OPEN CLASS 1

Gestión de
calidad
Por: Mtra. Adriana Díaz Aguilar
 Objetivo general del curso:

● Seleccionar los sistemas de gestión de calidad y certificaciones acorde al

tipo de empresa, con base en las normas y estándares nacionales e
internacionales que le permitan el aprovechamiento idóneo de todos los
recursos para mayor competitividad en el mercado.
 Contenido:
1. Gestión de calidad
● 1.1 Definición de normalización
● 1.2 Antecedentes históricos
● 1.3 Evolución del concepto de calidad
● 1.4 Calidad total
2. Organización Internacional de Normalización (ISO)
● 2.1 Antecedentes históricos
● 2.2 Grupos que conforman la ISO
● 2.3 Desarrollo y conformación de los comités técnicos
● 2.4 Regularización y desarrollo de la norma ISO 9000
3. Sistema de gestión de calidad ISO 9000: 2000
● 3.1 Evolución y definición
● 3.2 Normas ISO 9000
● 3.3 Prospectiva ISO 9000, años 2000, 2004, 2006
4. Aseguramiento de la calidad
● 4.1 Familia de las normas ISO-9000 año 2000
● 4.2 Fusión para generar ISO 9000
● 4.3 Fusión para generar ISO 9001
● 4.4 Fusión para generar ISO 9004: 2000
● 4.5 Fusión para generar ISO 19011
● 4.6 Manuales de calidad
● 4.7 ISO 14000 año 2000
● 4.8 Norma IWA
● 4.8.1 Definición, clasificación y aplicación de la norma IWA
5. Sistema para el aseguramiento de calidad
● 5.1 Requisitos generales del sistema de calidad y procesos necesarios
● 5.2 Documentación
● 5.3 Pirámide de la documentación
● 5.4 Manual de calidad; filosofía: visión, misión y política de calidad
● 5.5 Manual de procedimientos
● 5.6 Papel del responsable del procedimiento administrativo
6. Certificación
● 6.1 Definición y antecedentes históricos
● 6.2 Objetivos de la certificación
● 6.3 Ventajas de tener una certificación
● 6.4 Fases para la obtención de la certificación
7. Auditoría de la calidad
● 7.1 Tipos de la auditoría
● 7.1.1 General
● 7.1.2 Calidad
● 7.2 Auditor interno
1.- Gestión de calidad
La pregunta sobre la que reflexionaremos en esta unidad es:

¿De qué manera la gestión de calidad se ha ido enriqueciendo con sus

prácticas anteriores hasta su contextualización actual?

En esta unidad veremos generalidades de la gestión de calidad, como lo son:

• la definición de calidad y de normalización

• antecedentes históricos
• evolución que ha tenido a través del tiempo.

Este conocimiento te permitirá hacer un análisis histórico de por qué surge la

normalización y cómo, conforme pasa el tiempo, se ha vuelto necesaria en los
diferentes aspectos de la vida cotidiana; también te servirá para crear una
idea de cómo la gestión de calidad llegó a la época actual.
 Concepto de calidad
● Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y
preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.
● Tales propiedades o características podrían estar referidas a los insumos
utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la
durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
● Por ejemplo, en un restaurante, por más exquisita que sea la comida, si la
atención es mala o lenta, difícilmente habrá algún consumidor que
considere al restaurante como de calidad.
● La calidad ha existido desde tiempos remotos, sin embargo, ha ido
evolucionando, usando diferentes nombres y normas.
 Calidad
Vestir adecuadamente
● CCÓDIGO
Cualquier producto DE VESTIMENTA
natural o elaborado por el hombre debe tener una
capacidad asociada o relacionada con la satisfacción del uso que se destina.
Vestir adecuadamente
● Esta capacidad paraÓDIGO DE
satisfacer VESTIMENTA
al usuario resulta indefinible si no se dispone
de un patro de comparación
Vestirenadecuadamente
el cual se hayan incluido todas las
caracteristicas que se requieren para que pueda condicionarse satisfactorio.
● Dichas caracteristicas solo pueden ser expresadas por un conjunto de
especificaciones o una norma.
● La calidad esta asociada en la medida que el producto cumple con la norma
bajo la cual fue fabricado.
Concepto de normalización
● La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas
que se emplean en distintas actividades científicas, industriales o
económicas, con el fin de ordenarlas y mejorarlas. Es el proceso de formular
y aplicar reglas, para una aproximación ordenada a una actividad específica,
para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.
● Es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas tales como
reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos,
con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado,
que puede ser tecnológico, político o económico.
Historia de la normalización
● Los pesos y medidas estándar fueron desarrollados por la civilización del valle del Indo.
● El sistema centralizado de pesos y medidas servía a los intereses comerciales de los
mercaderes del Indo, ya que las medidas de peso más pequeñas se utilizaban para medir
artículos de lujo, mientras que los pesos más grandes se empleaban para comprar
artículos más voluminosos, como granos alimenticios, etc.
● Los pesos existían en múltiplos de un peso estándar y en categorías.
● La normalización permitió que los dispositivos de medición se utilizaran eficazmente
en medición angular y medición para la construcción.
● Las unidades uniformes de longitud se utilizaron en la planificación de ciudades
como Lothal, Surkotada, Kalibangan, Dolavira, Harappa y Mohenjo-daro.
● Las pesas y medidas de la civilización del Indo también llegaron a Persia y Asia Central,
donde se modificaron aún más.
● La aplicación de normas en la industria y el comercio adquirió gran importancia con el inicio de la Revolución
Industrial y la necesidad de máquinas herramienta de alta precisión y piezas intercambiables.
● Henry Maudslay desarrolló el primer torno de roscar industrialmente práctico en 1800. Esto permitió la
normalización de los tamaños de rosca de tornillo por primera vez y allanó el camino para la aplicación práctica
de intercambiabilidad (una idea que ya se estaba afianzando) a tuercas y pernos..
● Antes de esto, las roscas de los tornillos se hacían normalmente por astillado y limado (es decir, con el hábil
uso a mano alzada de cinceles y limas). [Los tornillos metálicos, cuando se fabricaban, solían utilizarse en
madera. Los tornillos metálicos que pasaban a través de un armazón de madera hasta una fijación metálica en
el otro lado solían fijarse de formas no roscadas (como remachado o recalcado contra una arandela).
● Maudslay estandarizó las roscas de los tornillos utilizados en su taller y fabricó juegos de machos y matrices
que fabricaban tuercas y tornillos de acuerdo con esas normas, de modo que cualquier tornillo del tamaño
adecuado encajaba en cualquier tuerca del mismo tamaño.
● Esto supuso un gran avance en la tecnología de los talleres.
● El trabajo de Maudslay, así como las contribuciones de otros ingenieros, lograron una
modesta estandarización de la industria; las normas internas de algunas empresas se
extendieron un poco dentro de sus sectores.
● Las medidas de las roscas de tornillo fueron adoptadas como el primer estándar nacional
(no oficial) por empresas de todo el país en 1841.
● Llegó a conocerse como British Standard Whitworth, y fue ampliamente adoptado en otros
países. |
● Un ejemplo del uso de la rosca Whitworth son las cañoneras de la Royal Navy en la Guerra
de Crimea. Fueron el primer ejemplo de aplicación de técnicas de "producción en serie" a
la ingeniería naval.
● Con la adopción de la BSW por parte de las líneas ferroviarias británicas, muchas de las
cuales habían utilizado anteriormente su propia norma tanto para las roscas como para los
perfiles de las cabezas de los tornillos y las tuercas, y la mejora de las técnicas de
fabricación, llegó a dominar la fabricación británica.
● A finales del siglo XIX, las diferencias de normas entre las empresas dificultaban y tensaban cada vez más el
comercio. Por ejemplo, un comerciante de hierro y acero dejó constancia de su descontento en The Times:
"Los arquitectos e ingenieros suelen especificar tipos tan innecesariamente diversos de material seccional o de
trabajo determinado que resulta imposible cualquier cosa parecida a una fabricación económica y continua. En
este país no hay dos profesionales que se pongan de acuerdo sobre el tamaño y peso de una viga a emplear
para un trabajo determinado."
● El Comité de Normas de Ingeniería se creó en Londres en 1901 como el primer organismo nacional de
normalización del mundo. Posteriormente amplió su labor de normalización y se convirtió en la British
Engineering Standards Association en 1918, adoptando el nombre de British Standards Institution en 1931 tras
recibir su Royal Charter en 1929.
● Las normas nacionales se adoptaron universalmente en todo el país y permitieron a los mercados actuar de
forma más racional y eficiente, con un mayor nivel de cooperación.
● Tras la Primera Guerra Mundial, se crearon organismos nacionales similares en otros países. En 1917 se creó
en Alemania el Deutsches Institut für Normung, seguido de sus homólogos, el National Standard
Institute estadounidense y la Commission Permanente de Standardisation francesa, ambos en 1918.
Objetivo de la normalización
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
• Simplificación: se trata de reducir el número de modelos y de normas
dependiendo de cada, para quedarse únicamente con los más necesarios.
• Unificación: se trata de permitir los intercambios y las comparaciones a nivel
internacional.
• Especificación: se persigue evitar errores de identificación, creando un
lenguaje claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los
organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es un indicio
o una prueba de la importancia que se da a esta cuestión.
 Enfoques de calidad y productividad en la
administración
● La relación que maneja la productividad y calidad están estrechamente
ligados entre sí, ya que el primero se refiere a las características cuantitativas
de los productos, mientras que el otro describe la cualidad de los mismos, es
decir satisfacer las necesidades de los clientes.
● En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción
de elegir entre una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la
productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la
supervivencia de las empresas en los mercados.
● La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad
productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia mejorando el
producto, la eficacia, los salarios etc.
● La calidad y la productividad son factores de una misma ecuación, que juntas
equivalen a la satisfacción del cliente y el éxito de la empresa, en este
proceso también intervienen, la eficacia, la efectividad, la competitividad
incidiendo directamente en la calidad del producto y su tiempo de producción.
• la productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados.
• También puede definirse como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el
tiempo que lleve a obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema.
• La productividad con calidad constituye una filosofía de trabajo que
implica disciplina y constancia para conseguir mejorar los resultados
y mantenerlos en el tiempo.
• Es necesario tener en cuenta múltiples factores que giran alrededor
de un eje central: ofrecer satisfacción plena al cliente.
 Pensamiento estratégico y productividad
• En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi
exclusivamente, a la calidad del producto. Poco a
poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a
la actualidad, en la que cada vez han tomado mayor
protagonismo los grupos de interés para la
organización: clientes, accionistas, profesionales de la
plantilla, proveedores y sociedad en general.

• La Calidad Total o Excelencia puede definirse como

una estrategia de gestión de la organización que
tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos
sus grupos de interés, normalmente empleados,
accionistas y la sociedad en general.

CÓDIGO FORMAL
 Principios fundamentales
de la Calidad Total
La Calidad Total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito
de la gestión de organizaciones.

A estas mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la

Calidad Total:
• Orientación hacia los resultados.
• Orientación al cliente.
• Liderazgo y coherencia en los objetivos.
• Gestión por procesos y hechos.
• Desarrollo e implicación de las personas.
• Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
• Desarrollo de alianzas.
• Responsabilidad social.
Antecedentes históricos de calidad total
Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad Total.
Cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía japonesa, con unos
productos pocos competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales, los japoneses
reaccionaron de forma rápida y adoptando los sistemas de calidad, se lanzaron al
mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular.

Esta iniciativa pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron más tiempo en
adoptar este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los años 80.
La implantación de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, que supone cambiar la filosofía de
la empresa y los modos de gestión de sus responsables.
Evaluación de la Calidad: Este término ha cambiado durante la historia, por lo que es
importante señalar sus diferentes etapas:

- Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o
esfuerzo necesario para ello.
- Revolución Industrial: En esta etapa sólo se pensaba hacer muchas cosas sin
importar que sean de calidad, con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.
- Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos
sin importar el costo, con mayor y más rapidez en la producción.
• Postguerra, en Japón. Aquí se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la
finalidad de minimizar los costes mediante la calidad.
• Postguerra, en el resto del mundo. Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de
bien causada por la guerra, sólo se pensaba producir la mayor cantidad posible.
- Control de calidad. Técnica de inspección en producción para evitar la salida de bienes
defectuosos.
- Aseguramiento de la calidad. Es un sistema de procedimiento de la organización
para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
- Calidad Total. Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al
interno, ser altamente competitivo y tener una mejora continua.

CÓDIGO FORMAL
CÓDIGO FORMAL
 Calidad total
El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha
dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia
en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:
• Por un lado, identifican los principios de la
excelencia mediante un marco o modelo de gestión,
formado por listados de buenas prácticas aplicables a
la mayoría de las organizaciones.
• En segundo lugar, sirven como instrumento de
autoevaluación para el personal interno de las
organizaciones. Por otra parte, los organismos que
gestionan dichos modelos los difunden a través de
la entrega anual de premios que se otorgan como
resultado de las evaluaciones externas llevadas a
cabo por personal ajeno a la organización.
 Concepto e importancia de la
calidad total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar,
a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante:
El aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participación activa de todo el
personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos, estructuras
y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Estrategias: motivación, planificación, control,
trabajo en equipo
Motivación:se requiere que la fuerza de trabajo de la organización
esté altamente comprometida con los nuevos valores que promueve la
dirección a través de la nueva Política de Gestión.
las nuevas prácticas de trabajo serán asimiladas mucho más fácilmente
por el personal y habrá menor resistencia al cambio.
La motivación está influenciada directamente por factores tales como la
personalidad y el sistema de creencias de cada persona, pero también
dependerá en gran medida de cómo lo estimula el medio en el cual se
desempeña, de modo que es un factor fundamental el modo de gestión que
desarrolla la empresa.
Planificación:
Se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organización, si no se
planifica correctamente, se perderán recursos, energías y reputación, lo que
puede llevar al fracaso.
Involucra a todos los miembros de la organización en el desarrollo de
coincidencias entre el estado actual de la misma; su visión, su misión y
sus valores fundamentales, con el propósito de centrar el interés en las
actividades tácticas en el momento presente y en el futuro.
la planificación estratégica, ocupan un rol central, la observación y la
comprensión de:
• La realidad
• El contexto
• Los actores involucrados
• Las complejas relaciones que se tejen entre ellos
Control
El control de calidad consiste en someter a evaluación continua a los requisitos de
calidad, así como los resultados obtenidos de los procesos de medida de los niveles de
calidad, contribuye a asegurar que se aplican los estándares de calidad adecuados y
que se emplean las definiciones operativas apropiadas en cada caso.

Este proceso facilita la mejora de los procesos de calidad y se puede llevar a cabo
mediante:
Herramientas de gestión y control de calidad: matrices de priorización, árboles de
decisión o diagramas de afinidad, entre otras.
Auditorías de calidad.
Análisis de procesos.

Aplicados estos métodos incluidos en el plan de control de calidad, los resultados

comienzan a notarse, poniendo de manifiesto en:
Propuestas de cambio.
Actualizaciones del plan de gestión de proyecto.
Optimización de los procesos organizacionales.
ESTILO
CREATIVO
Trabajo en equipo
• El trabajo en equipo se considera
importante ya que es el momento donde
se reúnen un grupo de personas con
conocimientos específicos de su actividad
y con capacidades importantes para cada
una de las tareas que se deben ejecutar
para lograr un objetivo común.
• Se relaciona con las mejoras individuales
y organizacionales, y aporta en gran
medida al mejoramiento de la prestación
de algún servicio, donde la tarea que
realiza el trabajador además de hacerla
también debe poseer altos estándares de
calidad. Para llegar a esto es fundamental
la cooperación y el aporte de cada una de
las personas, con el propósito que se
entregue un producto en buen estado y a
tiempo.

ESTILO
CREATIVO
La calidad total como
estrategía de competitividad :
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la
filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables.
Se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la
empresa.
Principios de gestión de la calidad total:
El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de
calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto
con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
ESTILO DRAMÁTICO
 Competitividad:
• La competitividad no es producto de una
casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso
de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran
la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por
último, el gobierno y la sociedad en general.
• Para mantener un nivel adecuado de
competitividad se debe utilizar
unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica”, dicho proceso
sistematiza y coordina todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.

ESTILO DRAMÁTICO
Productividad:

El incremento de la calidad reduce los costos por una reducción de errores,

averías a solucionar y reclamaciones de los clientes, entre otras cuestiones.
Hoy en día una empresa no es productiva y competitiva si no cumple con calidad,
producción, bajos costos, tiempos, estándares, eficiencia, innovación, nuevos
métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros conceptos que provocan que
cada día el binomio productividad y competitividad sea más importante en el
corto y medio plazo.
Por lo tanto, en toda organización la productividad, competitividad y calidad
son tres conceptos y procesos que van de la mano, constituyendo un trío de
claves íntimamente ligadas para tener éxito en un entorno marcado por la
globalización y la gran competitividad a todos los niveles.

ESTILO ROMÁNTICO
Padre de la calidad
Edwars W. Deming.

• W. Edwards Deming fue un pionero, y el fundador del

movimiento de la calidad. La razón por la que su trabajo es
quizás digno de mayor consideración que el de los otros
pioneros es que su visión fue, con mucho, la más
transformadora.
• Deming vio a la gerencia como la causa raíz del 80% de los
problemas de una empresa y sus principios eran radicales
(aunque muchos, pero no todos, son más importantes ahora). Es
por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios de
Deming que veremos en el siguiente apartado.
• El ascenso de Deming comenzó con su invitación a Japón poco
después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar
la destrozada economía. Siguiendo su receta de calidad, las
empresas japonesas dominaron el sector manufacturero durante
décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming (1990)
describió como la «reacción en cadena«.
En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón
para reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes
prácticas y resultados en la mejora de la calidad.
Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:
• Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
• Las enfermedades mortales de las empresas.
• El ciclo de calidad
14 puntos para lograr la calidad

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y

servicios
Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer
recursos para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en
investigación y educación, así como también debe mejorar
constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para
permanecer competitiva y permanecer en el mercado.
Este punto va a afectar específicamente al departamento de fabricación
dentro del sistema de producción y a los departamentos de ventas y de
servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. También puede
afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto
nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento del producto y de
los servicios a los clientes.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación
• No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,
defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e
inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.
• Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus
departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el
cumplimiento de este punto.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad
• La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los
procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La
calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su
fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la
confiabilidad.
• Creemos que este punto debe aplicarse principalmente al departamento de
fabricación, dado que es una forma de que el obrero pueda encontrar las fallas
en el momento que se producen y arreglar el problema solo. Esto ayudara a
ESTILO CLÁSICO
acelerar el proceso de elaboración del producto.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos
• El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los
materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer
cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.
• Este principio es aplicable al departamento de compras de una empresa.
Representa una forma de mejorar la calidad del producto final y ahorrar tiempo
en arreglos por defectos en el producto final.
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción,
servicio y planeación
• Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de
problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano,
entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso
de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la
productividad.
• Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante,
debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia puesto que
permitirá cumplir con la realización de todas las tareas sin tener que volver atrás
en caso de hallar un problema, este será resuelto ni bien surge.
ESTILO CLÁSICO
6. Establecer el entrenamiento o capacitación
• En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”.
• No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se
deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no
desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las
barreras para hacer bien el trabajo.
• Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar
los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.
• Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados.
• El sentirse más capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas,
sintiéndose mejor consigo mismos. Además es importante que estén
actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus
tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.
ESTILO NATURAL
7. Adoptar y establecer el liderazgo
• El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la
gente, máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe
también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un
buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados
para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser
corregidas.
• Este principio se aplica específicamente a los gerentes de área y al
gerente general de la organización. En muchas ocasiones, los
gerentes suelen designar este trabajo a alguno de los empleados, el
cual lo elegirá con la ayuda del sector de recursos humanos y quien
deberá tener ciertas características como ser reconocido por sus
compañeros.

ESTILO NATURAL
ESTEREOTIPOS:

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor
de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas
oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas
son parte del sistema”– W. Edwards Deming -
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de
área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta
idea sin interferencias.
9. Romper las barreras entre los departamentos
El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización puede
implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
Esta tarea está totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con
recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicación.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de
rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El
problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente
puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards
Deming -
La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será trabajo para la gerencia.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí
solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de
gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.
Este punto debe ser puesto en práctica por el sistema de producción, más específicamente el gerente de
esta área lo aplicará en el departamento de fabricación.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien
hecho.
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues
crean competición y conflictos.
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse
de que el trabajador se sienta bien en su tarea.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también
personas que mejoren con la educación formal
En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de
recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del mismo..
14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación
Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer
los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el
por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.
Aquí es el gerente general el que debe concretar este objetivo

“La calidad es compromiso de todos”- W. Edwards Deming -

Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora

continua; no se supervisión ni correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse
en la mente del cliente interno para obtener beneficios como menos errores en los
procedimientos, reducción de conflictos y por ende, lograr efectividad organizacional.

ESTILO SEDUCTOR
EJEMPLO:

Los 14 principios del Deming Coca Cola:

• 1. Crear una visión y demostrar un compromiso
• 2. Aprender la nueva filosofía
• 3. Comprender la inspección
• 4. Dejar de tomar decisiones basadas en el costo
• 5. Mejora constante y continua
• 6. Instituir la capacitación
• 7. Instituir el liderazgo
• 8. Eliminar el miedo y crear confianza
• 9. Optimizar los esfuerzos grupales o del equipo
• 10. Eliminar los exhortos
• 11. Eliminar la administración por objetivos
• 12. Eliminar barreras
• 13. Fomentar la educación y autosuperación
• 14. Entrar en acción

ESTILO SEDUCTOR
•1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo.
Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa

La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de
la organización.
Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus
deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son
inaceptables.

3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad

Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los trabajadores
para que cometan fallos y luego los corrijan.
Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la
mejora de los procesos y de la formación del personal.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de
baja Calidad.
Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la
confianza.
Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es imposible, y eso genera
desajustes.

5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios

La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio y
fin.
Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar puntos de mejora en
planificación, producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y
acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores

La formación de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos procesos no acaba nunca.
Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está adecuadamente formado, el
problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
•7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién
necesita ayuda...
Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos
generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad

El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la empresa
involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos

Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno
perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente
áreas de mejora.
Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de
la organización.
•10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden generar
rivalidades.
Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los
clientes.
Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla de
verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en Calidad ni procesos.
Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la
empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las
variaciones y ayudar a eliminarlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos,
malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente y
competiciones internas), etc.
Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por
qué y solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al
personal (a todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos
estadísticos, nuevas tecnologías...
Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo
personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación

Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial
capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y
siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación
personal, adaptación al cambio, etc.
Enfermedades que perjudican la competitividad

Junto a sus 14 puntos para guiar la transformación, Deming expuso algunas «enfermedades
mortales» que frenarían los intentos de cualquier organización de convertirse en una organización de
clase mundial. Son las siguientes:

1. Falta de compromiso y mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores "visibles".
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.
 Dinámica
•Identifica 3 ejemplos de enfermedades que se presenten en una
empresa que afecten la competitividad, la calidad total y satisfacción
del usuario.

Ejemplo:
•Realizar sobreevaluaciones a sus empleados

• Ingresa a https://www.menti.com/alhg5zy64nbt
• Código: 5983 1752
• Link presentación:
https://www.mentimeter.com/app/presentation/alm8g8rcfdeop
yfo6hqamk6rkrmvzh7s/737iz7nt4fgg/edit
Pregunta punto extra
● Identifica un ejemplo describiendo los 14 principios de calidad de Deming,
describe como el ejemplo visto en clase.

● Drive presentación clase: