FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Unidad 2 – Identificación, diseño y formulación de proyectos // Metodología

del Marco Lógico

1. PLANEACIÓN DEL PROYECTO

La identificación del proyecto se fundamenta en la explicación de

los aspectos principales del problema o necesidad y el
planteamiento de las posibles alternativas de solución, o la forma
como se puede aprovechar una oportunidad. El problema
generalmente está relacionado con la oportunidad de aprovechar
una situación favorable, o la necesidad de enfrentar la carencia de
bienes y servicios, o con el suministro inadecuado de estos
bienes, su mala calidad, o la necesidad de garantizar la oferta por
un tiempo prolongado. (1)

A través de un proceso inteligente conocido como "identificación, formulación, evaluación y

gestión de proyectos", que se suele enmarcar en un concepto más amplio de "planeación" se
aspira orientar la utilización adecuada de los escasos recursos buscando siempre objetivos de
crecimiento económico y social. Por lo tanto, para asignar mejor los recursos se requiere
mayor información sobre la rentabilidad (financiera, económica y social) de los proyectos e
idear mecanismos que permitan programar la inversión en función de dichas rentabilidades.

Según el ciclo de vida de los proyectos, la fase de "preinversión", corresponde a todos los
estudios que se precisa adelantar antes de tomar la decisión de canalizar recursos hacia
algún objetivo particular; esta fase incluye los procesos de identificación, selección,
formulación y evaluación del proyecto.

La etapa de formulación permite clarificar los objetivos del proyecto y analizar en detalle las
partes que lo componen. Dependiendo de los niveles de profundización de los diferentes
aspectos, se suelen denominar los estudios como: "identificación de la idea", "perfil
preliminar", "estudio de prefactibilidad ", "estudio de factibilidad" y "diseño definitivo"; en
cada uno de los cuales se examina la viabilidad técnica, económica, financiera, institucional y
ambiental y la conveniencia social de la propuesta de inversión.

1
Miranda Miranda, Juan José. Gestión de proyectos, identificación – formulación evaluación financiera –
económica – social – ambiental. Cuarta edición.
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 A. Identificación de la Idea

Esta primera etapa parte de la obtención de una amplia información sobre el sector
económico y geográfico donde se insertará el proyecto, que nos dará una panorámica sobre
los recursos naturales, técnicos y humanos disponibles, y sobre las condiciones económico
- sociales favorables o desfavorables para el desarrollo del proyecto en la región.

B. Perfil Preliminar o Diagnóstico

Con base a los elementos de juicio obtenidos a través de los estudios previos, se plantean
hipótesis en torno al producto o servicio frente a la población objeto; a la viabilidad técnica
de la propuesta y sus posibles variantes derivadas del tamaño, la localización, o de los
procesos técnicos disponibles y de modelos de organización en las etapas de instalación y
operación. En esta parte se debe justificar el por qué llevar a cabo el proyecto.

En este punto, hablamos de conocer:

Al o los agente/s promotor/es del proyecto (involucrados) y la motivación del mismo;
información geográfica y socioeconómica del ámbito donde se ubicará el proyecto; los
objetivos de planes o programas nacionales, sectoriales, regionales, locales o empresariales
que sean pertinentes a los objetivos del proyecto; resultados esperados a corto, mediano y
largo plazo; una descripción de los diferentes estudios que se adelantarán con la
metodología prevista y su cronología aproximada; además de la hipótesis planteadas en
torno a cada uno de los aspectos analizados; identificación de los promotores del
proyectos, y los responsables si es posible en cada una de las fases.

Un estudio a nivel de "perfil" o de “diagnostico” debe seguir, en lo posible, las siguientes

pautas de presentación: Una parte introductoria donde se clarifiquen los objetivos del
proyecto, las metas a corto, mediano y largo plazo, los eventuales beneficiarios, la
motivación del mismo y, si se cree conveniente la justificación correspondiente. ÿ Una
presentación monográfica característica del sector (o subsector) y la región donde se
insertará el proyecto. Un resumen de las conclusiones derivadas del cada uno de los
aspectos estudiados y las recomendaciones argumentadas de ejecutar, aplazar o pasar a la
fase de prefactibilidad.
La presentación de cada uno de los aspectos:
Estudio de mercado o estudio de necesidades: demanda insatisfecha, oferta actual y
proyectada, precios o tarifas, mecanismos de comercialización.
Estudio técnico: diferentes opciones de tamaño y su relación con el mercado; alternativas
de localización y criterios para su definición; identificación y selección de procesos técnicos
utilizables; aproximación al modelo administrativo tanto para el período de ejecución como
para la operación; y definición en lo posible de las actividades que se desarrollarán en la
etapa de ejecución y su cronología, para determinar en lo posible el momento de puesta en
marcha.
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Estudio financiero: presupuesto y cronología de las inversiones, estimadas en forma
agregada y basadas en cotizaciones actualizadas. Presupuesto de costos clasificados en: de
producción, administrativos y ventas. (si se tiene información suficiente también se pueden
incluir los costos financieros). Presupuestos de ingresos con base a los estimativos de
producción y precios.
Evaluación: con los datos de inversiones, costos e ingresos se pueden estimar flujos de
fondos, que permitirán la aplicación de indicadores para determinar la bondad financiera
del proyecto. Por otro lado, conociendo los valores de "transferencias" intersectoriales
pertinentes se podrá valorar la calidad económica y social de la propuesta.

C. Estudio de Prefactibilidad:

En esta etapa se depuran, en un mayor grado de detalle, los aspectos de consumo, técnico,
financiero, institucional, administrativo y ambiental elaborados en la fase anterior (para
cada alternativa o variante), y acudiendo si es preciso a información primaria para algunas
variables consideradas como relevantes, con el fin de contrastar las hipótesis inicialmente
planteadas.

D. Estudio de Factibilidad:

Cuando persisten dudas en torno a la viabilidad del proyecto en algunos de sus aspectos
fundamentales, se procede a depurar la información que permita otorgar mejores y más
confiables soportes a los indicadores de evaluación. La decisión de pasar de la etapa
anterior al estudio de factibilidad debe ser tomada por las altas jerarquías
debe conducir a:
- Identificación plena del proyecto a través de los estudios de mercado, tamaño,
localización, y tecnología apropiada.
- Diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto.
- Estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los
costos de operación y el cálculo de los ingresos.
- Identificación plena de fuentes de financiación y la regulación de compromisos de
participación en el proyecto.
- Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para adquisición de
equipos.
- Sometimiento del proyecto si es necesario a las respectivas autoridades de planeación.
- Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica, social y ambiental,
que permita allegar argumentos para la decisión de realización del proyecto.
En efecto, del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no
encontrarlo suficientemente viable o conveniente; o mejorarlo, elaborando un diseño
definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los
analistas representantes de las alternas fuentes de financiación, o de funcionarios estatales
de planeación en los diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial.

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 E. Diseño Definitivo

Especialmente cuando se trata de proyectos complejos que suponen grandes inversiones, el

estudio de factibilidad se convierte en el instrumento orientador más idóneo para la fase de
ejecución, puesta en marcha y operación. Sin embargo, en la mayoría de los casos los
expertos y las firmas de consultores que formulan y evalúan los proyectos, no suelen ser
las mismas que implementan su ejecución, por esa razón y desde su propia perspectiva
éstos deben programar y planear mediante la elaboración del “diseño definitivo” las
acciones y actividades que garanticen la operación oportuna del proyecto. El estudio de
preinversión resulta útil y necesario pero no es suficiente para la planeación de la
ejecución, puesta en marcha y operación, por lo tanto se precisa abordar el “ diseño
definitivo” que tiene como tareas fundamentales: la identificación y diseño del ente
administrativo y gerencial responsable; la definición, organización y contratación de los
servicios de ingeniería; la selección y contratación de servicios auxiliares (interventoría,
información, auditoría contable, asesoría jurídica, licitaciones, compras, etc.).

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 2. CUESTIONES A CONSIDERAR AL FORMULAR UN PROYECTO

En resumen, estas son las cuestiones a considerar al momento de formular un proyecto:

 Antecedentes: breve descripción del programa y de la justificación

del mismo, describiendo:

I.1 Relevancia del problema sobre el que se hará la intervención
I.2 Solución propuesta

• Diagnóstico: diagnóstico o situación de línea de base que justifica la

intervención, incluyendo:
II.1 Problema: presentación del problema, modelo explicativo (causalidad), datos de
base (línea de base), estado de situación (incluyendo el historial de intervenciones que
se realizaron antes).
II.2 Beneficiarios directos: identificación y descripción de los beneficiarios directos de
la intervención, indicando la estimación de la población objetivo para cada uno de los
beneficiarios directos identificados, descripción de la situación en que se encuentran
los potenciales beneficiarios.
II.3 Localización: identificación de la localización geográfica de los potenciales
beneficiarios.

• Estrategia de intervención: descripción de la estrategia de

intervención adoptada
III.1 Objetivos: políticas a las que se encuentra asociadas la intervención, propósito
de la intervención, objetivo general, objetivos específicos, líneas de acción propuestas,
metas o niveles de logro previstos (impactos esperados), métodos de comprobación
de los logros.
III.2 Productos: productos o servicios ofrecidos a los beneficiarios del programa,
incluyendo su descripción, identificación de relaciones producto-beneficiarios, metas
de logros previstos (resultados esperados) y métodos de comprobación.
III.3 Cobertura: descripción de los beneficiarios directos e indirectos y las condiciones
para acceder a los productos del programa o proyecto, definición del alcance espacial
o geográfico de la intervención para cada uno de los beneficiarios identificados y
definición de la cobertura temporal para cada uno de los beneficiarios.
III.4 Actividades: descripción de las actividades y presentación de un plan de trabajo
con un cronograma de actividades.
III.5 Modelo de gestión: inserción institucional del programa, estructura de gestión
(organigrama, organización del programa), identificación de actores intervinientes,
lógica de coordinación y esquemas de responsabilización y co-responsabilización,
medios de fiscalización y control dispuestos.

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III.6 Requerimientos y presupuesto: recursos humanos, físicos y presupuestarios
dispuestos, así como su asignación.
III.7 Riesgos: identificación de los riesgos potenciales que podrían hacer fracasar la
intervención y los medios de mitigación de los mismos.
III.8 Sistema de evaluación: métodos de seguimiento y verificación de cumplimiento
durante la ejecución y evaluación ex post (modelos, instrumentos, etapas y
cronogramas tentativos).

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 3. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO 2

La Metodología del Marco Lógico es una herramienta para facilitar el

proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.

Su énfasis está centrado en:

la orientación por objetivos,

la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y

la comunicación entre las partes interesadas.

Consta básicamente de dos fases:

1) la identificación del problema y alternativas de solución y

2) la planificación.

La primera fase, apunta a tener un panorama claro de la situación que estamos

analizando y las problemáticas involucradas, previo a la construcción de la Matriz de
Marco Lógico que utilizaremos para la planificación y seguimiento del proyecto.

Consta de una serie de pasos, que mencionaremos a continuación y profundizaremos a lo

largo de esta unidad.

2
Basado en los siguientes documentos:
- Ortegón, E., Pacheco, F. y Prieto, A. Metodología del marco lógico para la planificación, el

seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manual 42. 2005. Chile.

- BID. CEPAL. ILPES. Material docente sobre gestión y control de proyectos – Programa de

capacitación BID/ILPES. Manual N° 7. 2000.

- Naciones Unidas. CEPAL. ILPES. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de

proyectos y programas. Manual 24. 2003. Chile.

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 1. Análisis de involucrados.

Identificar a los actores que tendrán parte en el proyecto, ya sea como beneficiarios,
partícipes, etc. Valorar sus expectativas y su capacidad de influir en el proyecto, a fin de
evaluar su participación en el proyecto.

2. Análisis del problema.

Identificar claramente cuál es el problema central que se va a atacar. Podemos definir a

un problema como la distancia que existe entre una situación actual y una situación
deseada. Esta brecha se genera por una necesidad no satisfecha, una carencia o deseo de
mejora. Subyacente se encuentra la idea de un cambio deliberado con respecto a cómo
nos encontramos en la actualidad. Para ello, es necesario profundizar en el conocimiento
de sus causas y consecuencias. A partir de esta información, podemos elaborar el árbol
de problemas.

3. Análisis de objetivos.

Transformar el árbol de problemas en el árbol de objetivos, que es el “positivo” que se

obtiene a partir del “negativo” (problemas). Las causas se transforman en medios para
conseguir el objetivo del proyecto. De este árbol se deducen las alternativas de solución.

4. Identificación de alternativas de solución.

Una vez realizado el análisis de situación (involucrados, árbol de problemas y objetivos),

identificamos el conjunto de acciones que nos permiten operar para resolver el problema.
Esto significa que deben ser viables (factibles) y pertinentes (inciden sobre el problema y
sus causas)

5. Selección de la estrategia óptima.

Cada alternativa tendrá sus “pro” y sus “contra”, los cuales ponderados adecuadamente
permitirán elegir la alternativa más adecuada.

6. Elaborar la estructura analítica del proyecto.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la

esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la
alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de
un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y
da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del
Proyecto. Estos cuatro niveles jerárquicos son: fin, propósitos, componentes y
actividades.

7. Construcción de la Matriz de Marco Lógico.

La Matriz de Marco Lógico, sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se
entregarán, y los resultados de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr en la
población objetivo. Este análisis requiere un conocimiento detallado del proyecto,
precisando cuál es la relación causal y teórica entre estos niveles. Incluye no sólo los

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indicadores, sino también los medios de verificación para observar el logro de los
objetivos de la intervención y los supuestos / riesgos que pueden impactar en el
proyecto.

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 4. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS (3)

Los involucrados son todos aquellos actores que participarán en el

proyecto a lo largo de su diseño y/o ejecución.

Es importante desarrollar un listado de estos actores y analizar las relaciones

entre ellos, para una mejor planificación (diseño) del proyecto.

La motivación de un actor responde a dos componentes el interés (posición frente al

problema) y el valor (importancia relativa). El interés se expresa como apoyo (+),
rechazo (-) o indiferencia (0), mientras que el valor puede determinarse como: muy alto
(+A), alto (A), medio (M), bajo (B) y muy bajo (+B).

De la combinación del peso de un actor, mucha o poca fuerza, con la motivación, se

puede deducir el concepto de presión, es decir a la fuerza realmente aplicable para
apoyar o rechazar una operación. La capacidad de acción de un actor esta expresada en
el “vector de peso.”

Es un indicador del poder (capacidades) de un actor, dado por el control o la

influencia sobre los recursos críticos relacionados con el problema en cuestión.

También es necesario identificar las afinidades y rechazos entre los diferentes

involucrados.

A partir de este “mapa” de actores relevantes realizado a priori, podremos tener

claramente detallados quienes son aquellas personas, organismos o entidades
involucradas en la problemática que queremos resolver, así como también los recursos
críticos que detentan y la importancia relativa que dan a dicho problema (motivación). En

3
Basado en Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición.
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/planeamientoestrategico.pdf
10 de 23
base a esta información podremos, más adelante, enumerar y determinar las estrategias
a implementar para resolver el problema.

En conclusión, este análisis se realiza para identificar y

esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o
indirectamente involucrados en el problema de desarrollo
específico que intentamos resolver, para tomar en
consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

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 5. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Según Carlos Matus, un problema es la brecha o distancia que existe entre una situación
deseada (objetivo) y la situación actual.

Es importante tener en cuenta que la “problematización” se desarrolla en un

proceso en el cual:

1. La explicación del problema se realiza desde la perspectiva de un actor social,

por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quién es problema la cuestión
planteada.
2. El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y
jerarquización de esos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias.
3.Este análisis es seguido de un proceso de agregación de los problemas, vinculándolos
mediante una relación de coordinación, subordinación o sobreordinación lo que permite
obtener problemas asociados que se denominan nudos críticos que por su grado de
coordinación y subordinación de subproblemas tienen una jerarquía tal que de
solucionárselos impactan y arrastran en la superación del problema a varios
4
subproblemas más ( ).

Identificar el problema significa determinar la situación negativa que debe ser revertida.

Es importante no confundir el problema con la falta de solución.

Se recomienda:

Formular el problema central en estado negativo.

Centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que
permite acotar el análisis y ser más efectivo en recomendar soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo mismo decir se
requiere un programa de capacitación (falta de solución), que decir que existe un
“déficit de trabajadores calificados” en un área específica (problema).
Análisis de nodos críticos

Una vez determinado el problema central o focal, es necesario identificar cuáles son sus
causas, hasta llegar a las raíces del mismo.

Es importante en este proceso, determinar cómo se relacionan entre sí estas

causas (cadena).

Mientras más causas – raíces se puedan detectar, mayores serán las posibilidades de
encontrar soluciones al mismo.

4
Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición. P. 78.
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 Por otra parte, también es necesario identificar los efectos que produce
el problema central enunciado. Ello dará cuenta de la gravedad de las
consecuencias del problema determinado.

A partir de estas identificaciones (problema central – causas – consecuencias), podemos

elaborar el árbol de problemas. Esto es una representación gráfica de las relaciones de
causa – efecto que explican la dinámica de la problemática analizada

Es indispensable asegurarse que las causas representen causas y los efectos

representen efectos, que el problema central se encuentre correctamente
definido y que las relaciones causales estén correctamente expresadas.

De esta manera podemos distinguir puntos de inflexión sobre los cuales actuar
para luego plantear soluciones más efectivas.

La idea es no enfocarnos en los síntomas (por ejemplo, el desempleo) sino en sus

verdaderas causas (por ejemplo, la destrucción de las economías regionales,
políticas de librecambio agresivas, etc.).

Una vez desarrollado el mapa o árbol, podremos identificar los “nodos críticos”
sobre los cuales actuaremos.

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 La explicación del problema central, realizada a través de la construcción del árbol
“significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para
tener una visión de síntesis del sistema que los produce.

Unos problemas son consecuencias de otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los
primeros. Por consiguiente, explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de
los problemas identificados.” (5)

Este proceso, denominado explicación situacional por Matus,

“pretende sistematizar la reflexión sobre las causas de un
problema, obligar a esa reflexión antes de adelantar soluciones
y reconocer que ese problema puede ser explicado desde
diversos puntos de vista por los actores que están en contacto
directo o indirecto con él. Existe una tendencia a creer que se
conocen previamente las soluciones y acomodar la explicación
del problema a las soluciones preconcebidas. Existe también una
tendencia en cada actor a creer que su solución y su explicación
es la correcta. Estos vicios de irreflexión son opuestos a la
planificación como proceso creativo y penetrante.” (6)

5
Matus, Carlos. Política, Planificación y Gobierno. Caracas: Fundación Altadir, 1992, Pág 379
6
Matus, Carlos. Op. cit. Pág. 391
14 de 23
 6. ANÁLISIS DE OBJETIVOS

En este análisis representamos la situación esperada al resolver el problema

planteado oportunamente.

El primer paso es convertir el árbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos

problemas, como paso inicial para especificar la Situación Futura Deseada
o Proyecto.

Luego, seleccionamos el problema que está en el nivel más alto del árbol de
problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema.

Por último, trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar
el problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol
de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y
factibles en la realidad.

Al hacer esto, todas las causas del árbol de problemas se convierten en medios en el árbol de
objetivos, los efectos se convierten en fines y el problema central se convierte en el propósito
del proyecto.

Es importante en esta instancia, validar nuevamente las relaciones, en este caso de

medios - a - fines. A través del análisis del árbol de problemas podremos reformular,
agregar o eliminar objetivos, de ser necesario.

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 El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias
alternativas a partir del árbol de objetivos, que, si son
ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a
la situación deseada.

Como primer paso se deben identificar acciones concretar que permitan hacer operativos los
medios determinados en el árbol. Para cada base del árbol de objetivos se busca
creativamente acciones que concreten el medio.

La lógica es que la acción que se propone permite obtener los

medios necesarios para eliminar la causa del problema.

Una vez determinadas las acciones, es necesario elaborar las alternativas.

Para ello, debemos determinar si las acciones son complementarias o

excluyentes.

Complementarias: Son factibles en conjunto, por lo tanto, integran sus aportes a la

solución.

Excluyentes: No es posible realizarlas en conjunto, por lo tanto, debe decidirse

entre una de ellas.

Esta distinción entre tipos de acciones nos permitirá una primera d i f e r e n c i a c i ó n entre
estrategias. Por lo tanto, es necesario:

Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas

Agrupar acciones complementarias
Determinar la incidencia en la solución del problema.

Para cada una de las estrategias definidas (en función a las acciones que son

posibles de agrupar entre sí), luego deberemos analizar su factibilidad económica,

financiera y técnica.

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 7. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ÓPTIMA

Cada alternativa identificada deberá ser analizada en diferentes aspectos tales como:

Financieros: TIR (tasa interna de retorno) y VAN (valor actual neto), Económicos:
Costos / Ingresos,
Viabilidad técnica,
Sostenibilidad social y ambiental, y
Sinergia / compatibilidad con otros proyectos / programas.

Finalmente, entre las alternativas viables se escogerá aquella c o n mayor

pertinencia, eficiencia y eficacia.

8. ELABORAR LA ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO

Crear la EAP (estructura analítica del proyecto, también conocida como estructura
de desglose de trabajo) es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.

Es una descomposición jerárquica, basada en los entregables requeridos, con cada nivel
descendente representando una definición cada vez más detallada del trabajo del
7
proyecto.( )

En la MML, la EAP consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa

seleccionada, pero con sólo cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y
actividades.

Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:

Construcción de arriba hacia abajo (top – down approach).

a. Obtener el/los fine/s, los cuales se toman del árbol de objetivos.

b. Identificar el problema central, a partir del árbol de objetivos.
c. Identificar los productos o componentes, a partir de las alternativas
seleccionadas.

7
PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2017,
6ta ed.
17 de 23
 d. Identificar acciones para construir los productos o componentes.

Fin: Expresión de la solución del problema diagnosticado. Responde a la

pregunta: ¿Cuál es la finalidad del proyecto? “Mejorar la calidad de vida de la
población de determinado sector”

Propósito: Efecto directo que se espera a partir de la concreción del proyecto.

Responde a la pregunta: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? “Mejora de la
infraestructura edilicia”

Componentes: Resultados específicos del proyecto. Son los productos finales

del proyecto. Responde a la pregunta ¿Qué debe ser producido por el proyecto?
“Edificio refaccionado”

Actividad: Acciones que deben realizarse para producir cada componente.

Responde a la pregunta ¿Cómo se producirán los componentes?
“Refaccionando los pisos, instalando ventanas, etc.”

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 9. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más

importantes del proyecto.

Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:

Un resumen narrativo de los objetivos las actividades.

Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
Medios de Verificación.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto.

Estas filas responden a los componentes de la EAP:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto

ha estado en funcionamiento.
2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

a. La lógica vertical.

La lógica vertical relaciona los componentes de la primera columna. Las condiciones

establecidas en cada uno de los niveles de la matriz (actividades, componentes y
propósito) son las necesarias y suficientes para alcanzar el nivel siguiente. Se trata de
una relación causal entre objetivos, resultados y actividades.

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 En definitiva, se deben cumplir las siguientes condiciones, caso contrario será necesario
revisar las relaciones de causalidad establecidas.

1. Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias y suficientes

para producir el componente
2. Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto

3. No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del

proyecto
4. Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin
5. Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades
6. El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector

b. La lógica horizontal

Trata de asegurar que cada uno de los resultados, propósitos y componentes sean
cuantificables y verificables.

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La lógica horizontal, por lo tanto, nos lleva a establecer indicadores, medios de verificación
y supuestos.

Indicador: define operacionalmente lo escrito en la columna de

objetivos de la MML y aparece a cada nivel de dicha matriz. También
describe las metas del proyecto en cada nivel de objetivos.

Para que un indicador genere información de buena calidad debe cumplir con las
siguientes condiciones:

1. Específico: Debe referir a un problema en particular y expresar la solución a

alcanzar.
2. Realizable: Existe la posibilidad de que se consiga lograr el objetivo. No debe ser
un deseo irreal
3. Medible: Tiene que poder ser medido cualitativa o cuantitativamente para poder
evaluar si nos acercamos al objetivo o no. De la misma forma, dos personas
analizando los datos llegarían a una conclusión similar.
4. Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un
objetivo específico
5. Enmarcado en el Tiempo: Es necesario establecer un marco temporal dentro del
cual se espera obtener los resultados deseados. El indicador debe expresar plazos
específicos.
6. Independiente: No puede haber relación de causa - efecto entre el indicador y el
objetivo.

Un principio importante acerca de los indicadores es que, si lo podemos medir,

lo podemos administrar.

Los medios de verificación son las fuentes de información que utilizaremos para
obtener los datos necesarios sobre los indicadores.

Los medios de verificación deben proporcionar transparencia y objetividad para

el cálculo de los indicadores.

Es importante determinarlos previamente para asegurar nos sólo la

transparencia, sino también la operatividad del indicador (es decir, si pueden ser
calculados).

Al determinar estos medios de verificación, es necesario tener en cuenta:

costo de la información

frecuencia requerida

disponibilidad

actualización y desagregación.
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 Los supuestos son factores críticos, que están fuera del control de la
gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora (que implican riesgo) cuya
ocurrencia es necesaria para que el proyecto logre sus objetivos y, por lo
tanto, afectará sus probabilidades de éxito.

La columna de supuestos se refiere a la pregunta, ¿cómo podemos manejar los riesgos?

Es importante que el supuesto sea expresado como un objetivo a alcanzar o

mantener.

Esto sugiere que, si bien están fuera del control de la Gerencia, ésta podría llevar a cabo
acciones que tiendan a modificar la probabilidad de ocurrencia de un supuesto.

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 CONCEPTOS CLAVE

Matriz de marco lógico, involucrado, problema, objetivo alternativa de

solución, estructura analítica de proyecto, árbol de problemas, árbol de
objetivos, fin, propósito, componente, actividad, indicadores, supuestos,
lógica vertical, lógica horizontal.

BIBLIOGRAFÍA

 BID. CEPAL. ILPES. Material docente sobre gestión y control de proyectos –

Programa de capacitación BID/ILPES. Manual N° 7. 2000.
 Matus, Carlos. Política, Planificación y Gobierno. Caracas: Fundación Altadir,
1992.
 Naciones Unidas. CEPAL. ILPES. Bases conceptuales para el ciclo de cursos
sobre gerencia de proyectos y programas. Manual 24. 2003. Chile.
 Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición. Disponible en
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/plan
eamiento estrategico.pdf
 Ortegón, E., Pacheco, F. y Prieto, A. Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Manual 42. 2005. Chile.
 Miranda Miranda, Juan José. Gestión de proyectos, identificación –
formulación evaluación financiera –económica – social – ambiental. Cuarta
edición.
 PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project
Management Institute, USA, 2017, 6ta ed.

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