LA PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

por Jesús Rodríguez Cortezo

La prospectiva forma parte hoy del acerbo de herramientas de que disponen quienes
toman decisiones relacionadas con la tecnología. La última década del siglo XX ha
contemplado como en la práctica totalidad de los países industrializados los gobiernos
promovían y financiaban ambiciosos ejercicios de prospectiva tecnológica a escala
nacional, cuyos resultados eran luego puestos a disposición de la sociedad, además de
utilizados por las mismas administraciones para instrumentar sus políticas en este
campo. Igualmente, en el sector privado, muchas grandes corporaciones han acometido
sus propios estudios de prospectiva, y muchas más, grandes y menos grandes empresas,
analizan y utilizan el material así generado para apoyar sus estrategias a medio y largo
plazo. Tanto es así que puede afirmarse, sin temor a exagerar, que prospectiva es una
palabra de moda, omnipresente en el mundo relacionado con la ciencia y la tecnología,
siquiera a veces se emplee con menor rigor del que sería deseable. No es ocioso, pues,
preguntarse de qué se está hablando cuando se habla de prospectiva tecnológica.

1.- Concepto de prospectiva

Antecedentes y un poco de historia

La preocupación por ser capaz de imaginar el futuro es inherente al ser humano. Desde
los tiempos más primitivos, éste es consciente de que cualquier decisión no
estrictamente ligada a lo inmediato tomada en el presente compromete el porvenir. Por
ello, también desde los tiempos más primitivos, toda decisión proyectada hacia el futuro
está vinculada con alguna forma de exploración del mismo. No es necesario recordar los
procedimientos empleados para ello, en los que la magia y la profecía desempeñaban un
importante papel. En la Grecia clásica, generales y políticos acudían al Oráculo de
Delphos para consultarle antes de emprender sus empresas. El Antiguo Testamento nos
deja cumplida memoria del papel protagonista jugado por los profetas. Por no hablar de
Nostradamus o Malaquías, cuyas profecías aún infunden pavor en muchas almas
sencillas que ven el fin del mundo a la vuelta de la esquina. Pero no todo era magia y
adivinación: desde tiempos bien remotos, el conocimiento del pasado y el estudio de la
naturaleza eran, para personas dotadas de capacidad de análisis, herramientas para
construir visiones del porvenir. También, en épocas mucho más cercanas,
interpretaciones deterministas de la historia han servido para proporcionar modelos de
evolución del futuro.

La prospectiva responde a esa honda y secular preocupación, de poder imaginar por

dónde va a ir el futuro para tomar mejores decisiones en el presente, pero nada tiene que
ver con la magia, ni con la profecía, ni, mucho menos, con cualquier forma de
determinismo. La prospectiva se vale de opiniones de personas expertas en las materias
que se traten, expresadas a través de mecanismos sistematizados de reflexión colectiva.
Para ello utiliza técnicas variadas, el origen de la mayor parte, y más significativas, de
las cuales se remonta a la mitad del siglo pasado, en los años posteriores al fin de la
segunda guerra mundial.

1
Es, efectivamente, alrededor de 1950 cuando la Rand Co., trabajando para el Pentágono,
desarrolla el método DELPHI, y unos años después, Hermann Kahn, también en el
marco de la Rand, introduce las técnicas de construcción de escenarios, dos de los
pilares de la moderna prospectiva. Ambas metodologías nacen, por tanto, para ser
empleadas en estudios estratégicos y militares, aunque serán utilizadas ampliamente,
poco después, en análisis de futuro de tipo sociológico y demográfico. Para encontrar
antecedentes de su aplicación en el sentido en que ahora se hace hay que remontarse al
final de los sesenta y principios de los setenta del siglo XX.

La construcción de escenarios encuentra su primera utilización al servicio de una

estrategia privada a finales de los sesenta, por la Royal Dutch Shell. Esta petrolera, a la
sazón la menor de las famosas siete hermanas, era consciente de que las reglas del juego
en el sector podían cambiar en función de varios factores, entre los cuales estaba el
agotamiento de las reservas de Estados Unidos, el imparable crecimiento de la demanda,
y, sobre todo, el malestar de los países musulmanes miembros de la OPEP como
consecuencia de la guerra de los Seis Días de 1967 y la necesidad de esta organización
(la OPEP) de poner a prueba su fuerza política. En la Shell construyeron escenarios
alternativos contando con subidas importantes de los precios del crudo y los distintos
momentos en que esto podría producirse y, cuando finalmente el suceso fue una
realidad, tras la guerra árabe-israelí del Yom Kippur de 1973, la Shell estaba preparada
para ello y en pocos años pasó a situarse a la cabecera del ranking petrolero, junto a
Exxon.

En cuanto al método DELPHI, su empleo en la forma en que ahora se hace, como

herramienta de política tecnológica, se debe al Japón, cuyo gobierno empezó a realizar
ejercicios a escala nacional, cada cinco años y con un horizonte temporal de previsión
de treinta, a partir de 1970. Durante las dos siguientes décadas, éstas y otras técnicas de
prospectiva fueron empleadas en diversos países para realizar estudios puntuales,
generalmente con contenido sociológico y económico importante, pero es sólo a partir
de 1990 cuando los gobiernos de las naciones económicamente desarrolladas empiezan
a realizar sistemáticamente, siguiendo el ejemplo de Japón, los grandes ejercicios
nacionales que sitúan a la prospectiva en el lugar protagonista que ahora se la concede.
La pregunta es ¿por qué precisamente entonces?

La explosión de los noventa

Para responder a esta pregunta es preciso volver la mirada atrás, y ver cómo ha
evolucionado la posición de los gobiernos en relación con estos temas, posición que,
naturalmente, ha estado inducida por los cambios de modelo, no tanto en lo que a
ciencia y tecnología se refiere, sino más bien en las reglas del juego de la economía.
Ello lleva, por ejemplo, a seguir la pista de cómo la política científica de los estados va
cediendo protagonismo ante la política de innovación y cómo este proceso se desarrolla
a lo largo de aproximadamente cuatro décadas. Y es hora, para empezar, de subrayar
que no se está planteando un problema puramente terminológico, sino algo mucho más
profundo. Efectivamente, no es lo mismo hablar de política científica, cuyo objetivo es
aumentar el conocimiento acumulado al servicio de la sociedad, que hablar de política
de innovación, cuyo objetivo es mejorar la competitividad de las empresas. Son dos
mundos diferentes; sin duda interrelacionados, pero diferentes. Hoy se intenta

2
simbolizar esta diferencia, así como la voluntad de establecer estrategias confluyentes,
en la sigla I+D+I [Investigación Científica + Desarrollo Tecnológico + Innovación].
Pero la historia comienza mucho antes.

La inmensa tragedia de la segunda guerra mundial produce cambios radicales en

muchos terrenos, y no es el menor de ellos la nueva percepción que se tiene de la
aceleración de los avances científicos y de su aplicabilidad inmediata, forzada por las
circunstancias bélicas. Como consecuencia, a raíz del final de la contienda, durante los
años cincuenta y sesenta, los gobiernos ponen en marcha políticas científicas
ambiciosas, basadas en la identificación de la inversión científica como fuente de
potencia e independencia de los países. Es la época de las grandes inversiones públicas
en grandes instalaciones relacionadas con la ciencia básica. Es también la época en que
se cree firmemente que el conocimiento acumulado a través del esfuerzo en
investigación básica, repercutirá automáticamente en el desarrollo de tecnología
aplicada y, en definitiva, en utilización industrial, de una forma natural, casi por la
fuerza de las cosas. Posteriormente se ha acuñado el término modelo lineal para
denominar esta interpretación del desarrollo tecnológico.

Sin embargo, el empeño de los países tropieza con la realidad de que estas políticas son
muy costosas. No sólo es que las barreras de entrada sean altas, que lo son, sino que la
continuidad del esfuerzo es prohibitiva para las economías de buena parte de las
sociedades. La identificación de las políticas científicas con un cierto tipo de
nacionalismo encuentra sus primeros obstáculos en la limitación de recursos
disponibles, aún en el marco expansivo de la economía de los sesenta.

Las sensibilidades empiezan a cambiar en la década siguiente y lo hacen, como ocurre

casi siempre, bajo la presión del ciclo económico. A partir de la crisis del petróleo de
1973 se puede considerar concluida la larga etapa expansiva de la postguerra, en la que
se ha llevado a cabo una auténtica reconstrucción económica del mundo occidental
basada en la disponibilidad a precios artificialmente baratos de las materias primas, y,
sobre todo, de la más importante de éstas, la energía. Durante un cuarto de siglo ha sido
una realidad el crecimiento económico continuado en el que han actuado de motores los
artículos de consumo y la facilidad de transportes y comunicaciones. Es inevitable
recordar, al analizar esta etapa, la tesis de los ciclos largos de Kondratieff, y su
reelaboración por Schumpeter.

La subida radical del precio de la energía pone el punto final a esta etapa y cambia las
reglas del juego de forma dramática. La competitividad adquiere el protagonismo que le
corresponde en las fases recesivas: no es ya un factor para obtener mayores beneficios,
sino una condición de difícil supervivencia. La competencia se hace cada vez más dura
y la tecnología, el conocimiento aplicado, es identificada como un factor clave de ella.

Como consecuencia, comienzan a aplicarse políticas tecnológicas que presentan

diferencias sustanciales con las políticas científicas anteriores: la más importante y
significativa de estas diferencias es que se instrumentan ayudas económicas directas
para las empresas industriales en sus actividades de investigación y desarrollo. Es decir,
se inyecta dinero público en actividades de desarrollo tecnológico puramente
empresariales. Si se tiene en cuenta que esto ocurre en los años finales de los setenta y
en los ochenta, es fácil percibir una cierta contradicción entre estas ayudas públicas
directas y el liberalismo en alza en aquellos años en los países más industrializados. Tan

3
evidente era la contradicción que en los foros económicos se tuvo buen cuidado de
elaborar justificaciones que hicieran compatibles las prácticas de protección de la
actividad de desarrollo tecnológico con la doctrina ortodoxa.

La más extendida de estas justificaciones es la que hace referencia al llamado fallo del
mercado. Se entiende por tal el hecho de que cuando una empresa realiza un esfuerzo y
aplica unos recursos a realizar una actividad de desarrollo tecnológico, no puede
apropiarse de la totalidad de los resultados conseguidos; ocurre esto así por la misma
naturaleza del fruto de la actividad tecnológica, que siempre trasciende a un mayor o
menor grado de utilización social a través de mecanismos de difusión de todo tipo.
Entre estos mecanismos se cuentan la movilidad laboral del personal técnico, la
expansión del conocimiento aplicado por los medios naturales de comunicación, la
llamada ingeniería inversa, etc... Por unas razones o por otras hay evidentes
limitaciones a la apropiabilidad por la empresa de la totalidad del producto tecnológico,
y ello se reconoce como un argumento para justificar que el estado financie una parte
del esfuerzo realizado, parte que en buena lógica debería ser equivalente a la fracción
del producto no apropiable, aunque en la práctica este criterio sea de imposible
aplicación.

Otra línea de justificación de las ayudas públicas al I+D empresarial es el

reconocimiento del elevado nivel de riesgo de fracaso asociado a esta actividad, y la
evidencia de que una buena parte de los factores de este riesgo son exteriores a la
empresa, no teniendo ésta ninguna posibilidad de actuar frente a ellos. En este caso la
intervención pública tendría el carácter de una compensación por la asunción de estos
riesgos de origen exógeno, primando a las empresas que así lo hacen frente a las que
eluden tal compromiso. Sean unas u otras las justificaciones teóricas a las que se
recurra, hay una razón de fondo para aplicar ayudas públicas directas a la financiación
del I+D de las empresas: todos los países lo hacen, de forma que el que renuncie a estas
prácticas se encontrará en una situación desventajosa.

Simultáneamente, se asiste a un fenómeno imprevisible sólo unos pocos años antes,

como es la aparición de las pujantes economías de los llamados Nuevos Países
Industrializados (NPI) en el continente asiático: Corea del Sur, Taiwan, Singapur, el
enclave de Hong Kong, algo más tarde Malasia…. Siguiendo el ejemplo de Japón se
constituyen en una competencia formidable para las potencias industriales tradicionales,
Europa, Norteamérica y la Oceanía anglosajona. Son países sin una tradición científica,
y ello conduce inevitablemente a que en los años ochenta se profundice en la reflexión
sobre las relaciones entre ciencia y tecnología y entre tecnología y sistema productivo.
Entre las aportaciones a esta reflexión, hay que destacar, como una de las más
importantes, la del profesor Criss Freeman, de la Universidad de Sussex, quien en 1987
publica un texto que se titula, no por casualidad, Technology Policy and Economic
Performance: Lessons from Japan, en el que introduce el concepto de Sistema
Nacional de Innovación.: Freeman define así este sistema: “la red de instituciones del
sector público y el sector privado cuyas actividades e interacciones contribuyen a
lanzar, a importar, a modificar y a difundir nuevas tecnologías puede ser calificada de
sistema nacional de innovación”...”El sistema nacional de innovación puede permitir a
un país dotado de recursos muy limitados progresar muy rápidamente gracias a
combinaciones apropiadas de tecnologías importadas y de trabajos de adaptación y de
desarrollo realizados nacionalmente. En contrapartida, las debilidades del sistema
nacional de innovación pueden llevar a una dilapidación de los recursos más

4
abundantes mediante la persecución de objetivos inadecuados o la utilización de
métodos ineficaces”.

Algo más tarde, Pavel y Pavitt definen estos sistemas como “las instituciones
nacionales, sus sistemas de incitación y sus competencias que determinan el ritmo y la
orientación del aprendizaje tecnológico (o el volumen y la naturaleza de las actividades
generadoras de cambio) en un país”. (Nature et importance economique des systemes
nationaux d´innovation. STI Revue. 1994).

Finalmente, según Metcalfe, el sistema nacional de innovación es: “el conjunto de

distintas instituciones que conjunta e individualmente contribuyen al desarrollo y
difusión de nuevas tecnologías y que proporcionan el marco dentro del cual el gobierno
formula e implanta políticas para influenciar el proceso de innovación. Es un sistema
de instituciones interconectadas para crear, almacenar y transferir el conocimiento,
habilidades y equipos que definen nuevas tecnologías.” (The Economic Foundations of
Technology Policy: Equilibrium and Evolutionary Perspectives. 1995)

De acuerdo con estas definiciones, los elementos que constituyen el sistema nacional de
innovación son:

 Los centros de investigación y desarrollo públicos, las universidades, y las

entidades con capacidad tecnológica sin ánimo de lucro.
 Los recursos de innovación de las empresas, incluyendo, naturalmente, sus
laboratorios y centros de I+D, pero no sólo ellos, puesto que el concepto de
innovación es más amplio que el de tecnología.
 Los establecimientos de formación y enseñanza.
 Los organismos gubernamentales encargados de la promoción y control de
actividades científicas y tecnológicas y su coordinación con las empresas.
 Los mecanismos de financiación.

5
 Sistema
Administración educativo

Tejido empresarial

Sistema público Sistema

de Investigación financiero

Figura 1:
Sistema Nacional de Innovación

En todas las definiciones mencionadas se insiste en la importancia de la forma en que se

relacionan entre sí las instituciones y subyace la idea de que la comprensión de estas
relaciones entre los agentes involucrados en la innovación es la clave para mejorar el
rendimiento tecnológico de una sociedad. Lo que se propone es un análisis desde el
punto de vista de la teoría de sistemas, en el que se tenga en cuenta que la eficacia del
conjunto depende tanto de los contenidos de estos elementos, como de la forma en que
se relacionan entre sí. Es más, la naturaleza e intensidad de las interrelaciones llega a ser
más importante que el peso absoluto de cada elemento y la idea central es la de red, en
la que la eficacia de cada nodo resulta potenciada por las interactuaciones de los
restantes nodos sobre él.

En resumen, el concepto de sistema nacional de innovación sirve para relativizar la

potencia de un país como término de referencia absoluto, y resalta en cambio la
adaptación a las condiciones concretas y las necesidades realmente existentes. Es en
esta óptica en la que hay que situar la aportación de la prospectiva como herramienta
estratégica.

Una consecuencia de este proceso de reflexión que se está mencionando es la toma de

conciencia de que lo que antes se ha llamado modelo lineal de interpretación de las
relaciones entre ciencia, tecnología e industria no se ajusta a la realidad y que es más
adecuado para comprender la génesis y el desarrollo de la innovación tecnológica
atenerse a un modelo interactivo en el que todas las partes implicadas en el proceso se
relacionan constantemente entre sí y donde la realidad socio-económica es un término
de referencia permanente.

En este marco, resulta muy lógico que los gobiernos, en los años noventa comiencen a
poner cada vez más atención como objeto de sus políticas a la innovación. Así lo hace

6
en Estados Unidos el tándem Clinton/Gore que, a partir de su triunfo en las
presidenciales de 1992, empieza a desplazar hacia proyectos infraestructurales, como
las llamadas Autopistas de la Información, buena parte de los recursos federales que
antes iban directamente a la investigación del sistema militar-industrial. Casi al mismo
tiempo, en la Unión Europea el Presidente de la Comisión, Jacques Delors, propicia la
publicación del Libro Blanco sobre el Crecimiento, la Competitividad y el Empleo (el
“Libro Blanco de Delors”) y en 1995 es presentado, como una auténtica declaración de
principios, el Libro Verde de la Innovación, de la Comisión Europea.

La atención política a la innovación no quiere decir que se abandone la promoción de la

ciencia básica, pero sí que se identifica y se instrumenta un nuevo vector estratégico,
conceptualmente autónomo respecto a aquella. La innovación tiene como marco de
referencia el mercado y si bien uno de sus elementos clave (posiblemente el más
importante) es la tecnología, su éxito también depende de otros: la situación de la
competencia, el ciclo de vida de los productos, la capacidad de financiación, la calidad
del personal (de todo el personal, no sólo del personal tecnólogo), la habilidad para
localizar y utilizar información, etc...

Una consecuencia inmediata es que en una política de innovación pierden importancia

relativa las ayudas directas a los proyectos de desarrollo empresariales, y en cambio la
adquieren otros componentes como los siguientes:

 El marco jurídico y reglamentario.

 La creación de infraestructuras tecnológicas de utilización colectiva.
 La dísponibilidad de mecanismos ágiles y específicos de financiación.
 La aplicación de una fiscalidad adecuada (no restringida a la protección de la
actividad estricta de I+D).
 La formación de personal, con atención muy preferente al reciclaje o
formación permanente.
 El apoyo a la proyección en el extranjero de las empresas, especialmente las
pequeñas y medianas.
 Etc.

Todo ello implica la adopción de decisiones complejas, en muy diversos ámbitos de

actuación, con consecuencias a largo plazo, y movilizando (directamente o por sus
efectos inducidos) un volumen muy considerable de recursos.

El contexto en que es preciso tomar estas decisiones está afectado por unos factores que,
si bien vienen de más antiguo, se hacen patentes con gran visibilidad en esta década. El
primero de ellos es la globalización de la economía. No es éste el momento de insistir
en este fenómeno, pero sí de recordar dos connotaciones del mismo: la primera es que
los términos de referencia de la competitividad se convierten en mundiales, o, si se
prefiere, que desaparece el concepto de mercado local. La segunda, que la globalización
afecta también a la tecnología, de forma que cualquier desarrollo que se emprenda ha de
hacerse en el convencimiento de que su éxito está en función de los desarrollos sobre
esa materia que se llevan a cabo en cualquier otro lugar del mundo. Un esfuerzo bien
intencionado e inteligente en unas coordenadas locales puede ser invalidado por los
resultados de otro esfuerzo paralelo realizado en las antípodas.

7
Un segundo factor a tener en cuenta es la evolución de la tecnología, caracterizada por
una parte por el vertiginoso ritmo de avance que se produce, especialmente en los
elementos más críticos, y, por otra, por el volumen de recursos necesarios para hacer
posible este avance. Las inversiones son cada vez más cuantiosas si se quiere mantener
la posición en la carrera de la competición tecnológica. Al mismo tiempo, y no por
casualidad, sino parcialmente como consecuencia de dicho ritmo acelerado de
innovación y de la presión de un mercado ávido de novedades y regido por la
omnipotente presencia de la oferta publicitaria, es patente el acortamiento de los ciclos
de vida de los productos, que obliga a amortizar en plazos cada vez más cortos
esfuerzos de innovación que han exigido dedicación cada vez mayor de recursos. La
contradicción entre ambos términos es evidente.

Un tercer factor afecta sobre todo a la toma de decisiones públicas en este terreno, y es
la tensión presupuestaria a que está sometida la gestión de las administraciones en estos
tiempos y prácticamente en todas las latitudes. La necesidad de aplicar criterios estrictos
a la dedicación de fondos públicos, y la pugna entre las legítimas prioridades que para
ello se definen, en un contexto en el que la restricción de los presupuestos es un
objetivo generalmente aceptado, hace que las decisiones sobre ciencia y tecnología sean
más delicadas que nunca.

En resumen, se está hablando de decisiones que tienen una considerable trascendencia a

medio y largo plazo, aunque se adoptan en el marco de las condiciones objetivas
inmediatas, y la evolución de cuyas consecuencias se sitúa en un clima de una gran
incertidumbre. Quizá conviene recordar el concepto de incertidumbre, bien distinto del
de riesgo. Mientras éste (el riesgo) es evaluable en términos de probabilidad de
ocurrencia en el marco de un escenario de futuro razonablemente conocido, la
incertidumbre consiste, precisamente, en la dificultad para dibujar los escenarios
posibles en que se van a producir los acontecimientos.

Conviene subrayar la novedad de la situación de incertidumbre que se está describiendo.

En otras épocas, las decisiones se podían tomar referidas a unas condiciones de futuro
más o menos estables. Se ha mencionado antes la etapa de expansión desde finales de
los cuarenta hasta el setenta y tres; pues bien, esa fue una etapa estable, en cuanto a sus
condiciones de evolución “normales”. Por supuesto que hubo acontecimientos
puntuales imprevistos, como el cierre del Canal de Suez, que desencadenó la
construcción de petroleros de cientos de miles de toneladas, o el propio incremento de
los precios del petróleo que puso fin al ciclo, pero en lo que eran las grandes líneas del
modelo socio-tecno-económico, la estabilidad primó. La diferencia ahora es que todas
esas grandes líneas de evolución están afectadas por lo que se está llamando
incertidumbre.

Todo lo que sea avanzar en el conocimiento de los posibles escenarios de futuro

contribuye a reducir el nivel de incertidumbre en el que se producen las decisiones
estratégicas, si bien, como es evidente, la idea de reducir la incertidumbre es siempre
relativa y no existe la posibilidad de hacerlo en una forma científicamente evaluable. No
obstante, siempre que sea posible su reducción, es un objetivo importante para mejorar
la calidad de las decisiones estratégicas adoptadas. Es aquí donde se sitúa la utilidad de
la prospectiva tecnológica. Su objeto es proporcionar información útil frente a un futuro
incierto debido a la celeridad de los cambios sociales y económicos, la rápida evolución
de la tecnología, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, el impacto de las

8
tecnologías de la información y las telecomunicaciones y la globalización de los
mercados. Es en este contexto en el que los gobiernos empiezan a considerar, en la
década de los noventa, la prospectiva tecnológica como una herramienta privilegiada al
servicio de sus políticas tecnológicas y de innovación.

Concepto de prospectiva tecnológica

En su papel de herramienta para reducir la incertidumbre la prospectiva tecnológica se

mueve en tres dimensiones:
 La dimensión de lo posible, a la que da respuesta el nivel de avance del
conocimiento científico.
 La dimensión de lo factible, es decir lo que permite el desarrollo de la
tecnología y la ingeniería.
 La dimensión de lo deseable, marcada por las necesidades y demandas de
la sociedad.

Queda claro, pues, que no se está tratando de una mera prospección del futuro de la
ciencia, sino que se pone el acento en la aplicabilidad de la misma. Las definiciones que
siguen del concepto de prospectiva tecnológica descansan siempre en este principio. De
entre estas definiciones, la más usual es la que se debe al Profesor Ben Martin, del
SPRU de la Universidad de Sussex, y que ha sido adoptada por la OCDE:

Tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la

tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las
tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios
económicos y sociales.

Merece la pena comentar los elementos de esta definición:

 En primer lugar, se habla de tentativas sistemáticas, lo que presupone el

empleo de metodologías contrastadas y la aceptación de la disciplina
metodológica consecuente con ellas con el mayor rigor posible.
 En segundo, está proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir que
no se está hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos meses o de un año. En prospectiva se
contemplan horizontes de cinco, diez, quince o veinte años.
 El objeto es observar el futuro de la ciencia y la tecnología, pero también de
la economía y la sociedad, lo que hace que los ejercicios de prospectiva
tengan un carácter multidisciplinar.
 Finalmente, se trata de identificar tendencias tecnológicas, pero aquellas de
las que se esperen los mayores beneficios sociales y económicos, es decir
que se pone en el primer plano de los objetivos la aplicabilidad de la
tecnología y su impacto en la sociedad.

En consecuencia, la prospectiva es, por su propia naturaleza una disciplina social.

También lo es por la forma en que se aplica, como pone de manifiesto una segunda
definición:

9
 Ejercicio colectivo de análisis y comunicación entre expertos para identificar
las componentes probables de escenarios de futuro: las proyecciones
tecnológicas de los mismos, sus efectos sociales y económicos, obstáculos y
fuerzas a favor.

Conviene destacar aquí varios aspectos:

 El carácter de ejercicio colectivo. La prospectiva es siempre un proceso de

reflexión compartida, independientemente de las metodologías que se
utilicen para propiciar esa reflexión. Esta es precisamente su mayor riqueza.
No es prospectiva, pues, el trabajo de gabinete de previsión de futuro
realizado por una persona, por muy elevados que sean sus conocimientos y
perfecto el material de consulta y estudio empleado.
 Ya se ha comentado la importancia del largo plazo. 10, 15, a veces 20 años
son los horizontes habituales de los ejercicios de prospectiva. Además, los
plazos deben ser concretos. A la hora de evaluar una hipótesis de futuro no
es válido hablar de más o menos pronto, más o menos tarde, en un plazo
razonable, etc..., sino de antes de cinco años, en un plazo de entre cuatro y
ocho años, no antes de diez años, etc.
 Las proyecciones tecnológicas se valoran en el marco de sus efectos sociales
y económicos. Esto conduce a situar el conocimiento aplicado en las
coordenadas reales de la sociedad en la que se va a aplicar. Un buen número
de las hipótesis a contemplar y evaluar no son tecnológicas sino que tienen
que ver con el entorno social y económico en que se desarrolla y aplica la
tecnología.
 Igualmente, se analizan y valoran los obstáculos que se oponen a la
materialización de las proyecciones tecnológicas, y las fuerzas que pueden
facilitarla. Como en el punto anterior, y en mayor medida aún, estos
obstáculos y fuerzas a favor dependen mucho de la realidad del país.

Una tercera definición complementa las anteriores y aporta algún elemento más:

La prospectiva debe ser entendida como un proceso participativo y reflexivo de

construcción de visión a medio-largo plazo, que sistemáticamente intenta mirar
hacia el futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad para soportar la toma
de decisiones del presente y movilizar fuerzas unidas para realizarlas.

Lo que hay que resaltar aquí es el aspecto movilizador de la prospectiva. Se identifican

tendencias que ayudan a tomar decisiones, pero también se establecen lazos y
relaciones que facilitan luego la actuación consecuente con estas decisiones.

Los ejercicios de prospectiva realizados bajo estas premisas permiten identificar campos
de desarrollo y aplicación de la tecnología y objetivos importantes a largo plazo,
establecer prioridades entre dichos campos de aplicación de la tecnología, establecer
prioridades y nexos de unión entre ciencia y tecnología, identificar campos que pueden
ser pasados por alto (inadvertidos) por estar en la frontera entre varias disciplinas, etc.
Ciertamente, contribuyen a reducir el nivel de incertidumbre, y éste es su primer
objetivo.

10
Hay que subrayar, no obstante, una diferencia sustancial entre prospectiva y previsión
o pronóstico. Por medio de la prospectiva no se pretende conocer lo que va a ocurrir, ni
lo que debe ocurrir, sino lo que puede ocurrir. A través de la reflexión colectiva en el
contexto y condiciones descritas lo que se hace es dibujar diversas posibilidades de
evolución que alimentan la preparación de decisiones, decisiones que a su vez van a
influir en que se materialicen unas u otras de dichas posibilidades. Se identifican
igualmente hitos e indicadores que permiten, a medida que van discurriendo los
acontecimientos, vislumbrar las mayores o menores probabilidades de las diferentes
posibilidades identificadas, y modificar las decisiones en consecuencia. En definitiva, la
prospectiva permite, cuando se explotan adecuadamente sus resultados, interactuar con
el futuro, puesto que las decisiones que se van tomando contribuyen a hacer más
probables unos u otros de los escenarios posibles.

Ya se ha mencionado una característica muy importante de los ejercicios de prospectiva

que es su efecto movilizador. Para llevarlos a buen fin es necesario consultar y pedir su
cooperación activa a gran número de expertos procedentes de diferentes disciplinas y
orígenes, que se integran en mayor o menor medida en el proceso, que así adquiere una
gran relevancia en sí mismo. Por eso se dice a veces que en prospectiva el proceso es
tan importante como el producto, entendiendo por producto los resultados y
conclusiones de los estudios realizados, y por proceso la dinámica de reflexión colectiva
y negociación de consensos sobre las diferentes visiones del futuro. Utilizando diversas
metodologías, pero siempre de una forma sistemática, estos expertos ponen en común
sus percepciones del futuro, llegando a consensos sobre ellas. Todo ello provoca un
fructífero cruce de culturas y experiencias que enriquece a los participantes y fortalece
esos vínculos e interrelaciones que, como se decía más arriba, constituyen los aspectos
más críticos del sistema nacional de innovación.

A ello se refiere la conocida regla de las cinco Cs, que es considerada la base de la
cultura de la prospectiva, y con la que se resume el efecto vertebrador que un ejercicio
de prospectiva tiene sobre los agentes del sistema nacional de innovación. Según esta
regla, tal efecto se manifiesta en las siguientes formas:

 Comunicación entre diferentes actores del sistema de I+DT. En condiciones

normales esta comunicación muchas veces no se produce, o no con la fluidez
deseable.
 Concentración en el largo plazo, mientras se está atendiendo a las tareas de
la prospectiva.
 Coordinación de acciones y políticas conjuntas.
 Consenso sobre prioridades y visión compartida del futuro. La obtención de
consenso sobre las proyecciones de futuro, no importa que el consenso sea
de mínimos, es el objeto de las metodologías empleadas en prospectiva.
 Compromiso con los resultados obtenidos y los objetivos a alcanzar.

11
 Factores que influyen en la
Prospectiva
Tirón de la Demanda Empuje de la Tecnología

Necesidades Económicas Recursos y Fortalezas

Sociales y Científicos y Tecnológicos
Medioambientales

Análisis Prospectivo

Recursos Económicos Oportunidades

Sociales y Científicas y Tecnológicas
Medioambientales

Figura 2: Factores que influyen en la prospectiva

En resumen, como se indica en la Figura 2, la prospectiva explora el futuro apoyándose

en las opiniones de un amplio número de expertos, empleando para ello metodologías
preestablecidas para facilitar la reflexión y generar consenso, y todo ello en función de
factores asociados a las necesidades y recursos sociales (tirón de la demanda) y a las
capacidades y oportunidades ofrecidas por la ciencia y la tecnología (empuje de la
tecnología). Para concluir esta aproximación conceptual, es preciso retener dos ideas
fuerza que han de estar presentes siempre cuando se abordan estudios de prospectiva:

1. La prospectiva es un proceso, no un conjunto de técnicas

2. El punto de partida de la prospectiva es el convencimiento de que hay
muchos futuros posibles.

2.- Metodologías

Principios metodológicos

Una característica básica de la prospectiva, como se ha dicho, es la aplicación de unas

metodologías contrastadas con el máximo rigor posible. Estas metodologías son muy
numerosas, siquiera tres o cuatro de ellas son las más conocidas y utilizadas. Todas
tienen como objeto sistematizar la reflexión colectiva que es la base del proceso y
facilitar la consecución de consensos. Los principios metodológicos en que se apoyan
son comunes y es indispensable referirse a ellos ya que constituyen la auténtica base del
análisis prospectivo. Estos principios, como se indica en la Figura 3, son:

12
  El conocimiento y experiencia de quienes participan en el ejercicio. Se
ha utilizado repetidas veces la palabra “experto” y esta es una seña de
identidad. Se trata de aprovechar la capacidad de reflexión de personas
que conocen lo más posible del tema del estudio. Otra cosa es que este
conocimiento que se exige pueda y deba responder a diversos puntos de
vista y posiciones relativas respecto al tema.
 La creatividad, ya que se intenta imaginar el futuro partiendo del
conocimiento del presente (y del pasado). Las metodologías deben servir
para impulsar a los expertos a ejercer esa creatividad.
 La interacción, es decir, el carácter de reflexión colectiva que se está
definiendo como esencial a la naturaleza de la prospectiva.

Los tres aspectos son necesarios. En el extremo, la creatividad llevaría a la literatura de

ciencia ficción; el conocimiento, a estudios de proyección de futuro estrictamente
científicos, y la interacción a reuniones en régimen de brain-storming. La combinación
de los tres valores mencionados, sin embargo, permite desarrollar unos métodos de
trabajo que conducen a resultados tan alejados de la ciencia ficción, como de la
extrapolación científica.

Dado que todo descansa en la participación de expertos, quizá conviene indicar las
características del “experto ideal”. Deberá tener éste un conocimiento sustancial de su
área de interés, ya se ha dicho más arriba, pero también habilidad para relatar cómo
puede evolucionar esa área en el futuro, e imaginación para intuir ese futuro más allá de
los condicionantes del presente. A ello se ha de añadir una acusada capacidad de
autoevaluación (en una forma o en otra, en las diferentes metodologías se exige) y, por
supuesto, una gran flexibilidad frente a las opiniones ajenas. No es ocioso insistir en
estas cualidades que, naturalmente, unas veces se darán y otras no. Su importancia, y la
importancia del carácter de ejercicio colectivo de la prospectiva, puede ser ilustrada por
algunas frases inmortales de personas a las que nadie en sus cabales discutiría la
condición de profundos conocedores del tema sobre el que opinan. Frases como las
siguientes:

“La fotografía no es un valor comercial” (Thomas Edison, 1880)

“Yo creo que existe un mercado mundial para no más de cinco ordenadores”(Thomas
Watson, presidente de IBM, 1943)

“Todo lo que puede ser inventado ya ha sido inventado” (Charles Duell, comisario de
la Oficina de Patentes de EEUU, 1899)

“640K es memoria suficiente para cualquiera” (Bill Gates, 1981)

13
 Principios metodológicos

Creatividad
Ciencia ficción

Delphi

Escenarios
Combinación
Paneles
de
métodos
Extrapolación Tormenta de ideas

Conocimiento Interacción

Figura 3: Principios metodológicos

Entre las numerosas tecnologías existentes se van a presentar aquí cuatro de ellas,
posiblemente las más ampliamente utilizadas: paneles de expertos, encuestas
DELPHI, identificación de tecnologías críticas, y construcción de escenarios. Sin
embargo, la primera observación que resulta necesario hacer, es que casi siempre lo que
se utiliza son combinaciones de estas metodologías. Lo habitual es que la fase
preparatoria de una encuesta DELPHI la realice un panel de expertos, y no pocas veces,
los resultados de una encuesta de este tipo sirven de base para un proceso de
construcción de escenarios. Así, una característica de los responsables de un ejercicio de
prospectiva, sobre todo si éste reviste una cierta complejidad y diversificación de
ámbitos temáticos, es la flexibilidad metodológica, lo que siempre ha de ser compatible
con el rigor a la hora de aplicar un método concreto.

Paneles de expertos

Lo primero que hay que decir es que la constitución de un panel de expertos no es

propiamente una metodología, sino una condición para la realización de un estudio de
prospectiva. En todos los casos, sean cuales sean la metodología o combinaciones de
metodologías a aplicar, el estudio descansa sobre un panel de expertos que es el
verdadero “núcleo duro” del mismo.

Un panel se constituye alrededor de un área temática. En los ejercicios amplios de

prospectiva (por ejemplo, en los ejercicios a nivel nacional), las áreas temáticas son
varias, y así ocurre también con los paneles. En la composición de éstos, que no deben
tener más de diez o quince miembros, se ha de buscar el equilibrio de orígenes
profesionales entre ellos (procedencia de la empresa, del mundo académico, de la

14
administración, o, en su caso, tecnólogos, economistas y sociólogos, etc...). Igualmente
es importante garantizar un mínimo equilibrio en razón del sexo, edad, origen
geográfico, etc. Ha de tenerse en cuenta que el principal peligro que se cierne sobre la
actividad de un panel de expertos es que se produzca una excesiva identificación
cultural o de intereses entre sus miembros, lo que constituye un factor esterilizador de
los resultados a conseguir. Por ello, la selección de los implicados es un factor crítico
que condiciona el éxito del trabajo a realizar. Ha de tenerse en cuenta que participan a
título personal, en virtud de su conocimiento y experiencia, y no representando a la
entidad en que trabajan, lo que no siempre es entendido por ellos mismos y por dichas
entidades. En todo caso, el papel de quien dirige el estudio, y por tanto coordina las
reuniones del panel, es conseguir el máximo de aportación de sus miembros, reduciendo
al mínimo la influencia de intereses institucionales, aun sabiendo, desde un punto de
vista realista, la dificultad que esto entraña.

Frecuentemente, un panel es un punto de apoyo para la aplicación de alguna otra

metodología: preparación y análisis de resultados de una consulta Delphi, construcción
de escenarios, listas de tecnologías críticas… todo se hace a través de un panel de
expertos. Si no es así, y el panel debe desarrollar su análisis sin recurrir a métodos más
sofisticados (y normalmente en poco tiempo), un posible esquema de trabajo,
mencionado estrictamente a título de ejemplo, es el siguiente:

 Alcance del campo del estudio, cuestiones a tratar, plan de trabajo,

metodología.
 Recopilación y análisis de información internacional. Identificación de
las fuerzas directoras que influyen en esa área o sector.
 Análisis de la posición del país: agentes, estructura, competencia...
 Posición del país en relación con el marco internacional.
 Visión común del panel sobre el desarrollo tecnológico. Situar esta visión
en relación con: sistema educativo, I+D, capacidad industrial, marco
legal y reglamentario, financiación, etc...
 Informe final: visión de futuro y propuesta de prioridades.

Cuando funcionen varios paneles en paralelo en diferentes áreas temáticas, es necesario

garantizar la coherencia metodológica y evitar la dispersión temática y la pérdida de
vista de los objetivos comunes. Esto, que parece de sentido común, puede ser uno de los
aspectos más críticos del ejercicio. Para ello, se organizan reuniones periódicas entre
los responsables de los paneles para la puesta en común de la marcha de los mismos ,
intercambio de experiencias y seguimiento de la aplicación de las metodologías.

El método DELPHI

El método Delphi se puede definir de la siguiente forma:

Es un método sistemático para suscitar y recolectar juicios informados sobre una

determinada materia mediante la circulación de un cuestionario cuidadosamente
preparado y dando a los encuestados, mediante un feedback, la oportunidad de
modificar su primer juicio al compararlo con las respuestas del conjunto.

15
Es, sin duda, la más empleada de las metodologías en prospectiva. Se le ha calificado
como “una herramienta para encontrar ideas, formar opiniones y realizar pronósticos de
futuro”. No se debe olvidar, sin embargo, que es sólo un instrumento y no es lícito
confundir la prospectiva con él, como a menudo se hace. El método Delphi consiste en
la realización de una encuesta en la que se valoran unas hipótesis de futuro en función
de un conjunto de variables. Una vez procesados los resultados de la encuesta en una
primera ronda, se vuelven a distribuir los cuestionarios a cada uno de los encuestados,
incluyendo sus propias respuestas y los resultados generales, para que cada uno, a la
vista de su coincidencia, o no, con las opiniones expresadas pueda, si lo considera
conveniente, revisar las suyas. A veces, aunque no es frecuente, se procede de la misma
forma en una tercera vuelta, pero casi siempre el método queda reducido a dos rondas.

El desarrollo de un ejercicio Delphi conlleva las siguientes actividades:

 Delimitación del ámbito del estudio

 Identificación y redacción de hipótesis (cuestiones)
 Definición de las variables de valoración de las hipótesis
 Preparación de la relación de expertos a encuestar
 Gestión de la primera ronda de consulta
 Procesamiento de los resultados de la primera ronda
 Gestión de la segunda ronda de consulta
 Procesamiento de los resultados de la segunda ronda
 Informe final

E
L

C
U
E
S
T
I variables
O
N
A
R
I
O

Temas o
hipótesis .
Figura 4: Cuestionario Delphi

La estructura de un cuestionario Delphi es la que aparece en la Figura 4, en la que se

identifican las hipótesis a valorar y las variables de valoración. La preparación de las

16
hipótesis es el aspecto más crítico del proceso y del que va a depender en gran medida
la bondad de sus resultados. Es muy frecuente que para ello se recurra a un panel de
expertos. Las características de estas hipótesis es que sean razonables, ya que no se trata
de hacer ciencia ficción, pero al mismo tiempo, audaces, ya que tampoco se trata de
realizar una mera extrapolación del presente. Por ello conviene que esta labor recaiga en
un panel que responda a las características que antes se apuntaron sobre su composición.
Es importante hacer notar que las hipótesis que se incorporen a la consulta han de ser
objeto de consenso. Si después de haber sido convenientemente debatida en el panel,
una de ellas no obtiene ese consenso, debe ser retirada. Asimismo, las hipótesis deben
estar cuidadosamente redactadas, sin contener ambigüedades y en un lenguaje preciso
(no más de treinta palabras aproximadamente), y con especial atención a que los
términos científicos y tecnológicos empleados sean correctos y verificables. A
continuación se presentan, a título de ejemplo, algunas hipótesis correspondientes a
estudios de prospectiva reales:

 Desarrollo de materiales de porosidad y rugosidad controlada que permitan

disminuciones superiores a 10dB del ruido percibido (De un estudio sobre
“Materiales para el transporte”)

 Se desarrollarán herramientas que permitan la producción seriada con

tolerancias por debajo de la micra. (De un estudio sobre “Microtecnologías”)

 Desarrollo y producción de bioplásticos (a partir de microorganismos y

plantas) que reduzcan la utilización de polímeros artificiales en un 10% (De un
estudio sobre “Biotecnología aplicada a la alimentación”)

 Nuevos poliésteres que combinen una excelente barrera a los gases y aromas,
con buenas propiedades de sellado, resistencia al calor y rigidez (De un estudio
sobre “Tecnologías de envasado de alimentos”)

En cuanto a las variables seleccionadas para valorar estas hipótesis, también deben ser
definidas y consensuadas por el mismo panel. La variable clave y más importante en un
cuestionario Delphi es el plazo de materialización de las hipótesis, que permite situar en
el tiempo las mismas, en opinión de los expertos consultados. En prospectiva los plazos
tienen que ser concretos. No es válido, a la hora de evaluar una hipótesis de futuro,
hablar de más o menos pronto, más o menos tarde, en un plazo razonable, etc… Han de
acotarse los períodos, de forma que los términos correctos son del tipo: antes de cinco
años, entre cinco y diez años, después de diez años, etc… Esta variable “plazo de
materialización” sirve también para identificar el nivel de incertidumbre asociado a una
hipótesis: cuando se produzca una elevada dispersión de las respuestas, de manera que
una parte de los expertos encuestados piensen que se va a materializar en menos de
cinco años y otra parte significativa en no menos de diez años, por ejemplo, eso es signo
de que la hipótesis es bastante incierta. Por otra parte, entre las posibilidades de
respuesta se debe incluir siempre “Nunca”, lo que sirve para calificar la bondad de la
hipótesis, puesto que si una mayor parte de los encuestados piensan que no se va a
materializar nunca, quiere decir que es absurda o está mal planteada.

Otras variables que se utilizan casi siempre son:

17
  Autoevaluación del encuestado, al que se pregunta si considera su nivel de
conocimiento sobre cada hipótesis alto, medio o bajo. La utilidad de esto es
poder eliminar del tratamiento estadístico aquellas respuestas en las que se dice
que el nivel de conocimiento es bajo.
 Impacto de la materialización de la hipótesis en aspectos como la calidad de
vida, la competitividad económica, la salud, etc…

También se pueden utilizar otras variables, en función de los objetivos perseguidos por
el estudio, como son:

 Posición del país (o la empresa, o la región) en relación con la hipótesis desde el

punto de vista: científico, tecnológico, productivo, comercial, etc…
 Obstáculos que se pueden oponer a la materialización de la hipótesis: de tipo
jurídico, económico, cultural, tecnológico, etc…
 Tipos de actuaciones que pueden ayudar a que se materialice

El cuestionario debe ser estructurado de forma que las respuestas a estas variables
puedan ser expresadas con si, no o cruces sobre una casilla. Aún así, es una tarea que
exige tiempo y reflexión por parte del encuestado, y el índice de respuestas es
relativamente bajo. Internacionalmente se considera un buen resultado de un Delphi que
se reciban el 30 o 35% de los cuestionarios distribuidos. Ello conduce a otro tipo de
problema, puesto que desde el punto de vista estadístico (y, sobre todo, desde el punto
de vista de lo que se suele llamar “legitimación de los resultados”) es conveniente que
las conclusiones se apoyen en no menos de cincuenta o sesenta cuestionarios
cumplimentados, lo que quiere decir que la población encuestable debe alcanzar el
orden de magnitud de los doscientos expertos como mínimo. Preparar esta relación es
una de las dificultades que encuentra la dirección del estudio, siendo muy aconsejable
poder contar con la ayuda del panel de expertos para ello.

18
 Dirección del Estudio Panel de Expertos

Selección Panel Expertos

Preparación hipótesis
1ª Reunión:
Definición de hipótesis y variables
Elaboración cuestionario Propuesta expertos a encuestar

Listado de encuestados

Gestión Encuesta 2ª Reunión:

Análisis Resultados Encuesta
Identificación tendencias
Tecnologías críticas
Redacción Informe Final

Desarrollo de un estudio DELPHI

Figura 5: Desarrollo de un estudio Delphi

En la Figura 5 se presenta un esquema del desarrollo de un estudio por el método

Delphi, de acuerdo con la secuencia de actividades que se han comentado. Se supone
que se ha constituido un panel de expertos que participa en el proyecto a través de dos
reuniones con los contenidos que se expresan. Los miembros del panel se mantienen en
contacto por medio del correo electrónico (o, en su caso, por medios más
convencionales) y la dirección del proyecto les consulta sobre la redacción final de las
hipótesis, la lista de expertos a encuestar y, al término del proceso, sobre la redacción
del informe de resultados, que es matizado por ellos. Como se ve, no se exageraba al
decir, más arriba, que el panel de expertos es el “núcleo duro” del estudio.

La presentación estadística de los resultados de una encuesta Delphi debe permitir que
puedan contemplarse no sólo las respuestas mayoritarias, sino la dispersión alrededor
de éstas, lo que proporciona una medida del grado de consenso logrado. Igualmente
deben incluirse las opiniones que disientan significativamente. Con todo ello se podrán
identificar eventos relevantes de futuro y los plazos más probables en que se pueden
materializar, pero también permitirá valorar en cierta medida el nivel de incertidumbre
asociado a estas percepciones. Según cuales sean las variables de valoración utilizadas,
estos resultados pueden contener también información sobre las condiciones de
ocurrencia de dichos eventos, es decir, posición del país (o la región) desde distintos
puntos de vista, obstáculos que se oponen a la materialización, acciones que pueden
favorecerla, etc….

Las ventajas que presenta el método Delphi respecto a otras metodologías son las
siguientes:

 En primer lugar, la posibilidad de consultar a un elevado número de

expertos, lo que supone contar con una gran riqueza de opiniones, pero
también incrementa el efecto movilizador que, como se ha insistido
anteriormente, es un importante valor añadido de todo ejercicio de

19
 prospectiva. Uno de los resultados de una encuesta de este tipo es la
creación de una red de expertos que pueden ser consultados en el futuro.
 Otra ventaja sustancial es el anonimato de los consultados, que garantiza
la confidencialidad de sus aportaciones y, por tanto, proporciona una
mayor libertad para expresar opiniones.
 La reiteración, el trabajo a dos o más vuelas permite a los consultados
reconsiderar sus opiniones, siendo un mecanismo propiciador de
consenso.
 La presentación estadística aséptica de sus resultados, que impide que
éstos aparezcan deformados por juicios de valor y aporta transparencia al
proceso.

Entre los inconvenientes, se ha de mencionar como el más importante el coste, no sólo

en recursos económicos, sino también en tiempo. El método Delphi es costoso porque
es laborioso de gestionar, especialmente la fase de consulta, y además lleva a unos
plazos que no es realista valorar en menos de diez o doce meses. Esto, y la necesidad,
como ya se ha dicho, de contar con una población experta consultable de entre ciento
cincuenta y doscientas personas, fija ya algunos parámetros de en qué condiciones es
posible la aplicación de este método.

Otra cuestión problemática a tener en cuenta es la relación con los encuestados, ya que
la misma recepción del cuestionario puede resultar disuasoria. El encuestado debe ser
llevado al convencimiento de que es atractivo para él participar en el proyecto, mediante
una adecuada presentación de éste y de sus fines. Asimismo, es necesario que el
cuestionario vaya acompañado de unas instrucciones escritas claras y atractivas que
faciliten su cumplimentación. Sin embargo, y a pesar de estas precauciones, será
siempre precisa una estricta labor de seguimiento de los cuestionarios distribuidos si se
quiere obtener un retorno aceptable que se estima en un 30-35% de cuestionarios
cumplimentados.

Finalmente, conviene insistir en que los resultados del DELPHI no son el final del
estudio, sino el comienzo de un proceso de análisis, discusión y difusión.

Construcción de escenarios

Los escenarios son guiones que describen caminos alternativos hacia un futuro posible
apoyado en hipótesis razonables. Son construcciones intelectuales que ayudan a
comprender lo que puede ocurrir; no lo que va a ocurrir, ni lo que debe ocurrir, ni lo
que la gente quiere que ocurra. Es importante aclarar esto desde el principio, porque a

20
veces se ven las técnicas de escenarios empleadas para dibujar un futuro probable,
prácticamente sin alternativas, cuando estas técnicas para lo que deben servir es para
dibujar alternativas posibles e identificar los acontecimientos en el tiempo (indicadores)
que permiten entender cual de esas alternativas se va convirtiendo en más probable.
Dicho en otras palabras, la construcción de escenarios de futuro sólo tiene sentido
“hablando en plural”, cuando se construyen varios escenarios alternativos, nunca
intentando definir una única visión del porvenir.

Una definición puede ser la siguiente: Proceso sistemático para esbozar el futuro a
largo plazo de una organización por medio de la reflexión estratégica de un grupo de
expertos. (Fernández Güell)

De lo dicho hasta ahora se desprenden algunas características de los escenarios:

 Están orientados al largo plazo. No se construyen escenarios sobre lo que puede

ocurrir dentro de seis meses o un año.
 Consideran múltiples variables y sus interrelaciones, se intenta entender el
futuro como consecuencia de la confluencia de distintas tendencias y factores, en
términos sistémicos.
 No predicen el futuro: dibujan futuros posibles alternativos, sin asignarles
probabilidad de ocurrencia.
 Resultan de la discusión y el consenso entre personas expertas en el área
temática de que se trate, o conocedoras de la organización cuyo futuro se debate.
Una vez más, es un panel de expertos, en los término definidos más arriba, el
que realiza este trabajo. En este caso, la pluralidad de puntos de vista es
especialmente importante.
 Identifican los caminos que conducen a los futuros dibujados, es decir cuentan
historias sobre cómo se llega a esos futuros diseñados desde el conocido
presente.

Esta última característica es clave para comprender la utilidad de los escenarios: se

cuentan historias acerca del futuro en las que se cruzan varias líneas de acción que
interrelacionan los elementos del escenario. Estas acciones son consecuencia de las
variables clave definidas y las incertidumbres que las afectan, que son el punto de
partida del ejercicio. Y es el seguimiento de los hitos de estas historias lo que va a
permitir utilizar los escenarios como elementos de la definición de estrategias y de su
modificación en función de la evolución de los acontecimientos reales.

Los escenarios, para ser útiles, han de cumplir algunas condiciones. Así, han de ser:

 Plausibles, es decir, estar dentro de los límites de la lógica en opinión

consensuada de los expertos que los están diseñando.
 Estructuralmente diferentes, de forma que lo que separa a un escenario de su
alternativo no sean pequeñas variaciones en variables secundarias, sino
aspectos que suponen diferencias sustanciales en la evolución de los
acontecimientos.
 Internamente consistentes, lo que significa que los elementos que los
constituyen no pueden ser contradictorios entre sí.

21
  Útiles para la toma de decisiones, puesto que éste es su objeto. Han de estar
relacionados con la estructura de las decisiones y las pautas culturales que
las rigen.
 Desafiantes respecto a la percepción convencional del futuro, no meras
extrapolaciones razonables del presente.

No parece necesario subrayar que el cumplimiento de estas condiciones convierte el

ejercicio de construcción de escenarios en algo muy matizado y bastante complejo. Si
no se aborda con el debido rigor y una buena preparación documental, la experiencia
muestra que es fácil caer en banalidades y generalizaciones que, al margen del ingenio
puesto al retortero por sus autores, ayuden poco a los fines perseguidos. Se suele
considerar muy útil que los escenarios se apoyen en encuestas Delphi realizadas
previamente que proporcionan un excelente material de entrada en forma de tendencias
de futuro e identificación de acontecimientos posibles situados temporalmente.

Un esquema simplificado del proceso de construcción de escenarios es el siguiente:

1.- Centrar el marco de las decisiones estratégicas a cuyo servicio se desarrolla

el proceso, fijar los objetivos del mismo, el horizonte temporal que se quiere
contemplar y los participantes en el panel o grupo de trabajo.

2.- Análisis conjunto por el panel del entorno en que se va a trabajar para llegar a
consensuar una visión común de sus características y problemas.

3.- Identificación, como consecuencia del análisis anterior, de los factores clave
que se pretenden más significativos en relación con la evolución futura. También
llamados “fuerzas directoras”, su selección se realiza generalmente agrupándolos
en cinco categorías que responden a la sigla STEEP por sus iniciales:
 Sociales
 Tecnológicos
 Económicos
 Ecológicos
 Políticos

2. Identificación de eventos, variables y tendencias de evolución que pueden

afectar a esos factores (que se pueden extraer, por ejemplo, de los resultados de
una encuesta DELPHI).

3. Evaluación de las variables y tendencias de evolución en términos de

Importancia e Incertidumbre, de forma que sean seleccionados aquellos
revestidos de mayor importancia y más elevado nivel de incertidumbre sobre su
desarrollo

4. Selección de dos ejes de incertidumbre significativos y agrupación de las

tendencias alrededor de ellos, lo que permite la identificación de escenarios
alternativos (dos, tres o cuatro) determinados por la combinación de las
mencionadas incertidumbres.

6. Desarrollar, relacionándolas entre sí, las secuencias de acontecimientos que

conducen a uno u a otro de los escenarios.

22
 7. Identificación de hitos e indicadores que permitan señalar en el tiempo el
acercamiento, o alejamiento a cada escenario posible.

8.- Como conclusión, se ha de escribir cada escenario en forma esquemática,

asignarle un nombre e identificar las Amenazas y Oportunidades que afectan a
su probabilidad de realización.

Un momento especialmente crítico de este proceso es la clasificación de los

acontecimientos atendiendo a su impacto (o importancia) y el nivel de incertidumbre de
que están afectados. La asignación de estos valores no siempre es fácil y evidente y ha
de resultar fruto del consenso. Si la identificación de los acontecimientos procede de
una encuesta Delphi, ya se ha dicho en el lugar oportuno que una medida del nivel de
incertidumbre la puede dar la dispersión de opiniones en cuanto a la fecha de
materialización, o incluso la propia fecha de materializacióm previsible (un
acontecimiento más lejano es más incierto). Por supuesto, la mejor apreciación de la
incertidumbre que rodea a un acontecimiento es la que resulta de las opiniones de los
expertos que forman el panel. En cualquier caso, los acontecimientos se deben poder
situar en un cuadrante como el mostrado en la Figura 6.

Cuadrante
objetivo
Alto

 Impacto Alto
NIVEL DE IMPACTO

 Incertidumbre
Elevada
Medio
Bajo

Bajo Medio Alto

GRADO DE INCERTIDUMBRE
© OPTI
14 Seminario de Prospectiva

Figura 6: Ejes Impacto/Incertidumbre

Para la construcción de escenarios se seleccionan los acontecimientos de mayor impacto

y mayor nivel de incertidumbre, es decir los situados en el cuadrante superior derecho.
No se consideran a estos efectos los acontecimientos que aunque tengan mucha
importancia (o impacto) sean altamente probables y planteen pocos interrogantes sobre
su ocurrencia, ni tampoco los que sean muy inciertos, pero de escasa incidencia. De
entre los seleccionados se eligen dos que a juicio del panel sean muy significativos en

23
cuanto a su influencia en cómo va a ser el futuro, y que, además, sean lo más autónomos
posibles entre sí (de forma que la ocurrencia de uno no condicione la del otro). Este
paso también es delicado pues, en definitiva, lo que se está haciendo es definir las
incertidumbres que en mayor medida condicionan el futuro. Con ellas se sitúan otros
dos ejes, como se indica en la Figura 7, en los que aparecen, en los cuatro cuadrantes,
las posibilidades de combinaciones en relación con dichas incertidumbres.

A+ B- A+ B+
Incertidumbre A

A- B- A- B+

Incertidumbre B

Figura 7: Ejes de Incertidumbre

Las cuatro posibilidades que así aparecen configuran cuatro posibles escenarios,
estructuralmente distintos entre sí, según se reclamaba inicialmente. A continuación hay
que identificar que secuencias de acontecimientos conducen a unas u otras de las
situaciones, e interrelacionar estos acontecimientos entre sí. Con ello se podrá escribir el
relato (la “historia”) de cómo se llega a cada uno de los dos, tres o cuatro escenarios
elegidos. Este relato, no muy largo (un folio o dos), ha de ser ilustrativo y preciso desde
el punto de vista profesional; se advierte esto porque hay una cierta tendencia a primar
la amenidad y el ingenio a la hora de escribir escenarios, y se cae fácilmente en la
banalidad y en que sea difícil identificar los aspectos realmente relevantes,
enmascarados por (o, en ocasiones, ni siquiera incorporados a) el atractivo de la
anécdota. Algo parecido hay que decir en cuanto a los nombres de los escenarios: se
aconseja que sean provocativos y llamen la atención sobre las radicales diferencias que
existen entre unos y otros. Sin embargo, los responsables del trabajo sabrán apreciar con
prudencia en que forma se plasma esto en cada caso concreto en función de los
objetivos planteados, el uso que se vaya a hacer de los escenarios y los destinatarios y
usuarios de los mismos.

24
Sirve de ayuda en este proceso de agrupar acontecimientos (variables) en los escenarios
y estructurar luego un relato coherente de cómo se relacionan, utilizar cuadros del tipo
del que se sugiere en la Figura 8, en el que las variables se clasifican por su carácter
(tecnológicas, sociales, etc…). Tener presente un cuadro así hace más fácil también no
perder de vista lo que debe ser explícito en el relato, al margen de la amenidad de éste.

ESCENARIO A+ B+

Variables Relacionadas

Políticas Económicas Sociales Tecnológicas

Figura 8: Variables (acontecimientos) relacionadas con un escenario

Tecnologías críticas

Éste ha sido el método elegido por Francia para realizar sus dos ejercicios de
prospectiva de 1995 y 2000, bajo el título Las cien tecnologías clave. También se ha
utilizado mucho para estudios de áreas temáticas concretas en EEUU y otros países. En
España se ha aplicado en la Comunidad Autónoma de Madrid, en los trabajos previos a
la preparación de su IV Plan Regional de Investigación Científica e Innovación
Tecnológica, en 2003.

25
La metodología consiste en la elaboración de listas de tecnologías que se consideran
críticas para la evolución de una sociedad determinada. Ha de tenerse en cuenta que en
un contexto concreto, una tecnología no es crítica por ser la más moderna o la más
avanzada, sino por responder mejor a las necesidades de ese contexto. El término
“tecnología crítica” es empleado, pues, en relación con la utilidad de la aplicación de la
misma, como es habitual en prospectiva.

. El método en esencia combina el análisis de las necesidades tecnológicas del mercado

(Market Pull) con la dinámica propia del progreso científico y tecnológico (Technology
Push), como se indica en la Figura 9.

MARKET PUSH:
Necesidades tecnológicas del mercado

TECNOLOGÍAS CRÍTICAS

TECHNOLOGY PULL:
Dinámica propia del progreso científico y tecnológico

Figura 9: Tecnologías críticas

El primer paso es establecer los criterios de selección de las tecnologías que se van a
aplicar, como pueden ser:

 Mercados de referencia actuales o potenciales para esa tecnología, o a los

que puede facilitar el acceso el uso de la misma.
 Impacto que el empleo de la tecnología puede tener sobre el comercio
exterior.
 Aceptabilidad social
 Influencia en la posición competitiva de productos o servicios.
 Vulnerabilidad (riesgo de dependencia)
 Articulación con la industria nacional
 Capacidad de difusión (horizontalidad)

26
  Contribución a necesidades nacionales, como defensa, educación, sanidad,
etc…

A continuación se constituyen grupos de expertos, alrededor de las áreas temáticas que

se van a considerar. Estas áreas están asociadas a las dos dimensiones mencionadas,
“Market Pull” y “Technology Push”. A título de ejemplo, respecto a las primeras las
áreas a considerar pueden ser del tipo de Salud, Medioambiente, Sistemas de
Transporte, etc.. En cuanto a las áreas derivadas de la presión de la tecnología, pueden
ser Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Ciencias de la Vida, Materiales,
etc...

Cada grupo trabaja sobre una primera lista de tecnologías que puede proceder de
estudios realizados previamente, de una labor de recopilación documental, de las
tendencias identificadas en un DELPHI, etc… También puede haber sido encomendada
a un equipo de expertos o a una institución especializada. Lo que importa resaltar es que
estas listas primitivas no son fruto de la improvisación, ni de la discusión espontánea
sobre la marcha en régimen de brain storming. A partir de materiales como los
mencionados, pues, cada grupo temático prepara esa primera lista de tecnologías que
luego va a ser valorada en función de los criterios seleccionados mencionados más
arriba. Estos criterios se agrupan en dos dimensiones a su vez: criterios de atractivo de
la tecnología, y criterios de posicionamiento país, sociedad o región de que se trate.

Los criterios de atractivo están asociados a la tecnología, independientemente de

dónde y cómo se aplique. Son del tipo, por ejemplo, de los siguientes:

 Económicos e industriales
o Mercados reales o potenciales
o Contribución a posición competitiva
 Contribución a necesidades sociales
 Conservación medio ambiente
 Seguridad
 Dinamismo tecnológico
o Capacidad de difusión
o Proyección horizontal

En cuanto a los criterios de posicionamiento, valoran la situación de un entorno

concreto en relación con el desarrollo o aplicación de la tecnología. Son similares a:

 Posición científica y tecnológica

o Capacidad investigación
o Dominio del uso de la tecnología
o Entorno y alianzas
 Posición industrial y de mercado
o Capacidad productiva
o Mercados accesibles o potenciales
o Financiación

27
Las valoraciones se hacen secuencialmente, primero la de atractivo, haciendo
abstracción de los criterios de posición, lo que da lugar a una segunda lista (Figura 10).

1ª Lista
Tecnologías

Criterios de
Opiniones
Atractivo
Expertos

2ª Lista Tecnologías
(por atractivo)

Figura 10: Valoración por el atractivo de las tecnologías

Posteriormente esta segunda lista es valorada en función de los criterios de

posicionamiento, dando lugar a la lista definitiva de tecnologías críticas del área
temática considerada. (Figura 11)

2ª Lista
Tecnologías

Posición y
Opiniones
capacidades
Expertos
del contexto

Tecnologías Críticas

Figura 11: Valoración por el posicionamiento del contexto

28
Finalmente, un Comité Director armoniza y fusiona las listas de los distintos grupos,
aplicando criterios de coherencia basados en la evaluación de la posición del país
considerado en su conjunto. Como consecuencia se obtiene una única lista jerarquizada
y reducida. La lista final de tecnologías críticas conviene sea presentada asociando cada
tecnología a sus “factores de éxito”, como son la existencia de empresas líderes
relacionadas con ella, posibilidad de alianzas, aceptabilidad social, u otros similares.

3.- Desarrollo de un ejercicio de prospectiva

La prospectiva en el ámbito público y el privado

Se ha dicho que la prospectiva se utiliza tanto por los gobiernos, como herramienta al
servicio de sus políticas tecnológicas y de innovación, como por las empresas para la
definición de sus estrategias. Esta afirmación, no obstante, merece algunas
matizaciones, ya que el enfoque de la actividad es diferente en un caso y en otro. Tanto
en el sector público como en el privado la inquietud que hay en el origen es la misma:
reunir elementos que permitan dibujar escenarios de futuro posibles a los que remitir las
decisiones. Pero a partir de ahí, las diferencias son muy notables.

Lo primero que hay que hacer notar es la diferente percepción del tiempo. En
prospectiva, generalmente, se trabaja con horizontes que oscilan entre los cinco y los
veinte años, y los ejercicios nacionales (públicos) de prospectiva se ajustan a esta visión
del largo plazo. En las empresas, en cambio, los horizontes de futuro que se manejan
son mucho más cercanos. La planificación estratégica suele realizarse a tres o, como

29
mucho, cinco años, y siempre más en el plano de lo “esperable” que en el de lo
meramente “posible”. La figura 12 pone de relieve gráficamente esta situación.

Posible
El campo de
la prospectiva

Probable

Estrategia
Planificación
Esperable empresarial

5 años

Plazo

Figura 12: El campo de la prospectiva

La prospectiva se mueve en el campo de lo posible, o, como mínimo, de lo probable, y

en horizontes temporales de largo plazo. Las grandes corporaciones, no todas, son
sensibles a estas dimensiones, pero no se puede eludir el hecho de que la lógica de la
rentabilización de los activos financieros a corto plazo actúa en contra. En conjunto
puede decirse que ese “imaginar el futuro” que, como se ha dicho, es el fundamento de
la actividad prospectiva, preocupa menos de lo que debiera a los medios empresariales.
De acuerdo con una encuesta reciente propiciada por la Comisión Europea y dirigida a
un selecto grupo de las mayores empresas que operan en la Unión, a todas ellas les
preocupa, en una forma o en otra, conocer la exploración del futuro a medio/ largo
plazo, y están dispuestas a poner recursos para ello. Aproximadamente la mitad de las
consultadas analizan los informes y estudios disponibles por medio de su personal más
cualificado, generalmente los responsables de los departamentos de I+D, lo que les
permite situar sus líneas de desarrollo en la órbita de los escenarios que se desprenden
del material manejado. Otras empresas tienen personal expresamente dedicado a la
realización de sus propios análisis de futuro, pero sólo en una minoría de ellas los frutos
de estos análisis y estudios alimentan las reflexiones estratégicas de los máximos
responsables. Mayoritariamente, estos resultados sirven para la definición de objetivos y
acciones a nivel operativo. Por otra parte, las empresas tienden a exigir resultados en

30
plazos relativamente breves, entre tres meses y un año, con lo que se limita la
posibilidad de utilizar determinadas metodologías prospectivas que, inevitablemente,
necesitan plazos de maduración más extensos.

Por todo ello, cuando se habla de ejercicios de prospectiva se entiende casi siempre que
se está hablando de los ejercicios realizados en el ámbito de la iniciativa y la
financiación pública, esos grandes ejercicios nacionales a los que se mencionaba más
arriba, que desde hace más o menos quince años se desarrollan en la mayor parte de los
países del mundo. Otra cosa es que desde el sector privado se valoren y utilicen los
resultados de esos ejercicios y que se colabore con ellos, pero, salvo algunas
excepciones, no son las corporaciones privadas, sino los gobiernos, quienes, hoy por
hoy, abordan su ejecución. En consecuencia, lo que se va a presentar en este epígrafe es
el desarrollo de un ejercicio público de prospectiva, siquiera la mayor parte de las cosas
que se digan son también aplicables a un ejercicio emprendido por la iniciativa privada.

Las etapas de un ejercicio de prospectiva

La realización de un o unos estudios de prospectiva aplicando las metodologías que se

han presentado anteriormente es la etapa central, pero sólo una etapa, del ejercicio que
se está contemplando. Se distinguen tres etapas o fases bien diferenciadas:

 Pre-prospectiva
 Prospectiva
 Post-prospectiva

Se puede afirmar que si no se dedican la atención y los recursos necesarios a las fases
anterior y posterior, de nada servirá el esfuerzo realizado para llevar a cabo los estudios.
En la fase previa (pre-prospectiva) han de definirse claramente los objetivos que se
persiguen, es decir, para qué y al servicio de qué inquietudes e intereses se emprende la
aventura, con qué enfoque y en qué campos se va a desarrollar, agentes que van a
responsabilizarse de ella, qué recursos se movilizan, metodologías a aplicar, etc… Todo
ello configura el ejercicio y proporciona los términos de referencia y las reglas del juego
del mismo. Es en esta fase en la que se toman decisiones que condicionan los estudios a
realizar y cualquier minusvaloración de la incidencia de estas decisiones sólo conduce al
fracaso del proyecto. En cuanto a la fase posterior (post-prospectiva) contiene todas las
actividades destinadas a la explotación de los resultados de los estudios realizados. Se
trata, en definitiva, de evitar que tales resultados se conviertan en unas vistosas
publicaciones que se justifiquen por sí solas y pasen a decorar las estanterías de los
despachos sin mayor utilidad. No se bromea al plantear este riesgo, que es muy real. En
resumen, tanto la fase previa como la posterior a la realización de los estudios van a
exigir recursos y tiempo considerables si se pretende efectividad. A continuación se
presenta un esquema de aspectos a considerar en cada una de las fases:

Pre-prospectiva

31
  Aspectos institucionales
 Definición de objetivos
 Selección de áreas temáticas
 Estructura operativa
 Selección de metodologías
 Recursos
 Cronograma

Prospectiva
 Actividades críticas en los estudios

Post-prospectiva

 Explotación de resultados
 Mecanismos de difusión
 Sistemas de seguimiento
 Vigilancia tecnológica

Fases de un ejercicio de prospectiva

Enfoque
Objetivos
Pre-prospectiva Áreas temáticas
Metodologías
Etc

Prospectiva Realización de
los estudios

Post-prospectiva Explotación de
los resultados

© OPTI 3 Seminario de Prospectiva

Figura 13: Las fases de un ejercicio de prospectiva

32
Pre-prospectiva

Lo primero que ha de considerarse es el marco institucional en que se desenvuelve el

ejercicio. Para ello conviene responder a algunas preguntas:

 ¿Qué órgano o institución asume el liderazgo? Si, como se ha supuesto más

arriba, se está hablando de un ejercicio nacional, la iniciativa y el liderazgo serán
de algún órgano de la Administración, y la naturaleza y misiones de ese órgano
van a influir de una forma decisiva en el enfoque de los estudios. No es lo
mismo que el órgano motor sea un Ministerio de Industria, por ejemplo, que el
que lo sea uno de Ciencia y Tecnología, o uno de Infraestructuras sociales. Pero
esto, que es muy evidente en el ámbito público, ocurre también cuando se trata
de las empresas. En una corporación, la iniciativa de analizar las tendencias de
futuro puede surgir del departamento de I+D, o del de Marketing, o bien de la
dirección de Desarrollo Corporativo, o de la Presidencia del grupo. En
cualquiera de estos casos, la orientación y contenidos de los trabajos será muy
diferente.

 ¿Cómo se integran los intereses y opiniones de otros órganos?¿Y los intereses

privados? La iniciativa, necesariamente, nace de un polo de decisión e interés,
pero su desarrollo, y la aplicación de sus resultados rebasan ampliamente los
límites de ese polo. Tanto si se está en el ámbito público, como en el privado, lo
que se pretende al emprender un ejercicio de prospectiva es generar visiones de
futuro que sirvan al devenir colectivo, y para ello se ha de huir de los
provincianismos jurisdiccionales. Lo que ocurre es que esto es más fácil de decir
que de hacer y, en la práctica, todo el mundo quiere ser propietario de “su
proyecto”. Sin embargo, es necesario arbitrar mecanismos de participación que
permitan aglutinar intereses y puntos de vista en la gestión del ejercicio.

 ¿Comité de dirección? Una fórmula clásica para garantizar la participación en la

gestión del proyecto de cuantos intereses se relacionen con él, es la constitución
de un Comité de Dirección en el que todos estén representados. Como sabe muy
bien quien haya participado en proyectos complejos, ésta es un arma de dos
filos puesto que el Comité, más que en un lugar de encuentro de opiniones
diversas para encontrar síntesis, puede fácilmente convertirse en una plataforma
para dirimir desavenencias que a veces poco tienen que ver con el proyecto.
Queda planteada, pues, la cuestión del liderazgo político del ejercicio, como una
de las que han de dar lugar a decisiones no evidentes.

 ¿Qué tipo de entidad va a realizar los trabajos? Finalmente, entre estas

decisiones institucionales se cuenta la de la ejecución de los trabajos y el tipo de
entidad a la que se van a encomendar. Normalmente no es un órgano de la
administración, sino una organización que cuente con las habilidades requeridas,
tanto desde el punto de vista de la aplicación de las metodologías propias de la
prospectiva, como desde el del conocimiento de los temas objeto de estudio. Las
dos dimensiones son importantes, pero si hubiera que dar prioridad a una de
ellas, debería hacerse a favor de la segunda. Se busca también, al elegir esta
entidad ejecutora, una agilidad de gestión y movimientos que raramente se
encuentra en el ámbito de las administraciones públicas.

33
Ha de estar muy claro en la mente de sus promotores para qué se emprende un ejercicio
de prospectiva, es decir, de qué naturaleza son los objetivos perseguidos. Estos se
pueden agrupar en principio en tres tipos:

 Establecer un proceso de exploración del futuro para determinar prioridades en

ciencia y tecnología

 Promover el diálogo y consultas sistemáticas entre los agentes del Sistema de

Innovación y entre él y los usuarios

 Organizar redes de experiencia para dar continuidad a los trabajos

Obsérvese que, aunque el contenido básico y el resultado final del ejercicio es siempre
la exploración del futuro, otros objetivos pueden tener tanto o más peso, objetivos sobre
todo vinculados al fomento de interrelaciones constructivas entre los expertos de origen
científico, tecnológico , empresarial, etc, o también objetivos de movilización social
alrededor de los problemas de la innovación. En otro orden de cosas, el ejercicio de
prospectiva puede servir para establecer redes de cooperación y metodologías de trabajo
con vocación de continuidad. En todo caso, en relación con los objetivos del primer tipo
(exploración del futuro), hay también que precisar en qué criterios se apoya esta
exploración, básicamente si prevalecen criterios de competitividad industrial o de
satisfacción de necesidades sociales. Ambos son plenamente legítimos, pero la
orientación de los estudios variará bastante según se consideren prioritarios unos u otros
intereses.

Una definición precisa de los objetivos conduce a la selección de las áreas temáticas en
las que se va a trabajar. Si los objetivos son de tipo más científico-tecnológico, las
áreas serán áreas de conocimiento; por el contrario, si los objetivos son más bien de
incremento de la competitividad del sistema productivo, las áreas se identificarán
preferentemente con sectores industriales. De la misma forma, si se da prioridad a la
satisfacción de necesidades sociales, parece más adecuado un enfoque holístico,
integrador y multidisciplinar. En cualquier caso, la selección de las áreas es una tarea
necesaria y en la que las cosas no son evidentes.

Si se persiguen objetivos de competitividad, la selección de sectores a considerar se

puede basar en la aplicación de un conjunto de criterios que valoren el peso de cada
sector en el conjunto del sistema productivo. Por ejemplo, capacidad de generación de
empleo o participación en la formación del PIB. Otros criterios pueden ser la capacidad
de arrastre sobre otros sectores, o la contribución a la calidad de vida…. En la siguiente
relación se indican algunos criterios a emplear, que se deben combinar en función de los
objetivos del ejercicio:

 Generación de empleo
 Intensividad en el uso de tecnología
 Peso en la formación del PIB
 Capacidad de arrastre
 Horizontalidad en la aplicación
 Contribución a la calidad de vida
 Consideraciones estratégicas

34
  Capacidades potenciales
 Respuesta a problemas sociales
 Voluntarismo político

No conviene minusvalorar la importancia del último criterio mencionado, voluntarismo

político, por aquello que se ha dicho más de una vez de que la prospectiva, en cuanto
proceso de consulta amplia y generador de consenso entre una población selecta en
relación con un tema determinado, es un mecanismo de legitimación de decisiones.

De la misma forma que los objetivos determinan las áreas temáticas, éstas influyen
grandemente en la estructura operativa del proyecto, especialmente cuando, por el
nivel de especialización y detalle de las áreas seleccionadas, el ejercicio se desglosa en
varios estudios sectoriales o subsectoriales realizados en paralelo. En estos casos ha de
garantizarse la cohesión entre ellos, tanto en el plano metodológico como en el del
seguimiento de la ejecución. Los responsables de los distintos estudios deben formar un
auténtico grupo operativo, en el que cada uno conozca lo que están haciendo los demás
y pueda opinar sobre ello y aprender de los éxitos y errores ajenos. La gestión del
ejercicio de prospectiva puede llegar a ser muy compleja. Como se dijo en otro lugar,
los paneles de expertos constituyen la médula de todo estudio de prospectiva. Si se
analizan diferentes áreas temáticas, habrá de constituirse un panel de expertos para cada
una de ellas.

Las metodologías a emplear son elegidas en función de los objetivos (que se pretenda
definir prioridades en investigación y desarrollo, o que se quieran diseñar amplio
escenarios de evolución futura), de los plazos (si se quieren resultados a cinco o seis
meses, ya se sabe que no ha lugar un DELPHI, que ocupa diez o doce), de los recursos
(unas metodologías son más costosas que otras), y del contexto (especialmente de las
dimensiones de la población experta que puede ser movilizada o consultada).
Generalmente, ya se ha dicho, es una mezcla de metodologías lo que se aplica,
incluyendo siempre un grupo pequeño de trabajo, lo que se está llamando panel de
expertos, en el que descansa la parte más delicada del proyecto. Es importante no
perder de vista que, sean cuales sean las metodologías a emplear, han de estar adaptadas
al contexto real y a los objetivos perseguidos. Nada hay más pernicioso para los buenos
resultados, que el intentar adaptar la realidad a las exigencias académicas. La adaptación
de la metodología a la realidad no quiere decir que se renuncie al rigor en la aplicación,
sino que este rigor se refiere a unos términos de referencia definidos a la medida del
contexto en el que se van a aplicar.

Una última consideración en relación con las metodologías. Sea cual sea aquella de
éstas que se va a aplicar, cualquier observador avisado habrá llegado a la conclusión de
que cuando se está hablando de prospectiva, la base de la reflexión es siempre la
elaboración de hipótesis de futuro. La preparación de éstas es siempre el momento más
delicado del proceso, y, como ya se adelantó al hablar de metodologías y especialmente
del método DELPHI, la clave del éxito del estudio. Conviene recordar esto porque la
disciplina de elaboración de hipótesis no es habitual en muchos campos de actividad y a
veces exige también un cierto entrenamiento.

Una vez definidos los objetivos, áreas de trabajo, y metodologías a aplicar, es el

momento de plantearse los recursos a poner en juego. La primera decisión al respecto
es elegir entre apoyarse en recursos ya existentes o poner en pie una estructura nueva

35
(siquiera ésta sea modesta) para abordar el ejercicio de prospectiva. Ha de decirse que
en la mayor parte de los casos los gobiernos que han promovido los ejercicios
nacionales han optado por la primera alternativa, aunque luego, una vez verificada la
adecuación de los trabajos realizados, en no pocas ocasiones se ha decidido una cierta
institucionalización de los equipos encargados de ellos para garantizar la continuidad en
la realización de los mismos. Sin embargo, lo que casi nunca se ha hecho es crear desde
la nada una organización con infraestructura y recursos propios para abordar unos
estudios de prospectiva que no se sabía muy bien lo que iban a dar de sí. Ha sido muy
habitual que el inicio del ejercicio haya sido encomendado a equipos mínimos, de una,
dos o tres personas originarias del sistema de innovación, a las que se ha dado carta
blanca para relacionarse ágilmente con los agentes del sistema.

La realización de estudios de prospectiva exige, como se ha dicho repetidamente, la

aplicación, con el mayor rigor posible, de las metodologías existentes, y ello lleva a otra
decisión: ¿Es preferible encomendar estos estudios a profesionales que dominen las
metodologías, es decir, a consultores, o a expertos en las áreas tecnológicas que se van a
abordar, es decir, tecnólogos? Este dilema no es banal, y ha sido resuelto en ambos
sentidos en diversas ocasiones. La realización de los estudios por metodólogos tiene la
ventaja de procurar un cierto distanciamiento de los intereses y preocupaciones más
inmediatos de los expertos que participan en las diversas facetas del proyecto. Además,
obviamente, dominan mejor las metodologías y las sutilezas de su aplicación. No
obstante, el que la dirección del estudio descanse en un experto en el área permite que el
diálogo entre éste y los demás participantes adquiera una riqueza de contenidos
profesionales imposible de conseguir en el otro caso, y proporciona una capacidad de
juicio y de aplicación de criterios sectoriales que en principio hace preferible esta
opción. Como se ha dicho muchas veces, las metodologías pueden ser aprendidas en un
período razonable de tiempo por un tecnólogo, pero en cambio, la experiencia y
conocimientos sectoriales de éste no se pueden improvisar.

La última actividad de lo que se está llamando pre-prospectiva es la programación de

los trabajos a realizar y su plasmación en un cronograma. Todo ello depende,
naturalmente, de los recursos disponibles y de las metodologías a aplicar. Si se ha
decidido utilizar el método DELPHI, ya se sabe que el período de realización del
estudio no va a ser inferior a diez meses o un año, en una estimación optimista. Todo lo
que sea movilizar a personas de elevado nivel de conocimiento y experiencia (expertos,
como se les ha definido), que constituye la clave de un ejercicio de prospectiva, requiere
tiempo y dedicación institucional. Puede haber una cierta tendencia a minusvalorar los
esfuerzos necesarios para ello, lo que sólo conducirá a frustraciones en el desarrollo de
las actividades. La mera constitución de un panel de expertos conlleva la necesidad de
seleccionarlos, establecer contactos individualizados con cada uno de ellos para
exponerles el proyecto y su papel en él, conseguir su compromiso, encontrar fechas
posibles para convocar las reuniones, etc… No siempre el concepto de prospectiva y la
actitud adecuada para participar en un proyecto de este tipo es evidente para ellos, y, en
cualquier caso, lo que se les pide es mucho más que la asistencia a un grupo de trabajo
de los que proliferan para solicitar la aportación del estado del arte de su área de interés.
La necesaria capacidad de reflexión sobre un futuro no inmediato es aquí la condición
para que la colaboración sea efectiva, y exponer claramente eso exige algo más que una
citación estándar. Igualmente es importante valorar adecuadamente en dedicación y
tiempo la gestión de la encuesta, cuando ésta forma parte del proyecto, especialmente si
se trata de aplicar el método DELPHI a dos o más rondas de consulta. La mera

36
recopilación de personas a encuestar ya es un logro, pero luego el seguimiento del
proceso exige una extremada atención. Los cuestionarios son complejos y provocan una
cierta renuencia a cumplimentarlos; no es tarea que se resuelva en media hora perdida.
Como dato significativo, a nivel internacional se considera que una tasa muy aceptable
de respuestas está en un treinta por ciento de las solicitadas. Todos estos son aspectos a
tener en cuenta a la hora de programar las actividades del ejercicio, si se pretende actuar
con un mínimo de realismo.

Prospectiva

En la fase o etapa de prospectiva propiamente dicha se realizarán los estudios

programados y, naturalmente, el desafío consistirá en hacerlo cumpliendo los plazos
comprometidos y con los recursos asignados, evitando desviaciones en tiempo y coste,
y aplicando con el mayor rigor posible las metodologías seleccionadas. Se ha tratado
ampliamente de estos aspectos en otros lugares de este texto, así que aquí únicamente se
indicarán algunas de las actividades que deben considerarse críticas para el feliz
desarrollo de los estudios.

En primer lugar, la adecuada selección del panel de expertos, pieza fundamental del
estudio sea cual sea la metodología a emplear. Se ha repetido hasta la saciedad, pero no
importa repetirlo una vez más, que en el funcionamiento del panel, y, especialmente, en
su capacidad para generar hipótesis de futuro y reflexionar sobre ellas reside la calidad
del estudio de prospectiva. Por ello debe considerarse crítica la composición del panel.

El primer trabajo del panel es la elaboración de hipótesis, pero ello no se hace

partiendo de cero, en régimen de tormenta creativa de cerebros. Los miembros del panel
deben disponer de una documentación previa que facilite su labor creadora, y evite los
riesgos de caer en la improvisación o de derivar hacia la ciencia ficción. A veces no se
valora suficientemente la importancia de esta documentación preliminar, pero es un
factor determinante del aprovechamiento de las capacidades del panel de expertos. La
labor de preparación de esta documentación recae en la dirección ejecutiva del estudio
que analiza otros estudios similares realizados en otros países o contextos, considera el
estado del arte del área de conocimiento objeto del estudio, y apoyándose en ello
prepara una síntesis que, en el mejor de los casos, puede llegar a ser una primera
propuesta orientativa de hipótesis de futuro sobre la que trabaje el panel.

Si se ha elegido la encuesta amplia, sea, o no, DELPHI, la preparación del cuestionario

es otra tarea delicada. Todas las hipótesis y variables que contenga han de ser objeto de
consenso entre los miembros del panel que lo ha elaborado, ya que es, precisamente,
este consenso, el que otorga legitimidad a la consulta. Igualmente es tarea crítica la
nominación de las personas a encuestar, que deben reunir, a su vez, la calidad de
expertos en el tema. Conviene tener en cuenta que, de acuerdo con la experiencia
internacional en estas operaciones, una tasa de respuestas del orden del treinta por
ciento se considera muy satisfactoria, por lo que, si se pretende contar con sesenta o
setenta respuestas efectivas, la población encuestable debe ascender a unas doscientas
personas. El procedimiento para reunir una relación de este volumen reside en la
cooperación de los miembros del panel de expertos para proponer candidatos.

37
La gestión de la encuesta, sobre todo en su vertiente de seguimiento de los
cuestionarios distribuidos para conseguir el máximo de respuestas válidas, es algo que
exige una dedicación intensa, y un contacto con los encuestados que puede llegar a
hacer aconsejable la entrevista personal para facilitar la respuesta. Finalmente, una vez
procesados estadísticamente los resultados, y analizados por el panel de expertos, la
redacción del informe final compete a la dirección ejecutiva del estudio, tarea en la
que puede, y debe, ser apoyada y asesorada por los miembros del panel.

Post-prospectiva

Una vez concluidos los estudios de prospectiva propiamente dichos, se hace preciso
volver a la pregunta inicial ¿Para qué se ha emprendido este ejercicio? Y esta
pregunta lleva, inevitablemente, a plantear la mejor manera de explotar los resultados
conseguidos, lo que se hará en función de los objetivos perseguidos. Si se está hablando
de un ejercicio nacional, promovido y financiado por el Estado, no parece que debieran
existir dudas sobre el primer y principal uso de los resultados obtenidos, que se
incorporarán al material disponible para la elaboración de políticas públicas de
innovación tecnológica. No siempre es evidente, sin embargo, la forma en que esto se
debe producir; como se ha repetido anteriormente la prospectiva no aporta recetarios
sobre lo que se debe hacer, sino material de reflexión sobre futuros posibles, y eso exige
un esfuerzo adicional para interpretar y aplicar esas aportaciones en forma inteligente y
útil. Frecuentemente se constituyen grupos de trabajo para profundizar en régimen de
taller en las posibles aplicaciones de las tendencias tecnológicas identificadas, o en el
análisis de los escenarios diseñados. Entre otras cosas se pretende con ello poner a
disposición de quienes toman decisiones tanto en el sector público como en el privado
una información útil para las condiciones concretas en que esas decisiones se van a
adoptar, información que ha de ser inteligible para personas que no tienen por qué ser
expertos tecnólogos, sin por ello perder el rigor que ha caracterizado el proceso de su
obtención. De estos grupos de trabajo o talleres forman parte expertos en las diferentes
materias que no han participado en la realización de los estudios de prospectiva y que,
por ello, pueden servir de referencia de la adecuación de éstos a las condiciones reales
locales. Como se ve, el proceso de movilización que, como se ha dicho insistentemente,
es la seña de identidad básica de la prospectiva, no cesa nunca.

Un aspecto que ha preocupado mucho, por ejemplo en los medios de la Unión Europea,
es el hecho de que la mayor parte de los ejercicios de prospectiva se realizan a escala
nacional, por iniciativa de los estados, pero en la práctica, las autoridades regionales
tienen unas amplias competencias en la política industrial y tecnológica y están más
cerca del tejido social y económico en que se aplican las decisiones. Ello ha dado lugar,
a partir de los últimos años de la década de los noventa, a numerosos análisis y
experiencias sobre la forma de cómo llevar los resultados de los estudios nacionales al
plano regional, y, más aún, de cómo desarrollar una práctica de la prospectiva en este
plano, compatible con la economía de escala que hace aconsejables los ejercicios de
más amplio espectro, de tipo nacional y, sobre todo, la racionalización en la utilización
de recursos y la preservación de visiones de alcance en un terreno tan globalizado
como es el de la tecnología. En estas coordenadas, la prospectiva regional es uno de
los desafíos actuales en esta disciplina.

38
La utilización como elemento de referencia de los planes y estrategias a medio y largo
plazo es la justificación final de los estudios de prospectiva, pero cuando estos estudios
se realizan por iniciativa y con recursos públicos, como es lo habitual, se pretende
también poner esa información a disposición de la sociedad, es decir, se considera esta
actividad como un servicio a la colectividad. Cobra, pues, importancia la difusión de
sus resultados, a lo que se destina una sustancial parte de las energías y recursos
implicados en el ejercicio. De hecho, en la mayor parte de los países los mecanismos de
comunicación puestos al servicio de la difusión de los resultados de los ejercicios de
prospectiva son bastante efectivos. No sólo se publican y distribuyen ampliamente los
estudios realizados, que casi siempre están a disposición pública en las correspondientes
webs, sino que se realizan numerosos actos de presentación, seminarios, y todo tipo de
actividades encaminadas a llevar a la sociedad con ánimo de discusión los resultados
obtenidos. Igualmente es habitual editar boletines periódicos y todo tipo de
publicaciones sobre aspectos parciales de los estudios. Con todo ello, como se ha dicho
alguna vez, las entidades encargadas de la prospectiva han de ser, además, eficaces
máquinas de comunicación.

Finalmente, en este apartado de la post-prospectiva, es un elemento indispensable el

seguimiento de los resultados conseguidos, a los que se ha dado, como se acaba de
decir, una amplia publicidad, y que se ha pretendido formen parte del material
indispensable para la toma de decisiones a largo plazo. Dado que se trata de
identificación de tendencias de futuro, parece razonable instrumentar mecanismos que
permitan comprobar hasta qué punto estas tendencias llevan camino de materializarse
en realidades. Entre estos mecanismos se cuenta el establecimiento de sistemas de
indicadores asociados a las tendencias tecnológicas identificadas mediante los estudios
de prospectiva. Las tendencias han de poder escalonarse en el tiempo, y asociarse, en su
evolución, a hitos temporales y acontecimientos que debe ser posible observar y medir
en su reflejo en variables cuantitativas o cualitativas que constituyen los indicadores
reclamados.

En este plano ha de tenerse en cuenta que la identificación de hitos e indicadores

asociados a los mismos no es exactamente un ejercicio intelectual, sino que ha de estar
apoyado en la disponibilidad real de fuentes de información accesibles que posibiliten la
medida de tales variables. No es ocioso recordar esto porque frecuentemente se diseñan
sistemas de indicadores muy atractivos y que realmente proporcionarían una visión muy
satisfactoria de cómo evolucionan los acontecimientos, si no fuera porque no se sabe
muy bien de dónde van a salir los datos para alimentarlos. Aunque seguramente sea
innecesario en un texto de esta naturaleza, es conveniente recordar que un indicador
está caracterizado porque proporciona un dato que es reflejo de un acontecimiento, y
que su validez reside en que la fuente de ese dato esté perfectamente localizada y sea
accesible para quienes gestionan el sistema de seguimiento. Además, los valores que
adopta la variable analizada han de ser comparables en el espacio y en el tiempo. Sólo
el trancurso de éste otorga validez a un sistema de indicadores.

Otro mecanismo de seguimiento de los resultados de los análisis prospectivos es la

llamada vigilancia tecnológica, que realmente es algo más, ya que rebasa el ámbito que
aquí se está presentando, al no estar necesariamente asociada a la prospectiva. La
vigilancia tecnológica es un concepto amplio, del que existen múltiples interpretaciones
y líneas de aplicación. En esencia, lo que es común a todas ellas es que se trata de
establecer sistemas de observación de las novedades que se producen en el mundo en

39
relación con un determinado campo de evolución de la tecnología, o, de un sector o
subsector de actividad. Las fuentes de información para la observación son, en primer
lugar, los bancos de datos de patentes, pero también todo tipo de noticias y novedades
extraídas de publicaciones especializadas, de ponencias en congresos y conferencias, de
anuncios de empresas líderes, etc…. El problema es la digestión de todo el material
acumulado procedente de tales fuentes, que puede ser masivo y poco seleccionado.
Para ello existen en el mercado diferentes sistemas capaces de un tratamiento selectivo
en función de los objetivos perseguidos de ese material, pero ninguno de esos sistemas
(basados, naturalmente en software especializado) sustituye la necesidad de personal
altamente cualificado para el tratamiento final de los resultados de la exploración. Al
final es, no podía ser de otro modo, la aportación de expertos sectoriales, en una tarea
muy delicada, lo que aporta valor a la ingente cantidad de material acumulado por los
sistemas de vigilancia tecnológica. No parece necesario hacer notar que en los casos en
que se ha renunciado a la aportación de ese personal experto y se ha confiado sólo en el
automatismo de los análisis y modelos aplicados por los sistemas de software, los
resultados obtenidos, aparte de su vistosidad en las presentaciones, han aportado poca
utilidad a una gestión competitiva y práctica de la innovación.

Cuestiones determinantes

El resumen de lo que se ha dicho sobre el desarrollo de un ejercicio de prospectiva

tecnológica es que, al margen del dominio de las metodologías y del conocimiento y
experiencia en las áreas tecnológicas tratadas de quienes participan en él (aspectos que
hay que suponer se cumplen, pues si no es así, es ocioso abordar el proyecto), existen
algunas cuestiones que pueden considerarse determinantes en cuanto que condicionan la
forma de enfocar el ejercicio y los resultados de éste. Estas cuestiones dan lugar a las
decisiones clave en el desarrollo del ejercicio. Se mencionan a continuación:

 Decisión política. A qué intereses e inquietudes obedece la iniciativa y

cuales son los objetivos perseguidos.

 Qué organismo u organismos están involucrados en el proyecto, y cómo se

garantiza la presencia activa de otros organismos, instituciones o entidades
afectados o relacionados con él.

 Cuáles van a ser las entidades operativas ejecutoras de los trabajos

 En qué áreas temáticas o sectores se van a realizar los estudios de

prospectiva.

 Qué metodologías se van a aplicar.

 Qué recursos económicos van a estar disponibles.

Estas cuestiones, que no son técnicas, son las que definen el perfil y alcance del
proyecto y configuran el marco de racionalidad en que se desarrolla éste.

40
4.- La práctica de la prospectiva

Algunos casos nacionales

Como se ha dicho anteriormente, la prospectiva tiene una historia ya relativamente larga

y en una forma o en otra, no ha dejado de ser practicada durante el último medio siglo.
No obstante, la prospectiva tecnológica, en el sentido que actualmente se da a este
término, es un fenómeno más cercano, como también se ha dicho. Realmente, y salvo
alguna excepción notable, como la del Japón, es en los años noventa cuando empiezan a
ponerse en marcha las grandes operaciones de prospectiva tecnológica, promovidas y
financiadas por los gobiernos. En otro lugar, al comienzo de este trabajo, se han dado
algunas pistas sobre las causas de que esto fuera así. Dado que en los últimos tres
lustros el fenómeno ha sido universal, no tendría ningún sentido intentar hacer un
balance, o una enumeración de los diferentes países que han abordado estos ejercicios.
Sí puede ser interesante, sin embargo, mencionar algunos casos singulares que, en
alguna forma, han sido considerados como referencia.

El Reino Unido inició su primer programa de prospectiva en 1993, por iniciativa del
Ministerio de Educación, pero con una intervención muy intensa del Gabinete del
Primer Ministro, lo que dio lugar a la participación de diversos ministerios. Los
trabajos fueron encomendados a la Office of Science and Technology (OST), organismo
de reciente creación (1992) encargado del desarrollo y coordinación de la política
científica y tecnológica del país. Los objetivos eran identificar en qué forma la
evolución de la ciencia y la tecnología podían contribuir a la satisfacción de las
necesidades sociales y a la competitividad del sistema productivo. Para ello se utilizó el
método DELPHI, aplicado en quince sectores, y se constituyeron paneles de expertos en
cada uno de estos sectores. Fueron estos paneles los que elaboraron las preguntas,
cuestiones o hipótesis que luego sirvieron para preparar el cuestionario DELPHI. El
desarrollo de la consulta se prolongó casi dos años, publicándose los resultados en 1995,
y participaron cerca de tres mil personas. Dados los objetivos planteados, los sectores o
áreas de conocimiento abordados estaban orientados a mercados o a desarrollo de
productos y servicios y sólo en muy escasa medida a ciencia básica. Una vez concluido
el ejercicio, la explotación de los resultados fue muy intensa, dando lugar al
establecimiento de políticas específicas y a una muy amplia labor de difusión.
Asimismo, se crearon comisiones institucionales para analizar los aciertos y desaciertos
del enfoque del trabajo realizado. Quizá como consecuencia del amplio proceso de
reflexión así generado, el segundo programa de prospectiva británico, iniciado en 2000,
tiene un carácter muy diferente. Se centra en grandes problemas de la sociedad y en la
forma en que las tecnologías pueden contribuir a paliarlos, y crea paneles permanentes o
grupos de reflexión alrededor de ellos. No se dejan de utilizar las encuestas DELPHI
cuando hace falta, pero sólo con un carácter instrumental.

Más o menos en la misma época, 1993, Francia y Alemania iniciaron también ejercicios
utilizando el método DELPHI, en ambos casos muy influidos por la experiencia
japonesa (se recuerda que Japón había iniciado esta práctica en 1970, y realizaba un
nuevo DELPHI cada cinco años). Especialmente en Alemania se puso de manifiesto
que la prospectiva es poco exportable y que las hipótesis establecidas, a pesar de que
aparentemente se basan en la evolución de la tecnología, que es la misma en todo el

41
mundo, en realidad están vinculadas a la aplicación, o potencial aplicación, de la misma
y a las condiciones específicas de la sociedad y la cultura en que se van a aplicar. Los
trabajos del Fraunhofer Institute, encargado en este país de las tareas de prospectiva,
han estado muy condicionados por estas realistas constataciones, y han desembocado,
en los años finales de la década en planteamientos mucho más cercanos a las
necesidades sociales. Esta tendencia ha cuajado en 2001 en el proyecto FUTUR, en el
que decididamente se abandonan las aproximaciones sectoriales por medio de DELPHIs
y se da prioridad a la correlación entre las nuevas tecnologías y las necesidades sociales,
se utilizan técnicas de desarrollo de escenarios orientados a las demandas de la sociedad
y con criterios multidisciplinares, y se procura la participación intensa de distintos
sectores sociales. Como se ve, la evolución tiene mucho en común con la producida en
el Reino Unido, si bien los caminos recorridos son bastante diferentes. Teniendo en
cuenta lo ocurrido en otros países que aquí no se mencionan, puede concluirse que lo
que se produce en el comienzo de los años 2000 es un giro hacia una mayor prioridad de
las necesidades sociales, y una preocupación por incluir entre las opiniones que dan
forma y sirven de base a los estudios de prospectiva a las de los representantes de la
sociedad usuaria, que no suministradora, de tecnología. En este sentido, se pueden
mencionar como especialmente interesantes las experiencias de países como Suecia o
Austria, que han realizado sus ejercicios de prospectiva en los años finales de la década
de los noventa, con una orientación claramente “holística” y multidisciplinar,
considerando explícitamente la instrumentalidad de las tecnologías en relación con las
necesidades sociales.

El caso de Francia es singular en relación con los comentados. Después del

mencionado intento de realizar un DELPHI más o menos inspirado en el modelo
japonés, en 1994-95 pone en marcha un proyecto que ha creado escuela: las cien
tecnologías clave para el año 2000. Se trata de una aproximación muy pragmática, con
un horizonte temporal más bien corto, y con el objetivo de proporcionar material para la
toma de decisiones inmediatas a los gestores de la política tecnológica. La iniciativa es
claramente de la administración económico-industrial y la coordinación ejecutiva
descansa en una entidad privada. Se crearon un sinfín de grupos de trabajo, o paneles
sectoriales, que, en una estructura piramidal, fueron aplicando el método de las
tecnologías críticas, posiblemente en la forma más sofisticada y compleja que se ha
aplicado nunca. En realidad podría decirse que el método adquirió su consistencia a
través de este primer ejercicio francés, y a cualquiera que esté interesado en él, se le
puede recomendar el libro de las “Cien tecnologías clave para el 2000”, editado en 1996
por el gobierno francés, como la mejor y posiblemente más completa introducción a esta
metodología. Cinco años después, en 2000, se lanzó una segunda edición de este
proyecto: “Las cien tecnologías clave para el 2005”.

La prospectiva tecnológica en el plano regional

En la segunda mitad de los años noventa empezó a ponerse de manifiesto en algunos

países de la Unión Europea algo que, enseguida despertó los mecanismos de alerta de la
Comisión. Los ejercicios de prospectiva tecnológica se desarrollaban en todos los
países a nivel nacional, impulsados y financiados por los gobiernos centrales, pero en
muchos de estos países, las autoridades regionales controlaban un conjunto de
competencias que hacían que muchas de las decisiones sobre tecnología y su aplicación,
y a veces incluso sobre política científica, tecnológica o industrial, fueran adoptadas

42
por estas autoridades regionales. Por otra parte, ellas están más cercanas a la realidad
social, y la deriva de la prospectiva tecnológica, como se ha visto, se acerca cada vez
más a tal realidad. Lo que se plantea, pues, es cómo los análisis prospectivos pueden
ser útiles en el plano regional, teniendo en cuenta las peculiaridades de éste. En alguna
región europea, la respuesta a este problema ha sido emprender su propio ejercicio de
prospectiva, duplicando el esfuerzo ya realizado a nivel nacional y cayendo a veces en
el ridículo de intentar llevar a cabo en un entorno de unos pocos cientos de miles de
personas técnicas de análisis no adecuadas. Obviamente, no era éste el camino. La
Comisión Europea puso en marcha en 1999 el llamado proyecto FOREN, en el que
participaron varios países de la Unión, entre ellos España a través de la Fundación
OPTI, que ha supuesto un amplio y profundo proceso de reflexión colectiva sobre esta
cuestión. El proyecto concluyó con la preparación de una “Guía sobre prospectiva
regional”, que ha sido editada en los idiomas de todos los países participantes adaptada
a las condiciones específicas de cada uno.

El mayor interés de este proceso, sin embargo, residió en el mismo hecho de que
durante dos años las personas y entidades más activas en el campo de la prospectiva
debatieran sobre su aplicación en el nivel regional, teniendo en cuenta que, mientras se
producía el proceso de discusión, se abordaban en la práctica iniciativas en distintas
regiones europeas, con lo que el tal proceso distaba mucho de revestir un carácter
puramente teórico y académico. Como ocurre siempre que la reflexión se mezcla y aúna
con la necesidad de dar respuestas prácticas a problemas reales, la principal conclusión
a la que se llega es que no existen recetarios ni soluciones únicas para aplicar la
prospectiva en el plano regional, sino que el análisis de las situaciones específicas y de
los objetivos perseguidos aconsejará las respuestas a dar en cada caso. En general, y sin
descartar la conveniencia, a veces, de emprender estudios de prospectiva a escala
regional, se tiende a aprovechar como estudios de base los realizados a escala nacional,
adaptando sus resultados a la realidad y necesidades regionales. Para ello, un
procedimiento muy empleado es crear grupos de trabajo (otra vez paneles de expertos)
que a la vista de las tendencias de evolución de las tecnologías identificadas en los
estudios nacionales, analice en relación con ellas la posición de la región, por ejemplo
utilizando los clásicos esquemas DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades), y extraiga las conclusiones pertinentes. Una de las cuestiones más
críticas en estos casos es la composición de los paneles que, según los objetivos del
ejercicio regional, tendrán un carácter más sectorial o más interdisciplinar; más técnico,
o más socio-político. En todo caso, el equilibrio en la representación de intereses y
posturas en estos paneles es más delicado aún que cuando se trabaja en un plano más
amplio, y, por ello, menos cercano a las preocupaciones e intereses inmediatos.

43