TM 2804

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE TECNOLOGÍA MAESTRÍA EN

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 4V
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

“FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.”
BASADO EN EL EMPLEO DEL SISTEMA COMPUTARIZADO
Y ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
(CMMS)
Tesis de Postgrado presentada para la obtención del

grado de Maestría
POR: WILSON FLORES SUÑAGUA
TUTOR: M.Sc. JOSÉ LUIS M URI L LO PACHECO
LA PAZ – BOLIVIA
Junio, 2022
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE TECNOLOGÍA CARRERA DE
MECÁNICA INDUSTRIAL
Tesis de Postgrado:
PROGRAMA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 4V
Presentada por: Wilson Flores Suñagua

Para optar el grado académico de Magister en Gestión del Mantenimiento
Nota numeral: ………………………….
Nota literal: …………………………….
Ha sido: ………………..……………….
Director Carrera de Mecánica Industrial: M.Sc. Jhonny Tenorio Misto
Tutor: M.Sc. José Luis Murillo Pacheco
Tribunal: Dr. Yohony Cuenca Zarsuri
Tribunal: M.Sc. José Luis Hernández Quisbert
II
DEDICATORIA
A mis padres Damián y Florencia (ϯ) y
mis hermanos por el apoyo brindado.
A mi esposa Rose Mary, a mis hijas
Flor de Belén y Mavis Yarel.
III
AGRADECIMIENTOS
A mi asesor M.Sc. José Luis Murillo Pacheco, por sus sugerencias

y su experiencia brindada durante el desarrollo del proyecto.
A los miembros del Tribunal examinador: Dr. Yohony Cuenca
Zarsuri y M.Sc. José Luis Hernández Quisbert, mis
agradecimientos por los consejos y conocimientos compartidos.
A mi familia por comprender y apoyarme en mi carrera
profesional
Gracias……
IV
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria .......................................................................................................... III

Agradecimientos ................................................................................................. IV
Resumen.............................................................................................................XII
Summary .......................................................................................................... XIV
Capítulo I
Marco Institucional............................................................................................. 1
1. Introducción ........................................................................................................ 1
1.1. MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................................... 2
1.2. ANTECEDENTES (FABRICA LA ESTRELLA S.R.L) ............................................. 3
1.2.1 Historia de la empresa................................................................................ 3
1.2.2 Misión ........................................................................................................ 3
1.2.3 Visión ......................................................................................................... 3
1.2.4 Política de la calidad .................................................................................. 4
1.2.5 Estructura organizacional .......................................................................... 4
1.3. Portafolio de productos ............................................................................... 6
A) Snacks ........................................................................................................ 6
B) Dulces ........................................................................................................ 6
C) Fideos ......................................................................................................... 7
D) Cereales ...................................................................................................... 7
1.4. Marco referencial......................................................................................... 13
1.5. Planteamiento del problema ........................................................................ 15
1.5.1 Objetivo de la tesis ................................................................................... 15
Objetivo general.................................................................................................... 15
Objetivos específicos........................................................................................... 16
1.6. Justificación del proyecto.......................................................................... 16
1.6.1 Económica ............................................................................................... 17
1.6.2 Social ....................................................................................................... 17
1.6.3 Hipótesis .................................................................................................. 18
1.6.4 Alcance y límites ..................................................................................... 18
1.6.5 Metodología ............................................................................................. 19
V
Capítulo II
Marco teórico .................................................................................................... 20

2. Marco teórico del mantenimiento y su evolución ............................................... 20
2.1. Análisis del contexto nacional ..................................................................... 21
2.2. Tipos de mantenimiento .............................................................................. 23
¿Qué es mantenimiento?.......................................................................................... 23
2.3. Clasificación del mantenimiento ................................................................. 23
2.4. Mantenimiento correctivo ........................................................................... 27
2.5. Mantenimiento preventivo........................................................................... 29
2.6. Mantenimiento predictivo ........................................................................... 32
2.7. Mantenimiento modificativo ....................................................................... 35
2.8. Confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad .......................................... 35
2.8.1 Función tasa de fallos .............................................................................. 36
2.8.2 Confiabilidad ........................................................................................... 37
2.8.3 Mantenibilidad ......................................................................................... 37
2.8.4 Disponibilidad.......................................................................................... 38
Capítulo III
Teoría de fallas de Weibull .............................................................................. 40

3. Generalidades .................................................................................................... 40
3.1. Distribución de Weibull .............................................................................. 40
3.2. Curva de la bañera o tasa de fallo ................................................................ 42
3.3. Estimación de los parámetros de distribución de WEIBULL ................................ 43
A. Etapa I ...................................................................................................... 43
B. Etapa II ..................................................................................................... 44
C. Etapa III ................................................................................................... 45
D. Etapa IV ................................................................................................... 46
E. Etapa V .................................................................................................... 48
3.4. Herramientas de análisis .............................................................................. 49
3.4.1 El ciclo de Deming .................................................................................. 49
3.5. Herramientas básicas de la calidad .............................................................. 51
3.5.1 Diagrama de flujo del proceso ................................................................. 51
3.6. El procedimiento de construcción del diagrama: ........................................ 52
3.6.1 Histograma ............................................................................................... 53
3.7. Para construir un histograma de frecuencias ............................................... 53
VI
3.8. Metodología del análisis ABC .................................................................... 55
3.9. Diagrama de Ishikawa o causa - efecto ....................................................... 58
3.10. Árbol lógico ................................................................................................. 60
3.11. Gestión de mantenimiento asistido por ordenador (cmms/gmao) ............... 63
3.11.1 Funciones de los cmms/gmao .................................................................. 63
3.11.2 Ventajas de los cmms/gmao .................................................................... 64
1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS .................................................................................. 64
3.11.3 Características de los cmms/gmao ........................................................... 65
3.11.4 Proyecto de implementación de un sistema cmms/gmao ........................ 66
Capítulo IV
Desarrollo de la investigación e implementación del software ..................... 67

4. Estudio de caso .................................................................................................. 67
4.1. Metodología propuesta. ............................................................................... 67
4.2. Las grandes pérdidas en los equipos industriales ........................................ 68
4.3. Implementación de la metodología ............................................................. 69
4.3.1 Inventario inicial de la Planta de Fideos .................................................. 69
4.3.2 Inventario inicial de la Planta de Dulces ................................................. 71
4.3.3 Inventario inicial de la Planta de Cereales y Snack ................................. 72
4.3.4 Inventario inicial maquinas general ......................................................... 73
4.4. Selección de software (cmms/gmao) ........................................................... 73
A) Investigar el mercado de aplicaciones para mantenimiento ............................ 74
B) Priorizar sus requerimientos ............................................................................ 74
C) Elaborar una lista corta de empresas vendedoras ............................................ 75
D) Presenciar y evaluar las demostraciones ......................................................... 75
E) Comparar precios ............................................................................................ 75
F) Revisión del contrato de licencias y servicios................................................. 75
4.4.1 Diseño del sistema de codificación .......................................................... 76
4.4.2 Diseño de históricos de equipos............................................................... 77
4.4.3 Diseño del plan de manteniendo preventivo. ........................................... 78
4.5. Análisis ABC Pareto .................................................................................. 79
4.6. Diagrama de ISHIKAWA O CAUSA – EFECTO ........................................................... 100
4.6.1 Diagrama de Ishikawa (Planta Fideos) .................................................. 101
4.6.2 Diagrama de Ishikawa (Planta Snack 1) ................................................ 101
4.6.3 Diagrama de Ishikawa (Planta Snack 2) ................................................ 102
4.6.4 Diagrama de Ishikawa (Planta Dulces) .................................................. 102
4.6.5 Diagrama de Ishikawa (Planta Cereales) ............................................... 103
4.6.6 Diagrama de Ishikawa (Maquinaria General) ........................................ 103
4.7. Aplicación a equipos de la Fábrica Estrella .............................................. 104
VII
Capítulo VI
Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 118

5. Conclusiones ..................................................................................................... 118
6. Recomendaciones ............................................................................................. 121
Referencias Bibliografía ................................................................................. 122
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Nº 1 Logo de la Empresa con la Certificación ISO 22000 ................................................ 1

FIGURA Nº 2 Spot Publicitario “Fabrica La Estrella S.R.L.”......................................................... 2
FIGURA Nº 3 Logo de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.” ...................................... 4
FIGURA Nº 4 Organigrama Institucional FABRICA LA ESTRELLA S.R.L ............................... 5
FIGURA Nº 7 Producto de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.” ............................... 7
FIGURA Nº 10 Producto de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.” ............................. 9
FIGURA Nº 11 Producto de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.” ............................. 9
FIGURA Nº 12 Producto de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L.” ............................10
FIGURA Nº 18 Producto de la Empresa “FABRICA LA ESTRELLA S.R.L ...............................13
FIGURA Nº 19 Aplicación del Mantenimiento en El Contexto Nacional .......................................23
FIGURA Nº 20 Clasificación del Mantenimiento .............................................................................25
FIGURA: Nº 21 Clasificación del Mantenimiento Europea ............................................................26
FIGURA Nº 22 Mantenimiento Correctivo.......................................................................................29
FIGURA Nº 23 Mantenimiento Preventivo.......................................................................................30
FIGURA Nº 24: Panorama Tradicional del Mantenimiento ...........................................................32
FIGURA Nº 25 Mantenimiento Preventivo.......................................................................................33
FIGURA Nº 26 Curva De La Bañera ................................................................................................36
FIGURA Nº 27 Relación entre Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad ..........................38
FIGURA Nº 28. Curva de la Bañera o Curva de Confiabilidad de un Artículo ............................42
FIGURA Nº 29 Trazado de Línea Recta – WEIBULL PAPER ......................................................46
FIGURA Nº 30 Trazado de Línea Perpendicular – WEIBULL PAPER ........................................47
FIGURA Nº 33 Bloques básicos para la construcción de un diagrama de flujo de proceso .........52
FIGURA Nº 34 Se muestra un ejemplo de la forma que puede tener un Histograma ..................55
FIGURA Nº 36 Colocación del Problema a Analizar en el Diagrama Causa-Efecto ....................58
FIGURA Nº 37 Método de las 6m en un Diagrama Causa-Efecto ..................................................59
FIGURA Nº 38 Diagrama Causa-Efecto ...........................................................................................60
IX
FIGURA Nº 39 Árbol Lógico .............................................................................................................61
FIGURA Nº 40 Agrupación de las Pérdidas y los Efectos que provocan en los Equipos ..............68
FIGURA Nº 41 Software EASY MAINT............................................................................................76
FIGURA Nº 42 Codificación de las distintas plantas y sus máquinas ............................................77
FIGURA Nº 43 Ejemplo de históricos de Equipos (SOFTWARE EASY MAINT) .......................77
FIGURA Nº 44 Plan de Mantenimiento Preventivo 2015-2016 (SEM) ..........................................78
FIGURA Nº 45 Plan de Mantenimiento Preventivo 2016-2017 (SEM) ..........................................79
FIGURA Nº 46 Horas de Reparación ................................................................................................83
FIGURA Nº 47 Horas de Reparación (2015 – 2016) ........................................................................84
FIGURA Nº 48 Horas Trabajo...........................................................................................................88
FIGURA Nº 53 Diagrama de Pareto de primer nivel para los defectos de la máquina.................95
FIGURA Nº 56 Diagrama de Pareto de primer nivel para los defectos de la máquina ................97
FIGURA Nº 59 Diagrama de Pareto de primer nivel para los defectos de la máquina...............100
FIGURA Nº 60 Versión final del diagrama de Ishikawa de PRENSA .........................................101
FIGURA Nº 62 Versión final del diagrama de Ishikawa SNACK II ............................................102
FIGURA Nº 63 Versión final del diagrama de Ishikawa de envasadora SNACK II ...................102
FIGURA Nº 64 Versión final del diagrama de Ishikawa de cereales HORNO SECADOR .......103
FIGURA Nº 65 Versión final del diagrama de Ishikawa general COPCO G4 4S .......................103
FIGURA Nº 66 Trazado de Línea – WEIBULL PLANTA FIDEO ..............................................106
FIGURA Nº 67 Trazado de Línea – WEIBULL SNACK I ...........................................................108
FIGURA Nº 68 Trazado de Línea – WEIBULL SNACK II ..........................................................110
FIGURA Nº 69 Trazado de Línea – WEIBULL DULCES ............................................................112
FIGURA Nº 70 Trazado de Línea – WEIBULL CEREALES ......................................................114
FIGURA Nº 71 Teoría de Fallas de WEIBULL (MAQUINAS GENERALES) ..........................115
FIGURA Nº 72 Trazado de Línea – WEIBULL MAQUINAS GENERALES ............................116
X
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1 Valores de Falla ............................................................................................................45

TABLA Nº 2 Estimación del número de Clases del Histograma .....................................................54
TABLA Nº 3 Inventario y Líneas FIDEO .........................................................................................69
TABLA Nº 4 Inventario y Líneas de la SNACK 1 ............................................................................70
TABLA Nº 5 Inventario y Líneas De SNACK 2 ...............................................................................71
TABLA Nº 6 Inventario y Líneas de DULCES .................................................................................71
TABLA Nº 7 Inventario y Líneas de CEREALES ...........................................................................71
TABLA Nº 8 Inventario Maquinas GENERALES ..........................................................................71
TABLA Nº 9 Análisis ABC (PLANTA FIDEOS). ............................................................................80
TABLA Nº 10 Análisis ABC (PLANTA FIDEOS). ..........................................................................82
TABLA Nº 11 Análisis ABC (PLANTA FIDEOS). ..........................................................................83
TABLA Nº 12 Análisis ABC (PLANTA SNACK 1) .........................................................................84
TABLA Nº 15 Análisis ABC (PLANTA DULCES). .........................................................................90
TABLA Nº 16 Análisis ABC (PLANTA CEREALES). ....................................................................92
TABLA Nº 17 Análisis ABC (PLANTA GENERALES). .................................................................93
TABLA Nº 18 Total horas en reparación de Maquinas ...................................................................94
TABLA Nº 24 Total horas en reparación de Maquinas .................................................................100
TABLA Nº 25 Teoría de fallas de WEIBULL (PLANTA FIDEOS) .............................................105
TABLA Nº 26 Teoría de fallas de WEIBULL (PLANTA SNACK 1) ...........................................107
TABLA Nº 27 Teoría de fallas de WEIBULL (PLANTA SNACK 2) ...........................................109
TABLA Nº 28 Teoría de fallas de WEIBULL (PLANTA DULCES) ............................................111
TABLA Nº 29 Teoría de fallas de WEIBULL (PLANTA CEREALES).......................................113
TABLA Nº 30 Teoría de fallas de WEIBULL Indicadores de gestión (Software Easy Maint) ...117
XI
RESUMEN
Los departamentos de mantenimiento de hoy requieren una constante actualización de

sus prácticas, procedimientos y herramientas para administrar sus activos. Dentro de
las herramientas necesarias se encuentran, los sistemas informáticos elegidos en
función a los requerimientos para el logro de metas establecidas de las prácticas de
mantenimiento de cada empresa.
Mantener las condiciones óptimas y la disponibilidad en los equipos, es importante para

evitar interrupciones durante los procesos de producción, siendo necesarios considerar
el monitoreo constante de los equipos para asegurar que trabajen bajo las condiciones
normales de operación.
Este trabajo tiene como objetivo optimizar los procesos de gestión del mantenimiento
aplicando un sistema computarizado y administración del mantenimiento
(CMMS/GMAO) en la empresa Fábrica la Estrella S.R.L. a fin de contribuir a la
producción más eficiente y que sea aplicable, es por esto que se desarrolla esta
herramienta que permite de manera práctica y sencilla realizar la gestión del
mantenimiento, ayudando así al desarrollo y mejoramiento de la empresa.
Este plan de sustentabilidad pretende contribuir a una correcta utilización del ingreso
de información (base de datos) que permita realizar mejores diagnósticos en cuanto a
la administración de sus activos y sus beneficios y las bondades para su
implementación, los métodos que se usó para el diagnóstico y de esta manera lograr
obtener resultados óptimos basados en la mejora continua e implementar estándares de
clase mundial.
La presente tesis concluye que, los objetivos planteados al inicio del desarrollo de este
trabajo de investigación fueron logrados satisfactoriamente. La puesta en práctica de
las metodologías propuestas, lograron y mejoraron la gestión del mantenimiento en la
empresa Fabrica La Estrella S.R.L.
XII
Finalmente, se establece la programación y ejecución del mantenimiento, las políticas
son establecidas teniendo en cuenta como fin asegurar la disponibilidad de los equipos
reduciendo costos y los paros durante los trabajos de producción.
XIII
SUMMARY
Today's maintenance departments require a constant update of their practices,

procedures and tools to manage their assets. Among the necessary tools are the
computer systems chosen according to the requirements for the achievement of
established goals of the maintenance practices of each company.
Maintaining optimal conditions and availability in the equipment is important to avoid

interruptions during production processes, being necessary to consider the constant
monitoring of equipment to ensure that they work under normal operating conditions.
This work aims to optimize maintenance management processes by applying a

computerized system and maintenance management (CMMS / CMMS) in the
company Fábrica la Estrella S.R.L. In order to contribute to the most efficient and
applicable production, this is the reason why this tool is developed that allows, in a
practical and simple way, the management of maintenance, thus helping the
development and improvement of the company.
This sustainability plan aims to contribute to a correct use of the information input
(database) that allows better diagnoses in terms of the administration of its assets and
its benefits and the benefits for its implementation, the methods used for the diagnosis
and in this way achieve optimal results based on continuous improvement and
implement world class standards.
This thesis concludes that the objectives set at the beginning of the development of
this research work were successfully achieved. The implementation of the proposed
methodologies, achieved and improved maintenance management in the company
Fabrica La Estrella S.R.L.
Finally, the programming and execution of the maintenance is established, the policies
are established taking into account as a goal to ensure the availability of equipment by
reducing costs and stoppages during production work.
XIV
Capítulo I
Marco Institucional
1. Introducción
En este capítulo se presenta una serie de definiciones y conceptos importantes

considerados, que serán utilizados en el desarrollo de la presente investigación.
Además, dar conocer el contexto de la investigación (Fabrica La Estrella S.R.L.).
Las definiciones son simples con el fin de ayudar al lector en la correcta interpretación
y comprensión de los conceptos y sustentar teóricamente el estudio (Hernández
Sampieri & Mendez, 2009).
Se desarrolló una revisión bibliográfica exhaustiva sobra las investigaciones realizadas

en años anteriores sobre la variable y objeto de estudio y se pudo constatar que los
estudios sobre la gestión del mantenimiento basado en el empleo del sistema
computarizado y administración del mantenimiento (CMMS/GMAO) son muy
escasos, y en su mayoría están referidas solo a filosofías que proponen innovaciones
tecnológicas escasas de criterios de ejecución de campo.
Figura Nº 1 Logo de la Empresa con la Certificación ISO 22000
Fuente: Base de datos de la empresa Fabrica La Estrella
1
Con las herramientas indicadas y para una comprensión e interpretación de la presente
tesis, se podrá cumplir con los objetivos propuestos de la investigación, que de manera
relativamente sencilla pueda el lector obtener un hecho real y adecuado acerca de la
realidad de nuestras industrias.
1.1. Marco Institucional
La Fábrica Estrella S.R.L., tiene una trayectoria de más de 100 años, llegando a todos
los hogares bolivianos con una variedad de líneas en productos alimenticios de alta
calidad y con certificación de ISO 22000 (INOCUIDAD ALIMENTARIA), desde
Fideos, Caramelos, Snacks y Cereales. Cabe recalcar que además de la gran variedad
de productos con los que se cuenta, la empresa brinda servicio personalizado para su
clientela leal y para diferentes instituciones que así lo requieran.
La industria (Fabrica La Estrella S.R.L.) cuenta con instalaciones propios, y ubicados

en la ciudad de El Alto del departamento de La Paz y otra en el departamento de Santa
Cruz, Bolivia, además la empresa realiza como política de marketing la distribución
de los diferentes productos de manera eficiente a lo largo y ancho del territorio
nacional.
Figura Nº 2 Spot Publicitario “Fabrica la Estrella S.R.L.”
2
1.2. Antecedentes (Fabrica La Estrella S.R.L).
1.2.1 Historia de la Empresa
La empresa Fabrica La Estrella nace en 1921 en la ciudad de La Paz, cuyo impulsor

fue Dn. José Aimaretti. Inicialmente nace como un taller artesanal donde se producían
los siguientes productos: pan, galletas, caramelos (dulces) y chocolates y con máquinas
manipuladas manualmente. A partir de allí, nace su trayectoria en la historia como
fabricante de alimentos.
Ya en 1926 se obtuvo el registro y concesión del uso de la marca “La Estrella”.
En 1940 Fernando López Palacios y el Dr. Pedro Peix compran en sociedad la fábrica
“La Estrella” ubicada en la calle Inca N° 500. Esta asociación de capitales se mantuvo
hasta 1942 donde Fernando López compra la totalidad de sus acciones para convertirse
en único propietario bajo el mismo concepto de productividad en sus actividades de
producción alimentaria.
A partir de 1964, la empresa deja de producir pan y se empezó a producir fideos

cortados con máquinas automáticas italianas. Ya en 1968 se instaló un equipo moderno
para la elaboración de dulces.
Y en la actualidad la empresa cuenta con tres líneas de producción. Fideos, Dulces y

Snack’s, siendo que la marca esta posesionado en el mercado nacional y a precios
competitivos.
1.2.2 Misión
“Somos una empresa líder en la elaboración de alimentos y golosinas

enfocados a la satisfacción de nuestros clientes brindando productos de
calidad, a través de innovación, esfuerzo y profesionalismo”
1.2.3 Visión
“Ser una empresa líder a nivel nacional e internacional en la producción de

alimentos y golosinas de calidad”.
3
1.2.4 Política de la Calidad
FÁBRICA LA ESTRELLA S.R.L., empresa líder en la producción de alimentos y

golosinas, en busca de alcanzar niveles de excelencia en inocuidad y calidad, está
comprometida con el desarrollo, comunicación y provisión de recursos para sustentar
la mejora continua del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria en cumplimiento
con los requisitos legales y normas vigentes.
Aseguramos la inocuidad y calidad en todos nuestros procesos y productos para

satisfacer a nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios.
Figura Nº 3 Logo de la Empresa “Fabrica La Estrella S.R.L.”
1.2.5 Estructura Organizacional
La responsabilidad de la empresa no termina con la venta de sus productos, es

responsabilidad de la parte gerencial obtener mayores resultados, por eso la empresa
diseña constantemente estrategias que le ayuden a entregar calidad en sus productos.
4
GERENTE
GENERAL
SUBGERENTE
GENERAL
GERENTE GERENTE DE
COMERCIAL PRODUCCIÓN
Figura Nº 4 Organigrama Institucional Fabrica La Estrella S.R.L.
Fuente: Base de datos Fabrica La Estrella
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE CONTROL JEFE DE

DE CALIDAD MANTENIMIENTO
JEFE DE PLANTA JEFE PLANTA JEFE PLANTA JEFE PLANTA

DULCES SNACK CEREALES FIDEOS
Figura Nº 5 Organigrama Institucional Gerencia De Producción

5
JEFE DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISOR SUPERVISOR
ELECTRICO MECANICO
TECNICO ELECTRICO
A Electrónico TECNICO MECANICO
A
TECNICO ELECTRICO TECNICO MECIANICO

B B
AYUDANTE
Figura Nº 6 Organigrama institucional Departamento de Mantenimiento

1.3. Portafolio de Productos
La empresa cuenta con una gran variedad de productos, los cuales se pueden clasificar
de la siguiente manera.
a) Snacks
Los productos son a base del extruido de maíz:
Extruido de maíz sabor a queso a base de gritz de maíz y queso deshidratado, su tamaño
varía dependiendo a la presentación.
b) Dulces
Los productos son a base azúcar y glucosa:
Masticable sabor a diferentes frutas en paquetes agrupados en cajas elaborados a base

de azúcar y glucosa, esencia y colorantes autorizados.
Caramelos duros.
6
c) Fideos
La empresa cuenta con nueve líneas de producción.
El fideo laminado es un tipo de pasta de diferentes formas y tamaños está elaborada a

base de tartazine sémolas harinas de trigo fortificado con hierro y vitaminas,
consistente que no se deforma ni se deshace, aumenta de volumen.
d) Cereales
Los productos son a base del extruido harinas de maíz, arroz, quinua, etc.
Figura Nº 7 Producto de la Empresa “Fabrica La Estrella S.R.L.”
Fuente Base de datos Fabrica La Estrella
7
8
Fuente Base de datos Fabrica La Estrella
9
10
11
12
Figura Nº 18 Producto de la Empresa “Fabrica La Estrella S.R.L.
1.4. Marco Referencial
Hoy por hoy, el mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del
pasado. En la actualidad muchas empresas industriales, tienen que pensar que es un
negocio invertir en el mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un
gasto.
Las estrictas normas de calidad y la intensa presión competitiva entre industrias del
mismo rubro para mantenerse en el mercado nacional e internacional, ha estado
forzando a los responsables de los activos en las plantas industriales, a implementar
los cambios requeridos estratégicos, para pasar de ser un departamento que solo realiza
reparaciones y cambia piezas, a una unidad estratégica de alto nivel que contribuye en
gran medida a asegurar de manera eficiente, eficaz los niveles de producción. Por tanto,
es imprescindible para la empresa que la actividad del mantenimiento si es llevada a
cabo de la mejor manera y oportuna, puede mejorar la calidad del producto, obteniendo
ganancias en mayor cantidad y calidad en producción y a costos más bajos. (Peralta
Uría, 2011)
13
El éxito empresarial se alcanzará en la medida en la que no se afecten la capacidad
productiva de los activos físicos, limitando los volúmenes de producción, y aumentado
los costos operativos e interfiriendo con el servicio a los clientes. El costo más
importante para la mayoría de las empresas es la pérdida de producción durante el
tiempo que el equipo o la planta están paralizados para su reparación afectando de
forma negativa el cronograma de entregas del o los productos, deteriorándose las
relaciones con los clientes potenciales lo que amenaza las ventas futuras.
El departamento de mantenimiento de hoy, como muchos otros, se encuentran bajo

una presión para reducir costos, mostrar resultados y apoyar la misión de las
organizaciones de la empresa, empero, si se implementa programas para eliminar o
minimizar las fallas, de los activos físicos, con seguridad los altos costos que incurren
las empresas, bajaran de manera favorable, después de todo, las empresas exitosas están
tratando de ser proactivas en su mantenimiento, beneficiando el clima organizacional
y el desarrollo humano. (Campuzano B., 2012)
La presente investigación expone el procedimiento de mantenimiento que se viene

realizando en la empresa “Fábrica la Estrella S.R.L.” con el objeto de usar esta
información para pronosticar el comportamiento futuro, la planeación del
mantenimiento. Esto deja como manifiesto la gran importancia ya que constituye una
herramienta eficaz para la toma de decisiones.
Conocer que tan confiable es un sistema durante su vida operativa nos da una
evaluación cuantitativa de los diferentes indicadores. Las averías o fallas pueden
causar desde una simple inconveniencia en el proceso productivo o llevar a una parada
total de los equipos de la planta.
La presente tesis de grado pretende ilustrar sobre la importancia de la recolección

adecuada de datos y el análisis estadístico de los mismos, existentes dentro de un
sistema de mantenimiento. En nuestro medio, esta tarea se ve interrumpida y de alguna
manera dificultando el trabajo, debido a la escasa información fiable y oportuna,
limitando el trabajo de investigación como su análisis técnico. No obstante la
14
recopilación de información durante el periodo de investigación sirve para cumplir con
nuestros objetivos.
1.5. Planteamiento del problema
La falta de información en cualquier tipo de industria representa en el corto, mediano

y largo plazo incrementos de costos operativos que afectan la capacidad productiva de
los activos fijos, debido al mal funcionamiento o fallas de las máquinas, lo que
ocasiona paradas imprevistas y/o repentinas Suden Stops, afectando en el proceso de
la cadena de producción, sin embargo, una buena administración del mantenimiento
(gestión planificación y base de datos confiable) nos asegura una confiabilidad y
disponibilidad de los equipos a costo mínimo, con el único propósito de prolongar la
vida útil de los activos y su buen desempeño en la producción, mismas que puede ir
siendo mejoradas con la implementación de un sistema de información computarizado
para la administración del mantenimiento de los activos fijos (CMMS/GMAO), el cual
debe ser alimentado con datos para su eficiente uso. Lo que permitirá mejorar la gestión
integral del mantenimiento de las máquinas, reduciendo fallas esporádicas y
mejorando la producción.
Por lo tanto, el problema de investigación de la presente tesis: Es mejorar la deficiencia

de la información en el departamento de mantenimiento, es la razón aplicable como
estudio principal a la problemática de investigación, a causa de la escasa información
fiable y oportuna aplicando un sistema de información computarizado para la
administración del mantenimiento.
1.5.1 Objetivo de la Tesis
Objetivo General
Optimizar los procesos de gestión de mantenimiento aplicando un sistema

computarizado (CMMS/GMAO), que permita aumentar la confiabilidad y
disponibilidad de la maquinaria y equipo de producción al detectar las fallas
crónicas a través de una eficiente administración y mantenimiento en el
proceso productivo de la empresa Fábrica la Estrella S.R.L.
15
Objetivos Específicos
Estos son los siguientes:
 Incorporar el empleo del software como parte integral del proceso de

administración del mantenimiento.
 Determinar la alternativa de software más adecuado para la correcta
implementación.
 Determinar mediante una labor de diagnóstico previo las tareas críticas de la
fábrica.
 Realizar el levantamiento de datos técnicos de los diferentes equipos.

 Establecer la confiabilidad del sistema.
 Optimizar el plan de mantenimiento aplicando un sistema de información
computarizado de gestión del mantenimiento.
 Mejorar el sistema de información (base de datos) de mantenimiento en la empresa
1.6. Justificación del proyecto
Los efectos de tiempos de paro debidos a fallas de las máquinas o mal funcionamiento
de éstas, aún fallas menores conllevan la posibilidad de parar toda la línea de
producción, donde rara vez se considera el costo completo de una falla, la mayor
mecanización y automatización ha traído consigo que la confiabilidad y disponibilidad
se han transformado en cuestiones clave para las empresas exitosas.
De acuerdo con lo anterior es necesario redefinir el objetivo del departamento de

mantenimiento, cambiando la perspectiva de un departamento “apaga-fuego”, para
convertirlo en un departamento estratégico de competitividad en la empresa. Es
menester darse cuenta que el mantenimiento produce un producto y este producto es
la capacidad de producción.
Por tanto, el problema de investigación es: ¿con la implementación de la gestión de

mantenimiento propuesto, es posible mejorar el sistema de mantenimiento dentro de
16
la empresa Fabrica la Estrella? Para maximizar la productividad esperada y
rentabilidad proyectada, garantizando la continuidad en los procesos productivos y
asegurar la calidad de los productos, cumpliendo con el programa de producción
establecido, bajo las condiciones pactadas.
Esta propuesta, permitirá a la empresa reducir los costos de producción, de forma que
se optimice el recurso humano que interviene en el proceso productivo, y el correcto
desempeño de la empresa para la toma de decisiones.
1.6.1 Económica
Tal como se define en la norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna

gestión de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestión que:
determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las
metas asignadas y aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las
estrategias (definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas
metas u objetivos), y las responsabilidades de gestión. Lo anterior permitirá luego, en
el día a día, implementar esas estrategias planificando, programando y controlando la
ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo en cuenta aquellos
aspectos económicos relevantes para la organización (Crespo M, 2012, Ed.
INGEMAN)
La mejora del sistema de mantenimiento, permitirá dar mayor confiabilidad a los

equipos y por consecuencia cumplir con las metas planificadas del sistema de
producción dando como resultado un sustento económico para la implementación de
la presente tesis.
1.6.2 Social
Dando al mantenimiento el lugar de importancia que tiene dentro de la empresa y

aplicando nuevas tecnologías se mejora la situación del trabajador y la de producción
en la empresa teniendo en cuenta que las maquinas estarán operativas y sin riesgo.
Este estudio responde a la necesidad de poseer información más detallada que permita
una comprensión adecuada de la Gestión del Mantenimiento en pro de conseguir
17
soluciones oportunas a los problemas (resultados no deseados) que se presenten;
contribuyendo a aportar nuevos antecedentes para comprender mejor los problemas
teóricos y solucionar problemas prácticos referidos a la materia. Además, vale la pena
destacar que es un tema escasamente tratado y del que se podrán formular nuevas
investigaciones que profundicen y apoyen los resultados de esta investigación, con lo
cual se logre disipar los vacíos prácticos referidos a este tema medio ambiental.
La legislación y el derecho medioambiental han evolucionado desde la mera adopción

de medidas correctoras hasta un enfoque preventivo en la toma de decisiones; dicho
enfoque es la manera ideal de compatibilizar el desarrollo económico y la protección
del medio ambiente, es decir, avanzar en la línea de un desarrollo sostenible. (Parra,
1997)
Si se habla de medio ambiente en la empresa el mantenimiento es una parte muy

importante, por la razón del desperdicio que se hace si una maquina falla. Este genera
materia prima desperdiciada, y se va a la basura. El control de las aguas utilizadas será
el plus adicional que se va a tener, optimizando este al máximo y siendo amigables
con el medio ambiente.
1.6.3 Hipótesis
Con la aplicación e implementación de la gestión del mantenimiento es posible

mejorar la información, misma que puede influir para la toma de decisiones
en la empresa Fábrica la Estrella S.R.L. Esto se logrará a través del análisis
de datos recolectados en un sistema de información computarizado de la
gestión del mantenimiento.
1.6.4 Alcance y límites
El estudio comprende la totalidad de los procesos de mantenimiento requeridos en la

empresa “Fabrica la estrella S.R.L.” Enfocándolo bajo los criterios de control de
mantenimiento basados en un software especializado, las máquinas y herramientas
empleadas en mantenimiento serán objeto de nuestro estudio, por lo que se debe
identificar su disponibilidad capacidades y limitaciones.
18
Las máquinas de producción, en todas las plantas Snack´s, Dulces, Fideos y Cereales
serán enfocados en la presente tesis, se tomarán también la de infraestructura debido a
que se requiere por norma de la ISO 22000 (inocuidad alimentaria) con el que cuenta
la empresa.
Por otra parte, la presente tesis no considera los aspectos de administración de recursos
humanos y materiales como procesos de compra y contrataciones debido a que están
fuera del alcance decisional del autor de la tesis.
1.6.5 Metodología
La presente tesis busca gestionar el mantenimiento almacenando datos para la

planificación de toda la cadena de producción en la empresa Fabrica La Estrella.
La metodología que se ha seleccionado para el estudio, es una metodología de diseño

que compromete las siguientes etapas en toda la investigación:
 Recopilar la información bibliográfica y definiciones conceptuales.

 Ordenar el sistema de información (Maquinas en función de las plantas de
producción)
 Recopilación de datos
 Análisis estadístico de los datos
 Selección de la metodología (teoría de fallas de Weibull)
 Análisis de los datos después de la implementación de la gestión (beneficios)
Por último, la investigación con base cuantitativa reflejara un sistema de base de datos
estadístico para mejorar la gestión del mantenimiento en la empresa Fabrica La
Estrella.
19
Capítulo II
Marco Teórico
2. Marco Teórico del Mantenimiento y su Evolución
“El mantenimiento debe haber nacido en la época de las cavernas, cuando inventaron
la rueda cuadrada. Y cuando se quebraba alguien tenía que arreglarla. ¿Sera que no fue
este mismo profesional quien perfecciono el invento y creo la rueda redonda?” (R.
Valera 1er Seminario Boliviano de Mantenimiento Marzo-1997)
El mantenimiento Industrial en los últimos años ha forzado a que las empresas, del
mismo rubro implementen cambios y mejoras que contribuya en gran medida a
asegurar los niveles de producción y aplicando teorías con relación al comportamiento
y desarrollo administrativo del recurso humano, como factor clave de generación de
conocimientos, enseñanza de la materia, y eficiencia laboral (Castilla A; págs. 1-28).
La evolución del mantenimiento en la historia, desde el punto de vista industrial, nace

a partir de la creación de las herramientas fabricadas por el hombre, y con el pasar del
tiempo van mejorando la técnica para conseguir los objetivos deseados.
Desde la época que el mantenimiento no era considerado un factor importante en la

industria, desde los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se
encargaban de las reparaciones de los equipos y solamente era necesario cuando
aparecían las fallas (Díaz de Santos, S. A. 2003).
Avanzando un poco más en el tiempo y considerando el crecimiento de las empresas,

estos operadores fueron más requeridos para trabajos específicos, de reparación de
fallas o averías que aparecían en el trabajo normal de producción. Por concepto de
mantenimiento correctivo ya nombrado.
En el periodo de la revolución industrial el mantenimiento era correctivo (de urgencia),

los accidentes y pérdidas que ocasionaron las primeras daban y exigían mayores y
mejores cuidados. Estos fenómenos ayudaron a la aparición de talleres de
mantenimiento mecánico.
20
Posteriormente, se hace patente en la industria americana la necesidad de organizar el
mantenimiento con una base científica. Se empieza a pensar en la conveniencia de
reparar antes de que se produzca el desgaste o la falla, para evitar interrupciones en el
proceso productivo, con lo que surge el concepto del mantenimiento Preventivo de la
mano de la tecnología.
Más adelante, con el desarrollo de la tecnología electrónica, espacial y aeronáutica,

aparece en el mundo más sofisticado, el mantenimiento Predictivo, con miras a utilizar
la tecnología, como una ayuda por el cual la intervención no depende ya del tiempo de
funcionamiento sino del estado o condición efectiva del equipo o sus elementos y de
la fiabilidad determinada del sistema.
Actualmente y en nuestro medio el mantenimiento afronta lo que se podría denominar

como su tercera generación, con la disponibilidad de equipos electrónicos de
inspección y de control, sumamente fiables, para conocer el estado real de los equipos
mediante mediciones periódicas o continuas de determinados parámetros: vibraciones,
ruidos, temperaturas, análisis fisicoquímicos, ultrasonidos, análisis de aceites, etc.
La aplicación al mantenimiento de sistemas de información basados en ordenadores

que permiten la acumulación de experiencia y el desarrollo de los sistemas de
tratamiento de datos. Este desarrollo, conducirá en un futuro al mantenimiento a la
utilización de los sistemas expertos y a la inteligencia artificial, con amplio campo de
actuación en el diagnóstico de averías y en facilitar las actuaciones de mantenimiento
en condiciones difíciles.
2.1. Análisis del contexto nacional
En el ámbito nacional y principalmente regional, las empresas industriales aún son

vulnerables en el proceso de mantenimiento, influyendo en el desarrollo de la cadena
productiva, debido a desperfectos y fallas de las maquinas, lo que ocasiona una
paralización en el proceso de la producción, generando un incremento en los costos de
operación y una pérdida de la eficiencia laboral, no obstantes las empresas ponen de
manifiesto el uso de herramientas que prevean y minimicen las probabilidades de
21
pérdidas en las inversiones, evaluando cada una de diferentes perspectivas (políticas
ideales).
En este panorama el aporte de la información y conocimientos sobre las características

del mantenimiento es crucial para su evaluación. El resultado de esta interacción tiene
un común denominador en todos ellos, puesto que es la circunstancia del
mantenimiento como resultado deficiente y poco aceptable en algunos casos y en otros
en miras a proporcionar más mayor tecnología al departamento de mantenimiento.
El efecto del entorno político, económico y social que asume el país en la actualidad,
son elementos a tomarse en cuenta, debido a que incide de manera directa en el sector
empresarial lo que produce serias consecuencias. Tal el caso de una crisis económica,
cuyo efecto, hace más desafortunada la toma de decisiones de las empresas y agrava
la situación interna en el departamento de mantenimiento por qué. (Ramiro W. Peralta
Uría; 2da Ed. Grafica pincel 2011)
 Se reduce los presupuestos asignados a este sector

 No se contempla ningún tipo de reposición o remplazo del equipo
 La adquisición del equipo está limitada a la compra de los equipos usados y
desechos de otros países desarrollados.
 Las operaciones del mantenimiento se reducen a la emergencia con el paro total
de la producción.
 Se improvisan las soluciones, basándose en reparaciones eventuales y sin
ningún tipo de garantías.
 Los especialistas son formados como producto del aprendizaje en el trabajo.
La integración y participación en economías del mercado a nivel internacional (ingreso
de Bolivia al Mercosur)9 tiene un impacto muy favorable a las empresas con miras a
la exportación, y como consecuencia a mejorar en estándares internacionales
(certificación), con políticas de calidad y mantenimiento en las empresas.
22
5%
30%
65%
Correctivo Preventivo Predictivo
Figura Nº 19 Aplicación del mantenimiento en el contexto nacional

Fuente: Ramiro W. Peralta Uría; PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO, 2da Ed. Grafica pincel 2011
2.2. Tipos de Mantenimiento
¿Qué es mantenimiento?
Al igual que cada país y región han normalizado la definición de mantenimiento o el

concepto se ha incorporado en la actual terminología industrial. La investigación
realizada adoptara la que es más conveniente y enfocada al contexto, tomando en
cuenta nuestra norma NB 12017:2013 (Normas Bolivianas 12017, 2014)
“Mantenimiento es el conjunto de actividades técnicas de aplicación directa,

organizativas y de control económico que satisfacen diversas condiciones. Con estas,
se pretende conservar o restablecer un equipo o instalación, de manera que su vida
útil sea más prolongada posible, asegurando un determinado servicio con un costo
mínimo y la máxima seguridad”.
Se entiende por mantenimiento a la función empresarial que se encarga del control del
todas las instalaciones, maquinaria y servicios como un cliente interno de la
producción, este concepto aparece con la introducción de las cadenas de producción
también como proveedor de producción.
2.3. Clasificación del mantenimiento
Actualmente existen varios sistemas utilizados para la clasificación del servicio de

mantenimiento que manejan diferentes nombres o diferentes tipos. Algunos de ellos no
23
solamente centran su atención en la tarea de corregir los fallos, sino que también tratan
de actuar antes de la aparición de los mismos. En general y según la clasificación en
esencia se puede decir que existen tres tipos de mantenimiento que permiten:
Reparar las fallas que se presentan
 Prever estas fallas mediante revisiones y otras técnicas más complejas

como técnicas estadísticas, seguimiento y monitoreo del estado de la
maquinaria.
 Especificar las normas de operación, seguridad e higiene para el personal
operativo
 Perfeccionar o acondicionar los medios de producción de acuerdo con las
necesidades específicas del proceso.
 Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy
no pueden dejarse de lado en ninguna de sus variadas formas y versiones,
si pretendemos una manufactura de clase mundial o la tendencia hacia lo
ideal.
La clasificación que se adoptara en nuestra investigación es tomada de unos de los
autores y propulsores del área de mantenimiento en nuestro contexto.
Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las tareas de
mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios de piezas luego
de que éstas fallaran o, en algunos casos, a realizarlas poco antes de ocurrir las mismas
ya nombradas.
24
Figura Nº 20 Clasificación del Mantenimiento
Aunque diversos autores manejan distintos tipos de nombres, empero, los tres grupos
para nuestro análisis son: (Peralta Uría, 2011)
a. Mantenimiento correctivo o de rotura: El que se realiza una vez

aparecida la avería o fallo
b. Mantenimiento preventivo o basado en el tiempo: Las que tratan de
prevenir o predecirlas antes de su aparición
c. Mantenimiento modificativo: Los que tratan de eliminarlo de una
forma permanente
No obstante, en algunas regiones, el correctivo no figura en sus sistemas de
clasificación del mantenimiento, esto debido a las grandes consecuencias que trae si
ocurre alguna falla en una cadena de producción donde unos segundos significaría la
perdida de una considerable producción.
25
Figura: Nº 21 Clasificación del Mantenimiento Europea
Fuente: Clasificación del mantenimiento según AENOR norma EN-13306
En algunos casos es preferible invertir en un equipo nuevo (overhaul), a pesar de que

signifique un costo de inversión adicional, ya que en el corto y mediano plazo el
rendimiento del capital físico le traerá réditos en el rendimiento de la producción y por
ende un ahorro en el mantenimiento, de no hacerlo el equipo atravesaría dificultades e
incluso parada en la línea de producción debido a fallas, si no se realiza tal la inversión.
Los tipos de mantenimiento que se describirán a continuación son los aceptados en

nuestra investigación y están mostrados en el esquema, según el criterio de varios
autores y viendo el contexto de la actualidad en nuestras industrias, especialmente
donde se realizó la investigación.
26
2.4. Mantenimiento Correctivo
Tomando los conceptos y criterios de varios autores y realizando una adecuación a

nuestro contexto se diría que:
Es el conjunto de actividades de mantenimiento para eliminar las fallas previstas o

repentinas, reparación y sustitución de elementos deteriorados por repuestos nuevos
que se realiza cuando aparece el fallo, muy común en nuestras industrias. (Campuzano
B., 2012)
También conocido como mantenimiento a la rotura o mantenimiento por fallas. En este

tipo de mantenimiento se permite al activo funcionar hasta la falla; en ese instante se
realiza la reparación o reemplazo de todas las piezas dañadas. Generalmente la
reparación de la falla se lleva a cabo de manera urgente y el equipo no puede usarse
antes de ser reparado.
Esta estrategia de mantenimiento impide el diagnostico fiable de las causas que

provocaron la falla, pues se ignora si falló por mal trato, por abandono, por
desconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc. (Muñoz, s.f.)
Aunque generalmente es un tipo de mantenimiento que no se planifica, en ocasiones,

dependiendo del activo o del tipo de falla, la reparación se lleva a cabo cuando se
dispone del personal necesario, las refacciones y los documentos técnicos para
efectuarlo. Esto ocurre con poca frecuencia, debido a que, cuando el equipo puede
funcionar, se prefiere que produzca o que realice su función, aunque sea con
deficiencias a que esté detenido.
El principal inconveniente con el cual se encuentran con este tipo de mantenimiento,

es que el usuario u operador de maquina detecta la avería en el momento que necesita
el equipo, que es parte de la línea de producción, ya sea al ponerlo en marcha o bien
durante el proceso en el peor de los casos, dando como resultado una parada de
producción y demás consecuencias si hubiese una cadena más larga de producción.
(Carcel C, 2014)
27
Otro inconveniente de este tipo de mantenimiento, es que se debe disponer de un
capital importante, destinado a invertirlo en repuestos, dentro de los almacenes de la
empresa, o tener capital económico para las diferentes compras que se necesiten.
Sus características del mantenimiento correctivo son:
1. Está basada en la intervención rápida, después de ocurrida la avería.

2. Disponer de técnicos especializados para realizar las reparaciones
necesarias.
3. Conlleva discontinuidad en los flujos de producción y logísticos.
4. Tiene una gran incidencia en los costos de mantenimiento por
producción no efectuada.
5. Tiene un bajo nivel de organización.
6. El mantenimiento correctivo es el más fácil de implementar, sin
embargo, posee tres desventajas básicas:
7. Permitir la rotura o falla de un componente de una máquina puede
ser muy costoso.
La falla puede ocurrir a una hora inconveniente, o si el equipo es móvil, en un lugar
inconveniente, de manera que no estará disponible ni el personal ni las refacciones
necesarias para su reparación.
Hay plantas que no pueden ser paradas de un momento a otro, ya sea porque proveen
un servicio esencial o porque manejan productos tales como alimentos o materiales
fundidos los cuales se deteriorarán si la planta se detiene repentinamente.
Para concluir decimos que mantenimiento correctivo es la intervención necesaria para

poder solucionar un defecto, o una falla ya ocurrida, en éste caso las instalaciones,
máquinas o equipos que operan con deficiencia o directamente no funcionan dentro de
la cadena de producción o línea de producción.
A continuación, veremos la curva que tiene este tipo de mantenimiento respecto de las
fallas.
28
Figura Nº 22 Mantenimiento Correctivo
2.5. Mantenimiento Preventivo
Peralta Uría (2011, p. 01) según el autor “Este método de mantenimiento preventivo
consiste en efectuar las intervenciones en las máquinas y equipos antes de que se
produzca la avería, y a intervalos fijos previamente determinados”.
“conjunto de actividades de mantenimiento a intervalos fijos, con el objetivo de evitar

fallas potenciales. La frecuencia básica de intervención es recomendada por los
fabricantes, sin embargo, de acuerdo al análisis del contexto operacional del activo, se
debe reconfirmar el tiempo entre intervenciones”. (Torres, 2015)
“El mantenimiento preventivo es la ejecución planificada de un sistema de

inspecciones periódicas, cíclicas y programadas y de un servicio de trabajos de
mantenimiento previsto como necesario, para aplicar a todas las instalaciones,
máquinas o equipos”. (Garrido , 2003)
“Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado
en los equipos, programando las correcciones de sus puntos vulnerables en el momento
más oportuno.
29
Según la investigación es posible encontrar tantas definiciones, pero todos llevan el
mismo concepto, no obstante, se adoptará la siguiente.
Este mantenimiento es denominado “mantenimiento planificado”, tiene lugar antes de

que ocurra una falla o avería. Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal
a cargo, los cuales realizan las diferentes tareas de acuerdo al plan de mantenimiento;
el fabricante también puede estipular el momento adecuado a través de los manuales
técnicos.
Una tarea de mantenimiento preventivo consta de las siguientes actividades de

mantenimiento (knezevic , 1996)
 Desmontaje.
 Recuperación o sustitución.
 Montaje.
 Pruebas.
 Verificación.
DESMONTAJE
PREVENTIVO
RECUPERACIÓN
O SUSTITUCIÓN
MONTAJE
PRUEBAS
VERIFICACIÓN
Figura Nº 23 Mantenimiento Preventivo

Fuente: Jezdimir knezevic; MANTENIMIENTO; Ediciones Closas Orcoyen 1996
30
La finalidad de este tipo de mantenimiento es asegurar el correcto funcionamiento de
la maquinaria y/o equipos, haciendo especial hincapié en las acciones de carácter
preventivo dentro del marco del plan de mantenimiento preventivo, para evitar la
aparición de paradas en las líneas de producción. Se debe recordar que un buen
mantenimiento preventivo evitará la aparición de futuras averías, previniendo, de este
modo la aparición de disminuciones inesperadas en la línea de producción.
El mantenimiento de la maquinaria y/o Equipo se debe realizar siempre con personal

preparado y formado para tomar las acciones pertinentes para las cuales ha sido
autorizado. Las acciones de mantenimiento se realizarán siempre de acuerdo a las
instrucciones del manual de instalación, funcionamiento y mantenimiento, los
manuales comerciales de los distintos componentes de la maquinaria, también por la
experiencia de los involucrados (técnicos del departamento de mantenimiento).
Una de las principales ventajas de este tipo de mantenimiento es el hecho de que las
tareas del mantenimiento preventivo se realizan en un instante de tiempo
predeterminado evitando posibles interrupciones costosas en el proceso de producción.
Entre las ventajas del mantenimiento preventivo, se encuentran las siguientes:
 Confianza de que los equipos operan en mejores condiciones de seguridad ya

que se conoce su estado de funcionamiento.
 Disminución del tiempo de paro de equipos conocido como tiempo muerto.
 Mayor duración de los equipos e instalaciones.
 Uniformidad de la carga de trabajo para el personal de mantenimiento debido
a la programación de las actividades.
Con un buen mantenimiento preventivo se obtiene experiencia en la determinación de
las causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así
como la capacidad de definir puntos débiles de instalaciones, maquinaria, etc.
Por otro lado, el mantenimiento preventivo presenta tres desventajas básicas:
 Algunas fallas de todas formas ocurrirán entre los intervalos de

reparación, y esto puede ser inesperado e inconveniente.
31
 Durante el tiempo de paro del equipo, muchos componentes en buenas
condiciones se desmontarán, se inspeccionarán o se cambiarán
innecesariamente y, si se comete algún error de re-ensamble, la
condición final con que quede la máquina puede ser peor que antes de
realizar la intervención.
 Como en una reparación general se requiere examinar un gran número
de elementos, ello puede tomar un tiempo considerable y puede resultar
en una gran pérdida de producción.
Figura Nº 24: Panorama tradicional del mantenimiento

Fuente: Heizer & Render. Principios de Administración y operación
2.6. Mantenimiento Predictivo
Con la evolución de la industria y el mejoramiento continuo de la tecnología aplicada

al control y monitoreo de las máquinas y los recursos disponibles que existen el
mercado para su implementación y análisis. De este modo nace este tipo de
mantenimiento predictivo como sinónimo de tecnología y análisis. Ahora bien,
corresponde aplicar todos los conocimientos adquiridos para poder llevar a la práctica
en nuestro contexto nacional, partiendo de un plan de mantenimiento predictivo.
32
Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en la
producción. Está basado en inspecciones, medidas de control del nivel de condición
de los equipos. A diferencia del mantenimiento preventivo, que asume que los equipos
e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el mantenimiento
predictivo verifica muy de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno
real.
En realidad, el mantenimiento preventivo no está en competencia, por el contrario, el

mantenimiento predictivo permite decidir cuándo hacer el preventivo. (Raúl, 1996)
Este modelo de mantenimiento consiste en predecir el estado y grado de la fiabilidad

de una maquina o instalación sin necesidad de pararla. Para ello se recurre a
determinadas técnicas que permiten la realización de mediciones de parámetros
críticos en las mismas. Las mediciones efectuadas se comparan con los patrones de
funcionamiento correcto, bien definidos por el fabricante o por el departamento de
mantenimiento, para de esta forma detectar y analizar las variaciones encontradas.
(Peralta Uría, 2011)
Figura Nº 25 Mantenimiento Preventivo

Los equipos o sistemas a los que actualmente se les puede aplicar distintas técnicas de
control de estado de un mantenimiento predictivo básicamente son los siguientes:
 Maquinas rotativas
33
 Equipos estáticos
 Motores eléctricos
 Conexiones y sistemas eléctricos
 Instrumentación
Técnicas del mantenimiento predictivo:
 Inspección visual
 Líquidos penetrantes
 Partículas magnéticas
 Inspección radiográfica
 Ultrasonidos
 Análisis de lubricantes
 Análisis de vibraciones
 Termografía
Las ventajas que aporta este tipo de mantenimiento son que, al conocerse en todo
momento el estado de los equipos y/o maquinarias nos permite detectar las fallas en
pleno proceso de producción o en funcionamiento, lo que impide que este alcance a
consecuencias indeseables para todo el sistema de producción. También el plus
adicional es que nos permite aumentar la vida útil del equipo y/o maquinaria, evitando
el reemplazo antes de que se encuentren dañados.
Entre las ventajas del mantenimiento predictivo se encuentran las siguientes:
 Reduce los tiempos de paro al conocerse exactamente qué parte de

la máquina es la que falló.
 Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
 Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
 La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma
periódica como de forma esporádica, permite confeccionar un
archivo histórico de su comportamiento mecánico y eléctrico.
 Se conoce con exactitud el tiempo límite de actuación que no
implique el desarrollo de un fallo imprevisto.
34
 Permite la toma de decisiones sobre el paro de una línea de máquinas
en momentos críticos.
 Facilita el análisis de las fallas.
 Permite el análisis estadístico del sistema.
 La estrecha cooperación entre los departamentos de producción y
mantenimiento es el factor clave para asegurar que el mantenimiento
preventivo se realice con eficacia.
2.7. Mantenimiento Modificativo
Este tipo de mantenimiento modificativo, relaciona el mantenimiento tradicional en

nuestro contexto para optimizar los resultados de trabajos de mejora y modificación,
instalación de nuevos equipos, ampliaciones, etc. Todas estas tareas para evitar
posibles fallas en las máquinas y/o equipos también para lograr una mayor fiabilidad
o mantenibilidad de los mismos.
Por tanto, este se refiere a tareas y los clasificaremos como:
 De proyecto
 De prevención
 De reacondicionamiento
2.8. Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad
En la gran mayoría de los casos, las fallas de los equipos y maquinarias se deben a
formas inadecuadas de trabajo, mantenimiento mal realizado, o a la realización
deficiente de reparaciones. El reemplazo de la pieza defectuosa no significa, en
absoluto, la eliminación de la causa de falla. Siendo más bien, que en ocasiones se
comete el error de centrar el mantenimiento en las reparaciones olvidando el análisis
de la avería, por tanto, estos volverán a repetirse originando nuevas paradas del equipo
y más gastos. Por consiguiente, es imprescindible conocer las causas que la han
originado y eliminarlas. (Peralta Uría, 2011)
35
Se trata de no conformarse con mantener las maquinas funcionando, sino que hay que
buscar la mejora continua: mejorar la fiabilidad, aumentar la disponibilidad y reducir
los costos de mantenimiento.
Antes de seleccionar una estrategia de mantenimiento en las maquinas y/o equipos es

necesario conocer los fenómenos que producen su degradación y falla. Estas están
clasificadas por:
 Fallas catastróficas ruptura de un componente mecánico o un corto circuito

en un sistema eléctrico o electrónico.
 Fallas por cambios en parámetros desgaste mecánico, fricción, etc (Paez,
2001)
2.8.1 Función Tasa de Fallos
Cualquier dispositivo, conjunto o maquina tiene su “Grafica de Davies” o curva de

bañera característico del mismo, donde las fallas corresponden a los tres periodos de
vida dependiendo del tipo de pieza.
Figura Nº 26 Curva de la Bañera

Según la gráfica podemos decir que también se puede dibujar sobre esta curva el
momento de actuación o intervención característico de cada mantenimiento.
36
2.8.2 Confiabilidad
“Grado de seguridad que se tiene un objeto, instalación o entorno, dentro del cual la
presentación de sus funciones o el estado del mismo no se vea interrumpida
bruscamente” (Normas Bolivianas 12017, 2014).
La confiabilidad se puede obtener de la probabilidad de falla desde un estudio

estadístico de componentes o sistemas ya fallados, los cuales pertenecen a una muestra
relativamente numerosa. Se trata de confabi1idad, que será tanto más precisa cuanto
mayor sea la muestra de componentes que tienen una falla. Sin embargo, en muchos
casos no es posible disponer de datos históricos sobre los fallos de una muestra, bien
sea por tratarse de elementos singulares, o bien por el muy elevado precio, siendo por
ello impracticable la experimentación de un número adecuado de componentes. En
este caso, la única posibilidad es plantear un modelo matemático que represente la
evolución del componente mediante la ley de fallas más probable, en donde el tiempo
suele jugar un papel decisivo. Un método probabilístico aplicado a un modelo concreto
y a una ley de degeneración adecuada, concluirá en una probabilidad de fallo asociado
con el tiempo. Se trata pues de una estimación de confiabilidad a priori.
2.8.3 Mantenibilidad
Mantenibilidad es la probabilidad de que un sistema productivo (maquinaria) pueda

ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo
dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos
preestablecidos. (Norma Venezolana COVENIN 3049:93, 1993)
Es la probabilidad de realizar con éxito y de completar una acción de mantenimientos

correctivos, preventivos o ambas dentro de un periodo definido de tiempo, a un nivel
de confianza deseado, con la mano de obra especificada con la tecnología y
herramientas bajo condiciones controladas.
37
2.8.4 Disponibilidad
Según varios autores de libros y tesis referentes a mantenimiento y como conclusión

es: La proporción de tiempo durante la cual un sistema, maquina y/o equipo estuvo en
condiciones de operación o cumpliendo con un trabajo determinado, y este depende
de la frecuencia de fallas y el tiempo que nos demande reanudar el servicio.
También es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado

determinado para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante
dado de y tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los
recursos externos necesarios se han proporcionado.
Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el sistema-maquina trabaja continuamente

durante un periodo de tiempo dado, en otras palabras la función, del sistema máquina
y/o equipo no se interrumpe, este se pone en operación y se mantienen pleno trabajo
de producción. La disponibilidad es una característica que resume cuantitativamente
el perfil de funcionabilidad de un elemento.
Figura Nº 27 Relación entre Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad

Fuente: González (2009): Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial
Avanzado (3ra. edición).
Por tanto, la carente disponibilidad de los equipos o artículos en general, es la

resultante de dos aspectos:
1) Falta de confiabilidad y,
2) Mantenimiento insuficiente.
38
La falta de confiabilidad explica la frecuencia elevada de averías e incidencias en los
equipos. El mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de reparaciones y
de puesta a punto.
En ese sentido, la expresión matemática generalmente aceptada para determinar la

disponibilidad (disponibilidad intrínseca) es la siguiente:
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷=
𝑀𝑇𝐵𝐹 − 𝑀𝑇𝑇𝑅
De acuerdo a la expresión matemática de la disponibilidad se observa, que su valor

depende de cuán frecuente se producen las fallas (confiabilidad) y de cuánto tiempo se
requiere para corregir el fallo (mantenibilidad); a menor tiempo de corrección de fallos,
la disponibilidad es cada vez más alta, de tal manera que, si el tiempo de corrección de
fallos es cero, entonces la disponibilidad es uno (1) ó 100%.
En este panorama, se observa, que una alta confiabilidad (pocas fallas) y una alta
mantenibilidad (tiempos de reparación o de mantenimiento cortos) de los equipos en
las plantas industriales, implican una alta disponibilidad (alto tiempo de operación) de
los mismos.
39
Capítulo III
Teoría de Fallas de Weibull
3. Generalidades
En la década de los años treinta el Ingeniero y matemático suizo Waloddi Weibull

propuso una función de distribución de tres parámetros, cuyas características para la
época eran muy complejas de manejar. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo el
desarrollo tecnológico permitió realizar un uso intensivo de dicha distribución sobre
todo en el campo industrial.
La Distribución de Weibull, es la más usada debido a su alta flexibilidad, es el modelo

probabilístico mayormente utilizado en aplicaciones de confiabilidad, dado que
permite modelar de manera eficaz los tiempos de fallos de equipos o sistemas en
plantas industriales. Describe muy bien los fallos progresivos de los artículos
originados por su envejecimiento. Su aplicabilidad a diferentes situaciones de falla fue
presentada por Weibull en 1951 y se utilizó para describir fallas en rodamientos.
3.1. Distribución de Weibull
Las ventajas que presenta la Distribución de Weibull frente a la Distribución

Exponencial es que considera una tasa de fallo no constante y sigue una clara tendencia
creciente o decreciente (falla temprana o tardía). En ese sentido, teniendo en cuenta
que la mayor cantidad de fallas en campo, especialmente las partes mecánicas,
muestran un aumento en la tasa de fallos (debido a desgaste o deterioro del material),
la Distribución de Weibull es muy útil para describir patrones de fallos de este tipo. Es
decir, contrariamente al modelo exponencial, la Ley de Weibull cubre los casos en que
la tasa de fallo λ es variable y permite por tanto ajustarse a los períodos de “juventud”
y a las diferentes formas de “envejecimiento” (curva “bañera” de λ(t)).
En razón de que, si T es la v.a “tiempo hasta el fallo de un equipo”, la cual sigue una
Distribución de Probabilidad de Weibull, entonces, en su forma más general, la
40
función de densidad de probabilidad de fallas (falla instantánea en el tiempo t), viene
dada por la siguiente expresión:
𝛽
𝑓(𝑡) = 𝛼 ∗ 𝛽(𝑡 − 𝑡 0) 𝛽−1 ∗ 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
Dónde: t ≥ 𝑡0; β > 0; α > 0
Además, las funciones más generales de la confiabilidad R(t), infiabilidad o función

acumulativa de fallos F(t) y de la tasa de fallos λ(t), correspondientes a la Distribución
de Weibull son las siguientes:
𝑅(𝑡) = 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
𝐹(𝑡) = 1 − 𝑅(𝑡) = 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
𝜆(𝑡) = 𝛼. 𝛽(𝑡 − 𝑡0) 𝛽−1
Las expresiones de Weibull descritas solo son válidas para valores de (t – t0) ≥ 0.
Cuando el valor (t – t0) ≤ 0, la función de densidad de probabilidad de fallas f(t)
(función de falla instantánea) y la tasa de fallas λ(t) valen cero.
En su forma general, la Distribución de Weibull posee tres parámetros variables (t0, β

y α), los mismos, pueden ser ajustados adecuadamente, debido a las grandes bondades
que ofrece la Distribución de Weibull con relación a otras distribuciones
probabilísticas de fallos, es su alto grado de flexibilidad. Dichos parámetros se
describen de la siguiente manera:
 t0 es un parámetro de posición o parámetro inicial de localización; es decir,

representa el origen de tiempos, es un tiempo de referencia, y define el punto
de partida u origen de la distribución.
 α (alfa) es el parámetro que indica la escala de la distribución; donde, muestra
que tan aguda o plana es la función, y representa la extensión de la distribución
a lo largo del eje de los tiempos.
 β (beta) es el parámetro de forma (β > 0); es decir, este parámetro determina
la forma o perfil de la distribución, donde la misma que depende del valor que
tenga.
41
Considerando que en el análisis de confiabilidad de los equipos o sistemas que
intervienen en los procesos de las plantas industriales se asume como tiempo de
referencia o tiempo de vida mínima t0 = 0, entonces, las expresiones simplificadas de
Weibull que se utilizan para el análisis de fallos son las siguientes:
𝛽
𝑓(𝑡) = 𝛼 ∗ 𝛽(𝑡 − 𝑡 0) 𝛽−1 ∗ 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
𝑅(𝑡) = 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
𝐹(𝑡) = 1 − 𝑅(𝑡) = 𝑒−𝛼(𝑡−𝑡0)
𝜆(𝑡) = 𝛼. 𝛽(𝑡 − 𝑡0) 𝛽−1
3.2. Curva de la Bañera o Tasa de Fallo
La curva de la bañera, permite analizar los fallos durante el período de vida útil de un
bien activo. Tiene forma de bañera debido a que la vida útil de los bienes activos tiene
un comportamiento que viene reflejado por tres etapas bien marcadas.
Esta curva se basa, a partir de la función de la tasa de fallos o también conocido función
de riesgo de la distribución probabilística de Weibull, para diferentes valores del
parámetro de forma β (β < 1; β = 1 y β > 1), tal como se muestra en la figura siguiente.
Figura Nº 28. Curva de la bañera o curva de confiabilidad de un artículo

β = factor de forma
(Parámetro de la distribución de Weibull)
Fuente: Mora Gutiérrez: Mantenimiento: planeación, ejecución y control
42
De la curva de la bañera se desprende que:
a) Las fallas que se presentan en la ETAPA I se debe normalmente a: defectos

de materiales, diseños deficientes, montajes inadecuados, mantenimientos
incorrectos o precarios, calidad deficiente en elementos y repuestos, etc.
b) Las fallas que se presentan en la ETAPA II se originan básicamente por:
mala operación indebida de los equipos, sobrecarga en la capacidad de la
línea de producción, cambios constantes en las condiciones de
funcionamiento, etc. En general, se debe a causas inmediatas o básicas
causadas por condiciones técnicas de equipos o manejos inadecuados del
recurso humano.
c) Las fallas que se presentan en la ETAPA III se basan en el desgaste de los
activos fijos (maquinaria), envejecimiento o la pérdida de funcionalidad
de los mismos. Por una sobrecarga de exceso de uso o desuso: Es la etapa
de sustitución y reposición de los dispositivos y máquinas, siendo el
mantenimiento mucho más costoso que reemplazarlos, o cuando su
funcionalidad es más cara que sustituirlos por nuevos.
d) Tal como se aprecia en la figura Nº 28., conociendo el valor real de β para
una muestra de datos de fallos de un activo, se puede determinar en qué
etapa de su ciclo de vida se encuentra dicho activo, y con ello establecer la
estrategia de mantenimiento del activo.
3.3. Estimación de los parámetros de distribución de Weibull
A. Etapa I
El registro de las fallas con sus respectivos tiempos será la partida para obtener las
variables o parámetros que definan la distribución de Weibull. Inicialmente para
estimar los parámetros se deben realizar lo siguiente:
a) Agrupar los datos en forma ascendente, según el tiempo de falla.
43
b) Una vez ordenados los datos se procede a estimar el porcentaje de fallas
acumulativa, que viene hacer la función de Distribución Acumulativa
F(t), según corresponda el orden de agrupamiento.
B. Etapa II
Ahora, ¿De qué manera obtenemos el porcentaje de fallas acumulativas? Para su

estimación de este valor se mencionará el siguiente ejemplo: Considerar que se tiene
el registro de cinco fallas (f1, f2, f3, f4 y f5), ordenados en forma ascendente. La
probabilidad de que ocurra la primera falla es:
# 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 1
𝑃(1𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎) = 𝐹1 = = = 20%
#𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 5
Para la segunda falla se tendrá una probabilidad de 40%, y así se tendrá un estimado
para los demás valores de porcentaje de fallas acumulativas. Para una mejor
aproximación de F(t) se usa los valores de Rango Medio. Los valores de rango medio
están tabulados y el modo de obtención de estos valores es mediante la resolución de
la siguiente ecuación:
𝑛
𝑛! 𝑟
∑. [𝐹(𝑡)] [1 − 𝐹(𝑡)]𝑛−𝑟 = 0.5
𝑖! (𝑛 − 𝑖)!
𝑟=1
Donde:
r : número de orden de la observación (falla)
n : tamaño del ejemplo o de la muestra (número de ítem)
A manera de ejemplo si tenemos 10 ítems y deseamos calcular el valor de rango medio

de la tercera falla, se tendrá los siguientes datos: i = 3 y n = 10. Reemplazando los
valores en la ecuación:
𝑛
10! 𝑟
∑. [𝐹(𝑡)] [1 − 𝐹(𝑡)]10−𝑟 = 0.5
3! (7)!
𝑟=3
44
Por ejemplo al resolver la ecuación para t = 3, se obtiene el valor de F(3) = 0.25857.
Para tamaños de muestra mayores a 20 se aplicará la fórmula de aproximación de
rangos medios, que se muestra a continuación:
𝑖 − 0.3
𝐹(𝑖) =
𝑛 + 0.4
Para tamaños de muestra mayores a 100 se aplicará la fórmula de aproximación

siguiente:
𝑖
𝐹(𝑖) =
𝑛+1
Para tal efecto, obtenemos la siguiente tabla de valores:
Tabla Nº 1 Valores de Falla
Tiempo de Porcentaje de falla

falla acumulada F(t)
T1 F1
T2 F2
T3 F3
T4 F4
T5 F5
Los valores calculados hasta este momento pertenecen a los valores con un 50% de
confianza. Es decir, se tiene un 50% de confianza para esperar que se dé un valor de
probabilidad. De acuerdo a la tabulación en el papel de Weibull se podrán esperar
valores del orden del 90% o 95% de confianza.
Estos análisis se realizan con valores de Rango Medio (50%) para la estimación de la
Confiabilidad, ya que los valores son más fáciles en el procedimiento de cálculo.
C. Etapa III
A continuación se tabula para las estimaciones de los valores de tiempo de falla (eje
x) y distribución acumulada (eje y), esto nos dará una consecución de puntos en el cual
trazaremos una recta que contenga la mayor cantidad de datos.
45
Figura Nº 29 Trazado de Línea Recta – Weibull Paper
D. Etapa IV
Para obtener el parámetro “b” se traza una perpendicular a la recta anterior y la

intersección (punto color verde) nos da el valor de forma. El punto de referencia está
ubicado en la parte superior izquierda (punto color rojo).
46
Figura Nº 30 Trazado de Línea Perpendicular – Weibull Paper
Como una forma de optimizar la obtención de los parámetros que definen la

distribución de Weibull, la aproximación de la recta mediante cálculos de regresión
lineal. La variación en la obtención de los parámetros en mínima, ya que de acuerdo
con el registro de fallas y las actividades de operación y mantenimiento, los equipos
en estudio se desenvuelven dentro de un campo inherente a su condición. Esta última
observación es evidente por la antigüedad de las maquinarias existentes en el Lote X.
47
Asimismo, la recta trazada perpendicularmente intersecta con el eje de valores de Pu,
este valor nos sirve para obtener los valores de la media de la distribución, pero que en
el presente trabajo no será tomado en cuenta para los fines antes mencionados.
E. Etapa IV
Para determinar el parámetro η, ubicaremos la intersección de la línea trazada

inicialmente y la línea horizontal correspondiente al valor de 63.2% del eje de
porcentaje acumulado de fallas F(t). El valor que corresponde al 63.2% se indica
claramente con una línea punteada.
Al punto de intersección (punto color amarillo) le corresponde un valor en el eje de las

abscisas (punto color marrón), este valor hallado es el parámetro η.
Figura Nº 31 Estimación del parámetro  (eta)
48
3.4. Herramientas de Análisis
Existen muchas formas de definir la calidad. El concepto de calidad que se forma la

mayoría de las personas se relaciona con una o más cualidades deseables que debería
poseer un producto o servicio. Octavio Estrada, define muy precisa sobre el concepto
de calidad: “Enfoque holístico, estratégico, sistemático y participativo para
identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos
en forma continua y sujeto a los recursos limitados con los que se cuente”.
Para entender, definir y mejorar la calidad de los productos y/o servicios que produce
una empresa, existen muchas herramientas administrativas y de control, algunas de las
cuales se enuncian a continuación.
3.4.1 El ciclo de Deming
Inicialmente, se llamó ciclo Shewhart por su fundador original, Walter Shewhart, pero
en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de Ciclo Deming. El ciclo Deming
está integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y actuar, como se ilustra en
la figura 32 La tercera etapa, estudiar, antes se llamaba revisar, pero Deming hizo el
cambio en 1990 (Evans, 2005). Estudiar es más apropiado, porque con una revisión
solamente se podría pasar por alto una parte importante del problema. Sin embargo,
muchas personas siguen utilizando el término “revisar”
Figura Nº 32 Ciclo de Deming.
La etapa de planeación consiste en estudiar la situación actual y describir el proceso:

sus insumos, resultados, clientes y proveedores; expectativas del cliente; identificación
de problemas; prueba de teorías sobre las causas y desarrollo de soluciones, forma de
49
recopilación de datos y planes de acción. En la etapa de hacer, se implementa la
estrategia o el plan a manera de prueba piloto, para evaluar una solución propuesta y
proporcionar datos objetivos para la acción. Los datos del experimento se recopilan y
registran de manera sistemática.
La etapa de estudio determina si la estrategia o el plan tentativo funcionan en forma

correcta mediante la evaluación de los resultados, estableciendo si es necesario
considerar otros aspectos u oportunidades de mejora e identificando qué se ha
aprendido del caso en cuestión. En la última etapa, actuar, las mejoras se estandarizan
y el plan final se implementa como una “mejor práctica actual”. Posteriormente, este
proceso lleva otra vez a la etapa de planeación para la identificación de otras
oportunidades de mejora. Las etapas anteriores se pueden, a su vez, dividir en ocho
pasos (Gutiérrez Pulido, 2004):
A. Planear
1. Seleccionar las caracterizar el problema, delimitado y describirlo,

estudiar sus antecedentes e importancia y cuantificar su magnitud actual.
2. Buscar todas sus causas posibles
3. Investigar cuáles de las causas son más importantes
4. Elaborar un plan o estrategias de medidas enfocando a remediar las
causas más importantes. Para cada acción, detallar en qué consiste, su
objetivo y cómo implementarla de manera responsable, para una entrega
que determine fecha y costos.
B. Hacer
5. Implementar las medidas de remedio siguiendo la estrategia o el plan y

en pequeña escala.
50
C. Estudiar
6. Revisar los resultados obtenidos y compara el problema antes y después
D. Actuar
7. Prevenir la recurrencia. Si las acciones dieron resultados, éstas deben

generalizarse y estandarizar su aplicación
8. Conclusión y evaluación de lo hecho y su correspondiente
documentación
Esta metodología puede aplicarse en cualquier área de las empresas. La importancia
de que se siga una metodología de solución bien estructurada radica en que de esa
forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores resultados debido a que:
En lugar de atacar efectos y síntomas, se trata de llegar a las causas de

fondo de los problemas.
Se sigue un plan de solución soportado en métodos y herramientas de
análisis.
Permite enfocarse en lo importante.
Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicación y se
decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a
presentar.
Se verifica que las soluciones realmente hayan dado resultado.
3.5. Herramientas básicas de la calidad

3.5.1 Diagrama de flujo del proceso
El diagrama de flujo o mapa de proceso es una representación gráfica que identifica la

secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso para
generar un producto o servicio para un cliente, ya sea interno o externo. Los diagramas
de flujo ayudan a entender mejor el proceso y con mayor objetividad, al ofrecer un
panorama de los pasos necesarios para realizar una tarea.
51
Existen estándares acerca de las figuras a utilizar en un mapa y el significado de las
mismas; sin embargo, es complejo definir niveles de detalle y principalmente, lograr
de forma rápida y sencilla la aceptación del mapa en las diferentes jerarquías de la
organización.
Esto se debe a que cuando se representan los procesos, existe el riesgo de obtener tres
versiones totalmente diferentes del mismo proceso:
La versión “como se cree” que es el proceso.

La versión “como debe ser” el proceso.
La versión “como es” el proceso realmente.
Las opciones mencionadas pueden generar polémica al momento de verificar los
mapas con el resto del equipo, generando re-trabajos innecesarios además de
verificaciones continuas.
Para construir un diagrama de flujo de proceso, se puede utilizar la simbología que se

muestra en la siguiente figura.
Figura Nº 33 Bloques básicos para la construcción de un diagrama de flujo de

proceso.
3.6. El procedimiento de construcción del diagrama se enumera a

continuación:
1. Definir el proceso a ser mapeado. Escribir su título en la parte superior de la

superficie de trabajo.
2. Discutir y definir los límites del proceso. Dónde empieza y dónde termina.
Determinar el nivel de detalle con que se elaborará.
52
3. A través de un proceso de lluvia de ideas, escribir las actividades del proceso
en un “post-it”. La secuencia no es importante en este punto, aunque pensar en
ella puede ayudar a recordar todos los pasos.
4. Arreglar las actividades en la secuencia apropiada.
5. Cuando todas las actividades están incluidas y los participantes están de
acuerdo en que ésa es la secuencia correcta, dibujar flechas para mostrar el
flujo del proceso.
6. Revisar el mapa del proceso con otras personas involucradas en el mismo
(operadores, supervisores, clientes, proveedores, etc.) para ver si ellos
consideran que el proceso está dibujado correctamente.
3.6.1 Histograma
El histograma es una gráfica de barras que muestran la frecuencia o número de

observaciones de un valor en particular o de un grupo específico. Su objetivo es
visualizar el centrado, la dispersión y la forma de un grupo de datos.
3.7. Para construir un histograma de frecuencias, se pueden seguir los

siguientes pasos:
1. Contar el total de datos (n).

2. Obtener la amplitud o rango al restar el valor más pequeño (XS) del más grande
(XL). Es decir R = XL – XS.
3. Se puede dividir la amplitud de los datos (R) en clases e investigar, por conteo
directo, cuántos datos pertenecen a cada clase. La cantidad de clases (la
cantidad de barras del histograma) puede determinarse tomando como base la
Figura Nº 31. Una buena aproximación también se logra si se obtiene la raíz
cuadrada del número total de datos (número de clases K = √n), cuando éstos
son menores de 500.
53
Tabla Nº 2 Estimación del número de clases del histograma.
Cantidad de datos Cantidad de

(N) Clases (K)
Menos de 50 5–7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
Más de 250 10 - 20
.
Fuente: Ishikawa, K. Guía de control de calidad (1976)
El intervalo de clase (h) se obtiene al dividir la amplitud (R) entre la cantidad de clases
(K): h = R/K.
4. Se recomienda, por facilidad, que el intervalo de clase, h, sea múltiplo o

submúltiplo de un número redondeado. Por ejemplo, si como resultado de la
división R entre K se obtuvo un resultado de 0.356, se puede considerar que h
es igual a 0.04 o 0.05, según sea más sencillo.
5. Los valores que limitan las clases, se fijan comenzando en el extremo inferior
XS, o un poco antes. El problema que se plantea cuando los valores reales caen
sobre el límite de la clase puede evitarse, si se dejan los intervalos cerrados
por un extremo y abiertos por el otro (XS ≤ X < XL).
6. En el eje de las abscisas se grafican las marcas de clase y en el eje de las
ordenadas, los valores de frecuencia para cada intervalo de clase.
Una vez construido el histograma, por pura inspección es posible contestar preguntas
como las siguientes:
¿Cuál es la forma de la distribución?

¿Cuál es el dato o conjunto de datos que más se repite?
¿Qué tan grande es la dispersión?
¿La distribución es simétrica?
¿La distribución es sesgada?
¿Hay barras aisladas?
¿Hay sólo un pico o, tiene varios?
54
Figura Nº 34 se muestra un ejemplo de la forma que puede tener un histograma.
Si se leen y utilizan los histogramas en forma adecuada, contestando las preguntas

anteriores, los problemas se pondrán rápidamente en evidencia y los datos tendrán
mucho mayor sentido que el de una simple hilera de cifras. Sin embargo, el histograma
no permite que se identifiquen datos individuales, debido a que es imposible distinguir
todas las observaciones que conforman los datos de una clase.
3.8. Metodología del análisis ABC
Esta metodología permite decidir entre numerosos problemas aquel que debe ser
abordado con prioridad, la clasificación de los costos por referencia a los tipos de fallas
establece prioridades sobre las intervenciones a seguir.
El origen del método del ABC se debe a los trabajos del economista Wilfredo Pareto
(siglo XIX) el cual representa una variación del histograma para datos categóricos.
Separa con claridad los pocos elementos vitales de los muchos triviales y ofrece una
dirección para seleccionar los proyectos a fin de mejorar. Es un método para organizar
errores, problemas o defectos con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para
la solución de problemas.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado “Principio
de Pareto”, conocido como Ley 80-20 o “Pocos vitales y muchos triviales”, el cual
reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y
el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. El nombre del principio
55
es en honor al economista Wilfredo Pareto (1843–1923), quien concluyó que pocas
personas (20%) poseían gran parte de los bienes (80%). Fue Joseph Juran, quien
identificó que el principio de Pareto se aplicaba a la mejora de la calidad (Wadsworth,
2005).
Para construir un diagrama de Pareto, se pueden seguir los siguientes pasos:
a) Paso 1.
Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender.
b) Paso 2.
Con base en lo anterior, definir el tipo de datos que se van a necesitar y la manera de
obtenerlos, así como el periodo de tiempo que se pretende ilustrar en el gráfico.
Paso 3.
Sumar la frecuencia de cada rubro en el periodo fijado. El total de cada rubro queda
especificado por la longitud de la barra.
c) Paso 4.
En el eje de las abscisas, se grafican los rubros en estudio, colocando en primer lugar
aquel que tenga la mayor frecuencia, luego el siguiente y así sucesivamente, de forma
que el apartado más frecuente aparezca en el extremo izquierdo. Cuando hay muchos
rubros de baja frecuencia, se pueden agrupar en un apartado llamado “Otros”.
d) Paso 5.
Trazar una línea quebrada para indicar sobre el gráfico el total acumulado de cada
rubro.
e) Paso 6.
Agregar los datos suficientes para dejar perfectamente claro el origen y objetivo del
diagrama: Nombre, método de inspección, piezas inspeccionadas, total de defectos,
56
productos defectuosos, etc. El origen de los datos debe ser claro. En la figura 3.5, se
muestra un diagrama de Pareto terminado.
Diagrama de Pareto
Causas
20% 97% 100% 100%
93%
15% 86%
15% 77% 80%
15% 14%
12%
11%67% 60%
56% 10%
10% 9%
44% 7% 40%
30% 5%
5%
3% 20%
15%
0%
0% 0%
Causas
Figura Nº 35 Diagrama de Pareto.
Es importante no precipitarse en sacar conclusiones a priori del primer diagrama de

Pareto, ya que al actuar reactivamente y precipitarse, podrían obtenerse conclusiones
erróneas. En general, la técnica sugiere que después de hacer un primer Pareto, en el
que se detecte el problema principal, se debe hacer un análisis de Pareto para causas o
de segundo nivel, en el que se estratifica el defecto más importante o fuente de
variación que de indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias se manifiesta
más el defecto principal.
La gran ventaja de los diagramas de Pareto es que muestran cuáles son los factores
más importantes en los cuales corresponde su atención.
La experiencia ha demostrado que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que
reducir a cero una barra corta. Dicho diagrama constituye un instrumento
indispensable para saber exactamente qué objetivo seleccionar a fin de concentrar en
él los esfuerzos de mejora. Por esa razón, el diagrama de Pareto constituye el primer
paso para efectuar mejoras.
El diagrama de Pareto elimina la imprecisión en la magnitud de los problemas y

proporciona una medición objetiva expresable en términos gráficos, por lo que sirve
57
para evaluar objetivamente las mejoras logradas comparando la situación antes y
después del proyecto de mejora.
3.9. Diagrama de Ishikawa o Causa - Efecto
El diagrama causa-efecto, diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es

un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que
posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a
contemplar todas las causas que pueden afectar el problema bajo análisis y, de esta
forma, se evita el error de buscar directamente las soluciones sin cuestionar a fondo
cuáles son las verdaderas causas. De esta manera, el diagrama de Ishikawa, ayuda a no
dar por obvias las causas, sino que obliga a que se vea el problema desde otras
perspectivas.
Los pasos para elaborar un diagrama de causa-efecto se enumeran a continuación.
a) Paso 1.
Decidir el problema que se desea analizar. Éste se coloca como cabeza del pescado en
el diagrama. Se debe incluir una medida numérica para el efecto, a fin de determinar
el grado de mejora logrado después de tomar acciones, según la figura.
Figura Nº 36 Colocación del problema a analizar en el diagrama causa-efecto.
b) Paso 2.
Reunir al personal relacionado con el problema para una sesión de lluvia de ideas con
objeto de elegir las causas que influencian el efecto. Indicar los factores más generales
en grupos tales como Materiales, Maquinaria, Método de trabajo, Método de medición,
Mano de obra y Medio ambiente. Cada grupo formará una rama con la figura
precedente. A este tipo de agrupación se le conoce como el método de las seis M’s
(6M) y actualmente es el más utilizado.
58
Figura Nº 37 Método de las 6M en un diagrama causa-efecto
c) Paso 3.
Incorporar en cada una de estas ramas los factores detallados que se pueden considerar
causas, éstas formarán las ramificaciones menores. En cada una de ellas añadir factores
aún más detallados. Se recomienda usar valores numéricos tanto como sea posible. En
este paso es importante tomar cada rama como un efecto e ir agregando causas, mismas
que se convertirán en efectos hasta que las causas no tengan sentido. Es recomendable
llegar hasta un nivel tres. En el libro Guía de control de calidad de Kaoru Ishikawa
(1976), se muestra un ejemplo en este sentido, mismo que se reproduce para una mejor
comprensión.
1. ¿Por qué hay defectos en el proceso de producción? Debido a la oscilación de

la máquina.
2. ¿Por qué hay oscilación en la máquina? Por la dispersión de los materiales.
3. ¿Por qué existe dispersión en los materiales? A causa de la vibración en el
soporte del eje G.
4. ¿Por qué hay vibración en el soporte G? A raíz de la dispersión en el tamaño
del soporte.
5. ¿Por qué hay dispersión en el tamaño del soporte del eje G? Debido a las
variaciones en las mediciones.
59
De este modo, se va ampliando el diagrama de causa-efecto hasta que contenga todas
las causas de dispersión. En la figura 7 se muestra el diagrama completo.
MATERIALES M de O
Dimecion
Soporte
MAQUINARIA METODOS
Figura Nº 38 Diagrama causa-efecto.

Fuente: Ishikawa, K. Guía de control de calidad
d) Paso 4.
Finalmente, su correcta verificación de todos los factores que pueden causar dispersión
debe estar incluidos en el diagrama. Y si han quedado adecuadamente ilustradas las
relaciones entre causas y efectos, el diagrama está completo.
En situaciones en que las causas no son obvias, el diagrama causa-efecto es una

herramienta formal que con frecuencia es de utilidad para dilucidar las causas
potenciales. Un diagrama bien hecho puede servir como ayuda efectiva para corregir
problemas. Además, la construcción del diagrama, como una experiencia de equipo,
tiende a comprometer a las personas para atacar el problema en vez de señalar
culpables.
3.10. Árbol lógico
Un árbol de fallas (FTA, por sus siglas en inglés) es la representación gráfica o

desarrollo gráfico deductivo desde el evento principal o suceso no deseado,
denominado “Top Event”, y pasando por todas las combinaciones de eventos o sucesos
60
intermedios; hasta llegar a sus causas o eventos básicos, que representan el límite de
resolución del árbol.
Se entiende por evento la adopción de uno de dos estados posibles de una variable. Por
ejemplo, la falla en la corriente de alimentación de un controlador electrónico de
temperatura conducirá a una señal de salida nula hacia la válvula de control, con lo
que ésta quedara en la posición de reposo prevista en las especificaciones de compra.
Si su posición en estas condiciones es de abierta, se dice que la válvula toma el evento
de “abierta sin señal”, mientras que en condiciones de servicio normales, la válvula
está “en operación” en cualquier posición dada por la señal de salida del controlador
electrónico.
Para construir un árbol de fallas se utilizan los símbolos lógicos que pueden verse en
la siguiente figura.
Figura Nº 39 Árbol Lógico
61
La definición de los símbolos se describe a continuación:
Evento básico. Es un evento que no puede descomponerse en otros eventos sucesivos

y que es la partida del árbol. Depende de la resolución que se tome en el análisis. Por
ejemplo, la falla de una válvula neumática de control accionada por una señal eléctrica
a través de un posicionador electro-neumático puede ser un evento básico o bien puede
ser un evento intermedio si se adopta una mayor resolución en el análisis al subdividir
la falla de la válvula en:
 Falla de la alimentación eléctrica.

 Falla de la alimentación neumática.
 Obturación por suciedad del aire del posicionador.
 Atascamiento del vástago del posicionador por torsión del mismo.
Y cada uno de los sucesos podría subdividirse en otros, según la complejidad que
quisiera abarcarse.
Evento intermedio. El que resulta de las interacciones de los otros elementos. El

situado en la parte superior del árbol se denomina falla principal (Top Event).
Inhibidor. El evento de salida ocurre si se presenta el evento de entrada y se satisface

la condición. Por ejemplo, válvula abierta (evento de salida) ante la falta de aire de
accionamiento del servomotor en una válvula de control (evento de entrada) cuando la
temperatura del reactor es alta (inhibidor).
Evento AND. La falla de salida se presenta si ocurren simultáneamente todas las fallas
de entrada.
Evento OR. La falla de salida se presenta si ocurre cualquier falla de entrada.
Transferencia de entrada o salida. Indica que el árbol se desarrolla en una transferencia

de salida o que se une a la correspondiente transferencia de entrada. Para la
construcción del árbol se analiza cada evento al hacer la pregunta: “¿Cómo es posible
que esto suceda?”. Al contestar la pregunta, se identifican las causas principales y
cómo interactúan entre sí para producir el evento no deseado. Este proceso de lógica
62
se sigue hasta identificar todas las causas posibles. Las ramas del árbol terminan
cuando están completos todos los eventos básicos que resultan del evento negativo.
Esta técnica está basada en las leyes del álgebra de Boole y permite estudiar la
ocurrencia de un evento complejo en función de las fallas de los elementos básicos que
intervienen en él. De esta manera, se puede apreciar de forma cualitativa, qué eventos
son menos probables porque requieren la ocurrencia simultánea de numerosas causas.
3.11. Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador (CMMS/GMAO)
También se nombra en ocasiones como CMMS Computerized Maintenance

Management System. En esencia es una herramienta software que ayuda en la gestión
de los servicios de mantenimiento de una empresa. Básicamente es una base de datos
que contiene información sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta
información sirve para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma más
segura y eficaz. También se emplea como herramienta de gestión para la toma de
decisiones.
El software ofrece una amplia variedad de funcionalidades, dependiendo de las

necesidades de cada organización, existiendo en el mercado un gran rango de precios.
Puede ser tanto accesible vía web, mientras que la aplicación se encuentra alojada en
los servidores de la empresa que vende el producto o de un proveedor de servicios TI
o accesible vía LAN si la empresa adquisidora del producto lo aloja en su propio
servidor.
Los sistemas de gestión del mantenimiento asistido por computadora se encuentran

muy próximos al software de Facility management y en muchos ámbitos
empresariales, se consideran intercambiables.
3.11.1 Funciones de los CMMS/GMAO
Las funciones principales de un software de gestión del mantenimiento son:
63
 La entrada, salvaguarda y gestión de toda la información relacionada con
el mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier
momento de uno u otro modo.
 Permitir la planificación y control del mantenimiento, incluyendo las
herramientas necesarias para realizar esta labor de forma sencilla.
 Suministro de información procesada y tabulada de forma que pueda
emplearse en la evaluación de resultados y servir de base para la correcta
toma de decisiones.
 Control y gestión de la infraestructura y todos los servicios asociados a
algún departamento.
Otra tendencia muy importante en estos momentos es la posibilidad de conectar estas
aplicaciones con los sistemas de gestión de la organización ERP o bien integrarlos
completamente en estos, para facilitar el intercambio de información entre los diversos
sectores implicados.
3.11.2 Ventajas de los CMMS/GMAO
Entre las ventajas más importantes se puede destacar:
1. Optimización de los recursos
 Laborales: Mejora de la planificación, seguimiento y aplicación.

 Materiales: Mayor disponibilidad, disminución de existencias,
fácil localización.
2. Mejoras en la calidad y productividad de la organización.
3. Disminución de los tiempos de paro en elementos productivos. Mayor
fiabilidad y disponibilidad.
4. Información actualizada, inmediata de todos los componentes del
proceso.
5. Mejora de los procesos de actuación establecidos.
6. Posibilidad de realizar estudios y anticipar cargas de trabajo o consumo
de piezas.
64
7. Conocimiento inmediato de los gastos originados por cualquiera de los
elementos controlados.
8. Ajuste de los planes de mantenimiento a las características reales.
Permitir la participación en un TPM
9. Trazabilidad del equipamiento.
10. Posibilidad de implementar cualquiera de las metodologías de
mantenimiento existentes.
11. Mejor control de actividades subcontratadas.
12. En general el control de cualquiera de los procesos implicados en el
mantenimiento.
3.11.3 Características de los CMMS/GMAO
Son propiedades o atributos que ayudan en la especificación, identificación o

localización de elementos físicos como son los Activos, Equipos y Artículos de la
empresa.
Estos atributos han de ser asociados a las Clases de Equipo (en el caso de los Activos
y los Equipos) o a las Familias (para los Artículos) para poder ser empleados en los
respectivos maestros.
La definición completa de una Característica Técnica, por tanto, ha de seguir los

siguientes pasos:
1. Alta de su código y descripción, y asignación de una Unidad de Medida.

Si, por ejemplo, se pretende asignar un caudal a equipos de aire o fluido,
la característica será distinta en función de la unidad (m3 o litros)
2. Asociación a la Familia o Clase de Equipos a la que define
3. Asignación de datos de las Características: asociados en la pestaña de
Características en el Equipo, Activo, Artículo,…
65
En Prisma 3 se puede establecer una jerarquía de Características Técnicas en función
del grado de despiece de los Equipos, Activos,…
También pueden ir asociadas a otros maestros como Fabricantes, DCA’s, y maestros

de Seguridad.
3.11.4 Proyecto de implementación de un sistema CMMS/GMAO
En esta fase se realiza una descripción general de todas las necesidades y problemática
de la empresa. Siendo ésta una descripción general se considera la totalidad de las
variables de implementación, así como el exacto alcance del proyecto, requerimientos,
interfaces, expectativas, etc.
Con las definiciones iniciales, es posible desarrollar un programa de trabajo con la

descripción de las actividades a desarrollar permitiendo que se realice la estructuración
adecuada en términos de viabilidad y factibilidad de la propuesta.
66
Capítulo IV
Desarrollo de la Investigación e Implementación del
Software
4. Estudio de Caso
La empresa de La Estrella en la cual se llevó a cabo la aplicación de la metodología

tiene presencia a nivel local, regional y nacional y se caracteriza por las ventas directas
por catálogo. Pionera en este rubro, esta empresa lleva más de 50 años trabajando en
Bolivia y parte de su producción es exportada hacia otros mercados.
4.1. Metodología propuesta.
La tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor muy importante

dentro de las empresas de cualquier tamaño y giro. Ésta lleva implícita un alto costo,
el cual debe evitarse que alcance niveles aún mayores, y esto se logra cuando el costo
de mantenimiento, como parte fundamental del valor agregado de una empresa,
disminuye sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos. Para
ello es necesario un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado que garantice,
a un costo competitivo, la disponibilidad de sus equipos. Toda empresa que desee
mantenerse competitiva tiene, indispensablemente, que dirigir y prestarle una especial
atención al mantenimiento de su equipamiento.
En la actualidad el mantenimiento está destinado a ser el pilar fundamental de toda

empresa que considere ser competitiva. Es por ello que el mantenimiento debería
desarrollar técnicas y métodos para la detección, control y ejecución de actividades
que garanticen el buen desempeño de la maquinaria. Lo anterior resulta imposible sin
una eficiente estrategia y organización de esta disciplina en cada empresa.
1. Crear y mantener un inventario de la planta (Lista de equipos)

2. Selección de software (CMMS/GMAO)
3. Diseñar un sistema de codificación
67
4. Diseñar un registro histórico de equipos
5. Diseñar un plan de mantenimiento preventivo
6. Análisis de criticidad
7. Ficha de equipo
8. Hoja resumen de los equipos de planta
4.2. Las grandes pérdidas en los equipos industriales
El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equipos

es el de conseguir que estos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo
posible. Para ello es necesario descubrir y eliminar los principales factores que merman
las condiciones operativas ideales de los equipos.
Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de un

equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las Seis
Grandes Pérdidas. Están agrupadas en tres categorías tomando en consideración el tipo
de mermas y efectos que presentan en el rendimiento de los equipos de producción.
Véase figura
1.- Fallas Tiempos muertos
3.- Tiempo en vacío Caídas de velocidad

y paros cortos.
5.- Defectos de Defectos

calidad y reproceso.
Figura Nº 40 Agrupación de las pérdidas y los efectos que provocan en los equipos.
Fuente: Cautrecasas, L. TPM, (2000)
68
4.3. Implementación de la metodología
4.3.1 Inventario inicial de la planta de fideos
En la planta de Fideos se tiene líneas completas de maquinaria que sirven para la

producción de fideos, tanto para fideos laminados y para fideos cortados.
Las maquinas se detallarán a continuación:
Tabla Nº 3 Inventario y líneas fideo
1.- LÍNEA 2.- LÍNEA 3.- LÍNEA

Prensa Pre-secado Prensa Prensa
Secado Trabato de Trabato Sfloglia 1,2 y 3
enfriamiento Silo de Pre-secado Trabato
Envasado Secado Secado
Silo de Almacenamiento Silo de Almacenamiento
Silo de Envasado Silo de envasado
4.- LÍNEA 5.- LÍNEA 6.- LÍNEA
Prensa Pre-secado Prensa Prensa
Secado Trabato de Pre-secado Secado
enfriamiento Secado Cortador
Silo de Almacenamiento Trabato de enfriamiento Envasadora
Silo de Envasado Silo de Almacenamiento
Silo de Envasado
7.- Envasadora 400 gr.
8.- Envasadora MBP
9.- Lava Molde
10.- Sala de Harina
4.4.2. Inventario inicial de la planta de snack
Es esta planta se tiene tres líneas de producción: Snack salados, Snakc dulces y Snack
fritos. Los cuales tienen sus máquinas para cada proceso.
También se tiene una planta de Snack salados y una de producción de chocolates, que
continuación se detallara en la siguiente tabla.
69
Tabla Nº 4 Inventario y líneas de la Snack 1
Snack 1
1.- EXTRUSORA 2. EXTRUSORA 3.- EXTRUSORA 4.- EXTRUSORA
(PIPOCA SALADA) (PIPOCA DULCE)
Mezcladora Mezcladora Mezcladora Mezcladora

Elevadora Elevadora Elevadora Elevadora
Extrusora Extrusora extrusora Extrusora
Elevadora Horno Elevadora Elevadora Elevadora Horno
Secador Elevador Secador
Dosificadora de
Queso
Tumbler
Elevadora de
Recepción
5.- Envasadora 1
6.- Envasadora 2
7.- Envasadora 3
8.- Envasadora 4
9.- Envasadora 5
10.- Envasadora 6
11.- Envasadora 7
12.- Envasadora 8
13.- Envasadora 9
14.- Envasadora 10
15.- Envasadora 11
16.- Envasadora 12
17.- Envasadora 13
18.- Envasadora 14
19.- Envasadora 15
20.- Envasadora 16
21.- Envasadora 17
22.- Envasadora 18
23.- Línea de Fritos
24.- Línea de Peletizado
25.- Molino de Reproceso
70
Tabla Nº 5 Inventario y líneas de Snack 2
Snack 2
1.- LÍNEA DE 7.- LÍNEA DE
EXTRUSORA (MADDOX) CHOCOLATE
Mezcladora Vertical 2.- Envasadora 01 (Turca) Bombo 01
Elevadora Tipo Tubo 3.- Envasadora 02 (Turca) Bombo 02
Extrusora 4.- Envasadora 03 (Sima) Bombo 03
Transportador Inclinado 01 5.- Envasadora 04 (Sima) Bombo 04
Horno Secador 6.- Envasadora 05 Sima) Bombo 05
Transportador Inclinado 02 Bombo 06
Salero Templadora 01
Dosificador de Queso Templadora 02
Tumbler Ventilador 01
Transportador Inclinado 03 Ventilador 02
Ventilador 03
4.3.2 Inventario inicial de la planta de dulces
En la producción de dulces (caramelos) se tiene dos líneas de producción, una de

dulces duros (pastillas) y otra de dulces blandos (masticables). Y de igual se tiene
maquinaria para la producción de esta.
Las maquina son:
Tabla Nº 6 Inventario y líneas de Dulces
1.- Rellenadora
2.- Tolva de Glucosa y Azúcar
3.- Jarabera
4.- Olla Dulces Duros
5.- Olla Dulces Blandos
6.- Olla Dulces Auxiliar 1
7.- Amasadora Dulces Duros
8.- Batidora 1 y 2
9.- Troqueladora 01 Pastillas
(Dulces Duros)
10.- Troqueladora 02 Chupete
Redondo
71
11.- Troqueladora 03 Chupete
Plano
12.- Envolvedora China 3
13.- Troqueladora 05 Banda
14.- Troqueladora 06 Fru - Fru
15.- Envolvedora Doble Twist 01
19.- Envolvedora Mini Wrap
China 01
China 02
Alemana
22.- Envolvedora Chupete
Redondo 01
23.- Olla Auxilar 2
24.- Olla Auxiliar 3
25.- Olla Chwan Tye
26.- Envasadora Multibalanza
27.- Envasadora Sima
28.- Molino de Azúcar
4.3.3 Inventario inicial de la planta de cereales
Para la producción de cereales también se tiene una gama de maquinaria el cual se

detallaran a continuación:
Tabla Nº 7 Inventario y líneas de Cereales
1.- Línea de Extrusora (china)

Mezcladora
Tubo Elevador
Extrusora
Tumbler
Horno Secador
Elevadora de recepción
2.- Envasadora 1
3.- Envasadora 2
72
4.3.4 Inventario inicial maquinas general
También se tiene máquinas de uso común para todas las plantas el cual se denominó
maquinaria y equipos generales.
Estas se describirán a continuación:
Tabla Nº 8 Inventario maquinas Generales
Caldero 01 Vapor
Caldero 02 agua caliente (York Shipley)
Caldero 03 agua caliente (Pasta Larga)
Compresora Ceccato (Planta Snack's 2)
Compresora Atlas Copco GA 45

Compresora Atlas Copco GA 55 VSD
Compresora Ingersolrand
4.4. Selección de software (CMMS/GMAO)
Las condiciones adecuadas de operación de los equipos e instalaciones requeridas para

el funcionamiento de una empresa, son un fundamento para asegurar la calidad de los
productos y servicios y mantener la empresa en los niveles aceptables de competencia.
A fin de obtener una estándar operación, desde el área de Mantenimiento, a cargo de

lograr estas condiciones, deben tomarse acciones que combinan varios factores como:
mano de obra, información, capital, energía, materiales y herramientas.
De este modo, el proceso de toma de decisiones en mantenimiento, involucra el manejo

de gran cantidad de información que permite conocer el estado de los trabajos, evaluar
el funcionamiento de los equipos, costear las intervenciones, evaluar riesgos, etc.
Las actuales tendencias de gestión de las empresas hacen foco en la mejora de la
eficacia y eficiencia de los procesos, situación que tiene directa repercusión sobre la
gestión del mantenimiento, generando una evolución en torno técnicas y estrategias de
73
mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en
una verdadera gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una
acertada relación con el trabajo administrativo, técnico y operativo del área de
mantenimiento.
Para elegir el software más adecuado a nuestra realidad como empresa y en nuestro
contexto de nuestro país, seguiremos los siguientes pasos:
a) Investigar el Mercado de Aplicaciones para Mantenimiento
La fase de investigación es una de las más interesantes del proceso. Puede utilizar la
red internet, leer blogs, descargar documentos de contenido neutro, es decir, sin
referencias publicitarias. Si ya conoce algo sobre el software para Mantenimiento,
también utilizaremos esta etapa para actualizar nuestros conocimientos con las
novedades del mercado. Es importante que comprendamos cómo será el proceso de
evaluación y selección que llevará adelante. Necesitaremos conocer que funciones
ejecuta el software, entender los modelos en los que se entrega, entender la
terminología de la industria. También es importante que visualicemos las posibilidades
de mejora de nuestra empresa con el nuevo sistema.
b) Priorizar sus Requerimientos
En esta etapa es necesario focalizarnos en identificar y priorizar nuestros

requerimientos y las capacidades claves que necesitará del nuevo software. Esta parte
es la base del proceso de selección. Conocer lo que necesita, nos colocará en mejor
posición para controlar la selección y no depender de lo que los proveedores nos
impongan. Una forma de comenzar es identificando a alto nivel los desafíos que se
quiere que el software resuelva y qué es lo que el sistema actual no está haciendo. Esta
tarea da lugar a la construcción de una tabla con la lista de capacidades que requerirá
al nuevo software y las limitaciones que actualmente tiene.
74
c) Elaborar una lista corta de empresas vendedoras
Construir una lista corta de empresas vendedoras es uno de los pasos más desafiantes
del proceso de selección. Es poco posible evaluar más de 5 empresas en profundidad,
motivo por el cuál restringir la lista a esta cantidad es crítico. Al haber muchas
compañías que pueden dar una solución de software a Mantenimiento, elegimos un
grupo de 5 que sean las adecuadas para nuestra empresa, es una tarea crítica. Este paso
puede llevar muchas semanas de trabajo, “pasa/no pasa”.
d) Presenciar y evaluar las demostraciones
La demostración es, tal vez, el paso más crítico en el proceso de evaluación y selección
de software. Este es el momento donde nosotros observamos el software en acción y
realmente aprendimos qué puede hacer por nuestra empresa. Durante la demostración
se calificó usando una ficha de puntuación. Al terminar la demostración, nos reunimos
con entre colegas e intercambiamos comentarios y las anotaciones que fueron
realizando para llegar a un documento de calificación único.
e) Comparar Precios
Llegó el momento de analizar las propuestas económicas de cada empresa vendedora.

No pensar en el precio como lo más importante es un paso importante. De hecho,
cuando existen dos o tres empresas compitiendo, el precio es muy dinámico. Se pidió
a los vendedores un detalle de la propuesta, con los costos asociados para llevar
adelante el proyecto. También estos incluían: licencias de software, consultoría de
implementación, personalizaciones, entrenamiento, servicios de pos venta, garantía.
Además, solicitamos la configuración de hardware adecuada para el software o las
necesidades de comunicaciones.
f) Revisión del contrato de Licencias y Servicios
Un paso más. Y probablemente uno de los más importantes antes de seguir con el
proyecto, se necesita revisar los contratos que se firmará y que serán la documentación
clave del proyecto.
75
Después de seguir todos los pasos necesarios. Se dedujo que el software que seguirá
con nuestro proyecto será EASY MAINT
Figura Nº 41 software EASY MAINT
4.4.1 Diseño del sistema de codificación
Para distinguir las plantas de una a otras se deberá codificar por plantas y máquinas.
Que se firmara
MAQ-EQUI- FIDEOS (Máquina y equipos planta fideos)

LIN 1 FID (Línea 1 fideos)
PRE 1 (Prensa linea1)
MAQ-EQUI-DULCES (Máquina y equipos planta dulces)
AMD-DUL-DUR (Amasadora dulces duros)
MAQ-EQUI-SNACK1
EXT-1 (Extrusora 1)
MEZ-EXT1-SNACK1
MAQ-EQUI-SNACK2
MAQ-EQUI-CEREALES
MAQ-EQUI-GENERALES
76
Figura Nº 42 Codificación de las distintas Plantas y sus maquinas
Fuente: Elaboración propia (Software Easy Maint)
4.4.2 Diseño de históricos de equipos
Para el diseño histórico de equipos se tomará como base de investigación las gestiones
2015-2016 y 2016-2017.
Figura Nº 43 Ejemplo de históricos de equipos (Software Easy Maint)

77
4.4.3 Diseño del Plan de Manteniendo Preventivo.
Para el inicio del diseño del plan de mantenimiento preventivo en la primera gestión
2015-2016, se tomó como parámetros los manuales de todas las máquinas, en todas las
plantas en general. Y las que no contaban con los manuales se obtuvo información del
personal más antiguo de mantenimiento y el mismo operador. Y de ese modo se obtuvo
el plan de mantenimiento de la gestión 2015-2016.
Y para la siguiente gestión este se afino con los resultados mostrados por el software
de gestión de manteniendo (Easy Maint).
Figura Nº 44 Plan de Mantenimiento Preventivo 2015-2016 (Software Easy Maint)

78
Figura Nº 45 Plan de Mantenimiento Preventivo 2016-2017 (Software Easy Maint)
4.5. Análisis ABC Pareto.
Se analizaron las maquinas por importe y numero de fallas proporcionadas por el

software de mantenimiento (Easy Maint), se tabularon en orden descendente las
maquinas por importe y el número de fallas, se valuó el uso anual acumulado
definiendo las maquinas que se encuentren entre el 80 % con más incidencias (fallas).
Resultando de este análisis que un pequeño porcentaje de las fallas generan el 80% de
las pérdidas durante la gestión 2015-2016 y muchas de estas fallas son repetitivos, de
aquí la importancia que estos han adquirido con el paso del tiempo y el impacto que
están teniendo en la producción de la empresa.
Ahora comenzaremos con el análisis en las diferentes plantas:
79
Tabla Nº 9 Análisis ABC (Planta Fideos).
HORAS
MAQUNAS REPARACIÒN
2015/2016
1.- LÍNEA 1 97
PRENSA 10
TRABATO 18
PRESECADO 16
SECADO 15
TRABATO DE ENFRIAMIENTO 26
SILO DE ENVASADO 12
2.- LÍNEA 2 99
PRENSA 16
TRABATO 14
PRESECADO 15
SECADO 18
SILO DE ALMACENAMIENTO 17
SILO DE ENVASADO 19
3.- LÍNEA 3 103
PRENSA 18
SFOGLIA 18
TRABATO 15
PRESECADO 15
SECADO 13
SILO DE ENVASADO 12
4.- LÍNEA 5 115
PRENSA 15
TRABATO 18
PRESECADO 18
SECADO 15
80
SILO DE ENVASADO 25
5.- LÍNEA 6 120
PRENSA 18
TRABATO 15
PRESECADO 12
SECADO 16
SILO DE ENVASADO 12
6.- LÍNEA 8 124
PRENSA 16
TRABATO 15
PRESECADO 15
SECADO 16
SILO DE ENVASADO 15
6.- LÍNEA 9 75
PRENSA 16
SECADO 15
CORTADOR 16
ENVASADORA 28
7.- ENVASADORA 400 GR. 74
8.- ENVASADORA MBP 65
9.- LAVA MOLDE 98
10.- SALA DE HARINA 59
81
HORAS
MAQUNAS REPARACIÒN
2015/2016
PRENSA 109
SECADO 108
LAVA MOLDE 98
SILO DE ENVASADO 95
TRABATO 95
PRESECADO 91
TRABATO DE
ENFRIAMI 89
SILO DE
ALMACENAMIE 84
ENVASADORA 400 74
ENVASADORA MBP 65
ENVASADORA 28
SFOGLIA 18
CORTADOR 16
82
Figura Nº 46 Horas de reparación
HORAS REPARACIÒN
MAQUNAS
2016/2017
LAVA MOLDE 98
PRENSA 84
ENVASADORA 400 74
PRESECADO 74
ENVASADORA 73
SECADO 73
ENVASADORA MBP 69
TRABATO 67
TRABATO DE ENFRIAMI 66
SILO DE ENVASADO 49
CORTADOR 44
SFOGLIA 25
SILO DE ALMACENAMIE 23
83
Figura Nº 47 Horas de reparación (2015 – 2016)
Tabla Nº 12 Análisis ABC (Planta Snack 1).
SNACK 1
1.- EXTRUSORA 1 (PIPOCA
SALADA)
MEZCLADORA 1
ELEVADORA 1
EXTRUSORA 1
ELEVADORA 1
HORNO SECADOR 1
ELEVADORA 1
DOSIFICADORA DE QUESO 1
TUMBLER 1
ELEVADORA DE RECEPCIÓN 1
2.- EXTRUSORA 2
MEZCLADORA 2
ELEVADORA 2
EXTRUSORA 2
84
ELEVADORA 2
3.- EXTRUSORA 3
MEZCLADORA 3
ELEVADORA 3
EXTRUSORA 3
ELEVADORA 3
4.- EXTRUSORA 4 (PIPOCA
DULCE)
MEZCLADORA 4
ELEVADORA 4
EXTRUSORA 4
ELEVADORA 4
HORNO SECADOR 4
5.- ENVASADORA 1
6.- ENVASADORA 2
7.- ENVASADORA 3
8.- ENVASADORA 4
9.- ENVASADORA 5
10.- ENVASADORA 6
11.- ENVASADORA 7
12.- ENVASADORA 8
13.- ENVASADORA 9
14.- ENVASADORA 10
15.- ENVASADORA 11
16.- ENVASADORA 12
17.- ENVASADORA 13
18.- ENVASADORA 14
85
19.- ENVASADORA 15
20.- ENVASADORA 16
21.- ENVASADORA 17
22.- ENVASADORA 18
23.- LINEA DE FRITOS
HORNO DE FRITADO
CINTA TRANSPORTADORA
MESA VIBRADORA
TUMBLER DE SABORIZADO
CINTA DE RECEPCIÓN DE
PRODUCTO
24.- LÍNEA DE PELLETIZADO
PRENSA LP
TRABATO LP
PRESECADO LP
SECADO LP
TRABATO DE ENFRIAMIENTO
LP
25.- MOLINO DE REPROCESO
Tabla Nº 13 Análisis ABC (Planta snack 1).
MAQUINAS HORAS
ENVASADORA 30
HORNO SECADOR 25
PRENSA LP 23
LINEA DE FRITOS 16
CINTA TRANSPORTADORA 16
86
HORNO DE FRITADO 15
TRABATO LP 15
MOLINO DE REPROCESO 15
TUMBLER 14
TUMBLER DE SABORIZADO 13
DOSIFICADORA DE QUESO 12
PRESECADO LP 12
EXTRUSORA 11
ELEVADORA 11
MESA VIBRADORA 11
ELEVADORA 10
HORNO SECADOR 9
CINTA DE RECEPCIÓN DE PRODUCTO 9
SECADO LP 8
MEZCLADORA 8
ELEVADORA 6
TRABATO DE ENFRIAMIENTO LP 3
87
Figura Nº 48 Horas trabajo
Tabla Nº 14 Análisis ABC (Planta Snack 2).
MAQUINAS HORAS
ENVASADORA 05 (SIMA) 16
MEZCLADORA VERTICAL MX 8
TUMBLER MX 7
ENVASADORA 01 (TURCA) 7
EXTRUSORA MX 6
88
DOSIFICADOR DE QUESO MX 5
TRANSPORTADOR INCLINADO MX 4
DOSIFICADOR SALERO MX 4
BOMBO DE BAÑADO 05 4
HORNO SECADOR MX 3
TRANSPORTADOR INCLINADO MX 3
LÍNEA DE CHOCOLATE 3
ELEVADORA TIPO TUBO MX 2
TRANSPORTADOR INCLINADO FINAL
MX
2
TEMPLADORA 01 2
VENTILADOR 03 2
TEMPLADORA 02 1
VENTILADOR 01 1
VENTILADOR 02 1
89
Tabla Nº 15 Análisis ABC (Planta Dulces).
MAQUINAS HORAS
ENVOLVEDORA MINI WRAP

ALEMANA 35
TROQUELADORA 01
PASTILLAS (DULCES DUROS) 28
CHINA 03 24
ENVOLVEDORA CHINA 3 18
ENVASADORA SIMA 17
OLLA DULCES DUROS 16
TROQUELADORA 03 CHUPETE
PLANO 16
TROQUELADORA 05 BANDA 16
TROQUELADORA 06 FRU - FRU 16
CHINA 02 16
OLLA DULCES BLANDOS 15
90
OLLA DULCES AUXILIAR 1 15
AMASADORA DULCES DUROS 14
TROQUELADORA 02 CHUPETE
REDONDO 14
ENVOLVEDORA DOBLE TWIST
01 14
ENVASADORA MULTI BALANZA 13
CHINA 01 8
CHINA 04 8
TOLVA DE GLUCOSA Y
AZÚCAR 7
RELEVADORA 6
OLLA CHWAN TYE 6
BATIDORA 2 5
BATIDORA 1 4
02 4
04 4
OLLA AUXILIAR 3 4
JARABERA 3
ENVOLVEDORA CHUPETE
REDONDO 01 3
03 2
OLLA AUXILIAR 2 2
MOLINO DE AZÚCAR 2
91
Tabla Nº 16 Análisis ABC (Planta Cereales).
MAQUINAS HORAS
HORNO SECADOR CR 24
TUMBLER CR 19
ELEVADORA SALIDA DE
EXTRUSORA CR 16
EXTRUSORA CR 15
3.- ENVASADORA 2 8
MEZCLADORA CR 5
2.- ENVASADORA 1 5
TUBO ELEVADOR CR 3
ELEVADORA DE RECEPCIÓN
CR 3
92
5.- OLLA PARA EL PREPARADO
DE JARABE 3
EXTRUSORA 5 SNACK 2
4.- EXTRUSORA 5 (SNACK) 2
MEZCLADORA SNACK 1
Tabla Nº 17 Análisis ABC (Planta Generales).
MAQUINAS HORAS
COMPRESORA ATLAS COPCO GA 45 48
CALDERO 01 VAPOR 36
CALDERO 02 AGUA CALIENTE (YORK SHIPLEY) 36
CALDERO 03 AGUA CALIENTE (PASTA LARGA) 24
COMPRESORA CECCATO (PLANTA SNACK'S 2) 18
COMPRESORA ATLAS COPCO GA 55 VSD 8
93
Con el diagrama de Pareto de primer nivel se identifica el defecto recurrente más

importante que presentan las máquinas. La tabla con la información condensada de los
defectos obtenidos y el correspondiente diagrama de Pareto se muestran en las figuras
siguientes.
Tabla Nº 18 Total horas en reparación de maquinas
HORAS
MAQUNAS REPARACIÒN PORCENTAJE ACUMULADO
2015/2016
PRENSA 10 10% 10%
TRABATO 18 19% 29%
PRESECADO 16 16% 45%
SECADO 15 15% 61%
TRABATO DE ENFRIAMIENTO 26 27% 88%
SILO DE ENVASADO 12 12% 100%
TOTAL 97 100%
94
Figura Nº 53 Diagrama de Pareto de primer nivel para los defectos de la máquina.
Fuente: El autor
HORAS
2015/2016
PRENSA 16 16% 16%
TRABATO 14 14% 30%
SECADO 18 18% 64%
SILO DE ALMACENAMIENTO 17 17% 81%
TOTAL 99 100%
Figura Nº 54 Diagrama de Pareto de primer nivel para los defectos de la máquina
Fuente: El autor
95
HORAS
2015/2016
PRENSA 18 17% 17%
SFOGLIA 18 17% 35%
TRABATO 15 15% 50%
SECADO 13 13% 77%
TOTAL 103 100%

Fuente: El autor
96
HORAS
2015/2016
PRENSA 15 13% 13%
TRABATO 18 16% 29%
SECADO 15 13% 57%
TOTAL 115 100%

Fuente: El autor
97
HORAS
2015/2016
PRENSA 18 15% 15%
TRABATO 15 13% 28%
SECADO 16 13% 51%
TRABATO DE
29
ENFRIAMIENTO 24% 75%
TOTAL 120 100%

Fuente: El autor
98
HORAS
2015/2016
PRENSA 16 13% 13%
TRABATO 15 12% 25%
SECADO 16 13% 50%
TOTAL 124 100%
Fuente: El autor
99
HORAS
2015/2016
PRENSA 16 21% 21%
SECADO 15 20% 41%
CORTADOR 16 21% 63%
ENVASADORA 28 37% 100%
TOTAL 75 100%
Fuente: El autor
4.6. Diagrama de Ishikawa o Causa – Efecto
El diagrama de Ishikawa es desarrollado por el personal de mantenimiento de la

empresa La Estrella y su versión final se muestra en la figura siguientes de cada una
de las líneas d la fábrica, donde se pueden apreciar los defectos las cuales son
consideradas las causas potenciales que pueden ocasionar el problema que se trata de
resolver.
100
4.6.1 Diagrama de Ishikawa (PLANTA FIDEOS)
FUNCIONAMIENTO
fuera de
Se de Aire
control
prensa Se
(repuestos)
FALLAS DE
Tiempo de PRENSA
formato
(mala coordinación)
Cansancio Ajustes
PROGRAMACIÓN
Figura Nº 60 Versión final del diagrama de Ishikawa para las causas potenciales del
mantenimiento de prensa.
Fuente: El autor
4.6.2 Diagrama de Ishikawa (PLANTA SNACK 1)
Falta de
Averías en el
sistema de diario de la
maquina
sensores PROBLEMAS DE
transporte
SNACK I
Cansancio ENVASADORA
Incentivo
(mala coordinación)
formato
PRODUCTO A ENVASAR
Figura Nº 61 Versión final del diagrama de Ishikawa para las causas

potenciales del mantenimiento de Envasadora Snack I.
Fuente: El autor
101
4.6.3 Diagrama de Ishikawa (PLANTA SNACK 2)
PRODUCTO A ENVASAR
Figura Nº 62 Versión final del diagrama de Ishikawa para las causas potenciales
del mantenimiento de Envasadora Snack II
Fuente: El autor
4.6.4 Diagrama de Ishikawa (PLANTA DULCES)
OPERADOR EQUIPO
No emplea la Desgaste de
norma Se
repuestos
inadecuado Se
No tiene
PROBLEMAS DE
MANTENIMIENTO
DULCES
material tiempos RAP

standard
envoltura equipo
Falta de
La máquina se
forzó
del mantenimiento de Envasadora Snack II
Fuente: El autor
102
4.6.5 Diagrama de Ishikawa (PLANTA CEREALES)
del mantenimiento de Cereales Horno Secador
Fuente: El autor
4.6.6 Diagrama de Ishikawa (MAQUINARIA GENERAL)
OPERADOR
del mantenimiento de General COPCO G4 4S
Fuente: El autor
103
4.7. Aplicación a equipos de la fábrica Estrella
Las consideraciones adoptadas para la estimación de la confiabilidad mediante de

Análisis de Weibull fueron las siguientes:
La unidad de prensa de la planta de fideo tiene su propia característica de Operación y

Mantenimiento, es por ello que la estimación de la confiabilidad es necesaria para el
presente caso.
Actualmente se cuenta con, Planta de Snack I y II el cual presenta paros de las

maquinarias con relación a la Operación y Mantenimiento por lo que su estimación es
importante para el presente estudio.
Asimismo, la Planta de Dulces está considerado en el presente estudio, ya que presenta

paros en su operación.
Planta de Cereales está considerada su estimación de confiabilidad, razón por la cual

es importante la observación de su funcionamiento.
Finalmente, para el presente estudio también está considerada las maquinas generales,
y la estimación de confiabilidad es importante para el presente caso.
Para el presente estudio, se procederá a realizar las respectivas estimaciones a través

de la teoría de Weibull, para las diferentes líneas de máquinas descritas anteriormente.
El cual se muestra a continuación:
104
Tabla Nº 25 Teoría de fallas de Weibull (PLANTA FIDEOS)
CALCULO DE CONFIABILIDAD
Probabilidad
Tiempo Reliability
falla
Beta (parámetro pendiente) = 2,90 0 ,0000 1,0000
Eta (Característica vidas) = 23.878,00 100 ,0000 1,0000
MTBF (horas)= 21,00 200 ,0000 1,0000
300 ,0000 1,0000
500 ,0000 1,0000
900 ,0001 ,9999
1.200 ,0002 ,9998
3.000 ,0024 ,9976
8.760 ,0531 ,9469
15.000 ,2287 ,7713
Reliability horas FFI
0,01 40.430 41,6
0,1 31.835 37,8
0,5 21.043 21,0
0,9 10.990 4,2
0,99 4.888 ,4
0,999 2.206 ,0
105
CÁLCULOS DE CONFIABILIDAD - MÉTODO DE
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
R=1- EXP^(T/ALPHA)^BETA
CÁLCULOS DE MANTENIBILIDAD, FAILURE-FINDING

TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 2,90
ETA 23.878
TIEMPO 21
RELIABILITY 1,0000
PROBABILIDAD DE FALLA ,0000
Figura Nº 66 Trazado de Línea – Weibull Planta Fideo

Fuente: El autor (Software Easy Maint)
106
Tabla Nº 26 Teoría de fallas de Weibull (PLANTA SNACK 1)
Tiempo Reliability
Beta (parámetro pendiente) = 1,1 0 1,0000
Eta (Característica vidas) = 1.250,00 100 ,9397
MTBF (horas)= 50,00 200 ,8753
300 ,8121
500 ,6942
900 ,4982
1.200 ,3844
3.000 ,0728
8.760 ,0002
15.000 ,0000
Reliability FFI
0,01 99,0
0,1 90,0
0,5 50,0
0,9 10,0
0,99 1,0
0,999 ,1
107

TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 1,10
ETA 1250
TIEMPO 50
RELIABILITY ,9714
Figura Nº 67 Trazado de Línea – Weibull Snack I

108
Tabla Nº 27 Teoría de fallas de Weibull (PLANTA SNACK 2)
Probabilidad
Tiempo Reliability
falla
Eta (Característica vidas) = 2.100,00 100 ,0508 ,9492
MTBF (horas)= 80,00 200 ,0972 ,9028
300 ,1405 ,8595
500 ,2201 ,7799
900 ,3557 ,6443
1.200 ,4407 ,5593
3.000 ,7567 ,2433
8.760 ,9816 ,0184
15.000 ,9988 ,0012
0,01 10.139 158,4
0,1 4.962 144,0
0,5 1.439 80,0
0,9 206 16,0
0,99 18 1,6
0,999 2 ,2
109

TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 0,97
ETA 2100
TIEMPO 80
RELIABILITY ,9714
Figura Nº 68 Trazado de Línea – Weibull Snack II

110
Tabla Nº 28 Teoría de fallas de Weibull (PLANTA DULCES)
Probabilidad
Tiempo Reliability
falla
Beta (parámetro pendiente) =
2,80 0 ,0000 1,0000
MTBF (horas)= 64,00 200 ,0007 ,9993
300 ,0023 ,9977
500 ,0094 ,9906
900 ,0479 ,9521
1.200 ,1041 ,8959
3.000 ,7608 ,2392
8.760 1,0000 ,0000
15.000 1,0000 ,0000
0,01 4.555 126,7
0,1 3.556 115,2
0,5 2.316 64,0
0,9 1.182 12,8
0,99 511 1,3
0,999 224 ,1
111
TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 2,80
ETA 2640
TIEMPO 64
RELIABILITY ,9714
Figura Nº 69 Trazado de Línea – Weibull Dulces
112
Tabla Nº 29 Teoría de fallas de Weibull (PLANTA CEREALES)
Probabilidad
Tiempo Reliability
falla
MTBF (horas)= 64,00 200 ,0206 ,9794
300 ,0375 ,9625
500 ,0790 ,9210
900 ,1803 ,8197
1.200 ,2637 ,7363
3.000 ,7018 ,2982
8.760 ,9976 ,0024
15.000 1,0000 ,0000
0,01 7.313 126,7
0,1 4.607 115,2
0,5 2.069 64,0
0,9 589 12,8
0,99 123 1,3
0,999 26 ,1
113

TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 1,50
ETA 2650
TIEMPO 64
RELIABILITY ,9714
Figura Nº 70 Trazado de Línea – Weibull Cereales
114
Tabla Nº 30 Teoría de fallas de Weibull (MAQUINAS GENERALES)
Probabilidad
Tiempo Reliability
falla
MTBF (horas)= 85,00 200 ,1602 ,8398
300 ,2263 ,7737
500 ,3409 ,6591
900 ,5174 ,4826
1.200 ,6162 ,3838
3.000 ,8984 ,1016
8.760 ,9982 ,0018
15.000 1,0000 ,0000
0,01 6.268 168,3
0,1 3.022 153,0
0,5 854 85,0
0,9 118 17,0
0,99 10 1,7
0,999 1 ,2
115

TASK
FFI=2*(1-R)*MTBF
BETA 0,95
ETA 2656
TIEMPO 85
RELIABILITY ,9714
Figura Nº 71 Trazado de Línea – Weibull Maquinas Generales
116
Resumen de los cálculos
Indicadores de gestión del mantenimiento extraídos del software, para todo es sistema en la
empresa Fabrica la Estrella S.R.L.
Tabla Nº 30 Teoría de fallas de Weibull indicadores de gestión (Software Easy Maint)
MTBF MTTR FIABILIDAD

21 0 1
50 1.472 0.9714
80 2.474 0.97
64 1.884 0.9714
64 1.884 0.9714
85 2.502 0.9714
60.6 1.702 0.9759
𝑫𝑰𝑺𝑷𝑶𝑵𝑰𝑩𝑰𝑳𝑰𝑫𝑨𝑫 = 97.26 %
117
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
5. Conclusiones
EL departamento de mantenimiento debe continuar su camino ascendente hacia su

inclusión como unidad estratégica de las empresas en el logro de los objetivos de éstas.
La propuesta metodológica que se hace en este trabajo es sólo un paso en esa dirección:
Un paso que es y debiera ser mejorado.
Los objetivos planteados al inicio del desarrollo de este trabajo fueron logrados
satisfactoriamente. La puesta en práctica de las metodologías propuestas en la empresa
en la que se trabajó dejó entrever muchas de las ventajas que se pueden obtener cuando
las metodologías son aplicadas ya no como parte de una estrategia del departamento
de mantenimiento sino como una estrategia de la empresa en sí.
Algunas de las ventajas más sobresalientes que se pueden mencionar son:
1. Cambia el paradigma tradicional de que los equipos pueden fallar y de que resolver
las fallas es parte de la vida diaria y los problemas cotidianos del departamento de
mantenimiento.
2. Motiva la integración de los diferentes departamentos operativos (mantenimiento,
producción y calidad) haciendo que la responsabilidad de entregar productos sin
defectos sea una responsabilidad compartida.
3. Rompe con el viejo paradigma de que los equipos, cuando funcionan, están bien y
cuando fallan no funcionan, e introduce al producto como principal indicador de la
buena salud de los equipos.
4. Fomenta el registro de los datos como indicadores del estado de salud de los equipos
y la comprensión del proceso y el papel de los equipos dentro de él.
5. Estimula el análisis sistemático y sistémico de los equipos de producción y sus
diferentes tipos de fallas y los modos en que éstas se pueden manifestar.
6. La inversión inicial para su puesta en marcha no es significativa y las mejoras
obtenidas en la eliminación de defectos superan por mucho ese rubro.
7. Los logros de las mejoras obtenidas se pueden ver a corto plazo, lo que motiva su
continuidad.
Asimismo, durante la puesta en práctica de las metodologías se observaron algunas
desventajas:
118
1. Requiere de un tiempo considerable para implementarse en la planta; depende del
estado general de los equipos y el número de fallas que se vayan a atacar.
2. Necesita de personal con una formación basada en la estadística y el análisis de
datos, además de sus capacidades técnicas.
3. Al requerir personal encargado de la recolección de datos, necesita que una mayor
cantidad de personas que ingrese al departamento o redefinir las responsabilidades
y tareas del personal actual.
4. Al intentar romper el viejo paradigma de que los equipos tienen que fallar para
repararse, lucha con la idiosincrasia de personal que tiene muchos años viviendo así.
Por lo tanto, se demostró con este trabajo de investigación la hipótesis, que es posible
mejorar la información para la toma oportuna de decisiones. A través del análisis de
datos recolectados en un sistema de información computarizado.
También se cumplió los objetivos específicos:
 Respecto al primer objetivo específico. Incorporar el empleo del software como
parte integral del proceso de administración del mantenimiento, se ha
incorporado como se describe en el capítulo IV donde se ha demostrado dicha
incorporación.
 Respecto al segundo objetivo específico. Determinar la alternativa de software
más adecuado para la correcta implementación. Se ha hecho un estudio
profundo de todas las aplicaciones como se describe en la sección 4.4 selección
de software (CMMS/GMAO).
 Respecto al tercer objetivo específico. Determinar mediante una labor de
diagnóstico previo las tareas críticas de la fábrica, se ha determinado en el
capítulo IV, sección diagrama de Ishikawa Planta Fideos, Snack y Dulces.
 Respecto al cuarto objetivo específico, Realizar el levantamiento de datos
técnicos de los diferentes equipos. se realizó en la sección 4.4.2 Diseño de
históricos de equipos.
 Respecto al quinto objetivo específico Establecer la confiabilidad del sistema.
Re realizo y se describe en las siguientes Tablas: Tabla Nº 25, Tabla Nº 26,
Tabla Nº 27, Tabla Nº 28, Tabla Nº 29 y Tabla Nº 30
 Respecto al sexto objetivo específico, Optimizar el plan de mantenimiento
aplicando un sistema de información computarizado de gestión del
mantenimiento. Se realizó la migración a un sistema de información
119
computarizada de gestión del mantenimiento y de este modo se logró optimizar
el plan de mantenimiento ya descrito en el Capítulo IV. Sección 4.4.3 (diseño
del plan de mantenimiento preventivo).
 Respecto al séptimo objetivo específico, Mejorar el sistema de información
(base de datos) de mantenimiento en la empresa. Se realizó el mejoramiento
del sistema, de base de datos de mantenimiento descritos y reflejados en el
capítulo IV sección 4.4 y las tablas 4, 5 y 6.
Finalmente cumplidos los objetivos específicos se ha logrado alcanzar el objetivo
general que es: optimizar los procesos de gestión de mantenimiento aplicado a un
sistema computarizado (CMMS/GMAO) del Software Easy Maint, estas reflejan en
los datos históricos de los equipos, una buena administración del mantenimiento
(gestión planificación y base de datos confiable) nos asegura una confiabilidad y
disponibilidad de los equipos a costo mínimo, con el único propósito de prolongar la
vida útil de los activos y su buen desempeño en la producción.
120
6. Recomendaciones
Fabrica La Estrella S.R.L. con su CMMS Easy Maint controla el mantenimiento de sus
activos y costos asociados del trabajo, con el objetivo de prolongar la vida útil de un
activo con un costo mínimo. Nuestro sistema provee una mejor organización,
planificación y gestión de las actividades de mantenimiento industrial ayudando a la
toma de decisiones por parte de gerencia.
Nuestro sistema cumple con los requerimientos de nuestro departamento de

mantenimiento.
Entre otras características Easy Maint nos ofrece una Gestión del Mantenimiento
Preventivo, Predictivo y Correctivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), Administración de Órdenes de
Trabajo, Administración de Inventarios y Compras, Amplia información de Costos,
Reportes y Análisis e Indicadores de mantenimiento.
Por lo tanto, recomendamos continuar con el proceso de almacenar el sistema de datos

(Easy Maint). La tecnología cuenta con la facilidad de enviar solicitudes de trabajo por
internet, vía e-mail o SMS
Como podemos notar Easy Maint es un Software de Mantenimiento Industrial

Completo, que es fácil de usar y flexible, lo que nuestra empresa dio un paso muy
importante ahorrando tiempo y almacenando datos cuantitativos para la toma de
decisiones, mejorando el uso de materiales y en la gestión eficiente del inventario,
resultando en menores costos de operaciones generales.
121
Referencias Bibliografía
Campuzano B., D. R. (2012). Sistema de Gestión de mantenimiento.

Carcel C, F. J. (2014). Gestión del conocimiento en la Ingeniería del mantenimiento
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Numero de referencia NB 12017: 2013
Norma Venezolana; Mantenimiento Definiciones, Numero de referencia COVENIN
3049: 93
123
ANEXOS
Cuadro Clasificación de la empresa en función de la producción
Fabrica La
Estrella
Planta Planta Planta Planta Planta

Snack1 Snack2 Dulces Fideos Cereales
Fuente: elaboración propia para la clasificación
Cuadro Clasificación de las máquinas
Maquinas Fabrica
La Estrella
Maquinas Planta Maquinas Planta Maquinas Planta Maquinas Planta Maquinas Planta
Maquinas general
Snack1 Snack2 Dulces Fideos Cereales
124
Cuadro Clasificación de las máquinas de producción
MAQUINAS
GENERALES
CALDEROS COMPRESORES
CALDERO 1 COMPRESOR 1
Atlas copco
de vapor
GA45
COMPRESOR 2
CALDERO 2
Atlas copco GA
de agua caliente
55 VSD
CALDERO 3 COMPRESOR 3
de agua caliente Ceccato
125
Cuadro Clasificación de las máquinas de producción
MAQUINAS
PLANTA SNACK1
Envasadoras
FRITOS Snack
COMPRESOR 1
Mezclador
Atlas Copco GA45
COMPRESOR 2
Extrusor Atlas Copco
GA 55 VSD
Cortadora de COMPRESOR 3
forma Ceccato
Pre
secado
Secado
Freidora
126

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE TECNOLOGÍA MAESTRÍA EN

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

Tesis de Postgrado presentada para la obtención del

POR: WILSON FLORES SUÑAGUA

TUTOR: M.Sc. JOSÉ LUIS M URI L LO PACHECO

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 4V

Presentada por: Wilson Flores Suñagua

Director Carrera de Mecánica Industrial: M.Sc. Jhonny Tenorio Misto

Tutor: M.Sc. José Luis Murillo Pacheco

Tribunal: Dr. Yohony Cuenca Zarsuri

Tribunal: M.Sc. José Luis Hernández Quisbert

A mi asesor M.Sc. José Luis Murillo Pacheco, por sus sugerencias

Dedicatoria .......................................................................................................... III

Marco teórico .................................................................................................... 20

Teoría de fallas de Weibull .............................................................................. 40

Desarrollo de la investigación e implementación del software ..................... 67

Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 118

FIGURA Nº 1 Logo de la Empresa con la Certificación ISO 22000 ................................................ 1

TABLA Nº 1 Valores de Falla ............................................................................................................45

Los departamentos de mantenimiento de hoy requieren una constante actualización de

Mantener las condiciones óptimas y la disponibilidad en los equipos, es importante para

Today's maintenance departments require a constant update of their practices,

Maintaining optimal conditions and availability in the equipment is important to avoid

This work aims to optimize maintenance management processes by applying a

En este capítulo se presenta una serie de definiciones y conceptos importantes

Se desarrolló una revisión bibliográfica exhaustiva sobra las investigaciones realizadas

Figura Nº 1 Logo de la Empresa con la Certificación ISO 22000

Fuente: Base de datos de la empresa Fabrica La Estrella

1.1. Marco Institucional

La industria (Fabrica La Estrella S.R.L.) cuenta con instalaciones propios, y ubicados

Figura Nº 2 Spot Publicitario “Fabrica la Estrella S.R.L.”

Fuente: Base de datos de la empresa Fabrica La Estrella

1.2.1 Historia de la Empresa

La empresa Fabrica La Estrella nace en 1921 en la ciudad de La Paz, cuyo impulsor

Ya en 1926 se obtuvo el registro y concesión del uso de la marca “La Estrella”.

A partir de 1964, la empresa deja de producir pan y se empezó a producir fideos

Y en la actualidad la empresa cuenta con tres líneas de producción. Fideos, Dulces y

“Somos una empresa líder en la elaboración de alimentos y golosinas

“Ser una empresa líder a nivel nacional e internacional en la producción de

FÁBRICA LA ESTRELLA S.R.L., empresa líder en la producción de alimentos y

Aseguramos la inocuidad y calidad en todos nuestros procesos y productos para

Figura Nº 3 Logo de la Empresa “Fabrica La Estrella S.R.L.”

Fuente: Base de datos de la empresa Fabrica La Estrella

1.2.5 Estructura Organizacional

La responsabilidad de la empresa no termina con la venta de sus productos, es

Figura Nº 4 Organigrama Institucional Fabrica La Estrella S.R.L.

Fuente: Base de datos Fabrica La Estrella

JEFE DE CONTROL JEFE DE

JEFE DE PLANTA JEFE PLANTA JEFE PLANTA JEFE PLANTA

Figura Nº 5 Organigrama Institucional Gerencia De Producción

TECNICO ELECTRICO TECNICO MECIANICO

Figura Nº 6 Organigrama institucional Departamento de Mantenimiento

1.3. Portafolio de Productos

Los productos son a base del extruido de maíz:

Los productos son a base azúcar y glucosa:

Masticable sabor a diferentes frutas en paquetes agrupados en cajas elaborados a base

La empresa cuenta con nueve líneas de producción.

El fideo laminado es un tipo de pasta de diferentes formas y tamaños está elaborada a

Figura Nº 7 Producto de la Empresa “Fabrica La Estrella S.R.L.”

Fuente Base de datos Fabrica La Estrella

Fuente: Base de datos Fabrica La Estrella