UNIDAD 1 UNA APROXIMACIÓN A LA INNOVACIÓN TEMARIO I.

LOS DESAFÍOS DE LA
INNOVACIÓN. II. INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN. III. PENSAMIENTO
INNOVADOR Y CREATIVIDAD. RESUMEN CONTENIDOS UNIDAD 1 EJERCICIOS DE APRENDIZAJE
BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 1

I. Los desafíos de la Innovación

El centro es lo establecido, es algo parecido al término en inglés mainstream, o podríamos

decir también es el statu quo, lo predominante, lo convencional, mientras que el margen es el
lugar desde donde surge lo innovador, el revulsivo, los nuevos movimientos, lo diferente y la
famosa disrupción.

Innovar es resolver problemas la innovación no es solamente creatividad, además es método

y, lo más importante, disciplina3 .Pero claramente, a pesar de la disciplina y método,
necesitamos de la creatividad, pero ésta es una condición necesaria pero no suficiente.

podríamos abordar esta temática de dos maneras:

Contratar un consultor en Innovación en Gestión Empresaria. En este caso la empresa, liderada

por sus máximos responsables, convocan a reuniones de innovación con un equipo interno,
pero coordinado por un Consultor Externo que facilite la comunicación y cultura de
crecimiento de TODOS los integrantes de la empresa. Esto no solo genera compromiso sino
proceso, es decir, mediante formación y metodologías probadas, cambia la mentalidad y crea
una conciencia innovadora en cada puesto de trabajo. Estas iniciativas son riesgosas, ya que
muchas veces sobra creatividad, pero falta disciplina y compromiso a largo plazo.

Abordaje desde la propia práctica, desde lo interno. Una segunda instancia sería ya un
abordaje desde tu práctica específica. Luego de conocer el problema a resolver, debes
identificar aquellos obstáculos internos y crear equipos tales que, siendo éstos transversales a
toda la empresa, también bajo las reglas de una metodología,

Tener ideas es fácil, y hay sobreabundancia de ideas; plantear formas de solución es un poco
más complejo, y cada vez hay más tecnologías que ayudan; pero hacerlo, es lo más difícil.

Los Desafíos para Innovar hoy la innovación es colaborativa, es comunitaria y no pertenece

exclusivamente a una o dos personas. Todos pueden (y deben) participar para contribuir al
crecimiento del negocio, y ya veremos más adelante distintas formas en las cuales se puede
aportar. En muchas organizaciones, cotidianamente tenemos múltiples oportunidades de
detectar posibles mejoras o innovaciones incrementales que pueden destrabar procesos,
derribar barreras de distribución, mejorar la usabilidad, o alinear distintas áreas para salir al
mercado lo más rápido posible, sin ninguna necesidad de crear algo disruptivo y aun así,
estaríamos innovando

¿Por qué? Porque innovar implica desarrollar y mejorar nuevos productos, servicios o procesos.

Conceptos básicos de Innovación

 Diferentes tipos de Innovación: Producto, Servicio o Proceso  Diferencias entre innovación

incremental e innovación disruptiva  Diferencias entre innovación modular e innovación
estructural  Diferencias entre la innovación en el negocio principal e innovar en el modelo de
negocio

Diferentes tipos de innovación: Producto, Servicio o Proceso

Instintivamente, podemos pensar que un producto es algo tangible, físico y que se puede
apreciar visualmente o por su sonido; puede ser grande o pequeño; puede estar a la vista o ser
parte de una máquina o equipo.

A diferencia de los productos físicos, los servicios no suelen ser tangibles. Es decir, no tienen
visibilidad, sin embargo se valorizan por su resultado, y ese resultado depende obviamente, de
las promesas y expectativas que ese servicio ofrece.

Decimos que las innovaciones de procesos se refieren a la innovación que establecemos para
modificar la forma en que una empresa lleva a cabo sus actividades, en este caso, para un
nuevo servicio o para crear una nueva unidad de negocios.

el caso de negocios de Philips Lighting, donde hay una combinación de innovaciones de

productos, servicios y procesos-

Innovación Incremental e Innovación Disruptiva.

Las innovaciones incrementales son innovaciones que son ligeramente diferentes de las
soluciones que ya existen. Por el contrario, las innovaciones disruptivas son nuevas y muy
diferentes de las soluciones que ya existen; y aplican, como también a productos, servicios o
procesos.

Diferencias entre Innovación modular o estructural

innovación modular consiste en cambiar un componente sin cambiar la configuración del

sistema, este ejemplo más evidente lo vemos en la evolución de los automóviles, que año a
año, van modificando ciertos temas externos o van incorporando detalles tanto en el interior o
en el exterior del auto sin necesidad de modificar la estructura general del mismo. Por otra
parte, la innovación estructural se refiere a un cambio mucho más profundo, que abarca la
configuración de toda la estructura y la interacción de sus componentes. Un ejemplo de este
tipo de innovación son las cámaras de fotos, que pasaron de ser dispositivos mecánicos, luego
electrónico y finalmente digitales.

II. Innovación y gestión de la Innovación

La Innovación tecnológica como el acto de introducir en el mercado un nuevo dispositivo,

método o material para su aplicación comercial u objetivos prácticos.

Definición de Gestión de la Innovación Para ello seguiremos tres pasos:

Primer paso: para gestionar la innovación, ante todo hay que establecer una estrategia de
innovación

Segundo paso: Gestionar la implementación en tiempo y forma de distintas innovaciones. Esto

está relacionado con la gestión de las ideas o proyectos. Analizar cuáles innovaciones pueden
ser desarrolladas y cuales no son viables o simplemente hay que esperar por una tecnología
que pueda ser utilizada para invertir en ella.

Tercer paso: Promover una cultura de innovación y estimular a los empleados a ser creativos
para generar nuevas ideas. Luego será el tiempo de su evaluación, aplicabilidad, impacto y
selección para mejorarlas y pasarlas un paso posterior.
El objetivo de toda pyme o empresa en general es el crecimiento y la innovación fue una
constante que dio impulso a ese crecimiento, tal vez sin nombrar explícitamente ese término, a
partir del desarrollo de nuevos productos, servicios o proceso, no obstante, en un entorno de
incertidumbre como el que vivimos y seguiremos viviendo por unos años, es preciso buscar
caminos alternativos revisando el negocio desde su base.

Pero lo que sí sabemos que innovar es resolver problemas.

Innovar no es inventar: La innovación puede implicar inventar algo, pero también es necesario
conocer profundamente si la gente, el mercado, desea nuestro nuevo invento. O cómo
hacemos para persuadir que aquello que inventamos es necesario

En Innovación es realmente muy poco lo nuevo: debe ser factible técnicamente y llevarlo al
mercado lo más rápido posible. Para eso las empresas tienen que estar preparados para ello,
tanto en sus procesos como mentalidad. Oxo, una empresa de diseño que nació de un jubilado,
diseñador, que a partir de un pela-papa tradicional, construyó uno para su mujer, que sufría de
artritis. La convirtió con su socio en una marca global, con múltiples productos que buscaban
mejorar la usabilidad de los mismos, elementos cotidianos, pero con mejoras en el diseño.
Pensar más allá de los productos.

Pensar en lo que la gente quiere. Las organizaciones más innovadoras confían en sistemas de
individuos y equipos que trabajan en funciones en sus organizaciones. La innovación no es el
trabajo de solo científicos, ingenieros o especialistas de marketing; es el trabajo de toda una
empresa y sus líderes, pero siempre escuchando a la gente, al mercado. Durante la pandemia,
donde había restricciones al movimiento, se hizo esencial un servicio que unía puntos. Ese
servicio de delivery funcionó durante mucho tiempo, pero se mejoró el modelo de negocio y
fue uno de los de más crecimiento a pesar de las restricciones sanitarias.

III. Pensamiento innovador y creatividad

Vamos a definir el pensamiento innovador como la habilidad que tienen las personas para
soluciones y respuestas más allá de lo rutinario o de lo que marcan las reglas de una empresa u
organización. el pensamiento innovador es una habilidad que es más demandada en las
posiciones de trabajo,

Todas las innovaciones comienzan con ideas creativas, y la creatividad también es necesaria
durante todo el proceso de innovación. Por ello, es esencial que los empleados de cualquier
puesto de trabajo y de cualquier nivel de la organización puedan contribuir a la innovación con
ideas creativas.

“La creatividad es el proceso que da como resultado una obra nueva que es aceptada como útil
o satisfactoria por un grupo en algún momento del tiempo”.

elementos que están embebidos en la definición. 1.- Es un proceso. No es un hecho casuístico.

2.- Hay un resultado. Ideas tenemos todos, el problema es la realización de las mismas, que se
concreten, para mal o para bien3.- Obviamente tiene que ser algo nuevo. Pero aquí hay que
tener cuidado. Puede ser algo que ya exista y que sea aplicado en otro campo, y no deja de ser
creativo. Es algo novedoso en el contexto en el cual nos estamos desenvolviendo. 4.- Tiene que
ser útil. Es decir, tiene que servir para algo.¿Quién juzga eso? Un grupo externo, usuarios o
directamente el mercado. 5.- Sirve en determinado momento del tiempo. Es decir que no es
permanente. Decir que algo dura 100 años no es permanente

hay que desarrollar un enfoque integral de la creatividad y la innovación; desde la generación

de ideas hasta su puesta en práctica, junto con las reglas para gestionar el proceso.
Kerrie Unsworth16, formada en University of Sheffield, sostiene que “la creatividad no es una
construcción unitaria, como suponen la mayoría de las investigaciones sobre el tema, sino que
puede dividirse en cuatro tipos de creatividad: receptiva, esperada, contributiva y proactiva”

El primer tipo: la “Creatividad esperada” es aquella situación cuando la creatividad es parte de

mi trabajo. Por ejemplo, porque soy director creativo de agencia de publicidad.

La segunda es la “Creatividad proactiva”. Esta es la situación donde, por ejemplo, un trabajador

está viendo un problema y, en su tiempo libre, trabaja voluntariamente en una idea que puede
resolver ese problema.

El tercer tipo es la “Creatividad de respuesta”. Esto es cuando se supone que debo mostrar
creatividad en mi trabajo con un problema específico.

Finalmente, el cuarto tipo es la “Creatividad contributiva”. Sucede cuando genero

voluntariamente ideas para un problema claramente formulado. Por ejemplo, podría ayudar a
alguien que lucha con un problema. No es mi trabajo resolver su problema, pero aun así trato
de hacerlo.

La creatividad es una habilidad que puede desarrollarse y un proceso que puede gestionarse.

El proceso creativo Las ideas innovadoras suelen surgir de personas no expertas, porque no
están encasilladas en la experiencia ni en la fórmula “aquí, en esta empresa, las cosas se hacen
de esta manera", por lo que exploran libremente otras posibilidades.
Graham Wallas. Su modelo divide el proceso creativo en cuatro etapas: Preparación (etapa 1),
Incubación (etapa 3), Iluminación (etapa 4) y Verificación (etapa5). Las otras etapas que se
incluyeron, fueron la etapa 2, Alimenta tu cerebro y la etapa 6, la Implementación, ya que
como mencionamos antes, ideas tenemos todos, pero las cosas hay que hacerlas.

1.- Preparación / Preparation En esta fase detectamos o nos informan de la existencia de un

problema. Es aquí entonces donde debemos preparar el terreno, buscar información, investigar
y analizar el contexto. Es claramente un proceso de análisis e investigación es de carácter
consciente y voluntario.

2.- Alimenta tu cerebro / Feed your brain Obviamente, en una etapa donde buscamos y
obtenemos datos e información de distinto tipo, no toda es útil, no toda es relevante, por lo
menos para la resolución de nuestro problema. Por lo tanto, esa actividad que será de tipo
divergente, es decir, nuestra búsqueda se irá abriendo por varios caminos alternativos, luego
tendrá que converger, y nosotros debemos profundizar estudiando aquellas ideas o conceptos
que pueden llegar a ser una solución real para nuestro problema.

3.- Incubación / Incubate En esta etapa, comienzan a generarse posibles soluciones al

problema. Es una fase que en su momento se la consideró inconsciente, aludiendo a que las
soluciones propuestas son inaccesibles a la consciencia del sujeto. Implica apartarse del
problema y liberar a la mente de una búsqueda consciente de la solución, lo cual puede durar
desde segundos hasta años. Según Wallas, en la etapa de incubación no pensamos directa y
voluntariamente en el problema o reto creativo al que nos enfrentamos. Nos desconectamos,
pero mientras tanto, nuestro cerebro sigue funcionando, y un hecho casual, nos hace encontrar
la solución

4.- Iluminación / Illuminate Es la fase en la que comienzan a surgir las ideas y soluciones a
nuestro problema. Este instante sido denominado por algunos autores como momento Eureka,
que se materializa en la idea final con la que resolveremos o superaremos el problema o reto al
que nos enfrentamos.
5.- Verificación / Verify Test Insights Es una fase donde ya impera más la lógica, ya que se
evalúa la solución y luego se verifica su adecuación. Pero una idea es algo conceptual, invisible,
por lo que tenemos que buscar “algo” que la haga visible o tangible para quienes deban
“tomar una decisión”. Por lo tanto, necesitamos un prototipo, ya sea de un producto o de un
servicio. Además, podríamos aprovechar si esta idea-solución es algo deseable por la gente, es
decir, que se perciba cómo útil para el mercado.

6.- Implementación / Implement Es la etapa más difícil, ya que si somos los líderes creativos
debemos además persuadir al resto de la empresa o al menos, a quienes toman decisiones,
que nuestra idea-solución puede y debe implementarse. Y que necesita el compromiso;
primero de la dirección; segundo, de quienes participarán en el proyecto (sobre todo cuando
es una innovación interna) y tercero, de quienes deben aportar la firma para liberar los
recursos (el dinero) para financiar el proceso. Aquí es cuando surge la capacidad de liderar,

Tres componentes de la Creatividad

Expertise: En este contexto, el expertise o destreza abarca todos los conocimientos con los que
cuenta una persona en una determinada disciplina y lo que puede hacer dentro del amplio
dominio de su actividad profesional

Pensamiento creativo: El pensamiento creativo se refiere a "la forma en que las personas
abordan los problemas y las soluciones, es decir, su capacidad para unir ideas existentes en
nuevas combinaciones". Esto depende de la personalidad de una persona y también de su
forma de pensar y trabajar.

Motivación: La motivación propia es mucho más eficaz que la producida externamente a la

hora de motivar a las personas. Esto es porque la pasión y el interés que tiene una persona, en
general la impulsan mucho más allá de lo que puede hacer la compensación monetaria.

Ser curioso y de mente abiertae “la curiosidad es el motor de la evolución humana, un

estímulo que impulsa al ser humano hacia el conocimiento”.

Desarrolla tus sentidos Realiza observaciones precisas descubriendo patrones emergentes;

para ello te basarás en ideas, insights e información obtenida del mundo que te rodea. Lleva un
cuaderno y registra tus observaciones. Incluye imágenes o dibujos para que luego la memoria
no te engañe, al dibujar podrás visualizar detalles, o apuntes, e impactará doblemente en tu
cerebro, por lo escrito y por lo visual.

Considera estos cuatros elementos que te serán de utilidad: -

Presencia: Debemos estar completamente presentes en el momento y contar con la flexibilidad

suficiente para manejar la incertidumbre, objeciones y preguntas difíciles. –

Autoconocimiento: Debemos lograr una capacidad o destreza para ser auténtico, reflejando
valores tanto en sus decisiones como en sus actos.

- Ser empático: Poder construir relaciones utilizando nuestras capacidades empáticas.

Debemos ante todo saber escuchar, respetar los silencios y alcanzar una buena conexión
emocional. Aquí estamos hablando de empatía cognitiva.
- Expresividad: Capacidad para expresar emociones, sentimientos mediando el uso eficiente de
palabras, voz, cuerpo y expresión facial para entregar un mensaje relevante.
UNIDAD 2 CÓMO ORGANIZAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA · TEMARIO I. GESTIÓN DE
LAS IDEAS Y DE LA INNOVACIÓN. II. IDEACIÓN SISTEMÁTICA Y DESIGN THINKING. III.
ESTRATEGIA PARA INNOVAR. RESUMEN CONTENIDOS UNIDAD 2 EJERCICIOS DE APRENDIZAJE
BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 2

I. Gestión de las Ideas y de la Innovación

¿Qué es un Programa de Gestión de Ideas Innovadoras? Formalmente, un programa para

gestionar ideas es un proceso sistemático que ayuda a las empresas a administrar, valorar y
priorizar las nuevas ideas de los empleados, clientes o proveedores.

Estos programas tienen comúnmente tres objetivos:

El primer objetivo es reconocer la necesidad de ideas.

El segundo objetivo es apoyar a la generación y desarrollo de ideas. Esto implica motivar tanto
a los integrantes de la organización, en sus distintos niveles, áreas o externos, a aportar sus
ideas para mejorar o resolver un tema relacionado con el crecimiento de la empresa.
Y el tercero y último, es evaluar las ideas que personas generaron y llevar a la práctica aquellas
que generen el impacto necesario.

Funcionamiento de un Programa de Gestión de Ideas Innovadoras

casi cualquier programa de gestión de ideas se basa en un tipo de creatividad: La creatividad

proactiva

La creatividad proactiva sucede cuando genero voluntariamente ideas para un problema

claramente formulado. Por ejemplo, podría ayudar a alguien que lucha con un problema. No es
mi trabajo resolver su problema, pero aun así trato de hacerlo.

con un programa de gestión de ideas innovadoras, las compañías reconocen que necesitan
ideas. Por lo tanto, estos programas ayudan a las compañías a generar y evaluar ideas de los
empleados, clientes y proveedores

Tres Programas de Gestión de Ideas Innovadoras

- Programas de Gestión de Ideas de Recursos Humanos Las raíces de los programas de gestión
de ideas actualmente datan de más de 200 años. Comenzó nada menos que con cajas de
sugerencias como la que se ven en la imagen siguiente y fue registrado e implementado en
1770 por la Armada británica. Pero en las empresas, las primeras cajas físicas se instalaron en
1872 en el productor de acero Krupp en Alemania y en 1880 en el astillero William Denny and
Brothers en Escocia. Por primera vez, los empleados ordinarios podrían sugerir formas de
mejorar las cosas. Ideas que hicieron a la empresa más innovadora pero también ideas que
podían hacer la vida laboral un poco más placentera.

Incluso hoy, todavía vemos buzones de sugerencias en algunas empresas. Pero los programas
de gestión de ideas también han evolucionado más, se hacen online.

- Programas de Gestión de Ideas de I+D La diferencia fundamental frente al tipo de Programa

que vimos en el punto anterior, es que los Programas de Gestión de Ideas de I+D se preocupan
más por las ideas que por los empleados. Lo que se busca son ideas disruptivas o radicales que
generen un gran beneficio para la compañía. Por supuesto aceptan ideas de los propios
empleados, a través de programas específicos, pero también en micro-sitios internos de su
web, pero la cantidad es menor a la de Recursos Humanos

- Programas de Gestión de Ideas de Marketing Aquí el objetivo es lograr un mayor vínculo entre
la empresa y sus clientes. Uno de los programas más conocidos es el de Starbucks, llamado My
Starbucks Idea2 , que fue implementado en 2008. Este programa en 5 años logro obtener más
150.000 ideas de consumidores de todo el mundo. Cientos de ellas fueron llevadas a la
práctica. La interacción se realiza a través de su página web

Desafíos más importantes en un Programa de Gestión de Ideas

El primero de ellos es la motivación. Cómo motivar a empleados, proveedores o clientes para

que generen ideas en forma continua.

El segundo desafío está relacionado con la calidad de las ideas, ya que pueden surgir muchas
ideas en el programa, pero la mayoría de ellas tienen impacto en el negocio es relativo

Aquí el objetivo es, por lo tanto, incrementar la calidad de las ideas. La pregunta que surge
entonces es, ¿qué se puede hacer para lograr una gran generación de buenas ideas
innovadoras de forma sostenida? Para responder la pregunta, vayamos a un factor emocional,
la motivación. Este es uno de los factores más importantes a destacar. Aportar una idea desde
el rol de empleado es tener voz, y si la evalúan, a pesar de que pudiese rechazada, es sentir
que esa voz es escuchada. Es probable que el rechazo de una idea, sea un estímulo para que
siga presentando nuevas ideas. Pero para que esto suceda, la devolución, la retroalimentación
tiene que ser clara, con aportes positivos, con guías para su mejora.

Para ello, es muy probable que se necesite un comité de evaluación de ideas que sea
independiente, que comunique los resultados directamente a los participantes

Ahora bien, ¿qué sucede cuando una persona presenta una idea y es aceptada? El equipo de
evaluación se quiere asegurar que aquellos que acercaron buenas ideas regresen con más
El tercer y último desafío es cómo mejorar la calidad de ideas presentadas. Aquí le
presentamos una serie de temas que podrán servir de ayuda:

1. Mientras más ideas le son aceptadas a un empleado, más alta es la probabilidad de

que su siguiente idea sea también aceptada
2. Explicar claramente el proceso de una idea, desde su génesis, la presentación, la
evaluación y aceptación, pasando por las distintas fases de desarrollo, desde el análisis
de factibilidad hasta la implementación
3. Utilizar actividades para “curar” o mejorar ideas propuestas con anterioridad y
combinarlas entre sí para obtener una nueva idea. A partir del resultado, por ejemplo,
una empresa podría establecer un plan de asesoramiento. Cada vez que alguien
propone una idea, la persona es asignada con un mentor que ya tuvo éxito en el
desarrollo de ideas anteriores. De esta forma, los mentores pueden compartir lo que
han aprendido para ayudar a mejorar las probabilidades de éxito de la idea.
4. Finalmente, se pueden conformar equipos específicos para resolver un problema o
trabajar en una idea en particular. El trabajo en equipo potencia la calidad de los
resultados, ya que se comparte lo aprendido y hay intercambio de conocimiento
diverso que mejoran las probabilidades de éxito de la idea.
Selección de ideas y proyectos

Es la parte más difícil y compleja, es el lado oscuro de la innovación, es lo que denominamos el

Hacer. Las ideas, luego de evaluarlas, analizarlas, hay que implementarlas. Por lo tanto, hay que
elaborar una guía que nos lleve a la acción.

Debemos elegir y combinar varias experiencias de innovación para generar un cambio mayor y
contribuir al crecimiento generando impacto en la mayor cantidad de áreas de la organización.
Cuando un mercado crece y se complica, exige una innovación más sofisticada, que utiliza
muchos tipos de innovación combinados con elegancia y orquestados con cuidado.

Gestión de la cartera de Ideas y Proyectos

¿Qué proyectos de innovación seleccionamos como empresa? ¿Cuáles son las variables que
consideramos? Es una pregunta clave que toda industria o empresa debería considerar. La
selección de proyectos de innovación del presente determina qué productos y servicios
ofrecerá a los clientes en el futuro.

Ahora bien, para crear un grupo de proyectos de innovación, las empresas suelen utilizar un
proceso de decisión llamado embudo de innovación. Primero genera un gran conjunto de ideas
o conceptos de proyecto
Luego, un comité de evaluación analiza estas ideas o conceptos y selecciona las mejores. Para
cada idea o concepto seleccionado, se crea un proyecto. Después de algún tiempo, el comité
revisa todos los proyectos y hace una nueva selección basada en el resultado de los prototipos
y el mercado en ese momento.

Podemos distinguir entre dos formas de gestionar el proceso final.

1. Proceso Reactivo: Muchas empresas aplican este proceso. Las empresas que utilizan
procesos reactivos recogen ideas y conceptos para proyectos de innovación. Definen
criterios para la selección entre los proyectos. Posteriormente, califican los proyectos
según esos criterios. Dan ponderaciones a los diferentes criterios, y finalmente
seleccionan los proyectos con las puntuaciones más altas.
2. Proceso Proactivo: Ente proceso consta de cuatro pasos. El primero de ellos es definir
un presupuesto dedicado a la Innovación. El segundo paso, es donde se definen las
áreas de oportunidad, los criterios de selección, clasificación y selección de proyectos.
A su vez, dentro de cada área, LEGO define dos sub-áreas; el negocio, que se refiere a
los canales de venta y modelos de negocio. El área de productos se divide en productos
y la combinación de diferentes productos. El último paso es colocar las diferentes ideas
o propuestas de proyecto en el espacio correcto, y hacer una selección dentro de cada
cubo. Al colocar las ideas en estos espacios, tal vez algunos queden vacíos. Lo cual
pueden quedar así o que la empresa promueva la generación de ideas para cubrir
también esas posibilidades. Finalmente, creamos diferentes criterios de selección para
cada idea.

II. Ideación sistemática y Design Thinking

las organizaciones necesitan generar sistemática y continuamente nuevas ideas viables para
seguir alimentando el funnel o embudo de la innovación. La generación de ideas no puede
dejarse al azar y debe organizarse. Para que exista un proceso sistemático de innovación,
deben suceder varias cosas. Ante todo, es necesario que la empresa tenga desde su
concepción o a partir de cierta circunstancia, un modelo de negocio basado en la innovación
continua. Un modelo basado en la innovación con foco en los productos y los servicios, y otro
que está centrado o enfocado en las personas

Systematic Inventive Thinking (SIT)

utiliza cinco patrones de innovación.

la mayor parte de las innovaciones que han logrado el éxito en el mercado, se produjo a partir
de la utilización de sólo un número reducido de patrones de comportamiento y combinaciones
entre ellos. Produce innovación a través de lo que llamaríamos la innovación incremental,
pensando “dentro de la caja” (inside the box) más que “fuera de la caja” (outside the box).

Sólo después de haber encontrado una idea, buscamos la demanda potencial del cliente. Con
una posible solución en mano, investigamos patrones de comportamiento del cliente, puntos
de fricción o necesidades insatisfechas. Comenzamos con una solución y luego identificamos el
problema. Pero no consideramos los productos tangibles, sino también los servicios, procesos y
modelos de negocio.

Identifiquemos por lo tanto, cuáles son esos patrones detectados por la consultora y pasemos
a su explicación y probable aplicación. Estos son: Sustracción, Unificación de Tareas, División,
Multiplicación, Dependencia de Atributos.
1.- Sustracción. La técnica consiste en retirar componentes de un producto. Eliminando algo de
la configuración del producto existente, estaríamos creando un nuevo producto que podría
generar valor.

El siguiente paso es considerar los beneficios potenciales que este “nuevo producto” podría
tener para nuestro mercado. ¿Qué problemas podría resolver potencialmente? Si encontramos
beneficios, significa que nuestro “producto” tiene valor potencial y que podemos continuar. Si
no encontramos ningún beneficio, simplemente seleccionamos otro componente para eliminar
y así sucesivamente.

2.- Unificación de Tareas En este caso, un recurso existente de un producto obtiene una tarea
adicional que antes era llevada a cabo por otra cosa.

3.- División El tercer patrón es la División. Y aquí es similar a tomar una sierra para metales y
cortar un producto existente en pedazos. Hacemos esto ya sea estructural o funcionalmente. El
ejemplo más claro para mostrar este patrón es el control remoto. Piensa en un instante en los
antiguos televisores de tus padres o abuelos, tenían que levantarse para cambiar de canal o
para elevar el volumen de sonido, o para apagarlo

4.- Multiplicación Este patrón es muy interesante ya que a partir de un único producto,
mediante la multiplicación de un componente se obtiene una cadena de valor cada vez más
amplia. La multiplicación funciona tomando un componente del producto, servicio, estrategia,
etcétera., y haciendo una o varias copias del mismo. Pero la copia debe modificarse de alguna
manera con respecto al componente original. El componente original sigue intacto, sin cambios
en su esencia.

5.-Dependencia de Atributos El patrón final se denomina Dependencia de Atributos. Se trata de

crear y eliminar las dependencias entre las variables del producto. Si una cosa cambia, algo
más cambia. Veamos ejemplo del patrón de dependencia de atributos. En los Países Bajos
tenemos muchos caminos para bicicletas, pero no se utilizan tan intensamente. Por lo que por
las noches, no se mantienen las luces encendidas. Estás desperdiciando dinero y energía. Así
que imagina que estás andando en bicicleta por un carril para bicicletas y que sólo las luces que
están justo delante de ti empiezan a encenderse cuando llegues allí, ¿verdad? Así que creas
una dependencia entre la ubicación del ciclista y un poste de luz específico que está encendido
a toda potencia, mediante la ubicación de sensores. Y esto, por supuesto, añade un beneficio
extra de ahorro de dinero y energía.

Introducción al Design Thinking

Pensar, idear y concretar productos y servicios pensando en las personas puede transformar la
vida de muchos e inclusive la forma de desarrollar sus productos, servicios, procesos y hasta la
estrategia.

Pero, ¿qué es Design Thinking?

Es una metodología donde todas las actividades de innovación están centradas en las
personas. En este proceso, la innovación está impulsada por una comprensión sólida de lo que
las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o disgusta respecto de cómo
se fabrican, se empacan, comercializan, venden y dan soporte a productos o servicios
específicos.

Pensemos un instante en los principios básicos del Design Thinking - que es como entendemos
el mundo desde la perspectiva de alguien más (no la nuestra), sino de la persona para la que
estamos tratando de crear valor o más simple, resolver un problema. Lo primero que haremos
es desarrollar una profunda comprensión de la forma en que ven el mundo. Luego creamos
ideas basadas en esas percepciones, las cuales asumimos que no todas serán aplicables y que
probablemente, aquella que seleccionemos como solución, no va a funcionar bien al principio.
Por lo cual siempre queremos tener muchas opciones, experimentar y estar abiertos a datos no
confirmados que nos digan que vamos por el camino equivocado. Resulta que todos estos
enfoques para la toma de decisiones son realmente útiles en la vida laboral, comercial así
como en su vida privada. Lo que siempre deberemos hacer y no olvidar es que, pensar en las
personas, implica tener contacto con ellas a lo largo del proceso, observando y preguntando
sus opiniones en forma continua.

La metodología de Design Thinking tiene básicamente tres grandes núcleos: Inspiración,

Ideación e Implementación, aunque van a ver comúnmente que se dividen en cinco (5) pasos:
Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Evaluar.

El primero lo denominamos Inspiración.

Mediante la observación, mediante una charla distendida donde abordamos el problema que
nos está obstaculizando la vida o el negocio o lo que fuere, buscamos insights, algún
conocimiento que no es evidente que nos permita identificar un camino para andar.

Este ejemplo es de una empresa, una ONG llamada Embrace8 , que originalmente nació como
fruto de un trabajo de campo de estudiantes de la Universidad de Stanford. Un equipo de estos
estudiantes fue a la India, del cual eran nativos algunos de sus integrantes y comenzaron a
investigar, conocer y descubrir los problemas que tenía esa sociedad. Lo cual se imaginarán
eran muchos. Pero de todos los problemas detectados había que identificar uno de ellos, aquel
que más los sensibilizaba o eran capaz de abordar en un período determinado. El problema
detectado por el equipo fue que había una gran mortalidad infantil en nacimientos prematuros
por falta de incubadoras. Había múltiples factores que generaban este problema, pero al
mismo tiempo era un problema puntual en muchas poblaciones de la India, ya sea grandes
ciudades o localidades medias o pequeños poblados.

El segundo bloque lo llamamos Ideación.

Si bien este bloque se llama igual que uno de los pasos de la metodología, su significado tiene
una connotación distinta. Aquí nos enfocamos en el concepto de Idear, como la forma de
encontrar la mayor cantidad de soluciones posibles para un determinado desafío. Esto significa
que cuanto mayor conocimiento profundo de la raíz del problema o necesidad tengamos,
mayor será la posibilidad de aportar nuevas IDEAS para resolver una determinada situación.
Yendo al ejemplo que habíamos seleccionado, para su investigación utilizaron diferentes
herramientas tales como la observación simple y profunda, entrevistas con madres, médicos,
enfermeras, directores de hospitales y salas médicas, análisis de la estructura sanitaria del país,
entre otros. Lo importante era recabar toda la información posible para luego pasarla por un
tamiz que contemple recursos y restricciones. Este es un ejemplo claro de pensamiento
divergente.

Finalmente tenemos el tercer bloque que llamamos Implementación.

Por lo tanto, como hemos dejado un par de ideas en el camino, la pregunta sobre si esta idea
que tenemos es realmente buena, surge continuamente ya que nos interpela en forma
creativa, planteando nuevas opciones sobre las nuevas propuestas o si las que abandonamos
no hubieran sido más útiles.

En nuestro ejemplo, la organización Embrace, partiendo de sus observaciones, idearon una

incubadora muy económica, transportable, realizada con materiales textiles, que no necesitaba
de electricidad para calentar una serie de elementos químicos, que se sumergían en agua
caliente y mantenían una temperatura ideal para un prematuro por aproximadamente cuatro
horas. Esto a un precio equivalente al 1% del valor de una incubadora eléctrica. Hicieron varios
prototipos hasta que lograron llevarlo a la práctica e implementarlo. Esta historia es real, y hoy
Embrace se encuentra trabajando en las áreas más vulnerables de Africa, India y algunos países
de Latinoamérica.

Finalmente, con estos tres bloques ya definidos, podemos pasar al siguiente paso, y trabajar
sobre los cinco pasos o etapas de un proceso de Design Thinking.

Etapa 1: Empatizar Habíamos mencionado que empatizar era una fase de la metodología y es
una de las principales, sino la más importante. ¿Pero en qué contexto se da esta situación, con
quién debemos empatizar? Obviamente con el usuario, pero tal vez vale aclarar un punto.
Estamos hablando de la empatía cognitiva, es decir, aquella que nos facilita ponernos en el
lugar del otro, para comprender y reconocer que está sintiendo frente a determinado conflicto.

¿Quién pensó más en el usuario? ¿Qué tipo de proceso presenta cada uno de estos controles?
¿Las empresas se focalizan más en lo que se “puede” hacer o en lo que se “debe” hacer?

Etapa 2: Definir Luego de la primera etapa que llamamos empatizar con el usuario, debemos
interpretar los resultados obtenidos de la observación, es decir, mediante un proceso
convergente buscamos procesar y sintetizar la información. La clave de esta interpretación es,
mediante el descubrimiento de insights, definir un problema a resolver.
Recordemos siempre que un insight es una pequeña revelación, sobre un determinado
problema potencial a resolver. Por ejemplo, analicemos el caso Netflix. Esta empresa observó
cómo la gente consumía series. Pero también descubrieron que muchas personas descargaban
ilegalmente los siguientes capítulos de la misma y veía una temporada entera en un fin de
semana. Netflix9 detecta ese insight, “la ansiedad de la audiencia por ver las series por
temporada, no por capítulos” y comienza a lanzar las temporadas de sus series enteras. Su
problema era la ansiedad que le despertaba el interés por el siguiente capítulo. Esa era su
necesidad: Calmar la ansiedad.

Por lo tanto, si logramos interpretar un problema o nos dicen que ya existe un problema o
necesidad, ¿qué problema quiere resolver mi usuario? Para la definición del problema se
puede utilizar como recurso armar una frase que tenga la siguiente estructura:

El usuario necesita una forma de problema/necesidad porque insight

El objetivo es que se pueda ir completando los espacios vacíos para dar forma a la frase, de
manera que se logre capturar y armonizar tres elementos esenciales: usuario, necesidad e
insight.

Usuario: Describe a la persona para la cual se está diseñando. Utiliza por lo menos 5 adjetivos
que describan a la persona. Asegúrate de añadir suficiente información para que alguien que
no la conozca pueda imaginar a la persona.

Necesidad: Para definir la necesidad se deben utilizar verbos en lugar de sustantivos

Insight: Esta parte de la frase está orientada a justificar por qué existe la necesidad
mencionada, una declaración sintética de la situación del usuario, por lo que brindará la
solución de diseño.

Yendo a nuestro ejemplo, la estructura de la definición del problema sería la siguiente: Un

bebe prematuro (usuario) necesita tener una temperatura normal (problema/necesidad),
porque sin ella, tiene pocas posibilidades de sobrevivir o si lo logra, tener problemas de salud
permanentes (insights).

Etapa 3: Idear Idear es la etapa número tres del proceso de Design Thinking. Pero lógicamente
es una de las más importantes de la metodología. El objetivo es buscar una gran cantidad de
ideas que nos den gran cantidad de alternativas de donde elegir posibles soluciones.

Etapa 4: Prototipar En esta etapa el objetivo es comunicar los elementos más importantes de la
idea. No perder tiempo, y menos dinero en desarrollos que no son necesarios. Buscar una
construcción barata.

Aquí lo que es importante es que permitan aumentar el conocimiento de mi usuario, validar la

solución de una forma experimental y lograr finalmente lo que se denomina el MVP (Minimal
Viable Product) o Producto Mínimamente Viable. En el diseño de prototipo es importante
preguntarse: ▫ ¿Qué tipo de prototipo deberíamos hacer en base a la hipótesis que queremos
testear? ▫ ¿A quién se lo mostraremos y en qué contexto? ▫ ¿Qué esperamos aprender? ▫
¿Cómo vamos a capturar esas observaciones?

Los prototipos pueden adoptar muchas formas, y lo único que tienen en común es que son las
formas tangibles de tus ideas. No tienen por qué ser versiones primitivas de un producto final,
ni mucho menos. Pueden ser simples bocetos o guiones gráficos utilizados para ilustrar una
propuesta de solución experiencial, prototipos en papel de interfaces digitales e incluso los
juegos de rol para representar un servicio.
Etapa 5: Evaluar o testear Es muy importante saber que desarrollamos prototipos para recibir
feedback del usuario y para APRENDER. Un prototipo es inútil si no puede ser testeado con
usuarios. Por lo tanto, la clave es mostrar, probar, observar, anotar, medir, modificar y volver a
testear.

Como conclusión de la técnica, podemos afirmar que adoptar Design Thinking es entender
que el cliente es una persona real con problemas reales, en lugar de un objetivo de ventas.

III. Estrategias para Innovar

Innovar ya no es una opción, sino una necesidad de los negocios.

Una estrategia de negocios es muy diferente a una estrategia de innovación.

La estrategia de la empresa, puede variar entre múltiples opciones, o diferentes modelos de

negocio. Y la estrategia de la innovación, debe acompañar la estrategia de la empresa

¿En qué consiste una estrategia de innovación?

Básicamente en pensar, desarrollar e implementar un proceso continuo innovador que

abarque, en lo posible, a toda la organización

No podemos crecer si no innovamos, tanto a nivel organizacional como individual. Por eso es
importante, además, comunicar esta estrategia, lo que dará como resultado un cambio en la
cultura empresaria

Entonces, vamos a construir una pequeña lista de los elementos claves de esa estrategia
innovadora que queremos construir:

 Ser los primeros en lograr algún avance en una industria determinada o en un problema que
afecte a la industria o a un gran mercado.

 Innovar para crecer sostenidamente en el tiempo. Recordar: No es tener un producto

innovador, sino un proceso de innovación.

 Duplicar anualmente el número de innovaciones para acelerar el crecimiento económico de

la empresa.

 Innovar para adelantarnos a la competencia, siempre con una visión de mediano-largo plazo,
siempre mirando el mercado, siempre observando a las personas.

Tenemos que hacer realidad nuestras intenciones, y para ello, comenzamos respondiendo a
preguntas tales como: ¿Dónde invertir nuestros recursos, que cambios estructurales, culturales
y de proceso necesitamos para comenzar a implementar nuestra estrategia?

la estrategia de innovación y la estrategia de negocio deben estar completamente alineadas

para alcanzar el objetivo

En la siguiente sección analizaremos tres conjuntos de necesidades que tienen las personas.
Primer conjunto: NECESIDADES BÁSICAS Estas necesidades a menudo se asumen y no se
expresan. Por ejemplo, un teléfono debería llamar y un coche debería ser seguro. Sin embargo,
después de un cierto umbral, ofrecer más de esa característica en particular no satisface las
necesidades de los clientes.
Segundo conjunto: NECESIDADES DE RENDIMIENTO Para explicar esta necesidad, vamos a
utilizar como ejemplo el automóvil. Una de las características que buscamos cuando
adquirimos un automóvil, más allá de lo emocional, del deseo o alguna característica estética,
es que tenga un menor consumo, ya que impacta directamente en el bolsillo. Luego, si tiene
todas las comodidades o lujos, mejor, pero que consuma menos es una necesidad de
rendimiento, y con eso los consumidores ya están satisfechos.

Tercer conjunto: NECESIDADES EMOCIONALES Esto es lo que Phillips llama las necesidades
insatisfechas porque los clientes no son conscientes de estas necesidades antes de que alguien
las atienda. Cuenta la leyenda que a Henry Ford le atribuyen la siguiente cita: “Si les hubiera
preguntado a la gente lo que querían para recorrer un trayecto en menos tiempo, me habrían
dicho caballos más rápidos”.

Este reducido análisis nos dice tres cosas.

En primer lugar, los consumidores tienen necesidades diferentes y hay una gran recompensa
para aquellas empresas que atienden las necesidades emocionales de los consumidores. Apple
es un gran ejemplo de ello.
En segundo lugar, los consumidores no siempre expresan sus necesidades. En lugar de
preguntar directamente sobre lo que quieren, debemos observar qué problemas están
tratando de resolver.

En tercer lugar, debemos darnos cuenta de que los consumidores necesitan un cambio.
Considere Motorola, que encantó a las masas cuando introdujo un teléfono móvil por primera
vez.

Hay cinco fuerzas que motorizan este cambio y las vamos a describir en las siguientes páginas.

Fuerza #1: LA REVOLUCIÓN DIGITAL

Imaginemos tecnologías como IoT, Inteligencia Artificial, Realidad Mixta (Realidad aumentada
más realidad virtual) y muchas más que aplican específicamente a distintas industrias. La
revolución aún está muy lejos de terminar y lo que hoy afecta más a los países desarrollados o
en desarrollo, finalmente, terminará por afectar a toda la humanidad, para bien o para mal. Lo
que no sabemos aún son las consecuencias

Fuerza #2: CAMBIO CLIMÁTICO

Ha aumentado la temperatura de la tierra lo que está produciendo grandes cambios climáticos,

con consecuencias muchas veces trágicas que afectan a los animales, plantas y seres humanos;
el derretimiento constante del ártico, la desertificación de tierras, las inundaciones, etcétera;
son las consecuencias visibles de este problema. Claramente esto también afecta a la
economía, por eso es muy importante la innovación radical en esta temática creando cambios
estructurales en los funcionamientos de las empresas y la producción de sus productos y
servicios. Es difícil pero no imposible, los parques eólicos gigantes como energía alternativa son
prueba de ello

Fuerza #3: LA REVOLUCIÓN DE LA ENERGÍA INDUSTRIAL

El problema es lograr llevar este tipo de cambio a las grandes industrias, lo cual, llevará años ya
sea por las inversiones ya realizadas o por las que habría que hacer para adaptar los procesos
actuales. Así que, en este caso, es difícil imaginarnos un cambio en el corto plazo. Pero si,
podríamos cómo modificar los productos, por ejemplo, los automóviles eléctricos, que reducen
la emisión de gases contaminantes, y al mismo tiempo utilizan energía que podría ser generada
por paneles solares.

Fuerza #4: URBANIZACIÓN Y POBLACIÓN

Lo que sí es una tendencia de los últimos años, y que posiblemente se ha profundizado con la
pandemia, es la baja tasa de natalidad en la mayoría de los países desarrollados. La
planificación no vino desde el estado sino desde la propia decisión de las personas. Los jóvenes
descreen del modelo familiar tradicional y hay una tendencia a tener uno o dos hijos como
máximo. Si a eso le agregamos que hay una mayor expectativa de vida por parte de los adultos,
la curva poblacional se irá aplanando cada vez más

Fuerza #5: CAMBIOS CULTURALES EN MUNDOS TURBULENTOS

Sugerencia Solución tradicional Propuesta que rompa la

Inversión: Da vuelta la
solución normal
Integración: Integra la
propuesta con otras
propuestas
Los doctores tratan
pacientes
Personas que acceden a una
gran variedad de servicios en
distintos lugares
regla
Qué pasaría si los pacientes
actúan como doctores?
Qué tal si diferentes servicios
pueden darse en un único
lugar?
UNIDAD 3 LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN: LAS PERSONAS, LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA
TEMARIO I. GESTIÓN INNOVACIÓN ABIERTA Y COLABORATIVA. LOS EQUIPOS. II. CÓMO
INNOVAR. EL PROCESO Y LAS BUENAS PRÁCTICAS. III. ORGANIZACIÓN Y CULTURA RESUMEN
CONTENIDOS UNIDAD 3 EJERCICIOS DE APRENDIZAJE BIBLIOGRAFÍA UNIDAD 3

I. INNOVACIÓN ABIERTA Y COLABORATIVA. LOS EQUIPOS

¿Cuál es el papel de los equipos en procesos de innovación?

En 1996, West-Anderson3 , desarrollaron un concepto sobre las actividades de los equipos y su

efecto en la innovación de los negocios. Para funcionar, los equipos deben contar con una
visión clara, un compromiso para lograr objetivos comunes, participación e interacción,
orientación a la acción y el apoyo de la dirección para innovar. Estos equipos, en su búsqueda
de resolución de problemas pueden influir en muchos aspectos importantes de la innovación

¿Cuál es el proceso mediante el cual los equipos contribuyen a la innovación?

Los equipos de trabajo facilitan la vida organizativa en diferentes contextos, de hecho, ya sea
cuando son creados formalmente o cuando son construidos en forma autónoma por los
mismos empleados. Pero hay ciertos interrogantes que surgen de la simple observación: La
interacción, aquí es cuando surge el concepto de redes sociales, individuos, equipos y sus
diferencias. Los equipos tienden a ser formalmente diseñados y aquí las personas son
miembros del equipo.

Por el contrario, las redes sociales o networks son mayoritariamente informales, emergentes y
dinámicas. De tal manera que las personas son relativamente libres para decidir con quién
reunirse y hablar dentro de la organización. Hay ciertas redes orientadas a objetivos que
incluyen colaboraciones de transferencia de conocimientos para mejorar al funcionamiento
organizacional.

Si una empresa logra promover y crear una red informal que cumpla las siguientes
características básicas, tendrá mayores posibilidades de crear un ambiente de innovación en la
organización. Esas características que mencionamos son las siguientes:

- Densidad de la red: Cuanto más participantes y vínculos haya en la red mayor densidad tendrá

- Reciprocidad: Es la tendencia de los participantes de la red a buscar asesoramiento de colegas

recíprocos, es decir, de su mismo nivel.

- Actividad: Cuanto mayor sea la cantidad de participantes que buscan asesoramiento de sus
colegas, mayor es la actividad de la red, ya que se va construyendo conocimiento sobre
conocimiento.

- Popularidad: Es la existencia de referentes en ciertos campos que son buscados por muchos
colegas por su conocimiento y empatía

II. CÓMO INNOVAR. DOS BUENAS PRÁCTICAS.

Si definimos la innovación es el proceso de idear soluciones que respondan a necesidades

insatisfechas de los clientes o resolver algunos de sus problemas, el proceso de innovación es
cómo llevar esas ideas innovadoras a la práctica.
En este capítulo vamos a ver dos modelos que funcionan bien, uno se denomina Stage Gate
Process y fue inventado por el Dr. Robert Cooper5 . El otro modelo fue desarrollado por Larry
Kelley6 , de la consultora Doblin, y se denomina los 10 Tipos o Experiencias de Innovación.
Veamos el primero de ellos y luego seguiremos por los Diez Tipos de Innovación.

El método Stage Gate

El método Stage Gate es una herramienta de gestión de proyectos, que se enfoca en identificar
las mejores ideas para resolver un problema o cubrir una necesidad, pero que vaya cumpliendo
con ciertas condiciones que le van imponiendo las empresas a lo largo de sucesivas etapas.
Para representar el flujo de ideas que van atravesando distintas puertas y etapas, de desarrolló
el embudo o funnel de Innovación , cuyo objetivo no es conseguir muchas ideas, sino las
mejores, aquellas que estén alineadas con la estrategia de la empresa y resuelvan el desafío a
superar.

El funnel o embudo de ideas es una herramienta para analizar y seleccionar aquellas ideas que
pueden torcer la dirección de una empresa y ayudarlas en su recuperación. Pero no funciona
mágicamente. Lo que sucede internamente en el embudo es que hay pasos, puertas que luego
de un trabajo, dejan pasar algunas ideas al siguiente nivel. Las empresas son las que deciden
cuales son los pasos necesario que deben cumplir las ideas innovadoras, relacionadas siempre
por el impacto que producen, la importancia, el riesgo

Estas etapas o stages, están separadas por una “puertas”, que permiten el paso de un nivel a
otro, siempre que cumplan con los puntos de decisión establecidos. Lo interesante de este
proceso es que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos o servicio, cambios
en los procesos o mejoras en los modelos de negocio. En cada puerta” o gate, se toma una
decisión: Continúa esa idea innovadora dentro del proceso o no. Esta decisión se basa en la
información disponible en el momento de evaluación y en el pronóstico de éxito de la idea
(obviamente, este pronóstico puede cambiar en la próxima puerta). Pero esta decisión no es
automática, en muchos casos es seleccionada por un grupo de especialistas o por un gerente
de innovación, dependiendo del grado de avance de la idea o proyecto. Además, en cada gate
se analiza la calidad de la idea, un concepto tal vez difuso, pero que engloba a tres
dimensiones: calidad de la ejecución (factibilidad técnica), la motivación del negocio
(financiamiento y competitividad) y finalmente, el plan de acción donde se muestre claramente
los recursos para un go-to-market exitoso (recursos y tiempos).

El guardián de cada Puerta puede tomar alguna de las siguientes decisiones:

GO: El Proyecto es lo suficientemente Bueno para avanzar a la etapa siguiente.

KILL: EL Proyecto no es lo suficientemente interesante para avanzar y es mejor cortarlo o

eliminarlo en esta instancia.

HOLD: El Proyecto es Bueno, pero no tanto como para continuar su Desarrollo en este
momento. Se pone en “espera”.

RECYCLE: El Proyecto es Bueno para desarrollarlo más Adelante, pero hay que incorporar
algunos cambios y volverlo a presentar.

Luego estás las etapas, los Stages; que representan la zona oscura, misteriosa, donde están los
laboratorios de innovación. Las etapas fueron diseñadas para recolectar información específica
sobre ciertos temas:

La Etapa 0: Descubrimiento (Discovery) En esta etapa inicial, hay un trabajo previo establecido
para descubrir oportunidades de negocio y generar nuevas ideas. Dependiendo del desafío que
se presente, ya sea un problema o una necesidad, es una etapa divergente de observación,
curiosidad, de capturar insights, hasta descubrir el punto de dolor y las soluciones posibles.
- La Etapa 1: Define el alcance (Scoping) Esta etapa se denomina de investigación preliminar. Un
rápido estudio para definir el alcance del proyecto. Normalmente, esta fase la lleva a cabo un
equipo reducido de especialistas y de marketing; incluye información de mercado, evaluación
técnica preliminar y los potenciales impactos en el negocio.

- La Etapa 2: Definición del Negocio (Business Case) En esta etapa se profundiza el estudio y el
resultado es un reporte que surge de una investigación detallada. Se debe construir un caso de
negocio, saber las necesidades del mercado seleccionado, un prototipo del producto, servicio o
solución, si fuese necesario, un análisis de la competencia e información de potenciales
usuarios. Finalmente, un estudio financiero de los costos que implica el desarrollo y el impacto
positivo de su implementación en el negocio. Todo esto tiene además incluido un plan de
acción que contenga los recursos necesarios y un calendario de desarrollo e implementación

- La Etapa 3: Desarrollo (Development) La etapa de desarrollo es más profunda. Es la

construcción real de la nueva innovación. Podemos generalizar y decir que es un nuevo
producto, pero pensemos que estamos hablando de innovación y ésta aplica, como dijimos
anteriormente, no solo a nuevos lanzamientos sino también a resolver problemas o mejorar la
interacción con el servicio a clientes. Aquí debemos desarrollar un prototipo mucho más
completo, se realizan pruebas frente a clientes o usuarios potenciales. Se planifica el proceso
de fabricación si es un producto o los recursos necesarios si es un servicio, también se
acompañan con un plan de marketing. En esta etapa ya hay gran compromiso por parte de la
gerencia y por distintas áreas comprometidas en el mismo (marketing, áreas técnicas,
producción y, tal vez, control de calidad, compras, ventas y finanzas).
- La Etapa 4: Testeo y Validación (Testing and validation) Esta etapa abarca la verificación y
validación del nuevo producto propuesto, su comercialización y su producción. Es donde se
llevan a cabo extensas pruebas internas del producto; pruebas con una mayor cantidad de
clientes; pruebas piloto en la planta; e incluso pruebas de comercialización o una venta de
prueba. El resultado es un producto y un proceso de producción totalmente probado y listo
para su comercialización.

- La Etapa 5: Lanzamiento e implementación (Launch and implementation) Momento del Go-

to-market o llevar el producto / servicio / innovación al mercado. Se realiza una producción y
comercialización completa del producto. En esta etapa se ponen en marcha el plan de
lanzamiento al mercado, el plan de producción y las actividades posteriores al lanzamiento,
incluidos el seguimiento y los ajustes. Aunque pueden añadirse nuevos miembros a este
"equipo de comercialización" (por ejemplo, de la fuerza de ventas, atención al cliente o soporte
y de las operaciones), el equipo central del proyecto de las etapas 4 y 5 permanece en su lugar
y es responsable de la comercialización y de las actividades posteriores

El framework de las diez experiencias de innovación.

El primer abordaje es dividir a la empresa (de cualquier tamaño, ya sea comercial,

manufacturera o de servicios) en tres áreas clave: Un área de Configuración, que es el núcleo
interno de la empresa, la base en la cual se asienta el modelo de negocio. Otra denominada
Oferta, referida a los distintos productos/ servicios que la empresa ofrece. Y finalmente un área
que llamamos de Conexión, donde hay mucha interacción tanto con clientes o prospectos en
los diferentes puntos de contacto con la empresa. La idea principal de este framework de
innovación es buscar un gran cambio radical en el negocio y no una gran cantidad de pequeñas
ideas
El framework de las diez experiencias de innovación es simple e intuitivo. Es una herramienta
útil que puede usarse tanto para diagnosticar y enriquecer una innovación en la que estás
trabajando, o para analizar la competencia existente y comparar cada elemento. Las grandes
áreas o categorías fueron codificadas por colores y por otra parte, las experiencias en el lado
izquierdo están más enfocadas en los sectores internos de cada empresa y obviamente más
distante de los clientes; si te mueves hacia el lado derecho, esas experiencias se vuelven cada
vez más evidentes y obvias para los usuarios finales. En el medio está la oferta de productos. La
clave está en crear combinaciones entre las distintas Experiencias o Tipos, cualquier
combinación puede ayudar a innovar, y los participantes pueden comenzar en aquella que haga
falta, siempre y cuando conserve lo esencial, la mirada puesta en los resultados del negocio.
Vamos a definir entonces, como esas tres áreas de la empresa abarcan las diez experiencias a
las que nos estamos refiriendo, yendo desde lo más básico y esencial del negocio hasta el
momento de verdad que es la interacción con el cliente. Comencemos entonces a describir
cada uno de estos elementos o experiencias.

1. MODELO DE NEGOCIO: Cómo ganar dinero haciendo lo mismo, pero de manera diferente.
Los buenos modelos reflejan una comprensión profunda aquello que los clientes y usuarios
realmente valoran y dónde podrían encontrarse nuevas oportunidades de ingresos. Los
modelos innovadores de ganancias a menudo desafían a una industria cansada de viejos
supuestos sobre qué ofrecer, qué cobrar o cómo recaudar ingresos. Aquí es donde está su
poder: en la mayoría de las industrias, el modelo de ganancias dominante a menudo no se
cuestiona durante décadas. Pensemos en La Nación.

La Nación, como la mayoría de los periódicos tradicionales en papel se reinventa para llevar su
negocio a un modelo multi-medial y digital. Cómo detectar posibles innovaciones del modelo
de negocio: ¿La empresa gana dinero de manera diferente a la competencia o la norma de la
industria, por ejemplo, vender un servicio cuando todos los demás venden productos?

2. LA RED: Cómo te conectas con otros para crear valor En un mundo hiperconectado, ninguna
empresa puede o debe hacer todo solo. Las innovaciones en red proporcionan una forma para
que las empresas aprovechen los procesos de otras compañías, tecnologías, ofertas, canales y
marcas, prácticamente todos y cada uno de los componentes de un negocio. Estas
innovaciones significan que una empresa puede capitalizar sus propias fortalezas mientras
aprovecha las capacidades y activos de otros. Las innovaciones en red también ayudan a los
ejecutivos a compartir riesgos en desarrollo de nuevas ofertas y emprendimientos. Estas
colaboraciones pueden ser breves o duraderas, Ford y su primera red de agencias es un buen
ejemplo.

3. LA ESTRUCTURA: Cómo organizar y alinear talento y activos Las innovaciones en estructuras

se centran en organizar los activos de la empresa (duros, humanos o intangibles) de forma tal
que puedan crear valor

Google anima a sus empleados a dedicar el 20% de su tiempo a los llamados proyectos
paralelos, fomentando la innovación. Aquellas empresas que invierten en iniciativas similares
obtienen resultados muy buenos: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack y Groupon, todos
empezaron como proyectos paralelos. Las innovaciones de estructura pueden ser
particularmente difíciles de copiar para los competidores, porque por lo general implican
cambios organizativos significativos y / o inversiones de capital, y por eso a menudo
proporcionan una base para el éxito durante muchos años.

4.PROCESO: Cómo usar métodos superiores para hacer tu trabajo Las innovaciones de
procesos involucran las actividades y operaciones que producen la actividad primaria de una
empresa. Las innovaciones de proceso a menudo forman la competencia central de una
empresa, y pueden incluir enfoques patentados que brindan ventajas durante años o incluso
décadas.

La “producción lean”, mediante la cual los gerentes reducen el desperdicio y el costo en todo el
sistema, es un famoso ejemplo de un proceso de innovación. Otros ejemplos incluyen la
estandarización de procesos, que utiliza procedimientos comunes para reducir el costo y la
complejidad

5. RENDIMIENTO DEL PRODUCTO: Cómo desarrollar características y funcionalidades distintivas

Las innovaciones de rendimiento o performance del producto abordan el valor, las
características y la calidad de la oferta de una empresa.

Piensa en cualquier producto o la guerra de características que hayas presenciado, ya sea

torque y resistencia en camiones, cepillos de dientes que son más fáciles de sostener y usar,
incluso con cochecitos de bebé. Demasiado rápido, todo se convierte en una carrera loca y
costosa hacia la paridad. Las Innovaciones de rendimiento del producto que ofrecen la ventaja
competitiva a largo plazo son la excepción más que la regla y OXO fue una de ellas

6. SISTEMA DE PRODUCTO: Cómo crear productos y servicios complementarios Las

innovaciones del sistema de productos se basan en cómo conectar los productos y servicios
individuales y poderlos agrupar para crear un sistema robusto y escalable

La agrupación de productos, tomar varios productos relacionados y venderlos en un solo

paquete, es un ejemplo común de innovación en un sistema de productos.
Las innovaciones del sistema de productos incluyen extensiones de productos, productos y
servicios existentes, combinaciones y ofertas complementarias, que individualmente funcionan
bien por sí mismas, pero son mucho mejores juntos (MICROSOFT OFFICE)

7. EL SERVICIO: Cómo respalda y amplifica el valor de sus ofertas Las innovaciones de servicio
aseguran y mejoran la utilidad, el rendimiento y el valor aparente de una oferta. Hacen que un
producto sea más fácil de probar, usar y disfrutar; revelan características y funcionalidad que
los clientes podrían pasar por alto; y arreglan problemas y suavizan parches en el recorrido del
cliente

Ejemplos comunes de innovaciones de servicio incluyen mejoras en el uso del producto,

mantenimiento de planes, atención al cliente, información y educación, y garantías. (MERCADO
LIBRE)

8. LOS CANALES: Cómo entregar sus ofertas a clientes y usuarios Las innovaciones de canal
abarcan todas las formas en que se conectan las ofertas de su empresa con sus clientes y
usuarios. Mientras que el comercio electrónico se ha convertido en una fuerza dominante en
los últimos años, los canales tradicionales como las tiendas físicas siguen siendo importantes
Las innovaciones de canal son particularmente sensibles al contexto de la industria y los
hábitos de los clientes
Por el contrario, vender directamente a través de canales electrónicos u otros medios puede
reducir los costos generales, maximizando los márgenes y la ventaja de costos, pero en ciertos
productos aún el mercado no está maduro (NESPRESSO)

9. LA MARCA: Cómo representa sus ofertas y negocios Las innovaciones de marca ayudan a
garantizar que los clientes y usuarios reconozcan, recuerden y prefieran sus ofertas a las de
competidores o sustitutos.

Uno de los mejores ejemplos de los últimos años ha sido Quilmes, que ha sido muy cuidadosa
en preservar su marca en lo que llamamos “momentos de verdad”, esto es, en cada punto en
que se encuentran la marca con un cliente o potencial comprado. Las innovaciones de marca
incluyen extensiones que ofrecen un nuevo producto o servicio bajo el paraguas de una marca
existente.

10. COMPROMISO CON EL CLIENTE: Cómo fomentas interacciones convincentes Las

innovaciones de Customer Engagement tienen que ver con comprender las aspiraciones
profundamente arraigadas de clientes y usuarios, y usar esos conocimientos (insights) para
desarrollar conexiones significativas entre ellos y tu compañía. Las innovaciones de Great
Customer Engagement brindan amplias vías para explorar y ayudar a las personas a encontrar
formas de hacer que partes de sus vidas sean más memorables, gratificantes, encantador,
incluso mágico. Vasalissa es una chocolatería Premium que está en la ciudad de Buenos Aires.
Ingresar a su local es ingresar a una chocolatería europea, donde desde los aromas, la calidad y
la atención son tenidos muy en cuenta para hacer una experiencia de compra memorable.
Cada vez más, vemos que estas innovaciones tienen lugar en el espacio de las redes sociales.

III. ORGANIZACIÓN Y CULTURA

3M es conocida por su fuerte cultura de innovación. La "regla del 15%" es sólo un aspecto
visible de esta cultura. A todos los empleados de 3M se les permite invertir 15 el porcentaje de
su tiempo en tareas creativas más allá de la descripción de su trabajo principal - un concepto
que desde entonces ha sido adoptado por otras empresas innovadoras como Google.

W. L. Gore & Associates (Gore), más famoso por sus membranas de GoreTex, emana un espíritu
similar de innovación. Esta empresa tiene más de 8.000 empleados que eligen al presidente de
la junta de manera democrática

El profesor de Harvard, Michael Stern realizó un estudio para determinar los rasgos exhibidos
por empresas con una fuerte cultura de innovación:

 Los empleados muestran iniciativa: El empoderamiento es muy importante.

 Permiso para trabajar en proyectos secundarios oficiales: Ericsson explícitamente permite a

sus empleados dedicar tiempo a actividades de innovación no oficiales. Estos son proyectos no
dirigidos por la dirección

 Serendipia: La capacidad de aprovechar las coincidencias afortunadas. Descubrir e

implementar las oportunidades que parecen ofrecerse por casualidad es la llave aquí.
 Diversidad de empleados: Las empresas son más innovadoras si tienen empleados de
diferentes orígenes técnicos, ocupacionales y sociales, géneros y nacionalidades

 Comunicación, comunicación, comunicación: La Innovación casi siempre resulta de la

comunicación. El noventa por ciento de todos los modelos de negocio innovadores son
combinaciones de ideas, conceptos y patrones existentes

La innovación de un modelo de negocio exitoso requiere una cultura abierta y la capacidad de

para ver los fracasos como una fuente de aprendizaje.

UNIDAD 4 LA PRÁCTICA Y EJECUCIÓN DE LA INNOVACIÓN TEMARIO I. APLICACIÓN DE LA

INNOVACIÓN EN PYMES. II. LAS 8 P’S DE LA INNOVACIÓN. III. EL LADO OSCURO DE LA
INNOVACIÓN. RESUMEN CONTENIDOS UNIDAD 4 EJERCICIOS DE APRENDIZAJE BIBLIOGRAFÍA
UNIDAD 4

I. APLICACIÓN DE LA INNOVACIÓN EN PYMES

Acordemos lo siguiente, gestionar un proceso de innovación no es fácil. Es complejo, es

riesgoso, es difícil, pero es inevitable. Los ingredientes necesarios son tres: Creatividad,
Disciplina y Proceso. Y sobre todo, vamos a necesitar dinero.

Dentro de este esquema, L.Morris, en su libro The Innovation Master Plan, plantea que hay que
hacerse 6 preguntas clave cuando iniciamos esta travesía:

¿Por qué innovar? Sabemos que la innovación es una necesidad estratégica porque el
propósito de la innovación es asegurar que nuestra organización sobreviva, y la evidencia
muestra de manera abrumadora que cualquier organización que no innove probablemente no
permanecerá en el negocio. Por lo tanto, su proceso de innovación debe estar alineado con la
estrategia de su organización, y la innovación será un actor clave que define cómo se realizará
su estrategia

¿Qué innovar? Reconocemos que la naturaleza impredecible del cambio nos obliga a preparar
muchas opciones de innovación para un amplio abanico de futuros posibles. Estas opciones
son nuestra cartera. Algunas de ellas irán bien, mientras que otras no

¿Cómo innovar? Entendemos que es esencial un proceso de innovación riguroso. El proceso

debe estar impulsado por la intención estratégica, el "por qué" de la innovación, de modo que,
de hecho, el propio proceso de innovación comienza con la estrategia, no de forma aislada

¿Dónde? Los cuatro elementos principales de esta infraestructura son:  Los enfoques de
innovación abierta que abarcan a una comunidad más amplia en el proceso de obtener nuevos
resultados.  La infraestructura virtual que apoya la comunicación y la colaboración efectiva a
distancia.  La infraestructura física, el lugar de trabajo donde las personas se comprometen
juntas cara a cara.  Los métodos de colaboración que hacen surgir las mejores ideas de todos
los participantes, dentro y fuera de la organización, de la forma más eficiente.

¿Cuándo? AHORA.

II. LAS 8P’S DE LA INNOVACIÓN

la aceleración tecnológica achicó la ventaja competitiva con el surgimiento de nuevos

competidores, a los que podríamos llamar no tradicionales.
Lo que se necesita es que aquellas empresas que fueron líderes en su rubro y han sido muy
afectadas, se reinventen y organicen mejor para poder innovar con el fin de ser disruptivas y no
ir perdiendo competitividad.

Kahan Krippendorf1 desarrollara las 8 P de la innovación, una metodología para instalar una
cultura de innovación

El punto de partida es ver la innovación como un movimiento. Como empresa, hay que trabajar
en todos los diferentes elementos (las famosas P) para vencer la inercia y lograr ese
movimiento deseado. Luego será esencial hacer un plan de alto nivel dados los recursos
disponibles, y luego construir el movimiento de innovación paso a paso, y siempre apoyado por
la dirección.

Descripción de las 8Ps de Innovación

P1: LOS PROCESOS Hay muchas, hay una enorme cantidad de metodologías para gestionar
proyectos de innovación. Utilizar una desde el principio hasta el final. Por lo menos para un
proyecto que será piloto para probar la metodología. Si la misma no se adapta a la empresa, a
su cultura, a su gente, se cambia. Se estudia y selecciona otra. Pero no debemos cambiar sobre
la marcha. Luego viene la selección de proyectos. Si no tenemos clara la metodología a utilizar,
hagamos una prueba con un proyecto propio, pequeño, que surja de un grupo interno.
P2: LAS PERSONAS Las personas, como ya lo mencionamos en el punto anterior, son quiénes le
dan el sabor especial a cada proyecto. Ya sea individualmente o en equipo, se potencian y
motivan para lograr lo mejor en cada proyecto. Obviamente, hay que liderar ese equipo y
darles la confianza, el empowerment y los recursos necesarios. ¿Quiénes son las personas que
realmente quieren entender a los clientes, y mejorar los productos, servicios o interacciones
que tenemos con ellos? Es necesario encontrar y movilizar a las personas adecuadas en la
organización en distintos niveles y funciones. Además, las personas necesitan ser entrenadas y
la mejor manera de hacerlo es aprender haciendo.

P3: LOS PROYECTOS la mejor manera de empezar a aprender sobre la innovación es haciéndolo
realmente. Podemos comenzar con proyectos de menor impacto para probar y darle fluidez a
la metodología seleccionada, para luego comenzar a identificar aquellos problemas que
realmente tengan impacto en el crecimiento de nuestra empresa. Esos problemas pueden
surgir de trabajos previos de investigación o de necesidades concretas planteadas por la
gerencia. Lo importante es comenzar a practicar la disciplina y metodología para avanzar y
llevar a la práctica esas ideas, que pasarán a través del embudo o funnel de innovación, hasta
llegar a su implementación

P4: LOS PROBLEMAS Todas las empresas tienen problemas. Es como la vida, las personas…en
todas partes puede surgir un problema. En su actividad profesional, en su vida familiar, en lo
social; pero en una empresa, esos problemas los detectamos cuando por alguna razón se
detiene el crecimiento del negocio. Y aquí surgen una serie de preguntas o disyuntivas que
surgen; por ejemplo, el problema puede ser externo o interno. Primer punto, ya que un
problema externo puede ser sindical, con los clientes, con la provisión de un recurso, con una
nueva normativa, con el avance de la competencia, etcétera. Segundo punto, un problema
interno, puede ser un tema financiero, conflictos organizacionales, estancamiento en un
proceso, problema de logística; es decir, una gran cantidad de factores que, aislados o
combinados, producen claramente un impacto negativo cuando no se logra una solución rápida
al mismo. Para ambos casos, es en esos momentos donde suelen comenzar los procesos de
innovación. Cuando hay problemas. Por supuesto que ciertas compañías, se pone como
propósito ser una organización innovadora, este argumento se incluye, pero no se descarta. Ya
que aún en este tipo de organizaciones, hay problemas, justamente en la innovación. Como un
buen ejemplo podemos utilizar a James Dyson, quién inventó la aspiradora sin bolsas de papel,
realizó más de 4.000 prototipos hasta llegar a un producto con el que él se encontraba
satisfecho. Obviamente, su capacidad de emprendedor, su paciencia y sobre todo, su respaldo
financiero le permitió hacer eso, pero podríamos decir que no siempre se cuenta con todos
esos atributos y por lo tanto, tenemos que saber a qué problema nos enfrentamos y si
tenemos los recursos (talentos, tiempo y dinero) para poder enfrentarlo. Para eso es muy
importante identificar el “dolor” que está produciendo ese problema y cuál es el riesgo
contingente, que sucedería si no se soluciona en una semana, en un mes o en un año. Esto
implica identificar lo más exacto posible el impacto financiero y económico de ese problema.
Necesitamos información y no sensación. Facts, not feellings. Como mencioné al principio del
punto, en una organización hay muchos problemas. Y este análisis nos da la métrica necesaria
para evaluar a cuál o cuáles darles prioridad.

P5: LAS PRIORIDADES ¿Cómo se le asigna prioridad a un proyecto de innovación? La primera

respuesta es que debe estar alineado con la estrategia de la compañía. SI una empresa está
perdiendo competitividad en el mercado debido a un problema de productividad hay que
buscar innovación en ese tema. Si otra empresa tiene como estrategia exportar sus productos a
todo el mundo, todo lo relacionado con el sector exterior, procesos, normativas, logística
tendrá prioridad sobre el resto. Lo importante es encontrar la raíz del dolor que está
produciendo ese problema y solucionarlo con innovación, cuando todas las formas conocidas
hasta ahora no funcionaron o el problema es nuevo. Cómo cuando vamos a un médico y nos
detecta fiebre; ese es un síntoma, el problema es encontrar la causa. Ejemplo simple pero real.

P6: MÉTRICAS DEL PROGRESO Además, hay que seguir analizando el impacto de esa innovación
en el resultado del negocio, ya sea solucionando ese problema o llegar por aproximaciones
sucesivas. Resulta clave hacer progresos, porque demostramos que avanzamos y vamos
ganando credibilidad. Y esto además trae consigo mayor motivación, apoyo, recursos,
presupuestos, pero mayores exigencias. Para eso hay que medir, ya que es la evidencia del
avance o no de la innovación. Situación al momento del inicio del proyecto, situación al cabo
de cierto período (dependiendo del tema y del tiempo del proyecto), situación al final del
proyecto. No hay necesidad de tener cientos de métricas para saber si el proyecto fue exitoso o
no; obviamente las pueden tener ya que hoy los datos nos facilitan mucho la toma de
decisiones si es que se transforman en buena información, pero es necesario contar con uno o
dos KPI o Key Performance Indicators o Indicadores de Rendimiento Clave. Seleccionar los más
relevantes para saber si el problema se destraba, si se avanza en el crecimiento, si se avanza en
la solución

P7: ALIADOS (Partner) Un antiguo proverbio africano nos habla de que “se necesita de todo un
pueblo para criar un niño”, y esto es porque cada integrante de la comunidad aporta algo, para
cuidar, proteger, enseñar, querer a ese niño. Es un concepto de trabajo colaborativo sin pedir
recompensa a cambio. En los proyectos innovadores sucede muchas veces algo parecido;
muchos quieren participar, colaborar, “ser parte de”. Y esto es así porque la innovación inspira
y motiva. Los equipos con un buen liderazgo son bien vistos, justamente porque ese liderazgo
facilita la colaboración de todos, o por lo menos lo intenta. Los aliados son muy importantes,
pero también, los equipos de innovación tienen que ofrecer lo que tienen, y muchas veces esto
es: humildad, no juzgar, alegría, agradecimiento y participación. Lo contrario no ayuda.
Directamente es la muerte anticipada del proyecto. Por lo tanto, busquemos siempre aliados
en todos los lugares de la empresa, ya sea como mencionamos, aún en proveedores, en
clientes y ex clientes

P8: ESPACIOS (Places) Los espacios resultan en estos casos un tema subestimado. No se trata
exclusivamente de lugares físicos, sino de espacios físicos y mentales. Los físicos, son las
famosas salas creativas, con muchos colores, relajadas, luminosas, etcétera; ya las conocemos
y las hemos visto infinidad de veces en fotos de catálogo, películas, series, aún en empresas
reales. Pero no podemos ver lo que está dentro de la mente de las personas. Los creativos o los
innovadores no pueden ser barriletes cósmicos, que vuelan sin rumbo fijo. Tienen que tener,
por una parte, un espacio físico para trabajar, fuera de su habitual lugar donde se desempeña,
esos espacios pueden cambiar, pero tienen que ser cómodos. Pero lo más importante es tener
espacio mental. Es decir, no sentirse juzgados, no sentirse diferentes, que la falla se válida, que
se puedan crear grupos dentro del grupo, ya que hay afinidades de distinto tipo y en esa
cercanía, hay mayor empatía cognitiva y emocional, por lo tanto, mayor actividad cerebral. Por
eso cuando hablamos de espacios, hablamos de libertades, de acompañamientos y ojalá de
una cultura que considere que experimentar está bien, y que inspira. El líder es el responsable
de lograr esto

III. . EL LADO OSCURO DE LA INNOVACIÓN

Puede implicar años de investigación científica, meses de construcción de prototipos,

exhaustivas investigaciones de mercado, profundos análisis estratégicos, intensos modelos
financieros y más. Docenas o incluso cientos de posibilidades podrían ser eliminadas antes de
que... finalmente... la búsqueda llegue a buen puerto. Cómo Dyson con su aspiradora ciclónica,
con más de 4000 prototipos.

INNOVACIÓN = IDEAS + EJECUCIÓN

INNOVACIÓN = IDEAS + PROCESO

El reto de la ejecución por lo tanto se reduce a crear un proceso paso a paso que pueda ser
utilizado una y otra vez. Por lo tanto, para ser bueno en la innovación, se necesita un gran
proceso de innovación

Elimina las conjeturas de la innovación

La verdad es que el proceso de innovación puede ser ejecutado de una manera que ofrezca
resultados predecibles y de gran avance con una alta probabilidad de éxito. La innovación, para
que sea exitosa, implica contar con un proceso de idear soluciones a problemas y que aborden
necesidades insatisfechas que pensamos tienen los clientes.

Un enfoque, que es muy común, es proponer ideas -muchas ideas- y luego tratar de
determinar cuál, de todas ellas, es la mejor para atender las necesidades insatisfechas del
cliente. Desde la perspectiva del proceso, este enfoque de "ideas primero" es intrínsecamente
defectuoso y nunca aportará previsibilidad a la innovación. ¿Por qué? Es que se basa en
adivinar correctamente la combinación de soluciones que abordará con éxito todas las
necesidades no satisfechas del cliente, sin saber de antemano cuáles son esas necesidades no
satisfechas.

El proceso de innovación presenta una situación similar pero infinitamente más compleja en la
que hay miles de combinaciones de soluciones posibles y potencialmente docenas de
necesidades insatisfechas. Adivinar qué soluciones cubrirán mejor todas las necesidades
insatisfechas de los clientes (sin saber cuáles son esas necesidades insatisfechas) es una tarea
casi imposible. Así que consideremos un enfoque alternativo

Elimina las conjeturas de la innovación

Para que la innovación tenga éxito de manera constante, se requiere un proceso de innovación
que identifique "primero las necesidades". En otras palabras, una empresa debe conocer todas
las necesidades del cliente y determinar cuáles son las que no se satisfacen antes de que se
busquen, reúnan y evalúen las ideas.