PLAN DE NEGOCIO: DALA Cervecería Artesanal

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENEIRÍA INDUSTRIAL
PROYECTO DE GRADO

PRESENTADO POR: BRAYAN VALENCIA SALAMANCA

PROFESOR ASESOR: LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO

BOGOTÁ, COLOMBIA
2020
Contenido
1. Resumen ejecutivo .............................................................................................................. 4
2. Introducción ........................................................................................................................ 5
3. Descripción de la empresa .................................................................................................. 6
3.1 Nombre legal de la empresa ......................................................................................... 6
3.2 Misión, Visión, valores y objetivo ............................................................................... 6
3.3 Nombres de los gerentes ............................................................................................... 7
3.4 Logo de la empresa ....................................................................................................... 7
3.5 Localización e información geográfica ...................................................................... 10
3.6 Estado de desarrollo de la empresa............................................................................. 10
3.6 Productos de la empresa ............................................................................................. 10
4. Análisis y tendencias de la industria ................................................................................ 11
5. Mercado objetivo .............................................................................................................. 18
6. Competencia ..................................................................................................................... 26
6.1 Las cinco fuerzas de Porter......................................................................................... 26
6.2 Competencia directa ................................................................................................... 29
6.3 Competencia indirecta ................................................................................................ 31
7. Posición estratégica .......................................................................................................... 32
7.1 Análisis DOFA ........................................................................................................... 32
7.2 Modelo DELTA .......................................................................................................... 34
7.3 Posicionamiento ......................................................................................................... 36
8. Plan de mercado................................................................................................................ 37
8.1 Imagen ............................................................................................................................ 37
8.2 Marketing mix ............................................................................................................ 37
8.3 Socios estratégicos ...................................................................................................... 41
9. Operaciones ...................................................................................................................... 42
9.1 Planta y equipos .......................................................................................................... 42
9.2 Trabajos internos ........................................................................................................ 44
10. Organización y gerencia ................................................................................................. 48
10.1 Estilo de gerencia y cultura corporativa ................................................................... 48
10.2 Cuadro organizacional .............................................................................................. 49
10.3 Responsabilidad social ............................................................................................. 49
 10.4 Cronograma .............................................................................................................. 50
11. Análisis financiero .......................................................................................................... 50
13. Anexos ............................................................................................................................ 62
1. Resumen ejecutivo

Este documento contiene un plan de negocio para la creación y desarrollo de una nueva
cervecería artesanal llamada DALA. Que tiene como objetivo principal resaltar las
tradiciones colombianas de una forma distinta, tanto para los oriundos como para los
extranjeros. Por medio de la adaptación de alimentos y recetas colombianas en cervezas
artesanales de alta calidad. De esta forma, DALA contribuirá al desarrollo económico y social
de los campesinos y productores locales por medio de la compra de sus productos y difusión
de los mismos.

De esta forma, se busca entrar a competir en el mercado de la cerveza artesanal en Colombia,

pues este se encuentra en una etapa de desarrollo constante, en el que, actualmente, participan
alrededor de 225 cervecerías, ubicadas en su mayoría en Bogotá. Es de saber que el mercado
artesanal cervecero se alimenta del crecimiento del mercado de cerveza industrial del país.
Pues los clientes que participan en el mercado artesanal, en su mayoría, provienen del
mercado de la cerveza industrial. Y es que este último mercado, ha venido creciendo a una
tasa acelerada en los últimos 10 años, lo que representa una gran oportunidad para el mercado
artesanal que hoy posee menos del 1% de la industria cervecera colombiana.

Por otro lado, la emergencia sanitaria de la Covid-19 ha generado incertidumbre y caídas del
mercado en el presente año. Sin embargo, se especula que la tendencia de crecimiento
continúe en los próximos años, lo que permite asegurar que la situación que atraviesa el
mundo no afecta, en gran medida, al mercado en observación.

Además, si bien existe una gran competencia en el mercado, la creciente demanda muestra
una buena oportunidad de entrar a competir en el mercado. Algunas de las estrategias que se
adoptarán será la responsabilidad social, el uso de herramientas digitales, el aseguramiento
de la calidad y la preocupación por el diseño de la empresa.

Por último, se realizó un análisis financiero en que se obtuvo, bajo ciertas suposiciones, un
VPN de COP$92’981.339, lo que indica que el proyecto es económica viable y puede llegar
a generar ganancias para sus participantes.
2. Introducción

Las bebidas fermentadas han sido, históricamente, bebidas artesanales. Marcadas por las
personas y los lugares en donde son producidas. La cerveza es una muestra de ello, pues su
invención data de hace más de seis mil años, en la época de los sumerios. La cerveza fue
desarrollada simultáneamente por varias civilizaciones y en diferentes partes del mundo, lo
que permite tener una gran cantidad de recetas e historias que marcan su evolución
(Grannaria, 2018). Esta bebida es cocinada a partir de cuatro elementos básicos: agua, algún
tipo de malta, lúpulo y levadura. Dichos alimentos son fundamentales para la elaboración de
cualquier cerveza alrededor del mundo.

Actualmente, la cerveza representa alrededor del 74.58% del mercado de bebidas alcohólicas
a nivel mundial, lo que se estima en un valor de USD$ 758 billones para el 2023. Los países
que lideran este mercado son China, Estados Unidos, Rusia, Alemania y México (Market
Watch, 2020). Es necesario decir que este mercado está claramente influenciado por la
producción y venta de cerveza industrial. Empresas como Heineken, Carlsberg y Diageo son
las encargadas de que la cerveza llegue a muchos lugares del mundo (Expok, 2018).

Colombia, ha incluido poco a poco a la cerveza dentro de su cultura. Pues esta bebida hace
parte del diario vivir de las personas. Además, ha ido adquiriendo un peso político y social
dentro del país, patrocinando diferentes eventos y figuras públicas. En el 2018, el mercado
de cerveza en Colombia alcanzó un valor de USD$24.4 billones con una variación del 51,9%
respecto al 2013 (Portafolio, 2019). Además, se espera que en el 2023 este mercado alcance
un valor de USD$32.7 billones (Publimetro, 2020). Es así, como se puede observar una gran
oportunidad en dicho sector, pues su crecimiento es bastante alto a través de los años. Sin
embargo, las cervecerías artesanales solamente representan el 0,5% del total del mercado
cervecero colombiano, pues su historia no es para nada extensa y se remonta unos pocos años
atrás. Pero, la cervecería artesanal desde sus inicios ha sido muy bien recibida por el mercado
y no ha hecho más que crecer. Hoy en día, se estima que las cervecerías artesanales venden
cerca de COP$ 40000 millones al año, con un claro impulsor, la empresa Bogotá Beer
Company (Portafolio, 2019). Es por esto que cada vez más personas se involucran en el
mercado artesanal en Colombia, pues no ofrecen solamente una bebida, sino que ofrecen toda
una experiencia y una historia que resulta atractiva para los consumidores.

3. Descripción de la empresa

3.1 Nombre legal de la empresa

El nombre legal de la empresa será DALA S.A.S. El nombre representa personajes

importantes para su creación; fundadores y personas allegadas. Además, coincide con
un dicho popular para decir la palabra “darla” como, por ejemplo: “dala con toda” o
“dala por tu trabajo”. Es decir, invita a dar ánimo para llegar o lograr algo.

3.2 Misión, Visión, valores y objetivo

Misión

Producir cervezas que revivan tradiciones colombianas, conduciendo al consumidor

a conocer un poco más de nuestra cultura, apoyando productos y productores locales,
con un alto nivel de calidad, cumpliendo con los estándares de inocuidad y
promoviendo el consumo responsable.

Visión

Para el 2027 DALA será una cervecería reconocida en toda Bogotá por brindar
experiencias únicas, que reviven las tradiciones que marcan la cultura colombiana y
se destacan por su calidad. Además, DALA apoyará a una gran cantidad de
productores locales, adicionando sus productos en las cervezas.

Valores

Compromiso: La empresa debe estar comprometida con la misión y visión de DALA,

generando un ambiente en el que todos persiguen un mismo objetivo.
Responsabilidad social: DALA busca apoyar a los productores locales, por lo que
debe intentar usar productos generados en Colombia por pequeños agricultores.

Pasión: DALA busca inspirar y generar pasión por lo que se hace en sus integrantes.

Objetivos

 Consolidar la empresa como una cervecería reconocida por su alta calidad.

 Producir cervezas que utilicen productos locales, con el fin de apoyar
pequeños productores.
 Contribuir a la creación de nuevos puestos de trabajo en Bogotá.
 Lograr una producción eficiente.
 Proporcionar una alternativa artesanal para el consuma de cerveza.

3.3 Nombres de los gerentes

Los gerentes de DALA, serán: Andrés Felipe López Suarez, actual estudiante de
ingeniería química y microbiología en la Universidad de Los Andes y Brayan
Valencia Salamanca, actual estudiante de ingeniería química e ingeniería industrial
en la Universidad de Los Andes. Ambas personas están capacitadas para enfrentar los
retos que representa una cervecería artesanal.

3.4 Logo de la empresa

Para DALA la imagen que exhiba es de suma importancia, pues una de las propuestas
de valor de la compañía es ofrecer una nueva experiencia que involucre todos los
sentidos. De esta forma, se trabajó por mostrar una imagen innovadora pero que al
mismo tiempo mantuviera una esencia de las tradiciones colombianas. Para lograr
esto, se contó con la ayuda de María Forero y Michelle Aljure. Ambas estudiantes de
diseño en la Universidad de los Andes.
Los primeros intentos del logo de DALA fueron los siguientes:

Ilustración 1. Primeros intentos logo

El primer logo tiene una fuente de letra curveada que da sensación de frescura y
flexibilidad, además está acompañado de una hebilla del juego “rana”, popular en
Colombia. Este logo gustó bastante porque logra transmitir una idea innovadora, pero
conservando tradiciones colombianas. El segundo logo tiene la misma fuente que el
primero, pero acompañado de unas burbujas y una mano señalando. Si bien el
segundo logo también gustó, da la sensación de ser el nombre de una empresa de
refrescos o gaseosas, no de cerveza.

Los últimos tres logos tienen una fuente de letra diferente, que es un poco más
cuadrada y da una sensación más de seriedad, por lo que no convenció tanto esta
imagen.
Luego de este análisis, se crearon 4 nuevos diseños con la fuente de letra utilizado en
los dos primeros logos.

Ilustración 2. Segundo intento de logo

Los últimos tres logos tienen como figuro la hebilla del juego “rana”, pero en distintas
presentaciones. Por otro lado, el primer logo tiene una figura diferente, es una “pinta”,
que se usa para tomar cerveza construido con las letras D, A, L y A.

Luego de ver estas opciones se escogió el primer logo por la idea de crear una “pinta”
con las letras de DALA, además de esto, transmite frescura, pero al mismo tiempo un
aspecto rustico que recuerda las tradiciones de Colombia. Así, el logo definitivo de la
empresa es el siguiente:

Ilustración 3. Logo definitivo de DALA

 3.5 Localización e información geográfica

La empresa tendrá su planta productora en Bogotá, lugar en el que el mercado

artesanal tiene más fuerza, pues su principal exponente (Bogotá Beer Company)
comenzó en esta ciudad. Se espera contar con un lugar para la producción de la
cerveza y luego de unos años de su fundación, se espera abrir un pub en el cual se
comercialice.

3.6 Estado de desarrollo de la empresa

Actualmente, la empresa se encuentra planificada dentro de un plan de negocios.

Además, se ha empezado a producir cervezas para perfeccionar las recetas que serán
ofrecidas al público. También se han tenido aproximaciones a personas y empresas
importantes en el sector, tales como Chelarte y Non-grata, las cuales pueden ser de
suma importancia para entender de una mejor manera el mercado artesanal bogotano.
La cerveza producida ha tenido una buena acogida por las personas que las han
probado, por lo que se cuenta con buenas expectativas para su recibimiento. Se han
producido un total de 500L de cerveza que han sido repartidos en varias personas
cercanas a los gerentes de DALA.

3.6 Productos de la empresa

DALA comenzará ofreciendo dos productos. El primero, es la cerveza que más ha

gustado al público, cuyo nombre tentativo es Pola e’ panela. Esto hace una referencia
a la bebida tradicional “agua de panela”. Se trata de una cerveza tipo mild ale1, con
un color marrón muy parecido al de la panela. El segundo producto aún no está muy

1
“Considerada como una cerveza suave de sesión, maltosa, con bajo amargor, poco alcohol y muy ligera.
Podía haber diferentes versiones, y las hay, con colores más claros desde el ámbar hasta colores más oscuros,
marrones o casi negros.” (copa, 2018)
 definido, se sabe que será una blond ale2, pero no se tienen detalles del nombre ni de
productos adicionales; se cree que puede llevar hierbabuena o menta. Además de
esto, DALA buscará desarrollar cervezas de temporada que estén a la venta durante 2
o 3 meses. Se espera producir alrededor de 6 cervezas de temporada que puedan
repetirse con los años.

4. Análisis y tendencias de la industria

Hoy en día, la cerveza hace parte de muchas de las actividades culturales alrededor del
mundo; partidos de futbol, encuentros multiculturales, conciertos, etc. Tal es así, que incluso
existen eventos dedicados a esta bebida fermentada como el Oktoberfest, que es la fiesta
cervecera más importante a nivel mundial, celebrada en Múnich y replicada en distintas
partes del mundo (Clarin, 2018).

De esta manera, el mercado de la cerveza se ha consolidado como el más importante dentro

del mercado de las bebidas alcohólicas, representando el 74.58% del valor total de dicho
mercado (Market Watch, 2020), esto se traduce en un valor para el 2019 de USD$680446
billones en ventas.

2
“Son cervezas de moderado aroma dulce maltoso y no destaca apenas nada la presencia del lúpulo, aunque
puede agregar notas frutales. En cuanto al sabor encontramos un sabor suave a malta dulce y sí presencia del
lúpulo, aunque moderada.” (Gimenez, 2014)
Las ventas de cerveza a nivel mundial se muestran en la siguiente figura:

Ilustración 4. Ventas de cerveza en el mundo

Como se evidencia en la ilustración, la venta de cerveza en el mundo ha aumentado un 54%

desde 2005 y un 11.6% desde 2016. Lo que muestra una clara tendencia de aumento a través
de los años. Este aumento se ve interrumpido por un claro descenso en las expectativas para
el año 2020, pues en vista de la situación sanitaria que vive el mundo, debido al Covid-19,
los espacios culturales que incentivan el consumo de cerveza han sido cancelados y/o
aplazados en su gran mayoría. Sin embargo, las expectativas siguen al alza para los próximos
años, pues se espera que se supere la crisis actual y se recupere la tendencia de los años
anteriores.
En la siguiente figura se muestra el crecimiento año a año desde 2005, así como el
pronóstico para los siguientes años:

Ilustración 5. Crecimiento anual de la cerveza en el mundo

En la imagen se puede ver que el crecimiento anual de las ventas en el mercado de la cerveza
ha tenido crecimientos anuales importantes, como el crecimiento del 11.6% en el 2007 o del
9% en el 2011. Por otro lado, se evidencia una fuerte disminución del 8% en el 2015, pero el
mercado se recuperó rápidamente y alcanzó su mayor valor histórico en ventas en el año
2019. Ahora, como se mencionaba anteriormente, las expectativas para este año 2020 no son
buenas, y se estima que el mercado caerá un 15% a nivel mundial. Sin embargo, las grandes
cerveceras nos son las más afectadas, pues su cadena de abastecimiento y su modelo de
negocio están centrados en el cliente global, esto genera que el acceso y compra de su
producto sea fácil y económico. Mientras que los pequeños cerveceros y/o artesanales
apuntan a un mercado Premium, donde la experiencia y el significado que le dan al producto
juegan un papel fundamental para su recibimiento. Es por esto que dichos empresarios se han
visto en la necesidad de migrar al mercado online, pues es la forma más accesible para
contactar con sus clientes. Y es que el mundo cervecero no ha acogido el mercado online
como lo han hecho mercados como el de telefonías móviles y el mercado de computadores
portátiles.

Como se ve a continuación, solamente el 2.4% de la industria utiliza e-commerce como canal

de distribución.

Ilustración 6. Canales de distribución de cerveza

Esta situación actual, promueve el uso de medios digitales para la promoción y venta de
cualquier tipo de productos. Pero específicamente, obligó a los cerveceros artesanales a
diseñar estrategias de ventas mediante este tipo de canales. Lo que genera una gran ventaja
para la empresa, pues se puede entrar a competir directamente en este campo digital, que está
poco explorado por la industria.

Lo anterior fue un resumen del panorama global de la industria cervecera. Sin embargo, es
necesario analizar particularmente el mercado colombiano, ya que la empresa se desarrollará
dentro del contexto de este país.
De esta forma, la posición de la cerveza en Colombia no difiere de la situación del resto del
mundo. La cerveza en este país cada vez juega una posición más importante, tanto en temas
económicos como en temas sociales, pues sus aportes a la promoción de eventos y personas
públicas ha venido en aumento (Publimetro, 2020). Además, su imagen ha venido
cambiando, ya que la impresión que se tenía de una persona que consumía cerveza era de
alguien que solo la usaba para alcoholizarse. Pero, a través de los años y debido a un cambio
generacional, esta imagen ha cambiado y ahora ha pasado a ocupar un lugar más intelectual,
en especial los consumidores de cerveza artesanal.

Así, el valor de las ventas del mercado cervecero en Colombia ha crecido de manera acelerada
en los últimos años.

Ilustración 7. Ventas de cerveza en Colombia

Como se puede observar en la gráfica, el valor de las ventas en Colombia ha aumentado en

un 211% con respecto al 2005 y un 50% con respecto al 2016. Lo que significa que el
mercado cervecero colombiano viene creciendo cuatro veces más rápido que el mercado
cervecero global. Esto representa una oportunidad importante pues cada las personas están
consumiendo más cerveza año a año y es necesario cumplir con esta demanda. Además, el
consumo de cerveza artesanal también viene creciendo, pues en el 2019 cerca de 322000
familias incluyeron en su canasta este tipo de cerveza (Publimetro, 2020). A pesar de este
crecimiento extraordinario, esta industria no se libra del problema de sanidad actual.

Ilustración 8. Crecimiento anual de la industria cervecera en Colombia

En esta grafica se puede observar que el mercado cervecero colombiano ha venido creciendo
a un promedio de 9% anual durante 15 años, lo que genera expectativas sobre este. Pero para
el 2020 se pronostica una disminución del 12.7% debido a las restricciones que ha
implementado el gobierno nacional por le Covid-19; el cierre de temporal de bares y
discotecas que hubo durante la cuarentena obligatoria, la cancelación de conciertos y eventos
musicales, la reanudación del futbol sin público, etc. Sin embargo, y al igual que en el
mercado global, se espera que esta decaída sea rápidamente recuperada en el 2021. Pues se
tiene la expectativa de que se levanten dichas restricciones, con esto las personas volverán a
recuperar la cotidianidad que llevaban antes del impacto del virus.
El bajón de ventas de cerveza en el país afecto en mayor medida a los cerveceros artesanales,
pues ellos se dedican a vender una experiencia más que un producto en sí, por lo que sus
principales clientes son bares y discotecas especializadas. El cierre temporal de sus clientes
llevo a reevaluar los canales de abastecimiento con el consumidor final y muchas de estas
empresas no fueron capaces de sobrepasar la crisis, es por esto que 4 de cada 10 cervecerías
artesanales se vieron obligadas a cerrar (Ambito, 2020). En este punto también se identifica
otra oportunidad, pues en el 2021 la demanda de cerveza artesanal volverá a aumentar y la
oferta está disminuyendo este momento. De esta forma, se puede entrar a competir con las
demás cerveceras para adquirir clientes que, en este momento, se encuentran en el aire.

Por último, es necesario decir que la cerveza industrial representa el mayor porcentaje del
mercado cervecero en Colombia, pues su participación en volumen supera el 96.5%. Además,
del 3.5% que representa la cerveza artesanal, el 3.2% pertenece a Bogotá Beer Company.

Ilustración 9. Participación de cervezas en el mercado por volumen

Sin embargo, la empresa Bogotá Beer Company (BBC) ahora pertenece a la multinacional
cervecera más grande del mundo: AB Inbev. Esta multinacional también es dueña de Bavaria,
por lo que BBC está empezando a convertirse en una cerveza industrial más debido a su
volumen de producción a nivel nacional. De esta forma, las cerveceras artesanales solamente
constituyen el 0.3% del mercado, por lo que queda un largo camino por recorrer para alcanzar
los valores que tienen países como Estados Unidos o Bélgica, en donde el porcentaje de
participación de los artesanales alcanza casi el 12%. Aun así, el crecimiento de las cervecerías
artesanales en Colombia ha crecido considerablemente en los últimos años, en especial en
cuanto a número. Pues en 2005 existían 66 cervecerías artesanales y para final de 2019 habían
225 constituidas. Sin contar a las que no se encuentran registradas aún.

Ilustración 10. Numero de cervecerías en Colombia

5. Mercado objetivo

Viendo el panorama actual del mercado cervecero colombiano se observa una posibilidad de
entrar a competir con las empresas que hoy en día se encuentran en esta industria. Sin
embargo, es necesario identificar las características socio-económicas del cliente potencial,
pues este sector se caracteriza porque dichos clientes son en su mayoría leales y frecuentes.
Por lo que se realizó una encuesta tipo bola de nieve con una muestra de 88 personas. En la
encuesta, se hicieron preguntas para conocer las preferencias en las características de la
cerveza como su precio y su sabor, además de otras preguntas para conocer las experiencias
que han tenido con la cerveza artesanal. Estos datos serán usados con el fin de encontrar una
estrategia de publicidad y marketing correspondiente con las características que se
encontraron. Las variables utilizadas para la segmentación del mercado son mostradas a
continuación.
Variables de segmentación:

 Variables demográficas:

- Edad

- Sexo

- Ingreso mensual

- ¿Ha probado la cerveza artesanal?

 Variables psicográficas

- ¿Le gusta la cerveza?

- ¿Cuántas cervezas toma?

- ¿Cómo le gustaría que fuera una cerveza?

- ¿Cuál ha sido la mejor cerveza artesanal que ha probado?

- ¿Cuál es la mayor diferencia entre una cerveza artesanal y una industrial?

- ¿Cuál sería el valor máximo que estaría dispuesto a pagar por una cerveza

artesanal?

Usando las variables mencionadas anteriormente se espera caracterizar las personas

indicadas para promocionar la cerveza. De esta manera, se podrá invertir de una forma óptima
en publicidad y marketing llegando al mercado indicado. Si bien la encuesta no es
probabilística, puede llegar a ser un buen indicativo de las variables que tienen los
consumidores de DALA.
A continuación, se muestran algunos resultados de la encuesta:

Edad
35
30
25
20
15
10
5
0
Entre 18 y 25 Entre 25 y 35 Entre 35 y 45 entre 45 y 65

Ilustración 11. Edad de participantes

Sexo
60

50

40

30

20

10

0
Hombre Mujer

Ilustración 12. Sexo de los participantes

Como se puede ver en las gráficas, el 65% de los participantes de la encuesta son mujeres.
Además, el 37,5% de dichos participantes tienen entre 18 y 25 años. Sin embargo, se cuenta
con una muestra con diferentes edades, lo que permite tener un mejor panorama de los
clientes potenciales. Por otro lado, no se cuenta con la participación de personas mayores de
65 años, entonces no se podrá concluir con respecto a este grupo demográfico.
Es importante decir que primero se realizará un análisis individual de cada pregunta de la
encuesta y luego se relacionaran entre sí para observar posibles interacciones entre las
variables.

De esta forma, se muestran otros resultados que se obtuvieron de la muestra:

Ingreso mensual

Menos de COP$1'000.000

Entre COP$1'000.000 y COP$2'000.000

Entre COP$2'000.000 y COP$4'000.000

Entre COP$4'000.000 y COP$6'000.000

Más de COP$6'000.000

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Ilustración 13. Ingreso de participantes

¿Le gusta la cerveza?

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
No Sí

Ilustración 14. ¿Le gusta la cerveza?

Se puede observar en la ilustración 13 que aproximadamente el 45% de los participantes

ganan menos de COP$1’000.000, lo que puede estar relacionado con la edad de los
participantes. Pues podemos suponer que algunas personas que se encuentran entre los 18 y
25 años están estudiando o tienen trabajos con un bajo salario. Más adelante se corroborará
este supuesto o se rechazará.
Por otra parte, cerca del 90% de los encuestados respondieron afirmativamente a la pregunta
¿Le gusta la cerveza? Dado el porcentaje de respuesta tan alto, se supondrá que al 90% de
las personas les gusta la cerveza, independientemente de las otras variables incluidas en la
encuesta.

¿Ha probado la cerveza artesanal?

70

60

50

40

30

20

10

0
No Sí

Ilustración 15. ¿Ha probado cerveza artesanal?

¿Cuál ha sido la mejor cerveza artesanal que ha probado?

(en blanco)
Zaganu
YGGDRASIL
Ninkasi triple
Manigua
La estación
El mono bandido
Corona
Chelarte
Bruder
BBC
Artesanal de bebidas negras

0 5 10 15 20 25 30 35

Ilustración 16. ¿Cuál ha sido la mejor cerveza artesanal que ha probado?

La ilustración 15 muestra que el 68% de los encuestados han probado algún tipo de cerveza
artesanal. De esta forma, si se tiene en cuenta que al 90% de las personas les gusta la cerveza
en general, se puede afirmar que el 88% de las personas que les gusta la cerveza han probado
alguna vez cerveza artesanal. Lo que reafirma la popularidad que ha tomado el mercado
artesanal dentro del país. Sin embargo, se puede observar en la ilustración 16 que el 90% de
las personas que tienen una cerveza artesanal preferida se inclinan por la empresa BBC. Pues,
como se ha dicho anteriormente, esta empresa fue la que impulso el mercado artesanal en
Colombia. Sin embargo, la empresa actualmente no está categorizada como una cervecería
artesanal debido a sus volúmenes de producción. Es por esto que se evidencia una falta de
cultura cervecera dentro de los encuestados. Solamente el 8% de los encuestados que
respondieron la pregunta de la figura 16, tienen como preferida una cerveza artesanal.

A continuación, se presentará el precio máximo que las personas encuestadas están dispuestas
a pagar por una cerveza artesanal. Esta variable es de suma importancia, pues uno de los
factores diferenciadores entre la cerveza industrial y la cerveza artesanal es el precio.

¿Cuál sería el valor máximo que estaría dispuesto a pagar por

una cerveza artesanal?
(en blanco)
Entre COP$2.000 Y COP$3.000
Entre COP$3.000 Y COP$5.000
Entre COP$5.000 Y COP$7.000
Entre COP$7.000 Y COP$10.000
Entre COP$10.000 Y COP$15.000
Entre COP$15.000 Y COP$25.000
Más de COP$25.000
0 5 10 15 20 25

Ilustración 17. ¿Cuál sería el valor máximo que estaría dispuesto a pagar por una cerveza artesanal?

La grafica muestra unos resultados bastantes parejos, por lo que no es posible encontrar una
preferencia de los encuestados, por lo que se debe hacer una segmentación de esta pregunta.
Para esto se tomará solamente los resultados de las personas que tengas ingresos mensuales
mayores a COP$1’000.000.
A continuación, se muestran los resultados del precio máximo que están dispuestos a pagar
las personas que tienen ingresos mensuales mayores a COP$1’000.000.

Ilustración 18. ¿Cuál sería el valor máximo que estaría dispuesto a pagar por una cerveza artesanal? Ingresos mensuales
mayores a COP$1'000.000

Se puede ver que la cantidad de personas que pagarían máximo entre COP$2.000 y
COP$3.000 bajó considerablemente. Pues pasó de tener 19 respuestas a tener solamente 7,
por lo que se puede confirmar que el ingreso mensual de las personas afecta el precio máximo
que las personas de la muestra están dispuestas a pagar. Por otro lado, un precio entre
COP$3.000 y COP$7.000 son las que tienen mayores respuestas con 13 cada una. Lo que
nos indica un poco el perfil del consumidor potencial.

Sabiendo esto, es importante saber la edad de las personas que tienen un ingreso mensual
mayor a COP$1’000.000. Los resultados se muestran a continuación.

Ilustración 19. Edad para personas con ingreso mensual mayor a COP$1'000.000
Se puede ver en la gráfica que la mayor parte de las personas que tienen un ingreso mensual
mayor a COP$1’000.000 tienen entre 35 y 45 años. Sin embargo, las otras categorías de
edades también tienen una cantidad significativa de edades. Por lo que se considera que la
edad no es una variable significativa para el cliente potencial de DALA.

Por último, se preguntó cuántas cervezas toman las personas de la muestra, Los resultados
fueron los siguientes:

¿Cuántas cervezas toma?

No tomo cerveza

Solo en ocasiones especiales

Entre 1 y 5 al mes

Entre 5 y 10 al mes

Entre 10 y 30 al mes

Más de 30 al mes

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Ilustración 20. ¿Cuánta cerveza toma?

Se puede ver que la gran mayoría de los encuestados toman cerveza en algún momento, pero
una gran parte de ellos solo toman cerveza en ocasiones especiales. No obstante, existe una
buena cantidad de personas que toman cerveza entre 1 y 10 veces al mes, que es una cantidad
considerable.

En conclusión, existe un mercado bastante atractivo para DALA en hombre y mujeres que
tengan un ingreso mensual mayor a COP$2’000.000. Preferiblemente que estén entre 25 y
35 años y que tomen cerveza entre 1 y 10 veces al mes. Con esta información se podrá
segmentar las estrategias de publicidad y marketing que llevará a cabo la empresa.

La segmentación anterior está enfocada en el cliente minorista. Es decir, las personas que se
espera compren en pequeñas cantidades. Por otra parte, es muy importante para el plan de
negocio el cliente mayoritario, en esta categoría entran restaurantes, bares y sitios
especializados de cerveza. Sin embargo, este tipo de clientes es muy difícil de segmentar,
pues existen muchas maneras de categorizar este tipo de cliente y la experiencia de personas
cercanas a la industria cervecera artesanal cuenta que la entrada a los clientes mayoristas es
de carácter personal y depende del tipo de convicciones y requerimientos que tenga la
persona encargada. Es por esto que no se analizará una posible segmentación de este tipo de
clientes.

6. Competencia

Para realizar el análisis de la competencia se usará el modelo creado por el economista

Michael Porter.

6.1 Las cinco fuerzas de Porter

o Amenaza de nuevos competidores

Como se pudo observar en el análisis de mercado, la industria cervecera en
Colombia y en el mundo está en constante crecimiento. Más específicamente,
el mercado de cerveza artesanal en Colombia se encuentra en un estado de
maduración, pues su gran evolución sucedió unos 10 años atrás. Es por esto,
que la cerveza artesanal está ocupando un lugar importante en la canasta de
las familias colombianas. De esta manera, las personas que están interesadas
en la cerveza optan por entrar a competir en el mercado artesanal, pues
competir en el mercado industrial requiere de una inversión y de un volumen
de ventas bastante elevado. Además, la cultura cervecera está empezando a
tomar fuerza en la cultura colombiana. Lo anterior se puede evidenciar, por
ejemplo, en el curso electivo dictado por el departamento de ingeniería
química en la Universidad de los Andes “From yeast to beer”. En donde se
da un repaso histórico de esta bebida fermentada, además de una explicación
básica de cómo elaborarla. También, las personas que tienen la oportunidad
de convivir en países con una cultura cervecera más desarrollada como
Estados Unidos o Bélgica, adquieren un gusto por el mundo de la cerveza.
Dicho lo anterior, se puede decir que la amenaza de nuevos competidores es
alta, pues es una industria muy atractiva por su crecimiento y por su contexto.
o Poder de negociación de proveedores
La cervecería artesanal requiere equipos de producción tales como calderas,
chiller y fermentadores. Pero estos equipos solamente representan una
inversión inicial, si bien pueden requerir mantenimiento no son de
importancia para este análisis. Por otro lado, la materia prima necesaria para
la elaboración de cerveza son lúpulo, agua, maltas, levadura y otros adjuntos.
Por lo que se realizará el análisis de cada ingrediente por separado. Por un
lado, se espera que el agua utilizada sea obtenida por medio del servicio de
acueducto y alcantarillado de la ciudad de Bogotá (Seguido de su tratamiento
en planta), por lo que el poder de negociación de dicho proveedor es nulo,
pues lo precios son fijados por el gobierno nacional cada año, la única
estrategia que puede llegar a usarse es el de la localización de planta, pues el
precio varía dependiendo del estrato social de la locación. En cuanto a las
maltas, si bien existen empresas dedicadas a la venta de este producto, la gran
mayoría son maltas importadas. De esta manera, la mejor manera de obtener
el producto es con un proveedor internacional e importar el producto, pues las
empresas nacionales tienen un precio mayor que las empresas internacionales
debido a la logística de las importaciones. El problema con importar la cebada
maltosa es que dichas empresas exigen un volumen mínimo muy grande.
Entonces, por lo menos en los primeros años de vida de la empresa, es
necesario tener como proveedor de este ingrediente a empresas como
Distrines, que se dedican a vender maltas importadas en pequeñas cantidades.
El poder de negociación de este tipo de empresas puede llegar a ser mediano,
ya que el mercado no es tan competitivo, pero existe una alta concentración
de mercado que permite alcanzar un precio cooperativo. Algo parecido sucede
con el lúpulo, pues la producción de este producto solamente se da en lugares
específicos del planeta. De esta manera, existen empresas nacionales que
importan el producto al igual que pasa con la malta, por lo que es más
económico obtener el producto con proveedores internacionales. Este caso es
diferente al caso de la cebada maltosa, pues el lúpulo es más fácil y más
económico de almacenar, por lo que pedir grandes cantidades es factible. Así,
 se puede llegar a negociar directamente con los productores del producto. No
obstante, el poder de negociación de este proveedor es alto dado la
exclusividad de los lotes de producción. Por último, los adjuntos que se
añadirán a la cerveza se definirán con el tiempo, por lo que no es factible
realizar un análisis de poder de negociación de dichos proveedores.
Igualmente, se espera que estos adjuntos sean productos nacionales de fácil
acceso, por lo que, en ese caso, el poder de negociación es bajo por un efecto
de volumen y de alta oferta.

o Poder de negociación de compradores

Dado que el mercado de la cerveza artesanal se encuentra en constante
crecimiento, el número de cervecerías artesanales ha ido creciendo, como se
puede observar en la ilustración 10. Además, la mayoría de dichas
cervecerías ofrecen un producto diferente y único a lo que se puede encontrar
en el mercado. Por lo que cada cerveza tiene características especiales tales
como su precio y sus ingredientes. Lo anterior genera un público
especializado para cada cervecería, más allá de las personas que les gusta
probar diferentes cosas. Estos compradores, si bien podrán encontrar
productos sustitutos en otras partes, no encontrarán el mismo precio o los
mismos sabores que busca, entonces el poder de negociación de los
compradores es bajo. Lo anterior aplica para los clientes minoristas, aquellos
clientes que compran en bajas cantidades. Ahora, los clientes mayoristas
como bares, restaurantes y hoteles pueden bridar a sus clientes diferentes tipos
de cerveza, pues sus clientes no concurren a esos lugares buscando algo
específico. Así, el poder de negociación de este tipo de compradores es alto.

o Amenaza por productos sustitutos

La cerveza es un producto bastante flexible, pues tiene usos muy variados
dependiendo de la necesidad de cada persona. Puede funcionar como una
bebida refrescante para quitar la sed, una bebida alcohólica para embriagarse
o una bebida para acompañar nuevas experiencias con amigos o familiares.
 Es por esto que los productos sustitos pueden variar de la situación en la que
se quiera usar el producto. De esta forma, el producto que cumple con los usos
mencionados anteriormente es el hard seltzer. Este refresco es una bebida
alcohólica con agua carbonatada, prácticamente es una gaseosa con contenido
alcohólico. El hard seltzer es un producto que aún se encuentra en una etapa
de evolución, si bien es algo popular en Estados Unidos, en Colombia tiene
mucho camino por delante para lograr posicionarse al nivel de la cerveza. Por
lo que no se considera como un producto amenazante. Por otro lado, si se toma
como una bebida refrescante, existen múltiples productos sustitutos; bebidas
como las gaseosas, las sodas o aguas saborizadas pueden ser consideradas
como tal. Aun así, como se dijo anteriormente, solamente cumplen con uno
de los usos posibles de la cerveza, es por esto que no se considera un producto
amenazante, a pesar del volumen y valor que tiene el mercado de bebidas no
alcohólicas en Colombia.

6.2 Competencia directa

La competencia directa son aquellas empresas que se dedican a la producción y

comercialización de cerveza artesanal. Es decir, no se considera competencia directa
establecimientos en donde solamente se venda el producto. A continuación, se
mencionarán algunos de los principales competidores.

o Chelarte
Esta empresa es una de las cervecerías más importantes en todo Colombia,
presente en más de 5 ciudades alrededor del país. Sus productos se distinguen
por su alto nivel de calidad y por el nombre de las cervezas, pues todas son
llamadas con el nombre de una mujer. Por ejemplo, elaboran la cerveza
Carmela, que es una brown ale3 con añadido de futas, también tienen la

3
“La cerveza Brown Ale son un estilo tradicional inglés, elaborado históricamente en la zona norte de
Inglaterra. Aunque su demanda había caído en los últimos tiempos el consumo de este tipo de cervezas ha
dado una subida gracias a las elaboraciones artesanas. Fuertes y amargas las Brown Ales tiene notas de
nueces y chocolate con un final a lúpulo.” (ARTESANAL, 2014)
 cerveza Naari, que es una india pale ale4 con un cuerpo medio y un color
dorado. Los precios de sus productos varían entre COP$5.000 y COP$10.000,
siendo la cerveza Naari la más exclusiva. Como tal, Chelarte solamente tiene
un punto oficial ubicado en la ciudad de Bogotá, pero sus productos son
vendidos en más de 50 bares y restaurantes. Además, es una de las cervecerías
artesanales más premiadas por jurados BJCP5.

o Non-grata
La cervecería Non-grata se define a sí misma como: “Somos zorros y zorras;
personas irre - verentes, cómplices de una causa: vivir sin convenciones.
hacemos polas de amores y odios subvirtiendo el deber ser. nuestra filosofía
trasciende el vaso y está presente en cada cosa que hacemos.” (NON-GRATA,
s.f.). Como se puede ver en su misma definición, es una cervecería que apuesta
por brindar más que un producto, una experiencia. Esta cervecería ha tenido
un acogimiento muy bueno dentro de mercado en los pocos años de vida. Su
producto estrella es cerveza “JACK EL DESTRIPADOR”, se trata de una
cerveza que se fermenta junto a chips de roble de Jack Daniels, por lo que es
un producto Premium de alta calidad. El precio de una cerveza de trescientos
treinta mililitros es de COP$12.000. Además de esta cerveza, Non-grata
ofrece otras dos cervezas cuyos precios son iguales al de su producto estrella.
Si bien la cervecería únicamente ofrece 3 productos, estos se caracterizan por
tener un carácter exclusivo, lo que ha llevado a que sus cervezas se vendan en
más de 40 bares y restaurantes en la ciudad de Bogotá.

o Moonshine
Esta cervecería se define a sí misma como: “Moonshine es cerveza artesanal
local. Desde que Julián y Pablo fundaron la cervecería en 2013, Moonshine

4
“Se caracterizan por ser cervezas de alta graduación alcohólica (entre 5º y 7º), amargor y aroma intensos y
cierta complejidad en el paladar.” (Cervezas, 2015)
5
“El BJCP (Beer Judge Certification Programa) es un programa sin ánimo de lucro para promover la cultura
cervecera en los puntos de catación y reconocimiento de estilos de la auténtica cerveza: la de calidad, ya sea
industrial o artesanal.” (Jimenez, 2014)
 se dedica a ofrecer interpretaciones únicas de los diferentes estilos de cerveza
del mundo, enriqueciendo y diversificando la oferta cervecera colombiana.”
(Moonshine, s.f.). En la definición que ellos mismo se dan, se puede observar
que su intención es apropiar sabores y estilos de diferentes partes del mundo.
Por lo que sus cervezas no son innovadoras en general, pero ofrecen un
producto que en Colombia era casi imposible de conseguir. Las cervezas que
ofrece Moonshine se puede conseguir en más de 50 bares y restaurantes de
Bogotá. Su modelo de negocio, al igual que muchas otras cervecerías, se basa
en tener una base de cervezas que son producidas todo el año y aparte producir
cervezas de temporadas. Uno de sus productos más reconocido es su “Amber
ale”, este nombre hace referencia al estilo de cerveza amber ale6. Los precios
de todas sus cervezas base es de COP$4.525, pero sus cervezas de temporada
tienen un precio de COP$9.000.

Si bien existen muchas otras cervecerías importantes que venden sus productos en la
ciudad de Bogotá, las mencionadas anteriormente son la que tienen más relevancia en
la actualidad.

6.3 Competencia indirecta

Como se dijo anteriormente, los productos sustitutos de la cerveza dependen del uso
que le dé el consumidor. Así, la competencia indirecta del mercado artesanal
cervecero es bastante amplio. Por una parte, se tiene el mercado de las bebidas
refrescantes, en esta industria participan empresas dedicadas a la producción de
gaseosas, refrescos, aguas saborizadas, etc. Este mercado se puede considerar una
competencia indirecta para las cervezas industriales, que no ofrecen nada más allá de
un producto para consumir. En cambio, la cerveza artesanal ofrece una experiencia y
una historia además del producto. De esta forma, se considera que no existe una
competencia indirecta clara para el mercado artesanal cervecero.

6
“Se trata de una cerveza artesana americana, una amber moderadamente fuerte con un sabor a malta de
caramelo. Las versiones pueden variar bastante entre ellas; algunas cervezas tienen un carácter claramente
maltoso, mientras que otras están agresivamente lupulizadas.” (Artesana, 2014)
7. Posición estratégica
7.1 Análisis DOFA
Positivo
FORTALEZAS
 Responsabilidad social: La cervecería
DALA apoyará a los campesinos y
productores nacionales, lo que genera
un sentimiento de apropiación por
parte de los clientes.
 Innovación: Al utilizar productos
nacionales en estilos internacionales.
No solo como un añadido, si no que
entre a participar en los procesos
microbiológicos que se llevan a cabo
en la producción de cerveza. Además,
se re-estructurarán tradiciones
colombianas por medio de esta bebida.
Atrayendo tanto al público local, que
convive con estas costumbres, como al
público internacional que se encuentre
en la ciudad, pues tendrán
oportunidad de conoces las costumbres
colombianas desde otra perspectiva.
 Alta calidad: Cervecería DALA
tendrá estándares de calidad muy altos,
procurando que todos sus productos se
caractericen por una buena
estandarización de sabores, olores y
colores. Con el fin de que la
Negativo
DEBILIDADES
 Precio: Debido al tamaño de la
producción y la calidad de la materia
prima, el precio de las cervezas de
DALA será más elevados que el
promedio del resto de la industria. Si
bien es posible disminuir el precio
de los productos con el escalamiento
de la planta productiva, esto lleva
tiempo y además depende de los
resultados que se obtengan en los
primeros años de vida de la
empresa.
 Experiencia: La falta de
experiencia de la empresa, genera
un desconocimiento sobre los
procesos internos del mercado. De
la esta forma, la vinculación con
establecimientos que se dediquen a
la venta de cerveza puede llegar a
ser complicada. Al igual que los
métodos utilizados para llegar a
clientes minoristas.
 Conocimiento: La gran mayoría de
las cervecerías cuenta con una
persona capacitada, que se encarga
 experiencia no varié con el tiempo ni de formular los productos que se
con el espacio. sacan a la venta. DALA no cuenta
 Fidelización: Uno de los principales en este momento con un maestro
objetivos de DALA es mantener los cervecero certificado.
clientes que conocen la cervecería, a
través de la concientización de la
importancia de apoyar los productos y
productores locales. Además, de
descuentos por volúmenes comprados,
eventos de cliente frecuente y fechas
especiales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Demanda: Como se mencionó en el  Lealtad: En el documento se ha

análisis de mercado, actualmente el destacado varias veces una
mundo está pasando por una pandemia. característica que distingue al
Lo que ha llevado al cierre de cientos público consumidor de cerveza
de empresas, entre ellas cervecerías. A artesanal, la lealtad. Esto representa
pesar de esto, se espera que la demanda una amenaza para DALA, pues los
en los próximos años se mantenga e clientes frecuentes deberán ser
incluso aumente. De esta manera, es personas nuevas en el mundo
necesario el surgimiento de nuevas cervecero o personas que escojan las
cervecerías con el fin de que la oferta cervezas que ofrece DALA por
cervecera crezca. encima de su proveedor de
 Carácter social: Uno de los problemas confianza.
que más afecta al país en la actualidad,  Clientes mayoristas: Al igual que
son las cuestiones sociales. Pues las la situación de la Covid-19 afecta a
personas en general se preocupan cada los cerveceros, afecta de la misma
vez más sobre las cuestiones que manera a los bares y restaurantes.
afectan al país. Es por esto que se Cuya propuesta de valor se basaba
espera que la responsabilidad social de en la experiencia presencial y
 DALA generé una buena acogida del espacios para compartir con otras
público en general. personas. Es por esto, que ha bajado
 Mercado digital: Por la pandemia la demanda por parte de este tipo de
actual que está atravesando el planeta. clientes. Además, una vez se retorne
Las cervecerías artesanales han tenido a la normalidad, serán más
que adaptar sus canales de venta hacia cuidadosos con sus costos y gastos.
el mercado digital. Un trabajo que
cuesta tiempo y dinero. Por lo que
DALA puede salir al mercado
ofreciendo una experiencia de compra
digital completa y organizada.

7.2 Modelo DELTA

Este modelo, desarrollado por el profesor del MIT, Arnoldo Hax, propone que la
estrategia de la compañía debe estar centrada en el fortalecimiento de los vínculos
con los clientes (Majluf, 2018). Pues, concebir a una empresa como un sistema que
solamente desarrolla o produce y vende productos es insuficiente. Ya que, el enfoque
central de la compañía debe ser el conjunto de competencias, servicio y valores que
poseen y pueden ofrecer al público en sus productos. Lo anterior, representa una
proposición de valor que percibe el cliente final, proporcionándole un factor
diferenciador.

De esta manera, el triángulo del modelo DELTA comprende tres opciones básicas
que usualmente son disponibles para obtener el posicionamiento estratégico deseado:
sistema de barrera de salida, mejor producto y soluciones totales para el consumidor.
Así, una empresa ubicada en el vértice de sistema de barrera de salida, es una
compañía que considera a todos los actores relevantes del sistema en el que participa
y genera valor. Principalmente, se centra en los productos que agregan valor a otros
productos ajenos de la compañía, es decir, se centra en complementos de otras
industrias. Lo que genera fuertes barreras de salida a los clientes además de fuertes
barreras de entrada a nuevos competidores. Este tipo de estrategia son tomadas por
empresas sumamente poderosas y con un producto muy destacado e innovador,
empresas como Intel y Microsoft son ejemplo de ello.

Por otro lado, se tiene el vértice de la estrategia de mejor producto. Que se basa en la
manera clásica de competición entre compañías: la diferenciación y/o la disminución
de costos. En este caso, los clientes pueden llegar a ser atraídos por la superioridad
del producto, por lo que el diseño, la imagen y la primera impresión son variables
imprescindibles para que el producto sea competitivo.

Por último, se tiene el vértice de la estrategia de soluciones totales para el consumidor.

En el que la preocupación principal de la compañía es los requerimientos y la
economía del cliente final. Así, la estrategia consiste en ofrecer una amplia gama de
productos y servicios que cumplan con las necesidades del consumidor. Entonces, es
necesario anticiparse a las preocupaciones y necesidades del cliente para poder
ofreces un producto que las satisfaga. Si es necesario, la empresa puede llegar a
cumplir dichos requerimientos usando productos de la competencia.

En el triángulo del modelo DELTA se puede encontrar las estrategias de los tres
vértices y otras ocho que se encuentran repartidas en las aristas:

Ilustración 21. Modelo DELTA

A partir de lo anterior, DALA se ubicará en la estrategia de diferenciación. Pues la
inclusión de productos colombianos al proceso de fermentación de la cerveza es un
factor de innovación. Además, la responsabilidad social que ha asumido DALA desde
su misión genera un valor agregado en los clientes. Sin embargo, la cervecería no deja
de lado las necesidades y requerimiento de sus clientes, es por esto que se contará con
distintos productos de temporada.

7.3 Posicionamiento

Con el fin de focalizar los recursos y esfuerzos en la construcción de una correcta

percepción de los clientes acerca de las cervezas que DALA ofrece, se ubicará al
producto en una matriz de comparación con otros palpitantes del mercado cervecero
artesanal. Cuyas variables serán el precio y el nivel de innovación.

Ilustración 22. Posicionamiento DALA

Así, DALA se posicionará como una cervecería de precio medio-alto con nivel de
innovación alto.
8. Plan de mercado

8.1 Imagen

Uno de los factores más importantes para el éxito de un producto que quiere competir
en un mercado con alta variedad es la imagen que ven los clientes. Por lo que, para
DALA, la variable del diseño e imagen del producto es fundamental. Lo anterior se
debe a que el mercado de cerveza artesanal colombiano actualmente ofrece una gran
cantidad de productos. De esta forma, es necesario diferenciar la cerveza desde un
primer momento de contacto con el cliente. Pues, el mercado no especializado en
cervezas, que es el mayoritario, va a escoger un producto u otro debido a su imagen
y a lo que puede ver a primera vista. Es decir, una inversión en el mejoramiento y
desarrollo de una imagen llamativa puede llegar a significar un aumento en las ventas.

Así, se espera que las etiquetas de las botellas sean desarrolladas por personas
profesionales y expertas en el tema de diseño y atracción del cliente con la imagen.
Estas etiquetas serán acompañadas por el logo de DALA (ver ilustración 3), pues es
necesario posicionar la marca y hacerla reconocible. Este reconocimiento del logo
permitirá la producción de suvenires que hagan alusión a la marca, generando
ingresos extra y reforzando el mensaje que se quiere enviar.

De esta forma, la imagen representa una variable sumamente importante en la

estrategia de ventas de DALA.

8.2 Marketing mix

Una herramienta útil para la correcta toma de decisiones en la estrategia de marketing

de la empresa es la consideración del marketing mix de las siete p’s (Price, place,
process, product, people, physical evidence y promotion) (SGM, 2016). Este análisis
permite entender de qué manera se llevará a cabo la promoción del producto.
Producto (Product)

Los productos que DALA ofrecerá son: ente tres y cuatro cervezas base, que se podrán
conseguir en cualquier momento del año. Lo sabores y especificaciones se irán
desarrollando con el tiempo, pues en este momento solo se cuenta con la primera
cerveza que será una mild ale con panela. Además, se espera contar en todo momento
con dos cervezas de temporada que solo se podrán comprar en ciertos momentos del
año, estas cervezas de temporada tendrán una duración en inventario de,
aproximadamente, tres meses. Entonces, se espera cocinar alrededor de ocho cervezas
de temporada al año. Lo anterior se resume en que se contará con tres cervezas base
y dos cervezas de temporada en cualquier momento. Se espera que, una vez
posicionada la marca, DALA empiece a vender suvenires alusivos a la cervecería,
como sacos, cachuchas, vasos, etc.

Por otro lado, se tendrán distintas presentaciones para las cervezas. Se tendrá la
presentación tradicional de trescientos treinta mililitros en botella de vidrio color
ámbar, todas las cervezas tendrán esta presentación. Además, las cervezas destacadas
serán embotelladas en presentación de un litro y tres litros. Lo anterior con vistas para
el cliente minoritario, pues los clientes mayoritarios necesitan de un mayor tamaño,
ya que se espera que ellos vendan la cerveza desde un barril en sus establecimientos.
Así, para este tipo de clientes se producirá barriles de treinta y cincuenta litros.

Precio (Price)

La estrategia para la determinación del precio, en este momento, está fuertemente

influenciado por los costos de producción que se manejan. Sin embargo, se espera
poder manejar simultáneamente una estrategia basada en la demanda del producto.
Así, el precio de cada producto será determinado por dos factores importantes: los
costos de producción, que dependerán de los costos de materia prima, pues los costos
relacionados con la elaboración serán los mismos para todas las cervezas. La demanda
del producto, pues si se observa que un producto tiene una demanda especialmente
destacada del resto de productos es posible modificar el precio para aumentar las
ganancias de la compañía. No se quiere utilizar la estrategia de paridad, que consiste
en usar los precios de la competencia, ya que la alta variabilidad de la calidad y
productos usados en las cervezas permiten que se encuentren precios muy diferentes
dentro del mismo mercado. Entonces, se espera que DALA sea considerada como una
cervecería con un precio razonable para su producto, más allá de que sea más o menos
económica que la competencia.

Distribución (Place)

Uno de los factores más importantes para una correcta estrategia de ventas es definir
de qué forma los clientes recibirán el producto o donde y como podrán encontrarlos.
DALA, ha resaltado la importancia de utilizar el comercio digital, pues el mundo se
encuentra en una situación que ha generado que este canal sea el más utilizado para
comprar este tipo de producto. Es por esto, que se apostará por usar los canales
digitales disponibles, claves para lograr conectar con el cliente final. Se usarán redes
sociales como Instagram, Facebook y Twitter. Sin embargo, estas plataformas no
permiten realizar compras directamente, entonces es necesario la creación de una
página web en donde los clientes puedan observar y adquirir los productos que se
encuentran disponibles en el momento de la búsqueda. Así, la función de las redes
sociales es la atracción de nuevos clientes y canal informativo de los demás, mientras
que la página web es el lugar en donde se realizará la compra directamente. La
logística de entrega de productos será realizada por DALA.

Por otro lado, como se mencionó anteriormente en el documento, la distribución y

venta para los clientes mayoristas es una cuestión personal en la que infiere los gustos,
la forma de ser y los ideales de la persona encargada del establecimiento en cuestión.
Es por esto que se espera crear relación con dichos bares y restaurantes por medio de
reuniones presenciales en las que se presente la empresa, sus productos y sus ideales.
Así, se asegura que el cliente reciba toda la información relevante y destacable de la
cervecería, aumentando las posibilidades de cautivar a la persona. Una vez
conseguido un acuerdo, el proceso de entrega del producto será acordado mediante
una negociación con el comprador, pues el valor del producto puede llegar a aumentar
o disminuir dependiendo del resultado de la negociación. Por último, para fomentar
el consumo de cerveza artesanal y difundir la cultura cerveza en la ciudad de Bogotá,
se espera crear relación estrecha con otras cervecerías, con el fin de ejecutar eventos
en donde se vendan cervezas de otras cervecerías en los establecimientos. Esta última
estrategia requiera que DALA sea propietario de un establecimiento en el que
solamente venda su cerveza, como Chelarte o Tomahawk, pero esto no se encuentra
en los planes a corto y mediano plazo de la compañía.

Promoción (Promotion)

Los principales canales de promoción de los productos de DALA serán las redes
sociales, como se dijo anteriormente, pues en estos lugares digitales se desarrolla una
actividad constante que permite llegar a muchas personas con facilidad. Aun así, las
infografías o fichas graficas que se promocionarán por estos sitios web deberán
cumplir con los estándares de calidad propuestos para la imagen de las cervezas. Por
lo que es necesario que transmitan un mensaje acertado de lo que es y lo que
representa DALA.

Por otro lado, una de las maneras más efectivas para promocionar y hacer crecer la
marca es el voz a voz, ya que cuando una persona se toma el tiempo de recomendar
y compartir una experiencia refleja confianza y verdadero gusto por ello. Entonces,
se trabajará para que las personas que conozcan nuestros productos lo compartan, por
medio de un mensaje que destaque en el mercado. Este voz a voz se puede dar por
redes sociales y también personalmente. Por ende, se incentivará que compartan el
contenido por medio de rifas, descuentos y beneficios.

Gente (People)

Como se ha mencionado anteriormente en el documento, el mercado de la cerveza

artesanal tiene su gran componente diferenciador en la experiencia que ofrece, y las
personas son las que hacen posible que esto suceda. En ese orden de ideas, es
necesario que las personas que van a ofrecer el producto estén capacitadas para hablar
de las cervezas y resolver las preguntas que le surjan a los clientes. Para lograr esto,
se debe tener una persona especializada dentro de la empresa, que tenga claro los
componentes de cada una de las cervezas, la historia que cuentan, los estilos que
inspiraron la creación de los productos y que sea cercano a la historia y
funcionamiento de la cervecería. Dicha persona deberá compartir sus conocimientos
con el cliente minoritario y también deberá capacitar a los empleados encargados de
servir y vender los productos en los establecimientos (clientes mayoritarios).

Procesos (Process)

Uno de los procesos más importantes dentro de la operación de DALA es el

seguimiento de calidad, pues los esfuerzos de resaltar deben ser permanentes y
constantes. De esta manera, es importante, primero que todo, medir las propiedades
organolépticas de los productos, de manera que todos los lotes se encuentren dentro
de un rango de tolerancia propuesto. Una vez la calidad y sabor de las cervezas estén
garantizadas, es necesario asegurar que la experiencia se mantenga igual
independientemente del lugar de consumo, por lo que se necesitará visitar los
establecimientos de expendio de las cervezas de DALA para revisar la manera en que
estas cervezas son presentadas y vendidas: el vaso en que se sirven, la descripción del
producto y el servicio en general.

Evidencia física (Physical evidence)

En el plan a corto plazo de DALA no se encuentra la construcción de un

establecimiento en el que vender sus productos, por lo que la adecuación de los
lugares en donde son consumidas las cervezas no depende de la empresa. Así, la
evidencia física no es una variable que sea importante en este momento.

8.3 Socios estratégicos

El mercado cervecero se caracteriza por ser una industria muy amigable y

colaborativa. De este modo, se espera entablar relaciones con cerveceros que tengan
sus emprendimientos y que ya sean conocidos por el público objetivo. Así pues, se
puede llegar a realizar colaboraciones entre cervecerías, llegando producir cervezas
de manera conjunta o vendiendo cervezas en establecimientos ajenos. Esta estrategia,
puede llegar a ser de gran ayuda en los inicios de DALA pues va dirigida directamente
al público que se está buscando.
 Además, es posible encontrar un socio estratégico en empresas dedicadas a la
producción y venta de comida gourmet, pues en dicha sociedad podrían ofrecerse
productos en combo llegando al cliente de la otra compañía.

Asimismo, lugares sociales como bares, tejos, lugares de juegos y boleras son ideales
para la creación de vínculos, pues las personas que frecuentan estos lugares van en
búsqueda de una experiencia completa, y la compañía de una comida o una bebida es
indispensable. Además, el carácter artesanal de la cerveza da un aire a un lugar
moderno e intelectual.

De esta forma, si se logra tener una base sólida de socios que cumplan con las
características mencionadas, es posible que se genere una cantidad importante de
clientes y personas que conozcan los productos de DALA y hablen de ellas.

9. Operaciones

9.1 Planta y equipos

Los equipos para la producción de cerveza están altamente influenciados por la

cantidad que se quiera cocinar. Pues varia su tamaño, su potencia e incluso puede
llegar a ser innecesario el uso de algunos de dichos equipos. En este orden de ideas,
es necesario tener una meta de producción para empezar a pensar en los equipos
requeridos, de estos equipos también dependerá el tamaño y configuración de la
planta. Entonces, se va tomar como referencia un volumen de producción de 100
(cien) litros, pero con una cantidad de 3 (tres) fermentadores de 100 (cien) litros cada
uno. Lo anterior permite que se cocine 3 (tres) veces al mes, que se traduce en una
producción mensual de 300 (trescientos) litros. Este volumen de producción se infiere
a partir de la producción de algunas cervecerías grandes y pequeñas, ya que
cervecerías posicionadas en el mercado como Chelarte produce alrededor de 4000
(cuatro mil) litros mensuales o Non-grata que produce cerca de 2000 (dos mil) litros
al mes. Mientras que nuevas y pequeñas cervecerías se encuentran por el orden de
200 (doscientos) o 600 (seiscientos) litros como Craft Beer o Hellish Beer. De esta
forma, para el volumen de producción de cerveza antes mencionada, es necesario los
siguientes equipos:

 Molino de modelo acero carbono lacado: Se trata de un molino de

rodillos ajustables, lo que garantiza la precisión de la molienda.
Diseñada para un ruido bajo (60 decibelios) y con una velocidad de
720 (setecientos veinte) rpm, asegurando una buena recirculación y
drenaje (InVIA, 2020). (Anexo 2)
 Quemador a gas: Se usan por su potencia, pues es necesario calentar
100 (cien) litros de agua. Además, cuenta con una válvula de
seguridad con termopar incorporado (InVIA, 2020). (Anexo 3)
 Soporte inoxidable para olla: Este soporte se encarga de sostenes la
olla mientras el quemador le transfiere calor. Viene con soporte para
el quemador y se fabrica a medida de la olla (InVIA, 2020). (Anexo
4)
 Hervidor: Esta olla es usada para el proceso de cocción., en la que se
realiza una ebullición del mosto por tiempos entre una hora y dos
horas. (Anexo 5)
 Bomba: Es la encargada de dirigir el mosto en las direcciones que la
etapa del proceso requiera, es pequeña y no ocupa mucho espacio
dentro de la planta. (Anexo 6)
 Macerador: Este equipo de maceración tiene la característica de tener
doble fondo, con la finalidad de separar la malta del mosto. (Anexo 7)
 Fermentador: Preferiblemente de acero inoxidable y fondo cónico.
Como se mencionó, tendrá una capacidad de 100 (cien) litros.

Los equipos mencionados anteriormente corresponden a los principales usados en

cualquier producción de cerveza. No se incluyen equipos pequeños como mangueras,
calentadores y enfriadores. Tampoco se incluyen equipos de uso voluntario como
etiqueteadoras y tapadoras, aunque a altos volúmenes de producción se vuelven casi
que obligatorios.
Una alternativa muy usada en el mercado cervecero artesanal es adquirir lo que se
denomina un “pack completo”, que consta de todos los equipos instalados y con todos
los detalles completos. Esta alternativa es muy usada debido a la alta complejidad a
la hora de acoplar todos los equipos entre sí. Ya que si se opta por comprar los equipos
por separado puede darse el caso de que alguna entrada sea distinta a la de la tubería
o que existan diferencias en los materiales creando problemas en el mosto. Además,
el uso de controladores de presión y temperatura en los equipos es indispensable para
el buen manejo del producto y el aseguramiento de la calidad del mismo, la instalación
de dichos controladores puede llegar a ser un trabajo complejo, en el que cualquier
fallo afecta el control sobre la cerveza. Dicho esto, una mejor opción es adquirir los
todos los equipos de un mismo proveedor asegurando el volumen de producción de
100 (cien) litros.

A partir de lo anterior, y de las visitas que se hicieron a otras cervecerías, es posible

estimar las dimensiones de la planta en la que se llevaran a cabo las operaciones de
producción de la empresa. Se estima que una planta con dimensiones de 15 (quince)
metros de largo, 6 (seis) metros de ancho y 3 (tres) metros de alto, es idónea para la
producción de 100 (cien) litros de cerveza mensual.

9.2 Trabajos internos

Producción
La producción de la cerveza artesanal puede dividirse en dos grandes etapas: la
primera, es la etapa del día de cocción, en la que se cocina el mosto y se agregan todos
los ingredientes para luego meterlo al fermentador. La segunda etapa, es el día del
embotellamiento, en este día se saca la cerveza del fermentador para embotellarla y
gasificarla. De esta forma, es necesario planificar de qué manera se llevarán a cabo
estas etapas.

Para la primera etapa es necesario la participación de alrededor de dos personas, pues

se debe agregar grandes cantidades de malta, además de estar pendiente de las
especificaciones de cada equipo en cada parte de esta etapa. Esta operación tiene una
 duración de unas ocho horas. La cantidad de personas requeridas para la segunda
etapa depende de los equipos disponibles, pues si se cuenta con una embotelladora y
con una tiqueteadora el trabajo se hace mucho más sencillo y con una sola persona
bastaría.

La primera etapa, que llamaremos “cocinar”, requiere de la utilización de la gran

mayoría de equipos, pues es el momento en el que el mosto7 es producido, entonces
es necesario llevar a cabo todos los procesos físicos y químicos para que este líquido
adquiera las propiedades necesarias para cumplir con las características deseadas. Sin
embargo, la etapa de cocinar solo ocupa estos equipos durante un día. Es decir, en
teoría se podría cocinar treinta veces al mes.

La transición entre las etapas uno y dos es la fermentación que se lleva a cabo en los
fermentadores. El proceso de fermentación puede llegar a durar entre siete y diez días,
dependiendo del estilo de cerveza que se quiera obtener. Además, en estos mismos
fermentadores se puede llevar a cabo el proceso de maduración, que consiste en dejar
la cerveza un tiempo de entre siete y doce días a temperaturas bajas. De esta forma,
se puede afirmar que el proceso de fermentación y maduración de las cervezas es un
cuello de botellas dentro de la operación, pues el tiempo de ocupación de los equipos
utilizados es muy alto.

Una vez acabada la fermentación y la maduración se puede empezar la etapa dos, que
llamaremos “etiquetar”. Como se dijo, la complejidad de esta etapa depende en gran
medida de los equipos con los que se disponga. En un escenario en la que los procesos
de tapar y carbonatar son manuales, se puede llegar a necesitar una gran cantidad de
personas, que serán directamente proporcionales a la cantidad de cervezas producidas.

En resumen, se cocinará diez veces al mes para cumplir con una producción de
trescientos litros mensuales, lo que se traduce en tres días de trabajo. Además, se
requiere embotellar la cantidad producida. La cantidad de tiempo que lleva cumplir
con este trabajo será determinada por el tiempo que pase entre los días de cocinar y

7
Líquido que se convertirá en cerveza luego de la fermentación.
el tiempo de fermentación. Pero, todo el tiempo se debe monitorear los equipos y
mantener las condiciones idóneas de cada cerveza.

Almacenamiento y transporte

Una vez se lleve a cabo el proceso de producción de las cervezas, es necesario

almacenar el producto terminado y distribuirlo para que llegue al cliente final. Así, el
almacenamiento de las botellas de cerveza que aún no se venden, se realizará en seco
y a temperatura ambiente dentro de la planta donde son producidas. En cuanto el
transporte de la mercancía para los productores mayoritarios, es necesario la
contratación de servicios por parte de una persona o empresa externa, debido a la
cantidad y peso de los pedidos por parte de este tipo de clientes, mientras que el
transporte para los clientes minoritarios se puede manejar por medio de una persona
contratada directamente por la empresa que se dedique a realizar los pedidos que sean
necesarios.

Limpieza

El proceso clave para la producción de cerveza es la fermentación, que consiste en un

proceso microbiológico en la que la que la levadura produce alcohol mediante el
consumo de azucares. Este proceso puede llegar a ser contaminado por agentes
externos, los cuales deterioran la composición de la cerveza y dan sabores y olores
indeseables que son detectados con mucha facilidad por catadores. Es por esto que es
necesario que los equipos y personas que estén en contacto con la cerveza se
encuentren en un estado impecable y que ningún líquido, gas o ente participe dentro
de la operación. Para lograr que esto pase, se necesita una o dos personas que se
encarguen del aseo permanente de los equipos y de la planta. Este trabajo se debe
llevar a cabo constantemente, en especial antes y después de los días en los que se
realicen las etapas de cocinar y embotellar.

Ventas, marketing y promociones

Una de los trabajos internos más importantes en cualquier empresa que se dedique a
la comercialización de cualquier producto es el de ventas, marketing y promociones.
Ya que son los encargados de potenciar el impacto del producto dentro del mercado
en el que se esté compitiendo.

En el caso de DALA, se tendrá una persona que se encargue exclusivamente del

manejo de las redes sociales, para que, de esta forma, exista un flujo de información
constante en estos espacios. Deberá compartir contenido de nuestros productos, de
nuestro trabajo y de los clientes que interactúen con nosotros. Por otro lado, los
encargados de ir a buscar a clientes mayoritarios potenciales son los gerentes de
DALA, pues ellos conocen la historia y los objetivos de la empresa mejor que nadie.
Esta tarea deberá ser realizada constantemente, buscando alianzas y conociendo
personas que puedan colaborar en el crecimiento de la compañía. Por último, es
indispensable, con el fin de fidelizar y hacer seguimiento de los clientes, tener una
base de datos solida de las ventas y personas que compran nuestro producto. Esta base
de datos permitirá: conocer los productos más vendidos y las épocas en que son mejor
recibidos, tener los correos y números celulares para enviar información de
novedades, realizar descuentos especiales a clientes que estén cumpliendo años o que
sean frecuentes y enviar regalos a las direcciones registradas. Para cumplir con este
propósito, todas las personas que vendan las cervezas de la compañía deberán pedir
al cliente que llene los datos requeridos, además de la fecha, tipo de producto y
cantidad. Una vez esté funcionando la base de datos, habrá una persona encargada de
revisar diariamente la actividad de los clientes y establecer estrategias para
fidelizarlos. Otro beneficio de la base de datos, es que se puede poner en promoción,
con los clientes más cercanos, productos que estén cercanos a su fecha de
vencimiento, lo que ahorra costos por perdida.

Eventos especiales

Los eventos especiales son espacios en los que se puede llegar a muchas personas en
poco tiempo y fácilmente. Por lo general, la logística para llevar a cabo este tipo de
actividades requiere tiempo, planeación y dinero. De esta forma, será tarea de los
gerentes de DALA buscar constantemente proyectos de eventos especiales de la mano
con otros cerveceros u otras personas interesadas en las cervezas.
 Por otra parte, se buscará participar en el festival de cerveceros artesanales, que es un
intento porque las personas conozcan más de ese mundo y se unten un poco de los
productos que pueden encontrar en Bogotá. A este evento asisten alrededor de dos
mil personas de todas las edades (mayores de edad) y de todos los gustos. Por lo que
es una gran oportunidad para la cervecería.

10. Organización y gerencia

10.1 Estilo de gerencia y cultura corporativa

El estilo de gerencia que desea tener DALA hace énfasis en el gusto por el trabajo,
pues se cree que este gusto lleva a la pasión por lo que se hace. Que, a su vez, se
traduce en un esfuerzo por la constante mejora de los procesos que se llevan a cabo
dentro de la compañía. Lo anterior, también genera que se desarrolle un ambiente
colaborativo y de tolerancia. De esta manera, la gerencia velará por contratar personas
que tengan gusto por el proyecto. Asimismo, las tareas que se asignarán serán
conformes a sus pasiones y priorizando su desarrollo personal. Además, para asegurar
un buen trabajo por parte de los empleados, es necesario resaltar y mostrar la
importancia del trabajo de cada uno para que todo funcione de la mejor manera.
10.2 Cuadro organizacional

DALA es y será, al menos a corto y mediano plazo, una empresa con pocos
trabajadores. Lo que genera que sea una empresa poco jerarquizada. El organigrama
de la empresa es el siguiente:

Ilustración 23. Organigrama DALA

10.3 Responsabilidad social

Desde un comienzo, la gerencia de DALA ha tenido un interés por que su empresa

tenga una responsabilidad social sobre el contexto en que labora. Pues uno de los
motivos de la creación de la compañía es contribuir al desarrollo social y económico
del país y de las personas cercanas. Es por esto, que la empresa se exige a si misma
apara apoyar los mercados locales, haciendo uso de los canales de aprovisionamiento
que hoy en día existen entre los campesinos y las grandes ciudades. Se espera que
este mecanismo incentive el uso de programas y productos producidos en Colombia,
apoyando a esas personas que con esfuerzo cosechan los alimentos que consumimos
y usamos en nuestras recetas diariamente.
 10.4 Cronograma

El cronograma comienza a partir del primero de enero del año 2021. (Anexo 8)

11. Análisis financiero

El primer paso para realizar el análisis financiero es calcular la inversión inicial y las
inversiones intermedias que se tiene dentro de los planes. Así, como se mencionó
anteriormente, la primera inversión que se necesita es una planta para un volumen de
producción de cien litros. Para lo cual, se visitó la empresa Mi propia cerveza, ubicada en la
ciudad de Bogotá, que se dedica a la producción de todo tipo de equipos para cervecerías.
Allí, se observaron y cotizaron los equipos necesarios para iniciar con el volumen indicado
anteriormente (Anexo 9). Los costos de un tren de cocción de 100 litros que incluye: 10
fermentadores de 100 litros con chaqueta de enfriamiento, tanque de agua, macerador, olla
de cocción con sistema de recirculación, banco de hielo, chiller, llenador y tapador de 4 vías,
conexiones, tuberías y válvulas, son de COP$19’900.000. A estos costos, se debe agregar la
inversión por equipos indirectos de operación como: pHmetro, termómetro, densímetro,
cucharas, recipientes y bancos, que se estiman en COP$1’300.000. De esta forma, los costos
por inversión inicial son de COP$21’200.000. Por otro lado, se espera que, dentro de 4 años,
la empresa aumente su volumen de 100 litros a 800 litros (4000 litros en total). Los costos de
planta para adquirir la capacidad dicha son de COP$95’000.000 (Anexo 10). De esta forma,
las inversiones del proyecto se verían de la siguiente forma:

Ilustración 24. Inversiones del proyecto

La primera inversión será asumida por los socios de DALA por partes iguales. De esta forma,
el valor de la empresa será repartida en partes iguales para los dos socios.
La depreciación de estos activos se llevará a cabo con un método acelerado, el de la suma de
los dígitos de los años decrecientes. Se va a tratar el equipo como un conjunto. De esta forma,
se supondrá una vida útil de 15 años con un valor de salvamentos de COP$1’500.000 para
los primeros equipos y de COP$7’000.000 para los segundos. La depreciación de los equipos
de la primera y segunda inversión en cada periodo se presenta a continuación:

Tabla 1. Depreciación de equipos primera inversión.

Depreciación
Periodo Valor inicial Depreciación Valor final
acumulada
0 $ 21.200.000 $ - $ - $ 21.200.000
1 $ 21.200.000 $ 2.462.500 $ 2.462.500 $ 18.737.500
2 $ 18.737.500 $ 2.298.333 $ 4.760.833 $ 16.439.167
3 $ 16.439.167 $ 2.134.167 $ 6.895.000 $ 14.305.000
4 $ 14.305.000 $ 1.970.000 $ 8.865.000 $ 12.335.000
5 $ 12.335.000 $ 1.805.833 $ 10.670.833 $ 10.529.167
6 $ 10.529.167 $ 1.641.667 $ 12.312.500 $ 8.887.500
7 $ 8.887.500 $ 1.477.500 $ 13.790.000 $ 7.410.000
8 $ 7.410.000 $ 1.313.333 $ 15.103.333 $ 6.096.667
9 $ 6.096.667 $ 1.149.167 $ 16.252.500 $ 4.947.500
10 $ 4.947.500 $ 985.000 $ 17.237.500 $ 3.962.500
11 $ 3.962.500 $ 820.833 $ 18.058.333 $ 3.141.667
12 $ 3.141.667 $ 656.667 $ 18.715.000 $ 2.485.000
13 $ 2.485.000 $ 492.500 $ 19.207.500 $ 1.992.500
14 $ 1.992.500 $ 328.333 $ 19.535.833 $ 1.664.167
15 $ 1.664.167 $ 164.167 $ 19.700.000 $ 1.500.000

Tabla 2. Depreciación equipos segunda inversión

Depreciación
Periodo Valor inicial Depreciación Valor final
acumulada
0 $ 95.000.000 $ - $ - $ 95.000.000
1 $ 95.000.000 $ 11.000.000 $ 11.000.000 $ 84.000.000
2 $ 84.000.000 $ 10.266.667 $ 21.266.667 $ 73.733.333
3 $ 73.733.333 $ 9.533.333 $ 30.800.000 $ 64.200.000
4 $ 64.200.000 $ 8.800.000 $ 39.600.000 $ 55.400.000
5 $ 55.400.000 $ 8.066.667 $ 47.666.667 $ 47.333.333
6 $ 47.333.333 $ 7.333.333 $ 55.000.000 $ 40.000.000
7 $ 40.000.000 $ 6.600.000 $ 61.600.000 $ 33.400.000
8 $ 33.400.000 $ 5.866.667 $ 67.466.667 $ 27.533.333
9 $ 27.533.333 $ 5.133.333 $ 72.600.000 $ 22.400.000
10 $ 22.400.000 $ 4.400.000 $ 77.000.000 $ 18.000.000
11 $ 18.000.000 $ 3.666.667 $ 80.666.667 $ 14.333.333
12 $ 14.333.333 $ 2.933.333 $ 83.600.000 $ 11.400.000
 13 $ 11.400.000 $ 2.200.000 $ 85.800.000 $ 9.200.000
14 $ 9.200.000 $ 1.466.667 $ 87.266.667 $ 7.733.333
15 $ 7.733.333 $ 733.333 $ 88.000.000 $ 7.000.000

Una vez obtenidas las depreciaciones se calcularán los costos de las cervezas a partir de
pruebas realizadas en diversas oportunidades para la producción de 30 litros de cerveza. Se
espera que los costos de producción se rebajen una vez se tengan los equipos instados, ya que
la eficiencia de la producción aumenta.

Tabla 3. Costos materia prima

Cerveza (mild)
Ítem Cantidad Precio Unitario Precio Total

Botellas 48 $ 767 $ 36.800

Malta Pilsen Patagonia 3 $ 5.500 $ 16.500

Malta Red X Best 1 $ 6.700 $ 6.700

Lúpulo Perle (gr) 20 $ 429 $ 8.571

Lúpulo Simcoe (gr) 15 $ 429 $ 6.429

Tapas (144) 48 $ 69 $ 3.333

Etiquetas 48 $ 250 $ 12.000

Panela 1 $ 2.500 $ 2.500

Total $ 92.833

Los costos mostrados en la anterior tabla corresponden a los ingredientes que se usaron en
una producción de 30 litros de la cerveza mild ale, sin incluir el costo del agua. En dicha
producción se obtuvo unas 48 botellas. Si se tuviera una eficiencia del 100% se deberían
obtener 90 botellas, como solo se consiguió producir 48, se tiene una eficiencia del 53%. Con
esta eficiencia, se tiene un costo por botella de COP$1.934. Se espera que, una vez se tenga
instalados los equipos adecuados la eficiencia suba a ser del 65%, que se traduce a un costo
por unidad de COP$1.601. Este costo se tiene para una botella de 330 mililitros y solo de sus
materias primas, sin incluir el agua. Ahora, para calcular los costos de las presentaciones de
1 y 3 litros lo que se hace es quitar el costo de las botellas de 330 mililitros, las tapas y
etiquetas, y sumarle el costo de su botella correspondiente. Suponiendo que, la botella de 1
litro es equivalente al contenido de 3 botellas de 330 mililitros, mientras que la botella de 3
litros es equivalente a 9 botellas de 330 mililitros.

Tabla 4. Costo de botellas

Botella Costo
1L $ 1.200
3L $ 3.000

Con estos costos de botellas (consultados en Unicor S.A), se tiene un costo de materia prima
de COP$3.702 para la botella de 1 litros y de COP$10.505 para la cerveza de 3 litros. Por
otro lado, para las presentaciones en barriles de 30 y 50 litros, se sigue el procedimiento
anterior, pero con los costos de cada barril. Suponiendo que, los barriles de 30 litros contienen
lo de 90 botellas, mientras que la de 50 litros contienen lo de 150 botellas. Los costos para
los barriles son:

Tabla 5. Costos barriles

Barriles Costo
30 L $ 154.000
50 L $ 250.000

Si cada vez que se entregara este producto se tuviera que comprar un barril nuevo, el costo
de materia prima seria de COP$229.052 para el barril de 30 litros y de COP$535.144 para el
barril de 50 litros. Sin embargo, según las experiencias encontradas en otras cervecerías, el
costo de este barril corre por parte del restaurante o bar a donde va a ser vendida la cerveza.
De este modo, los costos de las materias primas para las cervezas serian de COP$75.052 para
el barril de 30 litros y de COP$285.144 para el de 30 litros.

Ahora, se debe especular acerca de otros costos variables como la energía eléctrica, el
servicio del agua y el servicio de gas. Se supondrá que estos servicios serán constantes a lo
largo de cada año y solo sufrirán el aumento por la inflación, pues se espera que la producción
se mantenga. Así, suponiendo que la planta se encuentra en un sector de estrato 3, se espera
que los costos sean los siguientes:

Tabla 6. Costos por servicios

Servicio Costo mensual

Agua $ 950.000
Luz $ 1.500.000
Gas $ 850.000

Estos estimados surgen a partir conversaciones con personas que operan en plantas
cerveceras de mayor tamaño, que luego se ajustan linealmente. Así, estos costos se pueden
tratar como costos fijos al no variar a través del año. Otros costos fijos de la empresa son:

Tabla 7. Costos fijos

Puesto Cantidad Costo Total

Operario de planta 2 $ 450.000 $ 900.000
Jefe de ventas 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Maestro cervecero 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Redes y diseño 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Arriendo 1 $ 1.800.000 $ 1.800.000

Por otra parte, el precio de las cervezas de 330 mililitros se estima en COP$8.000, la de 1
litro en COP$18.000 y la de 3 litros en COP$52.000. Por su parte, los barriles de 30 litros sin
asumir el costo del barril como tal tendrán un precio de COP$600.000 y el de 50 litros un
precio de COP$1’000.000.

Ahora, para estimar las ventas, se tendrá dos escenarios: el escenario pesimista y el escenario
optimista. Sabiendo que, la producción máxima para los primeros cuatro años es de 36000
botellas de 330 mililitros de cerveza al año, que se traduce en 1000 litros mensuales mientras
que, a partir del año 4, la producción máxima será de 144000 botellas de 330 mililitros de
cerveza al año, es decir, 4000 litros mensuales. Recuerde que, una botella de 1 litro equivale
a 3 botellas de 330 mililitros, una botella de 3 litros a 9 botellas de 330 mililitros, un barril
de 30 a 90 botellas de 330 mililitros y un barril de 50 litros a 150 botellas de 330 mililitros.
Pesimista
La información de las ventas en el escenario pesimista se muestra a continuación:

Ilustración 25. Ventas escenario pesimista

El cambio en ventas en el año 5, se debe a la compra de nuevos equipos de planta. De esta

forma, la proyección de ventas en unidades para los próximos 12 años se muestra en la
siguiente tabla:

Tabla 8. Ventas escenario pesimista

Producto
Año Botellas 330 mL Botellas 1 L Botellas 3 L Barriles 30 L Barriles 50 L
1 7500 600 400 36 12
2 7575 606 404 40 12
3 7651 612 408 44 12
4 7728 618 412 48 12
5 8000 900 500 100 50
6 8160 927 525 107 54
7 8323 955 551 114 58
8 8489 984 579 122 63
9 8574 994 591 207 60
10 8660 1004 603 211 57
11 8747 1014 615 215 54
12 8834 1024 627 219 51
Con el fin de calcular los ingresos debido a las ventas, se estima un aumento constante en las
ventas de 3,85% (DANE, s.f.). Que corresponde al valor promedio de la inflación en
Colombia en los últimos 9 años. Así, los ingresos de la empresa serán los siguientes:

Tabla 9. Ingresos escenario pesimista

Año Ingresos
1 $ 128.950.000
2 $ 137.397.185
3 $ 146.312.834
4 $ 155.720.851
5 $ 256.119.897
6 $ 279.685.394
7 $ 304.805.597
8 $ 333.721.966
9 $ 413.572.552
10 $ 430.808.716
11 $ 448.771.449
12 $ 467.478.746

Optimista
La información de las ventas en el escenario optimista se muestra a continuación:

Ilustración 26. Ventas escenario optimista

El cambio en ventas en el año 5, se debe a la compra de nuevos equipos de planta. De esta
forma, la proyección de ventas en unidades para los próximos 12 años se muestra en la
siguiente tabla:

Tabla 10. Ventas escenario optimista

Producto
Año Botellas 330 mL Botellas 1 L Botellas 3 L Barriles 30 L Barriles 50 L
1 7500 800 600 36 12
2 9000 896 630 45 13
3 10800 1004 662 56 14
4 12960 1124 695 70 15
5 15000 1300 850 250 120
6 18000 1430 910 313 138
7 21600 1573 974 391 159
8 25920 1730 1042 489 183
9 28512 1868 1084 548 210
10 31363 2017 1127 614 221
11 34499 2178 1172 688 200
12 37949 2352 1219 771 124

Con el fin de calcular los ingresos debido a las ventas, se estima un aumento constante en
las ventas de 3,85% (DANE, s.f.). Que corresponde al valor promedio del IPC en Colombia
en los últimos años. Así, los ingresos de la empresa serán los siguientes.

Tabla 11. Ingresos escenario optimista

Año Ingresos
1 $ 142.950.000
2 $ 171.755.438
3 $ 206.956.430
4 $ 250.356.693
5 $ 540.968.955
6 $ 666.594.032
7 $ 823.095.222
8 $ 1.018.771.283
9 $ 1.178.533.567
10 $ 1.335.953.371
11 $ 1.468.063.326
12 $ 1.537.767.567
Ahora, es necesario calcular el valor de los costos fijos y de servicios para los próximos 12
años. Para esto, se mantendrá el supuesto de la inflación anteriormente mencionado. De igual
manera, se hace el supuesto que en el año 5 los costos por servicios se cuadruplicarán con
respecto al año 4 más la inflación. Pues los equipos nuevos requieren 4 veces más energía,
agua y gas. Así, los costos fijos y de servicios son los siguientes.

Tabla 12. Costos fijos y de servicios

Costos
Año Agua Luz Gas Salarios Arriendo
1 $ 986.575 $ 1.557.750 $ 882.725 $ 4.569.400 $ 1.869.300
2 $ 1.024.558 $ 1.617.723 $ 916.710 $ 4.745.322 $ 1.941.268
3 $ 1.064.004 $ 1.680.006 $ 952.003 $ 4.928.017 $ 2.016.007
4 $ 1.104.968 $ 1.744.686 $ 988.655 $ 5.117.745 $ 2.093.623
5 $ 1.147.509 $ 1.811.856 $ 1.026.719 $ 5.314.779 $ 2.174.228
6 $ 1.191.688 $ 1.881.613 $ 1.066.247 $ 5.519.398 $ 2.257.935
7 $ 1.237.568 $ 1.954.055 $ 1.107.298 $ 5.731.894 $ 2.344.866
8 $ 1.285.214 $ 2.029.286 $ 1.149.929 $ 5.952.572 $ 2.435.143
9 $ 1.334.695 $ 2.107.414 $ 1.194.201 $ 6.181.746 $ 2.528.896
10 $ 1.386.081 $ 2.188.549 $ 1.240.178 $ 6.419.744 $ 2.626.259
11 $ 1.439.445 $ 2.272.808 $ 1.287.925 $ 6.666.904 $ 2.727.370
12 $ 1.494.864 $ 2.360.311 $ 1.337.510 $ 6.923.580 $ 2.832.373

Una vez se tienen los costos fijos, se debe calcular los costos de materia prima para cada una
de las cervezas. Sin embargo, con el supuesto de que el aumento del precio para los productos
de DALA es igual al aumento de la materia prima, permite que el margen de ganancia con
respecto a este costo variable sea igual en todos los periodos. El margen para cada tipo de
cerveza se muestra a continuación.

Tabla 13. Porcentaje de costos de materia prima

Porcentaje de costos
Botellas 330 mL 19%
Botellas 1 L 21%
Botellas 3 L 20%
Barriles 30 L 13%
Barriles 50 L 29%
Por otro lado, para realizar el análisis económico del proyecto, es necesario la estimación de
diversos parámetros que serán establecidos de acuerdo a lo siguiente:

 El costo de oportunidad que perciben los accionistas de la compañía es del

20%
 La tasa de descuento será igual al costo de oportunidad de los accionistas. .
 Los impuestos sobre las empresas de cervezas en Colombia es del 48% (SDH,
2020)
 Se repartirán dividendos por el 10% en cada periodo.
 El cambio en el capital de trabajo será de 0 en todos los periodos.
 En el periodo 4 se vende la planta pequeña por su valor final.

Luego de realizar los flujos de caja libre para cada uno de los escenarios (Anexo 11 y 12), se
obtuvo un VPN de COP$-11’728.409 para el escenario pesimista, mientras que para el
escenario optimista se obtuvo un VPN de COP$162’787.838. Si se asigna una probabilidad
de 0,4 para el escenario pesimista, debido a la gran competencia que tiene el mercado hoy en
día y a la incertidumbre que existe por la situación sanitaria, y una probabilidad de 0,6 para
el escenario optimista, pues los análisis muestran una creciente demanda de cerveza artesanal
en Colombia, se obtiene un VPN del proyecto de COP$92’981.339. Por lo cual se puede
concluir que, bajo los supuestos realizados, el proyecto es económicamente viable y se debe
llevar a cabo.
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13. Anexos

1. Encuesta

Ilustración 27. Encuesta parte 1

Ilustración 28. Encuesta parte 2

Ilustración 29. Encuesta parte 3

Ilustración 30. Encuesta parte 4

 Ilustración 31. Encuesta parte 4

2. Molino

Ilustración 32. Molino de modelo acero carbono lacado (TAGA, s.f.)

3. Quemador a gas

Ilustración 33. Quemador a gas (InVIA, 2020)

4. Soporte inoxidable

Ilustración 34. Soporte inoxidable para olla (InVIA, 2020)

5. Hervidor

Ilustración 35. Hervidor (InVIA, 2020)

6. Bomba

Ilustración 36. Bomba (InVIA, 2020)

7. Macerador

Ilustración 37. Macerador (Peterwhybrow, 2020)

 8. Cronograma

Tiempo (Semanas)
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Perfeccionar recetas
Comprar e instalar equipos 100 L
Arrendar local
Contratación personal
Registro INVIMA
Creación pagina web y redes sociales
Lanzamiento cervezas de temporada

Ilustración 38. Cronograma

9. Equipos “Mi propia cerveza”

Ilustración 39. Equipos 1

Ilustración 40. Equipos2

Ilustración 41. Equipos 3

Ilustración 42. Equipos 4

Ilustración 43Equipos 5
Ilustración 44. Equipos 6

Ilustración 45. Equipos 7

Ilustración 46. Equipos 8

Ilustración 47. Equipos 9

Ilustración 48.Equipos 10
10. Cotización “Mi propia cerveza”

Ilustración 49. Cotización 1

Ilustración 50. Cotización 2
Ilustración 51. Cotización 3
Ilustración 52. Cotización 4
Ilustración 53. Cotización 5
Ilustración 54. Cotización 6
Ilustración 55. Cotización 7
Ilustración 56. Cotización 8
Ilustración 57. Cotización 9
Ilustración 58. Cotización 10
Ilustración 59. Cotización 11
 11. FCL escenario pesimista

Año
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(+)Ingresos $ - $ 128.950.000 $ 137.397.185 $ 146.312.834 $ 155.720.851 $ 193.311.203 $ 209.868.529 $ 227.534.031 $ 247.222.469 $ 298.850.248 $ 312.793.558 $ 328.255.353 $ 344.444.068
(-)Costos fijos $ - $ 118.389.000 $ 122.946.977 $ 127.680.435 $ 132.596.132 $ 137.701.083 $ 143.002.575 $ 148.508.174 $ 154.225.738 $ 160.163.429 $ 166.329.721 $ 172.733.416 $ 179.383.652
(-)Costos Variables $ - $ 24.828.500 $ 26.300.952 $ 27.851.723 $ 29.484.728 $ 37.222.293 $ 40.482.258 $ 43.961.933 $ 47.789.481 $ 55.024.402 $ 57.378.155 $ 59.947.748 $ 62.630.152
Utilidad bruta $ - -$ 14.267.500 -$ 11.850.744 -$ 9.219.325 -$ 6.360.009 $ 18.387.827 $ 26.383.697 $ 35.063.924 $ 45.207.249 $ 83.662.417 $ 89.085.681 $ 95.574.189 $ 102.430.264
(-)Depreciaciones $ - $ 2.462.500 $ 2.298.333 $ 2.134.167 $ 1.970.000 $ 95.000.000 $ 84.000.000 $ 73.733.333 $ 64.200.000 $ 55.400.000 $ 47.333.333 $ 40.000.000 $ 33.400.000
EBIT $ - -$ 16.730.000 -$ 14.149.077 -$ 11.353.491 -$ 8.330.009 -$ 76.612.173 -$ 57.616.303 -$ 38.669.409 -$ 18.992.751 $ 28.262.417 $ 41.752.348 $ 55.574.189 $ 69.030.264
(+)Depreciaciones $ - $ 2.462.500 $ 2.298.333 $ 2.134.167 $ 1.970.000 $ 95.000.000 $ 84.000.000 $ 73.733.333 $ 64.200.000 $ 55.400.000 $ 47.333.333 $ 40.000.000 $ 33.400.000
EBITDA $ - -$ 14.267.500 -$ 11.850.744 -$ 9.219.325 -$ 6.360.009 $ 18.387.827 $ 26.383.697 $ 35.063.924 $ 45.207.249 $ 83.662.417 $ 89.085.681 $ 95.574.189 $ 102.430.264
(-)CAPEX $21.200.000 $ - $ - $ - $ - $ 82.665.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Ilustración 60. FCL escenario pesimista

(-)Impuestos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 13.565.960 $ 20.041.127 $ 26.675.611 $ 33.134.527
Utilidad neta -$21.200.000 -$ 14.267.500 -$ 11.850.744 -$ 9.219.325 -$ 6.360.009 -$ 64.277.173 $ 26.383.697 $ 35.063.924 $ 45.207.249 $ 70.096.457 $ 69.044.554 $ 68.898.578 $ 69.295.737
(-)Dividendos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.638.370 $ 3.506.392 $ 4.520.725 $ 7.009.646 $ 6.904.455 $ 6.889.858 $ 6.929.574
FCL -$21.200.000 -$ 14.267.500 -$ 11.850.744 -$ 9.219.325 -$ 6.360.009 -$ 64.277.173 $ 23.745.327 $ 31.557.532 $ 40.686.524 $ 63.086.811 $ 62.140.099 $ 62.008.720 $ 62.366.164
 Año
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(+)Ingresos $ - $ 142.950.000 $ 160.246.781 $ 179.845.543 $ 201.923.248 $ 276.590.879 $ 320.147.770 $ 370.503.364 $ 428.742.446 $ 469.469.236 $ 514.627.578 $ 563.859.944 $ 618.370.476
12. FCL escenario optimista

(-)Costos fijos $ - $ 118.389.000 $ 122.946.977 $ 127.680.435 $ 132.596.132 $ 137.701.083 $ 143.002.575 $ 148.508.174 $ 154.225.738 $ 160.163.429 $ 166.329.721 $ 172.733.416 $ 179.383.652
(-)Costos Variables $ - $ 27.664.500 $ 30.874.501 $ 34.477.762 $ 38.502.595 $ 54.606.344 $ 63.153.630 $ 72.969.184 $ 84.255.780 $ 91.695.555 $ 99.900.141 $ 108.847.461 $ 118.709.161
Utilidad bruta $ - -$ 3.103.500 $ 6.425.303 $ 17.687.346 $ 30.824.521 $ 84.283.452 $ 113.991.566 $ 149.026.006 $ 190.260.928 $ 217.610.251 $ 248.397.715 $ 282.279.067 $ 320.277.663
(-)Depreciaciones $ - $ 2.462.500 $ 2.298.333 $ 2.134.167 $ 1.970.000 $ 95.000.000 $ 84.000.000 $ 73.733.333 $ 64.200.000 $ 55.400.000 $ 47.333.333 $ 40.000.000 $ 33.400.000
EBIT $ - -$ 5.566.000 $ 4.126.970 $ 15.553.179 $ 28.854.521 -$ 10.716.548 $ 29.991.566 $ 75.292.673 $ 126.060.928 $ 162.210.251 $ 201.064.382 $ 242.279.067 $ 286.877.663
(+)Depreciaciones $ - $ 2.462.500 $ 2.298.333 $ 2.134.167 $ 1.970.000 $ 95.000.000 $ 84.000.000 $ 73.733.333 $ 64.200.000 $ 55.400.000 $ 47.333.333 $ 40.000.000 $ 33.400.000
EBITDA $ - -$ 3.103.500 $ 6.425.303 $ 17.687.346 $ 30.824.521 $ 84.283.452 $ 113.991.566 $ 149.026.006 $ 190.260.928 $ 217.610.251 $ 248.397.715 $ 282.279.067 $ 320.277.663
(-)CAPEX $21.200.000 $ - $ - $ - $ - $ 82.665.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Ilustración 61. FCL escenario optimista

(-)Impuestos $ - $ - $ 1.980.946 $ 7.465.526 $ 13.850.170 $ - $ 14.395.951 $ 36.140.483 $ 60.509.245 $ 77.860.920 $ 96.510.903 $ 116.293.952 $ 137.701.278
Utilidad neta -$21.200.000 -$ 3.103.500 $ 4.444.358 $ 10.221.820 $ 16.974.351 $ 1.618.452 $ 99.595.614 $ 112.885.523 $ 129.751.682 $ 139.749.330 $ 151.886.812 $ 165.985.115 $ 182.576.385
(-)Dividendos $ - $ - $ 444.436 $ 1.022.182 $ 1.697.435 $ 161.845 $ 9.959.561 $ 11.288.552 $ 12.975.168 $ 13.974.933 $ 15.188.681 $ 16.598.512 $ 18.257.638
FCL -$21.200.000 -$ 3.103.500 $ 3.999.922 $ 9.199.638 $ 15.276.916 $ 1.456.607 $ 89.636.053 $ 101.596.971 $ 116.776.514 $ 125.774.397 $ 136.698.131 $ 149.386.604 $ 164.318.746