Tema 1 - El análisis de puestos de trabajo

1. PUESTO DE TRABAJO
El puesto de trabajo es el punto de unión entre la organización y el individuo.
El puesto de trabajo determina:

 Funciones y tareas: las funciones están formadas por tareas (actividades).

 Competencias – habilidades: la competencia es un conjunto de comportamientos que es observable.
 Retribución: valoración del puesto que se hace a partir de la descripción del puesto.
 Contexto físico: lugar del puesto.
 Contexto social: personas con la que se relaciona.
 Contexto organizativo – cultura.

2. DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Normalmente, el análisis y descripción de puestos de trabajo no es un fin en sí mismo. Normalmente se realiza para hacer
otras cosas (selección, evaluación del rendimiento, evaluación del potencial…)
Se utiliza para:

 Determinar el perfil: las características que se requieren para el puesto.

 Valoración: para realizar una valoración del puesto se necesitan las descripciones.
 Evaluación del rendimiento.
 Evaluación potencial.
 Selección: para ello es fundamental el perfil.
 Formación: para ello es necesario qué hace y qué necesita el trabajador.
El análisis de puestos sirve para la descripción de un puesto, con ello se obtiene información sobre los puestos de trabajo:

 Qué hace el trabajador (cuáles son sus funciones y tareas).

 Por qué lo hace.
 Cómo lo hace.
 Con qué medios, instrumentos o herramientas (cómo sería el proceso y qué necesita para ello).
 Condiciones (sirve para salud laboral).
 Responsabilidades (qué ocurre si comete errores, si puede tomar decisiones…)
El análisis es el proceso y las descripciones el documento obtenido.

2.1. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El APT es un proceso de obtención de información (proceso estructurado).
Consiste en identificar, comprender, definir y describir un trabajo, su incidencia organizacional, entorno.
El análisis de puestos es correcto si después de la recogida de datos:

 Se comprende el puesto.
 Se es capaz de elaborar su descripción.

2.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La descripción de puestos de trabajo es la expresión documental estructurada y sistemática donde se reflejan las
informaciones obtenidas del APT. Es el resultado del análisis.

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3. APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

ANÁLISIS  DESCRIPCIONES  PERFILES

Tras el proceso de análisis se obtienen las descripciones, y a partir de las descripciones se realizan los perfiles.
El APT tiene varias aplicaciones, y para cada una de ellas son necesarias las descripciones y/o perfiles:

 Reclutamiento: perfiles del puesto.

 Selección: perfiles del puesto.
 Formación: descripciones del puesto.
 Valoración de puestos: descripciones del puesto.
 Evaluación del rendimiento: descripciones y perfiles del puesto
 Evaluación del potencial:
 Planes de carrera:
 Salud laboral: descripciones
 Diseño y rediseño de puestos: descripciones
 Diseño organizacional
 Orientación y consejo profesional: descripciones y perfiles.
 Planificación de RRHH.

4. CRITERIOS DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

 Se analiza el puesto concreto, en el contexto de una organización concreta (no análisis de una ocupación).

 Se analiza el puesto de trabajo aquí y ahora (es importante actualizar las descripciones de los puestos).

 Se analiza el puesto de trabajo, no la persona.

 Se analiza el puesto, bajo la hipótesis de un normal desempeño del mismo.

 Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estándar (puesto que engloba otros puestos que son muy similares
entre sí).

5. EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

1. Definir las aplicaciones
2. Preparar los materiales
3. Seleccionar y entrenar a los analistas
4. Proporcionar información sobre el programa
5. Recogida y análisis de datos
6. Elaborar las descripciones y validarlas
7. Control

5.1. DEFINIR LAS APLICACIONES DEL ANÁLISIS

Determinará:
1. Los puestos a analizar (valoración-formación/rediseño): normalmente se analizan todos los puestos.
2. El tipo de información (selección-salud-rediseño): por ejemplo, si es para selección es importante tener muy bien
descrito las tareas, las funciones…
3. Formato de las informaciones.

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 4. Las fuentes de información.
5. Métodos de recogida de información.
6. Presupuesto
5.1.1. Tipo de información
 Identificación del puesto: nombre del puesto, dirección, departamento y sección.
 Organigrama: nombre puesto superior inmediato, nombre puestos subordinados, puestos colaterales.
 Objetivo principal del puesto: objetivo o finalidad básica del puesto y qué papel tiene en la organización.
 Funciones: actividades principales del trabajo formadas por tareas (ej. Selección de nuevos empleados).
 Descripción de tareas: en cada tarea se puede poner la importancia y el porcentaje de tiempo requerido. Se incluyen
tanto las habituales como las esporádicas.
 Criterios de evaluación del rendimiento: qué indicadores se pueden utilizar. Se realiza en función a la contribución de
los objetivos.
 Medios materiales y herramientas: materiales (material de oficina) y herramientas (martillo mecánico).
 Formación exigida al puesto (mínimos): académica (reglada, mínima), específica (no reglada, mínima) y permanente
(mantenimiento y actualización de competencias/rendimiento).
 Experiencia previa: tipo de experiencia profesional necesaria antes de ocupar el puesto, de un tiempo mínimo
necesario.
 Tiempo de adaptación: el tiempo mínimo necesario en condiciones normales para desempeñar el trabajo de forma
autónoma y con un rendimiento adecuado.
 Responsabilidad:
o Sobre personas (nº de personas a cargo).
o Económica (cuantía: gestiona, supervisa, controla).
o Materiales, herramientas, equipos e instalaciones (responsabilidad directa).
o Seguridad de otros (grado en que la actuación del ocupante puede ocasionar accidentes, enfermedades,
lesiones… a terceras personas).
o Consecuencias de acciones defectuosas: tipo de error, importancia, probabilidad de ocurrencia, consecuencias
(económica, seguridad de otros, imagen de la organización, etc.) y forma de evitarlo.
 Autonomía:
o Control que tiene el trabajador sobre su trabajo y responsabilidades.
o Decisiones sin consultar / proponer / acatar.

 Control recibido: normas que recibe, formato (orales, escritas) y nivel de detalle.
 Solución de problemas: especificar todos los problemas y dificultades y forma de solucionarlo.
 Relaciones:
o Con otros puestos, departamentos, etc.
o Tanto de la organización como de fuera.
o Finalidad y frecuencia.
o Definir el puesto concreto.

 Condiciones de trabajo:
o Lugar (físico).

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 o Condiciones ambientales (iluminación/temperatura/ruido…).
o Esfuerzo físico (tipo/frecuencia).
o Riesgos (accidente/enfermedad) (tipo/tiempo exposición/gravedad/EPIs).
o Horario y jornada.
o Dedicación (frecuencia de modificación, disponibilidad).
o Desplazamientos (tipo/finalidad/frecuencia).
o Retribución (fijo y variable).

5.1.2. Formato de las informaciones

 Cualitativas: descripciones narrativas.
 Cuantitativas: tiempo de cada tarea, nivel de ruido, temperatura.

5.1.3. Las fuentes de información

 Directas:
o Ocupante, superior (más utilizadas).
o Expertos (puestos nuevos).

 Indirectas:
o Manuales de procedimiento.
o Instrucciones de las máquinas (material de apoyo).

5.1.3.1. Validez-fiabilidad
La validez hace referencia al grado en que mide lo que dice medir y la fiabilidad a la precisión del resultado.
 Es importante utilizar más de una fuente (trabajador-superior).
o Informaciones infladas: deseabilidad social/lo que se debería hacer.
o Ver la convergencia-divergencia entre las distintas fuentes.

 Cuando hay varios empleados en un puesto evaluar a varios trabajadores.

o Cuestionarios: se puede pasar a todos.
o Entrevistas: pasar a una muestra (dependiendo del presupuesto).
o Los recursos van a influir en los métodos.

5.1.4. Método de recogida de información

Para escoger el método hay que sopesar las ventajas e inconvenientes del método:
 Informaciones que permite recoger.
 Tiempo de aplicación.
 Costes.
Métodos de recogida de información:
 Observación
 Entrevista Individual
 Entrevista de Grupo
 Reunión de Expertos
 Diario
 Incidentes Críticos
 Registros de Mantenimiento y de Reparaciones
 Cuestionario: estructurado, abierto, mixto.

5.1.4.1. Observación
Tipos:
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 1. Según el grado de implicación del analista:
 Participante: analista ocupante del puesto.
 No participante: analista observador.
2. Según el tipo de observación:
 Estructurada (check list): solo registro de aspectos pre-establecidos.
 No estructurada: proceso trabajo.
Normalmente se realiza la observación de tipo no participante y estructurada.
La observación es válida y fiable cuando:
1. Mismo orden.
2. Suficiente duración (observación completa-habituación del trabajador).
3. Es aceptada por el trabajador (reticencias-información).
Ventajas de la observación:
1. Datos directos y reales.
2. Elevado número de datos.
3. Validez aparente.
Limitaciones:
1. Alto coste.
2. Es importante que tengan experiencia y formación.
3. Resistencias: por ello es importante informar de los objetivos.
Es imprescindible:
 Diseño o rediseño de puestos.
 Tener en cuenta los posibles problemas de salud y seguridad.
 No aplicar de manera aislada, sino en conjunto con entrevista (además del qué, por qué y para qué).

5.1.4.2. Entrevista individual

La entrevista individual es una conversación cara a cara con el propósito de recoger información de los puestos. La más
utilizada es la individual, semiestructurada y la fuente del ocupante y superior.
Ventajas:
 Amplio abanico de información.
 Uso: múltiples aplicaciones.
 Se obtiene de quien mejor lo conoce.
 Facilita aclaración / comprobación de la información.
 Adaptarse al entrevistado (bajo nivel cultural/idioma).
Limitaciones:
 Información sesgada por intereses (compara trabajadores / validar superior).
 Errores del entrevistador (experiencia y formación).
 Requiere mucho tiempo y formación y experiencia del que la realiza, por lo que sale caro.

5.1.4.3. Reunión de grupo

La reunión de grupo es una reunión de dos o más empleados que realizan el mismo trabajo y son simultáneamente
entrevistados.
Se comprueban los distintos puntos de vista. Las informaciones son menos amplias y precisas.

5.1.4.4. Panel o reunión de expertos

Reunión compuesta por expertos coordinada por un analista.
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Útil en:
 Puestos de nueva creación.
 Diseño o rediseño de puestos.
 Desarrollo planes de prevención y seguridad.
Ventajas:
 Alta calidad de la información.
 Fácil de diseñar y ejecutar.
Limitaciones:
 Coste elevado (larga duración y se requiere un experto-analista).
 Dificultades al encontrar expertos. Los expertos externos dan informaciones genéricas.

5.1.4.5. Cuestionarios/inventarios/escalas
Las fuentes de los cuestionarios pueden ser ocupantes, superiores o expertos.
Es necesario conocer bien el puesto (cumplimentación).
Deben ser informados sobre su finalidad y estar formados.
Los ítems pueden ser sobre la actividad, conocimiento, experiencia, medios materiales, equipos y herramientas, relaciones
internas/externas.
Tipos de cuestionarios:
 Estructurados/Estandarizado:
o Ítems cerrados.
o Respuestas orden jerárquico (importancia, frecuencia, sí/no).
o Datos codificados.
o Permite realizar análisis.
o Muy restrictivos (opciones limitadas).
o Suelen ser muy largos (incluir todos los aspectos).
o Coste de diseño (estudio piloto, fiabilidad y validez).
o Elaboración: identificación de los ítems, elaboración del cuestionario o escala, prueba piloto, evaluación y
rediseño, aplicación y análisis de datos (características psicométricas), elaboración del cuestionario final.
o Ventajas:
- Rápida e inmediata disponibilidad.
- Informatizados.
- Fácil entrenamiento, no personal especializado.
- Fácil aplicación.
- Análisis de datos: cuantitativos.
- Más económico (hora/analista).
- Altos índices de validez y fiabilidad.
o Inconvenientes:
- Requieren cierto nivel cultural.
- Limitación de la información obtenida: no adaptados a las características de la organización y puestos, ítems
no aplicables, no contemplar aspectos importantes (organización-puestos-vocabulario...), demasiado largos.
- Traducción / adaptación de los tests.

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  Abiertos:
o Propias palabras.
o Difícil tabulación e interpretación.
o Alta capacidad: comprensión / síntesis y redacción.

 Semiestructurados;
o Ítems cerrados o abiertos.
o Posee las mismas ventajas e inconvenientes que los otros cuestionarios.

5.1.4.6. Incidentes críticos

John c. Franagan decidió llevar a cabo un registro de todas aquellas conductas del trabajador que están directamente
relacionadas con una ejecución laboral excepcionalmente buena o mala (incidentes).
 Conductas.
 Ejecución excepcionalmente buena o mala.
 Se usa poco en análisis de puestos.
 Se usa en evaluación del rendimiento (la conducta es la diferencia entre desempeño eficaz-no eficaz).
Según Franagan los incidentes críticos se definen como “alguna actividad humana observable que es suficientemente
completa en ella misma para permitir hacer inferencias y predicciones sobre la persona que realiza la acción. Para ser
crítico, un incidente debería suceder en una situación donde el propósito o intención de la acción parezca suficientemente
clara para el observador y donde sus consecuencias son suficientemente definidas para dejar escasas dudas sobre sus
efectos”.
Se trata de definir el puesto en función de las conductas, usando como fuentes un supervisor, los ocupantes u otros
familiarizados, mediante observación y entrevista.
Tiene como ventaja los comportamientos críticos de un puesto.
Inconvenientes:
 Informantes (formados en el método).
 Informantes: excluir comportamientos importantes para el puesto (conductas extremas buenas/malas).
 Distorsiones (hechos pasados).
 Alto coste: Nº horas, informante /analista, incluir incidentes en categorías conductuales.
Orientación al cliente:
 La orientación al cliente es la predisposición a ayudar o servir a los clientes, comprender y satisfacer sus necesidades
asesorándoles íntegramente. Requiere esforzarse por conocer y resolver sus problemas, proporcionándoles las mejores
opciones y aportándoles un valor añadido, con el fin de facilitarles la toma de decisión.
 Categorías conductuales:

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5.1.4.7. Diario de trabajo
Es un registro de actividades en un tiempo determinado (actividad – tiempo), que se realiza inmediatamente (actividad y
tiempo).
Ventajas:
 Permite conocer qué actividades y el proceso de realización.
 Bajo coste.
 Es sencillo de diseñar, administrar y analizar.
Inconvenientes:
 Exige facilidad de análisis y expresión.
 Depende del trabajador (tedioso).
 Puede distraer al trabajador de su cometido.
 Despierta rechazo por parte de los trabajadores (forma de control del tiempo).

5.1.4.8. Análisis del contenido de la documentación existente sobre el trabajo

Se trata de un tipo de fuente indirecta.
Consiste en un estudio riguroso y sistemático de documentación (manuales de normas y procedimientos, manuales de
mantenimiento o de máquinas).
Es un paso previo al análisis de puestos (analizar datos posteriormente, analistas se familiaricen).
Inconvenientes:
 Alto coste económico (tiempo).
 Inferencia de las actividades que debería llevar a cabo, no lo que realmente hace.
Se utiliza para:
 Diseño de sistemas hombre-máquina.
 Puestos de nueva creación.
 Puestos muy técnicos y complejos.

5.1.4.9. Métodos mixtos

Los métodos mixtos se utilizan para paliar inconvenientes y maximizar ventajas, adecuándose a las particularidades de la
organización, los objetivos del APT, el tiempo y costes.
Habitualmente:
 Entrevista individual y cuestionario.
 Observación y entrevista.

5.1.4.10. Elegir método

Tener en cuenta:
 Si permite alcanzar el objetivo del APT.
 Si es viable su aplicación a los puestos.
 Formación.
 Tiempo y costes.
 Fiabilidad y validez de las informaciones recogidas (método).

5.1.5. Presupuesto
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El presupuesto es fundamental ya que es lo que va a determinar lo que se puede hacer y lo que no.

5.2. PREPARAR LOS MATERIALES

1. Formato de los cuestionarios, entrevistas…
2. Instrucciones.
3. Formato de las descripciones de los puestos (igual todos los analistas).

5.3. SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS

Es muy importante la formación:
 Sobre la organización.
 Formación técnica:
o En análisis de puestos.
o Método de recogida de datos.
o Redacción de las descripciones.
Características básicas del analista:
 Capacidad de análisis.
 Capacidad de síntesis.
 Buenas dotes de redacción.
 Características de un buen entrevistador.

5.4. INFORMAR SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Antes de la recogida de datos es importante informar sobre el análisis de los puestos:
 Qué información dar:
o Qué se va a hacer.
o Cómo se va a hacer.
o Por qué se va a hacer.

 A quién informar: todas personas implicadas:

o Directivos
o Mandos
o Trabajadores
o Comité de empresa

 Cómo informar:
o Carta de la dirección
o Reuniones con el comité de empresa

5.5. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS

Esta sería la realización propiamente dicha del APT. Consiste en recoger información y el análisis, siguiendo los objetivos y
el método.

5.6. ELABORAR LAS DESCRIPCIONES Y VALIDARLAS

La expresión documental del contenido del ATP debe incluir el resultado de manera clara y precisa (formación) y siguiendo
el formato (objetivos). Al redactar descripciones es importante:

 Información referente a lo que se hace, no lo que se debería o no hacer.

 Hechos objetivos, no opiniones: “complejo”, “interesante”, “cansado”.

 Lenguaje simple, claro y preciso. Evitar términos ambiguos como “tal vez”, “quizás”.
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  Explicar los términos técnicos, sólo incluirlos si es imprescindible.

 La actividad se describe de forma completa (qué, cómo, por qué).

 Ajuste al formato predefinido.

 Cuando se haga referencia a otro puesto se utiliza la denominación formal. No: “el puesto superior”, “puesto
subordinado”.
Las descripciones hay que validarlas, normalmente se presentan al trabajador, al superior y a un comité de análisis. Puede
aprobarse o rectificarse y finamente se realiza el análisis final.
Organización y estructura del informe final del APT:

 Objetivo
 Métodos
 Puestos analizados
 Resultados (análisis)
 Descripciones de los puestos tipo
 Conclusiones
 Recomendaciones
 Anexos

5.6.1. Manual de funciones

Una vez realizadas las descripciones de todos los puestos se realiza el manual de funciones.
Es el conjunto de las descripciones de los puestos tipos. Están incluidos todos los puestos, los similares / no idénticos y las
peculiaridades en el anexo.

5.7. CONTROL DEL PROCESO Y DE LOS RESULTADOS

Tiene que haber un control durante el análisis y tras su finalización.
Durante su realización (según planificado), hay que controlar:

 Información (todos - influidos).

 Formatos de análisis coherentes.
 Formación analistas, etc.
A su finalización (resultados) hay que controlar que la información permite alcanzar los objetivos previamente definidos
(selección, formación, evaluación del rendimiento…)

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