CONCEPTOS DE CALIDAD SEGÚN DIVERSOS AUTORES

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por
muchos autores como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de
vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal
objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la INVERSIÓN ,
ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir
es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la
adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño
de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta
definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño)
y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de
fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y
la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones
diseñadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta
son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal
motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una
definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición:

**Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido
absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la
organización hacia donde debe llevar su gestión. Cabría que los responsables de la
organización definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la
concepción que tendrían los clientes.
** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente.
Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001)
sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y
que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio.
** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La
calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sería, esto
es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control
estadístico de la producción.
** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge
del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el
concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que
se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar
los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto
para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la
fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la
variación en un producto.

La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las

expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria
de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad
que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001).

La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de
la definición de calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las
expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definición es
la dependencia de los consumidores que son, en última instancia, los que hacen la
valoración última del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medición.

A partir de lo visto podemos tomar la definición de calidad más adecuada para
plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un
establecimiento hotelero, en considerado también como un producto-servicio ya que
ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado finalmente por el cliente
que consume el servicio; y en su opinión está la repetición del consumo y la rentabilidad
para la organización hotelera.

Es de suma importancia también, definir los siguientes conceptos:

** La calidad programada: es aquella establecida por la organización como objetivo y
que se concreta en las especificaciones de diseño para el producto o servicio, así como
para los diferentes sistemas de gestión y los procesos necesarios.
** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecución del proceso
de producción o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la
organización al cliente.La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por
éste, manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podrá analizarse a través de
metodologías tales como LAS ENCUESTAS de opinión y de satisfacción, los grupos
de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y análisis de la oferta de las quejas y
reclamaciones, los estudios de prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y
las mejoras prácticas, u otros medios de análisis y estudio.
Publicado por xXx YuLiZiTa xXxen 14:22

HISTORÍA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30

antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró
sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para
lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control
estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su
objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de
producción el resultado fue el uso de la estadística de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la
intención de elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control
estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en
un arma secreta de la industria, fue así como los estudios industriales
sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en
el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El
objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta
claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar
los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la
pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en
elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno
norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos,
para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes
norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas
que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que
significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos
caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas;
a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los
estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la
calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la
culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de
fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus
aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban
esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de
calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento
de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un
sistema de certificación de la calidad que el ejercito de Estados Unidos
inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad
norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito
para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares
de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas
humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados
Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de
normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les
conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento
que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la
norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con
estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares
de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con
aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como
uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran
Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos,
bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas
por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer
garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo
sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos.
Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron
estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran
medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue
uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había
trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de
Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros
experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un
hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares
en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos
militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las
normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en
donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en
donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como
norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la
calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming
contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria
norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a
Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados
Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de
la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el
Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP),
a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que
se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre
de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de
su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante
decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de
Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año
de 1954 a Japón.
La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el
inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo
poder global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente
fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia
de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto
satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó
precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente
en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron
para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el
antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años,
cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega
tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue
ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses
los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad,
sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por
elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos
Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los
nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe
agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una
revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V.
Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos
principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante
señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos
de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron
éxito en cuanto a la implementación de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de
1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó
a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir
de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una
Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función
de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos
administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios
internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y
empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha
convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se
espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad
y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900
y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento
profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000
especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se
pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las
disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también
son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar
a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el
manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la
calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido
contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es
por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los

japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de
calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario
en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece
compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la
productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que
el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20
años después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al

mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a
desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina,
Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado
verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las
industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras
para la calidad en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en

síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por

muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente

favorables y que el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se

veían como una amenaza al principio por los obreros, hasta que
fueron bien vendidos por las compañías y estos empezaron a
involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los

datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía
sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el
cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró
involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza

y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores
descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo
de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo

rechazada por los trabajadores en un principio porque los líderes de
Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser
capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera
teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados
hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los
resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su

modelo de mejora continua pero al principio los líderes no
comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta
manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los
ingenieros y directores generales de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel
principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores
o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido
de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a
mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los
japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el

hecho de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará
un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran,
quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó
Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el
Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento
ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta
razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran
asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el
matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la
calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI
Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la
fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de
armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió
en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que
Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por
el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el
aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un
sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el
concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de
calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la
gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del
control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las
organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando,
por supuesto, la permanencia de las empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los
ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el
concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también
introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por
primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece
en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a
partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las
unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde
en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos
que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace
posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards
Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran
explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo
consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se
convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en
Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto
también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la
globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad
empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre
1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia
competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el
concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una
megatendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países
industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas
organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la
historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad
permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre
en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en
la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby
lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto

que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así
pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby
nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT
desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones
que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos
controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de
“hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos
conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables
en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En
1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust
ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero
defectos denominado también ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será
el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron
en el resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso

para elevar aún más la calidad y la competitividad de las
organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el
mercado mundial, la presencia de los
nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro
japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán,
Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a
Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global
de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los
dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería,
las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en
general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de
ha tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los
japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de
Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños,
nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de
los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto
control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo
XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el
mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el
mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la
globalización de la calidad el fundamento Específico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de
mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para
estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene
vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero
también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser
un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la
visión de normalización de la calidad y normalización así como el
aseguramiento de la calidad por estándares a control permite
demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica
de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y
pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970
las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años
90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y
constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000
regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las
empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

FUENTE:
Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-
14

Biografía completa de Deming

Biografía de W. Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha
existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado
grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con
un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete
décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico
y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un
profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en
Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos
sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su
profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las
organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones
empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico
de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad
durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de
choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento
de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular
en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas
siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue
invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy
legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a
altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y
de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la
segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los
japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente
anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de
Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede
conceder a un extranjero.

Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las

empresas occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas
eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a
niveles cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo
de todo tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos
sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de
Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si
los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y
occidental no empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran
disfuncionales. Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como
Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus
resultados financieros. Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos
seminarios de 4 días, algunos de los cuales fueron dados específicamente a
grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo.
Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall
y muchas otras compañías, grandes y pequeñas, experimentaron drásticos
cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o
muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming
impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor
gestionadas. El énfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con
los proveedores, en la selección de proveedores bajo la base de relaciones
duraderas y de confianza en oposición al mínimo coste inicial, en elevar al
cliente al eslabón más importante del proceso de producción, la mejora
continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la
eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfacción por
su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la
Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en
1925 recibió un Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en
Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor
Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como físico-
matemático que obtuvo en 1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza
necesitaba dinero para su manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano
en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así
como la de Walter Shewhart, quien cambió su vida.

La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo

empresario, industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas
personas habían considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras
más importantes de la historia universal reconocían su importancia y pedían
esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de
la industrialización que se enorgullecían de su atención por la calidad. Sin
embargo, hacia los años 1920, a medida que las mediciones se hicieron más
precisas y los estándares más exigentes su importancia se hizo mayor y los
métodos que utilizaban, incluso las empresas más conscientes, se volvieron
insuficientes. La compañía AT&T estaba perpleja ya que como más intentaba
que los teléfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran
los resultados.

Influencia de Walter Shewhart

AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a
aplicar un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso
contiene una cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó
variabilidad natural. Además cada proceso experimentaba un segundo tipo de
variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados.
Tanto podía ser por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado
en una tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad
tanto del producto final como de las etapas intermedias aumenta y como
consecuencia la calidad empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la
variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas más concretas
y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud
que la variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que
ideó, el gráfico de control, puede ser fácilmente detectada.

La conclusión de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la

calidad y el Management, lamentablemente no está siendo suficientemente
comprendida ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que, si se
quiere una calidad consistente y se quiere mejorar, ambas formas de
variabilidad deben ser tratadas de forma diferente. Las causas asignables de
variabilidad deben ser identificadas y eliminadas. El descubrimiento de estas
causas supone también una gran oportunidad para tomar acciones que eviten
su repetición. Por otro lado la variabilidad natural debería ser tratada por otros
caminos. De hecho para eliminar la variabilidad natural se toman
frecuentemente acciones erróneas que consisten en hacer ajustes sobre el
proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Más tarde Deming lo
llamaría Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la
variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que debe
realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien el
proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación es clave
para la correcta eliminación de las causas asignables en su caso o mejorar el
sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciación permite
que las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de
problemas laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas
serían llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su
primer libro “Control Económico de la Calidad del Producto Fabricado”. Con su
publicación nació el Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como
Control Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical Process Control”). AT&T
adoptó los métodos de Shewhart, como los gráficos de control, y llegó a ser la
compañía de mayor éxito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadística y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en estadística
llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de calidad.
Deming también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina del censo.
El concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart y luego
reforzó Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus
inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart
a dar una serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de
Graduación en Washington DC, donde Deming era matemático senior. Las
cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de Shewhart “Método
Estadístico desde la perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundo del
que Deming fue el editor. El libro resume la contribución adicional de Shewhart
al control de calidad así como un NUEVO TRABAJO sobre la teoría del
conocimiento y su aplicación a la ciencia y a la ingeniería. Cabe señalar que el
Control Estadístico de Procesos y las ramas relacionadas de análisis
estadístico es algo diferente del concepto de técnicas de aceptación por
muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno
de los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-
reloj para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El
problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos
frentes y necesitaba todos los recursos humanos que podía reunir. Así las
mujeres se incorporaron por primera vez y en granes cantidades a estos
recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se pusieron en
marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar la
producción. Entre estos programas había cursos de Ingeniería Industrial y
cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a
nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a los ingenieros y directores
de planta los conceptos básicos del control de calidad. Explicó como
incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad, un
concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.

La desclasificación en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al

descubierto la estimación que habían hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. De
hecho EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½ años de guerra.
Esto multiplica por más de 5 la mejor estimación de la Inteligencia Japonesa
sobre la capacidad de producción de los EEUU. Entre las muchas cosas que
jugaron su papel en este fuerte tirón sin precedentes de la producción está el
masivo entrenamiento en calidad, aspecto que tendría una influencia notable
en el país derrotado una década después.

Después de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que

habían aprendido sobre calidad. Además la fuerza laboral también cambió
cuando las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos
que necesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerza laboral y la
pérdida de interés del Management la calidad, la calidad empezó a ocupar un
papel secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management
americano. Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio
haciendo uso de los gráficos de control en sitios en los que no era apropiado su
uso. El nivel de conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad
no había sido en sí un propósito para EEUU.

Control Estadístico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad

en Japón
Mientras tanto Japón sufría. “Made in Japan” se había convertido en sinónimo
de producto de pésima calidad y de poca duración. Era cierto tanto antes como
después de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como los productos militares
eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis años después de la
guerra, todavía se esforzaban sin resultado. Los líderes industriales habían
leído literatura sobre control de calidad y algunos empezaron a intuir que el
control de calidad podría tener un efecto positivo en el país. Pero necesitaban
un experto para transmitir el conocimiento más allá de lo descrito en los textos.
El nombre de Deming aparecía en la literatura de calidad y cuando se
enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar
conferencias en Japón. JUSE la “Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses”
patrocinó el evento, una primera semana dedicada a los principios elementales
de Control Estadístico de la Calidad.

Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la

misma equivocación fatal que en EEUU. Estaba dirigiéndose a la misma gente
que en EEUU, directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a sus
patrocinadores que entendieron el problema e hicieron los arreglos para que
en esta misma visita pudiera hablar a los 100 líderes económicamente más
representativos del país. Les explicó cual era su responsabilidad en relación a
la calidad. También que la calidad se hace fundamentalmente en los comités
de dirección y es responsabilidad de la alta dirección. Con la alta dirección
apoyando los esfuerzos por la calidad la economía florecería.

En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dando conferencias sobre
estadística así como también sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicación de su libro
“Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad”, que donó a la
JUSE para que hicieran lo que consideraran más apropiado. Utilizando estos
fondos crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la
teoría y práctica del control de calidad. El premio se convirtió en el más
deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio por la
aplicación fue logrado por la mayoría de las principales compañías, bien
reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y
otros.
Los resultados en Japón
Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el
mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección
arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón
que lo había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y
sorprendieron al mundo batiendo la predicción de Deming en un año.

Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo de la mayor calidad

mundial. Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios,
productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces
dominadas por compañías americanas. También hicieron fabulosos progresos
en la industria del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologías
punteras.

La Caída de la Calidad en EEUU

Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa
atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede
decir es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y
alcanzaba cada vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota,
con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y
sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del
Management americano en aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el
establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un
directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad
era algo completamente impensable y desconocido. Ford empezó perdiendo un
billón de dólares anuales y se convirtió en sinónimo de “Found On Road Dead”
(encontrado muerto en la carretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y las
escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar una
solución.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros
no? Se emitió con Deming en los últimos 20 minutos del programa. Con 80
años de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla,
en nombre del emperador del Japón, por su contribución a la reactivación del
país. Luego brevemente describió lo que él había enseñado a los japoneses. Al
día siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y pronto obtuvo contratos
con consultorías y seminarios para los siguientes tres años.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimiento de la calidad, no
solo en EEUU, también en el mundo occidental. Otros países asiáticos se
adhirieron, su trabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguas europeas y
asiáticas. Asesoró personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor &
Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarrolló un seminario de 4 días que llegó
a ser legendario. Ahora ya no se le veía únicamente como un estadístico, sino
como al profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los
conceptos procedían de la estadística y del control de calidad pero también
incorporó conceptos del pensamiento sistémico y de la psicología humanística
a lo que añadió sus propias conclusiones de sus más de 50 de experiencia.
Sam Walton escribió que empezó a leer a Deming en los años 1970 y que fue
claramente influenciado por él. Harley Davison rompió con el conglomerado
AMF, y estando al borde de la quiebra pegó en las paredes de la fábrica los 14
puntos de Deming. Ambos experimentaron los más fabulosos cambios nunca
vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron
influenciadas por Deming y como consecuencia cambiaron significativamente
su forma de Management.

En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management “Productividad de la

Calidad y posición de Competencia”, “La salida de la Crisis” y en 1994 “La
Nueva Economía” que extendieron su influencia más allá de sus seminarios y
sus clases. Esto, a más a más de cuatro libros previos que escribió sobre
estadística y muestreo así como más de 170 documentos científicos. Varios
estudiantes reconocidos publicaron con éxito libros sobre sus ideas de
Management que fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia
en el mundo.
El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en el mundo entero y
muchos participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de
un cambio profundo en sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en Nueva
York, asesoró a muchas grandes compañías, continuó escribiendo, concedió
entrevistas y llevó a cabo sus seminarios de 4 días hasta su muerte en
diciembre de 1993.

La Filosofía de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de
Procesos convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en
Japón se concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones
significativas a la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció
otro premio a su aplicación práctica para las empresas que lograban grandes
mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas
conclusiones y métodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi
Taguchi. Algunos ganadores del Premio Deming en Japón continuaron
desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino también en teoría
del Management. Hasta que fue redescubierto en su país natal y en Occidente,
Deming continuó activamente trabajando en control de calidad, análisis
estadístico y en Management durante más 50 años. Él y sus adeptos habían
desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarrolló una escuela del
pensamiento sobre el Management que creció a su alrededor con
contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los
empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las
enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba en
las escuelas de negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de

Management y muchos americanos empezaron también a hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un
sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la
variabilidad, la teoría del conocimiento, la apreciación de las organizaciones
como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro áreas deben
considerarse como un sistema en las que todas interactúan juntas. Con
suficiente conocimiento de cada área (uno no tiene que ser un experto en
ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformación
del Management.

Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre
Management entre las décadas de los 80 y de los 90.

 La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento

muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como
Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compañía tenía
que determinar el nivel mínimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a
aceptar. Por el contrario una compañía debe centrarse en mejorar
permanentemente la calidad, incluso más allá de las especificaciones e incluso
más allá de lo que el cliente quiere o espera. Haciéndolo así las definiciones de
calidad y de calidad aceptable cambian y las compañías que no mejoren se
quedan sin mercado.
 La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y
mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se
aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de mercado
y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un
proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se
provoca una bajada de costes debido a una disminución de defectos, menos
problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son
fácilmente observables ni medibles.
 Desarrollo de Clientes Leales. La calidad también produce clientes leales que
además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores
clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes
más bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con
calidad aún capturan algunos de estos.
 Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a
cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La
mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema
son producidas por el propio sistema, sean éstas causas comunes o especiales.
Esta posición estaba basada en sus muchas décadas de experiencia como
matemático y estadístico.
 No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad que
es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar que la
clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no
solo en los que pierden la lotería sino también en los que la ganan con alta
clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la
información que sea susceptible de mejorar el desempeño de otros y
consecuentemente el de la compañía.
 La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado
de desempeño del personal de una organización está dentro de una amplia banda
de variabilidad, similar a los límites de control que define la variabilidad natural por
azar, exactamente como en cada sistema. Para los que están dentro de los límites
de esta banda la variación entre individuos es aleatoria.
 Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas
personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que, consecuentemente,
su resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del
sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager
identificar a los que están por debajo y ayudarlos. Para los que están por encima
sería importante identificar si están haciendo algo que convendría difundir para
mejorar el sistema o si, por el contrario, están tomando algún atajo o subterfugio
con resultados a corto plazo y en detrimento de la empresa.
 En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching
constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificación
del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que hacer coaching
(reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo
del Manager, pero no solo una vez al año como cumpliendo con una norma, sino
tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.
 El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de
Vida del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es
maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De
hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no
hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensión en un mundo
mucho más complicado y multidimensional. Aún así, las compañías que cuidaban
a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguían mayores
beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribió que por
lo que había visto tenía poca evidencia que las compañías americanas estuvieran
interesadas en los beneficios.
 La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los
productos y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo de
 forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería posible
obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos
beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
 Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los
estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociación Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compañías
con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que
además se percibe una mayor calidad.
 PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario,
desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos estadísticos,
se han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de
Deming más ampliamente utilizados es el método científico para mejorarla
conocido como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de Deming, aunque
él modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso
un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio
se creía que poniendo el proceso en condiciones de control estadístico era la
solución económicamente más rentable y que no era conveniente hacer nada más.
Más tarde se cambió esta idea. Llevar un proceso bajo control estadístico procede
de eliminar las causas asignables a las que Deming llamó causas especiales. Una
vez el sistema está bajo control aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad
natural a lo que Deming llamó causas comunes. Incluso en aquellos casos en
que no fuera económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act
(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas
causas de variabilidad. En los últimos 5 años de su vida Deming empezó a llamarlo
PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que
el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho más que
la simple confirmación de la hipótesis inicial al ser la base de la generación de
conocimiento.
 Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora
continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
 Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora
del producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovación del
Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios
espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del Management de
Deming.
 El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener feedback.
Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está en poner al
cliente en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto mejor que limitarse
a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no
siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseño. Después de lanzar un
producto los clientes también tienen que ser consultados para conocer qué es lo
que les gusta y qué es lo que no les gusta, cómo utilizan o cómo no utilizan el
producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte
del conocimiento a adquirir.
 Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces, los
grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben
qué es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él solía citar el
caso de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía conducir sobre
aire. Al principio la gente era extremadamente escéptica, pero él sabía que era
posible y lanzó su producto con gran éxito. Otros ejemplos podrían ser el de
Chester Carlson que inventó la fotocopiadora y la vendió a Xerox después de que
todas las demás compañías se lo hubieran rechazado. Inicialmente se creía que
solo se harían unos centenares de copias en cada compañía, pero una vez
introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada
compañía revolucionando la forma de distribución de la información. Seguro que
Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categoría.
 La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba de
sus contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje
en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de
gran importancia, pero la mayoría de las herramientas de Management americanas
tales como las evaluaciones por méritos, la dirección por objetivos, las
evaluaciones del desempeño y la colocación de objetivos, y muy en particular
objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en
equipo.
 Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso
romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los
planes debe haber una buena comunicación entre departamentos. Las barreras
entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados más espectaculares de
una compañía proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que
antes no podían hacer frente por si solos.
 Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal de
la mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos objetivos
para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para
 alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo que
empeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el pensamiento
sistémico a la compañía en su conjunto, incluso más allá de cada compañía
individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus propios resultados
a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compañía en su
conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.
 Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas
cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la
Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares que
beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También convendría
cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue especialmente firme y
obstinado en argumentar que las empresas no deberían cooperar en fijar precios.
Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladaría a
otros aspectos especiales y así se serviría más eficazmente al consumidor.
 Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es su
diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía es un
sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La
mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto como en el
proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de
los clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de mercado y técnicas de
muestreo jugaron un papel muy importante.
 Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para trabajar
sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control
estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en
Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
 Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a pesar
de toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la industria como
un sistema, fue el lado humano del Management el que causó un impacto más
profundo en muchos Managers.
 Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su Management
era recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es la satisfacción de
los trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en 1984 cuando incluyó
trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó satisfacción por el trabajo.
 Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las funciones
del Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el trabajo
eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden
estar orgulloso y sentir satisfacción por el trabajo.
 Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación escrita,
otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus
diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching” (escuchar y entender a
las personas) eficaz.
 Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El
Mánager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué ocurrió
en el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro. Management es en cierta forma
predicción, es decir, trata sobre el futuro. Se deberían tener conocimientos de
estadística, de variabilidad y teoría del conocimiento para saber hasta que punto,
la información sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en
Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del
pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para
destruir a las organizaciones y a la gente.
 Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora,
especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en
que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir los
costes, a menudo sin el adecuado énfasis en reducir la variabilidad del Sistema.
Las consecuencias están en que mientras los costes pueden haberse reducido, el
sistema todavía tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho
desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado.
Por lo tanto hay compañías que argumentan que han conseguido grandes
reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la
empresa. La definición estadística moderna de calidad ya no trata sobre
especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la
mínima variabilidad.
 La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control
como cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el Management
considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un
proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean,
Just-in-Time y gráficos de control.
 La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es
errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos que
gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud
es una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio
futuro (retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir.
 Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que
no realizaron la compra por algún error, es inmedible e imposible de conocer, pero
deberíamos gestionarlo. La acción del Management se basa en una teoría o
suposición, la predicción de que con el tiempo la inversión se saldará
generosamente. La teoría es parte del conocimiento.
 El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del
Management se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez temporal. La
información no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de
información, pero es más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay sustituto
para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.

Los 14 Puntos para la Transformación del Management:

1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y

liderar el cambio.

3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.

4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando

así las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y
reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de
lealtad y confianza.

5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la

productividad y reducirá los costes.

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en
beneficio de la empresa.

9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación.

Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.

10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar
las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema
y los empleados no pueden hacer nada.

11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.

11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra.

Sustituyen el liderazgo.

12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de atender a simples números a lograr la calidad.

12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección
por objetivos y las evaluaciones anuales.

13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.

14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es

trabajo de todos.

Conocimiento Profundo
Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a
menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores
esenciales. A medida que su conocimiento crecía encontraba que otros
campos del conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecían
otros campos. De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un
sistema de conocimiento más potente que ningún campo por si mismo podía.
Era extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas.

Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management venían
definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas
conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de
Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento
de las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un Sistema
en el que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente conocimiento
de cada una de las cuatro, él apuntó claramente que no se precisa ser un
experto en ninguna, se podían deducir los 14 puntos.

Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y

Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para
reproducir total o parcialmente sin cargo este artículo con tal de que aparezca la
siguiente declaración: “reproducido con permiso del Deming Collaboration, The
Deming Bio, 2010.”

Notas del traductor

Nota del traductor: Se mantiene el vocablo original del autor Management, ya
que su significado incluye las diferentes acepciones necesarias en este artículo
como Dirección, Gerencia, Empresariado, gestión y Junta de Dirección; su
sustitución por cualquiera de ellas hubiera sido inexacto.
BS abreviación de “Bachelor of Science”, graduación en el área de ciencias que
en EEUU tiene una duración de 4 años.
Nota del traductor: procede de “Tampering” en inglés que equivale a
manipulación grosera, corrupción y manoseo que deteriora.

En EEUU un billón equivale a mil millones.

Desempeño como traducción de “performance”

Debido a los múltiples usos del vocablo “coaching”, aquí se refiere a escuchar
activamente para entender y ayudar a la persona.
PIP: Performance Improvement Plan traducido como Planes de Mejora del
Rendimiento (verhttp://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvement_plan)
Del Inglés original “Joy in Work”
Seis Sigma o “6 Sigma” se refiere al modelo que han comercializado durante
años Motorola y GE.
En el texto original “Boardroom”