UNIDAD 1

ADMINISTRAR: ES EL ARTE DE GOBERNAR

Administración. Qué es, definición,

importancia, objetivos y
características
La administración es definida como la ciencia que estudia las
organizaciones, también es la función por la cual se transforman los
recursos organizacionales (humanos, físicos, financieros e intangibles)
en valor a través de las actividades de planeación, organización, dirección
y control.

A continuación, aprenderás más sobre qué es la administración, comprenderás

por qué es importante para los individuos y la sociedad en su conjunto, sabrás
cuáles son sus objetivos primordiales y conocerás las principales
características que la hacen una disciplina única.

Qué es administración
La administración es un mecanismo interactivo compuesto por las actividades
de planeación, organización, dirección y control de determinados recursos, que
pueden ser de índole organizacional o personal. a partir de las cuales se busca
el mejor desempeño posible y la obtención de ciertos objetivos, considerando
las condiciones del entorno y las particulares.

Es decir, en el término Administración se unen varios conceptos, de una parte,

el campo del saber que abarca todo el pensamiento y la teoría desarrollados
alrededor del tema, de otra, el ejercicio de implementación de dichas teorías y,
por último, las personas que llevan adelante la implementación.

La American Management Association, en su diccionario de negocios y

administración, propone las siguientes acepciones para el término
administración —Management— (Kurian, p. 284):

1. Llevar el control de una empresa u organización con el objetivo de

hacerla rentable y sostenible. La operación requiere habilidades
organizativas y de relaciones humanas que son diferentes de las
habilidades empresariales. La administración es responsable
de establecer metas, supervisar el cambio y el crecimiento, medir el

1
 desempeño, la planificación, el control de costos, la fijación de precios,
la resolución de conflictos y el control de calidad.
2. El grupo de personas involucradas en el funcionamiento de una empresa
u organización, especialmente en los escalones superiores, conocida
como alta administración. Los gerentes son responsables ante los
propietarios o accionistas de la conducción de los asuntos comerciales.
3. La disciplina académica que se ocupa del estudio de la administración
como ciencia y las formas y medios de administrar una institución o
corporación.

En primer lugar, se refiere a la práctica de la administración, en segundo lugar,

al ente organizacional conformado por quienes la practican, por último, al
cuerpo de conocimiento que estudia. La administración es ciencia, arte y
técnica.

Una definición de administración basada en las acepciones del término

(Elaboración propia basada en Kurian, p. 284)

En el video a continuación se presenta un concepto de administración muy

sencillo de entender, además, se deja en claro por qué se hace necesario
administrar:

Definición de administración según varios

autores

2
En particular, para algunos de los autores más representativos de este campo
de estudio en los últimos años, la administración es:

● El proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que

individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
eficaz. (Koontz, Weihrich y Cannice, p. 4)
● El proceso de planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles de la organización para alcanzar las metas
establecidas. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., p. 7)
● El proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las
metas organizacionales. (Bateman y Snell, p. 19)
● El proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un
grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad,
productividad y competitividad en la consecución de sus objetivos.
(Münch, p. 3)
● La coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras
personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.
(Robbins y Coulter, p. 7)
● El proceso de planificación, organización, dirección y control de los
recursos de una empresa para lograr sus metas. (Griffin y Ebert, p. 169)
● El arte del desempeño. (Magretta, p. 30)
● La coordinación y la dirección de las actividades de uno mismo y de los
demás hacia un fin particular. (Witzel, p. 1)
● La transformación de recursos en valor. (Malik, p. 39)
● El conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de coordinar un grupo social. (Reyes, p. 14)

Importancia de la administración
La importancia de la administración radica en que es una institución
indispensable en la sociedad, ya que es el órgano específicamente encargado
del progreso económico organizado, así lo mencionó Drucker. Esta aseveración
comporta elementos que permiten observar su relevancia, no solo para las
empresas con finalidad de lucro, sino para la sociedad en su conjunto y para
todo individuo que hace parte de ella.

Ciertamente, la administración es transversal a una gran cantidad de

actividades humanas, tiene un alto sentido de ubicuidad. Así, está presente
tanto a nivel individual como grupal, en el hogar, en las escuelas, en los
hospitales, en los bancos, en las fundaciones, en las instituciones deportivas,
en las municipalidades, en las gobernaciones, en los estados…

En pocas palabras, se administra todo y, generalmente, cuando se hace bien,

los beneficios se difunden entre quienes se conforman como partes
interesadas, miembros de una familia, en el caso de un hogar, clientes y
empleados (entre otros) en el caso de las empresas o todos los ciudadanos de
un país, en el caso de los gobiernos nacionales; o en los casos en que no se
hace bien, los perjuicios. Es decir, una administración de alto desempeño y en

3
continuo mejoramiento puede alcanzar el progreso y el desarrollo de la
sociedad permanentemente.

Como elementos particulares que resaltan la importancia de la administración

se pueden mencionar, entre otros, los siguientes:

● Es la disciplina más practicada por la humanidad. En la práctica,

todo el quehacer humano hace uso del proceso administrativo. Allí
donde existe un organismo social se da la administración, por tanto, a
mayor complejidad organizacional, mayor será la necesidad de esta.
● Contribuye al crecimiento sustentable de las empresas. Fortalece el
desarrollo, la adaptación, la permanencia, el crecimiento, la
supervivencia y la utilidad de las organizaciones empresariales en un
mundo cambiante, globalizado y exigente, por lo que cada vez se
requiere una mayor competitividad y productividad para permanecer en
el mercado.
● Hace que el esfuerzo humano sea más productivo. Al llevar a cabo
las fases del proceso administrativo se crea un entorno que facilita una
mayor potenciación de los talentos, experiencia, conocimientos y
aptitudes de las personas que conforman la organización, de tal manera
que puedan hacer sus contribuciones m
●
● ás preciadas a los objetivos del grupo.
● El éxito de los organismos sociales está directamente relacionado
con la administración. Cuando una organización cuenta con una buena
administración, sus recursos tienen la propensión de florecer y, por el
contrario, en organizaciones mal administradas tienden a marchitarse.
● En la administración y su proceso se condensan y perfeccionan
otras ciencias que tienen como objetivo el beneficio de la sociedad. Por
ejemplo, la medicina se apoya en la administración para gestionar
eficientemente los recursos de hospitales y demás centros sanitarios
para alcanzar a la mayor cantidad de población con servicios de salud
efectivos.

Objetivos de la administración
Los objetivos de la administración son variados y numerosos, entre ellos se
pueden mencionar los siguientes:

● Evitar el caos y el desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. La

administración es la disciplina de la optimización de los recursos que
soportan la misión de un organismo social, dirigidos al alcance de
una visión de excelencia. (Reza, p. 36)
● Promover el incremento de la productividad. Administración es el arte
de saber exactamen
● .
● te qué se quiere que hagan los trabajadores y después vigilar que lo
hagan del modo más correcto y económico. (Taylor, citado por
Fernández, p. 17) La productividad es aquel equilibrio de todos

4
 los factores de la producción que dará el mayor rendimiento con el
menor esfuerzo (Drucker, 1979, p.62).
● Minimizar la incertidumbre. Aunque rara vez se predice el futuro con
exactitud, la administración se encarga de asumir las debidas
disposiciones para sacar el máximo provecho de las oportunidades por
venir y eludir los riesgos. (Maheshwari, p. 6)
● Impulsar el desarrollo de las personas que conforman una
organización. La administración es el proceso por el cual se crea
un clima a través del que los individuos que hacen parte de una
organización alcanzan tanto sus objetivos personales como los de la
organización misma. (Gupta, p. 13) La administración tiene que ayudar a
sacar lo mejor de las personas que conforman la organización, para que
puedan conocer, decidir y actuar a su más alto nivel.
● Crear clientes y mantenerlos. El objetivo de la administración consiste
en suministrar los bienes y servicios deseados por el consumidor a un
precio que esté dispuesto a pagar. Solo así puede una empresa obtener
ganancias, porque son los clientes quienes las generan. (Drucker, citado
por McGrath y Bates, p. 10)
● Generar valor empresarial y social. La administración es una disciplina
que posibilita el trabajo articulado en pos de la creación de valor para las
empresas, sus clientes y propietarios, y para la sociedad en general.
(Magretta, p. 255)

La siguiente figura resume los principales objetivos de la administración y su

práctica:

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Características de la administración
La administración condensa en sí misma ciertas propiedades que la hacen
particular y única, entre ellas:

● Es universal. Está presente en cada acto de la vida, tanto de las

personas como de todos los tipos de organización.
● Tiene un propósito. Se ocupa del logro de algo definido, expresado
como una meta u objetivo. De hecho, existe porque es un medio efectivo

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 para conseguir que se haga lo que se requiere para alcanzar ese
objetivo.
● Es accionable. La administración está orientada a la acción. Requiere
iniciativa, se centra en hacer que las cosas pasen de la forma en que se
planearon, sabiendo siempre qué se puede hacer, si se va a hacer o no,
de qué manera se hará, empleando qué recursos y el momento en que
se llevará a cabo.
● Es sistémica. Se puede entender como un sistema integrado por un
conjunto de elementos administrativos que interactúan y se
interrelacionan.
● Es intangible. Su presencia se hace evidente solo por los resultados de
su labor, sean buenos o malos.
● Es interdisciplinaria. Se formó con los aportes de otras ramas del
saber, ciencias exactas y sociales, y sus hallazgos teóricos tienen
efectos sobre ellas.
● Es situacional. No existe una mejor manera de administrar, dependerá
de la situación. Los principios, enfoques y técnicas de gestión, así como
la toma de decisiones, únicamente se aplican después de tener en
● cuenta la situación existente en el momento.
● Es dinámica. Se adapta a los cambios del entorno y sociales e
introduce innovaciones en la forma de hacer las cosas.
● Es contingencial. La administración actúa cuando las rutinas se
rompen, cuando ocurren problemas inesperados.

Conclusión
Se puede afirmar que la administración es una de las actividades humanas
más relevantes, ya que se ha empleado para coordinar los esfuerzos de las
personas y para orientarlos hacia la consecución de logros que no podrían
obtener en solitario.

En resumen
¿Qué es administración?

La administración es un mecanismo iterativo compuesto por las actividades de

planeación, organización, dirección y control de determinados recursos, que
pueden ser de índole organizacional o personal, a partir de las cuales se busca
el mejor desempeño posible y la obtención de ciertos objetivos, considerando
las condiciones del entorno y las particulares. Leer más

¿Por qué es importante la administración?

La importancia de la administración radica en que, primero, es la disciplina más

practicada por la humanidad; además, contribuye al crecimiento sustentable de
las empresas; por eso mismo, hace que el esfuerzo humano sea más
productivo; por último, el éxito o fracaso de los organismos sociales está
directamente relacionado con ella. Leer más

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¿Cuáles son los objetivos de la administración?

Entre los objetivos más relevantes de la administración se encuentran los

siguientes: (1) Evitar el caos y el desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. (2)
Promover el incremento de la productividad. (3) Minimizar la incertidumbre. (4)
Impulsar el desarrollo de las personas que conforman una organización. (5)
Crear clientes y mantenerlos. (6) Crear valor empresarial y social. Leer más

¿Cuáles son las características de la administración?

La administración es una disciplina que, entre otras, cuenta con características

como las siguientes: (1) Es universal. (2) Tiene un propósito. (3) Es accionable.
(4) Es sistémica. (5) Es intangible. (6) Es interdisciplinaria. (7) Es situacional.
(8). Es dinámica. (9) Es contingencial. Leer más

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https://www.youtube.com/watch?v=_BI-Nuwyxx4
La administración: ¿Es una CIENCIA, ARTE O TÉCNICA?

ADMINISTRACION COMO CIENCIA

La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las
organizaciones). La administración podría ser concebida como una ciencia que
estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta.

https://www.youtube.com/watch?v=1BJBCDE-2kw
Evolución del pensamiento administrativo

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la prehistoria y
los cavernícolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las computadoras e internet.

En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes

corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca
de la forma más acertada en que se debe administrar una organización.

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500

años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china.
Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo
organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como
«burócrata». Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto
en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva
a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que
tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y
conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas
primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que
podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el

feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía
la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta
manera, la aparición de la descentralización ya que existían las monarquías

9
que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que
constituían pequeños «estados» y mantenían las monarquías. También en esta
época, floreció y se consolidó la Iglesia Católica. El estudio de su organización
ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer
la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la
consecución de un objetivo.

La administración es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las

personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas.

Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones,

entre ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de
administración no muy ortodoxas.

A partir del Siglo XIX se tienen varias escuelas, la de administración científica,

la del comportamiento, la empírica, … A continuación un gráfico que ilustra la
evolución de la teoría organizacional:

Sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno

son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administración como
ciencia.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:

● Estudio del trabajo ( organización y programación del trabajo) “desarrollo de

una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
● Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico
del obrero”.
● Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).
“Cooperación cordial entre administración y obreros”

Fayol promulgó varios elementos claves:

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 ● Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización.
“Operaciones que realizan las empresas”.
● Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos
de la administración”.
● Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa.
“Principios generales de la administración”.

La principal contribución de estos dos pioneros fue demostrar que la administración

científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de
la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos
de trabajo.

Después de Taylor y Fayol, aparece Gantt y sus diagramas de flujo que

permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial.
Además, Frank y Lilian Gilbreth quienes adelantaron las bases del estudio
moderno del trabajo.

Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método

más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo
ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que
se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes
organizaciones tanto del estado como del sector privado.

Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del

comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los
efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la
producción. El resultado más importante de sus análisis es que los factores
psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un
grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones
físicas de trabajo y los incentivos salariales.

También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo

como factor clave para mejorar la productividad.

Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es

muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se
mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran
jerarquizadas.

Un behaviorista más es Herzberg, quien enunció que la manera de motivar al

empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas
que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor
responsabilidad.

Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el

Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más
importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las
organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado
sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la
confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera
del ámbito que circunda a la empresa.

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Dentro de la escuela americana se tienen representantes
como McGregor y Drucker.

El primero, Douglas McGregor, promovió la teoría Y como respuesta a la

administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el
potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la
disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan,
todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la
responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos
reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas.

El segundo, Peter F. Drucker, uno de los más grandes autores de la ciencia

administrativa de todos los tiempos, abogó por la administración por objetivos,
una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de manera
participativa el problema de establecer objetivos y un procedimiento para la
correlación y reformulación de la estrategia.

Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el

proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y
capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de
mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible
en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer a
fondo, no solo la organización en su interior (estrategia de adentro hacia
afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro),
sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de
estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han
obtenido.

Funciones de la administración: *Planeación *Organización *Integración de personal

*Dirección *Control

Este artículo es apenas un abrebocas de las teorías y los pensamientos

administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la
reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas
organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras,
han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.

Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y, como en
la teoría de la evolución de las especies de Darwin, solo sobrevivirán los que
mejor se adapten, esas organizaciones serán las que desarrollen estrategias
flexibles, que les permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos,
económicos y de mercado, de corto y largo plazo para crear y mantener
ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

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Administración científica
https://www.youtube.com/watch?v=zhYbk4ryECY
Teoría de Taylor o La Administración Científica

La administración científica se ocupa del estudio de las causas y

efectos de los problemas que afectan a una organización. Para ello
utiliza el conocimiento sistematizado y aplica los métodos
científicos como la observación y la medición para mejorar la
eficiencia de las organizaciones.
Efectivamente, la administración científica se inicia a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX. Cuando los cambios que se presentaron sobre todo
por el proceso de la Revolución industrial hicieron que los procesos en
las empresas cambiaran radicalmente.

Sobre todo, los administradores se dieron cuenta que los conocimientos

empíricos de la administración ya no eran suficientes para dar respuestas a
los nuevos problemas que se presentaban. Surge entonces la corriente de
la administración científica.

Claro que, lo que se buscaba era darle un enfoque científico a los

problemas administrativos que enfrenta una organización. El enfoque
científico surge concretamente a principios del siglo XX con los aportes de
Frederick W. Taylor en los Estados Unidos. Su aporte principal fue el
principio de la racionalización del trabajo.

Principales aportes de Frederick W. Taylor a la administración científica

Frederick W. Taylor es conocido como el padre de la administración

científica, puesto que fue el primero en aportar las primeras contribuciones
a esta escuela.

Sus principales aportes son:

● Publicó la obra Principios de la Administración Científica en el año de 1911.

● Plantea que la administración debe ser estudiada de manera científica y no
empírica.
● Establece la racionalización del trabajo mediante estudios de tiempos y
movimientos.
● Pone énfasis en la productividad del trabajo y propone que el trabajador
debe ser remunerado en función de su productividad.

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 ● Propone mejores métodos para el desempeño laboral con la aplicación de
métodos científicos en el trabajo.

Aportes de
Frederick Taylor a la
Administración científica
Principios de la administración científica

Los principios de la administración científica propuestos por Taylor son:

1. El estudio y organización científica del trabajo

En primer lugar, este principio hace referencia a que los administradores

deben reemplazar métodos de trabajo ineficientes, considerando los
tiempos, las demoras, los movimientos, las operaciones realizadas y las
herramientas utilizadas.

Por lo tanto, este proceso debe ser elaborado por un grupo de

especialistas, los cuales serán responsables de la definición de los procesos
operativos que resulten más eficientes y económicos. Se deberá establecer
la cantidad de trabajo que debe realizar cada persona bajo condiciones
óptimas. Mientras más productivo sea un trabajador deberá tener una
mejor remuneración.

14
Cabe destacar, que este principio está relacionado con el proceso de la
planeación, busca cambiar la improvisación por la planificación científica de
los métodos de trabajo.

2. Selección y entrenamiento de los trabajadores

En segundo lugar, este principio pretende ubicar al trabajador más

adecuado a cada tipo de trabajo. Para ello se deberá tomar en cuenta las
capacidades del trabajador y proporcionar condiciones básicas de bienestar
en el trabajo.

Es decir, se busca tener los requerimientos mínimos que debe poseer el

trabajador para desempeñar una tarea con eficiencia. Esta selección
deberá realizarse de forma sistemática, puesto que cuanto mejor
preparado se encuentra una persona para realizar una tarea, más
productiva será.

Naturalmente, se relaciona con el principio de la preparación científica de

los trabajadores, lo que les ayudará a producir más y mejor. Se trata de
seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con el método
planificado.

3. Acción cooperativa entre directivos y operarios

En tercer lugar, este principio pretende que los intereses de los

trabajadores y del empresario sean los mismos. Para lograrlo propone que
la remuneración laboral se realice en función de la productividad del
obrero. De manera que el trabajador que más produce gane más.

Esto implica que el trabajo y las responsabilidades se dividen de manera

similar entre los dirigentes y los obreros. Para conseguirlo se requiere:

● Remuneración por unidad de producción.

● Superiores que capaciten a sus trabajadores en cada área de
especialización.
● División del trabajo de dirigentes y obreros.

Así mismo, esto se relaciona con el principio del control porque los
superiores deben verificar que la ejecución de las tareas se realice de la
mejor forma posible.

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4. Responsabilidad y especialización de los superiores en la planificación del
trabajo

Desde luego, los superiores realizan el trabajo mental y los obreros el

trabajo manual, logrando la división y especialización del trabajo. La
división del trabajo permite que las labores se realicen con mayor eficiencia.
Se asignan las tareas para que se realicen de forma científica y disciplinada.

Principios
de la Administración científica

Ventajas de la administración científica

Entre las ventajas más importantes de la administración científica

encontramos:

● Se logra un mayor nivel de especialización en los puestos de trabajo.

● El trabajo de cada obrero se realiza con mayor eficiencia.
● Se logran mejores resultados con la aplicación de la división del trabajo.
● Se establece la diferencia entre el trabajo mental y manual.
● Aumenta la productividad, al remunerar al trabajador conforme a lo que
produce.
● Promueve el desarrollo personal de los trabajadores.

Desventajas de la administración científica

Las desventajas más importantes son las siguientes:

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 ● La línea de comunicación es descendente, por lo que los obreros no
pueden aportar y opinar.
● Se pierde la unidad de mando y genera conflicto en los obreros.
● Se promueve el individualismo para maximizar la eficiencia.

En conclusión, podemos afirmar que la administración científica lo que

establece es que se debe aplicar el método científico para resolver los
problemas administrativos. Para Taylor lo más importante era aumentar la
productividad del trabajo. Esto se lograba con la división y la especialización
de las tareas. Pero sobre todo, utilizando incentivos salariales.

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Teoría de las relaciones humanas
https://www.youtube.com/watch?v=t7k6f52u86w&t=15s
ESCUELA de las RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas es una teoría desarrollada por

Elton Mayo que indica que la parte más importante y destacada de
una organización es la humana. Además, constata que una persona
está más conectada con el bienestar que le rodea, en cuanto al grupo
al que pertenece, o el ámbito, que la propia tarea que desarrolla.
La teoría de las relaciones humanas se enmarca dentro de la psicología de
las organizaciones para destacar la importancia de la parte humana dentro
de estas. Existen diferentes tipos de psicología, y en este caso se encuadra
en este marco en concreto.

Esta teoría destaca que en una organización la parte humana es la más

importante. Y que, además, el individuo se siente más realizado y con
mayor bienestar si está bien relacionado socialmente, a favor de las normas
que imperan y a través del entorno, y el contexto en el que se encuentra.

El sueldo o la ganancia que tenga, así como la tarea que desarrolla no son
tan determinantes ni tenidas en cuenta como el resto de factores que
sustentan la teoría de las relaciones humanas.

Origen de la teoría de las relaciones humanas

Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo Elton Mayo, que fue un gran
referente en el estudio de las relaciones humanas. Sus estudios de
investigación para desarrollar la teoría tienen su origen en la cuarta década
del siglo XX. Surgió para equilibrar la relación entre los obreros y jefes de las
compañías, y como contraposición de la teoría clásica en la que se trataban
a los trabajadores como máquinas, y no como una parte humana.

La teoría se empezó a centrar en el trato hacia las personas dentro de las

organizaciones, a generar su autonomía y confianza, y a delegar también
cierta autoridad a los trabajadores a la hora de desarrollar sus tareas.

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Características de la teoría de las relaciones humanas

Estas son las principales características de la teoría de Elton Mayo:

● Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de

personas, las cuales componen dicha organización.
● Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.
● Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al
jefe, o patrón de la organización. La idea es que el trabajador tenga
autonomía para desarrollar su labor sin el sometimiento constante y la
vigilancia del jefe.
● Propicia la confianza en las personas.
● Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que
componen la empresa.
● La teoría se inspira en la psicología y no en la autoridad. La psicología
empieza a tener importancia a la hora de estudiar e investigar las
relaciones humanas en todo tipo de ámbitos, incluyendo las organizaciones
como es este caso.
● Tiene en cuenta las relaciones entre los componentes humanos de la
organización, y favorece también las dinámicas grupales.

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Escuela estructuralista
La escuela estructuralista es una escuela de pensamiento económico,
formada por psicólogos y sociólogos en 1950. Esta es conocida por el
estudio de los problemas que sufren las empresas, así como el origen
de los mismos. Y todo ello, basándose en pilares como la comunicación
y la autoridad.
La escuela estructuralista, por tanto, es una escuela que centra su estudio
en una determinada rama de las ciencias económicas: la Economía de la
empresa. En este sentido, se observa que los problemas para las
compañías derivan de cuatro elementos clave que son: la comunicación, la
autoridad, la estructura de comportamiento y la estructura de
formalización.

Por tanto, esta corriente de pensamiento tiene como objetivo el estudio de

los problemas que viven las empresas, basándose en esos pilares citados
previamente. Como consecuencia de una baja productividad en las
empresas a finales de los años cincuenta, los economistas y miembros de la
escuela estructuralista buscan dar respuesta a los problemas que
desencadenaron esta baja productividad. Esto, basándose en los recursos
humanos y la estructura de la empresa.

En otras palabras, esta escuela combina la economía con la psicología y la

sociología. De esta forma, trata de dar respuestas con ciencias
complementarias que podrían tener relevancia en el estudio de las
corporaciones.

Así pues, esta escuela implementa técnicas de las ciencias sociales,

observando si existen otras variables que influyen en los problemas
corporativos y que debemos tener en cuenta, y que por no haber integrado
el análisis psicológico y humano complementario, no se habían detectado a
priori.

Entre los autores estructuralistas más destacados, destaca el sociólogo y

economista alemán Max Weber.

Características de la escuela estructuralista

Entre las características más destacadas de la escuela estructuralista,

conviene resaltar las siguientes:

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 ● Se basa en el estudio de la Economía de la empresa.
● Observa los problemas que viven las empresas, y ello, tratando de
encontrar los factores que los destacan.
● Para su estudio, implementa, además de la economía, técnicas relacionadas
con la sociología y la psicología. Así, se basa en cuatro pilares que deben ser
estudiados con técnicas de estas otras ciencias. Estos pilares son la
autoridad, la comunicación, la estructura de comportamiento y la
estructura de formalización.
● Basándose en estos cuatro pilares, su busca dar respuesta a los problemas
que viven las empresas relacionados con la productividad, los beneficios,
la motivación del personal, entre otros.
● Los estructuralistas más importantes basaron sus ideas en las obras del
más destacado de estos, el alemán Max Weber.

Pilares del pensamiento estructuralista

Para el desarrollo de las teorías estructuralistas, los autores de esta escuela

de pensamiento basaron estas ideas en cuatro elementos comunes que
presentan todas las empresas. Elementos que, por tanto, podían tener algo
que ver en el comportamiento de las mismas, y, por ende, en sus éxitos y
fracasos.

Así pues, hablamos de cuatro elementos, que son los siguientes:

● Comunicación: La comunicación entre los integrantes de una empresa, en

mayor o menor medida, condiciona el éxito de la empresa.
● Autoridad: Todas las empresas cuentan con una estructura, la cual designa
la jerarquía en las relaciones que hay entre los miembros de la empresa. Y
es que tenemos personas que se encargan de otras, por lo que es otro
elemento a tener en cuenta.
● Estructura de comportamiento: Es la forma en la que se comportan los
individuos que se encuentran empleados en la firma, así como la forma en
la que se realiza la división del trabajo, y esta influye en los empleados.
● Estructura de formalización: Las reglas y normas bajo las que la empresa
se encuentra desarrollando su actividad. En otras palabras, el marco
institucional bajo el que deben convivir y trabajar los empleados de la
compañía.

Como vemos, hablamos de elementos que guardan una estrecha relación

con campos como la sociología, basada en el estudio del comportamiento
del ser humano, así como la psicología, que presenta unas características
similares, a la vez que centra su estudio en la mente humana.

Los estructuralistas, gracias a las técnicas desarrolladas, centraron sus

estudios en la burocracia (y el efecto de esta en las empresas), y en la

21
influencia de los recursos humanos en el éxito o el fracaso de las empresas.
En resumen, centró sus estudios en el comportamiento de las empresas,
estudiando el factor humano que estas presentan.

Teorías de la escuela estructuralista

Como toda corriente de pensamiento económico, la teoría de la escuela

estructuralista se encuentra basada en una serie de pilares que, en este
caso, fueron desarrollados por el reconocido economista Max Weber. Con
base en los textos de Weber, los estructuralistas formularon muchas de sus
hipótesis.

Así pues, esta escuela destaca por el estudio de cómo influye el

componente humano dentro de una empresa, basándose en los pilares
citados. En este sentido, se investiga cómo las relaciones de autoridad, la
comunicación, la burocracia y el exceso de normas, entre otros aspectos,
impactan en el funcionamiento de la firma.

Y es que, en una empresa, como en la vida, el ser humano tiene

necesidades que pueden ser satisfechas o no por parte de la empresa, y sus
responsables. Cuando estas necesidades no son satisfechas, y la dirección
no presenta unos intereses alineados con los que presenta su personal,
pueden generarse conflictos con serios efectos en el éxito, o el fracaso, de
la propia organización.

De esta forma, se desarrollan muchas teorías que contemplan el factor

humano como un condicionante en el funcionamiento de la empresa,
extendiéndose estas a otros muchos campos con el paso del tiempo.

Autores de la escuela estructuralista más destacados

El autor más conocido de la escuela estructuralista, o lo que podríamos

denominar su autor por excelencia, es el economista y sociólogo de origen
alemán Max Weber.

A través de los textos de Weber, la escuela estructuralista desarrolló

numerosos postulados a tener muy en cuenta en el estudio de la economía.

No obstante, además de Weber, conviene resaltar otros nombres de

relevancia:

● Ralph Dahrendorf.
● Chester Barnard.

22
 ● Amitai Etzioni.
● Renate Mayntz.

La escuela estructuralista en Latinoamérica

Conviene señalar las diferencias entre la escuela estructuralista citada en

este artículo, y la escuela estructuralista que se desarrolla en
Latinoamérica, así como en los distintos países que integran esta rica
región.

En este sentido, la escuela estructuralista en Latinoamérica es aquella

corriente de pensamiento que considera que los problemas que sufre la
región latinoamericana son ocasionados por el mal funcionamiento del
sistema en el que nos desarrollamos: el sistema capitalista.

Para resolver los problemas de la región, por tanto, los estructuralistas

consideran que es necesario abordar reformas y cambios estructurales
que, en este sentido, permitan el correcto funcionamiento de estas
economías; eliminando, a su paso, el componente capitalista y transitando
hacia un nuevo modelo menos dañino para la región.

Dado el carácter emergente y las divergencias con las economías

desarrolladas, los estructuralistas consideran que estas economías
(latinoamericanas) se encuentran estancadas por diversos problemas
estructurales que, con reformas del mismo tipo, deben combatirse para
lograr el verdadero desarrollo que permita la convergencia; aunque las
reformas se hagan en detrimento de las economías desarrolladas.

Gracias a la aparición de esta corriente, se desarrollaron iniciativas como la

creación de la CEPAL. Es decir, la Comisión Económica para América Latina y
el Caribe, creada en 1948 por la Organización de Naciones Unidas.

23
Escuela burocrática de la
administración
Max Weber y Burocracia

https://www.youtube.com/watch?v=EoVhyWFGBbY

La escuela burocrática de la administración es una escuela que se

fundamenta en los principios racionales. Esto, adecuando los medios a
los fines que se espera alcanzar, garantizando de esa forma
la eficiencia en la administración.
Ante todo, vamos a aclarar que esta escuela también es conocida como
escuela estructuralista de la administración. Su máximo exponente es Max
Weber, quien considera que la burocracia es la forma más adecuada de
administrar las organizaciones modernas.

Asimismo, los antecedentes de esta escuela surgen en el siglo XVII al final

del Renacimiento europeo. Formalmente aparece durante la década de
1940, y se oponía a la forma mecánica como operaba la escuela clásica de
administración y a la subjetividad de la escuela de las relaciones
humanas. Así, aparece como una nueva propuesta para administrar de
forma eficiente las organizaciones modernas.

Ahora bien, la aplicación de administración burocrática se puede encontrar

en diferentes organizaciones. Puede ser el caso de hospitales, escuelas,
tribunales, iglesias, ejércitos y empresas tanto públicas como privadas.

¿Qué es la burocracia?

Para comenzar, la burocracia se puede entender como una forma de

estructura organizativa o una organización que se caracteriza por tener un
conjunto de procedimientos explícitos y regularizados. Además, tiene
claramente definida la división de responsabilidades, el nivel jerárquico y
las relaciones impersonales.

Características de la burocracia

Las principales características de la burocracia son:

24
1. Racionalidad

Solo el uso de la racionalidad puede llevar a conseguir la eficiencia de la

organización. Por ello toda actividad y tarea que se realice debe seguir el
enfoque racional.

2. Jerarquía

Todo empleado de rango inferior debe estar supeditado al control y la

supervisión de un superior. Es decir, el sistema de autoridad es rígido. Por
esa razón, la estructura de la organización debe ser jerárquica, lineal y
rígida.

3. Existen reglamentos

Las reglas y procedimientos administrativos se definen y tiene que quedar

registro escrito de ello. Por lo tanto, todo reglamento tiene carácter legal.

4. Es impersonal

Las relaciones entre los miembros de la organización se dan en función de

los cargos y la jerarquía, no por las personas. Es decir, cada puesto es
independiente de la persona.

5. Define las funciones

Las actividades y funciones de los puestos de trabajo deben realizarse de

acuerdo con las rutinas y los procedimientos establecidos. La división del
trabajo es uno de los pilares fundamentales de la administración
burocrática.

6. La comunicación es formal

La comunicación es formal porque cualquier actividad o tarea que realice

un empleado de la empresa debe reportarse por escrito.

25
Factores más importantes en la escuela burocrática de administración

Los factores más relevantes para la escuela burocrática de la

administración son:

1. El ser humano

El ser humano es considerado simplemente como un recurso más que se

utiliza en la organización para alcanzar las metas y objetivos. En este
sistema el ser humano debe ser obediente, a los reglamentos y las normas
establecidas en su puesto de trabajo.

2. La motivación

La motivación que se maneja en este sistema organizativo se da de dos

maneras diferentes. Una forma de motivación es que el empleado puede
ascender de nivel jerárquico.

La segunda forma de motivación es de tipo personal, en el sentido que el

empleado desea hacer carrera profesional dentro de la burocracia.

26
3. La comunicación

La comunicación dentro de la organización se maneja de dos formas,

ascendente y descendente. La descendente básicamente es la transmisión
de órdenes por parte del superior para ser obedecidas por el subordinado.

La ascendente va del subordinado hacia el superior. Por lo general, son

reportes o informes de los trabajos y resultados alcanzados. También el
subordinado puede manifestar las inconformidades que encuentra en su
puesto de trabajo.

4. El liderazgo

El liderazgo no es una característica importante en este sistema de

administración, puesto que el superior sólo debe desempeñar las funciones
específicas del puesto que ocupa.

5. El poder

El poder en esta forma de organización lo confiere el puesto y no la

persona. La autoridad es formal. El simple hecho de ocupar un puesto
superior confiere dominio sobre los subordinados.

6. El conflicto

Generalmente, se considera que no hay conflictos, dado que las funciones y

tareas están claramente delimitadas. Así, cada puesto
o departamento debe funcionar eficientemente.

7. La toma de decisiones

Las decisiones se toman mecánicamente. Si se presenta un problema, este

se relaciona con las reglas establecidas y de esa forma se decide cómo
solucionarlo.

8. La participación

Desde luego, el nivel de participación es totalmente nulo. Cada empleado se

limita a cumplir los requerimientos del puesto que ocupa.

27
9. El cambio

El cambio es algo muy temido. Si se tiene que cambiar se considera que la

estructura ha fracasado porque tiene que modificar sus acciones.

10. El medio ambiente

El medio ambiente se contempla como algo que no cambia y que siempre

se mantiene inalterado. Prácticamente se considera como algo estático.

Ventajas de la escuela burocrática de administración

Entre sus ventajas más importantes encontramos:

● El trabajo busca el logro de objetivos.

● Cada miembro sabe cuáles son sus funciones.
● Las normas escritas son claras y precisas.
● Los procesos son rutinarios, son más automatizados y presentan menos
margen de error.
● La empresa tiene continuidad, aunque se de cambio de personal.
● Hay menos conflicto, porque todos saben qué tienen que hacer.
● Resulta confiable porque los procesos han sido probados y funcionan.

Desventajas de la escuela burocrática de la administración

Las desventajas más importantes son:

28
 ● Las relaciones son impersonales.
● Genera conformismo en el trabajo, siempre se hace lo mismo.
● Los modelos de negocio pueden ser muy rígidos.
● Hay pérdida de tiempo en papeleo y procedimientos formales engorrosos.
● Puede generar abusos de autoridad.
● Provoca resistencia al cambio.

En conclusión, se puede decir que la escuela de administración burocrática

busca alcanzar la eficiencia por medio de la aplicación de principios
racionales. La estructura de administración burocrática se diseña de
manera científica para que todo funcione en forma precisa, especialmente,
para alcanzar los objetivos y metas de la organización.

29
Escuela neoclásica de la administración
https://www.youtube.com/watch?v=F3SEwVt5CY0&t=6s

La escuela neoclásica de la administración es una corriente académica

que se fundamenta en poner en práctica en el proceso administrativo
los conceptos de la teoría clásica.
De hecho, por la importancia que le dan a la práctica administrativa, hace
que sea conocida como escuela operacional o del proceso administrativo.
Sus principios son utilizados por la mayoría de las organizaciones en el
mundo.

Además, el nombre de escuela neoclásica responde a que se considera

como una continuación de los principios administrativos de
la escuela clásica, especialmente, los principios propuestos por Frederick
Taylor y Henri Fayol.

Los principales representantes (de la escuela neoclásica) son Peter F.

Drucker, Ernest Dale, Lawrence Appley, Harold Koontz, Cyril O’Donnell y
George Terry. Históricamente surge y se desarrolla entre los años de 1925 a
1946.

Características de la escuela neoclásica

Las principales características de la escuela neoclásica de

la administración son:

1. Énfasis en la práctica

En primer lugar, la escuela neoclásica le da prioridad a la parte práctica de

la administración, puesto que lo que busca son resultados concretos. Ello
implica que es una escuela pragmática, es decir, la teoría solo tiene valor si
funciona en la práctica.

2. Se fundamenta en los postulados de la escuela clásica

En segundo lugar, esta escuela retoma la mayor parte de los postulados de

la escuela clásica. Pero los perfeccionan por lo que les dan una nueva
estructura y dimensión para que se puedan adecuar a las contingencias del
tiempo actual. Esto permite que los principios de la escuela clásica tengan
más flexibilidad y amplitud en su aplicación.

30
También, podría decirse que la escuela neoclásica surge como una reacción
a la escuela administrativa del comportamiento humano. Como
consecuencia, utilizan conceptos como la organización lineal y funcional,
problemas de autoridad, delegación de responsabilidades y
la departamentalización de las empresas.

3. Se enfoca en los principios generales de la administración

En tercer lugar, la escuela neoclásica retoma las leyes de la administración

científica para encontrar soluciones a los problemas prácticos de las
organizaciones. Por ello vuelven a utilizar los conceptos del proceso
administrativo como la planeación, la organización, la dirección y el control.

En tanto, los principios generales de la administración se convierten en las

guías de acción del proceso administrativo. Sin embargo, estos principios
no deben aplicarse de una forma rígida y absoluta, sino que deberán
aplicarse de forma flexible y relativa, de acuerdo con las circunstancias.

4. Busca resultados concretos

En cuarto lugar, los neoclásicos consideran que una organización funciona

para lograr objetivos y resultados concretos. Estos resultados y objetivos se
alcanzan cuando la organización opera de forma eficiente. Por eso la
organización se debe estructurar y organizar en función de estos resultados
concretos.

Por ello, deben existir objetivos organizacionales que determinen los

resultados que deben conseguirse. Los objetivos organizacionales sirven de
parámetro para medir y evaluar el desempeño de la empresa.

5. Es ecléctica

Finalmente, aunque esta escuela se basa fundamentalmente en los

principios clásicos de la administración, la escuela neoclásica es ecléctica
porque recoge el contenido de otras teorías y escuelas administrativas.
Entre ellas encontramos las siguientes:

● Relaciones humanas.
● La burocracia.
● Estructuralista.
● Matemática.
● De los sistemas.

31
 Escuela
neoclásica de la administración
Características
Principios de la escuela neoclásica de administración

Los principios más importantes de la escuela neoclásica de administración

son:

1. Unidad de mando

Ante todo, la unidad de mando se refiere a que las personas deben recibir
órdenes de un solo jefe, este término fue acuñado por Henri Fayol. Por lo
tanto, si una persona recibe órdenes de un comité o de una comisión, el
sistema administrativo falla. Esto genera confusiones y el proceso se puede
volver lento e ineficaz.

2. Especialización

Ahora bien, la especialización se refiere a que cada persona, área o

departamento debe tener a su cargo y bajo su responsabilidad tareas
específicas y especializadas. Consideran que la especialización aumenta la
eficiencia.

Asimismo, los neoclásicos creen que se pueden aplicar distintos tipos de

especialización, como los siguientes por:

● Finalidad.

32
 ● Operación o procesos.
● Localización geográfica o por zona.
● Tipo de cliente.

3. La autoridad y responsabilidad

Sin duda, los neoclásicos afirman que debe existir una estrecha relación
entre autoridad y responsabilidad, puesto que la autoridad es la facultad
que se tiene para poder mandar a los subordinados. Se ejerce de manera
coercitiva.

Mientras que la responsabilidad es cumplir con las obligaciones asignadas.

Por lo tanto, la persona que tiene autoridad sobre sus subordinados se
hace responsable de las tareas que tienen que realizar. Por ello debe
coincidir el nivel de autoridad con el nivel de responsabilidad asignado.

4. Autoridad de línea y estado mayor

Naturalmente, la autoridad de línea y estado mayor es una manera que

encontraron los neoclásicos para poder flexibilizar el concepto de autoridad
de los clásicos, pero sin perder el control. El responsable del estado mayor
debe ayudar a los responsables de cada línea de autoridad a alcanzar los
objetivos. En consecuencia, el estado mayor transmite órdenes, controla y
coordina tareas de los subordinados de línea.

5. Alcance del control

Efectivamente, este principio lo que busca es limitar la cantidad de

personas subordinadas asignadas a cada superior. Al limitar el número, se
logra que el superior no pierda el control sobre sus subordinados. Lo ideal
es que cada superior tenga a su cargo cinco o seis subordinados para que
funcione eficientemente.

Ramas de la escuela neoclásica de administración

La escuela neoclásica de la administración se divide en dos ramas:

● Neoclásica de la administración industrial fabril: Formada

especialmente por ingenieros que siguieron el desarrollo de métodos,
técnicas y procesos propuestos por Taylor.
● Neoclásica de dirección y administración general: Esta rama, formada
por Gulick y Urwick, trata de dar respuesta a necesidades y problemas de la
dirección de empresas, especialmente en su estructura y control.

33
Ventajas de la escuela neoclásica de administración

Entre las principales ventajas podemos mencionar:

● Renueva las funciones del administrador.

● Retoma los principios básicos de administración.
● Flexibiliza y adapta el proceso administrativo.
● Provee herramientas para liderar grupos de personas.
● Le da prioridad a la eficiencia y eficacia.
● Genera modelos administrativos más flexibles para las organizaciones.
● Uso de la departamentalización.

Desventajas de la escuela neoclásica de la administración

Las desventajas más importantes son:

● Es muy formal y no considera el factor humano.

● Sus aportes son considerados de poca relevancia.
● Puede presentar contradicciones en sus planteamientos.
● Su aplicación es muy específica, por lo que se pierde la generalidad.

Escuela neoclásica de la administración

Principios
Como conclusión, se puede decir que la escuela neoclásica fue una
continuación de la escuela clásica de administración. Pero perfecciono sus
postulados, lo que permitió que estos fueran más flexibles y se pudieran

34
adaptar a los cambios del momento actual, enfocándose en los resultados
del proceso administrativo.

35
Principios básicos de
administración
Los principios básicos de administración no sólo son aplicables a las
empresas, sino que son válidos en la vida personal y familiar, por lo que es
algo que debemos considerar como cultura general.
▪ Los principios de administración.
▪ Planeación.
▪ Organización.
▪ Dirección.
▪ Control.

Los principios de administración.

Los principios administrativos que nos han enseñado en la universidad, son

aplicables no sólo a la administración de una empresa sino a la
administración de la vida misma de cada persona, aunque no nos lo hayan
dicho.
En el diario desarrollo personal, laboral o profesional, debemos aplicar
muchos de los principios considerados esenciales en la administración.
Existes 4 principios básicos de la administración reconocidos de forma
universal: planeación, organización, dirección y control, y todos deben ser
implementados para lograr una administración exitosa.

36
Planeación.
No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines de
semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta
variables como el tiempo y el dinero.
Inclusive se tiene que medir el costo de oportunidad, puesto que el hecho
de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que pueden ser
más o menos importantes.
El camino se recorre con éxito si se conoce qué camino se ha de recorrer, y
eso es la planeación, trazar el camino y cómo ha de hacerse su recorrido.

Organización.
En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque seamos uno solo,
dependemos e influimos en más personas, y nuestras decisiones necesitan
y tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto deben
estar debidamente organizados, de lo contrario será más difícil, como por
ejemplo planear y ejecutar lo planeado.
De poco sirve la planeación si no se hace de forma organizada lo que se
planeó hacer. Si no hay organización hay distracciones y fácilmente se
puede abandonar el camino o desviarse de él.

Dirección.
Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras
acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin
dirección no es posible avanzar.
Como lo dice el adagio popular: un barco sin timón es un barco sin
dirección, sin rumbo y sin destino.
El camino es tortuoso y requiere corregir el rumbo constantemente, y eso
sólo es posible si existe una dirección sólida, que mediante una correcta
organización asegura seguir según lo planeado.

Control.
Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre) revisar
nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos
haciendo el trabajo.
Sino nos cuestionamos nosotros mismos, difícilmente veremos nuestros
propios errores, y en consecuencia los seguiremos repitiendo con su
inexorable efecto negativo en el desarrollo de nuestros planes.

37
Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizás es
precisamente la vida la empresa más exigente que hayamos iniciado. Una
vida mal enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso.
El control permite corregir problemas de organización, de dirección e
incluso de planeación, puesto que se debe hacer una retroalimentación
permanente para hacer los ajustes pertinentes, y es sólo se logra si existe
un control permanente, que verifique el cumplimiento de los otros
principios en que se fundamenta la administración.

38
 PRESUPUESTO
La gestión presupuestaria es una herramienta de planificación que nos permitirá
cumplir no sólo con los objetivos económicos de los presupuestos, sino también con
las metas individuales que se den en estos
el presupuesto es la herramienta financiera que permite a las empresas proyectar
los diferentes recursos a corto, mediano y largo plazo que necesitan para desarrollar
sus objetivos y alcanzar sus metas, utilizando herramientas como son el control, la
calidad y coordinación de los proyectos.

EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTION

Ante la necesidad que los managers tomen decisiones correctas, ha sido necesario crear
diversas herramientas que satisfagan esos requerimientos. Así, dependiendo el contexto
en el cual se encuentran las distintas organizaciones se han desarrollado diversas
herramientas administrativas. Solo para mencionar algunos ejemplos diremos que en los
países con alta inflación se han desarrollado técnicas contables que contemplen
adecuadamente los problemas generados en la unidad de medida (caso argentino en los
´70 y ´80 al desarrollar un sofisticado ajuste por inflación), al tiempo que en otros países
con economías más estables y mercados maduros, una de las herramientas más
poderosas que han sido concebidas ha sido el Presupuesto.

El proceso presupuestario se remonta a los años ´20, cuando grandes corporaciones

como DuPont, General Motors y Simens comenzaron a utilizarlos para sus áreas de
Costos. En los años ´60 se generalizo su uso para toda la compañía y el los ´70 se
convierte en unidad de medida de los resultados corporativos y del nivel de eficacia de
dirección organizacional

Como vemos, hablar de presupuestos, no necesariamente significa hablar de un

concepto inmutable a través del tiempo y homogéneamente utilizado en todo tipo de
contexto, organización y/o economía.

Así, intentaremos mostrar que bajo el único nombre de PRESUPUESTO han convivido
distintas herramientas administrativas y de gestión que han focalizado distintos
objetivos organizacionales.

La ciencia administrativa reconoce como sus funciones básicas las de Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar. El presupuesto viene a conjugar varios de estas funciones
con distinto nivel de profundidad,
de allí su gran aplicación y muy difundida utilización. Asimismo la economía es definida
como la ciencia que estudia la utilización de recursos escasos ante objetivos
susceptibles de infinito desarrollo. Las organizaciones no escapan a esta realidad

39
económica y los gerentes deben compatibilizar objetivos diversos con recursos
restringidos. Una vez más es el presupuesto un fiel aliado al indicar como se asignaran
recursos entre distintas áreas organizacionales a lo largo de un espacio temporal
definido.

El Presupuesto, así, asume distintas facetas como las enunciadas a continuación:

1. Presupuesto como Planeamiento

Una función básica del presupuesto es el planeamiento, en donde se debe decidir
cuales serán los objetivos que perseguirá la organización. Es casi obvio que los
objetivos para el corto plazo (próximo año) deberían estar alineados con los objetivos
de mediano (tres a cinco años) y largo plazo (diez o más años). Es por ello que el
Presupuesto llamado Estratégico debería ser la base conceptual sobre la cual se basa
el Presupuesto Normal u Ordinario. Este punto no resulta menor ya que la toma de
decisiones respecto de la estrategia a seguir por una determinada organización en
vistas a un contexto futuro incierto no es la misma que en la que se toman muchas de
las decisiones tácticas u operativas, con todo los problemas que esto puede acarrear.

2. Presupuesto como Testeo de Escenarios Futuros

La organización esta inserta en un contexto cambiante que tiene un efecto recursivo
con las organizaciones. Poder determinar contextos futuros lo más correctamente
posible, pondrá de manifiesto cuales son la decisiones a tomar para que la
organización se adapte de una manera favorable a los fines de la misma. El proceso
presupuestario para algunas organizaciones consiste en una simulación de efectos
organizacionales ante posibles escenarios futuros. Este análisis de sensibilidad sirve
para medir riesgos ante situaciones cambiantes y para poder prevenir situaciones de
crisis organizacional.

3. Presupuesto como Herramienta de Comunicación Organizacional Si las

decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas se toman en distintos niveles de la
estructura organizacional la fluidez y claridad de las mismas estará en directa
proporción a la herramienta utilizada. En muchas organizaciones es justamente el
Presupuesto la vía idónea para dar a conocer hacia donde quiere ir la organización y
alinear en esa dirección el conjunto de las decisiones, ya sean estas programadas o no.

4. Presupuesto como Asignación de Recursos

Los recursos organizacionales son escasos en relación a todos los objetivos que el ente
desearía desarrollar es por ello que el presupuesto sirve para determinar de que forma
y en que magnitud se asignaran los recursos y que efecto deberá generar esa
asignación de recursos.

40
5. Presupuesto como Coordinador de Tareas
El presupuesto general es la base sobre la cual se basan las decisiones organizacionales
en el corto plazo. Pero los “números” indicados en el presupuesto no son más que los
resultados de distintas operaciones o tareas que deben ser realizadas bajo un
determinado orden espacio-temporal. Es el Presupuesto, para algunas organizaciones,
la herramienta que coordina esas tareas a realizar a lo largo de un determinado
periodo.

6. Presupuesto como Control de Eficacia

El mismo Presupuesto utilizado para Planificar y Decidir sirve como vara de medida
para controlar la eficacia en la aplicación del mismo. La periódica contrastación de los
resultados con lo presupuestado presupone una tarea de control en donde cada uno
de los desvíos significativos debe ser explicado y justificado.

7. Presupuesto como Control de Eficiencia

Ante contextos cambiantes es posible que el escenario elegido para “montar” el
presupuesto haya cambiado por lo cual la gerencia intermedia deberá decidir sobre la
marcha como conseguir los mejores resultados ante las restricciones propuestas. En
este caso el presupuesto les da el apoyo y guía suficientes como para decidir en base al
espíritu del mismo.

41
Qué es un administrador. Qué hace. Su perfil, habilidades y
competencias
¿Qué es un administrador?
A través de los años se han planteado diversas definiciones de lo que es
administración y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013,
p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes términos:

De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podría decir entonces que:

Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica,

vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras
actividades, dentro de una organización, un área, rama, unidad o departamento
de esta, con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

Esta definición se basa en lo que hace un administrador, así que puede ser
complementada si se conoce más acerca de las tareas del administrador
específicamente, como se puede ver a continuación.

¿Qué hace un administrador?

De acuerdo con la teoría académica establecida, la labor del administrador se

podría sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo:
planeación, organización, dirección y control.

El administrador es la persona encargada de la planeación, organización,

dirección y control de actividades en una institución, maneja óptimamente los
recursos materiales, humanos financieros y tecnológicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha
fijado. (Juárez, p.21)

Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar,

resultan no ser las actividades que realizan en el día a día los administradores.

Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta ¿Cuál es el trabajo del

administrador?, encontró que:

El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la

organización hacia las oportunidades que le permitirán obtener resultados
económicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada análisis de
asignación efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos
negocios, mostró claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la
atención y el dinero va primero a los «problemas» en lugar de a las
oportunidades, y, en segundo lugar, a las áreas donde incluso desempeños
extraordinariamente exitosos tendrán un impacto mínimo en los resultados.

Los roles del administrador

42
Mintzberg (1975, pp. 4-8) identificó 10 roles a través de los cuales describe el
trabajo del administrador. La actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexión (piensa, evalúa, analiza) y la acción
(participa, asigna, decide), relacionándose con los demás, al interior y hacia
afuera de la organización, la unidad de negocio, el área o el departamento,
según su nivel.

Dichos roles se integran en 3 categorías: interpersonales, informativos y

decisorios:

Roles interpersonales

Son tres los roles del administrador que surgen directamente de la autoridad
formal e involucran relaciones interpersonales básicas:

1.
1. El administrador como cabeza visible de la organización.
Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador
debe realizar algunas funciones ceremoniales. El presidente da la
bienvenida a los dignatarios de turismo. El capataz asiste a la
boda de un operario. El gerente de ventas almuerza con un
cliente importante. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios,
no implican toma de decisiones cruciales ni una comunicación
demasiado formal. Sin embargo, son relevantes para el buen
funcionamiento de una organización y no pueden ser ignorados.
2. El administrador como líder. Los administradores son
responsables del trabajo de la gente de su unidad. Sus acciones
en este sentido constituyen el papel de líder. Algunas de estas
medidas implican liderazgo directo, por ejemplo, en la mayoría de
las organizaciones los gerentes son normalmente responsables
de la contratación y la formación de su propio personal. Además,
está el ejercicio indirecto de la función de líder. Por ejemplo, cada
gerente debe motivar y alentar a los empleados, la conciliación de
alguna manera sus necesidades individuales con las metas de la
organización.
3. El administrador como enlace. En este rol el administrador hace
contactos fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos
pasan tanto tiempo con sus compañeros y otras personas fuera
de sus unidades como lo hacen con sus propios subordinados y
muy poco tiempo con sus propios superiores.

Roles informativos

Procesar información es una parte clave del trabajo del administrador, actuando
como receptor, aglutinador o transmisor.

1.
4. El administrador como receptor de información. El
administrador, como monitor, está analizando constantemente el
entorno para obtener información, esto se da en gran parte como

43
 resultado de su red de contactos personales. Una buena parte de
la información que el gerente acumula en este rol le llega en
forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulación.
5. El administrador como difusor de información. En el papel de
divulgador, el administrador distribuye información privilegiada
directamente a los subordinados, quienes de otra manera no
tendrían acceso a ella. Cuando los subordinados no tienen la
posibilidad de contactarse fácilmente entre ellos, el gerente sirve
como puente entre ellos.
6. El administrador como portavoz. En el papel de vocero, el
administrador envía información al exterior de la organización. Un
presidente hace un discurso para presionar por una causa
organizacional, un supervisor sugiere a un proveedor una
modificación de un producto o de las condiciones de entrega.

Roles decisorios

La toma de decisiones es intrínseca a la labor del administrador, los restantes

cuatro roles giran en torno a ella.

1.
7. El administrador como emprendedor. Como empresario busca
mejorar su unidad (o la organización como un todo), para
adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a
través del desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de
realizar procesos claves, reorganizaciones de un departamento o
reestructuraciones corporativas, fusiones o adquisiciones y
campañas de relaciones públicas, entre otras.
8. El administrador como controlador de perturbaciones. Los
problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en
cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador
busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la
organización o su área sean tomados de la mejor manera por su
equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan
serlo.
9. El administrador como asignador de recursos. En este rol
decidirá quién recibirá qué, en términos de recursos, humanos,
financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo.
10. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir
un nuevo cliente, un nuevo empleado o intente terminar un
contrato con un proveedor, el administrador siempre estará
negociando en la búsqueda por lo mejor para su unidad, su
departamento, su sucursal o la organización entera.

44
Roles de Mintzberg. Describen lo que hace un administrador

Las tareas del administrador

Drucker (p.275), por su parte, estableció que son cinco las tareas que
componen la labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y
comunica, mide y, por último, desarrolla a su gente.

1. Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada área, las

comunica a aquellas personas cuya participación es requerida para
lograrlas y decide qué hay que hacer para cumplirlas.

45
 2. Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y
relaciones necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades
manejables y las clasifica en puestos de trabajo manejables. Agrupa
estas unidades y puestos de trabajo en una estructura organizacional.
Además, selecciona personas para la gestión de estas unidades y para
los puestos de trabajo claves.
3. Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo:
o A través de la práctica y en sus relaciones con las personas con
quienes trabaja.
o Mediante sus «decisiones sobre personas», decisiones
sobre remuneración, ubicación y ascensos
o Gracias a una comunicación constante, desde y hacia sus
subordinados, desde y hacia sus superiores y desde y hacia sus
colegas.
4. Medir. El administrador establece criterios e índices, pocos factores son
tan importantes para el desempeño de la organización y sus integrantes.
Se encarga de que cada persona conozca las medidas de
desempeño de toda la organización y, al mismo tiempo, las de su
función y así le ayuda a cumplirlas. Analiza, evalúa e interpreta el
rendimiento y como en todas las otras áreas de su trabajo, comunica el
significado de las medidas y sus resultados a sus subordinados, a sus
superiores, y a sus colegas.
5. Desarrollar a su gente y a él mismo. Con el ascenso del trabajador del
conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una
economía del conocimiento, las personas son el activo más valioso de la
organización y le corresponde al administrador desarrollarlas.

Perfil del administrador: habilidades y competencias

Habilidades esenciales del administrador

Katz (pp. 6-18) planteó la existencia de tres tipos de habilidades

esenciales para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso
administrativo:

1. Habilidad técnica. Consiste en utilizar los conocimientos, métodos,

técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas
específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para
trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y
aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organización global y en el ajuste del
comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad
permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la
organización total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las
necesidades de su grupo inmediato.

46
Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales,
propuestas por Katz, una cuarta:

4. Habilidad política. Capacidad para mejorar la posición personal, sentar

una base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes
que tienen buenas habilidades políticas suelen ser mejores para
conseguir recursos que aquellos que no las poseen. También obtienen
evaluaciones más altas y logran más ascensos.

Habilidades específicas del administrador

Además, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que

explican poco más del 50% de la eficacia de un gerente, las
denominan habilidades específicas y son:

1. Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Capacidad

para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en
un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de
la organización.
2. Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las
tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre
las tareas, cuando procede.
3. Manejar información. Comprende el uso de los canales de
comunicación e información para identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A través del aprendizaje
constante el administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal
así como los de su gente.
5. Motivar a los empleados y manejar conflictos. A través del refuerzo
positivo generan en su gente ganas de hacer su trabajo y eliminando
conflictos inhiben posibles problemas que minen la motivación.
6. Resolver problemas estratégicos. Asumen responsabilidad de sus
decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente
sus habilidades para tomar decisiones.

La American Management Association (p.2) ha establecido 4

habilidades/competencias clave que debe tener el administrador:

1. Pensamiento crítico y resolución de problemas. La capacidad de

tomar decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
2. Comunicación efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas,
tanto en forma escrita como oral;
3. Colaboración y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de
manera efectiva con los demás, incluidos los de grupos diversos y con
puntos de vista opuestos;
4. Creatividad e innovación. La capacidad de ver lo que no está ahí y
hacer que algo suceda.

47
Conclusión

Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indicó que los
administradores eficaces siguen ocho reglas sencillas:

1. Preguntan qué hay que hacer

2. Preguntan: ¿es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de acción
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas

8. No piensan ni dicen «yo», piensan y dicen «nosotros».

El sistema de control de gestión.

Conceptos básicos para su diseño
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y
muy competitivo.

Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran

número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el
cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección
estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo
tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la
competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios

con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis
económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional, se requiere
de un alto grado de competitividad.

Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al

mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las
herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán
inútiles. En tal sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión
es de vital importancia.

48
En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos fundamentales,
que sirven de base para el diseño de Sistemas de Control de Gestión, así como
diferentes enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia tratada.

EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que

las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia
relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha
convertido en un tema de gran actualidad.

A continuación abordaremos algunos conceptos fundamentales, que sirven de

base para el diseño de Sistemas de Control de Gestión, así como diferentes
enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia tratada.

Sistema:
El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica
organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del
trabajo de una organización. (J. DE ROSNAY).

Criterios para la evaluación del desempeño de un

sistema.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño
de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la
productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les
mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinónimos; debido a ello, se cree
conveniente puntualizar estas definiciones.

● La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como
grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos
en productos.
● La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los
resultados que nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a
producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se
considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos
efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qué costo.
● La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o
servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad
el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino
que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El
comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma
global la medida de competitividad de la empresa.

49
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de
conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno
interno y externo.

Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo

manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y
crecer. Se mide en función de la participación en el mercado.

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los

siguientes:

● Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma

consistente.
● Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
● Precio (P): Medida universal.
● Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la
venta por reclamos.
● Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de
respuesta.
● Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la

medición de los factores implicados y la comparación con las metas propuestas
de antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control.

Control:
Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir,
evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo
condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las
especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un

sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad
del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente
hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para
alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.

50
Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser
específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del
“controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la
empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que
se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la
Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir las
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling
Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente

en:

● La función de coordinación.
● La vinculación del presente con el futuro.
● La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a
criterios económicos.

¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento
de objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante

que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes
para el propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir
el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les
deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también
deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios
superiores a los costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que
puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en
relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas
antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y
el requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control:
Estratégico, de Gestión y Operativo.

● Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por

consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la

51
 adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos
productivos, tecnología, recursos financieros, etc.
● Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos,
planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta
asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.
● Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es
decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo
día a día se realicen correctamente.

Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos

observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios
mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados
deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante los
programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a
priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay
desde largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:

● La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios

del entorno y su impacto en la empresa.
● La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las
personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la
motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.
● Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que
brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión
interna.
● El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno
de los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad
mayor involucramiento debe existir.
● Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
● Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado
más que a coaccionar hacia el mismo.
● No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de
adaptación de la organización al entorno.

Gestión:
Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación –
Organización – Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y
las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de
la organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en
términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las
políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la
estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución
de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del

52
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo
marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su
información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta

de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción
es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas
para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas
respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden
de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es

el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los
resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora
permanente de los resultados”.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de

Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas
(DEADE), define la Gestión como “dirigir las acciones que constituya la puesta
en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados”.

Como resumen se puede plantear que:

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar

decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema.

Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro

de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de
gestión.

Control de Gestión:
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el
control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso
eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos
planteados.

Los condicionantes del control de gestión:

● El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación
al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

53
 ● Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control
de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.
● La estructura de la organización, según sea funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control también distintos.
● El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
● Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

Los fines del control de gestión.

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los
siguientes:

● Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria

para la toma de decisiones.
● Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
● Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción
del logro.
● Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecución de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestión.

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en
programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar

de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa;
se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente
cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

54
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una
mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la
consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:

● Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de

ventas, gastos generales, etc.
● Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta
de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
● Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de
los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas

(revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión
y/o cambio de objetivos y presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial,
introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano
de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la
remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa,
centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato
y en la información financiera exterior.

Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un

medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es
prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones
con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la

función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran
de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa

Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la

gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a
permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y
coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de
acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque
el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado

55
en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente
establecidos.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de

objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos),
utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de
desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión

y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la
etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha;
otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la
evaluación del resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la

función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño
solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque
durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y
su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los
procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de
diagnóstico al control de gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y

el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales,
reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de
gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la
compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van
contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe
entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de Control

de Gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años,
ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución
en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas
empleadas para dirigir una organización. Lo antes expuesto no debe verse
como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e
interactúa con todo el entorno.

Sistema de Control de Gestión:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para
que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo,
permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa.
Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es

56
fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia
organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y
control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema
informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y

Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir
los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y
proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control
es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y
crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de

tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la
organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales
basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema
de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de
diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para
comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la
empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los
límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de
control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el
seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la
atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.
Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales
japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que

todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información
recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad,
controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.

Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que
permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según
Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una
meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen
en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de
importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor

57
añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías
tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad
de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.

Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño

de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia,
efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de
desempeño.

En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores para

medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa,
Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo,
Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento, Administración y
Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona a los indicadores financieros,
de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la fabricación en el siglo
XXI, relaciona una serie de medidores de la excelencia empresarial para los
diferentes subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y
Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad,
valor añadido, productividad, uso de activos, integración de datos e
información.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la

definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la
compañía, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su
indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir
juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la
compañía.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

● En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de

indicadores agrupados según el tradicional enfoque funcional
(producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros).
● Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la
empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para
diferentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de
conexión entre los indicadores globales y los locales.
● Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en
recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.
● Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a
priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las
restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especificidad
del objeto industrial.
● En este trabajo se considera que estos indicadores pueden
tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en
el SI de un SCG de una organización, porque se corre el riesgo de
disponer de muchos datos pero no tener las informacionnes
pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para
una organización en particular.

58
Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra
también el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se
considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que
traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de
indicadores de actuación.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos
verlos solo así, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para
articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para
coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus
múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El CMI no se
esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la Organización sigan
un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI
debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de
formación, y no como un sistema de control.

El CMI transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos
internos y formación y crecimiento (innovación o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la

misión y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados
sobre los causantes del éxito actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre

cuatro ángulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.

b) Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

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Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la

motivación de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de
Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por
último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

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 MATRIZ FODA

https://www.youtube.com/watch?v=WnvVNmio1OI&t=62s

Qué es la Matriz FODA?

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),

Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,

(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis

DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de
forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

61
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del
cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en

general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a
seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que
el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no
sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y
solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite

tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se

deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar

incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta
al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral

• Proactividad en la gestión

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 • Conocimiento del mercado
• Grandes recursos financieros
• Buena calidad del producto final
• Posibilidades de acceder a créditos
• Equipamiento de última generación
• Experiencia de los recursos humanos
• Recursos humanos motivados y contentos
• Procesos técnicos y administrativos de calidad
• Características especiales del producto que se oferta
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos
• Equipamiento viejo
• Falta de capacitación
• Problemas con la calidad  Reactividad en la gestión
• Mala situación financiera
• Incapacidad para ver errores
• Capital de trabajo mal utilizado
• Deficientes habilidades gerenciales
• Poca capacidad de acceso a créditos
• Falta de motivación de los recursos humanos
• Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación a favor
• Competencia débil
• Mercado mal atendido
• Necesidad del producto
• Inexistencia de competencia
• Tendencias favorables en el mercado
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales
• Regulación desfavorable
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 • Cambios en la legislación
• Competencia muy agresiva
• Aumento de precio de insumos
• Segmento del mercado contraído
• Tendencias desfavorables en el mercado
• Competencia consolidada en el mercado
• Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de
este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas,
así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio
y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y
evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales
como:

• Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
• Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?
Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
• Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
• Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué
movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena
defensa?
• Está funcionando bien la estrategia actual?
• Qué estrategias debemos adoptar?
• Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
• Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

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Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar
que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas
a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen
en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el
éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más
información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores.
El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de
análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el
análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales
planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis
FODA.

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Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción
correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):

• E1.-
• E2.-
• E3.-
• E4.-
• E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)

Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

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