PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

SEMANA 13: Control: BALANCED SCORECARD

AGENDA

Implementación

Control : BCC

• Financiera
• Cliente
• Proceso Interno
• Aprendizaje y Crecimiento

MBA. Karina Chávez Durand –Planeamiento Estratégico

 Implementación Estratégica
 PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS LA ORGANIZACIÓN DEBE:

 Establecer Objetivos
 Diseñar políticas
 Motivar a los trabajadores
 Asignar recursos

 LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ES LA ETAPA ACTIVA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA, POR ELLO ANALIZAREMOS 4 COMPONENTES PRINCIPALES:

1. Diseño de una Cultura Organizacional

2. Diseños de Sistemas de Control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, políticas y el cambio.

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Implementación Estratégica
3.1. DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estrategia funciona si la organización adopta la estructura

correcta, asigna responsabilidades de tareas y autoridad para la
toma de decisiones.

Los aspectos contemplados incluyen:

 Cómo dividir mejor una organización.

 Distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos.
 Cómo lograr la integración.

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Implementación Estratégica

3.2. DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL

 Establecer Sistemas apropiados de control organizacional, para

evaluar el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades.

 Una organización decide qué tipo de sistemas de remuneración

e incentivos debe establecer para sus trabajadores.

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Implementación Estratégica

3.3. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES

• La organización debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y control.

• Diferentes estrategias y ambientes establecen diversas

exigencias en una organización.

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Implementación Estratégica

3.4. MANEJO DEL CONFLICTO , LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO

 Se caracteriza por una toma de decisiones racional.

 La política es parte de las organizaciones.
 Los Departamentos de una organización tiene su propia
agenda y conflictos por ende compiten entre sí por la mayor
participación de los recursos finitos.
 Los conflictos se pueden resolver mediante la distribución
justa de acuerdo a la necesidad de cada área.

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Implementación Estratégica
Consideraciones que se deben tener para llevar a cabo la
implementación dela estrategia:

1. Evaluación de Estrategias
2. Estrategia y Asignación de Recursos
3. Estrategia y estructura de la organización

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Implementación Estratégica
ESTRATEGIAS Y ASIGNACION DE RECURSOS

La organización debe asignar los recursos en función de las

necesidades que plantee la
Estrategia, no viceversa ya que estaríamos en desventaja
competitiva.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el

potencial de recursos y habilidades
Que posee la empresa. (Análisis Interno: Fortalezas).

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Implementación Estratégica
ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

 La estructura debe adaptarse a la estrategia.

 El éxito de la estrategia se basa en el adecuado diseño de la

estructura organizativa de la empresa.
 La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la
base de los factores claves de éxito y actividades esenciales en
las que esta basada la estrategia.

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Monitoreo y Control

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

 Revisión de los factores internos y externos que son las base

de las estrategias presentes.
 Medición del desempeño.
 Aplicación de acciones correctivas.

 El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

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EL BALANCED SCORECARD

¿Qué es el Balanced Scorecard?

 Sistema de Gestión que facilita la implementación

de la estrategia del negocio y la GENERACION
DE VALOR.

 Convierte la estrategia de la compañía en un

conjunto coherente de objetivos y permite
establecer medidas de performance (desempeño)
de la estrategia.

 Establece relaciones de causa-efecto entre los

objetivos claves del negocio, articulando los
activos intangibles y tangibles para la creación de
VALOR.

 Facilita la comunicación de la estrategia y el

alineamiento organizacional.

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 EL BALANCED SCORECARD
Las 4 Perspectivas Financieras

 Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás
se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer

esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando
las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el
futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos

que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento
de los empleados, cultura organizacional, etc.

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El Aporte de Kaplan y Norton
 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la
empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las
variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta
que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su
aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de

resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.-

Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que
midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico
de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que
se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

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El Aporte de Kaplan y Norton
 Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).
Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere
alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará
la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para
cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran
para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el

cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa,
y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un
piloto para conocer el status de su avión.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score
Card

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EL BALANCED SCORECARD
Financieras o del Accionista
¿Qué quieren los Accionistas?
Maximizar el Valor Económico de la empresa
Clientes o Mercado
¿Qué Productos y Servicios llevaremos al
mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?
Procesos Internos
¿Qué procesos críticos internos se deben
hacer de excelente manera para satisfacer a
nuestros Clientes y Accionistas?
Capacidades Humanas, Tecnológicas y
Organizacionales

¿Qué debemos tener para garantizar la

viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
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 EL BALANCED SCORECARD

¿Elementos de Gestión del Balanced Scorecard?

Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos

“Que guíen a la organización” “Para medir el desempeño” “Que movilice a la organización” “Para alcanzar las metas”

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 EL BALANCED SCORECARD

VISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de
bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos
líquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura,
logrando una participación creciente
MISION
Producir y comercializar tuberías de acero requeridas
por la industria petrolera, energética, hidrológica y de
infraestructura, con la calidad y tiempos
exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
Sostenibilidad Financiera
Reducir los costos de inventario

FINANCIERA
Mantener una planificación viable de
ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.
CLIENTE
Gestión efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

PROCESOS principales ( acero, fundente , alambre); por
debajo de los estándares de las industrias.
Excelencia Operacional
APRENDIZAJE
Gestión y desarrollo del talento humano
Y Disponer de un Recurso Humano capacitado.
CRECIMIENTO
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 EL BALANCED SCORECARD

Un ejemplo de conceptos

Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos

“Ser más saludable” Peso (Kg) 60Kg “Ejercicios 3 veces por

semana”

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 EL BALANCED SCORECARD
Un ejemplo de conceptos

Objetivo Proyecto
Mapa Estratégico Estratégico Indicador Meta Estratégico

“Ser la institución financiera líder en el mercado de las microfinanzas, promoviendo el desarrollo y calidad de vida de nuestros clientes”
Financiera

F1. Alcanzar un
Desarrollo Sostenible

F2. Mejorar la F4. Aumentar la Riesgo de Crédito Riesgo de Crédito

productividad rentabilidad 7.5& Gestión Integral de
F3. Aumentar los 6.5&
Ingresos Riesgos
C1. Incrementar
Clientes

C2. Incrementar participación de C3. Retener a 8.00% 8.00%

nuevos clientes mercado nuestros clientes
7.50% 7.50%
C.4 PROPUESTA DE VALOR -A la medida -Simple -Acompañamiento
Productos y servicios que satisfacen las 7.00% 7.00%
necesidades de nuestros clientes -Rapidez -Buen Trato -Transparencia -Solidez P2. Optimizar
la Gestión de 6.50% 6.50%

Eficiencia Operativa Calidad de Servicio Crecimiento Gobernabilidad Riesgos y el 6.00% 6.00%

P1. Mejorar los P4. Crecer sostenidamente a SCI
Procesos

estándares de través de nuevas oficinas o P6. Alinear

P3. Desarrollar 5.50% 5.50%
productividad adquisiciones objetivos de la
productos y servicios Junta General de
“ad hoc” para
P2. Optimizar la Gestión P5. Mejorar proceso de
Accionistas y La 5.00% 5.00%
mercado meta Caja Huancayo
de Riesgos y el SCI fondeo de recursos
4.50% 4.50%

Inteligencia de 4.00% 4.00%

P7. Desarrollar el proceso de P8. Potenciar las estrategias de
Negocios inteligencia de negocios Marketing Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
“Conocimiento del Cliente”

Capital Humano Cultura Organizacional Tecnología de Información

A&C

A1. Fortalecimiento A2. Alinear la A3. Impulsar una

cultura de A4. Mejorar el A5. Alinear la TI con foco
de competencias de organización a al Servicio al Cliente e
servicio e clima laboral
capital humano la Estrategia Inteligencia de Negocios
innovación

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 EL BALANCED SCORECARD
Pe rspe ctiva Obje tivos de Corto Plazo Indicadore s Pe riodo Variable

A partir del 2018 incrementar la productividad por vaca de 26.1 litros/día a 39 litros/día de leche. Porcentaje de la tasa de crecimieto Anual %

Financie ra Al 2019, incrementar la particiación en ventas en el mercado latinoamerica de 33% a 40% Ventas anuales Anual Ventas del Estado de GP

Incrementar el nivel de exportación de lácteo peruano a razón de 3% al año desde el 2017 al 2027, a
Porcentaje de crecimiento de las
través de la penetración de mercado en Latino América, enfocándonos en los países que actualmente Anual %
exporaciones de la industria de lácteos
comercializamos como Aruba, Haití, Antillas Holandesas, República Dominicana

A partir del 2018 incrementar las ventas a traves de la diversificación de productos lácteos, a razón de S/.
Número de productos desarrollados Anual
5% anual N° Productos

Incrementar cada dos años el consumo nacional de lácteos en 10 litros per cápita, partiendo como meta S/.
Consumo per cápita Anual
inicial de 81 litros per cápita al 2015. Persona

A partir del 2018 incrementar la captación de nuevos clientes a razon de 5% anual mediante la
Clie nte Número de ferias realizadas en el año Anual Unidad/año
realización de por lo menos dos ferias nacionales y una internacional de lectaos al año.

Al 2022 se incrementara las exportaciones en USD 40´000,000 Millones a una tasa de crecimiento del
5% anual, con el ingreso a seis nuevos mercado de América Latina que importan productos lácteos Exportaciones Anuales Anual S/. /año
como: México, Costa Rica, Nicaragua, Paraguay, El Salvador y Cuba

Al 2025 se incrementará las exportaciones en USD 66´000,000 a una tasa de crecimiento del 5% anual
Exportaciones Anuales Anual S/. /año
con el ingreso a cuatro nuevos mercados como: Brasil, Uruguay, Chile y Argentina

Al 2018, incrementar el margen de ganancia en un 5%. Mediante la innovación y desarrollo de nuevos Núemero de productos de productos
Anual N° de productos
productos lacteos como: Leches saborizadas y leches frutarizadas. desarrollados según segmento

Al 2026 las ventas se incrementarán en USD 648,148, como consecuencia de la puesta en operación de
Proce sos Inte rnos Numeros de plantas instaladas Anual Unidad/año
tres plantas de industrialización de productos lácteos en las cuentas Norte, Centro y Sur del País..

Al 2021 se crearan 1,800 puestos de trabajo. Número de visitas realizadas Sremestral %

Porcentaje de la Población
Crear 1,187 puestos de trabajo al 2018 e incrementar para los siguientes años el mismo número de
Apre ndizaje y cre cimie nto Economicamente activa en la industria Anual Persona
puestos de trabajo como mínimo
láctea

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EL BALANCED SCORECARD

Formulación de la Ejecución de la Agregar Valor a la

+ =
Estrategia Estrategia Empresa

Control de la Estrategia
(Seguimiento y Aprendizaje)

“UN PLAN NO ES NADA

HASTA QUE SE “Una ESTRATEGIA BRILLANTE, un
CONVIERTE EN ACCIÓN” producto tremendamente exitoso o una
tecnología innovadora pueden ponerlo
Peter Drucker.
en el mapa competitivo, pero solo la
EJECUCIÓN sólida puede mantenerlo
allí”

Harvard Business Review. Junio 2008

MBA. Karina Chávez Durand –Planeamiento Estratégico

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