Índice

Portada
Sinopsis
Portadilla
Dedicatoria
Prólogo
Parte I. Reconsideraciones individuales
Capítulo 1. Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en
tu cabeza
Capítulo 2. El «quarterback» de salón y el impostor
Capítulo 3. El placer de equivocarse
Capítulo 4. Un club de la lucha positivo
Parte II. Reconsideraciones interpersonales
Capítulo 5. Bailar con los rivales
Capítulo 6. Rencor en el terreno de juego
Capítulo 7. Encantadores de vacunas e interrogadores de buenas maneras
Parte III. Reconsideraciones colectivas
Capítulo 8. Conversaciones tensas
Capítulo 9. Reescribir los libros de texto
Capítulo 10. Aquí no lo hacemos así
Parte IV. Conclusión
Capítulo 11. Escapar de la visión unidireccional
Epílogo
Acciones para el cambio
Agradecimientos
Notas
Créditos
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 Sinopsis

En nuestra vida cotidiana, preferimos la comodidad de la convicción

a la incomodidad de la duda y preferimos escuchar las opiniones
que nos hacen sentir bien a las ideas que nos obligan a reflexionar.
Vemos el desacuerdo como una amenaza personal, en lugar de
una oportunidad para aprender, y nos rodeamos de gente con la que
estamos de acuerdo, cuando deberíamos acercarnos a quienes
ponen en duda nuestras certezas. Pensamos como predicadores
que defienden creencias sagradas o como políticos en campaña que
buscan la aprobación de los demás, pero no como científicos en
busca de la verdad.
Este libro trata del valor de reconsiderar las cosas. Muchas
veces, consideramos que la inteligencia es la capacidad de pensar y
aprender. Pero en un mundo tan cambiante como el actual hay
habilidades cognitivas más importantes: la capacidad de repensar y
de desaprender.
Porque la inteligencia no es la solución. Y tal vez sea una
maldición: es posible que quienes son buenos pensando sean malos
repensando; que cuanto más brillantes seamos, más ciegos
estemos ante nuestras limitaciones.
El psicólogo Adam Grant es un experto en abrir las mentes de los
demás. Su consejo: habla como si tuvieras razón y escucha como si
estuvieras equivocado. Este libro explica cómo.
PIÉNSALO OTRA VEZ
El poder de saber lo que no sabes

Adam Grant

Traducción de Alexandre Casanovas

Para Kaan, Jeremy y Bill. Mis tres amigos de toda la vida,
una cosa que no pensaría otra vez
 Prólogo

Tras un vuelo movido, quince hombres saltaban en paracaídas desde el cielo

de Montana. No eran simples paracaidistas. Eran bomberos paracaidistas;
miembros de un cuerpo de élite que saltaban del avión para extinguir un
incendio declarado el día anterior por la caída de un rayo. En cuestión de
minutos, el grupo estaría luchando por su vida.
Los bomberos tomaron tierra cerca de la cresta del barranco Mann, a
última hora de una abrasadora tarde de agosto del año 1949. Como podían
ver el incendio al otro lado del barranco, decidieron descender por la
pendiente en dirección al río Misuri. El plan consistía en cavar una zanja
alrededor de las llamas para contener el incendio, y entonces redirigirlo
hacia una zona donde no hubiera demasiada materia combustible.
Después de recorrer unos cuatrocientos metros, el jefe del equipo,
Wagner Dodge, vio que el fuego había cruzado el barranco y que se dirigía
directo hacia ellos. Las llamas se elevaban unos diez metros hacia el cielo.
En poco tiempo, el incendio avanzaría tan deprisa que podría cruzar una
longitud equivalente a dos campos de fútbol en menos de un minuto.
A las 5.45 h de la tarde parecía bastante evidente que contener el
incendio no era una opción realista. Tras darse cuenta de que había llegado
el momento de cambiar de estrategia, dejar de combatir las llamas y huir de
la zona, Dodge ordenó dar media vuelta y salir corriendo para volver a subir
por la ladera. Los bomberos tenían que escapar ascendiendo por una
pendiente muy pronunciada, a través de un terreno rocoso plagado de
arbustos que les llegaban a la altura de las rodillas. Durante los ocho
minutos siguientes consiguieron avanzar más de cuatrocientos metros, por
lo que sólo doscientos metros más separaban al grupo de la cresta del
barranco.
Con la salvación a la vista, aunque el fuego no dejara de avanzar a toda
velocidad, Dodge hizo algo que desconcertó a todo el equipo. En vez de
intentar aventajar al fuego, dejó de correr y se agachó. Sacó una caja de
cerillas, empezó a encender un fósforo tras otro y a arrojarlos entre los
matojos. «Se ha vuelto loco —recordaría más tarde uno de los bomberos—.
Tenemos las llamas a nuestra espalda, ¿qué narices está haciendo el jefe
encendiendo otro fuego ahí delante?» Aquel bombero pensó para sus
adentros: «Ese cabrón de Dodge está intentando que muera aquí calcinado».
Nadie debería sorprenderse de que el equipo ignorara a Dodge cuando
señaló con los brazos el incendio que había provocado y empezó a gritar:
«¡Rápido, rápido! ¡Por aquí!».
Los bomberos no se dieron cuenta de que Dodge había ideado una nueva
estrategia para sobrevivir: había puesto en marcha una quema controlada de
seguridad. Al quemar los arbustos que tenía por delante, había eliminado el
combustible que el incendio necesitaba para avanzar. A continuación,
empapó un pañuelo con agua de la cantimplora, se cubrió bien la boca y,
durante el siguiente cuarto de hora, se tumbó boca abajo entre la tierra
carbonizada. Mientras el fuego se encabritaba sobre su cuerpo, pudo
sobrevivir gracias a la bolsa de oxígeno que había quedado cerca de la
tierra.
En la tragedia perdieron la vida doce bomberos. Más adelante, se
encontró un reloj de bolsillo de una de las víctimas, con las manecillas
fundidas a las 5.56 h de la tarde.
¿Por qué sólo sobrevivieron tres miembros del grupo de bomberos
paracaidistas? La fortaleza física pudo ser uno de los factores; los otros dos
supervivientes consiguieron aventajar al fuego y llegar a la cresta del
barranco. Pero Dodge salvó la vida por su fortaleza mental.
Cuando la gente piensa en los requisitos necesarios para disponer de una
buena fortaleza mental, la primera idea que suele venir a la cabeza tiene que
ver con la inteligencia. Cuanto más inteligente eres, más complejos son los
problemas que puedes resolver 1 y más rápido puedes encontrar la
solución. 2 Pero en un mundo tan turbulento como el nuestro, hay otra
capacidad cognitiva que puede llegar a ser aún más importante: la de
reconsiderar las cosas y olvidar todo lo aprendido. 3
Imagínate que acabas de hacer un examen tipo test, de los que te ofrecen
varias opciones, y que empiezas a repasar tus respuestas antes de terminar.
Aún tienes tiempo de sobra: ¿deberías hacer caso de tu primera intuición o
cambiar las respuestas?
Cerca de tres cuartas partes de los estudiantes están convencidos de que
revisar sus respuestas «perjudicará» la puntuación que podrían obtener.
Kaplan, una empresa que ayuda a preparar esta clase de exámenes, advierte
desde hace tiempo a sus alumnos de que «debes actuar con suma
precaución si decides cambiar una respuesta. La experiencia indica que
muchos estudiantes que cambian sus respuestas eligen la opción errónea». 4
Con el debido respeto por las lecciones que nos brinda la experiencia,
prefiero hacer caso al rigor de las pruebas. Cuando un equipo de tres
psicólogos llevó a cabo un análisis exhaustivo del asunto a partir de treinta
y tres estudios diferentes, descubrió que, en todos los casos, la mayoría de
los cambios de respuesta sirvieron para corregir errores y dar con la opción
correcta. 5 Este fenómeno se conoce como la falacia de la primera
intuición.
En una demostración práctica, un grupo de psicólogos contó las marcas
que había dejado la goma de borrar en los exámenes de más de mil
quinientos estudiantes de Illinois. 6 Sólo en una cuarta parte de los cambios
los estudiantes eliminaron una respuesta correcta y eligieron otra incorrecta,
mientras que la mitad sirvieron para corregir errores y marcar la opción
acertada. Yo mismo lo veo cada año en mis clases: curiosamente, los
exámenes finales de mis alumnos tienen pocas marcas de goma de borrar,
pero aquellos que reconsideran sus primeras respuestas, en vez de quedarse
atrapados en la misma opción, al final mejoran sus resultados. 7
También es posible, por supuesto, que esas segundas respuestas no sean
mejores por su propia naturaleza; es decir, que en realidad sólo sean
correctas porque, por regla general, los estudiantes son reacios a cambiarlas
y únicamente las corrigen cuando están convencidos de ello. Sin embargo,
los estudios más recientes apuntan a otra posible explicación: lo que mejora
la puntuación final no es cambiar la respuesta en sí, sino más bien pensar si
hay que modificarla. 8
No sólo dudamos cuando reconsideramos nuestras respuestas. Dudamos
ante la mera posibilidad de reconsiderarlas. Fijémonos en un experimento
en el que se escogió aleatoriamente a cientos de estudiantes universitarios
para que asistieran a una charla sobre la falacia de la primera intuición. El
orador les habló del valor de cambiar de idea y les ofreció una serie de
consejos para detectar los momentos en que tenía sentido hacerlo. 9 En los
dos exámenes que los estudiantes realizaron a continuación, tampoco
demostraron mayor propensión a revisar las respuestas.
Parte del problema es la pereza cognitiva. Algunos psicólogos han
señalado que, a la hora de la verdad, somos unos avaros mentales:
preferimos la comodidad de aferrarnos a nuestros viejos puntos de vista
antes que asumir la dificultad de esforzarnos por encontrar otros nuevos. 10
Pero, además, hay otras fuerzas mucho más profundas que explican nuestra
resistencia a reconsiderar las cosas. Cuestionarnos a nosotros mismos hace
del mundo un lugar más impredecible. Nos obliga a reconocer que la
realidad puede haber cambiado, que aquello que en el pasado era correcto
ahora quizá sea incorrecto. Reconsiderar nuestras creencias más profundas
puede suponer una amenaza para nuestra identidad y hacernos sentir como
si estuviéramos perdiendo una parte de nosotros mismos.
Reconsiderar no siempre es tan difícil en otros aspectos de la vida. En lo
que se refiere a las posesiones materiales, nos ponemos al día con un fervor
absoluto. Renovamos el armario cuando la ropa pasa de moda y
reformamos la cocina cuando el estilo de los muebles ya no se lleva. Sin
embargo, cuando se trata de nuestros conocimientos y opiniones, tendemos
a no movernos del mismo sitio. Los psicólogos llaman a este proceso
«incautación y congelación». 11 Preferimos la comodidad de la convicción
a la incomodidad de la duda, y dejamos que la fragilidad invada nuestras
creencias mucho antes de que debilite nuestros huesos. Nos reímos de las
personas que aún utilizan Windows 95, pero nos aferramos a las opiniones
que nos formamos en aquel año 1995. Prestamos atención a las opiniones
que nos hacen sentir bien, en vez de escuchar ideas que nos hagan pensar de
verdad.
Quizá hayas oído alguna vez que si tiras una rana viva a una cazuela
llena de agua hirviendo escapa en un instante dando un buen salto. Pero que
si pones a la rana en una olla de agua tibia y vas subiendo la temperatura
poco a poco, se queda ahí y al final muere. La rana carece de la capacidad
para reconsiderar la situación y no percibe la amenaza hasta que ya es
demasiado tarde.
Hace poco decidí investigar qué hay detrás de esta leyenda popular y me
llevé toda una sorpresa: no es verdad.
Si la rana cae en la olla de agua hirviendo, sufrirá graves quemaduras y
puede que escape... o puede que no. Pero, en realidad, la rana lo hace
mucho mejor en la cazuela que se calienta poco a poco: escapa de un solo
salto en cuanto el agua alcanza una temperatura que le parece incómoda. 12
No son las ranas las que son incapaces de reevaluar la situación. Somos
nosotros. Cuando escuchamos esta historia y damos por sentado que es
cierta, pocas veces nos tomamos la molestia de cuestionarla.
El incendio del barranco Gulch se dirigía hacia los bomberos, por lo que
debían tomar una decisión. En un mundo perfecto, habrían tenido el tiempo
necesario para hacer una pausa, analizar la situación y evaluar sus opciones.
Pero con el incendio embravecido y a menos de cien metros de su posición,
no había la menor posibilidad de parar y reflexionar. Norman Maclean,
investigador y exbombero, escribió en Young Men and Fire, su laureada
crónica sobre el desastre: «En un gran incendio no tienes tiempo, ni
tampoco un árbol bajo cuya sombra el jefe y su equipo puedan descansar y
mantener un diálogo platónico sobre el gran problema. Si Sócrates hubiera
sido el jefe del equipo en el incendio del barranco Mann, todos los
bomberos hubieran muerto carbonizados mientras discutían sobre el
recrudecimiento de las llamas sentados bajo un árbol». 13
Dodge no sobrevivió por tomarse más tiempo para pensar. Salió con vida
por su capacidad para reconsiderar la situación con mayor rapidez. Doce
bomberos paracaidistas tuvieron que pagar el peor precio posible porque no
le vieron ningún sentido al comportamiento de Dodge. No pudieron
reconsiderar a tiempo sus suposiciones previas.
En una situación de tensión extrema, la gente suele recurrir a las
respuestas automáticas, aquellas que tiene bien aprendidas. 14 Se trata de
una respuesta adaptativa desde un punto de vista evolutivo, siempre que te
encuentres en la misma clase de entorno en el cual era necesaria dicha
respuesta. Si eres bombero, la respuesta que tienes interiorizada es sofocar
el incendio, no provocar uno nuevo. Si tienes que huir para salvar la vida, la
respuesta interiorizada es correr para alejarte del incendio, no dirigirte hacia
las llamas. En condiciones normales, esos instintos podrían salvarte la vida.
Dodge sobrevivió a la tragedia del barranco Mann porque descartó con
rapidez ambas respuestas.
 Nadie había enseñado a Dodge a crear una vía de escape con una quema
controlada. Ni siquiera había oído hablar del concepto; fue pura
improvisación. Más adelante, los otros dos supervivientes testificaron bajo
juramento que durante su formación, nunca habían oído hablar de nada
parecido a una quema controlada de seguridad. Muchos expertos habían
dedicado toda su carrera a estudiar los incendios forestales sin darse cuenta
de que era posible salir con vida quemando una parte de la maleza.
Cuando hablo con otras personas sobre la solución de Dodge, suelen
maravillarse por su exhibición de recursos en una situación de tanta presión:
«¡Vaya genio!». Su asombro se transforma rápidamente en abatimiento
cuando llegan a la conclusión de que esta clase de momentos de
iluminación no están al alcance de los simples mortales. «Me quedé sin
respuesta ante los deberes de matemáticas de mi hijo, que está en cuarto de
primaria.» Pero no hace falta poseer un ingenio o unos conocimientos
especiales para llevar a cabo la mayoría de los procesos que tienen que ver
con la reconsideración.
En el barranco Mann, unos instantes antes, los bomberos perdieron otra
oportunidad para pensar otra vez: y en esta ocasión la tenían al alcance de la
mano. Justo antes de que Dodge empezara a tirar cerillas encendidas a los
arbustos, ordenó a su equipo que se deshiciera del equipo pesado. Habían
dedicado los ocho últimos minutos a subir por la ladera mientras aún
cargaban con las hachas, las sierras, las palas y unas mochilas que pesaban
diez kilos.
Si tienes que correr para salvar la vida, parece evidente que tu primera
decisión sería deshacerte de cualquier cosa que pueda frenarte. Para los
bomberos, sin embargo, las herramientas son esenciales para hacer su
trabajo. La idea de llevar y cuidar del equipo está profundamente arraigada
en su formación y su práctica profesional. Hasta que Dodge no dio la orden,
la mayoría de los bomberos no se habían deshecho de sus herramientas; e,
incluso así, uno de ellos se aferró a su pala hasta que un colega se la quitó
de las manos. Si la cuadrilla hubiera abandonado antes sus herramientas, ¿la
decisión habría bastado para salvarles la vida?
Nunca lo sabremos, pero la tragedia del barranco Mann no fue un
incidente aislado. Sólo entre 1990 y 1995, un total de veintitrés bomberos
forestales fallecieron mientras intentaban escapar de las llamas al subir por
una pendiente, cuando abandonar el equipo pesado podría haber marcado la
diferencia entre la vida y la muerte. 15 En 1994, en la montaña Storm King,
en Colorado, el fuerte viento fue la causa de que el fuego saltara una
quebrada. Mientras corrían cuesta arriba por un terreno pedregoso, con la
línea de seguridad a menos de doscientos metros, catorce bomberos —
cuatro mujeres y diez hombres— perdieron la vida. 16
Más adelante, los investigadores estimaron que, sin sus mochilas y
herramientas, el grupo habría podido correr entre un 15 y un 20 por ciento
más rápido. 17 «La mayoría habrían sobrevivido sólo con librarse de su
equipo y correr hacia la zona de seguridad», escribió un experto. 18 Si
hubieran «dejado las mochilas y las herramientas —concluyó el Servicio
Forestal de Estados Unidos—, los bomberos habrían llegado a lo alto de la
cresta antes que el fuego». 19
Es razonable suponer que, en un primer momento, el equipo de
bomberos llevaba puesto el piloto automático, sin ser conscientes siquiera
de que aún cargaban con mochilas y herramientas. Uno de los
supervivientes del incendio de Colorado testificó: «Cuando ya habíamos
subido unos trescientos metros, ¡me di cuenta de que aún llevaba la sierra al
hombro!». Pero incluso después de tomar la sabia decisión de deshacerse de
una sierra que pesaba más de diez kilos, malgastó un tiempo precioso: «De
manera irracional, me puse a buscar un sitio donde pudiera dejarla sin que
acabara destrozada..., y recuerdo pensar “no me puedo creer que esté
dejando la sierra”». Uno de los cuerpos de las víctimas todavía llevaba la
mochila encima y su mano aún se aferraba al mango de la sierra mecánica.
¿Por qué hay tantos bomberos que deciden no separarse de sus
herramientas, incluso cuando librarse de ellas podría significar salvar la
vida?
Si eres bombero, deshacerte de tus herramientas de trabajo no sólo exige
olvidar las costumbres e ignorar los instintos. Deshacerte de tu equipo
significa reconocer el fracaso y perder una parte de tu identidad. Tienes que
reconsiderar el objetivo de tu trabajo; y tu papel en la vida. El psicólogo
Karl Weick, experto en estructuras organizacionales, explica: «Los
incendios no se combaten con el cuerpo y las manos; se combaten con unas
herramientas que suelen ser las verdaderas señas de identidad de un
bombero. En primer lugar, son el motivo por el que los bomberos se
despliegan en un incendio... Deshacerse de las herramientas provoca una
crisis existencial. ¿Quién soy yo sin mis herramientas?». 20
Los incendios forestales son relativamente excepcionales. Nuestras vidas
no suelen depender de decisiones que debemos tomar en un instante y que
nos obligan a comprender que nuestras herramientas representan un peligro
y que un incendio es el camino que conduce a la zona segura. Pero el
desafío de reconsiderar nuestras suposiciones es mucho más habitual de lo
que parece; incluso un elemento común de todos los seres humanos.
Todos cometemos el mismo tipo de errores que los bomberos, pero las
consecuencias son menos devastadoras y, por tanto, pasan inadvertidas.
Nuestra forma de pensar se convierte en un hábito que puede representar un
lastre, pero no nos tomamos la molestia de ponerlo en cuestión hasta que ya
es demasiado tarde. Confiamos en que los frenos del coche, que chirrían
desde hace tiempo, seguirán haciendo su trabajo hasta que un día nos fallan
en medio de la autopista. Creemos que la bolsa seguirá subiendo después de
que los analistas adviertan de una inminente burbuja inmobiliaria.
Suponemos que nuestro matrimonio va bien a pesar de la creciente distancia
emocional con nuestra pareja. Nos sentimos seguros en el trabajo a pesar de
que algunos compañeros ya han sido despedidos.
 Este libro trata del valor de reconsiderar. De adoptar la flexibilidad
mental que le salvó la vida a Wagner Dodge. Pero también de tener éxito en
un aspecto en el que Dodge fracasó: fomentar esa misma agilidad en los
demás.
Seguro que no cargas con un hacha o una pala, pero sí cuentas con unas
cuantas herramientas cognitivas que utilizas con regularidad. Puede que
sean las cosas que sabes, las suposiciones que has hecho o las opiniones que
defiendes. Algunas de esas ideas no sólo forman parte de tu trabajo; son una
parte de tu propia identidad.

Veamos el caso de un grupo de estudiantes que diseñó una página web

descrita por aquel entonces como «la primera red social de Harvard en
internet». Antes de llegar a la universidad, aquellos estudiantes ya habían
conectado a más de una octava parte de los alumnos de primer año en un
«e-grupo». 21 Pero cuando por fin se instalaron en Cambridge, abandonaron
la red y cerraron la página. 22 Cinco años después, Mark Zuckerberg creó
Facebook en el mismo campus.
De vez en cuando, los estudiantes que crearon aquel primer e-grupo
sienten una punzada de arrepentimiento. Lo sé muy bien, porque fui uno de
los fundadores de aquel grupo.
Seamos sinceros: yo nunca habría tenido la visión que ha hecho de
Facebook lo que es hoy en día. En retrospectiva, sin embargo, resulta
evidente que mis amigos y yo malgastamos unas cuantas oportunidades de
reconsiderar el potencial de nuestra plataforma. Nuestro primer instinto era
usar el e-grupo para poder hacer nuevos amigos. No contemplamos la
posibilidad de que pudiera interesar a los estudiantes de otras facultades, o a
la gente en su vida en general, al margen de la universidad. El hábito que
teníamos interiorizado era utilizar las herramientas de internet para conectar
con personas que estaban lejos; así que después de instalarnos en el mismo
campus, a sólo unas manzanas de distancia, pensamos que ya no
necesitábamos el e-grupo. Aunque uno de sus inventores estudiaba
informática y otro de sus primeros miembros ya había creado una empresa
tecnológica de bastante éxito, supusimos que una red social en línea no era
más que un simple pasatiempo, y no una parte fundamental del futuro de
internet. Como yo no sabía escribir código, no tenía las herramientas para
crear algo más sofisticado. Aunque, en realidad, crear una empresa tampoco
formaba parte de mi identidad: me veía como un estudiante universitario de
primer año, no como un emprendedor en ciernes.
Desde entonces, reconsiderar se ha convertido en una parte central de mi
propia identidad. Soy psicólogo, pero no soy admirador de Freud; ni
tampoco tengo un diván en mi despacho ni hago terapia. En Wharton, como
psicólogo organizacional, he dedicado los últimos quince años a la
investigación y la docencia en el campo de la dirección y la gestión a partir
de datos y pruebas reales. Como emprendedor de datos e ideas, empresas
como Google, Pixar, la NBA o la Fundación Gates han requerido mis
servicios para reexaminar la manera de diseñar nuevos puestos de trabajo,
la construcción de equipos creativos y la configuración de una cultura
colaborativa. Mi labor consiste en pensar otra vez la forma en que
trabajamos, lideramos y vivimos; y ofrecer a los demás la posibilidad de
hacer lo mismo.
No puedo imaginar otro momento histórico más trascendental para
reconsiderar. Mientras la pandemia del coronavirus se extendía por todo el
mundo, muchos dirigentes políticos demostraron una extrema lentitud
cuando tuvieron que reconsiderar sus suposiciones: primero, que el virus no
afectaría a sus países; después, que no sería más mortal que la gripe; y, por
último, que sólo las personas con síntomas evidentes podían transmitir la
enfermedad. El coste final en vidas humanas todavía no ha terminado.
Durante el año pasado, todos hemos tenido que poner a prueba nuestra
flexibilidad mental. Nos hemos visto obligados a cuestionar suposiciones
que habíamos dado por buenas hace mucho tiempo: que es seguro ir a un
hospital, comer en un restaurante y abrazar a nuestros padres y abuelos.
Que siempre tendríamos deportes en directo en el televisor y que la mayoría
nunca nos veríamos obligados a teletrabajar o a dar clase a nuestros hijos en
casa. Que podríamos conseguir papel de váter y gel hidroalcohólico siempre
que quisiéramos.
En mitad de la pandemia, varios casos de brutalidad policial obligaron a
muchas personas a reconsiderar sus puntos de vista sobre la desigualdad
racial y el rol que adoptaban para combatirla. Las muertes absurdas de tres
personas de raza negra —George Floyd, Breonna Taylor y Ahmaud Arbery
— hicieron que mi­llones de blancos se dieran cuenta de que si el sexismo
no es sólo un problema de las mujeres, el racismo tampoco es sólo un
problema de la gente de color. Mientras las protestas se extendían por todo
el país, en todo el espectro político, el apoyo al movimiento Black Lives
Matter crecía tanto en dos semanas como en los dos años anteriores. 23
Muchas de las personas que se habían mostrado reacias o incapaces de
admitir la importancia del problema captaron enseguida la cruda realidad
del racismo sistémico que todavía impregna Estados Unidos. Muchas de las
personas que llevaban años en silencio por fin asumieron que tenían la
responsabilidad de convertirse en antirracistas y actuar en contra de los
prejuicios.
A pesar de todas estas experiencias compartidas, vivimos unos tiempos
cada vez más divisivos. Para ciertas personas, mencionar el acto de hincar
la rodilla en el suelo mientras suena el himno nacional es motivo más que
suficiente para poner fin a una amistad. Para otras, una simple papeleta en
la cabina de votación es motivo suficiente para poner fin a un matrimonio.
Unas ideologías calcificadas están desgarrando la cultura estadounidense.
Incluso nuestro gran texto legislativo, la Constitución de Estados Unidos,
permite la incorporación de enmiendas. ¿Qué pasaría si tuviéramos más
agilidad para hacer enmiendas a nuestras propias constituciones mentales?
En este libro, mi objetivo es analizar cómo se desarrolla el proceso de
reconsideración. He buscado las pruebas más convincentes y a varios de los
pensadores más capacitados del mundo. La primera parte está dedicada a
abrir nuestra propia mente. Descubrirás por qué un emprendedor visionario
se quedó atrapado en el pasado, por qué una improbable candidata a la
presidencia llegó a entender que el síndrome del impostor era una ventaja,
cómo un científico ganador del Nobel disfruta del placer de equivocarse,
cómo los mejores analistas políticos actualizan sus puntos de vista y cómo
un director de cine con un Óscar provoca peleas productivas.
La segunda parte examina la manera de animar a los demás a pensar las
cosas otra vez. Aprenderás cómo gana sus discusiones un campeón
internacional de debate y cómo un músico de raza negra convence a un
grupo de supremacistas blancos para que dejen el odio atrás. Descubrirás
que, gracias a un tipo especial de escucha, un médico ha podido abrir la
mente de muchos padres sobre las vacunas y también que una diputada
ugandesa logró convencer a todo un señor de la guerra para que se uniera a
sus conversaciones de paz. Y si eres un fan de los Yankees, quiero ver si
soy capaz de convencerte de que aplaudas a los Red Sox.
La tercera parte aborda la forma de crear comunidades de aprendices
vitalicios. En el ámbito social, un laboratorio especializado en
conversaciones difíciles nos enseña cómo podemos comunicarnos mejor a
la hora de abordar cuestiones tan polarizadas como el aborto o el cambio
climático. En el educativo, descubrirás que varios profesores enseñan a sus
alumnos a pensar otra vez convirtiendo las clases en museos, abordando los
proyectos como carpinteros y reescribiendo los libros de texto. En el
profesional, estudiarás cómo establecer una cultura del aprendizaje con la
primera mujer hispana que viajó al espacio y que tomó las riendas de la
NASA para evitar nuevos accidentes después de que el transbordador
espacial Columbia se desintegrara. Para terminar, concluiré con una
reflexión sobre la importancia de reconsiderar nuestros planes mejor
trazados.
Es una lección que los bomberos han aprendido a las malas. En aquella
situación de tensión, el impulso que llevó a Wagner Dodge a librarse de sus
herramientas y refugiarse en un incendio que él mismo había provocado
marcó la diferencia entre la vida y la muerte. No obstante, su inventiva
nunca habría sido necesaria si antes no se hubiera producido un fallo mucho
más grave cuando alguien tenía que reconsiderar la situación. La mayor
tragedia del barranco Mann es que una docena de bomberos murieron
mientras combatían un incendio que no era necesario extinguir.
En la década de 1880, los científicos ya habían empezado a subrayar el
importante papel que desempeñan los incendios forestales en el ciclo vital
de los bosques. 24 Los incendios eliminan la materia muerta, proporcionan
nutrientes al suelo y despejan el camino a la luz del sol. Cuando los fuegos
desaparecen, los bosques se vuelven demasiado densos. La acumulación de
matorral, hojas secas y ramas se convierte en el combustible de los
incendios más explosivos.
 Aun así, el Servicio Forestal de Estados Unidos no decidió poner fin a la
política de extinguir todos los incendios antes de las diez de la mañana del
día siguiente hasta el año 1978. El incendio del barranco Mann se produjo
en un lugar remoto donde no había vidas humanas en peligro. Sin embargo,
los bomberos paracaidistas acudieron a la llamada porque ningún miembro
de su comunidad, organización o profesión hizo lo necesario por cuestionar
la suposición de que los incendios forestales no pueden seguir su curso
natural.
Este libro es una invitación a decir adiós a esas opiniones y suposiciones
que ya no te hacen ningún bien; a anclar tu sensación de identidad en la
flexibilidad, y no tanto en la coherencia. Si puedes dominar el arte de
reconsiderar las cosas, creo que estarás en mejor situación para alcanzar el
éxito en el trabajo y la felicidad en la vida. Pensar otra vez puede ayudarte a
crear nuevas soluciones para viejos problemas; y también a revisar las
viejas soluciones para los nuevos problemas. Es un camino para aprender
más de las personas que te rodean y para vivir con menos remordimientos.
Una de las señas distintivas de la sabiduría es saber cuándo ha llegado el
momento de abandonar algunas de las herramientas que más aprecias; y
algunas de las partes más queridas de tu propia identidad.
 Parte I
Reconsideraciones individuales

Actualizar nuestros puntos de vista

 Capítulo 1

Un predicador, un fiscal, un político y un científico

entran en tu cabeza

El progreso es imposible sin el cambio; y aquellos que no pueden

cambiar de opinión no pueden cambiar nada. 1

GEORGE BERNARD SHAW

Es probable que su nombre no te suene de nada, pero Mike Lazaridis ha

tenido una influencia decisiva en tu vida. 2 Desde muy temprana edad ya
estaba claro que Mike era una especie de mago de la electrónica. Antes de
cumplir los cuatro años había construido su propio tocadiscos con piezas de
Lego y gomas elásticas. En el instituto, cuando sus profesores tenían
problemas con el televisor, llamaban a Mike para que lo arreglara. En su
tiempo libre construyó un ordenador y diseñó una versión perfeccionada del
zumbador que se utiliza en los concursos de preguntas y respuestas de los
institutos; un invento que le permitiría cubrir los costes de su primer año de
universidad. Sólo unos meses antes de terminar la carrera de Ingeniería
Electrónica, Mike hizo lo mismo que otros grandes emprendedores de su
generación: abandonar la universidad. Había llegado el momento de que
aquel hijo de inmigrantes dejara su huella en el mundo.
El primer gran éxito de Mike llegó con la patente de un dispositivo para
leer códigos de barras sobre película cinematográfica, y que resultó tan útil
en Hollywood que le acabó valiendo un Emmy y un Óscar a la mejor
innovación científica y tecnológica. No serían más que migajas en
comparación con su siguiente invento, que convertiría su empresa en la
marca de mayor crecimiento del mundo. 3 El buque insignia de Mike se
convertiría en objeto de culto, con toda una legión de fieles seguidores que
incluía a personalidades tan variopintas como Christina Aguilera y Bill
Gates. Una entusiasta Oprah Winfrey afirmaba: «Literalmente, ha cambiado
mi vida. No puedo vivir sin ella». Cuando llegó a la Casa Blanca, el
presidente Obama se negó a entregar la suya a los servicios secretos.
Mike Lazaridis concibió la idea para la BlackBerry cuando imaginó un
dispositivo inalámbrico capaz de enviar y recibir correos electrónicos. En el
verano de 2009, BlackBerry dominaba casi la mitad del mercado de los
smartphones en Estados Unidos. En 2014, su cuota de mercado se había
hundido a menos del 1 por ciento.
Cuando una empresa sufre una caída en barrena de este calibre, nunca se
puede señalar una única causa como motivo de su hundimiento, así que
tendemos a humanizarla: «BlackBerry fue incapaz de adaptarse». Sin
embargo, las empresas no se adaptan a un entorno cambiante; lo hacen las
personas, como resultado de la gran cantidad de decisiones que toman a
diario. Como cofundador, presidente y consejero delegado adjunto, Mike
era el responsable de todas las decisiones técnicas y operativas sobre la
BlackBerry. Aunque sus ideas fueran la chispa que puso en marcha la
revolución de los smartphones, su dificultad para reconsiderar la situación
acabó absorbiendo todo el oxígeno de su empresa hasta llegar a la práctica
extinción de su invento. ¿Dónde se equivocó?
Casi todos nos enorgullecemos de nuestros conocimientos y experiencia,
y de permanecer fieles a nuestras creencias y opiniones. Es una actitud que
tiene sentido en un mundo estable, donde obtenemos distintas recompensas
por estar convencidos de nuestras ideas. El problema es que también
vivimos en un mundo que cambia a toda velocidad, donde resulta necesario
dedicar tanto tiempo a pensar como a reconsiderar.
Reconsiderar es un conjunto de habilidades, pero es también una actitud.
Ya tenemos muchas de las herramientas mentales que necesitamos. Sólo
tenemos que acordarnos de sacarlas de la caja y quitarles el óxido.

Reconsideraciones
Gracias a los adelantos en la tecnología y el acceso a la información, el
conocimiento humano no sólo se está incrementando. Aumenta a un ritmo
que no deja de acelerarse. En 2011, consumías cinco veces más información
que un cuarto de siglo antes. 4 En 1950, los conocimientos en medicina
tardaban unos cincuenta años en multiplicarse por dos. En 1980, el
conocimiento médico se duplicaba cada siete años, y en 2010, ya lo hacía
en la mitad de ese tiempo. 5 El ritmo creciente de los cambios nos obliga a
cuestionarnos nuestras creencias con mucha más inmediatez que en
cualquier otro momento del pasado.
No es una tarea sencilla. Cuando nos aferramos a nuestras creencias,
suelen volverse más extremas 6 y estar más arraigadas. 7 «Todavía me
cuesta aceptar que Plutón no sea un planeta.» En el ámbito de la educación,
después de revelaciones históricas y revoluciones científicas, suelen
transcurrir unos cuantos años hasta que el currículo se actualiza y los libros
de texto pasan por las debidas correcciones. En los últimos tiempos,
distintos investigadores han descubierto que debemos reconsiderar algunas
suposiciones que ya teníamos asumidas sobre cuestiones como, por
ejemplo, los orígenes de Cleopatra (su padre era griego, no egipcio, y se
desconoce la identidad de su madre); 8 el aspecto de los dinosaurios (los
paleontólogos creen ahora que algunos tiranosaurios tenían un plumaje
colorido en la espalda); 9 y los componentes esenciales del sentido de la
vista (las personas ciegas aprenden a ver de manera autodidacta: las ondas
sonoras pueden activar el córtex visual y crear representaciones en el
cerebro, de forma parecida al sistema de ecolocalización que los
murciélagos utilizan para volar en la oscuridad). 10 Los discos de vinilo de
décadas pasadas, los coches clásicos y los relojes antiguos pueden haberse
convertido en objetos de colección muy valiosos, pero los hechos obsoletos
no son más que fósiles mentales que conviene abandonar.
Enseguida reconocemos ese momento en que otra persona necesita
pensar las cosas otra vez. Cuestionamos la opinión de los expertos siempre
que buscamos una segunda opinión sobre un diagnóstico médico. Pero, por
desgracia, en lo que respecta a nuestros propios conocimientos y opiniones,
muchas veces preferimos sentirnos bien a estar en lo cierto. En la vida
cotidiana realizamos nuestros propios diagnósticos sin la ayuda de nadie,
desde decidir a quién contratamos a con quién nos casamos. Pero también
debemos desarrollar la costumbre de reconsiderar las cosas por nuestra
cuenta.
Imagínate que un amigo de la familia trabaja como asesor financiero y te
recomienda invertir en un fondo de pensiones distinto al que utiliza tu
empresa. Tienes otro amigo que sabe bastante de inversiones y que te
explica que ese fondo en particular está asociado a un riesgo bastante alto.
¿Qué deberías hacer?
Cuando un hombre llamado Stephen Greenspan se encontró en esa
misma situación, decidió comparar el consejo de su amigo más escéptico
con los datos disponibles. Su hermana llevaba varios años invirtiendo en
ese fondo y estaba satisfecha con los resultados. Entre sus amigos, también
había unos cuantos con la misma opinión; aunque el rendimiento no era
extraordinario, año tras año entraba en la categoría de las dos cifras. El
asesor financiero creía tanto en su propio consejo que había invertido su
capital en el fondo. Armado con toda esa información, Greenspan decidió
dar el paso. Tomó una decisión bastante audaz, ya que invirtió en el fondo
cerca de una tercera parte de sus ahorros para la jubilación. Sin apenas
darse cuenta, descubrió que su cartera había crecido un 25 por ciento.
Y entonces, de la noche a la mañana, el fondo se hundió y lo perdió todo.
Se trataba del esquema Ponzi dirigido por Bernie Madoff. 11
Hace dos décadas, mi colega Phil Tetlock descubrió algo muy peculiar.
Cuando hablamos y pensamos, casi siempre imitamos la típica actitud de
tres profesionales muy diferentes entre sí: un predicador, un fiscal y un
político. 12 En cada una de estas tres versiones, adoptamos una identidad
concreta y usamos un juego de herramientas distinto. Ponemos en marcha el
«modo predicador» cuando nuestras creencias más sagradas se ven
amenazadas: soltamos sermones para proteger y promover nuestros ideales.
Entramos en el «modo fiscal» cuando detectamos puntos débiles en el
proceso de razonamiento de los demás: reunimos los argumentos necesarios
para demostrar que se equivocan y ganar el caso. 13 Cambiamos al «modo
político» cuando queremos ganarnos al público: hacemos campaña y
movemos los hilos que hagan falta para obtener la aprobación de nuestros
electores. El riesgo es que acabemos tan obsesionados con predicar que
tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de
apoyos que no nos tomemos la molestia de reconsiderar nuestros propios
puntos de vista.
Cuando Stephen Greenspan y su hermana tomaron la decisión de invertir
con Bernie Madoff, no lo hicieron porque confiaran en una sola herramienta
mental de las tres anteriores. Los tres modos, de manera simultánea, los
empujaron a tomar esa condenada decisión. Cuando su hermana le habló
del dinero que sus amigos y ella estaban ganando, no hacía otra cosa que
predicar sobre las virtudes del fondo. Su confianza llevó a Greenspan a
fiscalizar al amigo que le desaconsejó la inversión, hasta considerarlo
culpable de «cinismo instintivo». 14 Greenspan se transformó en un político
cuando dejó que las ganas de recibir la aprobación de los demás le hicieran
decantarse por el sí: el asesor financiero era un amigo de la familia que le
caía muy bien y a quien quería complacer.
Cualquiera de nosotros hubiera caído en las mismas trampas. Greenspan
afirma, no obstante, que tendría que haber pensado mejor su decisión
porque él es todo un experto en el tema de la ingenuidad. 15 Cuando decidió
hacer la inversión, estaba a punto de terminar un libro sobre las razones por
las que nos timan una y otra vez. Al echar la vista atrás, no puede evitar
pensar que ojalá hubiera abordado la decisión con unas herramientas
diferentes. Podría haber analizado la estrategia del fondo de manera más
sistemática, en vez de limitarse a confiar en los resultados. Podría haber
buscado puntos de vista distintos a partir de otras fuentes fiables. Podría
haber invertido cantidades más modestas durante cierto tiempo para ver
cómo iban las cosas, en vez de jugarse una parte importante de sus ahorros
desde el principio.
Si lo hubiera hecho, habría adoptado el modo científico.

Unas gafas distintas

Si eres científico de profesión, reconsiderar las cosas forma parte de tu
trabajo. Te pagan para que nunca pierdas de vista los límites de tus
conocimientos. Se espera de ti que dudes de todo lo que sabes, que seas
curioso sobre aquello que desconoces y que actualices tus puntos de vista a
partir de los nuevos datos que aparecen. Sólo en el siglo pasado, la
aplicación del método científico nos ha traído unos avances espectaculares.
Los biólogos descubrieron la penicilina. Los ingenieros nos enviaron a la
Luna. Los informáticos crearon internet.
Pero ser científico es mucho más que una profesión. 16 Es un estado de
ánimo: una forma de pensar que no tiene nada que ver con predicar,
fiscalizar y politiquear. Entramos en el modo científico cuando buscamos la
verdad: realizamos experimentos para comprobar hipótesis y obtener
nuevos conocimientos. Las herramientas de la ciencia no son exclusivas de
las personas con bata blanca y tubos de ensayo, y para usarlas no hay que
pasarse muchos años trabajando obsesivamente con microscopios y placas
de Petri. Las hipótesis encajan tan bien en nuestra vida como en un
laboratorio. Los experimentos pueden orientarnos en nuestras decisiones
cotidianas. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿es posible formar a las
personas que trabajan en otros ámbitos para que piensen como si fueran
científicos y, en caso afirmativo, acabarán tomando al final decisiones más
inteligentes?
Hace poco, cuatro investigadores europeos decidieron descubrirlo.
Llevaron a cabo un experimento muy original en el que participaron más de
cien fundadores de empresas emergentes italianas dedicadas a la tecnología,
la venta al por menor, el mobiliario, la alimentación, la atención médica, la
maquinaria y el entretenimiento. La mayoría de esas empresas aún no
habían conseguido ingresos, por lo que eran el escenario ideal para
descubrir si pensar como un científico tendría alguna consecuencia en la
cuenta de resultados.
Los participantes se encontraron en Milán para asistir a un programa de
formación sobre emprendimiento. En los cuatro meses siguientes,
aprendieron a crear una estrategia de negocio, entrevistar a los clientes,
diseñar un producto mínimamente viable y, al final, perfeccionar un
prototipo. Lo que no sabían es que habían sido divididos aleatoriamente en
dos grupos diferentes: uno de «pensamiento científico» y otro de «control».
La formación que recibían ambos grupos era idéntica, pero en uno de los
dos se animaba a los participantes a observar sus empresas a través de las
gafas de un científico. 17 Desde esta perspectiva, la estrategia es una teoría,
las entrevistas con los clientes permiten desarrollar las hipótesis y el
prototipo del producto es un experimento que permite comprobar la validez
de esas conjeturas. Su labor consistía en medir con rigor los resultados y en
tomar decisiones a partir de la confirmación o la refutación de las hipótesis.
 Durante el año siguiente, las empresas que estaban en el grupo de control
obtuvieron una media de ingresos inferior a los 300 dólares. En cambio, las
empresas del grupo dedicado al pensamiento científico obtuvieron de media
unos ingresos de 12.000 dólares. Además, consiguieron obtener esos
ingresos en la mitad de tiempo que las otras; y también atrajeron a los
clientes mucho antes. ¿Por qué? Los emprendedores del grupo de control
tendían a aferrarse a sus estrategias y productos iniciales. Era demasiado
fácil predicar las virtudes de sus decisiones pasadas, fiscalizar los vicios de
las posibilidades alternativas y politiquear complaciendo a los consejeros
que aprobaban la dirección tomada. Por el contrario, los emprendedores que
habían aprendido a pensar como científicos modificaban su rumbo —o sea,
pivotaban— más del doble de veces. Cuando los hechos no corroboraban
sus hipótesis, sabían que había llegado el momento de reconsiderar sus
modelos de negocio.
 Lo que resulta más sorprendente de estos resultados es que normalmente
aplaudimos a los grandes líderes y emprendedores por su determinación y
perspicacia. Esperamos de ellos que sean el paradigma de la convicción:
seguros y decididos. Sin embargo, las pruebas revelan que cuando los
directivos de las empresas compiten en torneos para tasar productos, los
mejores estrategas son en realidad los más lentos e inseguros. 18 Como
haría un científico minucioso, se toman todo el tiempo que necesitan, por lo
que tienen la flexibilidad necesaria para cambiar de opinión. «Empiezo a
creer que la capacidad de decisión está sobrevalorada..., pero me reservo el
derecho de cambiar de opinión.»
Igual que no hace falta ser investigador profesional para pensar como si
lo fueras, ser científico de profesión no garantiza que una persona vaya a
utilizar las herramientas que le aporta su formación. Los científicos se
transforman en predicadores cuando presentan sus teorías favoritas como si
fueran el evangelio y creen que una crítica reflexiva es como un sacrilegio.
Se desvían hacia el mundo de la política cuando permiten que sus opiniones
cambien en función de su popularidad y no de su exactitud. Entran en el
modo fiscal cuando se empeñan en ridiculizar y desacreditar, en lugar de
dedicarse a descubrir. Después de transformar la física con su teoría de la
relatividad, Einstein se opuso a la revolución cuántica: «Para castigarme por
mi desprecio a la autoridad, el destino me ha convertido precisamente en
una autoridad». 19 A veces, hasta los mejores científicos deberían pensar
más como tales.
Unas décadas antes de convertirse en el gran pionero de los
smartphones, Mike Lazaridis estaba considerado un prodigio de la ciencia.
Durante el instituto apareció en los periódicos locales por construir un panel
solar para la exposición científica de la escuela y ganó un premio por
haberse leído todos los libros sobre la materia que había en la biblioteca
pública. Si abres uno de los libros de texto que usaba a los trece años,
encontrarás un dibujo que retrata a Mike como un científico loco, con
flechas en forma de rayos que le salen de la cabeza.
Cuando Mike creó la BlackBerry, estaba pensando como un científico.
Los dispositivos inalámbricos para enviar correos electrónicos que había en
el mercado utilizaban un lápiz óptico muy lento o un teclado demasiado
pequeño. La gente tenía que reenviarse los correos de trabajo a las bandejas
de entrada de sus móviles de una manera muy burda y, además, los
mensajes tardaban una eternidad en descargarse. Así que empezó a generar
hipótesis y pidió a su equipo de ingenieros que las pusieran a prueba. ¿Qué
pasaría si la gente pudiera sostener el aparato con las manos y teclear con
los pulgares, en vez de con los índices? ¿Y si hubiera una única bandeja de
entrada sincronizada con todos los dispositivos que tiene una persona? ¿Y si
los correos se pudieran enviar a través de un servidor para que sólo
aparezcan en el dispositivo después de ser desencriptados?

Mientras otras empresas seguían el camino abierto por BlackBerry, Mike

no dejaba de analizar los smartphones de la competencia para estudiarlos a
fondo. Nada consiguió impresionarle de verdad hasta el verano de 2007,
cuando se quedó muy sorprendido por la potencia de cálculo que escondía
el primer iPhone. Dijo: «Han metido un Mac en esta cosa». Lo que Mike
hizo a continuación muy bien pudo ser el principio del fin de la BlackBerry.
Si el éxito de la marca se debía en gran medida a su capacidad para recurrir
al pensamiento científico como ingeniero, su caída fue en muchos sentidos
el resultado de su fracaso para reconsiderar las cosas como consejero
delegado.
 Mientras las ventas del iPhone se disparaban, Mike seguía creyendo en
las cualidades que en el pasado habían convertido a la BlackBerry en una
auténtica sensación. Estaba convencido de que la gente quería un
dispositivo inalámbrico para los correos y las llamadas de trabajo, y no
tanto un ordenador de bolsillo con aplicaciones orientadas al
entretenimiento doméstico. Ya en 1997, uno de sus mejores ingenieros
quería añadir al dispositivo un navegador de internet, pero Mike le dijo que
se centrara únicamente en el correo electrónico. Una década después, Mike
todavía estaba convencido de que un buen navegador de internet agotaría la
batería y saturaría el ancho de banda de las redes inalámbricas. No puso a
prueba las hipótesis alternativas.
En 2008, la valoración de la empresa superaba los 70.000 millones de
dólares, pero la BlackBerry todavía era su único producto y aún carecía de
un navegador de buena calidad. En 2010, cuando sus colegas le presentaron
una estrategia para incluir mensajes de texto encriptados, Mike se mostró
receptivo, pero también expresó su inquietud por la posibilidad de que la
BlackBerry cayera en la obsolescencia si era posible intercambiar dichos
mensajes con los dispositivos de la competencia. Mientras sus reservas
ganaban terreno dentro de la empresa, BlackBerry abandonaba la
mensajería instantánea, dejando escapar una oportunidad valorada en
19.000 millones de dólares que WhatsApp aprovecharía más adelante. A
pesar de su increíble talento para reinventar el diseño de cualquier
dispositivo electrónico, no parecía tener la misma predisposición para
reconsiderar el mercado para su criatura. Aquí la inteligencia no fue
ninguna bendición; de hecho, pudo haber sido una verdadera maldición.

A mayor inteligencia, más duro es el golpe

La capacidad intelectual no garantiza la destreza mental. Por más
inteligencia que tengas, si careces de unos buenos motivos para cambiar de
opinión, vas a perder muchas oportunidades de pensar las cosas otra vez.
Las investigaciones revelan que cuanto más elevada sea tu puntuación en
los test de inteligencia, mayor es la probabilidad de que te creas ciertos
estereotipos, ya que eres mucho más ágil reconociendo patrones teóricos. 20
Además, los experimentos más recientes sugieren que cuanto mayor sea tu
inteligencia, también será mayor la dificultad para actualizar tus
creencias. 21
Un estudio quiso descubrir si ser un genio de las matemáticas supone
una ventaja cuando hay que analizar una serie de datos. La respuesta es que
sí; siempre que los datos traten de un asunto más o menos anodino, como
un tratamiento médico para los sarpullidos. Pero ¿qué ocurre si esos
mismos datos están asociados a una cuestión ideológica que activa
emociones muy intensas, como las leyes sobre la tenencia de armas en
Estados Unidos?
Ser un genio de la cuántica te permite ser mucho más preciso en la
interpretación de los resultados siempre que confirmen tus propias
creencias. Pero si el patrón empírico choca con tu ideología, la capacidad
matemática deja de ser un activo; de hecho, se convierte en un lastre.
Cuanto mayor sea tu capacidad para hacer números, más espectacular será
tu fracaso al analizar patrones que contradicen tus puntos de vista. Si tenían
ideas progresistas, los genios de las matemáticas lo hacían peor que el resto
cuando analizaban unos datos que demostraban la ineficacia de las políticas
de control sobre las armas. Si eran conservadores, lo hacían peor cuando
valoraban las pruebas que defendían la utilidad de la prohibición.
En psicología, hay al menos dos sesgos que potencian esta conducta. El
primero es el sesgo de confirmación: ver lo que esperamos ver. 22 El
segundo es el sesgo de deseabilidad: ver lo que queremos ver. 23 Estos
sesgos no sólo nos impiden aplicar la inteligencia. De hecho, pueden
retorcer nuestra inteligencia hasta convertirla en un arma contra la verdad.
Como resultado, encontramos nuevos motivos para predicar nuestra fe con
más convicción, defender nuestro caso con más pasión y dejarnos arrastrar
por la marea que ha creado nuestro partido político. La tragedia es que no
solemos darnos cuenta de los defectos que, como consecuencia, aparecen en
nuestras ideas.
Mi sesgo favorito es el «yo no tengo sesgos»; o sea, cuando una persona
cree que es mucho más objetiva que el resto. 24 Por lo visto, las personas
inteligentes tienen más probabilidades de caer en esta trampa. 25 Cuando
eres muy brillante, te resulta muy difícil detectar tus propias limitaciones.
Ser muy bueno a la hora de pensar puede convertirte en alguien mucho
menos brillante cuando llega el momento de reconsiderar.
Cuando adoptamos el modo científico, nos negamos a convertir nuestras
ideas en ideologías. No empezamos con respuestas o soluciones; nos
guiamos con preguntas y acertijos. No predicamos desde la intuición;
enseñamos a partir de las pruebas. No nos conformamos con abordar las
ideas de los demás con un sano escepticismo; nos atrevemos a disentir de
nuestros propios argumentos.
Pensar como un científico nos exige bastante más que reaccionar con la
mente bien abierta. Significa tener «activamente» la mente abierta. 26 Nos
obliga a buscar los motivos por los que podríamos estar equivocados —no
sólo las razones por las que podríamos tener razón— y a revisar nuestros
puntos de vista a partir de todo lo que aprendemos.
Todo esto rara vez ocurre en otros modelos mentales. En el modo
predicador, cambiar de opinión es un signo de debilidad moral; en el modo
científico, es una señal de integridad intelectual. En el modo fiscal, dejar
que otros nos convenzan de algo es admitir la derrota; en el modo
científico, es un paso que conduce a la verdad. En el modo político, damos
un giro de ciento ochenta grados cuando nos ponen delante el palo y la
zanahoria; en el modo científico, cambiamos de idea cuando nos
encontramos con un proceso lógico más exacto y unos datos más sólidos. 27
 He hecho todo lo posible por escribir este libro en modo científico. 28
Soy profesor, no predicador. No soporto la política y espero que una década
como profesor titular me haya vacunado contra la tentación de contentar al
público, que alguna vez tuve en el pasado. Aunque en mi vida he pasado
más tiempo del que me correspondería actuando como un fiscal, he llegado
a la conclusión de que, en un tribunal, preferiría ser el juez. No pretendo
que estés de acuerdo conmigo en todo lo que pienso. Sólo espero que te
sientas intrigado por mi forma de pensar; y que los estudios, las historias y
las ideas que aparecen en el libro te animen a reconsiderar algunas cosas
por tu cuenta. Al fin y al cabo, la finalidad del aprendizaje no es confirmar
nuestras creencias; es lograr que esas creencias evolucionen.
Una de mis creencias es que no deberíamos tener la mente tan abierta en
cualquier circunstancia. Hay situaciones en las que predicar, fiscalizar y
politiquear puede tener mucho sentido. Dicho esto, creo que a la mayoría de
nosotros nos iría mucho mejor si fuéramos más abiertos, porque sólo
ganamos agilidad mental cuando entramos en el modo científico.
 Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi se puso a estudiar la
personalidad de grandes científicos como Linus Pauling y Jonas Salk, llegó
a la conclusión de que el elemento que los diferenciaba de sus colegas era
su flexibilidad cognitiva, su predisposición a «pasar de un extremo a otro
cuando la ocasión lo requiere». 29 También puede detectarse este mismo
patrón entre los grandes artistas, y hasta en un estudio independiente sobre
arquitectos creativos. 30
Lo vemos incluso en el despacho oval. Varios expertos analizaron a los
presidentes de Estados Unidos a partir de una larga lista de rasgos de
personalidad y, a continuación, compararon sus resultados con las
clasificaciones elaboradas por historiadores y politólogos. 31 Sólo había un
rasgo que predecía una y otra vez la excelencia de los presidentes tras
evaluar factores como los años en el cargo, las guerras en que habían
participado o los escándalos que habían protagonizado. No era ni su
ambición ni su convicción, ni tampoco su amabilidad o su maquiavelismo;
tampoco su atractivo, ingenio, equilibrio o refinamiento.
Lo que diferenciaba a los grandes presidentes era su curiosidad
intelectual y su amplitud de miras. Leían muchas horas y estaban tan
interesados en aprender sobre los últimos avances en biología, filosofía,
arquitectura y música como sobre los recientes acontecimientos del país o
de la política internacional. Querían escuchar nuevos puntos de vista y
revisar los antiguos. Veían muchas de sus políticas como experimentos que
había que desarrollar, no tanto como victorias que había que obtener.
Aunque podían ser políticos de profesión, solían resolver los problemas
como científicos.

No dejes de desconfiar
Durante mi estudio del proceso de reconsideración, me he dado cuenta de
que en muchos casos se manifiesta como un ciclo. Empieza con la humildad
intelectual; es decir, con saber lo que no sabemos. Todos deberíamos ser
capaces de confeccionar una larga lista con las materias en que somos unos
verdaderos ignorantes. La mía incluiría el arte, los mercados financieros, la
moda, la química, la alimentación, por qué el acento británico se vuelve
americano en las canciones y por qué es imposible hacerse cosquillas a uno
mismo. Reconocer nuestras limitaciones abre la puerta a las dudas. A
medida que vamos cuestionando nuestros conocimientos, sentimos mayor
curiosidad por la información que nos estamos perdiendo. Esta búsqueda
nos conduce a nuevos descubrimientos, que a su vez nos ayudan a
conservar la humildad porque refuerzan la idea de que aún nos queda
mucho que aprender. Si la información es poder, saber lo que no sabemos es
sabiduría.
 El pensamiento científico prefiere la humildad al orgullo, la duda a la
certeza, la curiosidad a la cerrazón. Cuando salimos del modo científico, el
ciclo de la reconsideración se cierra y da paso al ciclo de la autosuficiencia.
Si estamos predicando, no podemos ver las lagunas de nuestros
conocimientos: creemos que ya hemos encontrado la verdad. El orgullo
alimenta la convicción, no la duda, lo que nos acaba convirtiendo en
fiscales: mientras nos obsesionamos en cambiar las opiniones de los demás,
las nuestras permanecen petrificadas. Y eso nos arrastra a los sesgos de
confirmación y deseabilidad. Nos convertimos en políticos e ignoramos o
descartamos aquello que no nos sirve para ganarnos el favor de los
electores: nuestros padres, nuestros jefes o los antiguos compañeros del
instituto a quienes todavía tratamos de impresionar. Estamos tan ocupados
en organizar un buen espectáculo que la verdad queda olvidada entre
bastidores, y la consiguiente validación de nuestros semejantes nos
convierte en seres arrogantes. Somos víctimas del síndrome del pez gordo y
preferimos dormirnos en los laureles antes que poner a prueba nuestras
creencias. 32
 En el caso de BlackBerry, Mike Lazaridis estaba atrapado en un ciclo de
autosuficiencia. El orgullo que sentía por el éxito de su invento le había
conferido demasiada seguridad en sí mismo. Este fenómeno podía
apreciarse con total claridad en su preferencia por el teclado frente a la
pantalla táctil. Era una de las virtudes de BlackBerry que más le gustaba
predicar, y uno de los vicios de Apple que no dudaba en fiscalizar. Mientras
las acciones de su empresa bajaban de precio, Mike se quedó atrapado en
los sesgos de confirmación y deseabilidad y fue víctima de la validación
que recibía de sus admiradores. En 2011 dijo de la BlackBerry: «Es un
producto icónico. La usan las empresas, la usan los líderes, la usan los
famosos». 33 En 2012, el iPhone ya se había quedado con una cuarta parte
del mercado mundial de smartphones, pero Mike aún se oponía a la idea de
teclear sobre un cristal. En una reunión de la junta, mientras señalaba un
smartphone con una pantalla táctil aseguró: «No lo entiendo. El teclado es
una de las razones por las que compran blackberrys». 34 Como un político
que sólo hace campaña para su militancia, se fijó demasiado en el gusto por
el teclado de sus millones de clientes y desatendió el atractivo de las
pantallas táctiles para miles de millones de potenciales usuarios. Que conste
que yo aún echo de menos el teclado y estoy emocionado por la noticia de
que se ha dado luz verde a su posible regreso.
Cuando, por fin, Mike empezó a concebir de nuevo la pantalla y el
software, algunos ingenieros no quisieron abandonar su trabajo anterior. La
incapacidad para reconsiderar la situación estaba muy extendida. En 2011,
uno de los empleados de mayor rango en la empresa escribió una carta
anónima a Mike y su consejero delegado adjunto, en la carta podía leerse:
«Nos reímos de ellos y dijimos que estaban intentando meter un ordenador
en un teléfono, que no funcionaría. Ahora llevamos tres o cuatro años de
retraso». 35
Nuestras convicciones pueden encerrarnos en una cárcel que nos hemos
construido nosotros mismos. La solución no consiste en desacelerar nuestra
forma de pensar, sino en acelerar los procesos de reflexión y
reconsideración. Eso es precisamente lo que resucitó a Apple, que se
encontraba al borde de la bancarrota y se convirtió en la empresa más
valiosa del planeta. 36
La leyenda del renacimiento de Apple gira alrededor del genio solitario
de Steve Jobs. Fueron su convicción y la claridad de su visión —según
cuenta la historia— los elementos que alumbraron el iPhone. Pero la
realidad es que Steve Jobs era un acérrimo detractor de la entrada de Apple
en el mundo de los teléfonos móviles. Fueron sus empleados quienes
tuvieron la visión, y fue su capacidad para hacerle cambiar de idea lo que
resucitó a Apple. Aunque Jobs sabía cómo «pensar diferente», fue su
equipo el que llevó a cabo casi todas las reconsideraciones.

En 2004, un reducido grupo de ingenieros, diseñadores y comerciales

presentaron a Jobs un proyecto para transformar su producto estrella, el
iPod, en un teléfono. Jobs dijo de malas maneras: «¿Por qué coño íbamos a
querer hacer algo así? Es la idea más estúpida que he oído en mi vida». Los
integrantes del equipo habían detectado que los móviles empezaban a
incluir un reproductor de música, pero Jobs estaba más preocupado por la
posibilidad de canibalizar el próspero negocio de Apple con el iPod. Odiaba
las empresas de telefonía y no quería diseñar productos que estuvieran
dentro de las limitaciones que imponían los operadores. Cuando sus
llamadas se cortaban o el software se bloqueaba, a veces destrozaba el
móvil a golpes de la frustración. En reuniones privadas y presentaciones,
juraba una y otra vez que nunca fabricaría un teléfono.
A pesar de todo, unos cuantos ingenieros de Apple ya habían empezado
a estudiar el asunto. Trabajaron juntos para convencer a Jobs de que
desconocía las cosas que no sabía y lo instaron a poner en duda sus propias
convicciones. Sostenían que era posible diseñar un teléfono con una interfaz
que enamorara a todo el mundo y obligar a las operadoras a hacer las cosas
al estilo de Apple.
Varias investigaciones revelan que cuando la gente se resiste a cambiar,
destacar todo lo que seguirá siendo igual resulta de gran ayuda. Las visiones
de cambio son más convincentes cuando también incluyen visiones de
continuidad. Aunque nuestra estrategia pueda evolucionar, nuestra identidad
perdurará.
Los ingenieros que trabajaban con Jobs entendieron que esta estrategia
era una de las mejores formas de convencerlo. Le aseguraron que no
estaban tratando de convertir Apple en una compañía telefónica. Seguiría
siendo una empresa informática: sólo estaban cogiendo los productos que
ya tenían en el mercado y les estaban añadiendo un teléfono. Si Apple ya
había metido veinte mil canciones en tu bolsillo, ¿por qué no podía meter
en ese mismo bolsillo todo lo demás? Tenían que reconsiderar su
tecnología, pero también era necesario conservar su ADN. Después de seis
meses de debates, Jobs sintió la curiosidad necesaria para bendecir el
proyecto y dos equipos diferentes pusieron en marcha un experimento para
descubrir si era mejor coger el iPod y añadirle la posibilidad de hacer
llamadas, o bien convertir el Mac en una tableta en miniatura que también
podría ser un teléfono. Sólo cuatro años después de su lanzamiento, el
iPhone ya representaba la mitad de los ingresos de Apple.
El iPhone supuso un paso de gigante en la redefinición del concepto de
smartphone. Desde su irrupción, la innovación en el mundo de los teléfonos
inteligentes ha sido mucho más gradual, con distintas formas y tamaños,
mejores cámaras y baterías más duraderas, pero ha habido pocos cambios
importantes en cuanto a la experiencia del usuario. En retrospectiva, si
Mike Lazaridis se hubiera mostrado más predispuesto a reconsiderar su
producto estrella, ¿la competencia entre Apple y BlackBerry habría
obligado a ambas empresas a rediseñar el smartphone en infinidad de
ocasiones actualmente?
La maldición del conocimiento es que cierra la mente a todo lo que
desconocemos. El buen juicio depende de contar con la capacidad —y la
voluntad— de tener la mente bien abierta. Estoy bastante seguro de que, en
la vida, reconsiderar las cosas es un hábito que tendrá cada vez más
importancia. Por supuesto, también podría equivocarme. En ese caso, no
tardaré en pensármelo otra vez.
 Capítulo 2

El quarterback de salón y el impostor

Encontrar el punto óptimo de confianza

La ignorancia engendra confianza con más frecuencia que el

conocimiento. 1

CHARLES DARWIN

Cuando Ursula Mercz fue ingresada en el hospital, se quejaba de unos

dolores de cabeza y de espalda tan fuertes y de una sensación de mareo tan
acusada que ya no podía ir a trabajar. Durante el mes siguiente su estado
siguió empeorando. Tenía serias dificultades para localizar el vaso de agua
que había dejado al lado de la cama. No era capaz de encontrar la puerta de
su habitación. Se tropezaba directamente con el somier de la cama.
Ursula era costurera, estaba en la cincuentena y no había perdido un
ápice de su destreza manual: era capaz de cortar distintas formas con unas
tijeras en una hoja de papel. No tenía problemas para señalarse la nariz, la
boca, los brazos y las piernas, ni dificultades para describir su casa y sus
mascotas. En opinión de un doctor austríaco, llamado Gabriel Anton,
presentaba un caso curioso. Cuando Anton dejó una cinta roja y unas tijeras
sobre una mesa que tenía delante, Ursula fue incapaz de referirse a ellas por
su nombre, a pesar de que «confirmaba, con precisión y serenidad, que sí
podía ver los objetos».
 Era evidente que tenía problemas con la producción del lenguaje, un
hecho que ella misma admitía, y con la orientación espacial. Pero había
algo más que no iba bien: Ursula ya no podía distinguir entre la oscuridad y
la claridad. Cuando Anton sostenía un objeto y le pedía que lo describiera,
ella ni siquiera se molestaba en mirarlo y prefería alargar la mano para
tocarlo. Las pruebas demostraban que tenía la visión seriamente dañada.
Pero, por extraño que pudiera parecer, cuando Anton le preguntaba por su
discapacidad, ella insistía en que podía ver bien. Al final, cuando perdió la
visión del todo, ella seguía sin ser consciente del problema. Anton escribió:
«Ahora ya era increíblemente extraordinario. Mentalmente, la paciente no
se daba cuenta de su manifiesta, y más adelante absoluta, incapacidad para
ver... Era ciega a su propia ceguera». 2
Todo esto ocurría a finales del siglo XIX, y Ursula no era la única
afectada. Diez años antes, un neurólogo de Zúrich había informado del caso
de un hombre que se había quedado ciego en un accidente, pero que era
incapaz de darse cuenta de su estado a pesar de «no tener ningún defecto
intelectual». Aunque ni siquiera pestañeaba cuando alguien blandía el puño
ante su rostro y tampoco podía ver la comida que tenía en el plato, «pensaba
que estaba en un agujero húmedo y oscuro o en un sótano».
Medio siglo después, un par de médicos registraban seis casos más de
pacientes que se habían quedado ciegos, pero que sostenían todo lo
contrario. «Una de las características más sorprendentes del
comportamiento de nuestros pacientes era su incapacidad para aprender de
sus experiencias», escribieron los médicos: 3
Como no eran conscientes de su ceguera cuando daban un paseo, tropezaban con los muebles o
las paredes, pero no modificaban su comportamiento. Cuando se les exponía el problema de su
ceguera con bastante agudeza, o bien negaban tener algún problema visual o bien señalaban: «La
habitación está muy oscura: ¿por qué no enciendes la luz?»; «me he olvidado las gafas» o «mi
visión no es demasiado buena, pero puedo ver bien». Los pacientes eran incapaces de aceptar las
pruebas y los diagnósticos que demostraban su ceguera.
 La primera persona que describió este fenómeno fue el filósofo romano
Séneca, que escribió sobre una mujer que se había quedado ciega, pero que
decía estar, simplemente, en una habitación a oscuras. 4 En la literatura
médica actual, este fenómeno se conoce como el síndrome de Anton: un
déficit de la conciencia por el cual el paciente ignora que tiene una
discapacidad física, aunque, por lo demás, funciona muy bien desde un
punto de vista cognitivo. 5 Hoy se sabe que está causado por un daño en el
lóbulo occipital del cerebro. Sin embargo, he acabado llegando a la
conclusión de que, incluso cuando nuestros cerebros funcionan con
normalidad, todos somos vulnerables a una cierta versión del síndrome de
Anton.
Todos tenemos ángulos muertos en nuestros conocimientos y opiniones.
La mala noticia es que pueden dejarnos ciegos ante nuestra propia ceguera,
lo que nos reviste de una falsa confianza en nuestros juicios y nos impide
reconsiderar la situación. La buena noticia es que con la clase de confianza
adecuada, podemos aprender a analizarnos con claridad y actualizar
nuestras opiniones. Cuando nos estamos sacando el carné de conducir, nos
enseñan a identificar los ángulos muertos y a suprimirlos con la ayuda de
espejos y sensores. En la vida, como nuestro cerebro no viene equipado con
estos accesorios, tenemos que aprender a detectar nuestros ángulos muertos
cognitivos y revisar en consecuencia nuestros procesos de razonamiento.

Historia de dos síndromes

El primer día de diciembre de 2015, Halla Tómasdóttir recibió una llamada
inesperada. El tejado de la casa de Halla había cedido por la acumulación
de una gruesa capa de hielo y nieve. Mientras observaba el agua que caía
por una de las paredes, el amigo que se encontraba en el otro extremo de la
línea le preguntó si había visto las publicaciones de Facebook que hablaban
de ella. Alguien había creado una petición para que Halla se presentara a la
presidencia de Islandia.
La primera idea que le vino a la cabeza fue: «Y ¿quién soy yo para ser
presidenta?». Halla había trabajado en la creación de una universidad y, en
2007, había fundado una empresa de inversiones. Cuando la crisis
financiera de 2008 sacudió el mundo, Islandia fue uno de los países que
sufrió sus peores consecuencias; los tres bancos comerciales más
importantes del país estaban en bancarrota y su divisa se hundió en los
mercados. En comparación con el tamaño de su economía, el país se
enfrentaba a la peor crisis financiera de la historia humana, pero Halla fue
capaz de demostrar sus dotes de liderazgo cuando consiguió que su empresa
superara con éxito la debacle. Pero incluso después de aquella gran victoria,
no se sentía preparada para la presidencia. No tenía ninguna experiencia en
política; nunca había formado parte del Gobierno ni había ocupado ningún
puesto en la Administración pública.
No era la primera vez que Halla se sentía como una impostora. A los
ocho años, su profesora de piano la consideraba una alumna muy avanzada
y no dejaba de pedirle que actuara en conciertos, pero ella nunca sintió que
fuera merecedora de tal honor; y por eso, antes de cada actuación,
empezaba a encontrarse mal. Aunque ahora había mucho más en juego, esas
dudas sobre sí misma le resultaban muy familiares. Halla me explicó:
«Sentía que se me revolvía el estómago, como en los recitales de piano,
sólo que ahora era mucho peor. Era la peor manifestación del síndrome del
impostor que había tenido en mi edad adulta». Durante meses, la mera idea
de convertirse en candidata a la presidencia le causaba un enorme
sufrimiento. Mientras su familia y sus amigos la animaban para que
reconociera que tenía cualidades importantes para el cargo, Halla todavía
estaba convencida de que carecía de la experiencia y la confianza
necesarias. Trató de convencer a otras mujeres para que se presentaran a las
elecciones y, de hecho, una de ellas acabó ocupando otro cargo, el de
primera ministra de Islandia.
Sin embargo, la petición seguía en marcha, y los amigos, familiares y
colegas de Halla no dejaban de presionarla para que aceptara. Al final, llegó
a preguntarse: «¿Quién soy yo para negarme a prestar servicio?». Al final
decidió ir a por ello, aunque por aquel entonces las probabilidades estaban
claramente en su contra. Se presentaba como candidata independiente,
nadie conocía su nombre y tendría que enfrentarse a más de veinte
oponentes. En concreto, uno de sus adversarios era un tipo muy poderoso y
particularmente peligroso.
Cuando preguntaron a una economista quiénes eran las tres personas con
mayor responsabilidad en la quiebra de Islandia, en su respuesta nombró a
Davíð Oddsson para los tres puestos de honor. Como primer ministro de
Islandia desde 1991 a 2004, Oddsson puso en peligro a los bancos del país
con su decisión de privatizarlos. Acto seguido, como gobernador del Banco
Central de Islandia desde 2005 a 2009, permitió que los balances
financieros de los bancos privados se inflaran hasta multiplicar por diez el
producto interior bruto del país. Cuando el pueblo protestó por las
irregularidades que había cometido en su gestión, Oddsson se negó a dimitir
y tuvo que ser destituido a la fuerza por el Parlamento. Más adelante, la
revista Time lo señalaría como una de las veinticinco personas culpables de
la crisis financiera global. Aun así, en 2016 Oddsson anunció su
candidatura a la presidencia de Islandia. «Mi experiencia y mis
conocimientos, que son considerables, son muy apropiados para este
cargo.» 6
En teoría, la confianza y la competencia van de la mano. En la práctica,
suelen ir en direcciones opuestas. Salta a la vista cuando la gente evalúa sus
aptitudes para el liderazgo y, simultáneamente, recibe las puntuaciones de
sus colegas, supervisores o subordinados. En un metaanálisis realizado a
partir de noventa y cinco estudios sobre un total de cien mil personas, las
mujeres tenían la costumbre de subestimar sus competencias relacionadas
con el liderazgo, mientras que los hombres solían sobreestimarlas. 7
Seguro que conoces a unos cuantos aficionados al fútbol [americano]
que están convencidos de que saben más que los entrenadores que se
sientan en el banquillo. Es el síndrome del quarterback 8 de salón, en el que
la confianza supera con creces la competencia. Incluso después de ordenar
una serie de jugadas que destruyeron la economía, Davíð Oddsson todavía
se negaba a reconocer que no estaba cualificado para ser el entrenador; y
menos aún el quarterback. Padecía una ceguera que le impedía ver sus
puntos débiles.

Lo contrario al síndrome del quarterback de salón es el síndrome del

impostor, cuando la competencia supera con creces a la confianza. 9 Piensa
en las personas que conoces que creen no merecer el éxito que tienen. No
son para nada conscientes de lo inteligentes, creativas o seductoras que son
y, por más que lo intentes, te resulta imposible conseguir que reconsideren
sus percepciones. Incluso después de que una petición en internet
demostrara que mucha gente depositaba su confianza en ella, Halla
Tómasdóttir seguía sin estar convencida de tener lo necesario para liderar su
país. Padecía una ceguera que le impedía ver sus puntos fuertes.
Aunque sus ángulos muertos eran perfectos opuestos, ambos candidatos
estaban situados en los dos extremos de la escala de la confianza, por lo que
eran muy reticentes a reconsiderar sus planes. El grado óptimo de confianza
seguramente se sitúa en un punto intermedio entre el quarterback de salón y
el impostor. Pero ¿cómo encontramos ese punto óptimo de confianza?

La ignoracia de la arrogancia
Entre todas las ceremonias de entrega de premios, una de mis favoritas es la
que concede un galardón satírico tan divertido como revelador. Se conoce
como el Premio Nobel IgTM y su jurado lo componen los auténticos
ganadores del Premio Nobel. 10 Un otoño, cuando estaba en la universidad,
recuerdo salir corriendo hacia el auditorio del campus para ver la ceremonia
en compañía de unos mil estudiantes tan raritos como yo. Entre los
ganadores había un par de físicos que habían creado un campo magnético
para hacer levitar a una rana viva, un trío de químicos que habían
descubierto que la bioquímica del amor romántico tenía cosas en común
con el trastorno obsesivo-compulsivo y un ingeniero informático que había
inventado el PawSense, un software que detecta el momento en que un gato
pone sus patas sobre el teclado y que, para ahuyentarlo, emite un sonido
muy molesto. No estaba claro si también funcionaba con los perros.
Varios premios me hicieron reír bastante, pero los galardonados que me
hicieron reflexionar de verdad fueron dos psicólogos, David Dunning y
Justin Kruger. Habían publicado un «modesto informe» sobre la confianza y
la capacidad que no tardaría en hacerse famoso. Habían descubierto que, en
muchos casos, aquellos que no pueden... no saben que no pueden. Según lo
que hoy se conoce como el efecto Dunning-Kruger, cuando carecemos de
las competencias necesarias somos mucho más propensos a rebosar
confianza. 11
En el primer estudio Dunning-Kruger, las personas que obtenían las
puntuaciones más bajas en los test de razonamiento lógico, gramática y
sentido del humor tenían las opiniones más favorables sobre sus propios
méritos. De media, creían que lo habían hecho mejor que el 62 por ciento
de sus compañeros, cuando en realidad sólo superaban las puntuaciones del
12 por ciento. Cuanto menos brillantes somos en una materia en particular,
más sobreestimamos nuestras capacidades en ese campo en concreto. 12 En
un grupo de aficionados al fútbol, el que menos sabe es el que tiene más
opciones de convertirse en el quarterback de salón; y acusar al entrenador
de ordenar la jugada que no toca y predicar sus grandes conocimientos
sobre estrategia.
Esta tendencia es importante porque condiciona la autoconciencia y nos
confunde en toda clase de situaciones. Fíjate en lo que ocurrió cuando un
grupo de economistas evaluó las operaciones y estrategias de miles de
empresas en una amplia variedad de sectores y países diferentes y, a
continuación, comparó sus análisis con las puntuaciones que los directivos
se habían otorgado a sí mismos. 13
En este gráfico, si las autoevaluaciones sobre el rendimiento concordaran
con los verdaderos resultados, todos los países estarían sobre la línea de
puntos. El exceso de confianza estaba presente en todas las culturas y era
más exagerado 14 en los países con los peores directivos. 15
 Por supuesto, a veces es muy difícil evaluar las competencias directivas
de manera objetiva. Debería ser mucho más fácil con los conocimientos; en
el colegio te hacían exámenes para poner a prueba los tuyos. En
comparación con la mayoría de la gente, ¿cuánto crees que sabes sobre cada
uno de estos temas? ¿Más, menos o lo mismo?

¿Por qué el inglés se convirtió en la lengua oficial de Estados Unidos?

¿Por qué unas mujeres de Salem murieron en la hoguera?
 ¿Qué trabajo tenía Walt Disney antes de dibujar a Mickey Mouse?
¿En qué vuelo espacial los seres humanos divisaron por primera vez la
Gran Muralla China?
¿Por qué comer caramelos modifica el comportamiento de los niños?

Una de las cosas que más me sacan de quicio es el conocimiento fingido;

o sea, cuando la gente aparenta saber cosas que en realidad no sabe. Me
molesta tanto que en este preciso momento estoy escribiendo un libro
entero sobre el tema. En una serie de estudios, los participantes valoraban si
sabían más o menos que el resto de la población sobre una variedad de
temas similares a los anteriores y, a continuación, hacían un examen para
demostrar sus verdaderos conocimientos. Cuanto más confiaban los
participantes en la superioridad de sus conocimientos, más se
sobreestimaban a sí mismos y menos interesados estaban en aprender y
ponerse al día. 16 Si crees que sabes más sobre ciencias o historia que la
mayoría de la gente, es bastante probable que sepas menos de lo que crees.
Como bromeaba el propio Dunning: «La primera regla del club Dunning-
Kruger 17 es que no sabes que ya eres miembro del club Dunning-
Kruger». 18
Sobre las preguntas anteriores, y si creías saber algo del tema, mejor que
te lo pienses otra vez. Estados Unidos no tiene una lengua oficial, las
presuntas brujas de Salem murieron en la horca —no en la hoguera—, Walt
Disney no dibujó a Mickey Mouse (es obra de un técnico en animación
llamado Ub Iwerks), la Gran Muralla China no se ve en realidad desde el
espacio y el efecto del azúcar en el comportamiento de los niños es nulo. 19
Aunque el efecto Dunning-Kruger suele tener consecuencias bastante
cómicas en la vida cotidiana, en Islandia no era ninguna broma. A pesar de
que había ocupado el cargo de gobernador del Banco Central, Davíð
Oddsson no tenía ninguna formación en finanzas o economía. Antes de
entrar en política había creado un programa de humor en la radio, había
escrito obras de teatro y relatos cortos, había ido a la Facultad de Derecho y
trabajaba como periodista. Durante su mandato como primer ministro de
Islandia, Oddsson tuvo una actitud tan desdeñosa con los expertos que llegó
a desmantelar el Instituto Nacional de Economía. Para obligarlo a
abandonar su cargo en el Banco Central, el Parlamento tuvo que aprobar
una ley muy poco habitual: como mínimo, el gobernador de la institución
debía tener un máster en economía. Sin embargo, aquello no impidió que
Oddsson se presentara a la presidencia unos años después. Parecía estar
completamente ciego ante su propia ceguera: no sabía lo que no sabía.

Atrapado en la cima del monte Estúpido

El problema con el síndrome del quarterback de salón es que se interpone
en el camino de la reconsideración. Si estamos seguros de que sabemos una
cosa, no tenemos ningún motivo para buscar lagunas y defectos en nuestros
conocimientos; y menos aún para corregirlos o completarlos. En un estudio,
las personas que obtuvieron las puntuaciones más bajas en un test de
inteligencia emocional no sólo eran las que solían sobreestimar más sus
propias capacidades. También eran las más propensas a ignorar sus
puntuaciones con la excusa de que eran inexactas o improcedentes; y las
que menos solían invertir en formación o en mejorar sus conocimientos. 20
Sí, una parte de todo esto se reduce a nuestro frágil ego. Nos sentimos
empujados a negar nuestros defectos siempre que queremos vernos de una
forma más positiva, o bien ofrecemos una versión idealizada de nosotros
mismos delante de los demás. Un ejemplo habitual es el caso del político
deshonesto que afirma luchar contra la corrupción, pero que en realidad
sólo se mueve por su obstinada ceguera o su percepción distorsionada de la
sociedad. No obstante, las motivaciones 21 sólo cuentan una parte de la
historia. 22
Existe una fuerza menos evidente que nubla la percepción de nuestras
capacidades: un déficit de una habilidad metacognitiva; la capacidad para
pensar sobre nuestro propio proceso de razonamiento. Carecer de
competencias puede cegarnos ante nuestra propia incompetencia. Si eres un
emprendedor tecnológico, pero no sabes nada sobre el sistema educativo,
igual acabas convencido de que tu gran plan maestro va a poder resolver
todos sus problemas. Si no eres muy sociable y desconoces cuáles son las
virtudes que aprecian los demás, igual te dedicas a pavonearte por ahí
creyendo que eres James Bond. En el instituto, una amiga me dijo que yo
no tenía sentido del humor. ¿Por qué llegó a semejante conclusión? «No te
ríes de mis chistes.» Soy divertidísimo... dicen todas las personas que no
tienen mucha gracia. Te dejo a ti decidir quién carecía de sentido del humor.
Cuando no tenemos los conocimientos y las competencias para alcanzar
la excelencia, en ocasiones también carecemos de los conocimientos y las
competencias para juzgar la excelencia. Esta idea debería poner
inmediatamente en su sitio a todos tus ignorantes favoritos. Antes de
burlarnos de ellos, sin embargo, resulta obligado recordar que todos
tenemos momentos en que somos ellos.
Todos somos unos inexpertos en muchas cosas, pero no siempre somos
incapaces de darnos cuenta. Tendemos a sobreestimarnos en lo referente a
esas habilidades que nos resultan más deseables, como la capacidad para
mantener una conversación fascinante. 23 También somos propensos a
pecar de exceso de confianza en aquellas situaciones en las que es fácil
confundir la experiencia con la pericia, como conducir un coche, escribir a
máquina, hacer tareas cotidianas o gestionar las emociones. Sin embargo,
tendemos a subestimarnos cuando es sencillo darse cuenta de que
carecemos de la experiencia necesaria: como al dibujar un retrato, conducir
un coche de carreras o recitar a toda velocidad el alfabeto al revés. Las
personas completamente inexpertas pocas veces caen en la trampa de
Dunning-Kruger. Si no tienes ni idea de fútbol, es muy poco probable que
vayas por el mundo creyéndote que sabes más que el entrenador.
 El momento en que pecamos de un mayor exceso de confianza es cuando
dejamos de ser unos completos ignorantes y nos convertimos en simples
aficionados. Saber un poquito puede llegar a ser peligroso. En muchos
aspectos de la vida, nunca alcanzamos la pericia y la habilidad necesarias
para cuestionar nuestras opiniones o descubrir lo que no sabemos. Tenemos
la información justa para sentirnos con la confianza de emitir dictámenes y
pronunciarnos sobre el asunto, mientras somos incapaces de darnos cuenta
de que ya hemos ascendido a la cumbre del monte Estúpido..., y de que no
encontramos la forma de cruzar y bajar por el otro lado.
Podemos observar este fenómeno en uno de los experimentos de
Dunning, en el que propuso a los sujetos participantes que hicieran de
médicos durante un simulacro de apocalipsis zombi. 24 Cuando sólo habían
atendido a un puñado de víctimas, las habilidades reales coincidían con las
que decían tener. Pero, por desgracia, a medida que iban acumulando
experiencia, su confianza crecía mucho más rápido que su competencia; y, a
partir de ese momento, la primera siempre estaba por delante de la segunda.
 Éste podría ser uno de los motivos por los que la tasa de mortalidad en
los hospitales parece dispararse en julio, cuando los nuevos residentes
toman el relevo. 25 No sólo es su falta de conocimiento lo que acaba siendo
peligroso; es una valoración exagerada de sus propias habilidades.
Progresar de inexperto a aficionado puede interrumpir el proceso de
reconsideración. A medida que acumulamos experiencia, perdemos parte de
nuestra humildad. Nos enorgullecemos de avanzar tan deprisa, lo que
alimenta una falsa sensación de maestría. Esto desencadena un ciclo de
autosuficiencia que nos impide dudar de lo que sabemos y demostrar
curiosidad por lo que desconocemos. Acabamos atrapados en una burbuja
de conjeturas erróneas propia de un principiante; ignoramos nuestra propia
ignorancia.
Eso es precisamente lo que le ocurría a Davíð Oddsson en Islandia, ya
que su arrogancia se veía reforzada por la validación de todos sus
compinches, mientras sus críticos no se atrevían a ponerla en duda. Era
conocido por rodearse de unos «secuaces fieros y leales» de sus años en el
colegio y de las partidas de bridge, así como por elaborar una lista de sus
amigos y enemigos. 26 Unos meses antes de la crisis financiera, Oddsson
rechazó la ayuda del Banco de Inglaterra. A continuación, en el peor
momento de la crisis, se atrevió a afirmar en público que no tenía ninguna
intención de cubrir las deudas de los bancos de Islandia. Dos años después,
una comisión independiente creada por el Parlamento lo acusó de
negligencia grave. La perdición de Oddsson, según un periodista que cubrió
la debacle financiera de Islandia, fue «la arrogancia, su absoluta convicción
de que él sabía lo que era mejor para el país». 27
Carecía, en cambio, de un nutriente esencial de la mente: la humildad.
Recibir una buena dosis periódica de humildad es el antídoto para no
quedarse atrapado en la cima del monte Estúpido. El bloguero Tim Urban
explica: «La arrogancia es la suma de la ignorancia y la convicción.
Mientras que la humildad es un filtro permeable que absorbe las
experiencias de la vida y las convierte en conocimiento y sabiduría, la
arrogancia es como un escudo de goma contra el que esas mismas
experiencias no hacen más que rebotar». 28

El error de Ricitos de Oro

Muchas personas ven la confianza como si fuera una especie de balancín. Si
tienes demasiada confianza, te decantas hacia la arrogancia. Si pierdes
demasiada confianza, te vuelves tímido y sumiso. Ése sería nuestro gran
miedo con la humildad: que al final nos acabemos creando una pobre
opinión de nosotros mismos. Queremos que el balancín esté en equilibrio,
así que entramos en el modo Ricitos de Oro y buscamos el punto óptimo de
confianza. 29 Hace poco, sin embargo, he descubierto que esta forma de
abordar el problema no sería la correcta.
Muchas veces, la humildad se malinterpreta. No consiste en tener poca
autoestima. Una de las raíces latinas de la palabra humildad significa «de la
tierra». Consiste en tener los pies en el suelo; reconocer que tenemos
defectos y que cometemos errores.
La confianza es una medida de la seguridad en uno mismo. Las pruebas
demuestran que es algo distinto a tener seguridad en los propios
métodos. 30 Puedes tener confianza en tu capacidad para alcanzar un
objetivo en el futuro, mientras conservas la humildad necesaria para
cuestionarte si dispones de las herramientas adecuadas en el momento
presente. Ése es el punto óptimo de confianza.
La arrogancia nos ciega cuando estamos absolutamente convencidos de
nuestras capacidades y estrategias. Pero la duda nos paraliza cuando nos
falta confianza en ambos aspectos. Los complejos de inferioridad pueden
llegar a consumirnos cuando conocemos los métodos adecuados, pero no
confiamos en nuestra capacidad para llevarlos a cabo. En realidad,
queremos llegar a un punto de confianza humilde: tener fe en nuestras
capacidades mientras admitimos que quizá desconocemos la solución
correcta, o que ni siquiera estamos abordando el problema adecuado. Esta
actitud nos genera las dudas necesarias para reexaminar nuestros viejos
conocimientos y la confianza suficiente para buscar nuevas ideas y puntos
de vista.
 Cuando la fundadora de Spanx, Sara Blakely, concibió unas medias que
no llegaban a cubrir los pies —los leggings—, creía en su capacidad para
hacer realidad la idea, pero las herramientas con las que contaba le
generaban muchas dudas. 31 En aquella época, se dedicaba a vender
aparatos de fax a domicilio y era muy consciente de que no sabía nada
sobre moda, comercio o producción. Cuando estaba diseñando el prototipo,
se pasó una semana entera visitando a distintos fabricantes de medias para
pedirles ayuda. Cuando descubrió que no podía permitirse un abogado para
solicitar la patente, se puso a leer un libro sobre el tema y presentó la
solicitud ella misma. Las dudas no jugaban en su contra: confiaba en que
superaría todos los retos que tenía por delante. No confiaba en los
conocimientos que ya tenía, sino en su capacidad para aprender.
La confianza humilde también se aprende. 32 En un experimento, cuando
unos estudiantes leyeron un artículo sobre las ventajas de admitir las cosas
que no sabían, en lugar de demostrar total seguridad en sus conocimientos,
las posibilidades de que pidieran ayuda con un tema en que tenían
deficiencias se disparaban del 65 al 85 por ciento. También tenían más
ganas de investigar sobre opiniones políticas contrarias a las suyas para
intentar aprender desde otra perspectiva.
Esa confianza humilde no sólo abre nuestras mentes al proceso de
reconsiderar las cosas; también mejora la calidad de nuestras reflexiones.
En la universidad, los alumnos que están dispuestos a revisar sus creencias
obtienen mejores notas que sus compañeros. 33 En el instituto, 34 según
dicen sus profesores, los alumnos que admiten desconocer una respuesta
aprenden de una manera más eficaz y aportan mucho más a sus equipos,
como reconocen sus compañeros. 35 Al final del año académico, sus
puntuaciones en matemáticas son mucho más altas que las de sus
compañeros más seguros de sí mismos. En vez de dar por sentado que ya
dominan la asignatura, se ponen a prueba para asegurarse de que han
entendido los conceptos.
Cuando los adultos tienen la confianza necesaria para reconocer lo que
no saben, prestan más atención a la veracidad de las pruebas 36 y dedican
más tiempo a leer otros materiales que contradicen sus opiniones. 37 En
estudios rigurosos sobre la eficacia de los cargos directivos en países como
China y Estados Unidos, los equipos más productivos e innovadores no
estaban capitaneados ni por líderes seguros de sí mismos ni tampoco por los
más humildes. Los directivos más eficientes eran aquellos que obtenían las
puntuaciones más altas tanto en confianza como en humildad. 38 Aunque
tenían confianza en sus puntos fuertes, también eran plenamente
conscientes de sus puntos débiles. Saben que deben reconocer y superar sus
límites si quieren llevar aún más lejos las fronteras de la excelencia.
Si nos preocupa la precisión, no podemos permitirnos los ángulos
muertos. Para obtener una imagen exacta de nuestros conocimientos y
aptitudes, resulta muy útil evaluarnos a nosotros mismos como si fuéramos
un científico que observa a través del microscopio. Sin embargo, una de las
ideas que me he ido forjando en estos últimos tiempos me dice otra cosa:
que, en ocasiones, es mucho mejor subestimarnos.

Los beneficios de la duda

Cuando faltaba un mes y medio para las elecciones presidenciales de
Islandia, las encuestas sólo otorgaban a Halla Tómasdóttir un 1 por ciento
de la intención de voto. 39 Para poner el foco en los candidatos con más
posibilidades, el canal que emitía el primer debate televisado anunció que
no incluiría a nadie por debajo del 2,5 por ciento. El mismo día del debate,
Halla conseguía clasificarse por los pelos. Durante el mes siguiente, su
popularidad empezó a dispararse. Ya no era sólo una candidata más; estaba
entre los cuatro mejores.
Un año después, cuando le pedí que diera una conferencia en mi clase,
Halla mencionó que el combustible psicológico que propulsó su meteórico
ascenso no fue otro que el síndrome del impostor. En general, sentirse como
un impostor se considera algo negativo, y por una buena razón: la sensación
crónica de que no te mereces lo que tienes puede engendrar tristeza,
destrozar tu motivación y suponer un lastre cuando quieres perseguir tus
ambiciones.
De vez en cuando, sin embargo, una sensación de duda bastante menos
incapacitante se pasea por nuestra mente. Algunos estudios sugieren que
más de la mitad de tus conocidos se han sentido como unos impostores en
algún momento de sus carreras. 40 Se cree que es un fenómeno bastante
habitual entre las mujeres y los grupos marginados. 41 Curiosamente,
también parece estar bastante presente entre las personas de éxito.
He tenido alumnos que habían registrado una patente antes de poder
beber alcohol en los bares y que eran maestros del ajedrez antes de tener
edad para poder conducir; pero esas mismas personas aún luchan
actualmente con sus propias inseguridades y no dejan de cuestionarse sus
capacidades. La teoría más frecuente para explicar sus logros es que
alcanzaron el éxito a pesar de sus dudas, pero ¿qué pasaría si, al menos en
parte, esos mismos éxitos vinieran motivados por sus dudas?
Para descubrirlo, Basima Tewfik —antes alumna de doctorado en
Wharton, hoy profesora del MIT— buscó a un grupo de estudiantes de
medicina que se preparaban para empezar sus rotaciones clínicas. Les pidió
que interactuaran durante más de media hora con unos actores que habían
recibido la formación necesaria para simular los síntomas de distintas
enfermedades. Basima observó cómo trataban a los pacientes y también
anotó si los estudiantes de medicina realizaban el diagnóstico correcto.
 Una semana antes, los estudiantes habían respondido a una encuesta
sobre la frecuencia con que pensaban en el síndrome del impostor, como,
por ejemplo: «No estoy tan preparado como creen los demás» y «Las
personas que son importantes para mí piensan que soy más válido de lo que
creo». Quienes se identificaban a sí mismos como impostores no lo hacían
peor que el resto de los participantes en sus diagnósticos, pero su trato con
los pacientes sí era, en cambio, mucho mejor. En sus evaluaciones eran más
empáticos, respetuosos y profesionales, así como más eficaces al hacer
preguntas y compartir la información. En otro estudio, Basima descubrió un
patrón muy similar entre los profesionales de la inversión: cuanto mayor era
la frecuencia con que se sentían como unos impostores, más elevadas eran
las puntuaciones que sus supervisores concedían a su trabajo cuatro meses
después. 42
Todas estas pruebas son muy novedosas, y todavía nos queda mucho que
aprender hasta conocer con exactitud en qué momentos es beneficioso
sentir el síndrome del impostor y en cuáles es perjudicial. Aun así, todo esto
hace que me pregunte si hemos juzgado erróneamente el síndrome del
impostor, por verlo sólo como un trastorno.
Cuando los miedos propios del impostor aparecen de la nada, el consejo
más habitual es ignorarlos; concedernos a nosotros mismos el beneficio de
la duda. Pero, en realidad, quizá haríamos mucho mejor si aceptáramos esos
temores, porque pueden concedernos hasta tres beneficios de la duda
diferentes.
La primera ventaja de sentirse como un impostor es que puede
aportarnos la motivación para trabajar más. Seguramente no sea nada útil
cuando tenemos que decidir si empezamos la carrera, pero una vez que nos
hemos colocado en la línea de salida, nos proporciona el impulso que
necesitamos para seguir corriendo hasta el final y ganarnos un puesto entre
los finalistas. 43 En algunas de mis investigaciones realizadas en call
centers, asociaciones sin ánimo de lucro y departamentos del Ejército o la
Administración pública, he descubierto que la confianza puede volvernos
demasiado complacientes. 44 Si nunca nos preocupa la posibilidad de
decepcionar a otras personas, tenemos muchas más probabilidades de
acabar haciéndolo. Cuando nos sentimos como unos impostores, creemos
que tenemos algo que demostrar. 45 Los impostores quizá sean los últimos
en subirse al barco, pero también es posible que sean los últimos en
abandonarlo.

Segunda, el síndrome del impostor puede aportarnos la motivación para

trabajar mejor. Cuando no creemos que vayamos a ganar, no hay nada que
perder si reconsideramos nuestra estrategia. Recuerda que las personas que
empiezan de cero no caen en la trampa del efecto Dunning-Kruger. Sentirse
como un impostor nos obliga a adoptar la actitud propia del principiante, lo
que nos lleva a cuestionar ciertas suposiciones que otros darían por hechas.
Tercera, sentirse como un impostor puede mejorar la capacidad de
aprendizaje. 46 Tener ciertas dudas sobre nuestras capacidades y
conocimientos nos hace bajar del pedestal y nos anima a buscar las
opiniones y las perspectivas de otras personas. Como escribieron la
psicóloga Elizabeth Krumrei-Mancuso y sus colegas: «El aprendizaje
requiere la humildad para darse cuenta de que uno tiene cosas que
aprender». 47
Un estudio realizado por otra exalumna de doctorado de Wharton,
Danielle Tussing —ahora profesora en la SUNY de Buf­falo—, aporta
algunas pruebas vinculadas a esta dinámica. Danielle recopiló sus datos en
un hospital donde el rol directivo de la enfermera en jefe iba cambiando en
cada turno, por lo que al final todas las sanitarias tenían que coger el timón,
incluso si tenían dudas sobre sus capacidades. Las enfermeras que dudaban
de su capacidad para asumir el mando eran en realidad unas jefas mucho
más efectivas, en parte porque se sentían más inclinadas a pedir una
segunda opinión a sus colegas. 48 Creían que estaban en igualdad de
condiciones y sabían que, en gran medida, podían compensar su falta de
experiencia y conocimientos escuchando a sus compañeras. El caso de
Halla Tómasdóttir sería el ejemplo más claro.

La liga de la humildad extraordinaria

Cuando me reuní con Halla me contó que en el pasado sus dudas habían
sido contraproducentes. Las interpretaba como una señal de que carecía de
la capacidad necesaria para tener éxito. Ahora había llegado a un punto de
confianza humilde e interpretaba las dudas de manera diferente: eran la
señal de que debía mejorar sus herramientas.
 Multitud de pruebas demuestran que la confianza es, con la misma
frecuencia, tanto la consecuencia como la causa del progreso. 49 Para poder
alcanzar objetivos difíciles, no tenemos por qué esperar a reforzar nuestra
confianza. De hecho, podemos aumentar nuestra confianza mediante la
consecución de objetivos difíciles. Halla dice: «He llegado a aceptar el
síndrome del impostor como algo positivo: es la energía para hacer más,
para intentarlo más veces. He aprendido a usarlo a mi favor. De hecho,
ahora avanzo gracias al crecimiento que nace de las dudas sobre mí
misma».
Mientras otros candidatos se sentían satisfechos con la cobertura
mediática habitual, las dudas de Halla sobre sus propias herramientas la
obligaron a reconsiderar la forma de organizar una campaña electoral.
Trabajó más y mejor, hasta el punto de acostarse a las tantas para poder
responder personalmente los mensajes que recibía en las redes sociales.
Organizó encuentros en Facebook Live en los que los votantes podían
preguntarle lo que quisieran y aprendió a usar Snapchat para llegar a la
gente más joven. Como había decidido que no tenía nada que perder, se
atrevió a entrar en un terreno donde muy pocos candidatos a la presidencia
habían osado poner un pie: en vez de dedicarse a criticar a sus oponentes,
organizó una campaña con un tono positivo. «¿Cómo podría empeorar mi
situación actual?», pensó. Aquella decisión fue uno de los motivos por los
que acabaría llegando a tantos electores: estaban cansados de ver a los
candidatos denigrándose unos a otros y encantados de ver a alguien que
trataba a sus competidores con respeto.
Las dudas nos preparan para hacer preguntas y absorber nuevas ideas.
Nos protegen del efecto Dunning-Kruger. En lo que parece una frase más
propia de un científico que de un político, Halla reflexiona: «El síndrome
del impostor siempre me obliga a estar alerta y a seguir creciendo, porque
nunca pienso que ya lo sé todo. Quizá el síndrome del impostor sea
necesario para hacer cualquier cambio. Es muy extraño que los impostores
digan: “Así es como aquí hacemos las cosas”. Tampoco van diciendo que
“ésta es la manera correcta”. Tenía tantas ganas de aprender y crecer que
pedí consejo a todo el mundo para ver cómo podíamos hacer las cosas de
manera diferente». Aunque dudaba de sus herramientas, confiaba en su
capacidad de aprendizaje. Comprendía que para adquirir nuevos
conocimientos, lo mejor es preguntar a los expertos, pero también que la
creatividad y la sabiduría pueden venir de cualquier parte.
Las elecciones a la presidencia de Islandia se acabaron reduciendo a una
pugna entre Davíð Oddsson, Halla y otros dos hombres. Durante toda la
campaña, los tres hombres disfrutaron de mayor cobertura mediática que
Halla; dispusieron incluso de entrevistas en primera página que a ella nunca
le ofrecieron. También contaban con unos presupuestos más elevados para
sus campañas. Y, aun así, el día de las elecciones, Halla sorprendió a su país
—y a sí misma— al obtener más de una cuarta parte de los votos.
No llegó a la presidencia; quedó en segundo lugar. Su 28 por ciento se
quedó corto frente al 39 por ciento del vencedor. Pero Halla derrotó a Davíð
Oddsson, que quedó en cuarto lugar con menos del 14 por ciento de los
votos. Si pensamos en la trayectoria y el impulso de Halla hasta el día de las
elecciones, no parece descabellado imaginar que con unas pocas semanas
más podría haber ganado.
Los grandes pensadores no tienen dudas porque sean unos impostores.
Tienen dudas porque saben que todos sufrimos de ceguera parcial y porque
sienten un profundo compromiso con la labor de mejorar su visión. No
alardean de lo mucho que saben; se asombran ante lo poco que entienden.
Son muy conscientes de que cada respuesta genera nuevas preguntas y de
que la búsqueda del conocimiento nunca puede darse por concluida. Una de
las señas de identidad de los aprendices vitalicios es que reconocen que
siempre pueden aprender algo de todas las personas que se cruzan en su
vida.
 La arrogancia nos ciega ante nuestros propios defectos. La humildad es
una lente reflectante: nos ayuda a verlos con nitidez y claridad. La
confianza humilde es una lente correctiva: nos permite superar esos
defectos.
 Capítulo 3

El placer de equivocarse
La emoción de no creerte todo lo que piensas

Tengo un título de Harvard. Cada vez que me equivoco, el mundo tiene

menos sentido. 1

DOCTOR FRASIER CRANE,

interpretado por Kelsey Grammer

En el otoño de 1959, un prominente psicólogo daba la bienvenida a los

nuevos participantes de un estudio extremadamente inmoral. 2 Había
seleccionado a un grupo de alumnos de segundo año de Harvard para que
participaran en una serie de experimentos que se desarrollarían durante los
años que iban a pasar en la universidad. Durante un par de horas a la
semana, los alumnos se prestaron a participar en un estudio que analizaría
cómo se desarrolla la personalidad y cómo pueden resolverse los problemas
de naturaleza psicológica. No tenían ni idea de que, en realidad, se habían
prestado voluntarios para un estudio que atacaría sus creencias personales.
Henry Murray, el investigador, había estudiado Medicina y Bioquímica.
Después de convertirse en un eminente psicólogo, se sentía bastante
decepcionado por la poca atención que prestaba este campo de la ciencia a
la forma en que las personas gestionan sus interacciones más difíciles, así
que decidió reproducir esas situaciones en su laboratorio. Dio un mes a los
estudiantes para redactar su filosofía de vida personal, que debía incluir sus
valores más básicos y los principios que la gobernaban. Cuando los
estudiantes se presentaron para entregar sus trabajos, los emparejaron con
otro alumno que había completado el mismo ejercicio. Tendrían uno o dos
días para estudiar la filosofía de su compañero y, a continuación, debatirían
sus puntos de vista delante de una cámara. La experiencia iba a ser mucho
más intensa de lo que habían previsto.
Murray elaboró el estudio a partir de las evaluaciones psicológicas que él
mismo había diseñado durante la Segunda Guerra Mundial para seleccionar
a los futuros espías. Como teniente coronel, Murray había sido reclutado
para dar el visto bueno a los potenciales agentes de la Oficina de Servicios
Estratégicos (OSS, por sus siglas en inglés). Para calibrar la tolerancia a la
presión de los candidatos, los enviaba a un sótano donde eran sometidos a
un interrogatorio con un foco de luz que apuntaba directamente a sus ojos.
El examinador esperaba entonces a que apareciera la menor contradicción
en sus relatos para saltar y exclamar: «¡Eres un mentiroso!». Algunos
candidatos se retiraban en aquel mismo momento; otros se ahogaban en un
mar de lágrimas. Aquellos que resistían la embestida conseguían el trabajo.
Ahora Murray estaba preparado para llevar a cabo un estudio más
sistemático sobre las reacciones al estrés. Había seleccionado con sumo
cuidado a los participantes para crear una muestra que incluyera una amplia
variedad de perfiles de personalidad y salud mental. Les dio nombres en
código según los rasgos de su carácter, como «Taladro», «Cuarzo»,
«Saltamontes», «Bisagra» y «Legal»; hablaremos más sobre este último en
las próximas páginas.
Cuando los alumnos llegaban al debate, descubrían que su antagonista
no era un compañero, sino un estudiante de Derecho. Lo que no sabían es
que aquel estudiante de Derecho estaba compinchado con el grupo de
investigadores: le habían asignado la misión de pasarse dieciocho minutos
lanzando un agresivo ataque contra la visión del mundo de su oponente.
Murray llamaba a aquello una «disputa interpersonal estresante», puesto
que había pedido al alumno de Derecho que despertara en los participantes
un estado de ira y ansiedad con un «estilo de ataque» que resultara
«vehemente, radical y ofensivo en lo personal». Los pobres estudiantes
sudaban y vociferaban mientras pasaban por serias dificultades para
defender sus ideas.
El sufrimiento no terminaba ahí. En las semanas siguientes, los
estudiantes recibieron una nueva invitación para acudir al laboratorio y
hablar de las filmaciones de sus propias interacciones. Se vieron a sí
mismos haciendo muecas extrañas y conectando frases incoherentes. En
total, pasaron unas ocho horas reviviendo aquellos dieciocho minutos tan
humillantes. Un cuarto de siglo después, cuando los participantes
recordaron la experiencia estaba claro que muchos la habían encontrado
angustiosa. Taladro dijo sentir «una rabia descontrolada». Saltamontes
recordaba su desconcierto, ira, desazón e incomodidad. Escribió: «Me
habían engañado diciéndome que iba a ser un debate, cuando en realidad
fue un ataque. ¿Cómo es posible que me hicieran algo así?, ¿qué sentido
tenía?».
Otros participantes ofrecieron una respuesta increíblemente distinta: en
realidad, parecían haberse divertido cuando se vieron en la obligación de
reconsiderar sus creencias. Uno de los participantes recuerda: «Es posible
que algunos encontraran la experiencia un poco incómoda, en el sentido de
que sus queridas (y, al menos en mi caso, inmaduras) ideologías estaban
siendo cuestionadas de una forma muy agresiva. Pero dudo mucho de que
fuera una experiencia que pudiera fastidiarte la semana, y mucho menos la
vida entera». 3 Otro describió el desarrollo completo de los acontecimientos
como «muy aceptable». 4 Y un tercero fue aún más lejos y lo calificó como
«divertido».
Desde que leí por primera vez sobre los participantes que reaccionaron
entusiasmados, me siento fascinado por los factores que podrían explicar su
comportamiento. ¿Cómo se las apañaron para disfrutar de una experiencia
que consistía en observar la aniquilación absoluta de sus propias creencias?
¿Cómo podemos aprender a hacer lo mismo?
Como los documentos del estudio todavía son confidenciales, y la gran
mayoría de los participantes no han revelado su identidad, opté por la
segunda mejor opción: me puse a buscar a otras personas parecidas.
Encontré a un ganador del Premio Nobel y a dos de los mejores expertos en
pronosticar resultados electorales del mundo. No sólo no se sienten
incómodos cuando se equivocan: es que, de hecho, parece que les encanta.
Creo que pueden enseñarnos un par de cosas sobre la manera de ser más
elegantes y tolerantes en los momentos en que descubrimos que nuestras
creencias podrían ser falsas. El objetivo no es equivocarse más a menudo.
Es reconocer que todos nos equivocamos más a menudo de lo que estamos
dispuestos a admitir y que cuanto más nos negamos a aceptarlo, más
profundo es el pozo en el que nos vamos hundiendo.
El dictador que controla tus pensamientos
Cuando mi hijo tenía cinco años se emocionó muchísimo al enterarse de
que su tío también iba a ser padre. Mi mujer y yo predijimos que sería un
niño, y nuestro hijo optó por hacer lo mismo. Unas pocas semanas después,
nos enteramos de que el niño sería en realidad una niña. Cuando le
contamos la noticia a nuestro hijo, rompió a llorar desconsolado.
—¿Por qué estás llorando? —le pregunté—. ¿Es porque esperabas que tu
nuevo primo iba a ser un niño?
—¡No! —gritó, aporreando el suelo con los puños—. ¡Es porque nos
equivocamos!
 Le expliqué que equivocarse no siempre es negativo. A veces es la señal
de que hemos aprendido algo nuevo; y ese descubrimiento en sí puede
convertirse en un auténtico placer.
Para mí, llegar a esta conclusión no ha sido un proceso natural. Cuando
empecé a crecer, estaba obsesionado con tener siempre la razón. En
segundo de primaria corregí a mi maestra por deletrear incorrectamente la
palabra lightning [relámpago] y escribir lightening. Cuando cambiaba
cromos de béisbol, recitaba de un tirón las estadísticas de los partidos más
recientes para demostrar que la guía de precios valoraba a los jugadores de
forma inexacta. A mis amigos aquello les sacaba de quicio, así que
empezaron a llamarme el «señor Verdad». La cosa llegó a tal extremo que
un día mi mejor amigo me hizo saber que no volvería a hablar conmigo
hasta que fuera capaz de reconocer que también me equivocaba. Aquello
marcó el inicio de un viaje personal para convertirme en una persona más
tolerante con su propia falibilidad.
En un artículo muy conocido, el sociólogo Murray Davis defendía que
cuando una idea perdura en el tiempo, no es porque sea verdadera; es
porque nos resulta interesante. Y lo que convierte una idea en algo
interesante es su capacidad para cuestionar nuestros puntos de vista más
frágiles. 5 ¿Sabías que la Luna podría haberse formado dentro de una Tierra
vaporosa por una lluvia de magma? 6 ¿Y que el cuerno del narval es en
realidad un diente? 7 Cuando una idea o una suposición no nos afecta
demasiado, la posibilidad de cuestionarla nos fascina. La secuencia natural
de las emociones empieza con la sorpresa («¿de verdad?») y va seguida de
la curiosidad («¡cuéntame más!») y el entusiasmo («¡hala!»). Parafraseando
una cita que suele atribuirse a Isaac Asimov, los grandes descubrimientos
no suelen empezar con un «¡Eureka!», sino con un «Esto es gracioso...».
Sin embargo, cuando alguien cuestiona alguna de nuestras creencias más
básicas, tendemos a cerrar la mente en lugar de abrirla. Es como si hubiera
un dictador en miniatura dentro de nuestra cabeza que controla el flujo de
información que llega al cerebro, más o menos como Kim Jong-un controla
los medios de comunicación en Corea del Norte. 8 La palabra técnica que
se utiliza en psicología para describir este fenómeno es ego totalitario, y su
trabajo es impedir la entrada de información que represente una amenaza.
Es muy fácil entender la utilidad del dictador interno cuando alguien
ataca nuestro carácter o inteligencia. Esa clase de afrentas personales
amenazan con destrozar aspectos de nuestra identidad que son importantes
para nosotros y que pueden ser difíciles de cambiar. El ego totalitario
interviene como si fuera el guardaespaldas de nuestra mente y protege la
imagen que tenemos de nosotros mismos mientras nos alimenta con
mentiras reconfortantes. Lo que pasa es que todos tienen celos. Eres tan y
tan y tan increíblemente atractivo. Estás a punto de inventar el próximo Pet
Rock. 9 Como bromeaba el físico Richard Feynman: «No debes engañarte a
ti mismo..., y eres la persona a quien resulta más fácil engañar». 10
El dictador interno también disfruta tomando el control cuando nuestras
opiniones más arraigadas se ven amenazadas. En aquel estudio de Harvard
en que se atacaba la cosmovisión de los alumnos, el participante que tuvo
una reacción más negativa y violenta respondía al nombre en clave de
Legal. Provenía de un barrio de clase trabajadora y su precocidad era muy
poco habitual, hasta el punto de empezar la universidad a los dieciséis años
y participar en el estudio poco después de cumplir los diecisiete. Creía que
la tecnología estaba perjudicando a la civilización humana y adoptó una
actitud muy hostil cuando su antagonista cuestionó sus puntos de vista.
Legal llegó a convertirse en profesor universitario, y para cuando decidió
escribir su obra cumbre era evidente que no había cambiado de opinión. Su
inquietud por la tecnología sólo se había agravado:
La Revolución Industrial y todas sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana.
Han incrementado muchísimo la esperanza de vida de aquéllos de nosotros que vivimos en los
países «avanzados», pero han desestabilizado la sociedad, han convertido la vida en una
experiencia insatisfactoria, han sometido a los seres humanos a humillaciones..., también al
sufrimiento físico... y han infligido un grave daño a la naturaleza. 11
 Este nivel de convicción es una respuesta habitual a las amenazas. Los
neurocientíficos han descubierto que cuando se cuestionan nuestras
creencias más fundamentales, 12 este proceso puede activar la amígdala, el
primitivo «cerebro de reptil» que derrota con gran facilidad a la fría
racionalidad y activa una apasionada reacción de «lucha o huida». 13 El
miedo y la rabia son viscerales: es como si nos dieran un puñetazo en el
cerebro. El ego totalitario acude al rescate con una armadura mental. Nos
convertimos en predicadores o fiscales que luchan por convertir o condenar
al profano. La periodista Elizabeth Kolbert escribe: «Cuando nos presentan
los argumentos de otra persona, somos bastante expertos en detectar sus
puntos débiles, pero las posturas que somos incapaces de considerar son
precisamente las nuestras». 14
Todo esto me parece un poco raro, porque cuando nacemos no tenemos
opiniones propias. A diferencia de lo que ocurre con la altura o la
inteligencia innata, tenemos un control absoluto sobre las cosas que nos
parecen verdaderas. Elegimos nuestras opiniones y tenemos la posibilidad
de reconsiderarlas siempre que queramos. Este proceso debería ser algo
muy habitual, porque disponemos de toda una vida de pruebas y
experiencias que nos demuestran que nos equivocamos con bastante
frecuencia. Estaba convencido de que acabaría el primer borrador del
capítulo el viernes. Estaba convencido de que los cereales del tucán en la
caja eran Fruit Loops, pero acabo de darme cuenta de que pone Froot
Loops. Estoy seguro de que anoche dejé la leche dentro de la nevera, pero
es extraño que esté sobre la encimera esta mañana.
El dictador interno consigue imponerse con la activación de un ciclo de
autosuficiencia. En primer lugar, nuestras opiniones erróneas están muy
bien protegidas por un filtro burbuja, dentro del cual nos sentimos muy
seguros porque sólo podemos ver la información que reafirma nuestras
convicciones. 15 Después, nuestras creencias se aíslan dentro de una caja de
resonancia, en la que sólo podemos escuchar a las personas que las
potencian y validan. Aunque esta fortaleza pueda parecer impenetrable, una
creciente comunidad de expertos está decidida a derribar sus muros.

Problemas de apego
No hace mucho, en un congreso, ofrecí una conferencia para explicar mis
investigaciones sobre la personalidad generosa, la egoísta y la que mantiene
un equilibrio entre ambos extremos. 16 Quería descubrir si las personas
generosas, las egoístas o las justas eran más productivas en trabajos como la
ingeniería o las ventas. Entre los asistentes a la charla se encontraba Daniel
Kahneman, un psicólogo ganador del Premio Nobel, quien ha dedicado la
mayor parte de su carrera a demostrar que nuestras intuiciones tienen todo
tipo de defectos. Al terminar la conferencia, me dijo que estaba muy
sorprendido por haber descubierto que las personas generosas tienen una
tasa de fracaso superior a la de otros individuos más egoístas o
equilibrados..., aunque también tienen un porcentaje de éxito más
elevado. 17
Cuando lees un estudio que te sorprende, ¿cómo reaccionas? Muchas
personas se ponen a la defensiva y se empeñan en buscar defectos al diseño
del estudio o al análisis estadístico. Danny hizo todo lo contrario. Sus ojos
se iluminaron y una enorme sonrisa apareció en su rostro. Me dijo: «Es
maravilloso. Estaba equivocado».
Más tarde quedé para comer con Danny y aproveché para preguntarle
por su reacción. A mí me parecía que todo aquello tenía mucho que ver con
el placer de equivocarse; sus ojos centelleaban como si se estuviera
divirtiendo. Dijo que en sus ochenta y cinco años de vida, nadie había
señalado antes este detalle; pero que sí, que disfruta de verdad cuando
descubre que está equivocado, porque eso significa que ahora está menos
equivocado que antes.
 Conozco esa sensación. En la universidad, lo primero que me atrajo de
las ciencias sociales fue encontrar estudios que chocaban con mis
expectativas; estaba impaciente por explicar a mis compañeros de
habitación todas las ideas preconcebidas que había reconsiderado de nuevo.
En mi primer proyecto de investigación independiente, puse a prueba mis
propias predicciones y descubrí que más de una docena de las hipótesis que
había formulado eran falsas. 18 Fue toda una lección de humildad
intelectual, pero que no me dejó deprimido o derrotado. Sentí una súbita
oleada de entusiasmo. Descubrir que estaba equivocado me parecía
divertido porque significaba que había aprendido algo. Como me dijo
Danny: «Equivocarme es la única forma de estar seguro de que he
aprendido algo».
Danny no tiene ningún interés en predicar, fiscalizar o politiquear. Es un
científico entregado a la verdad. Cuando le pregunté cómo conseguía
mantener esa actitud, me respondió que se niega a convertir sus creencias
en parte de su identidad. Me explicó: «Cambio de idea a una velocidad que
vuelve locos a mis colaboradores. El apego a mis ideas es provisional. No
siento un amor incondicional por ellas».
Apego. Eso es lo que nos impide reconocer que nuestras opiniones son
incorrectas y empezar a reconsiderarlas. Para poder disfrutar del placer de
equivocarse, tenemos que aprender a distanciarnos. He descubierto que hay
dos modalidades de desapego que resultan especialmente útiles: separar el
presente del pasado y desvincular tus opiniones de tu identidad.
Vamos a empezar por separar el presente del pasado. En psicología, una
de las maneras de establecer las semejanzas entre la persona que eres en la
actualidad y tu versión anterior del pasado es plantearse esta pregunta: ¿qué
par de círculos describen mejor cómo te ves a ti mismo?
 En un momento dado, separar el yo del pasado del yo del presente puede
resultar desconcertante. Incluso los cambios positivos pueden desencadenar
emociones negativas; 19 el proceso de evolución de tu identidad puede
causarte una sensación de desconexión o descarrilamiento. 20 Con el
tiempo, no obstante, reconsiderar quién eres parece ser una decisión muy
sana para la mente, siempre y cuando seas capaz de construir un relato
coherente sobre cómo has pasado del yo del pasado al yo del presente. 21
Según los datos de un estudio, cuando las personas se sienten desvinculadas
de sus identidades del pasado, empiezan a reducir sus niveles de depresión
en el plazo de un año. 22 Cuando te sientes como si tu vida estuviera
cambiando de dirección y te encuentras en el proceso de modificar la
persona que eres, resulta más fácil alejarse de las estúpidas creencias que
tenías en el pasado.
Mi yo del pasado era el señor Verdad; estaba demasiado obsesionado con
saberlo todo. Ahora estoy más interesado en descubrir las cosas que no sé.
Como me contó el fundador de Bridgewater, Ray Dalio: «Si al echar la vista
atrás y ver la persona que eras no piensas “vaya, qué estúpido era hace un
año”, entonces es que no has aprendido gran cosa durante este último
año». 23
La segunda forma de desapego consiste en separar tus opiniones de tu
identidad. Me imagino que no querrías tener un médico con la identidad del
doctor Lobotomía, enviar a tus hijos a un profesor que encaje con el perfil
del Maltratador Físico y vivir en un pueblo donde la personalidad del jefe
de policía se corresponda con la del agente Te-paro-y-te-cacheo. En el
pasado, todas estas prácticas se consideraban razonables y efectivas.
La mayoría estamos acostumbrados a definirnos según nuestras
creencias, ideas e ideologías. Una actitud que puede convertirse en un
problema cuando nos impide cambiar de opinión mientras el mundo se
transforma y el conocimiento evoluciona. Nuestras opiniones pueden
convertirse en un tesoro tan sagrado que acabemos adoptando una actitud
hostil ante la mera posibilidad de estar equivocados, al mismo tiempo que el
ego totalitario interviene para silenciar los argumentos contrarios, aplastar
las pruebas adversas y cerrar la puerta al aprendizaje.
Quién eres debería ser una cuestión de valores, no de creencias. Los
valores son los principios básicos que sigues en la vida; pueden ser la
excelencia y la generosidad, la libertad y la justicia o la seguridad y la
integridad. Basar tu identidad en esta clase de principios te permite
mantener la mente abierta para encontrar la mejor manera de cultivarlos.
Quieres tener un médico cuya identidad esté basada en la protección de la
salud; un profesor que quiera ayudar a aprender a sus alumnos; y un jefe de
policía que quiera fomentar la seguridad y la justicia. Cuando todas estas
personas se definen a sí mismas por sus valores, y no por sus opiniones,
adquieren la flexibilidad para actualizar sus métodos a partir de las nuevas
pruebas que van apareciendo.
El efecto Yoda: «Debes olvidar lo que
has aprendido»
En mi cruzada por encontrar a esas personas que disfrutan descubriendo que
se equivocan, un colega de confianza me dijo que debería reunirme con
Jean-Pierre Beugoms. 24 Está a punto de cumplir cincuenta años y es esa
clase de personas que actúan con honestidad hasta decir basta; siempre dice
la verdad, incluso cuando duele. Cuando su hijo era pequeño, un día vieron
juntos un documental sobre el espacio, y Jean-Pierre mencionó
despreocupadamente que el Sol se convertiría algún día en un gigante rojo y
se tragaría la Tierra. A su hijo no le hizo ninguna gracia. Entre lágrimas,
gritó: «¡Pero yo adoro este planeta!». Jean-Pierre se sintió tan mal que
decidió morderse la lengua en vez de mencionar todas las amenazas que
podrían acabar con este planeta antes de tiempo.
En los años noventa, Jean-Pierre se aficionó a coleccionar los
pronósticos que lanzaban los expertos sobre los temas de actualidad y
decidió elaborar sus propias predicciones para contradecirlos. Con el
tiempo, empezó a competir en torneos de pronósticos; unos concursos
internacionales organizados por Good Judgment, donde los participantes
intentan predecir el futuro. Es una labor desalentadora; un viejo dicho
sostiene que los historiadores ni siquiera pueden predecir el pasado. Cada
edición del torneo atrae a miles de participantes de todo el mundo
dispuestos a anticipar los grandes acontecimientos políticos, económicos y
tecnológicos. Las preguntas están limitadas en el tiempo, con unos
resultados concretos, cuantificables. ¿El actual presidente de Irán seguirá en
el cargo dentro de seis meses? ¿Qué equipo de fútbol ganará el próximo
mundial? El año que viene, ¿qué persona o empresa tendrá que enfrentarse
a una querella criminal por tener un accidente con un coche autónomo?
Los participantes no se limitan a responder «sí» o «no»; tienen que
concretar el porcentaje de probabilidades que asignan a cada predicción. Es
un método sistemático para poner a prueba si son conscientes de lo que no
saben. Meses después reciben una puntuación en función de su índice de
precisión y calibrado; no sólo obtienen puntos por dar con la respuesta
acertada, sino también por haber demostrado el grado de convicción
correcto. Los mejores pronosticadores confían mucho en las predicciones
que se hacen realidad y dudan bastante de aquellas que demuestran ser
falsas.
El 8 de noviembre de 2015, Jean-Pierre presentó un pronóstico que dejó
atónitos a sus oponentes. Un día antes, en un torneo abierto, alguien planteó
de repente una nueva pregunta: en julio de 2016, ¿quién ganará las
primarias del Partido Republicano para elegir al candidato a la presidencia
de Estados Unidos? Las opciones eran Jeb Bush, Ben Carson, Ted Cruz,
Carly Fiorina, Marco Rubio, Donald Trump o ninguno de los anteriores.
Cuando sólo faltaban ocho meses para la Convención Nacional del Partido
Republicano, la gran mayoría consideraba a Trump como poco más que una
broma. Según Nate Silver, el célebre estadístico responsable de la página
web Five ThirtyEight, las posibilidades de que se convirtiera en el
candidato republicano eran sólo del 6 por ciento. 25 Cuando Jean-Pierre
miró en su bola de cristal, sin embargo, decidió que Trump tenía un 68 por
ciento de posibilidades de ganar. 26
Jean-Pierre no sólo destacó por sus predicciones sobre los
acontecimientos políticos de Estados Unidos. Su pronóstico sobre el brexit
decía que los porcentajes rondaban el 50 por ciento, cuando la mayoría de
sus competidores creían que el referéndum tenía pocas posibilidades de
salir adelante. También acertó al pronosticar que el presidente de Senegal
perdería las próximas elecciones, cuando los porcentajes que apuntaban a su
reelección eran extremadamente altos y otros pronosticadores esperaban
una victoria decisiva. Y, de hecho, él también había asegurado que Trump
era el candidato favorito mucho antes de que los expertos y las encuestas lo
vieran como un posible aspirante al cargo. Mucho antes, en 2015, Jean-
Pierre escribía: «Es sorprendente que tantos pronosticadores todavía se
nieguen a aceptar sus posibilidades».
Si nos fijamos en los resultados, es muy posible que Jean-Pierre sea en la
actualidad el mejor pronosticador electoral del mundo. Su gran ventaja:
piensa como un científico. En distintos momentos de su vida, Jean-Pierre ha
cambiado de ideología política e incluso de creencias religiosas. 27 No
viene del mundo de la estadística o las encuestas; es historiador militar, lo
que significa que no tiene un interés personal en los métodos que siempre se
han utilizado para hacer pronósticos. Los expertos en estadística sentían un
apego excesivo por sus teorías para contabilizar las encuestas. En cambio,
Jean-Pierre prestaba más atención a otros factores que eran difíciles de
medir y fáciles de ignorar. En el caso de Trump, incluían categorías como
«el dominio en la manipulación de los medios; familiaridad con su nombre;
y UN tema ganador (o sea, la inmigración y “el muro”)». 28
Incluso si hacer predicciones no es una de tus aficiones, puedes aprender
muchas cosas estudiando los métodos que aplican los profesionales como
Jean-Pierre para crearse sus opiniones. Mi colega Phil Tetlock cree que la
capacidad para hacer predicciones no es tanto una cuestión de
conocimientos como de nuestra forma de pensar. 29 Cuando estudió con sus
colaboradores los factores que anticipan la excelencia en la tarea de hacer
predicciones, la determinación y la ambición no estaban en los puestos más
altos de la lista. 30 Tampoco la inteligencia, que quedaba en segundo lugar.
Había otro factor que era tres veces más decisivo que la capacidad
intelectual.
El factor más relevante para poder anticipar el éxito de un pronosticador
era la frecuencia con que es capaz de actualizar sus propias creencias. 31
Los mejores se someten a más ciclos de reconsideración. Tienen esa
confianza humilde que les permite dudar de sus dictámenes, así como la
curiosidad necesaria para descubrir nuevos datos que los llevan a revisar sus
predicciones.
En este sentido, una de las cuestiones fundamentales sería establecer
cuántos ciclos de reconsideración son necesarios. Aunque la cantidad
óptima varía en función de cada persona y situación, el promedio puede
darnos algunas pistas. Por cada pregunta, los superpronosticadores
actualizaban sus predicciones más de cuatro veces. 32
Piensa en lo razonable de esta cifra. Un buen juicio no tiene por qué
exigirnos cientos —ni siquiera docenas— de actualizaciones. Con poner en
marcha los procesos de reconsideración unas pocas veces, la balanza ya
podría decantarse a nuestro favor. También es importante destacar, no
obstante, que este grado de reconsideración resulta bastante excepcional.
¿Cuántos de nosotros somos capaces de recordar la última vez que
admitimos haber cometido un error y que, como resultado, decidimos
revisar nuestros puntos de vista? Como observa la periodista Kathryn
Schulz: «Aunque nos basta con un pequeño número de pruebas para
ponernos a sacar conclusiones, casi nunca son suficientes para obligarnos a
revisarlas». 33
Ahí es donde destacan los mejores pronosticadores: estaban deseando
pensar las cosas otra vez. Veían sus opiniones como corazonadas, y no tanto
como verdades absolutas; como posibilidades con las que entretenerse un
rato, y no como hechos que hay que aceptar con los brazos abiertos. 34
Cuestionaban las ideas antes de aceptarlas y estaban dispuestos a seguir
poniéndolas en duda incluso después de adoptarlas. No dejaban de buscar
nuevos datos y mejores pruebas; en concreto, pruebas que apuntaran en la
dirección opuesta.
En Seinfeld, George Constanza dice una frase que ha hecho fortuna: «No
es mentira si te lo crees». 35 Yo añadiría que tampoco se convierte en
verdad sólo porque te lo creas. Hacer lo posible para no creerte todas las
ideas que te entran en la cabeza es una señal de sabiduría. Evitar
internalizar todos los sentimientos que entran en tu corazón es una señal de
inteligencia emocional.
 Kjirste Morrell es una de las mejores pronosticadoras del mundo. 36
Salta a la vista que se trata de una persona brillante —tiene un doctorado en
Ingeniería Mecánica por el MIT—, pero su experiencia profesional y
académica no parecía la más adecuada para predecir acontecimientos
internacionales. Sus experiencias anteriores tenían que ver con la mecánica
de la articulación de la cadera, el diseño de modelos de zapatos más
cómodos y la fabricación de sillas de ruedas robóticas. Cuando le pregunté
a Kjirste por qué era tan buena haciendo pronósticos, me respondió: «Pasar
más tiempo equivocada no me beneficia en nada. Es mucho mejor si
cambio antes de idea, y sienta muy bien tener esa sensación de
descubrimiento, esa sorpresa..., me parecía que la gente disfrutaría con algo
así».
Kjirste no sólo ha encontrado la forma de suprimir el dolor que se deriva
del error. Lo ha transformado en una fuente de placer. Ha llegado a este
estado mental gracias a una variación del condicionamiento clásico, igual
que cuando el perro de Pávlov aprendía a salivar con sólo oír el sonido de
una campana. Si equivocarse una y otra vez nos lleva a la respuesta
correcta, la propia experiencia de cometer errores puede llegar a ser
placentera.
Esto no significa que vayamos a disfrutar en todas las etapas del camino.
Uno de los mayores errores de Kjirste fue su pronóstico para las elecciones
presidenciales de Estados Unidos en 2016, cuando apostó a que Hillary
Clinton derrotaría a Donald Trump. Como no era partidaria de Trump, la
mera posibilidad de cometer un error le resultaba muy dolorosa; era
demasiado trascendental para su propia identidad. Sabía que era posible que
Trump llegara a la presidencia, pero no quería creer que tuviera
probabilidades reales, así que no fue capaz de obligarse a sí misma a
realizar el pronóstico contrario.
Fue un error muy habitual en 2016. Una infinidad de encuestadores,
especialistas y expertos subestimaron a Trump —y al brexit— porque
estaban demasiado involucrados emocionalmente en sus predicciones e
identidades del pasado. Si quieres ser un mejor pronosticador hoy, ayuda
mucho desprenderse de los vínculos con las opiniones que tenías ayer. Sólo
tienes que levantarte por la mañana, chasquear los dedos y decidir que te
da igual. Da igual quién sea el presidente o lo que le pase a tu país. ¡El
mundo es injusto y los conocimientos que has acumulado durante décadas
están obsoletos! Es pan comido, ¿verdad? Casi tan fácil como obligarte a
dejar de estar enamorado. De algún modo, Jean-Pierre sí encontró la forma
de quitarse de encima esa sensación.
 Cuando durante la primavera de 2015, Donald Trump anunció
públicamente su candidatura, Jean-Pierre sólo le dio un 2 por ciento de
posibilidades de convertirse en el candidato republicano. A medida que
Trump iba subiendo en las encuestas de agosto, Jean-Pierre encontró la
motivación necesaria para cuestionarse a sí mismo. Desvinculó su presente
de su pasado cuando reconoció que si tenía en cuenta la información con la
que contaba en aquel momento, su primera predicción había sido
comprensible.
Desvincular su identidad de sus opiniones fue un poco más difícil. Jean-
Pierre no quería que Trump ganara las primarias, por lo que habría sido
muy fácil caer en la trampa del sesgo de deseabilidad. Consiguió derrotarlo
cuando se centró en un objetivo diferente. «Gracias al deseo de ganar, al
deseo de ser mejor pronosticador, no sentía tanto apego por mi primera
predicción», explicó. Todavía se sentía atraído por el resultado que en
realidad deseaba, pero todavía tenía más interés por no cometer errores. Sus
valores ponían la verdad por delante de la tribu. «Si las pruebas indican
claramente que mi público se equivoca en un tema en particular, que así sea.
Considero que todas mis opiniones son provisionales. Cuando los hechos
cambian, cambio mis opiniones.»
Las investigaciones indican que basta con detectar una única razón que
apunte a un posible error para contener nuestro exceso de confianza. 37
Jean-Pierre fue todavía más lejos; elaboró una lista con todos los
argumentos que esgrimían los expertos para defender por qué Trump no
podía ganar las elecciones y se puso a buscar las pruebas que demostraran
que estaban equivocados (él incluido). Encontró las pruebas en las
encuestas: frente a la habitual afirmación de que Trump era el candidato de
una facción muy concreta y que tenía escaso atractivo entre el electorado,
Jean-Pierre se dio cuenta de que Trump era muy popular en varios grupos
demográficos clave para los republicanos. Para mediados de septiembre,
Jean-Pierre ya era un caso aparte y asignaba a Donald Trump más del 50
por ciento de las probabilidades de convertirse en el candidato republicano.
Jean-Pierre aconseja: «Acepta el hecho de que vas a equivocarte. Intenta
rebatirte a ti mismo. Cuando cometes un error, no es algo por lo que haya
que deprimirse. Piensa algo parecido a “¡oye, he descubierto una cosa!”».

La mayoría de los errores cometidos... son cosa mía

Por más profético que fuera el pronóstico de Jean-Pierre sobre Donald
Trump, todavía tenía serios problemas para sentirlo como propio ante la
realidad de sus emociones. Durante la primavera de 2016, detectó que la
cobertura mediática sobre el escándalo de los correos electrónicos de
Hillary Clinton era una auténtica señal de alarma, y durante dos meses más
mantuvo el pronóstico que anticipaba una victoria de Donald Trump. En
verano, sin embargo, mientras contemplaba la posibilidad real de que
Trump llegara a la presidencia, empezó a tener problemas para conciliar el
sueño. Cambió su predicción a favor de Clinton.
 Al echar la vista atrás, Jean-Pierre no se pone a la defensiva cuando
piensa en su decisión. Admite libremente que, a pesar de ser un
pronosticador con mucha experiencia, cometió un error de principiante y
fue víctima del sesgo de deseabilidad, y permitió que sus preferencias
personales nublaran su juicio. Se volcó en los argumentos que justificaban
una victoria de Clinton porque deseaba con toda su alma la derrota de
Donald Trump. «Aquello fue sólo mi forma de lidiar con el pronóstico tan
incómodo que yo mismo había elaborado», afirma. Y, a continuación, hace
algo inesperado: se ríe de sí mismo.
Si nos sentimos inseguros, nos burlamos de los demás. Si nos sentimos
cómodos con nuestros propios errores, no tenemos ningún miedo de
burlarnos de nosotros mismos. Reírnos de nosotros mismos nos recuerda
que por más que nos tomemos muy en serio nuestras decisiones, no
tenemos por qué tomarnos demasiado en serio a nosotros mismos. Las
investigaciones sugieren que cuanto más nos reímos de nosotros mismos, 38
más felices somos. 39 En vez de fustigarnos por nuestros errores, podemos
transformar algunas de las equivocaciones del pasado en fuentes de
diversión para el presente.
 Pero equivocarse no siempre va a ser un placer. El camino que conduce a
la aceptación de nuestros propios errores está lleno de momentos dolorosos,
y gestionamos mejor esas situaciones cuando recordamos que resultan
imprescindibles para poder seguir avanzando. Pero si no podemos aprender
a divertirnos ocasionalmente cuando descubrimos que estábamos
equivocados, será muy difícil que consigamos sacar algo en claro.
Me he dado cuenta de una paradoja entre los grandes científicos y los
superpronosticadores: la razón por la que se encuentran tan cómodos
cuando cometen un error es que sienten verdadero pavor ante la posibilidad
de equivocarse. El factor que los distingue de los demás es el horizonte
temporal. Están decididos a descubrir la respuesta correcta a largo plazo y
saben que para eso deben estar abiertos a tropezar, dar marcha atrás y tomar
otra dirección a corto plazo. Evitan ver las cosas de color de rosa y, en
cambio, utilizan un espejo que les devuelve una imagen exacta de sí
mismos. El miedo a errar el tiro dentro de un año es un potente incentivo
para ver con claridad las equivocaciones del anterior. Jeff Bezos dice: «La
gente que acierta mucho suele escuchar mucho, y cambia mucho de
opinión. Si no cambias de opinión con bastante frecuencia, vas a
equivocarte mucho». 40
Jean-Pierre Beugoms tiene un truco favorito para descubrir cuándo se
equivoca. Cuando hace una predicción, también confecciona una lista de las
condiciones en las que seguiría siendo válida..., así como de las
circunstancias en las que cambiaría de opinión. Explica que este truco le
obliga a ser honesto y que le permite no encariñarse demasiado con una
mala predicción.
Lo que hacen los pronosticadores en los torneos es un buen
entrenamiento para la vida. Cuando te crees una opinión, pregúntate qué
tendría que ocurrir para que demostrara ser falsa. A continuación, haz un
seguimiento de esas opiniones para poder ver cuándo tienes razón, cuándo
te equivocas y cómo evoluciona tu forma de pensar. «Cuando empecé, sólo
quería ponerme a prueba a mí mismo —dice Jean-Pierre—. Ahora quiero
mejorarme a mí mismo; ver lo bueno que puedo llegar a ser.»
Una cosa es reconocer para nuestros adentros que nos hemos
equivocado. Otra muy distinta es confesarlo delante de los demás. Incluso si
logramos derrocar a nuestro dictador interno, corremos el riesgo de hacer el
ridículo en público. En determinadas situaciones, tenemos miedo de dañar
nuestra reputación si los demás descubren que estábamos equivocados. La
gente que acepta sus errores ¿cómo lidia con ello?
A principios de los años noventa, el físico británico Andrew Lyne
anunció en la revista científica más prestigiosa del mundo que había hecho
un descubrimiento trascendental. 41 Demostró por primera vez que un
planeta podía orbitar alrededor de una estrella de neutrones; una estrella que
había explotado para convertirse en una supernova. Unos meses después,
mientras se preparaba para ofrecer una presentación en una conferencia
astronómica, se percató de que no había tenido en cuenta que la Tierra sigue
una órbita elíptica, no circular. Se había equivocado de una forma
vergonzosa. El planeta que había descubierto no existía.
Delante de cientos de colegas, Andrew subió al escenario de aquel
enorme auditorio y reconoció su error en público. Cuando terminó su
confesión, la sala estalló en una rotunda ovación. Un astrofísico describió
aquel momento como «la cosa más honorable que he visto en mi vida». 42
Andrew Lyne no está solo. Los psicólogos han descubierto que
reconocer nuestros errores no nos hace parecer menos competentes. 43 Es
una demostración de honestidad y de nuestra disposición a aprender. 44
Aunque los científicos crean que reconocer su incapacidad para confirmar
los resultados de sus propios estudios dañará su reputación, en realidad
ocurre todo lo contrario: si admiten la existencia de nuevas pruebas, en vez
de negarlas, reciben un juicio mucho más favorable. Al fin y al cabo, como
ha dicho el actor Will Smith, no importa «quién tiene la culpa de haber roto
una cosa si eres tú quien tiene la responsabilidad de arreglarla. Asumir la
responsabilidad es recuperar tu poder». 45

Cuando descubrimos que podríamos estar equivocados, uno de los

mecanismos de defensa habituales es decir algo como «tengo derecho a
tener mi opinión». Me gustaría modificar esta frase: sí, disfrutamos del
derecho a tener nuestras propias opiniones dentro de la cabeza. Pero si
decidimos expresarlas en voz alta, creo que es responsabilidad nuestra
basarlas en la lógica y los hechos, compartir nuestro proceso de
razonamiento con los demás y cambiar de opinión cuando aparecen nuevas
pruebas.
Esta filosofía de vida nos obliga a volver a los alumnos de Harvard que
sufrieron un ataque brutal contra su forma de ver el mundo durante aquel
estudio tan poco ético de Henry Murray. Si tuviera que ponerme a hacer
conjeturas, diría que los alumnos que disfrutaron de la experiencia tenían
una mentalidad parecida a la que poseen los grandes científicos y los
superpronosticadores. Interpretaron el cuestionamiento de sus opiniones
como una apasionante oportunidad para mejorar y desarrollar sus ideas. Los
estudiantes que vivieron la experiencia con angustia no sabían cómo
desvincularse de ellas. Sus opiniones eran su identidad. Un ataque contra su
visión del mundo era una amenaza directa contra el concepto que tenían de
sí mismos. El dictador interno entró en tromba para protegerlos.
Recuperemos el caso de aquel estudiante que respondía al nombre en
clave de Legal. Tenía la sensación de haber sufrido daños emocionales por
culpa del estudio. Unas décadas después, Legal reflexionaba: «Nuestro
adversario en el debate nos sometió a distintos insultos. Fue una experiencia
extremadamente desagradable». 46
En la actualidad, Legal tiene un nombre en clave diferente, mucho más
familiar para una gran mayoría de los estadounidenses. Muchos lo conocen
como Unabomber.
Ted Kaczynski llegó a ser profesor de matemáticas, y más adelante se
convertiría en anarquista y terrorista nacional. Envió por correo una serie de
paquetes bomba que mataron a tres personas e hirieron a otras veintitrés. El
FBI llevó a cabo una investigación que se alargó dieciocho años y que
culminó con su detención tras la publicación de su manifiesto en The New
York Times y The Washington Post, lo que permitió que su hermano
reconociera su caligrafía. En la actualidad, cumple una condena a cadena
perpetua sin posibilidad de libertad condicional.
El texto que he citado hace unas páginas está extraído del manifiesto de
Kaczynski. Si lees todo el documento, dudo mucho de que te sientas
incómodo por el contenido o la estructura del manifiesto. 47 Lo que resulta
perturbador es su grado de convicción. Kaczynski presta muy poca atención
a otras visiones alternativas y apenas insinúa que podría estar equivocado.
Echa un vistazo a la introducción:
La Revolución Industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana... Han
desestabilizado la sociedad, han convertido la vida en una experiencia insatisfactoria... El
desarrollo tecnológico permanente empeorará aún más la situación. Sin lugar a dudas, someterá a
los seres humanos a mayores humillaciones e infligirá un daño todavía mayor a la naturaleza... Si
el sistema sobrevive, las consecuencias serán inevitables: no hay forma de reformar o modificar
el sistema...

El caso de Kaczynski deja sin respuesta muchas preguntas relacionadas

con su salud mental. A pesar de todo, no puedo evitar hacerme una
pregunta: si hubiera aprendido a dudar de sus propias opiniones, ¿todavía
habría sido capaz de justificar el recurso de la violencia? Y si hubiera
desarrollado la capacidad necesaria para descubrir sus propios errores,
¿habría tomado un camino tan equivocado?
Cada vez que descubrimos nuevos datos, tenemos una elección.
Podemos seguir vinculando la opinión con la identidad y defender nuestro
terreno con la cabezonería de quien predica y fiscaliza. O podemos
comportarnos como si fuéramos científicos y definirnos como unas
personas comprometidas con la búsqueda de la verdad; incluso si significa
demostrar que nuestros puntos de vista están equivocados.
 Capítulo 4

Un club de la lucha positivo

La psicología del conflicto constructivo

Las discusiones son extremadamente vulgares, pues todas las personas

de la buena sociedad tienen exactamente las mismas opiniones. 1

OSCAR WILDE

Como eran los dos chicos más jóvenes de la familia, los hijos del obispo lo
hacían todo juntos. Fundaron un periódico y juntos construyeron su propia
imprenta. Abrieron una tienda de bicicletas y juntos empezaron a construir
sus propios velocípedos. Y después de varios años de duro trabajo tratando
de resolver un problema aparentemente imposible, juntos inventaron el
primer avión que consiguió levantar el vuelo.
La curiosidad por la aviación asaltó por primera vez a Wilbur y Orville
Wright cuando su padre les compró un helicóptero de juguete. 2 Cuando lo
rompieron, construyeron su propio modelo. Tras pasar de jugar juntos a
trabajar juntos, y cuando más adelante reinventaron el concepto de vuelo
adaptado a la especie humana, nunca hubo el menor rastro de rivalidad
entre ambos hermanos. Wilbur llegó a decir incluso que «pensaban juntos».
A pesar de que fue Wilbur quien inició el proyecto por el que se harían
famosos, los dos hermanos compartieron el mérito por el descubrimiento.
Cuando llegó el momento de decidir quién sería el piloto del histórico vuelo
en Kitty Hawk (Carolina del Norte) sólo tuvieron que lanzar una moneda al
aire.
Las nuevas formas de pensar emergen en muchos casos de los viejos
vínculos. La química cómica entre Tina Fey y Amy Poehler se remonta al
momento en que ambas tenían veintipocos años, cuando se conocieron en
una clase de improvisación e hicieron buenas migas al instante. 3 La
armonía musical de los Beatles empezó antes incluso, cuando estaban en el
instituto. Unos minutos después de que un amigo común los presentara,
Paul McCartney estaba enseñando a John Lennon a afinar la guitarra. 4 Los
helados de Ben & Jerry nacieron de la amistad que entablaron sus dos
creadores durante las clases de gimnasia del primer curso de secundaria.
Parece que para avanzar juntos, hace falta estar sincronizados. 5 Pero la
verdad, como todas las verdades, es mucho más compleja.
Una de las mayores expertas del mundo en el estudio del conflicto es una
psicóloga organizacional australiana llamada Karen Etty Jehn. Cuando
piensas en conflictos, es muy probable que te imagines algo parecido a lo
que Etty denomina un «conflicto relacional»: choques personales,
emocionales, que no están sólo llenos de fricciones, sino también de
animosidad. 6 Odio tu maldita estampa. Te lo voy a deletrear para que lo
entiendas, payaso baboso. Te pasas el día rebuscando en la basura y
encima te gusta.
Pero Etty ha identificado otra variedad, a la que llama «conflicto
funcional»: choques por las ideas u opiniones. Nos vemos inmersos en un
conflicto funcional cuando discutimos por la persona a quien vamos a
contratar, por el restaurante al que vamos a ir a cenar o por el nombre que
vamos a poner a nuestra hija, ya sea Cuásar o Gertrudis. La cuestión es
descubrir si estas dos modalidades de conflicto tienen consecuencias
distintas.
Hace unos años, decidí hacer una serie de encuestas a cientos de equipos
formados en Silicon Valley para preguntarles por sus conflictos durante los
seis primeros meses de trabajo conjunto. Aunque discutieran a diario y
discreparan en todo, estaban de acuerdo en el tipo de conflicto por el que
estaban pasando. Cuando cerraron sus proyectos, pedí a sus supervisores
que evaluaran la eficiencia de cada equipo.
Los equipos que obtuvieron los peores resultados empezaron con más
conflictos de naturaleza relacional que funcional. Entraban en el terreno
personal a las primeras de cambio y estaban tan obsesionados por su
aversión mutua que no tenían la confianza necesaria para cuestionarse los
unos a los otros. Muchos de aquellos equipos necesitaron meses para hacer
verdaderos avances en sus problemas relacionales, y para cuando
encontraron la forma de discutir las decisiones importantes, en muchos
casos ya era demasiado tarde para reconsiderar la dirección que habían
tomado.
 Y ¿qué pasó en los grupos con mejor rendimiento? Como cabría esperar,
empezaron con pocos problemas relacionales y consiguieron mantenerlos a
raya durante el tiempo que duró su colaboración. Esta ventaja no impidió
que hubiera conflictos funcionales al principio del proyecto: sin embargo,
los miembros de estos equipos no tenían miedo de sacar a la luz sus puntos
de vista enfrentados. A medida que iban resolviendo sus diferencias,
encontraban la manera de avanzar en una misma dirección y de continuar
con su trabajo hasta que tropezaban con nuevos problemas que merecían
nuevos debates.
En total, hay más de cien estudios que analizan los distintos tipos de
conflicto en más de ochocientos grupos de trabajo. 7 Un metaanálisis de
esos estudios ha revelado que, por regla general, el conflicto relacional es
negativo para el rendimiento, pero una cierta dosis de conflicto funcional
puede llegar a ser beneficiosa: se vincula con una mayor creatividad y con
unas elecciones más inteligentes. Por ejemplo, las pruebas indican que
cuando los equipos pasan por conflictos funcionales en su etapa inicial,
generan más ideas originales en las empresas tecnológicas de China, 8
innovan más en los servicios de paquetería de los Países Bajos 9 y toman
mejores decisiones en los hospitales de Estados Unidos. 10 Según las
conclusiones de uno de los equipos de investigadores, «la ausencia de
conflicto no es armonía, es apatía». 11
En parte, el conflicto relacional es destructivo porque se interpone en el
proceso de reconsideración. Cuando una disputa entra en el terreno personal
y emocional, nos convertimos en engreídos predicadores de nuestras
propias opiniones, en fiscales rencorosos que atacan al bando contrario o en
políticos fanáticos que desprecian las opiniones que no están de su lado. El
conflicto funcional puede ser constructivo cuando aporta diversidad de
ideas, y además nos impide que acabemos atrapados en un ciclo de
autosuficiencia. Nos puede ayudar a ser humildes, a expresar nuestras dudas
y a despertar la curiosidad por descubrir las cosas que hemos pasado por
alto. Todo lo anterior puede hacer que pensemos las cosas otra vez, lo que
nos acerca a la verdad sin dañar nuestras relaciones.
Aunque el desacuerdo productivo es una competencia básica para la
vida, muchos de nosotros no conseguimos desarrollarla por completo. El
problema aparece muy temprano: los padres discuten a escondidas porque
tienen miedo de que el conflicto incremente la ansiedad de sus hijos o
perjudique su carácter de algún modo. Sin embargo, las investigaciones
revelan que la frecuencia con que discuten los padres no tiene la menor
consecuencia en el desarrollo académico, social o emocional de sus hijos.
Los niños con unos padres que saben discrepar de manera constructiva se
sienten emocionalmente más seguros durante la escuela primaria y en los
años posteriores demuestran más amabilidad y compasión hacia sus
compañeros de clase. 12
 Ser capaces de tener discusiones constructivas no sólo nos convierte en
personas más civilizadas; también desarrolla el músculo de la creatividad.
En un estudio muy conocido, quedó manifiesto que en comparación con sus
colegas que tenían más conocimientos técnicos, pero también eran menos
originales, los arquitectos más creativos solían provenir de hogares en los
que las fricciones eran frecuentes. 13 En muchos casos habían crecido en
hogares «tensos pero seguros», tal como señala el psicólogo Robert
Albert: 14 «Las personas más creativas vienen de familias que son cualquier
cosa menos armoniosas, familias con sus sacudidas». 15 Los padres no
maltrataban a sus hijos ni física ni verbalmente, pero tampoco huían de los
conflictos. En vez de decir a sus hijos que no debían alzar la voz, los
animaban a defender sus puntos de vista. Los niños aprendían a decir
verdades... y a encajarlas. Eso fue precisamente lo que ocurrió con Wilbur y
Orville Wright.
Cuando los hermanos Wright afirmaban que pensaban juntos, en realidad
estaban diciendo que discutían juntos. Discutir era una tradición familiar.
Aunque su padre era el obispo de una congregación local, su biblioteca
incluía libros de escritores ateos y animaba a sus hijos a leerlos y debatir
sobre ellos. Desarrollaron la valentía para luchar por sus ideas y la
resiliencia para ceder en una discusión sin perder la determinación. Cuando
tenían que resolver un problema, se enfrascaban en discusiones que no se
alargaban varias horas, sino semanas o meses incluso. No peleaban con
tanta frecuencia porque estuvieran enfadados el uno con el otro. Seguían
discutiendo porque les gustaba y aprendían de la experiencia. «Me gusta
reñir con Orv», reconocía Wilbur. Como enseguida verás, una de sus
discusiones más largas y apasionadas fue el factor determinante que los
animó a reconsiderar una conjetura fundamental que había impedido que
los seres humanos pudieran surcar los cielos.
Los problemas del complaciente
Hasta donde me alcanza la memoria, siempre he sido una persona decidida
a preservar la paz. Quizá sea así porque mi grupo de amigos decidió darme
la espalda en el instituto. Quizá sea genético. Quizá sea porque mis padres
se divorciaron. Sea cual sea la causa, en el ámbito de la psicología hay una
palabra para mi infortunio. Es la complacencia, uno de los principales
rasgos de la personalidad en todo el mundo. 16 Las personas complacientes
suelen ser agradables. Amistosas. Educadas. Canadienses. 17
Mi primer impulso es evitar hasta los conflictos más triviales. Cuando
entro en un coche de Uber y el aire acondicionado está a toda potencia, me
cuesta mucho atreverme a pedir al conductor que lo baje; me quedo ahí
sentado, temblando en silencio hasta que mis dientes empiezan a
castañetear. Cuando alguien me da un pisotón en la calle, he llegado incluso
a disculparme por poner el pie en el camino de la otra persona de una forma
tan poco conveniente. Cuando mis alumnos completan los cuestionarios
para evaluar a los profesores, una de sus quejas más habituales es que soy
«demasiado comprensivo con los comentarios estúpidos».
 Las personas desagradables suelen ser más críticas, escépticas y
desafiantes; y también tienen más probabilidades de convertirse en
ingenieros y abogados que sus coetáneos. 18 No es que se sientan a gusto
con el conflicto; es que les motiva. Si eres una persona que siempre
contraría a los demás, quizá te sientas mejor en una discusión que en una
conversación amistosa. 19 Esta cualidad suele tener muy mala fama: las
personas desagradables se reducen a simples estereotipos, como
cascarrabias que protestan por cualquier idea o aguafiestas que acaban con
la diversión de cualquier encuentro. Cuando estudié lo que ocurría en Pixar,
sin embargo, acabé llegando a una conclusión radicalmente distinta. 20
En el año 2000, Pixar estaba en la cresta de la ola. Sus equipos habían
utilizado los ordenadores para repensar la animación en su primer gran
éxito de taquilla, Toy Story, y acababan de estrenar en los cines dos
bombazos más. Sin embargo, la idea de dormirse en los laureles no
convencía a los fundadores de la empresa. Para revolucionar las cosas
contrataron a un director externo llamado Brad Bird. Brad había estrenado
hacía poco su ópera prima, que había recibido buenas críticas, pero que
había sido un fracaso de taquilla, así que estaba deseando hacer algo grande
y valiente. Cuando presentó su visión a la empresa, los responsables del
Departamento Técnico de Pixar le dijeron que era imposible: necesitarían
una década de trabajo y 500 millones de dólares para llevarla a cabo.
Brad no estaba dispuesto a rendirse. Buscó a los mayores inadaptados de
Pixar para su proyecto; a los desagradables, los insatisfechos y los
disgustados. Algunos los llamaban «las ovejas negras». Otros los llamaban
«los piratas». Cuando Brad los reunió a todos, les advirtió de que nadie
creía que pudieran sacar adelante el proyecto. Cuatro años después, su
equipo no sólo había conseguido terminar la película más compleja de Pixar
hasta la fecha, sino que, además, había logrado rebajar los costes de
producción por minuto. Los Increíbles recaudó un total de 631 millones de
dólares en todo el mundo y ganó el Óscar a la mejor película de animación.
 Fijémonos en las cosas que Brad no hizo. No formó su equipo con
personas afables y complacientes. Este tipo de personas es fantástico para
construirnos una buena red de apoyo; siempre están dispuestas a darnos
ánimos y a ofrecernos todo su respaldo. Pero la reconsideración depende de
una red bastante diferente: una red de discusión; un grupo de personas en el
que confiamos para señalar nuestros ángulos muertos y ayudarnos a superar
nuestros puntos débiles. Su papel es poner en marcha el ciclo de
reconsideración, porque nos obligan a abordar con humildad nuestra
experiencia, a dudar de nuestros conocimientos y a demostrar curiosidad
por nuevos puntos de vista.
Los miembros perfectos de esa red de discusión son antipáticos porque
no temen cuestionar la forma en que siempre se han hecho las cosas, y nos
trasladan la responsabilidad de pensar las cosas otra vez. Las pruebas
demuestran que los antipáticos dicen lo que piensan más a menudo 21 —
sobre todo cuando los directivos no se muestran demasiado receptivos— 22
y fomentan los conflictos funcionales. 23 Son como el médico de la serie
House o la jefa de la película El demonio viste de Prada. Expresan esas
críticas trascendentales que quizá no queremos oír, pero que debemos
escuchar.
Sacar lo mejor de las personas desagradables no siempre es fácil. Ayuda
mucho que se den ciertas circunstancias. Varios estudios en la industria
petrolífera y en empresas tecnológicas sugieren que el descontento sólo
fomenta la creatividad cuando la gente se siente involucrada y apoyada; 24
y que es mucho más probable que los inadaptados culturales aporten
valor 25 cuando mantienen fuertes vínculos con sus colegas. 26
Antes de la llegada de Brad Bird, Pixar ya era famosa por animar a las
personas con talento a ir todavía más lejos. No obstante, las películas
anteriores del estudio estaban protagonizadas por juguetes, bichos y
monstruos, cuya animación era relativamente sencilla. Hacer toda una
película con superhéroes de apariencia humana superaba los límites de la
animación por ordenador en aquella época, así que el Departamento
Técnico se opuso a la idea de Brad para Los Increíbles. Ahí es cuando creó
su red de discusión. Reclutó a su banda de piratas para potenciar el
conflicto funcional y reconsiderar el proceso.
Brad reunió a los piratas en el auditorio de Pixar y les dijo que un
puñado de contables rácanos y ejecutivos encorbatados no creían en ellos,
pero que él sí. Después de soltar su arenga decidió dar un pequeño rodeo
para expresar sus ideas. Brad me dijo: «Quiero a personas que se sienten
insatisfechas porque tienen una forma mejor de hacer las cosas y tienen
problemas para encontrar su camino. Coches de carreras que sólo queman
neumático en el garaje en vez de correr de verdad. Abres la puerta del
garaje y, tío, esas personas van a llevarte a alguna parte». Los piratas
estuvieron a la altura de la situación y encontraron alternativas más
económicas a técnicas muy costosas y soluciones más sencillas a problemas
difíciles. Cuando llegó el momento de animar a la familia de superhéroes,
no malgastaron sus esfuerzos tratando de delinear los intrincados contornos
de los músculos que están interconectados. Imaginaron que si deslizaban
unas simples formas ovales entre sí podrían obtener los elementos
constructivos básicos de los músculos complejos.
Cuando pregunté a Brad cómo se dio cuenta del valor que escondían los
piratas, me respondió que todo se debe a que él es uno de ellos. Al llegar a
la adolescencia, cuando lo invitaban a cenar a casa de sus amigos, se
quedaba de piedra en el momento en que los padres le preguntaban
educadamente qué tal había ido el día en el colegio. Las cenas familiares en
casa de los Bird eran algo parecido a un combate en el que todos se
desahogaban, discutían y expresaban sus opiniones. A Brad aquellos
diálogos le parecían muy beligerantes, pero también divertidos, y trasladó
aquella actitud al primer trabajo de sus sueños, en Disney. Al principio,
aprendió de los viejos maestros de Disney, quienes ponían la calidad por
encima de todo, pero poco después empezó a sentirse frustrado porque sus
sustitutos —quienes supervisaban a la nueva generación del estudio— no
mantenían los mismos estándares. Sólo unos meses después de iniciar su
carrera como animador en los estudios Disney, Brad ya criticaba a sus
superiores por aprobar proyectos muy convencionales y producir trabajos
que no estaban a la altura. Le dijeron que se callara e hiciera su trabajo.
Cuando se negó, lo despidieron.

He visto a demasiados directivos que se protegen de los conflictos

funcionales. A medida que van ganando poder, aíslan a los rebeldes y sólo
escuchan a los aduladores. Se convierten en políticos, se rodean de
obedientes sumisos y se vuelven más sensibles a los cantos de sirena de sus
aduladores. Las investigaciones demuestran que cuando sus empresas
empiezan a publicar malos resultados, los consejeros delegados que
consienten el conformismo y la adulación se vuelven arrogantes y
demasiado confiados. 27 En vez de cambiar de dirección, se aferran a sus
planes estratégicos..., lo cual los sitúa en rumbo de colisión directa con el
fracaso.
Aprendemos más de las personas que cuestionan nuestros procesos de
reflexión que de aquellas que confirman nuestras conclusiones. Los líderes
potentes involucran a sus críticos, y así refuerzan aún más su posición. Los
líderes débiles silencian a sus críticos, y así se vuelven más vulnerables.
Esta reacción no se limita a las personas en posiciones de poder. Aunque
podamos estar de acuerdo con el principio en sí, en la práctica solemos
perdernos el valor de contar con una red de discusión.
En un experimento, cuando los participantes recibían críticas —y no
halagos— de un colega en el trabajo, las posibilidades de que pidieran un
cambio de compañero se multiplicaban por cuatro. En una amplia variedad
de puestos de trabajo, cuando los empleados recibían duras críticas de sus
colaboradores, su respuesta habitual era evitar a esos compañeros o
eliminarlos de su red de contactos; y su rendimiento empeoraba durante el
año siguiente. 28
Algunas profesiones y organizaciones contrarrestan esta tendencia
construyendo redes de discusión en sus propias culturas. De vez en cuando,
el Pentágono y la Casa Blanca han recurrido a unas comisiones que llevan
el oportuno nombre de «asesinas» para provocar conflictos funcionales, y
forman unos comités muy estrictos que acaban con numerosos candidatos y
planes. 29 En X, la fábrica de «sueños imposibles» de Google, hay un
equipo de evaluación rápida que se ocupa de reconsiderar los proyectos: sus
miembros llevan a cabo una valoración independiente y sólo aprueban las
propuestas que son factibles y audaces al mismo tiempo. 30 En el ámbito
científico, la red de discusión es muchas veces una piedra angular del
proceso de arbitraje. Enviamos los artículos anónimamente y un grupo de
expertos independientes los revisa sin saber de dónde vienen. Nunca
olvidaré una carta de rechazo que recibí en una ocasión, en la que uno de
los evaluadores me animaba a volver a la casilla de salida y leer la obra de
Adam Grant. Tío, que yo soy Adam Grant.
Cuando escribo un libro, me gusta recurrir a mi propia red de discusión.
Recluto a mis críticos más inteligentes y les pido que destrocen cada
capítulo. He aprendido que es importante tener en cuenta sus valores, pero
también sus personalidades: busco a personas desagradables que sean
generosas, no egoístas. Los desagradables generosos suelen convertirse en
los mejores críticos: su intención es mejorar el trabajo, no alimentar su
propio ego. No critican porque se sientan inseguros; cuestionan las cosas
porque les importan. Reparten entre los demás un amor difícil de aceptar. 31
Ernest Hemingway dijo en una ocasión: «El don más trascendental que
puede tener un buen escritor es un detector de mi*rda integrado y a prueba
de fallos». 32 Mi red de discusión es mi detector de mi*rda. La veo como
un club de la lucha positivo. La primera regla: evitar una discusión es de
mala educación. El silencio no respeta el valor de tus opiniones ni nuestra
capacidad para expresar un desacuerdo de manera civilizada.
Brad Bird vive según esta regla. Ha tenido discusiones legendarias con
su productor habitual, John Walker. Cuando estaban haciendo Los
Increíbles, discutían por cada detalle de los personajes, incluso por sus
peinados: desde la forma que tendrían las entradas del padre a si la melena
de la hija debía ser larga y ondear al viento. En un momento dado, Brad
quería que el bebé se metamorfoseara en una especie de sustancia viscosa
parecida a la gelatina, pero John insistía en negarse. La animación de esa
forma sería una tarea demasiado compleja y, por entonces, ya iban muy
retrasados con el calendario. Entre risas, John dijo: «Sólo intento llevarte
hacia el final de todo esto. Hombre, sólo intento que podamos cruzar la
línea de llegada». Tras dar un puñetazo en la mesa, Brad contraatacó: «Yo
intento que crucemos la línea de llegada en el primer puesto».
Al final, John consiguió convencer a Brad y la gelatina desapareció. «Me
encanta trabajar con John, porque me da las malas noticias sin rodeos,
directas a la cara —dice Brad—. Es bueno que no estemos de acuerdo. Es
bueno que tengamos peleas. Hace que el producto sea más potente.»
Esas peleas han ayudado a Brad a ganar un par de Oscar, pero también a
mejorar su capacidad de aprendizaje y liderazgo. En lo que respecta a John,
tampoco se negó rotundamente a animar a un bebé de gelatina. Sólo le dijo
a Brad que tendría que esperar un poco más. Y, en efecto, cuando se
decidieron a producir la secuela de Los Increíbles, catorce años después, el
bebé se metía en una pelea con un mapache y se transformaba en gelatina.
Creo que nunca he visto a mis hijos reír tanto con una escena de una
película.

No estés de acuerdo con el desacuerdo

Discrepar por tener opiniones enfrentadas también tiene sus inconvenientes;
unos riesgos que hay que gestionar muy bien. En la primera parte de Los
Increíbles, una joven muy prometedora llamada Nicole Grindle consiguió
simular el movimiento del cabello mientras observaba desde la distancia las
interacciones entre John y Brad. Cuando Nicole se subió al barco para
producir con John la secuela de la película, una de sus mayores
preocupaciones era que las discusiones entre aquellos dos directivos tan
consagrados pudieran ahogar las voces de las personas que no se sentían tan
cómodas expresando sus opiniones: recién llegados, introvertidos, mujeres
y colectivos minoritarios. Entre las personas que no tienen poder o estatus,
es bastante habitual adoptar el modo político y, en lugar de expresar las
opiniones divergentes, adaptarse a la OPMP; o sea, a la opinión de la
persona mejor pagada. 33 En ocasiones, no tienen otra elección si quieren
sobrevivir.
Para lograr que el deseo de encajar no inhiba los conflictos funcionales,
Nicole anima a sus nuevos colaboradores a poner sobre la mesa las
cuestiones con las que no están de acuerdo. Algunos las expresan en voz
alta delante del grupo; otros prefieren hablar en privado en búsqueda de
apoyo y un punto de vista externo. Aunque Nicole no formaba parte de los
piratas, y a medida que iba sintiéndose más cómoda proponiendo puntos de
vista diferentes, también fue cogiendo más confianza para cuestionar a Brad
en temas como los diálogos o los personajes. «Brad todavía es el tío
malhumorado que llegó a Pixar, así que tienes que estar preparada para
mantener un debate apasionado cuando expresas puntos de vista
diferentes.»
El concepto debate apasionado describe muy bien un aspecto importante
de la discusión constructiva. Si observas a Brad en una discusión con sus
compañeros de trabajo —o un debate entre los piratas del grupo—,
enseguida verás que la tensión es intelectual, no emocional. Más que
combativo y agresivo, el tono es vivo y enérgico. No discuten por discutir;
discuten porque el tema les importa. Nicole explica: «Tanto si expresas tus
discrepancias en voz alta como si las planteas con tranquilidad, aunque
también con insistencia, todos estamos de acuerdo en perseguir un objetivo
común: la excelencia; hacer buenas películas».
Después de observar de cerca sus interacciones, al final fui capaz de
comprender lo que yo consideraba una contradicción de mi propio carácter:
¿cómo podía ser tan complaciente y al mismo tiempo apreciar el valor de
una buena discusión? La complacencia busca la armonía social, no el
consenso cognitivo. Es posible estar en desacuerdo sin ser desagradable.
Aunque me horroriza la posibilidad de herir los sentimientos de los demás,
cuando llega el momento de cuestionar sus ideas no tengo ningún miedo.
De hecho, cuando discuto con alguien, no es una muestra de falta de
respeto; al contrario, es una señal de respeto. Significa que doy suficiente
valor a sus opiniones como para tratar de refutarlas. Si sus opiniones no me
importaran, no perdería el tiempo. Sé que tengo química con una persona
cuando nos lo pasamos bien demostrando que el otro se equivoca.
 Las personas complacientes no siempre consiguen evitar los conflictos.
Demuestran una gran sintonía con las personas que las rodean y con
frecuencia se adaptan a las normas del entorno. Mi demostración práctica
favorita sobre esta cuestión proviene de un experimento realizado por mis
colegas Jennifer Chatman y Sigal Barsade. Siempre y cuando estuvieran en
un equipo cooperativo, las personas complacientes se acomodaban mucho
más al grupo que las desagradables. 34 Cuando eran asignadas a un equipo
competitivo, actuaban con tanta antipatía como sus colegas más
desagradables.
El trabajo con Brad Bird influyó a John Walker en este aspecto. La
tendencia natural de John es evitar el conflicto: en un restaurante, si el
camarero le trae un plato que no ha pedido, se limita a aceptarlo y se lo
come igual. «Pero cuando estoy metido en algo más grande que yo —
observa—, siento como si tuviera una oportunidad, la responsabilidad real
de hablar en voz alta, de decir lo que pienso, de debatir. Cuando suena el
timbre que marca el inicio de la jornada, lucha como si tu vida dependiera
de ello, pero después sal a tomar una cerveza cuando oigas la campana de
las cinco de la tarde.»
Esa adaptabilidad también era visible en la relación que mantenían los
hermanos Wright. En Wilbur, Orville tenía su propia red de discusión
integrada. Wilbur era conocido por ser bastante desagradable: mostraba
total indiferencia ante las opiniones de los demás y tenía la costumbre de
abalanzarse sobre la idea de cualquier otra persona en el mismo momento
en que la planteaba. Orville, en cambio, era amable, alegre y sensible a las
críticas. Sin embargo, estas cualidades parecían esfumarse en la relación
con su hermano. «Es todo un luchador duro de pelar», dijo Wilbur de él.
Una noche de insomnio, Orville tuvo la idea de construir un timón que
pudiera moverse en lugar de estar siempre fijo. A la mañana siguiente, a la
hora del desayuno, mientras se preparaba para presentar la idea a su
hermano, Orville guiñó el ojo a un colega que estaba allí presente, ya que
esperaba que Wilbur adoptara una actitud desafiante y procediera a
despedazar la propuesta. Para su sorpresa, Wilbur vio de inmediato las
posibilidades de la idea y aquel timón se convirtió en uno de sus
descubrimientos más importantes.
Las personas desagradables no sólo nos desafían a pensar las cosas otra
vez. También consiguen que las personas más complacientes se sientan
cómodas cuando hay que discutir. En vez de huir de los problemas, nuestros
colegas gruñones los abordan de frente. Como ya nos han dejado claro que
saben arreglárselas muy bien en cualquier refriega, establecen una pauta
que los demás podemos seguir. Pero si no nos andamos con cuidado, lo que
empieza como una escaramuza puede convertirse en toda una pelea. ¿Cómo
podemos evitar entrar en terreno tan resbaladizo?
Acalorarse sin enfadarse
Uno de los grandes problemas de los conflictos funcionales es que en
ocasiones se desbordan y se convierten en relacionales. 35 Ahora estás
discutiendo sobre la guarnición que debería llevar el pavo de Acción de
Gracias y un minuto después te ves gritando algo como «¡me das asco!».
Aunque tras toda una vida en común los hermanos Wright conocían de
sobra los temas que sacaban de quicio al otro, no siempre eran capaces de
mantener la calma. El último gran desafío antes del despegue era el
problema más difícil con el que se habían enfrentado: el diseño de la hélice.
Sabían que su avión no podía levantar el vuelo sin hélice, pero aún no
existía el modelo adecuado. Mientras probaban distintas ideas, discutían
una y otra vez, en ocasiones por un solo detalle durante varias horas, y
muchas veces se levantaban la voz. La contienda se alargó varios meses,
mientras cada uno esperaba su turno para elogiar las virtudes de sus propias
soluciones y criticar las ideas del otro. Llegó un momento en que su
hermana pequeña, Katharine, amenazó con irse de casa si no dejaban de
pelearse. Sin embargo, ellos seguían a la suya, hasta que una noche la crisis
estalló en lo que debió de ser la peor pelea a gritos de toda su vida.
Curiosamente, al día siguiente, ambos fueron a trabajar a la tienda y se
comportaron como si nada hubiera pasado. Retomaron la discusión sobre la
hélice en el mismo punto donde la habían dejado, sólo que, esta vez, sin
gritos. Poco tiempo después, ambos habían reconsiderado sus respectivas
posturas y encontraban una solución que se convertiría en una de sus
innovaciones más trascendentales.
Los hermanos Wright eran unos maestros en mantener intensos
conflictos funcionales sin dejar que se convirtieran en relacionales. Cuando
levantaban la voz, el tono reflejaba intensidad más que hostilidad. Tal como
expresaba su asombrado mecánico: «No creo que en realidad se enfaden
entre ellos, pero te aseguro que los dos se acaloran demasiado».
 Los experimentos demuestran que sólo con enmarcar una disputa como
un simple debate, y no como una discusión personal, ya señalas que estás
abierto a considerar las opiniones del contrario y a cambiar de parecer, lo
que a su vez anima a la otra persona a compartir más información
contigo. 36 Una discusión se vive como un problema personal y
potencialmente hostil; esperamos que el debate se centre en las ideas, no en
las emociones. Empezar una disputa con la pregunta «¿podemos debatir?»
envía el mensaje de que quieres pensar como un científico, no como un
predicador o un fiscal; y también anima a la otra persona a pensar del
mismo modo.
Los hermanos Wright contaban con la ventaja de haber crecido en una
familia en la que el desacuerdo se veía como algo productivo y placentero.
Al discutir con otras personas, sin embargo, muchas veces tenían que
cambiar sus costumbres y modificar su comportamiento. «Una discusión
honesta no es más que un proceso en el que nos dedicamos a sacarnos
mutuamente las vigas y las motas de los ojos para que ambos podamos ver
con claridad», escribió Wilbur a un colega que se sentía herido en su
orgullo después de mantener una apasionada discusión sobre aeronáutica.
Wilbur subrayó que no era nada personal: veía las discusiones como
oportunidades para poner a prueba y perfeccionar sus ideas. «Veo que de
nuevo recurres a tu viejo truco de darte por vencido incluso antes de estar
medio derrotado. La verdad es que estoy bastante convencido de mi
postura, pero esperaba tener el placer de que me dieras un buen repaso antes
de dar por zanjado el asunto. Las discusiones crean nuevas formas de ver
las cosas.»
Cuando discutían por la hélice, los hermanos Wright cometieron un error
bastante habitual. Cada uno de ellos pregonaba por qué tenía razón y por
qué el otro se equivocaba. Cuando discutimos sobre los porqués, corremos
el riesgo de involucrarnos emocionalmente con nuestra posición y mostrar
una actitud desdeñosa hacia el otro bando. Es mucho más probable que
tengamos un debate constructivo si discutimos sobre el cómo.
Cuando unos sociólogos preguntaron a un grupo de personas por qué
apoyaban determinadas políticas relacionadas con la salud pública, los
impuestos o las sanciones derivadas de un programa nuclear, lo más
habitual es que todas ellas se reafirmaran en sus convicciones. 37 Pero al
pedirles que explicaran cómo funcionarían esas políticas en la práctica —o
cómo las explicarían a un experto—, el ciclo de la reconsideración se ponía
en marcha. Descubrían lagunas en sus conocimientos, dudaban de sus
conclusiones y se volvían menos extremistas; ahora tenían más curiosidad
por otras opiniones alternativas.
Los psicólogos han descubierto que cuando tratamos de explicar las
cosas, muchos de nosotros somos vulnerables a una sensación ilusoria de
profundidad. 38 Fíjate, por ejemplo, en objetos de la vida cotidiana como
una bicicleta, un piano o unos auriculares: ¿hasta qué punto entiendes cómo
funcionan? Muchas personas suelen confiar demasiado en sus
conocimientos: creen que saben más cosas de las que en realidad
comprenden sobre cómo funcionan. Podemos ayudar a los demás a
descubrir los límites de sus conocimientos si les pedimos que desentrañen
los mecanismos de esos objetos. ¿Cómo funcionan las marchas de una
bicicleta? ¿Cómo crean la música las teclas de un piano? ¿Cómo transmiten
el sonido los auriculares desde el móvil a los oídos? La gente se sorprende
cuando descubre sus dificultades para responder a estas preguntas 39 y
enseguida se da cuenta de lo limitados que son sus conocimientos. Los
hermanos Wright pasaron por la misma experiencia después de su pelea a
gritos.
A la mañana siguiente, los hermanos Wright abordaron el problema de la
hélice de manera diferente. Orville llegó primero a la tienda y le dijo a su
mecánico que se había equivocado: tenían que diseñar la hélice según las
ideas de Wilbur. Entonces apareció Wilbur y empezó a criticar su propia
idea, sugiriendo que quizá Orville tenía razón.
Cuando adoptaron el modo científico, se obsesionaron menos con los
porqués del éxito o el fracaso de las distintas soluciones y se fijaron más en
cómo funcionarían las distintas propuestas. Finalmente, encontraron varios
problemas en ambas propuestas y se dieron cuenta de que los dos estaban
equivocados. Orville escribió: «Creamos nuestra propia teoría sobre la
cuestión y enseguida descubrimos que las hélices construidas hasta la fecha
estaban todas mal». Exclamó que su nuevo diseño era «el bueno (hasta que
tengamos la oportunidad de probarlo en Kitty Hawk y descubramos lo
contrario)».
Incluso después de diseñar una solución mejor, todavía estaban
dispuestos a reconsiderarla. En Kitty Hawk descubrieron que, de hecho, esa
nueva hélice era la buena. Los hermanos Wright habían llegado a la
conclusión de que su avión no necesitaba una hélice. Necesitaba dos hélices
que girasen en direcciones opuestas para que funcionaran como un ala
rotatoria.
Ésa es la belleza del conflicto funcional. Cuando se produce una
discusión maravillosa, nuestro adversario no es mero complemento, sino la
hélice que nos impulsa. Con un par de hélices que giran en direcciones
divergentes, nuestras ideas no se quedan atascadas en la pista; más bien
levantan el vuelo.
 Parte II
Reconsideraciones interpersonales

Abrir las mentes de los demás

 Capítulo 5

Bailar con los rivales

Cómo ganar debates e influir en las personas

Agotar a una persona en una discusión no es lo mismo que

convencerla. 1

TIM KREIDER

A los treinta y un años de edad, Harish Natarajan ha ganado tres docenas de

concursos internacionales de debate. Le han dicho que es el récord mundial.
Pero hoy su contrincante representa todo un desafío.
Debra Jo Prectet es una niña prodigio natural de Haifa (Israel). Sólo
tiene ocho años y, aunque hizo su primera incursión en el mundo de los
debates el verano pasado, lleva mucho tiempo preparándose para este
momento. Debra ha absorbido una infinidad de artículos para acumular todo
tipo de conocimientos, ha estudiado detenidamente la redacción de
discursos para perfeccionar su claridad e incluso ha practicado su forma de
hablar para incorporar notas de humor. Ahora está preparada para desafiar
al mismísimo campeón. Sus padres confían en que va a hacer historia.
Harish también era un niño prodigio. A los ocho años ya demostraba
más habilidad que sus padres en los debates sobre el sistema de castas hindú
que mantenían alrededor de la mesa del comedor. En poco tiempo se
convirtió en el campeón europeo de debate y en el finalista del torneo
internacional, y además entrenó al equipo escolar de Filipinas en una de las
ediciones para estudiantes. Conocí a Harish gracias a uno de mis antiguos
alumnos, una persona excepcionalmente brillante que ha competido varias
veces con él y que recuerda haber perdido «muchos (todos, de hecho)» de
sus debates. 2
En el mes de febrero de 2019, Harish y Debra se ven las caras en San
Francisco ante una gran multitud. El tema del debate se ha guardado en el
más estricto de los secretos. Después de que ambos suban al escenario, el
moderador anuncia por fin el tema: ¿los centros de educación preescolar
deberían recibir subvenciones del Estado?
Tras sólo quince minutos de preparación, Debra presentará sus
argumentos más sólidos a favor de las subvenciones y Harish construirá el
mejor alegato posible en su contra. El objetivo de ambos es poner al público
de su parte en el asunto de las subvenciones a los centros de educación
preescolar, pero el efecto que tendrán en mí será mucho más profundo:
conseguirán cambiar mi punto de vista sobre lo que hay que hacer para
ganar un debate.
Debra hace el saque inicial con un chiste y consigue arrancar las risas del
público cuando le dice a Harish que, a pesar de ostentar el récord mundial
de victorias en concursos de debate, nunca ha tenido que enfrentarse a nadie
como ella. A continuación, empieza a resumir una cantidad asombrosa de
estudios —citando sus fuentes— sobre las ventajas académicas, sociales y
profesionales de los programas de educación preescolar. Por si acaso,
también menciona el argumento de un antiguo primer ministro, en el que
afirmaba que la educación preescolar es una inversión muy inteligente.
Harish reconoce los datos que Debra ha presentado, pero entonces
defiende su postura y sostiene que subvencionar la educación preescolar no
es la solución para resolver los estragos que causa la pobreza. Sugiere que
el problema debe analizarse desde dos niveles distintos: si, en la actualidad,
la educación preescolar tiene un déficit de recursos y alumnos; y, después,
si de verdad ayuda a los más desfavorecidos. Defiende que en un mundo
donde hay muchas cosas que podrían beneficiarse de semejantes
inversiones, subvencionar la educación preescolar no es el mejor destino
que puede darse al dinero de los contribuyentes.
Al empezar el debate, el 92 por ciento del público ya ha llegado a su
propia conclusión. Yo soy uno de ellos: no tuve que esperar mucho para
descubrir en qué bando estaba en lo que respecta a las subvenciones a la
educación preescolar. En Estados Unidos, la educación pública es gratuita
desde el ciclo infantil al instituto. He visto en primera persona las pruebas
que demuestran que el acceso a la educación en los primeros años de la
infancia puede tener mucha más importancia para salir de la pobreza que
cualquier otra cosa que los niños aprendan más adelante. 3 Creo que la
educación es un derecho humano fundamental, como el acceso al agua, la
comida, la vivienda y la atención sanitaria. Todo esto me coloca en el
equipo de Debra. Mientras contemplo el debate, sus primeros argumentos
dan en la tecla correcta. Aquí tienes algunos de sus mejores momentos:
Debra: Las investigaciones demuestran claramente que una buena educación preescolar
permitiría que los niños superen los obstáculos vinculados a la pobreza.

¡Datos para la victoria! Mi corazón no cabe en sí de tanto gozo.

Debra: Muy probablemente, hoy oiréis a mi adversario hablar de prioridades diferentes..., puede
que diga que las subvenciones son necesarias, pero no para la educación preescolar. Me gustaría
preguntarle, señor Natarajan: ¿por qué no examinamos las pruebas y los datos y decidimos en
consecuencia?

Si Harish tiene un talón de Aquiles, según me ha explicado mi antiguo

alumno, es que sus brillantes argumentos no siempre se basan en los hechos
y los datos.
Harish: Permíteme empezar analizando la primera afirmación. Si creemos que los centros de
preescolar son buenos por definición, está claro que vale la pena gastarse el dinero en
subvencionarlos, pero no creo que eso sirva como justificación para otorgar subvenciones.
 Era evidente que Debra había hecho los deberes. No sólo había pillado a
Harish al exponer los datos, también había anticipado su contraargumento.
Debra: El presupuesto público es gigantesco y deja margen suficiente para subvencionar los
centros de preescolar y, al mismo tiempo, invertir en otras partidas. Por tanto, la idea de que hay
cosas más importantes en las que gastarse el dinero es irrelevante, porque las distintas
subvenciones no se excluyen mutuamente.

Una buena forma de desmontar la defensa de Harish. Bravo.

Harish: Quizá el Estado tenga el presupuesto para hacer todo lo que hay que hacer. Quizá el
Estado tenga el presupuesto necesario para ofrecer una sanidad pública. Quizá tenga el
presupuesto para proporcionar prestaciones sociales. Quizá tenga el presupuesto para ofrecer
agua corriente y centros de preescolar a la vez. Me encantaría vivir en ese mundo, pero no creo
que ése sea el mundo en que vivimos. Sin embargo, creo que vivimos en un mundo donde hay
limitaciones reales a las cosas en las que los Gobiernos pueden gastarse el dinero: e incluso si
esas limitaciones no son reales, sí son políticas.

¡Oh! Argumento válido. Incluso si un programa tiene la capacidad de

sufragarse solo, de cubrir sus propios gastos, conseguir que se haga realidad
implica invertir un gran capital político; un capital que podría invertirse en
cualquier otra parte.
Debra: Dar oportunidades a los menos afortunados debería ser una obligación moral de todos los
seres humanos y es una de las funciones clave del Estado. Para ser claros, deberíamos encontrar
la financiación necesaria para los centros de preescolar y no depender de la suerte o de las
fuerzas del mercado. Este tema es demasiado importante como para no contar con una red de
seguridad que lo proteja.

¡Sí! Esto es mucho más que una cuestión política o económica. Es una
cuestión moral.

Harish: Quiero empezar señalando que [ambos] estamos de acuerdo. Estamos de acuerdo en que
la pobreza es terrible. Es terrible cuando una persona no tiene acceso al agua corriente. Es terrible
cuando... tiene dificultades para alimentar a su familia. Es terrible cuando no puede acceder a la
atención sanitaria... Todo lo anterior es terrible, son temas que tenemos que resolver de una vez,
pero ninguno de ellos va a resolverse sólo porque concedamos subvenciones a los centros de
preescolar. ¿Por qué debería ser así?

Mmmm... ¿Podrá Debra defender lo contrario?

 Debra: La educación preescolar gratuita y universal genera un ahorro económico
significativo en la atención médica, así como una reducción de los delitos, de la dependencia de
las prestaciones sociales y del maltrato infantil.
Harish: Unos centros de preescolar de calidad reducirán la delincuencia. Quizá, pero
también lo harán otras medidas destinadas a reducirla.
Debra: Una educación preescolar de calidad multiplica el porcentaje de los alumnos que
terminan el instituto.
Harish: Una educación preescolar de calidad puede llevar a grandes mejoras en la vida de las
personas. Quizá, pero no estoy seguro de que si incrementas significativamente la cantidad de
personas que tienen acceso a una educación preescolar, todas puedan acudir al final a los centros
de mayor calidad.

Oh, oh. Harish tiene razón: hay un riesgo de que los niños de las familias
más pobres terminen asistiendo a los peores centros de educación
preescolar. Estoy empezando a reconsiderar mi posición.
Harish: Incluso si decides subvencionar los centros de educación preescolar, eso no
garantiza que todo el mundo pueda ir... La pregunta es: ¿a quién ayudas? Y las personas a las que
no vas a ayudar son precisamente las más pobres. Ofreces unas ventajas injustas y exageradas a
las personas que pertenecen a la clase media.

Punto para Harish. Como la educación preescolar no sería gratuita, los

más desfavorecidos seguirían sin poder permitírsela. Ahora estoy indeciso y
no sé de qué lado estoy.
Has leído los argumentos de ambas partes. Antes de decirte quién ganó,
piensa un momento en tu postura: ¿cuál era tu opinión sobre las
subvenciones a los centros de preescolar a medida que avanzaba el debate y
cuántas veces has llegado a cambiar de opinión?
Si te ha pasado lo mismo que a mí, habrás reconsiderado tu opinión en
múltiples ocasiones. Cambiar de opinión no te convierte en un veleta ni en
un hipócrita. Significa que estás dispuesto a aprender.
En retrospectiva, me siento decepcionado conmigo mismo por haberme
formado una opinión antes del inicio del debate. Por supuesto, he leído unas
cuantas investigaciones sobre el desarrollo infantil en edades muy
tempranas, pero no tenía ni idea de la vertiente más económica de las
subvenciones ni de las partidas alternativas en las que también podrían
invertirse todos esos fondos. Nota mental: En mi próximo viaje al monte
Estúpido, recuerda que tienes que hacerte un selfie.
En la encuesta que rellenaron los asistentes después del debate, el
número de indecisos seguía siendo el mismo, pero las opiniones del público
se habían alejado de los postulados de Debra y se acercaban más a los de
Harish. El apoyo a las subvenciones a la educación preescolar descendió del
79 al 62 por ciento, mientras que la postura contraria creció más del doble,
del 13 al 30 por ciento. Debra no sólo tenía más datos, mejores pruebas y
una imaginería más evocadora: tenía al público de su lado al inicio del
debate. Sin embargo, Harish fue capaz de convencer a unos cuantos de los
presentes para que reconsiderasen su posición. ¿Cómo lo hizo y qué
podemos aprender de él sobre el arte del debate?
Esta parte del libro aborda el proceso de convencer a otras personas para
que reconsideren sus opiniones. Cuando intentamos convencer a los demás,
solemos adoptar una actitud de oposición directa. En vez de abrir sus
mentes, lo único que conseguimos es que se cierren en banda o pierdan los
nervios. Se defienden desplegando una barrera protectora, nos atacan
predicando sus puntos de vista o fiscalizando los nuestros, e incluso se
comportan como un político que nos dice lo que queremos oír sin cambiar
en realidad de opinión. Quiero indagar en un enfoque mucho más
colaborativo, en el que demostremos más humildad y curiosidad, e invitar a
los demás a pensar como si fueran científicos.

La ciencia del pacto

Hace sólo unos años, una antigua alumna —Jamie— me llamó para que le
recomendara una escuela de negocios. Como ya iba bien encaminada en su
carrera profesional, le dije que sería una pérdida de tiempo y de dinero. Le
conté que no hay pruebas que demuestren que un título universitario fuera a
marcar la diferencia en su carrera profesional y que corría el riesgo de
acumular demasiadas calificaciones y muy poca experiencia. Cuando ella
insistió en que su empresa esperaba que los empleados tuvieran un MBA
para justificar su ascenso, le dije que conocía unas cuantas excepciones a la
norma y le recordé que, de todos modos, era muy probable que no
desarrollara toda su carrera profesional en la misma empresa. Al final,
contraatacó: «¡Eres un acosador lógico!».
«¿Un qué?»
«Un acosador lógico —repitió Jamie—. Te limitas a abrumarme con
argumentos racionales y yo no estoy de acuerdo con ellos, pero no puedo
contraatacar de ninguna forma.»
Al principio, me sentí halagado por la etiqueta. Me pareció una fiel
descripción de uno de mis roles como especialista en ciencias sociales:
ganar debates con los mejores datos. Pero entonces Jamie me dijo que a la
hora de la verdad, mi estrategia no estaba ayudándola. Cuanto más
contundentes eran mis argumentos, más se emperraba ella en su postura. De
repente me di cuenta de que en muchas situaciones del pasado, yo había
instigado esa misma clase de resistencia.
 Cuando empecé a crecer, mi sensei de kárate me enseñó que nunca debía
empezar una pelea si no estaba preparado para ser el único que quedara en
pie al final de la contienda. Así es como enfocaba los debates tanto en el
trabajo como con mis amigos: creía que el secreto de la victoria era
plantarse en la batalla con una lógica irrefutable y una información
rigurosa. Cuanto más duros eran mis ataques, más potentes eran los
contraataques de mis oponentes. Mi único objetivo era convencerlos de que
aceptaran mis puntos de vista y reconsideraran los suyos, pero en realidad
sólo me comportaba como un predicador o un fiscal. Aunque algunas veces
esa forma de actuar me animaba a seguir expresando mis ideas, en muchas
otras terminaba alejando a mis oponentes. Y yo no salía vencedor.
Durante siglos, el debate se ha considerado una forma de arte, pero en la
actualidad cada vez hay más estudios científicos que explican cómo
gestionar una discusión. En un debate formal, tu objetivo es hacer cambiar
de opinión al público. En un debate informal, intentas que sea tu
interlocutor quien cambie de parecer. Es una especie de negociación en la
que intentas llegar a un acuerdo acerca de la verdad. Con el objetivo de
mejorar mi técnica y mis conocimientos para obtener la victoria en los
debates, estudié la psicología de la negociación y, con el tiempo, apliqué lo
que había aprendido para enseñar esta habilidad a muchas otras personas
con cargos de responsabilidad en el mundo de la empresa y las
administraciones públicas. Salí de la experiencia convencido de que mis
instintos —y lo que había aprendido en clase de kárate— no podían estar
más alejados de la verdad.
Un buen debate no es una guerra. Ni siquiera es como el juego de la
soga, en el que puedes arrastrar al adversario hasta tu posición si tiras de la
cuerda con la fuerza suficiente. Más bien es como un baile que no sigue una
coreografía predeterminada y que debes negociar con una pareja que tiene
en la cabeza un juego de pasos diferente. 4 Si intentas marcar el paso con
demasiada insistencia, tu pareja se resistirá. Si puedes adaptar tus
movimientos a los suyos y conseguir que ella haga lo mismo que tú, hay
muchas más probabilidades de que al final marquéis juntos el compás.
En un estudio ya clásico, un equipo de investigadores liderado por Neil
Rackham examinó las singularidades en el comportamiento de los expertos
en negociación. 5 Reunieron a un grupo de negociadores mediocres y a otro
formado por profesionales altamente cualificados que tenían una larga
trayectoria de éxito y a quienes sus contrapartes habían descrito como
eficaces. Para comparar las técnicas de los participantes, grabaron a los dos
grupos en procesos de negociación laboral y contractual.
 En una guerra, nuestro objetivo es ganar terreno y conservarlo, por lo
que la idea de caer derrotados en algunas batallas nos da bastante miedo. En
una negociación, estar de acuerdo con el argumento del otro bando desarma
al adversario. Los expertos reconocen que no pueden permanecer
impasibles durante el baile y esperar que sea la otra persona quien haga
todos los movimientos. Para encontrar la armonía, es necesario dar marcha
atrás de vez en cuando.
Antes incluso de sentarse en la mesa de negociación, ya había una
diferencia claramente visible entre los participantes. Los investigadores
entrevistaron a ambos grupos para averiguar cuáles eran sus planes antes de
empezar las negociaciones. Los mediocres acudían armados para la batalla,
sin haber prestado apenas atención a los temas en que podían estar de
acuerdo. Los expertos, por el contrario, diseñaron una serie de pasos de
baile que podían practicar con el otro bando y dedicaron más de una tercera
parte de las instrucciones de su plan a encontrar puntos en común.
Cuando los negociadores empezaron a hablar de las distintas opciones y
a presentar sus propuestas, surgió una segunda diferencia. La mayoría de la
gente piensa que una discusión es como una balanza: cuantas más razones
pongamos en nuestro plato, más se inclinará a nuestro favor. Sin embargo,
los expertos hacían todo lo contrario: presentaban menos razones para
defender su postura. No querían diluir sus mejores argumentos. Tal como
explicaba Rackham: «Normalmente, un argumento débil acaba diluyendo a
otro mucho más potente».
Cuantas más razones pongamos sobre la mesa, más fácil lo tendrá
nuestro adversario para desechar la más débil. Y una vez que haya
rechazado una de nuestras justificaciones, le resultará mucho más sencillo
desmontar toda nuestra argumentación. Los negociadores mediocres se
encontraban en esta situación una y otra vez: habían acudido a la batalla con
demasiadas armas diferentes. No perdieron terreno por la fuerza de su
argumento más persuasivo, sino por la fragilidad del menos convincente.
 Estos hábitos afloraron una tercera diferencia: los negociadores
mediocres eran más propensos a entrar en espirales de ataque y defensa.
Echaban por tierra las propuestas de sus oponentes con bastante desdén y se
reafirmaban en sus propias posiciones, lo que impedía que ambas partes
adoptaran una actitud más receptiva. Los negociadores más hábiles, en
cambio, casi nunca se ponían a la ofensiva o la defensiva. Más bien
expresaban su curiosidad con preguntas como «entonces, ¿no le ves ningún
mérito a esta propuesta?».
Las preguntas eran la cuarta diferencia. De cada cinco intervenciones de
los expertos, al menos una terminaba con una pregunta. Parecían menos
asertivos, pero como ocurre en un baile, controlaban la situación dejando
que sus parejas dieran el primer paso.

Los experimentos más recientes revelan que con tener a un único

negociador que aporte el grado de curiosidad y humildad propio de un
científico, ya se mejora el resultado que obtienen ambas partes, ya que esa
persona podrá buscar más información y descubrir nuevos caminos para
que los dos bandos terminen la discusión en mejores condiciones. No dice a
sus contrincantes lo que tienen que pensar. 6 Les pide que salgan a bailar. Y
eso es exactamente lo que Harish Natarajan hace en un debate.

Bailar al mismo ritmo

Como al inicio del debate el público estaba a favor de las subvenciones a la
educación, había más margen para que se produjera un cambio favorable a
las intenciones de Harish; aunque también tenía la misión mucho más difícil
de defender la posición menos aceptada. Consiguió abrir las mentes de los
asistentes usando una de las estrategias típicas de los negociadores más
expertos.
Harish empezó haciendo hincapié en los puntos en común. Cuando tomó
la palabra para iniciar su refutación, inmediatamente centró toda su atención
en los temas en los que Debra y él estaban de acuerdo. «Bueno —empezó
—, creo que discrepamos en menos de lo que podría parecer.» Antes de
oponerse a las subvenciones como una posible solución, mencionó sus
coincidencias en el problema de la pobreza —y la validez de algunos
estudios.
Si queremos que la gente cambie de opinión, no tendremos mucha suerte
si primero nos negamos a modificar nuestros puntos de vista. Podemos
demostrar que tenemos una actitud receptiva si reconocemos los temas en
que coincidimos con nuestros críticos, e incluso lo que hemos aprendido de
ellos. 7 De este modo, cuando les preguntemos por los temas que podrían
estar dispuestos a reconsiderar, no estaremos comportándonos como unos
hipócritas.
Convencer a los demás para que piensen otra vez no sólo consiste en
plantear buenos argumentos; en realidad, se trata de demostrar que tenemos
los motivos adecuados para que lo hagan. Cuando reconocemos que otra
persona ha planteado un buen argumento, estamos indicando que no somos
predicadores, fiscales o políticos que intentan promover su propia agenda. 8
Somos científicos que intentamos encontrar la verdad. Harish me explicó:
«Las discusiones suelen ser mucho más combativas y conflictivas de lo que
sería necesario. Deberías estar dispuesto a escuchar lo que están diciendo
los demás y darles el reconocimiento que se merecen. Así das la impresión
de que eres una persona razonable que lo tiene todo en cuenta».
Ser razonable significa, literalmente, que se puede razonar con nosotros,
que estamos abiertos a modificar nuestras opiniones tras considerar la
lógica y los datos. Así pues, en el debate con Harish, ¿por qué Debra pasó
por alto este aspecto? ¿Por qué omitió los puntos que tenían en común?
No es porque Debra tenga ochos años. La razón es que no es un ser
humano.
Debra Jo Prectet es un anagrama que me he sacado de la manga. Su
nombre oficial es Project Debater [proyecto polemista] y es una máquina. 9
Para ser concretos, una inteligencia artificial desarrollada por IBM para
hacer en los concursos de debate lo que Watson hizo en los torneos de
ajedrez.
La idea surgió por primera vez en 2011 e IBM empezó a trabajar en ella
a tiempo completo en 2014. Pocos años después, Project Debater ya había
desarrollado la extraordinaria capacidad de gestionar un debate en público,
con todos sus datos reales, sus frases coherentes e incluso sus
contraargumentos. El corpus de sus conocimientos abarca 400 millones de
artículos, en su mayoría publicados en periódicos y revistas de prestigio, y
su motor de búsqueda está diseñado para localizar argumentos básicos,
identificar sus límites y sopesar las pruebas. Ante cualquier tema de debate,
es capaz de analizar en un instante su gráfico de conocimientos para
encontrar las entradas de datos relevantes, darles forma en una
argumentación lógica y a continuación expresarla con claridad —incluso
con sentido del humor— con una voz femenina dentro del marco temporal
establecido. Sus primeras palabras en el debate sobre las subvenciones a la
educación preescolar fueron: «Buenas, Harish. Tengo entendido que posees
el récord mundial de victorias en debates contra humanos, pero sospecho
que nunca has debatido con una máquina. Bienvenido al futuro».
Desde luego, también es posible que Harish ganara porque el público
tenía prejuicios hacia el ordenador y se sentía más próximo al humano. Vale
la pena señalar, sin embargo, que el enfoque aplicado por Harish en el
debate es el mismo que ha utilizado para derrotar a infinidad de seres
humanos en competiciones internacionales. Lo que me maravilla es que el
ordenador fue capaz de dominar múltiples competencias complejas
mientras, al mismo tiempo, pasaba por alto este aspecto tan fundamental.
Después de estudiar 10.000 millones de frases, la máquina fue capaz de
decir algo divertido, una habilidad que se considera exclusiva de los seres
conscientes con altos niveles de inteligencia social y emocional. El
ordenador había aprendido a construir un argumento lógico e incluso a
anticipar el contraargumento de la otra parte. Sin embargo, no había
aprendido a estar de acuerdo con algunos aspectos de la argumentación del
contrario, aparentemente porque esta clase de comportamiento sólo aparecía
en contadas ocasiones en los 400 millones de artículos redactados por
humanos. Casi siempre estaban demasiado ocupados predicando sus
razones, fiscalizando a sus enemigos o politiqueando por conseguir el
apoyo del público para reconocer que la otra parte había expuesto una idea
válida.
Cuando le pregunté a Harish cómo podemos mejorar a la hora de
encontrar puntos en común, me ofreció un consejo increíblemente práctico.
La mayoría de la gente siempre empieza a debatir con un hombre de paja; o
sea, busca los defectos de la interpretación más débil de la argumentación
del rival. Él hace todo lo contrario: analiza la interpretación más sólida del
razonamiento de su rival; lo que se conoce como un hombre de acero. 10 En
ciertas situaciones, un político podría adoptar esta táctica para persuadir o
mostrar indulgencia, pero como un buen científico, Harish lo hace para
aprender. En vez de intentar desmontar el argumento de que la educación
preescolar es buena para los niños, Harish aceptó que la observación era
válida, lo que le permitió identificarse con la perspectiva de su oponente; y
con la del público. Tras aceptar ese punto, era perfectamente justo y
razonable que Harish expresara sus dudas por la posibilidad de que las
subvenciones no garantizaran el acceso a la educación preescolar de los
niños más desfavorecidos.
Prestar atención a los puntos en común y evitar las espirales de ataque y
defensa no son las únicas estrategias que Harish comparte con los expertos
en negociación. También tuvo la precaución de no parecer demasiado
agresivo.
No dar pisotones
La siguiente ventaja competitiva de Harish tiene su origen en uno de sus
puntos débiles. Él nunca podrá acceder a tanta información como el
ordenador. Después del debate, cuando preguntaron a los asistentes quién
les había enseñado más cosas, una abrumadora mayoría respondió que
había aprendido más de la máquina que de Harish. Pero fue Harish quien
consiguió cambiar sus puntos de vista. ¿Por qué?
El ordenador acumulaba un estudio tras otro para respaldar una larga
lista de argumentos a favor de las subvenciones a la educación preescolar.
Como un negociador experimentado, Harish sólo se centró en dos grandes
cuestiones para oponerse a la medida. Sabía que plantear demasiadas
razones iba en detrimento de desarrollar, elaborar y potenciar las mejores.
«Si tienes demasiados argumentos, diluyes el poder de cada uno de ellos —
me dijo—. Estarán peor explicados y no sé si alguno conseguirá arraigar
entre los asistentes; no creo que el público llegue a pensar que tienen la
importancia necesaria. La mayoría de los mejores polemistas no se ponen a
citar una larga lista de fuentes de información.»
¿Esta estrategia es siempre la más adecuada para abordar un debate? La
respuesta es —como en casi todas las cuestiones relacionadas con las
ciencias sociales— que depende. La cantidad ideal de razones varía en
función de las circunstancias.

En determinadas situaciones, actuar como el predicador o el fiscal puede

mejorar nuestro poder de convicción. Las investigaciones sugieren que la
eficacia de estos métodos depende de tres cuestiones clave: cuántas
personas están preocupadas por el problema, si podrían ser receptivas a
nuestro argumento en concreto y hasta qué punto son obstinadas en
términos generales. Si no están involucradas en la cuestión o si se muestran
receptivas a nuestro punto de vista, presentar un gran número de razones
puede ayudar: la gente suele ver la cantidad como una señal de calidad. 11
Cuanto más les importa la cuestión, más importante es la calidad de los
argumentos. 12 Pero cuando el público se muestra escéptico ante nuestro
punto de vista, tiene un interés especial en el asunto y se comporta con una
cierta cabezonería, es muy probable que acumular argumentos resulte
contraproducente. 13 Si el público se muestra reacio a reconsiderar el
problema, añadir más argumentos sólo le proporcionará más munición para
atacar nuestra posición.
Sin embargo, no todo se reduce al número de razones. También hay que
tener en cuenta cómo se combinan entre sí. En cierta ocasión, una
universidad se puso en contacto conmigo para ver si podía hacer algo para
aumentar las aportaciones económicas de los exalumnos que nunca habían
donado ni un céntimo a la institución. Así, mis colegas y yo decidimos
hacer un experimento para poner a prueba dos mensajes diferentes que
buscaban fomentar las donaciones entre los miles de alumnos que no
estaban interesados en el tema. 14 Un mensaje subrayaba la oportunidad de
hacer el bien: las donaciones beneficiarían a los estudiantes, los profesores
y el personal auxiliar. El otro enfatizaba que era una oportunidad para
sentirse bien: los donantes disfrutarían del cálido bienestar de la
generosidad.
Los dos mensajes tuvieron la misma eficacia: en ambos casos, un 6,5 por
ciento de los alumnos más tacaños terminó haciendo una donación. A
continuación, decidimos combinar ambos mensajes, porque dos razones son
mejores que una.
Pero no lo fueron. Cuando mezclamos las dos razones, el porcentaje de
donantes cayó al 3 por ciento. Una única razón duplicaba la eficacia de las
dos combinadas.
Para empezar, el público era bastante escéptico. Cuando les ofrecimos
distintos motivos para hacer sus aportaciones, los exalumnos tuvieron la
sensación de que alguien intentaba convencerlos de algo; y, por tanto, se
escudaron frente a la propuesta. Una sola línea de argumentación se percibe
como una conversación; multiplicar la cantidad de razones puede
convertirse en una verdadera arremetida. El público se desconectó del
predicador y llamó a su mejor abogado defensor para refutar los intentos del
fiscal.
Con la misma importancia que la cantidad y la calidad, también hay que
tener en cuenta la fuente de los argumentos. Y la fuente más convincente
suele ser la más cercana al público.
Una alumna de mis clases, Rachel Breuhaus, se dio cuenta de que los
mejores equipos de baloncesto universitario tienen una gran legión de
seguidores, pero que, en cambio, resulta bastante habitual ver asientos
vacíos en las canchas de juego. Con el objetivo de estudiar las mejores
estrategias para incrementar la asistencia a los encuentros, realizamos un
experimento: en la semana previa a uno de los partidos nos dirigimos a
cientos de aficionados que habían comprado el abono de temporada.
Cuando se los dejaba a su aire, el 77 por ciento de aquellos aficionados tan
supuestamente leales asistían al partido sin necesidad de mayores estímulos.
Convenimos que el mensaje más convincente provendría del propio equipo,
así que enviamos un correo electrónico a los aficionados con frases de los
jugadores y de los entrenadores, en las que expresaban que la ventaja de
jugar en casa emana sobre todo de la energía de una pista llena de
seguidores que no paran de animar. No tuvo ningún efecto: la asistencia en
aquel grupo fue del 76 por ciento.
Lo que consiguió inclinar la balanza fue un correo electrónico que
planteaba una estrategia diferente. Sólo tuvimos que hacer una pregunta a
los aficionados: ¿tienes previsto asistir al partido? 15 La asistencia se
disparó al 85 por ciento. La pregunta dio a los aficionados la libertad
necesaria para encontrar sus propios motivos para asistir al partido.
Los psicólogos han descubierto hace tiempo que la persona que mejor
puede convencerte eres tú. 16 Tú eres la persona que escoge las razones que
te parecen más convincentes y tú eres quien acaba teniendo la sensación
real de que esos motivos te pertenecen.
Y aquí es donde surge la ventaja final de Harish. En cada una de sus
intervenciones, planteaba más preguntas para reflexionar. El ordenador
hablaba en frases declarativas y sólo hizo una pregunta en su discurso
inicial; y dirigida a Harish, más que al público. En su presentación, Harish
hizo seis preguntas diferentes para que el público reflexionara. Durante el
primer minuto, dijo que sólo porque la educación preescolar sea buena, eso
no quiere decir que el Gobierno tenga que financiarla, y después preguntó:
«¿Por qué tendría que hacerlo en este caso en concreto?». Siguió hablando
para preguntar si los centros de preescolar tenían un déficit de financiación,
si en realidad ayudaban a los más desfavorecidos..., y después por qué no lo
hacían, por qué eran tan costosos y a quién ayudaban en realidad.
Combinadas, todas estas técnicas incrementan las posibilidades de que,
durante una discusión, la gente abandone sus ciclos de autosuficiencia y
ponga en marcha el ciclo de la reconsideración. Cuando señalamos que hay
áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que nos han planteado
unas cuantas razones muy acertadas, nos convertimos en la personificación
de la confianza humilde y animamos a los demás a imitarnos. Cuando
sostenemos nuestra postura con unas pocas razones convincentes y
cohesionadas, los animamos a empezar a dudar de sus propias opiniones. Y
cuando hacemos preguntas legítimas, los dejamos intrigados para que
aprendan más. No tenemos que convencerlos de que tenemos razón; sólo
tenemos que abrir sus mentes a la posibilidad de que, quizá, puedan estar
equivocados. Su curiosidad natural se encargará de hacer el resto.
 Dicho esto, a veces no basta con todas estas medidas. Aunque lo
pidamos desde la más absoluta cortesía, la gente no siempre quiere ponerse
a bailar. A veces, las personas se sienten tan apegadas a sus creencias que la
mera sugerencia de entrar en sincronía se vive como una emboscada. ¿Qué
hacemos entonces?

Doctor Jekyll y míster Hostil

Hace unos años, una empresa financiera de Wall Street me llamó para que
la asesorara en un proyecto diseñado para atraer y retener el talento de los
socios y analistas más jóvenes. Tras dos meses de investigaciones, envié un
informe con veintiséis recomendaciones basadas en datos reales. En medio
de la presentación al equipo directivo, uno de los asistentes me interrumpió
y preguntó: «Y ¿por qué no les pagamos más y ya está?».
Le dije que era muy probable que el dinero, por sí solo, no representara
ninguna diferencia. Muchos estudios, realizados en sectores muy diversos,
han demostrado que cuando la gente ya gana lo suficiente para cubrir sus
necesidades básicas, subir el sueldo no evita que los empleados dejen los
malos trabajos y digan adiós a los jefes inútiles. 17 El ejecutivo empezó a
discutir conmigo: «Eso no es lo que yo he podido descubrir a partir de mi
experiencia». Contraataqué en modo fiscal: «Sí, por eso os he traído una
serie de experimentos aleatorios y controlados con datos longitudinales:
para aprender rigurosamente a partir de las experiencias de muchas
personas, y no de manera idiosincrásica a partir de las vuestras».
El ejecutivo siguió presionando e insistió en que su empresa era
diferente, así que recité de un tirón unos cuantos datos estadísticos
elementales que había obtenido de sus propios empleados. En los
cuestionarios y las entrevistas, los empleados que habían mencionado la
cuestión de la remuneración equivalían a la cifra total y absoluta de cero. Ya
recibían un buen sueldo (o sea, un sueldo excesivo), y si eso hubiera podido
resolver el problema, ya lo habría hecho. 18 Pero el ejecutivo todavía se
negaba a cambiar de opinión. Al final acabé tan desesperado que hice algo
impropio de mí. Le solté un «nunca había visto a un grupo de personas tan
inteligentes actuar de una manera tan estúpida».
En la jerarquía del desacuerdo creada por el ingeniero informático Paul
Graham, un argumento adopta su forma más elevada cuando refuta la idea
central, y su versión más rastrera cuando cae en el insulto. 19 En cuestión
de unos pocos segundos, degeneré de acosador lógico a abusón de patio de
colegio.

Si pudiera repetir aquella reunión, empezaría hablando de los puntos que

teníamos en común y ofrecería menos datos. En vez de atacar sus creencias
con mis investigaciones, hubiera preguntado qué podía hacer para que
fueran más receptivos a mis datos.
Pocos años después tuve la oportunidad de poner a prueba este enfoque.
Durante una presentación sobre la creatividad, mencioné unas cuantas
pruebas que demostraban que Beethoven y Mozart no tuvieron un
porcentaje de «grandes éxitos» mayor que el de algunos de sus colegas;
crearon una obra mucho más extensa, lo que les dio más posibilidades de
alcanzar la grandeza. 20 Un miembro del público me interrumpió. Gritó:
«¡Y una mi*rda! Estás faltando al respeto a los grandes maestros de la
música. Eres un absoluto ignorante. ¡No tienes ni idea de lo que estás
diciendo!».
En vez de reaccionar de inmediato, esperé unos minutos hasta llegar a un
descanso programado y me dirigí entonces hacia aquel espectador al que
tanto había molestado.
Yo: Estoy encantado de que discrepes de los datos que he presentado, pero no creo que tu
intervención sea una forma muy respetuosa de expresar tu opinión. A mí no me enseñaron a
mantener un debate intelectual de ese modo. ¿A ti sí?
El músico: Bueno, no..., sólo creo que te equivocas.
Yo: No es mi opinión personal; son los resultados independientes de las investigaciones de
dos sociólogos distintos. ¿Qué pruebas podrían hacerte cambiar de opinión?
El músico: No creo que puedas cuantificar la grandeza de un músico, pero me gustaría ver
esas investigaciones.

Cuando le envié el estudio, me respondió con una disculpa. No sé si al

final logré que cambiara de opinión, pero creo que sí conseguí que se
mostrara más receptivo a hacerlo.
Cuando una persona adopta una actitud hostil, responder viendo la
discusión como una guerra sólo te deja la opción de atacar o retirarte. Si, en
cambio, la ves como un baile, tienes otra opción: puedes dar un paso al
costado. Tener una conversación sobre la propia conversación desvía la
atención del contenido de la disputa al proceso de mantener un diálogo.
Cuanta más rabia y hostilidad expresa la otra persona, más curiosidad e
interés muestras tú. Cuando alguien está perdiendo el control, tu
tranquilidad es una señal de fortaleza. Neutraliza la fuerza del viento que
hincha sus velas emocionales. Sería bastante extraño que alguien
respondiera berreando que «¡GRITAR ES MI FORMA DE COMUNICACIÓN
FAVORITA!».
Ésta sería la quinta estrategia que los expertos en negociación aplican
más a menudo que los mediocres. Estaban más dispuestos a expresar sus
sentimientos sobre el proceso y a comprobar que comprendían bien las
emociones de la otra parte: Me siento decepcionado por la dirección que ha
seguido esta discusión. ¿Tú estás contento de cómo ha ido? Deseaba que
esta propuesta te pareciera justa y ¿me equivoco si digo que no le
encuentras ningún mérito a esta forma de ver las cosas? Honestamente, me
siento un poco confundido por tu reacción a los datos que he presentado; si
no valoras la clase de trabajo que hago, ¿por qué decidiste contratarme?
En un debate acalorado, siempre puedes parar un momento y preguntar:
«¿Qué clase de pruebas te harían cambiar de opinión?». Si la respuesta es
«ninguna», entonces no tiene ningún sentido continuar el debate. Puedes
llevar un caballo al abrevadero, pero no obligarlo a pensar. 21

La fuerza de las opiniones débiles

Cuando en un debate chocamos contra un muro, tampoco tenemos que dejar
de hablar del todo. «Estamos de acuerdo en que no estamos de acuerdo» no
debería suponer el final de la discusión. Debería ser el inicio de una nueva
conversación, más centrada en comprender y aprender que en discutir y
convencer. Eso es lo que hacemos en modo científico: tomar distancia y
preguntar cómo habríamos podido gestionar el debate de una manera más
efectiva. Actuar de esta forma puede dejarnos en mejor posición para
plantear el mismo argumento a una persona diferente; o para plantear un
argumento diferente a la misma persona dentro de unos días.
 Cuando pedí consejo a uno de aquellos ejecutivos de Wall Street para
saber cómo podía abordar los debates de un modo diferente en el futuro, me
sugirió que expresara menos convicción. No me hubiera costado nada
responder que no tenía muy claro cuál de mis veintiséis recomendaciones
podía ser relevante. También podría haber reconocido que, a pesar de que el
dinero no suele ser la solución al problema, nunca he visto a nadie
experimentando los efectos de una prima de un millón de dólares por
permanecer en la empresa. Sería bastante divertido hacer el experimento,
¿no crees?
Hace unos años, en mi libro Originales (Planeta, 2017) defendía que si
queremos luchar contra el pensamiento de grupo, ayuda bastante tener
«opiniones contundentes, pero poco arraigadas». Pero, desde entonces, he
cambiado de opinión; ahora creo que es un error. Si no estamos demasiado
convencidos de una opinión, expresarla con contundencia puede resultar
contraproducente. 22 Transmitirla con cierto grado de incertidumbre es una
señal de confianza humilde, invita a la curiosidad y conduce a un debate
más matizado. Las investigaciones demuestran que en los tribunales, 23 los
expertos que testifican y los jurados que deliberan parecen más creíbles y
convincentes cuando expresan una confianza moderada, en vez de poca o
mucha seguridad. 24 Estos principios no se limitan a los debates; también
pueden aplicarse a un amplio abanico de situaciones en las que
propugnamos nuestras ideas o incluso defendemos nuestra integridad.
En 2014, una chica llamada Michele Hansen encontró una oferta de
trabajo como product manager en una agencia de inversión. 25 Estaba
entusiasmada por el trabajo en sí, pero no estaba cualificada para optar al
puesto: no conocía el mundo de las finanzas, ni tampoco tenía los años de
experiencia exigidos. Si estuvieras en su situación y decidieras optar al
puesto, ¿qué dirías en tu carta de presentación?

Una entrevista honesta

 ENTREVISTADOR ENTREVISTADA
¿Dónde te ves dentro de cinco Quitándote el trabajo y haciendo mejores preguntas en las
años? entrevistas

Descríbete en una frase Conciso

¿Cuál es tu principal punto Sin lugar a dudas, mis tríceps

débil?

¿Por qué quieres dejar tu No quiero dejar mi actual trabajo; ellos quieren que deje mi actual
actual trabajo? trabajo

¿Cuál ha sido tu mayor logro Tengo el récord de la oficina de estar más tiempo sin responder a
profesional? un solo correo electrónico

¿Por qué quieres este trabajo? Para ganar dinero para poder comprar comida y no morir

¿Cómo gestionas la presión? Una extraña combinación de estallidos de rabia y no decir ni una
sola palabra

¿Cuáles son tus objetivos? Ganar dinero para poder comprar comida y no morir

¡Estamos en contacto! No voy a volver a saber de ti, ¿verdad?

Fuente: Matt Shirley.

El punto de partida natural sería enfatizar tus puntos fuertes y restar

importancia a los débiles. Como un impasible Michael Scott expresaba en
The Office: «Trabajo muchas horas, me importan demasiado las cosas y
puedo llegar a involucrarme demasiado en mi trabajo». 26 Pero Michele
Hansen hizo todo lo contrario y prefirió seguir el camino que marcaba
George Costanza en Seinfeld: «Me llamo George. No tengo trabajo y vivo
con mis padres». 27 En vez de intentar disimular sus defectos, Michele fue
honesta y sincera: «Probablemente no sea la candidata que han imaginado
—decía la introducción de su carta de presentación—. No tengo diez años
de experiencia como product manager ni tengo el título de planificador
financiero». Después de plantear los inconvenientes de su candidatura,
procedió a subrayar las razones por las que deberían contratarla igualmente:
 Pero lo que sí tengo son unas habilidades que no pueden aprenderse. Asumo bastante más
responsabilidad por mis proyectos de la que establecen mis tareas asignadas y me correspondería
por mi sueldo. No espero a que los demás me digan lo que tengo que hacer y trato de descubrir
por mí misma lo que hace falta. Me involucro a fondo en mis proyectos y, por lo que parece, en
todo lo que hago; desde los proyectos profesionales hasta los que llevo a cabo en mi tiempo libre,
por la noche. Soy emprendedora, consigo que se hagan las cosas y sé que me convertiría en una
excelente mano derecha para el cofundador que dirige este proyecto. Me encanta adentrarme en
territorios inexplorados y empezar con una página en blanco. (Y cualquiera de mis anteriores
jefes podría confirmar estos rasgos de mi personalidad.)

Una semana después, un responsable de Recursos Humanos se puso en

contacto con ella para hacer una primera entrevista telefónica, y luego
mantuvo una segunda conversación con el equipo. Durante las llamadas,
Michele les preguntó por los experimentos que habían llevado a cabo y que
les habían sorprendido. La pregunta en sí sorprendió al equipo; terminaron
hablando de varias situaciones en las que estaban convencidos de tener
razón, para descubrir después que se equivocaban. Michele consiguió el
trabajo, fue prosperando y ascendió a jefa de desarrollo de producto. Su
éxito no es un caso excepcional: las pruebas demuestran que la gente está
más interesada en contratar a candidatos que reconocen unos defectos más o
menos lógicos y no tanto a quienes alardean abiertamente o pecan de una
falsa modestia que revela su fanfarronería. 28
Incluso después de reconocer que jugaba en campo contrario, Michele
no se puso a la defensiva ni a la ofensiva. No empezó a predicar sobre sus
cualificaciones ni tampoco a fiscalizar los problemas de la oferta de trabajo.
Al reconocer en su carta de presentación los argumentos en su contra, se
adelantó al rechazo automático de su candidatura, pero también demostró
que era lo bastante consciente de su situación como para percibir sus
carencias; y que tenía la confianza necesaria para admitirlas.
Un público bien informado siempre va a detectar los defectos de nuestro
argumento. Así que también podemos llevarnos el mérito de demostrar la
humildad para reconocerlos, la previsión para detectarlos y la integridad
para asumirlos. Al destacar un número reducido de sus virtudes, Michele
evitó que sus argumentos se fueran diluyendo y permitió que sus puntos
fuertes recibieran toda la atención. Y al demostrar su curiosidad por las
situaciones en que el equipo se había equivocado, pudo motivar a sus
miembros para que reconsideraran sus criterios. Se dieron cuenta de que no
estaban buscando un conjunto de habilidades y credenciales; querían
contratar a un ser humano con la motivación y la capacidad para aprender.
Michele sabía lo que no sabía y tenía la confianza necesaria para
reconocerlo, lo que enviaba una señal clara de que podría aprender lo que
fuera necesario.
Cuando hacemos preguntas, en vez de pensar en nombre del público, lo
estamos invitando a unirse a nosotros como pareja de baile y a que
reflexione por sí mismo. Si abordamos una discusión como si fuera una
guerra, habrá ganadores y perdedores. Si, en cambio, la vemos como un
baile, podremos empezar a coreografiar la manera de salir adelante. Si
analizamos la versión más sólida del punto de vista del oponente y
limitamos nuestras respuestas a un número reducido de nuestros mejores
pasos de baile, tendremos muchas más oportunidades de acabar cogiendo el
ritmo de la música.
 Capítulo 6

Rencor en el terreno de juego

Reducir los prejuicios desmontando estereotipos

Odiaba a los Yankees con toda mi alma, hasta el punto de tener que
mencionar en mi primera confesión ante un sacerdote que deseaba la
peor de las desgracias a ciertas personas; o sea, que deseaba que varios
jugadores de los New York Yankees se rompieran los brazos, las
piernas y los tobillos... 1

DORIS KEARNS GOODWIN

Una tarde de 1983 en Maryland, Daryl Davis llegó a un gran salón para
tocar el piano en un concierto de música country. No era la primera vez que
se convertía en el único hombre de raza negra presente en la sala. Pero antes
de terminar la noche, sería la primera vez que mantendría una conversación
con un supremacista blanco. 2
Después del concierto, un hombre blanco de avanzada edad que había
entre el público se acercó a Daryl y le dijo que estaba muy sorprendido de
ver a un músico negro tocando el piano como Jerry Lee Lewis. Daryl le
respondió que, de hecho, Lewis y él eran amigos, y que el mismísimo Jerry
Lee siempre había reconocido que su estilo estaba muy influenciado por la
música negra. Aunque el hombre parecía bastante escéptico, invitó a Daryl
a tomar una copa.
 Aquel hombre reconoció enseguida que en toda su vida nunca había
tomado una copa con una persona de raza negra. Al final, explicó a Daryl el
porqué. Era miembro del Ku Klux Klan, el grupo de racistas blancos que
llevaba más de un siglo asesinando afroamericanos, y sólo dos años antes
había linchado a un hombre.
Si de repente te encontraras delante de una persona que siente un
profundo odio hacia ti y hacia todos aquellos con quienes compartes el
color de tu piel, tus respuestas instintivas serían iniciar una pelea, salir
corriendo o quedarte petrificado; y con toda la razón del mundo. Pero Daryl
tuvo una reacción muy distinta: estalló en una carcajada. Cuando el hombre
sacó su tarjeta de socio del KKK para demostrar que no era ninguna broma,
Daryl recordó una pregunta que tenía en la cabeza desde que era un niño de
diez años. A finales de los años sesenta, estaba participando en un desfile de
los Boy Scouts cuando los espectadores blancos empezaron a arrojarle latas,
piedras y botellas. Era la primera vez que se enfrentaba a una expresión
abierta de racismo y, aunque lo más normal hubiera sido sentir una
profunda rabia, se quedó desconcertado: «¿Cómo puedes odiarme si ni
siquiera me conoces?».
Al terminar la conversación, el hombre del Klan le dio su número de
teléfono y le pidió que le llamara siempre que volviera a tocar en la zona.
Daryl le tomó la palabra y al mes siguiente aquel hombre apareció con un
grupo de amigos suyos para ver su actuación.
Con el tiempo, aquella amistad se consolidó y el hombre acabó dejando
el KKK. Aquello también supuso un punto de inflexión en la vida de Daryl.
No pasaría mucho tiempo antes de que empezara a reunirse con los «magos
imperiales» y los «grandes dragones» —los altos oficiales del Klan— para
hacerles aquella misma pregunta. Desde entonces, Daryl ha convencido a
un gran número de supremacistas blancos de que abandonen el KKK y
superen el odio.
 Por mi parte, quería comprender cómo se produce un cambio de ese
calibre; cómo romper los ciclos de autosuficiencia que se alimentan de
estereotipos y prejuicios hacia todo un colectivo de seres humanos. Por
extraño que parezca, mi viaje empezó en un partido de béisbol.

Odio en el estadio
«¡Los Yankees apestan! ¡Los Yankees apestan!» Una noche de verano en
Fenway Park, asistía por primera —y única— vez a un partido de béisbol
de los Boston Red Sox. En la séptima entrada, y sin previo aviso, 37.000
seres humanos entraban en erupción con un mismo cántico. Todo el estadio
insultaba en perfecta armonía a los New York Yankees.
Sabía que la rivalidad entre ambos equipos tiene más de un siglo de
historia y que son muchos los que consideran que es la más enconada del
deporte profesional en Estados Unidos. Daba por sentado que cualquier
aficionado de Boston no dudaría en abuchear a los Yankees. Pero lo que no
esperaba es que también ocurriera aquella noche, porque los Yankees ni
siquiera estaban en el terreno de juego.
Los Red Sox estaban jugando contra los Oakland A’s. Los seguidores de
los Red Sox estaban abucheando a un equipo que se encontraba a cientos de
kilómetros de distancia. Aquello era como si los partidarios de Burger King
estuvieran empatados con los de Wendy’s en una cata de hamburguesas y de
repente se pusieran a gritar «¡McDonald’s apesta!».
Empecé a preguntarme si los seguidores de los Red Sox sienten más odio
hacia los Yankees que amor por su propio equipo. En Boston, se dice que
los padres enseñan a sus hijos a hacer la peineta a los Yankees y a detestar
cualquier cosa que lleve rayas finas, y parece ser que la camiseta con el
lema «Los Yankees apestan» es una de las más vendidas en toda la historia
de la ciudad. 3 Cuando alguien les preguntó por cuánto dinero serían
capaces de burlarse de su propio equipo, los aficionados de Boston
respondieron que lo harían por 503 dólares. 4 Pero para animar a los
Yankees pedían más dinero: 560 dólares. El sentimiento está tan enraizado
que los neurólogos han podido ver cómo ilumina el cerebro humano:
cuando los seguidores de los Red Sox contemplan una derrota de los
Yankees, las regiones del cerebro relacionadas con la recompensa y el
placer se activan de inmediato. 5 Estos sentimientos han cruzado las
fronteras de la ciudad de Boston: 6 en un análisis de tuits realizado en 2019,
los Yankees eran el equipo de béisbol más odiado en veintiocho de los
cincuenta estados del país, lo que podría explicar la popularidad de esta
camiseta:

Hace poco llamé a un amigo, apasionado seguidor de los Red Sox, para
hacerle una pregunta muy sencilla: «¿Qué tendría que pasar para que un día
animaras a los Yankees?». Sin pararse a pensar, me respondió: «Quizá, si
tuvieran que jugar contra Al Qaeda...».
Una cosa es adorar a tu equipo. Otra muy distinta es odiar tanto a tus
rivales que te plantees animar a un grupo terrorista para que acabe con
ellos. Si desprecias con toda tu alma a un equipo concreto —y a sus
seguidores—, entonces albergas unas opiniones muy radicales sobre un
grupo de personas en particular. Esas creencias son estereotipos y muchas
veces desembocan en prejuicios. Cuanto más radical sea tu actitud, más
difícil será que la reconsideres.
Las rivalidades no son exclusivas del deporte. La rivalidad está presente
cuando sentimos una especial animadversión hacia un grupo que compite
por los mismos recursos que nosotros o que amenaza nuestra identidad. En
el mundo de los negocios, la rivalidad entre los fabricantes de calzado
deportivo Puma y Adidas era tan intensa que durante generaciones las
familias se segregaban por su lealtad a cada marca; iban a panaderías,
tiendas y bares diferentes, e incluso se negaban a salir con personas que
trabajaran para la empresa rival. 7 En el ámbito de la política
estadounidense, seguro que conoces a unos cuantos demócratas que ven a
los republicanos como unos codiciosos, ignorantes y desalmados cretinos, y
a unos cuantos republicanos que consideran a los demócratas unos
holgazanes, traicioneros e hipersensibles blandengues. Cuando los
estereotipos hacen fortuna y los prejuicios se agudizan, no sólo nos
identificamos con nuestro propio grupo, sino que también nos
desvinculamos de nuestros adversarios; no nos definimos por lo que somos,
sino por lo que no somos. 8 No predicamos las virtudes de nuestro bando;
reforzamos nuestra autoestima fiscalizando los vicios de nuestros rivales.
Cuando una persona tiene un prejuicio hacia un grupo rival, suele estar
dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para beneficiar a su propia
comunidad y perjudicar a sus adversarios; incluso si significa hacerles daño
o causarles serios inconvenientes. En el mundo de la rivalidad deportiva,
vemos una y otra vez que la gente es capaz de cruzar esas líneas rojas. 9
Las agresiones superan los límites de los terrenos de juego: desde Barcelona
a Brasil, es habitual que los grupos de aficionados radicales se enzarcen en
peleas a puñetazo limpio por un equipo de fútbol. Las trampas también
están a la orden del día y no afectan sólo a los entrenadores o los
deportistas. En un experimento, los alumnos de Ohio State iban a recibir
una compensación económica por participar en una investigación, pero los
investigadores les dijeron que si estaban dispuestos a mentir a un estudiante
de otra universidad, su remuneración se duplicaría y la del otro se recortaría
a la mitad. 10 Las posibilidades de mentir se multiplicaban por cuatro si el
estudiante perjudicado asistía a la Universidad de Míchigan —su gran rival
— en lugar de a Berkeley o Virginia.
¿Por qué, primero, las personas se crean estereotipos sobre los grupos
rivales y, segundo, qué hay que hacer para lograr que reconsideren sus
creencias?

Encajar y destacar
Durante décadas, los psicólogos han observado que una persona puede
sentir animosidad hacia otros grupos incluso cuando las diferencias son
mínimas. 11 Veamos, por ejemplo, una pregunta aparentemente banal: ¿un
frankfurt es un bocadillo? 12 Cuando un grupo de estudiantes tuvo que
responder a esta pregunta, la mayoría estaban dispuestos a sacrificar un
dólar y dárselo a quienes estuvieran de acuerdo con ellos para así
asegurarse de que los encuestados que tenían una opinión distinta recibían
menos dinero.
 En todas las sociedades humanas, las personas tienen la motivación de
encontrar un sentido de pertenencia y estatus. Identificarse con un grupo
cumple con ambos requisitos a la vez: nos convertimos en parte de la tribu
y nos enorgullecemos de las victorias de nuestro grupo. 13 En varios
estudios bastante conocidos realizados en campus universitarios, los
psicólogos descubrieron que tras la victoria de su equipo en un partido de
fútbol, los estudiantes estaban mucho más dispuestos a salir a la calle
llevando la ropa que incluía los colores de su facultad. Desde Arizona State
a Notre Dame y la USC, los alumnos disfrutaban de la «gloria reflejada»
que sus compañeros habían alcanzado el sábado por la tarde y se ponían las
camisetas, las gorras y las chaquetas del equipo el domingo por la
mañana. 14 Si su equipo perdía, evitaban la ropa de la universidad y se
distanciaban del grupo diciendo cosas como «han perdido», en vez de
«hemos perdido». Algunos economistas y expertos en finanzas han
descubierto que los mercados de valores también suben si el equipo de un
país gana los partidos del Mundial de Fútbol, y que bajan cuando pierde. 15
 Las rivalidades suelen aparecer entre equipos de ciudades cercanas, que
compiten habitualmente y que están bastante igualados en la
clasificación. 16 Los Yankees y los Red Sox cumplen con todos los
requisitos: los dos equipos son de la Costa Este, se enfrentan unas dieciocho
o diecinueve veces por temporada, ambos tienen un largo historial de
victorias y, hasta 2019, se habían visto las caras en más de 2.200 ocasiones;
y cada equipo había ganado más de mil veces. Los dos equipos también
tienen más seguidores que cualquier otra franquicia en el mundo del
béisbol. 17 Decidí comprobar qué tenía que hacer para conseguir que los
aficionados de ambos equipos reconsideraran sus opiniones sobre sus
grandes rivales. En colaboración con un estudiante de doctorado, Tim
Kundro, llevé a cabo una serie de experimentos con los seguidores más
apasionados de los Yankees y los Red Sox. Para hacerme una idea de sus
estereotipos, pedimos a más de mil aficionados de los Red Sox y los
Yankees que nombraran tres cualidades negativas de sus rivales. La mayoría
usó las mismas palabras para describir a los contrarios, entre críticas a sus
acentos, sus barbas y su tendencia a «oler a rancio».
 Cuando nos creamos esta clase de estereotipos es muy difícil librarse de
ellos, tanto por motivos mentales como sociales. El psicólogo George Kelly
ha observado que nuestras creencias son como un par de gafas de realidad
aumentada. 18 Las usamos para encontrarle un sentido al mundo y navegar
por el entorno que nos rodea. Cualquier amenaza a nuestras opiniones
rompe los cristales de las gafas y nuestra visión se vuelve borrosa. Como
respuesta, por tanto, es muy natural subir la guardia. Pero es que, además,
Kelly se dio cuenta de que nos volvemos especialmente agresivos cuando
intentamos defender opiniones que, para nuestros adentros, sabemos que
son falsas. En lugar de ponernos unas gafas distintas, nos transformamos en
contorsionistas mentales; nos retorcemos y revolvemos hasta encontrar un
ángulo de visión que mantiene intacto nuestro punto de vista actual.
Desde una perspectiva social, hay otra razón que explicaría por qué los
estereotipos son tan contagiosos e inamovibles. Normalmente, nos
relacionamos con personas que también los comparten, por lo que esos
estereotipos aún se vuelven más extremos. Este fenómeno se conoce como
«polarización grupal» y se ha podido demostrar en cientos de
experimentos. 19 Los jurados con ideas autoritarias recomiendan penas
mucho más severas después de deliberar juntos. 20 Los consejos de
dirección de las empresas se asignan unas primas económicas más
desproporcionadas después de debatir la cuestión en grupo. 21 Los
ciudadanos que tienen unas ideas claras sobre la discriminación positiva y
el matrimonio homosexual desarrollan unas opiniones más extremas sobre
estas cuestiones después de hablar con otras personas que comparten su
misma postura. El predicador y el fiscal se mueven en la dirección del
político. La polarización se refuerza con el conformismo: los miembros
periféricos encajan y mejoran su estatus si siguen el liderazgo del miembro
más prototípico del grupo, que generalmente es quien tiene las opiniones
más radicales. 22
 Si naces en una familia de aficionados a los Red Sox, vas a tener que
escuchar cosas bastante desagradables sobre los seguidores de los Yankees.
Si empiezas a asistir con frecuencia a un estadio abarrotado de personas que
comparten tus mismas aversiones, sólo es cuestión de tiempo que tu
desprecio aumente y se calcifique. Cuando esto ocurre, te sientes mucho
más inclinado a ver lo mejor de tu equipo y lo peor de tu oponente. Las
pruebas demuestran que cuando los equipos intentan restarle importancia a
la rivalidad recordando a sus aficionados que sólo se trata de un juego, el
tiro les sale por la culata. 23 Los aficionados sienten que su identidad se
devalúa y, a la hora de la verdad, se vuelven más agresivos. La primera idea
para tratar de desmontar este patrón de comportamiento me llegó del
espacio exterior.

Hipótesis 1: Nunca en su propia liga

Si alguna vez abandonas el planeta Tierra, seguramente te replantearás tus
sentimientos hacia el resto de los seres humanos. Mediante el análisis de
entrevistas, encuestas y análisis de autobiografías, un equipo de psicólogos
ha estudiado el efecto del espacio exterior en el espacio interior analizando
los cambios experimentados por más de cien astronautas y cosmonautas.
Después de volver del espacio, los astronautas están menos obsesionados
con los logros individuales y su felicidad personal, y mucho más
preocupados por el bien colectivo. 24 Edgar Mitchell, astronauta del Apolo
14, reflexionaba: «Desarrollas una conciencia global instantánea..., una
profunda insatisfacción con la situación del mundo y la compulsión de
hacer algo al respecto. Desde ahí fuera, desde la superficie de la Luna, la
política internacional parece tan insignificante... Te gustaría agarrar a un
político del pescuezo y arrastrarlo un cuarto de millón de kilómetros ahí
fuera y decirle “Fíjate en eso, hijo de p*ta”». 25
 Esta reacción se conoce como el efecto perspectiva. En mi opinión, el
astronauta que ha descrito el fenómeno de una manera más gráfica es Jeff
Ashby, comandante del transbordador espacial. Recordaba que la primera
vez que echó la vista atrás y vio la Tierra desde el espacio exterior, la
experiencia lo cambió para siempre:
En la Tierra, los astronautas miran hacia las estrellas —la mayoría de nosotros somos unos
fanáticos de las estrellas—, pero en el espacio las estrellas tienen el mismo aspecto que en la
Tierra. Lo que es completamente diferente es el planeta; la perspectiva que te da. La primera vez
que eché un vistazo a la Tierra desde el espacio fue a los quince minutos de mi primer vuelo,
cuando levanté la vista de la lista de tareas que había que realizar y de repente vi que estábamos
sobre la parte iluminada de la Tierra, con las ventanas orientadas hacia el planeta. A mis pies
tenía el continente africano, y se desplazaba con la misma velocidad que se mueve una ciudad
desde el asiento de un avión de pasajeros. Al dar la vuelta a todo el planeta en noventa minutos,
ves ese fino arco azul de la atmósfera. Cuando te das cuenta de la fragilidad de esa pequeña capa
dentro de la cual vive toda la humanidad, puedes ver fácilmente la conexión que existe entre una
persona de un lado del planeta con alguien que está en el otro, ya que no hay ninguna frontera
visible. Tiene el aspecto de una única capa común en la que todos existimos. 26

Cuando llegas a ver una perspectiva general de la Tierra desde el espacio

exterior, te das cuenta de que compartes una identidad común con todos los
seres humanos. Me propuse crear una versión del efecto perspectiva con los
aficionados al béisbol.
Algunas pruebas indican que una identidad compartida puede construir
puentes entre rivales. En un experimento, un grupo de psicólogos asignó
dos ejercicios escritos diferentes a un conjunto de seguidores del
Manchester United. 27 Acto seguido, fingieron que se producía una
situación de emergencia, en la que un corredor que pasaba por ahí tropezaba
y caía al suelo, retorciéndose de dolor mientras se llevaba las manos al
tobillo. El accidentado llevaba la camiseta de su gran rival y la pregunta era
si alguien se levantaría para ayudarle. Cuando los aficionados tenían que
escribir sobre los motivos por los cuales adoraban a su equipo, sólo echaban
una mano el 30 por ciento. Si la tarea consistía en escribir sobre las cosas
que tenían en común con otros aficionados al fútbol, el 70 por ciento
decidía ayudar.
 Cuando Tim y yo intentamos que los seguidores de los Red Sox y los
Yankees reflexionaran sobre su identidad común como aficionados al
béisbol, la cosa no funcionó. No se crearon unas opiniones más positivas
sobre sus rivales, ni tampoco desarrollaron una mayor predisposición a
ayudar a sus adversarios en situaciones de emergencia. La identidad
compartida no funciona en todas las circunstancias. Si un aficionado rival
ha tenido un accidente, pensar en nuestra identidad común puede animarnos
a prestar ayuda. Pero si no se encuentra en peligro o en una situación de
necesidad, resulta muy sencillo quitarse el problema de encima y pensar
que sólo es un imbécil más; o que su problema no es responsabilidad
nuestra. «Los dos amamos el béisbol —comentó un seguidor de los Red
Sox—. Lo único que pasa es que a los seguidores de los Yankees les gusta
el equipo incorrecto.» Otro declaró que su amor compartido por el béisbol
no tenía ningún efecto en sus opiniones: «Los Yankees apestan y sus
aficionados son insoportables».

Hipótesis 2: Sentir lástima por nuestros enemigos

Después centré mi atención en la psicología de la paz. Hace años, Herb
Kelman, pionero de la psicología y superviviente del Holocausto, quiso
cuestionar los estereotipos que rodean el conflicto entre Israel y Palestina y
enseñar a ambos bandos a entender al prójimo y empatizar con éste. 28
Diseñó unos talleres interactivos sobre resolución de problemas en los que
influyentes líderes israelíes y palestinos hablaban en privado sobre las
distintas vías para firmar la paz. Durante años, se reunieron para compartir
sus propias experiencias y perspectivas, abordar los miedos y las
necesidades del otro y analizar soluciones innovadoras al conflicto. Con el
tiempo, los talleres no sólo desmontaron los estereotipos; algunos de los
participantes entablaron una profunda amistad.
 En el deporte, humanizar al otro bando debería ser mucho más sencillo,
porque hay menos cosas en juego y la situación está más equilibrada.
Empecé con otra de las grandes rivalidades del mundo del deporte: la UNC
y Duke. Pregunté a Shane Battier, que en 2011 lideró al equipo de Duke en
la consecución del título de baloncesto de la NCAA, qué tendría que pasar
para que un día apoyara a la UNC. Su respuesta inmediata: «Si jugaran
contra los talibanes». No tengo ni idea de por qué tanta gente fantasea con
aplastar terroristas jugando a su deporte favorito. Me pregunté si
humanizar a un estudiante de Duke cambiaría los estereotipos de los
alumnos de la UNC sobre todo el grupo.
En un experimento realizado con mis colegas Alison Fragale y Karren
Knowlton, pedimos a los alumnos de la UNC que ayudaran a otro
estudiante a mejorar su carta de presentación para optar a un puesto de
trabajo. 29 Si mencionábamos que ese estudiante iba a Duke y no a la UNC,
y siempre que estuviera pasando por serias dificultades económicas, los
participantes no dudaban en dedicar un tiempo a ayudarle. Cuando podían
empatizar con sus problemas, lo veían como un individuo único que
merecía un poco de ayuda, y hasta les caía mucho mejor. Sin embargo,
cuando analizamos sus opiniones sobre los estudiantes de Duke en general,
los alumnos de la UNC tenían la misma tendencia de siempre a verlos como
sus rivales: cualquier crítica a Duke era para ellos un halago personal y, por
el contrario, se tomaban cualquier cumplido a sus oponentes como un
insulto directo. Conseguimos que cambiaran su actitud hacia un estudiante
individual, pero fracasamos al tratar de modificar los estereotipos del grupo.
Ocurrió algo parecido cuando Tim y yo tratamos de humanizar a un
seguidor de los Yankees. Pedimos a los seguidores de los Red Sox que
leyeran una historia escrita por un fanático del béisbol, que había aprendido
a jugar de niño con su abuelo y tenía muy buenos recuerdos de las horas
que pasaba lanzando la bola con su madre. Al final del artículo, el autor
mencionaba que era un apasionado seguidor de los Yankees. «Creo que esta
persona es muy auténtica y que es un caso excepcional entre los aficionados
de los Yankees», comentó un seguidor de los Red Sox. «Esta persona sabe
de qué va el tema y no es el típico aficionado de los Yankees», observaba
un segundo. «Vaya, el texto me estaba gustando de verdad hasta que llegué
al trozo en que decía que era de los Yankees —se lamentaba un tercero—,
pero creo que con esta persona en particular tendría muchas más cosas en
común que con el típico y tópico seguidor de los Yankees. Esta persona me
parece muy bien.»
Herb Kelman se encontró con el mismo problema al tratar con israelíes y
palestinos. En los talleres de resolución de problemas, aprendieron a confiar
en el individuo que se sentaba al otro lado de la mesa, pero todavía se
aferraban a los estereotipos sobre el grupo.
En un mundo ideal, descubrir la vida real de los individuos de un grupo
debería humanizar a todo el conjunto, pero resulta que, en muchos casos,
conocer mejor a una persona sólo la coloca en un lugar distinto al que se
atribuye a todo el colectivo. 30 Cuando conocemos a miembros del grupo
que no encajan en el estereotipo, nuestro primer instinto no es verlos como
un caso habitual y reconsiderar todos los tópicos relacionados. Es verlos
como excepciones y aferrarnos a nuestras creencias previas. Así, aquel
nuevo intento también fracasó. Nos toca salir otra vez a la pizarra.

Hipótesis 3: Animales de costumbres

Mi anuncio favorito de todos los tiempos empieza con un primer plano de
un chico y una chica que se dan un apasionado beso. A medida que la
cámara se aleja, descubrimos que él lleva una camiseta de los Ohio State
Buckeyes y ella, una de los Michigan Wolverines. El eslogan: «Sin
deportes, esto no sería tan desagradable». 31
Como fiel seguidor de los Wolverines, a mí también me enseñaron a
echar pestes de los seguidores de los Buckeyes. Mi tío tenía el sótano lleno
de parafernalia de Míchigan, los sábados se levantaba a las tres de la
madrugada para preparar la fiesta previa al partido en los alrededores del
estadio y conducía una furgoneta en la que el escudo del equipo engalanaba
los paneles laterales. Cuando volví a Míchigan para hacer un posgrado y
uno de mis antiguos compañeros de habitación empezó a estudiar Medicina
en Ohio State, a mí me parecía completamente natural predicar por teléfono
la superioridad de mi facultad y fiscalizar en innumerables mensajes de
texto la inteligencia de mi amigo.
Hace unos años conocí por casualidad a una mujer de una generosidad
excepcional; tenía más de setenta años y trabajaba con supervivientes del
Holocausto. El verano pasado, cuando mencionó que había ido a Ohio
State, mi primera respuesta fue... «vaya por dónde». Mi siguiente reacción
fue sentir cierto asco por mi respuesta. ¿A quién le importa adónde fue a la
universidad hace medio siglo? ¿Cómo he llegado a estar programado de
esta manera? De repente, me parecía absurdo que alguien pudiera sentir
odio por un equipo deportivo.
En la antigua Grecia, Plutarco habla en sus escritos de un barco de
madera que Teseo llevó a Atenas desde Creta. Para reparar el barco cuando
los viejos tablones se pudrían, los atenienses los sustituían con listones de
madera nueva. Con el tiempo, acabaron reemplazando todos los tablones de
la nave. Parecía el mismo barco de siempre, pero todas sus piezas eran
diferentes. Entonces, ¿era todavía el mismo barco? Más adelante, los
filósofos le dieron otra vuelta de tuerca a la cuestión: si recogías todos los
tablones originales y los usabas para dar forma a otro barco, ¿sería este
último la misma nave?
El barco de Teseo tiene mucho que ver con un equipo deportivo. Si eres
de Boston, puede que odies a los Yankees de 1920 por llevarse a Babe Ruth
o a los Yankees de 1978 por aplastar tus esperanzas en las Series
Mundiales. Aunque el equipo actual lleve el mismo nombre, las piezas son
diferentes. Los jugadores lo dejaron hace mucho tiempo. También los
entrenadores y los directivos. El estadio ha pasado por una profunda
remodelación. Jerry Seinfeld bromeaba: «En realidad, estás animando a una
camiseta. Los aficionados dicen estar locos por un jugador, pero si se va a
otro equipo, lo abuchearán. Es el mismo ser humano con una camiseta
diferente, pero ahora lo odio. ¡Fuera! ¡Camiseta diferente! ¡Fuera!». 32
Creo que se trata de un ritual. Un ritual divertido, pero arbitrario; una
ceremonia que celebramos por costumbre. 33 Nos marcó cuando éramos
jóvenes e impresionables, o éramos nuevos en la ciudad y buscábamos un
poco de camaradería. Por supuesto, hay momentos de nuestras vidas en que
la lealtad a un equipo es importante: nos permite «chocar esos cinco» con
nuestros conocidos en los bares y abrazar a completos extraños en los
desfiles de la victoria. Nos aporta un sentimiento de solidaridad. Pero si
reflexionas un poco sobre la cuestión, odiar al equipo rival es un capricho
del destino. Si hubieras nacido en Nueva York, y no en Boston, ¿crees que
odiarías a los Yankees?
En nuestra tercera estrategia, Tim y yo reclutamos a más aficionados de
los Red Sox y de los Yankees. Para poner a prueba su afiliación, tenían que
nombrar correctamente a uno de los jugadores de su equipo después de ver
una foto y recordar el último año en que los suyos habían ganado las Series
Mundiales. A continuación, tomamos distintas decisiones para que abrieran
su campo de visión. Primero, para que reconocieran la complejidad de sus
propias creencias, les pedimos que hicieran una lista de tres aspectos
positivos y otros tres negativos de los seguidores del equipo rival. Has
podido ver las críticas negativas más habituales hace unas páginas, pero
también demostraron que eran capaces de nombrar algunas características
positivas.
 Entonces, seleccionamos aleatoriamente a la mitad para que fueran un
poco más lejos en sus reflexiones sobre la arbitrariedad de su
animadversión:
Reflexiona y redacta un texto breve sobre las distintas formas en que los aficionados de los Red
Sox y los Yankees reflejan que no se soportan mutuamente, y por razones que al final son
bastante arbitrarias. Por ejemplo, si hubieras nacido en una familia de aficionados del equipo
contrario, es muy probable que hoy tú también fueras uno de sus seguidores.

Para poder cuantificar la animadversión que sentían hacia su adversario,

les dimos la oportunidad de decidir la intensidad de la salsa picante que se
vendía en el estadio de sus rivales. La coartada era la realización de un
estudio de mercado durante el que se organizarían pruebas de cata de salsas
picantes en estadios de béisbol. Las personas que habían reflexionado sobre
la arbitrariedad del estereotipo escogieron salsas menos picantes para sus
rivales. También les ofrecimos la oportunidad de sabotear los resultados de
un seguidor del equipo rival en un examen cronometrado de matemáticas,
asignándole problemas más difíciles de resolver. Quienes habían analizado
la arbitrariedad de sus estereotipos eligieron preguntas más sencillas para
sus oponentes.
 Los participantes en el estudio no sólo mostraban más empatía hacia un
aficionado rival en particular; cambiaban sus puntos de vista hacia todo el
equipo. Se sentían menos inclinados a ver el fracaso de su rival como una
victoria, el éxito de su oponente como un insulto personal y las críticas a
sus adversarios como un halago. Y también estaban más dispuestos a
mostrar su apoyo al equipo rival de maneras que en condiciones normales
resultarían inimaginables: llevar la camiseta del otro equipo, sentarse en sus
gradas durante los partidos, votar por sus jugadores en los partidos de las
estrellas e incluso apoyarlos en las redes sociales. Para algunos aficionados,
aquello era casi como romper una regla religiosa, pero por sus comentarios
quedaba claro que estaban reconsiderando seriamente sus posturas:
Creo que es bastante estúpido odiar a alguien sólo por los equipos deportivos que le gustan.
Pensar sobre este tema me hace sentir ganas de reconsiderar mis sentimientos hacia los
seguidores de todos esos equipos que a mí no me gustan.
Si alguien me odiara por el equipo que me gusta, sentiría que es injusto. Casi como una forma de
prejuicio, porque me estarían juzgando a partir de una sola de mis cualidades, además de odiarme
por ella. Después de reflexionar sobre este tema, creo que debería cambiar la forma en que me
relaciono con los seguidores de los Red Sox.
El equipo que siguen no tiene por qué ser indicativo de quiénes son en realidad. Aunque se
equivoquen.

Por fin conseguimos avanzar. Nuestra siguiente decisión fue examinar

los conceptos básicos que se escondían tras los cambios de opinión de los
aficionados. Descubrimos que la cuestión que marcaba la diferencia era
reflexionar sobre la arbitrariedad de su enemistad, no sobre las cualidades
positivas de su rival. Independientemente de si también encontraban
algunas razones para sentir cierto aprecio por sus rivales, los aficionados
demostraban menos hostilidad cuando habían reflexionado sobre lo
estúpido de su animosidad. Ser conscientes de lo que se siente cuando
alguien te desprecia por motivos absurdos les ayudó a comprender que estos
conflictos tienen implicaciones reales, que el odio hacia los aficionados
rivales no siempre es juego y diversión.
Entrar en un universo paralelo
Lejos del laboratorio, no se desmantelan los estereotipos ni se reducen los
prejuicios de la noche a la mañana. Aunque una persona no se ponga en
guardia desde el primer momento, no tardará en levantar todas sus defensas
cuando sienta que alguien está cuestionando su actitud. Para atravesar esa
barrera, hace falta algo más que explicarle que sus opiniones son arbitrarias.
Conseguir que se embarque en un proceso de pensamiento contrafáctico
sería una medida fundamental; o sea, animar a la gente a considerar las
cosas en las que creería si viviera en una realidad alternativa.
En psicología, el pensamiento contrafáctico imagina lo que ocurriría si
las circunstancias de nuestras vidas se hubieran presentado de manera
diferente. 34 Cuando nos damos cuenta de la facilidad con la que habríamos
podido tener unos estereotipos diferentes, deberíamos estar más dispuestos
a actualizar nuestras opiniones. 35 Para activar el pensamiento
contrafáctico, debes hacer preguntas como las siguientes: si hubieras sido
negro, hispano, asiático o nativo americano, ¿cómo habrían cambiado tus
estereotipos? ¿Qué opiniones tendrías si hubieras crecido en una granja, en
vez de en una ciudad, o en una cultura que se encuentra en la otra punta del
planeta? ¿A qué creencias te agarrarías si vivieras en el siglo XVIII?
Gracias a los campeones de debate y los expertos en negociación, has
podido descubrir que hacer preguntas puede animar a otras personas a
reconsiderar sus conclusiones. La gran singularidad de estas preguntas
contrafácticas es que invitan a la gente a investigar los orígenes de sus
propias creencias y a reconsiderar sus posiciones hacia otros grupos.
La gente también se vuelve más humilde cuando piensa que bajo unas
circunstancias distintas habría desarrollado unas creencias diferentes. Quizá
lleguen a la conclusión de que algunas de sus convicciones del pasado eran
demasiado simplistas y, de este modo, empiecen a cuestionarse sus
opiniones negativas. Estas dudas pueden despertar una mayor curiosidad
hacia los grupos que han estereotipado y acabar sacando a la luz algunos
puntos en común que nadie esperaba.
Hace poco me tropecé con una buena oportunidad para fomentar el
pensamiento contrafáctico. La creadora de una empresa emergente me pidió
que asistiera a una reunión abierta para compartir mis ideas sobre las
distintas maneras de comprender mejor la personalidad de los demás (y
también la nuestra). Durante nuestra conversación virtual, mencionó que
estaba muy interesada en la astrología y que en su empresa había muchas
otras personas como ella. Me pregunté si podría conseguir que unas cuantas
se dieran cuenta de que tienen prejuicios erróneos hacia otras personas sólo
por el mes en el que, por casualidad, vinieron al mundo. A continuación,
tienes un extracto de lo que ocurrió:
 Yo: Sabes que no hay ninguna prueba real de que el horóscopo condicione la personalidad,
¿verdad?
Emprendedora (EM): Eso es justo lo que diría un capricornio.
Yo: Creo que soy leo. Me encantaría descubrir qué clase de pruebas podrían hacerte cambiar
de opinión.
EM: De hecho, mi pareja lleva intentándolo desde el día que empezamos a salir juntos. Y ya
se ha rendido. No hay nada que pueda convencerme de lo contrario.
Yo: En este caso, no estás pensando como una científica. Para ti es más bien como una
religión.
EM: Sí, bueno, quizá un poco.
Yo: Y ¿qué habría ocurrido si hubieras nacido en China, en vez de en Estados Unidos? Hace
poco he visto algunos estudios en los que se decía que en China, si eres virgo te discriminan en
los procesos de selección de las empresas; e incluso a la hora de salir con alguien. 36 Esos pobres
virgo llevan a cuestas el estereotipo de ser difíciles y malhumorados. 37
EM: Y lo mismo ocurre en Occidente, Adam. Los escorpio sufren la misma discriminación.

Aunque en un principio la fundadora de la empresa parecía resistirse a

mis argumentos, después de considerar que si viviera en China quizá tendría
unos estereotipos diferentes, fue capaz de detectar un patrón familiar. Había
visto el trato injusto que se dispensa a todo un colectivo por las posiciones
del Sol y la Luna el día en que vinieron al mundo.
Al darse cuenta de lo injusta que era la discriminación por los signos del
zodíaco, aquella emprendedora decidió intervenir para ayudarme a construir
mis argumentos. Mientras avanzábamos en la conversación, me ofrecí a dar
una charla sobre la ciencia de la personalidad para profundizar más en el
tema. Más de una cuarta parte de los empleados de su empresa se
inscribieron para asistir a la sesión. Al terminar, uno de los participantes
escribió que «la gran moraleja de esta charla es la importancia de
desaprender algunas cosas para no acabar convertido en un ignorante».
Después de comprender que los estereotipos son arbitrarios, los asistentes a
la charla estaban más abiertos a reconsiderar sus puntos de vista.
Los psicólogos han descubierto que muchas de nuestras creencias son
obviedades culturales: compartidas por una gran mayoría, aunque rara vez
se cuestionen. 38 Si las analizamos con detenimiento, es frecuente descubrir
que descansan sobre frágiles cimientos. Los estereotipos no tienen la
integridad estructural de un barco que se ha construido con sumo cuidado.
Más bien son como una torre del juego del Jenga, que se tambalea sobre un
pequeño número de piezas y donde faltan algunos soportes fundamentales.
Para derrumbar los estereotipos, a veces sólo tenemos que darles un suave
toquecito y confiar en que la gente esté a la altura de la situación y se
construya unas nuevas creencias sobre unos cimientos más sólidos.
¿Es posible aplicar esta estrategia cuando las divisiones entre las
personas son mucho más importantes? No creo ni por casualidad que este
sistema pueda resolver el conflicto entre Israel y Palestina, o acabar de una
vez con el racismo. Sí creo que es un paso, sin embargo, hacia algo más
importante que la mera reconsideración de nuestros estereotipos. Creo que
podríamos llegar a cuestionarnos el principio subyacente que justificaría
crearnos opiniones sobre todo un grupo de personas en concreto.
Si consigues que la gente pare y reflexione, podría llegar a la conclusión
de que la idea de aplicar estereotipos grupales a un individuo es absurda.
Las investigaciones sugieren que hay más semejanzas entre los distintos
grupos de las que somos capaces de ver. 39 Y que, por regla general, hay
más variedad dentro de los propios grupos que diferencias entre ellos.
En ocasiones, librarse de los estereotipos significa que, al fin y al cabo,
muchos de los integrantes de un grupo rival no son tan malos. Algo que
suele ocurrir mucho más a menudo cuando nos encontramos cara a cara.
Durante más de un siglo, los sociólogos han puesto a prueba los efectos del
contacto intergrupal. En un metaanálisis de más de quinientos estudios con
más de doscientos cincuenta mil participantes, la interacción con los
miembros de otro grupo redujo los prejuicios en un 94 por ciento de los
casos. 40 Aunque la comunicación intergrupal no sea la panacea, el
porcentaje es abrumador. La manera más eficaz de ayudar a los demás a
eliminar las piezas inestables de sus torres de estereotipos es hablar en
persona con ellos. Y eso es precisamente lo que hizo Daryl Davis.
Cómo se enfrenta un músico negro a un grupo
de supremacistas blancos
Un día, Daryl iba en su coche con uno de los máximos dirigentes de la
sección local del KKK, quien ostentaba el título oficial de «cíclope
eminente». Un rato después, el cíclope ya estaba compartiendo con él sus
estereotipos sobre las personas de raza negra. Dijo que eran una especie
inferior: tenían un cerebro más pequeño, lo que les restaba inteligencia, y
una predisposición genética a la violencia. Cuando Daryl señaló que él era
negro y que nunca había disparado a nadie o robado un coche, el cíclope
respondió que su gen criminal debía de estar aún latente. Todavía no se
había manifestado.
Daryl decidió ganar al cíclope jugando a su propio juego. Le propuso
que nombrara en voz alta a tres asesinos en serie de raza negra. Cuando el
cíclope fue incapaz de nombrar a uno solo, Daryl recitó de un tirón una
larga lista de asesinos célebres de raza blanca y le dijo al cíclope que él
debía de ser uno de ellos. Cuando el cíclope alegó que nunca había matado
a nadie, Daryl le dio la vuelta a su argumento y le dijo que ese gen propio
de los asesinos en serie debía de estar aún latente.
«Bueno, eso es una estupidez», respondió el nervioso cíclope. Daryl
convino: «Bueno, claro, tienes razón. Lo que he dicho sobre ti era estúpido,
pero no más de lo que tú has dicho sobre mí». El cíclope se quedó en
silencio y cambió de tema. Varios meses después, le dijo a Daryl que aún
estaba reflexionando sobre aquella conversación. Daryl había plantado la
semilla de la duda y consiguió que el cíclope sintiera cierta curiosidad por
sus propias creencias. El cíclope acabó dejando el KKK y entregó a Daryl
su túnica y su capucha.
Daryl es una persona extraordinaria; no sólo por su capacidad para librar
una guerra en solitario contra los prejuicios, sino también por su inclinación
natural a actuar de esta forma. Generalmente, las personas que acumulan
más poder son también las que necesitan poner en marcha con más urgencia
los procesos de reconsideración, 41 tanto por su tendencia a privilegiar sus
propias opiniones como por la frecuencia con la que nadie cuestiona sus
puntos de vista. 42 En la mayoría de los casos, los oprimidos y
discriminados ya han hecho un gran número de contorsiones para poder
encajar.
Tras haber estado en el punto de mira de los grupos racistas desde su
infancia, Daryl tenía una larga lista de legítimas razones para sentir una
profunda animadversión hacia las personas de raza blanca. Pero, aun así,
estaba dispuesto a acercarse a los supremacistas blancos con una
mentalidad abierta y darles la oportunidad de reconsiderar sus puntos de
vista. La responsabilidad de cuestionar a los supremacistas blancos no
debería haber recaído en Daryl, quien al hacerlo además estaba poniendo su
vida en riesgo. En un mundo ideal, el cíclope debería haberse ocupado de
educar a sus compañeros. Otros antiguos miembros del KKK ya han dado
un paso adelante y trabajan con Daryl o por cuenta propia para defender a
los oprimidos y reformar las estructuras de poder que, para empezar,
generan esa opresión.
Mientras trabajamos por un cambio sistémico, Daryl nos apremia a no
subestimar el poder de la conversación. Cuando decidimos no relacionarnos
con otras personas por sus prejuicios y estereotipos, abandonamos la misión
de abrir sus mentes. Daryl reflexiona: «Vivimos en la era espacial y, sin
embargo, demasiados de nosotros aún pensamos con una mentalidad propia
de la Edad de Piedra. Nuestra ideología necesita ponerse a la altura de
nuestra tecnología». Calcula que ha ayudado a más de doscientos
supremacistas blancos a reconsiderar sus ideas, hasta el punto de tomar la
decisión de abandonar el KKK y otros grupos neonazis. Muchos se dedican
ahora a educar a sus familiares y amigos. Daryl no tarda en señalar que él
no ha convencido directamente a esos hombres para que cambien de
opinión: «No he convertido a nadie. Les di una razón para pensar en la
dirección que había tomado su vida, y reflexionaron sobre la cuestión, y
pensaron: “Necesito seguir un camino mejor y éste es el que debo seguir”».
Daryl no lo ha conseguido actuando como un fiscal o un predicador.
Cuando establece un diálogo con los supremacistas, al principio muchos se
sorprenden por su serenidad y consideración. A medida que empiezan a
apreciarlo como un individuo y pasan más tiempo con él, con frecuencia
acceden a una identidad común alrededor de intereses compartidos, como la
música. Con el tiempo, Daryl les ayuda a comprender que se unieron a esos
grupos racistas por motivos que no eran los suyos; quizá era una tradición
familiar desde hacía varias generaciones o alguien les había dicho que los
negros les estaban robando el trabajo. Cuando se dan cuenta de lo poco que
saben en realidad de otros grupos, y de la superficialidad de sus
estereotipos, empiezan a pensar las cosas otra vez.
Después de conocer a Daryl, uno de los magos imperiales no tuvo
bastante con dejar el KKK. Clausuró la sección local. Años después, pidió a
Daryl que fuera el padrino de su hija.
 Capítulo 7

Encantadores de vacunas e interrogadores de buenas

maneras
Cómo una escucha adecuada motiva a la gente
para cambiar

Quien quiere oír lo que no quiere oír es una persona excepcional.

Atribuido a DICK CAVETT

Cuando Marie-Hélène Étienne-Rousseau se puso de parto, no tardó en

echarse a llorar. 1 Corría el mes de septiembre de 2018, pero no salía de
cuentas hasta diciembre. Unos minutos antes de la medianoche, Tobie vino
al mundo con un peso de sólo 900 gramos. Su cuerpo era tan diminuto que
la cabeza cabía en la palma de la mano de su madre, y Marie-Hélène estaba
aterrorizada por la posibilidad de que no sobreviviera. Tobie sólo pasó unos
segundos en sus brazos antes de ser trasladado urgentemente a la unidad
neonatal de cuidados intensivos. Necesitaba una máscara para respirar y
poco después tuvo que entrar en el quirófano por una hemorragia interna.
Pasarían varios meses hasta recibir el alta y poder irse a casa.
Cuando Tobie aún estaba en el hospital, Marie-Hélène salió un día a
comprar pañales y se encontró con un titular sobre la expansión del
sarampión en su provincia, el Quebec. No había vacunado a Tobie. Ni
siquiera se lo planteaba; Tobie parecía demasiado frágil. Tampoco había
vacunado a sus otros tres hijos; era la costumbre en su barrio. Sus amigos y
vecinos daban por hecho que las vacunas eran peligrosas y se iban contando
historias de miedo sobre sus efectos secundarios. De todos modos, la
realidad era tozuda: Quebec ya había tenido dos brotes importantes de
sarampión durante esa década.
Hoy en día, en el mundo desarrollado la incidencia del sarampión está
aumentando por primera vez desde hace medio siglo y su tasa de mortalidad
ronda el uno por mil. 2 En los países en vías de desarrollo se acerca al uno
por cien. Las estimaciones indican que de 2016 a 2018, las muertes por
sarampión se han disparado un 58 por ciento en todo el mundo, con más de
cien mil víctimas. Estas muertes podrían haberse evitado con la vacuna, que
ha salvado unos veinte millones de vidas en las últimas dos décadas.
Aunque los epidemiólogos recomiendan dos dosis de la vacuna del
sarampión y un porcentaje de inmunización de un mínimo del 95 por ciento,
en el mundo sólo el 85 por ciento de la población recibe la primera dosis, y
sólo el 67 continúa hasta recibir la segunda. Muchos de los que se saltan la
inyección no creen en la ciencia, simple y llanamente.
Las Administraciones públicas han intentado atajar el problema como si
fueran el ministerio fiscal, en algunos casos con la advertencia de que los
no vacunados podrían recibir una multa de mil dólares y una pena de hasta
seis meses de cárcel. 3 Muchas escuelas cierran sus puertas a los niños no
vacunados, y un condado ha llegado a prohibir su entrada en los espacios
públicos cerrados. Cuando estas medidas demostraron su ineficacia para
resolver el problema, las administraciones se pusieron entonces a predicar.
Como la gente tenía miedos infundados sobre las vacunas, había llegado el
momento de educarla con una buena dosis de verdad.
Los resultados fueron, en muchos casos, desalentadores. 4 En un par de
experimentos en Alemania, presentar a la ciudadanía las investigaciones
sobre la seguridad de las vacunas resultó contraproducente: la gente acabó
pensando que las vacunas eran más peligrosas. 5 De forma similar, cuando
los estadounidenses leyeron distintos artículos sobre los peligros del
sarampión, vieron fotografías de niños afectados por la enfermedad o
descubrieron un caso que estuvo a punto de acabar con la muerte de otro
niño, su interés por la vacuna tampoco aumentó. 6 Y cuando les explicaron
que no había ninguna prueba de que la vacuna del sarampión fuera la causa
del autismo, los que ya tenían dudas se mostraron aún menos interesados en
recibir la inyección. Parecía como si ningún argumento lógico o explicación
racional pudiera desmontar la creencia de que las vacunas no eran seguras.
Se trata de un problema habitual de las estrategias de persuasión: lo que
no nos convence puede reforzar nuestras creencias anteriores. 7 Como una
vacuna que estimula el sistema inmunológico del cuerpo contra un virus, el
acto de resistirse fortifica el sistema inmunológico de la mente. 8 Refutar
un punto de vista produce anticuerpos contra futuros intentos de
influencia. 9 Estamos más seguros de nuestras opiniones y sentimos menos
curiosidad por las visiones alternativas. Los contraargumentos ya no nos
sorprenden ni nos dejan sin respuesta; ya tenemos preparadas todas nuestras
impugnaciones.
Marie-Hélène Étienne-Rousseau ha pasado por ese proceso. Las visitas
al médico con sus hijos mayores seguían un guion muy familiar. La doctora
elogiaba las ventajas de las vacunas, advertía de los riesgos de rechazarlas y
en vez de hablar con ella para plantearle preguntas concretas, se
encomendaba a mensajes genéricos. Toda la experiencia emanaba un tufillo
a condescendencia. Marie-Hélène se sentía como si estuviera recibiendo un
ataque, «como si ella me estuviera acusando de querer que mis hijos se
pusieran enfermos. Como si fuera una mala madre».
Cuando el pequeño Tobie recibió por fin el alta después de pasar cinco
meses en el hospital, todavía era muy vulnerable. Las enfermeras sabían
que era la última oportunidad de convencer a su madre, así que llamaron a
un encantador de vacunas; un médico de la zona que aplicaba un método
radical para intentar que los padres primerizos se replantearan su resistencia
a la inmunización. No se ponía a predicar ante los padres, ni tampoco los
fiscalizaba. Se ponía el traje de científico y los entrevistaba.

Motivación con una entrevista

A principios de los años ochenta, un psicólogo clínico llamado Bill Miller
estaba muy decepcionado por el trato que su especialidad dispensaba a las
personas con adicciones. 10 Entre los terapeutas y orientadores era muy
habitual acusar a sus clientes adictos de ser unos mentirosos patológicos
que vivían en un estado de negación permanente. Pero eso no se
correspondía con lo que Miller veía de cerca en su trabajo, donde trataba a
personas que tenían problemas con el alcohol, ya que ponerse a predicar y
fiscalizar siempre se volvía en su contra. Miller me dijo: «Las personas que
beben demasiado normalmente son muy conscientes de ello. Si intentas
convencerlas de que beben demasiado o de que tienen que cambiar,
despiertas su resistencia y se muestran más reacias a cambiar su
comportamiento».
En vez de atacar o menospreciar a sus clientes, Miller se dedicaba a
hacer preguntas y escuchar sus respuestas. Poco después publicó un artículo
sobre su filosofía de trabajo, que acabó llegando a las manos de Stephen
Rollnick, un joven enfermero en prácticas que también trabajaba en el
campo de las adicciones. Unos pocos años después, los dos se encontraron
por casualidad en Australia y se dieron cuenta de que sus investigaciones
eran mucho más que una simple estrategia novedosa para tratar las
adicciones. Eran una manera completamente diferente de motivar el cambio
en los pacientes.
Juntos desarrollaron los principios básicos de una práctica que
denominaron «entrevista motivacional». 11 Su premisa central es que casi
nunca podemos motivar a una persona para que cambie. Es mucho mejor
ayudarla a que encuentre sus propios motivos para cambiar.
Vamos a imaginar que eres un alumno de Hogwarts y estás preocupado
porque tu tío es partidario de Voldemort. Una entrevista motivacional sería
algo parecido a esto:
Tú: Me encantaría entender mejor tus sentimientos sobre Aquel Que No Debe Ser
Nombrado.
Tío: Bueno, es el mago más poderoso del mundo. Además, sus seguidores me han prometido
un cargo muy especial.
Tú: Interesante..., ¿hay alguna cosa que no te guste de él?
Tío: Mmmm..., no me apasiona todo el tema de los asesinatos.
Tú: Bueno, nadie es perfecto.
Tío: Ya, pero el tema de los asesinatos es mal asunto, de verdad.
Tú: Parece que tienes algunas dudas con Voldemort. ¿Qué te impide separarte de él?
Tío: Tengo miedo de que pueda ordenar mi asesinato.
Tú: Es un miedo bastante lógico. Yo también lo he sentido. Tengo curiosidad: ¿hay algún
principio que te importe tanto como para estar dispuesto a asumir ese riesgo?

Una entrevista motivacional empieza con una actitud de humildad y

curiosidad. No sabemos qué podría motivar a otra persona para dar un
cambio en su vida, pero sentimos un interés profundo y sincero por
descubrirlo. El objetivo no es decirle a la gente lo que tiene que hacer; es
ayudarla a romper su ciclo de autosuficiencia y contemplar nuevas
posibilidades. Nuestro rol consiste en sostener un espejo para que los demás
puedan verse reflejados con más nitidez y después empoderarlos para que
examinen sus creencias y actitudes. La entrevista puede activar un ciclo de
reconsideración durante el cual la persona aborda sus propias opiniones de
una manera más científica. Demuestra más humildad al valorar sus
conocimientos, duda de sus propias convicciones y siente curiosidad por los
puntos de vista alternativos.
El proceso de la entrevista motivacional incluye tres técnicas básicas:

Plantear preguntas de respuesta abierta.

Adoptar una actitud de escucha reflexiva.
Afirmar la capacidad y el deseo de cambio en la persona.

Cuando Marie-Hélène estaba a punto de llevarse a Tobie a casa, las

enfermeras llamaron a un encantador de vacunas que respondía al nombre
de Arnaud Gagneur, neonatólogo e investigador. 12 Su especialidad era
aplicar las técnicas de la entrevista motivacional a las conversaciones sobre
las vacunas. Cuando Arnaud se sentó con Marie-Hélène, no la juzgó por no
vacunar a sus hijos, ni tampoco le pidió que cambiara de actitud. Era como
un científico o como un «Sócrates menos incisivo», según las palabras que
usó el periodista Eric Boodman en su reportaje sobre el encuentro.
Arnaud le dijo a Marie-Hélène que tenía miedo de lo que podía ocurrir si
Tobie se contagiaba del sarampión, pero que aceptaba su decisión y que
sólo quería entenderla mejor. Durante más de una hora, Arnaud le hizo
preguntas de respuesta abierta sobre los motivos para tomar la decisión de
no vacunar al niño. Escuchó con atención todas sus respuestas y admitió
que el mundo está lleno de noticias contradictorias sobre la seguridad de las
vacunas. Al final de la conversación, Arnaud recordó a Marie-Hélène que
era libre para elegir si quería inmunizar a su hijo o no, y que confiaba en su
capacidad y en sus intenciones.
Antes de que Marie-Hélène abandonara el hospital, pidió que vacunaran
a Tobie. Según recuerda Marie-Hélène, el punto de inflexión se produjo
cuando Arnaud «me dijo que tanto si decidía vacunar a Tobie como si no, él
respetaba mi decisión por venir de una persona que sólo quería lo mejor
para sus hijos. Fue sólo esa frase... Para mí, valió más que todo el oro del
mundo».
Marie-Hélène no sólo dejó que vacunaran a Tobie; hizo que una
enfermera del servicio público de salud vacunara en casa a todos sus
hermanos mayores. Incluso pidió a Arnaud que hablara con su cuñada sobre
la posibilidad de vacunar también a sus hijos. Reconoció que su decisión
había sido algo tan extraordinario en el seno de su comunidad antivacunas
que «fue como activar una bomba».
Marie-Hélène Étienne-Rousseau es una de las muchas madres que han
pasado por una conversión similar. Los encantadores de vacunas no sólo
ayudan a la gente a cambiar de opinión; también contribuyen a que ésta
modifique su comportamiento. En el primer estudio de Arnaud con las
mujeres del pabellón de maternidad que acababan de tener un hijo, el 72 por
ciento dijeron que tenían previsto vacunarlos; después de una entrevista
motivacional con un orientador experto, el 87 por ciento daban su
autorización. 13 En el siguiente experimento de Arnaud, cuando las madres
asistían a una única sesión de entrevista motivacional, la probabilidad de
que los niños acabaran recibiendo todas las vacunas dos años después
aumentaba un 9 por ciento. 14 Si te parece que el efecto es muy reducido,
recuerda que fue el resultado de una única entrevista en el pabellón de
maternidad; y que con eso fue suficiente para cambiar el comportamiento
veinticuatro meses después. En poco tiempo, con el objetivo de enviar a los
encantadores de vacunas a los pabellones de maternidad de todos los
hospitales de Quebec, el Ministerio de Sanidad del Gobierno estaba
invirtiendo millones de dólares en el programa de entrevistas
motivacionales de Arnaud.
Actualmente, decenas de miles de especialistas usan las entrevistas
motivacionales en todo el mundo. Hay formadores titulados en cualquier
rincón de Estados Unidos y en muchas partes de Europa, y los cursos para
adquirir las competencias necesarias se imparten en lugares tan distantes
como Argentina, Malasia y Sudáfrica. Las entrevistas motivacionales han
sido objeto de más de mil pruebas y ensayos controlados; una bibliografía
que se limitara a nombrarlos ocuparía sesenta y siete páginas. Los
profesionales de la salud las han usado con eficacia para ayudar a dejar el
tabaco, 15 las drogas, el alcohol, 16 las apuestas y las prácticas sexuales
inseguras, así como para mejorar la dieta de la gente y sus rutinas de
ejercicio, 17 superar los trastornos alimentarios 18 y perder peso. 19 Los
entrenadores también las utilizan para insuflar valor y determinación a los
jugadores de fútbol profesional; 20 los profesores, para alentar a sus
alumnos a dormir todas las horas que necesitan; 21 los consultores, para
preparar a los equipos para los cambios organizativos; 22 los trabajadores
de la sanidad pública, para animar a la gente a desinfectar el agua en países
como Zambia, 23 y los activistas medioambientales, para fomentar en la
ciudadanía los hábitos que pueden detener el cambio climático. 24 Se
utilizan técnicas muy parecidas para ampliar la visión de los votantes con
más prejuicios, 25 y cuando los mediadores trabajan con padres separados
para resolver las disputas sobre los hijos, las entrevistas motivacionales
duplican en comparación con las técnicas de mediación estándar las
probabilidades de llegar a un acuerdo completo y definitivo. 26
En conjunto, la entrevista motivacional tiene un efecto significativo en
los cambios de comportamiento, tanto desde un punto de vista clínico como
estadístico, en tres de cada cuatro estudios; y los médicos y psicólogos que
las utilizan registran un porcentaje de éxito de cuatro de cada cinco casos.
No hay muchas teorías prácticas en el campo de las ciencias de la conducta
con unas pruebas tan sólidas. 27
La entrevista motivacional no se limita al entorno profesional; tiene una
gran relevancia en las decisiones e interacciones cotidianas. Un día, una
amiga me llamó para pedirme consejo sobre si debía volver con su expareja.
Yo era un gran partidario de la idea, pero creía que no me correspondía a mí
decirle lo que tenía que hacer. En lugar de darle mi opinión, le pedí que
repasara los aspectos a favor y en contra, y que después me dijera cómo
encajaba todo eso con lo que ella buscaba en una pareja. Al final, terminó
diciéndose que había llegado el momento de reavivar la relación. La
conversación fue pura magia, porque no intenté convencerla ni darle ningún
consejo. 28
Cuando una persona ignora un consejo, no es siempre por no estar de
acuerdo. 29 A veces se resiste a la presión, a la sensación de que hay otra
persona que controla su decisión. Para proteger su libertad, en vez de dar
órdenes u ofrecer recomendaciones, un entrevistador motivacional podría
decir algo del estilo de «déjame que te cuente algunas cosas que me han
ayudado a mí. ¿Crees que alguna podría servirte a ti?».

El bingo de la mala motivación

Tácticas Denegar Decirme que es por Hacer que parezca que

intimidatorias mi propio bien ha sido idea mía
Gritar Humillar Negar el apoyo Sermonear
Manipular No escuchar lo que Ignorar mis Ignorar mis ideas
tengo que decir sentimientos
Infravalorarme Negar el respeto Actitudes pasivo- Ridiculizar
agresivas

Fuente: Matt Shirley

Ya has visto que hacer preguntas puede ayudar mucho con el

autoconvencimiento. La entrevista motivacional va un paso más lejos, ya
que guía a la gente en su camino de autodescubrimiento. También has
podido observar su funcionamiento cuando Daryl Davis preguntaba a los
miembros del KKK cómo podían odiarle cuando ni siquiera lo conocían.
Ahora, sin embargo, quiero describir sus técnicas más relevantes con mayor
profundidad. Cuando intentamos convencer a los demás para que piensen
las cosas otra vez, nuestro primer instinto suele ser empezar a hablar. Pero
lo más eficaz para que adopten una actitud receptiva suele ser escuchar.

Lejos de la clínica
Hace unos años, una startup dedicada a la biotecnología me llamó para
pedirme ayuda. El consejero delegado, Jeff, era científico de formación; le
gustaba disponer de toda la información antes de tomar una decisión.
Después de más de un año y medio al timón, aún no había dado a conocer
su visión de la empresa, que por aquel entonces ya estaba en riesgo de
entrar en bancarrota. Tres consultores distintos habían intentado
convencerlo de que marcara una dirección, pero él había respondido a sus
propuestas echándolos a la calle. Antes de que el director de Recursos
Humanos diera el partido por perdido, decidió centrar un último balón al
área y contactar con una persona del mundo académico. Era el momento
perfecto para una entrevista motivacional: Jeff parecía resistirse a los
cambios y yo desconocía sus razones. Aquí tienes los momentos más
trascendentales de nuestra conversación:
Yo: La verdad es que es todo un placer ser el tipo al que contratan después de despedir a tres
consultores diferentes. Me gustaría escuchar qué hicieron para fastidiarla.
Jeff: El primer consultor me daba respuestas en vez de hacerme preguntas. Era muy
arrogante: ¿cómo podía resolver un problema sin ni siquiera dedicar un tiempo a entenderlo
primero? Los otros dos lo hicieron mejor al escuchar lo que yo tenía que decir, pero aun así
acabaron diciéndome cómo tengo que hacer mi trabajo.
Yo: Entonces, ¿por qué te tomaste la molestia de traer a otra persona de fuera?
Jeff: Estoy buscando nuevas ideas relacionadas con el liderazgo.
Yo: Mi labor no consiste en decirte cómo tienes que ejercer el liderazgo en tu empresa. ¿Qué
significa para ti ser un líder?
Jeff: Tomar decisiones estructurales, tener una estrategia bien pensada y bien diseñada.
Yo: ¿Se te ocurren algunos líderes con esas cualidades y a los que además admires?
Jeff: Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr., Steve Jobs.

Aquel momento fue un punto de inflexión. En la entrevista motivacional

se distingue entre el «discurso de mantenimiento» y el «discurso de
cambio». 30 El discurso de mantenimiento es equivalente a la conservación
del statu quo. El discurso de cambio hace mención a un deseo, capacidad,
necesidad o compromiso de llevar a cabo ciertos ajustes. Al contemplar la
opción de hacer cambios, muchas personas son ambivalentes: tienen
algunas razones para plantearse dicha posibilidad, pero también otras tantas
para mantener el mismo rumbo. Miller y Rollnick proponen preguntar y
escuchar para generar ese discurso de cambio, y a continuación plantear
nuevas preguntas sobre el cómo y el porqué.
Vamos a imaginar que tienes una amiga que te ha expresado su deseo de
dejar de fumar. En tu respuesta, podrías preguntarle por qué está
considerando dejarlo. Si te dice que un médico se lo ha aconsejado, podrías
seguir la conversación preguntando por sus propias motivaciones: ¿qué le
parece a ella la idea? Si te presenta una razón que explique por qué está
decidida a dejarlo, podrías preguntarle entonces cuál podría ser el primer
paso para abandonar el tabaco. La psicóloga clínica Theresa Moyers dice:
«El discurso de cambio es como el hilo de Ariadna. Lo que tienes que hacer
es coger ese hilo y tirar de él». 31 Así que eso fue lo que hice con Jeff.
Yo: ¿Qué es lo que más valoras de los líderes que has mencionado?
Jeff: Todos tenían una visión muy viva e intensa. Inspiraron a los demás para conseguir
cosas extraordinarias.
Yo: Interesante. Si Steve Jobs estuviera en tu misma situación en este preciso instante, ¿qué
crees que haría?
Jeff: Seguramente levantaría los ánimos de su equipo directivo con una idea valiente y
audaz, y crearía una distorsión de la realidad para conseguir que su idea parezca posible. Quizá
yo también debería hacer lo mismo.

Pocas semanas después, Jeff tomaba la palabra en una reunión de la junta

directiva para ofrecer por primera vez un discurso en el que exponía una
visión clara de la empresa. Cuando me enteré de la noticia, la verdad es que
me sentí muy orgulloso: había logrado dominar al abusón lógico que vive
dentro de mí y guiado a Jeff para que pudiera encontrar su propia
motivación.
 Por desgracia, a pesar de todo, la junta decidió proceder al cierre de la
empresa.
El discurso de Jeff no tuvo el efecto esperado. Se perdió varias veces
mientras repasaba las notas que había escrito en una servilleta y tampoco
consiguió despertar mucho entusiasmo al exponer la visión que proponía
para la empresa. Pasé por alto una cuestión fundamental: ayudarle a pensar
en la mejor forma de ejecutar el cambio de manera eficaz.
La entrevista motivacional incluye una cuarta técnica, que normalmente
se recomienda para poner fin a la conversación y abordar los momentos de
transición: el resumen del contenido. La idea consiste en explicar todo lo
que has entendido sobre las razones de la otra persona para cambiar y así
comprobar si te has perdido o has malinterpretado alguna cosa, además de
preguntarle por sus planes y posibles pasos que seguir.
El objetivo no es actuar como un líder o un simple acompañante, sino
más bien como un guía profesional. A Miller y Rollnick les gusta comparar
la entrevista motivacional con contratar a un guía turístico en un país
extraño: no queremos que se pase el día diciéndonos lo que tenemos que
hacer, pero tampoco queremos que nos diga que sí a todo y nos vaya
siguiendo a todas partes. Por mi parte, me sentía tan entusiasmado por la
posibilidad de que Jeff compartiera su visión que no pensé en preguntarle
cuál era o cómo iba a presentarla. Habíamos trabajado para reconsiderar la
necesidad de dar un buen discurso y el mejor lugar donde ofrecerlo, pero no
habíamos hablado del contenido.
Si pudiera dar marcha atrás, le hubiera preguntado a Jeff cómo pensaba
transmitir su mensaje y cómo creía que su equipo iba a recibirlo. Un buen
guía nunca deja de ayudar a la gente para que cambie sus creencias o
actitudes. Nuestro trabajo no ha terminado hasta que no seamos capaces de
ayudar a los demás a cumplir sus objetivos.
En parte, la belleza de la entrevista motivacional reside en el hecho de
que estimula la franqueza y la receptividad en ambas direcciones. Escuchar
puede animar a la gente a reconsiderar la postura que adopta ante nosotros,
pero también puede ofrecernos información nueva que nos obligue a
cuestionar nuestra propia opinión sobre la persona que tenemos delante. Si
nos tomamos en serio las prácticas de la entrevista motivacional, podríamos
convertirnos en la persona que al final tiene que pensar las cosas otra vez.
No es difícil imaginar las eficaces aplicaciones de la entrevista
motivacional en el caso de consultores, médicos, terapeutas y profesores.
Cuando la gente busca nuestra ayuda —o ha aceptado que nuestro trabajo
consiste en ayudar—, estamos en posición de ganarnos su confianza. No
obstante, todos nos enfrentamos a situaciones en las que sentimos la
tentación de orientar a los demás en la dirección que deseamos. Muchas
veces, padres y tu­tores creen saber qué es lo mejor para sus hijos y pupilos.
Co­merciales, emprendedores y recaudadores tienen un particular interés en
conseguir un «sí».
 Desde un primer momento, Miller y Rollnick, los pioneros de la
entrevista motivacional, han advertido que la técnica no debe utilizarse con
el objetivo de manipular al interlocutor. Los psicólogos han descubierto que
cuando una persona detecta que otra trata de influir en ella, recurre a unos
mecanismos de defensa muy sofisticados. 32 En el mismo momento en que
una persona siente que tratamos de convencerla, nuestro comportamiento
adquiere un significado diferente. Una pregunta directa se ve como una
estrategia política; una respuesta que nace de una escucha reflexiva se
convierte en la maniobra de un fiscal, y la afirmación de que el interlocutor
tiene la capacidad de cambiar suena de repente como un predicador que
hace proselitismo.
La entrevista motivacional exige un deseo sincero de querer ayudar a los
demás a alcanzar sus objetivos. Jeff y yo queríamos que su empresa tuviera
éxito. Tanto Marie-Hélène como Arnaud querían que Tobie gozara de buena
salud. Si vuestros objetivos no parecen estar alineados, ¿cómo vas a ayudar
a la gente a cambiar de opinión?

El arte de la escucha influyente

Betty Bigombe se había adentrado unos doce kilómetros en la selva, pero
aún no había encontrado señales de vida. 33 Las largas caminatas no eran
nada nuevo en su vida: como había nacido en el norte de Uganda, de niña
tenía que recorrer trece kilómetros a pie para cubrir el trayecto de ida y
vuelta al colegio. Subsistía con una única comida al día en una especie de
vivienda común donde su tío tenía ocho esposas. Ahora había logrado un
escaño en el parlamento de Uganda y se enfrentaba a un desafío que sus
colegas no se habían atrevido a aceptar: firmar un acuerdo de paz con un
señor de la guerra.
Joseph Kony era el líder del Ejército de Resistencia del Señor. 34 Se
atribuía a su grupo armado el asesinato de más de cien mil personas, el
secuestro de treinta mil niños y el desplazamiento forzoso de unos dos
millones de ugandeses. Pero a principios de los años noventa, Betty
consiguió convencer al presidente de Uganda de que la enviara a la zona
para ver si podía acabar de una vez con la violencia.
 Cuando Betty contactó por fin con los rebeldes después de meses de
esfuerzos, se sintieron insultados por la perspectiva de tener que negociar
con una mujer. Aun así, Betty empezó a negociar con el objetivo de reunirse
con el propio Kony. Al poco tiempo, Kony ya se refería a ella como Mami,
e incluso accedía a salir de la selva para iniciar unas conversaciones de paz.
Aunque aquel intento de firmar la paz no tuvo éxito, conseguir que Kony se
mostrara dispuesto a conversar significó toda una victoria. 35 Por su trabajo
para poner fin a la violencia, Betty fue escogida Mujer del Año en Uganda.
Cuando hablé con ella hace poco, le pregunté cómo había conseguido
ganarse la confianza de Kony y toda su gente. El secreto, me dijo, consiste
en no intentar convencer a nadie ni insistir en nada, sino en dedicarse a
escuchar.
Escuchar bien es bastante más que hablar menos. Es un conjunto de
habilidades que hay que poner en práctica al preguntar y responder. El
primer paso siempre consiste en demostrar más interés por las cosas que
importan a los demás que por juzgar su situación o validar la nuestra. Todos
podemos mejorar cuando hacemos «preguntas sinceras 36 que muestran
nuestra curiosidad y que no tienen el propósito oculto de solucionar, salvar,
aconsejar, convencer o corregir —ha escrito la periodista Kate Murphy—,
sino de facilitar la expresión clara de las ideas de otra persona». 37
Intentar que otra persona cambie de opinión puede llegar a ser una tarea
muy difícil. Incluso cuando tenemos las mejores intenciones, podemos
patinar con facilidad y convertirnos en un predicador que se apoya en su
púlpito, un fiscal que pronuncia su alegato final o un político que ofrece su
habitual discurso repetitivo. Según la expresión que utilizan Miller y
Rollnick, todos somos vulnerables al «reflejo de corrección»: el deseo de
arreglar problemas y ofrecer respuestas. Un entrevistador motivacional
experimentado se resiste al reflejo de corrección; aunque queremos que los
médicos resuelvan las fracturas óseas, por ejemplo, cuando se trata de
abordar los problemas de la cabeza casi todo el mundo prefiere la
compasión y la empatía a las soluciones.
Eso es precisamente lo que Betty Bigombe pretendía hacer en Uganda.
Empezó viajando a las zonas rurales para visitar los campos donde vivían
las personas desplazadas. Se imaginó que algunas tendrían familiares en el
Ejército de Joseph Kony y que podrían tener noticias de su paradero.
Aunque no había estudiado las técnicas de la entrevista motivacional,
entendía su filosofía de manera intuitiva. En cada campo que visitaba,
anunciaba a la gente que ella no estaba allí para sermonear a nadie, sino
sólo para escuchar.
Su curiosidad y su confianza humilde sorprendieron a los ugandeses.
Otros negociadores les habían ordenado que dejaran de combatir. Habían
predicado sus propios planes para resolver el conflicto y fiscalizado los
esfuerzos anteriores que no habían tenido éxito. Ahora Betty, política de
carrera, no les estaba diciendo lo que tenían que hacer. Lo único que hacía
era sentarse durante horas ante una hoguera con toda la paciencia del
mundo, mientras iba tomando notas e intervenía de vez en cuando para
hacer preguntas. «Si me queréis insultar, sois libres de hacerlo —dijo—. Si
queréis que me vaya, me iré.»
Para demostrar su compromiso con la paz, Betty se alojaba en los
campos a pesar de que carecían de un saneamiento adecuado y de comida
suficiente. Invitaba a la gente a airear sus quejas y a proponer las soluciones
que habría que poner en práctica. Le dijeron que resultaba muy
reconfortante —y muy poco habitual— descubrir que una persona del
exterior les daba la oportunidad de compartir sus opiniones. Empoderó a
toda aquella gente para que creara sus propias soluciones, lo que a su vez
les dio un sentido de pertenencia. Acabaron llamándola Megu, que
literalmente significa «madre»; una expresión de respeto y afecto que sólo
se reserva a los mayores. La concesión de semejante honor resultaba
particularmente sorprendente si se tiene en cuenta que Betty estaba allí en
representación del Gobierno, una institución que en muchos campos de
refugiados era sinónimo de opresión. En muy poco tiempo, le ofrecieron la
posibilidad de conocer a los coordinadores y comandantes de la guerrilla de
Joseph Kony. Como reflexiona Betty: «Hasta el diablo aprecia que alguien
lo escuche».
En una serie de experimentos, interactuar con un oyente empático, atento
y acrítico hace que la gente se sienta menos ansiosa y no se ponga tanto a la
defensiva. 38 Los participantes no sentían la presión de tener que evitar las
contradicciones en sus razonamientos, lo que los animaba a profundizar
más en sus opiniones, reconocer más matices en ellas y compartirlas con
mayor franqueza y honestidad. Estas consecuencias positivas no se
limitaban a las interacciones entre personas individuales; también aparecían
en los grupos. En experimentos realizados en escuelas, organizaciones
gubernamentales y empresas tecnológicas, el comportamiento de los
participantes se vuelve más complejo y menos extremo después de
participar en un círculo de escucha, una reunión en la que una persona
sostiene el bastón de la palabra mientras los demás escuchan con
atención. 39 Los psicólogos recomiendan esta estrategia cuando nos
reunimos con personas a quienes nos cuesta mucho entender. La idea es
explicarles que estamos trabajando para ser mejores oyentes, que nos
gustaría saber de sus ideas y que escucharemos durante unos minutos antes
de responder. 40
Muchos comunicadores sólo quieren parecer inteligentes a ojos de los
demás. Pero los mejores oyentes sólo quieren que sean sus interlocutores
quienes se sientan más inteligentes. Ayudan a los demás a abordar sus
propias opiniones con más humildad, duda y curiosidad. Cuando la gente
tiene la oportunidad de expresarse en voz alta, muchas veces descubre
nuevas ideas. Como dijo el escritor E. M. Forster: «¿Cómo puedo saber lo
que pienso hasta que no vea lo que estoy diciendo?». 41 Esta actitud hizo de
Forster un oyente excepcionalmente entregado. En palabras de uno de sus
biógrafos: «Hablar con él significaba caer seducido por un carisma inverso,
por la sensación de ser escuchado con tanta atención que tienes que ofrecer
tu mejor versión, la más honesta y más inteligente». 42
Carisma inverso. Qué giro más maravilloso para describir la cualidad
magnética de un gran oyente. Pensemos un momento en lo difícil que es
encontrar esta clase de escucha. Entre los directivos que, según sus propios
empleados, «no saben escuchar», el 94 por ciento se veían a sí mismos
como buenos oyentes, e incluso como muy buenos. Dunning y Kruger
podrían tener algo que decir al respecto. En otra encuesta, un tercio de las
mujeres participantes dijeron que sus mascotas eran mejores oyentes que
sus parejas. 43 Quizá no sólo eran mis hijos los que querían un gato. Es
muy habitual que los médicos interrumpan a sus pacientes en menos de 11
segundos, 44 aunque en realidad la gente sólo necesita 29 segundos para
describir sus síntomas. 45 En Quebec, sin embargo, Marie-Hélène vivió una
experiencia muy diferente.
Cuando Marie-Hélène explicó que estaba preocupada por el autismo y
los efectos de suministrar varias vacunas de forma simultánea, Arnaud no la
bombardeó con un aluvión de datos científicos. Le preguntó cuáles eran sus
fuentes. Como muchos padres, dijo que había leído sobre las vacunas en
internet, pero que no recordaba dónde. Él reconoció que en un mar de
opiniones enfrentadas, es difícil saber con certeza si la inmunización es
segura.
Por fin, cuando comprendió las ideas de Marie-Hélène, Arnaud le
preguntó si a partir de su propia experiencia podía compartir con ella un
poco de información sobre las vacunas. Arnaud me dijo: «Empecé un
diálogo. El objetivo era construir una relación de confianza. Si presentas la
información sin permiso, nadie te escuchará». Arnaud pudo abordar sus
miedos e ideas erróneas explicando que la vacuna del sarampión es un virus
vivo debilitado, por lo que los síntomas suelen ser mínimos, y que no hay
pruebas de que aumente la incidencia del autismo u otros síndromes. No se
puso a impartir una conferencia; lo que hacía era participar en una
conversación. Las preguntas de Marie-Hélène indicaban las pruebas que
debía compartir con ella, y juntos reconstruyeron sus conocimientos sobre
el tema. En cada etapa del camino, Arnaud intentaba evitar que ella se
sintiera presionada. Incluso después de presentar pruebas científicas,
Arnaud cerró la conversación recordándole que tenía todo el tiempo del
mundo para pensar sobre la cuestión, reafirmando así su libertad para
crearse su propia opinión.
En 2020, durante la peor nevada del invierno, un matrimonio decidía
recorrer un trayecto de hora y media en coche para visitar a Arnaud. No
habían vacunado a ninguno de sus cuatro hijos, pero después de cuarenta y
cinco minutos de conversación con él, decidieron inmunizarlos a todos. La
pareja vivía en el mismo pueblo que Marie-Hélène y, al ver que otros niños
del barrio se vacunaban, la madre sintió la curiosidad necesaria para buscar
más información.
El poder de la escucha no sólo consiste en ofrecer a los demás un espacio
para reflexionar sobre sus puntos de vista. Es una muestra de respeto y una
expresión de consideración hacia el prójimo. Cuando Arnaud dedicó el
tiempo necesario a comprender las preocupaciones de Marie-Hélène, en
lugar de despreciarlas, estaba mostrando un interés sincero por su bienestar
y el de su hijo. Cuando Betty Bigombe se alojó con los ugandeses
desplazados en sus campos y les pidió que expresaran sus quejas, estaba
demostrando que le importaban las cosas que decían. Escuchar es una
forma de ofrecer a los demás nuestro regalo más precioso y escaso: nuestra
atención. Si demostramos a nuestro interlocutor que nos importa de verdad
y que sus objetivos nos interesan, estará más dispuesto a escucharnos.
Si podemos convencer a una madre para que vacune a su hijo vulnerable
—o a un señor de la guerra para que contemple la posibilidad de participar
en unas conversaciones de paz—, no es difícil llegar a la conclusión de que
los fines justifican todos los medios, sean los que sean. Pero también vale la
pena recordar que los medios son una medida de nuestro carácter. Cuando
logramos que otra persona cambie de opinión, no sólo deberíamos
preguntarnos si nos sentimos orgullosos de lo que hemos conseguido.
También tendríamos que cuestionarnos si nos sentimos orgullosos de cómo
lo hemos conseguido.
 Parte III
Reconsideraciones colectivas

Crear comunidades de aprendices vitalicios

 Capítulo 8

Conversaciones tensas
Despolarizar los debates más enconados

Cuando el conflicto es un lugar común, la complejidad es la noticia de

última hora. 1

AMANDA RIPLEY

¿Preparado para tener una discusión cargada de emociones sobre el derecho

al aborto? Y ¿qué te parecería hablar de la inmigración, la pena de muerte o
el cambio climático? Si crees que puedes gestionar una discusión de este
estilo sin mayores complicaciones, dirígete al segundo piso de un edificio
de ladrillo que se encuentra en el campus de la Universidad de Columbia,
en Nueva York. Allí está la sede del Laboratorio de las Conversaciones
Difíciles (Difficult Conversations Lab). 2
Si tienes la valentía suficiente para visitar el edificio, te emparejarán con
un extraño que discrepará de tus puntos de vista sobre un tema
controvertido. Sólo os darán veinte minutos para hablar del asunto, y
entonces los dos tendréis que decidir si habéis acercado lo suficiente
vuestras posturas como para redactar y firmar una declaración conjunta que
describa vuestros puntos de vista compartidos sobre, por ejemplo, la ley del
aborto. Si sois capaces de hacerlo —y no es tarea fácil—, vuestra
declaración se colgará en un foro público.
 Durante dos décadas, Peter T. Coleman, el psicólogo que dirige el
laboratorio, se ha dedicado a reunir a personas muy diversas para hablar
sobre cuestiones que tienden a polarizar la opinión. Su misión es aplicar la
ingeniería inversa a las conversaciones que tienen éxito y, después,
experimentar con las distintas recetas para reproducirlas.
Para ponerte en el marco mental adecuado antes de que empieces la
conversación sobre el aborto, Peter entrega a los dos participantes un
artículo de prensa sobre otro tema que crea fuertes divisiones: el control de
las armas. Lo que tú no sabes es que hay varias versiones del mismo
artículo y que el texto que lea cada uno de vosotros tendrá un impacto
decisivo en las posibilidades de que lleguéis a algún tipo de acuerdo sobre
el aborto.
Si el artículo sobre el control de las armas cubre los dos puntos de vista
sobre la cuestión, y presenta argumentos equilibrados tanto a favor del
derecho a su posesión como de la regulación de su tenencia, tu adversario y
tú tenéis bastantes probabilidades de llegar a un acuerdo sobre el aborto. En
uno de los experimentos de Peter, después de leer un artículo que incluía las
dos visiones, el 44 por ciento de las parejas fueron capaces de encontrar
suficientes puntos en común como para redactar y firmar una declaración
conjunta sobre el aborto. Es un resultado notable.
Pero, después, Peter hizo algo mucho más impresionante. De manera
totalmente aleatoria, decidió que varias parejas leerían otra versión del
artículo sobre la tenencia de armas, que conseguiría que el ciento por ciento
de los participantes redactaran y firmaran una declaración conjunta sobre la
ley del aborto.
Esa versión del artículo incluía la misma información, pero la presentaba
de manera diferente. En vez de describir la cuestión del control de las armas
como una disputa en blanco y negro entre dos bandos, el artículo enmarcaba
el debate como un problema complejo con muchas tonalidades de gris y que
representaba una gran variedad de opiniones diferentes. 3
 Con el cambio de siglo, la gran esperanza que nos traía internet era que
estaríamos más expuestos a opiniones distintas a las nuestras. Pero mientras
la red acogía en la conversación a miles de millones de voces nuevas y
ofrecía un punto de observación privilegiado, también se convertía en un
arma de desinformación. En las elecciones de 2016, a medida que el
problema de la polarización política se volvía mucho más extremo y
urgente, la solución me parecía obvia. Tenemos que reventar los filtros
burbuja de nuestros muros de noticias y silenciar las cajas de resonancia de
nuestras redes. Si pudiéramos exponer las distintas caras de cada problema,
la gente demostraría una mayor amplitud de miras y decidiría informarse
mejor. Sin embargo, la investigación de Peter cuestiona esta conjetura.
Ahora sabemos que al hablar de problemas complejos no basta con
contemplar las opiniones del otro lado. Las redes sociales nos han expuesto
a ideas distintas, pero no han conseguido hacernos cambiar de opinión.
Saber que existe otra opinión no basta para que los predicadores pongan en
duda que defienden la postura moral correcta, que los fiscales cuestionen si
representan a la parte que tiene razón o que los políticos se pregunten si
están en el lado correcto de la historia. Escuchar una opinión divergente no
tiene por qué motivarte a reconsiderar tu postura; de hecho, te pone las
cosas más fáciles para que te obsesiones y sigas en tus trece. Presentar los
dos extremos no es la solución; es parte del problema de la polarización.
Los psicólogos tienen un término para este fenómeno: sesgo binario. Los
seres humanos sentimos un impulso básico que nos lleva a desear y buscar
la claridad; a sacar conclusiones simplificando una realidad compleja en
sólo dos categorías. 4 Parafraseando al humorista Robert Benchley, hay dos
clases de personas: las que dividen el mundo en dos clases de personas, y
las que no. 5
Uno de los antídotos contra esta tendencia es potenciar la complejidad:
presentar una variedad de puntos de vista sobre cualquier tema. Quizá
creamos que estamos avanzando si hablamos de los temas más polémicos
como si fueran las dos caras de una misma moneda, pero, en realidad, la
gente se siente más inclinada a reconsiderar sus opiniones si presentamos el
debate a través de las múltiples caras de un prisma. Me permito pedir
prestada una frase a Walt Whitman y decir que hacen falta multitud de
opiniones para que los demás se den cuenta de que también contienen
multitudes en su interior. 6
Una dosis de complejidad puede interrumpir los ciclos de autosuficiencia
y poner en marcha los ciclos de reconsideración. Nos aporta una mayor
humildad al valorar nuestros conocimientos y nos hace dudar de nuestras
opiniones, y puede despertar en nosotros la curiosidad necesaria para
descubrir una información que no poseemos. En el experimento de Peter,
sólo hubo que dejar de enmarcar el control de las armas como un problema
con dos posiciones extremas y plantearlo como una cuestión compleja que
incluye muchos dilemas interrelacionados. Como explica la periodista
Amanda Ripley, el artículo sobre las armas «no se lee tanto como el alegato
de un abogado, sino más bien como las notas de campo de un
antropólogo». 7 Esas notas de campo bastaron para que los defensores y los
detractores del aborto encontraran algunos puntos de acuerdo en menos de
veinte minutos.
El artículo no sólo abría la puerta a que los lectores mostraran una mayor
predisposición a repensar sus opiniones acerca del aborto; también
reconsideraban sus posturas sobre temas tan polarizados como la pena de
muerte y la discriminación positiva. 8 Si los participantes leían la versión
binaria del artículo, preferían defender su propia opinión antes que mostrar
interés por la de su oponente. Si leían la versión más compleja, hacían más
del doble de comentarios sobre sus coincidencias que sobre sus propias
creencias. Reafirmaban menos sus opiniones y hacían más preguntas. Al
concluir la conversación, habían expresado su postura con unas
afirmaciones más sofisticadas y de mayor calidad; y ambas partes se
despidieron más satisfechas de la experiencia.
 Durante mucho tiempo, he tenido serias dificultades para decidir cómo
iba a abordar la política en este libro. No traigo remedios milagrosos ni
planteo atajos fáciles para resolver un problema cada vez más grave. Ni
siquiera creo en los partidos políticos. Como psicólogo organizacional,
quiero revisar las aptitudes para el liderazgo de los candidatos antes que
ocuparme de sus posiciones políticas. Como ciudadano, creo que tengo la
responsabilidad de formarme una opinión independiente sobre cada tema.
Al final, decidí que la mejor forma de conservar la imparcialidad era
investigar las situaciones que nos afectan a todos como individuos: las
tensas conversaciones que mantenemos en persona y en las redes sociales.
Resistirnos al impulso de simplificar es una decisión que nos convierte
en personas mejor preparadas para argumentar y debatir. Actuar de este
modo tiene profundas implicaciones en la forma de comunicarnos sobre
temas muy polarizados. En los medios de comunicación tradicionales, al
abordar las noticias más incómodas, podría permitir que los periodistas
abrieran las mentes de la gente. En las redes sociales, podría contribuir a
que nuestras disputas en Twitter y peleas en Facebook fueran más
constructivas. En tus reuniones familiares, es posible que sigas sin coincidir
con las opiniones de tu cuñado «menos favorito», pero sí podría servirte
para evitar que una conversación aparentemente inocente explote y se
transforme en un infierno emocional. Y en el debate sobre las cuestiones
políticas que condicionan nuestras vidas, podría ofrecernos mejores
soluciones —y más prácticas— en mucho menos tiempo. De eso trata este
apartado del libro: de aplicar el ciclo de la reconsideración a los distintos
aspectos de nuestra vida, para que podamos seguir aprendiendo en cada
etapa del camino.
Unas cuantas verdades incómodas
En 2006, Al Gore protagonizó un documental sobre el cambio climático
que tuvo un gran éxito, Una verdad incómoda. Ganó el Óscar de la
Academia al mejor documental y desencadenó una oleada de activismo
ecologista, que llevó a muchas empresas a adoptar políticas más sostenibles
y a muchos Gobiernos a firmar acuerdos trascendentales y a aprobar
distintas medidas para proteger el planeta. La historia nos enseña que a
veces hace falta predicar, fiscalizar y politiquear simultáneamente para
hacer realidad este tipo de cambios tan espectaculares.
Sin embargo, en 2018 sólo el 59 por ciento de los estadounidenses veía
el cambio climático como una importante amenaza; mientras que el 16 por
ciento creía que no representaba ningún peligro. En muchos países de
Europa occidental y el sudeste asiático, un porcentaje cada vez más
importante de la ciudadanía da veracidad a las pruebas que advierten de la
gravedad del cambio climático. En Estados Unidos, y durante la última
década, las opiniones sobre el cambio climático apenas se han desplazado. 9
Este asunto tan espinoso es el entorno adecuado donde investigar cómo
podemos aportar un mayor grado de complejidad a nuestras conversaciones.
En pocas palabras, se trata de prestar atención a los matices que muchas
veces pasamos por alto. Todo empieza con la búsqueda y la detección de los
tonos de gris.
Una consecuencia fundamental del sesgo de deseabilidad es que nuestras
motivaciones moldean nuestras creencias. Lo que creemos depende de lo
que queremos creer. 10 Desde un punto de vista emocional, a cualquiera le
parece inquietante asumir que la vida, tal como la conocemos, podría correr
grave peligro, pero los estadounidenses tienen unas cuantas razones más
para dudar del cambio climático. Desde un punto de vista político, en
Estados Unidos se considera que el cambio climático es una cuestión de
izquierdas; en ciertos círculos conservadores, la mera admisión de que
podría ser un fenómeno real pone a cualquiera de patitas en la calle. Las
pruebas demuestran que a mayor nivel educativo, mayor inquietud por el
cambio climático entre los demócratas y menor preocupación por la
cuestión entre los republicanos. 11 En cuanto a la economía, seguimos
confiando en que Estados Unidos será más resiliente en su respuesta al
cambio climático que el resto del mundo y todavía somos muy reacios a
sacrificar nuestra forma de alcanzar la prosperidad. Esta clase de creencias,
profundamente arraigadas, son difíciles de cambiar.
Como psicólogo, prefiero centrarme en otro factor. Uno que todos
podemos controlar: la forma de hablar del cambio climático. Muchas
personas creen que es necesario predicar con pasión y convicción para
persuadir a alguien. Un ejemplo claro es Al Gore. Cuando perdió por unos
pocos votos las elecciones presidenciales del año 2000, una de las críticas
habituales a su figura hablaba de su energía; o, más bien, de su falta de ésta.
La gente decía que era soso. Aburrido. Robótico. Ahora avancemos unos
pocos años: su película era fascinante y sus habilidades sobre el escenario
habían mejorado de manera espectacular. En 2016, cuando vi a Al Gore
hablando dentro del círculo rojo de una TED Talk, su lenguaje era vivo, su
voz palpitaba de emoción y su pasión emanaba literalmente de su cuerpo en
forma de sudor. Si un robot controlaba su cerebro en el pasado, ha debido
de sufrir un cortocircuito y ha dejado al humano al mando. Exclamaba:
«¡Algunos aún dudan de que tengamos la voluntad de actuar, pero yo digo
que la voluntad de actuar es un recurso renovable!». 12 El público se puso
en pie y estalló en una ovación, y poco después los asistentes ya se referían
a él como «el Elvis de TED». 13 Si su estilo de comunicación no es lo que
falla para poder llegar al gran público, ¿qué es entonces?
En la charla TED, Gore predicaba a los fieles: en su mayor parte, el
público era progresista. Con otros públicos más diversos, su lenguaje no
siempre ha surtido efecto. En Una verdad incómoda, Gore contraponía la
«verdad» con las declaraciones realizadas por los presuntos «escépticos».
En una columna de opinión publicada en 2010, confrontaba a los científicos
con los «negacionistas del clima». 14
Aquí vemos el sesgo binario en acción. Asume que el mundo está
dividido en dos bandos: creyentes y escépticos. Sólo uno de los dos bandos
puede estar en lo cierto, porque sólo hay una verdad. No culpo a Al Gore
por adoptar esta posición; sólo expone datos rigurosos y representa el
consenso entre la comunidad científica. Como es un político en proceso de
reconversión, ver el problema como una cuestión de bandos enfrentados
debe ser para él una reacción instintiva. Pero cuando las únicas opciones
disponibles son el blanco y el negro, es muy fácil caer en la mentalidad del
«nosotros contra ellos» y fijarse sólo en las opiniones extremas, en
detrimento de la ciencia. Entre los indecisos, cuando se sienten obligados a
escoger uno de los dos bandos, las presiones emocionales, políticas y
económicas suelen inclinar la balanza a favor de desvincularse o despreciar
el problema.
 Para superar el sesgo binario, un buen punto de partida sería adquirir
conciencia de la variedad de puntos de vista dentro de un mismo espectro.
Las encuestas sugieren que en el tema del cambio climático hay al menos
seis grandes grupos de opinión. 15 Los creyentes representan a más de la
mitad de los estadounidenses, pero una parte se muestra preocupada por la
cuestión mientras que hay otra que se siente muy alarmada. El espectro de
los denominados «escépticos» abarca desde los prudentes a los indiferentes,
pasando por los indecisos o los displicentes.
Resulta especialmente importante distinguir a los escépticos de los
negacionistas. Los escépticos sostienen una postura sana desde un punto de
vista científico: no se creen todo lo que ven, oyen o leen. Hacen preguntas
importantes y actualizan sus opiniones a medida que recaban nuevos datos.
Los negacionistas se sitúan en el campo del desprecio, atrapados en las
figuras del predicador, el fiscal o el político: no se creen nada que venga del
otro bando. Ignoran o distorsionan los hechos para apoyar sus conclusiones
predeterminadas. Tal como expresó el Comité para la Investigacion
Escéptica (Committee for Skeptical Inquiry) en una petición a los medios
de comunicación, el escepticismo es «uno de los cimientos del método
científico», mientras que la negación es «un rechazo a priori, sin
consideración objetiva, de determinadas ideas». 16
 La complejidad de este amplio espectro de opiniones no suele estar
presente en la cobertura mediática del cambio climático. Aunque sólo el 10
por ciento de los estadounidenses ignoran la idea del cambio climático, son
estos raros negacionistas quienes reciben casi toda la atención de la prensa.
En un análisis de cientos de miles de artículos sobre el cambio climático
publicados entre 2000 y 2016, los negacionistas más destacados recibieron
una cobertura desproporcionada; aparecían en los medios un 49 por ciento
más a menudo que los científicos expertos. 17 Como resultado, el público
sobreestima la popularidad de las posturas negacionistas; lo que, a su vez,
aumenta sus dudas en el momento de defender políticas que protejan el
medio ambiente. 18 Cuando la franja intermedia del espectro resulta
invisible, la voluntad de actuar de la mayoría de la gente también
desaparece. Si otras personas no van a hacer nada sobre el tema, ¿por qué
debería preocuparme? Cuando el público adquiere conciencia del gran
número de personas preocupadas por el cambio climático, muestra una
mayor predisposición a hacer algo al respecto.
 Como consumidores de información debemos tomar la decisión
consciente de adoptar un punto de vista más matizado. Cuando estamos
leyendo, escuchando o viendo las noticias, podemos aprender a reconocer la
complejidad como una señal de credibilidad. Podemos dar prioridad a los
contenidos y las fuentes que presentan los múltiples lados del problema, en
lugar de sólo uno o dos. Cuando nos encontramos con titulares
simplificadores, podemos combatir nuestra tendencia a aceptar los
planteamientos binarios preguntándonos qué opiniones adicionales faltan
entre ambos extremos.
También hay que aplicar este enfoque cuando somos nosotros quienes
producimos y comunicamos la información. Nuevas investigaciones
sugieren que cuando los periodistas admiten sus dudas sobre los datos
reales en temas tan complejos como el cambio climático y la inmigración,
la confianza de los lectores no se ve perjudicada. 19 Y distintos
experimentos han demostrado que cuando los expertos expresan sus dudas,
también se vuelven más persuasivos. 20 Cuando una persona que está bien
informada reconoce sus dudas, causa sorpresa en los demás; y, al final, el
público acaba prestando más atención al contenido del argumento.
Desde luego, uno de los posibles problemas de matizar las cosas es que
parece evitar su viralización. El período de atención es breve: sólo tenemos
unos segundos para atrapar la vista con un titular resultón. Es verdad que la
complejidad no siempre ayuda a conseguir buenas citas, pero sí produce en
cambio buenas conversaciones. Y algunos periodistas han encontrado
formas muy inteligentes de expresar esa complejidad en unas pocas
palabras.
Hace unos años, los medios informaron de un estudio sobre las
consecuencias del consumo de café en la capacidad cognitiva. 21 Aunque
los titulares partían de los mismos datos, algunos periódicos alabaron los
beneficios del café, mientras que otros advertían de los inconvenientes.

En realidad, el estudio demostraba que los adultos mayores de sesenta

años que beben una o dos tazas de café al día tienen menos riesgo de sufrir
deterioro cognitivo leve que los consumidores ocasionales, los que toman
grandes cantidades o los que se abstienen por completo. 22 En cambio, si
aumentan el consumo en una taza o más al día, tienen mayor riesgo que las
personas que siguen con la misma cantidad o incluso menos. Los titulares
unilaterales sólo necesitaban entre diez y quince palabras para confundir al
lector acerca de los efectos de beber café. Un titular más exacto sólo
necesitaba quince palabras para servir una buena dosis de complejidad
instantánea: 23
 Imagínate lo que ocurriría si esta mínima apelación a la complejidad
apareciera en los artículos sobre el cambio climático. La inmensa mayoría
de los científicos están de acuerdo con su origen humano, 24 pero incluso
dentro de este grupo tan específico hay una gran variedad de opiniones
sobre sus efectos reales y sus posibles soluciones. 25 Uno puede estar
alarmado por la situación, mientras al mismo tiempo admite que hay
distintas formas de mejorarla. 26
Los psicólogos han descubierto que la gente ignorará o incluso negará la
existencia de un problema si no ve la solución con buenos ojos. 27 Los
progresistas eran más indiferentes al problema de la violencia asociada a los
allanamientos de morada cuando leían el argumento de que unas leyes más
estrictas sobre la posesión de armas dificultarían que los propietarios
pudieran defenderse a sí mismos. Los conservadores eran más receptivos a
los problemas medioambientales cuando leían un proyecto político sobre
tecnologías renovables en vez de una propuesta sobre la restricción de las
emisiones.
Incluir los tonos de gris en el debate sobre las soluciones puede
ayudarnos a desplazar la atención: de los motivos que convierten el cambio
climático en un problema a las distintas formas de actuar para hacer algo al
respecto. Como ya hemos visto al repasar las pruebas sobre la sensación
ilusoria de profundidad, preguntar «cómo» suele reducir la polarización y
prepara el terreno para otras conversaciones más constructivas sobre las
acciones que hay que adoptar. A continuación, incluyo varios ejemplos de
titulares en que los autores han insinuado la complejidad de las
soluciones: 28

TRABAJO EN EL MOVIMIENTO ECOLOGISTA Y ME DA IGUAL SI RECICLAS

¿PLANTAR UN BILLÓN DE ÁRBOLES PUEDE DETENER EL CAMBIO CLIMÁTICO? LOS
CIENTÍFICOS DICEN QUE ES MUCHO MÁS COMPLICADO

Advertencias y contingencias
Si quieres expresar mejor la complejidad de un problema, vale la pena
observar en profundidad el estilo comunicativo de los científicos. Uno de
sus puntos fundamentales es incluir una advertencia. Es muy poco frecuente
que un único estudio —o incluso un conjunto de investigaciones— sea
conclusivo. Por norma, los investigadores incluyen varios párrafos en sus
artículos en los que describen las limitaciones de cada estudio. Y esos
párrafos no se consideran errores o defectos, sino una ventana abierta a
futuros descubrimientos. Pero cuando compartimos esos descubrimientos
con personas ajenas al mundo de la ciencia, en algunos casos decidimos
pasar por alto las advertencias.
Según una investigación reciente, se trata de un error. En una serie de
experimentos, los psicólogos han demostrado que cuando las noticias sobre
ciencia incluyen estas advertencias, los lectores mantienen la atención al
mismo tiempo que conservan una actitud receptiva. 29 Veamos el caso de
un estudio que señalaba que una mala dieta acelera el envejecimiento. Los
lectores seguían interesados en el artículo —pero eran más flexibles en sus
opiniones— cuando el texto mencionaba que los científicos se resistían a
extraer conclusiones causales definitivas debido a la gran cantidad de
factores que intervienen en el proceso de envejecimiento. Incluso la simple
mención de que los científicos creían que debían profundizar más en la
cuestión ya servía de mucho.
También es posible expresar la complejidad si destacamos las
contingencias. Cada hallazgo empírico plantea preguntas sin respuesta
relacionadas con el momento y el lugar en que los resultados van a ser
replicados, anulados o revocados. Las contingencias serían todos los lugares
y las poblaciones donde un efecto determinado puede cambiar.
Veamos el caso de la diversidad: aunque los titulares suelen decir que «la
diversidad es buena», las pruebas están llenas de contingencias. Si bien la
diversidad de origen y opinión podría fomentar que los grupos piensen con
más amplitud de miras y procesen la información de una forma más
exhaustiva, 30 esta posibilidad se materializa en algunas situaciones, pero
no en otras. 31 Nuevas investigaciones revelan que la gente está más
dispuesta a potenciar la diversidad y la inclusión cuando el mensaje es más
matizado (y preciso): «La diversidad es buena, pero no es fácil». 32
Reconocer la complejidad no provoca que los conferenciantes o los
periodistas parezcan menos convincentes: los hace más creíbles. No causa
una pérdida de oyentes y espectadores; mantiene su implicación mientras
reaviva su curiosidad.
En las ciencias sociales, en lugar de animarnos a seleccionar la
información interesadamente para que encaje con nuestra narrativa actual,
nos enseñan a cuestionar si deberíamos reconsiderar y revisar nuestro
discurso. Cuando encontramos pruebas que no encajan con nuestros
sistemas de creencias, lo que se espera de nosotros es que de todos modos
compartamos esas contradicciones. 33 En algunos de mis artículos
anteriores para el gran público, sin embargo, me arrepiento de no haber
destacado bastante los aspectos en que las pruebas eran incompletas o
contradictorias. En ciertos casos, he evitado hablar de algunos datos
contradictorios porque no quería dejar al lector confundido. Las
investigaciones sugieren que muchos autores caen en la misma trampa,
atrapados en su intento de «mantener una narrativa coherente en vez de un
relato exacto y preciso». 34
Podemos ver un ejemplo fascinante de este fenómeno en las posturas
enfrentadas alrededor de la inteligencia emocional. 35 En un extremo está
Daniel Goleman, quien popularizó el concepto. Predica que la inteligencia
emocional es más importante que la capacidad cognitiva (el CI, el
coeficiente de inteligencia) para predecir el rendimiento y que está detrás de
«cerca del 90 por ciento» de los éxitos en puestos directivos. En el otro
extremo se encuentra Jordan Peterson, quien escribe que «NO HAY NADA
PARECIDO AL EQ (coeficiente emocional)» y ataca la inteligencia emocional
por ser «un concepto fraudulento, una moda, una causa muy conveniente,
una estrategia de marketing empresarial».
Ambos autores tienen sendos doctorados en Psicología, pero ninguno de
los dos parece estar particularmente interesado en crear un relato exacto y
preciso. Si Peterson se hubiera preocu­pado de leer los exhaustivos
metaanálisis realizados en más de doscientas profesiones diferentes, habría
descubierto que —en contra de lo que sostienen sus afirmaciones— la
inteligencia emocional es real y tiene su importancia. Los exámenes de
inteligencia emocional predicen el rendimiento incluso después de
ajustarlos a la personalidad y el CI. 36 Si Goleman no hubiera ignorado esos
mismos estudios, se habría dado cuenta de que para anticipar el rendimiento
en profesiones muy distintas, el CI tiene el doble de importancia que la
inteligencia emocional (que sólo explica del 3 al 8 por ciento del
rendimiento).
Creo que ninguno de los dos comprende el quid de la cuestión. En vez de
discutir sobre si la inteligencia emocional tiene importancia, deberíamos
fijarnos más en las contingencias que explican cuándo es más o menos
relevante. Por lo visto, la inteligencia emocional es beneficiosa en las
profesiones en que los sentimientos juegan un papel importante, pero menos
relevante —e incluso perjudicial— en trabajos en los que son un asunto
secundario. 37 Si eres terapeuta, agente inmobiliario o trabajas en atención
al cliente, tener la capacidad de percibir, comprender y gestionar las
emociones te puede ayudar a atender mejor a tus clientes y resolver sus
problemas. Si eres mecánico o contable, ser un genio de las emociones es
bastante menos útil y puede convertirse en una distracción. Si estás
arreglando mi coche o preparando mi declaración de la renta, preferiría
que no prestaras demasiada atención a mis emociones.
En un intento de dejar las cosas claras, redacté un texto breve para
LinkedIn en el que defendía que la inteligencia emocional está
sobrevalorada. Hice todo lo que estaba en mi mano para cumplir mis
propias reglas sobre la complejidad:
Matiz: Esto no quiere decir que la inteligencia emocional sea inútil.
Advertencia: Cuando se diseñen mejores test de inteligencia emocional, nuestros conocimientos
sobre la cuestión podrían cambiar.
Contingencia: Por ahora, las mejores pruebas que tenemos a nuestra disposición sugieren que
la inteligencia emocional no es la panacea. Reconozcamos sus méritos por lo que es en realidad:
un conjunto de competencias que pueden ser beneficiosas en situaciones en las que la
información emocional es compleja o vital.

Recibí más de mil comentarios y me llevé una grata sorpresa al ver que
muchos reaccionaban con entusiasmo a la complejidad del mensaje. 38
Algunos mencionaban que nada es blanco o negro y que los datos pueden
ayudarnos a reexaminar nuestras creencias más arraigadas. Otros eran
abiertamente hostiles. Hacían caso omiso a las pruebas e insistían en que la
inteligencia emocional era la condición sine qua non del éxito. Era como si
pertenecieran a un culto dedicado a la inteligencia emocional.
De vez en cuando me tropiezo con cultos ideológicos parecidos: grupos
que promueven falsedades intelectuales muy simples y que reclutan a sus
seguidores para que sirvan a la causa con devoción absoluta. Predican las
virtudes de su idea favorita y persiguen a cualquiera que ofrezca una
explicación más matizada o compleja. En el campo de la salud, los cultos
ideológicos siguen defendiendo las dietas depurativas mucho después de
que haya quedado demostrado que no son más que ungüentos de serpiente.
En el mundo de la educación, hay cultos ideológicos sobre los estilos de
aprendizaje: la idea de que la formación debe adaptarse a las preferencias
pedagógicas de cada alumno mediante sistemas auditivos, visuales o
kinestésicos. Hay profesores decididos a remodelar sus clases según este
criterio, 39 a pesar de que las pruebas recopiladas durante décadas
demuestran que si bien los alumnos pueden disfrutar más del proceso de
escuchar, leer o moverse, en realidad no aprenden más con este sistema. 40
En el campo de la psicología, ofendí involuntariamente a los miembros de
los cultos ideológicos cuando demostré con distintas pruebas que la
meditación no es la única forma de prevenir el estrés y mejorar la
autoconciencia; 41 o que en lo que se refiere a su fiabilidad y validez, el test
de personalidad Myers-Briggs se encuentra en algún lugar entre el
horóscopo del periódico y un monitor del ritmo cardiaco; 42 o que, a veces,
ser más auténticos puede traducirse en un menor éxito en la vida. 43 Si
alguna vez te ves a ti mismo diciendo que ______ siempre es bueno o
______ siempre es malo, quizá ya seas miembro de algún culto ideológico.
Valorar la complejidad nos recuerda que ninguna conducta es efectiva al
ciento por ciento y que todos los remedios tienen consecuencias indeseadas.
 Según la filosofía moral de John Rawls, el velo de ignorancia nos exige
que valoremos la justicia de una sociedad con esta pregunta: ¿estaríamos
dispuestos a formar parte de una sociedad sin saber qué lugar ocuparíamos
en ella? 44 Creo que el velo de ignorancia de un científico sería
preguntarnos si estaríamos dispuestos a aceptar los resultados de un estudio
en función de los métodos utilizados sin saber cuál será la conclusión.

Sentimientos contradictorios
En los debates polarizados, uno de los consejos más habituales es asumir la
perspectiva del otro bando. En teoría, ponernos en la piel de la otra persona
nos permite bailar con ella al son de la misma canción. En la práctica, sin
embargo, no es tan sencillo.
En un par de experimentos, cuando se seleccionaba aleatoriamente a
varias personas para que reflexionaran sobre las intenciones y los intereses
de sus adversarios políticos, los participantes se volvían menos receptivos a
reconsiderar sus opiniones sobre la atención médica y la renta básica
universales. 45 En veinticinco experimentos, imaginar las opiniones de otras
personas no servía para hacerse una idea más precisa de cómo eran en
realidad; y, de vez en cuando, provocaba que los participantes se sintieran
más seguros de sus propios errores. 46 Asumir la perspectiva del otro nunca
funciona porque se nos da muy mal leer la mente de los demás. Sólo
estamos haciendo suposiciones.
Si no comprendemos a una persona, es imposible llegar a un momento
eureka con sólo imaginarnos su punto de vista. Las encuestas revelan que
los demócratas subestiman el número de republicanos que admiten la
existencia del racismo y el sexismo; y los republicanos subestiman el
número de demócratas que se sienten orgullosos de ser estadounidenses y
que están en contra de abrir las fronteras. 47 Cuanto mayor es la distancia
con el adversario, más posibilidades de simplificar sus verdaderos motivos
e inventar explicaciones que se alejan bastante de la realidad. Lo que
funciona no es asumir su perspectiva, sino averiguar cuáles son sus puntos
de vista: hablar de verdad con la gente para hacernos una idea precisa de los
matices de sus opiniones. Eso es lo que hacen los buenos científicos: en vez
de sacar conclusiones sobre la población a partir de unos pocos indicios,
ponen a prueba sus hipótesis creando nuevas conversaciones.
Durante mucho tiempo he creído que dejar las emociones al margen era
la mejor forma de reducir la polarización en las conversaciones. Si
pudiéramos expulsar los sentimientos del terreno de juego, todos estaríamos
más dispuestos a reconsiderar. Pero entonces leí una serie de datos que
complicaron mi argumentación.
 Por lo visto, incluso cuando estamos en profundo desacuerdo con
alguien sobre un problema social, pero descubrimos que esa persona siente
una sincera preocupación por el tema, confiamos más en ella. 48 Puede que
siga sin caernos bien, pero vemos su pasión por un principio ideológico
como una señal de integridad. Rechazamos la idea, pero aprendemos a
respetar a la persona que la sostiene.
Poner de manifiesto ese respeto al inicio de la conversación puede
ayudar mucho. En un experimento, bastaba con que el oponente ideológico
reconociera al empezar que «siento un profundo respeto por las personas
como tú, que defienden sus principios» para que un mayor porcentaje de los
participantes dejaran de verlo como un adversario y se comportaran con
más generosidad. 49
Cuando Peter Coleman reúne a dos personas en su Laboratorio de las
Conversaciones Difíciles, al terminar les pone la grabación de sus debates.
Lo que quiere averiguar es cómo se sienten en cada momento mientras se
escuchan a sí mismas. Después de estudiar más de quinientas
conversaciones de este tipo, descubrió que, como revela el gráfico de la
página siguiente, los diálogos improductivos incluyen un conjunto mucho
más limitado de emociones, tanto positivas como negativas. La gente se
sentía atrapada en una simplicidad emocional, con uno o dos sentimientos
dominantes. 50
 Como puedes ver en el par de la derecha, las conversaciones productivas
cubren un abanico de emociones mucho más amplio. No son menos
emotivas; son más complejas en el aspecto emocional. Es posible que, en
un momento dado, una persona se enfade después de oír los puntos de vista
de su interlocutor, pero un minuto después siente la curiosidad necesaria
para aprender más. Poco después, ambos empezarán a sentir cierta
ansiedad, que más tarde se transformará en entusiasmo por la posibilidad de
considerar una nueva perspectiva. A veces, incluso, llegan a tropezar con el
placer de equivocarse.
En una conversación productiva, la gente aborda sus sentimientos como
si fueran un borrador. Como en el arte, las emociones son obras en
desarrollo. Enmarcar nuestro primer boceto pocas veces nos va a servir de
algo. A medida que obtenemos una mejor perspectiva, también vamos
revisando lo que sentimos. En ciertos casos, es mejor incluso volver a
empezar de cero.
El obstáculo que se interpone en el camino de la reconsideración no es la
expresión de los sentimientos; es un abanico de emociones muy limitado.
Entonces, ¿cómo inyectamos una mayor variedad emocional a nuestras
conversaciones más cargadas, con lo que incrementaríamos las
posibilidades de entendimiento mutuo y de pensar las cosas otra vez?
 Es muy útil recordar que también podemos ser víctimas del sesgo binario
al abordar las emociones, no sólo los temas de debate. Del mismo modo que
el espectro de opiniones sobre los temas más polémicos es mucho más que
dos simples extremos, nuestras emociones suelen estar bastante más
entrelazadas de lo que creemos. 51 Si encuentras nuevas pruebas que
apuntan a un posible error en tu mejor propuesta para resolver el problema
de las armas, quizá te sientas intrigado y molesto al mismo tiempo por lo
que has descubierto. Si te corrige una persona con unas creencias distintas a
las tuyas, igual también te sientes molesto por vuestras interacciones
pasadas y, al mismo tiempo, esperanzado por una relación futura. Si alguien
dice que tus acciones no concuerdan con tu retórica antirracista, puedes
sentir a la vez una reacción defensiva («¡soy una buena persona!») y
arrepentimiento («podría haber hecho mucho más»).
 En la primavera de 2020, un hombre de raza negra llamado Christian
Cooper estaba observando los pájaros en Central Park cuando se cruzó con
una mujer blanca que paseaba a su perro. De buenas maneras, le pidió que
pusiera la correa al perro, tal como indicaban las señales que había en la
zona. Cuando ella se negó, Christian no perdió la paciencia y empezó a
grabarla con su móvil. Ella respondió haciéndole saber que iba a llamar a la
Policía y que «les iba a decir que había un hombre afroamericano que
estaba poniendo su vida en peligro». Y eso es justo lo que hizo al hablar
con el operador del teléfono de emergencias.
Cuando el vídeo del encuentro se hizo viral, la sucesión de reacciones
emocionales en las redes sociales abarcó desde la indignación moral a la
rabia en su estado más puro, y con toda la razón. El incidente trajo a la
memoria el doloroso historial de falsas acusaciones criminales hacia
hombres negros por parte de mujeres blancas, que a menudo degeneraban
en unas consecuencias trágicas y devastadoras. Fue horrible que la mujer no
le pusiera la correa al perro... ni a sus prejuicios.
En su disculpa pública, la mujer declaró: «No soy racista. No tenía la
intención de perjudicar a ese hombre de ningún modo. Creo que sólo tenía
miedo». Su explicación simplista ignora las complejas emociones que
alimentaron sus acciones. Podría haberse detenido un momento para
preguntarse por qué tenía miedo: ¿qué ideas sobre los hombres de raza
negra habían provocado que se sintiera amenazada en una conversación
correcta y educada? Podría haber hecho una pausa para sopesar por qué se
sentía con derecho a mentir a la policía; ¿qué dinámica de poder le hizo
pensar que era aceptable comportarse así?
Su simple negativa ignora una realidad compleja: el racismo es una
manifestación de nuestras acciones, y no sólo de nuestras intenciones.
Como recoge el historiador Ibram X. Kendi: «Racista y antirracista no son
identidades fijas. Podemos ser racistas ahora y antirracistas un minuto
después». 52 Los humanos, como las cuestiones más polarizadas, pocas
veces se presentan en números binarios.
Cuando le pregunté si aceptaba su disculpa, Christian Cooper se negó a
darme un juicio simplista y me ofreció una valoración matizada: 53
Creo que su disculpa es sincera. No estoy seguro de si en esa disculpa ella admite que a pesar de
que no sea o no se considere una persona racista, ese acto en particular sí fue claramente racista...
Claro, era una situación tensa, una situación inesperada, quizá un instante en que tomó una
decisión realmente mala, pero eso es justo lo que hizo...
¿Ella es racista? Yo no puedo responder a esa pregunta; sólo ella puede responderla... en
función de cómo se comporte y de cómo elija reflexionar sobre la situación y analizarla.

Al expresar sus dudas y sentimientos encontrados sobre la mejor forma

de juzgar a la mujer, Christian señalaba que estaba dispuesto a reconsiderar
la situación y animaba a los demás a repensar sus propias reacciones.
Quizá, al leer estas líneas, estés experimentando también algunos de esos
sentimientos encontrados.
Inyectar un poco de complejidad en una conversación difícil no debería
ser responsabilidad de la víctima. Es el agresor quien debería reconsiderar.
Si la mujer hubiera asumido la responsabilidad de reevaluar sus creencias y
actitudes, se podría haber convertido en un ejemplo para otras personas que
reconocieron en su reacción a una parte de sí mismas. Aunque ella no podía
cambiar lo que había hecho, si hubiera reconocido las complejas dinámicas
de poder que alimentan y perpetúan el racismo sistémico, habría podido
estimular un debate más profundo sobre la gran variedad de medidas que
adoptar para hacer justicia.
Las conversaciones tensas piden a gritos matices. Cuando estamos
predicando, fiscalizando o politiqueando, la complejidad de la realidad
puede parecer una verdad incómoda. En el «modo científico», puede ser
una verdad revitalizante; significa que hay nuevas oportunidades de avanzar
y comprender.
 Capítulo 9

Reescribir los libros de texto

Enseñar a los estudiantes a cuestionar el conocimiento

Ninguna escuela tenía derecho a interferir con mi educación. 1

GRANT ALLEN

Si hace diez años le hubieras dicho a Erin McCarthy que se convertiría en

profesora, se habría echado a reír. Cuando terminó la universidad, la última
cosa que quería hacer era enseñar. Se sentía fascinada por la historia, pero la
aburrían las clases de estudios sociales. Buscando una forma de insuflar
nueva vida a temas ignorados y hechos olvidados, Erin empezó su carrera
profesional trabajando en varios museos. Antes de darse cuenta, ya había
escrito un manual pedagógico para profesores, hacía de guía en visitas
escolares e intentaba involucrar a los estudiantes en programas interactivos.
Se dio cuenta de que el entusiasmo que veía en las excursiones brillaba por
su ausencia en muchas clases y decidió hacer algo al respecto.
En los últimos ocho años, Erin ha enseñado ciencias sociales en la zona
de Milwaukee. Su misión es despertar la curiosidad por el pasado, pero
también animar a los alumnos a actualizar sus conocimientos en el presente.
En 2020, fue escogida Profesora del Año en Wisconsin. 2
 Un día, un alumno de segundo de secundaria se quejó de que el ejercicio
de comprensión lectora que aparecía en el libro de historia no era correcto.
Si eres profesor, esa clase de críticas pueden ser una pesadilla. Usar un libro
de texto obsoleto indica que no conoces tus materiales, y resulta bastante
embarazoso que tus alumnos se den cuenta del error antes que tú.
Sin embargo, Erin había encargado aquella lectura con toda la intención.
Colecciona viejos libros de historia porque le gusta ver cómo con el paso
del tiempo van cambiando los relatos, así que decidió repartir entre sus
alumnos un fragmento de un manual de 1940. Algunos se limitaron a
aceptar al pie de la letra la información que presentaba. Después de años de
escolarización, habían llegado a dar por sentado que los libros de texto
siempre dicen la verdad. Otros se quedaron alucinados por los errores y las
omisiones. Tenían metido en la cabeza que sus lecturas presentaban hechos
indiscutibles. La lección los obligó a pensar como científicos y a cuestionar
lo que estaban aprendiendo: ¿a quién pertenecía el relato presentado?, ¿a
quién se dejaba fuera? y ¿qué se estaban perdiendo si el texto sólo incluía
uno o dos puntos de vista?
Después de abrir los ojos de sus alumnos al hecho de que el
conocimiento puede cambiar con el paso del tiempo, el siguiente paso de
Erin fue enseñarles que está en constante evolución. Para preparar una
unidad sobre la expansión al oeste, creó su propio apartado en el libro de
texto donde describía la vida de un estudiante de secundaria en la
actualidad. Todas las protagonistas eran mujeres y niñas, y todos los
pronombres genéricos eran femeninos. El primer año que utilizó el material,
un alumno levantó la mano para señalar que faltaban los chicos. «Pero hay
un chico —respondió Erin—. Los chicos estaban por ahí. Sólo que no
hacían nada importante.» Para aquel alumno, aquello se convirtió en un
momento de revelación: de repente, se dio cuenta de lo que significaba para
todo un grupo haber sido marginado durante cientos de años.
 Mi ejercicio favorito de Erin es el último del curso. Como apasionada
defensora del aprendizaje basado en el descubrimiento, envía a sus alumnos
de secundaria a hacer un estudio que dirigen ellos mismos, durante el cual
inspeccionan, investigan, interrogan e interpretan. Su aprendizaje activo
culmina en un trabajo en grupo: escogen un capítulo del libro de texto, que
incluya un período que les interese y un aspecto de la historia que
consideren infrarrepresentado. A continuación, tienen que ponerse manos a
la obra y reescribirlo.
Un grupo escogió el capítulo sobre los derechos civiles porque no incluía
la primera Marcha sobre Washington, que se canceló en el último minuto a
principios de los años cuarenta, pero que inspiró la histórica manifestación
de Martin Luther King Jr. dos décadas después. Otros grupos revisaron el
capítulo sobre la Segunda Guerra Mundial para incluir los regimientos de
infantería compuestos de soldados hispanos y japoneses de segunda
generación que combatieron con el Ejército de Estados Unidos. «Es un gran
momento de revelación», me dijo Erin.
 Aunque no seas profesor, seguro que asumes ciertos roles en los que
dedicas un tiempo a enseñar a otras personas, ya sea como padre, mentor,
amigo o compañero de trabajo. En realidad, cada vez que intentamos ayudar
a alguien para que piense otra vez, estamos impartiendo una especie de
educación. Más allá de si impartimos esas lecciones en un aula o en una
sala de juntas, en una oficina o en la encimera de la cocina, hay distintas
formas de convertir el ciclo de reconsideración en parte central de lo que
enseñamos (y de cómo lo enseñamos).
Como se pone tanto énfasis en impartir el temario y reforzar la
autoestima, muchos profesores no animan demasiado a sus alumnos a
cuestionarse a sí mismos —o entre ellos—. Para hacerme una idea de lo que
supone cambiar esta mentalidad, he seguido a varios educadores
extraordinarios que fomentan los ciclos de reconsideración inculcando
humildad intelectual, sembrando dudas y cultivando la curiosidad. También
quise poner a prueba una pequeña selección de mis propias ideas y
convertir mi clase en algo parecido a un laboratorio viviente.

El aprendizaje, interrumpido
Cuando observo en retrospectiva mi propia educación en el colegio, una de
mis mayores decepciones es que nunca llegué a experimentar las grandes
revoluciones de la ciencia en toda su plenitud. Mucho antes de que se me
ocurriera sentir un mínimo de curiosidad por el universo, mis profesores
empezaron a desmitificarlo, desde la guardería. Muchas veces me pregunto
cómo me habría sentido si hubiera sido un adolescente en el momento de
descubrir que no vivimos en un disco plano y estático, sino en una esfera
móvil y rotatoria.
Supongo que me habría quedado pasmado, y que la incredulidad habría
dado paso enseguida a la curiosidad y, finalmente, al asombro por el
hallazgo y el placer de equivocarse. También sospecho que habría sido toda
una lección de confianza humilde que me hubiera cambiado la vida. Si
podía estar tan equivocado sobre lo que tengo debajo de los pies, ¿cuántas
supuestas verdades serían en realidad grandes interrogantes? Por supuesto,
soy consciente de que muchas generaciones anteriores de seres humanos
estaban muy equivocadas, pero hay una gran diferencia entre aprender
sobre las falsas creencias de otras personas y aprender a dejar de creer en
ciertas cosas por nosotros mismos.
Soy consciente de que este experimento mental no resulta nada práctico.
Ya es bastante difícil engañar a los niños con los Reyes Magos o el
Ratoncito Pérez. Incluso si pudiéramos imponer semejante retraso en su
aprendizaje, corremos el riesgo de que algunos alumnos se acaben
aferrando a lo que han aprendido en una etapa anterior de sus vidas. Podrían
acabar atrapados en un ciclo de autosuficiencia en el que el orgullo que
generan sus falsos conocimientos acabe alimentando sus convicciones, y
donde los sesgos de confirmación y deseabilidad motiven su validación.
Antes de darnos cuenta, podríamos tener un país lleno de terraplanistas.
Las pruebas demuestran que si no abordamos las falsas ideas científicas
en la escuela primaria, más adelante es mucho más difícil cambiarlas. La
psicóloga Deborah Kelemen escribe: «Aprender ideas científicas que
contradicen la propia lógica es similar a aprender a hablar con fluidez una
segunda lengua. Es una tarea que se vuelve más difícil cuanto más se
pospone y que casi nunca se consigue con una instrucción fragmentada y
una práctica poco habitual». 3 Eso es lo que los niños necesitan en realidad:
la práctica habitual del desaprendizaje, sobre todo al abordar los
mecanismos que explican cómo funcionan las causas y los efectos.
En el ámbito de las clases de historia cada vez cobra más importancia un
movimiento que defiende plantear preguntas que no tengan una única
respuesta correcta. 4 En un temario desarrollado en Stanford, se anima a los
alumnos de secundaria a examinar desde una perspectiva crítica si el New
Deal fue un verdadero éxito, cuál fue el auténtico motivo de la guerra entre
España y Estados Unidos o por qué la campaña de boicot a los autobuses de
Montgomery, en Alabama, supuso un punto de inflexión en el movimiento
de los derechos civiles. 5 Incluso hay profesores que envían a sus alumnos a
hacer entrevistas con personas que defienden opiniones contrarias a las
suyas. 6 El objetivo no es tanto tener la razón como desarrollar las
competencias necesarias para analizar las opiniones divergentes y poder
discutir de manera productiva.

Esto no significa que todas las interpretaciones se acepten como válidas.

Cuando la hija de un superviviente del Holocausto visitó la clase, Erin
McCarthy explicó a sus alumnos que algunas personas niegan la existencia
del genocidio del pueblo judío y les enseñó a analizar las pruebas y rechazar
esas falsas alegaciones. Todas estas actuaciones forman parte de un
movimiento más amplio que pretende enseñar a pensar a los niños como si
siempre tuvieran que comprobar la veracidad de la información que
reciben: 7 las directrices incluyen 1) «cuestionar la información en vez de
limitarse a consumirla», 2) «rechazar el estatus y la popularidad como
sustitutos de la fiabilidad» y 3) «comprender que el emisor de la
información no suele ser la fuente primaria».
Estos principios también son muy valiosos lejos de las aulas. Alrededor
de nuestra mesa de la cocina, a veces montamos debates en los que nos
dedicamos a cazar mitos. Mi mujer y yo hemos explicado que en el colegio
aprendimos que Plutón era un planeta (lo que ya no es cierto) o que Colón
descubrió América (lo que nunca ha sido verdad). Nuestros hijos nos han
enseñado que es bastante probable que Tutankamón no muriera en un
accidente de cuadriga 8 y nos han explicado con especial regocijo que
cuando los perezosos hacen su propia versión de lo que sería un pedo, el gas
no sale de sus traseros, sino de la boca. 9
La reconsideración tiene que convertirse en una costumbre. Por
desgracia, los métodos educativos tradicionales no siempre permiten que
los alumnos se formen ese hábito.

El efecto pasmado
Estás en el tercer mes de tus clases de Física y decides apuntarte a un par de
sesiones que organiza una nueva y prestigiosa profesora para estudiar el
equilibrio estático y los fluidos. La primera sesión aborda el tema de la
estática; es una clase magistral. La segunda aborda el tema de los fluidos, y
aquí se aplica una estrategia de aprendizaje activo. Uno de tus compañeros
de habitación tiene una profesora diferente, también muy valorada, que
hace justo lo contrario: usar el aprendizaje activo para la estática y la clase
magistral para los fluidos.
 En ambos casos, el contenido y los materiales son idénticos; la única
diferencia es la forma de la presentación. Durante la clase magistral, la
profesora presenta diapositivas, ofrece explicaciones, hace demostraciones
prácticas y resuelve varios problemas como ejemplo, y tú tomas apuntes a
partir de los materiales. En la sesión de aprendizaje activo, en vez de hacer
los problemas ella misma, la profesora encarga a los alumnos que se
organicen en pequeños grupos para buscar las soluciones, mientras ella
pasea por los pasillos haciendo preguntas y dando consejos antes de
descubrir las soluciones a toda la clase. Al final, ambas te piden que
respondas una encuesta.
En este experimento el tema no tiene importancia; el método de
enseñanza es el factor que condiciona la experiencia. Yo suponía que el
aprendizaje activo ganaría la partida, pero las pruebas sugieren que tanto tu
compañero de habitación como tú disfrutáis más de la materia cuando os la
presentan en una clase magistral. 10 Los dos también creéis que la profesora
que da la clase magistral es más efectiva; e incluso es muy posible que
ambos pidáis que todas vuestras clases de Física se impartan de esta forma.
Bien pensado, el atractivo de las clases magistrales no debería
sorprender a nadie. Desde hace generaciones, la gente ha admirado la
elocuencia retórica de poetas como Maya Angelou, políticos como John F.
Kennedy Jr. y Ronald Reagan, predicadores como Martin Luther King Jr. y
profesores como Richard Feynman. Hoy vivimos en una edad dorada de los
discursos, y los grandes oradores nos educan y entusiasman desde
plataformas que tienen un alcance sin precedentes. Las personas creativas
solían compartir sus métodos en comunidades restringidas; pero ahora
pueden acumular tantos seguidores en YouTube e Instagram como para
poblar un país pequeño. En el pasado, los sacerdotes impartían sus
sermones a cientos de personas en una iglesia; hoy pueden llegar a cientos
de miles en las megaiglesias de internet. Los profesores daban sus clases en
unas aulas tan pequeñas que podían dedicar un tiempo exclusivo a cada
alumno; ahora, pueden retransmitir sus lecciones a millones de personas a
través de los cursos en línea.
No cabe ninguna duda de que estas clases magistrales son entretenidas y
formativas a la vez. La cuestión es si son el método de enseñanza ideal. En
el experimento de las clases de Física, los alumnos hicieron un examen para
medir lo que habían aprendido sobre estática y fluidos. A pesar de que
habían disfrutado más en las clases magistrales, a la hora de la verdad
adquirieron más conocimientos y competencias en la sesión de aprendizaje
activo. Como requería un mayor esfuerzo mental, la experiencia era menos
divertida, pero al final lograba una comprensión más profunda de la
materia.
Durante años he defendido que aprendemos más cuando nos estamos
divirtiendo. Pero esta investigación me ha convencido de que estaba
equivocado. También me recordó a mi profesor de Física favorito, que
obtenía unas evaluaciones espectaculares de sus alumnos por dejarnos
jugar al pimpón en clase, pero que no acabó de conseguir que
entendiéramos el coeficiente de fricción.
Los efectos del aprendizaje activo trascienden las clases de Física. Un
metaanálisis comparó los efectos de las clases magistrales y el aprendizaje
activo después de evaluar 225 estudios en los que habían participado más
de 46.000 universitarios de carreras de ciencias, tecnología, ingeniería y
matemáticas. El aprendizaje activo incluía tareas como la resolución de
problemas en grupo, los ejercicios escritos y los tutoriales. De promedio,
los alumnos sacaban medio punto menos en el examen cuando habían
asistido a clases magistrales en vez de a sesiones de aprendizaje activo; 11 y
suspendían 1,55 veces más si sólo habían presenciado clases magistrales.
Los investigadores estiman que si los alumnos que han suspendido los
exámenes tras asistir a clases magistrales hubieran participado en sesiones
de aprendizaje activo, se habrían podido ahorrar más de 3,5 millones de
dólares en costes de matrícula.
 No es difícil comprender por qué fracasan las clases magistrales más
aburridas, pero hasta las conferencias más fascinantes son incapaces de dar
la talla por una razón menos obvia y más preocupante: en vez de convertir a
los alumnos en pensadores activos, los transforman en receptores pasivos de
información. En el metaanálisis anterior, las clases magistrales demostraron
ser especialmente ineficientes para desmontar conceptos erróneos bastante
comunes; o sea, cuando hay que motivar a los alumnos para que
reconsideren las cosas. Y los experimentos han demostrado que cuando un
conferenciante ofrece un mensaje inspirador, el público es más descuidado
en su escrutinio del material y olvida antes el contenido; incluso cuando
dice recordarlo mejor.
Los expertos en ciencias sociales denominan a este fenómeno el efecto
fascinado, 12 pero yo creo que sería mejor llamarlo el efecto pasmado. 13
La estrella que ocupa el escenario puede estar predicando ideas novedosas,
pero muy pocas veces nos enseña a pensar por nosotros mismos. Los
conferenciantes más considerados fiscalizan los argumentos erróneos y nos
dicen lo que deberíamos pensar en su lugar, pero no siempre nos enseñan a
reconsiderar esas ideas para poder progresar de verdad. Los conferenciantes
más carismáticos nos hipnotizan con su hechizo político, bajo el cual
decidimos obedecer al gurú para ganarnos su aprobación o afiliarnos a su
tribu. Deberíamos estar convencidos por el contenido del argumento, no por
el deslumbrante envoltorio en el que viene presentado.
Voy a ser claro: no estoy proponiendo la completa erradicación de las
clases magistrales. Me encanta ver charlas TED, y hasta he aprendido a
disfrutarlas cuando soy yo quien las imparte. Asistir a algunas conferencias
brillantes fue lo que me despertó la curiosidad por hacerme profesor, y no
me opongo a impartir algunas charlas en mis propias clases. Sólo pienso
que es un problema que las clases magistrales sigan siendo el método de
enseñanza predominante en la educación secundaria y superior. Seguro que
en poco tiempo te dan una clase magistral sobre esta cuestión.
 En las universidades de Estados Unidos, más de la mitad de los
profesores de las asignaturas de ciencias y tecnología dedican el 80 por
ciento de su tiempo a impartir clases magistrales, sólo un 25 por ciento
incorporan momentos de interactividad y menos de una quinta parte usan
métodos que utilicen el aprendizaje activo realmente centrados en los
alumnos. 14 En los institutos, parece que la mitad de los profesores 15
dedican todo su tiempo —o su mayor parte— a dar clases magistrales. 16
Esos discursos no siempre son el mejor sistema de enseñanza y no logran
convertir a los alumnos en aprendices vitalicios. Si durante los años que
pasas en el colegio no haces nada más que recibir información, y nunca te
dan la oportunidad de cuestionarla, no vas a desarrollar las herramientas
para reconsiderar las cosas que necesitas en la vida.
La insoportable levedad de la repetición
Sólo me arrepiento de no haber asistido a una clase en la universidad. La
impartía un filósofo llamado Robert Nozick. Una de sus ideas saltó a la
fama gracias a la película Matrix: en los años setenta, Nozick presentó un
experimento mental en el que ofrecía a la gente la posibilidad de entrar en
una «máquina de experiencias» 17 que proporcionaba un placer infinito,
pero que sacaba a sus usuarios de la vida real. 18 En su clase, Nozick creó
su propia versión de la máquina de experiencias: insistía en dar una
asignatura nueva cada año. Dijo: «Llevo a cabo mis reflexiones a través de
los cursos que imparto». 19
Nozick dio un curso sobre la verdad; otro, sobre filosofía y neurociencia;
un tercero, sobre Sócrates, Buda y Jesucristo; un cuarto, sobre el acto de
pensar sobre el acto de pensar, y un quinto, sobre la Revolución rusa. En
cuatro décadas de enseñanza, sólo impartió dos veces el mismo curso:
dedicado a la buena vida. Explicó: «Presentar una opinión completamente
trabajada y perfeccionada no permite a los alumnos hacerse una idea de lo
que significa realizar un trabajo original en el campo de la filosofía y ver
cómo se va desarrollando, de captar cómo se hace». 20 Por desgracia, antes
de poder matricularme en uno de sus cursos, Nozick murió de cáncer.
Lo que encuentro tan inspirador del método de Nozick es que no se
conformaba con que los alumnos aprendieran de él. Quería que aprendieran
con él. Cada vez que abordaba un tema nuevo, tenía la oportunidad de
reconsiderar sus puntos de vista. Es todo un modelo para llevar a otro nivel
los métodos de en­señanza —y aprendizaje— a los que estamos
acostumbrados. Cuando empecé a impartir clases, quería adoptar algunos de
sus principios. No estaba preparado para imponer a mis alumnos todo un
semestre de ideas medio elaboradas, así que establecí un estándar: cada año
me propondría eliminar el 20 por ciento de los contenidos y sustituirlos por
materiales nuevos. Si cada año llevaba a cabo nuevos procesos de reflexión,
entonces todos podríamos reconsiderar juntos los contenidos.
 Con el 80 por ciento del material restante, sin embargo, descubrí que
fracasaba estrepitosamente. Estaba impartiendo un semestre entero sobre
comportamiento organizacional para estudiantes de primer y último año.
Cuando presentaba las pruebas, no les daba el espacio necesario para
reconsiderarlas. Después de años peleándome con este problema, se me
ocurrió crear un ejercicio nuevo para enseñar a pensar otra vez. Pedí a los
estudiantes que trabajaran en grupos reducidos para grabar sus propios
minipódcast o minicharlas TED. Su misión era cuestionar una práctica
habitual, defender una idea que fuera en contra de la sabiduría establecida o
poner en duda los principios abordados en clase.
Cuando empezaron a trabajar en el proyecto, detecté un patrón
sorprendente. Los alumnos que peor lo pasaban eran aquellos que sacaban
las mejores notas; los perfeccionistas. Aunque los perfeccionistas tienen
muchas más probabilidades de destacar en el colegio que sus
compañeros, 21 su rendimiento en el trabajo no parece ser mejor que el de
sus colegas. 22 Esto encajaría con las pruebas que señalan, en una amplia
variedad de sectores económicos, que las calificaciones académicas no son
un claro indicador del rendimiento profesional. 23
Alcanzar la excelencia en el colegio suele requerir el dominio de las
viejas formas de pensar. 24 Pero forjarse una carrera de prestigio requiere
nuevas maneras de pensar. Según un conocido estudio sobre arquitectos
famosos, los más creativos se habían graduado con una nota media de
notable. 25 Los que sacaban sobresalientes estaban tan decididos a tener la
razón que muchas veces eran incapaces de asumir el riesgo que implica
reconsiderar la ortodoxia. En un estudio sobre los alumnos que se habían
graduado con las mejores notas de su clase apareció un patrón similar. La
pedagoga Karen Arnold explica: «Los graduados con las mejores
calificaciones tienen muy pocas probabilidades de ser los visionarios del
futuro. Por costumbre se amoldan al sistema, en vez de darle una buena
sacudida». 26
 Eso es lo que pude ver en mis alumnos más sobresalientes: estaban
aterrados por la posibilidad de equivocarse. Con la idea de ofrecerles un
fuerte incentivo para que asumieran algunos riesgos, decidí que el ejercicio
valdría el 20 por ciento de la nota final de la asignatura. Había cambiado las
reglas: ahora recibirían una buena recompensa por reconsiderar en lugar de
regurgitar. No estaba seguro de que el incentivo fuera a dar resultado hasta
que revisé el trabajo de un trío de estudiantes que siempre sacaban dieces.
Ofrecieron una minicharla TED sobre los problemas de las charlas TED, en
la que señalaban los riesgos de potenciar unos períodos de atención más
breves y de dar más importancia a un bonito envoltorio que a una reflexión
profunda. Su presentación era tan entretenida y bien razonada que se la puse
a toda la clase. «Si tenéis el valor de plantar cara a esta moda de las
respuestas simplistas y sin defectos —añadían impasibles mientras todos
reíamos—, dejad de ver este vídeo ahora mismo e investigad de verdad,
como hicimos nosotros.»
A partir de entonces, convertí el ejercicio en uno de los momentos clave
del curso. Al año siguiente, decidí que quería ir un poco más lejos en mis
reconsideraciones sobre el contenido y el formato de mis cursos. En una
típica sesión de tres horas, me comprometí a no dedicar más de veinte o
treinta minutos a dar clase magistral. El resto sería aprendizaje activo: los
alumnos toman decisiones en simulaciones y negocian adoptando distintos
roles, y a continuación todos explicamos qué ha pasado, hablamos del tema,
debatimos y resolvemos los problemas. Mi error fue tratar el temario como
si fuera un contrato formal: después de redactarlo en el mes de septiembre,
era como si lo hubiera grabado en piedra. Decidí que había llegado el
momento de cambiar esta práctica e invitar a los alumnos a reconsiderar
una parte de la estructura de la propia clase.
En el siguiente temario, dejé una sesión entera completamente en blanco
de manera intencionada. A mitad del semestre, invité a los alumnos a
trabajar en grupos reducidos para desarrollar y presentar una propuesta
sobre lo que deberíamos hacer en aquella sesión abierta. Después, hicieron
una votación.
Una de las ideas más aceptadas fue la de Lauren McCann, que propuso
una iniciativa original para descubrir que los procesos de reconsideración
son una competencia muy útil; y que en realidad los estudiantes ya los
usaban en la universidad. Invitó a sus compañeros de clase a redactar una
carta dirigida a ellos mismos cuando estaban en primer año de carrera, en la
que debían incluir todo lo que les hubiera gustado saber por aquel entonces.
Los estudiantes animaron a sus yoes del pasado a considerar distintas
carreras en vez de decantarse por la primera que acallara su incertidumbre.
A estar menos obsesionados con las notas y más centrados en las relaciones.
A investigar otras carreras profesionales en vez de comprometerse
demasiado pronto con aquella que les prometía el mayor prestigio o
remuneración.
Lauren recogió docenas de cartas para montar una página web, Dear
Penn Freshmen [queridos estudiantes de primer año en Penn]. 27 En menos
de veinticuatro horas, <dearpennfresh.com> había recibido más de diez mil
visitas y media docena de facultades estaban lanzando sus propias versiones
para ayudar a sus alumnos a reconsiderar sus elecciones académicas,
sociales y profesionales.
Esta práctica puede exportarse a muchos otros ámbitos, lejos de las
aulas. Cuando nos acercamos a un momento de transición en nuestras vidas
—ya sea un primer trabajo, un segundo matrimonio o un tercer hijo—,
podemos hacer una pausa para preguntar a otras personas lo que les hubiera
gustado saber antes de pasar por esa misma experiencia. Cuando vemos las
cosas desde el otro lado, podemos compartir lo que deberíamos haber
reconsiderado otra vez.
Se ha demostrado en repetidas ocasiones que una de las mejores formas
de aprender es impartir clase. 28 Hasta que no dejé que mis alumnos
diseñaran un día de clase, no comprendí realmente todo lo que podían
enseñarse entre ellos... y a mí mismo. No sólo reconsideraban lo que habían
aprendido, sino también de quién podían aprender.
El año siguiente, la idea preferida de la clase llevó un paso más lejos ese
proceso de reflexión: los estudiantes organizaron un día de «charlas
apasionadas», para que cualquiera pudiera instruir al resto de la clase sobre
un tema que despertara su entusiasmo. Aprendimos a hacer beatboxing
[percusión vocal], a diseñar edificios que se fusionan con la naturaleza y a
crear un mundo más seguro para los alérgicos. Desde aquel momento,
compartir las pasiones forma parte de la participación en clase. Todos los
alumnos dan una charla apasionada para presentarse ante el resto de la
clase. Año tras año, me cuentan que inyecta un mayor nivel de curiosidad
en el aula y que los deja con muchas ganas de absorber nuevas ideas de sus
compañeros de clase.
Aficionado al borrador, maestro en su arte
Cuando pedí a unos cuantos pioneros de la pedagogía que nombraran a su
mejor maestro en el arte de la reconsideración, me tropezaba una y otra vez
con el mismo nombre: Ron Berger. Si hubieras invitado a Ron a cenar a tu
casa, sería esa clase de persona que se da cuenta de que una de las sillas está
rota, te pide si tienes una caja de herramientas y no duda en arreglártela al
momento.
Durante gran parte de su carrera, Ron fue profesor de un colegio público
de primaria en una zona rural de Massachusetts. La enfermera, el fontanero
y los bomberos de su pueblo habían sido sus alumnos. En el verano y los
fines de semana trabajaba de carpintero. Ron había dedicado su vida a
enseñar a sus alumnos la ética de la excelencia. 29 Por su experiencia,
dominar un oficio consiste en revisar una y otra vez nuestra forma de
pensar. La destreza práctica es la base de su filosofía de enseñanza.
Ron quería que sus alumnos experimentaran el placer de descubrir, así
que nunca empezaba enseñando los conocimientos consolidados y
probados. Arrancaba el año académico presentando una serie de «asaltos»,
problemas que sus alumnos debían resolver pasando por distintas fases. Su
método se basaba en el trabajo colaborativo; los niños empezaban
individualmente, actualizaban sus ideas en grupos reducidos y entonces
presentaban sus reflexiones al resto de la clase para llegar juntos a la
solución. En vez de explicar las taxonomías existentes de animales, por
ejemplo, Ron les pedía que primero crearan sus propias categorías. Algunos
alumnos los clasificaban teniendo en cuenta si corrían por la tierra, nadaban
en el agua o volaban por el aire; otros los organizaban a partir de su color,
tamaño o dieta. La lección era que los científicos siempre tienen muchas
opciones y que sus clasificaciones son útiles en algunos aspectos, pero
arbitrarias en otros.
Cuando los estudiantes se enfrentan a problemas complejos, suelen
sentirse confundidos. El impulso natural del profesor es rescatarlos cuanto
antes para que no se sientan perdidos o incapaces. Sin embargo, los
psicólogos han descubierto que una de las señas distintivas de una mente
abierta es responder a la confusión con curiosidad e interés. 30 Un
estudiante lo expresó con gran elocuencia: «Necesito tiempo para mi
confusión». 31 La confusión puede ser la señal de que hay un nuevo
territorio que merece ser explorado o un nuevo rompecabezas que necesita
una solución. 32
Ron no se sentía satisfecho cuando daba clases que suprimían la
confusión. Quería que sus alumnos abrazaran la confusión. Su visión era
que los alumnos se convirtieran en los jefes de su propio aprendizaje, de
forma parecida a lo que harían en un proyecto de bricolaje «hágalo usted
mismo». Empezó animando a los alumnos a pensar como jóvenes
científicos: identificarían los problemas, desarrollarían las hipótesis y
diseñarían sus propios experimentos para probarlas. Sus alumnos de sexto
de primaria daban vueltas por el vecindario para detectar la presencia de gas
radón en las casas. Los de tercero de primaria creaban sus propios mapas de
los hábitats de los anfibios. Los alumnos de primero de primaria tenían que
cuidar a un grupo de caracoles y además comprobar qué comidas les
gustaban entre una selección de más de ciento cuarenta alimentos; y si
preferían los entornos cálidos o fríos, oscuros o iluminados, húmedos o
secos.
Para las clases sobre arquitectura e ingeniería, Ron pedía a sus alumnos
que diseñaran los planos de una casa. Cuando les exigió que hicieran al
menos cuatro bocetos diferentes, otros profesores le advirtieron de que sus
alumnos más jóvenes se desanimarían enseguida. Ron no estaba de acuerdo:
ya había probado la idea con niños de educación infantil y primero de
primaria en las clases de arte. En vez de conformarse con pedirles que
dibujaran una casa, Ron anunciaba: «Vamos a hacer cuatro versiones
diferentes del dibujo de una casa».
 Algunos alumnos no tenían bastante; muchos tomaban la decisión de
hacer ocho o diez bocetos. Los niños tenían una red de apoyo compuesta
por otros alumnos que los jaleaban por su esfuerzo. «La calidad significa
volver a pensar, volver a trabajar y perfeccionar —reflexiona Ron—.
Necesitan saber que serán aplaudidos, no ridiculizados, por volver a salir a
la pizarra... Pronto empezarán a quejarse si no les dejo hacer más de una
versión.»
Ron quería enseñar a sus alumnos a actualizar sus ideas a partir de los
comentarios de los demás, así que convirtió el aula en una red de discusión.
Cada semana —y en ocasiones cada día—, toda la clase hacía una sesión de
crítica. Uno de los formatos era una crítica de «galería»: Ron exponía los
trabajos de toda la clase, pedía a los alumnos que dieran una vuelta por el
aula para observarlos y entonces organizaba un debate sobre las obras que
les parecían interesantes y los motivos para justificarlo. No sólo usaba este
método en los proyectos artísticos y científicos; en una redacción, por
ejemplo, valoraban una frase o un párrafo. El segundo formato era una
crítica en profundidad: durante toda una sesión, la clase se centraría en el
trabajo de un grupo o un alumno. Los autores explicaban sus objetivos y las
partes en que habían necesitado ayuda, y Ron guiaba a la clase en un debate
sobre los puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejora. Animaba a los
alumnos a que fueran concretos y amables: criticar la obra y no tanto al
autor. Les enseñaba a evitar los sermones y los alegatos del fiscal: como
compartían sus opiniones subjetivas, y no un análisis objetivo, debían decir
«creo que» en vez de «no está bien». Los invitaba a demostrar humildad y
curiosidad, y a enmarcar sus sugerencias dentro de expresiones como «me
encantaría oír por qué...» y «¿has pensado en la posibilidad de...?».
La clase no sólo criticaba los proyectos. Cada día hablaban de las
características básicas de la excelencia. Con cada nuevo proyecto,
actualizaban sus criterios. Además de repensar su propio trabajo, estaban
aprendiendo a reconsiderar continuamente sus estándares. Para ayudarlos a
seguir desarrollando todavía más esos estándares, Ron invitaba a expertos
del mundo real a sus clases. Arquitectos y científicos de la zona visitaban el
colegio para ofrecer sus propias críticas, y después toda la clase incorporaba
sus principios y su vocabulario a los futuros debates. Años después de pasar
a secundaria y bachillerato, no era infrecuente que sus antiguos alumnos
visitaran la clase de Ron para pedir una crítica de sus trabajos.

En cuanto contacté con Ron Berger, sólo podía pensar que ojalá hubiera
tenido la oportunidad de asistir a una de sus clases. Y no era porque yo
hubiera sufrido una carencia de profesores extraordinarios. Más bien era
porque nunca había tenido el privilegio de estar en una clase con una
cultura como la suya, con un aula llena de estudiantes que se cuestionan a sí
mismos y entre ellos.
 En la actualidad, Ron dedica sus días a escribir, dar conferencias e
impartir un curso para profesores en Harvard, y además trabaja como asesor
para varias escuelas. Es el jefe de estudios de EL Education, una
organización dedicada a reconsiderar la enseñanza y el aprendizaje en los
colegios. Ron y sus colegas trabajan directamente con 150 colegios y
desarrollan unos temarios que han llegado a millones de estudiantes.
En una de sus escuelas de Idaho, un estudiante llamado Austin recibió el
encargo de dibujar una mariposa con precisión científica. 33 Éste fue su
primer boceto:

Los compañeros de clase de Austin formaron un grupo de críticos. Le

ofrecieron dos rondas de sugerencias para cambiar la forma de las alas y, a
continuación, él dibujó un segundo y un tercer boceto. El grupo de críticos
señaló entonces que las alas eran desiguales y que habían vuelto a adoptar
una forma redondeada. Austin no se desanimó. En su siguiente corrección,
el grupo lo animó a completar el motivo interior de las alas.
 En la versión final, Austin ya estaba listo para empezar a colorear.
Cuando Ron enseñó el dibujo completo a unos alumnos de primaria en
Maine, todos se quedaron con la boca abierta después de observar la
evolución de los bocetos y el resultado final.

Yo también me quedé con la boca abierta, porque Austin hizo estos

dibujos cuando estaba en primero de primaria.
Ver a un niño de seis años pasando por esta clase de metamorfosis me
hizo pensar otra vez en la facilidad con la que los más pequeños se adaptan
a los procesos de revisión y reconsideración. Desde entonces, animo a
nuestros hijos a hacer varias versiones de sus propios dibujos. Por grande
que sea su entusiasmo cuando ven su primer boceto colgado en la pared, no
se puede comparar con el orgullo que sienten al contemplar la cuarta
versión.
Pocos de nosotros tendremos la suerte de aprender a dibujar una
mariposa con Ron Berger o reescribir un libro de texto con Erin McCarthy.
Sin embargo, todos tenemos la oportunidad de enseñar como lo hacen ellos.
No importa a quién estemos educando; todos podríamos expresar más
humildad, transmitir una mayor curiosidad y enseñar a los niños de nuestras
vidas el contagioso placer del descubrimiento.
 Creo que los buenos profesores presentan nuevas ideas, pero los grandes
profesores nos enseñan nuevas formas de pensar. Acumular los
conocimientos que imparte un profesor puede ayudarnos a resolver los
problemas del día a día, pero comprender cómo piensa un profesor puede
ayudarnos a navegar por los desafíos de toda una vida. En última instancia,
la educación es mucho más que la información que acumulamos en la
cabeza. Son los hábitos que desarrollamos a medida que vamos corrigiendo
nuestros bocetos y las habilidades que adquirimos para poder seguir
aprendiendo.
 Capítulo 10

Aquí no lo hacemos así

Construir una cultura del aprendizaje en el trabajo

Si no fuera por la gente..., la Tierra sería el paraíso de un ingeniero. 1

KURT VONNEGUT

Como ávido submarinista, Luca Parmitano conoce muy bien el peligro de

morir ahogado. Pero nunca pensó que pudiera ocurrirle algo parecido en el
espacio exterior.
Luca se había convertido en el astronauta más joven que realizaba el
largo viaje a la Estación Espacial Internacional. En julio de 2013, este
astronauta italiano de treinta y seis años completaba su primer paseo
espacial, durante el cual pasó seis horas realizando experimentos,
trasladando instrumental e instalando cables eléctricos y de transmisión de
datos. Una semana después, Luca y otro astronauta, Chris Cassidy, se
disponían a realizar un segundo paseo espacial para seguir con el trabajo y
hacer tareas de mantenimiento. Mientras se preparaban para abandonar el
compartimento estanco, podían ver la Tierra bajo sus pies, a 400 kilómetros
de distancia.
Tras cuarenta y cinco minutos en el espacio, Luca advirtió que ocurría
algo extraño: percibía una sensación de humedad en la nuca, detrás de la
cabeza. Y no estaba seguro de dónde venía el agua. No sólo era una simple
molestia; el líquido podía interrumpir la comunicación causando un
cortocircuito en el micrófono o los auriculares. Informó del problema al
control de la misión, en Houston, y Chris le preguntó si estaba sudando.
«Estoy sudando, es verdad —dijo Luca—, pero siento como si hubiera
mucha agua. Y sé que no se escapa a ninguna parte, está atrapada en mi
casco de Snoopy. Sólo para que lo sepas.» Y volvió al trabajo.
La oficial al mando de los paseos espaciales, Karina Eversley, sabía que
algo iba mal. «Eso no es normal», pensó, y enseguida reunió a un equipo de
expertos para que redactara una lista de preguntas dirigidas a Luca. ¿La
cantidad de líquido iba en aumento? Luca no podía saberlo. ¿Estaba seguro
de que era agua? Cuando sacó la lengua para probar unas gotas del líquido
que flotaba dentro de su casco, el sabor era metálico.
El control de la misión ordenó terminar cuanto antes el paseo espacial.
Luca y Chris tenían que separarse para poder recorrer los cabos que los
mantenían unidos a la estación y que estaban orientados en direcciones
opuestas. Para rodear una antena, Luca tenía que darse la vuelta y ponerse
boca abajo. De repente, no podía ver con claridad ni respirar por la nariz; la
acumulación de agua le cubría los ojos y le tapaba las fosas nasales. El agua
seguía acumulándose y, si le llegaba a la altura de la boca, podía morir
ahogado. Su única esperanza era dirigirse rápidamente al compartimento
estanco. Al ponerse el sol, Luca se vio rodeado de oscuridad y sólo tenía la
pequeña linterna de su casco para encontrar el camino. Entonces, su
intercomunicador también dejó de funcionar; no podía oírse a sí mismo ni
tampoco a sus compañeros.
Gracias a su buena memoria y a la tensión del cabo que lo mantenía
atado a la estación, Luca encontró el modo de regresar a la escotilla exterior
del compartimento estanco. Pero aún estaba en grave peligro: antes de
poder quitarse el casco, tendría que esperar a que Chris cerrara la escotilla y
presurizara el compartimento. Durante unos cuantos minutos de silencio
agónico, nadie tenía claro si sobreviviría. Cuando por fin pudo quitarse el
casco con seguridad, contenía un litro y medio de agua en su interior, pero
Luca estaba vivo. Meses después, alguien describió el incidente como el
«error de vestuario más terrorífico de la historia de la NASA». 2
Los informes de los técnicos no tardaron en llegar. Los ingenieros del
traje espacial rastrearon el origen de la fuga hasta llegar a un ventilador /
compresor / separador, que no tardaron en reemplazar. También añadieron
un tubo para respirar que funcionaba como un esnórquel y una almohadilla
que absorbía la humedad interior del casco. Pero el error más importante no
fue técnico; fue humano.
Cuando una semana antes Luca concluyó su primer paseo espacial, se
dio cuenta de la presencia de algunas gotitas de agua en el casco. Chris y él
supusieron que sería una fuga en la bolsa que proporciona agua potable
dentro del traje, y el personal de tierra en Houston estuvo de acuerdo. Sólo
para estar seguros, cambiaron la bolsa, pero la conversación no fue más
allá.
El jefe de Ingeniería de la estación espacial, Chris Hansen, dirigió la
investigación final para descubrir qué había fallado en el traje de Luca. «El
hecho de que hubiera una mínima cantidad de agua en el casco se había
normalizado», me contó Chris. Entre la comunidad de la estación espacial,
«la percepción era que las bolsas para beber tenían fugas, lo que causó que
todos aceptaran que se trataba de una explicación plausible sin profundizar
más en la cuestión».
El susto de Luca no era la primera ocasión en que la incapacidad de la
NASA para reconsiderar las cosas demostraba ser nefasta. En 1986, el
transbordador espacial Challenger explotó después de un catastrófico
análisis superficial sobre el riesgo de rotura de unas juntas circulares
llamadas anillos toroidales. Aunque este problema se había incluido entre
los motivos para abortar el lanzamiento, la NASA había decidido pasarlo
por alto en otras misiones anteriores sin que hubiera ningún problema. En
un día de lanzamiento inusualmente frío, el anillo toroidal que sellaba la
junta del cohete acelerador se rompió, lo que permitió que el gas caliente
perforara el tanque de combustible y causara la muerte de los siete
astronautas del Challenger.
En 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegró en
circunstancias parecidas. Tras el despegue, el equipo de tierra se dio cuenta
de que una gomaespuma se había desprendido de la nave, pero casi todos
dieron por sentado que no era un problema importante porque ya había
ocurrido en misiones anteriores sin causar ningún incidente. Fueron
incapaces de reconsiderar esa suposición y, en cambio, empezaron a hablar
de las reparaciones que debían realizar en el transbordador para reducir el
tiempo de reacondicionamiento entre misiones. De hecho, la pérdida de la
espuma era un problema crítico: el daño que causó en el borde de ataque del
ala permitió que el gas caliente se filtrara dentro de esa sección de la nave
durante la reentrada en la atmósfera. De nuevo, los siete astronautas
perdieron la vida.
Reconsiderar una situación no sólo es una competencia individual. Es
una capacidad colectiva y depende enormemente de la cultura de cada
organización. Durante mucho tiempo, la NASA había sido un buen ejemplo
de una cultura basada en el rendimiento: la excelencia en la ejecución era el
valor supremo. Aunque la NASA consiguió unos logros extraordinarios,
pronto fue víctima de los ciclos de autosuficiencia. Como el personal se
sentía cada vez más orgulloso de sus procedimientos operativos
estandarizados, estaba aún más convencido de sus rutinas de trabajo y veía
que los resultados validaban sus decisiones; dejaban pasar muchas
oportunidades de reconsiderar las cosas.
Pensar las cosas otra vez es un proceso mucho más habitual en las
culturas basadas en el aprendizaje, en las que el crecimiento es el valor
superior y los ciclos de reconsideración son una rutina habitual. En las
culturas de aprendizaje, la norma es que la gente sepa lo que no sabe, dude
de sus prácticas actuales y conserve la curiosidad por probar nuevas rutinas.
Las pruebas demuestran que en las culturas de aprendizaje, las
organizaciones innovan más 3 y cometen menos errores. 4 Después de
analizar y trabajar como asesor en varios proyectos de la NASA y la
Fundación Gates para incentivar el cambio en ambas organizaciones, he
aprendido que las culturas de aprendizaje sólo prosperan bajo una particular
combinación de seguridad psicológica y responsabilidad.

Yerro, luego aprendo

Hace unos años, Amy Edmondson, una ingeniera reconvertida en profesora
de gestión empresarial, empezó a interesarse en la prevención de los errores
médicos. Así que fue a un hospital e hizo una encuesta al personal para
averiguar el nivel de seguridad psicológica que sentían en sus respectivos
equipos: ¿podían asumir riesgos sin miedo a sufrir represalias? Acto
seguido, recopiló la cantidad de errores médicos que cometía cada equipo e
hizo un seguimiento de los casos con las consecuencias más graves, como
una dosis potencialmente mortal del fármaco erróneo, por ejemplo. Se llevó
una buena sorpresa cuando descubrió que cuanto mayor era la seguridad
psicológica que percibía un equipo concreto, mayor era su porcentaje de
errores. 5
Parecía que la seguridad psicológica alimentaba la complacencia.
Cuando la confianza se adueña de un equipo, sus miembros pueden dejar de
sentir la necesidad de cuestionar a sus compañeros o de volver a revisar su
propio trabajo.
Pero Edmondson no tardó en darse cuenta de que los datos tenían una
importante limitación: las notificaciones de los errores médicos provenían
de las autoevaluaciones que completaban los propios implicados. Para
obtener un recuento real e imparcial del número de errores, envió a un
observador encubierto a cada unidad. Cuando analizó los datos, los
resultados dieron un vuelco: los equipos que percibían una mayor seguridad
psicológica informaban de más errores, pero en realidad cometían menos.
Como podían admitir sus errores con total libertad, podían descubrir sus
causas y corregirlas desde el primer momento. En los equipos en que no
había seguridad psicológica, el personal escondía sus errores para evitar las
penalizaciones, lo que complicaba mucho que alguien pudiera diagnosticar
su origen y evitar futuros problemas. Seguían repitiendo las mismas
equivocaciones.
Desde entonces, las investigaciones sobre seguridad psicológica se han
multiplicado. Cuando participé en un estudio de Google para identificar los
factores que distinguían a los equipos con un mejor rendimiento y bienestar
interno, el factor diferencial más importante no eran los miembros que lo
integraban o la relevancia del trabajo que llevaban a cabo. Lo que más
importaba era la seguridad psicológica. 6
En estos últimos años, la seguridad psicológica se ha convertido en la
palabra de moda en muchos centros de trabajo. Aunque los directivos
comprendan su significado, muchas veces malinterpretan en qué consiste
exactamente y cómo pueden implantarla en sus empresas. Edmondson no
tarda en señalar que la seguridad psicológica no tiene nada que ver con
relajar los estándares, actuar con simpatía, hacer que el personal se sienta
más cómodo o repartir halagos incondicionales. 7 Consiste en fomentar un
clima de respeto, confianza y tolerancia en el que la gente pueda expresar
sus preocupaciones y sugerencias sin miedo a represalias. Ésos son los
cimientos de una cultura del aprendizaje. 8
En las culturas basadas en el rendimiento, el énfasis en los resultados
suele ir en detrimento de la seguridad psicológica. Cuando vemos que
castigan a otros por sus errores y fracasos, empezamos a estar más
preocupados por demostrar nuestra competencia y proteger nuestra carrera.
Aprendemos a adoptar una actitud que limita nuestras capacidades, así
como a mordernos la lengua antes de expresar en voz alta nuestras dudas e
inquietudes. 9 En algunos casos, la culpa es de la «distancia del poder»:
tenemos miedo de cuestionar al gran jefe que está en la cúspide de la
organización. La presión para amoldarnos a la autoridad es real y quienes se
atreven a discrepar corren el riesgo de recibir una respuesta negativa. En las
culturas centradas en el rendimiento, también nos censuramos cuando
estamos en presencia de un experto que parece tener todas las respuestas:
sobre todo si no confiamos en nuestras habilidades.

Seguridad psicológica

CUANDO LA TIENES CUANDO NO LA TIENES

Ves los errores como oportunidades para aprender Ves los errores como amenazas a tu carrera

Tienes disposición a asumir riesgos y fracasar Te muestras reticente a agitar las aguas

Expresas tus ideas en las reuniones Te guardas tus ideas

Compartes abiertamente tus dificultades Sólo anuncias tus puntos fuertes

Confías en tus compañeros y supervisores Temes a tus compañeros y supervisores

Te juegas el pellejo Te cortan la cabeza

Fuente: Matt Shirley.

La falta de seguridad psicológica era un problema persistente en la

NASA. Antes del lanzamiento del Challenger, algunos ingenieros se
atrevieron a dar la voz de alarma, pero sus jefes los silenciaron; a otros, los
ignoraron, y ellos mismos optaron por cerrar la boca. 10 Después del
lanzamiento del Columbia, un ingeniero pidió fotografías más nítidas para
inspeccionar el daño en el ala, pero sus superiores no se las
proporcionaron. 11 En una reunión trascendental para evaluar el estado del
transbordador después del despegue, aquel ingeniero ni siquiera se atrevió a
pedir la palabra.
Un mes después del lanzamiento del Columbia, Ellen Ochoa fue
nombrada directora adjunta de operaciones de vuelo. En 1993, Ellen había
hecho historia al convertirse en la primera hispana que viajaba al espacio.
Ahora, el primer vuelo que supervisaba desde un puesto de responsabilidad
había terminado en tragedia. Después de transmitir la noticia a la
tripulación de la estación espacial y consolar a las familias de los
astronautas fallecidos, Ellen estaba decidida a descubrir qué podía hacer
personalmente para evitar que esta clase de desastre volviera a
producirse. 12
Ellen se dio cuenta de que la cultura basada en el rendimiento estaba
erosionando la seguridad psicológica en la NASA. «La gente se enorgullece
de su excelencia y de sus conocimientos en cuestiones de ingeniería —me
dijo—. Tienen miedo de que su capacidad se ponga en duda de alguna
forma que les avergüence. Es ese miedo primario a quedar como un tonto
ante los demás, a hacer preguntas que la gente desprecia o a que te digan
que no sabes de lo que estás hablando.» Para combatir este problema e
impulsar una cultura más centrada en el aprendizaje, empezó a llevar unas
tarjetas de 7 x 12 en el bolsillo con las preguntas que debía plantear en
cualquier lanzamiento y ante cualquier decisión operativa importante. Su
lista incluía:

¿Qué te ha llevado a esa conclusión? ¿Por qué crees que es la correcta?

¿Qué ocurriría si fuera incorrecta?
¿De qué aspectos de tu análisis no estás completamente seguro?
Comprendo las ventajas de tu recomendación. ¿Cuáles son las
desventajas?

Una década después, sin embargo, tuvo que aprender de nuevo las
mismas lecciones sobre la necesidad de reconsiderar, ahora en el contexto
de los trajes para los paseos espaciales. Cuando los controladores de vuelo
detectaron por primera vez las gotitas de agua en el casco de Luca
Parmitano, sacaron dos conclusiones erróneas: la causa era la bolsa para
beber y el efecto no tenía ninguna relevancia. Hasta el segundo paseo
espacial, cuando Luca estuvo en verdadero peligro, no empezaron a
cuestionarse si esas suposiciones podían ser erróneas.
Cuando el ingeniero Chris Hansen se convirtió en el director del
Departamento de Actividad Extravehicular, estableció la tradición de
plantear preguntas similares a las de Ellen: «Todo lo que cualquiera debería
haber preguntado es: “¿Cómo sabes que la bolsa para beber agua tuvo una
fuga?”. La respuesta habría sido: “Porque alguien nos lo dijo”. Esa
respuesta tendría que haber encendido todas las luces de alarma. Sólo
habría llevado diez minutos comprobarlo, pero nadie preguntó. 13 Ocurrió
lo mismo en el Columbia. Boeing vino y nos dijo: “Esta gomaespuma...,
creemos saber qué ha pasado”. Si alguien hubiera preguntado cómo habían
llegado a esa conclusión, nadie habría podido responder esa pregunta».
«¿Cómo sabes que...?» Tenemos que hacer esta pregunta mucho más a
menudo, tanto a los demás como a nosotros mismos. Su poder reside en su
franqueza. No es crítica ni parcial: es una expresión sincera de duda y
curiosidad que no pone a la gente a la defensiva. Ellen Ochoa no tenía
miedo de hacer esa pregunta, entre otras cosas porque era una astronauta
con un doctorado en Ingeniería, que ocupaba un cargo directivo de
categoría superior. Pero para demasiadas personas en demasiados centros de
trabajo, esa pregunta es como una meta que está fuera de su alcance. Es
mucho más fácil hablar de crear un ambiente de seguridad psicológica que
hacerlo realidad, así que me propuse aprender cómo lo consiguen las
personas que ocupan puestos directivos.

Seguridad en el hogar Gates

Cuando visité por primera vez la Fundación Gates, la gente hablaba en voz
baja del análisis estratégico anual. Es el momento en que todos los equipos
de los programas de la fundación se reúnen con el consejero delegado y los
dos presidentes —Bill y Melinda Gates— para presentar los informes sobre
la ejecución de los proyectos y recibir sus críticas y opiniones. Aunque la
fundación cuenta con algunos de los mayores expertos mundiales en áreas
como la erradicación de enfermedades o el fomento de la igualdad en la
educación, estos mismos profesionales suelen sentirse intimidados ante el
acervo de conocimientos de Bill, tan amplio y profundo que parece
inconcebible. ¿Qué ocurre si detecta un defecto fatal en mi trabajo?
¿Supondrá el final de mi carrera en la fundación?
Hace unos pocos años, los directivos de la Fundación Gates contactaron
conmigo para ver si podía echar una mano para potenciar la seguridad
psicológica. Les preocupaba que la presión por presentar unos análisis
impecables estuviera disuadiendo al personal de asumir más riesgos. Con
frecuencia se aferraban a estrategias de probada eficacia que producen
mejoras progresivas en vez de atreverse a emprender experimentos audaces
que podrían tener un mayor impacto en algunos de los problemas más
urgentes del mundo.
Las pruebas existentes sobre la creación de esa seguridad psicológica nos
ofrecen algunos puntos de partida. Por ejemplo, sé que cambiar la cultura
de una organización entera es una tarea abrumadora, mientras que cambiar
la cultura de un equipo concreto es algo más factible. Para empezar,
primero hay que modelar los valores que queremos promover, después
identificar y elogiar a las personas que los representan y, entonces, construir
una coalición con los compañeros que se comprometen a hacer realidad el
cambio.
El consejo estándar que reciben los directivos para fomentar la seguridad
psicológica es convertirse en un modelo de sinceridad e inclusión. Pide
consejo a los demás para averiguar cómo puedes mejorar y se sentirán más
seguros para asumir riesgos. Para comprobar si este consejo podía
funcionar, decidí organizar un experimento con un estudiante de doctorado,
Constantinos Coutifaris. Escogimos al azar a varios directivos de distintas
empresas y les encargamos que solicitaran a sus respectivos equipos una
lista de críticas constructivas. Durante la semana siguiente, sus equipos
reportaron un aumento de la seguridad psicológica en el trabajo, pero, como
ya habíamos anticipado, el cambio no duró mucho. Entre los directivos que
habían solicitado las críticas, algunos no estaban conformes con lo que
habían tenido que oír y se pusieron a la defensiva. Otros pensaron que las
críticas no servían para nada, o bien se sentían incapaces de hacer algo al
respecto; una reacción que los disuadió de recabar más opiniones, al mismo
tiempo que sus equipos dejaban de expresar sus ideas.
Otro grupo de directivos adoptó un enfoque diferente que tuvo un menor
impacto inmediato durante la primera semana, pero que condujo a un
incremento continuado de la seguridad psicológica a lo largo de todo un
año. 14 En vez de pedir críticas y opiniones, sugerimos a los directivos que
compartieran sus propias experiencias cuando habían recibido críticas en el
pasado y que después explicaran sus objetivos para progresar en el futuro.
Les aconsejamos que describieran ante sus equipos algún momento en que
se habían beneficiado de las críticas constructivas y que también
identificaran las áreas en las que ahora estaban trabajando para mejorar.
Al reconocer sus defectos en voz alta, los directivos demostraban que
podían encajar las críticas y se comprometían en público a escuchar con
atención las opiniones de los demás. Normalizaron la vulnerabilidad y
consiguieron que sus equipos se sintieran más cómodos al compartir sus
propias dificultades. Los empleados aportaban opiniones mucho más
constructivas porque sabían que los directivos estaban trabajando para
crecer. Aquello condujo a la creación de nuevas prácticas para dejar
siempre la puerta abierta: los directivos empezaron a montar reuniones
informales, tipo «pregúntame lo que quieras», alrededor de unas tazas de
café; cada semana organizaban encuentros individuales en los que pedían
críticas constructivas; y llegaron a fijar sesiones mensuales en las que todo
el equipo compartía sus progresos y objetivos de mejora.
La creación de un ambiente de seguridad psicológica no puede ser un
episodio aislado o una tarea para eliminar de la lista de asuntos pendientes.
Al hablar de sus defectos, muchos de los directivos que participaban en
nuestro experimento se sentían nerviosos e incómodos durante las primeras
etapas. En sus equipos, muchos se sorprendieron al descubrir su
vulnerabilidad y no tenían muy claro cómo responder. Algunos eran más
escépticos: creían que sus jefes sólo buscaban los elogios del equipo o
quedarse con los comentarios que los dejaban en mejor lugar. Sólo con el
paso del tiempo —cuando los directivos demostraron humildad y curiosidad
en repetidas ocasiones—, las dinámicas empezaron a cambiar.
En la Fundación Gates quería ir un paso más lejos. En vez de
conformarme con pedir a los directivos que hablaran ante sus equipos de las
críticas que habían recibido en el pasado, me pregunté qué ocurriría si los
jefes más veteranos compartían sus experiencias con el conjunto de la
organización. Y entonces caí en la cuenta de que ya disponía de un método
fantástico para conseguir que ocurriera algo parecido.
Unos años antes, nuestros alumnos de MBA en Wharton decidieron
hacer un vídeo para el espectáculo cómico anual. Estaba inspirado en los
«Mean Tweets», la sección del programa «Jimmy Kimmel Live!» en la que
los famosos leían en voz alta los tuits más crueles que les habían dirigido.
Nuestra versión se llamaba «Mean Reviews» [críticas crueles], y aquí los
profesores de la facultad tenían que leer en voz alta los comentarios más
duros que los alumnos habían incluido en sus evaluaciones anuales. 15
«Esta clase es posiblemente la peor a la que he asistido en toda mi vida»,
leyó un profesor con un tono de derrota antes de decir «me parece justo».
Otra leyó en voz alta que «Esta profesora es una z*rra. Pero es una z*rra
amable», y añadió con desazón: «Resulta adorable». Uno de los míos decía:
«Me recuerdas a un teleñeco». El bofetón en toda regla fue para uno de los
recién llegados a la facultad: «El profe actúa como si lo suyo fuera la
cultura pop, pero en realidad cree que Ariana Grande es una fuente de
Microsoft Word».
He establecido la tradición de pasar el vídeo en clase durante el otoño y
después de hacerlo los muros caen por sí solos. Los alumnos parecen
sentirse más cómodos compartiendo sus críticas y sugerencias para mejorar
la clase después de ver que, aunque me tomo muy en serio mi trabajo, no
me tomo tan en serio a mí mismo.
Envié el vídeo a Melinda Gates y le pregunté si creía que algo así podía
mejorar la seguridad psicológica de su organización. No sólo me dijo que
sí; desafió a todo el equipo de la dirección ejecutiva a participar y se
presentó voluntaria para ser la primera en ponerse bajo los focos. Su equipo
recopiló las críticas de las encuestas que se hacen entre el personal, las
imprimió en unas tarjetas y se las hizo leer por primera vez ante la cámara
para que su reacción fuera más natural. Leyó la queja de un trabajador que
decía que era como la «J*dida Mary Poppins» —fue la primera vez que
alguien oía a Melinda Gates soltar un taco— y, a continuación, procedió a
explicar el trabajo que estaba realizando para visibilizar mejor sus
imperfecciones.
Para probar los efectos de su presentación, escogimos al azar a un primer
grupo de empleados para que observara las reacciones de Melinda a las
críticas más duras; a un segundo para que viera un vídeo en el que ella
hablaba en términos más generales de la cultura corporativa que quería
crear; y a un tercero para que se limitara a hacer el papel de grupo de
control. El primero terminó el experimento expresando una marcada
orientación hacia el aprendizaje; sus integrantes decían sentirse motivados
para reconocer sus carencias y trabajar con la idea de mejorarlas. Además,
la distancia de poder se redujo un poco; los trabajadores se sentían más
inclinados a expresar sus elogios y críticas tanto a Melinda como a otros
altos directivos. Un trabajador comentó:
En ese vídeo Melinda hizo una cosa que aún no había visto ni una sola vez en la fundación:
desmontar toda la fachada. Para mí, ocurrió cuando ella dijo: «Asisto a tantas reuniones en las
que se plantean cosas que ignoro por completo...». Tuve que poner esa frase por escrito porque
me sentí sorprendido y agradecido a la vez por su honestidad. Después, cuando se echó a reír a
carcajadas y luego respondió a los comentarios más duros, la fachada se derrumbó otra vez y vi
que no era menos Melinda Gates, sino, en realidad, mucho más Melinda Gates.

La confianza humilde es imprescindible para admitir que somos

imperfectos. Revela que estamos mucho más interesados en mejorar que en
demostrar que estamos en lo cierto. 16 Si esa actitud se extiende dentro de
una organización de forma generalizada, puede proporcionar a la gente la
libertad y la valentía necesarias para expresar sus ideas en voz alta.
Pero no basta con la actitud para transformar la cultura. Aunque la
seguridad psicológica erradica el miedo a cuestionar la autoridad, no
necesariamente nos aporta la motivación para hacerlo. Para implantar una
cultura de aprendizaje, también hace falta crear una versión específica de
los procesos de responsabilidad y rendición de cuentas: un nuevo sistema
que anime a las personas a reconsiderar las mejores prácticas de sus
espacios de trabajo.
La peor parte de las mejores prácticas
En las culturas centradas en el rendimiento, la norma es que la gente acabe
aferrándose a las mejores prácticas. El peligro es que una vez que hemos
dejado claro que una rutina concreta es la mejor, se queda atrapada en el
tiempo. Predicamos sus virtudes y renunciamos a cuestionar sus defectos, y
dejamos de sentir curiosidad por descubrir sus imperfecciones y los
aspectos que todavía se podrían mejorar. Dentro de las organizaciones, el
aprendizaje debería ser una actividad en constante evolución, pero cuando
se establece una práctica concreta como la mejor posible, también ha
llegado al final de su camino. Quizá sea el momento de empezar a buscar
otras mejores.
En la NASA, aunque los equipos tienen la costumbre de rendir cuentas
después de los sucesos operativos más significativos y las simulaciones, de
vez en cuando aparecía un obstáculo que impedía descubrir otras prácticas
mejores: una cultura centrada en el rendimiento que hacía a la gente
responsable de los resultados. Cada vez que posponían la fecha programada
de un lanzamiento, se enfrentaban a las críticas generalizadas del público y
a la amenaza de perder la financiación. Cada vez que celebraban que un
vuelo había alcanzado la órbita terrestre, en lugar de estudiar los procesos
defectuosos que podían poner en riesgo futuras misiones, la NASA animaba
a sus ingenieros a centrarse en el éxito del lanzamiento. Esto hacía que la
NASA acabara recompensando la buena suerte y repitiera las prácticas
defectuosas, incapaz de reconsiderar lo que podía calificarse como un
riesgo aceptable. No era por una falta de capacidades. Al fin y al cabo,
todos eran ingenieros aeronáuticos. Como observa Ellen Ochoa: «Cuando
en tu trabajo las vidas de la gente penden de un hilo, confías en seguir los
procedimientos que ya tienes. Una solución que puede ser la mejor opción
en las situaciones en las que el tiempo es crítico, pero que puede convertirse
en un problema si impide la ejecución de una evaluación exhaustiva al
terminar».
Centrarse en los resultados puede ser positivo para el rendimiento a corto
plazo, pero convertirse en un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. 17
Como era previsible, los expertos en ciencias sociales han descubierto que
cuando la responsabilidad del personal se limita al resultado positivo o
negativo de un proceso, es mucho más probable que siga una dirección que
conduce al fracaso. Limitarse a elogiar y recompensar los resultados es
peligroso porque alimenta el exceso de confianza en unas estrategias
defectuosas y anima a la gente a hacer las cosas como siempre las ha hecho.
Hasta que una decisión trascendental tiene unas consecuencias catastróficas,
nadie se detiene a reexaminar sus prácticas.
No tendríamos que esperar a que un transbordador espacial explote o un
astronauta esté a punto de ahogarse para determinar si una decisión ha sido
acertada. Además de rendir cuentas por los resultados, podemos fomentar la
responsabilidad por el proceso con una evaluación cuidadosa, a medida que
se van tomando las decisiones, de las distintas opciones que hay que
considerar. Un proceso caracterizado por las malas decisiones se basa en un
razonamiento superficial. Un buen proceso se fundamenta en unos
razonamientos profundos y permite a la gente formarse y expresar
opiniones independientes. Las investigaciones demuestran que cuando
tenemos que explicar en tiempo real los procedimientos que hay detrás de
nuestras decisiones, pensamos de manera más crítica y procesamos las
distintas posibilidades con mucho más rigor.
Tener que rendir cuentas por los procesos puede parecer lo contrario a la
seguridad psicológica, pero en realidad son independientes. Amy
Edmondson ha descubierto que cuando la seguridad psicológica no convive
con la responsabilidad y la rendición de cuentas, el personal tiende a
quedarse en su zona de confort. Y cuando hay rendición de cuentas, pero no
seguridad psicológica, la gente suele quedarse callada dentro de la zona de
ansiedad. Pero cuando combinamos las dos, creamos una zona de
aprendizaje. 18 El personal se siente más libre para buscar los defectos a los
experimentos de sus compañeros con el propósito de que sean aún mejores.
Y así se convierten en una red de discusión.
Una de las medidas más efectivas que conozco para instaurar la
rendición de cuentas en los procesos se ha puesto en práctica en Amazon,
donde las decisiones importantes no se toman a partir de simples
presentaciones de PowerPoint. La dirección recibe un memorándum de seis
páginas que expone el problema, las distintas estrategias que se han
considerado en el pasado y de qué maneras sirven al cliente las soluciones
presentadas. Al inicio de la reunión, para evitar el pensamiento de grupo,
todo el mundo lee el memorándum en silencio. El proceso no es práctico en
todas las situaciones, pero resulta imprescindible cuando las opciones son
relevantes e irreversibles al mismo tiempo. Mucho antes de que se
conozcan los resultados de la decisión, ya es posible evaluar la calidad del
proceso en función del rigor y la creatividad de los argumentos del autor en
su memorándum, y de la exhaustividad del debate que se produzca tras la
reunión.
En las culturas de aprendizaje, la gente no se conforma con anotar los
goles. Amplían la hoja de puntuaciones para analizar tanto los resultados
como los procesos.

Incluso si el resultado de una decisión ha sido positivo, no siempre

puede considerarse un éxito. Si el proceso era superficial, sólo has tenido
suerte. Si el proceso de toma de decisiones ha sido minucioso, puedes verlo
como una mejora: has descubierto una práctica mejor. Si el resultado es
negativo, sólo puede considerarse un fracaso si el proceso de decisión había
sido superficial. Si el resultado fue negativo, pero evaluaste la decisión
exhaustivamente, has realizado un experimento inteligente.
El momento ideal para hacer estos experimentos es aquel en que las
decisiones son relativamente intrascendentes o reversibles. En muchas
organizaciones, los directivos piden garantías de que los resultados van a
ser positivos antes incluso de probar o invertir en algo nuevo. Sería el
equivalente a explicarle a Gutenberg que sólo vas a financiar su imprenta
después de reunir una larga lista de clientes satisfechos; o a anunciar a un
equipo de investigadores del VIH que sólo financiarás sus ensayos clínicos
después de que el tratamiento haya demostrado su eficacia.
Exigir pruebas es contrario al progreso. Ésta es la razón por la que
empresas como Amazon usan el principio del desacuerdo y el compromiso.
Como explicaba Jeff Bezos en su carta anual a los accionistas, en vez de
exigir resultados convincentes, los experimentos empiezan pidiendo a la
gente que haga sus apuestas. «Mira, sé que no estamos de acuerdo en esto,
pero ¿te atreverías a apostarte algo conmigo?» 19 El objetivo en una cultura
de aprendizaje es dar la bienvenida a esta clase de experimentos para
convertir los procesos de reconsideración en algo tan habitual como una
rutina.
La rendición de cuentas por los procesos no sólo es cuestión de castigos
y recompensas. También guarda relación con la persona que tiene la
autoridad para decidir. En un estudio sobre los bancos de California, los
ejecutivos seguían aprobando nuevos préstamos a clientes que ya habían
incumplido con el primer crédito. 20 Pero como esos mismos banqueros
eran quienes habían dado la aprobación al primer préstamo, tenían una
motivación clara para seguir justificando su decisión inicial. Curiosamente,
los bancos tenían más oportunidades de identificar y cancelar los préstamos
problemáticos cuando el índice de rotación entre los ejecutivos era elevado.
Si no eres la persona que dio luz verde al primer préstamo, tienes todos los
motivos del mundo para reconsiderar la evaluación previa de ese cliente. Si
han incumplido con los diecinueve préstamos anteriores, es muy posible
que haya llegado el momento de hacer modificaciones. Es mucho más
probable que el proceso de reconsideración se ponga en marcha cuando
separamos a las personas que tomaron la decisión inicial de aquellas que se
ocupan de las evaluaciones posteriores.

Durante años, la NASA había sido incapaz de crear esa separación. Ellen
Ochoa recuerda que, por tradición, «los mismos directivos responsables de
los costes y el calendario eran también quienes tenían la autoridad para
prescindir de los requerimientos técnicos. Es fácil convencerte de lo que
haga falta el mismo día del lanzamiento».
El desastre del Columbia subrayó la necesidad de que la NASA
desarrollara una cultura del aprendizaje mucho más potente. En el siguiente
vuelo del transbordador espacial, apareció un problema con los sensores en
un tanque externo del motor. Volvió a ocurrir varias veces durante el
siguiente año y medio, pero no causó ningún problema visible. En 2006, el
día de la cuenta atrás en Houston, el equipo de la misión al completo
organizó una votación. Una abrumadora mayoría decidió que el
lanzamiento debía seguir adelante. Sólo una persona decidió votar en
contra: Ellen Ochoa.
En la antigua cultura del rendimiento, Ellen habría tenido miedo de votar
en contra del lanzamiento. En la emergente cultura del aprendizaje, «no
sólo es que nos animen a expresar nuestras opiniones en voz alta. Es que es
responsabilidad nuestra expresar las opiniones en voz alta —explica—. La
inclusión en la NASA no sólo es una forma de aumentar la innovación e
involucrar a los empleados; afecta directamente a la seguridad desde el
momento en que la gente necesita sentirse valorada y respetada para estar
cómoda y expresar sus ideas en voz alta». En el pasado, ella habría cargado
con la responsabilidad de demostrar que el lanzamiento no era seguro.
Ahora era el equipo el que tenía la responsabilidad de demostrar que el
lanzamiento sí lo era. Esto significaba que debían abordar sus
conocimientos con más humildad, sus decisiones con más dudas y sus
análisis con más curiosidad, tanto por las causas como por las potenciales
consecuencias del problema.
Después de la votación, Ellen recibió una llamada del gerente de la
NASA en Florida, quien expresó un sorprendente interés por reconsiderar la
opinión mayoritaria en la sala. «Me gustaría comprender tu razonamiento»,
le dijo. Poco después, decidieron posponer el lanzamiento. «Algunas
personas no estaban muy contentas de que aquel día no hubiera lanzamiento
—reflexiona Ellen—. Pero tampoco vino nadie después para reprenderme
de alguna forma o hacerme sentir mal. Nadie se lo tomó como algo personal
en mi contra.» Al día siguiente, todos los sensores funcionaron a la
perfección, pero la NASA retrasaría tres lanzamientos más durante los
meses siguientes por una serie de fallos intermitentes en los sensores. En
aquel momento, el director del programa del transbordador ordenó al
equipo que abandonara el lanzamiento hasta descubrir el origen del
problema. Al final, llegaron a la conclusión de que los sensores funcionaban
bien; lo que ocurría es que el entorno criogénico causaba un fallo en la
conexión entre los sensores y los ordenadores.
Ellen se convirtió en directora adjunta —y después en directora— del
Centro Espacial Johnson, y la NASA llevó a cabo con éxito diecinueve
misiones consecutivas del transbordador espacial antes de cancelar el
programa. En 2018, cuando Ellen dejó la NASA, un alto directivo se acercó
a ella para explicarle que su voto a favor de retrasar el lanzamiento en 2006
le había afectado profundamente. Le confesó: «Nunca te dije nada hace
doce años, pero me hizo pensar otra vez en mi forma de actuar en los días
de lanzamiento y en si estaba haciendo lo correcto».
No podemos realizar experimentos en el pasado; sólo podemos imaginar
escenarios alternativos en el presente. Podemos preguntarnos si las vidas de
los catorce astronautas se habrían podido salvar si la NASA hubiera
decidido reconsiderar, antes de que fuera demasiado tarde, el riesgo real de
los fallos con los anillos toroidales y la pérdida de la gomaespuma. También
podemos preguntarnos por qué, después de aquellos trágicos sucesos, los
equipos no demostraron mayor precaución al reevaluar los problemas con
los trajes espaciales, como sí habían hecho en cambio con el programa del
transbordador. En las culturas de aprendizaje, sin embargo, no nos
agobiamos demasiado por esta clase de preguntas; lo que se traduce en la
posibilidad de vivir una vida con menos remordimientos.
 Parte IV
Conclusión
 Capítulo 11

Escapar de la visión unidireccional

Reconsiderar los planes vitales y profesionales
que nos hemos marcado

Un par de horas después de llegar empecé a encontrarme mal. Creía

que conseguir un trabajo me sería útil. Resulta que tengo muchos
parientes en el infierno y, usando mis contactos, me convertí en el
ayudante de un demonio que se dedica a sacarle las muelas a la gente.
En realidad, no era un trabajo, sino algo más parecido a unas prácticas.
Pero yo estaba entusiasmado. Y al principio era bastante interesante.
Después de un tiempo, sin embargo, empiezas a hacerte una pregunta:
¿para esto he venido yo al infierno? ¿Para pasarle a un demonio las
tenazas? 1

JACK HANDEY

¿Qué quieres ser de mayor? Cuando era niño, era la pregunta que menos
me gustaba. Temía las conversaciones con los adultos porque siempre me
hacían esa pregunta; y daba igual lo que respondiera, nunca les gustaba mi
respuesta. Cuando dije que quería ser un superhéroe, se rieron. Mi siguiente
objetivo fue llegar a la NBA, pero a pesar de las horas que pasaba tirando a
canasta en el patio de mi casa, en secundaria fui incapaz de pasar las
pruebas de selección del equipo de baloncesto... y durante tres cursos
consecutivos. Parecía evidente que apuntaba demasiado alto.
 En el instituto, me obsesioné con los saltos de trampolín y decidí que
quería convertirme en entrenador de la especialidad. Los adultos se
burlaban de mi plan; me decían que apuntaba demasiado bajo. En mi primer
semestre en la universidad, decidí que quería especializarme en psicología,
pero eso tampoco sirvió para abrirme puertas; más bien me cerró otras.
Sabía que no quería ser terapeuta (no tengo paciencia) ni psiquiatra
(demasiado aprensivo para la Facultad de Medicina). Seguía sin tener un
objetivo claro y envidiaba a la gente que tenía un proyecto profesional bien
definido.
Desde el parvulario, mi primo Ryan sabía exactamente qué quería ser de
mayor. Convertirse en médico no sólo era el sueño americano; era el sueño
de la familia. Nuestros bisabuelos habían emigrado desde Rusia y apenas se
las habían apañado para sobrevivir. Nuestra abuela era secretaria y nuestro
abuelo trabajaba en una fábrica, pero no ganaban lo suficiente para
mantener a sus cinco hijos, por lo que él tenía un segundo empleo como
repartidor de leche. Antes de que sus hijos llegaran a la adolescencia, ya les
había enseñado a conducir el camión de reparto para que pudieran terminar
la ruta a las cuatro de la madrugada, antes de que todos empezaran el
colegio y la jornada laboral. Cuando ninguno de sus hijos encontró la forma
de matricularse en la Facultad de Medicina (o de seguir repartiendo botellas
de leche), mis abuelos confiaron en nuestra generación para obtener el
prestigio que un doctor Grant traería a familia.
Los siete primeros nietos no estudiaron medicina. Yo era el octavo, y
hacía varios trabajos a la vez para poder pagarme la universidad y asistir a
la facultad. Se sintieron muy orgullosos cuando obtuve mi doctorado en
Psicología, pero todavía soñaban con tener un médico de verdad en la
familia. El noveno nieto, Ryan, que vino al mundo cuatro años después de
mí, estaba prácticamente predestinado a estudiar medicina.
Ryan cumplía todos los requisitos: además de ser muy brillante, tenía
una gran ética profesional. En su horizonte estaba la idea de convertirse en
neurocirujano. Sentía verdadera pasión por la posibilidad de ayudar a la
gente y estaba dispuesto a insistir lo que hiciera falta para superar cualquier
obstáculo que se cruzara en su camino.
Cuando Ryan estaba buscando universidad, decidió hacerme una visita.
Al empezar a hablar de las más importantes, expresó una sombra de duda
cuando describió el curso preparatorio de medicina y me preguntó si, quizá,
no sería mejor estudiar económicas. En psicología hay un término que
describe muy bien la personalidad de Ryan: flirteo reactivo. 2 Sí, es una
palabra real que se usa en las investigaciones y que nace de la
combinación de reaccionar y flirtear. 3 Cuando esta clase de personas
conocen a alguien, sus respuestas suelen ser rápidas y entusiastas. Por
costumbre, obtienen una puntuación alta en extraversión e impulsividad, y
más bien baja en timidez y neurosis. Ryan podía obligarse a estudiar
infinidad de horas en su habitación, pero a cambio de terminar
absolutamente agotado. Se sentía atraído por algo que fuera más activo y
social, y jugaba con la posibilidad de combinar la carrera de económicas
con el curso preparatorio de medicina, pero abandonó la idea cuando se
matriculó en la universidad. No puedo desviarme del camino.
Ryan consiguió completar el curso preparatorio de medicina y cuando él
ni siquiera había acabado todavía sus estudios, trabajó como asistente del
profesor para atender a los alumnos. Cada vez que se ocupaba de las
revisiones de los exámenes y veía el estrés que los estudiantes llevaban
encima, se negaba a repasar las respuestas hasta que no se pusieran de pie y
empezaran a bailar. Cuando fue admitido en la Facultad de Medicina de una
de las universidades de la Ivy League, me preguntó entonces si no sería
mejor cursar un programa que combinara un MBA con las asignaturas
propias de medicina. No había perdido el interés por los negocios, pero
tenía miedo de distraer demasiado su atención. No puedo desviarme del
camino.
 En el último año de facultad, Ryan hizo lo que se esperaba de él y
solicitó la especialidad de neurocirugía. Hace falta tener un cerebro muy
bien centrado para meter el bisturí en la cabeza de otro ser humano. Pero no
estaba seguro de si la neurocirugía encajaba con su personalidad; o de si la
carrera le dejaría alguna hora libre para tener su propia vida. Se preguntó
entonces si no sería mejor crear una empresa relacionada con la atención
médica. Pero cuando fue admitido en Yale, decidió empezar la residencia.
No puedo desviarme del camino.
A mitad de su residencia, las horas de trabajo extenuante y extrema
concentración empezaron a pasarle factura, y al final Ryan se quemó. Sentía
que si hubiera muerto aquel mismo día, a nadie en el sistema le habría
importado, e incluso era probable que nadie se hubiera dado cuenta. Cada
día sentía un profundo dolor en el corazón por perder pacientes y en la
cabeza por tener que lidiar con unos cirujanos muy agresivos; además, era
incapaz de ver el final de todo aquello. Aunque era el sueño de su infancia y
la ilusión de nuestros abuelos, su trabajo le dejaba poco tiempo para nada
más. Por culpa de aquel agotamiento tan extremo, llegó a preguntarse si
debía dejarlo.
Ryan decidió que no podía rendirse. Había ido demasiado lejos como
para cambiar de rumbo, así que terminó los siete años de residencia como
neurocirujano. Cuando envió los formularios para obtener el título y la
acreditación, el hospital denegó su petición porque había puesto las fechas
de su currículum a la derecha en vez de a la izquierda. Estaba tan harto del
sistema que, por principios, se negó a cambiarlas de sitio. Después de ganar
aquella batalla contra la burocracia, decidió apuntarse otro tanto a su favor
y completó un octavo año en un proyecto de investigación dedicado a la
cirugía medular mínimamente invasiva.
Hoy en día, Ryan es neurocirujano en un gran hospital. A sus treinta y
tantos años, todavía tiene que pagar sus préstamos de estudios, una década
después de haberse graduado en la Facultad de Medicina. Aunque le
encanta ayudar a la gente y cuidar a sus pacientes, la burocracia y las largas
horas de trabajo mermaron su entusiasmo. Me confiesa que si pudiera dar
marcha atrás y empezar de nuevo, habría tomado otra dirección. Muchas
veces me he preguntado qué tendría que haber hecho para que reconsiderara
el camino que había escogido y lo que quería obtener de su carrera
profesional.

Todos tenemos una idea en la cabeza de la persona que queremos llegar a

ser y de cómo nos gustaría gobernar nuestra vida. Y no se reduce sólo a la
carrera profesional: ya desde niños, nos hacemos una idea del lugar donde
viviremos, la universidad en la que estudiaremos, la clase de persona con la
que nos casaremos y el número de hijos que tendremos. Estas ideaciones
pueden servirnos como inspiración para ponernos unas metas más
genéricas 4 y guiarnos por el camino correcto para alcanzarlas. 5 El peligro
de estos planes tan bien trazados es que a veces restringen nuestro campo
visual y nos vendan los ojos ante otras posibilidades alternativas. 6 No
sabemos si el tiempo y las circunstancias cambiarán lo que queremos, o
incluso la persona que nos gustaría llegar a ser, por lo que si introducimos
en el GPS de nuestra vida unas únicas coordenadas, igual obtenemos las
indicaciones correctas para llegar al destino equivocado.

Contratar una hipoteca

Cuando nos volcamos en un plan y no sale como queríamos, nuestro primer
instinto no suele ser reconsiderarlo. Todo lo contrario: tendemos a doblar la
apuesta y a invertir más recursos en el mismo plan. Este patrón de
comportamiento se conoce como «aumento del compromiso». 7 Los datos
demuestran que los emprendedores insisten una y otra vez en sus estrategias
fallidas cuando en realidad deberían empezar a pivotar; 8 los gerentes y los
entrenadores de los equipos de la NBA siguen invirtiendo en nuevos
contratos y dando minutos de juego a los fichajes que son un fiasco; 9 y los
políticos continúan enviando más soldados a unas guerras que, para
empezar, nunca tendrían que haberse declarado. 10 Los costes
irrecuperables son uno de los factores, pero las causas más importantes
parecen ser más psicológicas que económicas. El aumento del compromiso
se produce porque somos criaturas racionales que buscan constantemente
autojustificaciones 11 para sus creencias del pasado como un medio de
calmar su ego, proteger su imagen y validar sus decisiones anteriores. 12
El aumento del compromiso es un factor fundamental en los fracasos que
podrían haberse evitado. Irónicamente, muchas veces se alimenta de uno de
los motores del éxito más celebrados: las agallas. Tener agallas es una
combinación de pasión y perseverancia; y las investigaciones demuestran
que pueden jugar un papel muy importante cuando hay que encontrar la
motivación necesaria para completar objetivos a largo plazo. 13 En lo que
respecta a los procesos de reconsideración, sin embargo, las agallas podrían
tener un lado más oscuro. Los experimentos demuestran que las personas
con agallas tienden a apostar demasiado en la ruleta de la vida 14 y que son
más propensas a mantener el mismo rumbo cuando las cosas salen mal y el
éxito en una tarea es imposible. 15 Los investigadores han señalado incluso
que los alpinistas con más agallas tienen más probabilidades de morir en
una expedición, porque están decididos a hacer lo que sea necesario para
llegar a la cumbre. 16 Hay una línea muy fina entre la persistencia heroica y
la cabezonería estúpida. En ocasiones, la mejor demostración de agallas es
apretar los dientes y dar media vuelta.
Ryan aumentó su compromiso con la carrera de medicina durante
dieciséis años. Si hubiera sido menos tenaz, quizá habría cambiado antes de
rumbo. Desde muy temprana edad, fue víctima de un fenómeno que los
psicólogos denominan identidad hipotecada: 17 cuando resolvemos
prematuramente nuestra identidad sin una evaluación exhaustiva y nuestra
mente se cierra a otras opciones alternativas. 18
En la elección de una carrera profesional, la identidad hipotecada suele
empezar a manifestarse cuando los adultos preguntan a los niños: ¿qué
quieres ser de mayor? Reflexionar sobre esta pregunta puede reforzar una
actitud inflexible respecto al trabajo y la propia identidad. Michelle Obama
escribe: 19 «Creo que es una de las preguntas más inútiles que un adulto
puede hacer a un niño, “¿Qué quieres ser de mayor?”. Como si crecer fuera
un proceso limitado. Como si en un momento dado te convirtieras en algo y
ése fuera el final». 20
Algunos niños tienen unos sueños muy limitados. Hipotecan su vida y
siguen los pasos que les marca la familia y nunca consideran otras
alternativas reales. Quizá también conozcas a alguien que se ha enfrentado
al problema contrario. Tenía unos sueños demasiado grandilocuentes y se
quedó atrapado en una visión idealizada que no era nada realista. En
ocasiones, carecemos del talento para seguir nuestra vocación
profesional, 21 por lo que la dejamos insatisfecha; 22 otras veces tenemos
pocas esperanzas de que nuestras pasiones puedan pagar las facturas. El
cómico Chris Rock bromeaba: «¡¿Puedes ser lo que quieras ser?! Decidle la
verdad a los niños... Puedes ser lo que quieras que se te dé bien... siempre y
cuando haya vacantes disponibles». 23
Incluso si los niños sienten verdadero entusiasmo por una carrera
profesional que sería un objetivo realista, lo que alguna vez parecía el
trabajo de sus sueños puede llegar a convertirse en una pesadilla. Sería
mucho mejor que los niños aprendieran a ver las carreras profesionales
como acciones para llevar a cabo, y no como identidades que deben
atribuirse. Cuando ven el trabajo como lo que hacen, y no como lo que son,
se vuelven más abiertos a la posibilidad de explorar opciones distintas.
 Aunque los niños se sienten fascinados por la ciencia desde muy
temprana edad, durante la escuela primaria tienden a perder el interés y la
confianza en su capacidad para llegar a ser científicos. Las investigaciones
recientes revelan que es posible conservar ese entusiasmo si les
presentamos la ciencia de una manera diferente. 24 Cuando los alumnos de
segundo y tercero de primaria aprendían a «hacer ciencia» en vez de «ser
científicos», estaban mucho más interesados en seguir avanzando por este
camino. Convertirse en científico puede parecer inalcanzable, pero el acto
de experimentar es algo que todos podemos probar. Incluso los niños de
preescolar expresan más interés por la ciencia cuando se presenta como
algo que hacemos en vez de algo que somos. 25
Hace poco, a la hora de la cena, nuestros hijos decidieron preguntarse
qué querían ser de mayores. Les dije que no era necesario que escogieran
una única carrera profesional; de media, una persona normal acaba teniendo
una docena de empleos diferentes a lo largo de su vida. 26 No tenían que ser
una sola cosa; podían hacer muchas diferentes. Empezaron a enumerar en
voz alta todas las cosas que les encanta hacer. Sus listas incluían diseñar
juegos de Lego, estudiar el espacio, la escritura creativa, la arquitectura, el
interiorismo, enseñar gimnasia, la fotografía, entrenar un equipo de fútbol y
convertirse en youtuber especializado en fitness.
Escoger una carrera profesional es como encontrar a tu alma gemela. Es
posible que tu trabajo ideal aún no se haya inventado. Los viejos sectores
económicos están cambiando y aparecen otros nuevos con mucha más
rapidez que en cualquier otro momento de la historia: no han pasado tantos
años desde que Google, Uber e Instagram ni siquiera existían. Tu identidad
futura tampoco existe en el presente y tus intereses pueden cambiar con el
paso del tiempo.

Hora de hacer un chequeo

Nos hipotecamos con todo tipo de planes vitales. Cuando te has
comprometido con uno en concreto, se convierte en parte de tu identidad, lo
que hace muy difícil dar un paso atrás y reducir tu implicación. Anunciar
que vas a especializarte en Filología porque te encanta leer, para después
descubrir que no disfrutas del proceso de escritura. Decidir matricularte en
la universidad durante una pandemia, para más adelante llegar a la
conclusión de que quizá deberías haberte tomado un año sabático. No puedo
desviarme del camino. Poner fin a una relación de pareja porque no quieres
tener hijos, para darte cuenta unos años después de que en realidad sí
querías ser padre o madre.
Una identidad hipotecada puede obstaculizar la evolución personal. En
un estudio con músicos aficionados, aquellos que habían decidido que la
música era su vocación profesional eran más propensos a ignorar los
consejos de un orientador laboral de confianza durante los siete años
siguientes. Escuchaban a su corazón y hacían oídos sordos a sus
mentores. 27 En cierto sentido, una identidad hipotecada es lo opuesto a una
crisis de identidad: en vez de aceptar que no estamos seguros de lo que
queremos llegar a ser, desarrollamos una convicción compensatoria y nos
tiramos de cabeza a una carrera profesional. 28 Me he dado cuenta de que
los estudiantes que están más seguros de su carrera profesional a los veinte
suelen ser los mismos que se arrepienten a los treinta. Por el camino no
reconsideraron sus opciones todas las veces que era necesario. 29
En algunos casos, todo se debe a que piensan demasiado como políticos
y ansían obtener la aprobación de sus familias y compañeros. Se dejan
seducir por el estatus y son incapaces de ver que por mucho que otros se
sientan impresionados por sus logros profesionales o la carrera que han
escogido, su decisión ha sido una pésima elección si en realidad están
insatisfechos con sus vidas. En otras situaciones, los estudiantes quedan
atrapados en el modo predicador y llegan a un punto en que ven el trabajo
como una causa sagrada. Y, en otros momentos, escogen su carrera después
de adoptar el modo fiscal: culpan a sus compañeros de clase de vender su
alma al capitalismo y se lanzan a los brazos de organizaciones sin ánimo de
lucro con la esperanza de salvar a la humanidad.
Por desgracia, saben muy poco del puesto de trabajo en cuestión —y de
cómo va a evolucionar su identidad— como para asumir un compromiso
para toda la vida. Se encuentran atrapados en un ciclo de autosuficiencia,
por el que se sienten orgullosos de perseguir una identidad profesional y se
rodean de personas que validan sus convicciones. Para cuando descubren
que han tomado la decisión equivocada, sienten que ya es demasiado tarde
para pensárselo otra vez. Hay demasiadas cosas en juego como para
abandonar el camino escogido: parece excesivo sacrificar el salario, el
estatus, los conocimientos adquiridos y el tiempo dedicado. Para que quede
claro, me parece mucho mejor perder los últimos dos años de avances y
progresos que echar los próximos veinte por la borda. A posteriori, la
identidad hipotecada es como poner una tirita: tapa una crisis de identidad,
pero no puede curarla.
Mi consejo a los estudiantes es que sigan el ejemplo de las profesiones
relacionadas con la medicina. Igual que pedimos una revisión con el médico
o el dentista, aunque no tengamos ningún problema, los estudiantes también
deberían programar un chequeo periódico de sus carreras profesionales.
Recomiendo incluir un recordatorio en la agenda para plantearse unas
cuantas preguntas clave un par de veces al año. ¿Cuándo te formaste las
aspiraciones que ahora persigues y cómo has cambiado desde entonces?
¿Has llegado a una situación de estancamiento, ya no aprendes más en tu
actual puesto o lugar de trabajo y es el momento de pensar en un cambio de
dirección? Responder a estas preguntas para chequear cómo va tu carrera es
una forma de activar con regularidad los ciclos de reconsideración. Un
proceso que ayuda a los estudiantes a contemplar las posibles dudas que
tengan sobre sus propios planes, abordar con humildad su capacidad para
predecir el futuro y conservar la curiosidad necesaria para descubrir nuevas
posibilidades o reconsiderar otras que habían descartado previamente.
 Tenía una alumna, Marissa Shandell, que consiguió un trabajo muy
codiciado en una prestigiosa agencia de consultoría y que, además, se había
propuesto ascender en el organigrama de la empresa. Consiguió un primer
ascenso bastante rápido, pero de repente se vio trabajando las veinticuatro
horas del día. En vez de seguir echando agallas y aguantando el tipo,
Marissa y su marido decidieron tener una conversación cada seis meses
sobre el estado de sus carreras, no sólo para hablar de la trayectoria de
crecimiento de sus respectivas empresas, sino también de sus puestos de
trabajo. Después de ser nombrada socia de la empresa mucho antes de lo
que le correspondía, Marissa se dio cuenta de que su aprendizaje estaba
estancado (como su estilo de vida) y decidió cursar un doctorado en Gestión
de Empresas. 30
La decisión de dejar una carrera profesional suele ser bastante más
sencilla que identificar otra nueva. Mi estrategia favorita para superar este
problema proviene de una profesora de gestión de empresas, Herminia
Ibarra. Se ha dado cuenta de que cuando la gente tiene que reflexionar sobre
su carrera profesional y las etapas de transición, pensar como un científico
resulta de gran ayuda. 31 El primer paso consiste en contemplar tus posibles
identidades: encontrar a algunas personas a las que admiras dentro o fuera
de tu especialidad y observar lo que hacen realmente en su trabajo diario. 32
Un segundo paso sería desarrollar varias hipótesis sobre las distintas formas
en que esos caminos podrían encajar con tus intereses, habilidades y
valores. Un tercer paso consistiría en poner a prueba esas identidades
diferenciadas haciendo experimentos: realizar entrevistas informativas,
acompañar a otras personas que ocupan el puesto que deseas o participar en
simulacros de proyectos para hacerte una idea del trabajo. El objetivo no es
confirmar un plan concreto, sino ampliar tu repertorio de posibles
identidades; lo que te hace estar abierto a pensar las cosas otra vez.
Los chequeos no se limitan a las carreras profesionales; también son
relevantes en los planes que nos trazamos en cualquier otro aspecto de
nuestras vidas. Hace unos pocos años, un antiguo alumno me pidió consejo
sobre un problema sentimental. Advertencia: no soy esa clase de psicólogo.
Llevaba un año saliendo con una chica y, aunque era la relación más
gratificante que había tenido en su vida, todavía se preguntaba si era la
persona adecuada. Siempre había imaginado que se casaría con una mujer
ambiciosa en su carrera profesional, o apasionada por la idea de mejorar el
mundo, pero su novia no parecía afrontar la vida con tanto entusiasmo y se
tomaba las cosas con mucha más calma.
Era el momento ideal para hacer un chequeo. Le pregunté cuántos años
tenía cuando se formó esa visión de su pareja ideal y cuánto había cambiado
desde entonces. Me dijo que pensaba así desde la adolescencia y que nunca
se había detenido a reconsiderar la decisión. Mientras hablábamos, empezó
a darse cuenta de que su novia y él eran felices en su relación, y que la
ambición y la pasión de su pareja ya no eran tan importantes para él como
lo habían sido en el pasado. En un momento dado, comprendió que se sentía
inspirado por las mujeres que demuestran una gran determinación por
alcanzar el éxito y servir a los demás porque ésa era la clase de persona que
él quería llegar a ser.
Dos años y medio después se puso en contacto conmigo para
informarme de las novedades. Había decidido abandonar aquella imagen
preconcebida de la persona que debía ser su pareja:
Decidí ser sincero y hablar con ella sobre lo diferente que era en realidad a la persona con quien
me imaginé que estaría. Sorprendentemente, ¡ella me dijo lo mismo! Yo no era la persona con
quien ella había imaginado acabar; esperaba estar con un tipo con un carácter más creativo,
alguien que fuera más sociable. Lo aceptamos y decidimos pasar página. Estoy entusiasmado por
haber abandonado mis antiguas ideas y abrir la puerta a todo lo que ella y nuestra relación
pueden aportar.

Justo antes de la pandemia, él decidió proponerle matrimonio y ahora

esperan la fecha de su boda.
Una relación satisfactoria requiere reconsiderar la situación con cierta
regularidad. En ocasiones, ser considerado significa repensar cosas tan
sencillas como nuestras propias costumbres. Aprender a no llegar siempre
tarde para hacerte el interesante. Deshacerte de ese vestuario compuesto
de andrajosas camisetas deportivas. Darte la vuelta para roncar en otra
dirección. En otras situaciones, ser comprensivo significa abrir la mente a
cambios vitales más importantes: trasladarse a un país diferente, una ciudad
diferente o un trabajo diferente para apoyar las prioridades de nuestra
pareja. En el caso de mi alumno, significó someter a reconsideración quién
iba a ser su mujer, pero también estar abierto a la persona en quien podría
convertirse. Con el tiempo, ella cambió de trabajo y empezó a sentir
verdadera pasión tanto por su profesión como por la causa de combatir la
desigualdad en el acceso a la educación. Cuando estamos dispuestos a
actualizar nuestras ideas sobre la clase de persona que es nuestra pareja en
realidad, estamos proporcionando a nuestra relación la libertad para
evolucionar y seguir creciendo.
Tanto si hacemos un chequeo a nuestra pareja, nuestros padres o nuestros
mentores, vale la pena detenerse una o dos veces al año para reconsiderar
los cambios en nuestras aspiraciones personales. A medida que detectamos
imágenes pasadas de nuestras vidas que ya no resultan relevantes para el
futuro, podemos empezar a reconsiderar nuestros planes. Una actitud que
puede acercarnos a la felicidad... siempre y cuando no nos obsesionemos
demasiado con encontrarla.

Cuando buscar la felicidad en realidad la aleja

Cuando pensamos en cómo planear nuestras vidas, hay pocas cosas que nos
parezcan más prioritarias que la felicidad. El reino de Bután tiene un índice
que mide la «felicidad nacional bruta». En Estados Unidos, la búsqueda de
la felicidad se valora tanto que constituye uno de los tres derechos
inalienables de nuestra Declaración de Independencia. Si no tenemos
cuidado, sin embargo, la búsqueda de la felicidad puede convertirse en una
receta para la miseria.
Los psicólogos han descubierto que cuanto más valora una persona la
idea de felicidad, menos contenta se acaba sintiendo con su propia vida. 33
Así les ocurre a las personas que por naturaleza dan mucha importancia a la
felicidad y también a aquellas otras a quienes se les pide que reflexionen
sobre por qué es tan importante. Incluso está demostrado que atribuir una
gran importancia a la felicidad es un factor de riesgo para sufrir depresión.
¿Por qué? 34
Una posible respuesta es que cuando nos dedicamos a buscar la
felicidad, estamos demasiado ocupados evaluando nuestra vida como para
sentirla de verdad. En lugar de disfrutar de nuestros momentos de placer, no
dejamos de pensar en las razones por las que nuestra vida no es más
placentera. 35 Un segundo culpable podría ser que dedicamos demasiado
tiempo y esfuerzo a alcanzar el nivel máximo de felicidad, sin darnos
cuenta de que el bienestar depende más de la frecuencia con la que sentimos
emociones positivas que de su intensidad. 36 Un posible tercer factor es que
cuando vamos a la caza de la felicidad, concedemos un énfasis excesivo a
los momentos de placer a expensas de tener un propósito o una finalidad.
Esta teoría encaja con los datos que señalan que tener un sentido en la vida
es mucho más saludable que la felicidad en sí; y que en comparación con
las personas que sólo buscan el placer, las personas que buscan un propósito
en su trabajo tienen más éxito —y menos posibilidades de dejarlo— cuando
se dedican a sus pasiones. 37 Mientras el placer viene y se va, el sentido y el
propósito tienden a prolongarse en el tiempo. 38 Una cuarta explicación es
que el concepto occidental de felicidad, como un estado individual, acaba
provocando que nos sintamos solos. En las culturas orientales, más
colectivas, este patrón se produce a la inversa: buscar la felicidad anticipa
un mayor bienestar, porque la gente prioriza las relaciones sociales sobre las
actividades individuales. 39
El pasado otoño, una alumna se dejó caer por mi despacho para pedirme
consejo. Me explicó que en el momento de escoger Wharton como primera
opción, había pensado mucho en entrar en la mejor facultad y muy poco en
encontrar la que mejor encajaba con ella. Le hubiera gustado escoger una
facultad con una cultura más desenfadada y un sentimiento de comunidad
más pronunciado. Ahora, cuando tenía más claros sus valores, estaba
pensando en cambiar de universidad y matricularse en otra donde pudiera
ser más feliz.
Unas pocas semanas después, me contó que un momento vivido en clase
le había permitido reconsiderar su plan. No tuvo nada que ver con la
investigación sobre la felicidad que discutimos en el aula, la encuesta sobre
valores que ella decidió hacer por su cuenta o el ejercicio sobre toma de
decisiones que realizamos todos juntos. Fue una escena cómica de
«Saturday Night Live» que puse a los alumnos.
La escena está protagonizada por Adam Sandler en el papel de guía
turístico. En una parodia de anuncio para promocionar los viajes a Italia de
la agencia donde trabaja, menciona que en algunos casos las valoraciones
de los clientes expresan una cierta decepción. Así que aprovecha la
oportunidad para recordar a los clientes lo que unas vacaciones pueden —y
no pueden— hacer por ellos:
Unas vacaciones pueden hacer muchas cosas por ti: como ayudar a relajarte o que puedas ver
unas ardillas que no se parecen a las de aquí, pero no pueden arreglar problemas más profundos,
como tu forma de comportarte en grupo.
Podemos llevarte de excursión. Pero no podemos convertirte en una persona que disfruta de
las excursiones.
Recuerda, vas a seguir siendo tú mismo cuando estés de vacaciones. Si te sientes triste en tu
casa, y decides subirte a un avión con destino a Italia, vas a seguir siendo la misma persona triste
de antes, sólo que en un entorno diferente. 40
 Cuando queremos encontrar la felicidad, muchas veces empezamos
cambiando nuestro entorno. Esperamos encontrar la felicidad en un clima
más cálido o en una habitación más acogedora, pero el placer que pueden
aportarnos esas decisiones es, por regla general, temporal. 41 En una serie
de investigaciones, los estudiantes que decidían modificar su entorno
cambiando las condiciones de su alojamiento o el calendario de sus clases
enseguida volvían a sus niveles anteriores de felicidad. Como escribió
Ernest Hemingway: «No puedes huir de ti mismo por el mero hecho de
trasladarte de un lado a otro». 42 Por su parte, los estudiantes que
cambiaron sus acciones y que, por ejemplo, se apuntaron a un club nuevo,
modificaron sus hábitos de estudio o arrancaron un proyecto diferente
experimentaron un aumento duradero de su felicidad. 43 Nuestra felicidad
suele depender más de lo que hacemos que de lo que somos. Son nuestras
acciones —y no nuestro entorno— las que nos aportan sentido y
pertenencia.
Mi alumna decidió quedarse. En vez de repensar la universidad a la que
asistía, decidió reconsiderar lo que hacía con su tiempo. No podía cambiar
la cultura de toda una institución, pero sí podía crear una nueva subcultura.
Cada semana empezó a quedar con sus compañeros de clase para tomar un
café y charlar, y después invitaba a tomar el té a quienes compartían sus
mismos intereses y valores. Unos meses después, me contaba que había
hecho algunos amigos de verdad y que estaba entusiasmada con su decisión
de quedarse. Las consecuencias de su decisión no terminan aquí: aquellas
reuniones para tomar el té se han convertido en una tradición para acoger a
los estudiantes que no acaban de encontrar su sitio. En vez de trasladarse a
una comunidad nueva, construyeron su propia microcomunidad. 44 No
estaban pensando en la felicidad: estaban buscando la manera de aportar y
conectar con los demás.

Vida, libertad y búsqueda de significado

Seamos claros: no animaría a nadie a seguir en un rol, una relación o un
lugar que le resulta insoportable salvo si no tiene una alternativa mejor. Sin
embargo, en lo que respecta a la carrera profesional, en vez de buscar un
trabajo donde seamos los más felices del lugar, sería mucho mejor que
buscáramos un empleo en el que creamos que podemos aprender y
contribuir más.
Los psicólogos han descubierto que en muchos casos las pasiones se
desarrollan, no se descubren. 45 En un estudio sobre emprendedores, cuanto
más esfuerzo dedicaban a sus empresas emergentes, más crecía su
entusiasmo por el proyecto semana a semana. Su pasión crecía a medida
que iban ganando impulso y dominaban cada vez más el tema. 46 El interés
no siempre es la causa del esfuerzo y la habilidad; en ocasiones, es su
consecuencia. Al invertir en el aprendizaje y la resolución de problemas,
podemos desarrollar nuestras pasiones; y obtener las competencias
necesarias para hacer el trabajo y llevar una vida que nos merezca la pena.
A medida que vamos envejeciendo, nos centramos más en encontrar un
sentido a la vida; y es muy probable que lo encontremos en acciones que
benefician a otras personas. 47 Mi prueba favorita para descubrir si un
trabajo es relevante consiste en preguntarse: si este trabajo no existiera, ¿la
gente tendría una vida peor? Cuando llegamos a la mitad de la vida, esta
pregunta empieza a cobrar más relevancia. En ese momento, tanto en el
trabajo como en la vida, sentimos que tenemos más cosas que ofrecer (y
menos que perder) y estamos especialmente dispuestos a compartir nuestros
conocimientos y habilidades con la próxima generación. 48
Cuando mis alumnos me hablan de la evolución de su autoestima en sus
carreras profesionales, la progresión sigue normalmente un camino similar
al siguiente:
Fase 1: No soy importante.
Fase 2: Soy importante.
Fase 3: Quiero contribuir a algo importante.
Me he dado cuenta de que cuanto antes lleguen a la fase 3, mayor será el
impacto que tendrán y la felicidad que sentirán. He llegado a pensar, de
hecho, si la felicidad no es tanto un objetivo y más un producto derivado del
sentido y la maestría. El filósofo John Stuart Mill escribió: «Sólo son felices
aquellos que tienen la mente puesta en algún objetivo que no sea su propia
felicidad; en la felicidad de los demás, en el progreso de la humanidad o
incluso en algún arte o afición, que no se persigue como un medio, sino
como un ideal en sí mismo. Así, aspirando a otras cosas, encuentran la
felicidad por el camino». 49
Las carreras profesionales, las relaciones y las comunidades son buenos
ejemplos de eso que los científicos llaman «sistemas abiertos»: 50 se
encuentran en flujo constante porque no están aislados del entorno que los
rodea. Sabemos que los sistemas abiertos están gobernados por al menos
dos principios clave: 51 siempre hay múltiples caminos para llegar a un
mismo fin (equifinalidad) y un mismo punto de partida puede ser el camino
para llegar a distintos fines (multifinalidad). Deberíamos tener cuidado y
evitar el apego excesivo a un camino en particular o incluso a un destino
concreto. No hay una sola definición de éxito ni un único camino a la
felicidad.
Al final, mi primo Ryan terminó reconsiderando toda su trayectoria
profesional. Durante el quinto año de su residencia en neurocirugía, puso en
marcha su propia versión del chequeo profesional y decidió hacer caso a su
espíritu emprendedor. Se convirtió en el cofundador de Nomad Health, una
empresa emergente de rápido crecimiento y financiada con capital riesgo
que ha creado un mercado para poner en contacto a los profesionales de la
sanidad con las instalaciones médicas que necesitan. También ha asesorado
a varias empresas emergentes que diseñan instrumental médico, ha
registrado unas cuantas patentes para otros dispositivos y ahora está
trabajando con numerosas startups para mejorar la atención sanitaria. En
retrospectiva, todavía se arrepiente de haber hipotecado tan pronto su
identidad como neurocirujano y de haber doblado su apuesta a esa carrera.
En el trabajo y en la vida, lo mejor que podemos hacer es planear lo que
queremos aprender y volcarnos en el tema durante uno o dos años, y
entonces seguir abiertos a lo que pueda venir después. En una adaptación de
una analogía de E. L. Doctorow, redactar un plan para tu vida «es como
conducir de noche y con niebla. Sólo ves hasta donde alcanzan los faros del
coche, pero puedes hacer todo el viaje así». 52

No tenemos que cambiar toda nuestra trayectoria vital de arriba abajo para
reconsiderar nuestros planes. Algunas personas están muy cómodas en el
sector en que trabajan, pero se sienten insatisfechas por el rol que
desempeñan en el presente. Otras pueden tener demasiada aversión al riesgo
para trasladarse a otro lugar por un trabajo o una pareja. Y muchas no
pueden permitirse el lujo de aplicar un pivote a su carrera: depender
económicamente de un trabajo o sentir un apego emocional con la familia
puede limitar las opciones disponibles. Tanto si tenemos la oportunidad y
las ganas de hacer cambios en nuestras vidas como si no, todavía es posible
aplicar pequeños ajustes que insuflen un nuevo significado a nuestro día a
día.
Mis colegas Amy Wrzesniewski y Jane Dutton han descubierto que en
todos los sectores profesionales hay personas que se convierten en
arquitectas activas de sus propios trabajos. Reconsideran sus roles gracias al
job crafting [elaboración del trabajo]: cambiar sus acciones cotidianas para
que encajen mejor con sus valores, intereses y habilidades. 53 Amy y Jane
han estudiado el job crafting en distintos entornos; entre ellos, el sistema de
atención médica de la Universidad de Míchigan.
Si visitas una planta concreta del hospital, no pasará mucho tiempo antes
de que los pacientes oncológicos te hablen de Candice Walker y de lo
mucho que le deben. 54 Su misión no era sólo proteger sus frágiles sistemas
inmunitarios, sino también cuidar de sus frágiles emociones. Se refiere al
centro de quimioterapia como la casa de la esperanza.
En muchos momentos, Candice era la primera en consolar a las familias
cuando sus seres queridos tenían que someterse al tratamiento; se
presentaba con unas tazas de café y unas rosquillas. Hacía reír a los
pacientes contándoles la historia del día en que sus gatos se bebieron toda
su leche o les enseñaba que sin darse cuenta se había puesto un calcetín azul
y otro marrón. Un día vio a una paciente en el suelo de un ascensor
retorciéndose de dolor, mientras el personal cercano no sabía qué hacer.
Candice se ocupó inmediatamente de la situación, sentó a la mujer en una
silla de ruedas y se la llevó en el ascensor para que recibiera tratamiento
urgente. Desde entonces, la paciente se refiere a ella como «mi salvadora».
Candice Walker no era médica ni enfermera. Tampoco era asistente
social. Era conserje. Su trabajo oficial era mantener limpio el centro
oncológico.
Candice y sus compañeros de la conserjería habían sido contratados para
hacer un mismo trabajo, pero con el tiempo algunos de ellos reconsideraron
sus roles. 55 Una limpiadora de la unidad de cuidados intensivos de larga
duración se propuso reorganizar regularmente los cuadros de las paredes
con la esperanza de que un cambio en el entorno pudiera despertar un
destello de conciencia en los pacientes en coma. Cuando le preguntaron
sobre el tema, respondió: «No, no forma parte de mi trabajo, pero forma
parte de mí». 56
Nuestras identidades son sistemas abiertos, como nuestras vidas. No
tenemos que atarnos a nuestras visiones del pasado sobre el lugar adonde
queremos llegar o la persona que queremos ser. La forma más sencilla de
empezar a reconsiderar nuestras opciones es cuestionarnos lo que hacemos
cada día.
Hace falta tener humildad para reconsiderar los compromisos del pasado,
dudas, para cuestionar las decisiones del presente, y curiosidad, para volver
a imaginar los planes de futuro. Lo que descubramos por el camino puede
liberarnos de las cadenas de nuestro entorno más cercano, así como de las
identidades del pasado. El acto de reconsiderar nos libera para hacer mucho
más que actualizar nuestros conocimientos y opiniones: es una herramienta
para tener una vida más gratificante.
 Epílogo

«Lo que creo» es un proceso más que un fin.473

EMMA GOLDMAN
 Acciones para el cambio

Si quieres trabajar tus competencias para reconsiderar las cosas, aquí tienes
mis treinta recomendaciones favoritas.

I. Reconsideraciones individuales

A. Desarrollar el hábito de pensar otra vez

1. Piensa como un científico. Cuando empieces a crearte una opinión,

resiste la tentación de predicar, fiscalizar o politiquear. Trata tu opinión
recién nacida como una intuición o una hipótesis y ponla a prueba con los
datos. Como los emprendedores que han aprendido a enfocar sus estrategias
de negocio como si fueran experimentos, conservarás la agilidad para
pivotar cuando sea necesario.
2. Define tu identidad en términos de valores, no de opiniones. Evitar un
apego excesivo a tus antiguas creencias es mucho más sencillo si no te
sientes atado a ellas, como si fueran una parte fundamental de tu
autoconcepto presente. Trata de verte como una persona que valora la
curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del
conocimiento. A medida que te vayas creando tus opiniones, elabora una
lista con los motivos que te harían cambiar de idea.
3. Busca información contraria a tus puntos de vista. Puedes combatir el
sesgo de confirmación, reventar los filtros burbuja y escapar de las cajas de
resonancia si interactúas activamente con otras ideas que cuestionen tus
suposiciones. Un buen punto de partida sería seguir a las personas que te
hacen pensar; incluso si muchas veces discrepas de sus ideas.

B. Moderar tu confianza

4. Ten cuidado de acabar atrapado en la cumbre del monte Estúpido. No

confundas la confianza con la competencia. El efecto Dunning-Kruger nos
recuerda que cuanto mejor sea la opinión que tienes de ti mismo, mayor es
el riesgo de que te estés sobreestimando, y mayores las probabilidades de
quedarte estancado y dejar de mejorar. Para evitar los excesos de confianza
al valorar tus conocimientos, piensa en lo bien que puedes explicar un tema
en concreto.
5. Aprovecha el beneficio de la duda. Cuando te veas dudando de tus
capacidades, reformula la situación como una oportunidad para crecer.
Puedes tener confianza en tu capacidad para aprender mientras cuestionas
tu solución actual al problema. Ser consciente de lo que no sabes suele ser
el primer paso para acabar dominando un tema.
6. Disfruta del placer de equivocarte. Cuando descubras que has
cometido un error, tómatelo como una señal de que has descubierto algo
nuevo. No tengas miedo de reírte de ti mismo. Te ayudará a pensar menos
en demostrar lo que vales; y más en mejorar lo que haces.

C. Invita a la gente a cuestionar tus ideas

7. Aprende algo nuevo de cada persona que conozcas. Todo el mundo sabe
más cosas que tú sobre algún tema. Pregunta a la gente por las cosas en que
ha estado reflexionando últimamente o inicia una conversación sobre los
momentos en que has cambiado de opinión durante el año pasado.
8. Construir una red de discusión, no sólo una red de apoyo. Está muy
bien, y ayuda mucho, tener a un equipo de animadores que siempre están
ahí para alentarte, pero también necesitas críticos que te cuestionen.
¿Quiénes son tus críticos más agudos? Cuando los hayas identificado,
invítalos a cuestionar tus ideas. Para asegurarte de que conocen tu
predisposición a escuchar opiniones divergentes, diles por qué respetas sus
refutaciones, y en qué aspectos pueden aportar más valor.
9. No huyas del conflicto constructivo. Los desacuerdos no tienen que
ser desagradables. Aunque el conflicto relacional suele ser
contraproducente, el conflicto funcional puede ayudarte a reconsiderar.
Intenta enmarcar el desacuerdo como un debate: de esta forma, la gente
suele enfocarlo desde un punto de vista intelectual y no lo ve tanto como
algo personal.

II. Reconsideraciones interpersonales

A. Haz mejores preguntas

10. Practica el arte de la escucha persuasiva. Cuando intentamos abrir las

mentes de la gente, se llega bastante más lejos escuchando que hablando.
¿Cómo puedes demostrar que quieres ayudar a los demás a concretar sus
opiniones y descubrir sus propias razones para el cambio? Una buena forma
de empezar es incrementar el porcentaje entre preguntas y afirmaciones.
11. Pregunta más a menudo «cómo» que «por qué». Cuando la gente
describe por qué defiende una opinión extrema, muchas veces aumenta su
compromiso y dobla la apuesta. Pero cuando intentan explicar cómo harían
realidad sus ideas, suelen darse cuenta de las limitaciones de sus
conocimientos y empiezan a moderar algunas de sus opiniones.
12. Pregunta «¿qué clase de pruebas te harían cambiar de opinión?».
No puedes acosar a una persona para que esté de acuerdo contigo. Suele ser
mucho más eficaz preguntar por las cosas que podrían abrir su mente y
entonces ver si puedes convencerla en sus propios términos.
 13. Pregunta cómo se ha formado su opinión esa persona. Muchas de
nuestras opiniones, como nuestros estereotipos, son arbitrarios; nos los
hemos creado sin datos rigurosos o una reflexión profunda. Para ayudar a
los demás a reevaluar las cosas, pregúntales si quizá tendrían una opinión
distinta si hubieran nacido en un lugar o una época diferentes.

B. Afronta el desacuerdo como un baile, no como una batalla

14. Reconoce los puntos en común. Un debate es como un baile, no una

guerra. Reconocer los puntos de convergencia no te hace más débil;
demuestra que estás dispuesto a negociar sobre la verdad y anima al otro
bando a considerar tu punto de vista.
15. Recuerda que, casi siempre, menos es más. Si amontonas demasiadas
razones diferentes para respaldar tu postura, es posible que el público se
ponga a la defensiva; y que al final descarte todo tu argumento por la
fragilidad de sus puntos menos convincentes. En vez de diluir demasiado tu
reflexión, marca el camino con una selección reducida de tus argumentos
más sólidos.
16. Refuerza la libertad de elección. En ciertos casos, el público no se
resiste porque desestime el argumento, sino porque rechaza la sensación de
que alguien trate de controlar su comportamiento. Ayuda mucho respetar la
autonomía del público y recordarle que escoger lo que cree sólo es cosa
suya.
17. Conversa sobre la conversación. Si el ambiente se está caldeando,
trata de redirigir el debate hacia el proceso en sí. Como los negociadores
expertos que hablan de sus sentimientos y comprueban si han comprendido
bien las emociones del bando contrario, a veces puedes hacer progresos si
expresas la decepción o la frustración, y si preguntas a los demás si estarían
dispuestos a compartirlas contigo.
III. Reconsideraciones colectivas

A. Conversaciones más matizadas

18. Busca la complejidad en los temas polémicos. Toda historia tiene más
de dos versiones. En vez de tratar los asuntos más divisivos como las dos
caras de una moneda, trata de verlos a través de las múltiples caras de un
prisma. Ver las tonalidades de gris puede convertirnos en personas más
receptivas.
19. No evites las contingencias ni las excepciones. Admitir la existencia
de afirmaciones contrapuestas y de resultados contradictorios no va en
detrimento del interés o la credibilidad. Es una forma eficaz de atrapar al
público mientras animas a conservar la curiosidad.
20. Amplía tu variedad emocional. Para mantener una conversación
productiva, no tienes que eliminar la frustración, y tampoco la indignación.
Sólo tienes que añadir a la mezcla un abanico de emociones más amplio;
podrías tratar de demostrar cierta curiosidad o incluso admitir confusión o
ambivalencia.

B. Enseñar a los niños a pensar otra vez

21. Una vez a la semana, conversad a la hora de cenar para desmontar

algún mito. Es muy sencillo desmontar las creencias falsas a muy temprana
edad y es una excelente manera de enseñar a los niños a sentirse cómodos
con el proceso de reconsiderar las cosas. Escoge un tema diferente cada
semana —un día pueden ser los dinosaurios, el siguiente podría ser el
espacio exterior—, y que la responsabilidad de escoger el mito en cuestión
vaya pasando por todos los miembros de la familia.
22. Invita a los niños a hacer varios borradores y a pedir la opinión de
los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o una historia anima a
los niños a aprender el valor de revisar sus ideas. Pedir las opiniones de
otras personas también puede ayudarlos a seguir mejorando y a desarrollar
sus estándares. Quizá aprendan a aceptar mejor la confusión y a dejar de
esperar la perfección al primer intento.
23. Deja de preguntar a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen
que definirse a sí mismos por una carrera profesional. Una identidad única
puede cerrar la puerta a otras alternativas. En vez de intentar reducir sus
opciones, ayúdalos a ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una sola
cosa; pueden llegar a ser muchas diferentes.

C. Crea organizaciones para aprender

24. Abandona las mejores prácticas. Afirmar que una práctica es la mejor
sugiere que ya seguimos la rutina ideal. Si queremos que la gente continúe
reconsiderando su manera de trabajar, es mejor que adoptemos una política
de rendición de cuentas por los procesos y que no dejemos de buscar unas
prácticas mejores.
25. Crea un ambiente de seguridad psicológica. En las culturas de
aprendizaje, la gente tiene la confianza necesaria para cuestionar y desafiar
al statu quo sin miedo a represalias. La seguridad psicológica empieza
muchas veces por unos directivos que deciden modelar sus funciones con la
humildad como guía.
26. Confecciona una tarjeta de puntuaciones. No evalúes las decisiones
sólo a partir de los resultados; realiza un seguimiento del proceso y valora si
has considerado de manera exhaustiva las distintas opciones. Un mal
proceso con un buen resultado es simple suerte. Un buen proceso con un
mal resultado puede convertirse en un experimento inteligente.

D. Demuestra tu predisposición a reconsiderar

el futuro
27. Deshazte del plan a diez años. Lo que te interesaba el año pasado quizá
te aburre en el presente; y lo que ayer te parecía confuso mañana podría
convertirse en algo apasionante. Las pasiones se desarrollan, no se
descubren. Si sólo planeas las cosas con un mínimo de antelación, quizá te
sientas más predispuesto a repensar la situación.
28. Reconsidera tus acciones, no sólo el entorno. Buscar la felicidad
puede alejarla de nosotros. Con cambiar unas circunstancias por otras no
siempre es suficiente. El placer viene y se va, pero un propósito tiene más
posibilidades de durar. La creación de esa sensación de tener un propósito
en la vida suele empezar cuando emprendemos acciones para ampliar
nuestros conocimientos o nuestras aportaciones a la sociedad.
29. Marca en el calendario un chequeo vital. Es muy fácil ser víctima
del aumento del compromiso al seguir un camino insatisfactorio. Igual que
programas chequeos de salud con el médico, vale la pena incluir un
chequeo vital una o dos veces al año. Es una forma de evaluar lo mucho que
estás aprendiendo, cómo evolucionan tus objetivos y creencias, y si tus
próximos pasos merecen una reconsideración.
30. Tómate un tiempo para pensar otra vez. Cuando eché un vistazo a mi
agenda, me di cuenta de que estaba llena de cosas que tenía que hacer. Me
puse el objetivo de dedicar una hora al día a reconsiderar y aprender. Ahora
he decidido ir un paso más lejos: reservo en mi agenda un espacio semanal
para repensar y abandonar viejas creencias. Hablo con los integrantes de mi
red de discusión y les pregunto cuáles son las ideas y opiniones que, según
ellos, debería reconsiderar. Hace poco, Allison, mi mujer, me dijo que debía
reconsiderar mi forma de pronunciar la palabra mayonesa.
 Agradecimientos

La expresión de la gratitud quizá necesite menos reconsideración y más

pasar a la acción. Quiero empezar con un elogio a un extraordinario agente
literario, Richard Pine, por animarme a reconsiderar a mi público y seguir
ampliando mi visión más allá del trabajo, así como al editor por excelencia,
Rick Kot, por creer en el potencial de estas ideas y ayudarme a
desarrollarlas. Como siempre, ha sido un sueño trabajar con ambos y me
han ofrecido una combinación perfecta de desafío y apoyo.
La precisión de este libro ha mejorado mucho gracias al meticuloso
trabajo de dos verificadores profesionales. Paul Durbin puso su vista de
águila en cada frase, trabajando con una destacable minuciosidad y rapidez.
Andy Young revisó con sumo cuidado cada página y consultó un gran
número de fuentes básicas.
El contenido y el tono del libro se han beneficiado mucho de sus
primeros lectores, los integrantes de mi red de discusión. Marissa Shandell
y Karren Knowlton fueron muy generosas al leer más borradores de los que
cualquier ser humano debería tener que soportar, y también
indefectiblemente brillantes al mejorarlos. No puedo expresar con suficiente
entusiasmo mi agradecimiento a las dos por enriquecer cada apartado del
libro con sus consejos sobre los personajes, sugerencias sobre la fluidez de
la lectura y sutilezas acerca del lenguaje. Marissa fue más allá del deber
para amenizar los conceptos y sintetizar sus consejos prácticos. Karren
tampoco se quedó atrás para potenciar la complejidad y diversificar las
ideas.
 Reb Rebele, cuyo criterio sobre las ideas y el lenguaje no tiene parangón,
me ofreció el amor exigente que requerían los primeros capítulos y aportó
los aderezos que faltaban a las conclusiones. La reina de la señalización,
Grace Rubenstein, me marcó una dirección muy sabia para que los lectores
pudieran ver el bosque en los árboles y reconocer el acto de reconsiderar
como una costumbre que, al mismo tiempo, es tan oportuna como
imperecedera. Dan O’Donnell me ayudó a reducir el compromiso con los
callejones sin salida y compuso la versión escrita de una alegre música que
anima distintos estudios y relatos.
Lindsay Miller —el equivalente humano del cuerpo calloso— encabezó
la demanda popular de incluir más fragmentos de conversaciones y unas
ilustraciones más detalladas sobre el modo en que el predicador, el fiscal, el
político y el científico danzan dentro de nuestras mentes. Nicole Granet
amplió mis ideas sobre las distintas formas en que las reconsideraciones
resultan relevantes en cualquier aspecto de nuestras vidas. Sheryl Sandberg
optimizó la estructura al convencerme de que presentara la idea central
antes del marco organizativo, y al subrayar el valor de colocar bien las
conclusiones. Constantinos Coutifaris me planteó una cuestión crucial:
necesitaba investigar las situaciones en que predicar, fiscalizar y politiquear
resultan convincentes. Natalia Villarman, Neal Stewart y Will Fields
compartieron sus conocimientos sobre el antirracismo. Michael Choo me
animó a volver a salir a la pizarra en un capítulo que no estaba funcionando.
Justin Berg me prestó su capacidad creativa para hacer pronósticos con la
idea de seleccionar y desarrollar mis ideas más útiles y novedosas, y
también me introdujo a los placeres de la aliteración inversa (cuando
palabras consecutivas comparten una última letra o sílaba). Susan Grant, la
eterna profesora de inglés, corrigió la gramática, encontró errores y discutió
conmigo sobre la coma de Oxford. Lo siento, señora, sobre esa cuestión no
me planteo reconsiderar nada.
 Impact Lab me recordó que los profesores pueden aprender mucho de
sus alumnos. Vanessa Wanyandeh me desafió a considerar que los
desequilibrios de poder determinan los grupos que deberían llevar a cabo
las mayores reconsideraciones y a subrayar de quién es la responsabilidad
de luchar contra los prejuicios. Akash Pulluru atacó sin miedo los
argumentos más débiles y discutió conmigo los principios de un buen
debate. Graelin Mandel pidió más información sobre los motivos y los
momentos en que los conflictos funcionales causan conflictos relacionales,
y Zach Sweeney defendió con pasión la necesidad de incrementar el papel
del ciclo de reconsideración. Jordan Lei me obligó a estudiar con mayor
profundidad la falacia del primer instinto, y Shane Goldstein tomó la
iniciativa para hacerme olvidar el epílogo de la página en blanco y presentar
una versión con correcciones y notas al margen. Nicholas Strauch pidió más
contexto sobre la forma de hacer buenas preguntas y defendió a la rana, y
Madeline Fagen propuso más claridad en la distinción entre creencias y
valores. Wendy Lee me aconsejó aportar más detalles sobre la forma de
expresar una confianza humilde, Kenny Hoang sugirió que demostrara
algunos de los principios de la reconsideración interpersonal en mis textos,
y Lizzie Youshaei me pidió que analizara mejor cuándo y por qué la gente
se muestra dispuesta a equivocarse. Meg Sreenivas señaló algunos detalles
superfluos, Aaron Kahane aclaró argumentos confusos y Shaheel Mitral
propuso la cita de Edgar Mitchell.
He tenido la suerte de contar con el apoyo de los mejores equipos de
InkWell (un reconocimiento a Alexis Hurley, Nathaniel Jacks y Eliza
Rothstein) y Viking (un grupo de personas del que añoro su curiosidad
durante las semanas que no estoy escribiendo o presentando un libro). Un
agradecimiento especial a Carolyn Coleburn, Whitney Peeling, Lindsay
Prevette y Bel Banta por su don para la publicidad; Kate Stark, Lydia Hirt y
Mary Stone, por el marketing creativo; Tricia Conley, Tess Espinoza, Bruce
Giffords y Fabiana van Arsdell, por su dominio de la edición y la
producción; Jason Ramirez, por la dirección de arte; Camille LeBlanc, por
sus disputas; y Brian Tart, Andrea Schulz, Madeline McIntosh, Allison
Dobson y al kamikaze Markus Dohle, por su apoyo constante. Asimismo,
ha sido un placer colaborar con Matt Shirley en las imágenes. Además de
ofrecerme su habitual agudeza y sentido del humor, demostró una paciencia
impresionante en su trabajo para asegurarse de que encajaba con el
contenido y el tono del libro.
Muchos colegas han contribuido a este libro a través de nuestras
conversaciones. Como siempre, Dan Pink me dio unos consejos excelentes
para enmarcar la idea y numerosas sugerencias sobre las investigaciones
más relevantes. Mis colegas en Wharton —sobre todo Rachel Arnett, Sigal
Barsade, Drew Carton, Stephanie Creary, Angela Duckworth, Cade Massey,
Samir Nurmohamed y Nancy Rothbard— han modelado muchos de los
principios del libro y me han obligado a pensar otra vez los argumentos que
planteaba. También quiero dar las gracias a Phil Tetlock por el marco
predicador-fiscal-político y las referencias a Kjirste Morrell y Jean-Pierre
Beugoms; a Eva Chen, Terry Murray y Phil Rescober, por el análisis de los
pronósticos de Jean-Pierre; a Bob Sutton, por poner a Brad Bird en la
pantalla de mi radar y analizar su rol directivo en Los Increíbles con tanta
inteligencia, así como a Jamie Woolf y Chris Wiggum, por abrirme la
puerta de Pixar; a Karl Weick, por presentarme a Mann Gulch; a Shannon
Sedgwick Davis y Laren Poole, por ponerme en contacto con Betty
Bigombe y compartir los detalles de su historia; a Jeff Ashby y Mike
Bloomfield, por las referencias a Chris Hansen y Ellen Ochoa; a Eoghan
Sheehy, por el contacto con Harish Natarajan; y a Douglas Archibald, por
recomendarme a Ron Berger (felicitaciones a Noah Devereaux y el Strive
Challenge por aquella afortunada conversación). En una de las primeras
etapas, Eric Best me enseñó que repensar puede animar a la gente a subir el
listón, y Brian Little, Jane Dutton, Richard Hackman y Sue Ashford me
enseñaron a ver el proceso de reconsideración como uno de los placeres de
ser psicólogo organizacional.
Cada día, ser padre me enseña que todos tenemos la capacidad innata
para cambiar de opinión. Como terminé de escribir el libro durante la
pandemia, Henry quería saber si el suministro de agua podría verse afectado
y estaba dispuesto a reconsiderar la fuente de donde sacábamos el agua
potable («¿Hay un tubo que conecta el mar con nuestra casa? ¡Podríamos
conseguir un pulpo!»). Cuando le pregunté cómo me convence para
repensar las cosas, Elena me abrió los ojos a una técnica persuasiva que
había pasado por alto («¡Ojos de cachorrito! ¡Siempre funcionan!»).
Cuando estudiábamos distintas ilusiones ópticas para la portada del libro,
Joanna me propuso una idea mucho mejor («Y ¿qué tal una vela con una
llama que sea agua en vez de fuego?»). Me hizo reconsiderar de dónde
vienen las ideas creativas: si nuestra hija de doce años puede proponerme la
imagen perfecta para la portada, ¿qué más son capaces de hacer los niños?
Me encanta ver que nuestros niños reconsideran las cosas con alegría y sin
esfuerzo; y también cómo me convencen para que yo lo haga más a
menudo.
Mi mayor agradecimiento está dirigido a Allison Sweet Grant por su
amor, consejos y sentido del humor en cada etapa del camino. Como
siempre, me ha ayudado a reconsiderar muchas suposiciones y aguantó un
sinfín de preguntas triviales, peticiones gratuitas y debates innecesarios.
Todavía sigo diciendo mahonesa, y no mayonesa, aunque siempre me
plantea el argumento irrefutable de que nadie dice «pásame la maho», sino
«pásame la mayo». Para que conste, ni siquiera me gusta la mayonesa.
Notas
 1. Frank L. Schmidt y John Hunter, «General Mental Ability in the World of Work: Occupational
Attainment and Job Performance», Journal of Personality and Social Psychology 86 (2004): 16273.
 2. David C. Geary, «Efficiency of Mitochondrial Functioning as the Fundamental Biological
Mechanism of General Intelligence (G)», Psychological Review 15 (2018): 1028-1050.
 3. Neel Burton, «What Is Intelligence?», Psychology Today, 28 de noviembre de 2018,
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There Cannot Be a Debate», Human Performance 15 (2002): 187-210.
 4. A Systematic Approach to the GRE, Kaplan, Nueva York, 1999. (El GRE es un examen que se
suele exigir para acceder a la educación superior en Estados Unidos y Canadá. [N. del t.])
 5. Ludy T. Benjamin Jr., Timothy A. Cavell y William R. Shallenberger III, «Staying with Initial
Answers on Objective Tests: Is It a Myth?», Teaching of Psychology 11 (1984): 133-141.
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“Freezing”», Psychological Review 103 (1996): 263-283.
 12. James Fallows, «The Boiled-Frog Myth: Stop the Lying Now!», The Atlantic, 16 de septiembre
de 2006, <www.theatlantic.com/technology/archive/2006/09/the-boiled-frog-myth-stop-the-lying-
now/7446/>. [Consulta: 27/04/2021]
 13. Norman Maclean, Young Men and Fire, edición del 25.o aniversario, University of Chicago
Press, Chicago, 2017; véase también <https://www.nwcg.gov/wfldp/toolbox/staff-ride/library/mann-
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 20. Karl E. Weick, «Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies», Administrative
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03/>; Scott A. Golder, «Re: “Alone in Annenberg? First-Years Take Heart”», Harvard Crimson, 17
de septiembre de 1999, <https://www.thecrimson.com/article/1999/9/13/alone-in-annenberg-first-
years-take/>. [Consultas: 27/04/2021]
22. Cambridge (Massachussets), la localidad que alberga el campus de Harvard. (N. del t.)
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New York Times, 10 de junio de 2020,
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 2. Jacquie McNish y Sean Silcoff, Losing the Signal: The Untold Story behind the Extraordinary
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 4. Richard Alleyne, «Welcome to the Information Age-174 Newspapers a Day», Daily Telegraph,
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 9. Jason Farago, «T. Rex Like You Haven’t Seen Him: With Feathers», The New York Times, 7 de
marzo de 2019, <https://www.nytimes.com/2019/03/07/arts/design/t-rex-exhibition-american-
museum-of-natural-history.html>; Brigit Katz, «T. Rex Was Likely Covered in Scales, Not Feathers»,
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 10. Alix Spiegel y Lulu Miller, «How to Become Batman», Invisibilia, NPR, 23 de enero de 2015,
<https://www.npr.org/programs/invisibilia/378577902/how-to-become-batman>. [Consulta:
27/04/2021]
 11. Stephen Greenspan, «Why We Keep Falling for Financial Scams», The Wall Street Journal, 3
de enero de 2009, <www.wsj.com/articles/SB123093987596650197>. [Consulta: 27/04/2021]
 12. Philip E. Tetlock, «Social Functionalist Frameworks for Judgment and Choice: Intuitive
Politicians, Theologians and Prosecutors», Psychological Review 109 (2002): 451-471.
 13. Hugo Mercier y Dan Sperber, «Why Do Humans Reason? Arguments from an Argumentative
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 14. Stephen Greenspan, «Fooled by Ponzi (and Madoff): How Bernard Madoff Made Off with My
Money», eSkeptic, 23 de diciembre de 2008, <https://www.skeptic.com/eskeptic/08-12-23/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 15. Greg Griffin, «Scam Expert from CU Expertly Scammed», The Denver Post, 2 de marzo de
2009, <https://www.denverpost.com/2009/03/02/scam-expert-from-cu-expertly-scammed/>.
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 18. Mark Chussil, «Slow Deciders Make Better Strategists», Harvard Business Review, 8 de julio
de 2016, <www.hbr.org/2016/07/slow-deciders-make-better-strategists>. [Consulta: 27/04/2021]
 19. Walter Isaacson, Einstein: His Life and Universe, Simon & Schuster, Nueva York, 2007.
Versión castellana de Francisico Ramos Mena, Einstein: Su vida y su universo, Debolsillo,
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Attenuate the Bias Blind Spot», Journal of Personality and Social Psychology 103 (2012): 506-519.
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 27. Neil Stenhouse et al., «The Potential Role of Actively Open-Minded Thinking in Preventing
Motivated Reasoning about Controversial Science», Journal of Environmental Psychology 57 (2018):
17-24.
 28. No he empezado con respuestas, sino con preguntas, sobre la reconsideración. A continuación,
he buscado las mejores pruebas disponibles, obtenidas de experimentos aleatorios y controlados, así
como de estudios de campo sistematizados. Cuando no he podido encontrar pruebas, he puesto en
marcha mis propios proyectos de investigación. Sólo cuando llegaba a una idea a partir de una serie
de datos me ponía a buscar las historias que ilustraban e iluminaban los estudios. En un mundo ideal,
todas las ideas nacerían de un metaanálisis: un estudio de estudios, en el que los investigadores
encuentran un patrón a partir de un conjunto completo de pruebas, ajustado en función de la calidad
de cada dato. Cuando no existían estudios de este tipo, he destacado aquellos otros que me parecían
rigurosos, representativos o que podían estimular la reflexión. A veces he incluido detalles sobre la
metodología; no sólo para que puedas entender cómo han llegado los investigadores a sus
conclusiones, sino también para enseñarte cómo piensan los científicos. En muchos casos, he
resumido los resultados sin entrar en profundidad en los estudios, ya que entiendo que estás leyendo
el libro para poder reconsiderar las cosas como un científico, no para convertirte en uno. Dicho esto,
si has sentido una chispa de entusiasmo al oír la mención de los metaanálisis, quizá haya llegado el
momento de (re)considerar una posible carrera en el campo de las ciencias sociales.
 29. Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention,
HarperCollins, Nueva York, 1996. Versión castellana de José Pedro Tosaus Abadía, Creatividad: El
fluir y la psicología del descubrimiento y la invención, Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 1998.
 30. Donald W. Mackinnon, «The Nature and Nurture of Creative Talent», American Psychologist
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Estimates and Correlations for 42 U. S. Chief Executives», Political Psychology 27 (2006): 511-526.
 32. Jane E. Dutton y Robert B. Duncan, «The Creation of Momentum for Change through the
Process of Strategic Issue Diagnosis», Strategic Management Journal (mayo/junio de 1987): 279-
295.
 33. Jacquie McNish, «RIM’s Mike Lazaridis Walks Out of BBC Interview», Globe and Mail, 13 de
abril de 2011, <https://www.theglobeandmail.com/globe-investor/rims-mike-lazaridis-walks-out-of-
bbc-interview/article1322202/>. [Consulta: 27/04/2021]
 34. Sean Silcoff, Jacquie McNish y Steve Laurantaye, «How BlackBerry Blew It», Globe and
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story-of-why-blackberry-is-failing/article14563602/>. [Consulta: 27/04/2021]
 35. Jonathan S. Geller, «Open Letter to BlackBerry Bosses: Senior RIM Exec Tells All as
Company Crumbles Around Him», BGR, 30 de junio de 2011, <https://bgr.com/general/open-letter-
to-blackberry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-company-crumbles-around-him-95272/>.
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 36. Entrevistas personales con Tony Fadell, 1 de junio de 2020, y Mike Bell, 14 de noviembre de
2019; Brian Merchant, The One Device: The Secret History of the iPhone, Little, Brown, Nueva
York, 2017.
 1. Charles Darwin, The Descent of Man, Penguin Classics, Londres, 1871/2004. Versión castellana
de Joandomènec Ros, El origen del hombre, Editorial Crítica, Barcelona, 2009.
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 3. Frederick C. Redlich y Joseph F. Dorsey, «Denial of Blindness by Patients with Cerebral
Disease», Archives of Neurology & Psychiatry 53 (1945): 407-417.
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Unilateral Brain Damage: A Review», Restorative Neurology and Neuroscience 24 (2006): 247-257;
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1998.
 6. Agencia France Presse, «Iceland’s Crisis-Era Central Bank Chief to Run for President», Yahoo!
News, 8 de mayo de 2016, <www.yahoo.com/news/icelands-crisis-era-central-bank-chief-run-
president-152717120.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 7. Samantha C. Paustian-Underdahl, Lisa Slattery Walker y David J. Woehr, «Gender and
Perceptions of Leadership Effectiveness: A Meta-analysis of Contextual Moderators», Journal of
Applied Psychology 99 (2014): 1129-1145.
 8. En el fútbol americano, el jugador que suele tener el balón y lanza el pase que define la
estrategia y el resultado de la jugada. (N. del t.)
 9. Mark R. Leary et al., «The Impostor Phenomenon: Self-Perceptions, Reflected Appraisals, and
Interpersonal Strategies», Journal of Personality 68 (2000): 725-756; Karina K. L. Mak, Sabina
Kleitman y Maree J. Abbott, «Impostor Phenomenon Measurement Scales: A Systematic Review»,
Frontiers in Psychology 10 (2019): 671.
 10. Improbable, «The 2000 Ig™ Nobel Prize Ceremony», 5 de octubre de 2000,
<https://www.improbable.com/2021-ceremony/winners/#ig2000>. [Consulta: 27/04/2021]
 11. Justin Kruger y David Dunning, «Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in
Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments», Journal of Personality
and Social Psychology 77 (1999): 1121-1134.
 12. John D. Mayer, A. T. Panter y David R. Caruso, «When People Estimate Their Personal
Intelligence Who Is Overconfident? Who Is Accurate?», Journal of Personality (19 de mayo de
2020).
 13. Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur y John Van Reenen, «JEEA-
FBBVA Lecture 2013: The New Empirical Economics of Management», Journal of the European
Economic Association 12 (2014): 835-876. <https://doi.org/10.1111/jeea.12094>. [Consulta:
27/04/2021]
 14. Xavier Cirera y William F. Maloney, The Innovation Paradox, Banco Mundial, Washington, D.
C., 2017; Nicholas Bloom et al., «Management Practices across Firms and Countries», Academy of
Management Perspectives 26 (2012): 12-33.
 15. Parece que son buenas noticias para países como Estados Unidos, donde las autoevaluaciones
se acercaban bastante a la realidad, pero los resultados no son constantes en los distintos grupos. En
un estudio reciente, se pidió a un grupo de adolescentes angloparlantes de todo el mundo que
evaluaran sus conocimientos en dieciséis áreas matemáticas distintas. Tres de las materias incluidas
eran completamente falsas —fracciones declarativas, números formales y escalas subjuntivas—, lo
que permitía descubrir a aquellos que decían saberlo todo sobre materias ficticias. Por norma, los
peores pecadores eran los estadounidenses, varones y ricos. John Jerrim, Phil Parker y Nikki Shure,
«Bullshitters. Who Are They and What Do We Know about Their Lives?», IZA Institute of Labor
Economics, DP n.o 12282, abril de 2019, <ftp.iza.org/ dp12282.pdf>; Christopher Ingraham, «Rich
Guys Are Most Likely to Have No Idea What They’re Talking About, Study Suggests», The
Washington Post, 26 de abril de 2019, <https://www.washingtonpost.com/business/2019/04/26/rich-
guys-are-most-likely-have-no-idea-what-theyre-talking-about-study-finds/>. [Consultas: 27/04/2021]
 16. Michael P. Hall y Kaitlin T. Raimi, «Is Belief Superiority Justified by Superior Knowledge?»,
Journal of Experimental Social Psychology 76 (2018): 290-306.
 17. Brian Resnick, «Intellectual Humility: The Importance of Knowing You Might Be Wrong»,
Vox, 4 de enero de 2019, <www.vox.com/science-and-health/2019/1/4/17989224/intellectual-
humility-explained-psychology-replication>. [Consulta: 27/04/2021]
 18. Mi ejemplo favorito es de Nina Strohminger, que se lamentaba de lo siguiente: «Mi padre me
llamó esta mañana para hablarme del efecto Dunning-Kruger, sin darse cuenta de que su hija, que es
doctora en Psicología, igual ya sabía un par de cosas sobre el efecto Dunning-Kruger, con lo que, así,
me estaba haciendo una demostración perfecta del funcionamiento de dicho efecto». Nina
Strohminger (@NinaStrohminger), 8 de enero de 2019,
<www.twitter.com/NinaStrohminger/status/1082651708617039875?s=20>. [Consulta: 27/04/2021]
 19. Mark L. Wolraich, David B. Wilson y J. Wade White, «The Effect of Sugar on Behavior and
Cognition in Children: A Meta-analysis», Journal of the American Medical Association 274 (1995):
1617-1621; véase también Konstantinos Mantantzis et al., «Sugar Rush or Sugar Crash? A Meta-
analysis of Carbohydrate Effects on Mood», Neuroscience & Biobehavioral Reviews 101 (2019): 45-
67.
 20. Oliver J. Sheldon, David Dunning y Daniel R. Ames, «Emotionally Unskilled, Unaware, and
Uninterested in Learning More: Reactions to Feedback about Deficits in Emotional Intelligence»,
Journal of Applied Psychology 99 (2014): 125-137.
 21. Gilles E. Gignac y Marcin Zajenkowski, «The Dunning-Kruger Effect Is (Mostly) a Statistical
Artefact: Valid Approaches to Testing the Hypothesis with Individual Differences Data», Intelligence
80 (2020): 101449; Tal Yarkoni, «What the Dunning-Kruger Effect Is and Isn’t», 7 de julio de 2010,
<https://www.talyarkoni.org/blog/2010/07/07/What-the-Dunning-Kruger-effect-Is-and-Isnt/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 22. Hay un debate abierto sobre cuál es el papel del error en los análisis estadísticos del efecto
Dunning-Kruger, pero, sobre todo, la controversia gira alrededor del propio efecto y de los momentos
en que se produce; no sobre si es real o no. Resulta muy interesante que incluso en las situaciones en
que la gente tiene una motivación para juzgar sus conocimientos de manera exacta, las personas
menos formadas suelen ser las que muestran mayores dificultades en este sentido. Después de
realizar un examen de razonamiento lógico, e incluso cuando se les ofrecía un billete de cien dólares
si podían anticipar correctamente (y, por tanto, con una buena dosis de humildad) cuántas preguntas
habían acertado, al final siempre eran víctimas del exceso de confianza. En un examen de veinte
preguntas, creían que habían acertado una media de 1,42 preguntas más que su puntuación real; y los
que obtenían los peores resultados eran los que pecaban de un mayor exceso de confianza. Joyce
Ehrlinger et al., «Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight
among the Incompetent», Organizational Behavior and Human Decision Processes 105 (2008): 98-
121.
 23. Spencer Greenberg y Seth Stephens-Davidowitz, «You Are Not as Good at Kissing as You
Think. But You Are Better at Dancing», The New York Times, 6 abril de 2019,
<www.nytimes.com/2019/04/06/opinion/sunday/overconfidence-men-women.html>. [Consulta:
27/04/2021]
 24. Carmen Sanchez y David Dunning, «Overconfidence among Beginners: Is a Little Learning a
Dangerous Thing?», Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018): 10-28.
 25. John Q. Young et al., «“July Effect”: Impact of the Academic Year-End Changeover on Patient
Outcome», Annals of Internal Medicine 155 (2011): 309-315; Sarah Kliff, «The “July Effect” Is
Real: New Doctors Really Do Make Hospitals More Dangerous», Vox, 13 julio de 2014,
<https://www.vox.com/2014/7/13/5893653/the-july-effect-is-real-new-doctors-really-do-make-
hospitals-more>. [Consulta: 27/04/2021]
 26. Roger Boyes, Meltdown Iceland: Lessons on the World Financial Crisis from a Small Bankrupt
Island, Bloomsbury, Nueva York, 2009.
 27. Boyes, Meltdown Iceland; «Cracks in the Crust», The Economist, 11 de diciembre de 2008,
<www.economist.com/briefing/2008/12/11/cracks-in-the-crust>; Heather Farmbrough, «How
Iceland’s Banking Collapse Created an Opportunity», Forbes, 23 de diciembre de 2019,
<https://www.forbes.com/sites/heatherfarmbrough/2019/12/23/how-icelands-banking-collapse-
created-an-opportunity/>; «25 People to Blame for the Financial Crisis», Time, 10 de febrero de
2009, <http://content.time.com/time/specials/packages/completelist/0,29569,1877351,00.html>; John
L. Campbell y John A. Hall, The Paradox of Vulnerability: States, Nationalism & the Financial
Crisis, Princeton University Press, Princeton, NJ, 2017; Robert H. Wade y Silla Sigurgeirsdottir,
«Iceland’s Meltdown: The Rise and Fall of International Banking in the North Atlantic», Brazilian
Journal of Political Economy 31 (2011): 684-697; Report of the Special Investigation Commission,
12 de abril de 2010, <https://www.rna.is/eldri-nefndir/addragandi-og-orsakir-falls-islensku-
bankanna-2008/skyrsla-nefndarinnar/english/>; Daniel Chartier, The End of Iceland’s Innocence: The
Image of Iceland in the Foreign Media during the Financial Crisis, University of Ottawa Press,
Ottawa, ON, 2011); «Excerpts: Iceland’s Oddsson», The Wall Street Journal, 17 de octubre de 2008,
<https://www.wsj.com/articles/SB122418335729241577>; Geir H. Haarde, «Icelandic Leaders
Accused of Negligence», Financial Times, 12 de abril de 2010,
<https://www.ft.com/content/82bb2296-4637-11df-8769-00144feab49a>; «Report on Iceland’s
Banking Collapse Blasts Ex-Officials», The Wall Street Journal, 13 abril de 2010,
<www.wsj.com/articles/SB10001424052702303828304575179722049591754>. [Consultas:
27/04/2021]
 28. Tim Urban, «The Thinking Ladder», Wait but Why (blog), 27 de septiembre de 2019,
<www.waitbutwhy.com/2019/09/thinking-ladder.html>. [Consultas: 27/04/2021]
 29. En el cuento infantil de los tres osos, Ricitos de Oro prueba tres platos de gachas de avena. Se
decanta por las que están templadas, ni frías ni calientes, en el punto óptimo. (N. del t.)
 30. Dov Eden, «Means Efficacy: External Sources of General and Specific Subjective Efficacy»,
en Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, ed. Miriam Erez, Uwe Kleinbeck y
Henk Thierry (eds.), Erlbaum, Mahwah, NJ, 2001; Dov Eden et al., «Augmenting Means Efficacy to
Boost Performance: Two Field Experiments», Journal of Management 36 (2008): 687-713.
 31. Entrevista personal con Sara Blakely, 12 de septiembre de 2019; véase también Clare
O’Connor, «How Sara Blakely of Spanx Turned $5,000 into $1 Billion», Forbes, 26 de marzo 2012,
<www.forbes.com/global/2012/0326/billionaires-12-feature-united-states-spanx-sara-blakely-
american-booty.html>; «How Spanx Got Started», Inc., 20 de enero de 2012, <www.inc.com/sara-
blakely/how-sara-blakley-started-spanx.html>. [Consultas: 27/04/2021]
 32. Tenelle Porter, «The Benefits of Admitting When You Don’t Know», Behavioral Scientist, 30
de abril de 2018, <https://behavioralscientist.org/the-benefits-of-admitting-when-you-dont-know/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 33. Thomas Gatzka y Benedikt Hell, «Openness and Post-Secondary Academic Performance: A
Meta-analysis of Facet-, Aspect-, and Dimension-Level Correlations», Journal of Educational
Psychology 110 (2018): 355-377.
 34. Tenelle Porter et al., «Intellectual Humility Predicts Mastery Behaviors When Learning»,
Learning and Individual Differences 80 (2020): 101888.
 35. Bradley P. Owens, Michael D. Johnson y Terence R. Mitchell, «Expressed Humility in
Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership», Organization Science 24
(2013): 1517-1538.
 36. Mark R. Leary et al., «Cognitive and Interpersonal Features of Intellectual Humility»,
Personality and Social Psychology Bulletin 43 (2017): 793-813.
 37. Samantha A. Deffler, Mark R. Leary y Rick H. Hoyle, «Knowing What You Know: Intellectual
Humility and Judgments of Recognition Memory», Personality and Individual Differences 96
(2016): 255-259.
 38. Bradley P. Owens, Angela S. Wallace y David A. Waldman, «Leader Narcissism and Follower
Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility», Journal of Applied Psychology 100
(2015): 1203-1213; Hongyu Zhang et al., «CEO Humility, Narcissism and Firm Innovation: A
Paradox Perspective on CEO Traits», Leadership Quarterly 28 (2017): 585-604.
39. Entrevista personal con Halla Tómasdóttir, 27 de febrero de 2019.
 40. Jaruwan Sakulku, «The Impostor Phenomenon», International Journal of Behavioral Science 6
(2011): 75-97.
 41. Dena M. Bravata et al., «Prevalence, Predictors and Treatment of Impostor Syndrome: A
Systematic Review», Journal of General Internal Medicine 35 (2020): 1252-1275.
 42. Basima Tewfik, «Workplace Impostor Thoughts: Theoretical Conceptualization, Construct
Measurement and Relationships with Work-Related Outcomes», Publicly Accessible Penn
Dissertations (2019): 3603.
 43. La reacción puede variar en función del género. En el estudio de Basima sobre profesionales de
la inversión, el síndrome del impostor mejora el rendimiento profesional tanto en hombres como en
mujeres; pero entre los varones, también potencia su participación en las tareas que se realizan en
equipo. Los hombres se sentían más empujados a compensar sus miedos —no satisfacer las
expectativas creadas en su tarea principal— haciendo más trabajo colaborativo. Las mujeres
dependían más de la confianza y eran más propensas a sentirse abrumadas por las dudas.
 44. Adam M. Grant y Amy Wrzesniewski, «I Won’t Let You Down... or Will I? Core Self-
Evaluations, Other-Orientation, Anticipated Guilt and Gratitude, and Job Performance», Journal of
Applied Psychology 95 (2010): 108-121.
 45. Véanse Christine L. Porath y Thomas S. Bateman, «Self-Regulation: From Goal Orientation to
Job Performance», Journal of Applied Psychology 91 (2006): 185-192; Samir Nurmohamed, «The
Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance», Academy of Management Journal
(26 de julio de 2020), <doi.org/10.5465/amj.2017.0181>. [Consulta: 27/04/2021]
 46. Véase Albert Bandura y Edwin A. Locke, «Negative Self-Efficacy and Goal Effects
Revisited», Journal of Applied Psychology 88 (2003): 87-99.
 47. Elizabeth J. Krumrei-Mancuso et al., «Links between Intellectual Humility and Acquiring
Knowledge», Journal of Positive Psychology 15 (2020): 155-170.
 48. Danielle V. Tussing, «Hesitant at the Helm: The Effectiveness-Emergence Paradox of
Reluctance to Lead», doctorado, Universidad de Pensilvania, 2018.
 49. Edwin A. Locke y Gary P. Latham, «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and
Task Motivation: A 35-Year Odyssey», American Psychologist 57 (2002): 705-717; M. Travis
Maynard et al., «Modeling Time-Lagged Psychological Empowerment-Performance Relationships»,
Journal of Applied Psychology 99 (2014): 1244-1253; Dana H. Lindsley, Daniel J. Brass y James B.
Thomas, «Efficacy-Performance Spirals: A Multilevel Perspective», Academy of Management
Review 20 (1995): 645-678.
1. Frasier, temporada 2, episodio 12, «Roz in the Doghouse», 3 de enero de 1995, NBC.
 2. Henry A. Murray, «Studies of Stressful Interpersonal Disputations», American Psychologist 18
(1963): 28-36.
 3. Richard G. Adams, «Unabomber», The Atlantic, septiembre de 2000, «Letters»,
<www.theatlantic.com/magazine/archive/2000/09/letters/378379>. [Consulta: 27/04/2021]
 4. Alston Chase, A Mind for Murder: The Education of the Unabomber and the Origins of Modern
Terrorism, W. W. Norton, Nueva York, 2004.
 5. Murray S. Davis, «That’s Interesting!: Toward a Phenomenology of Sociology and a Sociology
of Phenomenology», Philosophy of Social Science 1 (1971): 309-344.
 6. Sarah T. Stewart, «Where Did the Moon Come From? A New Theory», TED Talks, febrero de
2019, <www.ted.com/talks/sarah_t_stewart_where_did_the_moon_come_from_a_new_theory>.
[Consulta: 27/04/2021]
 7. Lesley Evans Ogden, «The Tusks of Narwhals Are Actually Teeth That Are Inside-Out», BBC,
26 de octubre de 2015, <http://www.bbc.com/earth/story/20151026-the-tusks-of-narwhals-are-
actually-teeth-that-are-inside-out>. [Consulta: 27/04/2021]
 8. Anthony G. Greenwald, «The Totalitarian Ego: Fabrication and Revision of Personal History»,
American Psychologist 35 (1980): 603-618.
 9. La Pet Rock era una piedra normal y corriente dentro de una caja con agujeros que se
comercializaba como si fuera una mascota. En 1975 se vendieron más de un millón de unidades en
Estados Unidos. (N. del t.)
 10. Richard P. Feynman, «Surely You’re Joking, Mr. Feynman!»: Adventures of a Curious
Character, W. W. Norton, Nueva York, 1985. Versión castellana de Luis Bou García, ¿Está usted de
broma, Sr. Feynman? Aventuras de un curioso personaje tal como fueron referidas a Ralph Leighton,
Alianza Editorial, Madrid, 2018; y «Cargo Cult Science», Caltech Commencement, 1974,
<http://calteches.library.caltech.edu/51/2/CargoCult.htm>. [Consulta: 27/04/2021]
 11. «Text of Unabomber Manifesto», The New York Times, 26 de mayo de 1996,
<https://archive.nytimes.com/www.nytimes.com/library/national/unabom-manifesto-1.html>.
[Consulta: 27/04/2021]
 12. Jonas T. Kaplan, Sarah I. Gimbel y Sam Harris, «Neural Correlates of Maintaining One’s
Political Beliefs in the Face of Counterevidence», Scientific Reports 6 (2016): 39589.
 13. Joseph LeDoux, The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life,
Simon & Schuster, Nueva York, 1998. Versión castellana de Ignacio Morgado Bernal y Marisa
Abdala, El cerebro emocional, Ariel, Barcelona, 2000; Joseph Cesario, David J. Johnson y Heather
L. Eisthen, «Your Brain Is Not an Onion with a Tiny Reptile Inside», Current Directions in
Psychological Science 29 (2020): 255-260.
 14. Elizabeth Kolbert, «Why Facts Don’t Change Our Minds», The New Yorker, 27 de febrero de
2017, <www.newyorker.com/magazine/2017/02/27/why-facts-dont-change-our-minds>. [Consulta:
27/04/2021]
 15. Eli Pariser, The Filter Bubble: How the New Personalized Web Is Changing What We Read and
How We Think, Penguin, Nueva York, 2011. Versión castellana de Mercedes Vaquero Serrano, El
filtro burbuja: Cómo la web decide lo que leemos y lo que pensamos, Editorial Taurus, Barcelona,
2017.
16. ideas42 Behavioral Summit, Nueva York, NY, 13 octubre de 2016.
17. Entrevista personal con Daniel Kahneman, 13 de junio de 2019.
 18. Quería estudiar los factores que explican por qué algunos escritores y editores rendían mejor
que otros en la empresa de guías de viaje en la que yo trabajaba. Su rendimiento no estaba
relacionado con la sensación de autonomía, control, confianza, dificultad, conexión, colaboración,
conflicto, apoyo, autoestima, estrés, críticas recibidas, claridad de las tareas asignadas o el placer que
obtenían al desarrollarlas. Los que mejor rendían eran aquellos que empezaban sus tareas
convencidos de que su trabajo tendría un efecto positivo en los demás. Este dato me llevó a predecir
que las personas generosas tendrían más éxito que las egoístas, porque se sentirían más motivadas
por la influencia que podrían ejercer en las vidas de los demás a través de sus acciones. Acto seguido,
me dediqué a probar y ratificar esta hipótesis en varios estudios, pero entonces me tropecé con otras
investigaciones en las que la generosidad conducía a una menor productividad y a una mayor fatiga
laboral. En vez de intentar demostrar que los demás habían cometido un error, me di cuenta de que
era yo quien se equivocaba: mis conocimientos tenían ciertas lagunas. Así que me propuse descubrir
en qué situaciones tienen éxito los generosos y en cuáles fracasan, y esa investigación se acabó
convirtiendo en mi primer libro, Dar y recibir (Gestión 2000, Barcelona, 2014).
 19. Corey Lee M. Keyes, «Subjective Change and Its Consequences for Emotional Well-Being»,
Motivation and Emotion 24 (2000): 67-84.
 20. Anthony L. Burrow et al., «Derailment: Conceptualization, Measurement, and Adjustment
Correlates of Perceived Change in Self and Direction», Journal of Personality and Social Psychology
118 (2020): 584-601.
 21. Michael J. Chandler et al., «Personal Persistence, Identity Development and Suicide: A Study
of Native and Non-Native North American Adolescents», Monographs of the Society for Research in
Child Development 68 (2003): 1-138.
 22. Kaylin Ratner et al., «Depression and Derailment: A Cyclical Model of Mental Illness and
Perceived Identity Change», Clinical Psychological Science 7 (2019): 735-753.
 23. Entrevista personal con Ray Dalio, 11 de octubre de 2017; «How to Love Criticism», WorkLife
with Adam Grant, 28 de febrero de 2018.
24. Entrevistas personales con Jean-Pierre Beugoms, 26 de junio y 22 de julio de 2019.
 25. Nate Silver, «How I Acted Like a Pundit and Screwed Up on Donald Trump», Five
ThirtyEight, 18 de mayo de 2016, <https://fivethirtyeight.com/features/how-i-acted-like-a-pundit-
and-screwed-up-on-donald-trump/>. [Consulta: 27/04/2021]
 26. Andrew Sabisky, «Just-World Bias Has Twisted Media Coverage of the Donald Trump
Campaign», International Business Times, 9 de marzo de 2016, <www.ibtimes.co.uk/just-world-bias-
has-twisted-media-coverage-donald-trump-campaign-1547151>. [Consulta: 27/04/2021]
 27. Es posible cambiar tus creencias más enraizadas mientras tus valores permanecen intactos.
Hace poco, varios psicólogos han comparado a personas que dejaron atrás sus creencias religiosas
con otras que aún las mantenían o que nunca las habían tenido. En Hong Kong, los Países Bajos,
Nueva Zelanda o Estados Unidos encontraron un efecto residual vinculado a la religión: las personas
que habían dejado de identificarse con un credo en particular tenían la misma tendencia a hacer tareas
de voluntariado, y donaban más dinero a organizaciones humanitarias, que aquellas otras que nunca
habían sido creyentes. Daryl R. Van Tongeren et al., «Religious Residue: Cross-Cultural Evidence
That Religious Psychology and Behavior Persist Following Deidentification», Journal of Personality
and Social Psychology (12 de marzo de 2020).
 28. Jean-Pierre Beugoms, «Who Will Win the Republican Party Nomination for the U.S.
Presidential Election?», Good Judgment Open, 18 de noviembre de 2015,
<www.gjopen.com/comments/44283>. [Consulta: 27/04/2021]
 29. Philip E. Tetlock y Dan Gardner, Superforecasting: The Art and Science of Prediction, Random
House, Nueva York, 2015. Versión castellana de Santiago Foz, Superpronosticadores: El arte y la
ciencia de la predicción, Katz Editores, Buenos Aires, 2017; Philip E. Tetlock, Expert Political
Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press, Princeton, NJ, 2005.
Versión castellana de Jorge Sosa, El juicio político de los expertos, Capitán Swing, Madrid, 2016.
 30. Uriel Haran, Ilana Ritov y Barbara A. Mellers, «The Role of Actively Open-Minded Thinking
in Information Acquisition, Accuracy and Calibration», Judgment and Decision Making 8 (2013):
188-201.
 31. Barbara Mellers et al., «The Psychology of Intelligence Analysis: Drivers of Prediction
Accuracy in World Politics», Journal of Experimental Psychology: Applied 21 (2015): 1-14.
 32. Barbara Mellers et al., «Identifying and Cultivating Superforecasters as a Method of Improving
Probabilistic Predictions», Perspectives of Psychological Science 10 (2015): 267-281.
 33. Kathryn Schulz, Being Wrong: Adventures in the Margin of Error, HarperCollins, Nueva York,
2010. Versión castellana de María Cóndor, En defensa del error: Un ensayo sobre el arte de
equivocarse, Siruela, Madrid, 2015.
 34. Keith E. Stanovich y Richard F. West, «Reasoning Independently of Prior Belief and Individual
Differences in Actively Open-Minded Thinking», Journal of Educational Psychology 89 (1997):
342-357.
35. Seinfeld, temporada 6, episodio 16, «The Beard», 9 de febrero de 1995, NBC.
36. Entrevista personal con Kjirste Morrell, 21 de mayo de 2019.
 37. Asher Koriat, Sarah Lichtenstein y Baruch Fischhoff, «Reasons for Confidence», Journal of
Experimental Psychology: Human Learning and Memory 6 (1980): 107-118.
 38. «Self-Defeating Humor Promotes Psychological Well-Being, Study Reveals», ScienceDaily, 8
de febrero de 2018, <www.sciencedaily.com/releases/2018/02/180208104225.htm>. [Consulta:
27/04/2021]
 39. Si decides reírte de ti mismo en voz alta, las pruebas demuestran que la reacción de los demás
dependerá de tu género. Cuando los hombres hacen bromas en las que demuestran una buena dosis
de autocrítica, sus compañeros los ven como líderes más capacitados; pero cuando las hacen las
mujeres, las consideran menos capaces. Por lo visto, mucha gente aún no se ha enterado de que si una
mujer se burla de sí misma, no está haciendo ninguna observación sobre su incompetencia o su
incapacidad. Es una señal de ingenio y confianza humilde. Jonathan B. Evans et al., «Gender and the
Evaluation of Humor at Work», Journal of Applied Psychology 104 (2019): 1077-1087.
 40. Mark Sullivan, «Jeff Bezos at re:MARS», Fast Company, 6 de junio de 2019,
<https://www.fastcompany.com/90360687/jeff-bezos-business-advice-5-tips-from-amazons-remars>.
[Consulta: 27/04/2021]
 41. John Noble Wilford, «Astronomer Retracts His Discovery of Planet», The New York Times, 16
de enero de 1992, <https://www.nytimes.com/1992/01/16/us/astronomer-retracts-his-discovery-of-
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 42. Michael D. Lemonick, «When Scientists Screw Up», Slate, 15 de octubre de 2012,
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correct-the-record-when-theyve-screwed-up.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 43. Adam K. Fetterman y Kai Sassenberg, «The Reputational Consequences of Failed Replications
and Wrongness Admission Among Scientists», PLoS ONE 10 (2015): e0143723.
 44. Adam K. Fetterman et al., «On the Willingness to Admit Wrongness: Validation of a New
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 45. Will Smith, «Fault vs Responsibility», YouTube, 31 de enero de 2018,
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 2. David McCullough, The Wright Brothers, Simon & Schuster, Nueva York, 2015. Versión
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 3. Jesse David Fox, «The History of Tina Fey and Amy Poehler’s Best Friendship», Vulture, 15 de
diciembre de 2015, <https://www.vulture.com/2013/01/history-of-tina-and-amys-best-
friendship.html>. [Consulta: 27/04/2021]
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 6. Karen A. Jehn, «A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup
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Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams», Journal of Management 32 (2006):
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 10. Robert S. Dooley y Gerald E. Fryxell, «Attaining Decision Quality and Commitment from
Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams»,
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Have a Good Fight», Harvard Business Review, julio-agosto de 1997, 77-85.
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 16. Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack y Haylie L. Gomez, «The Psychology of Nice
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Antonio Terraciano, «National Character and Personality», Current Directions in Psychological
Science 15 (2006): 156-161.
 17. En un análisis de más de 40 millones de tuits, los estadounidenses eran más propensos a
utilizar palabras como «mie**a», «p*ta», «odio» o «j*der», mientras que los canadienses preferían
términos más agradables como «gracias», «estupendo», «bien» o «por supuesto». Bryor Snefjella,
Daniel Schmidtke y Victor Kuperman, «National Character Stereotypes Mirror Language Use: A
Study of Canadian and American Tweets», PLoS ONE 13 (2018): e0206188.
 18. Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt y Gerard Kruisman, «Personality Characteristics of
Engineers», European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, «The
Big Five among Male and Female Students of Different Faculties», Personality and Individual
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 19. Stéphane Côté y D. S. Moskowitz, «On the Dynamic Covariation between Interpersonal
Behavior and Affect: Prediction from Neuroticism, Extraversion and Agreeableness», Journal of
Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032-1046.
 20. Entrevistas personales con Brad Bird, 8 de noviembre de 2018 y 28 de abril de 2020; Nicole
Grindle, 19 de octubre de 2018 y 17 de marzo de 2020; y John Walker, 21 de noviembre de 2018 y
24 de marzo de 2020; «The Creative Power of Misfits», WorkLife with Adam Grant, 5 de marzo de
2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton y Allen P. Webb, «Innovation Lessons from Pixar: An
Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird», McKinsey Quarterly, 1 de abril de 2008,
<https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/innovation-lessons-from-pixar-an-interview-with-oscar-winning-director-brad-bird#>; The
Making of “The Incredibles”, dirigida por Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, «The Incredibles 2:
Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More», Den of Geek, 24 de octubre de 2018,
<https://www.denofgeek.com/tv/the-incredibles-2-brad-bird-on-family-blu-ray-extras-and-more/>.
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 21. Jeffery A. LePine y Linn Van Dyne, «Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of
Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality
Characteristics and Cognitive Ability», Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326-336.
 22. Samuel T. Hunter y Lily Cushenbery, «Is Being a Jerk Necessary for Originality? Examining
the Role of Disagreeableness in the Sharing and Utilization of Original Ideas», Journal of Business
and Psychology 30 (2015): 621-639.
 23. Leslie A. DeChurch y Michelle A. Marks, «Maximizing the Benefits of Task Conflict: The
Role of Conflict Management», International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22.
 24. Jing Zhou y Jennifer M. George, «When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging
the Expression of Voice», Academy of Management Journal 44 (2001): 682-696.
 25. Amir Goldberg et al., «Fitting In or Standing Out? The Tradeoffs of Structural and Cultural
Embeddedness», American Sociological Review 81 (2016): 1190-1222.
 26. Cuando se trata de formar un equipo, hay algunos aspectos en los que es importante encajar,
mientras que hay otros en los que los inadaptados aportan valor. Las investigaciones sugieren que
queremos a personas con unos rasgos y una experiencia diferentes a los nuestros, pero con principios
similares. La diversidad de personalidades y experiencias aporta ideas nuevas para reconsiderar la
situación y habilidades complementarias para hacer las cosas de forma diferente. Los valores
compartidos fomentan el compromiso y la colaboración. Joeri Hofmans y Timothy A. Judge, «Hiring
for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity», Harvard Business Review, 18 de septiembre
de 2019, <https://hbr.org/2019/09/hiring-for-culture-fit-doesnt-have-to-undermine-diversity>.
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 27. Sun Hyun Park, James D. Westphal y Ithai Stern, «Set Up for a Fall: The Insidious Effects of
Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders», Administrative Science Quarterly 56
(2011): 257-302.
 28. Francesca Gino, «Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback», Harvard
Business Review, 16 de septiembre de 2016, <https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-
give-us-critical-feedback>. [Consulta: 27/04/2021]
 29. William Safire, «On Language: Murder Board at the Skunk Works», The New York Times, 11
de octubre de 1987, <https://www.nytimes.com/1987/10/11/magazine/on-language-murder-board-at-
the-skunk-works.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 30. Derek Thompson, «Google X and the Science of Radical Creativity», The Atlantic, noviembre
de 2017, <https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/x-google-moonshot-
factory/540648/>. [Consulta: 27/04/2021]
 31. Nuestra tolerancia a las críticas puede depender tanto de nuestra relación con el mensajero
como del mensaje en sí. En un experimento, los participantes eran como mínimo un 40 por ciento
más receptivos a las críticas después de que les dijeran «Te hago estos comentarios porque tengo
unas expectativas muy elevadas y sé que eres capaz de satisfacerlas». Es increíblemente sencillo
escuchar una verdad difícil de aceptar cuando viene de alguien que cree en tu potencial y a quien le
importa tu éxito. David Yeager et al., «Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide
Critical Feedback across the Racial Divide», Journal of Experimental Psychology: General 143
(2014): 804-824.
 32. The Cambridge Companion to Hemingway, Scott Donaldson (ed.), Cambridge University
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 33. Elizabeth W. Morrison, «Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future
Research», Academy of Management Annals 5 (2011): 373-412; Charlan Jeanne Nemeth, In Defense
of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business, Basic Books, Nueva York, 2018.
 34. Jennifer A. Chatman y Sigal G. Barsade, «Personality, Organizational Culture, and
Cooperation: Evidence from a Business Simulation», Administrative Science Quarterly 40 (1995):
423-443.
35. De Wit, Greer y Jehn, «The Paradox of Intragroup Conflict».
 36. Ming-Hong Tsai y Corinne Bendersky, «The Pursuit of Information Sharing: Expressing Task
Conflicts as Debates vs. Disagreements Increases Perceived Receptivity to Dissenting Opinions in
Groups», Organization Science 27 (2016): 141-156.
 37. Philip M. Fernbach et al., «Political Extremism Is Supported by an Illusion of Understanding»,
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 38. Leonid Rozenblit y Frank Keil, «The Misunderstood Limits of Folk Science: An Illusion of
Explanatory Depth», Cognitive Science 26 (2002): 521-562.
 39. Matthew Fisher y Frank Keil, «The Curse of Expertise: When More Knowledge Leads to
Miscalibrated Explanatory Insight», Cognitive Science 40 (2016): 1251-1269.
1. Tim Kreider, We Learn Nothing: Essays, Simon & Schuster, Nueva York, 2012.
 2. Entrevista personal con Harish Natarajan, 23 de mayo de 2019; «Live Debate: IBM Project
Debater», IntelligenceSquared Debates, YouTube, 11 de febrero de 2019,
<www.youtube.com/watch?v=m3u-1yttrVw>. [Consulta: 27/04/2021]
 3. Nicholas Kristof, «Too Small to Fail», The New York Times, 2 de junio de 2016,
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 4. George Lakoff y Mark Johnson, Metaphors We Live By, University of Chicago Press, Chicago,
1980. Versión castellana, Metáforas de la vida cotidiana, Ediciones Cátedra, Madrid, 2017.
 5. Neil Rackham, «The Behavior of Successful Negotiators», en Negotiation: Readings, Exercises
and Cases, Roy Lewicki, Bruce Barry y David Saunders (eds.), McGraw-Hill, Nueva York,
1980/2007.
 6. Femke S. Ten Velden, Bianca Beersma y Carsten K. W. de Dreu, «It Takes One to Tango: The
Effects of Dyads’ Epistemic Motivation Composition in Negotiations», Personality and Social
Psychology Bulletin 36 (2010): 1454-1466.
 7. Maria Popova, «How to Criticize with Kindness: Philosopher Daniel Dennett on the Four Steps
to Arguing Intelligently», BrainPickings, 28 de marzo de 2014,
<www.brainpickings.org/2014/03/28/daniel-dennett-rapoport-rules-criticism>. [Consulta:
27/04/2021]
 8. Fabrizio Butera, Nicolas Sommet y Céline Darnon, «Sociocognitive Conflict Regulation: How
to Make Sense of Diverging Ideas», Current Directions in Psychological Science 28 (2019): 145-151.
 9. IBM Research Editorial Staff, «Think 2019 Kicks Off with Live Debate between Man and
Machine», IBM Research Blog, 12 de febrero de 2019,
<https://www.ibm.com/blogs/research/2019/02/ai-debate-recap-think-2019/>; Paul Teich, «IBM
Project Debater Speaks to the Future of AI», The Next Platform, 27 de marzo de 2019,
<https://www.nextplatform.com/2019/03/27/ibm-project-debater-speaks-to-the-future-of-ai/>; Dieter
Bohn, «What It’s Like to Watch an IBM AI Successfully Debate Humans», The Verge, 18 de junio de
2018, <https://www.theverge.com/2018/6/18/17477686/ibm-project-debater-ai>. [Consultas:
27/04/2021]
 10. Conor Friedersdorf, «The Highest Form of Disagreement», The Atlantic, 26 de junio de 2017,
<https://www.theatlantic.com/politics/archive/2017/06/the-highest-form-of-disagreement/531597/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 11. Kate A. Ranganath, Barbara A. Spellman y Jennifer A. Joy-Gaba, «Cognitive ‘Category-Based
Induction’ Research and Social ‘Persuasion’ Research Are Each about What Makes Arguments
Believable: A Tale of Two Literatures», Perspectives on Psychological Science 5 (2010): 115-122.
 12. Richard E. Petty y Duane T. Wegener, «The Elaboration Likelihood Model: Current Status and
Controversies», en Dual-Process Theories in Social Psychology, Shelly Chaiken y Yaacov Trope
(eds.), Guilford, Nueva York, 1999.
 13. John Biondo y A. P. MacDonald Jr., «Internal-External Locus of Control and Response to
Influence Attempts», Journal of Personality 39 (1971): 407-419.
 14. Daniel C. Feiler, Leigh P. Tost y Adam M. Grant, «Mixed Reasons, Missed Givings: The Costs
of Blending Egoistic and Altruistic Reasons in Donation Requests», Journal of Experimental Social
Psychology 48 (2012): 1322-1328.
 15. Rachel (Penny) Breuhaus, «Get in the Game: Comparing the Effects of Self-Persuasion and
Direct Influence in Motivating Attendance at UNC Men’s Basketball Games», tesis de doctorado,
Universidad de North Carolina en Chapel Hill, 2009.
16. Elliot Aronson, «The Power of Self-Persuasion», American Psychologist 54 (1999): 875-884.
 17. David G. Allen, Phillip C. Bryant y James M. Vardaman, «Retaining Talent: Replacing
Misconceptions with Evidence-Based Strategies», Academy of Management Perspectives 24 (2017):
48-64.
 18. El sueldo no es la zanahoria que tenemos que enseñar a la gente; es un símbolo de lo mucho
que apreciamos su labor. Los directivos pueden motivar al personal diseñando puestos de trabajo
significativos en los que la gente tenga libertad, control de la situación, un sentimiento de pertenencia
y una influencia real. Y pueden demostrar su gratitud pagando un buen sueldo.
 19. Paul Graham, «How to Disagree», PaulGraham.com, marzo de 2008,
<www.paulgraham.com/disagree.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 20. Aaron Kozbelt, «Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling “Darwinian”
and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity», Psychology of Aesthetics, Creativity,
and the Arts 2 (2008): 221-235; Adam Grant, «The Surprising Habits of Original Thinkers», TED
Talk, febrero de 2016,
<www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers>. [Consulta:
27/04/2021]
 21. Adaptación del dicho inglés «You can lead a horse to water, but you can’t make it drink». Una
traducción sería «puedes llevar a un caballo al abrevadero, pero no obligarlo a beber». (N. del t.)
 22. Véase Michael Natkin, «Strong Opinions Loosely Held Might Be the Worst Idea in Tech», The
Glowforge Blog, 1 de mayo de 2019, <https://blog.glowforge.com/strong-opinions-loosely-held-
might-be-the-worst-idea-in-tech/>. [Consulta: 27/04/2021]
 23. Robert J. Cramer, Stanley L. Brodsky y Jamie DeCoster, «Expert Witness Confidence and
Juror Personality: Their Impact on Credibility and Persuasion in the Courtroom», Journal of the
American Academy of Psychiatry and Law 37 (2009): 63-74; Harvey London, Dennis McSeveney y
Richard Tropper, «Confidence, Overconfidence and Persuasion», Human Relations 24 (1971): 359-
369.
 24. En un metaanálisis sobre distintos métodos de persuasión, los mensajes que planteaban las dos
versiones eran más convincentes que los que sólo presentaban una; siempre y cuando sirviera para
refutar la idea básica de la otra parte. Si presentaban las dos versiones sin tomar partido, eran menos
persuasivos que si sólo predicaban las bondades de su postura. Mike Allen, «Meta-analysis
Comparing the Persuasiveness of One-Sided and Two-Sided Messages», Western Journal of Speech
Communication 55 (1991): 390-404.
 25. Entrevista personal con Michele Hansen, 23 de febrero de 2018; «The Problem with All-
Stars», WorkLife with Adam Grant, 14 de marzo de 2018.
26. The Office, temporada 3, episodio 23, «Beach Games», 10 de mayo de 2007, NBC.
27. Seinfeld, temporada 5, episodio 22, «The Opposite», 19 de mayo de 1994, NBC.
 28. Ovul Sezer, Francesca Gino y Michael I. Norton, «Humblebragging: A Distinct —and
Ineffective— Self-Presentation Strategy», Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018):
52-74.
1. Doris Kearns Goodwin, MLB Pro Blog, <doriskearnsgoodwin.mlblogs.com>.
 2. Correspondencia personal con Daryl Davis, 10 de abril de 2020; Daryl Davis, «What Do You
Do When Someone Just Doesn’t Like You?», TEDxCharlottesville, noviembre de 2017,
<https://www.ted.com/talks/daryl_davis_what_do_you_do_when_someone_just_doesn_t_like_you>;
Dwane Brown, «How One Man Convinced 200 Ku Klux Klan Members to Give Up Their Robes»,
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«Reformed Racists: Is There Life after Hate for Former White Supremacists?», PBS, 9 de febrero de
2017, <https://www.pbs.org/independentlens/blog/reformed-racists-white-supremacists-life-after-
hate/>; The Joe Rogan Experience, #1419, 30 de enero de 2020; Jeffrey Fleishman, «A Black Man’s
Quixotic Quest to Quell the Racism of the KKK, One Robe at a Time», Los Angeles Times, 8 de
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 3. Amos Barshad, «Yankees Suck! Yankees Suck!», Grantland, 1 de septiembre de 2015,
<https://grantland.com/features/yankees-suck-t-shirts-boston-red-sox/>. [Consulta: 27/04/2021]
 4. Steven A. Lehr, Meghan L. Ferreira y Mahzarin R. Banaji, «When Outgroup Negativity Trumps
Ingroup Positivity: Fans of the Boston Red Sox and New York Yankees Place Greater Value on Rival
Losses Than Own-Team Gains», Group Processes & Intergroup Relations 22 (2017): 26-42.
 5. Mina Cikara y Susan T. Fiske, «Their Pain, Our Pleasure: Stereotype Content and
Schadenfreude», Annals of the New York Academy of Sciences 1299 (2013): 52-59.
 6. Eduardo González, «Most Hated Baseball Team on Twitter?», Los Angeles Times, 1 de julio de
2019, <https://www.latimes.com/sports/mlb/la-sp-most-hated-mlb-teams-twitter-yankees-cubs-
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 7. Hannah Schwär, «Puma and Adidas’ Rivalry Has Divided a Small German Town for 70 Years—
Here’s What It Looks Like Now», Business Insider Deutschland, 1 de octubre de 2018; Ellen
Emmerentze Jervell, «Where Puma and Adidas Were Like Hatfields and McCoys», The Wall Street
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like-hatfields-and-mccoys-1419894858>; Allan Hall, «Adidas and Puma Bury the Hatchet after 60
Years of Brothers’ Feud after Football Match», The Daily Telegraph, 22 de septiembre de 2009,
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the-hatchet-after-60-years-of-brothers-feud-after-football-match.html>. [Consultas: 27/04/2021]
 8. Kimberly D. Elsbach y C. B. Bhattacharya, «Defining Who You Are by What You’re Not:
Organizational Disidentification and the National Rifle Association», Organization Science 12
(2001): 393-413.
 9. Cuando Monica Seles fue apuñalada en una pista de tenis en 1993, sé de un seguidor de Steffi
Graf que lo celebró. En la final de la NBA de 2019, cuando Kevin Durant tuvo que retirarse por una
lesión, un grupo de aficionados de los Toronto Raptors se puso a celebrarlo, lo que demuestra que
hasta los canadienses son capaces de la mayor crueldad. Un locutor de radio defendió así su
comportamiento: «No hay un solo aficionado al deporte profesional que no se alegre cuando uno de
los mejores jugadores del equipo rival se lesiona y, en teoría, pone más fácil la victoria a su equipo».
Con el debido respeto, si te importa más la victoria de tu equipo en un partido que el daño que pueda
sufrir un ser humano en la vida real, quizá seas un sociópata.
 10. Gavin J. Kilduff et al., «Whatever It Takes to Win: Rivalry Increases Unethical Behavior»,
Academy of Management Journal 59 (2016): 1508-1534.
 11. Michael Diehl, «The Minimal Group Paradigm: Theoretical Explanations and Empirical
Findings», European Review of Social Psychology 1 (1990): 263-292.
 12. Dave Hauser (@DavidJHauser), 5 de diciembre de 2019,
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 13. Philip Furley, «What Modern Sports Competitions Can Tell Us about Human Nature»,
Perspectives on Psychological Science 14 (2019): 138-155.
 14. Robert B. Cialdini et al., «Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies»,
Journal of Personality and Social Psychology 34 (1976): 366-375.
 15. El impacto de las derrotas en la Bolsa es objeto de un amplio debate: aunque varios estudios
han demostrado este efecto, otros han sido incapaces de corroborarlo. Mi intuición es que
posiblemente tenga su importancia en aquellos países donde el deporte es más popular, se espera que
el equipo gane, el partido es de alto riesgo y la derrota casi un accidente. Más allá de la influencia del
deporte en los mercados, sí sabemos que condiciona el estado de ánimo. Un estudio realizado con
oficiales de varios ejércitos europeos demostró que cuando su equipo de fútbol perdía el domingo,
tenían menos ganas de trabajar el lunes; y, como resultado, su rendimiento disminuía. John K.
Ashton, Robert Simon Hudson y Bill Gerrard, «Do National Soccer Results Really Impact on the
Stock Market?», Applied Economics 43 (2011): 3709-3717; Guy Kaplanski y Haim Levy,
«Exploitable Predictable Irrationality: The FIFA World Cup Effect on the U. S. Stock Market»,
Journal of Financial and Quantitative Analysis 45 (2010): 535-553; Jerome Geyer-Klingeberg et al.,
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Engagement and Job Performance: Test of a Spillover Model», Journal of Occupational and
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 16. Gavin J. Kilduff, Hillary Anger Elfenbein y Barry M. Staw, «The Psychology of Rivalry: A
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969.
 17. Seth Stephens-Davidowitz, «They Hook You When You’re Young», The New York Times, 19
de abril de 2014, <www.nytimes.com/2014/04/20/opinion/sunday/they-hook-you-when-youre-
young.html>; J. Clement, «Major League Baseball Teams with the Most Facebook Fans as of June
2020», Statista, 16 de junio de 2020, <www.statista.com/statistics/235719/facebook-fans-of-major-
league-baseball-teams>. [Consultas: 27/04/2021]
 18. George A. Kelly, The Psychology of Personal Constructs, vol. 1, A Theory of Personality,
Norton, Nueva York, 1955.
 19. Daniel J. Isenberg, «Group Polarization: A Critical Review and Meta-analysis», Journal of
Personality and Social Psychology 50 (1986): 1141-1151.
 20. Robert M. Bray y Audrey M. Noble, «Authoritarianism and Decision in Mock Juries: Evidence
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1424-1430.
 21. Cass R. Sunstein y Reid Hastie, Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter,
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 22. Liran Goldman y Michael A. Hogg, «Going to Extremes for One’s Group: The Role of
Prototypicality and Group Acceptance», Journal of Applied Social Psychology 46 (2016): 544-553;
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Reference: A Test of the Self-Categorization Theory of Group Polarization», Basic and Applied
Social Psychology 11 (1990): 77-100.
 23. Johannes Berendt y Sebastian Uhrich, «Rivalry and Fan Aggression: Why Acknowledging
Conflict Reduces Tension between Rival Fans and Downplaying Makes Things Worse», European
Sport Management Quarterly 18 (2018): 517-540.
 24. Peter Suedfeld, Katya Legkaia y Jelena Brcic, «Changes in the Hierarchy of Value References
Associated with Flying in Space», Journal of Personality 78 (2010): 1411-1436.
 25. «Edgar Mitchell’s Strange Voyage», People, 8 de abril de 1974,
<https://people.com/archive/edgar-mitchells-strange-voyage-vol-1-no-6/>. [Consulta: 27/04/2021]
 26. Entrevista personal con Jeff Ashby, 12 de enero de 2018; «How to Trust People You Don’t
Like», WorkLife with Adam Grant, 28 de marzo de 2018.
 27. Mark Levine et al., «Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and
Inclusiveness of Group Boundaries Shape Helping Behavior», Personality and Social Psychology
Bulletin 31 (2005): 443-453.
 28. Herbert C. Kelman, «Group Processes in the Resolution of International Conflicts: Experiences
from the Israeli-Palestinian Case», American Psychologist 52 (1997): 212-220.
 29. Alison R. Fragale, Karren Knowlton y Adam M. Grant, «Feeling for Your Foes: Empathy Can
Reverse the In-Group Helping Preference», artículo no publicado, 2020.
 30. Myron Rothbart y Oliver P. John, «Social Categorization and Behavioral Episodes: A
Cognitive Analysis of the Effects of Intergroup Contact», Journal of Social Issues 41 (1985): 81-104.
 31. Fútbol universitario en ESPN, <www.espn.com/video/clip/_/id/18106107>. [Consulta:
27/04/2021]
 32. Seinfeld, temporada 6, epdisodio 12, «The Label Maker» [El fabricante de etiquetas], 19 de
enero de 1995, NBC.
 33. Tim Kundro y Adam M. Grant, «Bad Blood on the Diamond: Highlighting the Arbitrariness of
Acrimony Can Reduce Animosity toward Rivals», artículo no publicado, 2020.
 34. Kai Epstude y Neal J. Roese, «The Functional Theory of Counterfactual Thinking»,
Personality and Social Psychology Review 12 (2008): 168-192.
 35. Esto no quiere decir que los estereotipos nunca se basen en la realidad. Tras comparar grupos
distintos, los psicólogos han descubierto que muchos estereotipos encajan con los valores típicos de
esos colectivos, aunque esto no quiere decir que sean útiles para comprender a personas individuales
dentro de dichos grupos. Lee Jussim et al., «The Unbearable Accuracy of Stereotypes», en Handbook
of Prejudice, Stereotyping, and Discrimination, Todd D. Nelson (ed.), Psychology Press, Nueva
York, 2009. Hace miles de años, cuando interactuar con grupos diferentes era algo extraordinario, las
creencias sobre el comportamiento de las distintas tribus quizá permitieran a nuestros ancestros
proteger mejor a la suya. Pero hoy, cuando las interacciones intergrupales son tan habituales, las
suposiciones previas sobre un colectivo ya no tienen la misma utilidad: es mucho más útil aprender
ciertas cosas sobre individuos distintos. Los mismos psicólogos han demostrado que nuestros
estereotipos son cada vez menos precisos cuando estamos en conflicto con otro grupo; y cuando
juzgamos las ideologías de grupos muy distintos a los nuestros. Cuando un estereotipo acaba
desembocando en un prejuicio, es la señal de que ha llegado el momento de pensar las cosas otra vez.
Lee Jussim, Jarret T. Crawford y Rachel S. Rubinstein, «Stereotype (In)accuracy in Perceptions of
Groups and Individuals», Current Directions in Psychological Science 24 (2015): 490-497.
 36. Jackson G. Lu et al., «Disentangling Stereotypes from Social Reality: Astrological Stereotypes
and Discrimination in China», Journal of Personality and Social Psychology (2020),
<https://psycnet.apa.org/record/2020-19028-001>. [Consulta: 27/04/2021]
 37. De hecho, los psicólogos han estudiado esta cuestión hace poco y han descubierto que la
arbitraria nomenclatura de los signos del zodíaco puede generar estereotipos y situaciones de
discriminación. «Virgo» se ha traducido en chino como «virgen», lo que trae a la mente los prejuicios
contra las mujeres vírgenes de edad avanzada —las solteronas— como personas criticonas,
quisquillosas, maniáticas y obsesionadas con la limpieza.
 38. Gregory R. Maio y James M. Olson, «Values as Truisms: Evidence and Implications», Journal
of Personality and Social Psychology 74 (1998): 294-311.
 39. Paul H. P. Hanel, Gregory R. Maio y Antony S. R. Manstead, «A New Way to Look at the
Data: Similarities between Groups of People Are Large and Important», Journal of Personality and
Social Psychology 116 (2019): 541-562.
 40. Thomas F. Pettigrew y Linda R. Tropp, «A Meta-analytic Test of Intergroup Contact Theory»,
Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 751-783.
 41. Jennifer R. Overbeck y Vitaliya Droutman, «One for All: Social Power Increases Self-
Anchoring of Traits, Attitudes and Emotions», Psychological Science 24 (2013): 1466-1476.
 42. Leigh Plunkett Tost, Francesca Gino y Richard P. Larrick, «When Power Makes Others
Speechless», Academy of Management Journal 56 (2013): 1465-1486.
 1. Véase Eric Boodman, «The Vaccine Whisperers: Counselors Gently Engage New Parents
Before Their Doubts Harden into Certainty», STAT, 5 de agosto de 2019,
<www.statnews.com/2019/08/05/the-vaccine-whisperers-counselors-gently-engage-new-parents-
before-their-doubts-harden-into-certainty>. [Consulta: 27/04/2021]
 2. Nick Paumgarten, «The Message of Measles», The New Yorker, 26 de agosto de 2019,
<https://www.newyorker.com/magazine/2019/09/02/the-message-of-measles>; Leslie Roberts, «Why
Measles Deaths Are Surging — and Coronavirus Could Make It Worse», Nature, 7 de abril de 2020,
<https://www.nature.com/articles/d41586-020-01011-6>. [Consulta: 27/04/2021]
 3. Helen Branswell, «New York County, Declaring Emergency over Measles, Seeks to Ban
Unvaccinated from Public Places», STAT, 26 de marzo de 2019,
<https://www.statnews.com/2019/03/26/rockland-county-ny-declares-emergency-over-measles/>;
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among Ultra-Orthodox Jews», The New York Times, 9 de abril de 2019,
<www.nytimes.com/2019/04/09/nyregion/jews-measles-vaccination.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 4. Matthew J. Hornsey, Emily A. Harris y Kelly S. Fielding, «The Psychological Roots of Anti-
Vaccination Attitudes: A 24-Nation Investigation», Health Psychology 37 (2018): 307-315.
 5. Cornelia Betsch y Katharina Sachse, «Debunking Vaccination Myths: Strong Risk Negations
Can Increase Perceived Vaccination Risks», Health Psychology 32 (2013): 146-155.
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 7. Zakary L. Tormala y Richard E. Petty, «What Doesn’t Kill Me Makes Me Stronger: The Effects
of Resisting Persuasion on Attitude Certainty», Journal of Personality and Social Psychology 83
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 8. William J. McGuire, «Inducing Resistance to Persuasion: Some Contemporary Approaches»,
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 9. John A. Banas y Stephen A. Rains, «A Meta-analysis of Research on Inoculation Theory»,
Communication Monographs 77 (2010): 281-311.
10. Correspondencia personal con Bill Miller, 3 y 6 de septiembre de 2019.
 11. William R. Miller y Stephen Rollnick, Motivational Interviewing: Helping People Change, 3.a
ed., GuilFord, Nueva York, 2012. Versión castellana de Montserrat Asensio Fernández, La entrevista
motivacional: Ayudar a las personas a cambiar, Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona, 2015.
12. Entrevista personal con Arnaud Gagneur, 8 de octubre de 2019.
 13. Arnaud Gagneur et al., «A Postpartum Vaccination Promotion Intervention Using Motivational
Interviewing Techniques Improves Short-Term Vaccine Coverage: PromoVac Study», BMC Public
Health 18 (2018): 811.
 14. Thomas Lemaître et al., «Impact of a Vaccination Promotion Intervention Using Motivational
Interview Techniques on Long-Term Vaccine Coverage: The PromoVac Strategy», Human Vaccines
& Immunotherapeutics 15 (2019): 732-739.
 15. Carolyn J. Heckman, Brian L. Egleston y Makary T. Hofmann, «Efficacy of Motivational
Interviewing for Smoking Cessation: A Systematic Review and Meta-analysis», Tobacco Control 19
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 16. Brad W. Lundahl et al., «A Meta-analysis of Motivational Interviewing: Twenty-Five Years of
Empirical Studies», Research on Social Work Practice 20 (2010): 137-160.
 17. Brian L. Burke, Hal Arkowitz y Marisa Menchola, «The Efficacy of Motivational
Interviewing: A Meta-analysis of Controlled Clinical Trials», Journal of Consulting and Clinical
Psychology 71 (2003): 843-861.
 18. Pam Macdonald et al., «The Use of Motivational Interviewing in Eating Disorders: A
Systematic Review», Psychiatry Research 200 (2012): 1-11.
 19. Marni J. Armstrong et al., «Motivational Interviewing to Improve Weight Loss in Overweight
Patients: A Systematic Review and Meta-analysis of Randomized Controlled Trials», Obesity
Reviews 12 (2011): 709-723.
 20. Jonathan Rhodes et al., «Enhancing Grit through Functional Imagery Training in Professional
Soccer», Sport Psychologist 32 (2018): 220-225.
 21. Neralie Cain, Michael Gradisar y Lynette Moseley, «A Motivational School-Based Intervention
for Adolescent Sleep Problems», Sleep Medicine 12 (2011): 246-251.
 22. Conrado J. Grimolizzi-Jensen, «Organizational Change: Effect of Motivational Interviewing on
Readiness to Change», Journal of Change Management 18 (2018): 54-69.
 23. Angelica K. Thevos, Robert E. Quick y Violet Yanduli, «Motivational Interviewing Enhances
the Adoption of Water Disinfection Practices in Zambia», Health Promotion International 15 (2000):
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 24. Florian E. Klonek et al., «Using Motivational Interviewing to Reduce Threats in Conversations
about Environmental Behavior», Frontiers in Psychology 6 (2015): 1015; Sofia Tagkaloglou y Tim
Kasser, «Increasing Collaborative, Pro-Environmental Activism: The Roles of Motivational
Interviewing, Self-Determined Motivation, and Self-Efficacy», Journal of Environmental Psychology
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 25. Joshua L. Kalla y David E. Broockman, «Reducing Exclusionary Attitudes through
Interpersonal Conversation: Evidence from Three Field Experiments», American Political Science
Review 114 (2020): 410-425.
 26. Megan Morris, W. Kim Halford y Jemima Petch, «A Randomized Controlled Trial Comparing
Family Mediation with and without Motivational Interviewing», Journal of Family Psychology 32
(2018): 269-275.
 27. Sune Rubak et al., «Motivational Interviewing: A Systematic Review and Meta-analysis»,
British Journal of General Practice 55 (2005): 305-312.
 28. Parece que desde hace miles de años, los seres humanos comprenden muy bien la magia de
hablar consigo mismos para cambiar las cosas. Hace poco aprendí que la palabra abracadabra viene
de una expresión hebrea que significa «creo mientras hablo».
 29. Anna Goldfarb, «How to Give People Advice They’ll Be Delighted to Take», The New York
Times, 21 de octubre de 2019, <https://www.nytimes.com/2019/10/21/smarter-living/how-to-give-
better-advice.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 30. Molly Magill et al., «A Meta-analysis of Motivational Interviewing Process: Technical,
Relational, and Conditional Process Models of Change», Journal of Consulting and Clinical
Psychology 86 (2018): 140-157; Timothy R. Apodaca et al., «Which Individual Therapist Behaviors
Elicit Client Change Talk and Sustain Talk in Motivational Interviewing?», Journal of Substance
Abuse Treatment 61 (2016): 60-65; Molly Magill et al., «The Technical Hypothesis of Motivational
Interviewing: A Meta-analysis of MI’s Key Causal Model», Journal of Consulting and Clinical
Psychology 82 (2014): 973-983.
31. Theresa Moyers, «Change Talk», Talking to Change with Glenn Hinds & Sebastian Kaplan.
 32. Marian Friestad y Peter Wright, «The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with
Persuasion Attempts», Journal of Consumer Research 21 (1994): 1-31.
 33. Entrevistas personales con Betty Bigombe, 19 de marzo y 8 de mayo de 2020; véase también
«Betty Bigombe: The Woman Who Befriended a Warlord», BBC, 8 de agosto de 2019,
<www.bbc.com/news/world-africa-49269136>. [Consulta: 27/04/2021]
 34. David Smith, «Surrender of Senior Aide to Joseph Kony Is Major Blow to Lord’s Resistance
Army», The Guardian, 7 de enero de 2015, <www.theguardian.com/global-
development/2015/jan/07/surrender-aide-joseph-kony-blow-lords-resistance-army>. [Consulta:
27/04/2021]
 35. Las conversaciones de paz se desmoronaron cuando el presidente ugandés ignoró la petición de
Betty de establecer unas reglas básicas para las negociaciones y, en cambio, amenazó en público a
Kony, quien respondió con la masacre de varios cientos de personas en Atiak. Devastada, Betty
presentó la dimisión y se fue a trabajar al Banco Mundial. Una década después, inició una nueva
ronda de conversaciones de paz con los rebeldes. Volvió a Uganda como jefa del equipo de
negociación, cubriendo los gastos de su propio bolsillo en lugar de aceptar la financiación del
Gobierno, para así poder trabajar de manera independiente. Estaba a punto de cerrar un acuerdo
cuando Kony se echó atrás en el último segundo. En la actualidad, el tamaño del Ejército rebelde se
ha reducido y sólo es una fracción de lo que era en un principio; ya no se considera una amenaza
importante.
 36. Kate Murphy, «Talk Less. Listen More. Here’s How», The New York Times, 9 de enero de
2010, <www.nytimes.com/2020/01/09/opinion/listening-tips.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 37. En los retiros de los cuáqueros hay «comités de claridad» que realizan esta función: plantean
preguntas que ayudan a la gente a cristalizar sus ideas y resolver sus dilemas.
 38. Guy Itzchakov et al., «The Listener Sets the Tone: High-Quality Listening Increases Attitude
Clarity and Behavior-Intention Consequences», Personality and Social Psychology Bulletin 44
(2018): 762-778; Guy Itzchakov, Avraham N. Kluger y Dotan R. Castro, «I Am Aware of My
Inconsistencies but Can Tolerate Them: The Effect of High Quality Listening on Speakers’ Attitude
Ambivalence», Personality and Social Psychology Bulletin 43 (2017): 105-120.
 39. Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, «Can Holding a Stick Improve Listening at Work? The
Effect of Listening Circles on Employees’ Emotions and Cognitions», European Journal of Work and
Organizational Psychology 26 (2017): 663-676.
 40. Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, «The Power of Listening in Helping People Change»,
Harvard Business Review, 17 de mayo de 2018, <https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-
helping-people-change>. [Consulta: 27/04/2021]
 41. E. M. Forster, Aspects of the Novel, Houghton Mifflin, Nueva York, 1927/1956. Versión
castellana de Guillermo Lorenzo, Aspectos de la novela, Editorial Debate, Barcelona, 2000; véase
también Graham Wallas, The Art of Thought, Solis Press, Kent, Inglaterra, 1926/2014.
42. Wendy Moffat, E. M. Forster: A New Life, Bloomsbury, Londres, 2011.
 43. «Poll: 1 in 3 Women Say Pets Listen Better Than Husbands», USA Today, 30 de abril de 2010,
<https://usatoday30.usatoday.com/life/lifestyle/pets/2010-04-30-pets-vs-spouses_N.htm>. [Consulta:
27/04/2021]
 44. Naykky Singh Ospina et al., «Eliciting the Patient’s Agenda: Secondary Analysis of Recorded
Clinical Encounters», Journal of General Internal Medicine 34 (2019): 36-40.
 45. M. Kim Marvel et al., «Soliciting the Patient’s Agenda: Have We Improved?», Journal of the
American Medical Association 281 (1999): 283-287.
 1. Amanda Ripley, «Complicating the Narratives», Solutions Journalism, 27 de junio de 2018,
<https://thewholestory.solutionsjournalism.org/complicating-the-narratives-b91ea06ddf63>.
[Consulta: 27/04/2021]
 2. Peter T. Coleman, The Five Percent: Finding Solutions to Seemingly Impossible Conflicts,
PublicAffairs, Nueva York, 2011.
 3. Katharina Kugler y Peter T. Coleman, «Get Complicated: The Effects of Complexity on
Conversations over Potentially Intractable Moral Conflicts», Negotiation and Conflict Management
Research (2020), <https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ncmr.12192>. [Consulta:
27/04/2021]
 4. Matthew Fisher y Frank C. Keil, «The Binary Bias: A Systematic Distortion in the Integration of
Information», Psychological Science 29 (2018): 1846-1858.
 5. «The Most Popular Book of the Month», Vanity Fair, febrero de 1920,
<https://babel.hathitrust.org/cgi/pt?
id=mdp.39015032024203&view=1up&seq=203&q1=divide%20the%20world>. [Consulta:
27/04/2021]
 6. Walt Whitman, Leaves of Grass, en The Complete Poems, Francis Murphy (ed.), Penguin
Classics, Londres, 1855/2005. Versión castellana de Manuel Villar Raso, Hojas de hierba: Antología
bilingüe, Alianza Editorial, Madrid, 2012.
7. Ripley, «Complicating the narratives».
 8. Cuando los titulares de los periódicos proclaman que Estados Unidos se encuentra dividido
sobre el control de las armas, están pasando por alto la complejidad de la cuestión. Sí, hay una
diferencia de 47 a 50 puntos porcentuales entre republicanos y demócratas en el apoyo a la
prohibición y recompra de rifles de asalto. Sin embargo, las encuestas revelan que ambos partidos
están de acuerdo en exigir la comprobación de antecedentes penales (un 83 por ciento de los
republicanos y un 96 por ciento de los demócratas están a favor) y un examen de salud mental (un 81
por ciento de los republicanos y un 94 por ciento de los demócratas). Mike DeBonis y Emily Guskin,
«Americans of Both Parties Overwhelmingly Support “Red Flag” Laws, Expanded Background
Checks for Gun Buyers, Washington Post-ABC News Poll Finds», The Washington Post, 9 de
septiembre de 2019, <https://www.washingtonpost.com/politics/americans-of-both-parties-
overwhelmingly-support-red-flag-laws-expanded-gun-background-checks-washington-post-abc-
news-poll-finds/2019/09/08/97208916-ca75-11e9-a4f3-c081a126de70_story.html>; Domenico
Montanaro, «Poll: Most Americans Want to See Congress Pass Gun Restrictions», NPR, 10 de
septiembre de 2019, <www.npr.org/2019/09/10/759193047/poll-most-americans-want-to-see-
congress-pass-gun-restrictions>. [Consultas: 27/04/2021]
 9. «Environment», Gallup, <https://news.gallup.com/poll/1615/environment.aspx>; «About Six in
Ten Americans Think Global Warming Is Mostly Human-Caused», Yale Program on Climate
Change, diciembre de 2018, <https://climatecommunication.yale.edu/publications/climate-change-in-
the-american-mind-december-2018/>. [Consultas: 27/04/2021]
 10. Ben Tappin, Leslie van der Leer y Ryan Mckay, «You’re Not Going to Change Your Mind»,
The New York Times, 27 de mayo de 2017,
<https://www.nytimes.com/2017/05/27/opinion/sunday/youre-not-going-to-change-your-mind.html>.
[Consulta: 27/04/2021]
 11. Lawrence C. Hamilton, «Education, Politics and Opinions about Climate Change: Evidence for
Interaction Effects», Climatic Change 104 (2011): 231-242.
 12. Al Gore, «The Case for Optimism on Climate Change», TED, febrero de 2016,
<https://www.ted.com/talks/al_gore_the_case_for_optimism_on_climate_change>. [Consulta:
27/04/2021]
 13. Steven Levy, «We Are Now at PeakTED», Wired, 19 de febrero de 2016,
<https://www.wired.com/2016/02/we-are-now-at-peak-ted/>. [Consulta: 27/04/2021]
 14. Al Gore, «We Can’t Wish Away Climate Change», The New York Times, 27 de febrero de
2010, <www.nytimes.com/2010/02/28/opinion/28gore.html>. [Consulta: 27/04/2021]
 15. «Global Warming’s Six Americas», Yale Program on Climate Change Communication,
<https://climatecommunication.yale.edu/about/projects/global-warmings-six-americas/>. [Consulta:
27/04/2021]
 16. Los científicos expertos en el clima van un paso más allá y señalan que dentro de los
negacionistas hay al menos seis categorías diferentes: defender que 1) el CO2 no aumenta; 2) aunque
el CO2 aumenta, la temperatura no sube; 3) incluso si el calentamiento es real, se debe a causas
naturales; 4) incluso si los humanos están causando el calentamiento, el impacto es mínimo; 5)
incluso si el impacto humano es significativo, será beneficioso; y 6) antes de que la situación sea
urgente de verdad, nos adaptaremos o solucionaremos el problema. Los experimentos sugieren que
ofrecer una plataforma pública a los negacionistas puede resultar contraproducente por la posibilidad
de divulgar falsas creencias, pero, por el contrario, refutar sus argumentos o técnicas sí puede ayudar.
Philipp Schmid y Cornelia Betsch, «Effective Strategies for Rebutting Science Denialism in Public
Discussions», Nature Human Behavior 3 (2019): 931-939.
 17. Alexander Michael Petersen, Emmanuel M. Vincent y Anthony LeRoy Westerling,
«Discrepancy in Scientific Authority and Media Visibility of Climate Change Scientists and
Contrarians», Nature Communications 10 (2019): 3502.
 18. Matto Mildenberger y Dustin Tingley, «Beliefs about Climate Beliefs: The Importance of
Second-Order Opinions for Climate Politics», British Journal of Political Science 49 (2019): 1279-
1307.
 19. Anne Marthe van der Bles et al., «The Effects of Communicating Uncertainty on Public Trust
in Facts and Numbers», PNAS 117 (2020): 7672-7683.
 20. Uma R. Karmarkar y Zakary L. Tormala, «Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking
About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion», Journal of
Consumer Research 36 (2010): 1033-1049.
 21. Tania Lombrozo, «In Science Headlines, Should Nuance Trump Sensation?», NPR, 3 de agosto
de 2015, <www.npr.org/sections/13.7/2015/08/03/428984912/in-science-headlines-should-nuance-
trump-sensation>. [Consulta: 27/04/2021]
 22. Vincenzo Solfrizzi et al., «Coffee Consumption Habits and the Risk of Mild Cognitive
Impairment: The Italian Longitudinal Study on Aging», Journal of Alzheimer’s Disease 47 (2015):
889-899.
 23. Ariana Eunjung Cha, «Yesterday’s Coffee Science: It’s Good for the Brain. Today: Not So
Fast...*», The Washington Post, 28 de agosto de 2015, <https://www.washingtonpost.com/news/to-
your-health/wp/2015/07/30/yesterdays-coffee-science-its-good-for-the-brain-today-not-so-fast/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 24. «Do Scientists Agree on Climate Change?», NASA, <https://climate.nasa.gov/faq/17/do-
scientists-agree-on-climate-change>; John Cook et al., «Consensus on Consensus: A Synthesis of
Consensus Estimates on Human-Caused Global Warming», Environmental Research Letters 11
(2016): 048002; David Herring, «Isn’t There a Lot of Disagreement among Climate Scientists about
Global Warming?», ClimateWatch Magazine, 3 de febrero de 2020, <https://www.climate.gov/news-
features/climate-qa/isnt-there-lot-disagreement-among-climate-scientists-about-global-warming>.
[Consulta: 27/04/2021]
 25. Carolyn Gramling, «Climate Models Agree Things Will Get Bad. Capturing Just How Bad Is
Tricky», ScienceNews, 7 de enero de 2020, <www.sciencenews.org/article/why-climate-change-
models-disagree-earth-worst-case-scenarios>. [Consulta: 27/04/2021]
 26. Cuando los periodistas y activistas hablan de las consecuencias del cambio climático, la
complejidad también suele brillar por su ausencia. Los mensajes apocalípticos pueden crear una
insostenible situación de urgencia entre aquellos que temen ver un planeta en llamas. Pero las
investigaciones realizadas en veinticuatro países sugieren que la gente se siente más inclinada a
proponer y actuar cuando ve las ventajas colectivas de comportarse de esta forma, como el progreso
económico y científico y crear una sociedad más moral y solidaria. Todas las personas que componen
el amplio espectro del escepticismo climático, desde las alarmadas a las incrédulas, están más
resueltas a tomar la iniciativa cuando sienten que producirá beneficios reconocibles. Y en vez de
limitarse a apelar a valores progresistas estereotipados, como la compasión y la justicia, las
investigaciones sugieren que los periodistas pueden estimular la participación si destacan valores
transversales como la defensa de la libertad, además de otros más conservadores como preservar la
pureza de la naturaleza o proteger el planeta como un acto de patriotismo. Paul G. Bain et al., «Co-
Benefits of Addressing Climate Change Can Motivate Action around the World», Nature Climate
Change 6 (2016): 154-157; Matthew Feinberg y Robb Willer, «The Moral Roots of Environmental
Attitudes», Psychological Science 24 (2013): 56-62; Christopher Wolsko, Hector Ariceaga y Jesse
Seiden, «Red, White, and Blue Enough to Be Green: Effects of Moral Framing on Climate Change
Attitudes and Conservation Behaviors», Journal of Experimental Social Psychology 65 (2016): 7-19.
 27. Troy H. Campbell y Aaron C. Kay, «Solution Aversion: On the Relation between Ideology and
Motivated Disbelief», Journal of Personality and Social Psychology 107 (2014): 809-824.
 28. Mary Annaise Heglar, «I Work in the Environmental Movement. I Don’t Care If You Recycle»,
Vox, 28 de mayo de 2019, <https://www.vox.com/the-highlight/2019/5/28/18629833/climate-change-
2019-green-new-deal>; Bob Berwyn, «Can Planting a Trillion Trees Stop Climate Change? Scientists
Say It’s a Lot More Complicated», Inside Climate News, 27 de mayo de 2020,
<https://insideclimatenews.org/news/27052020/trillion-trees-climate-change/>. [Consultas:
27/04/2021]
 29. Lewis Bott et al., «Caveats in Science-Based News Stories Communicate Caution without
Lowering Interest», Journal of Experimental Psychology: Applied 25 (2019): 517-542.
 30. Véanse, por ejemplo, Ute Hülsheger, Neil R. Anderson y Jesus F. Salgado, «Team-Level
Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-analysis Spanning Three Decades of
Research», Journal of Applied Psychology 94 (2009): 1128-1145; Cristian L. Dezsö y David Gaddis
Ross, «Does Female Representation in Top Management Improve Firm Performance? A Panel Data
Investigation», Strategic Management Journal 33 (2012): 1072-1089; Samuel R. Sommers, «On
Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on
Jury Deliberations», Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 597-612; Denise
Lewin Loyd et al., «Social Category Diversity Promotes Premeeting Elaboration: The Role of
Relationship Focus», Organization Science 24 (2013): 757-772.
 31. Elizabeth Mannix y Margaret A. Neale, «What Differences Make a Difference? The Promise
and Reality of Diverse Teams in Organizations», Psychological Science in the Public Interest 6
(2005): 31-55.
 32. Incluso cuando intentamos expresar esos matices, a veces el mensaje se pierde en el proceso de
traducción. Hace poco, unos colegas y yo publicamos un artículo titulado «Los efectos
contradictorios de la formación en línea sobre diversidad». Yo creía que habíamos dejado
absolutamente claro que nuestra investigación manifestaba la gran complejidad de la formación en
diversidad, pero varios comentaristas no tardaron en proclamar que nuestro artículo era una prueba
que apoyaba el valor de esta práctica; mientras que otra cantidad muy similar lo presentaba como la
prueba de que la formación en diversidad es una pérdida de tiempo. El sesgo de deseabilidad y el
sesgo de confirmación se encuentran en perfecto estado. Lisa Leslie, «What Makes a Workplace
Diversity Program Successful?», Center for Positive Organizations, 22 de enero de 2020,
<https://positiveorgs.bus.umich.edu/news/what-makes-a-workplace-diversity-program-successful/>.
Edward H. Chang et al., «The Mixed Effects of Online Diversity Training», PNAS 116 (2019): 7778-
7783. [Consulta: 27/04/2021]
 33. Algunos experimentos demuestran que cuando la gente acepta las paradojas y las
contradicciones —en lugar de esquivarlas—, se generan más ideas y soluciones creativas. Pero otros
experimentos revelan que cuando esas mismas personas aceptan las paradojas y las contradicciones,
son más propensas a conservar sus creencias erróneas y a persistir en medidas ineficaces. Vamos a
dejar que esta paradoja repose un buen rato. Ella Miron-Spektor, Francesca Gino y Linda Argote,
«Paradoxical Frames and Creative Sparks: Enhancing Individual Creativity through Conflict and
Integration», Organizational Behavior and Human Decision Processes 116 (2011): 229-240; Dustin
J. Sleesman, «Pushing Through the Tension While Stuck in the Mud: Paradox Mindset and
Escalation of Commitment», Organizational Behavior and Human Decision Processes 155 (2019):
83-96.
 34. Julian Matthews, «A Cognitive Scientist Explains Why Humans Are So Susceptible to Fake
News and Misinformation», NiemanLab, 17 de abril de 2019,
<https://www.niemanlab.org/2019/04/a-cognitive-scientist-explains-why-humans-are-so-susceptible-
to-fake-news-and-misinformation/>. [Consulta: 27/04/2021]
 35. Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bantam Books,
Nueva York, 1995; versión castellana, La inteligencia emocional: Por qué es más importante que el
cociente intelectual, Penguin Random House, Barcelona, 2018; y «What Makes a Leader?», Harvard
Business Review, enero de 2004; Jordan B. Peterson, «There Is No Such Thing as EQ», Quora, 22
agosto de 2019, <https://www.quora.com/What-is-more-beneficial-in-all-aspects-of-life-a-high-EQ-
or-IQ-This-question-is-based-on-the-assumption-that-only-your-EQ-or-IQ-is-high-with-the-other-
being-average-or-below-this-average?share=1>. [Consulta: 27/04/2021]
 36. Dana L. Joseph y Daniel A. Newman, «Emotional Intelligence: An Integrative Meta-analysis
and Cascading Model», Journal of Applied Psychology 95 (2010): 54-78; Dana L. Joseph et al.,
«Why Does Self-Reported EI Predict Job Performance? A Meta-analytic Investigation of Mixed EI»,
Journal of Applied Psychology 100 (2015): 298-342.
37. Joseph y Newman, «Emotional Intelligence».
 38. Adam Grant, «Emotional Intelligence Is Overrated», LinkedIn, 30 de septiembre de 2014,
<https://www.linkedin.com/pulse/20140930125543-69244073-emotional-intelligence-is-overrated/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 39. Olga Khazan, «The Myth of “Learning Styles”», The Atlantic, 11 de abril de 2018,
<https://www.theatlantic.com/science/archive/2018/04/the-myth-of-learning-styles/557687/>.
[Consulta: 27/04/2021]
 40. Harold Pashler et al., «Learning Styles: Concepts and Evidence», Psychological Science in the
Public Interest 9 (2008): 105-119.
 41. Adam Grant, «Can We End the Meditation Madness?», The New York Times, 9 de octubre de
2015, <https://www.nytimes.com/2015/10/10/opinion/can-we-end-the-meditation-madness.html>.
[Consulta: 27/04/2021]
 42. Adam Grant, «MBTI, If You Want Me Back, You Need to Change Too», Medium, 17 de
noviembre de 2015, <medium.com/@AdamMGrant/mbti-if-you-want-me-back-you-need-to-change-
too-c7f1a7b6970>; Adam Grant, «Say Goodbye to MBTI, the Fad That Won’t Die», LinkedIn, 17 de
septiembre de 2013, <https://www.linkedin.com/pulse/20130917155206-69244073-say-goodbye-to-
mbti-the-fad-that-won-t-die/>. [Consultas: 27/04/2021]
 43. Adam Grant, «The Fine Line between Helpful and Harmful Authenticity», The New York
Times, 10 de abril de 2020, <https://www.nytimes.com/2020/04/10/smarter-living/the-fine-line-
between-helpful-and-harmful-authenticity.html>; Adam Grant, «Unless You’re Oprah, ‘Be Yourself’
Is Terrible Advice», The New York Times, 4 de junio de 2016,
<https://www.nytimes.com/2016/06/05/opinion/sunday/unless-youre-oprah-be-yourself-is-terrible-
advice.html>. [Consultas: 27/04/2021]
 44. John Rawls, A Theory of Justice, Belknap Press, Cambridge, MA, 1971. Versión castellana de
María Dolores González, Teoría de la justicia, Fondo de Cultura Económica, 2.a ed., Ciudad de
México, 2017.
 45. Rhia Catapano, Zakary L. Tormala y Derek D. Rucker, «Perspective Taking and Self-
Persuasion: Why “Putting Yourself in Their Shoes” Reduces Openness to Attitude Change»,
Psychological Science 30 (2019): 424-435.
 46. Tal Eyal, Mary Steffel y Nicholas Epley, «Perspective Mistaking: Accurately Understanding
the Mind of Another Requires Getting Perspective, Not Taking Perspective», Journal of Personality
and Social Psychology 114 (2018): 547-571.
 47. Yascha Mounk, «Republicans Don’t Understand Democrats—and Democrats Don’t
Understand Republicans», The Atlantic, 23 de junio de 2019,
<www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/06/republicans-and-democrats-dont-understand-each-
other/592324/>. [Consulta: 27/04/2021]
 48. Julian J. Zlatev, «I May Not Agree with You, but I Trust You: Caring about Social Issues
Signals Integrity», Psychological Science 30 (2019): 880-892.
 49. Corinne Bendersky, «Resolving Ideological Conflicts by Affirming Opponents’ Status: The
Tea Party, Obamacare and the 2013 Government Shutdown», Organizational Behavior and Human
Decision Processes 53 (2014): 163-168.
 50. Patti Williams y Jennifer L. Aaker, «Can Mixed Emotions Peacefully Coexist?», Journal of
Consumer Research 28 (2002): 636-649.
 51. Resulta que los jóvenes angloamericanos son más propensos que sus mayores o sus colegas
asiático-americanos a rechazar las emociones complejas y contradictorias, como sentirse triste y feliz
a la vez. La diferencia parece residir en la tolerancia a aceptar las dualidades y las paradojas. Creo
que ayudaría disponer de un lenguaje más rico para describir las emociones ambivalentes. Por
ejemplo, el japonés nos da koi no yokan, el sentimiento de que no fue amor a primera vista, pero que,
con el tiempo, podríamos llegar a enamorarnos de esa persona. El esquimal tiene iktsuarpok, la
mezcla de ansiedad y expectación cuando esperamos la llegada de un invitado a nuestra casa. Los
georgianos tienen shemomedjamo, la sensación de estar completamente lleno, pero, aun así, seguir
comiendo porque el manjar es exquisito. Mi palabra favorita sobre una emoción es alemana:
kummerspeck, los kilos que ganamos cuando comemos más de la cuenta porque estamos tristes o
ansiosos. Su traducción literal sería «el tocino de la pena». Creo que podría ser muy útil en las
conversaciones más tensas: «No tenía intención de insultarte. Voy a tratar de resolverlo enseguida
con un poco de tocino de la pena». Beca Grimm, «11 Feelings There Are No Words for in English»,
Bustle, 15 de julio 2015, <www.bustle.com/articles/97413-11-feelings-there-are-no-words-for-in-
english-for-all-you-emotional-word-nerds-out>; Bill Demain et al., «51 Wonderful Words with No
English Equivalent», Mental Floss, 14 de diciembre de 2015,
<www.mentalfloss.com/article/50698/38-wonderful-foreign-words-we-could-use-english>; Kate
Bratskeir, «“Kummerspeck”, or Grief Bacon, Is the German Word for What Happens When You Eat
When You’re Sad», Mic, 19 de diciembre de 2017,
<https://www.mic.com/articles/186933/kummerspeck-or-grief-bacon-is-the-german-word-for-eating-
when-sad>. [Consultas: 27/04/2021]
 52. Ibram X. Kendi, How to Be an Antiracist, One World, Nueva York, 2019. Versión castellana de
Josefina Caball y Blanca Busquets, Cómo ser antirracista, Rayo Verde Editorial, Barcelona, 2020.
 53. Don Lemon, «She Called Police on Him in Central Park. Hear His Response», CNN, 27 de
mayo de 2020, <www.cnn.com/videos/us/2020/05/27/christian-cooper-central-park-video-lemon-ctn-
sot-intv-vpx.cnn>. [Consulta: 27/04/2021]
 1. Grant Allen [pseud. Olive Pratt Rayner], Rosalba: The Story of Her Development, G. P.
Putnam’s Sons, Londres, 1899.
 2. Entrevista personal con Erin McCarthy, 14 de enero de 2020; Scott Anderson, «Wisconsin
National Teacher of the Year Nominee Is from Greendale», Patch, 20 de agosto de 2019,
<http://patch.com/wisconsin/greendale/wisconsin-national-teacher-year-nominee-greendale>.
[Consulta: 27/04/2021]
 3. Deborah Kelemen, «The Magic of Mechanism: Explanation-Based Instruction on
Counterintuitive Concepts in Early Childhood», Perspectives on Psychological Science 14 (2019):
510-522.
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College Press, Nueva York, 2013.
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interview-someone>. [Consulta: 27/04/2021]
 7. Annabelle Timsit, «In the Age of Fake News, Here’s How Schools Are Teaching Kids to Think
Like Fact-Checkers», Quartz, 12 de febrero de 2019, <http://qz.com/1533747/in-the-age-of-fake-
news-heres-how-schools-are-teaching-kids-to-think-like-fact-checkers>. [Consulta: 27/04/2021]
 8. Rose Troup Buchanan, «King Tutankhamun Did Not Die in Chariot Crash, Virtual Autopsy
Reveals», Independent, 20 de octubre de 2014, <www.independent.co.uk/news/science/king-
tutankhamun-did-not-die-in-chariot-crash-virtual-autopsy-reveals-9806586.html>. [Consulta:
27/04/2021]
 9. Brian Resnick, «Farts: Which Animals Do, Which Don’t, and Why», Vox, 19 de octubre de
2018, <www.vox.com/science-and-health/2018/4/3/17188186/does-it-fart-book-animal-farts-
dinosaur-farts>. [Consulta: 27/04/2021]
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to Being Actively Engaged in the Classroom», PNAS 116 (2019): 19251-19257.
 11. Scott Freeman et al., «Active Learning Increases Student Performance in Science, Engineering
and Mathematics», PNAS 111 (2014): 8410-8415.
 12. Jochen I. Menges et al., «The Awestruck Effect: Followers Suppress Emotion Expression in
Response to Charismatic but Not Individually Considerate Leadership», Leadership Quarterly 26
(2015): 626-640.
 13. Adam Grant, «The Dark Side of Emotional Intelligence», The Atlantic, 2 de enero de 2014,
<https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-
intelligence/282720/>. [Consulta: 27/04/2021]
 14. M. Stains et al., «Anatomy of STEM Teaching in North American Universities», Science 359
(2018): 1468-1470.
 15. Grant Wiggins, «Why Do So Many HS History Teachers Lecture So Much?», teachthought, 24
de abril de 2015, <https://www.teachthought.com/pedagogy/why-do-high-school-teachers-lecture-so-
much/>. [Consulta: 27/04/2021]
 16. Las pruebas indican que los estudiantes de secundaria sacan mejores notas en los exámenes de
matemáticas y ciencias cuando los profesores dedican más tiempo a las clases magistrales que al
aprendizaje activo. Queda por ver si las clases magistrales son más eficaces con los alumnos más
jóvenes o si esos resultados se deben a una aplicación ineficaz de los métodos de aprendizaje activo.
Guido Schwerdt y Amelie C. Wupperman, «Is Traditional Teaching Really All That Bad? A Within-
Student Between-Subject Approach», Economics of Education Review 30 (2011): 365-379.
 17. Robert Nozick, Anarchy, State, and Utopia, Basic Books, Nueva York, 1974. Versión
castellana, Anarquía, Estado y utopía, Editorial Innisfree, 2018.
 18. Nozick predijo que la mayoría de nosotros descartaríamos la máquina porque valoramos hacer
y ser —no sólo experimentar—, y porque no querríamos limitar nuestras experiencias a lo que los
humanos pueden imaginar y simular. Más adelante, los filósofos plantearon que si rechazábamos la
máquina no sería por esos motivos, sino por el sesgo statu quo: tendríamos que abandonar la realidad
que conocemos. Para investigar esa posibilidad, cambiaron la premisa e hicieron un experimento.
Imagínate que te levantas una mañana y descubres que toda tu vida ha sido una máquina de
experiencias en la que entraste hace años, y ahora tienes que escoger si te desenchufas o si vuelves a
meterte en ella. En este escenario, el 46 por ciento de los participantes dijeron que volverían a entrar
en la máquina. Si les decían que desconectarse los devolvería a una «vida real» en la que eran un
artista multimillonario residente en Mónaco, el 50 por ciento de la gente todavía quería volver a
meterse en la máquina. Parece que muchas personas preferirían no abandonar una realidad virtual
conocida por una realidad auténtica pero extraña; o quizá todo se deba a que hay gente que no se
siente atraída por el arte, la riqueza y los principados independientes. Felipe de Brigard, «If You Like
It, Does It Matter If It’s Real?», Philosophical Psychology 23 (2010): 43-57.
 19. Asahina Robert, «The Inquisitive Robert Nozick», The New York Times, 20 de septiembre de
1981, <www.nytimes.com/1981/09/20/books/the-inquisitive-robert-nozick.html>. [Consulta:
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 20. Ken Gewertz, «Philosopher Nozick Dies at 63», The Harvard Gazette, 17 de enero de 2002,
<https://news.harvard.edu/gazette/story/2002/01/philosopher-nozick-dies-at-63/>; véase también
Hilary Putnam et al., «Robert Nozick: Memorial Minute», The Harvard Gazette, 6 de mayo de 2004,
<http://news.harvard.edu/gazette/story/2004/05/robert-nozick>. [Consultas: 27/04/2021]
 21. Joachim Stoeber y Kathleen Otto, «Positive Conceptions of Perfectionism: Approaches,
Evidence, Challenges», Personality and Social Psychology Review 10 (2006): 295-319.
 22. Dana Harari et al., «Is Perfect Good? A Meta-analysis of Perfectionism in the Workplace»,
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 23. Philip L. Roth et al., «Meta-analyzing the Relationship between Grades and Job Performance»,
Journal of Applied Psychology 81 (1996): 548-556.
 24. Adam Grant, «What Straight-A Students Get Wrong», The New York Times, 8 de diciembre de
2018, <www.nytimes.com/2018/12/08/opinion/college-gpa-career-success.html>. [Consulta:
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 26. Karen Arnold, Lives of Promise: What Becomes of High School Valedictorians, Jossey-Bass,
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Wharton School, 17 de febrero de 2016, <www.wharton.upenn.edu/story/wharton-seniors-letter-
writing-project-gets-global-attention>. [Consulta: 27/04/2021]
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248.
 29. Entrevista personal con Ron Berger, 29 de octubre de 2019; Ron Berger, An Ethic of
Excellence: Building a Culture of Craftsmanship with Students, Heinemann, Portsmouth, NH, 2003;
Ron Berger, Leah Rugen y Libby Woodfin, Leaders of Their Own Learning: Transforming Schools
through Student-Engaged Assessment, Jossey-Bass, San Francisco, 2014.
 30. Kirill Fayn et al., «Confused or Curious? Openness/Intellect Predicts More Positive Interest-
Confusion Relations», Journal of Personality and Social Psychology 117 (2019): 1016-1033.
 31. Eleanor Duckworth, The Having of Wonderful Ideas, Teachers College Press, Nueva York,
2006. Versión castellana de Genís Sánchez, Cómo tener ideas maravillosas, Machado Libros,
Madrid, 1994.
 32. Elisabeth Vogl et al., «Surprised-Curious-Confused: Epistemic Emotions and Knowledge
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 33. Ron Berger, «Critique and Feedback—The Story of Austin’s Butterfly», 8 de diciembre de
2012, <https://www.youtube.com/watch?v=hqh1MRWZjms>. [Consulta: 27/04/2021]
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Manuel Álvarez Flórez, La pianola, Hermida Editores, Paracuellos de Jarama, 2017.
 2. Tony Reichhardt, «The Spacewalk That Almost Killed Him», Air & Space Magazine, mayo de
2014, <www.airspacemag.com/space/spacewalk-almost-killed-him-180950135/>. [Consulta:
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 3. Matej Černe et al., «What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived
Motivational Climate and Creativity», Academy of Management Journal 57 (2014): 172-192; Markus
Baer y Michael Frese, «Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety,
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 11. Joel Bach, «Engineer Sounded Warnings for Columbia», ABC News, 7 de enero de 2006,
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12. Entrevista personal con Ellen Ochoa, 12 de diciembre de 2019.
13. Entrevista personal con Chris Hansen, 12 de noviembre de 2019.
 14. Constantinos G. V. Coutifaris y Adam M. Grant, «Taking Your Team Behind the Curtain: The
Effects of Leader Feedback-Sharing, Feedback-Seeking and Humility on Team Psychological Safety
Over Time», artículo no publicado, 2020.
 15. Wharton Follies, «Mean Reviews: Professor Edition», 22 de marzo de 2015,
<https://www.youtube.com/watch?v=COOaEVSu6ms>. [Consulta: 27/04/2021]
 16. Compartir nuestras imperfecciones puede ser una apuesta de riesgo si no hemos demostrado
todavía nuestras aptitudes. En estudios sobre abogados y profesores que buscaban trabajo, hablar con
total sinceridad incrementaba las posibilidades de recibir ofertas de trabajo cuando los candidatos, en
la evaluación de sus competencias, obtenían una puntuación dentro del percentil 90, pero, en cambio,
resultaba contraproducente si tenían menos capacidades. Los abogados por debajo del percentil 50 —
y los profesores por debajo del 25— salían mucho peor parados cuando eran honestos. Los
experimentos demuestran que las personas que todavía no han probado sus capacidades son menos
respetadas si reconocen sus puntos débiles. No sólo son incompetentes; también parecen inseguras.
Celia Moore et al., «The Advantage of Being Oneself: The Role of Applicant Self-Verification in
Organizational Hiring Decisions», Journal of Applied Psychology 102 (2017): 1493-1513; Kerry
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Disclosing Weakness Undermines the Task-Oriented Relationships of Higher-Status Disclosers»,
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 17. Itamar Simonson y Barry M. Staw, «Deescalation Strategies: A Comparison of Techniques for
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 18. Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review,
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 19. Jeff Bezos, «2016 Letter to Shareholders»,
<www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312517120198/d373368dex991.htm>.
[Consulta: 27/04/2021]
 20. Barry M. Staw, Sigal G. Barsade y Kenneth W. Koput, «Escalation at the Credit Window: A
Longitudinal Study of Bank Executives’ Recognition and Write-Off of Problem Loans», Journal of
Applied Psychology 82 (1997): 130-142.
 1. Jack Handey, «My First Day in Hell», The New Yorker, 23 de octubre de 2006,
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2. Por el neologismo blirtatiousness del texto original, que carece de traducción literal. (N. del t.)
 3. William B. Swann Jr. y Peter J. Rentfrow, «Blirtatiousness: Cognitive, Behavioral and
Physiological Consequences of Rapid Responding», Journal of Personality and Social Psychology
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4. Locke y Latham, «Building a Practically Useful Theory».
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 7. Barry M. Staw y Jerry Ross, «Understanding Behavior in Escalation Situations», Science 246
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 8. Dustin J. Sleesman et al., «Putting Escalation of Commitment in Context: A Multilevel Review
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 9. Colin F. Camerer y Roberto A. Weber, «The Econometrics and Behavioral Economics of
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Economic Behavior & Organization 39 (1999): 59-82.
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 11. Joel Brockner, «The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward
Theoretical Progress», Academy of Management Review 17 (1992): 39-61.
 12. Dustin J. Sleesman et al., «Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-analytic Review of the
Determinants of Escalation of Commitment», Academy of Management Journal 55 (2012): 541-562.
 13. Jon M. Jachimowicz et al., «Why Grit Requires Perseverance and Passion to Positively Predict
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and Grit: Related but Separable Determinants of Success», Current Directions in Psychological
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 14. Larbi Alaoui y Christian Fons-Rosen, «Know When to Fold ’Em: The Grit Factor», Universitat
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 15. Gale M. Lucas et al., «When the Going Gets Tough: Grit Predicts Costly Perseverance»,
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of Conscientiousness: Duty and Achievement Striving in Escalation of Commitment Dilemmas»,
Journal of Applied Psychology 86 (2001): 533-540.
 16. Lee Crust, Christian Swann y Jacquelyn Allen-Collinson, «The Thin Line: A
Phenomenological Study of Mental Toughness and Decision Making in Elite High-Altitude
Mountaineers», Journal of Sport and Exercise Psychology 38 (2016): 598-611.
 17. Wim Meeus et al., «Patterns of Adolescent Identity Development: Review of Literature and
Longitudinal Analysis», Developmental Review 19 (1999): 419-461.
 18. Otilia Obodaru, «The Self Not Taken: How Alternative Selves Develop and How They
Influence Our Professional Lives», Academy of Management Review 37 (2017): 523-553.
 19. Michelle Obama, Becoming, Crown, Nueva York, 2018. Versión castellana de Marcos Pérez
Sánchez, Mi historia, Plaza & Janés, Barcelona, 2018.
 20. Tengo otra objeción a esta pregunta: anima a los niños a convertir el trabajo en el elemento
principal de su identidad. Cuando te preguntan qué quieres ser de mayor, la única respuesta
socialmente aceptada es un trabajo. Los adultos esperan que los niños se pongan poéticos con la idea
de convertirse en algo grandioso, como ser astronauta; algo heroico, como trabajar de bombero; o
algo creativo, como llegar a ser director de cine. No existe la posibilidad de decir que sólo quieres
estabilidad laboral, ni por supuesto que quieres ser un buen padre o una buena madre; o una persona
curiosa y que se preocupa por los demás. Aunque yo estudio el mundo del trabajo para ganarme la
vida, no creo que deba definirnos.
 21. Shoshana R. Dobrow, «Dynamics of Callings: A Longitudinal Study of Musicians», Journal of
Organizational Behavior 34 (2013): 431-452.
 22. Justin M. Berg, Adam M. Grant y Victoria Johnson, «When Callings Are Calling: Crafting
Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings», Organization Science 21
(2010): 973-994.
23. Chris Rock, Tamborine, dirigida por Bo Burnham, Netflix, 2018.
 24. Ryan F. Lei et al., «Children Lose Confidence in Their Potential to “Be Scientists,” but Not in
Their Capacity to “Do Science,”», Developmental Science 22 (2019): e12837.
 25. Marjorie Rhodes, Amanda Cardarelli y Sarah-Jane Leslie, «Asking Young Children to “Do
Science” Instead of “Be Scientists” Increases Science Engagement in a Randomized Field
Experiment», PNAS 117 (2020): 9808-9814.
 26. Alison Doyle, «How Often Do People Change Jobs During a Lifetime?», The Balance Careers,
15 de junio de 2020, <https://www.thebalancecareers.com/how-often-do-people-change-jobs-
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 27. Shoshana R. Dobrow y Jennifer Tosti-Kharas, «Listen to Your Heart? Calling and Receptivity
to Career Advice», Journal of Career Assessment 20 (2012): 264-280.
 28. Ian McGregor et al., «Compensatory Conviction in the Face of Personal Uncertainty: Going to
Extremes and Being Oneself», Journal of Personality and Social Psychology 80 (2001): 472-488.
 29. Las pruebas indican que los graduados de las universidades de Inglaterra y Gales tienen más
probabilidades de cambiar de carrera profesional que aquellos que estudian en Escocia. No es un
efecto cultural: es un efecto temporal. En Inglaterra y Gales los estudiantes tienen que empezar a
especializarse en el instituto, lo que limita sus opciones para explorar alternativas en la universidad.
En Escocia, los estudiantes no pueden especializarse hasta su tercer año en la universidad, lo que les
da más oportunidades para reconsiderar sus planes y desarrollar nuevos intereses. Al final, tienen más
posibilidades de acabar especializándose en carreras que no habían contemplado en el instituto... y
más posibilidades de dar en el clavo. Ofer Malamud, «Breadth Versus Depth: The Timing of
Specialization in Higher Education», Labour 24 (2010): 359-390.
 30. En principio, recomiendo un chequeo profesional a los estudiantes para que no sean demasiado
estrechos de miras, pero he descubierto que también puede ser muy útil entre las personas que se
encuentran en el extremo opuesto del espectro de la reconsideración: las que piensan demasiado en el
tema. Suelen contarme que cuando se sienten insatisfechas en su empresa, saber que un par de veces
al año aparecerá ese recordatorio en su agenda las ayuda a resistir la tentación diaria de dejar su
trabajo.
 31. Herminia Ibarra, Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career,
Harvard Business School Press, Boston, 2003.
 32. Herminia Ibarra, «Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional
Adaptation», Administrative Science Quarterly 44 (1999): 764-791.
 33. Iris B. Mauss et al., «Can Seeking Happiness Make People Unhappy? Paradoxical Effects of
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Symptoms and Diagnosis of Depression», Journal of Social and Clinical Psychology 33 (2014): 890-
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 40. «Saturday Night Live», temporada 44, episodio 19, «Adam Sandler», 4 de mayo de 2019,
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Role of Focalism», Personality and Social Psychology Bulletin 31 (2005): 1296-1309.
 42. Ernest Hemingway, The Sun Also Rises, Scribner, Nueva York, 1926/2014. Versión castellana
de Joaquín Adsuar, Fiesta, Debolsillo, Barcelona, 2018.
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27/04/2021]
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 55. Amy Wrzesniewski, Jane E. Dutton y Gelaye Debebe, «Interpersonal Sensemaking and the
Meaning of Work», Research in Organizational Behavior 25 (2003): 93-135.
56. «A World without Bosses», WorkLife with Adam Grant, 11 de abril de 2018.
Piénsalo otra vez
Adam Grant

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