Trabajo Final RAM - II

MAGISTER EN GESTIÓN DE ACTIVOS Y
MANTENIMIENTO | Versión 16
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD II -
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
TRABAJO FINAL
Elaborado por: Felipe Castillo Parra

María Teresa Sánchez
Rodrigo Tapia Villalobos
Profesor: Fredy Kristjanpoller
Fecha: 09 de abril de 2020
Ingeniería de Confiabilidad II.
Estrategias de Mantenimiento
INDICE
1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................................................. 2
2 OBJETIVOS. ..................................................................................................................................................................... 2
3 DESARROLLO DE LOS CASOS DE ESTUDIO ...................................................................................................................... 3
3.1 Caso 1: Fraccionamiento ......................................................................................................................................... 3
3.2 Caso 2: Dispersión ................................................................................................................................................... 6
3.3 Caso 3: Criticidad ................................................................................................................................................... 11
3.4 Caso 4.1: Políticas de Mantenimiento ................................................................................................................... 17
3.5 Caso 4.2: Política de Mantenimiento Sistémico .................................................................................................... 22
3.6 Caso 5: Confiabilidad Mínima ................................................................................................................................ 29
3.7 Caso 6: Inspecciones ............................................................................................................................................. 31
3.8 Caso 7: Inspecciones ............................................................................................................................................. 32
3.9 Caso 8: Caso Final .................................................................................................................................................. 34
4 BIBLIOGRAFÍA. .............................................................................................................................................................. 44
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1 INTRODUCCIÓN.
En el presente trabajo contiene la evaluación de ocho casos de estudio donde se aplican los conceptos de
confiabilidad, como parte de los requisitos aprobatorios de la materia “Ingeniería de Confiabilidad II –
Estrategias de Mantenimiento”.
La Ingeniería de Confiabilidad, tiene como objetivo fundamental, realizar un diagnóstico proactivo e

integrado, que busca caracterizar el estado actual de equipos, sistemas y/o procesos, mediante una serie de
el análisis del historial de fallas, los datos de condición y datos técnicos, con la finalidad de identificar las
acciones correctivas y proactivas que puedan efectivamente optimizar costos a través de la sistemática
reducción de la ocurrencia de fallas y eventos no deseados, y minimizar en consecuencia, su impacto en el
negocio medular. A partir de esta información, es posible definir estrategias y políticas de mantenimiento
para equipos y sistemas.
En la sección 3, se realiza el desarrollo de 8 casos de estudio, para la evaluación de sistemas con distribución
lógica funcional en fraccionamiento, se realizan gráficos de dispersión para evaluar criticidad de
componentes en un sistema, se analizan políticas de mantenimiento de equipos y sistemas, se hace la
determinación de reemplazos a edad constante para garantizar una confiabilidad mínima en sistemas, y se
revisan los modelos de inspecciones para equipos en sistemas.
2 OBJETIVOS.
Los objetivos principales de la elaboración de este informe, es comprender los diferentes tipos de análisis
que deben ser realizados a los sistemas, para seleccionar políticas de mantenimiento adecuadas de acuerdo
con la criticidad y el impacto en la productividad según el tipo de negocio. Para cumplir con estos objetivos,
se analizan 8 casos de estudio que permiten analizar:
- Sistemas fraccionados
- Gráficos de Dispersión para Análisis de Criticidad de componentes
- Impacto de la criticidad de equipos en un sistema
- Análisis de la confiabilidad de equipos y sistemas para selección de las políticas de mantenimiento.
- Evaluación de los modelos de inspección para equipos y sistemas
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3 DESARROLLO DE LOS CASOS DE ESTUDIO
3.1 CASO 1: FRACCIONAMIENTO

Considere un sistema de transporte compuesto por tres equipos. El sistema debe transportar 450 ton/hora.
A continuación, se entregan los datos de los tres equipos:
Tabla 1. Sistema de Transporte.
Equipo Capacidad [ton/h] Disponibilidad [%]

Equipo 1 140 78
Equipo 2 180 70
Equipo 3 160 72
Dada la baja disponibilidad de este sistema, se desea agregar un cuarto equipo al subsistema, el cual dada
su nueva tecnología tiene una disponibilidad esperada de 80%. ¿Qué capacidad debe tener el equipo, para
que la disponibilidad del sistema de transporte sea del 90%?
Desarrollo
Se nos pide determinar la capacidad de producción que debe tener un cuarto equipo para incorporarlo al
sistema de manera tal que la disponibilidad del sistema de transporte sea un 90%. Como antecedente se nos
indica que la disponibilidad del sistema de transporte es baja y que la disponibilidad esperada del cuarto
equipo es del 80%.
Para resolver este problema vamos a definir las siguientes variables:
𝐴 : Disponibilidad del Equipo i
(1 − 𝐴 ) : Indisponibilidad del Equipo i
𝑄 : Capacidad del Equipo i en ton/hr
i: subíndice relativo al equipo, cuyo valor va de 1 hasta 4.
Lo primero que haremos será complementar la tabla 1, con los datos del nuevo equipo y añadiremos la
columna de indisponibilidad de cada equipo que corresponde a 1-A i.
Tabla 2. Equipos del Sistema de Transporte.
Equipo Qi [ton/h] Ai (1-Ai)

Equipo 1 140 78% 22%
Equipo 2 180 70% 30%
Equipo 3 160 72% 28%
Equipo 4 Q4 80% 20%
Dado que la Capacidad Requerida de la producción es de 450 ton/hr y ya la capacidad que se tenía instalada
entre 𝑄 , 𝑄 y 𝑄 era de 480 ton/hr el sistema tiene una capacidad instalada mayor a la capacidad requerida,
por lo que opera como una configuración de fraccionamiento con capacidad ociosa. Esta configuración se
mantiene al añadir el cuarto equipo.
Como desconocemos el tipo de industria de la que es parte el sistema de transporte, trabajaremos bajo el
supuesto de que es válida la opción de que el sistema transporte una cantidad menor a la requerida.
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En base a ese supuesto, tenemos que definir los distintos escenarios y sus probabilidades respectivas
dependiendo si los equipos están disponibles o no disponibles para realizar el transporte y además limitar su
capacidad conjunta a la capacidad requerida.
Para analizar los distintos escenarios se definirá como:
𝑥 : Estado en el que se encuentra el Equipo (Disponible o No disponible), en donde 𝑥 podrá tomar los
siguientes valores:
1: Si el equipo se encuentra disponible.
0: Si el equipo se encuentra indisponible.
La probabilidad para cada escenario vendrá dado por la siguiente expresión:
𝑃 = 𝑥 × 𝐴 + (1 − 𝑥 ) × (1 − 𝐴 )
La Cantidad por transportar para cada escenario se definirá de la siguiente manera.
𝑄 = 𝑥 ×𝑄 ; 𝑄 ≤ 450
*Nota 1: 𝑄 no puede ser mayor a 450 ton/hr
*Nota 2: 𝑄 de momento es desconocido.
La cantidad de escenarios probables se muestra en la siguiente tabla
Tabla 3. Escenarios Probables con Q4 desconocido

𝐸𝑠𝑐
𝑬𝟏 𝑬𝟐 𝑬𝟑 𝑬𝟒 𝑷𝒆𝒔𝒄𝒋 𝑸𝒆𝒔𝒄𝒋
𝑥
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 1 31% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 1 1 1 9% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 0 1 1 13% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 0 1 1 4% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 1 0 1 12% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 1 0 1 3% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 0 0 1 5% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 0 0 1 1% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 0 8% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 1 1 0 2% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 0 1 0 3% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 0 1 0 1% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 1 0 0 3% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 1 0 0 1% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 1 0 0 0 1% 𝑄
𝐸𝑠𝑐 0 0 0 0 0% 𝑄
De momento el valor de Q de cada escenario será una variable que quedará dependiendo en función de 𝑄 .
La Disponibilidad del sistema vendrá calculada a partir de la siguiente expresión:
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∑ 𝑃 ×𝑄
𝐴 =
𝑄
Se nos solicita que la Disponibilidad del sistema sea de un 90%. Dado que nuestra única variable desconocida
es 𝑄 , es posible utilizar la función SOLVER que nos proporciona Excel para determinar el valor de 𝑄 que
cumpla con la disponibilidad solicitada, o bien también es factible iterar.
Utilizando el “Solver” obtenemos que el valor para 𝑄 debe de ser de al menos 148,4 (ton/hr) para garantizar
una disponibilidad del sistema sea del 90%. Lo que es equivalente a tener un equipo con capacidad de 450
(ton/hr) y con disponibilidad del 90%.
Reemplazando el valor de 𝑄 obtenido es posible actualizar los valores de Qesc.
Tabla 4. Capacidad de los escenarios probables, para Q4 = 148,4 ton/hr
𝐸𝑠𝑐
𝑬𝟏 𝑬𝟐 𝑬𝟑 𝑬𝟒 𝑷𝒆𝒔𝒄𝒋 𝑸𝒆𝒔𝒄𝒋
𝑥
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 1 31% 450,0
𝐸𝑠𝑐 0 1 1 1 9% 450,0
𝐸𝑠𝑐 1 0 1 1 13% 448,4
𝐸𝑠𝑐 0 0 1 1 4% 308,4
𝐸𝑠𝑐 1 1 0 1 12% 450,0
𝐸𝑠𝑐 0 1 0 1 3% 328,4
𝐸𝑠𝑐 1 0 0 1 5% 288,4
𝐸𝑠𝑐 0 0 0 1 1% 148,4
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 0 8% 450,0
𝐸𝑠𝑐 0 1 1 0 2% 340,0
𝐸𝑠𝑐 1 0 1 0 3% 300,0
𝐸𝑠𝑐 0 0 1 0 1% 160,0
𝐸𝑠𝑐 1 1 0 0 3% 320,0
𝐸𝑠𝑐 0 1 0 0 1% 180,0
𝐸𝑠𝑐 1 0 0 0 1% 140,0
𝐸𝑠𝑐 0 0 0 0 0% 0,0
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3.2 CASO 2: DISPERSIÓN

Considere los siguientes datos sobre los componentes principales de un camión de extracción y realice
gráficas de dispersión de N vs MTTR y N vs Cintervención. Determine componentes más críticos del camión de
extracción.
Tabla 5. Componentes principales, Camión de Extracción.
Componentes N MTTR C Intervención

BATERIA 11 8,87 2.200
CABINA 2 7,65 670
COMPRESOR-SISTEMA A/C 11 22,02 16.860
CONVERTIDOR DE TORQUE 2 15,38 4.485
ESTANQUE COMBUSTIBLE 12 8,41 17.895
FRENO SERVICIO 22 6,65 3.275
INYECTOR COMBUSTIBLE 9 13,24 6.990
LINEAS SISTEMA ENFRIAMIENTO 8 24,83 31.880
LUCES 16 5,6 6.590
MOTOR 9 10,76 100.040
RADIADOR 9 11,52 12.895
SENSOR VELOCIDAD TRANSMISION 11 14,91 13.020
SISTEMA AIRE ACONDICIONADO 25 23,07 65.295
TOLVA 16 13,24 6.460
TRANSMISION 25 26,53 2.535
TURBO 7 40,25 84.840
Promedio (para los ejes) 12,19 15,81 23.495,63
Desarrollo
Para determinar la criticidad de los componentes de un sistema, utilizaremos los gráficos de dispersión, o
diagrama Jack-Knife.
El Diagrama Jack-Knife, es un método para analizar el tiempo de inactividad o indisponibilidad de equipos o

sistemas usando diagramas de dispersión. La elaboración de este diagrama busca clasificar el impacto de las
fallas, a partir de datos como la frecuencia de fallas y tiempo medio de reparación o el costo de la reparación.
Un diagrama de dispersión puede ser dividido en cuatro cuadrantes que permitan que las fallas sean
clasificadas en: agudos, crónico, agudo/crónico y bajo control.
Mediante este gráfico, se puede fácilmente identificar los problemas que afectan a la confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad del sistema o equipos.
La elaboración de un diagrama de dispersión, requiere inicialmente establecer el parámetro que deseamos

medir (KPI). En general, los parámetros que generan mayor impacto en la productividad, son el tiempo medio
de reparación (MTTR) y el Costo de la intervención (𝐶 ó ).
De esta manera podemos establecer como KPI lo siguiente:
1) 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑁 ∗ 𝑀𝑇𝑇𝑅
2) 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑁 ∗ 𝐶 ó
Donde:
N : número de intervenciones
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Respecto a la base metodológica de los gráficos de dispersión, el eje X corresponderá al número de

intervenciones del equipo (frecuencia de falla) y el eje Y corresponderá al tiempo medio de reparación
(MTTR), o al Costo de intervención (𝐶 ó ).
De esta forma, con los datos presentados en la tabla 5 se obtienen los siguientes gráficos:
Agudo Agudo y
Crónico
Bajo Control Crónico
Figura 1. Número de Intervenciones vs Tiempo Medio de Reparación
Figura 2. Número de Reparaciones vs Costo de Reparación
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Para determinar el valor donde cruza el eje X y Y, se calcula el promedio del número de intervenciones, del
MTTR y del Cintervención, como se muestra al final de la tabla 5.
Los elementos cuyo número de intervenciones supera el promedio, estarán en los cuadrantes de la derecha
- “crónicos”. Si el MTTR de la intervención de un elemento, supera el promedio, estará en los cuadrantes
superiores – “agudos”. En caso de estar en la sobre ambos promedios, se dice que son “crónicos y agudos”,
mientras que los que están en el cuadrante inferior, estarían en una criticidad normal o “bajo control”.
La lógica nos indica que los elementos que estén más arriba y a la derecha, serán más críticos. Por ejemplo
la TRANSMISIÓN y el SISTEMA DE AIRE ACONDICIONADO. Sin embargo, si queremos conocer cual elemento
es más crítico entre el FRENO SERVICIO, la TOLVA y el TURBO, sería difícil decidir sin antes dibujar “líneas de
IsoCriticidad”.
Las líneas de IsoCriticidad, serán elaboradas de acuerdo a un KPI constante. De esta forma, por ejemplo, para
la Indisponibilidad = número de intervenciones x MTTR.
Dejamos fijo ese valor (indisponibilidad*), y para un número de intervenciones X (variable de 1 a n),
calculamos el valor del MTTR como; MTTR* = Indisponibilidad / número de intervenciones*.
Para un set de número calculamos el MTTR y luego graficamos las líneas de IsoCriticidad “Indisponibilidad”.
Tabla 6. Iso-Indisponibilidad
N° Indisponibilidad
Intervenciones 500 350 200
1 500,00 350,00 200,00
2 250,00 175,00 100,00
3 166,67 116,67 66,67
4 125,00 87,50 50,00
5 100,00 70,00 40,00
6 83,33 58,33 33,33
7 71,43 50,00 28,57
8 62,50 43,75 25,00
9 55,56 38,89 22,22
10 50,00 35,00 20,00
11 45,45 31,82 18,18
12 41,67 29,17 16,67
13 38,46 26,92 15,38
14 35,71 25,00 14,29
15 33,33 23,33 13,33
16 31,25 21,88 12,50
17 29,41 20,59 11,76
18 27,78 19,44 11,11
19 26,32 18,42 10,53
20 25,00 17,50 10,00
21 23,81 16,67 9,52
22 22,73 15,91 9,09
23 21,74 15,22 8,70
24 20,83 14,58 8,33
25 20,00 14,00 8,00
Al graficar estos puntos sobre el gráfico de la figura 1, se tiene:
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Curvas de IsoCriticidad
Figura 3. Curvas de Isocriticidad (Indisponibilidad)
De esta forma se observa que, p.e., el TURBO, está más alejado de la curva Iso-Indisponibilidad 200, en
comparación con la TOLVA y el FRENO SERVICIO. De hecho podemos ver que el COMPRESOR SISTEMA A/C
es más Crítico que la TOLVA al encontrarse más alejado de esta curva de Iso-criticidad.
El mismo análisis puede realizarse para el costo de intervención, obteniendo los siguientes datos.
Tabla 7. Iso-Indisponibilidad
N° Costo de Mantenimiento
Intervenciones 1.000.000 800.000 500.000
1 1.000.000 800.000 200,00
2 500.000 400.000 100,00
3 333.333 266.667 66,67
4 250.000 200.000 50,00
5 200.000 160.000 40,00
6 166.667 133.333 33,33
7 142.857 114.286 28,57
8 125.000 100.000 25,00
9 111.111 88.889 22,22
10 100.000 80.000 20,00
11 90.909 72.727 18,18
12 83.333 66.667 16,67
13 76.923 61.538 15,38
14 71.429 57.143 14,29
15 66.667 53.333 13,33
16 62.500 50.000 12,50
17 58.824 47.059 11,76
18 55.556 44.444 11,11
19 52.632 42.105 10,53
20 50.000 40.000 10,00
21 47.619 38.095 9,52
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22 45.455 36.364 9,09

23 43.478 34.783 8,70
24 41.667 33.333 8,33
25 40.000 32.000 8,00
Al representar las curvas de IsoCriticidad “Costo de Mantenimiento”, sobre la figura 2, obtenemos:
Figura 4. Curvas de Isocriticidad (Costo de Mantenimiento)
Tabla 8. Ranking de Indisponibilidad y Costos de Mantenimiento
Ranking Componentes Indisponibilidad Ranking Componentes Costos Mantto

1 TRANSMISION 663,25 1 SISTEMA AIRE ACONDICIONADO 1.632.375
2 SISTEMA AIRE ACONDICIONADO 576,75 2 MOTOR 900.360
3 TURBO 281,75 3 TURBO 593.880
4 COMPRESOR-SISTEMA A/C 242,22 4 LINEAS SISTEMA ENFRIAMIENTO 255.040
5 TOLVA 211,84 5 ESTANQUE COMBUSTIBLE 214.740
6 LINEAS SISTEMA ENFRIAMIENTO 198,64 6 COMPRESOR-SISTEMA A/C 185.460
7 SENSOR VELOCIDAD TRANSMISION 164,01 7 SENSOR VELOCIDAD TRANSMISION 143.220
8 FRENO SERVICIO 146,3 8 RADIADOR 116.055
9 INYECTOR COMBUSTIBLE 119,16 9 LUCES 105.440
10 RADIADOR 103,68 10 TOLVA 103.360
11 ESTANQUE COMBUSTIBLE 100,92 11 FRENO SERVICIO 72.050
12 BATERIA 97,57 12 TRANSMISION 63.375
13 MOTOR 96,84 13 INYECTOR COMBUSTIBLE 62.910
14 LUCES 89,6 14 BATERIA 24.200
15 CONVERTIDOR DE TORQUE 30,76 15 CONVERTIDOR DE TORQUE 8.970
16 CABINA 15,3 16 CABINA 1.340
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3.3 CASO 3: CRITICIDAD

Considere la siguiente planta y realice análisis completo de criticidad: Costo de Falta y Costo de
Mantenimiento.
Figura 5. Diagrama de Proceso de la Planta.
El proceso está diseñado para trabajar a 2.000 [ton/hr]. Se trabajará a 2 turnos de 8 horas, 5 días a la semana,
las 52 semanas al año. El precio por tonelada es de 10 [u.m], el 25 % del valor de venta es costo fijo, la razón
entre costo fijo y variable es de 1 es a 1.
Tabla 9. Datos de los Equipos del Proceso
Capacidad
Equipo Descripción MTBF (hr) MTTR (hr)
(ton/hr)
M Mezcladora 2.000 3.015,0 18,8
𝐶 Cocedora 1 700 930,0 20,5
𝐶 Cocedora 2 700 1.252,5 10,9
P Pasteurizadora 1.500 407,5 43,1
Subsist. Molduras
𝑋 Moldura 1 380 1.077,5 52,6
𝑋 Moldura 2 380 1.155,0 33,8
𝑋 Moldura 3 380 1.600,0 25,5
𝑋 Moldura 4 380 927,5 22,1
𝑋 Moldura 5 380 1.262,5 22,9
AAA Múltiple 600 4.201,5 83,1
E Empaquetadora 2.000 752,5 40,9
Desarrollo
Se nos solicita realizar un análisis completo de criticidad del sistema y sus costos de mantenimiento y de
falta. Por ello comenzaremos entendiendo la interacción de los equipos en el diagrama de proceso hasta
llegar a los costos de ineficiencia de cada equipo.
El diagrama del proceso nos indica que la mezcladora abastece con 2.000 ton/hr a las dos cocedoras con 700
ton/hr y al Multiple AAA con 600 ton/hr, por lo que estas máquinas trabajan al 100 % de su capacidad. A su
vez las dos cocedoras abastecen a la Pasteurizadora con 1.400 ton/hr, esta última no estaría trabajando a
toda su capacidad. Luego la Pasteurizadora abastece al subsistema de Molduras, que tiene una capacidad
instalada de 1.900 ton/hr, y para satisfacer la demanda del proceso es requerido que al menos 4 de ellas
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estén disponibles. De las molduras y el múltiple se dirigen el producto a la empaquetadora que tiene una
capacidad de 2.000 ton/hr donde finalizará su proceso.
Dado lo descrito anteriormente, el diagrama lógico funcional del sistema será el siguiente:
Figura 6. Diagrama Lógico Funcional del Proceso
Disponibilidad de los Equipos
Lo primero que se obtendrá será la Disponibilidad e Indisponibilidad para cada uno de los equipos a través
de la siguiente expresión:
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴 =
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Donde:
𝐴 : Es la disponibilidad del Equipo i.
(1 − 𝐴 ): Es la indisponibilidad del Equipo i
𝑀𝑇𝐵𝐹 : Mean Time Between Failures del Equipo i en horas
𝑀𝑇𝑇𝑅 : Mean Time To Repair del Equipo i en horas
Donde i, será cada uno de los equipos descritos en la tabla 9.
En la siguiente tabla se visualiza la disponibilidad e indisponibilidad calculada para cada equipo:
Tabla 10. Disponibilidad e Indisponibilidad por Equipo
Equipo 𝐌𝐓𝐁𝐅𝒊 𝐌𝐓𝐓𝐑 𝒊 𝑨𝒊 (𝟏 − 𝑨𝒊 )

M 3015,0 18,8 99,38% 0,62%
𝐶 930,0 20,5 97,84% 2,16%
𝐶 1252,5 10,9 99,14% 0,86%
P 407,5 43,1 90,43% 9,57%
𝑋 1077,5 52,6 95,34% 4,66%
𝑋 1155,0 33,8 97,16% 2,84%
𝑋 1600,0 25,5 98,43% 1,57%
𝑋 927,5 22,1 97,67% 2,33%
𝑋 1262,5 22,9 98,22% 1,78%
AAA 4201,5 83,1 98,06% 1,94%
E 752,5 40,9 94,85% 5,15%
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Disponibilidad del sistema
A partir del diagrama lógico funcional del sistema, identificamos que todos los equipos estarían funcionando
en serie exceptuando los equipos moldura que funcionan como un subsistema en redundancia parcial 4 de
5. No obstante el subsistema de Moldura funciona en serie al interactuar con los otros subsistemas. Es por
ello la disponibilidad del sistema vendrá dado por la siguiente expresión:
𝐴 =𝐴 ×𝐴 ×𝐴 ×𝐴 ×𝐴 ×𝐴 ×𝐴
En donde la disponibilidad de cada subsistema corresponderá a la del equipo que la compone, claro está que
para subsistema de molduras (𝐴 ) la disponibilidad se calculará de otra manera ya que este cuenta con 5
equipos de molduras.
𝐴 =𝐴 ;𝐴 =𝐴 ; 𝐴 =𝐴 ;𝐴 =𝐴 ;𝐴 =𝐴 ; 𝐴 =𝐴
Para calcular la disponibilidad del subsistema de molduras trabajaremos bajo el supuesto que deben trabajar
con una capacidad de 1.400 ton/hr en todo momento. Si entre la combinación de equipos no son capaces
de proveer 1.400 ton/hr entonces se considerará que el sistema no está disponible.
𝑦 : Estado en el que se encuentra el Equipo (Disponible o No disponible), en donde 𝑦 podrá tomar los
siguientes valores:
1: Si el equipo se encuentra disponible.
0: Si el equipo se encuentra indisponible.
Donde j, corresponderá a cada uno de los equipos de Molduras.
Dado que se requiere que al menos 4 de las 5 Molduras estén funcionando para garantizar los 1.400 ton/hr
es posible distinguir los siguientes escenarios:
Tabla 11. Escenarios de Subsistema de Molduras

𝐸𝑠𝑐
𝑿𝟏 𝑿𝟐 𝑿𝟑 𝑿𝟒 𝑿𝟓 𝑷𝒆𝒔𝒄𝒏 𝑸𝒆𝒔𝒄𝒏
𝑦
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 1 1 87,5% 1.400
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 1 0 1,6% 1.400
𝐸𝑠𝑐 1 1 1 0 1 2,1% 1.400
𝐸𝑠𝑐 1 1 0 1 1 1,4% 1.400
𝐸𝑠𝑐 1 0 1 1 1 2,6% 1.400
𝐸𝑠𝑐 0 1 1 1 1 4,3% 1.400
La probabilidad para cada escenario se obtuvo de acuerdo a la siguiente expresión:
𝑃 = 𝑌 × 𝐴 + 1 − 𝑦 × (1 − 𝐴 )
𝑃 : Es la probabilidad del escenario n, donde n va de 1 a 6.
La Disponibilidad del subsistema de molduras se obtendrá mediante lo siguiente:
∑ 𝑃 ×𝑄
𝐴 =
𝑄
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Donde:
𝑄 : Es la capacidad del escenario n en (ton/hr), donde n va de 1 a 6.
𝑄 : Es la capacidad requerida por el sistema (1.400 ton/hr)
k: corresponderá a cada uno de los subsistemas que mencionamos anteriormente.
A continuación se muestran las Disponibilidad e indisponibilidades de los Equipos, Subsistemas y del sistema.
Tabla 12. Disponibilidad e Indisponibilidad de Equipos, Subsistemas y Sistema
Equipo /
𝑨𝒊 (𝟏 − 𝑨𝒊 ) 𝑨𝒌 (𝟏 − 𝑨𝒌 )
Subsistema
M 99,38% 0,62% 99,38% 0,62%
𝐶 97,84% 2,16% 97,84% 2,16%
𝐶 99,14% 0,86% 99,14% 0,86%
P 90,43% 9,57% 90,43% 9,57%
𝑆𝑢𝑏 99,37% 0,63%
𝑋 95,34% 4,66%
𝑋 97,16% 2,84%
𝑋 98,43% 1,57%
𝑋 97,67% 2,33%
𝑋 98,22% 1,78%
AAA 98,06% 1,94% 98,06% 1,94%
E 94,85% 5,15% 94,85% 5,15%
𝐴 = 80,57%
(1 − 𝐴 ) = 19,43%
Impacto Crítico del Sistema y Subsistemas
Para poder llegar a determinar el impacto crítico de cada equipo primero se debe establecer lo siguiente:
𝐼 = 100%
(1 − 𝐴 ) × 𝐼
𝐼 =
∑ (1 − 𝐴 )
Donde 𝐼 : Es el impacto crítico del sistema.
𝐼 : Impacto Critico del Subsistema k.
(1 − 𝐴 ): Indisponibilidad del subsistema k
En donde k corresponderá a cada uno de los subsistemas que mencionamos anteriormente.
El impacto crítico del subsistema vendría siendo el aporte que tiene cada subsistema en el impacto crítico
del Sistema.
TRABAJO FINAL | 14
Tabla 13. Impacto Crítico de Subsistema
Equipo /
𝑨𝒊 (𝟏 − 𝑨𝒊 ) 𝑨𝒌 (𝟏 − 𝑨𝒌 ) 𝑰𝑪𝒓𝒊𝒕 𝒌
Subsistema
M 99,38% 0,62% 99,38% 0,62% 2,95%
𝐶 97,84% 2,16% 97,84% 2,16% 10,31%
𝐶 99,14% 0,86% 99,14% 0,86% 4,11%
P 90,43% 9,57% 90,43% 9,57% 45,71%
𝑆𝑢𝑏 99,37% 0,63% 3,02%
𝑋 95,34% 4,66%
𝑋 97,16% 2,84%
𝑋 98,43% 1,57%
𝑋 97,67% 2,33%
𝑋 98,22% 1,78%
AAA 98,06% 1,94% 98,06% 1,94% 9,27%
E 94,85% 5,15% 94,85% 5,15% 24,62%
(1 − 𝐴 ) 20,93%
Impacto Crítico e Impacto de los Equipos
Realizando la misma analogía del sistema para los subsistemas. El impacto crítico del equipo se determinará
de la siguiente manera:
(1 − 𝐴 ) × 𝐼
𝐼 =
∑ (1 − 𝐴 )
𝐼 : Impacto Critico del Subsistema k.
(1 − 𝐴 ): Indisponibilidad del Equipo i.
𝑚 : será el número total de equipos presentes en cada subsistema.
El Impacto de cado uno de los equipos se calculará como:

𝐼 × (1 − 𝐴 )
𝐼 =
(1 − 𝐴 )
Tabla 14. Impacto Critico e Impacto de Equipos
Equipo /
𝑨𝒊 (𝟏 − 𝑨𝒊 ) 𝑨𝒌 (𝟏 − 𝑨𝒌 ) 𝑰𝑪𝒓𝒊𝒕 𝒌 𝑰𝑪𝒓𝒊𝒕 𝒊 𝑰𝒊
Subsistema
M 99,38% 0,62% 99,38% 0,62% 2,95% 2,95% 92,84%
𝐶 97,84% 2,16% 97,84% 2,16% 10,31% 10,31% 92,84%
𝐶 99,14% 0,86% 99,14% 0,86% 4,11% 4,11% 92,84%
P 90,43% 9,57% 90,43% 9,57% 45,71% 45,71% 92,84%
𝑆𝑢𝑏 99,37% 0,63% 3,02%
𝑋 95,34% 4,66% 1,07% 4,46%
𝑋 97,16% 2,84% 0,65% 4,46%
𝑋 98,43% 1,57% 0,36% 4,46%
𝑋 97,67% 2,33% 0,53% 4,46%
𝑋 98,22% 1,78% 0,41% 4,46%
AAA 98,06% 1,94% 98,06% 1,94% 9,27% 9,27% 92,84%
E 94,85% 5,15% 94,85% 5,15% 24,62% 24,62% 92,84%
TRABAJO FINAL | 15
Costos de Ineficiencia
Para calcular los costos de ineficiencia se definirán las siguientes variables:
𝑄: Capacidad de producción [ton/hr]
𝑃: Precio por tonelada [u.m/ton]
𝐶 : Costo fijo [u.m/ton]
𝐶 : Costo Variable [u.m/ton]
A partir de los datos del enunciado obtenemos los siguientes valores:
𝑄 = 2.000 [𝑡𝑜𝑛/ℎ𝑟] ; 𝑃 = 10[𝑢. 𝑚/𝑡𝑜𝑛]

𝐶 = 0,25 × 𝑃 [𝑢. 𝑚/𝑡𝑜𝑛] = 2,5 [𝑢. 𝑚/𝑡𝑜𝑛] ; 𝐶 =𝐶
Los costos de ineficiencia corresponden a la facturación perdida menos los costos variables:
𝐶 = 𝑄 × 𝑃 − 𝑄 × 𝐶 = 15.000 [𝑢. 𝑚/ℎ𝑟]
𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 ℎ𝑟 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ℎ𝑟

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 = 2 ×8 ×5 × 52 = 4.160
𝐷𝑖𝑎 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
𝑢. 𝑚 ℎ𝑟
𝐶 _ =𝐶 × ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 × (1 − 𝐴 ) = 15.000 × 4.160 × 0,1943
ℎ𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑢. 𝑚
𝐶 _ = 12.126.946,2
𝑎ñ𝑜
El costo de ineficiencia del sistema anual es de 12.126.946 u.m.
Los costos de ineficiencia para cada equipo y subsistema están asociado a su impacto crítico sobre el sistema.
𝐶 _ =𝐶 _ ×𝐼
𝐶 _ =𝐶 _ ×𝐼
Tabla 15. Impacto Critico de Subsistema
Equipo /
𝑰𝑪𝒓𝒊𝒕 𝒌 𝑰𝑪𝒓𝒊𝒕 𝒊 𝑰𝒊 𝑪𝒊𝒏𝒆𝒇𝒌 _𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝑪𝒊𝒏𝒆𝒇𝒊 _𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍
Subsistema
M 2,95% 2,95% 92,84% 358.247,6 358.247,6
𝐶 10,31% 10,31% 92,84% 1.250.684,4 1.250.684,4
𝐶 4,11% 4,11% 92,84% 498.915,0 498.915,0
P 45,71% 45,71% 92,84% 5.543.702,7 5.543.702,7
𝑆𝑢𝑏 3,02% 366.387,5
𝑋 1,07% 4,46% 129.510,4
𝑋 0,65% 4,46% 78.964,0
𝑋 0,36% 4,46% 43.652,5
𝑋 0,53% 4,46% 64.767,4
𝑋 0,41% 4,46% 49.493,2
AAA 9,27% 9,27% 92,84% 1.123.892,7 1.123.892,7
E 24,62% 24,62% 92,84% 2.985.116,5 2.985.116,5
TRABAJO FINAL | 16
3.4 CASO 4.1: POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

Considere los siguientes datos de TBF y datos de costos e intervenciones. Realice una recomendación sobre
una política de mantenimiento para los equipos. Identifique cada uno de los KPI de mantenimiento que serán
resultado de la política.
Tabla 16. Tiempo entre fallas para el equipo. Tabla 17. Datos de Costos
TBF
20
168 𝐶 : 1.200
192 𝐶 : 6.500
193 𝑀𝑇𝑇𝑅 : 3,2
214 𝑀𝑇𝑇𝑅 : 10
217 𝑇 6.000
. 𝑎ñ𝑜:
228
232
237 Donde:
241
251 𝐶 : costo de cada intervención preventiva
264
269 𝐶 : costo de cada intervención en emergencia
269
𝑀𝑇𝑇𝑅 : tiempo medio de reparación preventiva
273
274 𝑀𝑇𝑇𝑅 : tiempo medio de reparación correctiva
328
335 𝑇 . 𝑎ñ𝑜: horas de operación al año.
440
583
Desarrollo
En general, la política de mantenimiento de un equipo requiere del análisis del comportamiento de fallas y
los costos de mantención. Durante este análisis, se busca en parte determinar los costos globales de
mantención, para lo cual será necesario calcular la esperanza de costo para las intervenciones tanto
preventivas como correctivas.
La estimación de la esperanza de costos de mantenimiento de un equipo, vendrá dada por la probabilidad

de fallo en tiempo T, multiplicada por el costo de reparación, más la probabilidad de sobrevivencia
(confiabilidad) a tiempo T, multiplicada por el costo de mantenimiento predictivo, es decir:
𝐶 × 𝐹(𝑇) + 𝐶 × 𝑅(𝑇)
𝐸 =
𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
𝑀𝑇𝐵𝑀 = 𝑅(𝑇) × 𝑇 + 𝐹(𝑇) × 𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 𝑅(𝑇) × 𝑀𝑇𝑇𝑅 + 𝐹(𝑇) × 𝑀𝑇𝑇𝑅
Donde:
Ec: Esperanza de Costos

F(T): probabilidad de falla al tiempo T
TRABAJO FINAL | 17
R(T): Confiabilidad al tiempo T.

MTBMT: Tiempo medio de mantención, para la política T.
MTTRT: Tiempo medio de reparación, para la política T.
En primera instancia asumiremos que el comportamiento de tasa de fallos del equipo se ajusta a una
distribución Weibull como sigue:
𝐹(𝑡) = 1 − 𝑒
Luego la confiabilidad es
𝑅(𝑡) = 1 − 𝐹(𝑡) = 𝑒
Para determinar los parámetros α y β, de la función Weibull, hacemos uso de la función logarítmica, para
llegar a la siguiente expresión:
𝑙𝑛 −𝑙𝑛 𝑅(𝑡) = 𝛽 ∙ 𝑙𝑛(𝑡 − 𝑇𝑜) − 𝛽 ∙ 𝑙𝑛(𝛼)
Interpretando esta función como la recta
𝑦 =𝑎∙𝑥+𝑏
Luego:
𝛽=𝑎
𝛼=𝑒
Ahora bien, necesitamos determinar la función F(t) para poder estimar tales parámetros.
A partir de los datos en la tabla 16, podemos determinar el comportamiento de la tasa de fallos, y con ello la
confiabilidad del equipo; F(t) y R(t) respectivamente.
Cuando no se dispone de intervalos regulares, es decir, la información de los fallos corresponde a tiempos
de fallo en los que cada elemento falla a un determinado tiempo de funcionamiento sin ninguna relación
sencilla entre los espacios de tiempo entre fallas, se necesita un modo para determinar la función F(t) y esto
se realiza a través de un estimador no paramétrico basado en el orden de las fallas. Existen varios
estimadores.
El estimador asigna una probabilidad de ocurrencia de fallo a un intervalo de tiempo determinado y

formalmente corresponde a una función estadística compleja, denominada Rango Mediana (RM)
Existen varios estimadores del rango mediana, sin embargo, uno de los más usados corresponde al estimador
( , )
de Bernard, donde 𝑅𝑀 = .
( , )
Donde:
i: es el ranking del tiempo de falla.
n: es el número total de datos.
TRABAJO FINAL | 18
Haciendo uso de este estimador para la función de densidad, hacemos el cálculo de 𝐹(𝑡) y 𝑅(𝑡) para los
datos de la tabla 16, ordenando los tiempos entre fallas en forma creciente. Así mismo, podemos calcular
los logaritmos, según mostrado arriba. La tabla 18 muestra los resultados.
Tabla 18. Tiempo entre fallas para el equipo.
TBF Ranking 𝑭(𝒕) 𝑹(𝒕) = 𝟏 − 𝑭(𝒕) 𝒍𝒏(𝒕) 𝒍𝒏 −𝒍𝒏 𝑹(𝒕)

20 1 0,03431 0,96569 2,996 -3,35480
168 2 0,08333 0,91667 5,124 -2,44172
192 3 0,13235 0,86765 5,257 -1,95214
193 4 0,18137 0,81863 5,263 -1,60881
214 5 0,23039 0,76961 5,366 -1,33989
217 6 0,27941 0,72059 5,380 -1,11570
228 7 0,32843 0,67157 5,429 -0,92095
232 8 0,37745 0,62255 5,447 -0,74669
237 9 0,42647 0,57353 5,468 -0,58708
241 10 0,47549 0,52451 5,485 -0,43805
251 11 0,52451 0,47549 5,525 -0,29651
264 12 0,57353 0,42647 5,576 -0,15992
269 13 0,62255 0,37745 5,595 -0,02602
269 14 0,67157 0,32843 5,595 0,10744
273 15 0,72059 0,27941 5,609 0,24300
274 16 0,76961 0,23039 5,613 0,38388
328 17 0,81863 0,18137 5,793 0,53486
335 18 0,86765 0,13235 5,814 0,70423
440 19 0,91667 0,08333 6,087 0,91024
583 20 0,96569 0,03431 6,368 1,21557
Graficando 𝑙𝑛 −𝑙𝑛 𝑅(𝑡) 𝑣𝑠 𝑙𝑛(𝑡), obtenemos;
Figura 7. Regresión lineal en escala logarítmica de la función de densidad
De esta forma, de la ecuación de la recta tenemos:

,
𝛽 = 1,5311; 𝛼=𝑒 , = 328,69
TRABAJO FINAL | 19
Ya tenemos los parámetros para el cálculo de la función de densidad, necesaria para poder estimar
parámetros como la esperanza de costos, el tiempo medio de reparación, la disponibilidad, y el presupuesto
de mantenimiento, en función del tiempo (t). A continuación se presentan las ecuaciones para el cálculo, y
en la tabla 19 los resultados:
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 𝑅(𝑡) ∙ 𝑀𝑇𝑇𝑅 + 𝐹(𝑡) ∙ 𝑀𝑇𝑇𝑅
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝐹(𝑡); 𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑚𝑎𝑛𝑛
𝑀𝑇𝐵𝑀 = 𝑅(𝑡) ∙ 𝑡 + 𝐹(𝑡) ∙ 𝑀𝑇𝐵𝐹

𝐶 ∙ 𝐹(𝑡) + 𝐶 ∙ 𝑅(𝑡)
𝐸 (𝑡) =
El número de intervenciones en tiempo t,
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜
𝑁 (𝑡) =
𝑁 (𝑡) = 𝑁 (𝑡) ∙ 𝑅(𝑡)
𝑁 (𝑡) = 𝑁 (𝑡) ∙ 𝐹(𝑡)

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜 − 𝑁 (𝑡) ∙ 𝑀𝑇𝑇𝑅 + 𝑁 (𝑡) ∙ 𝑀𝑇𝑇𝑅
𝐴(𝑡) =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜
Tabla 19. Parámetros de confiabilidad para la determinación de la política de mantenimiento
tiempo R(t) F(t) MTTRt MTBFt MTBMt Ec(t) Nint(t) Nprev(t) Ncorr(t) A(t) Ppto(t)
0 1 0
4 0,9988 0,0012 3,2080 2,31 4,00 167,3924 832,64 831,66 0,98 55,48% 1.004.354
12 0,9937 0,0063 3,2428 7,21 11,97 81,0753 394,41 391,92 2,48 78,68% 486.452
20 0,9863 0,0137 3,2932 12,05 19,89 54,8924 258,80 255,25 3,55 85,80% 329.355
60 0,9286 0,0714 3,6857 35,95 58,28 25,4745 96,83 89,91 6,92 94,05% 152.847
100 0,8505 0,1495 4,2166 59,26 93,91 20,3037 61,15 52,00 9,14 95,70% 121.822
140 0,7627 0,2373 4,8140 81,83 126,19 18,7619 45,80 34,93 10,87 96,33% 112.572
180 0,6717 0,3283 5,4327 103,50 154,88 18,3403 37,43 25,14 12,29 96,61% 110.042
190 0,6490 0,3510 5,5868 108,76 161,48 18,3174 35,91 23,31 12,61 96,66% 109.904
192 0,6445 0,3555 5,6175 109,80 162,78 18,3155 35,63 22,96 12,67 96,66% 109.893
194 0,6400 0,3600 5,6482 110,84 164,06 18,3144 35,35 22,63 12,73 96,67% 109.886
196 0,6355 0,3645 5,6788 111,88 165,34 18,3140 35,08 22,30 12,79 96,68% 109.884
198 0,6310 0,3690 5,7093 112,92 166,60 18,3144 34,82 21,97 12,85 96,69% 109.886
200 0,6265 0,3735 5,7399 113,95 167,86 18,3155 34,56 21,65 12,91 96,69% 109.893
220 0,5821 0,4179 6,0414 124,14 179,95 18,3594 32,26 18,78 13,48 96,75% 110.156
240 0,5390 0,4610 6,3349 134,05 191,16 18,4485 30,38 16,37 14,01 96,79% 110.691
260 0,4973 0,5027 6,6185 143,66 201,52 18,5669 28,83 14,34 14,49 96,82% 111.401
280 0,4573 0,5427 6,8905 152,97 211,06 18,7037 27,53 12,59 14,94 96,84% 112.222
300 0,4191 0,5809 7,1499 161,96 219,82 18,8512 26,44 11,08 15,36 96,85% 113.107
320 0,3830 0,6170 7,3959 170,64 227,84 19,0039 25,51 9,77 15,74 96,86% 114.024
340 0,3488 0,6512 7,6278 178,98 235,15 19,1578 24,71 8,62 16,09 96,86% 114.947
TRABAJO FINAL | 20
Se observa que el menor valor en costo lo obtenemos en el tiempo t =196 horas. Tambien podemos observar
que que la variación del presupuesto, entre el tiempo 160 y 340 es de aprox. 5%. Por lo que cualquier política
de mantenimiento preventivo en ese rango de tiempo podría parecer buena para minimizar los costos.
Para confirmar que nuestra política es preventiva, verificaremos cual es el MTBF del equipo, usando
expresión:
𝛽+1
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝛼 ∙ 𝛤
𝛽
De esto, obtenemos que el MTBF para el equipo es:
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 296 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Por lo que cualquier política preventiva, tendría que ser en un tiempo menor al MTBF.
Podemos graficar los costos de intervención preventivo, correctivo y el costo global, obteniendo:
Figura 8. Costo de intervención
De esta forma, nuestra política de mantenimiento estará basada en el menor costo global de intervención.
Tabla 20. Política de Mantenimiento - Caso Base
Política de Manteminiento Preventiva Cíclica

Objetivo Mínimizar los costos de intervención
MTBM 196 u.t
Esperanza de costo de intervención 18,3140 u.m
Presupuesto 109.884 u.m
Disponibilidad esperada 96,68%
Número de intervenciones 35, con 63% preventivas.
TRABAJO FINAL | 21
3.5 CASO 4.2: POLÍTICA DE MANTENIMIENTO SISTÉMICO

Suponga un sistema compuesto por 2 equipos (X, Y y Z) en configuración en serie. Este sistema debe operar
por 7.000 horas al año. La información de los equipos X, Y y Z, se entrega a continuación
Tabla 21. Información de los equipos
Equipo X Equipo Y Equipo Z

Distribución Confiabilidad Weibull Weibull Weibull
Parámetro α 250 125 280
Parámetro β 2 1,8 2,5
Cp (UM/intervención) 1.900 1.800 1.200
Ce (UM/intervención) 8.800 9.200 8.400
MTTR preventivo (horas) 5 3 4
MTTR correctivo (horas) 10 8 12
a. Calcule el MTBF de cada equipo.

b. Determine la política de mantenimiento óptima para cada equipo de manera independiente
c. Recomiende la política de mantenimiento global más conveniente para el sistema.
d. En relación a la respuesta c) indique la disponibilidad esperada de cada equipo, la cantidad de
intervenciones en el año y el costo de la intervención promedio.
Desarrollo
Iniciaremos calculando el MTBF de cada equipo, según indica el punto a) del enunciado.
a. Cálculo del MTBF de cada equipo
Dado que la función de densidad de los 3 equipos, se ajusta a una distribución Weibull, podemos calcular el
MTBF como sigue:
𝛽+1
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝛼 ∙ 𝛤
𝛽
Tabla 22. Cálculo del MTBF de cada equipo
Equipo X Equipo Y Equipo Z

Weibull Weibull Weibull
Parámetro α 250 125 280
Parámetro β 2 1,8 2,5
MTBFi 221,56 111,16 248,43
b. Política de mantenimiento óptima para cada equipo de manera independiente
Ahora bien, para la determinación de la política de mantenimiento óptima para cada equipo, realizamos el
mismo procedimiento del caso 4.1: “Políticas de Mantenimiento” anterior, a partir de los datos de los
parámetros α y β, y todos los datos aportados en la tabla 21.
Así, podemos calcular la función R(t), F(t), costos de mantenimiento preventivo, correctivo, disponibilidad y
presupuesto.
TRABAJO FINAL | 22
Por simplificación, colocaremos los gráficos de esperanza de costos para cada equipo, y una tabla resumen
con el resultado del mínimo costo de intervención.
Figura 9. Esperanza de costos de intervención para el equipo X
Figura 10. Esperanza de costos de intervención para el equipo Y
Figura 11. Esperanza de costos de intervención para el equipo Z
TRABAJO FINAL | 23
Tabla 23. Parámetros de confiabilidad para la optimización de los costos de intervención
tiempo R(t) F(t) MTTRt MTBFt MTBMt Ec (t) Nint(t) Nprev(t) Ncorr(t) A(t) Ppto(t)
X 130 0,7631 0,2369 6,185 84,3064 119,1740 28,20 55,84 42,61 13,23 95,07% 197.382
Y 64 0,7410 0,2590 4,295 39,79 57,7301 59,92 112,86 83,63 29,23 93,08% 419.413
Z 115 0,8975 0,1025 4,82 81,40 111,56 16,65 60,15 53,99 6,16 95,86% 116.556
Observamos, que para los 3 casos, el tiempo de intervención óptimo de cada equipo Ti, es menor al MTBFi
de cada equipo. El valor Beta es mayor que 1, lo que implica que el equipo está en la etapa de mayor
desgaste, por lo que una política de mantenimiento preventiva cíclica, sería aplicable como una política
adecuada para cada caso.
Estableceremos como caso Base, la política de mantenimiento de cada equipo.
Tabla 24. Política de Mantenimiento - Caso Base
Caso Base X Y Z
MTTRP ; MTTRC 5 ; 10 3;8 4 ; 12
Período [MTBMi] 130 64 115
N° Preventivas 42,6 83,6 54,0
N° Correctivas 13,2 29,2 6,2
A (disponibilidad) 95,1% 93,1% 95,9%
Presupuesto 197.382 419.413 116.556
Nótese que, en el caso base, se identifica para cada equipo, el MTTR preventivo y el MTTR correctivo a la
izquierda y la derecha respectivamente.
Considerando que cada equipo seguirá una política de mantenimiento independiente, se tendría que:
𝑃𝑝𝑡𝑜. 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = 𝑃𝑝𝑡𝑜. 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
𝐴 = 𝐴
Luego
𝑃𝑝𝑡𝑜. 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = 733.351 𝑢. 𝑚;
𝐴 = 84,8%.
c. Recomiende la política de mantenimiento global más conveniente para el sistema.
La política individual de los equipos recomendada, para minimizar la esperanza de costo, corresponde a una
política de mantenimiento preventiva cíclica. Ahora bien, si observamos la tabla 24, el período o tiempo
medio entre intervención preventiva para cada equipo es distinta.
Asumiendo que, el mantenimiento preventivo de los equipos puede ser realizado simultáneamente, se
puede asignar ciclos iguales (ó múltiplos de los ciclos de mantenimiento), con el objeto de hacer coincidir las
intervenciones, y reducir los tiempos de reparación preventiva (MTTRp) de cada equipo. De esta forma se
plantean los siguientes escenarios de intervención.
TRABAJO FINAL | 24
Caso A: Se mantiene sin variación en la política de mantenimiento, el equipo que posee un presupuesto más
elevado, es decir, el equipo Y.
La política del equipo Y es de tan solo 64 horas, mientras que los equipos X y Z, tienen un óptimo en 130 y
115. Hacer una mantención preventiva a las 64 horas, estaría en la zona de sobre-mantenimiento.
Para solventar esa situación, seleccionaremos una política para un múltiplo de 64 horas.
Partiremos con una política para los equipos X y Z de 128 horas. En este caso estaríamos cercano al punto
óptimo para el equipo X, y en la zona factible (es decir, entre el MTBM óptimo, y el MTBF) del equipo Z.
Luego, para tales equipos (X y Z), revisamos en la tabla de esperanza de costos, todos los parámetros de la
política de mantenimiento para un T = 128 horas.
Tabla 25. Política de Mantenimiento - Caso A
Caso A X Y Z
MTTRP ; MTTRC 5 ; 10 3;8 4 ; 12
Período (MTBMi) 128 64 128
Presupuesto 197.406 419.413 117.424
Luego
Ahora bien, la disponibilidad, si la calculamos como la productoria de las disponibilidades (equipos en serie),
tendríamos
𝐴∗ = 84,9%.
Sin embargo, la real disponibilidad en caso de realizar las mantenciones de forma simultánea, tendría que
ser calculada en función de los tiempos reales destinados a la intervención de los equipos. Para ello hacemos
una tabla, y seleccionamos el equipo cuyo tiempo de intervención es el mayor (MTTRp).
Tabla 26. Cálculo del tiempo medio de reparación de cada equipo bajo la política del caso A.
Caso A X Y Z
MTTRP 5 3 4
Nprevi x MTTRpi 43,5 83,6 47,5
43,5 (MTTRpX) - (83,6 - 43,5) = 40,1 (47,5 - 43,5) = 4,0
4,0 (MTTRpZ) - (40,1 - 4,0) = 36,1 -
36,1 (MTTRpY) - - -
Luego, la disponibilidad del sistema será:
𝑇. 𝑜𝑝𝑒𝑟 − (∑ 𝑁 × 𝑀𝑇𝑇𝑅 ) − ∑ 𝑁 ∗ . × 𝑀𝑇𝑇𝑅 .

𝐴 =
𝑇. 𝑜𝑝𝑒𝑟
7.000 − (13,0 × 10 − 29,2 × 8 − 7,2 × 12) − (43,5 × 5 − 4,0 × 4 − 36,1 × 3)
𝐴 =
7.000
𝐴 = 88,7%
Para esta política (Case A), tenemos que, aun cuando se aumenta el presupuesto en un 0,1%, la disponibilidad
se ve incrementada en un 4,6%.
TRABAJO FINAL | 25
Repitiendo el procedimiento, podemos hacer varias combinaciones para seleccionar la política de

mantenimiento que nos genere mayor beneficio al proceso.
Caso B: Seleccionaremos un mantenimiento preventivo cíclico en base al equipo X; es decir 130.
Para el equipo Z, con un MTBM óptimo en 115, estaríamos en la zona probable, pero para el equipo Y,
estaríamos en una política correctiva ya que su MTBF es de 111,16 u.t. Por tanto, para este equipo,
plantearemos una política a la mitad del período, es decir MTBM = 65.
Tabla 27. Política de Mantenimiento - Caso B
Caso B X Y Z
MTTRP ; MTTRC 5 ; 10 3;8 4 ; 12
Presupuesto 197.382 419.428 117.699
Luego
Siguiendo el mismo procedimiento para calcular la esperanza de tiempos de reparación para el sistema, se
tiene:
Tabla 28. Cálculo del tiempo medio de reparación de cada equipo bajo la política del caso B.
Caso B X Y Z
MTTRP 5 3 4
Nprev.i x MTTRpi 42,6 81,9 46,5
42,6 (MTTRpX) - (81,9 - 42,6) = 39,3 (46,5 - 42,6) = 3,9
3,9 (MTTRpZ) - (39,3 - 3,9) = 35,4 -
35,4 (MTTRpY) - - -

7.000 − (13,2 × 10 − 29,6 × 8 − 7,4 × 12) − (42,6 × 5 − 3,9 × 4 − 35,4 × 3)
𝐴 =
7.000
𝐴 = 88,7%
Para esta política (Case B), tenemos que, aun cuando se aumenta el presupuesto en un 0,16%, la
disponibilidad se ve incrementada en un 4,6%.
La política B (MTBM = 130) no resulta mejor que la política A.
Ahora bien. Si hacemos cruzar las curvas de costos de las 3 políticas tenemos lo siguiente:
TRABAJO FINAL | 26
Figura 12. Sumatoria de las curvas de la esperanza de costo para los equipos.
De esta forma, se obtiene que el punto donde se hace menor el costo, es T = 94.
Caso C: Verificaremos los parámetros para una política de mantenimiento preventivo cíclico a T = 94.
Política C
Tabla 29. Política de Mantenimiento - Caso C
Caso C X Y Z
MTTRP ; MTTRC 5 ; 10 3;8 4 ; 12
Presupuesto 206.137 436.377 119.710
Luego
Siguiendo el mismo procedimiento para calcular la esperanza de tiempos de reparación para el sistema, se
tiene:
Tabla 30. Cálculo del tiempo medio de reparación de cada equipo bajo la política del caso B.
Caso C X Y Z
MTTRP 5 3 4
Nint.i x MTTRi 62,7 81,9 67,8
62,7 (MTTRX) - (46,7 - 62,7) = - (67,8 - 62,7) = 5,1
5,1 (MTTRZ) - - -

7.000 − (46,7 × 10 − 38,3 × 8 − 4,6 × 12) − (62,7 × 5 − 5,1 × 4)
𝐴 =
7.000
𝐴 = 83,4%
TRABAJO FINAL | 27
Para esta política (Case C), tenemos que, aun cuando se aumenta el presupuesto en un 3,9%, la disponibilidad
se ve reducida en un 1,6%. Esta política resulta desfavorable.
d. En relación a la respuesta c) indique la disponibilidad esperada de cada equipo, la cantidad de

intervenciones en el año y el costo de la intervención promedio.
De esta manera, tenemos que la política que genera mayores beneficios (disponibilidad y costo de
mantenimiento es la política A.
De esta forma, la política queda resumida como:
Tabla 31. Política de Mantenimiento óptima para el sistema
Periodo de Ppto
Tipo de Mtto N° Prev. N° Correc. A(t)
Intervención [u.m/año]
Equipo X Mtto, Preventivo Cíclico 128 43,5 13,0 95,0% 197.406
Equipo Y Mtto. Preventivo Cíclico 64 83,6 29,2 93,1% 419.413
Equipo Z Mtto. Preventivo Cíclico 128 47,5 7,2 96,1% 117.424
TRABAJO FINAL | 28
3.6 CASO 5: CONFIABILIDAD MÍNIMA

Suponer un sistema cuyo tiempo (en horas) para fallar sigue una distribución Weibull con β igual a 2 y α igual
a 7.200. Determinar el intervalo de tiempo que se le debe dar mantenimiento preventivo al sistema para
lograr que tenga al final una confiabilidad por lo menos del 70% considerando una vida útil de 6 años.
Suponer 6.000 horas al año. Complementar el análisis haciendo la estimación para valores de confiabilidad
progresivos de 10%. Grafique y comente solución.
Desarrollo
Para definir el intervalo de tiempo en el que se debe realizar mantenimiento, de forma de que el sistema
mantenga una confiabilidad a lo menos un 70%, se deberán utilizar los siguientes parámetros:
TV = Vida útil del sistema = 6.000 (horas/año) x 6 (años) = 36.000 horas
T = Longitud del intervalo de tiempo en que se aplicará el mantenimiento = TV/N, donde N representa el
número de reemplazos preventivos que se realizaran durante el tiempo de vida útil del activo. De esta forma
se tendrá entonces que:
𝑇 =𝑁×𝑇
Se introduce entonces la definición de Rm(t) que representa la confiabilidad del sistema en el tiempo “t” con
la realización de mantenimiento, y se requiere entonces que, al realizar una actividad de mantenimiento
exista un incremento en la confiabilidad del sistema con respecto a la confiabilidad del mismo al no realizar
mantenimiento (R(t)), es decir, se deberá tener que:
𝑅 (𝑡)
>1
𝑅(𝑡)
La confiabilidad del sistema con la realización de mantenimiento R m(t) se encuentra definida por la siguiente
expresión:
𝑅 (𝑡) = 𝑅 (𝑇) × 𝑅(𝑡 − 𝑁 × 𝑇)

𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑁 × 𝑇 ≤ 𝑡 < (𝑁 + 1) × 𝑇, 𝑦 𝑁 = 1,2,3, …
Al utilizar una distribución Weibull se tendrá entonces que:
×
𝑅 (𝑡) = 𝑒 ×𝑒
El problema entonces se basará en definir el número de intervenciones N, de forma tal que la confiabilidad
del sistema Rm(t), evaluada en la vida útil (TV) sea a lo menos de un 70%. Lo anterior se logrará de forma
taxativa si solo si:
𝑒
×
= 𝑒 ≥ 70% (1)
Se programará lo anterior en Excel y utilizando la herramienta Solver se hallará el mínimo número de

intervenciones N de forma tal que se cumpla la restricción (1) y que el número de intervenciones N
corresponda a un número entero.
Resultado
Al resolver lo anterior, buscando el mínimo número de intervenciones de forma tal que la confiabilidad del
sistema al realizar mantenimiento sea de a lo menos un 70%, se obtiene que son necesarias realizar a lo
TRABAJO FINAL | 29
menos 71 intervenciones de mantenimiento, es decir, dada la vida útil del sistema de 36.000 horas, se
deberán realizar las intervenciones de mantenimiento de forma cíclica cada 507 horas.
Realizando el mismo ejercicio, y modificando la restricción (1) definiendo nuevos objetivos de confiabilidad
de forma progresiva y regresiva en un 10%, es posible observar cómo varía la cantidad de intervenciones
mínimas requeridas de forma de asegurar un mínimo en la confiabilidad del sistema. De forma gráfica, lo
anterior es visualizado de la siguiente forma:
250
Número de intervenciones [N]
200
150
100
50
0
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Confiabilidad del sistema
Figura 13. N° de intervenciones necesarias para la obtención de confiabilidad minima
Se puede observar que conforme no se realizan intervenciones de mantenimiento, la confiabilidad del

sistema tendera de forma asintótica a la confiabilidad evaluada en el tiempo de vida útil, mientras que, por
el otro extremo del gráfico conforme mayor es la exigencia de la confiabilidad del sistema, el número de
intervenciones (N) para asegurar dicha confiabilidad mantiene un aumento sostenido de forma exponencial
en un mismo intervalo de tiempo.
La decisión de mantener una frecuencia de mantenimiento constante asegurando una confiabilidad mínima
del sistema deberá entonces ser una decisión estratégica del área de mantenimiento, y a su vez, en función
de la criticidad del sistema, debiendo a su vez sopesar según este modelo la cantidad de intervenciones
mínimas requeridas y los costos y tiempos involucrados.
TRABAJO FINAL | 30
3.7 CASO 6: INSPECCIONES

Considere un equipo crítico, cuyo MTTR es de 6 horas. Este equipo en el caso de requerir una inspección,
debe ser detenido por 3 horas y posteriormente preparado para operación por 0,7 horas. El equipo opera
por 400 horas al mes.
a. Defina frecuencia de inspección

b. ¿Cómo varía la frecuencia de inspección, si aumenta las horas de operación a 700 horas al mes?
Desarrollo
Para calcular la frecuencia de inspección se utilizará la siguiente expresión:
𝑐×𝑇
𝑦∗ =
𝑇
Donde, 𝑇 : Tiempo de indisponibilidad por inspección del elemento (meses).
𝑇 : Tiempo de indisponibilidad por falla del elemento (meses).
𝑐: Constante de criticidad. Se evalúa de 1 a 5 (menor criticidad a mayor criticidad) (-).
𝑦 ∗ : Número de inspecciones óptimo (inspecciones/mes).
El 𝑇 vendrá siendo el tiempo de detención del equipo más el tiempo de preparación para la vuelta a la
operación sobre las horas de operación.
El 𝑇 corresponde al MTTR del equipo, que es el tiempo que se requiere para recuperar el equipo y dejarlo
operativo, sobre las horas de operación.
Debido a que en el enunciado del problema no se comenta, se definirá la criticidad del elemento como muy
crítico, por lo que a 𝑐 se le asignará el valor de 5.
Reemplazando los valores en la fórmula expuesta se tiene lo siguiente:
𝑐×𝑇 5 × 6/400 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑦∗ = = = 2,8474 = 2,85 𝑚𝑒𝑠
𝑇 3,7/400
Dado que con la expresión utilizada para calcular el número óptimo de inspecciones se presenta invariante
ante el número de horas de operación, si aumentan las horas de operación al mes obtendríamos el mismo
resultado, ya sea si está operando a 400 horas/mes o a 700 hr/mes, el valor para 𝑦 ∗ en ambos casos 2,85
inspecciones al mes.
TRABAJO FINAL | 31
3.8 CASO 7: INSPECCIONES

Considere un equipo crítico, que posee un MTBF de 450 horas y un MTTR de 6 horas. Este equipo en el caso
de requerir una inspección, debe ser detenido por 3 horas y posteriormente preparado para operación por
Disponible hora. El quipo opera por 400 horas al mes.
a. Defina frecuencia de inspección

b. ¿Cómo varía la frecuencia de inspección, si aumentan las horas de operación a 600 horas al mes?
c. ¿Cómo varía la frecuencia de inspección, si se utilizasen los costos asociados a inspección y costos de la
falta que ascienden respectivamente a 1.200 [$/inspección] y 900 [$/hora]
Desarrollo
Para determinar la frecuencia de inspección se utilizará la siguiente expresión:
𝑓×Ɵ
𝑛∗ = 𝑙𝑛
𝜇
𝑓: frecuencia de falla (-)
μ: Tasa de reparación del elemento. (1/meses)
1/θ: Promedio de la distribución exponencial de los tiempos de inspección. (meses)
𝑛∗ : Número óptimo de inspecciones (inspecciones / mes).
La frecuencia de falla se calculará como las horas de operación sobre el MTBF.
El valor de μ corresponde a las horas de operación sobre el MTTR.
El valor de 1/θ que corresponde al tiempo de inspección, que vendrá siendo el tiempo de detención del
equipo más el tiempo de preparación para la vuela a la operación, sobre las horas de operación.
Dado lo comentado anteriormente dejaremos la expresión en base a los valores que conocemos del
enunciado del problema:
𝐻𝑟 𝑂𝑝 𝐻𝑟 𝑂𝑝 𝐻𝑟 𝑂𝑝 1
𝑓 × Ɵ × ×
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑇 𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑇
𝑛∗ = 𝑙𝑛 = 𝑙𝑛 = 𝑙𝑛
𝜇 𝐻𝑟 𝑂𝑝 1
𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑇𝑇𝑅
Donde, 𝐻𝑟 𝑂𝑝 corresponderán a las horas de operación mensual y el 𝑇 al tiempo de inspección en horas.
Reemplazando para el caso de 400 horas/mensuales de operación obtenemos lo siguiente:

𝐻𝑟 𝑂𝑝 1 400 1
× ×
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑇 𝑖𝑛𝑠𝑝.
∗
𝑛 = 𝑙𝑛 = 𝑙𝑛 450 4 = 0,28768 = 0,29 𝑚𝑒𝑠
1 1
𝑀𝑇𝑇𝑅 6
Ocupando el mismo proceder que para las 400 horas/mensuales de operación, utilizamos la misma expresión
para calcular el número de inspecciones óptimo para una operación de 600 horas/mensuales:
TRABAJO FINAL | 32
𝐻𝑟 𝑂𝑝 1 600 1
× ×
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑇 𝑖𝑛𝑠𝑝.
∗
𝑛 = 𝑙𝑛 = 𝑙𝑛 450 4 = 0,69314 = 0,69 𝑚𝑒𝑠
1 1
𝑀𝑇𝑇𝑅 6
Como se podrá apreciar en los resultados al aumentar el número de horas de operación mensual también lo
hará el número de inspecciones que requerimos hacer al mes.
Al agregar los costos de falla y los costos de inspección como variables se requiere actualizar la expresión del
número de inspecciones óptimo para que considere los costos como variables de entrada.
𝐻𝑟 𝑂𝑝
𝑓 × 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝐶 × 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝐶
𝑛∗ = 𝑙𝑛 = 𝑙𝑛 𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑀𝑇𝑇𝐼 × 𝐶 𝑀𝑇𝑇𝐼 × 𝐶
Donde tenemos como variables nuevas los siguientes:
MTTI: Mean time to inspect (hr)
𝐶 : Costo de ineficiencia ($/hr)
𝐶 : Costo de inspección ($/hr)
Reemplazando para cada una de las horas de operación obtenemos lo siguiente:

𝐻𝑟 𝑂𝑝 400
× 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝐶 × 6 × 900 𝑖𝑛𝑠𝑝.
∗
𝑛 = 𝑙𝑛 𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑙𝑛 450 = 0,00 𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝑇𝐼 × 𝐶 4 × 1200
𝐻𝑟 𝑂𝑝 600
× 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝐶 × 6 × 900 𝑖𝑛𝑠𝑝.
∗
𝑛 = 𝑙𝑛 𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑙𝑛 450 = 0,40546 = 0,41 𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑇𝑇𝐼 × 𝐶 4 × 1200
Al añadir el factor de costos de inspección e ineficiencia vemos que el número óptimo para una operación
de 400 horas mensuales es 0, esto se debe a que las horas de operación mensuales son inferiores al tiempo
medio entre fallas que tiene el componente. No así en el caso de cuando el componente operará un tiempo
mayor a su MTBF, en este caso si se justificará realizar las inspecciones.
TRABAJO FINAL | 33
3.9 CASO 8: CASO FINAL

Una empresa relacionada con el rubro de la exportación de minerales, necesita evaluar los costos que
significan sus políticas de mantenimiento. Para esto el departamento de mantención ha obtenido los
siguientes datos de los equipos que componen su proceso productivo:
Tabla 32. Datos de los equipos que componen el proceso productivo
Ley de vida MTTR Correctivo MTTR Preventivo

Costo Repuesto [US$]
[horas] [horas] [horas]
Equipo 1 α = 180; β = 1 12,00 6,00 10.000
Equipo 2 α = 200; β = 2 8,00 3,00 50.000
Equipo 3 α = 300; β = 2,5 7,00 2,00 70.000
Equipo 4 α = 170; β = 3 7,00 4,00 80.000
La empresa actualmente produce 120.000 toneladas al día, y es comercializada a un precio de 12 US$ la

tonelada. Dado que la empresa debe competir a un nivel mundial, todos sus esfuerzos son enfocados a
disminuir los costos fijos, lo cual ha sido logrado de muy buena manera, teniendo en la actualidad costos
despreciables, los costos variables alcanzan sólo un 40% del total. La empresa opera 7.000 horas al año.
La empresa cuenta con un equipo de mantención, el cual está compuesto por 7 personas que cobran US$
200 la hora cada uno, cobrando una multa de 40.000 US$ cada vez que deben realizar una mantención no
prevista, debido a que la saca de su planificación diaria.
1. Defina la política de mantenimiento para cada componente de manera independiente.

2. Cálculo los costos de la implementación de estas políticas a lo largo del horizonte de evaluación.
3. Defina una política global de mantenimiento para los cuatro equipos. Calcule la disponibilidad esperada
de la solución encontrada y defina el plan matriz de mantenimiento.
Desarrollo
Se deberá definir en primera instancia la definición de Costo de Ineficiencia del proceso, el cual hace
referencia al costo de sufrir una detención imprevista en el normal funcionamiento de un proceso
productivo, es decir, corresponde a lo que dejo de ganar por no producir.
Nota: Una detención presupuestada (preventiva) no cae dentro del concepto de detención imprevista
La forma de obtener el Costo de Ineficiencia del proceso estará dada como sigue a continuación:
𝐶 =𝐹 −𝐶
En donde F’ representa lo que se deja de facturar, y CV representa los costos variables.
Para los valores presentados en el enunciado, el costo de ineficiencia del proceso quedara definido como:
𝑡𝑜𝑛 𝑈𝑆$
120.000 × 12
𝐶 = (1 − 0,4) × 𝑑í𝑎 𝑡𝑜𝑛 = 45.051 𝑈𝑆$
7.000 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎
365 𝑑í𝑎
TRABAJO FINAL | 34
A su vez, será necesario determinar el Impacto que tiene cada uno de los equipos ante una falla, es decir,
aquel indicador que denota cual es la consecuencia de una falla del equipo para con el proceso o sistema.
Nota: En función de los datos entregados, se asumirá que los 4 equipos se encuentran en un diagrama lógico
funcional en serie.
Utilizando los valores de α y β, es posible determinar el MTFB para cada uno de los equipos. A su vez,
utilizando el MTTRC, también se podrá determinar la disponibilidad e indisponibilidad de cada uno de los
equipos con la siguiente relación:
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐴 =
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Nota: Se utiliza MTTRC, en virtud que lo que se desea cuantificar corresponde al impacto de una falla del equipo
para con el proceso.
Los resultados de los cálculos anteriores son presentados en la siguiente tabla:
Tabla 33. Datos de confiabilidad para los equipos del proceso productivo
MTBF MTTRC AEq (1-AEq)

Equipo 1 180 12 93,75% 6,25%
Equipo 2 177 8 95,68% 4,32%
Equipo 3 266 7 97,44% 2,56%
Equipo 4 152 7 95,59% 4,41%
Se determinará entonces, y en base a la consideración que los 4 equipos se encuentran en diagrama lógico
funcional en serie, que la disponibilidad del sistema quedara definida como la multiplicación de la
indisponibilidad de los equipos. Así, se tendrá lo siguiente.
𝐴 = 𝐴 = 83,55%
Se obtiene entonces el Impacto de Criticidad de cada uno de los equipos, indicador que denota que tan
crítico es el equipo para el sistema, lo anterior se obtiene de la siguiente forma:
(1 − 𝐴 )
𝐼𝑚𝑝 = × 100%
∑(1 − 𝐴 )
Finalmente, con el resultado anterior se logra obtener el indicador de Impacto ante una falla de cada uno de
los equipos en el proceso, el cual se obtiene como:
𝐼𝑚𝑝 × (1 − 𝐴 )
𝐼𝑚𝑝 =
(1 − 𝐴 )
Los resultados anteriores se denotan a continuación, y se obtiene que el Impacto para todos los equipos ante
una falla será el mismo, dado que se asumió que se encuentran en una configuración lógica funcional en
serie.
Tabla 34. Impacto de criticidad de los equipos
ImpCrit_Eq ImpEq
Equipo 1 35,64% 93,79%
Equipo 2 24,62% 93,79%
Equipo 3 14,61% 93,79%
Equipo 4 25,13% 93,79%
TRABAJO FINAL | 35
Lo anterior, implicará que el costo de ineficiencia para cada uno de los equipos estará dado por:
𝐶 =𝐶 × 93,79%
Con lo anterior, se definirán los costos de realizar un mantenimiento preventivo (CP), como también los
costos de realizar un mantenimiento correctivo (CC).
Dado los antecedentes presentados en el enunciado, se tendrá que los costos de ambas actividades
quedaran definidos de la siguiente forma:
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑡. 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐 = 40.000 𝑈𝑆$ + 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 200 × 7 𝑀𝑎𝑛𝑡 + 𝐶 . +𝐶. 𝑅𝑒𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑆$
ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑈𝑆$
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑡. 𝑃𝑟𝑒𝑣 = 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 200 × 7 𝑀𝑎𝑛𝑡. +𝐶. 𝑅𝑒𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑆$
ℎ𝑜𝑟𝑎
Reemplazando los valores se tendrán entonces los siguientes costos para cada uno de los equipos:
Tabla 35. Costos de mantenimiento para los equipos del sistema
CC [US$] CP [US$]
Equipo 1 573.848 18.400
Equipo 2 439.232 54.200
Equipo 3 415.578 72.800
Equipo 4 425.578 85.600
8.1 Políticas de mantenimiento
Con los resultados anteriores, nos encontramos con la información suficiente para definir una estrategia de
Mantenimiento para cada uno de los equipos por separado.
Figura 14. Tasa de fallos en el tiempo de vida útil
Sin embargo, de forma preliminar se realizará el alcance que el equipo 1, al tener una tasa de falla constante
(β = 1), no se podrá recomendar el mantenimiento cíclico como estrategia de mantenimiento, debiendo
según sea su criticidad optar por un tipo de mantenimiento correctivo o mantenimiento basado en condición.
En cambio, para los Equipos 2, 3 y 4, dado que mantienen una tasa de falla creciente (β > 1), se buscará la
opción de mantener un mantenimiento preventivo cíclico al menor costo global.
Para lograr la obtención del intervalo de tiempo al cual se produce el menor costo global en los equipos 2, 3
y 4 se proseguirá secuencialmente como sigue a continuación:
TRABAJO FINAL | 36
1. Se tomará un paso secuencial de tiempo (∆t), sobre el cual se realizarán las evaluaciones que siguen a
continuación. A modo de ejemplo, se tomará un paso de tiempo igual a 1 hora, luego las evaluaciones
se realizarán sobre los tiempos 1, 2, 3, etc.
2. Se obtendrá para ese tiempo la confiabilidad y la probabilidad acumulada de fallas de la siguiente forma:
𝑅(𝑡) = 𝑒
𝐹(𝑡) = 1 − 𝑅(𝑡)
3. Se obtendrá el Costo de intervención promedio para cada uno de los tiempos de evaluación, el cual se
obtendrá como sigue a continuación:
𝐶 _ = 𝐶 × 𝑅(𝑡) + 𝐶 × 𝐹(𝑡)
4. Se obtendrá el tiempo promedio de reparación MTTRt en función del tiempo, el cual quedará definido
como sigue a continuación.
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝑅(𝑡) + 𝑀𝑇𝑇𝑅 × 𝐹(𝑡)
5. Se debe obtener MTBMt (Mean Time Between Maintenance), el cual se encuentra definido de la
siguiente forma:
𝑀𝑇𝐵𝑀 = 𝑅(𝑡)𝑑𝑡 = 𝑡 × 𝑅(𝑡) + 𝑀𝑇𝐵𝐹 × 𝐹(𝑡)
Notar que, de forma gráfica el MTBMt denota el área bajo la curva de R(t), y podrá ser representado como
la sumatoria del área achurada y el complemento sobre la misma, siendo el desafío obtener entonces el
indicador MTBFt (Mean Time Between Failure).
Figura 15. Función de densidad
Para obtener el complemento al área achurada bajo la curva de confiabilidad, se utilizará el principio de la
suma de Riemann, en donde se tendrá que:
TRABAJO FINAL | 37
(𝑡 + ∆𝑡)
𝑅(𝑡)𝑑𝑡 = (𝑅(𝑡) − 𝑅(𝑡 + ∆𝑡)) ×
2
Dado lo anterior, se obtendrá el MTBFt como sigue a continuación:
∫ 𝑅(𝑡)𝑑𝑡
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝐹(𝑡)
Finalmente, el MTBMt podrá ser obtenido como:
𝑀𝑇𝐵𝑀 = 𝑅(𝑡)𝑑𝑡 = 𝑡 × 𝑅(𝑡) + 𝑅(𝑡)𝑑𝑡
6. Se obtiene la esperanza de costos de costos en el tiempo, la cual queda expresada como sigue a
continuación.
𝐶 _
𝐸 (𝑡) =
Resultado
Realizando el procedimiento anterior para los equipos 2, 3 y 4, y manteniendo como objetivo una política de
mantenimiento preventivo cíclico al menor costo global, se tendrán los siguientes resultados:
Tabla 36. Periodos de mínimo costo esperado para los equipos 2, 3 y 4
Periodo MTTRt MTBFt MTBMt EC(t) EC_Prev(t) EC_Corr(t)

R(t)
[horas] [horas] [horas] [horas] [US$/hora] [US$/hora] [US$/hora]
Equipo 2 74 87,21% 3,64 48,65 70,76 1.390,68 635,32 755,36
Equipo 3 138 86,63% 2,67 97,39 132,57 877,16 466,34 410,82
Equipo 4 84 88,64% 4,34 62,45 81,55 1.446,44 883,34 563,10
Para el Equipo 2 se tendrá una estrategia de mantenimiento preventivo cíclico al menor costo global a las 74
horas de operación, lo anterior implica una esperanza de tiempo medio de reparación de 3,64 horas, una
esperanza del tiempo medio para las fallas de 48,65 horas y una esperanza media de tiempo entre
mantenimientos (MTBMt) de 70,76 horas. De forma gráfica se representa el tiempo en donde se obtiene la
menor esperanza de costo global.
TRABAJO FINAL | 38
14.000
12.000
10.000
8.000 Ec(t)
Ecp(t)
6.000
Eccorr(t)
4.000
2.000
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Figura 16. Esperanza de Costos Equipo 2
Para el Equipo 3 se tendrá una estrategia de mantenimiento preventivo cíclico al menor costo global a las
138 horas de operación, lo anterior implica una esperanza de tiempo medio de reparación de 2,67 horas,
una esperanza del tiempo medio para las fallas de 97,39 horas y una esperanza media de tiempo entre
25.000
20.000
15.000
Ec(t)
Ecp(t)
10.000
Eccorr(t)
5.000
0
0 50 100 150 200 250
Para el Equipo 4 se tendrá una estrategia de mantenimiento preventivo cíclico al menor costo global a las 84
horas de operación, lo anterior implica una esperanza de tiempo medio de reparación de 4,34 horas, una
esperanza del tiempo medio para las fallas de 62,45 horas y una esperanza media de tiempo entre
TRABAJO FINAL | 39
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
0 20 40 60 80 100 120 140
Retomando finalmente el caso del Equipo 1, y siguiendo la misma secuencia realizada para los equipos 2, 3
y 4, es posible obtener de igual forma las curvas de esperanza de costo para el equipo número 1, la cual se
presenta de forma gráfica a continuación:
3.000
2.500
2.000
Ec(t)
1.500 Ecp(t)
Eccorr(t)
1.000
500
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Figura 19. Esperanzade Costos Equipo 1
De forma inherente, al mantener el equipo a una tasa de falla constante (β = 1), se tendrá como resultado
que la mínima esperanza de costos se logrará conforme mayor sea el tiempo de operación del equipo antes
de una intervención (mínima esperanza de costo se logrará a la falla). Se denotan los resultados obtenidos
al evaluar una política de mantenimiento a la falla
Tabla 37. Costo esperado a la falla para el Equipo 1
MTBMt MTTRt EC(t) EC_Prev(t) EC_Corr(t)

[horas] [horas] [US$/hora] [US$/hora] [US$/hora]
Equipo 1 113,78 9,793 2.990,17 54,78 2.935,40
TRABAJO FINAL | 40
Nota: El MTBF del equipo 1 es igual a 180 horas.
Dado lo anteriormente expuesto, y en virtud de los antecedentes entregados en un inicio que para este
equipo el costo de mantenimiento correctivo es mucho mayor al costo de mantenimiento preventivo, y a su
vez, el costo de mantenimiento correctivo corresponde al mayor de los 4 equipos, se recomendara para el
Equipo 1 una estrategia de mantenimiento predictiva basada en condición.
8.2 Costos involucrados
Con la evaluación realizada anteriormente, fue posible obtener la esperanza de costos para cada uno de los
equipos, según la estrategia utilizada.
En el caso de los equipos 2, 3 y 4, en donde se decidió una estrategia de mantenimiento preventivo cíclico
fue posible obtener la Esperanza de costos en el tiempo, la cual fue definida como:
𝐶 × 𝑅(𝑡) + 𝐶 × 𝐹(𝑡) 𝐶 × 𝑅(𝑡) 𝐶 × 𝐹(𝑡)
𝐸 (𝑡) = = + =𝐸 (𝑡) + 𝐸 (𝑡)
𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑀𝑇𝐵𝑀 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Finalmente, para obtener los costos de implementar estas políticas de mantenimiento a lo largo del
horizonte del tiempo de evaluación, será necesario multiplicar la Esperanza de Costos en el tiempo por el
horizonte de tiempo de operación. De esta forma, se tendrá que:
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑝𝑡𝑜(𝑡) = 𝐸 (𝑡) × 7.000
𝑎ñ𝑜
Figura 20. Presupuesto esperado para el equipo 2, 3 y 4
EC(t) Ppto(t)
[US$/hora] [US$/año]
Equipo 2 1.390,68 9.734.733,2
Equipo 3 877,16 6.140.139,8
Equipo 4 1.446,44 10.125.051,9
Para el caso del equipo 1, y en función de la estrategia de mantenimiento recomendada, la cual corresponde
a una estrategia predictiva basada en condición, se evaluará el presupuesto utilizando la esperanza de costos
obtenida para el horizonte de evaluación en donde el MTBM t es igual al MTBF del equipo 1. De esta forma,
se obtendrá que el presupuesto proyectado en el horizonte de operación será de:
Tabla 38. Presupuesto esperado para el equipo 1
EC(t) Ppto(t)
[US$/hora] [US$/año]
Equipo 1 2.990,17 20.931.212,0
8.3 Definición política global de mantenimiento
Se tendrá entonces que se realizara mantenimiento preventivo cíclico a los equipos 2, 3 y 4. Con el objetivo
de que las intervenciones puedan ser realizadas de forma conjunta, se utilizara como periodo de intervención
cíclico para los tres equipos los tiempos que se denotan a continuación:
TRABAJO FINAL | 41
Tabla 39. Periodo de intervención equipos 2, 3 y 4 para una política

de menor costo global e intervenciones preventivas cíclicas
Periodo
[horas]
Equipo 2 84
Equipo 3 168
Equipo 4 84
Nota: Se considerará que todas las actividades de mantenimiento requeridas para los tres equipos que
coincidan en el tiempo se podrán ejecutar de forma simultánea con el mismo equipo de 7 mantenedores.
La disponibilidad de cada uno de los equipos se obtendrá con la siguiente relación:

𝑀𝑇𝐵𝑀
𝐴 =
Mientras que el número de intervenciones que se realizarán durante el horizonte de evaluación serán de:
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
7.000
𝑎ñ𝑜
𝑁 (𝑡) =
𝑁 (𝑡) = 𝑅(𝑡) × 𝑁 (𝑡)
𝑁 (𝑡) = 𝐹(𝑡) × 𝑁 (𝑡)
Tabla 40. Número de intervenciones proyectadas por lo Equipos
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4

MTTRP ; MTTRC 6 ; 12 3;8 2;7 4;7
Periodo [horas] MTBMt = MTBF 84 168 84
N° Preventivas 0 70,6 34,5 72,2
N° Correctivas 56,6 13,6 9,1 9,3
Disponibilidad 92,08% 95,42% 98,10% 94,95%
Presupuesto 20.931.212 9.808.296 6.301.732 10.125.052
Dado los valores anteriormente expuestos en la matriz de mantenimiento, y que los equipos 2, 3 y 4 se
mantendrán de forma simultánea, se genera una matriz de cálculo a objetivo de facilitar el cálculo de la
Disponibilidad del Sistema.
Tabla 41. Matriz de cálculo disponibilidad
Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4

72,2 x MTTRP Eq. 4 - - -
Finalmente, la disponibilidad del sistema se calculará como sigue a continuación:

7.000 − (∑ 𝑁 × 𝑀𝑇𝑇𝑅 ) − 72,2 × 4
𝐴 =
7.000
7.000 − 56,6 × 12 − 13,6 × 8 − 9,1 × 7 − 9,3 × 7 − 72,2 × 4
𝐴 =
7.000
TRABAJO FINAL | 42
Al evaluar, se obtendrá una disponibilidad del sistema total de 82,78% y un presupuesto total anual de
47.166.292 US$, equivalentes a un 9% de la facturación anual.
Nota: La facturación anual se obtiene como

𝑡𝑜𝑛 𝑈𝑆$ 𝑑í𝑎 $𝑈𝑆
𝐹 = 120.000 × 12 × 365 = 525.600.000
𝑑í𝑎 𝑡𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
Finalmente, el plan matriz de mantenimiento quedara como sigue a continuación:
Tabla 42. Política de Mantenimiento del sistema
Periodo de Ppto
Tipo de Mtto N° Prev. N° Correc. A(t)
Intervención [US$/año]
Equipo 1 Mtto. Predictivo Basado en Condición 0 56,6 92,08% 20.931.212
Equipo 2 Mtto. Preventivo Cíclico 84 70,6 13,6 95,42% 9.808.296
TRABAJO FINAL | 43
4 BIBLIOGRAFÍA.
 Apuntes de Clases. Diapositivas “Ingeniería de Confiabilidad II - Estrategias de Mantenimiento”, Prof.
Fredy Kristjanpoller, Universidad Federico Santa María, Chile. MGA Versión 16.
 https://ausencorylsones.wordpress.com/2016/11/16/jacknife-vs-pareto-cual-es-mejor-y-por-que/
 Viviana Meruane, “Gestión de Activos Físicos” ME5701.
 Robert B. Abernethy, FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS DE WEIBULL
TRABAJO FINAL | 44

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MAGISTER EN GESTIÓN DE ACTIVOS Y

Elaborado por: Felipe Castillo Parra

La Ingeniería de Confiabilidad, tiene como objetivo fundamental, realizar un diagnóstico proactivo e

3 DESARROLLO DE LOS CASOS DE ESTUDIO

3.1 CASO 1: FRACCIONAMIENTO

Tabla 1. Sistema de Transporte.

Equipo Capacidad [ton/h] Disponibilidad [%]

Para resolver este problema vamos a definir las siguientes variables:

𝐴 : Disponibilidad del Equipo i

(1 − 𝐴 ) : Indisponibilidad del Equipo i

𝑄 : Capacidad del Equipo i en ton/hr

i: subíndice relativo al equipo, cuyo valor va de 1 hasta 4.

Tabla 2. Equipos del Sistema de Transporte.

Equipo Qi [ton/h] Ai (1-Ai)

Para analizar los distintos escenarios se definirá como:

1: Si el equipo se encuentra disponible.

0: Si el equipo se encuentra indisponible.

La probabilidad para cada escenario vendrá dado por la siguiente expresión:

La Cantidad por transportar para cada escenario se definirá de la siguiente manera.

*Nota 1: 𝑄 no puede ser mayor a 450 ton/hr

*Nota 2: 𝑄 de momento es desconocido.

La cantidad de escenarios probables se muestra en la siguiente tabla

Tabla 3. Escenarios Probables con Q4 desconocido

La Disponibilidad del sistema vendrá calculada a partir de la siguiente expresión:

Reemplazando el valor de 𝑄 obtenido es posible actualizar los valores de Qesc.

Tabla 4. Capacidad de los escenarios probables, para Q4 = 148,4 ton/hr

3.2 CASO 2: DISPERSIÓN

Tabla 5. Componentes principales, Camión de Extracción.

Componentes N MTTR C Intervención

El Diagrama Jack-Knife, es un método para analizar el tiempo de inactividad o indisponibilidad de equipos o

La elaboración de un diagrama de dispersión, requiere inicialmente establecer el parámetro que deseamos

De esta manera podemos establecer como KPI lo siguiente:

Respecto a la base metodológica de los gráficos de dispersión, el eje X corresponderá al número de

Bajo Control Crónico

Figura 1. Número de Intervenciones vs Tiempo Medio de Reparación

Figura 2. Número de Reparaciones vs Costo de Reparación

Al graficar estos puntos sobre el gráfico de la figura 1, se tiene:

Figura 3. Curvas de Isocriticidad (Indisponibilidad)

22 45.455 36.364 9,09

Al representar las curvas de IsoCriticidad “Costo de Mantenimiento”, sobre la figura 2, obtenemos:

Figura 4. Curvas de Isocriticidad (Costo de Mantenimiento)

Tabla 8. Ranking de Indisponibilidad y Costos de Mantenimiento

Ranking Componentes Indisponibilidad Ranking Componentes Costos Mantto

3.3 CASO 3: CRITICIDAD

Figura 5. Diagrama de Proceso de la Planta.

Tabla 9. Datos de los Equipos del Proceso

Figura 6. Diagrama Lógico Funcional del Proceso

Disponibilidad de los Equipos

𝐴 : Es la disponibilidad del Equipo i.

(1 − 𝐴 ): Es la indisponibilidad del Equipo i

𝑀𝑇𝐵𝐹 : Mean Time Between Failures del Equipo i en horas

𝑀𝑇𝑇𝑅 : Mean Time To Repair del Equipo i en horas

Donde i, será cada uno de los equipos descritos en la tabla 9.

En la siguiente tabla se visualiza la disponibilidad e indisponibilidad calculada para cada equipo:

Tabla 10. Disponibilidad e Indisponibilidad por Equipo

Equipo 𝐌𝐓𝐁𝐅𝒊 𝐌𝐓𝐓𝐑 𝒊 𝑨𝒊 (𝟏 − 𝑨𝒊 )

Disponibilidad del sistema

1: Si el equipo se encuentra disponible.

0: Si el equipo se encuentra indisponible.

Donde j, corresponderá a cada uno de los equipos de Molduras.

Tabla 11. Escenarios de Subsistema de Molduras

La probabilidad para cada escenario se obtuvo de acuerdo a la siguiente expresión:

𝑃 : Es la probabilidad del escenario n, donde n va de 1 a 6.