Ebook EvolucionDigitalEnAmericaLatina Castor 2023

EVOLUCIÓN DIGITAL
EN AMÉRICA LATINA
Para líderes de tecnología, transformación digital, agilidad e innovación
Recopilado por Castor
Versión 1
1
Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.
CASTOR
COMUNIDAD
Castor Comunidad es un grupo

de personas apasionadas por la
agilidad, la creación de productos
digitales y la evolución digital en
las organizaciones.
Iniciada en 2021, nuestra comu-

nidad se reúne semanalmente
para conversar y compartir co-
nocimientos. Nuestro objetivo
es crecer juntos compartiendo
conocimientos, experiencias y
contenidos. Formar parte de la
comunidad no solo ofrece la opor-
tunidad de participar en nuestros
eventos y acceder a materiales de
calidad, sino que también te inte-
gra en una red de personas que se
apoyan y desafían mutuamente
para impulsar la evolución digital
en América Latina.
Te extendemos además una invitación

para unirte a Castor Comunidad
mediante este enlace.
3
INTRODUCCIÓN
Por: Juan Andres Ochoa
Fundador y CEO de Castor
Este ebook refleja lo que aspiramos a

compartir en Castor Comunidad, espe-
ramos que sea una brújula en tu evolu-
ción digital.
Recuerdo que era un mediodía calien-
te, como los que están siendo frecuen-
tes este año en Medellín. Me sentía
realmente incómodo en mi silla, tenía
hambre y sed, pero estaba inmerso en
una de las discusiones de Castor Sin Fil-
tro, uno de nuestros encuentros sema-
nales. Me esforzaba por concentrarme
a pesar de la situación. Estábamos con-
versando acerca de si tenían sentido o
no las rutas o Roadmaps de cambio en
las organizaciones. En medio de la aca-
lorada discusión vía Google Meet, Juan
Daza, mi gran amigo, soltó una frase
que, aunque sonaba en tono respetuo-
“VALORO MÁS UNA BRÚJULA

QUE UN MAPA”
so y en bajo volumen, para mí fue como

un estallido en mi cabeza: “Valoro más
una brújula que un mapa”.
Han pasado varios meses, al momento
de lanzar este ebook y aún no salgo del
asombro por el poder de esta frase: un
mapa sirve para ir del punto A al punto
B. Un mapa intenta acercarse a la rea-
lidad del terreno, pero nunca es exacto
al terreno, mientras que una brújula, si
está bien calibrada y las condiciones de

su entorno son favorables (que lo son casi
siempre), sirve en cualquier terreno, en
cualquier situación.
Las metodologías y métodos de trabajo si
no involucran valores, principios, teorías o
conceptos, son mapas. Nos ayudan a ins-
trumentalizar para llegar a donde quere-
mos, pero no nos guían el camino, no nos
ayudan si de repente todo se vuelve un
caos y nos perdemos o no entendemos el
mapa.
Los pensamientos, las teorías fundamen-
tales, los valores, los pilares, las conversa-
ciones pueden ser brújulas, nos pueden
ayudar a ubicarnos, y en mi caso, como lo
aprendí en conversaciones mediadas por
libros con J.R.R. Tolkien, Victor Frank, Mar-
co Aurelio, o Massimo Pigliucci.
La brújula puede ser como la luz de Eären-
dil que le dio Galadriel, la elfa, a Frodo, el
Hobbit, en El Señor de los Anillos y tiene
un poder especial que ayudará a Frodo
en su misión de destruir el anillo único.
Las brújulas, los valores, los principios, las
reflexiones de vivencias profundas nos
pueden guiar, iluminar, especialmente
en los momentos más oscuros. Así mis-
mo, quiero que te sientas conversando
con los autores del ebook cuando estés
pensando, ejecutando, viviendo, gozando
o sufriendo una evolución empresarial,
especialmente en contextos de alta vola-
tilidad.
Por eso, esperamos que este ebook te
ofrezca no solo conocimientos, sino tam-
bién la certeza de que, incluso en los te-
rrenos de complejidad y caos de la evo-
lución digital, siempre hay una forma de
hallar el norte.
Y si quieres conversar con nosotros, esta-
mos a unos clics, por nuestros contactos,
la página de Castor o nuestras redes so-
ciales.
5
CONTENIDO
12 17 22
SOBRE LOS LA COMETA DE LA PERCEPCIÓN
AUTORES VALOR SUBJETIVA DEL
VALOR Y SU
Juan Andrés Ochoa
IMPORTANCIA
EN LAS
ORGANIZACIONES
Wbeimar Vásquez

25 28 34
LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIAS EN DEFINIENDO
ESTRATEGIA EN LA NIEBLA ESTRATEGIA:
LA EVOLUCIÓN UN EJERCICIO
Juan Daza
DIGITAL DE ELECCIÓN Y
ANÁLISIS
Juan Andrés Ochoa
Gustavo Uribe
7
36 39 44
DE AMAZON LA VISIÓN COACHING Y
A NUBANK: DEL LÍDER EN MENTORING EN
ESTRATEGIA EN LA SEGURIDAD EL ÁMBITO DE
ERA DIGITAL PSICOLÓGICA LA EVOLUCIÓN
DIGITAL
Claudia Urquijo Julián Andrés Prieto
Claudia Toscano

47 50 53
LA EVOLUCIÓN DEL TENDENCIAS Y UNA VISIÓN
CAPITALISMO Y LA TECNOLOGÍAS EN SISTÉMICA Y
TRANSFORMACIÓN LA ERA DIGITAL PRAGMÁTICA DE LA
DIGITAL TRANSFORMACIÓN
Gabriel Alzate DIGITAL
Agustín Jiménez
Alejandro Henao
9
55 59 63
UN VIAJE LA IMPORTANCIA UNA MIRADA
DESDE LA DE LA INSPECCIÓN DETALLADA A
DIGITALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN EN LA ESENCIA DEL
HASTA LA LA AGILIDAD LIDERAZGO LEAN-
VERDADERA ÁGIL
INNOVACIÓN Jorge Abad
Lucho Salazar
Alejandro Duque

75 79 83
AGILIDAD, MARKETING Y DESARROLLO
CREATIVIDAD, TRANSFORMACIÓN DE SOFTWARE
EXPERIMENTACIÓN DIGITAL EN LA ERA DE
Y FALLAS LA EVOLUCIÓN
Carlos Betancur Gálvez DIGITAL
Federico Vásquez
Daniel Ramírez
11
SOBRE
LOS AUTORES
Este ebook recoge conceptos y testimonios sobre una diversidad de temas
esenciales para la evolución digital. Aborda desde la estrategia y la influencia de
las personas y la cultura, hasta la sostenibilidad y las tendencias tecnológicas,
teniendo como temáticas centrales el universo digital, la agilidad y la innovación.
Anticipamos con entusiasmo que la lista de participantes y temas se irá

expandiendo en versiones posteriores, así como nosotros estamos en constante
evolución, este ebook también, y de ninguna manera es un producto terminado. En
este la conversación no solo persistirá, sino que también se enriquecerá, ampliando
aún más la brújula de la evolución digital en América Latina.
Por último, es importante aclarar que más que la unidad temática lo que se busca
en este ebook es la diversidad de perspectivas y puntos de vista. Por ello, cada
autor refleja esta diversidad.
Aplica aquí para participar en la versión 2.0 de este ebook.

WBEIMAR VÁSQUEZ
Agile Coach certificado e Ingeniero Industrial especializado en Estrategia
Gerencial y Prospectiva.
JUAN DAZA
Enfocado en la intersección de agilidad e innovación desde 2013. Creador
de marcos de trabajo para equipos ágiles (e.g. Plataforma 39, Agilidad
Regenerativa) y experimentado en técnicas del Art of Hosting. Docente,
desarrollador, autor y facilitador de agilidad. Desde hace 8 años apoya
procesos de regeneración de bosques en la vereda Santa Elena en
Santander, Colombia.
GUSTAVO URIBE
Director General de Centroamérica en Cementos Argos. Ingeniero Civil y
Máster en Estrategia y Gestión de Negocios Internacionales, cuenta con
amplia experiencia en áreas administrativas, financieras y técnicas.
CLAUDIA URQUIJO
Ejecutiva senior con alta experiencia en estrategia, transformación-
evolución digital y tecnología. Ha trabajado en empresas multinacionales
del sector financiero (seguros, pensiones, inversiones), liderando equipos
de diferentes países.
JULIÁN ANDRÉS PRIETO

Ingeniero de Sistemas con más de 20 años de experiencia en gestión
de proyectos y transformación ágil. Especializado en psicología
organizacional y máster en empoderamiento para el desarrollo personal y
profesional.
CLAUDIA TOSCANO
Líder CoE de Agilidad e Innovación en Empresas Públicas de Medellín -
EPM. Apasionada por dinámicas de trabajo colaborativas y adaptativas.
La Agilidad es su profesión, y ser agente de cambio es su vocación.
13
AGUSTÍN JIMÉNEZ
Emprendedor y consultor con experiencia en estrategia, innovación
en gestión y liderazgo. Agustín se especializa en transformación
organizacional y es cofundador Cauac, empresa dedicada a la estrategia
con base en propósito, innovación, transformación y cultura. Licenciado
en Economía, ha trabajado en múltiples sectores en Colombia, EE. UU.,
Perú, México, República Dominicana y Ecuador.
GABRIEL ALZATE
Ejecutivo con más de 20 años de experiencia en innovación
y transformación digital, fundador de GAT DIGITAL y autor de
metodologías en el campo. Ha liderado equipos multidisciplinarios
y es conferencista y cofundador del evento InnovaTDX Summit en
Latinoamérica.
ALEJANDRO HENAO
Líder en transformación empresarial con más de 20 años de experiencia
en sectores como finanzas y salud, actualmente dirige el equipo de
tecnología de Seguros SURA Colombia. Especializado en la adopción
de tecnologías emergentes como RPA y AI. Cree en la tecnología como
motor de la productividad y el desarrollo social.
ALEJANDRO DUQUE
Gerente de Transformación Digital en Seguros SURA Colombia,
con 17 años de experiencia en liderar proyectos digitales y equipos
multidisciplinarios. Especialista en Gerencia de Mercadeo, certificado
como UX-PM, con formación adicional en Transformación Digital.
JORGE ABAD
Enterprise Agile Coach y Head of Agility para TCS Latam, tiene más
de 20 años de experiencia en software y 10 en agilidad. Autor de libros
sobre Business Agility y Transformación Digital, su misión es impulsar
resultados excepcionales en organizaciones y equipos.
Fundador y gestor del lean agile summit

LUCHO SALAZAR
Enterprise Agile Coach y autor apasionado por el realismo mágico, que
impulsa la agilidad en organizaciones mientras disfruta de su familia.
Autor y coautor de 5 libros sobre agilidad, pensamiento ágil e Ingeniería
de Software, creador de modelos como el Agile Triangle Extended, se
enfoca en el mejoramiento continuo y la transformación sostenible.
FEDERICO VÁSQUEZ
Apasionado por el logro de los objetivos estratégicos de las
organizaciones mediante la gestión del conocimiento y la innovación,
convencido de que en ello se pueden soportar capacidades
organizacionales tan poderosas para el crecimiento tales como la
innovación, el ambidextrismo y el intraemprendimiento.
DANIEL RAMÍREZ
Ingeniero de sistemas con habilidades en múltiples lenguajes de
programación, especializado en integración de sistemas y desarrollo
de aplicaciones y apasionado por la Agilidad, con más de 28 años de
experiencia en compañías de Colombia, Panamá y USA.
CARLOS BETANCUR GALVEZ

Gerente Latam BTODigital, top 20 líderes Marketing Digital Merca2.0,
Leadership Circle by Google, escritor y speaker - Ayuda a empresas a
crecer con transformación digital de marketing y ventas y soluciones
tecnológicas
JUAN ANDRÉS OCHOA

Fundador y CEO de Castor. Amo las conversaciones profundas,
transformadoras, incómodas. Intento existir en la virtud, el bienestar y el
placer de manera equilibrada, e intento que Castor y los contextos en los
que me muevo también lo hagan
Nota: Las ilustraciones de esta publicación fueron creadas por Johanson Astudillo con la
ayuda de Midjourney.
15
C A P Í T U L O 1 :
F L U J O D E V A L O R E N
E V O L U C I Ó N D I G I T A L

C A P Í T U L O 1 : F L U J O D E V A L O R
E N E V O L U C I Ó N D I G I T A L
1.1 LA COMETA
DE VALOR
Por: Juan Andrés Ochoa
Miremos las aristas de la cometa: (ver Hay un aspecto que es vital: aunque
ilustración pag. 18) proporcionamos un producto o ser-
vicio que para nosotros tiene valor, la
percepción final de este valor la esta-
Valor para el cliente blece el cliente, principalmente a tra-
Me gustaría resaltar tres definiciones vés de sus emociones. Entonces, la
de valor que considero fundamentales: construcción del valor depende tanto
de lo que entregamos cómo, principal-
• Valor es lo que el cliente está dis-
mente, la manera en que el cliente lo
puesto a pagar, no solo en términos
percibe y experimenta.
monetarios y de esfuerzo. A veces el
pago se realiza en atención, amor,
tiempo, dedicación o conocimiento. Sostenibilidad ambiental y social
• Valor es lo que ayuda al cliente o Quiero ser crudo: de nada sirve generar
usuario a acercarse a sus objetivos. valor monetario si dejamos un reguero
Esto implica comprender cuáles de heridos o muertos en el camino, de
son los objetivos del cliente para nada sirve el EBITDA en una sociedad
poder aportar valor en su camino enferma ni en un planeta que nuestros
hacia ellos. nietos no puedan disfrutar.
• Valor es lo que acerca a la organiza- El valor que creamos en la organización
ción a la sostenibilidad en el largo debe contribuir a la sostenibilidad del
plazo.1 planeta y la sociedad; más aún, debe
regenerarlos, hacerlos mejores gracias
a nuestra labor2.
1 Gracias a Pablo Mejía por esta definición. Linked In: https://www.linkedin.com/in/pablomejiaarbelaez
2 Gracias a Juan Daza por enseñarme que en el contexto actual es necesario “regenerar “ más que “soste-
ner.
17
Valor para la organización
Las organizaciones deben
no solo generar valor, sino
también capturarlo. En
esto radica la sostenibili-
dad empresarial, además
de aportar valor a los de-
más la empresa y sus co-
laboradores deben, buscar
su propia sostenibilidad y
progreso.
Algunos aspectos para

resaltar en la metáfora de
la cometa de valor:
El valor se genera para vo-
lar, subir y mejorar. Pero
la cometa debe estar bien
equilibrada. Si alguna de
las aristas tiene un peso
excesivo o si la tensión es
demasiada, la estabilidad
del valor se verá compro-
metida. La cometa no solo
dejará de volar, sino que
Calidad y estabilidad también podría dañarse. Si
la cometa se inclina demasiado hacia
Los productos y servicios deben ser
una de las puntas, también compro-
de calidad, y estables, necesitan brin-
meterá su balance.
dar a nuestros usuarios experiencias
de acuerdo a lo prometido o diseñado
y además, esta calidad de experiencia Flujo de valor operativo y flujo de va-
debe ser estable en el tiempo, no de- lor continuo e incrementalr
teriorarse parcial o totalmente en even-
Ahora, entendiendo lo anterior, vamos
tos inesperados.
a explorar dos tipos de flujos de valor: el
flujo de valor operativo y el flujo de va-
lor continuo e incremental. Esta com-
Entregas continuas de valor
prensión se volvió especialmente clara
Aunque debemos mantener una ofer- para mí en 2021, un año en el que uno
ta de valor para nuestros clientes, esta de mis principales logros fue apren-
oferta debe adaptarse con el tiempo, ya der un poco a tocar guitarra. Mientras
que el contexto cambia debido a fac- aprendía, también estudiaba temas
tores sociales, tecnológicos, políticos, de Lean, agilidad, proyectos e innova-
económicos o ambientales y nuestra ción. Fue en este cruce de aprendizajes
oferta debe evolucionar también.

donde tuve una revelación importante: nador.
tanto las personas como las empresas • Dedicar tiempo para el aprendizaje:
tenemos un flujo de valor operativo y como no puedo delegar el aprendi-
un flujo de valor incremental. zaje de tocar guitarra a alguien más,
Si observamos nuestra cotidianidad, a tuve que dejar de hacer otras cosas
veces hacemos las mismas actividades como jugar PlayStation o ver menos
y obtenemos iguales o mejores resulta- deportes y series.
dos en los mismos contextos contextos • Soportar frustraciones y perseverar
o etapas de nuestra vida. mucho: los dedos se acalambran, la
En mi caso, por ejemplo, he adquirido guitarra no suena como yo quiero o
conocimientos leyendo libros durante me imagino que sonaría. Confieso
muchos años. Esto significa que no ne- que este es mi tercer intento y mu-
cesito hacer cosas nuevas para lograr- chas veces pensé que no lo lograría.
lo, lo tengo instaurado naturalmente Pero luego de once meses ¡bumm!
en mi modo de vida, en otras palabras, Pude tocar cuatro canciones y cumplir
hace parte de mi flujo de valor operati- mi Key Result. Ahora voy en muy buen
vo. camino para lograr mi objetivo de tocar
Por el contrario, aprender a tocar guita- guitarra.
rra era uno de mis objetivos hace más En mi caso adquirir conocimientos le-
de cinco años y mi Resultado Clave yendo libros hace parte de mi flujo de
de este año era lograr tocar al menos valor operativo. Tocar canciones en gui-
cuatro canciones (confieso que soy un tarra hace parte de mi flujo de valor in-
poco muy obsesivo con los objetivos y cremental.
me gusta aplicar los OKRs ).
Es así como aprender a tocar guitarra
hace parte de mi flujo de valor incre-
mental: quiero lograr algo nuevo que
me exige incorporar nuevas compe-
tencias y me habilita para tener nuevas EN MI CASO ADQUIRIR
y deseadas vivencias.
CONOCIMIENTOS LEYENDO
Y aquí viene el punto: para aprender a
tocar guitarra (generar flujo de valor in- LIBROS HACE PARTE
cremental) tuve que: DE MI FLUJO DE VALOR
• Aprender métodos: rasgueos, pun-
teos y posturas corporales.
OPERATIVO. TOCAR
• Incorporar un nuevo mindset: temas CANCIONES EN GUITARRA
musicales, ritmos y tiempos.
HACE PARTE DE MI FLUJO
• Adquirir nuevos conocimientos
como: notas musicales, armonías o DE VALOR INCREMENTAL.
estructura de la guitarra. En esencia
se trata de lograr nuevas competen-
cias o capacidades cognitivas.
• Adquirir herramientas: guitarra, afi-
19
¿Cómo son los flujos de valor en las resulta en sobre esfuerzos y en el
organizaciones? costo del cambio constante de
Ahora bien, regresemos a temas como tareas, también conocido como el
la Innovación, la evolución digital o la costo del switcheo.
agilidad en las organizaciones. Para al- • Incorporar personas sin el
canzar flujos de valor incremental en conocimiento necesario.
proyectos o iniciativas, se requieren Frecuentemente, me encuentro con
uno o más de los siguientes aspectos: Scrum Masters o Product Owners
• Aprender métodos como por ejem- que tienen el título, pero carecen
plo: agilidad, Lean o experiencia de de las competencias necesarias
usuario (UX/UI). para desempeñar su rol de manera
efectiva.
• Incorporar en el mindset nuevos
temas como por ejemplo: empatía, • Querer que los proyectos e
adaptabilidad, capacidad de asocia- innovaciones estén llenos de
ción o análisis y resiliencia. certezas sin admitir frustraciones.
Se presentan preguntas como:
• Conseguir nuevas herramientas: ¿para cuándo me aseguras que
software, locaciones o equipos. estará lista esta innovación?, o ¿me
• Tener mucha dedicación de tiempo aseguras el retorno de la inversión?
de los colaboradores, empleados y Sin tener en cuenta que en entornos
de los líderes. complejos, como los que describe
el marco Cinefyn, solo manejamos
• Soportar frustraciones y perseverar
hipótesis. Lo único seguro es que
mucho.
para alcanzar el éxito, vamos a
Y aquí es donde encuentro fallas de cometer errores y enfrentaremos
fondo en las empresas que quieren fracasos en múltiples ocasiones.
lograr flujos de valor incrementales
• No incorporar nuevas maneras de
para generar mejoras o innovaciones,
pensar. Maneras de pensar como
específicamente en:
la adaptabilidad, la empatía y la
• No reservar el tiempo necesario orientación al cliente o al proyecto,
de los colaboradores y líderes se dejan por fuera.
para estos proyectos, iniciativas o
El flujo de valor incremental nos per-
transformaciones es fundamental.
mite lograr nuestros objetivos.
Lo ideal es que los colaboradores
dediquen al menos un 50 por ciento Viéndolo así, me doy cuenta de que so-
de su tiempo para cada proyecto mos un poco ilusos, ¿no? Aunque las
en el que participen. Sin embargo, personas y las organizaciones tenemos
constantemente observo empresas tanto un flujo de valor operativo como
que quieren que una persona un flujo de valor incremental, muchas
participe en un nuevo proyecto veces esperamos que los proyectos, ini-
sin aliviarle otras asignaciones, o ciativas e innovaciones se desarrollen
dedicándole tan solo algo así como con éxito sin hacer los cambios y sacri-
dos horas a la semana. Este enfoque ficios necesarios. Esto incluye, adquirir

nuevas competencias, adaptar nues- Muchas gracias a Wbeimar Vasquez y
tras maneras de pensar, a Jorge Abad por compartir su conoci-
eventualmente incorporar nuevas he- miento e inspirarme para este artículo.
rramientas, y, sobre todo, dedicar tiem- Recomendación
po, energía y paciencia tanto de los co- Los invito a profundizar en este con-
laboradores como de los líderes. cepto a través de un video que hemos
Mi sugerencia para lograr flujos de valor desarrollado junto a Jorge Abad. Este
incrementales, tanto en la vida como recurso visual aborda detalladamente
en nuestras organizaciones, es tener en la metáfora de la Cometa de valor y su
cuenta estos aspectos y otros que se te aplicación en el mundo empresarial.
ocurran a ti o a tu equipo.
21
C A P Í T U L O 1 : F L U J O D E V A L O R
E N E V O L U C I Ó N D I G I T A L
1.2 LA PERCEPCIÓN
SUBJETIVA DEL VALOR
Y SU IMPORTANCIA EN
ORGANIZACIONES
Por: Wbeimar Vásquez
En el mundo empresarial, la compren- Esta interpretación es única para cada

sión del concepto de valor es crucial. No individuo, lo que significa que el valor
sólo es este entendimiento vital para el es intrínsecamente subjetivo y varía de
éxito en un entorno de negocios com- una persona a otra.
petitivo, sino que también presenta un Cada individuo, basado en su propio
conjunto de desafíos y oportunidades conjunto de sentidos, interpreta lo que
únicas. Este artículo explora la percep- es valioso para él o ella. Algunas per-
ción subjetiva del valor, su relevancia sonas pueden encontrar que un color
en flujos de valor de las organizaciones es más atractivo que otro, simplemen-
y cómo estos conceptos se aplican en te por cómo sus sentidos reaccionan a
contextos específicos como América ese color. Sin embargo, hay individuos
Latina. con percepciones alteradas, como la
dificultad para reconocer colores, que
La percepción subjetiva del valor también tienen una interpretación
única de valor. Por lo tanto, el valor se
Entender el valor como una percepción reconoce a través de nuestro aparato
subjetiva es el primer paso para cual- sensorial y cada cerebro interpreta esta
quier organización que busque alinear información de manera diferente.
sus esfuerzos. En la esencia, el valor es
mediado por nuestros sentidos y se Además de los sentidos y la percep-
reconoce a través de nuestro aparato ción, el valor también es fuertemente
sensorial, que transmite información a influenciado por nuestras experiencias
nuestro cerebro para su interpretación. pasadas y nuestras preferencias perso-

nales. Estas preferencias pue-
den variar desde la elección
de colores hasta gustos más
complejos, y están formadas
por nuestra historia y expe-
riencia individual. Hablar de
valor, entonces, es un comple-
jo juego de percepción senso-
rial, interpretación cerebral y
preferencia histórica.
Homologar el concepto de
valor en la organización
Para una organización, ho-
mologar el concepto de valor
puede ser un desafío, pero
también una necesidad. Si la
empresa valora la satisfacción cliente.
del cliente, la disminución de costos,
Perspectiva para América Latina
el incremento de ingresos y la dismi-
nución de riesgos, todos los esfuerzos América Latina, con su diversidad cul-
dentro de la organización deben ali- tural, social y económica, presenta
nearse para satisfacer estos valores. oportunidades y desafíos únicos en
la implementación y optimización de
Desde la década de los 40, con la con-
flujos de valor. Las organizaciones exi-
solidación de la teoría de la calidad to-
tosas son las que adaptan y contextua-
tal, la comprensión de los flujos de valor
lizan sus estrategias de valor para las
ha sido crucial en el mundo empresa-
particularidades del mercado latinoa-
rial. Estos flujos se definen como una
mericano.
secuencia de acciones que comienzan
con la identificación de una necesidad
del cliente y culminan con su satisfac- Conclusión
ción. Cada organización debe ser capaz
La percepción del valor es un fenóme-
de identificar y trabajar con sus flu-
no subjetivo y complejo que está me-
jos de valor para ser verdaderamente
diado por una variedad de factores, in-
orientada al cliente.
cluyendo los sentidos, las preferencias
La identificación y gestión de flujos de personales y la historia individual. En el
valor no sólo hacen que la organización contexto organizacional, es necesario
sea más eficiente, sino que también homologar el concepto de valor para
aseguran que se cumpla la necesidad alinear los esfuerzos de la empresa. La
inicial del cliente. Tomando el ejemplo identificación y optimización de flujos
de McDonald’s, desde que el cliente eli- de valor es un componente clave para
ge en el menú hasta que recibe su co- el éxito en el mundo empresarial mo-
mida, se activa un flujo de valor que va derno, especialmente en mercados tan
más allá de la simple transacción y se diversos como América Latina.
adentra en la experiencia general del
23
C A P Í T U L O 2 : E S T R A T E G I A

2.1 LA ESENCIA DE LA
ESTRATEGIA EN EVOLUCIÓN
DIGITAL
Por: Juan Andrés Ochoa
Estrategia no sólo es un plan de ne- Experimentación y adaptabilidad en

gocio; es un mecanismo para ganar y Castor
mantener múltiples ventajas compe- La estrategia efectiva también se adap-
titivas a lo largo del tiempo. Al diseñar ta y evoluciona en función de los even-
una estrategia efectiva, uno se posi- tos y situaciones que emergen en dis-
ciona como la opción preferida de los tintos contextos. Por ello, la invitación
clientes, usuarios o consumidores. es estar atentos a lo que está sucedien-
Tomar decisiones difíciles y, en oca- do: ¿Qué ocurre ahora que no ocurría
siones, dolorosas es fundamental para antes? ¿Qué cambios indican que algo
elaborar una estrategia efectiva. Si las podría estar mejorando? Estar alerta a
decisiones que estás tomando son fá- estos cambios permite adoptar un en-
ciles y no te generan incomodidad, es foque flexible y en constante evolución.
probable que simplemente estés ad- En Castor, por ejemplo, comprende-
ministrando un negocio, no ejecutan- mos que la estrategia trasciende un
do una estrategia real. En la verdadera simple documento y es la flexibilidad
estrategia, existen dos pilares que la la que posibilita que dicha estrategia
distinguen de la simple administración: genere una ventaja competitiva a largo
el enfoque y la renuncia. El enfoque te plazo. En este sentido, tomamos deci-
orienta hacia los objetivos que deseas siones difíciles con plena conciencia de
lograr, mientras que la renuncia se re- que la estrategia no es solo gestión.
fiere a lo que debes sacrificar o dejar
atrás para alcanzar esos objetivos. Sin Hemos aprendido a:
un acto consciente de dejar ir ciertas 1. Contar con una metodología cen-
cosas, no estás realmente en el camino trada en la experimentación conti-
de una estrategia efectiva. nua en campos clave como Design
Thinking, UX/UI y servicios basados
25
en ITIL (Information Technology In- dríamos necesitar desarrollar habi-
frastructure Library). lidades blandas como la empatía
2. Disponer de un colchón de recursos para mejorar nuestra atención al
destinados a experimentar, alimen- cliente o el trabajo en equipo.
tados tanto por el análisis de merca- 8. Apostar por la densidad de talento.
do como por el diálogo directo con Sabemos que el elemento funda-
los clientes. mental para el éxito de nuestros ex-
3. Realizar revisiones y ajustes periódi- perimentos es contar con personas
cos en función de los resultados ob- alineadas con los objetivos, capaces
tenidos. Para garantizar la eficacia de mantener el ritmo y de experi-
de nuestras acciones, este proceso mentar y adaptarse.
se caracteriza por un fuerte énfasis 9. Generar, ante todo, valor. Esto impli-
en la capacidad de inspeccionar y ca el desarrollo de los puntos ante-
adaptarnos. riores, especialmente estar alerta a
4. Aplicar una perspectiva autocrítica las capacidades que poseemos y las
que complemente la adaptabilidad que necesitamos desarrollar.
y nos permita examinar nuestras Por lo tanto, la clave de la estrategia
acciones y creencias de forma obje- eficaz, se basa en un ciclo continuo de
tiva, conscientes de los sesgos que inspección, adaptación, y aprendizaje.
podrían interferir. De este modo, nos Estos son los principios que han guiado
esforzamos por mantener una vi- mi viaje personal y los que intento in-
sión desapasionada sobre nuestras corporar en mi trabajo y vida diaria.
propias creencias y capacidades, Recomendaciones
sabiendo que siempre habrá algún
sesgo involucrado. Para profundizar en los principios que
impulsan una estrategia, recomiendo
5. Identificar qué capacidades o com- los siguientes recursos:
petencias necesitamos desarrollar o
adquirir para cumplir con los obje- • La estrategia emergente y la muer-
tivos de los experimentos que nos te del plan estratégico de Alejandro
proponemos. Salazar Yusti: aborda cómo las es-
trategias más efectivas a menudo
6. Reconocer en qué escenario o terre- surgen de acciones e ideas inespe-
no estamos jugando; es decir, con- radas.
tra quiénes competimos y qué pro-
ductos ofrecemos al mercado. Este • Aquí no hay reglas de Netflix. Net-
discernimiento permite ajustar la flix y la cultura de la reinvención de
estrategia de acuerdo con las capa- Reed Hastings y Erin Meyer: explora
cidades actuales y las que la organi- la cultura organizacional que ha lle-
zación debe desarrollar o adquirir. vado a Netflix al éxito.
7. Contratar talento especializado • El juego infinito: ¿Sabes a qué estás

cuando la organización carezca jugando? (Gestión del conocimien-
de competencias específicas. En to) de Simon Sinek y Marta García
ocasiones, no se trata solo de co- Madera: se centra en cómo los líde-
nocimientos técnicos, también po- res pueden inspirar una coopera-

ción duradera. nomist. Publicaciones que ofrecen
• El Cisne Negro y Antifrágil de Nas- análisis en profundidad de las últi-
sim Nicholas Taleb: ambos libros tra- mas tendencias y desarrollos en ne-
tan sobre la importancia de prepa- gocios y estrategia
rarse para eventos impredecibles y Personalmente, también disfruto de
cómo beneficiarse de ellos. biografías que exploran la vida y mé-
todos de grandes estrategas, así como
documentales que analizan eventos
Además de los libros, para mantener- históricos como la caída de Constanti-
me actualizado suelo leer: nopla.
• Harvard Business Review y The Eco-
27
2.2. ESTRATEGIAS EN LA
NIEBLA
Por: Juan Daza
La estrategia se asoma como un térmi- acercamos a la “frontera de produc-

no que ha migrado desde otras disci- tividad […] el máximo valor que una
plinas y ha encontrado un terreno pro- compañía puede entregar a un costo
picio en el afán de adivinación de las determinado, dada la tecnología dis-
organizaciones. El sentido original del ponible, las capacidades y las técnicas
concepto se ha perdido y creemos que de gestión.” Y en lo que da cuenta de
es posible, a pesar de las tantas leccio- la complejidad de nuestros tiempos,
nes, calcular el comportamiento futuro todas las organizaciones de una misma
de un sistema social —complejo y que industria terminan haciendo las mis-
se adapta— y reducirlo a una secuencia mas cosas, las mismas prácticas y en el
de acciones que aseguren un buen fu- fondo actuando de la misma manera.
turo. Al respecto Alejandro Salazar1 nosLa estrategia, dice Porter, es “un inten-
ofrece una idea que ha llamado Estra- to de alcanzar una ventaja competiti-
tegia Emergente abriendo el debate de va cuidando lo que los hace diferentes.
hacer visible lo que a gritos se cuenta:Significa hacer cosas distintas de lo
“la muerte del plan estratégico.” que hacen los rivales, o hacer activida-
La estrategia, herida por confusión, se des similares de una forma distinta.”
enreda en la mente del líder por algo En esa frase no se explica el cómo, pero
que Michael Porter2 nos recuerda: “La queda claro que se trata de acciones,
raíz del problema radica en no saber de hacer, de poner en marcha, y entre
diferenciar eficiencia operacional de las lecciones de Porter: también, dejar
estrategia.” Preocupados por hacer las de hacer. En esa misma ruta, el legen-
cosas mejor que la competencia nos dario Bruce Henderson, fundador del
1 Alejandro Salazar Yusti, La Estrategia Emergente: Y la muerte del plan estratégico (Amazon Digital Ser-
vices LLC - Kdp, 2020)
2 Michael E. Porter, What Is Strategy? en HBR’s 10 Must Reads on Strategy, (Harvard Business Review
Press, Kindle Edition),
Boston Consulting Group, solía decir, Hace sentido asociar la guerra con la
según Walter Kiechel1, “Tal vez todas empresa y pensar que, como en una
las compañías que conozco están ha- batalla, el líder es algo parecido a un
ciendo negocios en los que no debe- estratega militar que tiene un plan in-
rían estar.” falible para ganar la guerra.
Herny Mintzberg (1994) fue de los “[La] estrategia entra
primeros en poner el dedo en en juego cuando
la llaga e hizo todo lo posible hay un conflicto
por gritar a todos vientos las potencial, cuan-
costuras invisibles del “traje do los intereses
del emperador.” Afirma “la chocan y se ne-
planeación estratégica no cesita de alguna
es pensamiento estratégi- forma de resolu-
co” y agrega “la planeación ción de conflicto.
estratégica echa a perder el Por eso es que la
pensamiento estratégico, lle- estrategia es mu-
vando a los gerentes a confun- cho más que un plan.
dir la visión con los números. Y en Un plan supone una se-
esta confusión reposa el centro del pro- cuencia de eventos que le
blema: las estrategias más exitosas permiten moverse con confianza de
son visiones, no planes.” Mintzberg es una situación a otra. La estrategia se
un creyente y tal vez pionero en el tra- necesita cuando otros pueden frustrar
bajo de síntesis que necesita una orga- sus planes porque ellos (el enemigo)
nización: estar atenta de las cifras, los tienen posibles intereses y preocupa-
comportamientos del mercado, la ma- ciones opuestas.”2
yor cantidad de información para dise- A primera vista, y gracias a la explica-
ñar hipótesis, apelando al pensamiento ción anterior, el término Planeación Es-
colectivo, que salen a ser probadas. tratégica es un serio candidato de ser
un oxímoron que le compite de cerca
“LA PLANEACIÓN a: “buen perdedor”, “cerveza sin alco-
hol”, “llovizna torrencial” o “de todo un
ESTRATÉGICA NO ES poco”. ¿Plan? ¿Estrategia? ¿Las dos
amañadas en un título que sugiere una
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”
batalla de Power Points? Bien sea por
Apuestas y confusiones la experiencia de perder tiempo dise-
No son pocas las publicaciones de ges- ñando un plan pegado a una estrategia
tión y liderazgo que apelan a la metá- que no va a servir o porque los tiempos
fora del guerrero, Samurai, General del grises que vivimos nos piden nuevas
ejército, y alguna otra fantasía de ver formas de ver el mundo, la idea de “una
las empresas como un campo de gue- estrategia” amerita una revisión.
rra, escritas para encontrar la siguiente Revisión y ajustes
gran invención/fórmula que resuelve “La teoría de la estrategia es una rama
los problemas en las organizaciones. de la teoría social preocupada con el
1 Walter Kiechel, Lords of Strategy (Harvard Business Review Press, 2010), Kindle Edition.
2 Sir Lawrence Freedman, Strategy (Oxford University Press, 2013), Kindle Edition, xi.
29
uso de la fuerza para alcanzar obje- te mental. Porque las guerras siempre
tivos de una comunidad en conflicto dejan espacio para una revisión moral
con otros. Apunta al entendimiento posterior del porqué de esas decisio-
sistémico de cómo emplear fuerzas ar- nes, de esas acciones y la historia no es
madas para avanzar en lo político, lo amable cuando falta el carácter.
social, lo económico, lo cultural, o los Menos guerras, más mapas
intereses ideológicos.”.1
El territorio es fundamental para una
La estrategia se expresa en la guerra. guerra y hace parte de la estrategia. En
El mismo Moran cita a Clausewitz de- el territorio se asoman los puntos dé-
finiendo la guerra como “un instru- biles y qué lugares se hacen inalcan-
mento político, una continuación de la zables. Mover las cosas toma tiempo,
actividad política por otros medios.” La necesita de instrucciones y directrices,
estrategia implica una guerra y puede de mucha energía que a veces se deja
que estemos cortos de figuras literarias ver en forma de dinero. Si algo hemos
pero en las organizaciones no hay gue- de heredar de ese paradigma adminis-
rras. Hay discusiones y frustraciones trativo del líder como un capitán de un
por la obtención de recursos escasos, barco o algún otro emblema de la des-
pero no hay guerra. La guerra no es un trucción son los mapas.
juego, es un asunto serio que se refie-
re a la capacidad humana de olvidar En la estrategia el mapa es central y
su humanidad. Si usted está en guerra aunque no deja de ser una apuesta, re-
con las personas que hacen parte de su sume la primera fuente de información.
equipo, está en guerra con un gremio, La complejidad de nuestro tiempo nos
quiere estar en guerra con su junta di- invita a ver patrones y estructuras, y ne-
rectiva, tal vez quiera repensar la idea cesitamos la mayor cantidad de herra-
de ser un General o un Samurai o algún mientas que nos permitan cambiar y
guerrero épico, porque usted vive una ampliar nuestra perspectiva.
condición normal de cualquier otro ser A medida que podamos usar mejor las
humano: una competencia por recur- tecnologías asociadas al conocimien-
sos. to, la data y la información estaremos
Si queremos caminar el delgado hilo creando mejores representaciones del
de conectar las guerras como espacios estado de las cosas. Por ahora, tene-
con lecciones para aprender y migrar mos los mapas a la mano con algunos
las enseñanzas a nuestros lugares de hallazgos y pistas que se pueden con-
trabajo entonces que quede claro que vertir en un primer “cómo” del pensa-
siempre hay otras fuentes para hacer miento estratégico que tanto necesita-
sentido mucho más poderosas: ¿Cómo mos.
operan los sistemas complejos en la na- Posibles rutas para el pensa-
turaleza para adaptarse y colaborar con miento estratégico
el fin de sobrevivir? Pero, si queremos
reducir todo a perder o ganar, dominar,
domesticar, pues ahondemos un poco Un mapa tiene límites
para, ojalá, ir superando nuestro lími- Reconozca los “dominios” en los que se
1 Daniel Moran, Strategic Theory and the History of War (Naval Postgraduate School, 2001).

mueven sus equipos, las distintas áreas se representan en un mapa cuando po-
de la organización para identificar demos encontrar un patrón, algo que
cómo transita el valor, cómo se frena, nos avisa que estamos cerca de pasar
cómo se oculta por momentos y aso- de un lugar a otro. Esta representación
ma en un lugar inesperado. Al respecto es a la par una forma de estimar o su-
la Sociocracia 3.0 ha avanzado bastan- poner que podemos encontrar una ca-
te para definir los dominios como una dencia, una trayectoria o algo que nos
construcción mental de organización permita imaginar futuros movimien-
para facilitar la toma de decisiones y tos. En este frente los Mapas de Ward-
sobre todo la autonomía de equipos. ley son útiles para encontrar cuadran-
tes sobre los que podemos describir
nuestra ubicación actual y pensar ha-
Un mapa usa una retícula cia dónde queremos ir.
Las distancias y el tamaño del impacto
31
Un mapa representa la escala guir un norte entonces la brújula tiene
La escala del territorio en el que ge- más poder que un mapa. ¿Los princi-
neramos valor varía y no son pocas las pios, la visión y la misión son la brújula
historias de organizaciones que han de su organización? ¿Estamos siendo
pasado de un tamaño a otro —grande realmente consecuentes entre lo que
o pequeño— en pocos meses, con los queremos lograr como negocio, como
éxitos asociados y los dramas conse- aporte social, como impacto ambien-
cuentes. La escala y el poder van de la tal? Busque que algunas herramien-
mano y en buena medida representan tas del Conscious Business de Fred
parte de la complejidad que afectan a Kofman estén a la mano de sus líderes
la estrategia. para que los valores se expresen en su
trabajo y que eso fortalezca el pensa-
Reconocer la escala implica ver la in- miento estratégico.
terdependencia entre sistemas. Hoy es
poco probable encontrar una acción
humana que no desate y se conecte Un mapa honra lo desconocido
con muchas otras formas de im- “Respuesta ante el cambio por en-
pacto. Reconozca y honre cima de seguir un plan” dice el
la escala en la que está Manifiesto Ágil. Un legado
ahora y permítase ver del sentido común hereda-
cómo muchos otros do cientos de años atrás,
sistemas se conec- una invitación al coraje.
tan entre sí, como el En el Siglo XVI los mapas
mapa del valor que daban cuenta de la terra
usted genera está incognita y señalaban el
interconectado. riesgo: “hic sunt draco-
Ahonde por las ru- nes” o el hermoso recuer-
tas del pensamiento do de la incertidumbre:
sistémico y del mapeo aquí hay dragones. Lo desco-
sistémico como el ingre- nocido no nos puede llenar de
diente que necesita para ali- temor, no puede ser que por temer
mentar su visión. al bosque sigamos talándolo.
Ha pasado el tiempo suficiente para
Un mapa muestra una dirección que lo diferente, lo nuevo, lo extraño, lo
¿Hacia dónde apunta el norte en el chueco, existan en su contexto y a su
mapa? Sin esta información no tiene escala. Su planeación estrategia no es
sentido la cartografía porque dejaría otra cosa que el eco del terror que nos
de lado algo fundamental para la estra- produce no saber qué va a pasar maña-
tegia: el contexto. ¿Dónde estamos en na. Va a pasar lo que su equipo puede
relación con mis pares? ¿Qué aliados enfrentar y si no, entre todos encontra-
tengo cerca? ¿Cuál es el clima en rela- remos cómo adaptarnos. Ha pasado
ción con la ubicación? La dirección de antes y seguirá pasando. Fortalezca su
los Puntos Cardinales define en buena equipo para que se comuniquen, cola-
medida la estrategia. Si se trata de se- boren y honren los acuerdos.

Los mapas no nos dicen el cómo, no nen, por encima del temor a no saber el
cuentan qué tan cansados vamos a es- futuro. Fortalezca en sus equipos el pen-
tar al llegar, no nos muestran más allá de samiento estratégico para que hagamos
lo que podamos comprender. La curio- lo que nos pide nuestro tiempo: apare-
sidad, la empatía, y la capacidad de re- cer y hacernos cargo de un pedazo de la
accionar y sumarnos frente a lo incierto historia.
son las marcas humanas que nos defi-
33
2.3 DEFINIENDO ESTRATEGIA:

UN EJERCICIO DE ELECCIÓN Y
ANÁLISIS
Por: Gustavo Uribe
Cuando me preguntan qué es estrate- resolver. Aunque puede sonar básico,

gia para mí, lo primero que me viene a este paso es frecuentemente pasado
la mente es que estrategia es sinónimo por alto, y su negligencia puede llevar a
de elección. Pero no es cualquier tipo esfuerzos mal direccionados.
de elección; es una elección basada en
un análisis juicioso, preferiblemente
fundamentado en datos. 2. Recopilación de datos y análisis
En esencia, la estrategia implica dos Una vez definido el problema, el si-

elementos críticos: el análisis juicioso guiente paso es recolectar datos e in-
de las diferentes opciones para resolver formación sobre las posibles solucio-
una situación y la elección de la opción nes. Este análisis permitirá comparar
más adecuada. Sin esta elección, la es- las diferentes alternativas y facilitará la
trategia simplemente no existiría. elección de la mejor opción.
Tres pilares para crear, ejecutar 3. La Importancia de la ejecución

y medir estrategias efectivas En mi opinión, la ejecución representa
entre el 80 y el 90% del éxito de cual-
quier estrategia. De hecho, prefiero
1. Definición del problema una estrategia mediocre bien ejecuta-
Este es el punto de partida. Antes de da que una brillante mal ejecutada. La
embarcarse en cualquier iniciativa es- ejecución es, sin duda, donde se marca
tratégica, es crucial identificar y definir la diferencia en los resultados.
claramente el problema que se quiere

Recomendaciones para profun- cial de cualquier estrategia exitosa.
dizar en estrategia • CEO Excellence de Caroline Dewar,
A lo largo de mi vida, he encontrado Scott Keller, y Vivian Malhorta: ofre-
inspiración y guía en varios libros y au- ce una perspectiva excelente sobre
tores que abordan el tema de la estra- las mentalidades que deben adop-
tegia de manera magistral: tar los líderes exitosos.
• Uno de mis favoritos es El Arte de la • Built to Last de Jim Collins: a pesar
Guerra de Sun Tzu: este clásico atem- de haber sido escrito hace más de
poral no solo es fácil de leer, sino dos décadas, su contenido sigue
que también proporciona ejemplos siendo extremadamente relevante y
clarísimos sobre la importancia y el aplicable hoy en día.
valor de la estrategia. En resumen, considero que la estrate-
• Otros textos que considero indispen- gia es un ejercicio de elección conscien-
sables son Antifrágil y El Cisne Ne- te respaldado por un análisis juicioso.
gro de Nassim Nicolas Taleb: ambos La clave para implementar cualquier
libros son ejemplares en su enfoque estrategia exitosa reside en la calidad
sobre cómo navegar en entornos in- de su ejecución.
ciertos y volátiles, un aspecto esen-
35
2.4 DE AMAZON A NUBANK:

ESTRATEGIA EN LA ERA
DIGITAL
Por: Claudia Urquijo
Para mí, la estrategia tiene que ver con to y desarrollo de su estrategia, deci-
la manera que una empresa define mos que esta compañía necesita una
para generar valor al mercado a través Transformación Digital. Si ya los tiene y
de sus productos o servicios. Es lo que continúa avanzando, está en un proce-
una empresa hace para que los consu- so de Evolución Digital. Y si la empresa
midores la elijan, compren sus produc- nació con ellos, decimos que es un Na-
tos, generar ingresos y ser rentable. tivo Digital.
Hay varios pilares “ LA ESTRATEGIA ES LA MANERA Hace unos años
fundamentales las compañías
en una estrategia COMO UNA EMPRESA DEFINE tradicionales que
exitosa, creo que CÓMO GENERAR VALOR EN EL realizaban con
el primero sin lu- éxito procesos de
gar a dudas tiene MERCADO A TRAVÉS DE SUS Transformación
que ver con estar digital, obtenían
PRODUCTOS O SERVICIOS.”
centrados en el un diferencial en
cliente: conocerlo para deleitarlo. Otro el mercado, la transformación digital
pilar siempre tendrá que ver con apro- las potenciaba. Hoy la transformación
vechar las tendencias y en estos años, y evolución digital no le dan a las com-
las tendencias digitales son las más pañías una potencia, más no tenerla,
relevantes. si les genera una carencia a la hora de
Si una compañía no tiene estos dos pi- competir.
lares explícitos, es decir no está centra- Por ejemplo, una empresa nativa digital
da en el cliente y no está aprovechando es Amazon, que nació para aprovechar
el valor de lo digital, en el planteamien- Internet y servir muy bien al cliente.
Por otro lado, los bancos y las empresas y servicios de una compañía se vuelven
financieras, que llevan décadas ofre- relevantes porque le hacen sentido al
ciendo sus servicios, han tenido que cliente.
emprender procesos de transforma- Como lo plantea Alejandro Salazar en la
ción para centrarse más en el cliente y Estrategia Emergente, cuándo el clien-
para aprovechar las ventajas de la tec- te tiene una necesidad, seguramente
nología. Pero mientras lo logran, llega tendrá múltiples alternativas para cu-
un competidor como Nubank, que sur- brirla; la clave, entonces, es qué tan di-
ge para solucionar los problemas que ferente es la oferta como para que el
David Vélez, su fundador, encontró que cliente la elija en lugar de elegir la de la
tenían las personas para acceder al sis- competencia.
tema financiero. Y ya sabemos lo que
está pasando: en pocos años Nubank La distinción más común es la del pre-
supera los 85 millones de clientes y se cio, específicamente el menor precio,
convierte en uno de los bancos más pero en este campo solo hay un gana-
grandes de América Latina por capita- dor. Por lo tanto, para ser diferentes es
lización bursátil. necesario ir más allá, entender el clien-
te, saber que valora, mirar la compañía
Para crear, ejecutar y medir la pertinen- e identificar cuáles son sus capacida-
cia de una estrategia, la clave es no par- des distintivas para ofrecer a ese clien-
tir desde lo que la empresa sabe hacer, te, es en este ciclo donde una estrate-
es partir de lo que el cliente necesita so- gia genera valor.
lucionar. En este sentido, los productos
37
C A P Í T U L O 3 : P E R S O N A S ,
C U L T U R A Y L I D E R A Z G O

C A P Í T U L O 3 : P E R S O N A S , C U L T U R A
Y L I D E R A Z G O
3.1 LA VISIÓN DEL LÍDER EN

SEGURIDAD PSICOLÓGICA
Por: Julian Andrés Prieto
Para comprender la seguridad psico- escenario posible en una evolución di-

lógica, no nos sumergiremos en de- gital. ¿Qué ingredientes constituirían
finiciones teóricas complicadas que un desastre total? Al identificar estos
podrían resultar confusas. En esencia, elementos, es posible formular con-
seguridad psicológica radica en la co- tramedidas efectivas. Este ejercicio no
municación efectiva en cualquier pro- sólo arroja luz sobre los posibles desa-
ceso de transformación o evolución. fíos, sino que también fomenta una
Las personas deben sentirse libres para mayor conciencia y apertura hacia la
abordar temas cruciales, discutir erro- seguridad psicológica, reconociéndola
res cometidos, expresar sus sentimien- como un pilar fundamental para una
tos y emociones. Esta libertad para evolución efectiva.
comunicar debe ser inclusiva y exten-
derse a todos los niveles de la organi-
zación, ya que la transformación afecta Ejemplos prácticos de seguridad psi-
transversalmente a todos. cológica
La metáfora del “elefante en la habita- Una estrategia que suelo compartir con
ción” ejemplifica perfectamente esto. líderes, consiste en abordar la relación
Son esos problemas evidentes, que to- que tenemos con los errores. Los erro-
dos pueden ver, pero que a menudo res en las organizaciones se presentan
evitan discutir. Para apoyar una evolu- en un amplio espectro. En un extremo,
ción digital exitosa, es imperativo re- tenemos errores nacidos de la experi-
conocer y discutir sobre estos “elefan- mentación y la innovación. Estos pue-
tes”, evitando heredar problemáticas den no dar los resultados esperados,
que podrían obstaculizar el proceso de pero son esenciales para el crecimien-
transformación. to. En el extremo opuesto, encontra-
mos errores producto de la negligencia
Una técnica útil en este contexto es o la mala intención, que pueden ser da-
“triz”, que nos invita a imaginar el peor ñinos para la organización. Entre estos
39
extremos, existen matices de errores “CON FRECUENCIA, LAS
surgidos por desconocimiento, incerti-
ORGANIZACIONES TIENDEN
dumbre, complejidad o falta de capaci-
tación. A TRATAR TODOS LOS
La pregunta clave es: ¿cómo nos rela- ERRORES COMO SI FUERAN
cionamos con estos errores? Con fre-
cuencia, las organizaciones tienden INTENCIONALES O POR
a tratar todos los errores como si fue-
NEGLIGENCIA”
ran intencionales o por negligencia. Es
crucial que los líderes reconozcan y di-
resultados destacados en proyectos u ope-
ferencien entre estos tipos de errores,
raciones específicas, sobresalen por aplicar
permitiendo un manejo adecuado y
una comunicación eficaz y genuina. Esta
estableciendo una relación más sana y
apertura en la comunicación no es una
constructiva con ellos.
simple dicotomía de “tenerla o no tener-
la”, es más matizada. En algunos equipos,
La Importancia de la comunica- ciertos temas son discutidos más abierta
ción en equipos tecnológicos y frecuentemente que en otros. La clave
está en reconocer y celebrar estas diferen-
Es esencial mirar más allá de la teoría y
cias y entender que cuando se discuten es-
sumergirse en ejemplos prácticos para
tos temas de manera abierta, los equipos
comprender el impacto de la seguridad
pueden abordar mejor los desafíos desde
psicológica en la evolución digital, es-
múltiples perspectivas, incluida la del lide-
pecialmente en equipos tecnológicos. A
razgo.
menudo he observado que equipos con

Un caso que destaco regularmente provie- cientes, subrayando la importancia de la
ne del sector salud. Se trata de un equipo seguridad psicológica.
encargado de la gestión documental, un
aspecto vital dada la necesidad de man-
tener registros detallados de tratamientos Aprendizajes claves en seguri-
e interacciones con pacientes. A pesar de dad psicológica
contar con herramientas avanzadas como Al abordar la seguridad psicológica y su
VPN (Una red privada virtual), enfrenta- impacto en los equipos, especialmente
ban procesos tediosos y complicados. Sin en un contexto de evolución digital, se
embargo, este equipo comenzó a mostrar pueden identificar ciertos aprendizajes
resultados sobresalientes al optimizar susclave que se destacan en la práctica.
procesos y al incorporar la retroalimenta-Estos puntos no solo se centran en la
ción de los pacientes. teoría, sino que son pilares para la ges-
Un elemento que este equipo destacó fue tión efectiva de equipos y la promoción
el uso continuo de sesiones de retrospec- de entornos saludables:
tiva. Estos espacios permitieron discutir y
desarrollar ideas para abordar problemas,
1. Relación entre alto desempeño y
muchos de los cuales estaban vinculados
seguridad psicológica
a decisiones tomadas por líderes. Al discu-
tir estos desafíos abiertamente, indepen- Es innegable que existe una correla-
dientemente de su origen, pudieron iden- ción directa entre los equipos de alto
tificar y enfrentar las áreas problemáticas. desempeño y altos niveles de seguri-
Este enfoque colaborativo y transparente dad psicológica. Estos equipos tienen
les permitió desarrollar soluciones más efi- la capacidad de discutir cualquier pro-
41
blema sin temor, sin importar su ori- tiva. Es vital cambiar nuestra relación
gen. Una característica destacada es su con los errores, considerándolos como
habilidad para “abrazar al mensajero”. oportunidades de aprendizaje y creci-
Valoran y dan la bienvenida a las ma- miento, especialmente en entornos de
las noticias porque entienden que son transformación y cambio.
oportunidades cruciales para ajustes
necesarios. Esta apertura es un factor
determinante para alcanzar un alto 3. El Poder del ejemplo y la coheren-
desempeño. cia en la actuación
La seguridad psicológica no se limita a
la relación entre líderes y sus equipos;
2. El Espectro de errores y fallas es esencial en toda interacción huma-
Los errores y fallas son una realidad in- na. El ejemplo y la coherencia en la ac-
evitable en cualquier proceso o proyec- tuación desempeñan un papel impor-
to. Sin embargo, es relevante compren- tante. Cuando líderes y miembros del
der que los errores tienen un espectro equipo demuestran apertura para dis-
amplio y no se originan siempre por cutir temas delicados, retar creencias
una única razón. Los errores pueden y cuestionar el status quo, se establece
surgir de experimentos, negligencias, un estándar. Esta coherencia en accio-
incertidumbres, falta de capacitación, nes y palabras promueve una cultura
decisiones inapropiadas de liderazgo, donde la seguridad psicológica florece,
entre otros. La clave está en reconocer permitiendo un ambiente de trabajo
y hacer visible este espectro, permi- más sano y productivo.
tiendo que los equipos comprendan y
manejen los errores de manera efec-

En América Latina Bibliografía recomendada
En América Latina, la seguridad psico- Libros:
lógica es un tema aún emergente, con • The Fearless Organization: Creating
escasos recursos en español. Es esen- Psychological Safety in the Wor-
cial comenzar a construir una base de kplace for Learning, Innovation, and
conocimiento sólida en este campo, re- Growth de Amy C. Edmondson
curriendo a comunidades de práctica
para compartir experiencias y conoci- • Teaming: How Organizations Learn,
mientos. Innovate, and Compete in the
Knowledge Economy de Amy C. Ed-
Personalmente, resalto la importancia mondson
de la seguridad psicológica en cada
oportunidad, ya sea en charlas, talleres • Mindset de Carol Dweck
o cursos. En América Latina, aún queda
mucho por hacer en este ámbito, pero
Recursos en línea:
con esfuerzo y colaboración, podemos
avanzar hacia un ambiente laboral más • Podcast de Gustavo Razzety
seguro y productivo para todos. • RSA Channel Youtube
• Fearless Culture
43
C A P Í T U L O 3 : P E R S O N A S , C U L T U R A
Y L I D E R A Z G O
3.2 COACHING Y MENTORING

EN EL ÁMBITO DE LA
EVOLUCIÓN DIGITAL
Por: Claudia Toscano
Para un líder de evolución digital, es cimiento. En la práctica, por ejemplo,

esencial entender que el liderazgo no revela el grado de aceptación y compli-
se basa únicamente en cargos estruc- cidad de los individuos hacia los obje-
turales, sino también en aquellos con tivos organizacionales. Mientras que el
una visión con sentido. En este contex- mentoring es un proceso vivencial, en
to, surge la relevancia del coaching y el cual el aprendizaje se realiza junto a
mentoring. un mentor que comparte su experien-
El mentoring es una enseñanza viven- cia directamente.
cial, es como estar junto a alguien en la
piscina enseñándole a nadar. Por otro Ejemplos de Coaching y Mentoring
lado, el coaching se centra en conver-
saciones que exploran y aclaran situa- He tenido la oportunidad de presenciar
ciones, permitiendo despejar dudas y casos tangibles de coaching y mento-
revelar perspectivas ocultas. La discipli- ring en la empresa digital. En un caso
na del mentoring evita el desperdicio particular, el coaching reveló cómo un
de recursos en la formación y fortale- dueño de producto luchaba con la prio-
ce la transferencia de conocimientos, rización debido a creencias personales
mientras que el coaching potencia el sobre profesionalismo y servicio. Este
desempeño autónomo. proceso de coaching desencadenó una
evolución en su estilo de liderazgo.
En este sentido, el coaching se convier-
te en una herramienta de autocono- Por otro lado, mi experiencia personal

como mentoring durante la formación Recomendaciones
en talleres de proyectos ágiles me ex-
Hay varias fuentes que ofrecen valiosas
puso a la profundidad de este proce-
perspectivas, mencionaré algunas:
so. A través del acompañamiento de
mentores experimentados, como Luis • Podcast Elemental de Nicolás Ibar-
Mulato y Pablo Tortorella, pude experi- güen.
mentar la metodología de aprendizaje • Hazlo posible de Claudia Ontibón.
de “observar, cuestionar y actuar”, pa-
sando de ser una observadora pasiva a • Humanocracia de Gary Hamel y Mi-
una líder activa. chele Zanini.
• 21 lecciones para el siglo XXI de Yu-
val Noah Harari
Aprendizajes de coaching y
mentoring para líderes Estos recursos proporcionan valiosos
insights y orientación sobre cómo las
1. Evitar el juicio: Tanto coaches como organizaciones y líderes pueden adap-
mentores deben abstenerse de juz- tarse y evolucionar en un mundo en
gar para mantener una relación de constante cambio.
confianza.
2. El arte de preguntar: Desarrollar
habilidades para hacer preguntas La perspectiva Latinoamericana
poderosas y provocativas es esencial América Latina presenta un mosai-
para el proceso. co diverso en términos de coaching y
3. Establecer un espacio seguro: La mentoring. Mientras que Argentina ha
seguridad psicológica es necesaria adoptado estas disciplinas de manera
para que las personas se abran y más natural, países como Colombia to-
participen activamente en el proce- davía están en proceso de adaptación.
so. Reconocer las especificidades cultura-
les y organizacionales de cada nación
4. Aprender haciendo: La teoría es es esencial para implementar con éxito
vital, pero la verdadera transforma- estas disciplinas en la región.
ción proviene de la experiencia vi-
vencial.
45
S O S T E N I B I L I D A D , T R I P L E
I M P A C T O : A M B I E N T A L ,
F I N A N C I E R O , S O C I A L

S O S T E N I B I L I D A D , T R I P L E
I M P A C T O : A M B I E N T A L ,
F I N A N C I E R O , S O C I A L
4.1 LA EVOLUCIÓN DEL

CAPITALISMO Y LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Por: Agustín Jiménez
Desde mi perspectiva, estamos experi- reafirmó su compromiso con el medio

mentando un cambio significativo en ambiente, sino que también solidificó
el mundo empresarial. A medida que su posición de liderazgo en el sector,
evoluciona el capitalismo, pasamos de gracias a la innovación que tuvieron
centrarnos exclusivamente en los ac- que desarrollar para lograr su objetivo.
cionistas a considerar a todas las partes
interesadas, incluido el medio ambien-
te. Como líderes de evolución digital, Lecciones para el impacto
debemos adoptar este enfoque am- sostenible
pliado. Si bien es cierto que la transfor- Basándome en mi experiencia y re-
mación digital a menudo se asocia con flexiones, destacaría lo siguiente:
la innovación acelerada, también debe-
1. Propósito integral del negocio: La
ría tener un enfoque en todas las partes
sostenibilidad debe surgir del propó-
interesadas.
sito central del negocio. No puede ser
Para ilustrar el concepto, me gustaría una mera acción paralela o una táctica
compartir la historia de Interface. Aun- publicitaria.
que no forman parte del Sistema B, su
2. Reenfocar, no sobrecargar: No se
compromiso con el medio ambiente es
trata de añadir más a nuestras respon-
impresionante. A pesar de que su pro-
sabilidades, sino de ajustar nuestras
ducto principal se deriva del petróleo,
operaciones hacia prácticas más soste-
se propusieron ser carbono neutrales y
nibles.
lo lograron. Esta transformación no solo
47
3. Integración personal y empresarial: Fuentes esenciales sobre
La sostenibilidad comienza a nivel per- sostenibilidad
sonal. Si no integramos estos valores en
Para quienes buscan profundizar más
nuestra vida diaria, será difícil imple-
en este tema, recomiendo:
mentarlos en nuestras organizaciones.
• Un mundo de tres ceros de Muham-
mad Yunus: una exploración profun-
El camino hacia un futuro da de un futuro sin pobreza, desem-
sostenible pleo ni emisiones.
Quiero enfatizar la importancia del tri- • La revolución necesaria de Peter
ple impacto en el mundo empresarial Senge, Bryan Smith, Nina Krus-
actual. No estamos solos en este mun- chwitz, Joe Laur y Sara Schley: un lla-
do, estamos interconectados con la so- mado urgente a reconsiderar nues-
ciedad y el medio ambiente. Nuestras tro actual sistema económico.
acciones y decisiones tienen conse-
• Mi libro Organizaciones Brillantes:
cuencias y, por lo tanto, debemos actuar
en este exploro cómo las empresas
de manera responsable y consciente.
pueden evolucionar hacia prácticas
A medida que avanzamos en la era de
más sostenibles y centradas en el
la transformación digital, este enfoque
ser humano.
se vuelve aún más crucial. Es nuestra
responsabilidad asegurar que nuestras
innovaciones no solo sean tecnológica-
mente avanzadas, sino también soste-
nibles y beneficiosas para todos.

C A P Í T U L O 5 : T E N D E N C I A S
49
C A P Í T U L O 5 : T E N D E N C I A S
5.1 TENDENCIAS Y
TECNOLOGÍAS EN LA ERA
DIGITAL
Por: Gabriel Alzate
Todo líder que busca impulsar una primeras etapas, ofrece posibilidades
transformación digital debe comenzar revolucionarias para las empresas que
con una comprensión clara de las ten- buscan explorar nuevos ámbitos de
dencias emergentes. Estas tendencias negocio. Juegos como Roblox ya están
ofrecen un vistazo a las oportunidades, familiarizando a los jóvenes con este
amenazas y necesidades del mercado. concepto, preparándolos para ser los
Dentro del equipo de cualquier líder, consumidores del futuro.
debe haber individuos dedicados a ras- Además, la adopción de modelos de
trear e investigar estas tendencias, per-
suscripción y la impresión 3D son ten-
mitiendo así una gestión adecuada. dencias en ascenso que las empresas
Un ejemplo de tendencia notable es la no pueden ignorar. LEGO, por ejemplo,
transición de centrarse en el cliente a está explorando cómo adaptarse a la
centrarse en su vida. Durante demasia- amenaza de la impresión 3D, consi-
do tiempo, las empresas han considera- derando vender diseños en lugar de
do a los clientes como meros números piezas físicas.
o segmentos, sin investigar profunda-
mente sus intereses, preocupaciones y
estilos de vida. La Importancia del aprendizaje
continuo
Tendencias tecnológicas que
modelan el futuro El aprendizaje es una necesidad en este
mundo en constante evolución. No solo
En el ámbito tecnológico, el metaver- se trata de adquirir conocimientos téc-
so y la blockchain están emergiendo nicos, sino también de comprender las
como fuerzas disruptivas. El meta- estrategias y cómo aplicar la tecnología
verso, aunque todavía está en sus

de manera efectiva. El autoaprendizaje este proceso.
es esencial y con la tecnología en nues- Aplicando la transformación digital
tras manos, es más fácil que nunca ac- en América Latina
ceder a cursos y materiales educativos.
Mi experiencia como consultor en Amé-
Recomendaría la lectura de: rica Latina ha revelado una variedad
• Liderando en digital: Convertir la de formas en que las empresas están
tecnología en transformación em- adoptando la transformación digital.
presarial de George Westerman, Di- En el sector de seguros, por ejemplo,
dier Bonnet y Andrew McAfee. las empresas están utilizando tecnolo-
• La estrategia del océano azul de W. gías como la Inteligencia Artificial y la
Chan Kim y Renée Mauborgne. blockchain para diseñar productos per-
sonalizados. En la industria automotriz,
Estos libros ofrecen valiosas perspecti- las empresas experimentan con nuevos
vas sobre cómo las empresas pueden modelos de negocio que se centran en
abordar la transformación digital y bus- los clientes que no desean comprar ve-
car oportunidades en mercados inex- hículos, pero aún necesitan transporte.
plorados.
Conclusión
La Transformación digital: Una
estrategia, no un complemento La transformación digital es más que
una simple adopción de tecnologías
La transformación digital no debe ver- emergentes; es un cambio fundamen-
se como una adición a la estrategia de tal en cómo las empresas operan y sir-
negocio existente; es la estrategia. Esta ven a sus clientes. Al mantenerse infor-
nueva era requiere un enfoque ágil, mados y estar dispuestos a adaptarse,
donde las empresas deben estar pre- las empresas pueden no solo sobrevi-
paradas para adaptarse rápidamente vir, sino prosperar en este nuevo mun-
a las cambiantes condiciones del mer- do digital.
cado. La tecnología, aunque es solo un
habilitador, juega un papel crucial en
51
D I G I T A L I Z A R Y S E R D I G I T A L

6.1 UNA VISIÓN SISTÉMICA

Y PRAGMÁTICA DE LA
Por Alejandro Henao
El tema de la transformación digital da que las compañías se expanden en

se ha convertido en una preocupa- tamaño y antigüedad. Por ello, abordo
ción imperante para las organizaciones este desafío desde una perspectiva sis-
que buscan mantenerse relevantes en témica, en la que cada acción repercu-
la era actual. A lo largo de mi carrera, te en el sistema completo. En otras pa-
he observado cómo muchos enfoques labras, considero que un pensamiento
simplifican este proceso a un conjunto sistémico es necesario para compren-
de pasos lineales, obviando la compleji- der que cualquier intervención tiene
dad sistémica que representa. Mi pers- efectos colaterales en toda la organiza-
pectiva, basada en mi experiencia en ción. “La acción que es el evento que
transformación digital, se fundamenta se está interviniendo tiene efectos más
en dos pilares: el pensamiento sistémi- allá de la propia intervención”, es una
co y la diferenciación entre digitalizar y de mis afirmaciones en este tema.
ser digital.
Digitalizar vs. ser digital

El pensamiento sistémico en la Además de enfocarme en la compleji-
transformación digital dad sistémica, hago una distinción cla-
La transformación digital es un fenó- ra entre “digitalizar” y “ser digital”. Para
meno complejo que afecta a todas las mí, digitalizar es el acto de implemen-
áreas de una empresa. Esta compleji- tar tecnologías para automatizar pro-
dad crece exponencialmente a medi- cesos existentes. Aunque esto es nece-
53
sario, considero que es una “capacidad 2. Acción y determinación: La trans-
de mantenimiento”. En contraste, “ser formación digital no sucederá por
digital” va más allá de la simple imple- sí sola. Es crucial explorar el mundo
mentación tecnológica; implica una digital, pero también actuar de ma-
transformación completa de la cultura, nera decidida.
estrategia y operaciones de la empresa. 3. Perseverancia: Los retos son inevita-
“Ser digital nos permite la superviven- bles y el camino no está exento de
cia y la competitividad en un mercado obstáculos. Sin embargo, la perse-
donde ya los consumidores demandan verancia es la clave para superarlos
servicios con menores fricciones”, es y lograr un cambio duradero.
otra de las afirmaciones que suelo usar.
El rol del líder en la transformación

Ejemplos prácticos digital
En el terreno práctico, he Desde mi punto de vista, hay dos
trabajado en la imple- grandes grupos de líderes en
mentación de RPAs transformación digital. Por
(Robotic Process un lado, los especialistas en
Automation) para tecnologías emergentes
automatizar ta- como inteligencia artifi-
reas rutinarias y cial o ciberseguridad. Por
repetitivas. Esta otro, los líderes transfor-
digitalización ha madores que entienden la
permitido liberar empresa en su conjunto y
tiempo que se uti- buscan impactarla integral-
lizaba en labores ma- mente. Uno de mis consejos
nuales, para enfocarse en este ámbito es que es vital
en actividades más estra- que cada uno elija el campo que le
tégicas y de mayor valor. Este es atrae para desarrollar y potenciar sus
un primer paso esencial pero insufi- competencias.
ciente para lograr una transformación
digital completa.
Conclusión
Lecciones aprendidas y La transformación digital es una tarea

recomendaciones que implica desafíos a múltiples nive-
les. Sin embargo, con un enfoque sis-
Basado en mi experiencia, hay tres re- témico y una firme disposición para
comendaciones fundamentales para actuar y perseverar, es posible no solo
las organizaciones: adaptarse, sino también prosperar en
1. Atreverse a ser digital: Hay un punto la era digital.
de no retorno en la era digital, y las
empresas deben adoptar la trans-
formación como una necesidad
más que como una opción.

6.2 UN VIAJE DESDE LA

DIGITALIZACIÓN HASTA LA
VERDADERA INNOVACIÓN
Por Alejo Duque
En esta era de rápidos avances tecno- donde adaptamos los procesos existen-
lógicos, las empresas suelen confundir tes, la transformación digital nos invita
la digitalización con la transformación a comenzar con una “hoja en blanco”,
digital. Ambas son importantes, pero partiendo de la gestión de tendencias
son dos caras diferentes de la misma del consumidor, del entorno, de tecno-
moneda. La digitalización se trata de logía… siempre centradas en el usuario,
utilizar la tecnología para hacer más para materializar la propuesta de valor.
eficientes los procesos ya existentes. Se
pueden automatizar tareas, disminuir
costos y permitir que los empleados Ejemplos de digitalización y
dediquen su tiempo a actividades más transformación digital
estratégicas. Esto es fundamental para En SURA hemos experimentado tanto
la eficiencia operativa, pero no es el fin la digitalización como la transforma-
del juego. ción digital. La digitalización nos ha
La transformación digital, en cambio, permitido ofrecer servicios transaccio-
es un proceso más profundo y estraté- nales de salud, movilidad, hábitat y au-
gico que requiere un replanteamiento tonomía, a través de nuestros activos
de cómo operamos y entregamos va- digitales, automatizar procesos opera-
lor a los clientes. No es simplemente tivos y ser más eficientes. Pero la trans-
sobre tecnología, sino que se trata de formación digital va más allá de eso.
crear nuevas formas de hacer las cosas, Un ejemplo de transformación digital
nuevas formas de resolver problemas y es nuestra iniciativa de Atención Vir-
de aprovechar oportunidades, que ha- tual en Salud. Identificamos una opor-
bilitan incluso nuevos modelos de ne- tunidad para proporcionar atención
gocio. A diferencia de la digitalización, médica de calidad en cualquier rincón
55
del país, a través de la telemedicina. La
idea no era solo digitalizar la experien-
cia de atención médica, sino replan-
tearla completamente, para responder
a las necesidades de las personas en
un contexto diferente. Gracias a la tele-
medicina, los pacientes no tienen que
esperar en salas de urgencias ni deben
desplazarse; pueden recibir atención
médica de calidad en la comodidad de
sus hogares.
Otro ejemplo innovador es nuestro en-
foque hacia el arrendamiento digital.
En lugar de simplemente digitalizar los
papeleos y procesos tradicionales exis-
tentes, optamos por una revisión com-
pleta. Investigamos las necesidades
y oportunidades, hablamos con ami-
gos, conocidos y expertos del sector, y
creamos un producto completamente
nuevo que respondía a las verdade-
ras necesidades de los arrendadores
y arrendatarios. Implementamos un
sistema de puntuación financiera en
tiempo real y permitimos que todo el
proceso, desde la selección hasta el
pago, se realice en línea, transforman-
do completamente la experiencia del
cliente.
Conclusión
La digitalización y la transformación
digital son dos conceptos que nece- para el futuro. Se convierte en una pa-
sitan ser entendidos y aplicados de lanca para la innovación, permitiendo
manera estratégica en cualquier orga- a las organizaciones adaptarse a un
nización. La digitalización nos da efi- mundo en constante cambio, satisfa-
ciencia, pero la transformación digital cer las necesidades emergentes y ge-
nos da relevancia y crecimiento. Al fin y nerar un impacto positivo en la vida de
al cabo, la verdadera transformación no las personas.
se trata solo de tecnología; se trata de
las personas: empleados, proveedores
“LA DIGITALIZACIÓN NOS
y, más importante aún, nuestros clien- DA EFICIENCIA, PERO LA
tes.
Mientras que la digitalización puede
ser un punto de partida efectivo para NOS DA RELEVANCIA Y
mejorar las operaciones existentes, la
transformación digital nos posiciona
CRECIMIENTO”

En resumen, al embarcarnos en el viaje prosperar. En el mundo actual, donde
hacia la transformación digital, es cru- la expectativa de los clientes está en
cial que las organizaciones consideren constante evolución y la competencia
tanto las implicaciones tecnológicas es más intensa que nunca, entender la
como humanas del cambio. Al hacer- distinción entre digitalización y trans-
lo, no solo abrimos la puerta a nuevas formación digital es más relevante que
oportunidades, sino que también crea- nunca para mantenerse relevante y
mos un entorno en el que tanto los competitivo, y para materializar la es-
empleados como los clientes pueden trategia de las compañías.
57
C A P Í T U L O 7 : A G I L I D A D

7.1 LA IMPORTANCIA DE LA
INSPECCIÓN Y ADAPTACIÓN EN
LA AGILIDAD
Por Jorge Abad
En el cambiante mundo digital, la nece- ¿Por qué son cruciales?

sidad de adaptarse rápidamente es más Los métodos ágiles se basan en el su-
importante que nunca. Los métodos puesto de que no se puede prever todo
ágiles ofrecen una solución, con su en- en el entorno de desarrollo de softwa-
foque en la inspección y la adaptación re o de transformación digital. Las ne-
como sus pilares fundamentales. Para cesidades del cliente pueden cambiar,
líderes que gestionan la transforma- nuevas tecnologías pueden surgir, y los
ción digital, entender estos conceptos y errores o desafíos imprevistos pueden
cómo aplicarlos puede ser el diferencia- desviar un proyecto. Por lo tanto, tener
dor entre el éxito y el fracaso. un mecanismo para adaptarse es fun-
damental para cualquier equipo ágil.
Los Fundamentos: Inspección y
adaptación en ágil La relevancia en la
¿Qué son la inspección y la adapta- transformación digital
ción? El rol del líder
La inspección y adaptación son compo- El líder de transformación digital es
nentes clave de cualquier marco de tra- como un capitán de barco en el océa-
bajo ágil, como Scrum, Kanban o SAFe. no digital. Debe estar preparado para
La inspección implica evaluar constan- ajustar el rumbo en función de las con-
temente tanto el producto como el pro- diciones cambiantes del mar (el merca-
ceso de desarrollo. La adaptación, por do), los suministros a bordo (recursos), y
otro lado, se trata de ajustar y refinar en el estado del barco (el equipo y las tec-
función de lo que se ha inspeccionado. nologías). Para navegar con éxito, debe
59
aplicar una mentalidad ágil que permita de sistemas heredados y resistencia al
la inspección y la adaptación constan- cambio en el equipo. Al aplicar princi-
tes. pios ágiles de inspección y adaptación,
pudieron hacer ajustes estratégicos en
tiempo real, lo que finalmente condujo
El reto de aplicar la agilidad en una a un exitoso proyecto de transforma-
organización compleja ción digital.
Incorporar la inspección y la adaptación
en una gran empresa puede ser un de-
safío debido a la complejidad organi- Aplicando inspección y adaptación
zacional, la resistencia al cambio y los en proyectos de IA
sistemas heredados. Sin embargo, no En otro ejemplo, un proyecto de Inteli-
hacerlo pone a la empresa en riesgo de gencia Artificial requería iteraciones rá-
quedarse atrás en un mundo en rápido pidas y adaptabilidad. Los equipos usa-
movimiento. Es aquí donde la astucia ron métodos ágiles para inspeccionar el
y habilidad del líder para aplicar estos rendimiento del modelo de IA después
principios pueden marcar la diferencia. de cada sprint y adaptarse según los re-
sultados, lo que llevó a un modelo más
preciso y eficiente.
Ejemplos prácticos y casos de
estudio
Caso de estudio: transformación digi- Consejos específicos para líde-
tal en una compañía de seguros res de transformación digital
Una compañía de seguros establecida • Transparencia: Facilite una cultura de
se enfrentó al desafío de la digitalización transparencia donde los datos, mé-
para ofrecer una mejor experiencia al tricas y retroalimentación puedan
cliente y mantenerse competitiva. Em- ser fácilmente accesibles.
pezaron con un plan detallado, pero se • Colaboración interdepartamental:
encontraron con obstáculos en forma Trabaje estrechamente con diferen-

tes departamentos para garantizar
que la adaptabilidad no esté en un Sobre agilidad empresarial y transfor-
solo equipo o unidad de negocio. mación digital:
• Educación continua: Capacite a su • Mi libro Nuevas Aguas y Nuevos Na-
equipo en metodologías ágiles y en víos y Nuevos Navegantes: en este
la importancia de la inspección y la pueden encontrar una buena com-
adaptación. pilación de otras fuentes útiles.
• Implementación de métricas KPIs: • Cree y divaga de Jeff Bezos: una ne-
Utilice indicadores de rendimiento cesaria reflexión sobre innovación,
clave para medir el éxito y áreas que negocios y política.
necesitan mejoras.
• Aquí No Hay Reglas: Netflix y la Cul-
tura de la Reinversión de Reed Has-
Recomendaciones tings y Erin Meyer: aunque no men-
En cuanto a agilidad: ciona explícitamente la agilidad,
transmite la mentalidad ágil.
• El Manifiesto Ágil de Kent Beck, Mike
Beedle y Arie van Bennekum, entre
otros. Conclusión
• Scrum Alliance: movimiento ágil que Los conceptos de inspección y adapta-
cuenta con un sitio que considero ción son esenciales en el ámbito de la
fundamental. agilidad y tienen aplicaciones críticas en
• Agile Alliance: organización sin áni- el mundo de la transformación digital.
mo de lucro que promueve la agili- El líder de transformación digital, arma-
dad. do con una comprensión profunda de
estos principios y con la capacidad para
• El material asociado al Corazón de aplicarlos efectivamente, está mejor po-
Agilidad: este tipo de contenido ayu- sicionado para llevar a su organización
da a desmitificar la agilidad. hacia un futuro digital exitoso.
61
7.2 UNA MIRADA DETALLADA

A LA ESENCIA DEL LIDERAZGO
LEAN-ÁGIL
Por Lucho Salazar
Para responder la pregunta sobre cómo sistemas, establecer una estrategia di-
un líder de transformación puede en- gital global, gestionar cualquier desafío
tender Lean en agilidad, me gustaría de transición, desarrollar procesos y po-
poner algo de contexto sobre el tapete. líticas en torno al gobierno de datos.
¿Qué es un líder de transformación digi- Además, liderar proyectos e iniciati-
tal? En particular, ¿qué es un líder Ágil-vas de innovación en colaboración con
Lean y cuáles son sus características y equipos internos, impulsar la adopción
comportamientos predilectos? Veamos de nuevos sistemas o cambios. Para
algo de esto. esto se debe analizar grandes cantida-
En el entorno empresarial moderno, las des de datos que proporcionen conoci-
empresas deben ser ágiles y receptivas mientos profundos que permitan, entre
a las demandas de los clientes. Para ha- otras cosas, comprender las necesida-
cerlo, muchas organizaciones recurren des de los clientes y crear una experien-
a los líderes de transformación digital cia atractiva.
por su experiencia. Los líderes de trans- Podríamos añadir, que los líderes de
formación digital son responsables de transformación digital deben poseer ex-
diseñar estrategias y ejecutar cambios celentes habilidades de comunicación
que permitan a la organización desem- para coordinar a todos los interesados
peñarse mejor utilizando tecnologías en todos los niveles de la organización,
digitales y exhibiendo comportamien- así como colaborar de manera efectiva
tos cuyas bases sean las de una cultura con socios externos.
digital.
Está claro que los líderes de la trans-
Esto incluye trabajar con equipos de TI formación digital juegan un papel vital
para desarrollar e implementar nuevos para garantizar el éxito de una empre-
sa en la era digital en constante evo- colaboración y adaptabilidad, y en crear
lución. Al aprovechar sus conjuntos de una cultura organizacional que apoye
habilidades y conocimientos sobre las los principios y prácticas Lean y ágiles.
tendencias tecnológicas, las empresas En términos de características y com-
pueden mantenerse por delante de la portamientos específicos, un verdadero
competencia. líder Lean-Ágil es alguien que:
Con un mentor de confianza que los • Comprende los principios y prácti-
guíe continuamente a través de su viaje cas de Lean y Ágiles, y se compro-
hacia la madurez digital, cualquier em- mete a aplicarlos en contextos de
presa puede obtener beneficios signifi- liderazgo y gestión.
cativos de esta relación indispensable.
Por lo tanto, es realmente esencial que • Se centra en el cliente y se compro-
las empresas de hoy en día inviertan mete a comprender y satisfacer las
mucho para encontrar al líder adecua- necesidades y preferencias de los
do cuando se embarcan en una hoja de clientes.
ruta ambiciosa impulsada por la tecno- • Se basa en datos y se compromete a
logía y por una cultura asociada a la tec- usar datos y análisis para informar la
nología. toma de decisiones y la mejora con-
Ahora bien, un verdadero líder Lean- tinua.
Ágil es alguien que entiende y aplica los • Es adaptable, flexible y se compro-
principios y prácticas de Lean y Ágiles mete a adaptarse a entornos y con-
en contextos de liderazgo y gestión. Un diciones cambiantes.
verdadero líder Lean-Ágil está centrado
• Colabora, es solidario y se compro-
en el cliente, basado en datos y adapta-
mete a fomentar la colaboración y el
ble, y está comprometido a maximizar
trabajo en equipo.
el valor y minimizar el desperdicio en la
organización. • Actúa de manera transparente y
abierta, y se compromete a compar-
Un verdadero líder Lean-Ágil se centra
tir información y relacionarse con
en comprender las necesidades y el va-
las partes interesadas.
lor del cliente, y en utilizar datos y la re-
troalimentación de clientes y socios de • Está en continuo aprendizaje y me-
negocio para mejorar continuamente jora, y se compromete a aprender y
los procesos y los resultados. También mejorar con el tiempo.
se centra en fomentar una cultura de
63
Lean en agilidad para un líder para gestionar y liderar las transforma-
de transformación digital ciones digitales. Enfatiza la importan-
cia de comprender las necesidades y
El concepto de Lean en agilidad se basa
el valor del cliente, y de utilizar datos y
en los principios de Lean y la gestión
retroalimentación para mejorar conti-
ágil. Lean es una filosofía y un conjun-
nuamente los procesos y los resultados.
to de principios que se originaron en la
También enfatiza la importancia de la
industria manufacturera y se enfoca en
colaboración, la flexibilidad y la adapta-
maximizar el valor y minimizar el des-
bilidad, para generar una cultura orga-
perdicio. Ágil es un conjunto de princi-
nizacional que apoye estos principios.
pios y prácticas que se originaron en la
industria del desarrollo de software y se Para comprender Lean en agilidad, un
centra en la adaptabilidad, la colabora- líder de transformación digital debe
ción y la mejora continua. estar familiarizado con los principios y
prácticas tanto de Lean como de Ágil.
Lean en agilidad combina los princi-
Esto incluye la comprensión de los
pios de Lean y Ágil para crear un marco

conceptos clave, como el valor, el des- Cualidades clave de un líder de
perdicio, la atención al cliente, la cola- transformación digital exitoso
boración, la adaptabilidad y la mejora
Ahora bien, la transición a un entorno
continua. Un líder de transformación
digital no es tarea fácil. Después de
digital también debe estar familiariza-
todo, requiere que las organizaciones
do con las herramientas y técnicas que
vuelvan a imaginar sus operaciones de
se usan en Lean y Ágil, como el mapeo
negocio y asuman riesgos para mante-
de flujo de valor, los tableros Kanban y
nerse al día con las tendencias de los
los eventos o reuniones ágiles.
clientes que cambian rápidamente.
Además, un líder de transformación
Para que la transición sea lo más fluida
digital debe estar familiarizado con
posible, las organizaciones deben iden-
los desafíos y oportunidades asocia-
tificar al líder de transformación digital
dos con la implementación de Lean en
adecuado. Esta persona debe tener
agilidad en un contexto de transforma-
experiencia tanto en roles gerenciales
ción digital. Esto incluye comprender
como de digitalización, lo que le permi-
los beneficios potenciales de Lean en
tirá tener una comprensión equilibra-
la agilidad, como una mayor
da del mundo digital.
eficiencia, eficacia y sa-
tisfacción del cliente, Debería poder imaginar nue-
así como los desafíos vas formas de aprovechar
potenciales, como la la tecnología y, al mismo
resistencia organi- tiempo, anticiparse a los
zacional, los cam- riesgos potenciales. Ade-
bios culturales y los más, deben tener sólidas
obstáculos técni- habilidades de comuni-
cos. cación para comunicarse
de manera efectiva con
Un líder de transfor-
otras áreas y motivar con
mación digital debe
éxito a otros durante la tran-
poder diseñar, desarro-
sición.
llar, implementar y operar
estrategias y enfoques que sean Y lo que es más importante, un líder de
apropiados para el contexto y las nece- transformación digital comprenderá
sidades específicas de la organización. las expectativas y actuará con decisión
cuando se enfrente a decisiones difíci-
En general, comprender Lean en agi-
les para maximizar la creación de valor
lidad es importante para los líderes de
para todos los interesados y los clien-
la transformación digital, ya que pro-
tes. En última instancia, tener al líder
porciona un marco para administrar y
adecuado es clave para ejecutar y ges-
liderar las transformaciones digitales
tionar un proceso de transformación
de una manera centrada en el cliente,
digital exitoso.
basada en datos y adaptable.
65
Ejemplos de cómo aplicar Lean ductos y servicios digitales que se están
en agilidad desarrollando e implementando. Esto
puede ayudar a garantizar que la trans-
Estos son algunos ejemplos de cómo
formación digital esté centrada en el
aplicar Lean en agilidad en un contexto
cliente y que brinde valor a los clientes.
de transformación digital.
3. Análisis de datos
1. Mapeo de flujo de valor (Value
Stream Mapping) El análisis de datos es un aspecto im-
portante de Lean en agilidad, ya que
El mapeo de flujo de valor es una herra-
permite a las organizaciones recopilar
mienta Lean que se utiliza para identifi-
y analizar datos para informar la toma
car y eliminar desperdicios en procesos
de decisiones y la mejora continua. En
y sistemas. En un contexto de transfor-
un contexto de transformación digital,
mación digital, el mapeo del flujo de
el análisis de datos se puede usar para
valor se puede utilizar para identificar y
recopilar y analizar datos sobre proce-
eliminar el desperdicio en los procesos
sos y sistemas digitales, como el com-
y sistemas digitales, como los flujos de
portamiento del usuario, las métricas
información, la gestión de datos y la ex-
de rendimiento y la satisfacción del
periencia del usuario. Esto puede ayu-
cliente. Esto puede ayudar a identificar
dar a mejorar la eficiencia, la eficacia y
oportunidades de mejora y a tomar de-
la satisfacción del cliente de la transfor-
cisiones basadas en datos en el proce-
mación digital.
so de transformación digital.
2. Retroalimentación de los clientes
4. Alinear la estrategia organizacio-
Recopilar y analizar la retroalimenta- nal con las necesidades del cliente
ción de los clientes es un aspecto clave
En el nivel C de la organización (C-Level
de Lean en agilidad. En un contexto de
o alta dirección), los ejecutivos pueden
transformación digital, la retroalimen-
aplicar Lean con agilidad alineando la
tación de los clientes se pueden utilizar
estrategia de la organización con las
para comprender las necesidades, pre-
necesidades del cliente. Esto implica
ferencias y expectativas de los clientes,
comprender las necesidades, preferen-
y para mejorar continuamente los pro-

cias y expectativas del cliente, y desa- Desarrollar comprensión de las
rrollar e implementar estrategias que oportunidades y desafíos
se centren en brindar valor a los clien-
Convertirse en un líder de transforma-
tes. De esta manera se garantiza que
ción digital exitoso comienza por desa-
los esfuerzos de transformación digital
rrollar una comprensión profunda de
de la organización estén centrados en
las muchas oportunidades y desafíos
el cliente y que brinden valor a estos.
que plantea el entorno digital actual.
5. Fomentar una cultura de colabora- Es importante adquirir conocimientos
ción y adaptabilidad sobre las tecnologías, plataformas y he-
La alta dirección puede aplicar Lean rramientas específicas que subyacen a
con agilidad fomentando una cultura los productos y servicios digitales mo-
de colaboración y adaptabilidad. Esto dernos.
implica promover y apoyar la colabo- Además, un conocimiento fundamen-
ración, el trabajo en equipo y el apren- tal de los principios de gestión del
dizaje continuo entre los empleados, y cambio y el comportamiento organi-
alentar a estos a estar abiertos a nuevas zacional ayuda a equipar a un líder de
ideas, enfoques y perspectivas. Este en- transformación con las herramientas
foque posibilita que emerja una cultu- necesarias para generar un cambio real
ra organizacional que apoye los esfuer- dentro de una organización.
zos de transformación digital y que sea
Las habilidades de comunicación tam-
capaz de adaptarse a entornos y condi-
bién son esenciales: los líderes deben
ciones cambiantes.
poder comunicar su visión clara-
6. Comunicación e inte- mente a sus colegas en todos
racción con los intere- los niveles de una organiza-
sados ción para obtener apoyo
Los ejecutivos pue- para cualquier cambio
den aplicar Lean propuesto.
con agilidad comu- Mantenerse actualiza-
nicándose e inte- do con las tendencias y
ractuando con los mejores prácticas de la
interesados (stake- industria también es fun-
holders). Esto implica damental para permitir
comprometerse con una transición organizacio-
empleados, clientes, sonal exitosa. Con estos elemen-
cios y otros interesados para tos clave en mente, los líderes de
comprender sus necesidades, prefe- transformación pueden comenzar rá-
rencias y expectativas, y compartir in- pidamente el camino hacia impulsar
formación sobre los esfuerzos de trans- un cambio significativo en la adopción
formación digital de la organización. de la tecnología digital en sus organi-
Así se genera confianza, apoyo y alinea- zaciones.
ción entre los interesados y garantiza
Hoy no es posible hablar de liderazgo
que los esfuerzos de transformación
transformacional sin considerar que
digital de la organización tengan éxito.
ningún proceso de cambio será efec-
tivo ni contribuirá al desarrollo perso-
67
nal, profesional y motivacional de los dos en el cliente para generar cambios
integrantes de una empresa y de sus positivos en el entorno de sus consumi-
clientes, si no tiene en cuenta el triple dores.
impacto de las Organizaciones brillan- Al centrarse en crear experiencias posi-
tes. Para una transformación auténtica, tivas para los clientes, las empresas no
una que encauce el propósito superior solo aumentan sus posibilidades de re-
de la empresa no solo hacia lo financie- cibir referencias y negocios repetidos,
ro, sino también hacia lo social y lo am- sino que también crean lealtad y defen-
biental, los líderes transformacionales sa de la marca a largo plazo. Desarrollar
deben sembrar el gen que codifique la una estrategia centrada en el cliente
organización con un ADN cuya doble requiere que una empresa aproveche
hélice esté constituida por la adapta- todos los recursos disponibles, desde la
bilidad y el pensamiento generativo. Si recopilación de feedback hasta el apro-
no piensas en el beneficio social y am- vechamiento de análisis y datos. Cual-
biental, y te quedas solo en el necesario quier mejora realizada siempre debe
fruto económico, es muy probable que medirse frente a su impacto final en la
el cambio que quieras originar no ten- experiencia del cliente.
ga trascendencia más allá de los límites
de la empresa. Es un hecho: al comprometer recursos
físicos y materiales y, más importante
Siguiendo el precepto de Drucker, no aún, personas, para mejorar las expe-
pueden existir empresas saludables en riencias de los clientes, las empresas
una sociedad y en un planeta enfer- están invirtiendo en uno de sus activos
mos. Perentorio. más valiosos: clientes leales. Con este
enfoque, las organizaciones se posicio-
Aprendizajes claves nan bien para el éxito continuo en el
futuro.
Por último, me gustaría dejar algunas
lecciones clave sobre Lean en agilidad, 2. Definir qué significa la transfor-
liderazgo Lean y transformación digital. mación digital para su organización
1. Comprender las necesidades y el La transformación digital se ha con-
valor del cliente vertido en una prioridad para muchas
organizaciones, ya que la velocidad y
La primera lección clave es compren- la complejidad del cambio digital han
der las necesidades y el valor del clien- crecido exponencialmente. En esencia,
te. Esto implica comprender las nece- la transformación digital es un proce-
sidades, preferencias y expectativas del so estratégico de aprovechamiento de
cliente, y desarrollar e implementar es- nuevas tecnologías, como la computa-
trategias y enfoques que se centren en ción en la nube y la inteligencia artifi-
generar impacto positivo en los clien- cial, para crear formas más eficientes
tes. e innovadoras de hacer negocios. En
Al comprender las necesidades y el va- última instancia, busca aumentar la
lor del cliente, las organizaciones pue- productividad al permitir que las orga-
den asegurarse de que sus esfuerzos nizaciones accedan a datos e informa-
de transformación digital estén centra- ción de forma más rápida y sencilla, al

mismo tiempo que les permite llegar a quiere deshacerse de hábitos y prácti-
una mayor cantidad de clientes y mer- cas profundamente arraigados a favor
cados. de adoptar nuevas formas de pensar.
Para maximizar su valor, las empresas Para emerger con éxito del otro lado,
deben adaptar sus planes de transfor- los empleados deben desarrollar una
mación digital a sus necesidades, ob- comprensión de los principios básicos
jetivos, metas y cultura específicos. La que implica este enfoque. En el fondo
implementación exitosa requiere la está la noción de aceptar el cambio y
adopción de procesos que mejoren la responder rápidamente, fomentando
eficiencia operativa mientras brindan a la colaboración, centrándose en los re-
los usuarios experiencias significativas sultados del cliente y poniendo énfasis
para que puedan aprovechar todo el en lo que más importa.
potencial de las soluciones impulsadas Un líder de transformación digital ex-
por la tecnología. Cuando se hace bien, traordinario sabe que Lean y Ágil tam-
la transformación digital desbloquea bién impulsan la valoración de la expe-
oportunidades de crecimiento orga- rimentación sobre la perfección, con la
nizacional en términos de generación conciencia de que el fracaso es parte
de ingresos, mejor servicio al cliente y del proceso de aprendizaje. Para las or-
alcance de la audiencia. Cuando se ve ganizaciones que buscan construir una
a través de esta lente, es fácil ver cuán fuerza laboral exitosa con una cultura
valiosa puede ser la transformación di- efectiva, es esencial desarrollar estos
gital para todo tipo de empresas. principios para que puedan integrar-
se completamente en las operaciones
diarias. Además de mejores resultados
3. Habilitar el entorno para que de productividad y rendimiento, las or-
emerja una mentalidad Lean y Ágil ganizaciones también obtendrán las
La transición a una mentalidad Lean recompensas que vienen con una ma-
y Ágil puede ser una tarea abrumado- yor satisfacción de los empleados, ya
ra para muchas organizaciones. Re- que están cada vez más capacitados
69
para tomar posesión de sus propios flu- tica, es importante ofrecer algo tangi-
jos de trabajo. ble, como talleres y seminarios que se
Una mentalidad Lean y Ágil puede re- centren en estrategias de resolución
querir un trabajo arduo por adelantado, de problemas. También es útil reservar
pero puede generar dividendos en tér- tiempo dedicado para que los emplea-
minos de adaptabilidad y crecimiento dos hagan una lluvia de ideas y explo-
del negocio más adelante. ren nuevos conceptos sin la presión de
los plazos o las críticas de desempeño.
4. Fomentar la innovación y la creati-
vidad Podríamos sumar, cultivar un entor-
no abierto que fomente el compromi-
La innovación y la creatividad son esen- so con colegas de diferentes orígenes
ciales para producir ideas innovadoras y experiencias es vital para desarrollar
y soluciones duraderas. Ya sea que se nuevas iniciativas audaces que puedan
trate de ingeniería, medicina, finanzas dar forma a nuestro mundo. En resu-
o cualquier otro tipo de negocio, to- men, los ejercicios de pensamiento crí-
marse el tiempo para idear enfoques tico combinados con un clima laboral
innovadores para problemas antiguos positivo son elementos valiosos para
puede conducir a grandes éxitos. promover el pensamiento innovador
Para fomentar realmente la innovación y los esfuerzos creativos en cualquier
y la creatividad en un entorno de prác- campo.

Finalmente, la transformación digital Recomendaciones
puede ser una tarea abrumadora in-
• Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nue-
cluso para los ejecutivos más experi-
vos Navegantes: Business Agility
mentados. Pero con el líder de trans-
con notas sobre Transformación Di-
formación digital adecuado, cualquier
gital de Jorge Abad y otros.
organización puede superar los desa-
fíos y cosechar las recompensas de una • The 6 Enablers of Business Agility:
transformación digital exitosa. How to Thrive in an Uncertain World
de Karim Harbott.
• El blog de Jorge Abad, Lecciones
Aprendidas
• Mi blog Gazafatonario
• Un podcast: The Digital Adoption
Show
71
C A P Í T U L O 8 : I N N O V A C I Ó N

C A P Í T U L O 8 : I N N O V A C I Ó N
8.1 AGILIDAD, CREATIVIDAD,

EXPERIMENTACIÓN Y FALLAS
Por Federico Vásquez
A menudo, el término transformación de uno) de cualquier entidad se estruc-

digital se ha complicado excesivamen- turan alrededor de cuatro pilares esen-
te, alejándolo de las personas que traba- ciales.
jan día a día en las organizaciones. Este 1. Segmento de cliente: ¿A qué seg-
enfoque complicado ha creado un halo mento del cliente estoy ofreciendo
de miedo y temor, no solo entre los lí- soluciones?
deres, sino también entre aquellos que
constantemente buscan formas inno- 2. Propuesta de valor: ¿Qué solucio-
vadoras de crecer. nes ofrezco y cómo se diferencia mi
oferta?
No obstante, considero que la esen-
cia de la transformación digital es más 3. Factibilidad: ¿Cómo hago posible
simple de lo que muchos consultores esta propuesta? ¿Qué procesos y
y grandes compañías proveedoras de recursos empleo para hacerlo reali-
tecnología intentan vender. No se trata dad?
simplemente de una mera transforma- 4. Viabilidad económica: ¿Cómo se
ción, sino más bien de generar nego- traduce esta propuesta en benefi-
cios complementarios basados en tec- cios económicos?
nologías digitales. Estos deben estar en
Bajo esta perspectiva, la transforma-
sintonía con las tecnologías emergen-
ción digital no es otra cosa que la crea-
tes de la cuarta revolución industrial y,
ción de modelos de negocio novedosos
crucialmente, deben responder a la es-
que complementen el existente. Estos
trategia de la organización.
modelos están arraigados en los intere-
Para lograr esta alineación con la estra- ses y estrategias de la organización y, de
tegia de la organización, es fundamen- manera importante, en las tecnologías
tal entender que el modelo o modelos de la cuarta revolución industrial.
de negocio (porque puede haber más
73
Un aspecto vital de estas tecnologías creatividad a través de actividades lú-
es su crecimiento exponencial, tanto en dicas o artísticas, pero la creatividad en
términos de usuarios como de actuali- realidad puede manifestarse en cual-
zaciones. Esto significa que cualquier quier contexto, incluidas personas intro-
propuesta de valor, ya sea una variante vertidas y muy técnicas, como desarro-
de la actual o una totalmente nueva, tie- lladores de software o ingenieros en un
ne un potencial increíble para expandir- laboratorio.
se exponencialmente. Este concepto es vital para la gestión de
Podríamos agregar que el corazón de la innovación y se nutre de pensamien-
la transformación digital radica en de- tos tanto divergentes como convergen-
sarrollar modelos de negocio donde los tes. Pero no podemos detenernos ahí, la
procesos, que dan vida a la propuesta innovación también requiere de meto-
de valor, se basen en tecnologías con dologías y otros aspectos.
una capacidad de crecimiento expo- Agilidad
nencial.
Ahí entra la agilidad, un término que a
menudo se confunde con rapidez o pri-
Creatividad, agilidad y experi- sa, pero que en realidad se refiere a la
mentación en innovación capacidad de entregar valor de manera
Por otro lado, tenemos la creatividad, la continua y efectiva. La agilidad permite
agilidad y la experimentación, concep- a las organizaciones adaptarse y cam-
tos que, aunque sean complementarios biar de rumbo cuando es necesario, evi-
y forman parte de un sistema integral tando seguir un camino erróneo.
de gestión de la innovación para el cre- Es la habilidad para hacer que la es-
cimiento de las compañías, son distin- trategia emergente se adapte a las cir-
tos en su esencia. cunstancias cambiantes, especialmente
Creatividad cuando se enfrentan a la incertidumbre
y a lo desconocido.
Empecemos por la creatividad, un con-
cepto que va más allá de la mera ge- Experimentación
neración de ideas. No sólo se trata dePor último, tenemos el tema de la ex-
pensar de forma creativa, sino tambiénperimentación, que es crucial cuando
de resolver problemas mediante esas enfrentamos situaciones de alta incerti-
ideas. dumbre o riesgo. Ante tales circunstan-
Algunas empresas intentan fomentar la cias, el enfoque más efectivo no es sim-

plemente “arriesgarse”, sino abordar la estén capacitados en nuevas tecnolo-
situación con un diseño de experimen- gías para que puedan contribuir de ma-
tos bien planeado. nera efectiva a nuevos modelos de ne-
La experimentación es una forma siste- gocio.
mática de reducir la incertidumbre y el Conocimiento sin sesgo
riesgo, proporcionando un camino más Es crucial que los empleados conozcan
claro para tomar decisiones de mayor diversas tecnologías, pero también es
alcance en el futuro. Se trata de tomar vital que este conocimiento no sesgue
“riesgos calculados” y avanzar con base sus soluciones. Por ejemplo, no todo
al aprendizaje continuo, lo que final- problema necesita una solución basada
mente lleva a decisiones más informa- en inteligencia artificial. El conocimiento
das. amplio permite una mejor adaptación a
De esta manera, aunque la creatividad, las diversas necesidades que puedan
la agilidad y la experimentación son surgir.
conceptos diferentes, todos ellos son Creatividad y agilidad en experimen-
fundamentales para la gestión eficaz tación
de la innovación en cualquier organiza-
ción. Cada uno aborda distintas facetas La creatividad, agilidad y experimenta-
del proceso, pero todos son necesarios ción son procesos que a menudo reali-
para navegar en el complejo paisaje de zamos inconscientemente. Sin embar-
la transformación y el crecimiento em- go, es importante hacerlos conscientes
presarial. para aprovechar los aprendizajes de
otros. La metodología de diseño de ex-
perimentos nos permite probar diferen-
Aprendizajes en la Transforma- tes combinaciones de variables, lo cual
ción Digital nos da un enfoque sistemático y metó-
Claridad de Propósito dico para abordar problemas comple-
jos.
Una de las lecciones más importantes es
que el objetivo principal de una empre- Reducir la presión organizacional
sa no es la transformación digital per se, La transformación digital no debe ser el
sino cumplir con su estrategia y propó- fin, sino un medio para alcanzar los ob-
sito. La innovación y la transformación jetivos estratégicos de la organización.
digital son herramientas para lograr Equilibrio entre cultura y tecnología
estos objetivos. Focalizarse demasiado
en la etiqueta de transformación digital No se trata solo de cambiar la cultura
puede limitar otros recursos y enfoques organizacional o de adoptar nuevas tec-
que podrían ser igualmente válidos. nologías, sino de hacer ambas cosas de
manera equilibrada.
Tecnología como un pilar, pero no el
único Conocimiento tecnológico
Es un error pensar que la transforma- Es fundamental que los empleados co-

ción se trata solo de tecnología o solo nozcan diversas tecnologías para tener
de cultura. Ambas deben ir de la mano. más herramientas a la hora de propo-
Mientras se promueve una cultura digi- ner soluciones.
tal, también es vital que los empleados
75
Puntos adicionales ción digital.
Además de lo anterior me gustaría aña- Con estos enfoques y herramientas, la
dir otros puntos que considero necesa- transformación digital puede realizarse
rios para cualquier proceso de creativi- de manera más efectiva y alineada con
dad, agilidad, experimentación y fallas: los objetivos estratégicos de la organi-
zación.
• Estrategia abierta: La estrate-
gia debe ser flexible para
adaptarse a temas di- Recomendaciones
gitales y nuevos mo-
delos de negocio. Primero, me gustaría men-
cionar dos excelentes li-
• Ambidiestrismo bros para entender cómo
organizacional: gestionar la innovación y
La organización la transformación digital.
debe ser capaz
de explotar su • Cuatro Disciplinas
modelo de nego- para la Ejecución de
cio actual mien- Franklin Covey
tras explora nuevas • Measure What Matters
oportunidades. de John Doerr
• Desarrollo de habilidades: Segundo, dejo dos podcasts que
Es esencial trabajar en el reskilling y ofrecen perspectivas valiosas sobre
upskilling de los empleados de ma- transformación digital:
nera constante. • Digital Transformation de Kevin
• Estructuras organizacionales: No Craine
deben ser rígidas; deben adaptarse • Winning Digital Customers de
según las necesidades del proyecto Howard Tiersky
en cuestión.
• Métricas apropiadas: Es crucial de-
finir y, si es necesario, actualizar las
métricas que guiarán la transforma-

C A P Í T U L O 9 . M A R K E T I N G
77
C A P Í T U L O 9 . M A R K E T I N G
9.1 MARKETING Y
Por: Carlos Betancur Gálvez
La transformación digital no es una la población mundial. Esto significa

mera tendencia, sino un imperativo que, si una empresa no está en las
para las empresas en la actualidad. Su redes sociales de manera estratégica,
impacto se siente en todas las áreas está perdiendo acceso a una audiencia
empresariales, pero es en el marketing masiva.
donde su influencia es más notable. Pero la digitalización no se trata solo
Pero, ¿qué significa realmente ser de estar presente en las redes sociales.
digital en relación con el marketing? También implica ser encontrado
En este artículo, exploraremos este eficientemente por los consumidores en
concepto, compartiremos ejemplos línea, con un buen sitio web, presencia
prácticos y ofreceremos insights en portales especializados, e incluso
clave para triunfar en esta nueva era hacer uso de herramientas cotidianas.
empresarial. Un ejemplo claro de esto es Google
Más allá de la presencia en línea Mi Negocio. Según una encuesta de
La digitalización en el marketing va BrightLocal, el 91% de los consumidores
más allá de la simple presencia en ha utilizado Google Maps para
línea. Implica ser activo y efectivo en las encontrar una empresa local en los
plataformas digitales que conforman últimos 12 meses. Estar presente en esta
el tejido de la vida moderna. Para plataforma es esencial para asegurarse
entender su alcance, consideremos de que los clientes potenciales te
algunas cifras impactantes: según un encuentren fácilmente, sin importar
informe de Statista, en 2021, el número si eres un carrito de perros en la calle
de usuarios de redes sociales a nivel o una gran multinacional con muchos
mundial superó los 4.000 millones, puntos de venta.
lo que representa más de la mitad de
La importancia de un sitio web consideramos su función específica,
sólido ya sea informativa o de comercio
electrónico. En el caso de un sitio web
Tener un sitio web bien diseñado y
informativo, se suma un componente
funcional es como tener una vitrina
esencial: el contenido. En este caso
digital que está abierta las 24 horas
debe ofrecer contenidos de alto valor
del día, los 7 días de la semana. Pero
que atraigan a los visitantes y genere
la calidad importa. Según una encuesta
un efecto WOW. Esto puede incluir
de Blue Corona, el 48% de las personas
blogs informativos, guías descargables,
citan el diseño de un sitio web como el
cursos en línea y videos educativos,
factor número uno para determinar la
entre otros, no necesariamente
credibilidad de una empresa. Además,
relacionados con los productos o
el mismo informe revela que el 38% de
servicios que ofrece la empresa sino
los visitantes dejará un sitio web si el
genuinamente conectados con los
diseño es poco atractivo.
retos, problemas y necesidades que
La importancia de un sitio web sólido tienen sus stakeholders.
se vuelve aún más evidente cuando
79
Además, para convertir visitantes en y la confiabilidad son esenciales,
leads valiosos, es fundamental contar especialmente en el manejo de datos
con puntos de contacto estratégicos. financieros.
Estos pueden ser formularios de
registro, suscripciones a boletines
informativos o descargas gratuitas a Lecciones clave para triunfar en
cambio de información de contacto. Al marketing digital
capturar esta información, las empresas A menudo se percibe erróneamente
pueden nutrir y cultivar relaciones con al marketing digital como una varita
los visitantes a lo largo del tiempo, mágica que puede generar riqueza en
convirtiéndolos eventualmente en un abrir y cerrar de ojos. Sin embargo,
clientes leales. el éxito en el marketing digital depende
Por otro lado, en el caso de un sitio web de varios factores clave. En primer lugar,
de comercio electrónico, la calidad del detrás de cualquier estrategia digital
diseño y la funcionalidad son aún más efectiva debe haber un producto o
críticas. Además de una experiencia de servicio de calidad. Sin calidad, incluso
usuario impecable, se debe ofrecer una la estrategia de marketing más brillante
amplia gama de productos o servicios, se desmoronará. Según un estudio
acompañados de descripciones de PwC, el 32% de los consumidores
detalladas y atractivas. La seguridad dice que dejaría de hacer negocios

con una marca después de una sola las estructuras organizativas y las
experiencia negativa. métricas de rendimiento de acuerdo
Además, el marketing digital no es con las necesidades cambiantes.
un esfuerzo a corto plazo. Requiere Además, la medición y el análisis
paciencia y enfoque en la prueba constantes son cruciales para el éxito
continua. Un informe de Content a largo plazo. El 70% de las empresas
Marketing Institute encontró que el 75% considera la analítica de datos como una
de las empresas exitosas en marketing prioridad estratégica, según un informe
de contenidos tienen una estrategia de Forrester Research. La capacidad de
documentada de mediano y largo tomar decisiones basadas en datos y
plazo. Esto subraya la importancia de ajustar las estrategias en consecuencia
la planificación y la coherencia en el puede marcar la diferencia en un
marketing digital. mercado competitivo.
Marketing digital en América Recursos para profundizar

Latina: oportunidades únicas en marketing digital y
América Latina tiene un panorama transformación digital
único en términos de marketing digital Si deseas llevar tus conocimientos de
debido a su demografía. La región se marketing digital al siguiente nivel, hay
caracteriza por tener una población numerosos recursos disponibles:
mayoritariamente joven que ha crecido • Mi libro Marketing Digital: Estrategias
en la era digital. Según datos del Banco para la Revolución de los Negocios,
Mundial, más del 60% de la población ofrece un análisis exhaustivo de
en América Latina tiene menos de 30 las estrategias y tácticas que son
años. Esta demografía hace que las relevantes en la era digital.
estrategias de marketing digital sean
aún más cruciales en la región, ya que
la audiencia objetivo está altamente Obras de autores como:
conectada en línea.
• Seth Godin, reconocido por sus
En este contexto, es esencial aprovechar enfoques de construcción de
las oportunidades únicas que ofrece relaciones.
Latinoamérica. Las estrategias de
• Ann Handley, experta en marketing
marketing digital pueden ser altamente
de contenidos.
efectivas para llegar a una audiencia
joven. • Avinash Kaushik, para temas de
analítica web.
• Gary Vaynerchuk, conocido por su
Estrategia flexible en un mundo
enfoque en las redes sociales y Neil
en constante cambio
Patel, una autoridad en SEO.
En un entorno empresarial en constante
evolución, la agilidad y la adaptabilidad
son esenciales. Las estrategias de Cada uno de ellos ofrece perspectivas
marketing digital deben ser flexibles y valiosas que pueden enriquecer tu
capaces de ajustarse a cambios en el comprensión y habilidades en el
negocio y en el mercado. Esto incluye marketing digital y la transformación
estar dispuestos a cuestionar y adaptar digital.
81
C A P Í T U L O 1 0 :
D E S A R R O L L O D E S O F T W A R E

C A P Í T U L O 1 0 :
D E S A R R O L L O D E S O F T W A R E
10.1 DESARROLLO DE
SOFTWARE EN LA ERA DE LA
EVOLUCIÓN DIGITAL
Por: Daniel Ramirez
En el corazón de nuestra era de evolu- dinero y, lo más importante, clientes,

ción digital reside un componente cru- que son los que nos permiten generar
cial: el software. Pese a la robustez y la y atrapar valor.
capacidad técnica de nuestros orde- Sin embargo, el desarrollo de software
nadores, sin el software adecuado, es- va más allá de la simple codificación.
tos dispositivos no son más que meros Es un proceso intrincado que comienza
objetos sin utilidad. Una máquina, por con la identificación de una necesidad
avanzada que sea, requiere instruccio- específica y culmina con la entrega de
nes precisas para operar. El software una solución que aporta valor al usuario
proporciona estas instrucciones, deter- final. Estas soluciones deben ser funcio-
minando qué hacer, cuándo y cómo ha- nales, de alta calidad, de fácil acceso y
cerlo. deben poder ser entregadas en tiempo
Las empresas modernas, incluso con oportuno. Si un software no cumple con
sus avanzados servidores, conexiones a estas expectativas, corre el riesgo de ser
Internet de alta velocidad y bases de da- rápidamente abandonado o reemplaza-
tos potentes, dependen fundamental- do por soluciones más efectivas.
mente del software. Sin él, sus equipos Un ejemplo reciente que ilustra la rapi-
tecnológicos serían inútiles. Una correc- dez del mundo del software es la com-
ta implementación de software puede petencia entre ChatGPT y Bard de Goo-
transformar cualquier negocio, mejo- gle. A pesar de que ambos programas
rando su eficiencia y competitividad. tienen capacidades similares, el primero
Por otro lado, un software mal desarro- en llegar al mercado y ofrecer respues-
llado puede llevar a pérdida de tiempo, tas precisas, como ChatGPT, tiene una
83
ventaja significativa, demostrando que tiempo en el futuro. Es mejor tomarse
la velocidad y la calidad son igualmente tiempo para capacitarse en nuevas tec-
cruciales en este ámbito. nologías o herramientas que vayamos
Además, vale la pena mencionar que el a usar, esto aumentará la calidad de tu
proceso de desarrollo debe ser meticu- producto final.
loso. Existe una tendencia preocupante Siempre que sea posible, hay que bus-
de acelerar este proceso, comprome- car solucionar los problemas directa-
tiendo la calidad. Tomar atajos o contra- mente desde la fuente. Por ejemplo, si
tar personal inexperto para ahorrar cos- estoy trabajando en JavaScript, buscaré
tes puede tener graves repercusiones a en la página de Mozilla; si estoy traba-
largo plazo. Un software defectuoso o jando en macros de Excel, iré al sitio de
insuficientemente probado puede ge- Microsoft. Aunque es tentador buscar
nerar sobrecostos, demoras y, lo que es soluciones en Google o en otras pági-
peor, puede erosionar la confianza del nas, esto podría generar problemas co-
cliente. laterales.
Puntos clave en Conclusiones

el desarrollo de En conclusión, para de-
software sarrollar software de
Algunos puntos de calidad es necesario:
aprendizaje a tener en 1. R e t r o a l i m e n t a -
cuenta en el desarrollo ción continua Es
de software son bási- crucial no esperar
camente: hasta el final del
• Entender bien cuáles proyecto para recibir
son las necesidades. retroalimentación del
• Enfocarnos en la calidad. usuario. La revisión en-
tre pares durante las etapas
• Planificar cuidadosamente para tempranas del desarrollo puede pro-
hacer desarrollos certeros. porcionar comentarios valiosos que
• Colaborar de manera efectiva entre permiten mejoras inmediatas en el
todo el equipo, la empresa y las per- código.
sonas relacionadas con nuestro de- 2. Automatización de pruebas
sarrollo.
Las pruebas unitarias automatizadas
• Hacer un mantenimiento continuo son esenciales en el desarrollo moder-
de nuestro código. no. Permiten captar errores temprana-
Quiero destacar este último punto por- mente, evitando que lleguen a la etapa
que, a veces nos encontramos en medio de producción. Además, actúan como
de un desarrollo y nos damos cuenta de una forma de blindar el código contra
que alguno de los elementos que esta- errores futuros.
mos utilizando se ha deprecado o tiene 3. Monitoreo y métricas
un problema de seguridad. Estos deta-
lles hay que tenerlos en cuenta. Sacrifi- Lo que no se mide, no se mejora. Es im-
car calidad o estándares para terminar portante tener métricas y sistemas de
antes puede llevar a gastar mucho más monitoreo en lugar para evaluar tan-

to la calidad como el uso del software. lucionan, y es vital mantenerse al día
Esto permite hacer ajustes basados en para asegurar que el desarrollo sea de
datos reales. alta calidad.
4. Excelencia técnica Al aplicar estos puntos, no solo estará
Mantenerse actualizado con las mejo- optimizando su proceso de desarrollo,
res prácticas y tecnologías emergentes sino que también estará fortaleciendo
es crucial para la excelencia técnica. Los el producto final, independientemente
estándares y las prácticas óptimas evo- de si está trabajando en un contexto de
América Latina o a nivel global.
85
Aplicación de estos conocimientos en
América Latina
Aplicar este conocimiento en América Latina es simi-
lar a aplicarlo en cualquier otra parte del mundo. He
trabajado con empresas en Estados Unidos, Panamá y
Colombia, y las prácticas de desarrollo de calidad son
igualmente relevantes en todos estos lugares. La cali-
dad es vital, si no la mantenemos, pagaremos el precio
más temprano que tarde.
Siempre es beneficioso adoptar tecnologías de van-
guardia. Aunque no siempre podamos trabajar con la
última tecnología, es bueno estar al tanto de los están-
dares que se están utilizando en nuevas tecnologías.
Esto nos permite implementar mejoras en nuestro sof-
tware.
La capacitación de los equipos de desarrollo es siempre
importante. No capacitar a la gente lleva a desarrollos
de baja calidad, retrasos y sobrecostos. Esto es aplicable
no sólo en América Latina sino a nivel mundial. La ca-
pacidad para adaptarse a cambios es también vital; no
podemos planificar un desarrollo de seis meses y espe-
rar que nada cambie.
Cada cultura tiene su forma particular de enfrentar los
cambios. Por experiencia, he notado que algunos clien-
tes en Estados Unidos son más abiertos a cambios que
los clientes en Colombia, quienes a menudo dicen: “te-
nemos que cambiar, pero no hoy”. Sin embargo, los
principios básicos son aplicables en cualquier lugar del
mundo.
Recomendación
Para profundizar recomiendo:
• Clean Code de Robert C. Martín, conocido como
Uncle Bob
87
S O B R E C A S T O R
Mejoramos compañías y vidas aplicando formas de pensar, métodos y solucio-

nes digitales, contribuyendo a un mundo más sostenible. Nuestros servicios son:
Construcción de productos Digitales

Gestión ágil de proyectos e iniciativas
Arquitectura de software
Experiencia de usuario (UX/UI)
Desarrollo de Software
Aseguramiento de la calidad (QA)
Integración y entrega continua (Devops)
Consultoría, Coaching y Mentoring

Agilidad
Evolución digital
Construcción y gestión de productos digitales
Si estás interesado en profundizar sobre los temas abordados en este ebook

o deseas que te acompañemos a llevar a tu organización al siguiente nivel,
¡contáctanos! (whatsapp / +57 318 8603517 / contenidos@castor.com.co).
Gracias por acompañarnos en esta lectura,

Juan Andrés Ochoa y el equipo de Castor

Ebook EvolucionDigitalEnAmericaLatina Castor 2023

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ebook EvolucionDigitalEnAmericaLatina Castor 2023

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EVOLUCIÓN DIGITAL

Recopilado por Castor

Castor Comunidad es un grupo

Iniciada en 2021, nuestra comu-

Te extendemos además una invitación

Este ebook refleja lo que aspiramos a

“VALORO MÁS UNA BRÚJULA

so y en bajo volumen, para mí fue como

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Anticipamos con entusiasmo que la lista de participantes y temas se irá

Aplica aquí para participar en la versión 2.0 de este ebook.

JULIÁN ANDRÉS PRIETO

Fundador y gestor del lean agile summit

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Fundador y gestor del lean agile summit

Fundador y gestor del lean agile summit

CARLOS BETANCUR GALVEZ

JUAN ANDRÉS OCHOA

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Algunos aspectos para

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

En el mundo empresarial, la compren- Esta interpretación es única para cada

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Estrategia no sólo es un plan de ne- Experimentación y adaptabilidad en

7. Contratar talento especializado • El juego infinito: ¿Sabes a qué estás

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

La estrategia se asoma como un térmi- acercamos a la “frontera de produc-

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

2.3 DEFINIENDO ESTRATEGIA:

Cuando me preguntan qué es estrate- resolver. Aunque puede sonar básico,

En esencia, la estrategia implica dos Una vez definido el problema, el si-

Tres pilares para crear, ejecutar 3. La Importancia de la ejecución

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

2.4 DE AMAZON A NUBANK:

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

3.1 LA VISIÓN DEL LÍDER EN

Para comprender la seguridad psico- escenario posible en una evolución di-

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

3.2 COACHING Y MENTORING

Para un líder de evolución digital, es cimiento. En la práctica, por ejemplo,

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

4.1 LA EVOLUCIÓN DEL

Desde mi perspectiva, estamos experi- reafirmó su compromiso con el medio

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

6.1 UNA VISIÓN SISTÉMICA

El tema de la transformación digital da que las compañías se expanden en

Digitalizar vs. ser digital

El rol del líder en la transformación

Lecciones aprendidas y La transformación digital es una tarea

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

6.2 UN VIAJE DESDE LA

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.

Copyright © 2023 Castor Evolución Digital. Todos los derechos reservados.