IAE-C112-06161-SP - Assist-Card Una Historia de Transiciones

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IAE-C112-06161-S P
978-987-3950-52-0
ASSIST-CARD
UNA HISTORIA DE TRANSICIONES
Alexia recordó en un instante su vida en Assist Card. Su ingreso como cadete, sus
primeros pasos, su ida luego de una importante pelea con su padre, su paso por el Banco
Rio, su vuelta, la crisis del 2002, el equipo que se había formado, el increíble éxito
posterior, el 2008 y como lo habían sorteado, y las innumerables idas y vueltas en la
relación con su padre.
Todo esto se agolpaba en su cabeza en un momento crucial. El desarrollo de la empresa

y sus distintas visiones y la situación familiar que se había complejizado aún más a
partir de la entrada de Maxi, habían empujado a avanzar en la búsqueda de una salida.
Se preguntaba cual podía ser la reacción de la gente ante una venta. Assist Card era el
reflejo de los Keglevich. Su cultura y su éxito estaban muy ligados a la historia de su
padre y de ella misma. ¿Qué pasaría con su equipo? ¿Qué significaría pertenecer a una
gran Corporación? Una de las grandes ventajas de Assist Card había sido la velocidad
para la toma de decisiones y la libertad para tomarlas. ¿Que implicaría la no presencia
de su padre? ¿Se adaptaría ella misma a las nuevas exigencias?
Mientras se disponía a participar de la reunión donde se definiría el futuro, le asaltaba la

duda. Aún estaba a tiempo. Su padre dudaba. ¿Debería influir en su padre para
desestimar la oferta una vez más e intentar volver a reinventarse o lanzarse a un futuro
incierto, desafiante pero amenazador?
Copyright ©2018 IAE Publishing. Caso preparado el 28/10/2015 por el Prof. Alejandro Sioli en Pilar,
Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada
o inadecuada de una situación determinada. La información que contiene el Caso es la relevante para
su uso en el aula y por lo tanto no refleja de modo completo la realidad descripta. Impreso en ACES
(IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Prov. de Bs. As. en el mes de octubre
de 2015. Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES. (IAE,
Universidad Austral).
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Sioli, Alejandro - Assist-Card: una historia de transiciones / Alejandro Sioli. - 1a ed. - Pilar: IAE
Publishing. Asociación Civil de Estudios Superiores, 2018.- 30 p.; 30 x 21 cm. - ISBN 978-987-3950-
52-0 / 1. Cambio Organizacional. 2. Administración de Recursos Humanos. I. Título / CDD 658.3
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Universidad Austral 978-987-3950-52-0
La propia historia en el concepto de negocio
ASSIST-CARD, empresa de ayuda al viajero que brinda servicios de asistencia médica,

jurídica y personal en casos de emergencia en viaje, fue lanzada en Buenos Aires en
1972 por Nicolás Keglevich.
Nicolás, nació en 1939 en el seno de una de las principales familias nobles húngaras. A
raíz de la invasión del ejército ruso en 1944 debió abandonar Budapest en condición de
refugiado, con la ayuda de su gobernanta, a la edad de cinco años. La política de
ocupación estableció, a través de los servicios secretos, la persecución, el
encarcelamiento y hasta la pena de muerte para los integrantes de todas las familias
nobles. A partir de su escape a Bélgica en 1944, Nicolás comenzó un derrotero personal
y profesional que lo llevó por diversos países de Latinoamérica y Europa (Anexo 1).
En 1969, trabajando para un banco de inversión en Ginebra como responsable de

desarrollo de cartera y de destinos de inversión en Sudamérica, Nicolás Keglevich entró
en contacto con un nuevo concepto de negocio: el de asistencia al viajero 1 , el cual
finalmente lanzó en 1972 en la Argentina.
El servicio de asistencia al viajero
En términos generales, el servicio se centraba en la asistencia en viaje frente eventos

súbitos e imprevisibles que pudieran impedir el normal desarrollo del mismo. En este
sentido, no constituía un seguro médico ni una extensión de programas de seguridad
social ni medicina prepaga.
En el caso de ASSIST-CARD, inicialmente se vendía un único servicio con un precio

de U$S 3,5 el día. Con el tiempo se fueron agregando diferentes tipos de servicio. En el
anexo 2 se ven los servicios y productos que se ofrecían a comienzos del 2011.
El servicio se contrataba mediante la compra de tarjetas, según las necesidades y

características del viajero2 . Desde el marco temporal, podía elegirse entre tarjetas con
una cobertura temporal definida (días efectivamente abonados) o una cobertura anual,
con la cual el pasajero podía realizar un número ilimitado de viajes durante el período
de su vigencia.
1
La empresa que lo brindaba, France Secours, había sido pionera en este campo ofreciendo asistencia
de viaje desde 1958 a los franceses que se encontraban en el exterior. El servicio nació a partir de la
venta de una simple lista de nombres y números de teléfonos de abogados españoles que hablaban
francés. El objetivo era brindar una fuente de información para los turistas franceses con problemas
legales en la península ibérica. Con el tiempo dicho listado fue incluyendo médicos y talleres mecánicos,
con los cuales se pudiera obtener un servicio adecuado para el pasajero francés.
2
Assist-Card estableció cinco tipos de tarjetas en función del monto de cobertura: Corporate Premium,
Premium, Classic, Corporate y Multitrip.
2
Los servicios se vendían primariamente en las agencias de viaje conjuntamente con el

pasaje y dentro del paquete turístico. La experiencia comercial les había demostrado que
la venta al arribo no era exitosa ya que el pasajero no tiene la misma preocupación que
tenía antes de abordar el avión y suele llegar en condiciones de mayor cansancio y con
escasez de tiempo.
Operaciones y administración
En 2011, la empresa vendía en más de 40 países y prestaba servicios en más de 150 países, a
más de 6.000.000 de clientes. Contaba para esto con una extensa red de oficinas y centrales
operativas. La estructura operativa de ASSIST-CARD se organizaba en torno a 7 grandes
Centros de Asistencia Regional, cuya función principal era la de supervisar los servicios (tanto
en término de calidad como de costo) en tiempo real y servir de centros de asistencia en caso de
que los centros primarios (35) o los Centros de alma satelital (18) tuvieran alguna dificultad.
(Anexo 2)
El proceso de asistencia se grafica en el anexo 3. La complejidad y necesidad de capacitación

de los operadores queda reflejado en una frase común en la empresa: “El agente de viajes trata
con la gente cuando tiene un sueño, los operadores cuando tiene una pesadilla”.
Algo más del 90% de dichas oficinas o centros de asistencia son operaciones de ASSIST-
CARD, en las restantes el servicio se brinda a través de alguna red o socio local3 . La empresa
cuenta así con dos modelos de gestión: el de sucursales, en las cuales ASSIST-CARD tiene
control total de la operación y el de representantes o GSA (General Sale Agents) que funcionan
como franquicias y a las cuales ASSIST-CARD International provee la estrategia comercial, la
red internacional y los servicios. Cada GSA aporta la estructura administrativa y comercial
necesaria para el desarrollo local del negocio y, a su vez, asume los costos de comercialización
(fundamentalmente, la retribución comisionaria al canal de ventas)
Los prestadores de servicio son en su mayoría de carácter local y se clasifican en directos e

indirectos: los primeros son contratados por ASSIST-CARD o el pasajero (médicos, hospitales,
ambulancias, estudios de abogados, helicópteros, etc.) mientras que los segundos son aquellos
que prestan un servicio de ayuda al viajero pero que no tienen una relación de tipo contractual
(ministerios públicos, policía local, hoteles, líneas aéreas, etc.)
Para solicitar los servicios el titular de la tarjeta debe contactar a la Central Operativa más
cercana al lugar en que se encuentre, debe indicar su nombre y número de tarjeta y el motivo de
la solicitud de asistencia. Las Centrales Operativas de ASSIST-CARD atienden las 24hs, los
365 días del año.
Con el fin de asegurar la calidad de las prestaciones, se implementó una serie de acciones de
control a lo largo de todo el proceso de entrega del servicio: desde las más sencillas orientadas a
brindar mayor apoyo al pasajero (por ejemplo, todo operador debe esperar a que el pasajero
3
Este es el caso, por ejemplo, de la operación en Cuba, ya que dada la normativa vigente no es posible
operar con sociedades anónimas extranjeras, razón por la cual se trabaja con una organización local.
3
corte primero, con el fin de evitar la sensación de abandono, o la no existencia de contestadores

automáticos de ningún tipo), hasta el control que realizan los Centros Regionales en tiempo real
y las encuestas al 100% de las personas que han recibido asistencia 4 (Anexo 4).
Todos los países son independientes y, financieramente, mantienen una cuenta con ASSIST-
CARD INTERNATIONAL. Cada país paga un porcentaje de las ventas realizadas y hace frente
al pago a los prestadores de su país. De esa forma va neteando de los pagos que debe realizar.
La historia de ASSIST-CARD: una apuesta personal
Habiendo conocido la idea de negocio en Ginebra y fuertemente identificado con su

historia personal, Nicolás propuso al banco desarrollar este nuevo concepto en
Sudamérica. Pese a la inicial negativa de sus superiores, Nicolás ofreció asumir el
riesgo del proyecto y aportar, con sus ahorros, la inversión inicial. Como contrapartida,
acordó recibir una importante comisión por venta realizada y la posibilidad de usar la
cobertura del centro de asistencia de FRANCE SECOURS INTERNATIONAL5
(empresa que prestaría el servicio). Una vez convencidos sus superiores se fundó en
Suiza la empresa, siendo Roger de Vernisy, John Iglehart y Luc Hafner los directores de
la misma. Una vez constituida la sociedad, Nicolás dejó Ginebra para trasladarse a
Buenos Aires con el fin de lanzar la nueva empresa.
Hacia finales de 1971, con 32 años y un contrato de similar naturaleza al de una

franquicia, Nicolás Keglevich comenzó los primeros relevamientos de mercado en la
ciudad de Buenos Aires. En estos estudios preliminares incluyó visitas al Aeropuerto
Internacional de Ezeiza, estimando cantidad de pasajeros y destinos más frecuentes.
Paralelamente, mantuvo entrevistas con algunas agencias de viajes a fin de conocer las
principales características y necesidades del canal. Sus primeras conclusiones le
demostraron que había una necesidad real de cobertura del viajero argentino promedio,
quien no manejaba idiomas y estaba interesado en poder contar con asistencia médica
en el exterior, así como en el servicio de recupero de equipaje.
La primera acción comercial fue de carácter promocional con la traducción e impresión

de un folleto explicativo de FRANCE SECOURS INTERNATIONAL. La versión en
idioma español del díptico fue distribuida en las agencias de viaje de la capital porteña.
La información incluía un número telefónico al cual comunicarse en caso de
emergencia, destinado a los abonados de la empresa. El número de la central francesa
4
La tasa de respuesta de la encuesta es aproximadamente del 30%. Todas las cartas de los
pasajeros son contestadas por personal de ASSIST-CARD. En el caso de la Argentina,
aquellas cartas que originan alguna queja o presentan alguna duda son respondidas por
Nicolás Keglevich.
5
El centro de asistencia se encontraba localizado en París, y básicamente constaba de un call
center con operadores que hablaban el español, aunque sin especialización en el turista
latinoamericano.
4
permitía al viajero con cobertura llamar de cualquier parte del mundo con el sistema de
call colect, cargando el costo de la llamada a la compañía. Ni el consumidor argentino
ni los agentes de viaje estaban familiarizados con esta modalidad de llamado, y el
servicio fue ofrecido por las agencias a cualquier pasajero, aunque no hubiese
contratado el servicio de la empresa. El resultado tuvo un alto impacto en los gastos
iniciales de lanzamiento: se realizaron llamados desde distintas partes del mundo por
pasajeros que nunca habían contratado el servicio. Nicolás Keglevich, frente al reclamo
de la central francesa, debió hacerse cargo de todos los costos generados por dichas
llamadas y debió retirar de inmediato todos los folletos del mercado.
Durante los primeros meses, Nicolás alquiló una importante oficina en pleno centro de
Buenos Aires y comenzó vendiendo personalmente los servicios a las agencias porteñas
-más de 700-.
Sin embargo, la necesidad de contar con una rápida cobertura y la escasez de fondos
exigieron la formación de una fuerza de ventas.
A fin de cumplir con este objetivo, y sin contar con los recursos económicos para
contratar una fuerza de venta capacitada, estableció una estrategia de reclutamiento de
“gasto cero”. “Tenía que vender un sueño”, recuerda Nicolás Keglevich. Se publicó un
importante aviso de empleo en un diario local solicitando vendedores. Una secretaria
recibía a los interesados y les solicitaba que llenaran un formulario. Se les aclaró
también que iban a ser entrevistados personalmente por el presidente de la empresa. En
dicha entrevista Nicolás Keglevich les fue explicando las características del negocio y
del modelo de trabajo: les ofreció tener a cargo en exclusividad cinco agencias y, según
sus primeros resultados, les daría una comisión y la posibilidad de extender por tres
meses el plazo de contratación. El régimen preveía horarios libres y la condición de
asistir a una reunión de ventas todos los miércoles a las 18hs.
Nicolás Keglevich entrevistó cerca de 400 aspirantes, de los cuales fueron seleccionados
39, quienes percibirían exclusivamente una comisión del 20% por cada venta realizada.
Recibieron un curso de ventas que incluía características del servicio, formas de
comunicación, manejo de objeciones y presentación personal, entre otros temas.
La primera reunión contó con una asistencia perfecta, aunque ninguno de los 39
vendedores pudo mostrar resultados en ventas. Sin embargo, se compartió la sensación
de buena recepción por parte del canal. En las semanas posteriores el número de
vendedores fue cayendo paulatinamente. A los tres meses, del grupo original solo
quedaron dos vendedores, quienes habían logrado concretar algunas ventas. Estos dos
vendedores fueron contratados en relación de dependencia, percibiendo un sueldo base
y una comisión por venta. Una importante conclusión de estos primeros meses fue que
las objeciones presentadas por los agentes de viajes eran manejables. En las distintas
5
6
fases de la venta surgieron dos temas: la asociación con el concepto de seguro y la
calidad del servicio ofrecido por la central en Paris.
En términos generales, la historia inflacionaria argentina había dejado una mala imagen
del sector asegurador. Generalmente la cifra a cobrar, por el efecto de la inflación,
terminaba siendo irrisoria. Este tema generó un problema con la marca ya que el
nombre de FRANCE SECOURS INTERNACIONAL se asoció, en la mente del viajero
argentino, al servicio de seguros7 . Con este fin, comenzó a utilizarse las siglas FSI,
aunque este cambio no permitía comunicar de manera adecuada la naturaleza del
servicio. Por esta razón, Nicolás Keglevich eligió el nombre de ASSIST-CARD, que
unía el concepto de asistencia al nuevo modelo de negocios adoptado: el de la
contratación de servicios a través de la venta de tarjetas. El cambio de nombre y de
modelo comercial llevó a la ruptura con FRANCE SECOURS, que a su vez había
tenido problemas con la calidad de la prestación de servicios. La nueva empresa elegida
para brindar la cobertura fue la española GESA, en plena expansión por Europa
(principal destino de los turistas argentinos).
En las primeras ventas se identificó también el alto impacto que tenían los comentarios
de los pasajeros que habían usado el servicio. Nicolás comenzó a comunicarse
personalmente con cada usuario con el fin de evaluar la calidad del servicio que había
recibido y con el fin de pedirles que transmitieran su recomendación a agentes y
amistades.
En los últimos años de la década del 70’, ASSIST-CARD fue consolidando su posición
en el mercado argentino y comenzando su proceso de internacionalización. A
comienzos de la década del 80’, la competencia se formalizó a través de una serie de
empresas que mostraban un modelo comercial y de servicios muy similar al de ASSIST-
CARD. En 1980, la empresa argentina de seguros Juncal se asoció con EuropAssitance
–una de las principales empresas internacionales de asistencia al viajero- mediante un
joint venture creando Universal Assistance. Para 1982, la marca ASSIST-CARD ya se
había convertido en la Argentina, en un genérico, sustentado por su posición dominante
de mercado y por la baja diferenciación de la propuesta de la competencia.
Cobertura global: la expansión
En 1978, para consolidar el mercado y frente al temor que otras empresas pudieran
arribar a la región, se inició la expansión de ASSIST-CARD en Latinoamérica. El
modelo de expansión siguió al de las compañías aéreas: en cada país se nombró un
representante de ventas. El primer país en tener un representante fue Uruguay, y luego,
en 1979, Brasil y Chile.
6
El servicio principal de las empresas de asistencia al viajero es la prestación de asistencia en
el viaje en términos de servicio, mientras que el de las empresas aseguradoras es la de dar un
recupero del monto asegurado en términos monetarios.
7
La palabra “Secours” en idioma francés significa “socorro”, sin embargo, su similitud con la
palabra española “seguro” prestaba a confusión.
6
Operativamente, y para complementar la falta de cobertura asistencial en EE.UU. de

GESA, se firmó en 1977, un contrato con Cross Country Motor Club, con sede en
Boston -compañía de asistencia en rutas con foco en conductores de motocicletas,
servicio que brindaba a través de una red de médicos y de abogados-.
En 1979, una vez conocido los principales requisitos para brindar asistencia en el
mercado americano, ASSIST-CARD abrió una oficina de servicio en la Quinta
Avenida, Nueva York. Una vez instalada y equipada la Central de Asistencia en Nueva
York, se firmó un acuerdo con la empresa de seguros Metropolitan Life, para que la
aseguradora asumiera el riesgo de los servicios vendidos por ASSIST-CARD
localmente. Se contrató un equipo de ventas y a principios de los 80’ comenzó a
venderse directamente a las agencias con muy buenos resultados. Sin embargo, un
problema de jurisdicción, generado entre la aseguradora y las agencias (quienes no
podían vender fuera del estado de Nueva York) llevó a la cancelación del contrato y a la
posterior imposibilidad de vender el servicio en el territorio americano.
Por esta época, en Francia se abrió una nueva oficina de ventas en 1981. La imagen en
Francia de una empresa como ASSIST-CARD era la de una organización totalmente
americana: desde el nombre hasta el domicilio en la Quinta Avenida anclaban esta
percepción. Este posicionamiento permitió competir con éxito con EuropAssitance
(líder en mercado de agencias) en el segmento de viajeros franceses a Norteamérica. Se
replicó el modelo de negocios probado en Argentina. Los resultados en Francia
permitieron desplazar del primer lugar a EuropAssistance en el nicho de viajeros
franceses a Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, un cambio en la legislación, que
dispuso que las empresas de asistencia al viajero tuvieran el mismo régimen que las
aseguradoras, llevo al cierre de la oficina de ventas en Francia.
GESA, que no había mostrado voluntad de participar en las acciones en Francia,

comenzó a tener fricciones con ASSIST-CARD INTERNACIONAL. Esta situación
llevo a la empresa en 1984 a montar su propia estructura en Ginebra para ofrecer la
prestación de servicios en Europa. En 1985 no se renovó el contrato con GESA y
empezó a brindarse asistencia a los clientes desde Ginebra. Los primeros dos años
mostraron baja competitividad en costos por prestación, variable central de la industria,
pero para 1988 se había alcanzado niveles similares de eficiencia a los del mercado.
Las tarjetas de crédito en el mercado de asistencia argentino
Para 1989, en la Argentina todavía cerca del 60% de los pasajeros viajaban sin servicio
de asistencia al viajero8 . A comienzos de la década del 90’, surgió un nuevo interés en el
servicio y, como correlato, una competencia más fuerte y organizada: las tarjetas de
8
Datos suministrados por ASSIST-CARD
7
crédito comenzaron a ofrecer servicios de asistencia al viajero en forma gratuita. Este

servicio representaba un porcentaje muy bajo de los presupuestos totales que manejaban
empresas como Visa, Diners o Mastercard a la vez que permitía completar la cartera de
ofertas a los abonados. El servicio era brindado a través de las empresas de asistencia al
viajero quienes prestaban su asistencia a cambio de un fee anual (capita).
La respuesta de ASSIST-CARD fue de no asociarse a las tarjetas como prestador, ya

que los contratos no permitían llegar al usuario final con la marca propia. En los
primeros tiempos se experimentó una fuerte caída en ventas (aproximadamente el 30%)
y las agencias de viajes, principal canal de la empresa, comenzaron a presentar fuertes
objeciones fundadas en la dificultad de vender un servicio que era prestado
gratuitamente por las tarjetas de créditos.
En 1994, la empresa desarrolló una estrategia de comunicación agresiva orientada a

establecer las diferencias entre el servicio ofrecido por las tarjetas y el de ASSIST-
CARD. Se publicó un aviso de página entera en los principales diarios locales, en cuyo
título se decía: “Si usted cree que con su tarjeta de crédito tiene ‘asistencia en viaje’ lea
este artículo”, y en el cuerpo del aviso se detallaba las principales diferencias de las
ofertas (Anexo 5). Para reforzar este impacto, se imprimió una serie de folletos
destinada a las agencias de viajes, que llevaba por título las principales objeciones
presentadas por los agentes a la hora de comercializar los servicios de ASSIST-CARD
y, en el cuerpo, las respuestas a dichos cuestionamientos (Anexo 6).
Desde lo comercial, se lanzó una promoción de una tarjeta anual de $84. La respuesta
fue inmediata: se vendieron 50.000 tarjetas anuales en un mes. Además, se ofreció un
descuento del 20% a quienes poseyeran alguna cobertura de una tarjeta de crédito. Los
niveles de ventas se triplicaron con relación al mismo mes del año anterior, favorecidos
también por el creciente cambio de hábito del turista argentino, quien comenzó a viajar
al exterior gracias a la “Convertibilidad”9 , aumentando la frecuencia y variedad de sus
viajes por el incremento del poder adquisitivo en el exterior.
Un accidente neuro-vascular de Astor Piazzola en París, famoso músico argentino y

usuario del servicio, sirvió para incrementar aún más la exposición de la empresa a
partir de la repatriación a la Argentina que realizó ASSIST-CARD.
La organización, cuestión de mística
Con su estilo de dirección, que buscaba, primero motivar y estaba basado fuertemente
en su intuición, Nicolás Keglevich intentó desde el principio transmitir la mística de
9
Mediante la Ley Nº 23.928, promulgada el 27 de marzo de 1991, se estableció la paridad uno
a uno entre el peso argentino y el dólar estadounidense. Esta paridad siguió vigente hasta
enero del 2002
8
pertenecer a ASSIST-CARD. La propia misión corporativa, de “ayudar a personas en

dificultades lejos de casa”, hacía referencia al espíritu que había movilizado a la
empresa10 ; que para todos estaba por sobre la estructura formal. Y si bien los
empleados reconocían “que los resultados de uno dependen de uno”, la sensación de la
organización era que de cada momento difícil “se ha salido gracias al carácter luchador
de Nicolás y a que, al final, él ha estado en todas las decisiones importantes”.
Las políticas de selección intentaron fortalecer estos valores. En primero lugar la visión
del trabajo como lugar de diversión e ilusión (“Yo no contrato a nadie con quien no
pueda mantener habitualmente conversaciones no laborales o con quien no me sienta
realmente cómodo”, recordaba Nicolás). De esta manera, se reconocía por parte de las
personas que integran la empresa “el alto nivel de energía y de buen humor que reina en
todas partes, como nota común de todos los empleados”. En segundo lugar, el fuerte
perfil comercial y de servicio de la organización (“La primera pregunta al contratar a
alguien es “¿Le compraría algo a esta persona?”, afirmaba Nicolás).
La flexibilidad era otro valor reconocido en ASSIST-CARD. “Yo venía de una carrera
gerencial en RRHH y nunca había tenido experiencia en ventas. Nicolás Keglevich me
dijo ‘Yo tengo una visión, conozco lo que se requiere para alcanzarla. Usted es un
excelente vendedor, aunque no le parezca’ y seguí su intuición”, ejemplificaba Mauricio
Valacco.
Una estrategia comercial innovadora
Desde el inicio, ASSIST-CARD centró sus esfuerzos comerciales en afianzar la relación

con el agente de viaje. De esta forma, la empresa siguió un modelo similar al del retail,
con una venta y facturación uno a uno realizada por un tercero y marcada por una gran
estacionalidad. Con el fin de brindar servicios al canal, en 1973 Nicolás Keglevich
comenzó a dictar cursos de ventas gratuitos para los agentes de viajes. Se dictaban
cuatro horas de técnica de venta y luego se invitaba a un almuerzo. Al final del día se
les entregaba un diploma de participación.
Paralelamente, se organizaron concursos semestrales variados que premiaban las ventas.

Entre otros, se lanzó un álbum sobre ASSIST-CARD y se entregó a los agentes sobres
con figuritas en función de la cantidad de tarjetas vendidas. Quincenalmente se invitaba
a los agentes a reunirse en las oficinas de ASSIST-CARD para intercambiar figuritas.
Los agentes que completaban el álbum participaban de un sorteo de 3 autos 0km.
También se realizaron cruceros por el Caribe con los 100 agentes que más vendieron en
el plazo de seis meses.
10
La misión de ASSIST-CARD es: “Ser ‘únicos’ en brindar atención y apoyo a personas en
dificultades y lejos de casa, tanto para nuestros clientes como para las agencias de viajes. Con
presencia creciente en todo el mundo. Lo lograremos conformando ‘un’ equipo de personas
capacitadas, apasionadas, con espíritu ganador e identificadas con la mística ASSIST-CARD, y
generando los beneficios que garanticen el crecimiento sostenido de la organización”.
9
El segundo eje de la estrategia comercial, se basó en las actividades promocionales. El

objetivo primario fue participar en los principales congresos y convenciones del sector,
con bajo costo y alto impacto, realizando exactamente lo opuesto a lo que la industria
realizaba. Esta fuerte cultura de la empresa se inició en 1976 en el Congreso de la
COTAL (Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina) en Acapulco.
En esa oportunidad, viajó Nicolás Keglevich con solo dos tipos de material
promocional: calcomanías con los mensajes: “Qué puedo hacer por ti” y “Si me
necesitas llámame” y un número de teléfono y el nombre de ASSIST-CARD. Las
calcomanías fueron pegadas principalmente en la ropa de las participantes del congreso
y en las promotoras de los distintos “stands”. Además, Nicolás Keglevich coordinó con
el dueño de una discoteca y consiguió una entrada y un trago gratis para 500 personas.
Repartió las entradas en el Congreso y esa misma noche, y con presupuesto cero, se
organizó la primera fiesta de ASSIST-CARD. Acciones como estas comenzaron a ser el
sello distintivo de la empresa.
A partir de allí, ASSIST-CARD afianzó su participación en los distintos congresos

internacionales y se fijó como meta aportar creatividad y ruptura en sus propuestas. En
2002, el Stand de ASSIST-CARD Argentina recibió el Primer Premio en su categoría
en la Feria Internacional de Turismo (FIT). En ningún caso se contrataba a personal
externo.
La estructura de ventas se organizaba en torno a los supervisores, encargados de visitar

las agencias e impulsar a través de ellas la venta de los servicios de ASSIST-CARD. Un
supervisor tenía a cargo una media de 120 agencias, las cuales eran visitadas dos veces
al mes. En las agencias de mayor volumen de operaciones, los visitadores solían tener
un espacio asignado de forma exclusiva dentro del local.
Una nueva generación
En 1985, Alexia Keglevich, segunda hija de Nicolás, ingresó en la compañía a los 17

años con el puesto de cadete. En su carrera dentro de ASSIST-CARD comenzó a
trabajar como secretaria del departamento de publicidad, integrando luego el staff de
marketing. En esa posición tuvo como responsabilidad primaria lograr que se
implementaran las acciones promocionales y comerciales en los distintos países de la
región (lo que le implicaba viajes continuos y largas estadías en el exterior). En 1995,
luego de 11 años en ASSIST-CARD y ya con una hija, decidió alejarse de la compañía
por diferencias con su padre.
Alexia pasó un buen tiempo en distintas búsquedas laborales y finalmente, en 1997, fue
contratada por el Banco Río de la Plata para el sector de Tarjetas de Crédito con el
puesto de Jefa de Departamento. Trabajó hasta septiembre de 1999 dentro de una unidad
de negocios sumamente rentable, obteniendo un rápido éxito profesional, desarrollando
una visión general de los negocios, complementando su enfoque comercial con el
10
económico y financiero. La fuerte identidad de grupo que reinaba en el Departamento le

permitió desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo.
En agosto de 1999, Alexia recibió el llamado de su padre, quien le solicitó volver a la

compañía. Luego de un mes de conversaciones, y con la aceptación de tres
condiciones11 , regresó a ASSIST-CARD. Su diagnóstico inicial le permitió sacar
algunas conclusiones sobre la empresa como la falta de una política administrativo –
financiera clara, la excesiva descentralización en las operaciones a nivel mundial, un
sistema de emisión manual, falta de información, baja adaptación a los cambios del
mercado, un liderazgo basado en una sola persona y, más allá de la buena rentabilidad
de la empresa (25%), un posible ingreso a una meseta comercial.
La primera acción como directora ejecutiva de ASSIST-CARD fue contratar, para

planeamiento estratégico a un auditor del sector bancario y comenzar un relevamiento
de toda la empresa. Esta acción no fue bien vista por la organización que, acostumbrada
a tener altos niveles de libertad de gestión y una posición dominante en el canal, se vio
en la obligación de explicar sus acciones a la nueva directora. La segunda acción fue
definir una fuerte inversión tecnológica y el traslado de la sede administrativa
worldwide de Miami a la zona franca de Montevideo, Uruguay12 . Otras acciones
buscaron generar una cultura presupuestaria, la unificación de productos y tarifas, de
proveedores y gerencias regionales, la constitución de un equipo para ASSIST-CARD
International, el hacer foco en los mercados emergentes y el establecimiento de
procesos claros y formales de selección y capacitación13 .
En una de sus primeras reuniones con gerentes comerciales de América Latina,

comunicó la estrategia de ASSIST-CARD a través de la metáfora del árbol: las agencias
de viaje eran el negocio troncal de la empresa, y el mercado corporativo (acuerdos con
bancos, empresas de seguros, etc.) y la venta directa (ya sea a través de marketing
directo, venta en aeropuertos, etc.) eran las ramas secundarias del mismo. La
comunicación se entendió como una redefinición estratégica y la fuerza comercial se
volcó al negocio corporativo desatendiendo las agencias. El nuevo negocio prometía
resultados más rápidos y con menor esfuerzos que la venta uno a uno en las agencias, ya
que en sólo un contrato podía asegurarse una gran masa de clientes. Sin embargo, el
negocio demostró ser diferente, no sólo por la forma de comercializar, sino sobre todo
por la dificultad de establecer el riesgo de la cartera (dada la poca información de la
misma). Operativamente, era un negocio a largo plazo, que exigía un respaldo
financiero fuerte y de contra temporada (a diferencia del mercado uno a uno de las
agencias). Una segunda reunión fue necesaria para aclarar que el mercado corporativo
era un negocio marginal, y que el negocio central de ASSIST-CARD, como había sido
definido desde la fundación de la empresa, estaba en las agencias.
11
A) Entraba como número dos de Nicolás Keglevich, B) Tenía autonomía para
programar los viajes y C) Podía nombrar a su propio equipo.
12
La sede de Miami quedó como centro mundial de operaciones.
13
Estos procesos buscaban mantener la mística, pero incorporar nuevas herramientas para
contar con elementos formales a la hora de tomar la decisión (entrevistas individuales y
grupales, assessment centers, inducción, etc.)
11
En los siguientes meses, Alexia conformó su equipo, todos provenientes de distintas

industrias. A los cuatro meses, contrató para hacerse cargo comercialmente de la región
Norte14 a Alejandro Moreno, un profesional del Bank Boston Argentina con mucha
ambición aunque sin experiencia en la industria del turismo. El nombramiento y las
nuevas prácticas dividieron literalmente a la empresa entre quienes propugnaban un
cambio y aquellos que preferían la “vieja” forma de hacer las cosas.
La competencia entre la vieja guardia, leal a Nicolás Keglevich, y la nueva generación

por otra, marcaron el primer año de gestión. Para esa época, se lanzó ASSIST-CARD
Net, un sistema de emisión de tarjetas a través de Internet para las agencias 15 . Para
comienzos del 2001, se había definido la estrategia de expansión internacional:
haciendo foco en mercados emergentes, con políticas y economías cambiantes, donde el
poder de la agencia de viaje fuera preponderante. Los resultados de Moreno permitieron
a Alexia nombrarlo gerente regional para toda Latinoamérica.
Un hito significativo: 11 de septiembre y la crisis argentina
En medio del proceso de transformación hacen irrupción en el mercado dos hechos

sumamente significativos: El advenimiento del SARS y luego la caída de las Torres
Gemelas.
El principal tema que se planteó fue de orden motivacional: la fuerza de venta que
visitaba las agencias se hizo eco de las dudas e incertidumbres del canal. El gran
esfuerzo de la dirección se orientó a mantener alta la motivación, comunicando un
mensaje claro: en épocas de alta inseguridad y riesgo el servicio de asistencia al viajero
se convierte en un elemento muy valorado a la hora de planificar un viaje.
Todas estas acciones, sin embargo, parecieron ineficaces al llegar diciembre de 2001.
Argentina, que representaba un importante porcentaje de la facturación de la compañía,
entraba en la peor crisis política y económica de su historia con 5 presidentes en dos
semanas y una devaluación asimétrica que implicaría una caída del 70% de la la
facturación en el mercado local de agencias de viaje en los primeros dos meses.
En ese contexto Alexia, el equipo y su padre tomaron decisiones claves. Basándose en

la experiencia de Nicolás, se convencieron que la caída no sería permanente. Para
mantener el equipo y la cultura decidieron no reducir personal y se enfrascaron por un
lado en una fuerte reducción de costos que incluyó en primera instancia una rebaja muy
importante en los ingresos del equipo de dirección. Por otro una restructuración del
equipo de ventas, segmentando las agencias y haciendo planes específicos. El concepto
fue, “viajará menos gente, pero ninguno saldrá sin Assist Card”.
14
La región Norte comprende desde Bolivia a México.
15
Assist-Card fue la primera empresa de asistencia al viajero a nivel mundial en lanzar este
tipo de tecnología.
12
Decidieron aprovechar que el mercado expulsaba gente valiosa y contrataron a un ex

directivo de American Airlines para armar la llegada a los viajeros de empresas, quienes
salieron a conseguir mercados en el exterior a partir de la devaluación.
Asimismo, Alexia consiguió convencer a su antiguo jefe en el Banco Santander,

Fernando Padrón, de acompañarlos y hacerse cargo de la operación en Brasil.
Todas estas acciones llevaron a una recuperación importante de lo perdido en el primer

semestre del año y a partir de allí un crecimiento de gran magnitud.
Significativamente, el equipo salió consolidado y la compañía toda, al unirse en la

defensa de su supervivencia logró minimizar las divisiones previas a la crisis.
2002 / 2011: Un crecimiento impensado
A partir de aquel momento, se vivió una etapa de gran crecimiento y expansión. Se

abrieron mercados en distintas partes del mundo. De los 80 países en los que se
brindaba servicio a fines del 2001 a más de 150.
Las ventas, los productos, las promociones, los éxitos se encadenaron de manera
importante. (Anexo 7)
Para 2004, la empresa se hace más conocida y una prestigiosa Escuela de Negocios
escribe su caso. Para esa época también, a partir de la necesidad de los viajeros de
muchos países latinoamericanos de contar con un seguro de viaje para entrar a los países
de la comunidad Schengen (Europa), se lanzan con gran velocidad y anticipación
productos AC que cubren dicha necesidad y esto potencia de manera superlativa la
expansión internacional.
A mediados de 2009, Assist Card se convierte en el “presenting sponsor” de los Heats,

equipo de la NBA, con una importante exposición de marca. (Anexo 8). Asimismo, ese
año, se realiza un documental sobre AC elaborado por el canal ManagementTV.
En 2010 se inicia la venta en los Estados Unidos. Se consigue una licencia para la venta
mayoristas en los 50 estados y licencia para venta retail en 25. Se crea una variante
novedosa para USA llamada médicos –in house-. En los primeros 18 meses se obtuvo
una facturación de 7MM de u$s.
En febrero de 2011 se inaugura el nuevo edificio de Buenos Aires en un lugar

estratégico de Buenos Aires. Dos pisos de 900m2 cada uno. Se instala un call center con
tecnología de útlima generación desde donde opera la Central Regional de Asistencia
para Latinoamérica. (Anexo 9)
Aun en ese momento, luego de toda esta difusión, la gente en general en Argentina,
continuaba pensando que Asssist Card era una empresa multinacional de origen
extranjero.
13
Todo esto pone a Assist Card en un lugar de privilegio y de liderazgo indiscutido en el

mercado, particularmente de Latinoamérica.
La familia, VISA, y el futuro,
En 2004 ingresa por segunda vez a la empresa, Maxi Keglevich, hermano menor de
Alexia (había estado en la compañía en 1998/99. Se hace cargo de la estrategia de
marca. Si bien en su primera estadía, con 20 años, se había ganado una reputación
bastante negativa a partir de un trato duro, en su retorno, sus formas se habían
relativamente suavizado. Adicionalmente Nicolás mantenía con él una gran exigencia,
quizá relativa a que era su hijo “varón”.
Sin proponérselo, el doble comando que existía de manera relativamente cohesionada

y aceptada, entre Nicolás y Alexia, se complejiza por el nuevo integrante de la familia.
En todo este tiempo Alexia y su equipo veían en el futuro grandes oportunidades.

Veían también la necesidad de invertir fuertemente para continuar y potenciar ese
crecimiento y seguían pensando (ahora con más claridad) que la industria estaba
cambiando.
Ya a partir del 2002 y como consecuencia de aquella crisis, habían incursionado

fuertemente en el mercado corporativo, perdiendo por tanto espacio las Agencias como
canal. (Anexo 10). Sin embargo, en 2006, una decisión de Alexia y su equipo, causa
fuertes roces con Nicolás. El desarrollo y concreción de un convenio con VISA de
Argentina. El mismo implicaba un cambio muy significativo en la estrategia histórica de
venta a través de agencias. La diferencia con los ´90, es que esta vez, la asociación le
permitía a ASSIST CARD mantener su marca como prestador. Al mismo tiempo, al
restringirse la oferta a las tarjetas Gold (el más alto nivel en ese momento), le otorgaba a
AC la posibilidad de, por un lado, ofrecer up-grades de producto a este segmento y
ofrecer sus productos a las tarjetas Classic que no tenían este servicio incorporado.
Como prueba de las diferencias de visión, Nicolás llegó a decirle Alexia que, a partir
de este contrato, la hacía responsable del posible quiebre de la compañía.
La crisis del 2008 agravó estas diferencias y si bien realizaron distintos intentos para
aunar la visión del futuro y lograr una convivencia adecuada, en 2009, Nicolás decide
poner en venta la compañía.
Un tiempo atrás habían recibido una oferta de compra que desecharon pero que les
hizo ver que aún si hubieran querido aceptarla, no estaban preparados y ordenados para
atravesar un Due Diligence. A partir de esto se propusieron un reordenamiento de las
sociedades y de todos los sistemas y procesos que independientemente de una posible
venta, se acercara a los estándares de una corporación.
14
A principios de 2010, Nicolás firma con KPMG para que se ofrezca la compañía.
Alexia es la encargada de realizar las tratativas con diversos posibles compradores:
fondos y compañías. La mitad de las compañías. a las que se presenta ASSIST CARD,
demuestran un interés concreto en avanzar con ofertas que superan “a priori” lo que
Nicolás esperaba. Esto provoca dos reacciones, la primera una sensación de perplejidad.
ASSIST CARD valía más de lo que ellos consideraban. La segunda, una de duda. Lo
que habían construido tenía un gran potencial y probablemente se necesitarían espaldas
más grandes para invertir en el mismo. ¿Pero querría Nicolás salir de aquello que había
sido su vida?
Finalmente, en este proceso aparece Starr, una de las mayores aseguradoras de Estados
Unidos, que tenía dentro de su cartera de productos una línea de asistencia dentro de los
Estados Unidos.
La decisión y la duda
Luego de algunas reuniones de Alexia con Maurice Greenberg, de 82 años, dueño de

Starr, a quien “no le gustaban las mujeres ejecutivas”, este decide que sus equipos
viajen a Buenos Aires para estudiar la empresa a fin de realizar una oferta en firme.
Luego estas visitas y de cerca de 10 reuniones, decide viajar a Argentina para
encontrarse con Nicolás y le ofrece a Alexia (que se encontraba en Miami) que lo
acompañe en su Lear Jet a Argentina para hacer una oferta en firme que parece
imposible de negar.
Si bien Nicolás seguía de cerca estas conversaciones, no se habían reunido

personalmente aún con él.
Alexia de pronto se encontraba confundida con una gran cantidad de sentimientos

encontrados.
Por un lado, una gran satisfacción por haber conseguido atraer y “convencer” de la
oportunidad a MG. Los innumerables roadshows habían derivado en esta concreta
oportunidad.
Por otro, preveía que Starr iba a querer que ella se mantuviera al menos por algunos
años al frente de la compañía. Esto tenía dos vertientes. Por un lado, presumía que este
tiempo podía ser corto y sentía que Assist Card era “su vida”. Por otra implicaría que su
padre no estaría más, lo mismo que Maxi y esto podría generar divisiones familiares
profundas.
Por último, no sabía cómo iban a reaccionar ante esta decisión los integrantes de su
equipo y la gente de la empresa en general. Para todos ellos, Assist Card era más que un
lugar de trabajo. Era un desafío y una ilusión. ¿Cómo impactaría en todos el pasar a ser
una pequeña unidad de negocio en un gigante de la industria del seguro?
15
Un agravante era que Starr, como cualquier multinacional, impondría sus modelos de
control y toma de decisión. ¿Podría una cultura tan libre incorporarse a un gigante y
sobrevivir?
Pensaba que aún estaba a tiempo de influir para cambiar la decisión. Pero ¿era lo que
quería? ¿Era lo que debía?
16
ANEXO 1
Bio Nicolás Keglevich
“La vida te marca de alguna manera, y generalmente a partir de ese momento se

establece para siempre nuevo rumbo”
Nicolás Keglevich
Nicolás nació en Budapest en 1939. Segundo hijo de una familia de condes, era el
heredero natural de un legado que incluía, entre otros bienes, siete castillos, grandes
extensiones de campos y obras artísticas de gran valor. Con la invasión rusa a Hungría
en 1944, su familia al igual que el resto de la nobleza fue perseguida, capturada,
deportada y en algunos casos fusilada. El plan se llevó adelante sin miramientos de
edades o condiciones con el fin de evitar que en el futuro surgieran reclamos o líderes
que levantaran al pueblo en contra del nuevo régimen. En pocos días, la familia
Keglevich debió huir de Hungría y todas sus posesiones fueron expropiadas.
La historia de cada uno de los integrantes siguió distintos derroteros. La madre de

Nicolás, la condesa Pejacsevich, contrajo tifus trabajando de enfermera voluntaria y,
desahuciada e inconsciente, fue trasladada por error en un tren de enfermos terminales a
Alemania. Su padre, el conde Pedro Keglevich, logró ocultarse por un tiempo en
distintos poblados. En pleno invierno del 44’, aprovechó la disminución de las patrullas
fronterizas en la noche y comenzó el cruce de la frontera a través del río Tisza, en esa
época del año semi-congelado. El hielo de la superficie cedió y, luego de nadar un
trecho, el conde Pedro logró llegar al lado austriaco. Exhausto, perdió la conciencia y
fue encontrado al día siguiente en medio de la nieve por un campesino.
El resto de la familia corrió distinta suerte. Su abuelo, el conde Esteban Keglevich, se

encontraba casualmente en uno de los castillos de la familia en Eslovaquia cercano a la
frontera con Austria, con lo cual logró escapar sin mayores inconvenientes antes del
cierre de las mismas. Sus tíos, los condes Gabriel y José fueron tomados prisioneros y
enviados a Siberia. Luego de tres años de prisión lograron escapar en una de las
primeras fugas registradas de esa región. Su tía materna y su familia, en cambio, fueron
fusiladas y tres de sus primos se encuentran aún desaparecidos.
A los pocos días de la invasión, Nicolás y su hermana Elizabeth quedaron sin familiares
y con la sola compañía de su gobernanta belga Ivonne François (Fifi). Fifi tomó la
decisión de sacar a ambos niños de Hungría, por el riesgo que corrían sus vidas en caso
de ser identificados por las tropas rusas. Fifi se presentó en un campamento de la Cruz
Roja y dada su nacionalidad, solicitó salir del país. Para poder sacar a los niños de
Hungría, engañó a las autoridades fronterizas diciendo que eran huérfanos y que ella
estaba dispuesta a adoptarlos. Una vez en Bélgica, se instaló con los dos pequeños en
Rochefort, pequeño poblado al sur de Huy en Bélgica. Fifi trabajó de día como
barrendera y de noche como cocinera para conseguir mantener a los niños, a quienes
17
inscribió en el colegio local. Aun bajo el riesgo de ser encontrados por los servicios de
inteligencia rusos o húngaros, los registró con el apellido Keglevich, único eslabón que
los unía a su historia familiar.
En 1948, en un estado lamentable y luego de mucho tiempo de búsqueda, el conde

Pedro Keglevich encontró a sus hijos. Para ese tiempo, recibió una carta en la cual un
amigo decía haber visto a su mujer en París. Pedro viajó a París y, tras una suma de
casualidades, logró encontrar a su esposa.
El matrimonio volvió a Bélgica para enfrentar un problema que nunca antes había
tenido: la falta de medios para subsistir en un clima de alto desempleo. Pedro aplicó
para un puesto en la filial de EE.UU. de Bunge & Born. Finalmente, la vacante se abrió
en Porto Alegre y luego de varias vicisitudes, comenzó a trabajar en esa localidad
brasileña. En Bélgica quedó el resto de la familia, afrontando graves problemas
económicos los cuales la impulsaron a emigrar a la Argentina, donde ya había emigrado
un familiar.
Como muestra de las privaciones sufridas, en febrero del 49’, frente a las costas de
Montevideo y de camino a Buenos Aires, Nicolás fue convidado con un licuado de
banana, a su entender “la bebida más rica que había tomado en la vida”. Ya en Buenos
Aires, su madre comenzó a trabajar en una boutique y a desarrollar ciertos contactos en
la Argentina. Nicolás empezó a asistir a una escuela francesa, pero, por problemas de
pago, finalmente terminó inscripto en un colegio estatal, sin saber español.
La condición precaria de la familia Keglevich, obligó a enviar a Nicolás con su padre a

Brasil. Allí vivió de 1950 a 1959, donde asistió a la escuela y comenzó a trabajar como
cadete en un comercio de venta de repuestos para autos. Al poco tiempo, se postuló para
una vacante en la misma empresa como escritor de cartas. Un hecho menor le permitió
acceder al puesto (Nicolás, en la prueba, decidió alinear el margen derecho de la carta -
de forma manual, ya que la máquina de escribir Remington no tenía esa funcionalidad-,
algo totalmente novedoso para su empleador que terminó dándole el ascenso). En su
nueva posición tuvo mayor capacidad de ahorro y pudo viajar a Buenos Aires a visitar a
su madre.
Ya en Buenos Aires, Nicolás se enteró de una búsqueda laboral en la empresa

automotriz Kaiser, para la que fue finalmente seleccionado como activador de compras
(encargado de verificar que las autopartes llegasen a tiempo a la línea de montaje).
Meses después, fue convocado a una entrevista en la petrolera Loeb Rhoades a la cual
concurrió y finalmente fue contratado como asistente de uno de los directores de origen
americano. Fue enviado a Comodoro Rivadavia, y por el plazo de un año trabajó en esa
región austral asumiendo cada vez más responsabilidades. Luego de que su jefe
regresara a Texas, y viendo la posibilidad de ascenso trunca, renunció y ya de vuelta en
Buenos Aires, comenzó a trabajar como socio en la concesionaria Fiat de un primo.
Decidió hacerse cargo de un negocio secundario: la venta de repuestos y, gracias a los
resultados, pudo comprarse a los 21 años su primer auto.
18
A los 23 años se casó y por esa época entró a trabajar en un banco de inversión suizo,
atraído por la capacitación que ofrecía la empresa en técnicas de venta. Sus resultados le
permitieron alcanzar sucesivas veces el premio al mejor vendedor (el cual consistía en
viajes a Ginebra). Luego de un par de años en el puesto, recibió una oferta para abrir la
sucursal de la compañía en Alicante, España. Se mudó con su familia y desarrollo el
mercado por dos años, fecha en la que recibió una nueva oferta laboral para unirse a un
nuevo banco de inversión en Ginebra, el Bank Excel. En esta nueva empresa comenzó a
trabajar más con la cultura y la metodología del sector, estando a cargo del desarrollo
del mercado latinoamericano. Es en este puesto donde conoció el modelo de negocio
que lo llevó luego a crear ASSIST-CARD.
19
ANEXO 2
Red de asistencia
20
ANEXO 3
Proceso de Asistencia
21
ANEXO 4
22
23
ANEXO 5
Comunicación diarios Nación y Clarín (Argentina)
24
ANEXO 6
Comunicación a agencias de viajes
25
26
ANEXO 7
Evolución de las ventas 1996 - ´2010
27
Miami, FL - Assist-Card, a company with offices in 100 countries, joined the Heat as
a presenting sponsor in the year BL — Before LeBron.

IAE
Universidad Austral
ANEXO 8
Promoción Heats
“Para la temporada 2009-2010, el patrocinio de ASSIST-CARD se integrará en todos los materiales HEAT promocionales
incluyendo materiales colaterales y de marketing, tales como boletos para el juego, las banderas de la calle y los horarios d e
bolsillo, toda las relaciones con los medios, y todos los medios de publicidad, incluyendo prensa, televisión , radio, aire libre y
en línea”.
IAE-C112-06161-SP
978-987-3950-52-0
28
Anexo 9
Nuevo Edificio
En febrero de 2011 se inaugura en Buenos Aires un nuevo Edificio ASSIST-CARD.

2
Dos pisos de 900 m cada uno.
Un Call Center con tecnología de última generación desde donde opera la Central
Regional de Asistencias para Latinoamérica.
29
ANEXO 10
Distribución de Canales
Travel Agencies Direct Sales Corporate
Travel agencies Direct Sales Corporate

 Wholesale travel  Airport  Retail sales
agencies /  Telemarketing  Pre-payed sales
operator  Offices  Per capita
 Retail travel  Internet agreements
agencies
 Student agencies
 Consolidators
 Corporate
travel agencies
30

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IAE Business School. Todos los

Todo esto se agolpaba en su cabeza en un momento crucial. El desarrollo de la empresa

Mientras se disponía a participar de la reunión donde se definiría el futuro, le asaltaba la

La propia historia en el concepto de negocio

ASSIST-CARD, empresa de ayuda al viajero que brinda servicios de asistencia médica,

En 1969, trabajando para un banco de inversión en Ginebra como responsable de

El servicio de asistencia al viajero

En términos generales, el servicio se centraba en la asistencia en viaje frente eventos

En el caso de ASSIST-CARD, inicialmente se vendía un único servicio con un precio

El servicio se contrataba mediante la compra de tarjetas, según las necesidades y

Los servicios se vendían primariamente en las agencias de viaje conjuntamente con el

El proceso de asistencia se grafica en el anexo 3. La complejidad y necesidad de capacitación

Los prestadores de servicio son en su mayoría de carácter local y se clasifican en directos e

corte primero, con el fin de evitar la sensación de abandono, o la no existencia de contestadores

La historia de ASSIST-CARD: una apuesta personal

Habiendo conocido la idea de negocio en Ginebra y fuertemente identificado con su

Hacia finales de 1971, con 32 años y un contrato de similar naturaleza al de una

La primera acción comercial fue de carácter promocional con la traducción e impresión

Cobertura global: la expansión

Operativamente, y para complementar la falta de cobertura asistencial en EE.UU. de

GESA, que no había mostrado voluntad de participar en las acciones en Francia,

Las tarjetas de crédito en el mercado de asistencia argentino

crédito comenzaron a ofrecer servicios de asistencia al viajero en forma gratuita. Este

La respuesta de ASSIST-CARD fue de no asociarse a las tarjetas como prestador, ya

En 1994, la empresa desarrolló una estrategia de comunicación agresiva orientada a

Un accidente neuro-vascular de Astor Piazzola en París, famoso músico argentino y

La organización, cuestión de mística

pertenecer a ASSIST-CARD. La propia misión corporativa, de “ayudar a personas en

Una estrategia comercial innovadora

Desde el inicio, ASSIST-CARD centró sus esfuerzos comerciales en afianzar la relación

Paralelamente, se organizaron concursos semestrales variados que premiaban las ventas.

El segundo eje de la estrategia comercial, se basó en las actividades promocionales. El

A partir de allí, ASSIST-CARD afianzó su participación en los distintos congresos

La estructura de ventas se organizaba en torno a los supervisores, encargados de visitar

Una nueva generación

En 1985, Alexia Keglevich, segunda hija de Nicolás, ingresó en la compañía a los 17

económico y financiero. La fuerte identidad de grupo que reinaba en el Departamento le

En agosto de 1999, Alexia recibió el llamado de su padre, quien le solicitó volver a la

La primera acción como directora ejecutiva de ASSIST-CARD fue contratar, para

En una de sus primeras reuniones con gerentes comerciales de América Latina,

En los siguientes meses, Alexia conformó su equipo, todos provenientes de distintas

La competencia entre la vieja guardia, leal a Nicolás Keglevich, y la nueva generación

Un hito significativo: 11 de septiembre y la crisis argentina

En medio del proceso de transformación hacen irrupción en el mercado dos hechos

En ese contexto Alexia, el equipo y su padre tomaron decisiones claves. Basándose en

Decidieron aprovechar que el mercado expulsaba gente valiosa y contrataron a un ex

Asimismo, Alexia consiguió convencer a su antiguo jefe en el Banco Santander,

Todas estas acciones llevaron a una recuperación importante de lo perdido en el primer

Significativamente, el equipo salió consolidado y la compañía toda, al unirse en la

2002 / 2011: Un crecimiento impensado

A partir de aquel momento, se vivió una etapa de gran crecimiento y expansión. Se

A mediados de 2009, Assist Card se convierte en el “presenting sponsor” de los Heats,

En febrero de 2011 se inaugura el nuevo edificio de Buenos Aires en un lugar

Todo esto pone a Assist Card en un lugar de privilegio y de liderazgo indiscutido en el

La familia, VISA, y el futuro,

Sin proponérselo, el doble comando que existía de manera relativamente cohesionada

En todo este tiempo Alexia y su equipo veían en el futuro grandes oportunidades.

Ya a partir del 2002 y como consecuencia de aquella crisis, habían incursionado

Luego de algunas reuniones de Alexia con Maurice Greenberg, de 82 años, dueño de

Si bien Nicolás seguía de cerca estas conversaciones, no se habían reunido

Alexia de pronto se encontraba confundida con una gran cantidad de sentimientos

Bio Nicolás Keglevich