2.0 - Busqueda, Selección y Evaluación de Proveedores

BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
1. LOS PROVEEDORES COMO PARTE DEL ENTORNO.
El entorno empresarial es el conjunto de fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa,

y que ejercen influencia sobre ella.
Según Porter, la empresa se encuentra sometida a cinco fuerzas competitivas externas.
Una de ellas es el poder de negociación de los proveedores:
En cuanto al poder de los compradores y suministradores, las empresas en un sector

operan en dos clases de mercados: en los mercados de inputs, donde compran a los
suministradores de los factores de producción materias primas, componentes, recursos
financieros y mano de obra; y en los mercados de outputs, donde venden sus productos o
XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

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servicios a los clientes (quien es pueden ser distribuidores, consumidores u otros

fabricantes). En ambos mercados, la rentabilidad de las dos partes implicadas en una
transacción depende del poder económico relativo de cada una de ellas. Analizando las
ventas a los clientes de la empresa, hay dos clases de factores importantes para
determinar la fortaleza del poder de los compradores:
I. La sensibilidad de los compradores al precio.
II. El poder relativo de negociación.
I. La sensibilidad de los compradores al precio depende de los siguientes factores:
1. A mayor importancia del coste de un componente en proporción al coste total, mayor

será la sensibilidad de los compradores del mismo respecto al precio a pagar. Ej: los
fabricantes de bebidas son muy sensibles a los costes de los envases de metal
debido a que es uno de los componentes de coste más alto sobre el coste total de
su producto.
2. A menor diferenciación de los productos del sector oferente, el comprador estará
más dispuesto a sustituir el producto sobre la base del precio. Los oferentes de
productos commodity (bienes de tipo genérico, es decir, no se tiene una
diferenciación entre ellos; normalmente cuando se habla de commodities, se habla
de materias primas o bienes primarios, por ejemplo el trigo, que se siembra en
cualquier parte del mundo y que tendrá el mismo precio y la misma calidad) son
particularmente vulnerables al poder del comprador por la facilidad con que éstes
oferentes pueden sustituirlos.
3. Cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores en su sector, mayor
será la presión para bajar los precios de sus compras.
4. Cuanto más importante sea la calidad del producto para los compradores de ese
producto o servicio, menos sensibles serán éstos al precio. Ej: el poder de compra
de los fabricantes de ordenadores personales con respecto a los fabricantes de
microprocesadores (TSMC, Samsung,...) está limitado por la importancia de esos
componentes para su producto.
II. Poder relativo de negociación. El poder de negociación descansa, en última instancia,

sobre la posibilidad de negarse a negociar con la otra parte. El equilibrio de poder entre las
dos partes en una transacción depende de la credibilidad y eficacia con la que cada parte
realiza esta amenaza . Los principales condicionantes son, primero, los costes en los que
cada parte incurre si la transacción no se realiza y, segundo, la experiencia y habilidad de
cada parte para negociar y afianzar su posición. Hay cuatro factores importantes para
determinar el poder de negociación de los compradores con respecto al de los vendedores :
1. Tamaño y concentración de los compradores con respecto a los

suministradores. Cuanto menor sea el número de compradores, más difícil será
para el suministrador encontrar un cliente alternativo si pierde alguno. Cuanto mayor
sea el volumen de compras del cliente, mayor será el perjuicio si lo perdiera.

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2. Información de los compradores acerca de los productos, precios y costes

de los suministradores. Los compradores mejor informados acerca de los
suministradores y de sus precios respectivos podrán negociar mejor.
Ej: Los comerciantes en los bazares de Tánger y Estambul no detallan sus precios;
mantener la ignorancia de los clientes sobre los precios relativos de los diferentes
suministradores limita eficazmente el poder de éstos. Pero el conocimiento del
precio es de poco valor si se desconoce la calidad del producto. En los mercados
de asesoramiento sobre inversión, y consultoría, la capacidad de los compradores
para negociar el precio está limitado por el desconocimiento de los atributos
concretos de los productos que compran .
3. Los costes de sustitución del comprador. A menor coste de sustitución de los
suministradores, el poder de compradores será mayor.
4. Posibilidad de integración vertical. Si se rechaza el trato con la otra parte, la
alternativa a encontrar otro suministrador o comprador es hacerlo uno mismo. Ej:
las principales cadenas comerciales al por menor desplazan cada vez más las
marcas de sus suministradores con sus propias marcas.
Existen numerosas investigaciones empíricas que muestran la tendencia a la

concentración de los compradores para disminuir los precios. Los estudios muestran que
cuanto más grande sea el tamaño medio de las compras de los clientes y mayor la
importancia de las mismas con respecto a sus compras totales, más sensible será el
cliente con respecto al precio y más baja será la rentabilidad de las empresas
suministradoras.
En la actualidad, la mejora en el conocimiento y la coordinación con los proveedores están

consideradas como una herramienta necesaria para incrementar la capacidad de crear
riqueza en la empresa, porque permite realizar mejor un producto o servicio final.
Las decisiones de compra de la empresa como organización presentan similitudes con las
decisiones que tomamos los individuos al realizar una compra, pues en ambos casos es
consecuencia de un proceso, y el resultado final es el mismo: la compra. Pero las
decisiones de las empresas presentan diferencias importantes, pues sus adquisiciones no
son «finales», sino que actúan a manera de intermediarios entre los proveedores, a los
que adquieren los materiales, y sus clientes, a los que sirven sus productos o servicios.
El proceso de compra en las empresas es más complejo que en el caso de la compra

individual, debido a muchos factores, entre ellos:
- Normalmente interviene más de un individuo, por lo que se necesita un acto de
coordinación.
- Como son bienes muy específicos se requiere un nivel de conocimientos
especializado.

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2. LA BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Todas las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y selección de los proveedores
de bienes y servicios más adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el
departamento de compras. El propósito es establecer una lista de las empresas que
fabrican los productos que nos interesan para solicitarles información y, luego, elegir la más
adecuada a nuestros intereses.
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados
basándose en los criterios de selección que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a
unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle
todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre varios
proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla. A su
vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de búsqueda y selección tiene un coste
económico para la empresa (aunque únicamente se considere el tiempo dedicado por las
personas encargadas de la selección), por lo que sólo se realizará para la adquisición de los
productos que se compren con más asiduidad o en los que el ahorro final que se obtenga
sea superior a la inversión realizada en la búsqueda y selección de los proveedores.
PROCESO DE BÚSQUEDA DE PROVEEDORES.
Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuáles son los
productos que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué cantidad para que la selección
se realice comparando productos de iguales o muy similares características. Una vez
realizado este análisis, comienza el proceso de selección en el que se pueden plantear
diferentes situaciones de partida, por ejemplo:
• La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores.
• La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no
se encuentra satisfecha con ellos.
• Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de
productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestión
comercial.
El proceso de búsqueda y selección tiene tres fases: búsqueda de información, solicitud de
información y evaluación y selección de proveedores
A. Búsqueda de información.
Algunas de las fuentes de información que se pueden utilizar para localizar proveedores son
las siguientes:
• Internet (ej: buscadores genéricos como Google o plataformas B2B como
www.kompass.com o https://www.emarketservices.es/emarketservices/es/index.html)
• Páginas amarillas (https://www.paginasamarillas.es/).
• Prensa de información general.
• Radio y televisión.
• Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.

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• Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.

• Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector (ej:
https://www.ifema.es/).
• Asociaciones empresariales y profesionales.
• Cámaras de comercio (ej: https://www.camerdata.es/).
• Bases de datos de organismos públicos (ministerios, comunidades autónomas,
ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etcétera).
• Información obtenida de empresas especializadas en gestión de bases de datos.
• Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y técnicos en los
productos.
B. Solicitud de información.
Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, se inicia el contacto directo
para solicitar la información que interesa recabar. Se ha de procurar que respondan
claramente a los aspectos que más interese conocer, algunos de los más importantes
serían:
En el supuesto de que a la empresa le urgiera recibir la respuesta de los posibles

proveedores, se indicará en las comunicaciones una fecha límite para responder a la
solicitud de información.
Las formas más frecuentes para solicitar información de los proveedores son: visitas de
representantes comerciales, visitas personales del responsable de la selección a la
empresa del proveedor o cartas solicitando el envío de catálogos, muestras, presupuestos,
etcétera. Ejemplo de carta de solicitud:

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C. Evaluación y selección de proveedores.
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más
adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminación
sucesiva basándose en los criterios de selección que se hayan elegido, hasta reducir la
cantidad a unos pocos proveedores. Con la información que se recabe en el proceso de
selección se realiza el siguiente trabajo:
• Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se
reflejarán las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y
las condiciones comerciales que ofrece. Las fichas podrían tener, por ejemplo, una
estructura similar a esta:

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• Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de
entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la información
recabada, por ejemplo:
No es conveniente depender de un único proveedor. Se deben repartir los pedidos entre

varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno falle y así evitar un
desabastecimiento de la empresa con el consiguiente perjuicio económico, al tener que
parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes. Tener varios proveedores puede
generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios
proveedores, los rappels fuesen menores. Una vez elegido un proveedor o proveedores, es
conveniente notificar a los seleccionados la decisión que se ha tomado y cuáles son las
razones que han llevado a dicha elección. A los proveedores no seleccionados se les puede
notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que podrían realizar

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nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no sólo en el

momento, sino también en futuras ocasiones.
Ejercicio.
1.Realiza un listado con 4 empresas que se dediquen al suministro de recambios para
bicicletas, usando la página web de Páginas Amarillas.
Elabora una ficha para llevar el control de los anteriores proveedores, en la que figure la
siguiente información: proveedor, dirección, teléfono/fax, correo electrónico/página web,
persona de contacto, productos.
Elabora una ficha resumen de los 4 proveedores.
D. Evaluación de las necesidades.
Resulta de vital importancia dar respuesta a tres preguntas clave:

- Qué pedir.
- Cuándo pedir
- Cuánto pedir.
No son cuestiones que pueda responder por sí solo un departamento de la empresa: en su
respuesta se verán involucrados, como mínimo, los departamentos de aprovisionamiento,
fabricación y ventas.
Para analizar cuánto pedir, vamos a utilizar dos técnicas estadísticas:
1. Las medias móviles.
2. El análisis de la recta de regresión a través del método de los mínimos cuadrados.
Aplicadas estas, y calculadas las cuantías, será preciso solicitarlas por tipos de
suministradores, en función de nuestras necesidades: las características de los productos o
servicios varían en función del tipo de empresa proveedora, así,
- en el caso de los suministradores industriales, serán relativamente más importantes
la asistencia técnica y la formación que proporciona el proveedor, así como los
costes, la calidad del producto, los plazos de entrega y la posibilidad de financiación
comercial,
- en cambio, en el caso de los suministradores comerciales, la calidad del producto y
la rapidez en servirlo serán las dos variables principales a tener en cuenta,
- por último, en proveedores de servicios, la calidad de dichos servicios será el factor
principal a considerar.
Ejemplo:
La empresa Cotarelo, S.A., se dedica a la fabricación de pasta. Durante los últimos ocho años, las
adquisiciones efectuadas de cereales, expresadas en toneladas, han sido las siguientes:
Año 20X2 20X3 20X4 20X5 20X6 20X7 20X8 20X9

Dígito del año del eje
de abscisas (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Cantidad 8 10 15 12 16 18 21 23

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Con objeto de establecer la demanda para el próximo ejercicio (siguiente a 20X9), la jefa del
departamento de compras, Sra. C, quiere estimar la demanda aplicando el método de ajuste de
una recta por mínimos cuadrados.
Solución:
1. Vamos a utilizar el concepto de regresión simple. Es una técnica estadística que trata de
determinar la función matemática que mejor representa la relación existente entre dos
variables, una de las cuales se supone influida por el comportamiento de la otra.
La variable influida o explicada por la ecuación es la variable dependiente, y se le suele
dar el nombre de "Y"; la variable explicativa es la variable independiente, se suele
expresar como “X”. En nuestro caso, suponemos que la cantidad de trigo (y) viene
explicada por el año de compra (x).
Para determinar los parámetros de la recta, que son la ordenada en el origen y la
pendiente, se puede acudir a varios métodos, los más utilizados son el de mínimos
cuadrados y el de medias móviles. La Sra. C ha decidido utilizar el de mínimos cuadrados.
Los cálculos que realizaremos son los siguientes:
a) Elaboramos la siguiente tabla:
b) Aplicamos la expresión matemática normal de una recta: y = b + ax, calculando

previamente a y b (en el anexo a este tema está la explicación de donde salen las
fórmulas):
con lo que:

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8 𝑥 640 − 36 𝑥 123
a= = 2,05952381
8 𝑥 204 − 1296
204 𝑥 123 − 640 𝑥 36

b= = 6,107142857
8 𝑥 204 − 1296
donde:
= 362 = 1296
Sustituimos x por el valor 9 (que corresponde al año siguiente a 20X9) en la expresión

matemática normal de una recta, así como a y b por los valores obtenidos. El resultado
corresponde a “y” (previsión de demanda para el próximo ejercicio):
y = b + a·x
y = 6,107142857 + 2,05952381 . x = 6,107142857 + 2,05952381 x 9 = 24,65
Este tipo de problemas lo podemos resolver fácilmente con la hoja de cálculo Excel. Para ello,
inserta en la hoja de cálculo en columna los datos de los valores que asumen x e y:
A continuación procede de la siguiente forma:
1. Selecciona las dos columnas de datos.
2. En el menú principal elige Insertar; en el menú emergente de los gráficos elige Dispersión, y
haz clic sobre el primer gráfico que surgirá. Se te presentará en pantalla el gráfico correspondiente.
3. Haz clic con el botón derecho sobre uno cualquiera de los puntos , en el menú que surge,
elige Agregar línea de tendencia, y en el cuadro que aparecerá selecciona Lineal.
4. Sin cerrar el cuadro, en la penúltima pestaña, marca la casilla Presentar ecuación en el

gráfico.

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Con todo ello obtendrás el gráfico de dispersión con la recta de regresión calculada sobre él:
Podemos observar que aumenta y a medida que lo hace x, con lo cual se dice que existe una
correlación positiva entre las dos variables.
Podríamos obtener el grado de correlación o de dependencia entre las variables para comprobar
como de adecuada es dicha recta para relacionar ambas variables. Este coeficiente de
correlación lineal ( r ) es el cociente entre la covarianza y el producto de las desviaciones
típicas de ambas variables. Aquí vamos evitar estudiar estos estadísticos y lo calcularemos con
la hoja de cálculo. Propiedades de este coeficiente:
1. El coeficiente de correlación no varía al hacerlo la escala de medición.
Es decir, si expresamos la altura en metros o en centímetros el coeficiente de correlación no

varía.
2. El signo del coeficiente de correlación es el mismo que el de la covarianza.
- Si la covarianza es positiva, la correlación es directa.

- Si la covarianza es negativa, la correlación es inversa.
- Si la covarianza es nula, no existe correlación.
3. El coeficiente de correlación lineal es un número real comprendido entre −1 y 1.
−1 ≤ r ≤ 1
4. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a −1 la correlación es fuerte

e inversa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a −1.
5. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 1 la correlación es fuerte y

directa, y será tanto más fuerte cuanto más se aproxime r a 1.

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6. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 0, la correlación es débil.
7. Si r = 1 ó −1, los puntos de la nube están sobre la recta creciente o decreciente. Entre
ambas variables hay dependencia funcional.
En el caso concreto de este ejercicio, en EXCEL usaríamos la fórmula estadística siguiente ya

aplicada a los datos que tenemos:
La fórmula nos devolverá el valor 0,96356777, una correlación directa y muy alta entre ambas
variables, aunque al ser inferior a 1 se pone de manifiesto la presencia de alguna otra variable no
contemplada que influye también en la demanda.
2. En el caso de que la Sra. C hubiera decidido aplicar el método de medias móviles, una
vez definido el nivel (2, 3, 4, etc.) debería sustituir los valores de la variable “y” por la
media de los valores según el nivel indicado.
Para aplicar este método escogemos un número p de acuerdo con los criterios que veremos más
adelante. Si p es impar, formamos una sene nueva a partir de las siguientes medias:
………………………..
y así sucesivamente, medias que hacemos corresponder a los instantes (p+1)/2, (p+3)/2, y así
sucesivamente (que serán valores enteros, pues p es impar).

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Si p es par, no serán números enteros y la nueva serie será descentrada; para hallar las medias
móviles, hallamos las medias móviles entre cada dos medias móviles originales consecutivas, es
decir:
………………….
pues ahora (p+2)/2, (p+4)2, ….. , sí son enteros.

Una vez obtenidas las medias móviles definitivas, la tendencia será la línea la línea quebrada
que las una.
En cuanto a la elección de p, observemos que las medias móviles suponen una suavización de la
serie que se obtiene al eliminar precisamente aquellas oscilaciones de período p; por lo tanto,
hemos de escoger como valor de p el período de las oscilaciones más importantes que presente
la serie.
Esto ya constituye una primera crítica al método, pues supone conocer parte de las componentes
cíclica y/o estacional; en este sentido, la elección no es tan trivial como parece, sino que requiere
un conocimiento previo del fenómeno a estudiar.
En resumen, este procedimiento es operativamente más sencillo que el de ajuste, pero presenta
como inconvenientes, además del señalado en el párrafo anterior, que no va acompañado de una
medida de fiabilidad análoga al coeficiente de correlación y que supone una pérdida de
observaciones, en el sentido de que si p es impar no podemos determinar la tendencia de las
(p+1)/2-1 primeras observaciones y de las (p+1)/2-1 últimas, mientras que si p es par perdemos
(p+2)/2-1 observaciones al principio y otras tantas al final.
Supongamos que define el nivel 4.
P = 4 par
y así sucesivamente,
con lo que las medias móviles pàra las dos primeras medias móviles consecutivas serían:
y así sucesivamente.

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La nueva serie de valores sería:
x y Nuevo valor
1 8 -
2 10 -
3 15 12,25
4 12 14,25
5 16 16
6 18 18,125
7 21 -
8 23 -
Con la obtención de la media se consigue un «alisado» de los valores, haciéndolos más

representativos.
En EXCEL, podríamos añadirle la curva de medias móviles a la que habíamos representado antes:
utilizando la misma pantalla que antes (“Agregar líneas móviles”) y la gráfica nos quedaría:

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Ejercicios:
2.Comprueba que la tabla del ejemplo anterior correspondiente a las medias móviles con p=4 está
hecha correctamente (cantidades, periodos pérdida de observaciones iniciales y finales correctos).
Realiza también el mismo ejemplo para p=3.
3.La empresa Ubicua, S. L., dedicada a la fabricación de estanterías metálicas, tuvo las
siguientes necesidades de aprovisionamiento de un componente expresado en toneladas durante
los últimos cinco años:
a) Determina la demanda del año 6 aplicando el método de ajuste de una recta por mínimos
cuadrados.
b) Realiza el gráfico de ajuste a la recta (lineal) mediante una hoja de cálculo.
c) Hallar el coeficiente de correlación de la distribución con la hoja de cálculo e
interpretarlo.
d) Realiza un alisado de las necesidades de aprovisionamiento mediante medias móviles con
p=2.
4.Las notas de 12 alumnos de una clase en Matemáticas y Física son las siguientes:
a) Realiza el gráfico de ajuste a la recta (lineal) mediante una hoja de cálculo.

b) Hallar el coeficiente de correlación con la hoja de cálculo de la distribución e
interpretarlo.

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E. Criterios de selección.
Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos
los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el
producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa. Para la
selección de los proveedores se utilizan básicamente criterios económicos y de calidad,
aunque se puede utilizar una combinación de ambos.
1. Criterios económicos.
La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos

comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga,
etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegirá el
proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan las
mismas condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad.
Ejemplo:
La empresa Limp, S.A., desea dedicarse a la lavandería industrial. Estima que para poder
mantenerse en el mercado los costes de adquisición de determinados productos, así como la
necesidad de aprovisionamiento trimestral, serán los de la tabla adjunta:
PRODUCTO COSTE UNITARIO (EUROS) CANTIDAD (UNIDADES)
Suavizante 4,00 500
Blanqueador 14,10 90
Detergente 8,70 22
La empresa Suav, S.A., les presenta una oferta de los productos demandados con las siguientes
condiciones:
a) El suavizante se sirve en cajas de 12 unidades, al precio unitario de 3,70 €:

- Por cada 15 cajas nos regalan una.
- Por cada 30 cajas nos regalan tres.
- Por cada 40 cajas nos regalan cuatro.
b) El precio unitario del producto blanqueador es de 14,10 €:

- Por pedidos superiores a 15 uds. se aplica el 2 % de descuento comercial.
- Por pedidos superiores a 30 uds. se aplica el 4 % de descuento comercial.
- Por pedidos superiores a 50 uds. se aplica el 6% de descuento comercial.
- Por embalajes se cobran 5,00 € cada 15 uds.
c) El precio unitario del detergente es de 7,50 €. Se aplica un descuento comercial del 1% para
pedidos entre 10 y 15 uds., del 1,5 % para pedidos de 16 a 40 uds. y del 2 % para más de 40 uds.

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Teniendo en cuenta que el pedido solicitado es inferior a 500,00 €, y que se cargan en factura
12,00 € de portes, determina si es interesante la oferta para satisfacer las necesidades trimestrales
de producción.
Solución:
a) Suavizante
Se necesitan 500 unidades, que traducido en cajas son: 500/12 = 41,66, por tanto, se redondea a
42 cajas para poder tener las 500 unidades. Al superar las 40 cajas se ofrecen 4 de regalo, y al
superar las 30 nos regalan 3; necesitamos pedir 39 para llegar a las 42 cajas, con lo cual el coste
de la oferta será:
Coste total: 39 cajas· x 12 uds/caja = 468 uds.; 468 uds x 3,70 €/ud. = 1.731,60 €
Coste unitario: 1.731,60 / 500 = 3,46 €
Interesa esta oferta: el coste unitario es inferior a la cifra de referencia en 0,54 €
(4,00 - 3,46).
b) Blanqueador
Se solicita pedido superior a 50 uds., por lo que se aplica un descuento comercial del 6%:
14,10 x 0,94 = 13,25 €
Coste total: (90 x 13,25) + [(90 / 15) x 5] = 1.192,50 + 30 = 1.222,50 €
Coste 1.mitario: 1.222,50 / 90 = 13,58 €
Interesa la oferta: el coste unitario es inferior en 0,52 € (14,10 - 13,58).
e) Detergente
Al solicitar 22 unidades se consigue un descuento comercial del 1,5%: 7,50 x 0,985 = 7,3875 €
El pedido es inferior a 500 €.
Coste total: 22 uds. x 7,3875 € = 162,525; 162,525 + 12,00 € = 174,525 € ; aproximado 174,52 €
Coste unitario: 174,52/22 = 7,93 €
Interesa la oferta. El coste unitario es inferior en 0,77 € (8,70 € - 7,93 €)
En realidad, no hay que comparar producto por producto, sino el coste global de la oferta. En
nuestro caso, queda claro que, al ser las tres ofertas mejores que las actuales, interesa atender la
nueva oferta de productos:
Suavizante Blanqueador Detergente Total
Coste actual 2.000,00 1269,00 191,40 3.460,40
Coste oferta 1.731,60 1.222,50 174,52 3.128,62
Ahorro 331,78
En este ejemplo, el criterio de selección ha sido exclusivamente el precio y, esto a largo plazo
podría llevarnos a una dependencia demasiado rígida de un solo proveedor, por lo que es
necesaria la aplicación de indicadores múltiples.

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2. Criterios de calidad
Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad

de los artículos, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus
características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etcétera.
Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una
determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al
comprador en ese momento. También se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha
de responder a unas características técnicas determinadas.
Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte más económico.
No siempre la oferta más barata es la más conveniente, puesto que también se pueden
considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los
productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el
producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente,
etcétera.
También se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localización, instalaciones, fuerza
técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración.
Por tanto, para la elección correcta de proveedores es definir con claridad los criterios clave
de evaluación, o aquellos factores dominantes que van a determinar el resultado del
proceso de evaluación. Según sea la situación y la estrategia competitiva, puede ser que el
precio domine la decisión; en otros casos, el plazo de entrega o la calidad pueden ser los
factores claves (estos criterios reciben el nombre de parciales) o tal vez sea necesario
considerar un conjunto de todos ellos (criterios de selección globales).
Los indicadores pueden tener un carácter objetivo o racional (precio, especificaciones

técnicas) o bien subjetivo (confianza, facilidad de uso). Por otro lado, el orden de los
indicadores no implica necesariamente que uno sea más importante que el siguiente. Como
compradores, tenderemos a elegir el proveedor más satisfactorio respecto al conjunto de
indicadores que consideramos relevantes, y no respecto a uno solo.
Ejemplo.
En una empresa desean renovar 150 sillas de su oficina. Después de un proceso de selección han
llegado a una etapa final en la que se han considerado como más interesantes las ofertas que
aparecen en esta tabla:

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Los criterios de selección son por orden prioritario:

1) Precio final más bajo.
2) Calidad.
3) Facilidades de pago.
4) Plazo de entrega.
Se elegirá al fabricante que responda a estos criterios de selección, siempre que los productos
sean de una calidad aceptable, den unas buenas facilidades de pago y condiciones de entrega
adecuadas. Si un producto cumple con las condiciones de calidad y tiene el precio final más bajo,
será el elegido, salvo que el siguiente tenga mejores condiciones de calidad y el importe del
producto no sea superior al del precio más bajo en un 8 %.
Solución:
Fabricante A:
Precio: 60 · 150 = 9.000,00 €
Descuento: 5% = – 450,00 €
8.550,00 €
(No se aplican rappels puesto que no llega a 9.000)
Transporte: 1,70 · 150 = 255,00 €
Precio total: = 8.805,00 €
Fabricante B:
Precio: 80 · 150 = 12.000,00 €
Descuento: 15% = – 1.800,00 €
10.200,00 €
Rappels: 10 % = – 1.020,00 €
9.180,00 €
Transporte: 1,75 · 150 = 262,50 €
Fabricante C:
Precio: 75 · 150 = 11.250,00 €
Descuento: 10% = – 1.125,00 €
10.125,00 €
Rappels: 8% = – 810,00 €
9.315,00 €
Transporte: 1,60 · 150 = 240,00 €
Seguros: 0,75 · 150 = 112,50 €

19
El fabricante A es el que ofrece un producto más barato. No obstante, tiene en su contra que la
entrega se aplaza 30 días y que el pago es al contado.
El segundo precio total más bajo es el del fabricante B. Ofrece muy buena calidad, excelentes
condiciones de pago y un plazo de entrega muy corto. Como la calidad del segundo es muy buena,
aplicamos la condición del 8 %.
Tenemos, por tanto, lo siguiente:
- Fabricante A: 8.805 · 1,08 = 9. 509,40 €
Esto supone que el fabricante elegido será el B, puesto que con el incremento del 8% el precio
final del fabricante B (9.442,50 €) resulta inferior en 66,90 € al precio final del Producto A,
incrementado en el 8%.
Como criterio de selección global, veremos el modelo de selección de Lehman y

O'Shaughnessy. Se basa en el cálculo de la media ponderada de 17 atributos, que tienen
una importancia distinta según el tipo de producto y la actividad de la empresa.
La relación de atributos que ambos autores exponen para seleccionar a los proveedores es
la siguiente:
1. Reputación general del proveedor.
2. Condiciones financieras.
3. Flexibilidad del suministrador para ajustarse a las necesidades de la empresa.
4. Experiencia con el suministrador en situaciones análogas.
5. Servicio técnico ofrecido.
6. Confianza con el vendedor.
7. Comodidad en el suministro del pedido.
8. Datos sobre la adecuación del pedido.
9. Precio.
10. Especificaciones técnicas.
11. Facilidad de uso.
12. Preferencias del usuario principal de! producto.
13. Formación ofrecida por el suministrador.
14. Tiempo de formación requerido.
15. Confianza en la fecha de entrega prometida.
16. Facilidad de mantenimiento.
17. Servicio postventa.
Se trata de una relación muy extensa de indicadores, por lo que se deberá elegir una
muestra de ellos en función del tipo de empresa y producto deseado
Ejemplos:
1.La empresa Madera, S.A., dedicada a la compraventa de vigas de madera de abeto, valora la
selección de sus proveedores en base a cuatro factores según las puntuaciones que aparecen en el
lateral: precio, forma de pago, rapidez en la entrega e informe comercial. Existen tres proveedores
base en el mercado de vigas de madera de abeto, a los que solicita oferta para la adquisición de
2.000 puertas durante el año 20X4:

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Abeto Cuenca Brico
Precio unitario 70,00 65,00 62,00
Descuento (%) 4 2 3
Portes y embalajes (€/unidad) 2,00 1,00 0,50
Coste unitario: 69,20 64,70 60,64

(Precio - Descuento + Portes y embalajes)
Forma de pago Contado 60 días contado
Rapidez de entrega 5 días 3 días 2 días
Informe comercial Excelente Bueno Regular
Para poder comparar las características de los tres proveedores será necesario establecer un
sistema de puntuaciones que permita cuantificar todas las cualidades anteriores. En este caso la
empresa utiliza el siguiente:
Puntuación
Valor óptimo Máxima puntuación
Coste unitario 60 45
Forma de pago 60 días 20
Rapidez de entrega 2 días 15
Informe comercial Excelente 20
Puntuación total 100
Así, el cálculo de las puntuaciones que corresponden a coste unitario y forma de pago se realizará,
en esta empresa, de este modo:
1. Regla de tres inversa para el coste unitario (cuanto mayor sea el coste, menos interesa
proporcionalmente). Ej, para Abeto:
60 -------------- 45
69,20 -------------- x ; Regla de tres inversa: X = 60 x 45 / 69,20 =39,02
2. Regla de tres directa para la forma de pago (cuanto mayor sea el plazo de pago, más
interesa proporcionalmente). Ej, para Abeto:
60 -------------- 20
0 -------------- x ; Regla de tres directa: X = 0 x 20 / 60 = 0
Abeto Cuenca Brico
Coste unitario 60 x 45 / 69,20 =39,02 60 x 45 / 64,70 =41,73 60 x 45 / 60,64 =44,53
Forma de pago 0 x 20 / 60 = 0 60 x 20 / 60 = 20 0 x 20 / 60 = 0

21
- Las puntuaciones que se asignan al plazo de entrega son:

2 días = 15; 3 días = 10; 4 días = 7,5; 5 días = 6; 6 o más días = 0.
- La puntuación que se asigna a los informes comerciales es:

Excelente = 20; Bueno = 10; Regular: 5; Malo = 0.
A partir de esta información, los criterios para establecer el baremo son los siguientes:
Abeto Cuenca Brico
69,20 39,02 64,70 41,73 60,64 44,53
Contado 0,00 60 días 20,00 Contado 0,00
5 días 6,00 3 días 10,00 2 días 15,00
Excelente 20,00 Bueno 10,00 Regular 5,00
65,02 81,73 64,53
Comentemos los resultados obtenidos:
- Observamos que Cuenca es la empresa que ofrece la mejor puntuación. Sin duda, el factor
decisivo es la opción que ofrece de pagar a 60 días.
- Aunque Brico nos ofrece el precio más reducido y una rapidez de entrega excelente, el peso
de la forma de pago (al contado) y el informe comercial la coloca en último lugar de las
preferencias.
- Por su parte, Abeto viene penalizada por la forma de pago y por el coste unitario.
No obstante todo lo anterior, deberá ser la empresa la que decida cuáles son, en función de sus
prioridades, las variables a calificar y las ponderaciones asignadas a las mismas.
2. Ante los pequeños hurtos que se están cometiendo en el Gimnasio Ciclo, su gerente K. A. ha
decidido solicitar los servicios a cuatro empresas de seguridad de !la zona, estableciendo como
criterios de selección los siguientes:
- La experiencia (valor entre 0 y 5).
- La calidad técnica (valor entre 0 y 5).
- El precio (valor entre 0 y 5).
- El mantenimiento (valor entre 0 y 5).
- El equipo humano (valor entre 0 y 5).
Se establece un coeficiente de ponderación (peso) para cada una de las anteriores variables
comprendido entre 0 y 1.
Después de realizar el correspondiente estudio de las propuestas presentadas, K. A. elabora la

siguiente tabla:

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Variables Peso Segur Exper Veo Cac
Experiencia 0.2 3 4 3 3
Mantenimiento 0,1 2 2 3 3
Calidad técnica 0,3 4 3 4 3
Equipo humano 0,1 3 3 2 3
Precio 0,3 2 1 3 3
Total 1,00
(El coeficiente de peso de cada uno de los criterios es la importancia que se le da a ese criterio. Su
suma es igual a 1, es decir, el 100% de la importancia ya que solo se tienen en cuenta esos
criterios.)
Solución:
Sumaremos las puntuaciones multiplicadas por sus respectivas ponderaciones:
Segur = 0,2 · 3 + 0,1 · 2 + 0,3 · 4 + 0,1 · 3 + 0,3 · 2 = 2,9

Exper = 0,2 · 4 + 0,1 · 2 + 0,3 · 3 + 0,1 · 3 + 0,3 · 1 = 2,5
Veo = 0,2 · 3 + 0,1 · 3 + 0,3 · 4 + 0,1 · 2 + 0,3 · 3 = 3,2
Cac = 0,2 · 3 + 0,1 · 3 + 0,3 · 3 + 0,1 · 3 + 0,3 · 3 = 3,0
La empresa Veo ha presentado la oferta que más posibilidades tiene de ser contratada.
3.El Pollo, empresa dedicada a la venta de pollos asados, ha solicitado a tres proveedores ofertas de
abastecimiento de estas aves. P. G., dueña de la empresa, ha decidido que los criterios utilizados
para la selección sean: el beneficio obtenido, la calidad del producto y el plazo de pago..
Estima que va a obtener en el presente ejercicio unos ingresos de un millón de euros.
El coste anual de la oferta y la puntuación asignada a las dos variables restantes a cada uno de los
proveedores es la siguiente:
Pico Cresta Plumas
Coste anual 300.000 250.000 310.000
Calidad 2 5 4
Plazo de pago 4 3 2
El plazo de pago es el doble de importante que los demás objetivos. Teniendo en cuenta todo esto, P.
G. debe decidir cuál será su proveedor. Para ello, va a utilizar el método multiplicativo o
geométrico: en vez de sumar las puntuaciones a través de una ponderación lineal, las
multiplicaremos, y las ponderaciones operarán como exponentes de las puntuaciones.

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Solución:
Así, dado que los plazos de pago son el doble de importantes que el resto de objetivos, estos valores
irán elevados al cuadrado. Además, utilizaremos el beneficio como objetivo para que sea positivo
como el resto de los objetivos (mejor cuanto mayor sea).
1.000.000 - 300.000 = 700.000 €

1.000.000 - 250.000 = 750.000 €
1.000.000 - 310.000 = 690.000 €
Pico = 700.0001 x 21 x 42 = 22.400.000

Cresta = 750.0001 x 51 x 32 = 33.750.000
Plumas = 690.0001 x 41 x 22 = 11.040.000
Cresta, presenta una valoración mayor.
Ejercicios:
5. Los costes actuales de tres materias primas necesarias en la elaboración de una unidad del
coche GT son los siguientes: aluminio: 800 €; cuero: 400 € y neumáticos: 600 €.
Del producto GT se elaboran 1.000 unidades al año.
Se recibe una oferta del proveedor Coches, S.A., para un contrato respecto a la materia prima
necesaria para la elaboración del producto GT. Los datos de la oferta son:
Artículo Cantidad Precio Descuento Embalaje
Aluminio 9.000 Kg. 100,00 €/Kg. 2.000 €
Cuero 2.000 m2 200,00 €/m2 3% 0,30 €/m2
Neumáticos 4.000 uds. 50,00 €/ud
Los portes suponen 0,05 € por unidad de cantidad ofertada.
Se pide:
a) Calcula el coste unitario por pedido de aluminio, cuero y neumáticos.
b) Compara el coste total de la oferta con el actual e indica si es conveniente o no aceptar la
oferta.
6. La empresa Jugue se dedica a la actividad comercial de venta de juguetes. Ante la novedad

mundial de la aparición de las muñecas “Rechonchas”, se ha puesto en contacto con tres
proveedores, a los que ha solicitado presupuestos para la compra de 1.000 unidades. Las ofertas
han sido:

24
Concepto Juguetes Reyes Sueños
Precio unitario 80,00 € 65,00 € 50,00 €
Descuento comercial 2% primeras 500 4% para compras de 4%

uds., 4% el resto más de 500 uds.
Transporte 0,30 € cada 10 30,00 €

muñecas
Seguro 90,00 € 70,00 €
Rappels 6% para pedidos de 4%

entre 200 y 500 uds.
7% para pedidos de
más de 500 uds.
Se pide: Indicar cuál será el proveedor elegido si se selecciona en función del precio.
F. Certificación de proveedores
La fase final del proceso de selección de proveedores es la certificación de estos. El
objetivo de este paso es lograr que el proveedor realice su labor de acuerdo con las pautas
comúnmente establecidas, según sistemas de gestión de calidad basados en las normas
UNE-EN-ISO.
Si un proveedor certifica sus productos, estos podrán entrar en los almacenes de la
empresa prácticamente sin controles, es decir, los artículos elaborados por este tipo de
proveedores son ingresados a la planta sin inspecciones previas en la recepción. Esto
conlleva importantes ventajas:
- Elimina los costes asociados al control.
- Disminuye los lead time de abastecimiento (tiempo que se tarda desde que se
cursa la petición a los proveedores hasta que la mercancía llega a los almacenes).
- Reduce devoluciones.
De alguna forma, un programa de certificación de proveedores debe incluir visitas a las
fábricas de los mismos por parte de un equipo multidisciplinar de la empresa compradora,
en las que se debe evaluar:
- La capacidad del proveedor para cumplir con los objetivos de calidad.

- Los costes y la capacidad de entregas, tanto desde el punto de vista de los procesos
como desde el punto de vista de la tecnología de información y de los recursos
humanos.
Con base en esta información, se crea un equipo conjunto cliente-proveedor, cuyo objetivo
final será realizar un documento en el que se establezca un acuerdo común sobre
seguimiento y control, en un afán de mejora continua. Una vez aplicados los controles
sobre los aspectos acordados y cumplidas todas las fases del programa, se emite un
certificado al proveedor, en el que se le define como proveedor oficial de la empresa.

25
3. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN CON LOS

PROVEEDORES
Una vez seleccionados (y en su caso certificados) los proveedores, no podemos dar las
relaciones con ellos como asentadas, fijas e invariables. Es inevitable que surjan conflictos
a lo largo del tiempo y los directivos,, deberían aprender a manejarlos.
La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación
donde dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses, y
deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado,
con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos
a intercambiar estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más
beneficioso que la ruptura de las relaciones, y están dispuestos a ceder algo a cambio
de algo. El objetivo de la negociación es buscar oportunidades que puedan posicionar a
la empresa con una ventaja competitiva.Así:
- La negociación busca eliminar las diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
- Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
- Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría
negociación.
- Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino
que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta
regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada
parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del
oponente.En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en
caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca
más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas
duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los
puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos
considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido
impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir

26
lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea

compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la
confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar
buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Estilos de negociación
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de
utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada
uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos
básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.
1. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse

en tratar de establecer una relación personal con la otra parte.
2. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella
juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar
es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende
mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una
negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la
relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación
personal con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de
negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El
deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería
lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros
planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos; hay que preocuparse
por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar
la amistad.

27
Estrategias
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
2. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también
se tienen en cuenta los del oponente.No se percibe a la otra parte como un contrincante
sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo
que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.Además, este tipo de
negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva
esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboración.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca
alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.Mientras
que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación.No se ve a la otra parte como a un
colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían
mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.
La estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea

mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que
el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver
a negociar.
Tácticas
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su
estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión:

28
1. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia

elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque
a la otra parte.
2. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar
la del contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen porque afectar a la relación entre las partes. Algunos
ejemplos son:
- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte
quien vaya por delante.
- Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
- Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer
paso.
- Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación

personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:
- Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer
concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
- Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
- Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle
tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.
- Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.
- Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente
de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que
acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se

29
modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará
su visto bueno.
- Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una
de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
- Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor
se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea
consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le
hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más
baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado,
se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
- Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga
la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja
transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento,
cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un
acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en
un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador
deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de
que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones
personales puede ser importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las

negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Destacar algunas ideas para la negociación:

- Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni
las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en
función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando
su actuación.
- Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar
las medidas oportunas.

30
Fases de la negociación.
A. Preparación de la negociación
A la hora de formular una estrategia de negociación hay que partir de la realidad de la

empresa y de su entorno, en lo que respecta a las necesidades de abastecimiento y las
capacidades que tiene el mismo para responder a dichas necesidades.
Una vez analizadas estas condiciones es necesario tener presentes los objetivos,
incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los participantes antes de comenzar la
sesión.
Se debe establecer siempre antes de comenzar la negociación cuales deben ser los
acuerdos y condiciones mínimas a partir de las cuales podremos aceptar un acuerdo y por
debajo de las cuales romperemos la negociación. Es importante imaginar también en
función del interlocutor cuál será también su mínimo aceptable para poder negociar con
esa referencia.
B. Desarrollo.
Uno de los aspectos esenciales es la forma en la que realizamos nuestra propuesta. En

este sentido, es muy recomendable tener en cuenta lo siguiente:
- Separar la presentación de las explicaciones y justificaciones.
- La seguridad en la presentación es clave. El tono de voz y las vacilaciones pueden
arruinar la propuesta.
- El formato con el que se debería presentar es el siguiente: «Si ustedes aceptan las
siguientes condiciones: 1... 2 ... 3 ..., nosotros estamos dispuestos a ofrecer 1... 2...
3...».
Una vez realizada la propuesta, llega la fase propia de la negociación, donde la regla más
importante es que nada se debe ceder de manera gratuita: si cedemos en algún aspecto,
será a cambio de algo. Para ello es importante hablar en términos condicionales; implicaría
la regla del «Si»: «Si ustedes aceptan A, nosotros aceptaremos B.» La palabra clave es
«SÍ».
C. Cierre.
Si se llega a un acuerdo ha de documentarse el mismo.
Ejercicio:
7. Indica el grado de poder de negociación de los proveedores con respecto a los siguientes
indicadores, señalando actividades comerciales donde se den criterios diferentes:
a) El número de proveedores.
b) La posibilidad de sustituir materiales.
c) El coste de cambio de proveedor.

31
EJERCICIOS FINALES
1.(*) En el Hotel Arousa están renovando las instalaciones de las cocinas. Desean
instalar cuatro grandes cámaras frigoríficas, por lo que quieren ponerse en contacto con
diferentes fabricantes y distribuidores de frigoríficos industriales. Redacta una carta que
sirva para ponerse en contacto con los fabricantes de frigoríficos y solicitar información
que pueda servir para elegir al proveedor más adecuado. En la carta se solicitará un
catálogo con especificaciones técnicas y la siguiente información:
• Precio unitario.
• Descuento comercial.
• Transporte.
• Seguro.
• Rappels.
• Periodo de garantía.
• Servicio de mantenimiento.
2. (*) En el Hotel Arousa reciben la información y comprueban que las condiciones de

calidad de los diferentes proveedores son muy similares. Con estos criterios, cualquiera
de los fabricantes podría ser el elegido. En consecuencia, se elegirá al fabricante que
ofrezca las mejores condiciones económicas. Las ofertas fueron:
Fabricante A:
• Precio unitario: 6 000 €.
• Descuento comercial: 5 %
• Transporte 58 € por aparato, por cuenta del comprador.
• Seguros: 1,5 %, sobre el precio.
• Rappels: 5 % si la compra es superior a 21.500 €.
• Forma de pago: contado.
Fabricante B:
• Precio unitario: 7.500 €.
• Transporte: por cuenta del vendedor.
• Seguros: por cuenta del vendedor.
• Forma de pago: 50 % al contado y 50 % aplazado 30 días.
Fabricante C:
• Precio unitario: 7.800 €.
32
• Transporte: 41 € por unidad.

• Seguros: 1 % sobre el precio, por cuenta del comprador.
• Forma de pago: a 30, 60, 120 días, sin recargo.
Se pide:
a) Confecciona una ficha para cada fabricante.
b) Realiza un cuadro comparativo con las condiciones de los tres fabricantes.
c) Elige el fabricante más adecuado aplicando criterios económicos.
d) Supongamos que la calidad del fabricante A es regular, la del fabricante B es
buena, y la del fabricante C, muy buena. ¿Cuál sería el elegido si el segundo
criterio para elegir es la calidad y están dispuestos a pagar hasta un 12 % más
del precio más barato?
3.(*) Un comerciante dedicado a la venta de maquinaria de jardinería desea ampliar la

gama de los productos que ofrece en su establecimiento vendiendo sierras mecánicas.
a) Redacta una carta que sirva al comerciante de jardinería para solicitar información a
los dos fabricantes que ha considerado que ofrecen unos productos más adecuados a
las características de su establecimiento, solicitandoles que le visiten sus respectivos
representantes comerciales para que le expliquen de forma directa las características de
los productos y puedan realizar algún tipo de prueba o demostración.
b) Una vez analizadas las prestaciones de las motosierras, sus características técnicas,
el servicio postventa, el plazo de entrega, etc., se llega a la conclusión de que las
máquinas ofrecidas por el Fabricante X son de superior calidad a las del Fabricante Y,
aunque esta diferencia no es demasiado significativa. Realiza una ficha para cada
proveedor. Las características de las ofertas fueron:
Fabricante X:
• Precio unitario: 120 €.
• Descuento: 10 %
• Transporte: 150 €, por cuenta del comprador.
• Seguros: 100 €
• Forma de pago: contado.
• Rappels: 10 %, si la compra es superior a la cantidad de 3 400 €.
Fabricante Y:
• Precio unitario: 105 €.
• Descuento: 10 %
• Transporte: por cuenta del vendedor.
• Seguros: 100 €. • Forma de pago: a 30 días sin recargo.
• Rappels: 10 % si la compra es superior a 2 900 €.

33
c) Evalúa las ofertas para determinar cuál será el proveedor más adecuado, desde el
punto de vista del precio, si se realiza un primer pedido de treinta máquinas.
d) Selecciona luego el proveedor más adecuado sabiendo que el comprador desea
ofrecer en su establecimiento máquinas de primera calidad, salvo que el precio sea
excesivamente alto, por lo que seleccionará la máquina de mejor calidad, excepto si el
importe total es superior al del segundo proveedor en un 20%.
e) Calcula el precio unitario de venta al público. Sabiendo que en la tienda se incrementa
el precio de coste en un 120% y que el IVA que se aplica a estos productos es del 21%.
4. La empresa Colo, SA, que vende material infantil, desea ampliar la gama de
productos; para ello se pone en contacto con diferentes proveedores solicitandoles
presupuestos para la compra de 400 unidades de un determinado producto. Las ofertas
fueron:
a) Indica cuál será el proveedor si se selecciona la empresa que ofrezca un precio más
económico, salvo que el siguiente en precio no sea superior en un 20 %.
b) Una vez elegido el producto, suponemos que Colo S.A. es un mayorista que
posteriormente vende los productos a minoristas con un beneficio del 30 %.
Posteriormente el minorista se lo venderá al público con un beneficio del 40 %, siendo el
IVA del 10 %. Calcula el importe que tendrá que pagar el consumidor final.
5.(*) Las compras realizadas por la empresa Stocks, S.A., a lo largo de los últimos seis
meses han sido (en unidades):
1 2 3 4 5 6
1.000 950 1.100 1.500 1.630 1.700
Queremos determinar:

34
1. Determina la demanda del mes 9 aplicando el método de ajuste de una recta por
mínimos cuadrados.
2. Realiza el gráfico de ajuste a la recta (lineal) mediante una hoja de cálculo.
3. Hallar el coeficiente de correlación de la distribución con la hoja de cálculo e
interpretarlo.
4. Realiza un alisado de las necesidades de aprovisionamiento mediante medias
móviles con p=3.
5. Representa gráficamente las curvas anteriores con Excel.
6. Trabajas en una constructora de pisos y necesitas proveedores que te suministren los

siguientes productos: cemento, ladrillos y puertas de madera. Elabora un listado de
proveedores que puedan suministrar estos productos.
7. Nuestra empresa se dedica a la fabricación de cristales. Deseamos que nos realicen

ofertas sobre dos materias primas básicas utilizadas para su fabricación: sílice y carbonato
de sodio. Las cantidades necesarias se relacionan a continuación. Dos proveedores nos
hacen llegar las siguientes ofertas:
Proveedor 1
Artículo Cantidad Precio Descuento Portes

comercial
Sílice 230 Tm 2.000 €/Tm 2% ______
Carbonato de 3.000 Kg 18,00 €/Kg _______ 100 €

sodio
Proveedor 2
Artículo Cantidad Precio Descuento Portes

comercial
Sílice 230 Tm 1.950 €/Tm 3% 19,00 €/ud
Carbonato de 3.000 Kg 17,50 €/Kg 1,5% 0,33 €/ud

sodio
Determina:
a) el precio de coste unitario por artículo y proveedor,
b) el coste total de cada oferta.
8. La empresa Ruiz, S.A., con domicilio en c/ Del Álamo, 38, Vilagarcía (C. P. 36600) y NIF:
A-1234567, desea ponerse en contacto con proveedores nuevos para solicitarles
ordenadores P-VIII. Después de un proceso de selección y de haber recibido las
condiciones de todos ellos, ha seleccionado a tres proveedores que, en principio, son los

35
más interesantes para dicha empresa, por la buena calidad de sus productos. Dichos
proveedores y sus condiciones son los siguientes:
CONCEPTOS A B C
Precio unitario 650 € 750 € 780 €
Descuento 9% 10% 8%
comercial
Transporte 5 €/ud a cuenta del Por cuenta del 3 €/ud a cuenta del
comprador vendedor comprador
Seguros 4% sobre el precio a Por cuenta del 1% sobre el precio a

cuenta del vendedor cuenta del
comprador comprador
Descuentos 5% si la compra 3% si la compra 10% si la compra

supera 21.000 € supera 20.000 € supera 23.000 €
Forma de pago 30 días con recargo contado 30 días sin recargo

del 2%
Plazo de entrega 30 días 25 días 20 días
La empresa procederá a elegir el proveedor más económico, ya que la calidad del

producto de los tres es prácticamente la misma.
a) Realiza el cuadro comparativo con las condiciones de los tres proveedores. Elige
el más adecuado aplicando criterios económicos para un pedido de 30
ordenadores.
b) Redacta la carta de oferta al proveedor seleccionado. Inventa los datos
personales de dicho proveedor para ello.
9.(*) TAJO, S.A., empresa dedicada a la compraventa de biomasa para calefacción,

desea realizar un contrato de suministro anual, teniendo en cuenta que los pedidos se
realizarán en un plazo máximo de 11 días. Después de haberse dirigido a varios
proveedores para que les presenten sus ofertas sobre una cantidad de 6.000 Tm, se
decide por estudiar las ofertas de los dos siguientes:

36
El baremo a aplicar es el siguiente:
A partir de la información anterior, elige la oferta global más interesante.
10. El proveedor Naranjito nos ha hecho una oferta:
El descuento comercial aplicado es del 3% (ya incluido en los precios anteriores), y

los portes ascienden a 250 €. A partir de esta información, calcula el importe de la
oferta.

37
11. Tenemos 4 proveedores de un mismo artículo y las siguientes condiciones (que recogen
los deseos o gustos de la empresa):
- El precio nos importa el doble que el servicio.

- La calidad nos importa el doble que el precio.
- La entrega nos importa lo mismo que el precio.
Además, disponemos de los siguientes datos:
- Los precios unitarios son los que figuran en la tabla siguiente.

- El servicio se mide en función de las entregas efectuadas en plazo.
- La entrega se mide en función de la media de los días que tardamos en
recibir el pedido.
- La calidad se mide por el número de artículos no defectuosos.
¿Cuál será el proveedor más adecuado?
12. De una oferta tenemos información de los costes unitarios por producto:
Art. A: 12,45 € Art. B: 5,70 € Art. C: 40,85 €
De cada producto se han comprado 120 unidades (incluidas 15 bonificadas), los

descuentos comerciales han sido 6% para el producto A y 9% para los productos B y
C.
Determina los portes cargados sabiendo que los embalajes ascienden a 643,00 € y
los precios de compra son:
Art. A: 12,00 € Art. B: 4,90 € Art. C: 39,60 €

38
13. La oferta de un proveedor es la siguiente:
El producto A incluye 7 unidades bonificadas, y los artículos B y C 5 unidades cada

uno.
Determina el coste total y el coste unitario.
14.(*) La empresa DIN, S.L., con domicilio en C/ Alta, 43, C. P. 36600 (Vilagarcía) y
NIF B-9876543, desea ponerse en contacto con nuevos proveedores para solicitarles
impresoras láser que, como mínimo, presenten las siguientes características:
• Funciones de impresora, fax, copiadora y escáner.
• Velocidad mínima: 15 páginas por minuto.
• Alimentador de papel mínimo de 50 folios.
• Capacidad de conexión a red inalámbrica.
Nuestra política de aprovisionamiento está basada en un contrato de suministro para
una compra anual de 400 unidades. Después de realizar el proceso de selección y de
haber recibido las condiciones de todos ellos, se han seleccionado a
cuatro proveedores que se adaptan a las condiciones propuestas:
La empresa procederá a elegir el proveedor basándose en los siguientes conceptos:

• La máxima puntuación asignada a los proveedores será de 100 puntos.
• La puntuación se distribuirá de acuerdo a lo siguiente:
- Al mejor precio se le asignarán 50 puntos, y al resto los puntos proporcionales
con respecto al mejor precio.
- Forma de pago: a 15 días, 15 puntos. El resto se asignará de forma inversa a
la puntuación asignada a 15 días (más días, menos puntos). No se admiten
ofertas con pago al contado (0 puntos en este apartado). En el caso de
recargo se restarán 5 puntos por cada 1% o fracción (hasta llegar a 0 puntos).

39
- Plazo de entrega: el máximo plazo se fija en 5 días con una puntuación de 10

puntos. El resto se asignará de forma inversa a la puntuación asignada a 5
días (más días, menos puntos).
- Calidad del producto: Excelente: 12 puntos. Bueno: 8. Regular: 5. Malo: 0.
- Informe de solvencia del proveedor: Excelente: 13 puntos. Bueno: 8. Regular:
5. Malo: 0.
Cuestiones:
1. Realiza una carta tipo para dirigirte a los proveedores solicitando ofertas.
2. Realiza el cuadro comparativo con las condiciones de los cuatro proveedores, y
elige el más adecuado aplicando los criterios anteriores.
3. Supón que se solicitan a lnformarket, S.A., 50 impresoras. ¿Cuál sería el precio de
cada impresora?

40
ANEXO
AJUSTE DE CURVAS POR MÍNIMOS CUADRADOS
En la ciencia y la ingeniería se da, a menudo, el caso de que un experimento produce un

conjunto de datos (x1,y2), (x2,y2), ..., (xn,yn). El objetivo en esta sección es determinar una
fórmula y = ƒ(x) que relacione las variables.
Si la relación entre xi e yi para 1≤ i ≤ n, es lineal, entonces la función que mejor se ajusta a

los datos es una recta de la forma:
y = ax + b (ver figura)
En donde “b” es la ordenada en el origen o lugar de donde parte la recta para x = 0 y “a” es la
pendiente de la curva (en la recta de la figura, b = 0 y por tanto la recta parte del origen de
coordenadas (0,0)).
Por lo tanto para cada valor de “x”, xi, tenemos dos valores de “y”, el observado yi ,
correspondiente a la nube de puntos y otro que podríamos llamar yti y que vamos a llamar
teórico que corresponderían con los valores de y de la recta teórica. Se puede observar en la
figura que para cada xi tenemos una diferencia para los dos valores de y, el observado y el de
la recta teórica que vamos a llamar residuo o error ej, tal que
ej = yi - yti
Una forma para encontrar la recta “óptima” es el método de los mínimos cuadrados que
consiste en hallar el valor de las constantes a y b de tal manera que reduzcan al mínimo la

41
suma de los cuadrados de los errores entre los valores yi dados y los valores yti = axi + b de la
recta. Se usan los cuadrados de los errores porque si los usáramos sin elevar al cuadrado y
teniendo en cuenta que puede haber errores positivos y negativos (puntos encima y debajo de
la recta) podrían compensarse los errores. Al elevarlos al cuadrado son todos positivos y no
se compensan.
La suma del cuadrado de los errores sería por tanto:
La cantidad (1) se puede considerar una función de dos “variables” a y b, a la que se le quiere
hallar un mínimo. Al minimizar los errores, la recta teórica estaría mejor ajustada. Para que
ocurra un mínimo es necesario que las derivadas parciales
sean cero. Observe que las xi e yi son puntos de datos. Haciendo las derivadas parciales:
Al dividir entre –2 cada una de estas ecuaciones y desarrollar las sumatorias se obtienen las
llamadas ecuaciones normales
La solución del sistema (2), de dos ecuaciones con dos incógnitas es:

42
Por lo tanto la recta que mejor se ajusta a los datos (xi, yi), 1 ≤ i ≤ n relacionados en forma
lineal es y = ax + b ( o lo que es lo mismo y = b + ax ) con a y b dados por (3).
Ejemplo:
Ajustar los datos
xi 1 2 4
yi 3 5.1 8.8
A funciones de la forma y = ax + b
Solución:
Para este caso se tienen tres datos, luego n=3. Se construye una tabla con los datos que se
necesitan en las fórmulas (3).

43

44

2.0 - Busqueda, Selección y Evaluación de Proveedores

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BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

1. LOS PROVEEDORES COMO PARTE DEL ENTORNO.

El entorno empresarial es el conjunto de fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa,

En cuanto al poder de los compradores y suministradores, las empresas en un sector

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

servicios a los clientes (quien es pueden ser distribuidores, consumidores u otros

I. La sensibilidad de los compradores al precio depende de los siguientes factores:

1. A mayor importancia del coste de un componente en proporción al coste total, mayor

II. Poder relativo de negociación. El poder de negociación descansa, en última instancia,

1. Tamaño y concentración de los compradores con respecto a los

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

2. Información de los compradores acerca de los productos, precios y costes

Existen numerosas investigaciones empíricas que muestran la tendencia a la

En la actualidad, la mejora en el conocimiento y la coordinación con los proveedores están

El proceso de compra en las empresas es más complejo que en el caso de la compra

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

2. LA BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

PROCESO DE BÚSQUEDA DE PROVEEDORES.

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

• Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.

En el supuesto de que a la empresa le urgiera recibir la respuesta de los posibles

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

C. Evaluación y selección de proveedores.

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

No es conveniente depender de un único proveedor. Se deben repartir los pedidos entre

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no sólo en el

D. Evaluación de las necesidades.

Resulta de vital importancia dar respuesta a tres preguntas clave:

Año 20X2 20X3 20X4 20X5 20X6 20X7 20X8 20X9

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

b) Aplicamos la expresión matemática normal de una recta: y = b + ax, calculando

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

204 𝑥 123 − 640 𝑥 36

Sustituimos x por el valor 9 (que corresponde al año siguiente a 20X9) en la expresión

y = 6,107142857 + 2,05952381 . x = 6,107142857 + 2,05952381 x 9 = 24,65

A continuación procede de la siguiente forma:

1. Selecciona las dos columnas de datos.

4. Sin cerrar el cuadro, en la penúltima pestaña, marca la casilla Presentar ecuación en el

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

Es decir, si expresamos la altura en metros o en centímetros el coeficiente de correlación no

2. El signo del coeficiente de correlación es el mismo que el de la covarianza.

- Si la covarianza es positiva, la correlación es directa.

3. El coeficiente de correlación lineal es un número real comprendido entre −1 y 1.

4. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a −1 la correlación es fuerte

5. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 1 la correlación es fuerte y

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

6. Si el coeficiente de correlación lineal toma valores cercanos a 0, la correlación es débil.

En el caso concreto de este ejercicio, en EXCEL usaríamos la fórmula estadística siguiente ya

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

pues ahora (p+2)/2, (p+4)2, ….. , sí son enteros.

Supongamos que define el nivel 4.

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

La nueva serie de valores sería:

Con la obtención de la media se consigue un «alisado» de los valores, haciéndolos más

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

a) Realiza el gráfico de ajuste a la recta (lineal) mediante una hoja de cálculo.

XESTIÓN LOXÍSTICA I_COT

La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos

PRODUCTO COSTE UNITARIO (EUROS) CANTIDAD (UNIDADES)

Suavizante 4,00 500

a) El suavizante se sirve en cajas de 12 unidades, al precio unitario de 3,70 €:

b) El precio unitario del producto blanqueador es de 14,10 €: