GUÍA PARA EL DESARROLLO

DE INSTANCIAS MUNICIPALES
DE JUVENTUD
2018

1
2
Tabla de contenido

Introducción. 5

Ejes rectores del projuventud 2014-2018. 6

Perspectiva transversal en materia de juventud. 6

Política Pública. 7

Transversalidad. 9

Perspectiva de juventud. 9

Perspectiva de género. 11

Perspectiva de derechos humanos. 12

Trabajar por y para las personas jóvenes: Colaboración y coordinación en

materia de juventud. 12

Colaboración y coordinación del Imjuve con las Instancias Estatales y

Municipales de Juventud. 13

Procedimiento para la creación y fortalecimiento de Instancias

Municipales de Juventud. 15

Sobre el papel del Imjuve en la creación y fortalecimiento de

las Instancias Municipales de Juventud. 16

Sobre el papel de los gobiernos municipales en la creación y

fortalecimiento de las Instancias Municipales de Juventud. 17

Consideraciones para crear una Instancia Municipal de Juventud. 18

Acta de Cabildo. 19

Programa presupuestal. 19

Estructura de la Instancia Municipal de Juventud. 20

Hacia el diseño de una agenda de juventud a nivel municipal: 20

1. Diagnóstico de la situación. 25

2. Evaluación de las acciones existentes. 25

3. Fundamentos en el diseño de una agenda de juventud. 26

4. Lineamientos estratégicos. 26

5. Áreas prioritarias de intervención. 27

6. Objetivos, metas y cronograma de trabajo. 27

3
 7. La relevancia de la estructura institucional. 27

8. Recursos necesarios. 28

9. Estrategia comunicacional. 28

10. Monitoreo y evaluación. 29

¿Cómo arrancar? 29

Ruta política. 30

La voluntad política. 31

Transparencia. 32

Buenas prácticas y experiencias exitosas. 33

Bibliografía. 38

4
Introducción

El Instituto Mexicano de la Juventud (Imjuve) fue creado con el objetivo de

asesorar al Gobierno Federal en la planeación y programación de políticas
y acciones relacionadas con el desarrollo de la población joven. Esto en
coordinación con dependencias y entidades públicas vinculadas al trabajo
con jóvenes en el ámbito de sus respectivas competencias. Para lograr
este cometido, el Imjuve establece las bases y criterios para estimular y
fortalecer el trabajo conjunto en materia de juventud en los distintos niveles
de gobierno.

En este sentido, para atender a la población joven del país, las acciones
del Imjuve encaminadas a mejorar su nivel y calidad de vida, así como sus
expectativas sociales, culturales, económicas y el ejercicio de sus derechos,
son contempladas en la misión; impulsar y promover el desarrollo
integral de las y los jóvenes; a través del diseño, coordinación,
articulación y monitoreo de la política nacional de juventud. En
su visión de ser la dependencia rectora y referente en materia de
juventud, la cual reconoce a las y los jóvenes como sujetos de derecho y
actores estratégicos del desarrollo.

Estos elementos son la base de la presente Guía para el Desarrollo de

Instancias Municipales de Juventud, la cual tiene como propósito dotar de
herramientas conceptuales y operativas a las y los servidores públicos
que se encuentren ante el desafío de constituir y/o fortalecer una instancia
que trabaje con y por las personas jóvenes a nivel local.

La primera parte de la Guía se centra en proveer una perspectiva integral

para trabajar en materia de juventud, la cual se conforma de los siguientes
conceptos: política pública, transversalidad, perspectiva de juventud,
perspectiva de género y de derechos humanos; la segunda parte proporciona
los pasos elementales para la creación de Instancias Municipales de
Juventud, así como el procedimiento para generar y/o diseñar una agenda
en esta materia.

En primera instancia es importante subrayar que se sugiere adoptar o emular

tanto la misión como la visión del Imjuve para que las Instancias Estatales de
Juventud, de manera coordinada, contribuyan a impulsar el desarrollo de las
y los jóvenes en los ámbitos laboral, social, cultural, económico y recreativo
de su municipio, tal como lo establecen los programas sectoriales de los
diferentes estados de la República y el Programa Nacional de Juventud
(Projuventud) 2014-2018.

5
 Al respecto, vale la pena recordar que el Projuventud tiene cuatro ejes rectores:

1. Bienestar.
Construcción y conservación de entornos propicios de salud, culturales, de
seguridad y de justicia.
Temas: Salud – Cultura – Seguridad.

2. Prosperidad.
Acceso a educación, empleo y vivienda dignos.
Temas: Educación – Empleo – Vivienda.

3. Inclusión.
Creación de canales de comunicación para establecer relaciones de mutuo
entendimiento y respeto.
Temas: Comunicación – Respeto – Entendimiento.

4. Participación.
Participación de las personas jóvenes en los procesos de toma de decisiones y
acciones públicas.
Temas: Espacios de participación – Toma de decisiones – Espacios de consulta.

Perspectiva transversal en materia de juventud

Con la Guía para el Desarrollo de Instancias Municipales de Juventud se busca:

A. Garantizar los derechos fundamentales de la población joven.

B. Favorecer su participación política, social, cultural y económica en condiciones de
equidad y solidaridad.
C. Garantizar la existencia de una institucionalidad pública que elabore e implemente,
de forma participativa, políticas públicas dirigidas a esta población, con el objetivo
de lograr su desarrollo integral.

La tarea de diseñar y operar entidades públicas que atiendan problemáticas específicas

requiere de herramientas conceptuales y operativas básicas, centrales para su buen
funcionamiento. Por ello, dados los desafíos que implica el diseño de estrategias y
acciones públicas, proporcionamos esta guía con un breve repaso de los conceptos
clave para incursionar, específicamente, en la atención a la población juvenil.

Con este repaso buscamos sentar las bases que guiarán a las y los funcionarios públicos
en el trabajo con las y los jóvenes de sus respectivos municipios y localidades. De modo
que para trabajar e instrumentar iniciativas dirigidas a la población joven es necesario
integrar, reconocer y hacer propias las siguientes perspectivas: juventud, género y
derechos humanos. Asimismo, hacemos algunas consideraciones sobre conceptos
como política pública y transversalidad para abordar aspectos claves en el trabajo con
jóvenes.

6
Política Pública

Una política pública refiere al conjunto de acciones cuyo objetivo es resolver un problema
colectivo. Dichas acciones son consecuencia de las decisiones de actores o servidores
públicos, quienes deben estar preparados para atender las consecuencias negativas de
las situaciones que afectan a la comunidad o a ciertos grupos de ésta. De manera que
cualquier servidor(a) público está obligado a tomar acciones de valor para la sociedad,
de interés y beneficio social.

Para ello, es fundamental tener comunicación con la ciudadanía, pues diversos sectores
de ésta son las personas beneficiarias de las acciones gubernamentales y, por lo tanto,
en el diseño de cualquier política pública es necesario generar medios de comunicación
entre las instituciones públicas, los grupos y personas de la sociedad civil. Es decir,
la toma de decisiones y elaboración de políticas públicas es corresponsabilidad del
gobierno y de las y los ciudadanos, puesto que estamos en el terreno de “lo público”, en
el cual trasciende lo meramente gubernamental.

Cabe destacar que la participación de la ciudadanía en torno a las políticas públicas

puede y debe darse en cualquiera de sus etapas; a decir, en su diseño, instrumentación
o evaluación.

Ahora bien, al hablar específicamente de las políticas públicas dirigidas a personas

jóvenes es necesario incorporar la perspectiva de juventud, como veremos más adelante.
De manera que cualquier instancia que atienda a dicha población debe considerar que:

a) Las personas jóvenes son un grupo social con características particulares que se
distingue de otros grupos de la sociedad, pero al mismo tiempo la juventud no
significa lo mismo en todos los contextos, sino que hay múltiples maneras de ser
joven y, por ende, es necesario identificar las singularidades de las y los jóvenes de
acuerdo con el contexto donde se desenvuelven.
b) Es necesario el reconocimiento explícito de la condición juvenil en cualquier acción
pública.
c) Se requiere hacer diagnósticos pertinentes de los asuntos y de la población con la
que se va a trabajar, así como diseñar metodologías y métodos de intervención
específicos y apropiados.
d) Es crucial involucrar a las y los jóvenes en todo momento del proceso de elaboración
de las políticas públicas.

En suma, el diseño de acciones públicas requiere de un acercamiento que permita conocer

e incitar la participación de las personas con las que se va a trabajar. En el caso que nos
concierne, es preciso saber, por lo menos: cuáles son las características de la localidad
donde habitan las y los jóvenes a quienes nos dirigimos; las condiciones en las que se
desarrollan (en términos de educación, nivel socioeconómico, empleo, ingresos, salud,
etc.); cuáles son sus actividades, formas de recreación, ocio y uso del espacio público;
de qué forma se organizan y asocian las y los jóvenes en un determinado territorio y;
cuáles son las maneras en las que participan comunitaria y políticamente.

Las políticas públicas de juventud deben brindar respuestas que procuren la vigencia
de derechos, por lo que, lejos del paternalismo y el asistencialismo que promueve el

7
 enfoque de riesgo, se debe trabajar desde enfoques proactivos, que apuestan a la
construcción de identidad y autonomía. Las políticas de juventud no deben limitarse a
respuestas reactivas frente a los riesgos, ni quedarse en el simple entretenimiento de
las personas jóvenes (por ejemplo: a través de actividades culturales y deportivas), más
bien tienen que concentrarse prioritariamente en el desarrollo de respuestas integrales
que aseguren la vigencia de los derechos de este sector de la población.

Las políticas públicas de juventud deben evitar el camino tradicionalmente centrado en

la construcción de espacios específicos para la juventud (casas de la juventud, clubes
juveniles, parlamento joven, etc.), pues más bien estamos frente a la necesidad de
incorporar una perspectiva generacional al conjunto de las políticas públicas. Resulta
elemental reconocer que trabajar por y para las y los jóvenes involucra tanto a éstos
como a los adultos. De ahí la relevancia de trabajar, también y fundamentalmente, con
las personas adultas que trabajan con jóvenes (profesores, personal de salud que atiende
adolescentes, policías, jueces, etc.), pues son actores estratégicos en el desarrollo de
las personas jóvenes.

Además, lejos de los enfoques homogeneizadores, vigentes en el pasado, las políticas

de juventud deben asumir, resueltamente, la existencia de la diversidad de grupos y
sectores juveniles. De manera que, como se dijo anteriormente, brinden respuestas
pertinentes a los contextos particulares.

Habrá que distinguir claramente las iniciativas que se dirijan, por ejemplo, a las y
los jóvenes urbanos, así como a los jóvenes rurales, a las y los jóvenes indígenas y
afrodescendientes; a las y los jóvenes de escasos recursos y de estratos económicos
más elevados, etc. De modo que, una de nuestras principales responsabilidades al
trabajar con población joven es evitar ofrecer respuestas homogéneas a las necesidades
de jóvenes con características diversas.

Principios fundamentales en materia de juventud:

Jóvenes: sujetos de derecho y actores estratégicos

del desarrollo.

Perspectiva generacional para todas las

políticas públicas.

Trabajar con jóvenes y adultos que trabajan

con jóvenes.

Equidad de género, etnia, residencia, orientación

sexual y perspectiva de Derechos Humanos.

(Imagen No. 1)

8
Transversalidad

Cuando se habla de transversalidad buscamos diseñar una estrategia de intervención

que, a partir de identificar el impacto diferenciado que tienen las políticas públicas en
los distintos sectores de la población, permita la instrumentación de diversas acciones
que resuelvan problemáticas específicas. Esto es pertinente en cualquier ámbito de la
administración pública.

En esta guía nos centramos en el trabajo con las y los jóvenes, por lo que recomendamos
que cualquier acción dirigida a éstos incorpore la perspectiva de juventud, así como la
de equidad de género y el enfoque de derechos humanos.

La transversalidad de estas perspectivas representa grandes retos para las y los

servidores públicos, en términos de actualizar procedimientos y marcos normativos,
en la modernización de la cultura organizacional de las instituciones, así como en el
desarrollo de capacidades de los actores sociales involucrados. No obstante, es necesario
hacer frente a estos retos, pues de ello depende el desarrollo social y la fortaleza de las
instituciones democráticas del país.

Es cierto, debemos reconocer que, en el diseño e implementación de cualquier programa

o política pública, especialmente a nivel local, nos enfrentamos con problemas
estructurales, propios de la dinámica de la administración pública; dos de ellos son
particularmente relevantes: la sectorialidad y la centralización. Desde hace mucho
tiempo, las políticas públicas funcionan en términos sectoriales; esto es, desde la lógica
de las diferentes áreas de intervención: educación, salud, trabajo, y así sucesivamente.
No obstante, en las últimas décadas se ha intentado “atravesar” las políticas sectoriales
con miradas centradas en las particularidades de los sectores de la población. A este
proceso de le denomina “enfoques transversales”.

Por otro lado, las políticas públicas sectoriales se implementan con un gran centralismo,
obedecen a las directrices emanadas desde el gobierno nacional y sólo parcialmente
ajustadas a las dinámicas específicas de los territorios, tanto a nivel estatal como en el
plano local o municipal. Estamos, en todo caso, ante una situación que no es ni buena
ni mala en sí misma, se trata de advertir que habrá que lidiar con estas dinámicas al
momento de trabajar en el diseño y la implementación de programas dedicados a las
juventudes.

Perspectiva de Juventud

Pensar y actuar con perspectiva de juventud es reconocer que el segmento de la

población identificado mediante su edad, de 12 a 29 años, no debe ser visto como un
sector homogéneo; es decir, considerar que todas las personas jóvenes son iguales. De
acuerdo con los estudios realizados en esta materia, las necesidades, aspiraciones y
trayectorias de vida de las y los jóvenes están directamente relacionadas con:

a) Su estrato socioeconómico.
b) Su contexto sociocultural y religioso.

9
 c) Su nivel y rol de participación dentro de la comunidad en la que se desarrollan y,
sus aspiraciones y expectativas de vida, recreación, ocio, etc.

Entonces, resulta fundamental entender que la juventud definida sólo en términos de

edad es un error desde el punto de vista de la generación de acciones públicas y de
gobierno. Lo juvenil, más que referir a una edad específica, tiene que ver con contextos
y prácticas socioculturales. Entender las distintas formas en que las y los jóvenes se
desarrollan es central para el buen diseño de acciones dirigidas a este segmento de la
población.

De modo que al elaborar cualquier acción que involucre a las y los jóvenes es adecuado
despojarse de los prejuicios más comunes en torno a este sector, los cuales están
vinculados con sus prácticas culturales, de ocio y esparcimiento, sus actividades políticas
y sus prácticas sexuales.

Además, al diseñar cualquier iniciativa dirigida a jóvenes es pertinente alejarnos de la

noción de tutelaje, tan común al tratar con esta población. Por lo que acciones como
“proteger”, “defender”, “guiar”, “amparar”, “orientar”, “instruir” deben quedar fuera de
los propósitos que impulse el diseño de los programas y demás acciones vinculadas a la
población joven en nuestro país.

Por el contrario, al trabajar con esta población es necesario reconocerlas y reconocerlos

como sujetos de derechos y no desde la idea de que se encuentran en una etapa de
preparación para la “vida adulta”. Cuando se piensa la juventud como una etapa de la
vida, se pierde de vista que la integración de las y los jóvenes al mundo adulto depende
de las posibilidades que cada uno tiene para ser incorporado o excluido de la familia,
la escuela, el trabajo, de su capacidad de consumo, del acceso que tiene a los espacios
públicos, etc.

En resumen, en el diseño de políticas y programas dirigidos a las y los jóvenes es necesario

considerar siempre los contextos específicos de éstos. Pero además, es necesario evitar
algunos de los errores más comunes al iniciar un proyecto de atención a esta población,
tales como:

Suponer que la población joven es igual. Importa reconocer las diferencias que
trae consigo el género, la raza, la etnia, la localidad en la que vive, la condición
económica, religión, condición laboral, preferencia sexual, etc.
Estigmatización de las prácticas sociales, recreativas, políticas, sexuales, así
como sus discursos. Esto quiere decir que, con frecuencia, se consideran como
“problemas” las expresiones de las y los jóvenes en los ámbitos referidos.
Considerar que hay una trayectoria ideal de vida y que las y los jóvenes deben
seguirla.
Idealizar a la juventud, pues algunos actores consideran que, por definición, las
y los jóvenes son “democráticos”, “emprendedores”, “innovadores”, “el futuro del
país”, etc.

Por ese motivo, trabajar con jóvenes requiere mirarlos como actores estratégicos de su
propio desarrollo, como sujetos de derecho y ciudadanos.

10
Perspectiva de género

Entre hombres y mujeres existe una diferencia sexual/anatómica, y dicha diferencia

deriva en cierto tipo de ideas sobre “el deber ser” de hombres y mujeres, acerca de las
formas de entender el papel de cada uno(a) en la sociedad, así como las atribuciones
que a cada uno(a) se le da, según su contexto.

Asimismo, partimos del hecho de que todas las sociedades estructuran su vida y
construyen su cultura en torno a la diferencia sexual, pues se considera central en el
destino de las personas. Lo lógico, se piensa, es que cómo las funciones biológicas son
tan dispares a las demás características, morales, psíquicas.

En definitiva, “la cultura marca a los sexos con el género, y el género marca la percepción
de todo lo demás: lo social, lo político, lo religioso, lo cotidiano. *… El género es un filtro,
y una armadura: filtra nuestra percepción del mundo y constriñe nuestras opciones de
vida”. (Lamas, 2003, p. 192-193).

Entonces, la perspectiva de género es una estrategia para disminuir la brecha entre

hombres y mujeres y, fomentar la igualdad y la equidad entre los sexos. Para conseguir
esto se requieren cambios en diversos ámbitos: en las actitudes cotidianas, en las
relaciones sociales, en las instituciones, en los marcos jurídicos y en las instancias donde
se toman decisiones que afectan a la ciudadanía.

La igualdad entre los sexos es una meta tanto para los gobiernos locales como para
los nacionales y organizaciones internacionales. Considerar la perspectiva de género
como un elemento clave en el diseño de estrategias y programas dirigidos a jóvenes
es fundamental porque las mujeres jóvenes están en clara desventaja en diversos
ámbitos; por ejemplo, todavía encontramos que ellas tienden a sufrir violencia ejercida
por su pareja con mayor frecuencia que ellos, esto sucede desde el noviazgo; la
participación política de la mujer y su representación en las estructuras de toma de
decisiones todavía es marginal en comparación con la de los hombres; la mujer y el
hombre tienen oportunidades económicas diferentes; las mujeres están excesivamente
representadas entre los pobres y; las mujeres, especialmente las más jóvenes, son con
mayor frecuencia, objeto de trata y comercio sexual.

Para contrarrestar lo anterior, en la formulación de cualquier política pública, programa

social o iniciativa gubernamental deben considerarse las diferencias y desigualdades
que existen entre hombres y mujeres. Esto aplica también para la población juvenil,
pues en este sector es fundamental y urgente fomentar la igualdad sustantiva entre
los sexos.

En resumen, la perspectiva de género implica hablar de la relación igualitaria entre

ambos sexos, sabiendo respetar las diferencias biológicas y, por tanto, entender las
relaciones entre hombre-mujer desde otro punto de vista.

11
 Perspectiva de derechos humanos

La incorporación de la perspectiva de derechos humanos no sólo es clave en términos

del marco ético y jurídico para el desarrollo de normas y leyes, sino que también es
fundamental en los procesos de desarrollo, planeación y evaluación de políticas públicas
y programas gubernamentales.

El enfoque basado en derechos humanos propone combatir las desigualdades en el

desarrollo de los individuos, así como cualquier tipo de discriminación. Con base en los
tratados internacionales que sobre derechos humanos ha firmado el estado mexicano,
cualquier política pública debe integrar las normas, estándares y principios del sistema
internacional en esta materia. Es decir, la política pública con perspectiva de derechos
humanos implica que su diseño sea consistente con la realización de los derechos
humanos reconocidos internacionalmente.

Organismos de las Naciones Unidas han acordado un conjunto de principios operacionales

indispensables al formular políticas y programas de desarrollo vinculados con los
derechos humanos, dichos principios son: universalidad e inalienabilidad, indivisibilidad,
interdependencia e interrelación, igualdad y no discriminación, participación e inclusión,
y rendición de cuentas e imperio de la ley.

El objetivo de incorporar este enfoque en cualquier plan, política y acción que involucre
a la población joven es promover el desarrollo integral de estos individuos, así como
potenciar su capacidad de acción. En otras palabras, toda acción gubernamental tiene
que considerar el impacto que tendrá sobre el libre ejercicio de los derechos individuales
y colectivos.

Trabajar por y para los jóvenes: colaboración y

coordinación en materia de juventud

El Imjuve, como se ha dicho, es la instancia federal que se encarga de los temas

relacionados con las personas jóvenes en el país. A nivel estatal existen organismos
cuya figura y funciones específicas son definidas por los gobiernos de las distintas
entidades federativas. Cabe mencionar que, en los estados, las instituciones dedicadas
a la atención de la juventud pueden tener rango de secretarías e institutos. Finalmente,
a nivel municipal, se busca que las instancias especializadas en juventud apoyen el
fortalecimiento de las entidades que trabajan a nivel federal y estatal, al mismo tiempo
que atiendan las especificidades de la población joven a nivel local.

12
Colaboración y coordinación del Imjuve con las Instancias
Estatales y Municipales de Juventud

NIVEL NIVEL NIVEL

FEDERAL ESTATAL MUNICIPAL

Instituto Mexicano Secretaría Instituto

de la Juventud Instituto Dirección
(Imjuve) Departamento
Coordinación

(Imagen No. 2)

Una de las principales responsabilidades del Instituto Mexicano de la Juventud es

propiciar la colaboración y coordinación entre las distintas entidades que atienden a la
población joven a nivel estatal y municipal. El área del Imjuve encargada del enlace con
los estados y los municipios es la Dirección de Coordinación Sectorial y Regional.

Dado que las Instancias Municipales de Juventud deben promover el desarrollo y

bienestar de la población joven a nivel local; su vinculación, colaboración y coordinación
con el Imjuve y la Instancia Estatal de Juventud, es primordial. Por lo que es necesario
conocer con detalle los proyectos y programas que se impulsan, tanto a nivel federal
como estatal.

A continuación, presentamos a manera de ejemplo, el organigrama de una Instancia

Estatal de Juventud, se trata de una secretaría. Ya mencionamos que el rango de las
instancias de juventud a nivel estatal depende de la normativa vigente en cada estado.
Lo que queda claro en el ejemplo que presentamos es que no son pocas las tareas que
debe atender un organismo que trabaja por y para las personas jóvenes. Ver la imagen
No. 1.

13
14
Secretaría de la
Juventud

Dirección de Desarrollo Dirección de Fomento

Juvenil Juvenil

Departamento Departamento de Departamento de Departamento de

Departamento de Departamento de Bienestar y
Red Joven de Proyectos Estímulos a la Desarrollo
Conexión Joven Calidad de Vida
Juveniles Juventud Emprendedor
Juvenil

Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de

Investigación y Proyectos Difusión Salud Mental Fomento Financiamientos Vinculación
Análisis Especiales Joven Educativo Juveniles Empresarial

Área de Área de Área de Área de

Área de Área de
Planeación y Evaluación y Contacto Espacios
Salud Física Banco de
Evaluación Red Seguimiento de Juvenil Públicos Proyectos
Joven Programas

Área de Área de Área de

Vinculación Salud Sexual Fomento Social y
Cultural

(Imagen No. 3)
Procedimiento para la creación y fortalecimiento
de Instancias Municipales de Juventud

Las Instancias Municipales de Juventud adoptarán tanto la misión como la visión del
Imjuve a nivel local para contribuir a impulsar el desarrollo de las y los jóvenes en el
país de manera coordinada y coherente con lo establecido en las líneas programáticas
a nivel federal.

Misión: impulsar y promover el desarrollo integral de las y los jóvenes a través de la

focalización de las demandas de la localidad.

Visión: reconocer a las y los jóvenes como sujetos de derecho y actores estratégicos
del desarrollo de su localidad.

Población objetivo: jóvenes de 12 a 29 años (aunque éste es el rango reconocido

formalmente en el país, depende de la legislación de cada entidad federativa en esta
materia).

Objetivo general de la Instancia Municipal de Juventud: promover, fomentar

e instrumentar políticas, programas y acciones que, a partir de un diagnóstico sobre
las problemáticas específicas, garanticen el mejoramiento de la calidad de vida de la
población joven en el municipio.

Objetivos específicos de la Instancia Municipal de Juventud:

Construir una agenda de atención a la población joven del municipio.

Diseñar, instrumentar y evaluar acciones públicas focalizadas.
Impulsar y propiciar la colaboración entre las distintas dependencias del gobierno
local para la atención de las problemáticas diagnosticadas en la agenda de juventud
municipal.
Fomentar la participación de las y los jóvenes en su entorno inmediato.
Promover los derechos de la población joven en el municipio.
Crear mecanismos de inclusión, así como atención específica a las demandas de
jóvenes indígenas, afrodescendientes, con alguna discapacidad y cualquier grupo
en condiciones de vulnerabilidad.
Disminuir la alta y muy alta marginación en los municipios y comunidades que aún
se encuentran en esta condición.
Fungir como interlocutor entre las y los jóvenes y el gobierno local.
Incitar a la colaboración y coordinación de acciones públicas que impliquen la
relación con instancias de juventud de los tres niveles de gobierno.
Propiciar el intercambio de programas y experiencias exitosas a nivel local, estatal
y nacional.

15
 Sobre el papel del Imjuve en la creación y fortalecimiento
de las Instancias Municipales de Juventud

El Instituto Mexicano de la Juventud se compromete a apoyar la creación y

fortalecimiento de Instancias Municipales siempre que éstas lleven a cabo la
planeación, ejecución y supervisión, cumplimiento y evaluación de sus programas,
eventos y actividades afines en las categorías siguientes:

Incentivar proyectos sociales de colectivos y grupos juveniles con base en lo

establecido en el Projuventud vigente, así como vincularlos con los programas
que desde el Imjuve se ponen en marcha; en la actualidad podemos enumerar los
siguientes: Centros Poder Joven, Red Nacional de Programas de Radio y Televisión
Poder Joven, Premio Nacional de la Juventud, Concurso Juvenil de Debate Político,
Casas del Emprendedor, entre otros.
Promover la colaboración de las Instancias Estatales y Municipales de Juventud
con el Imjuve. Para ello deben instrumentarse distintos mecanismos, por ejemplo,
la celebración de convenios donde se estipulen no sólo los términos generales de la
relación interinstitucional, sino también las acciones concretas en las que estarán
involucradas las partes sobre el papel de las Instancia Estatales en la creación y
fortalecimiento de las Instancias Municipales de Juventud.
Detectar aquellos municipios susceptibles para la creación o fortalecimiento de
Instancias de Juventud.
Otorgar asesoría para la creación o fortalecimiento de las Instancias Municipales
de Juventud.
Proponer convenios de colaboración y coordinación entre la Instancia Estatal de
Juventud y su equivalente municipal.
Apoyar y efectuar reuniones con los responsables de las Instancias Municipales de
Juventud para la operación y puesta en marcha de programas de atención a las y
los jóvenes de la entidad.

Analiza, detecta y en su caso, propone el lugar donde

se puede crear una Instancia Municipal de Juventud
(IMJ).

1
Otorga asesoría para la creación y
fortalecimiento de la IMJ.

2
INSTANCIA ESTATAL
DE JUVENTUD
3
Propone y orienta hacia la celebración de un
convenio de colaboración entre el estado y

4
municipio.

Ofrece acompañamiento con los

responsables de las IMJ para operar
programas en materia de juventud.

(Imagen No. 4)
16
Sobre el papel de los gobiernos municipales en la creación y
fortalecimiento de las Instancias Municipales de Juventud

Proponer y cabildear la creación y/o fortalecimiento de las Instancias Municipales

de Juventud.
Solicitar asesorías y capacitación de las distintas dependencias del gobierno
federal y estatal en torno a los diferentes programas que pueden adoptarse en el
municipio. Especialmente, aquellos dirigidos a las y los jóvenes.
Contribuir a mejorar el nivel de vida de las personas jóvenes en sus comunidades,
con la obtención de apoyos que otorgan diversas dependencias del gobierno
estatal y federal, organizaciones públicas, privadas y organismos internacionales.
Nombrar al(a la) titular de la Instancia Municipal de Juventud.
Diseñar programas de apoyo y presupuesto en función de las demandas municipales
de atención a la juventud.
Las autoridades municipales, a través de su Instancia Municipal de Juventud,
impulsará la firma de convenios para colaborar y coordinar acciones en beneficio
de la población joven en el municipio.
La creación de Instancias Municipales de Juventud se realizará mediante sesiones
de Cabildo, de la misma manera se procederá para solicitar recursos materiales,
humanos y financieros necesarios para su operación.
Las autoridades municipales enviarán las fotocopias del Acta de la sesión de
Cabildo y el nombramiento del(de la) responsable municipal de juventud a las y
los titulares de las Instancias Estatales de Juventud y del Instituto Mexicano de la
Juventud para conocimiento de su creación y coordinación interinstitucional.
El gobierno municipal debe trabajar para que la figura de Instancia Municipal de
Juventud permanezca en las siguientes administraciones.

Propone y
cabildea la
creación y/o
actualización de
una IMJ.

Colabora en la
Nombra a
con el estado. Titular de IMJ.
MUNICIPIO

Diseña el Programa
Anual de Trabajo y
Dota de recursos el presupuesto de
a la IMJ. acuerdo a las
necesidades y
requerimientos de
la IMJ.

(Imagen No. 5)
17
 Consideraciones para crear
una Instancia Municipal de Juventud

1. Contar con leyes municipales que regulen la creación de Direcciones,

Departamentos, Comisiones, Consejos, Coordinaciones, Oficinas, entre otras,
al interior del municipio. Por ejemplo, Constituciones Políticas Estatales, la Ley
Orgánica del Municipio Libre, etc.; las cuales nos permitirán conocer las bases para
fundamentar legalmente la creación de la Instancia Municipal de Juventud.

2. Conocer el municipio con respecto al número de habitantes jóvenes o población

objetivo, así como el número de colonias, congregaciones, barrios, ejidos, escuelas
secundarias, de nivel medio superior y superior. Esto con la finalidad de establecer
la importancia y magnitud del reto.

3. Presentar propuesta formal para la creación de la Instancia de Juventud en el

municipio. Esta debe contener las ventajas y beneficios que se obtendrían con su
constitución; los requerimientos básicos como: recursos financieros, humanos,
materiales, además de un Programa Operativo Anual (POA) para el funcionamiento
de la nueva Instancia de Juventud, con nombres y cargos de las y los funcionarios
responsables del proyecto de municipalización.

4. El(la) Presidente Municipal debe proponer, ante el Cabildo en pleno, el perfil del(la)
responsable de juventud, que pueda ocupar el cargo de Director(a), Coordinador(a),
Jefe(a) de Departamento, Jefe(a) de Oficina o el rango que se le asigne a esta
instancia en el municipio.

5. Solicitar al Cabildo en pleno que proporcione a la Instancia Municipal de Juventud

de nueva creación los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para
la operación de la misma.

6. El(la) responsable de juventud que pueda ocupar el cargo de Director(a),

Coordinador(a), Jefe(a) de Departamento, Jefe(a) de Oficina, etc., debe contar con
una escolaridad mínima de Preparatoria o Profesional y, en su caso, experiencia en
aspectos sociales, políticos y culturales, así como en el manejo en la aplicación de
políticas, programas y procedimientos en la función pública. Además de tener un
horario abierto y disponibilidad para viajar.

7. La creación de la Instancia Municipal de Juventud se realizará mediante la sesión

de Cabildo. Se buscará que dicha instancia logre un carácter de permanente, que
trascienda las administraciones.

8. Como resultado de la creación de una Instancia Municipal de Juventud, el(la)

Presidente Municipal deberá enviar una copia del Acta de la Sesión de Cabildo y
copia del nombramiento del(la) responsable municipal de juventud al (a la) titular
de la Instancia Estatal de Juventud.

9. Proponer una estructura orgánica básica que permita la operación de los programas
y proyectos de juventud al interior del municipio.

18
10. Investigación sobre los antecedentes de la aplicación de programas de
juventud de las Instancias Estatales y/o Municipales para conjuntar esfuerzos
interinstitucionales en materia de juventud.

Acta de Cabildo

En este apartado se presenta la estructura básica para redactar una Acta de Cabildo:

I. Introducción: Quiénes presentan la iniciativa y con base en qué preceptos jurídicos.

II. Disposiciones Generales: Personalidad jurídica (organismo desconcentrado,
descentralizado o dependiente de alguna secretaría).
III. Definiciones.
IV. Objetivos de la Instancia que se crea (del Instituto, Dirección, Jefatura o
Departamento de Juventud).
V. Facultades y obligaciones de la Instancia que se crea.
VI. Organización de la Instancia que se crea: Se contará con el número de jefaturas
y departamentos que sean aprobados por el municipio, para lo cual se debe
considerar el plan de árbitros.
VII. Requisitos, facultades y obligaciones del(la) Director(a).
VIII. Integración de Consejo: Órgano de apoyo y fomento del Instituto.
IX. Disposiciones generales.
X. Transitorios.

Programa presupuestal

La estructura básica de una Instancia Municipal de Juventud, compuesta por jefaturas,

departamentos y/o áreas, debe estar contemplada en el Programa Presupuestal, pues
éste tiene como objetivo reflejar las medidas de desarrollo anual del municipio en
materia presupuestal.

Por medio de él se solicita el presupuesto que cubrirá las diferentes necesidades de la

instancia. De manera que se debe contar, por lo menos, con gastos de los siguientes
capítulos:

Capítulo 1000 / Sueldos y salarios.

Capítulo 2000 / Materiales y suministros.
Capítulo 3000 / Gastos de operación.

Parecería obvio, pero queremos subrayar que sin un presupuesto municipal que permita
la operación de la Instancia de Juventud será imposible cumplir con los objetivos para
los que fue creada.

Dado que el Programa Presupuestal se presenta para su aprobación al congreso local,

el primer paso para solicitar la creación de una Instancia Municipal de Juventud es

19
 presentar un proyecto que contenga los requerimientos básicos para la operación ante
el H. Ayuntamiento al que corresponda y, posteriormente, al Tesorero del Ayuntamiento.
Si el recurso asignado no fuera suficiente, será necesario negociar cualquier incremento
con dichos funcionarios para años posteriores.

Estructura de la Instancia Municipal de Juventud

De nuevo, ofrecemos a manera de ejemplo una estructura muy básica para integrar
una Instancia Municipal de Juventud. Esta estructura puede variar y adaptarse a las
características específicas de cada municipio. Por ello, aconsejamos tenerla sólo como
referencia y hacer las adecuaciones pertinentes a su contexto.

Es importante enfatizar que no es necesario engrosar la estructura de servidores

públicos en el municipio, para realizar las tareas de una Instancia Municipal de Juventud
se puede convocar a través de un Programa de Voluntariado a jóvenes y adultos que
presten su servicio social o, incluso, programar periodos para ello.

Dirección

Bienestar Bienestar Participación

Social Económico Social
(Imagen No. 6)

Hacia el diseño de una agenda de juventud a nivel municipal

Las políticas públicas de juventud deberán ser integrales (para superar la elevada
dispersión y descoordinación de iniciativas programáticas) y funcionar con un
importante grado de descentralización (para llegar a todos los rincones del país) y dar
un importante protagonismo a los gobiernos municipales.

Se apuesta por diseñar propuestas integrales para lograr la implementación efectiva de

un “sistema” institucional. Al mismo tiempo, se busca alejarnos de la descentralización,
pues es fundamental operar en el marco de los gobiernos estatales y federal.

Una vez que tenemos el panorama general, es momento de centrarnos en el proceso

de diseño de una agenda de juventud. Para ello es clave reconocer cuáles son las áreas
prioritarias de intervención:

20
 I. Educación de calidad.
II. Inserción laboral.
III. Salud integral.
IV. Cultura, recreación y deporte.
V. Prevención de la violencia.
VI. Participación juvenil y construcción de ciudadanía.

Evaluación de las
iniciativas
existentes. Priorización de la selección
de iniciativas.
Diseño de estrategias y
metodología de intervención.

Diagnóstico de
participación (se
recomiendano situarse
en escenarios
generales).

(Imagen No. 7)

Diseñar e implantar un plan municipal de juventud conlleva una gran

responsabilidad y trabajo. En esta guía buscamos ofrecer los elementos básicos para
realizar esta tarea con buenos resultados.

El proceso debe comprender las siguientes etapas:

Consideramos que uno de los puntos más prácticos para encarar este desafío es, primero,
identificar y, segundo, incorporar a los actores clave de la agenda que estamos a punto
de generar. Entonces, hacer un mapa de actores es fundamental para dar los primeros
pasos. Desde luego, es necesario contar con jóvenes que ayuden a empujar iniciativas
en su municipio, por ello se debe promover su participación a todos los niveles y en
todas las fases del proceso.

Es deseable que estos jóvenes cuenten con cierta experiencia, pero si no es así se debe
impulsar la adquisición de herramientas básicas para la participación social.
Asimismo, se debe contar con adultos que trabajen con jóvenes, aquellos adultos que
sean sensibles ante las necesidades y situaciones que viven las y los jóvenes de su

21
 localidad. En este punto se puede acudir a profesores(as), a personal de salud, a policías,
instancias culturales, centros deportivos y funcionarios(as) del gobierno
municipal.

En caso de que haga falta, es necesario sensibilizar a quienes tienen roles relevantes en
la localidad. Para ello también es pertinente hacer alianza con dirigentes comunitarios,
organizaciones civiles, movimientos sociales: urbanos y rurales, asociaciones que,
aunque el tema de juventud no sea su prioridad se puede ir incorporando a una agenda
en común.

Conjuntar todos los apoyos no es tarea sencilla, requerirá de paciencia y acciones claras,
concretas y sistematizadas. Si somos constantes, de forma paulatina, lograremos que la
suma de esfuerzos se concrete. Para ello es ineludible estar abierto a las contribuciones
colectivas.

En cuanto al diagnóstico es necesario aceptar que no hay una sola forma de hacerlo.
Se puede hacer a través de quienes conocen a fondo el municipio para identificar
los problemas, incluye también las posibles causas y efectos. De igual manera es
imprescindible que hagamos un diagnóstico propio, en el que se involucre a varios
actores clave, especialmente a jóvenes de la localidad, como ya hemos apuntado.
Si se llevan a cabo estas dos acciones en paralelo podremos contar con un diagnóstico
amplio y complementario. De lo que se trata, es de identificar las debilidades, fortalezas,
las oportunidades y las amenazas (FODA) para encarar con respuestas pertinentes y
creativas las situaciones identificadas.

El método anterior puede ser ideal en algunos contextos; sin embargo, quizá haya
otros en los que no sea así. En ese caso se puede utilizar los “diagnósticos rápidos
participativos” (RP) que buscan identificar problemas, causas explicativas y posibles
respuestas, a partir de una “lluvia de ideas”. A partir de ahí se decantan las respuestas
con base en acuerdos entre las y los participantes del ejercicio.

Otra metodología que se utiliza para hacer diagnósticos es la conocida como “árbol de
problemas”, asociando el problema que se identifica con el tronco, los efectos de tal
problema con las ramas y la causas del mismo con las raíces.

“Se trata de un proceso simple y potente que parte del conocimiento que tienen las y los participantes del proceso, y que
procura construir acuerdos rápidos pero sólidos, que permitan “mirar” de un mismo modo la realidad sobre la que se va a
actuar mancomunadamente, sobre la base de enfoques estratégicos compartidos. En el proceso, se evita deliberadamente
la dependencia de “saberes expertos” y se prioriza el trabajo colectivo, recurriendo a las técnicas que mejor se adapten para
reunir la información necesaria (entrevistas, revisión documental, elaboración de mapas, etc.) interpretarla y utilizarla para
elaborar una “visión compartida”. Por ello, se trabaja sobre la base de que los aportes individuales se vayan formulando
por escrito, en frases cortas, que luego se irán analizando en común, descartando las que se repiten y relacionando las
que se van aprobando colectivamente. En este momento, se elaboran “árboles de problemas”, y se identifican los factores
claves a atender en el diseño e implementación de respuestas alternativas. El rol de las o los animadores/as (no existe la
figura del “experto” o la “experta “que viene a explicar) se concentra en facilitar el proceso participativo de construcción
colectiva, tanto en lo que refiere a la recolección de información como a su interpretación y su transformación en insumos
para la acción. Por su parte, el método FODA se preocupa menos por la participación (aunque la fomenta) y se concentra
en analizar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) de los proyectos de
intervención que se quieren diseñar e implementar.
El resultado de este ejercicio debe permitir identificar los factores positivos (internos y externos) en los que nos apoyaremos
para operar a futuro, y hacer otro tanto con los factores negativos (también internos y externos) cuyos impactos en
nuestra labor tendremos que minimizar. Por lo dicho, importa que el ejercicio identifique este conjunto de factores con la
mayor precisión posible, evitando las generalidades. También en este caso el rol central lo cumple un/a animador/a, que
debe dedicar toda su energía y capacidad de trabajo a facilitar el proceso de construcción colectiva del cuadro”.

Fuente: Ernesto Rodríguez, 2003: 19.

22
Sea cual sea la metodología que se utilice, lo fundamental, en todo caso, es trabajar
con una visión amplia que nos permita construir un diagnóstico de la situación, la cual
debe ir más allá de la realidad personal de quienes participen del proceso
de construcción. Por ello, es importante contar con amplia participación, con enfoques
diversos, perspectivas diferentes, espacios específicos y hasta sensibilidades diversas,
que puedan complementarse al momento de construir un diagnóstico común
y compartido.

Identificados los problemas existentes, las causas explicativas correspondientes y los

impactos que tienen en las personas jóvenes, debemos revisar qué tipo de respuestas
se han intentado brindar hasta el momento. Desde luego, procurando superar tales
problemas o, al menos, tratar de minimizar los impactos que provocan en las y los
jóvenes del municipio.

Resulta fundamental contar con un buen diagnóstico, sobre todo en términos de una
identificación precisa de la “cadena” de hechos y procesos que explican, por ejemplo, la
falta de oportunidades de trabajo, los elevados índices de deserción escolar, la falta de
acceso a servicios de salud o las espirales de violencia.

Esto puede parecer obvio y hasta trivial, pero no siempre explicamos bien los procesos
sobre los que queremos incidir, lo cual nos lleva, irremediablemente, a respuestas
equivocadas.

También necesitamos contar con una visión integral e integrada, que nos aleje de los
“simplismos”. En este caso, habría que evitar suponer, por ejemplo, que la situación
de las y los jóvenes no mejora por falta de voluntad política, porque no hay recursos o
porque el Imjuve no está presente en nuestro municipio. Sin duda, tales limitaciones
existen y cuentan, pero no son suficientes para explicar por sí solas la situación concreta
que enfrentamos y deseamos cambiar/mejorar. En este marco, una pregunta central
a responder es ¿cómo y en qué medida están presentes aquellas políticas públicas
destinadas a las personas jóvenes en nuestro municipio?

Parte fundamental del proceso de creación de una agenda en materia de juventud es

la fase en donde determinamos qué haremos frente a la situación que caracterizamos
colectivamente. En este momento, será fundamental seleccionar las prioridades a
encarar. Si pretendemos enfrentar todos los problemas existentes, con seguridad nos
quedarán muchos flancos por cubrir. Recordemos que, si todo es importante,
nada lo es realmente.

Frente a la posibilidad de encarar y solucionar todos los problemas que

detectemos en nuestro diagnóstico una agenda de juventud debe contener
dos elementos fundamentales:

Responder a las principales necesidades insatisfechas de las personas jóvenes.

Contar con los recursos (humanos, de infraestructura y financieros) necesarios
para implementar respuestas pertinentes y oportunas en ese campo.

Marco Lógico: otra herramienta útil para la planificación social. El marco lógico es
una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación

23
 y comunicar información esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las
etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación,
análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación ex-post.
Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la
ejecución del proyecto. El método fue elaborado originalmente como respuesta a
tres problemas comunes a proyectos: 1. planificación de proyectos carentes de
precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las
actividades del proyecto; Además, 2. proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el
alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida; Por
último, 3. carece de una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, por
esta razón los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó
con lo que sucedió en la realidad. El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro
por cuatro (ver imagen No. 8). Las columnas suministran la siguiente información: 1.
un resumen narrativo de los objetivos y las actividades; 2. indicadores (resultados
específicos a alcanzar); 3. medios de verificación, y 4. supuestos (factores externos que
implican riesgos). Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos,
indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la
vida del proyecto: 1. fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de
que el proyecto ha estado en funcionamiento; 2. propósito logrado cuando el proyecto
ha sido ejecutado; 3. componentes/resultados completados en el transcurso de la
ejecución del proyecto, y 4. actividades requeridas para producir los componentes/
resultados.

Como puede apreciarse, el foco de la metodología está centrado en el impacto de las

intervenciones que se diseñen e implementen, y funciona sobre la base de indicadores
verificables objetivamente (las subjetividades de las y los participantes deben quedar
expresamente de lado en esta metodología de trabajo), mismos que deberán contar
con medios de verificación claramente identificados, antes de comenzar a operar.
Probablemente, es más útil para procesos más complejos y proyectos de ciertas
dimensiones más o menos relevantes, que puedan ser operados por personal técnico
con cierta experiencia y formación básica, pero puede utilizarse en cualquier tipo de
proceso.

Fuente: Ernesto Rodríguez, 2003: 24.

Resumen Indicadores
narrativo del verificables Medios de Supuestos
objeto objetivamente verificación

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

(Imagen No. 8)

24
Finalmente, para poder estar en condiciones de comenzar a operar efectivamente en
la práctica, es preciso identificar cuáles serán las estrategias y los métodos
de intervención con los que trabajaremos a futuro. Los siguientes puntos sintetizan los
pasos a seguir en el diseño de una agenda municipal de juventud.

1. Diagnóstico de la situación

Para realizar un diagnóstico adecuado es indispensable tener conocimiento pleno

de los siguientes aspectos:

Principales indicadores sociales y económicos de la población joven, así como las

percepciones sociales (incluidas las de los propios jóvenes) existentes al respecto.
Conocer los datos estadísticos de la cantidad de jóvenes del municipio, su
distribución por sexo, edad, residencia, condición social, etnia y otras variables
que se consideren pertinentes.
Niveles educativos de la población joven, incluyendo su condición de estudiantes
activos o inactivos, diferenciándolos por nivel y demás variables sociodemográficas.
Condición de actividad de la población joven, diferenciando a empleados,
subempleados y desempleados, tipos de empleo, niveles salariales, cobertura
social, etc.
Condición de salud de las personas jóvenes, incluyendo tipos de enfermedades
predominantes, pautas, actitudes y comportamientos juveniles dominantes, etc.
Preferencias y gustos juveniles dominantes en el campo de la cultura, la recreación,
el deporte y los usos de espacios públicos.
Intereses y aspiraciones juveniles, en el campo político, religioso, estético y en
relación con el desarrollo personal y social esperado.
Opiniones de las y los jóvenes, sobre la dinámica del municipio, sus autoridades,
sus posibilidades de desarrollo futuro, etc.
Percepciones sobre las y los jóvenes dominantes entre la población adulta en
general y entre los tomadores de decisiones en particular.

2. Evaluación de las acciones existentes

Las respuestas brindadas hasta el momento, evaluando políticas, programas

y proyectos que han intentado responder a los principales problemas identificados,
incluyendo, al menos, lo siguiente:

Cantidad de centros escolares existentes en el municipio, incluyendo

información sobre los niveles que cubren, la matrícula, el rendimiento escolar, etc.
Cantidad de servicios de empleo disponibles, incluyendo el tipo de servicios que
brindan (bolsas de empleo, orientación laboral, etc.), cobertura de los mismos,
pertinencia, etc.
Servicios de salud existentes (centros hospitalarios, centros locales, equipos
comunitarios), tipos de servicios que prestan, cobertura, niveles de atención, etc.
Oferta cultural, recreativa, deportiva y lúdica disponible (polideportivos,
teatros, cines, etc.), incluyendo tipo de actividades disponibles, cobertura,
niveles de calidad, etc.
25
 Espacios urbanos disponibles para el desarrollo de actividades típicamente
juveniles (pistas de skate, discotecas, salas de entretenimiento, etc.), incluyendo
su distribución en el territorio.
Programas y acciones existentes para la promoción de la participación juvenil,
la prevención de la violencia y otras áreas conexas, analizando su pertinencia,
cobertura, etc.
Fiestas tradicionales o eventos especiales del municipio que convocan
masivamente a las personas jóvenes, caracterizando su legitimidad, sus
aportes, sus limitaciones, etc.
Vínculo de las y los jóvenes con las principales instituciones públicas,
incluyendo escuelas, policía, justicia, consejos municipales, autoridades
eclesiásticas, etc.
Prácticas culturales dominantes en la sociedad local, en relación con la población
joven, especialmente en relación con la sexualidad, al consumo, al uso de espacios
públicos, etc.
Existencia de factores contraproducentes en relación con las personas jóvenes,
tales como presencia de pandillas o narcotráfico, etc.

3. Fundamentos en el diseño de una agenda de juventud

Una agenda en materia de juventud debe responder al diagnóstico y a la evaluación de

respuestas precedentes, pero también tendrá que contar con los fundamentos
correspondientes. Esto es, los argumentos con los que se enfocan los problemas que
enfrentan las y los jóvenes para concretar sus proyectos de vida, construir identidad
y autonomía, acceder a servicios básicos, participar activamente en la sociedad y, en
definitiva, hacer realidad sus derechos.

En todo caso, en el diseño de una agenda de juventud se deben combinar argumentos

cuantitativos (enfatizando que estamos ante la mayor generación joven de toda la
historia demográfica de nuestro país) y cualitativos (considerar que las y los jóvenes
son actores estratégicos del desarrollo).

Pero debemos ir, como dice Ernesto Rodríguez (2003), más allá de los argumentos
“positivos”, pues deben incorporarse también lo que suele denominarse “el costo del no
apoyo a las y los jóvenes”. En otras palabras, lo relevante es que en los fundamentos
se expresen argumentos de interés para el conjunto de la sociedad y no sólo para los
propios jóvenes.

4. Lineamientos estratégicos

Aunque sea de manera esquemática y breve, una agenda debe considerar también
ciertos lineamientos estratégicos, los cuales deben ser claros, concretos y
consensuados entre los principales actores implicados. En materia de problemas
prioritarios –por ejemplo– las definiciones que se adopten podrían ir por el lado de
los sectores (ampliar la cobertura educativa, disminuir el desempleo, descentralizar la

26
oferta recreativa y cultural, etc.) o estructurarse en torno a fenómenos más globales
(disminuir la estigmatización que pesa sobre los jóvenes, aumentar la valoración social
de sus aportes al desarrollo, apoyar la construcción de identidad y autonomía, etc.).

En materia de enfoques, una disyuntiva fuerte es, casi siempre, si vamos a trabajar con
“enfoque de oferta” o con “enfoque de demanda”. Puede ser un tema muy técnico o
muy conceptual, pero es de alta relevancia. Se trata de decidir caminar por el lado de
la oferta de los diferentes servicios públicos (en educación, en salud, etc.) o si vamos
a partir de las necesidades de las personas jóvenes (en esas mismas áreas, por cierto).
Cabe destacar que los impactos serán diferentes en un caso o en el otro, esto se debe
asumir en esta parte del proceso del diseño de la agenda.

5. Áreas prioritarias de intervención

Una vez logrados los acuerdos estratégicos, habrá que definir –siempre
colectivamente– cuáles serán las áreas prioritarias de intervención. La política nacional
de juventud puede ofrecer una primera referencia al respecto, pero puede ser de
carácter muy general al momento de “aterrizar” en el municipio. Por ello, el ejercicio
que correspondería a esta fase es priorizar los problemas a encarar.

6. Objetivos, metas y cronograma de trabajo

Objetivos Metas Plazos

Aunque la construcción de la agenda produce un documento que plantea las líneas

principales a trabajar en un tiempo determinado, es preciso definir objetivos
operativos, metas cuantificables y verificables. Por ello se recomienda contar con un
cronograma de trabajo que nos permita imaginar los “tiempos” de los procesos que
vamos a impulsar.

Asimismo, los objetivos deben definirse en términos precisos, en cada una de las
prioridades establecidas, de tal modo que de ellos se puedan desprender metas concretas
a lograr en un período de tiempo determinado. Lo importante, en todo caso, es que las
metas sean consistentes con los objetivos y que, a su vez, éstas sean cuantificables y
verificables con cierta facilidad.

7. La relevancia de la estructura institucional

Las opciones estratégicas y programáticas que se vayan asumiendo influirán en la

caracterización de la estructura institucional con la que se vaya a operar. Habrá que ser
consecuentes con el enfoque que postula trabajar en el marco de una amplia alianza
institucional, incluyendo actores gubernamentales y no gubernamentales vinculados a
las políticas públicas de juventud.

27
 La complejidad en la administración pública propicia que las opciones
operativas más concretas dependan de especificidades de cada territorio (municipio),
de las prioridades estratégicas del plan municipal y de la dimensión de lo que se
proponga en los objetivos y metas específicas. Una base sobre la que se puede armar
una estructura institucional concreta, adaptada a la realidad municipal
que corresponda, podría incluir los siguientes componentes, según el experto Ernesto
Rodríguez (2003: 32):

Una Comisión de Juventud que reúna delegados de las diferentes instituciones

que integran el gabinete o equipo de gobierno municipal. Esta estará dedicada
a orientar operativamente la implementación de la agenda, previamente
aprobada en el gabinete.
Equipo de trabajo estructurado en torno a las principales áreas de acción de la
agenda (educación, salud, participación, prevención de la violencia, etc.) que
promuevan la integración de diversas instituciones gubernamentales y no
gubernamentales.
Equipo de trabajo estructurado en torno al tipo de acciones que se promuevan
(investigaciones y estudios, capacitación de facilitadores, talleristas y
técnicos, información y comunicación, eventos especiales, etc.) que operen
transversalmente.
Instancias “externas” que puedan hacerse cargo de tareas de supervisión,
monitoreo y evaluación, con criterios más “objetivos”, que actúen sobre la base de
no estar involucrados directamente en la gestión operativa.

8. Recursos necesarios

La implementación efectiva de una agenda de juventud insumirá, seguramente,

un amplio conjunto de recursos, cuyo financiamiento deberá ser asumido –como el
operativo general– colectivamente. Cada acción prevista en el marco de la agenda
tendrá que contar con una estimación de los recursos necesarios y su correspondiente
vía de financiamiento.

9. Estrategia comunicacional

Otro componente, de gran relevancia pero que casi nunca se incluye en el diseño de una
agenda de políticas públicas (nacionales, estatales o municipales), es el vinculado con
la estrategia comunicacional con la que se operará, tanto en la fase de diseño como en
las etapas de implementación y de evaluación.

Un primer problema que despejar tiene que ver con la diferencia entre comunicación
y publicidad. Casi todas las instituciones (gubernamentales y no gubernamentales)
hacen publicidad, pero sólo algunas hacen comunicación.

Lo primero consiste, básicamente, en difundir información sobre “lo que se hace”,

mientras que lo segundo consiste, también básicamente, en tratar de incidir en el
cambio de percepciones o comportamientos vigentes.

28
La estrategia comunicacional tendrá que determinar –con la mayor precisión posible–
quiénes serán los emisores y los receptores a priorizar, determinar también el tipo
de mensajes que se utilizarán en cada caso, así como las correspondientes técnicas
comunicacionales.

10. Monitoreo y evaluación

En toda nuestra labor es necesario contar con los mecanismos que permitan hacer el
seguimiento y la evaluación correspondiente de todo lo que nos propongamos hacer,
esto con la finalidad de rendir cuentas al respecto y aprender de nuestras propias
prácticas.

De acuerdo con el trabajo de Ernesto Rodríguez (2003), tenemos a disposición tres

tipos de evaluación desde el punto de vista de los componentes que se analicen: a)
evaluaciones programáticas, (b) evaluaciones institucionales y c) evaluaciones de los
recursos invertidos. Mientras que en el primer caso nos concentraremos en los enfoques
estratégicos, en el segundo la mirada se concentrará en el sistema institucional con el
que se opera y, la tercera, en el uso de los recursos.

Por su parte, desde el punto de vista de los efectos a evaluar, se distinguen tres tipos
básicos de evaluación: a) evaluaciones de procesos (cómo se desarrollaron las acciones,
etc.); b) evaluaciones de resultados (cumplimiento de metas, etc.), y c) evaluaciones
de impacto (medida en que se transformaron actitudes, comportamientos, lógicas de
trabajo, etc.).

Como se puede apreciar, el campo de la evaluación es amplio y complejo, por lo que

en el diseño de la agenda municipal de juventud debe prever el tipo de evaluación (o
combinación de evaluaciones) que se utilizará para procesar las tareas correspondientes.
Para esto, se debe considerar que algunas se pueden realizar en el corto plazo (eficiencia,
eficacia, pertinencia), mientras otras sólo podrán concretarse en el mediano plazo
(impacto, sostenibilidad, etc.).

Tiene poca funcionalidad una instancia de juventud cuyos beneficiarios no conozcan el

espacio ni hagan suyas las propuestas y programas que de ahí se desprendan. Es por
ello, que una parte fundamental de esta guía es la creación de una agenda conjunta
entre juventudes y las autoridades encargadas de la instancia municipal.

¿Cómo arrancar?

Es clave comprender que los programas y/o agendas que no se construyen en conjunto
con la población objetivo tienden a fracasar al momento de su implementación, por lo
que se vuelve una tarea prioritaria el poder generar una primera ruta que acerque a las
y los jóvenes con la instancia. Se sugiere partir de la siguiente ruta:

29
 1. Publicar una convocatoria para generar una propuesta anual de trabajo en conjunto
con las y los jóvenes interesados en el municipio.
2. Convocar a organizaciones de sociedad civil cuyo trabajo se encuentre
vinculado de manera directa o indirecta a la agenda local de la entidad para poder
contribuir con los temas.
3. Convocar a la Instancia Estatal de Juventud para empatar las prioridades
y conocer la oferta de programas con los que cuentan, de tal forma que se evite
duplicidad de los mismos.
4. Coordinarse con especialistas en temas clave a desarrollar en la agenda y plan de
trabajo para contar con una opinión técnica en cuanto al diagnóstico y viabilidad
de las propuestas, (esto puede ser a través de un convenio de colaboración o a
través de aliados estratégicos).
5. Realizar sesiones de trabajo que permitan delimitar las prioridades a atender y los
posibles programas a implementar de manera anual.
6. Convocar a un comité ciudadano de seguimiento y evaluación de los acuerdos y
acciones a implementar por el periodo que se acuerde, se sugiere sea anual y se
renueve con la misma periodicidad, el cual debe incluir a las personas jóvenes que
participaron durante el proceso.

Hay múltiples maneras de generar agendas, pero pocas se consideran exitosas si no

incluyen la participación del público objetivo desde su desarrollo, implementación y
evaluación. Cabe mencionar que la agenda es la que marcará las prioridades para
el desarrollo de las políticas públicas y programas a desarrollar, dicha agenda
deberá buscar ser transversal, es decir, que si bien las y los jóvenes sean los
principales beneficiarios el espectro de la misma sea de más amplio alcance
y considere poblaciones específicas como lo son las y los jóvenes indígenas, afro
mexicanos, con algún tipo de discapacidad, LGBTTTI, entre otros.

Ruta política

Una vez realizada la agenda de juventudes para poder desarrollar de manera eficiente
los trabajos con el público objetivo se vuelve clave su socialización y la adopción de la
misma por las autoridades municipales.

El reto de muchas Instancias de Juventud es lograr incidir en materia de políticas públicas

y programas específicos de juventud más allá de sus propios espacios, es decir,
cómo lograr que las autoridades de otras dependencias puedan sumar esfuerzos a lo
que se pretende realizar desde las juventudes.

Una agenda que no contempla una estrategia política para su difusión e impulso
puede tener resultados solo a corto plazo o, incluso, no lograr alcanzar los resultados y
metas propuestos, lo cual puede generar una sensación de fracaso y falta de compromiso
que lejos de acercar al público objetivo, este se vea motivado a abandonar el proyecto
y su implementación.

30
Para lograr una ruta política sugerimos tomar en cuenta los siguientes pasos:

1. Es clave poder socializar con el(la) encargado(a) del Instituto Estatal de la Juventud,
con la intención de generar y/o fortalecer la Instancia Municipal de Juventud y
solicitar que puedan fungir como un interlocutor entre la administración pública
estatal con la que se deban gestionar los trabajos que se pretendan realizar.
2. Solicitar una audiencia con los(las) encargados(as) de las áreas de desarrollo social
del municipio ya que son ellos(as) quienes pueden orientar en la generación de
una estrategia conjunta que pueda dejar de manera más clara la importancia de
desarrollar y/o fortalecer una Instancia Municipal de Juventud en la entidad.
3. Contar con un resumen ejecutivo que incluya un plan de trabajo, cronograma
de actividades y presupuesto para las acciones que se quieren impulsar. Puede
contener más apartados, pero sugerimos sea breve, claro y cuente con, al menos,
esos tres elementos.
4. Una vez que se han realizado los pasos anteriores y se cuente con lo necesario,
se deberá gestionar una reunión de trabajo con la o el presidente municipal (o su
equivalente en el municipio) para poder presentar el proyecto que se desea realizar,
de tal forma que cuente con la información pertinente y el respaldo institucional
necesario para poder argumentar a favor de la propuesta.

La voluntad política

Merece un apartado específico el poder contemplar la voluntad política de

las autoridades con la que se debe gestionar el desarrollo y/o fortalecimiento de una
Instancia de Juventud en el municipio.

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) ha propuesto un

indicador proxy (es decir, un indicador aproximado) para evaluar la intención de las
autoridades gubernamentales en atender y resolver problemáticas específicas en
materia de género en la región3, mismo que puede ser aplicado a las problemáticas y su
resolución en materia de juventud.

Sugerimos incluir este indicador como parte de los indicadores de evaluación de

la gestión durante el desarrollo de las actividades que se pretendan realizar y hacer
del conocimiento de las autoridades municipales de que se trata y el porqué de la
importancia de su implementación en los procesos de evaluación gubernamentales.

A lo largo de los años hemos podido constatar que un proyecto o política pública
dirigido a las juventudes está sujeto, en más de las ocasiones, a la voluntad política de
las autoridades en turno, a el interés que muestran por el desarrollo de las juventudes
en sus entidades, y al lugar de las prioridades en el que coloquen a las personas jóvenes
en su administración.

3http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/31960/1/S2006362_es.pdf

31
 Transparencia

En la creación de Instancias Municipales de Juventud, los procedimientos técnicos,

administrativos y legales son importantes para consolidar las bases institucionales de
los trabajos orientados a promover, fomentar e instrumentar políticas, programas y
acciones que garanticen el mejoramiento de la calidad de vida de la población joven en
los municipios. De igual manera, es necesario incorporar un enfoque ético y proactivo de
la rendición de cuentas que oriente y genere los recursos morales (los juicios adecuados
necesarios para el ejercicio de las responsabilidades) de las y los funcionarios públicos.

El Gobierno de la República Mexicana sienta las bases para un enfoque

proactivo en materia de transparencia y apertura para una gestión pública abierta.
Con esto se espera que las y los servidores públicos asuman sus responsabilidades en
materia de rendición de cuentas, esto con base en los derechos y obligaciones de las y
los ciudadanos y de los marcos legales e institucionales que rigen al estado mexicano.
La normatividad dispuesta para ello se encuentra en el conjunto de
disposiciones legales, reglamentarias y administrativas que rigen en materia de
transparencia y acceso a la información:

Ordenamientos Legales.
Ley General de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
Ley General de Bienes Nacionales.
Ley General de Contabilidad Gubernamental.
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
Ley Federal de Archivos.

La institucionalidad del Sistema Nacional de Transparencia está formado

por el Instituto Nacional de Transparencia, Acceso a la Información y Protección
de Datos Personales (INAI), antes Instituto Federal de Acceso a la Información y
Protección de Datos (IFAI) (creado por el decreto que expide la Ley General de
Transparencia y Acceso a la Información Pública); las y los titulares de los órganos
garantes de los estados; la Auditoría Superior de la Federación (ASF) y, el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), que, de manera conjunta, tienen como
objetivo la creación de una política transversal que fije las normas en materia de
transparencia y acceso a la información en la República Mexicana.

El Sistema Nacional de Transparencia cuenta con el Portal de Obligaciones de

Transparencia (POT), la Plataforma Nacional de Transparencia del Gobierno Federal
(PNT) creada para facilitar la consulta de las solicitudes de información y las
respuestas, entre otros mecanismos de la Administración Pública que son de utilidad en
la vida cotidiana:

Compras gubernamentales.
Control de la gestión.
Mecanismos para presentar quejas y denuncias.
Gastos de comunicación social.
Sanciones administrativas a servidores públicos.
Prevención de conflicto de interés.
Conflicto de interés.

32
El artículo 8º de la Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores
Públicos señala que “habrá intereses en conflicto cuando los intereses personales,
familiares o de negocios del(la) servidor(a) público puedan afectar el desempeño
imparcial de su empleo, cargo o comisión”. Igualmente, se establece que “todo servidor(a)
público deberá excusarse de intervenir, por motivo de su encargo, en cualquier
forma en la atención, tramitación o resolución de asuntos en los que tenga interés
personal, familiar o de negocios, incluyendo aquellos de los que pueda resultar algún
beneficio para él, su cónyuge o parientes consanguíneos o por afinidad hasta el cuarto
grado, o parientes civiles, o para terceros con los que tenga relaciones profesionales,
laborales o de negocios, o para socios o sociedades de las que el(la) servidor(a) público
o las personas antes referidas formen o hayan formado parte”. 4

Buenas prácticas y experiencias exitosas

“Por buenas o mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que

han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se
espera que, en contextos similares, rindan similares resultados”. 5

Es muy importante conocer las buenas prácticas que se han desarrollado en diversas
partes de nuestro país. Un manual práctico no puede dejar fuera la
experiencia de quienes han operado y operan programas para las y los jóvenes en sus
respectivas entidades, que han generado estrategias que les permiten llegar a más
personas jóvenes tanto en su estado como en los municipios que les conforman.

Es muy importante que, al momento de emprender la tarea de instaurar una Instancia

Municipal de Juventud, se puedan conocer las buenas prácticas al respecto, se incluya
una base de datos que nos permita sistematizar aquellas experiencias que puedan ser
replicables en su municipio y que les permita adaptarlas a su realidad y contexto social,
político, cultural y económico.

En ese sentido, incluimos dos anexos en los que se pueden consultar buenas prácticas a
nivel municipal y que las y los Titulares Estatales de Juventud nos comparten.
En un segundo anexo podrán conocer de voz de algunos representantes de instancias
de juventud en nuestro país las diversas experiencias, los aprendizajes y retos a los que
se enfrentaron al momento de emprender la tarea de desarrollar Instancias Municipales
de Juventud.

4 Tomado del sitio web del IFAI: http://inicio.ifai.org.mx/SitePages/ifai.aspx

5 https://es.wikipedia.org/wiki/Buenas_pr%C3%A1cticas

33
34
ESTATUS DE RESPUESTA ENVÍO DE FORMATO “BUENAS PRÁCTICAS”
GUÍA PARA EL DESARROLLO DE INSTANCIAS MUNICIPALES DE JUVENTUD
FECHA DE NO. PROYECTOS NOMBRE DE ÁMBITO DE TIPO DE TIEMPO QUE HA SIDO
No. ESTADO MUNICIPIO TITULAR ¿QUÉ ENVÍA?
RESPUESTA PROYECTO INFLUENCIA FINANCIACIÓN IMPLEMENTADO
Lic. Tania Palacios Kuri 22/12/2016 Formato de buenas Reunión de coordinación entre secretaría de a) comunitario/municipal a) pública federal un año
1 Querétaro n/a prácticas juventud e instancias municipales de juventud
22/12/2016 Formato de buenas Legislatura Juvenil a) comunitario/municipal entre seis y diez años
2 Querétaro n/a Lic. Tania Palacios Kuri 3 a) pública federal
prácticas
Lic. Tania Palacios Kuri Formato de buenas Consejo ciudadano juvenil b) pública local un año
3 Querétaro Querétaro 22/12/2016 prácticas b) estatal/departamental

M. B. A Alejandrina 06/12/2016 Formato de buenas Creación de las instancias municipales de la juventud a) comunitario/municipal
4 Zacatecas 35 municipios 1 b) pública local menos de un año
Varela prácticas
Lic. Jorge Alberto Formato de buenas Creación de las instancias municipales de la juventud a) comunitario/municipal entre dos y cinco años
5 Guanajuato 46 municipios 12/01/2017 prácticas 1 b) pública local
Romero Vázquez
Lic. Otoniel Pérez 13/01/2017 Formato de buenas Programa nacional inglés para todos en México b) estatal/departamental
Nayarit Tepic 1 c) privada un año
Figueroa prácticas
Lic. Humberto Díaz 13/01/2017 Formato de buenas Taller de iniciación teatral en el centro de ejecución b) estatal/departamental a) pública federal menos de un año
7 Guerrero Chilpancingo Villanueva prácticas de medidas para adolescentes
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas "Haz conciencia por guerrero" b) estatal/departamental a) pública federal un año
8 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 prácticas
Villanueva
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Ole - México b) estatal/departamental a) pública federal menos de un año
9 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 prácticas
Villanueva
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas a) pública federal menos de un año
10 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 prácticas Comedor poder joven b) estatal/departamental
Villanueva
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas 15 Centro poder joven a) pública federal menos de un año
11 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 b) estatal/departamental
Villanueva prácticas
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas b) estatal/departamental b) pública local menos de un año
12 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 prácticas ¡Capacítate! Tu llave a nuevos proyectos
Villanueva
Lic. Humberto Díaz 13/01/2017 Formato de buenas Proyectos productivos indígenas a) pública federal menos de un año
13 Guerrero Chilpancingo a) comunitario/municipal
Villanueva prácticas
Lic. Humberto Díaz 13/01/2017 Formato de buenas Tutelares productivos b) estatal/departamental a) pública federal menos de un año
14 Guerrero Chilpancingo Villanueva prácticas
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Has deporte y actívate por guerrero a) pública federal menos de un año
15 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 a) comunitario/municipal
Villanueva prácticas
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Becas nivel primaria, secundaria, nivel medio b) pública local
16 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 b) estatal/departamental más de once años
Villanueva prácticas superior y superior
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Expedición contratos de arrendamiento b) estatal/departamental
17 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 b) pública local más de once años
Villanueva prácticas
Guerrero Lic. Humberto Díaz 13/01/2017 Formato de buenas 15 Servicio social b) estatal/departamental d) pública y privada más de once años
18 Chilpancingo Villanueva prácticas
Lic. Humberto Díaz 13/01/2017 Formato de buenas Concurso estatal de oratoria y debate público b) pública local entre seis y diez años
19 Guerrero Chilpancingo prácticas b) estatal/departamental
Villanueva
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Becas nivel primaria, secundaria, nivel medio b) estatal/departamental más de once años
20 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 b) pública local
Villanueva prácticas superior y superior
Lic. Humberto Díaz Formato de buenas Becas nivel primaria, secundaria, nivel medio b) pública local más de once años
21 Guerrero Chilpancingo 13/01/2017 1 superior y superior b) estatal/departamental
Villanueva prácticas
Lic. Ileana Guadalupe 13/01/2016 Formato de buenas Atención a la juventud b) estatal/departamental entre dos y cinco años
22 Hidalgo Hidalgo 1 a) pública federal
Quijano prácticas
Panuco de Lic. Gabriela Vázquez 18/01/2017 Formato de buenas Viajando al futuro a) pública federal menos de un año
23 Durango prácticas a) comunitario/municipal
Colorado Chacón
Lic. Gabriela Vázquez Formato de buenas b) pública local un año
24 Durango Inde 18/01/2017 N/a a) comunitario/municipal
Chacón prácticas
Lic. Gabriela Vázquez Formato de buenas Mi visión: peñón a) comunitario/municipal
25 Durango Peñón blanco 18/01/2017 b) pública local
Chacón prácticas
Panuco de Lic. Gabriela Vázquez Formato de buenas 6 Viajando al futuro b) pública local
26 Durango 18/01/2017 a) comunitario/municipal menos de un año
Colorado Chacón prácticas
Lic. Gabriela Vázquez Formato de buenas a) comunitario/municipal b) pública local entre dos y cinco años
27 Durango Lerdo 18/01/2017 D´rol por lerdo
Chacón prácticas
Gral. Simón Lic. Gabriela Vázquez Formato de buenas Peleando por un mejor futuro b) estatal/departamental menos de un año
28 Durango 18/01/2017 prácticas a) pública federal
Bolivar, Dgo Chacón
19/01/2017 Formato de buenas Foros de consulta, red de juventud con osc a) comunitario/municipal menos de un año
29 Chihuahua Parral, Juárez Lic. Marisela Terrazas prácticas 1 a) pública federal
 35
No. REAPLICABLE PERFIL POBLACIÓN NO. PERSONAS Y ROLES OBJETIVOS DEL
CÓMO SE EVALÚA
SI/NO ATIENDA QUE DESEMPEÑAN PROYECTO
Alinear y colaborar en programas de desarrollo integral para todos los
jóvenes del estado.
Coordinación de proyectos/actividades entre instancias municipales de
Sejuve hace la invitación a los 18 directores de instancias municipales de
Previo a cada reunión, Sejuve manda una invitación y orden del día. juventud y la secretaría de la juventud.
juventud. En promedio, asisten 10 directores o representantes de instancias
Se levanta una minuta de la reunión con fechas y temas a cumplir, Acercar a los municipios los programas con los que cuenta la secretaría
Jóvenes (12 a 29 años) de los 18 municipales de reunión. A todas las reuniones asiste la secretaría de la
así como el responsable de cada una. Dicha minuta se hace del de la juventud, así como detectar y replicar buenas prácticas realizadas
1 Si municipios del estado, a través de juventud y por lo menos, un representante de cada unidad de apoyo de Sejuve.
conocimiento de todos los titulares de instancias de juventud en municipios.
las y los Titulares de las Instancias Sejuve organiza en colaboración con la instancia municipal la sede de la
(inclusive de los ausentes) y la unidad de desarrollo social y humano Planear una agenda conjunta a favor de la juventud en el estado.
Municipales de Juventud. reunión. Todos los directores de juventud tienen participación en exposición y
coordina el seguimiento a compromisos acordados. Conocer problemáticas que se encuentran en los municipios en materia
atención de dudas o inquietudes.
de juventud.
Comunicación directa entre coordinadores de juventud a nivel estatal.
Impulsar propuestas legislativas de los jóvenes a través del ejercicio de
análisis, discusión y aprobación de iniciativas de ley y que atiendan a temas
2 Si Jóvenes de 18 a 29 años. Comité organizador (Sejuve y congreso del estado) y 50 jóvenes diputados
juveniles (proceso legislativo en la creación de normas).
Por el número de jóvenes que se interesan por participar (registros),
así como por las iniciativas de ley trabajadas en la legislatura juvenil. del interés de la juventud queretana para mejorar sus condiciones de
desarrollo.
Se utilizan encuestas de participación entre los asistentes de las Fortalecimiento de la participación de las y los jóvenes; contribuir a la
Jóvenes de cualquier condición
3 Si social, cultural, económica, que se 35 (depende de la materia). mismas, así como la evaluación de los resultados obtenidos para la legitimación y concertación de políticas públicas; vincular a la sociedad civil y
al gobierno del estado en acciones en pro de la juventud queretana;
encuentren entre los 18 y 29 años. evaluación del proyecto general.
organización de foros, mesas de trabajo, debates, etc.
Que la totalidad de los municipios tengan un área exclusivamente destinada
El titular de la instancia puede ser de carácter de secretario, director general, Se planea reuniones semestrales con todas las instancias creadas
4 Si 12-29 años (jóvenes).
director, jefe de departamento o representante del instituto. para evaluar resultados.
a la atención integral de las y los jóvenes, así como su participación en las
políticas públicas de este sector.
1.- Autoridad municipal: a) alcalde o secretario de ayuntamiento, girar
instrucción al interior del municipio para implementar el proyecto; b) equipo
encargado de la atención de los jóvenes, implementar un plan de trabajo en
favor de los jóvenes de su municipio, así como crear la instancia municipal de
Altos mandos del municipio, así
juventud.
5 Si como encargados de atender el
tema de juventud.
2.- Guanajoven: a) director general, dirigir la reunión de trabajo con el alcalde
A través del indicador de instancias de juventud creadas.
y altos mandos del municipio para representar el proyecto; b) dirección de
coordinaciones regionales, dar seguimiento y brindar la asesoría necesaria
para lograr el cumplimiento del proyecto.
Coordinador estatal, coordinadores municipales, enlace con el programa,
6 Si Jóvenes entre 12 y 29 años.
maestros.
Capacitar a jóvenes nayaritas en materia de aprendizaje del idioma inglés.
Implementar acciones que sensibilicen las conductas de los adolescentes
7 Si 12 personas, 10 internos y 2 actores externos. Con estadísticas obtenidas mediante exámenes de diagnóstico.
internos para reintegrarlos a la sociedad y al seno familiar.
1. Promover un desarrollo psicosocial sano en los jóvenes; 2. Brindar apoyo en
materia de prevención, orientación/intervención y canalización, en
principalmente tres conductas de riesgo de dicha población: violencia,
Niños y adolescentes, Con un impacto positivo dentro de la población atendida, sexualidad y adicciones; 3. Disminuir el índice de conductas sexuales
La directora encargada del programa, 3 psicólogos dentro de la
8 Si principalmente de entre
intervención operativa, 1 trabajadora social en colaboración operativa y, 1 resultados medibles y metas alcanzadas a corto y mediano irresponsables así como el consumo de sustancias adictivas; 4. Hacer conciencia
12 y 29 años. plazo. sobre el impacto de la violencia principalmente física y psicológica en cualquier
licenciado en derecho a cargo de los asuntos legales.
área que se desarrolle; 5. Promover una cultura de autocuidado, mediante la
comunicación asertiva dentro de las áreas sociales primarias del niño y
adolescente.
36
Acercar oportunidades de intercambio cultural a los
jóvenes, para ser parte de un campamento de verano
a realizarse en Estados Unidos.

Acceder el derecho a la alimentación que tienen los

niños más vulnerables del estado.

Ofrecer espacios de recreación a la juventud

guerrerense.

38 jóvenes vinculados directamente en el

programa organizado mediante bloques de
trabajo.

1 gestor (titular de la dependencia). Mediante reglas de operación.

Variable (titular de la dependencia y rectores de
universidades).

Secretaría de la Juventud.

Instancias Municipales de Juventud

 37
Visitó
Secretaría
dejar
H.
Imjuve:
Tocó Imjuve
en
10,000
(Othón P.
Blanco)
 BIBLIOGRAFÍA
Aguilar, Luis F. (2009). “Marco para el análisis de las políticas públicas”.
En Mariñez, Freddy y Garza, Vidal (2009) Política pública y democracia en
América Latina del análisis a la implementación. México: Porrúa.

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Guzmán, M. L. J. (2004). Perspectiva de género. México. Knoepfel, P., Larrue,

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Ariel. Lamas, M. (2003). Cultura, género y epistemología. Valenzuela Arce,

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IMJUVE. (2014). MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS DEL

INSTITUTO MEXICANO DE LA JUVENTUD. http://www.imjuventud.gob.mx/
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IMJUVE. (2014). Políticas de operación. https://www.gob.mx/cms/uploads/

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emiten las Reglas de Operación del Programa Instituto de Fortalecimiento a
la Transversalidad de la Perspectiva de Género para el ejercicio fiscal 2012.

Ortiz, N. (2005). Planeación con perspectiva de derecho: un derecho de la

infancia y la juventud. UNICEF- Colombia.

Rodríguez, Ernesto (2003). Diseño, implementación, monitoreo y evaluación

de planes departamentales de juventud: una guía para la acción. San Salvador,
pp. 48.

38
 AUTORÍA

Por la Organización Fuerza Ciudadana A.C.

Gloria Alcocer Olmos / Directora Ejecutiva

Janneth Trejo Quintana / Investigadora

Por el Instituto Mexicano de la Juventud

Dirección de Coordinación
Sectorial y Regional

39
 Contacto
Dirección de Coordinación Sectorial y Regional
1500-1300 Exts: 1331 y 1334

40