UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CARRERAS UNIVERSITARIAS CPEL

BANCO INTERBANK

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: MISSIAGGIA ELAINE

BLOQUE: M1-SMVLNTADM06B1

TAREA: TRABAJO FINAL

INTEGRANTES: CODIGO:

• MASIAS ORTIZ, PAOLA ESTHER 2311040

• MENDOZA MEJIA, LILIANA ROXANA 2220594

• MOGROVEJO BUENDIA, JHAYDI KAROL 2310155

• MOROTE SUAREZ, MARCO IVAN 2211099

• MORY REVILLA, EMALI ESTEFANY 2310065

• OCHOA LAZO, FIORELLA STEPHANI 2310990

• OLIVEIRA YSLA, ANGEL JUVENCIO 2210683

• ORTIZ PORRAS, JORGE ENRIQUE 2310841

• PARAVICINI CARDENAS, GLORIA SOLEDAD 2310379

• PINTO BORJA, KAREN BRIYIC 2211000

FECHA DE PRESENTACIÓN: 19 DE ABRIL DE 2023

2023-01
INDICE
Introducción..............................................................................................................................1
1. Descripción de la empresa y rubro de negocio...............................................................3
1.1 Descripción de la empresa y rubro de negocio................................................................3
1.1.1 Historia de la empresa..............................................................................................3
1.1.2 Visión y Misión.........................................................................................................5
1.1.3 Actividad Principal....................................................................................................6
1.1.4. Línea de negocio......................................................................................................6
1.1.5 Análisis del Mercado.................................................................................................9
1.1.6 Organigrama...........................................................................................................11
1.2 Gestión de Personas......................................................................................................12
1.2.1 Personalidad de los fundadores y los colaboradores.............................................12
1.2.2. Actitudes.................................................................................................................14
1.2.3 Valores en el ambiente laboral...............................................................................15
1.2.4 Variables dependientes e independientes de la empresa.......................................17
2. Gestión de equipos..........................................................................................................21
2.1 Gestión de equipos........................................................................................................21
2.1.1 Programas de aprendizaje......................................................................................21
2.1.2 Respecto a la Motivación de los colaboradores.....................................................22
2.1.3 Tipos de conflictos: funcional y disfuncional........................................................26
3. Estructura Organizacional................................................................................................27
3.1 Estilos de Liderazgo.....................................................................................................27
3.1.1 Modelo de Liderazgo de Fiedler.............................................................................27
3.1.2 Modelo de Liderazgo de La Matriz Gerencial Blake y Mouton............................28
3.1.3 Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard....................................28
3.2 Trabajo en equipo.........................................................................................................29
3.2.1 Equipos virtuales.....................................................................................................29
3.2.2 Equipos transfuncionales.......................................................................................30
3.3 Estilo de comunicación organizacional.......................................................................31
3.3.1 Tipos de Filtración..................................................................................................32
3.3.2 3er Problema...........................................................................................................32
3.3.3 Estrategias de Comunicación.................................................................................32
3.3.4 Estilos de Comunicación........................................................................................32
Conclusiones y recomendaciones..........................................................................................33
Referencias bibliográficas y anexos......................................................................................33
 1

Introducción

A lo largo de estos años, se ha hablado mucho de la importancia de comprender como

es que funciona el mecanismo de comportamiento o a efectos de que, impacta la conducta de

los colaboradores en la organización y esto nos genere niveles de rentabilidad.

El presente trabajo de investigación recoge información de la misma página de la

entidad financiera, así como también por la experiencia que hemos tenido como clientes y

otros trabajos de investigación relacionados con el banco.

El objetivo del trabajo de investigación es dar a conocer la importancia del

comportamiento organizacional en el Banco Internacional del Perú, más conocido como

“Interbank”.

El banco Interbank reconoce que la realización de las buenas prácticas genera un

valor agregado, consolidando fuertes lazos de interés entre la empresa, accionistas,

colaboradores y la sociedad en general en los más altos estándares de un buen gobierno

corporativo.

Para tener un mejor entendimiento y análisis, empezaremos por conocer su historia y

como ha ido ganándose una posición y ser reconocido en el Perú. También cuáles son sus

productos y/o servicios que ofrecen mediante los diferentes canales de atención, ubicados en

todos los departamentos alrededor del país. Asimismo, cómo es la gestión de talento humano,

a través de la personalidad, actitudes y valores de los fundadores y colaboradores en el

ambiente laboral.

En el segundo capítulo, hablaremos de la gestión de equipos que realiza el banco

Interbank en los programas de aprendizaje, en la motivación y en los tipos de conflictos; es

decir, de qué manera se organizan y coordinan con los colaboradores para ejecutar las
 2

diferentes tareas aumentando la participación del equipo, como los consideran y hacen sentir

a los colaboradores y los valoran como personas.

En el tercer capítulo, veremos los estilos de liderazgo, trabajo en equipo y los estilos

de comunicación organizacional, como se ha venido adaptando acorde con las tendencias en

servicios y productos, así como las innovaciones que ha planteado para un mejor

posicionamiento en el mercado.

Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones.

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1. Descripción de la empresa y rubro de negocio

1.1 Descripción de la empresa y rubro de negocio

1.1.1 Historia de la empresa

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus

operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su

primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. En 1934 comenzó

el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras

agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana. La política de

expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la

Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La

Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo

como Monumento Histórico. En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales

vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los

setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la

gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las

acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país.

En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994 un grupo financiero

liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas

como Nicholas Brady (ex secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el

principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de

hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda

financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente,

confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros

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brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e

innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas

Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con

mejores servicios integrados y tecnología de avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de

Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos de

lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero

nacional.

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo

proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número

de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el

número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de

representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de

contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta fue la primera oficina de una

empresa peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales

clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello

permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

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En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar

su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del

Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como

brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias (llamadas

tiendas financieras) en todo el país y 1.250 cajeros automáticos distribuidos por todo el Perú

(la red Global Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y comerciales,

adicionalmente posee agencias en el interior de los supermercados Vivanda y de los centros

comerciales Plaza Vea lo que lo convierte en uno de los bancos más sólidos de Perú.

En 2007, Interbank inauguró una agencia de negocios en Shanghái-China con el fin de

facilitar las negociaciones entre chinos y peruanos.

El banco cuenta con una universidad corporativa perteneciente al Grupo Intercorp

denominada Universidad Corporativa Interbank, conocida como UCIC. Esta organización

brinda servicios de formación a los más de 20,000 colaboradores de las empresas del Grupo

Intercorp.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en

brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de

clientes.

1.1.2 Visión y Misión

1.1.2.1 Visión. Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

1.1.2.2 Misión. Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un

servicio ágil y amigable en todo momento y en todo lugar.

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1.1.3 Actividad Principal

Interbank es un banco comercial orientado al segmento de personas y se posiciona

como segundo en el segmento de consumo, con una cuota de 21.6%(segundo en monto y

número de tarjetas de crédito con 19.6 y 14.8% del mercado respectivamente ) y ocupa el

cuarto lugar en el sistema con una participación de créditos y depósitos de 11.2 y 10.9%.

Interbank también sigue un enfoque de banca universal con especial énfasis en operaciones

de banca retail (52.2% de la cartera).

1.1.4. Línea de negocio

1.1.4.1 Datos del rubro de negocio

Como línea de negocio principal, Interbank se encuentra autorizado para

realizar negocios bancarios por la Superintendencia de Banca, Seguros y

Administradoras de Fondos de Pensiones, más conocido como SBS. Mediante

Resolución SBS N° 15051-2009, la SBS renovó la autorización de funcionamiento

del banco por tiempo indefinido, conforme con lo señalado por la Ley General del

Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de

Banca y Seguros.

Interbank es un banco comercial fundado en 1897 con oficina corporativa en

Lima que ofrece servicios bancarios generales a particulares, negocios y pymes; de

propiedad del grupo peruano Intercorp Financial Services Inc., un holding financiero

con operaciones en seguros, retail, educación, bienes raíces y finanzas. En 2012,

Interbank adquirió las acciones del Banco de Crédito del Perú en la Compañía de

Servicios Conexos Expressnet, tomando la propiedad completa del único procesador

de transacciones de American Express en Perú. Interbank Perú posee más de 200

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sucursales nacionales y filiales en Panamá y Brasil. En 2017 se aprobó la fusión por

absorción de Interbank y Corporación Inmobiliaria de la Unión 600 S.A.

1.1.4.2 Empresas referentes en el rubro

Como principales competidores de Interbank tenemos a los Bancos BCP,

BBVA Continental y Scotiabank, quienes juntos tienen más del 80% de la cartera

total de créditos a nivel nacional.

En los últimos cinco años, la participación de los cuatro principales bancos del

Perú —el Banco de Crédito del Perú (BCP), BBVA Continental, Interbank y

Scotiabank— en la colocación de créditos se ha mantenido por encima del 80%. La

semana pasada, el Fondo Monetario Internacional (FMI) anunció una evaluación del

sistema bancario peruano para determinar si existe una "concentración". La

Asociación de Bancos del Perú (Asbanc), por su parte, señaló esta semana que se debe

evaluar la fluctuación de las tasas de interés de los créditos, producto de la

competencia, y la participación de los grandes bancos en las colocaciones por tipo de

crédito.

Entre el 2012 y noviembre del 2017, el Banco de Crédito del Perú (BCP),

BBVA Continental, Interbank y Scotiabank pasaron de representar alrededor del

83.2% de las colocaciones crediticias y el 82.9% de los depósitos del público del

sistema financiero, a cerca del 82.8% de las colocaciones crediticias y 82.5% de los

depósitos, respectivamente, según datos de la SBS. A inicios de este mes, el FMI

informó que el Perú será parte de su Programa de Evaluación del Sector Financiero.

Así, realizará una evaluación del sistema bancario peruano luego de identificar una

"concentración" en dicho sector y una alta dolarización. "Se estudiarán medidas para

seguir reduciendo los riesgos derivados de la dolarización, incrementar la

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competencia en los servicios financieros y fortalecer los mercados monetarios y de

capitales poco desarrollados", sostuvo la entidad multilateral en su blog oficial.

Para Asbanc, para responder la pregunta de si existe concentración en el

sistema financiero peruano, es necesario revisar las cifras no sólo en montos

absolutos, sino cada nicho de la cartera de créditos, y verificar si alguna eventual

concentración afectó el normal funcionamiento de los mercados y la libre

determinación de las tasas de interés. De acuerdo a datos de la SBS recogidos por

Asbanc, el BCP, BBVA Continental, Interbank y Scotiabank tienen una mayor

participación en los créditos corporativos (91.38%), créditos hipotecarios (85.9%),

grandes empresas (84.34%) y medianas empresas (79.74%). En tanto, en el segmento

de créditos a pequeñas empresas, microempresas y créditos de consumo (personas),

tienen el 52.4%, 50% y 58.8% de participación, respectivamente. "La mayor

participación [en los créditos a pequeñas empresas] la tienen Mibanco, Banco de

Crédito, Scotiabank y Caja Municipal de Arequipa, con un total de 52.40%. En los

créditos a microempresas, las principales entidades son Mibanco, Caja Municipal de

Arequipa, Compartamos Financiera y Caja Municipal de Huancayo, con una

participación de 50.09%", indicó Asbanc.

Figura 1

Participación de las cuatro entidades más grandes

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1.1.5 Análisis del Mercado

Tamaño del mercado: A junio 2022, Interbank ocupa el cuarto lugar del mercado

peruano de créditos directos y en depósitos, con una participación de 13%. Además, la

entidad financiera se posiciona en el segundo lugar en tarjetas de crédito y préstamos

personales efectivos, con cuotas de mercado de 22.9% y 19.6%, respectivamente.

Necesidad del Mercado: Actualmente el mundo necesita, más rapidez y menos

presencialidad al acudir a una entidad financiera. Es por ello que Interbank es uno de los

bancos más tecnológicos, que busca en un mediano plazo, ir reduciendo la actividad

presencial de sus clientes en sus sucursales Ya que, vienen presentando agencias inteligentes

y mejoras en sus apps, que permiten realizar las operaciones de manera más segura.

Regulación: El encargado de supervisar el sistema financiero es la Superintendencia

de Banca, Seguros y AFP, y del Sistema Privado de Pensiones, así como de prevenir y

detectar el lavado de activos y financiamientos ilícitos. Esta entidad ayuda, a que los clientes

tengan sus derechos a la hora de adquirir préstamos, abonos. etc.

1.1.5.1 Público Objetivo.

1.1.5.1.1 Segmentación Geográfica. País- Perú (Más de 8 millones de personas

cuentan con una cuenta de Interbank)- Regiones: Arequipa, Cajamarca, Chimbote,

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Cuzco, Huancayo, Ica, Tacna, Lima , Etc.-Distritos: Chorrillos, Lima, Lince, San

Martin de Porres, San juan de Miraflores, Etc.

1.1.5.1.2 Segmentación Demográfica. Sexo Femenino y Masculino. - Rango

de edad - 27 años a 35 años -Nivel socio- económico B y C - Nacionalidad -

peruano(a) -Etapas de edad- Madurez -Rango de ingresos S./1500.00 -Nivel de

educación • Profesional -Estilo de vida Progresistas

1.1.5.1.3 Segmentación Psicográfica. Personas sociables y contribuyentes con

la sociedad, son positivos y de pensamientos muy progresistas, trabajadores por

naturaleza, ayudan a su familia en lo económico y tienen deseos de sacarlos adelante

al igual que ellos., uno de sus mayores miedos es no poder conseguir sus metas y

tienen el defecto de la inseguridad. Son de mente muy determínate. Frecuentemente

ven mucho sus redes sociales y sus Apps de banco, a menudo buscan ofertas de

seguro o solicita información de tarjetas de crédito, mayormente los fines de semana

descansan o miran videos de YouTube para relajarse, como Khan Academy , Visual

Politik Y Healthy Pockets, suelen trabajar ya que tiene una carrera terminada y en su

mayoría están realizando un Post grado, prefieren tener un trabajo estable. Son de

personalidad muy extrovertida, en la mayoría ya tienen una familia, suelen tener

metas muy determinadas y trabajan dura para eso, sus preferencias se basan en la

tecnología y soy exigentes en su economía, principalmente están pendientes a los

nuevo que sale.

1.1.6 Organigrama

Figura 2
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Organigrama general del banco

Nota: Adaptado de “Análisis de el rol de los shocks y las instituciones en el crecimiento del
desempleo en Europa: Una evaluación del trabajo de Blanchard y Wolfers (2000)”, por Hualpa, E.,
2019, Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título de Economista, p.20.
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1.2 Gestión de Personas

1.2.1 Personalidad de los fundadores y los colaboradores

1.2.1.1 Personalidad de los Fundadores.

1.2.1.1.1 Sr. Elías Mujica Carassa. Fundador del Banco Interbank es quien

asume el Primer Directorio, fue una persona realista no se dejaba llevar por la

imaginación o cosas fantasiosas, responsable y preciso asegurándose de que las cosas

se hacen correctamente, permitiendo en un año más tarde abriera más sucursales en

varias ciudades del país. Trabajo de la mano con sus hermanos Pedro Mujica Carassa

y Manuel Mujica Carassa una persona que se concentraba en el trabajo en equipo

logrando buenos resultados de acuerdo con los objetivos trazados para el crecimiento

del Banco Interbank.

1.2.1.1.2 Sr. Pedro Mujica Carassa. Alcalde de Lima Metropolitana (1920-

1921), una persona dedicada a la política escogido por el pueblo limeño para que se

desempeñaba como alcalde de Lima, velando por el interés general de los ciudadanos

y mantenerse dentro de una ética profesional de servicio al pueblo y no hacia sí

mismo. en todas estas funciones dio claro testimonio de sus cualidades sobresalientes

y de su espíritu siempre inspirado en el bien.

1.2.1.1.3 Sr. Manuel Mujica Carassa. Hacendado, empresario, banquero,

minero y político peruano. Llegó a poseer una de las fortunas más grandes del Perú a

inicios del siglo XX, Su personalidad es la de triunfador, considerándose una persona

adicta al trabajo y muy competitivo enfocado siempre en alcanzar sus objetivos para

conseguir buenos resultados, su forma de ser le permitió acceder a otras industrias

como la minería y algodonera.

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1.2.1.2 Personalidad de los Colaboradores. Interbank tiene una frase clave

“Buscamos que los colaboradores trasciendan logrando que los peruanos puedan

alcanzar sus sueños” interpretamos Interbank desea que sus colaboradores se

enfoquen en realizar el trabajo con más dedicación e involucramiento, sorprendan con

el mejor desempeño, enfocándose en los clientes en brindarles un buen servicio de

calidad en atención y compromiso permitiendo el cliente sienta esa confianza de poder

trabajar con Interbank pueda lograr ese sueño o meta establecida.

Según el área de Gestión y Desarrollo Humano:

Los colaboradores de Interbank tienen dos características en la manera como se

desenvuelven en el trabajo:

1.2.1.2.1 Apertura a la experiencia. Al colaborador se le permite desarrollar la

creatividad de forma directa dentro de la organización, enviando videos, diseños y

hasta propuestas con el fin de mejorar los productos y servicios.

1.2.1.2.2 Rectitud. En Interbank se delega funciones importantes, un colaborador

es un elemento principal y tiene la capacidad de desarrollar cualquier función de

manera calmada y segura.

Se puede decir que la personalidad y el estilo de aprendizaje de Interbank es de estilo

Convergente, Interbank cuentan con una estrategia de trabajo permitiendo la propuesta del

colaborador sea siempre escuchada y tomada en cuenta. Las ideas propuestas sean aplicadas

enfocándose en ser los mejores.

Idea Innovadora

Michael Penny El Millón de Fans: Interbank en el año 2009 empezó a interactuar con sus

clientes través de las redes sociales (Facebook) brindando información, servicios de atención,
 14

donde uno como cliente puede consultar por un producto o servicio. Hoy en día Interbank

brinda atención al cliente por WhatsApp.

Un lema muy conocido de Interbank:

"En Interbank estamos enfocados en mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, con un

servicio ágil y amigable en todo momento y en todo lugar”.

1.2.2. Actitudes

Según Susana Llosa el Banco Interbank cuenta con las siguientes actitudes:

Satisfacción en el Trabajo: Dentro del ambiente laboral, existe comunicación directa

entre los niveles de mayor rango y menor rango establecidos por la estructura organizativa de

la empresa, asimismo se facilita el intercambio de ideas y una adecuada toma de decisiones.

Es de importancia establecer bienestar en el desarrollo de actividades de los trabajadores para

la obtención de buenos resultados.

Compromiso con la Organización: Cada colaborador demuestra responsabilidad y

lealtad en sus funciones, esto permite el cumplimiento de objetivos lo que conlleva al éxito.

Además, destaca a Interbank en el sector bancario al tener un personal de trabajo que tiene

como prioridad atender las necesidades de sus clientes.

Según sus colaboradores: Lo que le diferencia de la competencia, en Interbank

muestra la unión entre compañeros al realizar su trabajo lo hacen coraje con mucha actitud

positiva todo es posible, admiran lo que realizan son colaboradores alegres con un buen

humor.

Según Luis Felipe Castellano: Interbank está conformado por equipos donde creen en

sí mismo, adquieren conocimiento como resultado de lo aprendido aportan nuevas ideas.

Siendo un equipo bien conformado felices por lo que se está logrando en la organización
 15

1.2.3 Valores en el ambiente laboral

Estos valores hacen que sus colaboradores se sientan identificados con la forma en la

que trabajan, así como la pasión por el servicio que resulta clave para el modelo de negocio.

Su cartera de productos está concentrada en el cliente. Esta estrategia implica manejar

herramientas para anticiparse a las necesidades de sus clientes potenciales: desarrollo de

analytics, manejo de data, inteligencia comercial y herramientas digitales.

Además, se puede añadir que sus colaboradores cuentan con código de ética y están

comprometidos a cumplir los lineamientos de todo lo involucrado a la política de

sostenibilidad. Por otro lado, es importante complementar que poseen un código de ética con

proveedores de la mano con un portal de transparencia.

1.2.3.1 Innovación. Desarrollar nuevos productos e impulsar nuevos modelos de

negocio, ofrecer nuevos servicios y mejorar procesos para hacer más fácil la vida de

nuestros clientes. Pero, sobre todo, que estos avances lleguen a quienes los necesitan.

1.2.3.2 Pasión por el servicio. Es el entusiasmo de dar más de lo que nos

solicita, con integridad, paciencia y empatía.

1.2.3.3 Sentido del humor. Una actitud efectiva, a un pensamiento positivo y a

la capacidad de bromear y de reírse a pesar de los problemas y la adversidad que se

pueden presentar durante la jornada de trabajo.

1.2.3.4 Integridad. Es fundamental que este valor sea reforzado por acciones en

cinco áreas clave para crear una cultura de integridad: la promoción de

comportamientos éticos, una gestión más adecuada de conflictos de intereses,

controles rigurosos contra el lavado de dinero, un monitoreo más efectivo y mayor

transparencia.
 16

1.2.3.5 Trabajo en equipo. Habilidad para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando

escenario de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar los objetivos

y la capacidad de dar retroalimentación, integrando opiniones de los otros. Motivar e

inspirar confianza.

1.2.3.6 Coraje. Es la virtud que permite emprender situaciones audaces y difíciles,

enfrentándose al peligro y al miedo, dando lo mejor de sí mismo en lo que se hace y

haciendo que su desarrollo sea constante y adecuado. Y, por otra parte, creando y

manteniendo una red efectiva dentro y fuera de la organización. Estos dos conceptos

permiten crear oportunidades y, a la vez, desarrollar habilidades.

Caso N° 1– Pasión por el servicio

En una de las agencias del banco nos visita un cliente que tuvo problemas con el

aplicativo del banco, al llamar a banca por teléfono le indicaron que era necesario realizar ese

tipo de operación de manera presencial (transferir un monto mayor a 30 000 soles). Dos días

después al acercarse, se dio cuenta que tiene un tiempo de espera mayor a 50 minutos.

Durante dicho espacio de espera, se le acerca uno de los colaboradores para indicarle que tipo

de trámite realizaría y ella muy fastidiada le responde de una manera poco amigable que

necesita ir a ventanilla para ampliar el monto a transferir y empezó a reclamarle que es

mucho el tiempo de espera y que ella tiene que ir a continuar con otros trabajos del día.

Muy amablemente el colaborador del Banco, a pesar de que las respuestas del cliente

eran ásperas con él, procedió a retirarla de la fila y acompañarla hasta el caunter de recepción,

espero a que terminará su mensaje poco conciliador. Posterior a eso él procedió a

solucionarle de manera inmediata la necesidad del cliente desde su aplicativo y le dijo que era

mejor transferirlo en dos envíos de 25000 soles, por día y que llegaría de un día para otro, ya
 17

que si lo gestionaba mediante ventanilla tiene una demora de hasta 3 a 4 días por ser un

monto mayor a 30 000 mil soles. El cliente se fue con el problema resuelto y muy satisfecho

que un trabajador del banco, ya que a pesar de las circunstancias fue muy educado, amable y

sobre todo demostró mucha paciencia en la atención al cliente.

Caso N° 2 – Innovación

Este mes la app del banco se actualizó añadiendo nuevas opciones como retiro sin

tarjeta, la opción de ocultar saldos y un resumen de cada mes de ingresos y gastos.

1.2.4 Variables dependientes e independientes de la empresa

1.2.4.1 Variables dependientes

1.2.4.1.1 Productividad. Según Robbins y Judge indican que “Una organización

es productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al producto al

costo más bajo. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por la

eficacia como por la eficiencia”. (2009, p.27).

Ejemplo:
Según la compañía Apoyo & Asociados Internacionales, indican que: “Interbank en el

2022 registró un crecimiento interanual de 4.8% en créditos directos (+3.5% en el

2021). El mayor dinamismo, respecto al año previo, estuvo asociado al avance de los

créditos de banca minorista (+14.0%), dada la reactivación económica y el mayor

consumo privado por la flexibilización de las restricciones por la pandemia. Destaca

el avance de los préstamos de consumo (+20.9%) y tarjetas de crédito (+30.6%). Por

su lado, el Banco continuó con el impulso a su plataforma digital tanto en el segmento

consumo como comercial, dada la aceleración de la digitalización de la banca

impulsada por las restricciones de movilización social por la pandemia COVID-19,

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que tuvo un impacto positivo en el crecimiento de la base de clientes y en la adopción

de productos y servicios financieros digitales, y en línea con su nueva estrategia

digital. (2022, p.1).

1.2.4.1.2 Ausentismo. Según Robbins y Judge indican que “el ausentismo se

define como la inasistencia frecuente al trabajo. Y constituye un costo e

interrupciones enormes para los empleadores”. (2009, p.28).

Ejemplo:

Para Interbank cuando inició la pandemia hubo ausencia de algunos colaboradores, no

necesariamente por falta de ellos; sino por la misma situación que se estaba pasando y

que obligaba reducir el aforo. Ante esto Interbank propone un modelo de trabajo

remoto permanente “Interbank Eres” centrado en el colaborador y que puedan

adaptarse los colaboradores que así lo prefieran. Esto va relacionado a las jornadas de

trabajo por cumplimiento de objetivos y también al cuidado y salud personal.

1.2.4.1.3 Rotación del personal. Según Robbins y Judge manifiestan que “La

rotación es el retiro permanente de una organización, y puede ser voluntario o

involuntario. Una tasa de rotación elevada da como resultado costos más altos de

reclutamiento, selección y capacitación”. (2009,p.29).

Ejemplo:

Interbank tuvo una rotación total del 19% y y una rotación voluntaria de 12%.

La mayor cantidad de ceses se dio en el grupo etario de 26 a 35 años, mientras que el

menor número de ceses se dio en el grupo de edad de 46 años a más. El nivel de

rotación entre hombres y mujeres es bastante similar; sin embargo, hay un ligero

incremento en el número de mujeres que salieron de la organización. En cuanto a la

rotación por región, se dio principalmente en Lima.

 19

Figura 3

Nivel de rotación de los colaboradores en Interbank por género y por procedencia

Nota: Adaptado del reporte de sostenibilidad 2021 de Interbank, 2022, p.67.

1.2.4.1.4 Satisfacción en el trabajo. Según Robbins y Judge (2009) señalan que

la satisfacción “Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio,

que resulta de una evaluación de sus características” (p.31).

Ejemplo:

En Interbank como parte de su proceso, evalúa a través de la plataforma Rankmi.

Herramienta que permite visualizar cada una de las dimensiones y preguntas

evaluadas en la encuesta. Con esta información, logran encontrar insights para que

elevar el compromiso y la satisfacción de sus colaboradores. También miden la

satisfacción y el compromiso de sus colaboradores con otras herramientas. Por una

parte, usan el ENPS para identificar la probabilidad de que sus colaboradores

recomienden a un amigo trabajar en Interbank. Por otra parte, cuentan con el Balance

Scorecard, herramienta que permite medir y evaluar los resultados.

 20

Según el reporte de sostenibilidad 2021 de Interbank, indican que “Durante el 2021,

obtuvieron un 81.3% de empleados activamente comprometidos” (2022, p.50).

1.2.4.2 Variables independientes

1.2.4.2.1 Variables del Nivel Individual. Según Robbins y Judge nos describen

que una variable individual posee un efecto muy real en el comportamiento del

empleado. Por ello, cada uno de estos factores – características biográficas, aptitudes,

valores, actitudes, personalidad y emociones– se analizarán como variables

independientes ̈ (2009, p.32).

Son características que posee una persona: datos biográficos, la personalidad, ciertos

valores y actitudes de los colaboradores que laboran dentro de la empresa pudiendo

afectar a las variables dependientes.

1.2.4.2.2 Variables a Nivel de Grupo. En esta variable podemos ver el

liderazgo, poder y política, negociación y manejo de conflictos, se puede ver reflejado

el comportamiento de la persona cuando se encuentra en grupo, esto al ser muy

distinto en cada individuo se convierte en un factor de estudio.

1.2.4.2.3 Variables a Nivel de Sistemas de Organización. La estructura

organizacional, la administración de los recursos humanos y la cultura organizacional

son las variables de las cuales dependerá la productividad de una organización.

 21

2. Gestión de equipos

2.1 Gestión de equipos

Según Robbins & Judge, afirman que:

Genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus

individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones

individuales.

En Interbank fomentan el trabajo en equipo que genera sinergia positiva por el

esfuerzo de sus colaboradores por consiguiente tienen resultados favorables para la compañía.

2.1.1 Programas de aprendizaje

Es el proceso que permite mejorar las acciones de la organización a través del

desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades. Esto en Interbank está sobre marcado en

sus colaboradores para que ellos puedan tener un crecimiento profesional continuo.

2.1.1.1 Programa de Reforzamiento Intermitente

2.1.1.1.1 Razón fija. En Interbank si el colaborador coloca de hasta 10 o 20

seguros mensuales de tarjeta, obtendrá 200 o 300 soles de bono respectivamente.

2.1.1.1.2 Razón variable. En Interbank, los asesores de tarjetas de crédito ganan

una comisión por cada colocación que realizan mediante llamadas telefónicas a sus

clientes.

2.1.1.1.3 Intervalo fijo. Cada seis meses, el colaborador con mayor venta

acumulada recibe 140 soles en bono respectivamente.

 22

2.1.1.1.4 Intervalo variable. Cada cierto tiempo el Gerente de Operaciones

evalúa las funciones del personal como atención de consultas, pedidos y reclamos de

los clientes y de esa manera medir el nivel de productividad.

2.1.1.2 Programa de Reforzamiento Continuo

En Interbank no se aplica el programa de reforzamiento continuo.

2.1.2 Respecto a la Motivación de los colaboradores

En Interbank se ha aplicado 03 de las teorías de la motivación

2.1.2.1 Teoría de McClelland. La teoría de las necesidades de McClelland

también es conocida como teoría de las tres necesidades (teoría de las necesidades

adquiridas, teoría de las necesidades motivacionales y teoría de las necesidades

aprendidas). Se trata de un modelo motivacional que intenta explicar cómo las

necesidades de logro, poder y afiliación afectan las acciones de las personas en el

contexto de la gestión empresarial.

David C. McClelland, según esta teoría, identifica tres categorías de necesidades

básicas de motivación. Las cuales detallamos a continuación tomando como referente

a la empresa Interbank:

2.1.2.1.1 Necesidad de Poder. Son aquellas personas que se interesan ante todo

en la influencia y el control sobre los demás. Para lo cual van en busca de puestos de

liderazgo.

Ejemplo: Interbank se puede ver aquí reflejado de manera positiva con sus líderes que

les gusta encabezar a sus equipos y obtener buenos resultados.

2.1.2.1.2 Necesidad de Afiliación. Para estos individuos lo más importante son

las buenas relaciones sociales; disfrutan de ayudar al prójimo, de brindarles

comprensión, etc.
 23

Ejemplo: El área de RRHH de Interbank tiene un muy buen manejo de sus

colaboradores, siempre con escucha activa y preocupándose en su bienestar.

2.1.2.1.3 Necesidad de Logro.

Aquellos seres humanos que van en busca del éxito, de la superación, son

autosuficientes y sienten un intenso temor por el fracaso. Ejemplo: Los colaboradores

cuentan siempre con una gran motivación la cual se ve reflejado en la línea de carrera

que hacen dentro de la empresa, conservando así siempre sus ganas de superarse y de

poner cumplir sus metas.

2.1.2.2 Teoría E.R.C. de Alderfer. El modelo jerárquico ERC de Alderfer,

también llamado teoría de la motivación ERC es una reformulación de la clásica

teoría de la pirámide de necesidades propuesta originalmente por Abraham Maslow.

Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones

y crecimiento; de allí el nombre de teoría ERC. El grupo de la existencia se ocupa de

satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye los

renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo

grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener

relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la

interacción con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la

necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima.

Por último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de

desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la

categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización.

2.1.2.2.1 Existenciales. Abarca necesidades fisiológicas y de seguridad.

 24

Ejemplo: Interbank pensando en el bienestar de sus colaboradores y su seguridad les

da todos los beneficios de acuerdo con ley para que puedan laborar sin preocupación

alguna.

2.1.2.2.2 Relacionales. Integrada por las necesidades sociales y parcialmente las

de estima.

Ejemplo: Interbank se fija mucho en sus colaboradores y lo que hace es darle un día

libre y salir en horarios flexibles para que el colaborador se sienta más cómodo y

pueda trabajar de mejor manera en su respectiva área.

2.1.2.2.3 Crecimiento. Comprende parcialmente las necesidades de estima y las

de autorrealización.

Ejemplo: Interbank vela por las metas y por los sueños de sus colaboradores,

ayudándoles con todos los beneficios que la empresa les da para un mejor desempeño

laboral y profesional.

2.1.2.3 Teoría de Herzberg. La teoría de Herzberg es conocida como la teoría

de motivación-higiene o teoría de los dos factores. Se afirma que el rendimiento de las

personas en el trabajo depende del nivel de satisfacción que experimentan en su

ambiente laboral.

La teoría de Herzberg se basa en la motivación. Puesto que considera que la

motivación es el factor que impulsa y compromete a las personas para que rindan

mejor en el trabajo.

Esta teoría fue desarrollada por Frederick Herzberg, quién determinó por medio de

sus estudios que los factores que impulsan a los trabajadores son los factores de

higiene y de motivación.

Ejemplo: Interbank se preocupa por el bienestar de sus colaboradores, brindándoles

beneficios de salud, incentivos de recreación por ser parte del grupo; asimismo otorga
 25

a sus colaboradores un agradable ambiente de trabajo, brindándoles seguridad y

confianza, implementando prácticas y políticas que contribuyen a crear un ambiente

de compañerismo, amistad, integración y sentido de trabajo en equipo.

Por otro lado el Grupo Interbank, reconoce el logro de sus colaboradores, los

benefician con ascensos, capacitación y bonos por cumplimiento de objetivos,

preocupándose así por el desarrollo y crecimiento de su personal.

De acuerdo a la información del caso, entre los factores de higiene y motivación que

identificamos, se encuentran:

Factores de higiene:

· Buen clima laboral

· Ambiente seguro y saludable

· Seguros de vida y contra accidentes.

· Atención médica en las sedes principales

· Días libres por paternidad

· Talleres de familia y gimnasia laboral

· Convenios crediticios

Factores de motivación como:

· Bonos de cumplimiento de objetivos

· Oportunidades de desarrollo

· Capacitaciones

· Ascenso y rotaciones internas

· Desarrollo de habilidades gerenciales con programas de coaching y liderazgo

 26

2.1.3 Tipos de conflictos: funcional y disfuncional

Un conflicto es cuando dos o más personas están en desacuerdo en objetivos, intereses,

sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposición, interferencia, bloqueo, choques y

pleitos.

Es decir, existe conflicto cuando las personas chocan en su manera de ver las cosas, cuando

tienen diferentes intereses opuestos, cuando tienen maneras distintas de sentir o de pensar, y

estas diferencias impiden trabajar juntos, convivir juntos, unir esfuerzos, etc.

El conflicto se puede ver desde 3 puntos de vista:

Punto de vista tradicional. Donde el conflicto es dañino y debe evitarse.

Punto de vista de las relaciones humanas. Donde el conflicto es consecuencia natural e

inevitable en cualquier grupo.

Punto de vista interaccionista. Donde el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un

grupo, sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe con eficacia.

2.1.3.1 Conflicto funcional. Son aquellos conflictos y desacuerdos que ayudan a

lograr los objetivos de la empresa produciendo creatividad y estímulo entre las

personas y así mejorar una meta en conjunto.

Ejemplo: Debate en una junta directiva, para tomar una decisión sobre algún

proyecto de la empresa.

2.1.3.2 Conflicto disfuncional. Son aquellos desacuerdos que entorpecen e

inhiben la productividad en el negocio al desviar la energía de las personas hacia los

pleitos.

Ejemplo: Cuando una persona se burla y no respeta el trabajo del otro, puede

ocasionar una confrontación

 27

Sugerencias:

Una de las mejoras que se debería hacer para resolver los conflictos funcionales y

disfuncionales es donde una de las partes se tranquilice o se retire del conflicto lo cual

ocasiona que la otra persona o equipo de trabajo de Interbank también se retire y quedar en

una solo idea para todos así mejorar el ambiente laboral y trabajar en equipo.

3. Estructura Organizacional

3.1 Estilos de Liderazgo

Para reflejar los estilos de liderazgo, vamos a tomar en cuenta 3 puestos de trabajo en

Interbank:

3.1.1 Modelo de Liderazgo de Fiedler

En este caso, se analizó el desempeño eficaz del grupo, entre el estilo de interacción

del líder con sus subordinados y la situación que le da el control y la influencia al líder.

Área: Vicepresidencia Comercial

Puesto de trabajo: División Banca Empresa - Jefe

3.1.1.1 La estructura de la tarea. En esta parte, el líder es una persona que

tiene claros procedimientos de trabajo, de amolia experiencia y además es capaz de

influenciar rápidamente a su grupo de trabajo, para motivarlos y empujarlos a la

misma meta.

3.1.1.2 Relaciones líder – miembro. Los subordinados del jefe de Banca

Empresa se sienten a gusto en ese equipo de trabajo, sienten un respeto admirable a su

superior, además que tienen la confianza de poder hablar libremente sobre sus

situaciones que acompañen en el día a día.

 28

3.1.1.3 La posición de poder. Aquí el líder, tiene alta capacidad de poder

negociar sobre las contrataciones, despidos, hasta incluso aumentos de sueldo o

bonos, ya que es capaz de convencer a otros jefes de arrasar a esta toma de decisiones.

3.1.2 Modelo de Liderazgo de La Matriz Gerencial Blake y Mouton

Área: Vicepresidencia de Riesgos

Puesto de trabajo: División de Recuperaciones - Gerente

Para poder realizar el análisis de este puesto de trabajo, se ha considerado la Matriz

gerencial, basada en los estilos de "Interés por la gente" y de "Interés por la producción".

3.1.2.1 Interés por la producción. (Producción tenga el 65% / personas 35%)

Este puesto de trabajo consiste en evaluación de resultados, por lo que el líder es muy

exigente con sus subordinados, en esta área de Recuperaciones el equipo debe

finalizar con el proceso de levantamiento de hipotecas, realizar el saneamiento de las

propiedades entre otras funciones, donde tienen una meta mensual por cantidad de

inmuebles recuperados (información precisa no registrada).

3.1.2.2 Interés por la gente. se ha notado poca preocupación por las necesidades

de los trabajadores, a pesar de ello, cumplen con las metas exigidas por su líder.

3.1.3 Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Área: Vicepresidencia Banca Personal

Puesto de trabajo: División de Inteligencia Comercial y Banca Personal - Supervisor

3.1.3.1 Etapa R3

Un supervisor del área de Banca personal ya tiene dos años en su cargo y cuenta con

amplia experiencia en todo lo relacionado a sus funciones, no solo eso sino siempre

está un paso adelante para la solución de problemas que se pueda presentar, ya que su

experiencia lo avala. Sin embargo, se tiene un grande problema porque no le gusta

 29

trabajar en equipo y tampoco compartir sus experiencias con el resto de los

colaboradores, siempre esta desmotivado y le gusta compartir sin inconformidades

con el resto de los integrantes del área.

En este caso refleja capaz / indispuesto, es necesario un estilo de liderazgo

participativo.

3.2 Trabajo en equipo

Para identificar el tipo de Trabajo en equipo que se utiliza en el Banco Interbank, en

primer lugar, es necesario definir Trabajo en equipo, y según Robbins y Judge “Un equipo de

trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus

individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes

individuales” (2009, p. 323). O dicho de otra manera, Robbins y Judge señalan también que

es un “Grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor

que la suma de las aportaciones por individuo” (2009, p. 323).

Asimismo, del Equipo de trabajo se desglosan cuatro tipos de equipos más usuales

que se pueden identificar en las organizaciones: Equipos para resolver problemas, Equipos

de trabajo autodirigido, Equipos transfuncionales y Equipos virtuales.

3.2.1 Equipos virtuales

Robbins y Judge mencionan que “usan tecnología de computación para reunir a

miembros que están dispersos físicamente con objeto de alcanzar una meta común” (2009, p.

326).

A raíz de la pandemia, Interbank desarrolló un nuevo modelo de trabajo remoto

permanente nombrado “Interbank Eres”, el cual brinda a los colaboradores la opción de

 30

trabajar en casa o en las oficinas. Este proyecto fue inaugurado en agosto del 2021, e incluye

la idea “Remote First” como alternativa para aquellos trabajadores que así lo prefieran. El

gerente de Gestión y Desarrollo Humano de Interbank, Julio del Valle (2021), indicó que

“Con el modelo ‘Interbank Eres’ y el sistema de trabajo ´Remote First’ tenemos la

oportunidad de reinventar el concepto de oficina con ‘Interbank Eres tú, estés donde estés’.

Ahora una oficina no es solo el lugar de trabajo, sino la herramienta colaborativa” (párrafo 5).

3.2.2 Equipos transfuncionales

Robbins y Judge expresan que estos “son los formados por empleados del mismo

nivel jerárquico aproximado, pero provenientes de distintas áreas de trabajo, que se reúnen

para llevar a cabo una tarea” (2009, p. 326).

Julio del Valle en una conferencia del 2021, a través del canal de YouTube de

GPTWPeru, explicó todo el proceso que se realizó para crear “Interbank Eres”. Uno de los

aspectos más interesantes que mencionó fue el uso de equipos transfuncionales, aunque él lo

nombró “equipo multidisciplinario”, para diseñar todo el proceso. En la Figura 4, se observa

que hay participantes de distintas áreas, por ejemplo: Área comercial, Área de Gestión Y

Desarrollo Humano (GDH), Gerencia General (GG), Vicepresidencia de Operaciones (VPO),

etc; como también de distintas empresas como: LABENTANA, IDEO.

Figura 4
 31

En resumen, en Interbank se usan dos tipos de equipos: Equipos virtuales y Equipos

transfuncionales, según los dos ejemplos vislumbrados anteriormente.

Brindar algunas sugerencias que pueden aumentar el trabajo en equipo en Interbank es

ligeramente complicado, puesto que han sido elogiados y hasta premiados como el “Mejor

Lugar para Trabajar Desde Casa”, según el ranking Great Place To Work 2021. No obstante,

si bien el Banco evalúa y recompensa a sus colaboradores individualmente, el grupo del

presente trabajo recomienda también evaluar y recompensar de manera grupal, ya que estos

son más consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Algunos cambios que

pueden realizarse son las modificaciones de las evaluaciones, del reparto de beneficios e

incluso de los incentivos.

3.3 Estilo de comunicación organizacional

Interbank, definitivamente, no es una empresa burocrática por lo que nos ha resaltado

Humberto Lecca, ejecutivo del área Legal, los gerentes son muy abiertos a escuchar, motivar,

ayudar e informar a sus colaboradores. El presidente de la organización, Carlos Rodríguez

Pastor, es considerado la representación viva de los valores de la empresa y ser el primer

vocero de lo que sucede en la empresa. Él es muy horizontal, muy innovador, muy servicial,

no tiene problemas con los trabajadores. Lo consideran una persona muy humana que no

tiene problemas en visitar a cada una de las oficinas y hablar con los colaboradores, así como

tomarse fotos con ellos, Pero la comunicación interna que ellos manejan es sobrecargada, son

mensajes abundantes de información innecesaria, haciendo que los colaboradores, no tengan

la importancia a todos los mensajes que se les hacen llegar.

 32

3.3.1 Tipos de Filtración

3.3.1.1 Filtración descendente. Los colaboradores omiten los mensajes de

comunicaciones internas.

3.3.2 3er Problema

3.3.2.1 La Sobrecarga. Interbank, tiene como principal objetivo trasmitir a todos

sus colaboradores, toda la información de la empresa, pero a la vez también se llena

de mensajes innecesarios, que hace que sea una sobrecarga en la comunicación.

3.3.3 Estrategias de Comunicación

3.3.3.1 Revelado. Los colaboradores tienen que ser abiertos y honestos con el área

encargada que dirige la comunicación interna, ya que ellos suelen mantener su punto

de vista reservada.

3.3.4 Estilos de Comunicación

3.3.4.1 Tipo C. Sobre utiliza el revelado y no la retroinformación.

Dado que no busca la información que los demás poseen, predomina la región ciega.

Estas personas son aquellas a las que les gusta hablar y contar cosas propias y que son

incapaces de escuchar a los demás.

Sus subordinados se percatan de que lo único que les interesa es destacar y mantener

su propio prestigio, razón por la cual tienden a volverse inseguros, hostiles y

resentidos.
 33

Conclusiones y recomendaciones

 Llegamos a la conclusión que Interbank es reconocido como la mejor empresa para

trabajar en el Perú con más de mil colaboradores. Se destaca por su cultura

organizacional y ambiente de trabajo, dejando en alto sus valores y prácticas para

promover la confianza y la seguridad, dejando a Interbank como líder en el mercado.

 Con respecto a la motivación de los colaboradores, podemos concluir que, en

Interbank se aplica 03 teorías: de las necesidades de McClelland, teoría E.R.C. de

Alderfer y de Herzberg; todos ellos indicando que los trabajadores a pesar de tener

ciertas necesidades personales y profesionales, se ven satisfechos con lo entregado por

su empresa, sintiéndose altamente motivados y esto desencadena un buen desempeño

laboral, lo que se recomienda a Interbank es que mantenga ese compromiso fraterno

con sus colaboradores, velando y preocupándose por su buen desarrollo profesional,

siendo una insignia el compromiso del trabajador para con su empresa.

 La meta allegada de cualquier empresa estará orientada al modelo de liderazgo

situacional R4: Capaz- Dispuesto. Para poder lograr este objetivo se requiere de

trabajo en equipo, el cual estará acompañado de: Talleres motivacionales, talleres

instructivos, etc. Cabe resaltar que se quiere reducir el porcentaje de rotación de

personal al mínimo. La empresa invierte tiempo y recursos en sus colaboradores para

que puedan permanecer dentro de la empresa.

 Interbank es considerada una de las empresas transnacionales más importantes dentro

del país, la cual tiene múltiples beneficios y funciones para sus trabajadores. El

principal defecto que cuenta Interbank es la sobrecarga laboral en los colaboradores,

puesto que no tienen el tiempo suficiente para poder hacer sus demás tareas tanto

personales, académicas, etc.

 34

 En Interbank mantienen una comunicación entres gerentes y colaboradora no existe

una burocracia, inclusive cuenta con una intranet es del mismo banco donde comparte

información.

Referencias bibliográficas y anexos

Banca por Internet: es tiempo de ir por más - Interbank. (s/f). Interbank.pe. Recuperado el 18

de marzo de 2023, de https://interbank.pe/nosotros

https://www.aai.com.pe/wp-content/uploads/2022/03/Interbank-Dic-21.pdf

Robbins, P.S y Judge, A. T. (2009). Comportamiento Organizacional. (13va ed). Pearson.

TREXSAEIRL (2023,26 de Marzo). Quiénes Somos. https://www.trexsaeirl.com/quienes-

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https://www.greatplacetowork.com.pe/certificado/interbank#:~:text=En%20Interbank
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Robbins, P.S. y Judge, A. T. (2013). Comportamiento Organizacional. (15ta Edición).
Pearson.
https://www.aai.com.pe/wp-content/uploads/2022/03/Interbank-Dic-21.pdf
https://interbank.pe/nosotros/sostenibilidad#!tab-reportes-de-sostenibilidad