existe una vía que muchas empresas están impulsando y es lo que hemos
denominado «internalización» o «insourcing», que es la tendencia a retomar como
propias actividades que se hacían con recursos externos, de manera que se pasan a
hacer con recursos propios pero:

• más livianas y ágiles,

• con personal más formado para reducir ineficiencias,
• con un mayor grado de polivalencia, y
• con estructuras más ágiles y ligeras más adaptables al cambio y con capacidad de
adaptarse a los nuevos retos.

La clave y la ventaja competitiva va a ser la optimización y revolución de la gestión

interna en las organizaciones. Para ello en el mantenimiento que aquí abordamos, como
en otros procesos, cabrá plantearnos qué grado de externalización precisamos de manera
que no nos penalice ni en la adaptación ágil al cambio de tendencia, y al cambio en las
reglas del juego, ni una vez logrado este reto en la adaptación ágil, rápida y robusta de la
estructura enfocada a la anticipación para salir reforzados y bien posicionados frente a
nuestros competidores para las nuevas oportunidades futuras.
Para ello podremos empezar a plicar los conceptos de la calidad total de la misión y
visión de la compañía y el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) o análisis SWOT aplicado a nuestra empresa y en particular a la gestión
del mantenimiento.
Es en este entorno que todavía tiene mayor relevancia implantar técnicas de Lean
Management y Lean Maintenance para eliminar todo aquello que no añade valor y, dentro
de ella, el TPM orientadas a mejorar la eficiencia global de la empresa mediante la
identificación, reducción y/ o eliminación de las pérdidas asociadas a los procesos, y
orientando el valor añadido de cada uno de los procesos con los resultados globales de la
empresa identificando y eliminando todo aquello que no añade valor a la empresa, y por
tanto al cliente. Nuestros clientes esperan pagar por aquello que realmente les añade valor
y no por aquellas ineficiencias en muchos casos endémicas de nuestras empresas que son
reiterativas y que muchas veces nos cuesta hacer aflorar o identificar como pérdidas en
nuestras organizaciones, puesto que se asumen como crónicas, y endémicas y se llega a
tener la conciencia de que esa situación no óptima es la normal. Cuando las ineficiencias
se convierten en algo normal, el problema que aparece es que llegan a no percibirse;
como no se perciben, no se miden; como no se miden, no se conoce el impacto que
tienen, éste no se mide de forma objetiva y no se marca un objetivo que lleve asociado un
plan de acciones concreto.
En este entorno es difícil:

• incrementar los volúmenes de venta

• incrementar los precios

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 • incrementar los beneficios

Organicémonos y empecemos a hablar de optimizar la eficiencia interna antes que

buscar otras fuentes de mejora del negocio. Son muchas las empresas que están
cambiando su enfoque y buscando la eficiencia de las empresas a través de la gestión
óptima de sus procesos, analizando su cadena de valor mediante técnicas de Lean
Management, no sólo como un conjunto de herramientas sino como un cambio de
enfoque en la manera de entender el negocio y cómo hacerlo competitivo orientándose a
los clientes y los procesos y permitiendo un flujo libre de interrupciones.

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